MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET

DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE

Master
des
Sciences
Rpublique de Cte dIvoire

et

Techniques

Comptables et Financires

28me PROMOTION
ANNEE UNVIVERSITAIRE : 2013-2014
THEME DU RAPPORT DE STAGE :

OPTIMISATION DU COUT DACHAT A

LIMPORTATION ET DU COUT DE
PRODUCTION POUR UNE
MEILLEURE RENTABILITE (CAS
ARLA)

MAITRE
SUPERVISEUR :

Ralis par :
SAVANE Mariam Fatou
DE

STAGE :

M. Mathieu KOFFI.K
Eliane BIEMI
Contrleur de Gestion
contrleur de gestion

Mlle
Assistante

DEDICACE :

Je tiens tout particulirement ddier ce rapport de

stage :
DIEU, mon plus grand appui, Celui qui je dois la plus
grande des reconnaissances pour son amour et ses
bienfaits dans ma vie,
Mes parents qui mont toujours soutenue et paule,
Mon frre et mes surs pour leur incontournable
assistance,
A tous mes amis pour leurs encouragements.
Que le TOUT-PUISSANT dans son infinie Bont vous en
rcompense inchALLAH.

REMERCIEMENTS :
De prime abord, il parat particulirement ncessaire
dadresser un mot tous ceux qui, de prs ou de loin nous ont
aids acqurir des connaissances durant ce stage ainsi qu
ceux qui ont eu la gentillesse de faire de cette premire
exprience professionnelle un moment trs profitable et
agrable. Ainsi, voudrions-nous exprimer notre plus grande
gratitude lendroit de tous les Acteurs du Groupe MATA
HOLDING, en particulier :
M. ABOUBAKAR FOFANA
Directeur Gnral De MATA
HOLDING
qui ma offert loccasion de faire partie de son
honorable personnel et surtout pour son soutien et son
encouragement.
M. Issa SAVANE
Humaines

Directeur des Ressources

M. Serge KOUAKOU
logistique et production
M. Khalil CAMARA
Approvisionnement

Directeur du dpartement
Responsable des services Transit et

M. Stphane EBOUE
Approvisionnement
M. Ousmane COULIBALY
M. ric TELLA

Responsable du service
Directeur Commercial
Directeur Financier

M. Mathieu KOFFI
gestion

Responsable du Contrle de

Mlle Eliane BIEMI

Gestion

Assistante Contrleur de

Mme Marie-Rose EBAGNILIN

Gestion

Assistante Contrleur de

Mme Sarata SAVANE AW

Chef dagence dAbidjan

1

Tous les membres du Dpartement Finance sans exception

pour leur sympathie.
Et tout le personnel de MATA HOLDING pour mavoir fait
me sentir chez moi.
Merci vous pour votre accueil chaleureux, pour votre
disponibilit, pour tout lintrt que vous avez port la
ralisation de ce rapport et pour toutes les dispositions prises
cet effet.

Table des matires :

Introduction
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LORGANISME DACCUEIL
1.

MATA HOLDING

2.

Service daccueil

3.

Prsentation de ARLA-CI

a.

Organigramme de l'entreprise

b.

Analyse de l'environnement de l'entreprise

CHAPITRE II : OPTIMISATION DU COUT DE PRODUCTION DE ARLA

1.

Pourquoi optimiser le cot de production ?

a.
Rduction
premires.

de limportation de certaines matires

b.

Rentabilit du march

3.

Comment Optimiser le cot de production ?

a.

Mise en place de certaines units de production

b.

Valorisation des produits

CHAPITRE III : OPTIMISATION DU COUT D'ACHAT A L'IMPORTATION DES

MARCHANDISES DE PRODUITS PLUS

1.

Constat concernant lactivit de Produits Plus

1

2.

Pourquoi optimiser le cot dachat a limportation ?

a.

Rduction des risques et des alas lis limportation

b.

Rentabilit du march

3.

Comment optimiser le cot d'achat l'importation ?

a.
Mise
importations
b.

en

place

dune

bonne

mthodologie

des

Valorisation des produits

CONCLUSION

30

AVANT PROPOS :
Cre en 1986, la Matrise des Sciences Techniques
Comptables
et
Financires
(MSTCF)
est
une
filire
professionnalise de la facult des Sciences Economiques de
lUniversit Flix Houphout Boigny de Cocody. Elle forme les
tudiants essentiellement en Finance Comptabilit. Ds sa
cration, elle sest assigne comme but premier de former des
Comptables de haut niveau nantis dune formidable
connaissance thorique et pratique. Et force est de reconnatre
quelle uvre atteindre ce but.
En effet, cette structure de formation professionnelle est
depuis plusieurs annes une lite dans son domaine et est
reconnue pour sa rigueur et son enseignement de qualit. Elle
doit sa si grande renomme principalement ses dynamiques
dirigeants, notamment le Doyen de la facult de Sciences
Economiques et la Directrice Mme Nani Silu Adle.
Ayant dsormais adopt le systme LMD (Licence-MasterDoctorat), il nous est ds lors obligatoire deffectuer un stage
pratique en entreprise pour valuer nos connaissances
thoriques la suite duquel il nous sera dlivr un diplme de
Licence en Sciences Techniques Comptables et Financires.

Cest dans cette optique que nous avons effectu un stage

au sein du Groupe MATA HOLDING particulirement dans
lentreprise ARLA-CI charg de la Production du Lait Dano sur le
thme :
LOptimisation du cot dachat limportation et du cot de
production pour une meilleure rentabilit (cas ARLA) .

INTRODUCTION :
En vue dtablir un premier contact avec le monde
professionnel, dans le cadre du cursus universitaire, jai effectu
un stage de huit semaines au sige du groupe MATA HOLDING,
sis Yopougon zone industrielle durant les mois de Septembre,
Octobre et Novembre 2014. Etant intresse par la comptabilit
dans le secteur industrielle, jai choisi dtre affecte au
dpartement finance et de centrer mon tude sur la
comptabilit de gestion qui est un systme dinformation daide
la dcision des dirigeants dentreprise.
MATA HOLDING est un groupe compos de 09 socits,
savoir : Ivoirienne de Distribution de Tabac (IDT), Produit Plus,
Produit Plus Industries, Assistance Contrle et Services (ACS),
Ivoirienne de Construction et de lImmobilier (ICI), lIvoirienne
de Transit et de Manutention (ITM), lIvoirienne de Veille
1

Technologique (IVT), Produit Plus Centrale et Arla qui

mintresse tout particulirement. Ces entreprises voluent
dans divers secteurs dactivit de lconomie Ivoirienne.
Dans le but dapprendre et sil y a lieu, de formuler des
recommandations mon suprieur hirarchique, ce rapport de
stage consistera dans un premier temps faire une
prsentation gnrale de lentreprise MATA HOLDING et dans
un second temps, tudier la socit Arla, dterminer ses
forces, faiblesses et opportunits et travers elle, dduire une
stratgie adapte pour optimiser le cot dachat limportation
des botes de DANO et optimiser le cot de production des
sachets de 18g et 25g fabriqus ici lusine.

CHAPITRE I : PRESENTATION DE
LORGANISME DACCUEIL
1. MATA HOLDING :
Le groupe Ivoirien MATA HOLDING a t cr en 2010 par
son actionnaire unique M. Aboubakar FOFANA pour rpondre
au besoin de coordination des activits des entreprises qui le
composent. Visant la mise en place du premier rseau Ivoirien
de grande surface de distribution, ce groupe sest dot de 09
filiales.
En effet, dabord en 2006, la structure tait exclusivement
compose de IDT,
une entreprise spcialise dans la
distribution du tabac, notamment les marques du groupe BAT
(British American Tobacco), il sagit des marques DUNHILL
ET CRAVEN. Cest une SARL au capital de cinq cent millions
(500 000 000) de FCFA. Aujourdhui IDT occupe la deuxime
(2me) place sur le march Ivoirien du tabac aprs la SITAB
1

(les marques EXCELLENCE et FINE de Imprial Tobacco Group

(ITG)) et avant le PMI (MARLBORO).
Ensuite, nous avons lIvoirienne de Construction & de
lImmobilier (ICI) qui, cre en Juillet 2007 et au capital de
20 000 000 de FCFA avec un chiffre daffaire de 500 000 000 de
FCFA, emploie 21 personnes en permanence et est spcialise
en travaux de btiments, construction et amnagement.
Par ailleurs, en Mars 2008, une nouvelle socit Produits
Plus a t cre dans un objectif de diversification des
activits de distribution du groupe. Cette dernire est ainsi
spcialise dans la distribution de produits de grande
consommation (la marque de bouillon culinaire Jumbo, le caf
instantan Arocaf, les produits de la marque Heinz en ketchup
et mayonnaise etc.). Cette technique utilise par les entreprises
pour toucher de nouveaux marchs, vise accroitre leurs
volumes dactivits et limiter les risques et autres influences
exerces sur elles sur chacun des marchs sur lesquels elles
sont prsentes. Il sagit dune stratgie de dveloppement
horizontale.
En outre, le groupe a continu de sagrandir avec en
octobre 2009, la cration de Assistance Contrle et Services
(ACS). Socit qui, rompant avec les prcdentes, est
spcialise dans la prestation de services notamment la
scurit et le gardiennage. Elle dispose dun capital de
20 000 000 de FCFA et emploie 300 personnes ce jour.
En avril 2010, lentreprise poursuit son dveloppement et
dcide de combiner la fonction strictement commerciale de sa
structure une fonction production. En dautres termes elle
adopte une stratgie dintgration verticale. En effet, Les
performances de PRODUITS PLUS au niveau de ses ventes
surtout celles de Jumbo ont conduit le partenaire Espagnol
GALINA BLANCA accorder au groupe MATA HOLDING la
possibilit de produire elle-mme et sur place ce bouillon. Suite
lobtention de la licence de fabrication de JUMBO, MATA
HOLDING cre PRODUITS PLUS INDUSTRIES. Cette entreprise,
forte dune unit de production moderne et dun personnel
qualifi est charge de la fabrication locale du bouillon
culinaire. Lusine, totalement oprationnelle et dun cot de
plus de 3 000 000 000 de FCFA, a engag sa premire
production le 08 MAI 2012. Avec un capital de 150 000 000 de
1

FCFA, elle emploie environ 73 personnes au sein de lunit de

production. Ainsi la distribution, le groupe ajoute la
production.
Toutes les prouesses connues par Produit Plus Industrie
jusque-l lui ont value la signature dune JOINT VENTURE avec
le groupe ARLA FOOD AMBA le 23 Juin 2013. Produit Plus
Industrie est la seule entreprise en Afrique avoir sign une
JOINT VENTURE avec ce groupe dont la notorit est reconnue
dans le monde entier. Ainsi, est ne ARLA CI en 2013, charge
de la production et la distribution du lait DANO en Cte dIvoire
et la distribution au Libria et bientt dans toute lAfrique de
lOuest.
Enfin le groupe cra diffrentes autres socits
notamment :
PRODUIT PLUS CENTRALE (PPC) : Cre en fin danne 2013
pour la gestion dune nouvelle chaine de supermarchs pour se
rapprocher davantage des consommateurs finaux ; cest ainsi
que la chane de Supermarchs BON PANIER a vu le jour.
LIVOIRIENNE DE VEILLE TECHNIQUE (IVT) qui est une entreprise
qui innove dans le secteur des nouvelles technologies de
linformation. Elle offre la possibilit aux entreprises dadopter
ces technologies afin daccrotre leur comptitivit. Cre en
2014, elle jouit dj dune excellente renomme pour la qualit
de ses services.
LIVOIRIENNE DE TRANSIT ET DE MANUTENTION (ITM)
Aprs donc la distribution et la production, le groupe sest
aussi engag dans le secteur de la prestation de services.
De toutes ces observations, lon dduit que MATA HOLDING
nentend ni abandonner lune ou lautre de ses stratgies
prcdemment employes ni les utiliser avec alternance mais
bien de les associer.
Pour atteindre la mise en place de son rseau de
distribution en grande et moyenne surface, MATA HOLDING
combine donc intgration verticale et diversification
horizontale. Cette combinaison, outre la relance conomique
de lconomie ivoirienne, peut expliquer la variation positive du
chiffre daffaires du groupe.

Il parat particulirement important de souligner le Volet

Social du Groupe MATA HOLDING.
Notons quau sein de MATA HOLDING, le paiement des
salaires se fait tous les 15 du mois pour le mois en cours. Les
anniversaires entre employs sont organiss au sein des
diffrents dpartements.
Une crmonie daurevoir est souvent organise en
lhonneur des employs qui quittent lentreprise pour un motif
autre que le licenciement.
En outre, une cantine est offerte lensemble des
employs par la direction.
Chaque anne, la mutuelle de lentreprise MATA HOLDING
organise une journe rcrative pour lensemble du personnel.
En fin danne, les employs ont droit des gratifications
et des bonus qui leurs sont galement octroys selon leurs
rsultats. Et l encore, la crmonie des awards rcompense les
meilleurs travailleurs de lanne.
Tout cela contribue crer une dynamique de travail et
une ambiance amicale.

2. SERVICE DACCUEIL : CONTROLE DE GESTION

Le service Contrle de Gestion est charg de la mise en
place et le suivi des budgets des diffrents dpartements et
aussi la dtermination des cots assums par les diffrentes
fonctions de lentreprise.
La mise en place du budget consiste essentiellement au
lancement de la campagne budgtaire. Cette campagne
budgtaire consiste runir tous les responsables de
dpartements. Ceux-ci fixent ensemble les objectifs.
Le contrle de gestion exerce par la suite un contrle sur les
diffrentes activits des services afin de sassurer que celles-ci
concourent effectivement la ralisation des objectifs fixs lors
de la campagne budgtaire. Il suit et value le budget des
priodes prcises pour vrifier la conformit avec les objectifs.
A la fin de lexcution du budget, il confronte les prvisions aux
raliss, dtermine les carts et les analyse afin denvisager
des mesures correctives.

Le problme que peut rencontrer ce service est celui de la

collecte des donnes.
Pour laider dans sa tche, le responsable de ce service est
assist par deux collaborateurs. Ils ont en charge les deux
usines prsentes sur le site savoir celle de Produits Plus
Industrie qui fabrique les bouillons culinaires Jumbo Jumbo et
celle de ARLA qui fabrique le lait DANO. Cest sur cette dernire
que sera port notre intrt dans la rdaction de ce rapport.

3. PRESENTATION DE ARLA-CI :
Nous distinguons dune part ARLA internationale qui est un
march gr par la Grande structure multinationale Danoise
ARLA FOOD AMBA qui est une cooprative laitire
appartenant environ 12.000 fermiers Sudois, Danois,
Britanniques, Benelux et les producteurs de lait allemands ; et
ARLA-CI dtenue la fois par ARLA FOOD AMBA et par MATA
HOLDING. Ces deux structures sont en relation de JOINT
VENTURE. Il sagit dune entreprise commune ou en
participation, cest un accord pass entre ces deux entreprises
qui acceptent de poursuivre ensemble un but prcis pour une
certaine dure.

*Un partenariat solide pour la russite en Cte dIvoire.

Dans ce contrat, ARLA FOOD AMBA et MATA HOLDING
possdent respectivement 51% et 49% des parts de ARLA-CI
qui est une entreprise industrielle et qui soccupe
essentiellement du reconditionnement du lait DANO en sachets
de 18g et de 25g en Cte dIvoire.
La premire tape cest destimer le besoin. Tout part de
l, tant au niveau commercial quau niveau vente. Le service
commercial et marketing estime, aprs des tudes de march,
les potentiels concernant le produit et dfinit une quantit
prvisionnelle de vente. Une fois cela fait, la production tablira
une fiche technique, cest un peu la carte didentit du produit.
Elle est labore soit partir de certaines formations soit
partir des informations reues des partenaires. Cette fiche
dfinit, de faon technique, les intrants qui interviendront dans
la production du produit ainsi que les volumes dans lesquels ils
seront utiliss. On dduit ainsi les diffrentes caractristiques et
les quantits quil faut pour produire un carton et par la suite on
le multiplie pour avoir le volume ncessaire pour produire la
quantit prvisionnelle de cartons dfinit par le service
commercial. Ensuite la logistique sera sollicite pour contacter
le Danemark.
Une fois les besoins de production exprims, ceux-ci se
chargeront de nous faire parvenir les diffrents conteneurs ainsi
que tous les documents associs, notamment les factures.
Le produit fabriqu ici est un produit qui existe dj donc il
est fabriqu selon les mmes recettes que celles labores au
Danemark.
Il faut noter que pour la production, il faut
fondamentalement la matire premire lait en poudre
quelle importe, conditionne dans des sacs de 25kg, de la
structure
mre
ARLA
FOOD
AMBA,
les
matires
consommables telles que les emballages (les sachets de 18g et
25g), les cartons, le triplex, le scotch, le fil rtractable, lencre
et tous les outils de dsinfection. Ces sacs de lait imports sont
vids lintrieur dun grand rcipient appel Trmie .
1

Des tudes et des tests sont effectus par la suite au

niveau du laboratoire sur des chantillons, soient 2 sachets sur
chaque chapelet de 10 sachets. Ces prcautions sont prises
dans un souci de qualit et de respect des normes en vigueur. Il
sera par exemple dtermin le degr dhumidit du lait et le
temps mit par celui-ci pour se dissoudre dans leau.
Une fois rassur de la conformit aux normes et de la
qualit du produit, les diffrents sachets seront finalement
rangs dans des cartons. Chaque carton comprend 120 sachets
respectivement des diffrentes quantits. Tout cela se fait selon
le model suivant :
Unit : ARLA-CI
Achat de
Matire
Premire et
de Matires
Consommab
les

Transfert
du
contenu
des sacs
de lait
dans la
grande

Systme
daspiration
sous vide qui
permet le
transfert de
cette quantit
vers la petite

MISE EN
SACHET
DE 18g et
de 25g
par un
systme
automatiq

Mise en
cartons
et
accessoi
res

Sortie
Important : mesures dhygine
-Traitement des mains leau et lalcool afin de les rendre plus
saines ;
-Port dune combinaison de protection afin dviter une
ventuelle contamination du produit ;
-Utilisation de panneaux solaires pour assurer la continuit de la
production.
NB : les matires premires sont constitues dune part du lait
en poudre import du Danemark et dautre part de complexes
(papier aluminium) de 18g et de 25g mais aussi de cartons, de
ruban adhsif, de film et dencre acquis localement.
Ensuite intervient PRODUIT PLUS, une des socits du
groupe MATA HOLDING, qui soccupe non seulement de la
1

commercialisation de ces sachets mais aussi de deux

catgories de botes Dano de 400g, 900g, 2,5 kg le lait ENTIER
DANO et le lait QUOTIDIEN DANO quelle importe du DANEMARK
en y mettant, bien sr, ses diffrentes marges.
Avec lquipe de qualit de MATA HOLDING qui a maintes
fois fait ses preuves et un produit de qualit, la russite devient
une vidence.
En outre, ARLA FOOD AMBA met un point dhonneur la
fabrication de ses produits. Chez eux, une vache heureuse
produit un meilleur lait donc toutes les conditions sont prises
pour les mettre dans les meilleures conditions possibles ; elles
sont aimes par les fermiers qui en prennent un grand soin, leur
garantissent une bonne croissance et au-del des 40-50L de lait
quelles produisent par jour, ils sassurent quelles aient 8h de
repos. Par son programme de qualit ARLA garantit des normes
trs leves pour la qualit de son lait.
Mais au-del de la qualit du produit, il faut relever le
dynamisme, la rigueur, lamour du travail bien fait et le srieux
du personnel de MATA HOLDING qui ont valu ce produit la
place de choix quil a sur le march national et bientt
international. En Afrique, le lait Dano est prsent au Nigria, en
Ethiopie et dans les pays de lAfrique de lEst mais il sagit
dune simple distribution. Il ny a quen Cte dIvoire quil y a
une JOINT VENTURE entre MATA HOLDING et ARLA FOOD
AMBA.
a. Organigramme de lentreprise :
CONSEIL DADMINISTRATION:
ARLA FOOD AMBA (2 places) ET
MATA HOLDING (1 place)

DIRECTEUR GENERAL:
ABOUBAKAR FOFANA

Fhj

DEPARTEME
NT
FINANCE:
M. ERIC
TELLA

DEPARTEMENT
DES
RESSOURCES
HUMAINES: M.
ISSA SAVANE

DEPARTEMENT
LOGISTIQUE ET
PRODUCTION: M.
SERGE KOUAKOU

DEPARTEMENT
QUALITESECURITEENTRETIEN : M.
MEDARD YOHOU

DEPARTEMENT
COMMECIAL: M.
OUSMANE
COULIBALY

RESPONSABLE
SERIVCE
CONTROLE DE
GESTION:
M.MATHIEU
KOFFI
ASSISTANTE
CONTROLEUR
DE GESTION:
Mlle ELIANE
BIEMI

DEPARTEMENT
LOGISTIQUE ET
PRODUCTION: M.
SERGE KOUAKOU
RESPONSABLE
PRODUCTION:
M. EVRARD
TANOH

CHEF
DEQUIPE: M.
MAMADOU
COULIBALY

RESPONSABLE
SERVICE
MARKETING:
Mme DJENEBA
CAMARA
CHEF
PRODUIT:
Mme EUGENIE
KOFFI

LABORATIN:
M. OUATTARA

Une srie dentretien avec les responsables des diffrents

OPERATEURS
dpartements et
services administratifs et oprationnels de
lentreprise a permis den savoir plus sur chaque dpartement,
leurs activits, leurs missions, leurs objectifs et sil y a lieu, les
difficults auxquelles ils sont confronts.
LA DIRECTION GNRALE :
La Direction Gnrale assure le management gnral de MATA :
Elle dfinit la vision et lorientation stratgique globale du
groupe;
Elle valide les projets et les budgets;
Elle assure la fonction gnrale de conception, de
coordination, danimation et de reprsentation;
Elle contrle et soutien les objectifs globaux et les
politiques de chaque dpartement;
Elle
coordonne les
activits
des dpartements
oprationnels et des services comptents;
Elle reprsente la socit vis--vis des tiers ;
Elle dfinit le manuel de procdures et sassure de sa
mise en uvre.

Il faut prciser que le service Audit est rattach la Direction

Gnrale.
LE DEPARTEMENT FINANCE :
Il comprend quatre (4) services qui sont la Comptabilit, le
Contrle
de
Gestion,
la
Trsorerie
et
le
Systme
dInformation(SI).
Selon le Directeur du dpartement Finance, ce
dpartement a pour objectif global de mettre la disposition
des diffrents services, des ressources leur permettant de
dvelopper leurs activits. La vision cest dagir en bon
Business Partner.
Aujourdhui le financier a un rle trs actif dans la prise de
dcision ; il doit donc agir en amont et en aval. Ainsi, il est
charg de :
Planifier, mobiliser et grer les ressources financires
ncessaires au fonctionnement du groupe ;
Mettre la disposition de la Direction Gnrale des
informations actualises, pertinentes et fiables afin
daider la prise de dcisions ;
Encaisser le produit des placements ou des produits,
suivre les engagements et rgler les dpenses
dcoulant de lactivit gnrale de la socit ;
Grer le portefeuille de la socit, laborer les budgets,
analyser les carts et transmettre la Direction
Gnrale les rapports financiers ;
Etablir les tats financiers savoir le bilan, le compte de
rsultats, etc ;
Dfinir et met en uvre les SI destins au pilotage et
la gestion des diffrentes activits ;
Dfinir, mettre en place, grer les moyens techniques
(outils informatiques, rseaux, logiciels, quipements de
tlcommunication et site internet) ncessaires aux SI
et de communication et planifier leur volution.
Bien souvent, le Financier se heurte la sensibilit des
uns et des autres dans lexcution de ses diffrentes tches
notamment la bonne matrise de tous les flux entrants et
1

sortants et sassurer de leur budgtisation. Cette situation est

due lapprciation errone du Financier dans lentreprise et
elle reprsente lune des principales difficults auxquelles le
Financier doit faire face. Nous notons aussi la cration de
synergie. En effet, les Financiers travaillent dans des dlais vis-vis de lAdministration et de tous les autres partenaires et
pour ce faire, il faut que tous les autres se prtent au jeu. Il
sagit donc dadopter cette dynamique.
LE DEPARTEMENT LOGISTIQUE ET
PRODUCTION :
Selon son responsable, ce dpartement est un dpartement
support et joue un rle trs important dans le groupe.
Comme tous les dpartements, celui-ci travaille pour tout le
groupe, cest--dire pour toutes les entreprises de MATA
HOLDING la fois. Ce dpartement a deux sous-directions : La
production
dune
part
et
dautre
part,
Stock
et
Approvisionnement. Mais il faut noter quune sous-direction
Transit est en train dtre cre parce quil constitue une
activit part entire.
Ce dpartement est en effet responsable de la logistique
entrante et de la logistique sortante. Sa mission est dassurer la
logistique et la production en optimisant tous les flux du
groupe.
La logistique entrante soccupe du transit des matires
premires et produits imports, dans le but dapprovisionner
dune part les units de production en matires premires pour
les produits qui subissent une transformation locale (ex.: sacs
de 25kg de lait en poudre en sachet de 18g et 25g) et dautre
part, les units de stockages pour les produits ne subissant pas
de transformation locale (ex. : lait en boite DANO). Il se charge
donc de toutes les questions lies au transport, aux formalits
douanires, lacheminement des matires premires et
produits.
Aprs la production ou le stockage selon les cas noncs
plus haut, la logistique sortante se charge dapprovisionner, en

produit, les agences ou reprsentations de lentreprise

lintrieur du pays et dans la zone dAbidjan.
La vision de ce dpartement sintgre celle du groupe qui
est dtre leader dans son secteur dactivit.
Pour ce faire, le dpartement logistique et production
soccupe de la gestion et du suivi du stock. Pour viter des
ruptures de stocks, il constitue des stocks de scurit dun
mois pour les diffrents produits sa charge et doit tre en
permanence en mesure de rpondre systmatiquement tous
les
besoins
dapprovisionnement
des
reprsentations
commerciales. Ce dpartement doit faire en sorte que les
clients aient les produits temps et en quantit souhaite.
Lefficacit de ce dpartement passe par sa capacit
dAnticipation (faire des prvisions), sa Ractivit (tre
lcoute, ragir aux informations qui arrivent et toujours prvoir
un plan alternatif) et son Efficience (donner le meilleur avec ce
dont on dispose).
Son Objectif principal est de rduire les cots tous les
niveaux notamment au niveau des achats, de la production, du
matriel roulant, etc. Cet objectif reprsente lessence mme
de la logistique.
De grands challenges sont relever au sein de ce
dpartement, en autre nous avons :
Respecter
le
plan
de
production
et
dapprovisionnement de toutes les entreprises ;
Assurer la performance de tous les processus mis en
place ;
Sassurer que les conditions de stockage rpondent aux
normes en vigueur adoptes par le groupe ;
Etc.
Dans la ralisation de ses diffrents challenges, ce
dpartement est souvent confront certains retards au niveau
de limportation des matires, des factures souvent mal
remplies par les fournisseurs et dsormais par le fait que tous
les produits qui arrivent au port doivent passer au scanner, en
notant bien sr que le port dAbidjan nen possde quun seul
en dpit de limportance de ses oprations journalires. Ce qui
1

peut freiner lactivit et avoir des consquences trs

dommageables.
Le dpartement Logistique travail directement avec deux
(2) dpartements :
Dpartement Commercial : Mettre leur disposition les
produits, les soutenir financirement et changer les
informations
concernant
les
ralits
du
terrain
(dpartement commercial) et les ralits techniques
(dpartement logistique et production) ;
Dpartement Finance : Echange dinformations galement
mais en plus de cela, ce dpartement met leur
disposition toute la documentation ncessaire aux
oprations limport et assure leur besoin de liquidit.
De par son fonctionnement et son rle, le dpartement
logistique et production participe directement la cration de
valeur dans la socit.
DEPARTEMENT COMMERCIAL ET MARKETING :
Il comprend 03 services qui sont le TRADE, le MARKETING
et la VENTE.
Ce dpartement a comme principale attribution la
planification des ventes par mois de chaque produit, par agence
et sur lanne. Cette prvision doit tre la plus prcise possible.
Ensuite, il y a lexcution du plan de vente qui doit tre en
accord avec les conditions de vente tablies par lentreprise.
Ladquation du plan avec son excution doit tre contrle et
vrifie. Lorsquil ny a pas de conformit entre le plan et
lexcution du plan, il faut trouver les failles et faire les
rajustements ncessaires selon une certaine analyse.
Il
convient de prciser que ce plan est soutenu par un plan
Marketing tablit sur les 4P savoir : Produit, Prix, Publicit
(Communication) et Distribution. Un budget appropri peut
enfin tre conu sans oublier quil est fait en fonction du plan de
vente.

Les principales tches de ce dpartement sont : la

Planification, Lexcution, le Marketing et La Gestion des
projets.
La Direction Trade Marketing revt bon nombre dObjectifs
et de Missions, est charge en autre de :
Dfinir la politique commerciale (suivi de la politique de
prix, rseaux et mthodes de distributions, choix des
marchs, effort publicitaire et de promotion) et sa mise en
uvre ;
Mettre en uvre le plan marketing dfinit par le Groupe. A
ce titre, elle est charge du lancement des produits sur le
plan commercial (mise en place et excution) ;
Atteindre les objectifs de ventes ;
Sassurer que les objectifs de la finance sont atteints ;
Assurer le respect de lapplication de toutes les procdures
de vente en vigueur ;
Elaborer la stratgie des ventes de produits dans les
diffrentes agences et celle de lencaissement des
rglements des clients.
Evaluer et rajuster le plan ;
Appliquer le Systme de Management de Qualit (SMQ)
pour maintenir le certificat ISO ;
Dvelopper les comptences au sein du dpartement
(maintenir les plus comptents).
Dans la mise en place de ces diffrents objectifs et
missions, le dpartement Commercial et Marketing rencontre
certaines difficults, notamment :
Etablir une planification juste et prcise en sachant quen
Cte dIvoire il nexiste pas de relles donnes fiables ;
La non disponibilit des stocks en temps rel dans
lensemble des dpts qui peut tre la consquence dune
planification fausse ou dune erreur du dpartement
logistique ;
Insuffisance des ressources (humaines, matrielles et
financires) ;
Dfaillance du systme dinformation interne qui retarde
les oprations ;
Une grosse et hyper active concurrence.
1

Au-del de toutes ces difficults, les rsultats demeurent trs

satisfaisants.
DEPARTEMENT DES RESSOURCES HUMAINES :
Il comprend trois (3) services dont le service Juridique et
Fiscal, ensuite le Parc Auto et Moyens Gneraux et enfin la
gestion des ressources humaines.
Elle dfinit la politique de recrutement, de formation, de
gestion des emplois et des carrires en tenant compte de
la vision de lentreprise;
Elle dfinit la politique de motivation du personnel qui
cadre avec lorientation stratgique de lentreprise ;
Elle gre la politique salariale et les relations avec les
organismes syndicaux et sociaux ;
Elle dfinit une politique salariale adquate ;
Elle gre lassurance maladie et lassurance vie ;
Elle gre le parc automobile et le service achat des
immobilisations (autre que les marchandises importes,
objet de la distribution) ;
Elle gre les contrats, les conventions et tout ce qui est li
aux services juridiques ;
Elle sassure du maintien dun climat social et scuritaire
propice un cadre de travail paisible ;
Elle assure la reprsentation au niveau des instances de
linspection de travail, de la CNPS et des autres structures
ayant un lien avec le personnel ;
Elle assure les moyens gnraux (parc auto, inventaire et
entretien de lensemble des biens meubles et immeubles
except les matriels informatiques).
LA DIRECTION QUALIT- HYGINE- SCURITENVIRONNEMENT(QHSE)
La direction qualit a en son sein deux services : le service
qualit et le service scurit et environnement.
Veille la scurit des travailleurs par le dploiement
dhommes qualifis en matire de scurit.
Le service scurit et environnement permet au personnel
de vivre et de travailler dans un environnement sain.
1

De
De
De
De
De
De
De

dfinir les normes relatives la qualit ;

dfinir les conditions garantissant le business ;
veiller lapplication effective des normes (qualit) ;
dfinir les conditions de travail et dhygine ;
garantir un environnement qui favorise la productivit ;
la scurit des personnes et des biens ;
lutilisation bon escient des ressources matrielles.

b.

Analyse de l'environnement de l'entreprise :

FORCES
Multinationale (2me producteur mondial en
produits laitier)
L'expertise dont elle bnficie
Bon partenariat de distribution
Bon soutien aux marques
L'exportation de ses produits
MENACES
Concurrence dynamique
Risque de rupture d l'importation
Instabilit du cours du lait au niveau international

FAIBLESSES

Manque de Notorit de la Marqu

Portefeuille offre rduit au lait en po
Distribution des produits encore fa
Risque de rupture d l'importat

OPPORTUNITES
Taille du march du lait
Croissance de ce march (le taux
natalit)
Possibilit de lancer beaucoup d
produits laitiers
Possibilit d'accrotre la distributio
ses produits
Aucune barrire spcifique l'entr
ce march

CHAPITRE II : OPTIMISATION DU
COUT DE PRODUCTION DE ARLA CI
1. POURQUOI OPTIMISER LE COT DE PRODUCTION ?

a.

Rduction de limportation de certaines

matires premires :

Avec 50-70% des cots de production lis lachat de

matires consommables et de matires premires toujours plus
chres, il est plus que jamais ncessaire pour les industriels
dajuster leurs commandes au strict ncessaire.
1

Calculer trs prcisment la quantit de matire requise et

disposer des informations qui renforcent le pouvoir de
ngociation auprs des fournisseurs, tels sont les enjeux
auxquels rpond le besoin doptimisation du cot de production.

b.

Rentabilit du march:

La capacit honorer les commandes en livrant des

produits de qualit dans les dlais, tout en prservant une
rentabilit optimale, est fondamentale pour rester comptitif et
crotre.
2. COMMENT OPTIMISER LE COUT DE PRODUCTION ?
Notons demble que ARLA-CI est gre la fois par MATA
HOLDING et ARLA FOOD AMBA. Pour la production, la matire
premire lait en poudre DANO est importe du DANEMARK
en sacs de 25kg. Ainsi, ARLA FOOD AMBA se charge de la
logistique export et MATA HOLDING de la logistique import, de
lapprovisionnement, de la production et de la vente.
Au sein de cette dernire structure, des runions sont
organises au moins une fois par mois pour prsenter les
besoins du Trade la logistique : Voir sil y a suffisamment de
stock disponible dans les entrepts des agences, Vrifier que la
matire premire emmagasine pourrait couvrir les besoins de
production... Eventuellement, envisager des commandes au
fournisseur. Cest par consquent un travail danalyse qui se fait
en amont.
Dcrivons donc le processus de production :
Limportation de la matire premire :
Dans notre cas en particulier, la premire tape cest le
besoin exprim de la direction commerciale la production. La
logistique reoit le besoin exprime par la production sous
forme de facture pro-forma et tablit la FDI (Fiche de
Dclaration lImportation).
Cette fiche est envoye, par e-mail, au fournisseur qui se
charge des formalits son niveau et transmet les copies des
documents ncessaires. Ds la rception de toute cette
1

documentation, le RFCV (Rapport Final de Classification des

Valeurs) est tablit dsormais par WEB FONTAINE qui a
remplac le Bureau VERITAS en Cte dIvoire. WEB FONTAINE
est charg de dterminer la valeur dune marchandise donne
et le fait bien entendu sur la base des documents reus par le
fournisseur.
Une fois que le navire quitte le DANEMARK, le fournisseur
tablit le BSC (Bordereau de Suivie de Cargaisons).
Ensuite, la dclaration est tire, do la pro-forma du
transitaire. La deuxime tape qui est la rception des
marchandises au sein de MATA HOLDING intervient lorsque
toutes les procdures douanires sont faites. Ds que les
conteneurs sont reus, ils sont dpots dans les locaux de
lentreprise en prsence de la douane. Les produits sont
entreposs dans les magasins. A la fin de la procdure, le
transitaire envoie sa facture.
Limportation est un gros volet et ce nest pas une activit
qui est totalement matrise do lintrt de cette analyse.
Pour ce faire, il convenait donc de se munir du classeur
affrant aux diffrentes commandes concernant les sacs de lait
en poudre DANO de 25kg. Remarquons quil y a eu de Janvier
Octobre, trois arrivages prcisment dans les mois de Fvrier,
Mars et Mai. Sur ces diffrentes factures figurent deux poids : le
poids net et le poids brut des marchandises ; cependant il nest
considr que le poids net des marchandises. Nous allons voir
pourquoi.
Selon lArticle 1 de l'Arrt n 1873 FAEP/CAB du 24 Aot
1964 relatif la vrification des marchandises taxes
spcifiquement et au rgime des emballages prsents : le
poids brut des marchandises est le poids cumul de la
marchandise emballe et de tous ses emballages tandis que le
poids net des marchandises est le poids propre de la
marchandise dpouille de tous ses emballages.
Il ressort de ces dfinitions, que le choix de considrer
uniquement le poids net est parfaitement judicieux.

Lanalyse des diffrentes factures a permis de ressortir les

formules et modes de calcul de chacune des facturations
associes.
Notamment :
-

Montant CAF = Valeur FOB + Valeur de lAssurance + Fret ;

Valeur de lAssurance = Prix dachat des marchandises en
FCFA ou montant du RFCV*0.45% + Timbre 1 000 FCFA ;
Droit de Douane (DD) = 5% CAF ;
Redevance Statistique (RST) = 1% CAF ;
Prlvement Commun de Solidarit (PCS)= 1% CAF ;
Prlvement Communautaire CEDEAO (PCC) = 0.5% CAF ;
Taxe sur la Valeur Ajoute = 9% (CAF + DD + RPI) ;
Travail Supplmentaire (TS) = Taux fixe de 20 000 FCFA ;
Redevances pour Procdures Import (RPI) = SI (Valeur
FOB>100000;"0,75%*Valeur FOB";"100000") ;
Ce qui signifie que lorsque la valeur FOB est suprieure
100 000 FCFA, le montant des RPI est obtenu en faisant
0,75% de la Valeur FOB, dans le cas contraire, cest--dire si
la valeur FOB est infrieure 100 000 FCFA, la Valeur des
RPI sera de 100 000 FCFA. Ce qui reprsente son montant
minimum ;
Agios Trsor = DD * 0.8%
Gestion de Crdit = DD* 0.4%
FRS LC/Ordre de virement = 2% Valeur FOB (Ce montant
nest pas pris en comptes par les diffrentes factures
cependant ce sont des frais de Trsorerie qui interviennent
dans le calcul du cot dachat) ;
Magasinage et Surestarie = Magasinage + Surestarie +
Stationnement
Transit = Assurance+ Phyto+Signature + lEchange de CNT +
Frais dacconage + Caution Conteneur + Livraison Conteneur
+ Interventions Diverses + Frais de Traite + Dblocagemanifeste + HAD + Commission de Transit+Redevance
Sydam+Transmission + Frais ou Droits fixes sur le dossier +
Commission sur avance de fonds.

Ainsi, des tableaux de cot dachat correspondant

chaque arrivage ont pu tre labors.
Dans ltablissement de ces diffrents tableaux, des
vrifications pralables ont t faites au niveau des diffrentes
facturations et des points ont suscits des interrogations par
rapport auxquelles des rponses ont pu tre recueillis. Elles
1

concernaient en autre la base de calcul de lassurance. Elle

correspond normalement au montant qui figure sur la facture de
vente, cependant il arrive que ce soit un montant autre que ce
dernier, comme ce ft le cas en Fvrier. En effet, cet autre
montant-l correspond au montant qui figure sur le RFCV et
lorsque celui-ci diffre de celui de la facture de vente, la douane
considre automatiquement le montant le plus lev, cest-dire celui du RFCV parce quelle considre quil y a eu un
redressement.
Il convient par ailleurs de noter que des vrifications
concernant les diffrentes facturations doivent tre faites au
moins de temps autre afin de montrer aux diffrents
transitaires que des contrles sont effectus sur chacune des
factures reues et les emmener plus dattention et de rigueur.
Cela constitue galement un moyen doptimiser ses cots car
sil semble aujourdhui que les carts sont minimes et
ngligeables quen sera-t-il demain ? Comment pourrait-on
apprhender dventuels carts considrables ? Une vrification
simpose.
Par la suite, une fois la matire premire, cest--dire les
diffrents sacs de Lait Dano, arrive et emmagasine avec
prcaution selon les normes, la production peut dmarrer.
Mais avant, certaines remarques ont pu tre notes suite
ltablissement des tableaux de cot dachat. Il a t constat
qu seulement 1 sac de diffrence, certains cots dachats
pouvaient enregistrer un cart allant jusqu 4 639 197 FCFA.
Quelles en sont donc les variables ? Analysons donc les
diffrentes factures. Il en ressort que :
La premire variable est le montant HT des marchandises
(CAF). En effet il est fonction de la devise qui, dun mois
un autre, est pass de lUSD (United States Dollars)
lEuro et cela sest aussi ressenti au niveau du total
dbours Douane dans la mesure o la quasi-totalit des
montants qui y figurent sont calculs sur la base de la
CAF ;

 La deuxime variable est les frais de magasinage et

surestaries qui sont fonction du nombre de jours
supplmentaires fait par les diffrents arrivages au port ;
La troisime variable est les frais de Transit.
Ainsi, comment agir sur ces lments variables ?
La devise dans laquelle les achats sont effectus est
dtermine par le fournisseur et sa dcision de changement de
la devise est d la volatilit de de lUSD qui savrait
finalement plus coteux. Ainsi, lEuro fut adopt mais il apparat
clairement que cette dcision ne convient quau fournisseur.
Ainsi, de nouvelles ngociations devraient tre entreprises dans
la recherche de certains compromis.
Les frais de magasinage et surestaries : cest llment cl
de loptimisation des cots. En effet, il sagit essentiellement
des indemnits qui sont payes lorsque le temps de
chargement et/ou dchargement dpasse le dlai de prsence
prvu dans le contrat de voyage d'un navire sur son lieu de
chargement ou de dchargement. Dans le contrat de ARLA-CI,
ce dlai a t fix une semaine. Les frais de magasinage
correspondent aux frais gnrs par la prsence des conteneurs
au niveau du port (50%), de lOIC (20%) qui est lOffice Ivoirien
des Chargeurs et du STV (30%) qui est lendroit o sont parqus
les conteneurs et les surestaries sont propres la compagnie
qui sest charg de limportation ou de lacheminement des
marchandises et/ou matires premires jusquau port. Ici, il
sagit de BOLLORE.
Ce sont des surcots trs levs qui font considrablement
baisser les marges et qui peuvent tre vits mais cest
pourtant le plus gros problme grer au sein de cette
entreprise. Il peut tre admis, et uniquement en cas de force
majeure, denregistrer ces cots l, mais pas quils fassent
naturellement partie intgrante de toutes les factures.
Il est vrai qu ARLA-CI les conteneurs dpassent rarement
le dlai de rigueur de deux semaines cependant au niveau de
ARLA-CI ces frais-l ne devraient mme pas exister dans la
mesure o la quantit de matire premire importe nest pas
trs leve et que les commandes sont gnralement
1

espaces. Ainsi leur sortie devrait donc tre beaucoup plus

aise.
Il sagit donc de valoriser ces cots et malheureusement
ce nest pas fait. Pour ce faire, il faut dfinir un processus, cest-dire dcrire lactivit avec toutes les tapes suivre. Ce
processus doit tre caractris et schmatis avec les acteurs
dun ct et toute la documentation ncessaire de lautre. De
sorte que lorsque le processus est lanc, chacun sache
exactement ce quil doit faire un moment donn.
Au niveau de ARLA-CI, les raisons de ces surcots sont
notamment et le plus souvent, la rception tardive des
originaux des documents limport. Il convient de prciser que,
ds linstant que les marchandises quittent le Danemark, il est
automatiquement rclam, par le dpartement logistique, la
copie de la dclaration, le RFCV et la validation du BSC. Ces
copies sont envoyes dans un premier temps dans le souci de
tout prparer pour recevoir le chargement. Mais pour quil
puisse tre effectivement et aisment dcharg sans surcots
savoir les frais de magasinage et surestarie faut avoir
absolument tous les documents originaux et la plupart du
temps, cest l que se trouve tout le problme.
En fait, le nud rel du problme est quils ne sont pas
rellement suivis. En effet, lorsquune commande est faite, les
prvisions de rception de cette commande doivent tre
tablies. Celles-ci sont bases sur certaines informations
notamment le temps estimatif mit par le navire pour atteindre
le port de destination, le temps mit pour recevoir toute la
documentation ncessaire, etc. Et sachant quau niveau de
ARLA-CI les documents sont directement envoys par le
fournisseur, il se dduit aisment que les frais de magasinage
et surestaries sont juste le rsultat dune mauvaise
planification. Il est admis que les besoins de production
puissent tre urgents mais avant toute commande, il
conviendra de prendre des prcautions notamment sassurer
que toutes les conditions sont runies de sorte que le produit,
une fois arriv au port, nait pas rester des jours
supplmentaires au dlai fix. Il est grandement plus judicieux
1

davoir une rupture sans charges rattaches que davoir une

rupture avec des charges additionnelles.
Il est possible de rduire ces surcots et mme den arriver
les pallier. Il faudrait donc :
Respecter les prvisions ;
Intgrer les besoins ;
Suivre les ventes ;
Suivre la production ;
Suivre la disponibilit du stock ;
Suivre la disponibilit de la Trsorerie et tous ces petits
paramtres qui pourraient se greffer autour ;
Sans oublier quil faudrait que tous les acteurs se mettent
en action pour pouvoir faire sortir les produits temps.
Les frais de Transit : ce sont les frais lis au transitaire. En
effet, aprs avoir reu les copies des documents du fournisseur,
un ordre de transit est mis par le dpartement logistique et
production et envoy au transitaire pour quil puisse son tour
suivre lactivit. Mais quel est le rle de ce dernier ?
Le transitaire, ds rception de cet ordre, est charg de
tirer la dclaration, de faire la demande de FDI, la validation du
BSC et du RFCV et de suivre la mise livraison pour la rception
dans les locaux de lentreprise en remplissant toutes les
formalits Transit et Douane. Ainsi, le transitaire est un
commissionnaire agr.
Bien quil reprsente un poids considrable dans les cots,
il est difficile pour une entreprise de se soustraire ses services
car lentreprise devrait alors acqurir le SYDAM qui est le
Systme Automatique de la Douane. Son acquisition ncessite
une grosse garantie financire de 300 000 000 FCFA. En plus,
la douane requiert un gros crdit, par exemple, en cas de
rception de 3 conteneurs de cigarettes, ce seul dossier peut
coter jusqu 100 000 000 FCFA. Il apparat clairement que
renoncer aux services du transitaire est un luxe impossible
soffrir, pour le moment.
Ds lors, il convient danalyser ces frais afin de les
optimiser.

Les frais de Transit sont constitus de frais fixes dune part

et de frais variables dautre part. Cependant au niveau des frais
variables, le HAD et la commission sur avance de fonds, tant
des frais lis lintervention directe du transitaire, sont les
seuls lments sur lesquels il est possible dagir mais mme l
encore, cela pourra uniquement se faire par ngociation.
Il faudrait aussi procder une tude de march par
rapport aux diffrents transitaires afin de dterminer les
meilleures offres tout en prenant le soin de vrifier leurs
Agrments documents. Cest fondamental. Ensuite vrifier leur
srieux cest--dire sassurer de la qualit de leur service.
Par ailleurs, il convient dajouter que le grand but de la
logistique est de tout mettre en uvre pour rduire les cots.
Mais le constat est que cela nest pas rellement fait en raison
de la quantit de sa charge de travail et le dficit de personnel
qui rend cette tche presquimpossible. Ainsi, elle est plonge
dans le day to day cest--dire quelle met laccent sur les
priorits de chaque journe. Il faut remarquer quelle fait un
travail remarquable mais le volet analyse des cots qui doit tre
rellement matris ne peut pas tre excut dans ces
conditions. En effet, il semblerait que le groupe soit rest dans
son schma organisationnel dorigine et quil ne se soit pas
vritablement renforc en effectif pour lensemble des
entreprises dont il est dsormais constitu. De ce fait, et dans
une optique doptimisation des cots, il faudrait donc
absolument
y
remdier
en
recrutant
du
personnel
supplmentaire depuis le niveau des magasiniers que jusquau
niveau des agents de bureau.
Il sagirait pour cette quipe technique de recevoir les
informations en back up , de les analyser et les traiter afin
den ressortir tous les indicateurs cls pour la bonne matrise
des activits et des cots et ainsi pour une prise de dcision
optimale.

LA PRODUCTION :

Lusine de ARLA-CI fabrique uniquement les sachets de lait

en poudre DANO de 25g et 18g. Leurs diffrentes fiches
techniques ont permis de calculer leur cot de production
respectif pour un carton (120 sachets). Prcisons que ces fiches
ont t labores avec tant de soin, de faon prcise et
tellement claire, de sorte laisser transparatre exactement ce
quil faut comme quantit de matires pour la production de
chaque produit.
Ainsi :

Tableau de cot de production d'un carton de lait en poudre en sachets de 25g

pour le mois de Fvrier
Quantit

PU
Total
Cot d'achat des Matires premires :
Matire Premire Principale :
2
6
Lait en poudre DANO QUOTIDIEN
3,03 217
718,60
Emballages :
Feuille d'emballage flexible
multicouche
3,15 172
542,50
Films Etirables

0,3

Carton ondul

1,01

Ruban adhsif
Colle

1,08
-

Tampon Encreur et Encre

15

4,50
170
7,30
-

0,001

26000

171,70
7,88
26,00
7

Total Emballages

52,58
7

Total Cot d'achat des matires

Frais directes de production :

471,18

Main d'uvre Directe (MOD)

154,00

Main d'uvre Fixe (MOF)

330,04
7

Cot de Production

955,22

Tableau de cot de production d'un carton de lait en poudre en sachets de 18g

pour le mois de Fvrier
Quantit

PU
Total
Cot d'achat des Matires premires :
Matire Premire Principale :
2
4
Lait en poudre DANO QUOTIDIEN
2,18
217
833,84
Emballages :
Feuille d'emballage flexible
4
multicouche
2,67
172
59,83
Films Etirables

0,3

15

4,50

Carton ondul

1,01

140

41,40

Ruban adhsif
Colle

1,08
-

1
7

Tampon Encreur et Encre

,30
-

0,001

7,88
-

26000

26,00
6

Total Emballages

39,62
5

Total Cot d'Achat

Frais directes de production :

473,46

Main d'uvre directe (MOD)

154,00

Main d'uvre Fixe (MOF)

330,04
5

Cot de Production

957,50

La remarque qui a t faite ici cest quau niveau de ARLACI, les cots de production ont dj t optimiss. Cela se
peroit non seulement travers ces diffrents tableaux mais
aussi au niveau de certains frais dont elle a pu se soustraire. En
effet, lusine de production du lait DANO possde des panneaux
solaires qui lui fournissent llectricit ncessaire aux besoins
de production et elle ne ncessite aucun besoin en eau, ce qui
lui permet dtre exempte de ces frais indirectes-l. Par
1

ailleurs, les agents dusine tant les mmes pour les deux
produits et le faisant de la mme manire et au mme moment,
il a t tablit pour les frais directes, notamment pour la Main
d'uvre Directe (MOD) et la Main d'uvre Fixe (MOF), leur
cot/carton.
a.

Mise en place de certaines units de production

Rduction des cots de fabrication et optimisation du

processus :
Des conditions conomiques difficiles et une rude
concurrence rendent les erreurs de production et les pertes
intolrables.
Limiter les rebuts et rusinages : En mettant en rseau
les systmes de vision tout au long de la production pour
reprer les dfauts la source et potentiellement viter les
erreurs en mme temps, les agents de production peuvent
limiter les rebuts et les rusinages coteux.
Cependant ici cela a dj t fait avec un taux de
dchets ngligeables de moins de 0.05% dans la
pratique.
b. Valorisation des produits par le Contrle de production et
gestion de la chane d'approvisionnement :
Une rduction des cots de fabrication et de la chane
d'approvisionnement permet daccrotre la rentabilit. Pour ce
faire, il faudrait :
Amliorer la gestion du travail en cours ;
Rduire les stocks ;
Optimiser la disponibilit et l'utilisation des outils de
production.
L'extensibilit, le bas cot et la facilit de dploiement
permettent aux fabricants d'intgrer des systmes de vision et
didentification industrielle dans le processus de production afin
de reprer et de corriger les erreurs d'assemblage avant que la
pice ne soit mise au rebut ou rejete pour imperfection, avant
d'y ajouter davantage de valeur dans le processus.

CHAPITRE III : OPTIMISATION DU COUT

D'ACHAT A L'IMPORTATION DES BOITES DE
LAIT EN POUDRE DANO DE PRODUIT+ :
1. CONSTAT CONCERNANT LACTIVITE DE PRODUIT PLUS :
PRODUIT PLUS a t cre en Mars 2008. Cest une SARL
au capital de 150 000 000 FCFA. Elle rpondait, sa cration,
non seulement au besoin de diversification des activits de
distribution du groupe mais aussi au but damliorer la
reprsentation commerciale des marques nationale et
internationale en Cte d Ivoire.
En effet, beaucoup dentreprises commerciales
internationales recherchent pour leur reprsentation locale une
entreprise ayant les capacits de distribution et dorganisation
dont est dote PRODUIT PLUS. Cest ainsi quelle a dabord
obtenu la reprsentation exclusive en Cte dIvoire de la
marque de bouillon JUMBO du groupe Espagnol GALINA
BLANCA, ensuite celle des produits du groupe Amricain HEINZ
(Ketchup, mayonnaise, moutarde) et mme des couches
(POUPIE).
Par ailleurs, elle distribue galement plusieurs autres
produits alimentaires dont un caf instantan (AROCAFE), des
crales (DANONE), des Biscuits de la marque TIFFANY qui est
assez rcent et enfin les botes de lait en poudre DANO
importes de ARLA FOOD AMBA qui feront lobjet de notre
analyse.
En outre, il convient dajouter que la mission principale de
PRODUIT PLUS est de distribuer les produits ou services dans un
espace dfini selon une mthodologie base sur les circuits de
grandes distributions. A cet effet elle intervient en amont et en
aval dans la mise sur le march dun produit.
En amont :
Elle procde par des tudes de march afin didentifier les
besoins spcifiques des consommateurs, elle propose des
solutions pour combler ces besoins.
1

 En aval :
PRODUIT PLUS sassure par une politique de distribution
planifie que le produit se retrouve dans les canaux de
distributions. Elle assure la promotion par tous les moyens de
communication ncessaire la bonne marche du produit.
Pour assurer sa mission, PRODUIT PLUS sest dote en
moyen matriel et humain.
Les moyens humains :
Pour une politique de recrutement PRODUIT PLUS privilgie la
performance et lexprience ce qui a conduit la Direction
Gnrale recruter un bon nombre demploy ayant fait leurs
armes dans de grands groupes internationaux de Marketing et
de distribution. Ce sont entre autre : La
BRITISH AMERICAN TOBACCO ;
SITAB ;
UNILEVER, etc.
En plus de tous ces employs recruts dans les diffrents
domaines de comptence : Marketing, Distribution, Logistique
et Finance constituant un avantage concurrentiel net et de
qualit au profit de PRODUIT PLUS.
Par ailleurs, elle dispose dun dpt central et de 10
agences reparties dans les grandes villes notamment ABIDJAN,
ABOISSO,
ABENGOUROU,
BOUAKE,
DALOA,
GAGNOA,
KORHOGO, MAN, SAN-PEDRO ET YAMOUSSOUKRO. Elle a
dsormais une reprsentation commerciale Odienn et
Sgula.
Les moyens matriels :
PRODUIT PLUS sest dot dun rseau de distribution trs
performant en vue de rpondre et de satisfaire la demande de
ses clients en terme de reprsentation commerciale et de
distribution. Elle dispose cet effet dun grand parc auto pour
permettre ses 14 promoteurs, repartis sur presque toute la
Cte dIvoire, dassurer une distribution de proximit.
1. POURQUOI OPTIMISER LE COUT DACHAT A
LIMPORTATION ?
1

Dans lindustrie ou dans le commerce, les achats peuvent

reprsenter jusqu 60% des cots alors mme que la main
duvre nen reprsente que 20% 30%. La rduction des
cots passe donc souvent par une optimisation des achats,
ncessaire pour assurer la rentabilit de lentreprise.
Ici, notre mission est double :
a.

Rduction des risques et des alas lis limportation :

Mission de rduction des cots dachats afin daccrotre

rapidement la rentabilit et la comptitivit de lentreprise;
b.

Rentabilit du march :

Mission de prospection commerciale afin de dtecter de

nouveaux prospects puis aider leur conversion en clients qui
permettront de compenser la chute dactivit induite par les
clients traditionnels en cette priode de crise.
2. COMMENT OPTIMISER LE COUT DACHAT A
LIMPORTATION ?
Notons que contrairement ARLA-CI, PRODUIT PLUS est
gre de faon absolue par MATA HOLDING. Cest une socit
non industrielle qui soccupe exclusivement de la distribution
des produits finis des deux usines du groupe et de plusieurs
autres produits quelle importe et dont quelques-uns ont t
cits plus haut. Lintrt ici est particulirement port sur
limportation des botes de lait DANO : le lait DANO DAILY ou
QUOTIDIEN (graisse vgtale) et le lait DANO ENTIER ou BRAND
(graisse animale).
Ces deux catgories taient autrefois uniquement
commercialises en format de 400g mais ils sont dsormais
chacun disponibles en format de 900g et aussi de 2.5kg mais
uniquement pour le lait DANO BRAND. Au sein de cette
structure, toutes les importations suivent le mme processus
notamment celui dcrit plus haut au niveau de limportation des
sacs de lait de 25kg de ARLA-CI. Et une fois toutes les formalits
prcites remplies, les factures du transitaire sont reues.
1

De nouvelle analyse quant limportation seront faites au

niveau de PRODUIT PLUS.
Munis du classeur affrant aux diffrentes commandes
concernant les botes de lait en poudre DANO, il a t remarqu
de Janvier Octobre, 3 arrivages prcisment dans les mois de
Fvrier, Juin et Juillet.
Lanalyse de ces diffrentes factures a permis den sortir
les formules et modes de calcul de chacune des facturations
associes. Il sagit des mmes formules que celles trouves au
niveau de ARLA-CI lexception juste quau niveau du Droit de
Douane (DD) du lait DANO QUOTIDIEN, le taux est plutt de
20%.
Dans ltablissement des diffrents tableaux de cot
dachat des botes au niveau de PRODUIT PLUS, aucun point
particulier na rellement suscit dinterrogation.
Il convient de noter aussi quen dpit du fait que cette
premire analyse nait rien dvoile de particulier, il est tout
aussi important de veiller faire des vrifications de temps
autre afin de dynamiser ltablissement des factures au niveau
du transitaire. Cela constitue galement un moyen doptimiser
ses cots.
Et comme le disait Edouard Bourdet : La confiance ?
Connais pas !... Je n'ai confiance dans les gens qu'autant
que je sais et qu'autant qu'ils savent que je peux les
contrler ! .
Les remarques qui ont pu tre constates suite lanalyse
des diffrentes factures sont :
Les FRAIS DE MAGASINAGE ET SURESTARIES : ces frais ne
dpendent pas de la quantit de marchandises importes
mais plutt du nombre de jours constats une fois le dlai
pass. Ainsi, la diffrence constate au niveau du montant
de ces frais-l au cours des diffrents mois sexplique par
le fait que pour le mois de Fvrier le dlai de 2 semaines
ait t dpass de 38 jours, de 13 jours en Juin et quil a
t respect en Juillet.
DANO QUOTIDIEN : il sest avr que le taux du DROIT DE
DOUANE soit pass, de fvrier Juin, de 5% jusqu 20%
1

qui est le taux dfinit par le fournisseur et que WEB

FONTAINE a admis. Cest la raison pour laquelle le mois de
Juin, mme ayant des botes en moins (soit 453) que le
mois de Fvrier, enregistre cependant des droits de
douanes beaucoup plus levs. Ce constat apparat
galement au niveau des Crdits enlvement/gestion
crdit douane, des AGIOS et de la TVA DOUANE dans la
mesure o le DROIT DE DOUANE intervient dans le calcul de
chacune de ces taxes.
Il ressort de ces remarques quil existe des lments
variables notamment : les FRAIS DE MAGASINAGE ET SURESTARIES
et le DROIT DE DOUANE. Ds lors comment agir sur ces
lments ?
Le DROIT DE DOUANE : est une variable du montant CAF
(FOB + FRET + ASSURANCE) et il est impossible dagir dessus.
Les FRAIS DE MAGASINAGE ET SURESTARIES : Au niveau de
PRODUIT PLUS, il a t possible de se soustraire de ces frais au
mois de Juillet. Il est donc possible de les viter.
Prcisons dans un premier temps quil eut trois arrivages
cette anne et que ces arrivages-l ont respectivement
enregistrs des frais de magasinage et de surestarie de 38, 13
et 0 jours ! Ainsi, lon serait tent de dire que les 38 jours sont
dus au fait que lactivit tait rcente et quavec le temps et
lexprience, elle a fini par tre matrise cependant il existe de
relles raisons tout a.
Les frais de surestarie sont lis la rception des
documents originaux. En effet, pour le premier arrivage, les
copies ont t reues le 2 Dcembre 2013, le navire est arriv
le 3 Janvier 2014 et les originaux le 24 Janvier tandis que pour
le dernier arrivage, la rception des documents originaux sest
faite deux jours avant mme larrive du navire au port.
Ds lors, quest-ce qui est responsable de la rception rapide ou
retarde de ces originaux ? En effet, il existe 3 types de modes
de paiement des fournisseurs :
Le crdit Directe : Cest la possibilit pour le client de
recevoir ses marchandises temps et de les payer plus
tard, avec un dlai allant parfois jusqu 60-90 jours. Pour
1

ce faire, il sassure que le client reoive les documents

originaux directement lui permettant ainsi dviter des
frais additionnels. Larrivage de Juillet a effectivement
bnfici de ce mode de paiement-l. Cest un mode de
paiement trs favorable lentreprise.
Le Crdit documentaire : Cest une opration par laquelle
une Banque (la Banque Emettrice ) s'engage d'ordre et
pour compte de son Client Importateur (le Donneur
d'Ordre ) rgler un Tiers Exportateur (le Bnficiaire
) dans un Dlai dtermin, via une Banque intermdiaire
(la Banque Notificatrice) un montant dtermin contre la
remise de documents strictement conformes justifiant la
valeur et l'expdition des Marchandises. Ici, une fois que la
banque reoit les documents, mme sans paiement
immdiat, elle les remet automatiquement son client de
sorte lui faciliter la rception temps de ses
marchandises. Ce mode de paiement concerne le
deuxime arrivage. Il est encore un peu bnfique pour la
socit en terme de contrainte cependant ce mode-l a
ses frais.
La Remise Documentaire : Cest une procdure de
recouvrement dans laquelle une banque a reu mandat
dun exportateur (le vendeur) dencaisser une somme due
par un acheteur contre remise des documents. Le vendeur
fait tablir les documents de transport lordre dune
banque. Cette banque doit remettre les documents
commerciaux et de transport lacheteur, contre paiement
ou acceptation deffets de commerce. Ce mode de
paiement l est le moins bnfique dans la mesure o le
client ne reoit les documents originaux uniquement que
lorsquil sest acquitt de sa dette, do les frais de
magasinage et de surestarie. Cest le cas du premier
arrivage.
Il ressort de cette analyse que le Crdit directe est le
mode de paiement par excellence cependant mme avec un
mme fournisseur, il nest pas vident de conserver un mode
de financement unique pour toutes les importations.
1

Souvent, chaque commande requiert de nouvelles

ngociations.
Par ailleurs mme si la rception des documents
originaux est la condition principale, elle nen est pas la
seule. En effet, pour le premier arrivage, les documents
originaux avaient t reus le 24 Janvier 2014 mais leur
tirage sest fait le 18 Fvrier soit jusqu 25 jours plus tard.
Les raisons qui ont pu tre releves sont des erreurs sur
certains documents notamment le RFCV et le BSC dont la
validation par WEB FONTAINE a t retarde.
a.

Mise en place dune bonne mthodologie des

importations :

Sengager pour des achats responsables en construisant

par la mme occasion, dans un cadre de confiance rciproque,
une relation quilibre entre les fournisseurs et le client (nous),
dans la connaissance et le respect de leurs droits et devoirs
respectifs. Il sagit notamment de :
Favoriser
la
collaboration
stratgique
avec
les
fournisseurs ;
Choisir un fournisseur en apprciant le cot total de lachat
et non pas seulement le prix apparent, en intgrant les
cots logistiques, les risques en termes de rapprovisionnement, les problmes de qualit et dimage ;
Prendre en compte limpact environnemental ;
b.

Valorisation des produits

Lunion fait la force : Lachat en groupe

Lachat en groupe constitue un excellent moyen
permettant dacqurir des biens ou des services des prix plus
abordables. Les entreprises, quelle que soit leur taille, se
trouvent en position de faiblesse par rapport leurs
fournisseurs. tant donn le faible cot de leurs achats qui
demeurent insignifiants contre les chiffres daffaires des
fournisseurs, la ngociation ne peut aboutir que trs rarement
des rsultats satisfaisants. Se runir en groupement
1

dacheteurs permet de contraindre les fournisseurs accorder

des rabais plus consquents.
Linnovation horizontale : impliquer les fournisseurs
Paralllement, il peut tre extrmement profitable, pour
rduire ses cots en optimisant ses achats, dimpliquer son
ou ses fournisseur(s) dans les processus dinnovation et
dvaluation.
En effet, trop dentreprises oublient que le fait dtre client
procure un certain poids face aux fournisseurs. Ds lors, il
faudra non seulement utiliser ce fait-l pour accrotre notre
force de ngociation face eux mais il faudra aussi leur tablir
une grille dvaluation et permettre ainsi, chaque anne, de
faire le point avec lui sur les lments amliorer, tant en
termes de qualit de produit de compromis que de qualit de
service. Non seulement cette valuation permet de rappeler au
fournisseur la prcarit (relative) de sa situation mais cela
permet aussi de mettre en place de vritables stratgies
dinnovation participative.
Car il est aussi possible denvisager la relation
client/fournisseur comme un partenariat bnfique pour les
deux parties. En aidant son fournisseur samliorer et
innover, on profite indirectement des bnfices de cette
amlioration qui peut avoir un impact direct sur le cot des
achats ! part cela, lentreprise peut aussi lancer des appels
doffres pour dnicher le meilleur fournisseur, celui qui peut lui
proposer des offres rpondant un meilleur rapport
qualit/prix.
Lexternalisation des achats
Lexternalisation des achats devient de plus en plus
tendance chez les entreprises. Pour dnicher de meilleures
offres, lentreprise peut recourir l E-achat . Ce systme lui
permet d'tablir une comparaison des diffrentes offres
disponibles sur le march et de dceler celle qui assure un
meilleur rapport qualit/prix. Par le biais de cette comparaison,
lentreprise peut dcouvrir les tendances et lvolution du
march concern, raliser une analyse de la base du
fournisseur LE-achat constitue un processus trs conomique
non seulement pour le gain de temps, mais surtout sur le prix
qui est souvent trs abordable.
1

Optimiser le choix des produits

Il est galement important dviter les situations de sousqualit et de sur-qualit. En effet, il arrive bien souvent que les
entreprises achtent des produits qui sont soient moins chers
mais de qualit moindre que celle ncessaire ; soient plus chers
en apportant une qualit supplmentaire non ncessaire.
Ladquation besoin/produit est fondamentale pour
optimiser les achats. Pour cela, il peut tre intressant
dtablir un cahier des charges fonctionnel dterminant de
manire prcise les besoins de lentreprise en termes dachats.

CONSTAT
GENERAL
DOUTILS DE GESTION :

EN

MATIERE

Au sein du groupe MATA HOLDING il a t adopt comme

outil de gestion :
Spcialement au sein du service Contrle de

Gestion :
Dans ce service, il est utilis comme mthode de gestion
la mthode du Direct Costing. Alors quest-ce que cest ? En
quoi consiste cette mthode ?
Le Direct Costing est une mthode de contrle de
gestion qui se propose de fournir dans un premier temps un
compte de rsultat oprationnel mensuel o les marges et les
rsultats dgags par chaque activit seront clairement
identifis, tant au niveau des diffrents services de l'entreprise
que des diffrents domaines sur lesquels elle intervient.
Le Direct Costing, en introduisant la notion et la
distinction entre cot direct/cot indirect, va rsoudre cette
double imperfection :
1

 Simplification dans la prise en compte et le traitement des

couts
Affranchissement de l'hypothse du niveau prvisible
d'activit.
Mais surtout le Direct Costing apporte un outil trs
puissant (aux Entreprises multi-produits)
Pour le pilotage fin et argument de leur ventail de
produits, voire de gammes de produits ;
Pour la motivation des quipes oprationnelles en leur
fournissant une prsentation simple et individualise de
leurs performances.
Cette mthode vise privilgier leffet dynamique des
ventes dans la gestion en se proposant de dterminer leur
contribution labsorption des cots fixes et au rsultat global.
Le Principe de base de cette mthode consiste rpartir
entre les produits ou activits les seules charges variables (ce
sont celles dont le montant varie en fonction de lactivit, elles
sont proportionnelles au niveau dactivit), pour dgager pour
chaque produit une marge sur cot variable (M.C.V) et les
charges fixes (ce sont celles dont le montant est indpendant
du niveau dactivit , elles existent mme en labsence
dactivit) sont imputes sur la marge sur cot variable globale
(tous produits confondus), pour calculer le rsultat global de
lentreprise.
Dans les variantes les plus perfectionnes du direct
costing, on fait une distinction parmi les charges fixes : les
charges fixes directes peuvent tre imputes au cot des
produits ; seules les charges fixes indirectes sont considres
globalement. On perd en simplicit ce que l'on gagne en
prcision.
Spcialement au sein du dpartement Logistique et

Production :
Il convient tout particulirement ncessaire de prciser
ce niveau que ce dpartement ne dispose daucun logiciel. Il
nutilise pas non plus le logiciel adopt par tout le groupe parce
quil nest pas oprationnel pour eux.
1

 Au sein du groupe en gnral :

Le logiciel utilis au sein de toute lentreprise est le logiciel
OpenERP. La remarque qui a t faite est que ce logiciel
rencontre beaucoup de problme notamment celui de
connexion et il nest pas assez dvelopp pour rpondre tous
les besoins des utilisateurs. Le service Informatique explique
que ce problme tait d au fait que le serveur ne soit pas
hberg dans lenceinte de lentreprise par prcaution. En effet,
il est conseill dexternaliser ses donnes de sorte ne pas tout
perdre en cas de sinistre.

Suggestions
Spcialement

au sein du service Contrle de

Gestion :
Il est vrai que la mthode du Direct Costing reste
principalement plus simple et plus rapide mettre en uvre en
permettant de comparer en dtail les rsultats obtenus avec
des lments budgtiss ou indexs ce qui permet de suivre
l'impact de l'volution des prix indpendamment de l'activit.
Cependant, linconvnient de la mthode est quelle ne
permet pas de valoriser les stocks car elle est incompatible
avec les rgles du Plan Comptable. Cela force tenir deux
comptabilits analytiques ou trouver des mthodes pour
fusionner tous les besoins en un seul systme dont le direct
costing sera lune des sorties.
Si une partie du processus de fabrication est externalise,
les cots transfrs sont des prix de vente qui intgrent des
frais de structure et le bnfice du sous-traitant. La
comparaison dune anne sur lautre devient impossible.
Une autre volution qui pnalise la mthode est la
tendance gnrale laugmentation des frais de structures
dans le prix de revient dun produit. Les frais directs ne
reprsentent plus quune fraction des cots et jouent ds lors
un trop grand rle dans la mthode.

Ladmission dune contribution positive mme faible peut

conduire des politiques de prix dangereuses pour la survie de
lentreprise.
De plus, le groupe tant dans une relle optique de
diversification, de dveloppement et dascension, nous
prconisons de penser rvolutionner cet outils de gestion en
adoptant la mthode ABC mais de faon progressive parce que
pour le moment, la structure ne dispose pas totalement des
ressources ncessaires pour sa mise en place. En quoi consistet-elle ?
La comptabilit par activit ou la mthode ABC (Activity
Based Costing) est une technique de calcul et danalyse des
cots et aussi de gestion, fonde sur lanalyse des activits. En
plus clair, c'est un outil d'analyse des cots par activit.
La mthode ABC a t dicte par les changements
intervenus durant les deux dernires dcennies, caractriss
par :
Lvolution du contexte conomique ;
Lvolution de la structure des entreprises ;
Lvolution des modes de production.
Ce modle de travail permet de diviser les diffrentes
activits d'une entreprise commerciale pour en analyser les
cots et dgager la rentabilit de chaque rfrence. Dans la
mthode ABC, on rflchit ainsi :
L activit consomme des ressources, et chaque produit ou
client consomme des activits qui sont elles-mmes
gnratrices de cots .
En fait, plusieurs concepts accompagnent la mise en
uvre de la mthode ABC et en constituent la colonne
vertbrale :
1)
La tche : cest le premier niveau dans la description des
travaux. Elle ne donne pas lieu un calcul de cot.
Exemple : trier des pices comptables, la passation des
critures, dcharger un camion sont des tches.
2)
Lactivit : cest un ensemble de tches ordonnes et lies
entre elles, qui vise latteinte dun objectif bien dtermin.

Exemple : La collecte des pices comptables, leur tri, la

passation des critures, la consultation des comptes, l'dition
des balances sont cinq tches dont l'ensemble constitue
l'activit de comptabilit.
3)
Le processus : cest la combinaison d'activits; il se
caractrise par une finalit, des moyens et une possibilit de
pilotage, il reprsente une suite logique dactivits reprsentant
le cycle de fabrication du produit.
Exemple : Activits de prise de commande du client, de
rception des composants, d'usinage et de montage sur une
ligne de fabrication, suivies enfin des activits de mise
disposition des clients sont des activits qui forment un
processus d'excution d'une commande.
4)
Inducteur de cot (cost driver) : tout ce qui peut expliquer
les consommations de charge par les activits et la
consommation dactivits par les produits.
Cette mthode a l'avantage de permettre une analyse par
activit d'une entreprise et de faire ressortir ses points forts et
ses points faibles.
La mthode ABC est souvent complte de la mthode
ABM (Activity Based Management) qui permet aux managers
d'agir ensuite en fonction des points soulevs pour dfinir
objectifs, planification et arbitrages.
Les Objectifs de la Mthode ABC selon leur importance :
1Obtenir des cots plus prcis ;
2Rendre visible des activits caches ;
3Rendre variable des charges fixes ;
4Donner un modle de fonctionnement pertinent et
cohrent.

Intrts de La Mthode ABC:

La mthode ABC n'est pas qu'un outil de comptabilit
analytique, ses possibilits d'utilisation vont bien au-del de
cette simple approche.
Elle peut tre utilise comme :
a.
L'utilisation comme outil comptable ;
b.
Un outil de gestion : Elle permet de voir l'entreprise
autrement et est un outil de management de l'entreprise :
1

Les limites de La Mthode ABC :

De faon gnrale, la comptabilit par activit est une
mthode qui a ses avantages et ses inconvnients quon peut
rsumer dans les points suivants :
Elle requiert des frais importants pour sa mise en place
(cote cher en temps et en argent) ;
La pertinence des informations obtenues est donc
discutable, puisque toute base dimputation est par
dfinition subjective ou arbitraire ;
Elle a un degr de complexit relativement lev.
Alors avant dopter pour la mise en place de la mthode
ABC, il convient donc de procder une tude de faisabilit et
une valuation systmatique des avantages et des
inconvnients de la mthode on sassurant que les informations
qui seront obtenus sont vraiment utiles la prise de dcision.
Spcialement au sein du dpartement Logistique et

Production :
Il convient absolument de fournir non seulement un logiciel
ce dpartement mais un qui soit rellement adapt ses
diffrentes responsabilits pour travailler comme il se doit.
Ainsi, il pourrait utiliser la SCEM (Supply Chain Event
Management cest--dire Gestion d'vnements de la chane
d'approvisionnement). Elle permet chaque intervenant de la
chane logistique de consulter ou alimenter le systme en cas
dvnements imprvus ou non planifis. Ce qui favorise la
remonte dinformations en temps rel et une meilleure
ractivit.
La Supply Chain Event Management permet de simuler,
contrler, valider et superviser des scnarios par la collecte et
lanalyse de donnes obtenues lors danomalies. Cette solution
propose un systme dalerte pro-actif offrant ainsi une aide la
dcision. La principale caractristique de la SCEM est qu'au lieu
de grer plusieurs processus l'intrieur d'une entreprise, elle
gre plusieurs entreprises matrisant un seul processus do son
utilit au sein du groupe. La SCEM a 5 fonctions :
1

 Surveillance des vnements ;

Notification des utilisateurs dun ventuel problme dans la
chane ;
Simulation de limpact futur des vnements courants dans
lentreprise ;
Contrle manuel ou automatis des utilisateurs ;
Mesure de leffet produit.
Au sein du groupe en gnral :
Il est vrai que le serveur du logiciel OpenERP fut dlocalis
dans un souci de prcaution cependant les dommages
occasionns par ce fait-l sont source de dconcentration, de
dmotivation et de lenteur dans le travail. Il faudrait donc
trouver une solution pour rparer ces dommages-l dans un
souci doptimisation des cots.

CONCLUSION :
A lissue de ce rapport, il conviendra de prciser quau-del
de tous les problmes qui ont t cits, tout le personnel de
MATA HOLDING se dbat autant que possible pour donner le
meilleur deux et faire un travail remarquable nanmoins il est
important dinsister sur le fait quau sein du groupe les
responsabilits demeurent multiples pour ce personnel trs
limit et cest une ralit partage par tous les dpartements
sans distinction. Il semble que ce sous-effectif soit d un souci
de minimisation des cots sauf quil apparat clairement au vu
de tout ce qui prcde que le meilleur moyen doptimisation
des cots est de recruter.

Certes les recrutements prsenteront des

supplmentaires
mais
ils
pourront
aider

considrablement les charges existantes.

charges
rduire

Ce stage au sein de lentreprise MATA HOLDING qui sest

droul du 15 septembre 2014 au 21 Novembre 2014 sest
rvl trs important parce quil a reprsent notre premire
exprience professionnelle. Nous avons dcouvert un univers
de comptitivit, de ractivit, de partage de valeurs dans un
objectif commun. Enfin, nous avons dcouvert quen entreprise,
lon pouvait retrouver une famille ! Mais, lacquis le plus
important que nous ayons reu, a t de comprendre lutilit de
notre formation acadmique et lusage que nous pourrons en
faire dans nos diffrents mtiers plus tard.
Nous esprons avoir apport notre petite contribution
ldification de cette belle uvre.