Seis Tesis no convencionales sobre

participacin
Bernardo Kliksberg*

*Asesor de la ONU, OIT, BID, OEA, UNESCO, y otros organismos

internacionales. Director del Proyecto Regional de las Naciones
Unidas para Amrica Latina de Modernizacin Estatal y Gerencia
Social. Entre otras distinciones: Profesor Honorario de la
Universidad de Buenos Aires, Profesor Emrito de la Universidad
de Congreso (Mendoza), Doctor Honoris Causa de la Universidad
Baralt (Venezuela), y otras. Actualmente, Coordinador General del
Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES/BID)
(Washington, DC). Autor de 32 obras/-numerosos trabajos de
extendido uso internacional. Entre sus ltimas obras: Pobreza. Un
tema impostergable (Fondo de Cultura Econmica), Pobreza.
Claves para una gerencia social eficiente (Editorial Norma); Social
Management: some strategic issues (United Nations, New York); y
El rediseo del Estado. Una perspectiva internacional (Fondo de
Cultura Econmica).

La participacin en el centro del escenario

Hasta hace pocos aos la participacin comunitaria en
el desarrollo econmico y social era un tema altamente
polmico, objeto de fuertes controversias, fcilmente
susceptible de rpidos etiquetamientos ideolgicos.
Una de sus descalificaciones ms frecuentes era
considerarla integrante del reino de las utopas sin
sentido
de
realidad.
Actualmente
se
est
transformando en un nuevo consenso. Gran parte de
los organismos internacionales de mayor peso estn
adoptando la participacin como estrategia de accin
en sus declaraciones, proyectos e incluso en diversos
casos estn institucionalizndola como poltica oficial.
Entre ellos, el Banco Mundial public en 1996 un libro
"maestro" sobre participacin. Seala que presenta "la
nueva direccin que el Banco est tomando en apoyo
de la participacin", y resalta que "la gente afectada
por intervenciones para el desarrollo debe ser incluida
en los procesos de decisin". Su Departamento de
Polticas prepar estrategias y un Plan de Accin a
largo plazo en donde se formulan lineamientos muy
concretos. Entre ellos, que el Banco fortalecer las
iniciativas de los prestatarios que fomenten la
incorporacin de los mtodos participativos en el
desarrollo, que la participacin de la comunidad ser
un aspecto explcito del dilogo con el pas y de las
Estrategias de Ayuda al pas, y que el Banco
fomentar y financiar asistencia tcnica que
fortalezca el involucramiento de la gente de escasos
recursos y otros afectados por el proyecto. Ya desde
aos anteriores el sistema de las Naciones Unidas
haba integrado la promocin de la participacin como
un eje de sus programas de cooperacin tcnica en el
campo econmico y social. Los informes sobre
Desarrollo Humano que viene publicando desde 1990
y que examinan problemas sociales fundamentales del
planeta, indican en todos los casos a la participacin
como una estrategia imprescindible en el abordaje de
los mismos. El Banco Interamericano de Desarrollo
edit en 1997 un Libro de Consulta sobre
Participacin. En su Introduccin se indica que "La
participacin no es simplemente una idea sino una
nueva forma de cooperacin para el desarrollo en la
dcada del 90". El Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo, PNUD, de 1993 destaca que: "La
participacin es un elemento esencial del desarrollo
humano" y que la gente "desea avances permanentes
hacia una participacin total".
Otros
organismos
de
cooperaciones
internacionales globales, regionales, subregionales y
nacionales estn sumndose al nuevo consenso. Pero
el proceso no se limita a los dadores de cooperacin y
prstamos para el desarrollo. Va mucho ms lejos. En
las sociedades

Latinoamericanas se est dando un crecimiento

continuo de abajo hacia arriba de la presin por
estructuras participatorias y una exigencia en aumento
sobre el grado de genuinidad de las mismas. La
poblacin demanda participar, y entre otros aspectos
una de las causas centrales de su inters y apoyo a
los procesos de descentralizacin en curso, se halla
en que entrev que ellos pueden ampliar las
posibilidades de participacin si son adecuadamente
ejecutados.
Como todos los cambios significativos en la
percepcin de la realidad, esta relectura de la
participacin como una estrategia maestra de
desarrollo tiene anclajes profundos en necesidades
que surgen de la realidad. Amrica Latina est
llegando a fin del siglo XX con un cuadro social
extremadamente delicado. Como lo sealaron
expresamente los presidentes de todo el continente en
la reciente Cumbre de Santiago en 1998: Superar la
pobreza contina siendo el mayor desafo que
confronta nuestro hemisferio.
La referencia a la pobreza como el mayor
problema abierto tiene bases en los hechos. Segn el
informe al respecto de una Comisin especial
presidida por Patricio Aylwin (1995), casi la mitad de
los habitantes de la regin estn por debajo de la lnea
de pobreza, y el 41% padece de algn grado de
desnutricin. Segn UNICEF el 60% de los nios son
pobres. La escolaridad promedio es de 5,2 aos
(menor a primaria completa). Segn el Banco Mundial
(1996), 2.200.000 nios nacen sin que sus madres
cuenten al dar a luz con asistencia mdica de ningn
tipo con los consiguientes impactos en las tasas de
mortalidad materna e infantil. As mismo, la regin es
caracterizada mundialmente como la ms desigual del
mundo. Se observan severas inequidades en la
distribucin de ingresos, el acceso a activos
productivos, el acceso al crdito y las posibilidades de
obtener una educacin de calidad razonable1. Este
panorama de pobreza e inequidad pronunciada,
inadmisible en un sistema democrtico como el que
ha alcanzado la regin despus de largas luchas y
bloqueador del desarrollo, reclama respuestas
urgentes e imaginativas. Ha sido el motor fundamental
del nuevo inters surgido en torno de la participacin
comunitaria. La experiencia muchas veces frustrada o
de resultados limitados en las polticas y
1 Entre muchas otras afirmaciones coincidentes al respecto,
destaca Shadid Javed Burki, Vicepresidente para Amrica Latina
del Banco Mundial (1996): "La regin de Amrica Latina y el Caribe
tiene la ms pronunciada disparidad en los ingresos de todas las
regiones en desarrollo en el mundo", y resalta editorialmente el New
York Times (1997) que Amrica Latina es la regin "que tiene la
mayor brecha entre ricos y pobres".

proyectos de lucha contra la pobreza, ha dejado como

uno de sus saldos favorables la constatacin de que
en la participacin comunitaria puede haber
potencialidades de gran consideracin para obtener
logros significativos y al mismo tiempo mejorar la
equidad.
La participacin siempre tuvo en Amrica Latina
una legitimidad de carcter moral. Desde amplios
sectores se plante con toda frecuencia como un
derecho bsico de todo ser humano, con apoyo en las
cosmovisiones religiosas y ticas predominantes en la
regin. Tambin tuvo continuamente una legitimidad
poltica. Es una va afn con la propuesta histrica
libertaria de los padres de las naciones de la regin, y
con el apego consistente de la misma al ideal
democrtico. Ahora se agrega a dichas legitimidades
otra de carcter diferente, que no excluye las
anteriores sino se suma a ellas. La participacin tiene
una legitimidad macroeconmica y gerencial. Es
percibida como una alternativa con ventajas
competitivas netas para producir resultados en relacin
a las vas tradicionalmente utilizadas en las polticas
pblicas. Ello pone la discusin sobre la participacin
en un encuadre diferente al de dcadas anteriores. No
se trata de una discusin entre utpicos y antiutpicos,
sino de poner al servicio de los severos problemas
sociales que hoy agobian a buena parte de la
poblacin, los instrumentos ms efectivos, y all
aparece la participacin, no como "imposicin de algn
sector, sino como oportunidad".
Como toda "oportunidad, su movilizacin efectiva
enfrenta fuertes resistencias de diversa ndole". Su
presencia es evidente observando la vasta brecha que
separa en Amrica Latina el "discurso" sobre la
participacin de las realidades de implementacin
concreta de la misma. En el discurso el consenso
parece total, y la voluntad de llevarla adelante potente.
En la realidad el discurso no ha sido acompaado por
procesos serios y sistemticos de implementacin.
Esa distancia tiene entre sus causas principales la
presencia silenciosa de bloqueos considerables al
avance de la participacin.
Este trabajo procura aportar a la reflexin abierta
que es imprescindible llevar a cabo en la regin hoy
para ayudar a que las promesas de la participacin
comunitaria puedan hacerse realidad en beneficio de
los amplios sectores desfavorecidos de la regin. Para
ello plantea una serie de tesis sobre aspectos claves
del tema. Tratan de poner en foco en qu consiste la
nueva legitimidad de la participacin, resaltar cmo
forma parte de un movimiento ms general de
replanteamiento de la misma en la gerencia de
avanzada, identificar algunas de las principales
resistencias subterrneas a la participacin y sugerir
estrategias para encararlas.

El objetivo de fondo no es dar un tratamiento

exhaustivo a ninguno de los temas planteados, sino
ayudar a construir una agenda de discusin
histricamente
actualizada sobre la materia, y
estimular el anlisis colectivo de la misma.
Primera Tesis: La participacin da resultados
Segn ensea la experiencia concreta, promover y
poner en marcha modelos participativos genuinos
significa, en definitiva, gerenciar con excelencia. La
participacin da resultados muy superiores en el
campo social a otros modelos organizacionales de
corte tradicional como los burocrticos y los
paternalistas.
Uno de los estudios cercanos ms significativos al
respecto es el adelantado por el Banco Mundial sobre
121 proyectos de dotacin de agua potable a zonas
rurales que fueron llevados a cabo en 49 pases de
Asia, frica y Amrica Latina en 1994 y 1995. Los
proyectos estaban apoyados por 18 agencias
internacionales. Se seleccion el agua como tema
central de la evaluacin, por cuanto la falta de acceso
a agua potable es un problema que afecta a vastos
sectores de poblacin pobre, tiene el ms alto rango
de importancia y hay una larga historia de programas
en esa rea.
La investigacin recogi data sistemtica sobre
dichos proyectos y realiz anlisis cuantitativos y
anlisis cualitativos comparativos entre ellos. Al
mismo tiempo, efectu exmenes de la evolucin de
los proyectos durante perodos en algunos casos
superiores a diez aos. Se estudiaron 140 variables y
se introdujeron diversas precauciones metodolgicas
para evitar efectos "halo" y otros posibles sesgos. Los
resultados finales pueden apreciarse en el siguiente
cuadro:

Como se observa, el cuadro clasifica a los

proyectos segn el nivel de participacin de los
beneficiarios en proyectos de baja, mediana y alta
participacin. A su vez cruza esa clasificacin con otra
que es la identificacin de los proyectos que tuvieron
baja, mediana y alta efectividad en trminos de las
metas buscadas. En los proyectos con baja
participacin slo el 3% tuvieron alta efectividad
mientras en los proyectos con mediana participacin el
31% tuvo alta efectividad, es decir, se multiplic por 10
la efectividad. En los proyectos con alta participacin la
efectividad llega a su tope, el 81% de los proyectos
tuvieron alta efectividad. El grado de efectividad
alcanzada multiplica por 27 al obtenido en los de baja
participacin y por 2,6 al de los proyectos con mediana
participacin.
La participacin de la comunidad cambi
radicalmente los grados de logro de metas de los
proyectos. Segn indica la investigacin, algunos de
sus resultados fueron:
- El mantenimiento de los sistemas de agua instalados
en buenas
condiciones (factor crucial en esta materia)
- La extensin del porcentaje de poblacin alcanzada
- La mayor igualdad en el acceso
- Beneficios econmicos generales
- Beneficios ambientales
Por otra parte, sealan los investigadores, la
participacin fue un factor fundamental de
empoderamiento de la comunidad. Influy fuertemente
- La adquisicin por parte de los miembros de la
comunidad
de
nuevas habilidades organizacionales y de destrezas
relacionadas
con el manejo del agua.
- El fortalecimiento de la organizacin comunitaria.
Los resultados indican que la participacin no
debe limitarse a algunas etapas del proyecto. La
efectividad aumenta cuando est presente en todo el
ciclo del proyecto. Por ello, los serios problemas que
encuentran los proyectos de agua que son diseados
sin consulta a los beneficiarios y en los que se espera
despus que la comunidad no consultada se haga
responsable por su operacin y mantenimiento.
El cambio en la aplicacin de la participacin
gener variaciones sustanciales a lo largo de la vida
de los proyectos. Entre otros casos examinados, en su
fase 1 el proyecto del Aguthi Bank en Kenya fue
conducido sin la

participacin de la comunidad. Estuvo plagado de

problemas, demoras en la construccin, sobrecostos,
y desacuerdo sobre los mtodos de pago de los
consumidores, y tuvo que paralizarse. Fue rediseado
y los lderes locales se auto organizaron en el Aguthi
Water Committee. Trabajando con el equipo del
proyecto movilizaron el apoyo de la comunidad. Ella
comenz a contribuir con trabajo y aportes
econmicos. Desarrollada de ese modo, la fase 2 del
proyecto se complet en tiempo y dentro del
presupuesto fijado. La comunidad paga las tarifas
mensuales acordadas por el servicio y el
mantenimiento del sistema, y cogestiona ambos con el
Gobierno. En Timor, Indonesia, el programa Wanita,
Air Dan Sanitasi se propuso ayudar a que grupos de la
comunidad fundaran y administraran su propio
sistema de agua. Se formaron grupos pero los
equipos gubernamentales demoraban en llegar. Los
grupos incrementaron su participacin y comenzaron
a operar solos. Negociaron derechos de agua con un
grupo vecino, consiguieron material de construccin y
construyeron tanques de agua con una limitada
asistencia tcnica. La opcin por la participacin en
lugar de otras modalidades posibles se considera
asimismo la causa determinante del xito en el
Proyecto de Agua Rural del Banco Mundial en el
Paraguay. Se ayud a fortalecer una agencia
gubernamental, SENASA, que tuvo la misin de
promover en cada comunidad la creacin de juntas y
acordar con ellas contratos para la construccin y
mantenimiento de los sistemas de agua. Se eligi esa
alternativa que llevara ms tiempo en lugar de
contratar una empresa externa que llevara adelante
en corto plazo las construcciones. Los resultados
convalidaron la eleccin. El Proyecto excedi las
expectativas. Las comunidades contribuyeron con el
21 % de los costos totales de construccin (un 6%
ms que los estimados. originales), y el proyecto sirve
a 20.000 personas ms que las originalmente
estimadas. La operacin y el mantenimiento son
satisfactorios. Las juntas comunitarias estn bien
motivadas, manejan los sistemas satisfactoriamente,
cumplen con los compromisos financieros y tienen
limitados problemas en recoger las contribuciones.
Dharam Gai2 llega a similares conclusiones a las
de la investigacin mencionada examinando nueve
experiencias de participacin popular en el trabajo
con

2 Dharam Gai, "Desarrollo con participacin: algunas perspectivas

basadas en experiencias de origen popular", en Revista de la
Planificacin del Desarrollo, No19, 1989.

comunidades rurales pobres. Algunas se refieren a

crdito
para los pobres como la difundida del
Grameen Bank,
otras a organizacin de pequeos
productores, grupos de
autoayuda y ayuda mutua.
Indica el investigador que en todos ellos, la efectividad
es muy alta, y adems es muy significativa la
contribucin al mejoramiento de la equidad. Resalta:
Estas experiencias demuestran que una modalidad de
desarrollo arraigada en organizaciones populares de
participacin, al mismo tiempo que permite la plena
iniciativa individual y de grupos, promueve una
distribucin relativamente igualitaria de los ingresos y
el acceso a los servicios y medios comunes.
En Amrica Latina numerosas experiencias en marcha
indican que la participacin comunitaria puede arrojar
resultados fuera del alcance de otros tipos de
abordajes en los campos ms dismiles. Revisaremos
brevemente tres de ellas, que son actualmente
referente internacional, llevadas a cabo en reas muy
diferentes: Villa El Salvador en el Per, las Ferias de
Consumo Familiar en Venezuela, y el Presupuesto
Municipal Participativo en Porto Alegre, Brasil.
50.000 familias pobres se instalaron a comienzos
de los setenta en un vasto arenal ubicado en las
afueras de Lima, desprovisto de recursos de toda
ndole y a distancia de vas de acceso. A ellos se
fueron sumando otras familias marginales llegando a
una poblacin de 250.000 habitantes. Adoptaron un
diseo
urbanstico
muy
peculiar
altamente
descentralizado. El municipio est organizado por
manzanas y cada grupo de manzanas tiene su propio
parque central y espacios para la deliberacin
comunitaria, la recreacin y la cultura. Se organizaron
segn modelos altamente participativos, con directivos
por grupo de manzanas y ms de 1000 espacios
organizativos donde se desarrollan las actividades
bsicas de la Villa. En dos dcadas, en condiciones
socioeconmicas muy difciles, levantaron con su
esfuerzo comunitario gran parte de la infraestructura
fsica. Construyeron 38.000 viviendas, 60 locales
comunitarios, 64 centros educativos, 22 bibliotecas
populares, 41 ncleos de servicios integrados de
salud, educacin y recuperacin nutricional, cuatro
centros de salud, farmacias.
Su esfuerzo comunitario permiti lograr metas
sociales de envergadura. El analfabetismo es 3,5%,
muy inferior a la media nacional. Asisten a primara la
casi totalidad de los nios y a secundaria un
porcentaje mucho mayor a la media del pas. La
mortalidad infantil es marcadamente menor a la
nacional, y lo mismo sucede con la mortalidad bruta.
Hubo concreciones muy significativas en agricultura y
se estableci un parque

industrial de microempresas. Se desenvolvi una

densa vida productiva, social y cultural en medio de
condiciones de adversidad econmica muy intensas,
con resultados muy diferentes a los de otras
poblaciones marginales. La experiencia ha recibido
continuos laudos mundiales. La UNESCO la premi
como una de las ms desafiantes experiencias de
educacin popular. Las Naciones Unidas la reconoci
como promotora ejemplar de formas de vida
comunitaria. Espaa le concedi el Premio Prncipe de
Asturias como experiencia modelo de desarrollo
social. En el Per se le otorg el Premio Nacional de
Arquitectura por su diseo urbano. Recientemente,
con apoyo de organizaciones de la sociedad civil, se
ha transformado en uno de los primeros municipios de
la regin que ha incorporado la informtica al servicio
de la democracia. Se han instalado terminales
pblicos de computacin y una red de televisin en
circuito cerrado. Los habitantes reciben informacin
sobre los temas a tratar por el Consejo Municipal por
estas vas, y le hacen llegar por las mismas
continuamente sus puntos de vista3. La experiencia en
su conjunto es desde ya de alta complejidad y ha
tenido, como es inevitable, avances y retrocesos, pero
sus logros son notables. La prctica permanente de la
participacin comunitaria ha sido una de sus bases
principales. Uno de los resultados ha sido la elevacin
de la autoestima individual y colectiva, fuerza de
enorme potencialidades. Como describe un agudo
analista de la experiencia, Carlos Franco4:
Cuando se asiste con alguna frecuencia a reuniones
de pobladores y se conversa con los "fundadores" de
la comunidad o sus dirigentes, no resulta difcil
advertir expresiones recurrentes de auto confianza
colectiva, certidumbres sobre la disposicin de un
poder organizado, una cierta creencia en las
capacidades de la comunidad para proponerse
objetivos y unirse para su logro.
Las Ferias de Consumo Familiar de Barquisimeto
implican la incursin de la participacin comunitaria en
un terreno econmico difcil, como es la
comercializacin

de productos de consumo masivo. Son una red de 50

organizaciones
donde
participan
productores
agrcolas,
cooperativas,
asociaciones
civiles,
parroquias, que logran hacer llegar a la cuarta ciudad
de Venezuela productos verdes y otros, a precios un
40% ms barato que los del mercado. Las ferias
compran a los pequeos productores sus cosechas a
precios justos, y las venden en los fines de semana a
la poblacin en ferias abiertas. Iniciadas con un capital
de 4.000 dlares venden actualmente 25 millones de
dlares anuales, y la repercusin de sus logros ha
motivado el intento de replicarlas en otros Estados.
Cumplen mltiples funciones al mismo tiempo.
Son: organizacin de los productores agrcolas, apoyo
a la produccin popular, educacin nutricional,
formacin en el trabajo y una contribucin clave al
abaratamiento del costo de vida de los sectores
populares. Han tenido que competir en el mercado con
cadenas comerciales altamente especializadas y con
fuertes recursos financieros, y sin embargo, han
logrado un posicionamiento creciente que las ha
convertido en uno de los principales comercializadores
de alimentos del pas. En la base de sus logros se
halla un sistema organizacional de participacin activa.
Identifican como bases de su organizacin las
siguientes: reunin semanal de planificacin y
evaluacin por grupos, rotacin de responsabilidades,
toma de decisiones por consenso, informacin para
todos,
disciplina
y
vigilancia
colectiva,
descentralizacin e integracin, espacios de encuentro
fuera de la tarea. Consideran que sus logros han
tenido como pilares: una historia de formacin de un
capital humano y social, potenciar el capital social
sobre el capital financiero y unas formas de gestin
novedosas. Se definen como un proyecto de vida, y no
slo productivo, orientado por valores como la
solidaridad, la responsabilidad personal y de grupo, el
amor al trabajo como medio para lograr el desarrollo
personal y comunitario, la iniciativa personal, el
respeto5. En otro campo muy distinto a los anteriores
se ha desenvuelto en Amrica Latina en aos
recientes una experiencia que hoy es referencia
internacional obligada, el presupuesto municipal
participativo de Porto Alegre6. Con una poblacin de
1.300.000 habitantes y serios problemas

3 Puede verse al respecto "Villa El Salvador: Municipio Ciberntico",

en Diario El Comercio, Lima, 23/junio/97. Respecto a Villa El
Salvador en general, puede ampliarse informacin en: Carlos

5 Puede ampliarse al respecto en: "Las ferias de consumo familiar

Franco, "La experiencia de Villa El Salvador: del arenal a logros

fundamentales a travs de un modelo social de avanzada", en

Consumo, Familiar del Estado Lara: una experiencia de

organizacin participativa" ponencia presentada al Seminario

Bernardo Kliksberg (comp.), Pobreza. Un tema impostergable.

Nuevas respuestas a nivel mundial, Mxico, Fondo de Cultura

"Programas Sociales, pobreza y participacin ciudadana", BID,

1998.

Econmica, 1997,4a. ed. Tambin en Gastn A. Zapata, "Una

estrategia de desarrollo alternativa basada en la participacin

6 La experiencia es expuesta sistemticamente en Zander Navarro

'La democracia afirmativa, y el desarrollo redistributivo: el caso del

social y la organizacin comunitaria: Villa El Salvador", en

Bernardo Kliksberg, Cmo enfrentar la pobreza1, Buenos Aires,

presupuesto participativo en Porto Alegre, Brasil (1989-1998)"

ponencia presentada al Seminario '"Programas Sociales, Pobreza

Grupo Editor Latinoamericano, 1992. Asimismo vase Carlos

Franco, "Imgenes de Villa El Salvador", en Ibid.
4 Vase/Ibid

de Barquisimeto" (mimeo), y Luis Gmez Calcao "Las ferias de

y Participacin Ciudadana", BID, 1998.

sociales, el nuevo Alcalde electo de Porto Alegre,

capital del Estado de Ro Grande del Brasil, abri en
1989 un proceso por el cual las inversiones del
presupuesto municipal seran decididas por toda la
ciudadana participativamente. Fuentes crticas
vaticinaron una incierta suerte al propsito de hacer
ingresar la participacin a un rea tan tcnica. El
Municipio estableci un sistema organizacional
descentralizado que posibilit el acceso masivo de sus
habitantes a la toma de decisiones presupuestarias a
travs de su integracin a grupos vecinales y niveles
posteriores de representacin de los mismos. Los
habitantes recibieron por esta va informacin continua
sobre el presupuesto y su ejecucin, e identificaron
sus propias prioridades. El proceso les permiti segn
describe el BID (1997):
- expresar su comprensin de los problemas cruciales
que enfrenta la ciudad;
- establecer prioridades de los problemas que
merecen ms inmediata atencin;
- seleccionar las prioridades y generar soluciones
prcticas;
- tener oportunidad de comparar con las soluciones
creadas en otras regiones de la ciudad y en otros
grupos de temas;
- decidir, con el apoyo de tcnicos de la oficina del
Alcalde, en invertir en los programas menos costosos
y ms factibles de atender;
- tomar la decisin definitiva sobre la aprobacin, o no,
del plan de inversiones; y
- revisar los xitos y fracasos del programa de
inversiones para mejorar sus criterios para-el ao
siguiente.
La participacin en el proceso ha ido creciendo y
se estimaba que en 1995 mas de 100.000 personas
se vincularon a la creacin del presupuesto de la
ciudad. Los resultados refutaron los pronsticos
escpticos, fueron ms all de lo esperado y se han
convertido en objeto de anlisis internacional. La
participacin comunitaria masiva demostr ser un
mecanismo ms eficiente de asignacin de recursos,
que los mtodos tradicionales usuales. Los recursos
fueron reorientados hacia las prioridades reales de la
poblacin. Entre 1989 y 1995, entre otros aspectos, la
cobertura de agua subi del 80 al 98% de la
poblacin, el sistema de alcantarillado se extendi del
46 al 74% de la poblacin, las escuelas pblicas
matricularon el doble de nios y se expandi el
pavimento en los barrios pobres. Mejor fuertemente
el diseo y la gestin del presupuesto, al recibirse los
puntos de vista de la poblacin y hacerse totalmente

transparente. Ms all todava, la participacin produjo

un efecto de "empoderamiento" de amplias
proporciones. Como seala el BID:
el proceso participativo tambin ha tenido un enorme
impacto en la habilidad de los ciudadanos para
responder a los retos organizadamente, como
comunidad, y en la capacidad de trabajar en forma
conjunta para mejorar la calidad de la administracin _
pblica y en consecuencia la calidad de la vida.
Los resultados de investigacin expuestos, y los
casos reseados sumariamente a los que se pueden
sumar muchos otros, corroboran que la participacin
da resultados concretos y superiores a los esquemas
tradicionales de "arriba hacia abajo". Las experiencias
presentadas tienen, a pesar de su diversidad, dado
que corresponden a realidades muy diferentes y han
operado en campos muy variados, ciertas
caractersticas comunes. En primer lugar, en todos los
casos puede encontrarse que se intent poner en
marcha
formas
de
participacin
"real",
no
"simulaciones de participacin". La apelacin no fue
como se ha dado con tanta frecuencia a consultas
errticas o coyunturales, o a recibir opiniones despus
no tenidas en cuenta, sino que efectivamente se
disearon
modalidades
organizacionales
que
facilitaron y estimularon la participacin activa y
continua. En segundo trmino, en todos los casos ha
habido un respeto por aspectos como la historia,
cultura e idiosincrasia de la poblacin. No se
"impusieron" formas de participacin de laboratorio,
sino que se intent construir modalidades que fueran
coherentes con esos aspectos. En tercer trmino,
todas estas experiencias, que son de largo aliento,
tuvieron como un marco subyacente un proyecto en
trminos de valores, de perfil de sociedad a lograr, de
formas de convivencia diaria por las que se estaba
optando.
Por qu la participacin da resultados
superiores? Ese es el objetivo de anlisis de la
siguiente tesis del trabajo.
Segunda Tesis: La participacin tiene
ventajas comparativas
Los mejores resultados de los modelos participativos
en el campo de los programas sociales, no son
mgicos. Se derivan de bases muy concretas. En
general,
los
programas
en
esta
materia,
independientemente de sus metas especficas como
bajar desercin en primaria, mejorar inmunizaciones,
suministrar agua, prestar crdito a familias pobres,
etc., tienen lo que se podra denominar "suprametas"
que les son comunes y que enmarcan a las

metas especficas. Se desea que los programas sean

eficientes, es decir, hagan un uso optimizante de
recursos usualmente escasos, que contribuyan a
mejorar la equidad, punto crucial en Amrica Latina,
como se ha destacado actualmente la regin ms
desigual del mundo, y que generen sostenibilidad,
favorezcan la conformacin de capacidades que
fortalezcan la posibilidad de que la comunidad pueda
seguir adelante con ellos en el tiempo.
Lograr este tipo de metas "requiere un abordaje
organizacional acorde con su particular estructura. Por
otra parte, la tarea no estar cumplida maximizando
una sola de las suprametas. Se debe tratar de lograr
el mayor efecto de conjunto posible en los tres
campos. As, como ha sucedido en diversos casos si
se hace un uso eficiente de recursos y se alcanzan los
objetivos, pero al mismo tiempo la metodologa
empleada es de carcter netamente vertical, los
efectos pueden ser regresivos en trminos de
desarrollo de las capacidades de la comunidad y las
metas alcanzadas tendrn una vida limitada. Son
usuales los proyectos de desarrollo social en donde se
obtiene un nivel significativo de metas durante la
duracin del perodo del prstamo o la cooperacin
externa, pero al finalizar la misma, los logros
retroceden rpidamente. Seala al respecto un
anlisis de la accin del Banco Mundial7:
Evaluaciones internas indican que ms de la
mitad de sus proyectos, es incierto o improbable, sean
"sostenibles". Ello significa que despus que se han
completado -un proceso que toma usualmente cinco o
seis aos-, es posible que no sigan dando beneficios
significativos a los pases receptores.
Tampoco la meta de equidad es de obtencin
lineal. No basta tener la intencin de asignar recursos
a travs de los proyectos a grupos desfavorecidos. Si
los modelos organizacionales empleados tienen
caractersticas que slo permiten el acceso real a
dichos recursos a sectores de determinados niveles
de calificacin y capacitacin previa, los programas
pueden ser cooptados por dichos sectores. Es
frecuente el caso de programas para pobres, cuyas
complejidades administrativas de acceso, llevan a que
grupos de clase media se conviertan en sus
principales beneficiarios.
Las dificultades reseadas y otras identificares
indican que debe haber una estrecha coherencia
entre las metas de eficiencia, equidad y
sostenibilidad, y el "estilo organizacional" empleado.
Es esa la base prctica de la

7 Vase Blustein, Washington Post, 1996

que surgen las ventajas comparativas de los modelos

participativos genuinos. Sus rasgos estructurales son
los ms acordes con el logro combinado de las
"suprametas".
En cada una de las etapas usuales de los
programas: diseo, gestin, monitoreo, control,
evaluacin, la participacin comunitaria aade "plus"
prcticos, y limita ' los riesgos usuales.
En la elaboracin del programa social, la
comunidad puede ser la fuente mas precisa de
deteccin de necesidades relevantes y de priorizacin
de las mismas. Es quien ms conocimiento cierto tiene
sobre sus dficit y la urgencia relativa de los mismos.
As mismo, puede hacer aportes decisivos sobre
mltiples aspectos requeridos para un diseo exitoso,
como las dificultades que pueden encontrarse en el
plano cultural, y a su vez las "oportunidades" que
pueden derivar de la cultura local.
Su integracin a la gestin del programa lograr
diversos efectos en trminos de efectividad
organizacional. Puede poner en movimiento la
generacin de ideas innovadoras. Permitir rescatar
en favor del proyecto elementos de las tradiciones y la
sabidura acumulada por la comunidad que pueden ser
aportes valiosos. Asegurar bases para una "gerencia
adaptativa". La experiencia de los programas sociales
demuestra que ese es el tipo de gerencia ms acorde
a los mismos. Continuamente se presentan situaciones
nuevas, en muchos casos inesperadas, y se necesitan
respuestas gerenciales sobre la marcha. En gerencia
adaptativa el momento del diseo y el de la accin
deben acercarse al mximo. Para lograr resultados
efectivos de la accin, el diseo debe reajustarse
continuamente basado en los emergentes. La
comunidad puede posibilitar la gestin adaptativa
suministrando en tiempo real continuos feed backs
sobre qu est sucediendo en la realidad e incluso
agregando constantemente informacin que puede
ayudar a evitar situaciones luego difciles de manejar.
En materia de control del buen funcionamiento del
programa y de prevencin de la corrupcin, el aporte
de la participacin comunitaria organizada puede ser
insustituible. El control social obligar a la
transparencia permanente, significar un seguro
contra desvos, permitir tener idea a tiempo de
desarrollos indeseables a efectos de actuar sobre los
mismos.
Finalmente, los jueces mas indicados para
evaluar los efectos reales de los programas sociales
son sus destinatarios. Las metodologas modernas de
evaluacin participativa y de investigacin accin
permiten que la

comunidad de modo orgnico indique resultados

efectivamente obtenidos, deficiencias, efectos
inesperados favorables y desfavorables, y
elementos claves para diseos futuros.
No utilizar los modelos participativos significar
"costos de oportunidad" en todos los aspectos
organizativos planteados. Pero adems favorecer
la generacin de "costos directos" que atentarn
contra el cumplimiento de las metas como los
siguientes, identificados por el Grupo de Desarrollo
Participativo del Banco Mundial (1994):
- una falta de apoyo y de sentido de propiedad que
impide el aprovechamiento de los servicios, reduce
la continuidad del beneficio y limita la recuperacin
de los costos del proyecto;
- un sentido de indiferencia y dependencia del
Estado donde los ciudadanos ven que tienen poca o
ninguna voz en su propio desarrollo;
- malestar y resentimiento cuando los proyectos o
polticas son impuestos y limitacin del aprendizaje y
la creacin de nuevas alternativas por parte de los
actores claves;
- costos financieros, de tiempo y oportunidad
adecuada que el Banco y los actores claves
intercambiaron, se identifiquen mutuamente y se
comprometan unos con otros;
- dificultad para asegurar que los actores claves y
sus prioridades reales estn expresados
apropiadamente por las personas que los
representan;
- el riesgo de ahondar diferencias y conflictos
preexistentes entre subgrupos de interesados con
diferentes prioridades e intereses;
- generar expectativas imposibles de cumplir; y,
- las lites poderosas y ms organizadas pueden
tomar el poder y excluir a la gente de escasos
recursos y a los grupos marginados.
Todos los "plus" de la participacin comunitaria
sealados y otros aadibles aportan fuertemente a
la eficiencia organizacional. Pero su efecto
combinado va mucho ms all. Tienen impactos
extensos y profundos en materia de sostenibilidad y
equidad.
En cuanto a la sostenibilidad, al crearse
condiciones favorables para ello a travs de la
participacin, la comunidad puede desarrollar el
sentimiento de ownership, de propiedad del
proyecto, hacerlo realmente suyo. Ello movilizar
sus energas y esfuerzos para que avance y crear
una conciencia de proteccin de sus concreciones.
La participacin, as mismo, posibilitar condiciones
para que la comunidad aprenda, se ejercite en el
planeamiento y la gestin, y vea crecer sus

capacidades. Se fortalecer entonces su posibilidad

de sostener el proyecto.
Todos los elementos mencionados potenciarn
la autoestima individual y colectiva. Ello puede
desencadenar energas y capacidades latentes en
gran, escala.
La experiencia permite constatar el valor para la
sostenibilidad del abordaje participatorio. A partir de
ella, resalta la Organizacin para la Cooperacin y
el Desarrollo Econmico (OECD) (1993): Para que
el desarrollo sea sostenible, las personas de los
pases interesados deben ser los "dueos" de sus
polticas y programas de desarrollo.
Los riesgos en materia de que los programas no
mejoren la equidad pueden ser considerables. En la
visin de la Agencia Canadiense para el Desarrollo
Internacional (CIDA) (1994): El beneficio de los
proyectos de desarrollo llegaba generalmente ms a
los que estaban en mejores condiciones, a los
ubicados en reas accesibles y a los que tenan
mejor acceso a la informacin.
La participacin comunitaria en todas las etapas
de los proyectos, ese pensar la lgica del proyecto
desde las percepciones y la cultura de los pobres,
los acercar mucho ms a sus realidades y reducir
riesgos como los sealados.
Al mismo tiempo, la participacin en s como
proceso social cambia a sus mismos actores.
Potencia a los grupos desfavorecidos, hace crecer
su confianza en sus propias capacidades y
contribuye a su articulacin. Todos estos elementos
los colocan en mejor situacin para luchar por sus
derechos e influir de modo efectivo.
Este conjunto de ventajas comparativas son
las que operan detrs de la superioridad observable
en las experiencias con participacin respecto a los
modelos organizacionales de corte tradicional de
tipo jerrquico o paternalista.
Las ventajas son reconocidas como tales
actualmente por un consenso muy amplio en otros
campos organizacionales, como se podr observar
en la tesis siguiente.
Tercera Tesis: La participacin es un ncleo
central de la gerencia del ao 2000
La revalorizacin de la participacin en el campo
social se inscribe en un proceso ms generalizado
donde
estn
cambiando
fuertemente
las
percepciones respecto a los aportes de la
participacin a la gerencia.
Est en plena marcha a fines del siglo XX un
cambio de paradigma de extensas implicaciones en
cmo obtener eficiencia en las organizaciones. Las
ideas que dominaron

la gerencia durante casi todo este siglo, y siguientes

ejerciendo una influencia determinante en Amrica
Latina, asociaban gerencia de calidad, con aspectos
como organigramas precisos, divisin de funciones,
manuales de cargos, descripcin de tareas
detalladas, procedimientos, formularios. La visin
era que "ordenando" formalmente la organizacin,
y poniendo bajo control de las normas y procesos la
mayor parte de su funcionamiento, se obtendran
resultados exitosos.
El anlisis cientfico de algunas de las
organizaciones con mejores resultados actuales
indica que los estilos gerenciales que han adoptado
se hallan totalmente distantes del paradigma
tradicional. Estudios pioneros como los de Kotter en
Harvard8 y Mintzberg9 en la Universidad McGill en
Canad, coinciden en identificar que el xito se
asocia con factores como capacidades para el
anlisis sistemtico del contexto y sus tendencias,
deteccin
de
los
problemas
estratgicos,
comunicaciones
activas,
horizontalidad,
participacin, potenciacin de las capacidades de la
organizacin, construccin de redes de contactos, y
otros semejantes. Se ha descrito la transicin
paradigmtica en desarrollo como el "paso de la
administracin a la gerencia"10. Como ha sucedido
normalmente en la historia, los cambios de
paradigma no se dan a instancias exclusivamente
de personas. Tienen que ver con modificaciones
profundas en la realidad que plantean nuevas
demandas. Efectivamente, ha habido en las
dcadas recientes transformaciones estructurales en
el contexto histrico que plantearon exigencias
cualitativamente diferentes a la gerencia de
organizaciones. Los cambios simultneos en
dimensiones fundamentales de la realidad, como las
tecnologas, la geopoltica, la geoeconoma, y otros
producidos en perodos cortos y en medio de un
sistema mundial cada vez ms interconectado,
generaron un contexto de umbrales de complejidad
inditos. Uno de sus rasgos centrales es grados de
incertidumbre pronunciados. Los impactos sobre la
gerencia son mltiples. Entre ellos, gran parte de las
variables del contexto pueden afectar en cualquier
momento a la mayor parte de las organizaciones.
Sus contextos son ahora, como se dice en gestin
estratgica, "un mundo de entrometidos" donde
variables intrusas de todo orden aparecen
8 John Kotter, Qu hacen los gerentes realmente eficaces?" en
Harvard Business Review, November-December, 1989.
9 Henry Mintzberg, "The manager's Job: folklore and fact", en
Kolb,
Osland, Rubin, The Organizational Behavior Reader,
Prentice Hall, 1995.
10 El autor analiza detalladamente el tema en su obra El
pensamiento
organizativo: de los dogmas a un nuevo
paradigma gerencia!,

sorpresivamente e influyen. As mismo, el tiempo ha

mutado sus caractersticas. En gerencia tradicional
se entrenaba a proyectar las realidades pasadas y a
tomar decisiones en base a esas proyecciones. Se
extrapolaban, cifras presupuestarias, participaciones
en el mercado, etc. Actualmente, en una poca
donde las tasas de cambio de la realidad son ultra
acelerada, el pasado puede ser una gua engaosa.
El presente difiere radicalmente del pasado. A su
vez, el futuro no se halla a gran distancia, como
suceda antes. El presente se transforma muy
velozmente, convirtindose rpidamente en futuro.
Las fronteras entre ambos son cada vez ms
cercanas. La gerencia no puede apoyarse en la
proyeccin del pasado, ni en cuidadosas
planificaciones de mediano y largo plazo. Tiene que
ser fuertemente adaptativa y tener gran capacidad
de innovar.
El medio sumariamente descrito exige otro tipo
de diseos organizacionales, de estilos gerenciales
y de habilidades en los miembros de la
organizacin. Las organizaciones que han logrado
desenvolverlos estn a la vanguardia en logros en
diversos campos. La imagen ideal de la
organizacin mut. No es ms la de organizacin
rigurosamente ordenada, la necesidad pasa por la
creacin de "organizaciones inteligentes", con
capacidad de tener una relacin estrecha con el
contexto, entender las "seales de la realidad" y
actuar en consecuencia. Para ello deben ser
necesariamente "organizaciones que aprenden".
Entre sus capacidades esenciales estar la de saber
"gerenciar conocimiento".
Este tipo de organizaciones no son viables sin
un personal comprometido. La inteligencia, el
aprendizaje, la administracin del conocimiento, la
innovacin, no se hallan al alcance de una persona
por mayores que sean sus calidades. Slo pueden
ser generadas desde el conjunto del personal,
operando a travs de equipos de trabajo. Peter
Drucker11 plantea agudamente: "El lder del pasado
era una persona que saba cmo ordenar. El del
futuro tiene que saber cmo preguntar". Necesita ,
imprescindiblemente de los otros. Como resalta
Goldsmith12, entre las habilidades de los ejecutivos
exitosos se hallan ahora las de escuchar, hacer feed
back continuo, no caer en el usual sesgo de las
estructuras jerrquicas tradicionales de "matar" al
que dice la verdad, sino por el contrario estimularla,
reflexionar.

11 Peter Dnicter, Conferencia en Drucker Foundation Advisory

Board, 1993. Citado por Marshall Goldschmidt, "Ask, learn,
follow up and grow", en Hesselbein, Goldschmidt, Beckhard
The leader of the future, Drucker Foundation, 1996.
12 Ibd.

El modelo deseado para el 2000 es el de:

organizaciones
inteligentes,
que
aprenden,
adaptativas, innovadoras. Buscando caminos para
construirlas, gerentes, expertos e investigadores
llegaron permanentemente en los ltimos aos a la
participacin. Estudios pioneros como los de
Tannenbaun13 ya arrojaban evidencias al respecto.
Analizando empresas jerrquicas y participativas en
diversos pases se observaron significativas
correlaciones entre altos grados de participacin y
mayores niveles de satisfaccin, mayor motivacin
laboral, e incluso menor frecuencia de sntomas de
lcera. Walton14 indica que desde los 70 diversas
empresas emprendieron lo que llama "la estrategia
del
compromiso"
tratando
de
lograr
el
involucramiento activo de su personal. Menciona
entre ellas plantas de la General Foods, General
Motors, Procter and Gamble, Cummings Engine. Los
beneficios para la productividad eran muy claros. En
Japn surgieron los crculos de calidad, basados en
la idea de capitalizar los aportes que en cada sector
de la empresa podan hacer los operarios al
mejoramiento de las tareas que all se realizaban.
Se realizaban en horas de trabajo, eran alentados
fuertemente, tenan incentivos. Se estim que
aportaron cerca del 60% de las mejoras de
productividad de la empresa japonesa durante un
extenso perodo de tiempo. Constituan una forma
bsica de participacin. A fines de siglo la
participacin es convocada gerencial ment desde
llamados de orden ms sofisticado. As se plantea
que un motor de la organizacin es la "visin
compartida" Peter Senge15 la considera un
instrumento eje para la productividad. Crea una
sensacin de vnculo comn, da coherencia a las
actividades, inspira. Estudiando equipos con alto
desempeo, Maslow16 ya haba anticipado que uno
de sus rasgos esenciales era la visin compartida.
En esos equipos de excepcin anot:
La tarea ya no estaba separada del yo... sino que l
se identificaba tanto con la tarea, que ya no se
poda definir el verdadero yo sin incluir esa tarea.
Se requiere, as mismo, la participacin para
crear un ambiente altamente deseado hoy en
gerencia avanzada: un clima de confianza. Las
mediciones indican fuertes correlaciones entre clima
de confianza y rendimiento y, al

revs, entre percepcin del personal de que se

desconfa de l, y reduccin del rendimiento. El
esquema bsico de la administracin tradicional de
corte vertical est fundado en la presuncin de que
se debe desconfiar del personal, y ello es captado
por l mismo. A su vez la confianza tiene doble va.
El personal debe sentir que puede confiar en la
organizacin. Que aspectos como, por ejemplo, los
ascensos y el acceso a oportunidades, estarn
regulados por criterios objetivos. La creacin de
"confianza" necesita participacin. Ese es su hbitat
natural.
Por otra parte, se aspira hoy a una alta tasa de
innovacin. Sin ella no hay en los mercados
actuales, competitividad. Las investigaciones
demuestran que la tasa de innovacin es mayor en
los trabajos en equipos nter departamentales, lo
que significa estructuras horizontalizadas. Tambin
indican en forma consistente que algunas de las
innovaciones ms importantes en el mundo
organizacional en los ltimos aos se han dado en
el marco de lo que llaman "grupos calientes". Se
trata de grupos reducidos, autogestionados, con un
desafo importante, cabalmente participativos17.
Diversos analistas describen el panorama de la
organizacin del futuro con visiones que prevn
altos contenidos participativos. Para Hackman18,
"Las organizaciones en el futuro se basarn
fuertemente en la autogestin de sus miembros"
Peters19 dice que: "las organizaciones utilizan
equipos multifuncionales y organizan cada funcin
en 10 a 30 personas en grupos autogestionados".
Para Wilpert20, "La participacin en el trabajo
organizacional ser un tema central... en todos los
pases industrializados o en industrializacin"
La bsqueda de eficiencia apelando a la
participacin forma parte bsica tambin de
experiencias de vanguardia en la gestin pblica.
Kernaghan21 resea la amplia experiencia de los
gobiernos canadienses. La idea clave de diversas
experiencias exitosas que se estn realizando con
participacin de los funcionarios en los servicios
pblicos canadienses "es liberar el talento de los
empleados cambiando la cultura de la organizacin
por

17 Harold J. Leavitt and Jean Upman-Blumen, Hot Groups en

Harvard Business Review, July-August, 1995.
18 J.R. Hackman, "The psychology of self management in
organizations", en M.S. Pollak and R. Proof, Psychology and
work, Washington, American Psychological Association, 1986.
19 T. J. Peters, Driving on chaos, New York, Knopf, 1988.

13 A. S. Tannembaum y otros. Hierarchy in Organizations. Jossey

Bass, 1974.
14 Richard E. Walton, "From control to commitment in the
workplace", en Kolb, Osland, Rubin, The organizational...
15 Peter Senge, La quinta disciplina, Granica, 1992.
16 A. Maslow, Eupsychian Management, Richard Irwin and
Dorsey Press, - 1965.

20 Bernhard, Wilbert, "Participation in organizations: evidence

from international comparative research", en International
Science Journal, Vol. 36, No 2, 1984.
21 Kenneth Kernagham, "Facultamiento y Administracin Pblica:
un avance revolucionario o una tendencia pasajera?", en
Canadian

Public

Administration,

vol.

32,

No

2,1994.

una que involucre y faculte ms y cambiando la

estructura de la organizacin por medio del uso de
grupos de trabajo facultados". La participacin que se
busca no es slo la de los empleados individualmente,
sino en equipo reestructurndose as toda la
conformacin de la organizacin tradicional. Basados
en 68 casos de experiencias participativas en el sector
pblico canadiense en los ltimos aos el autor
elabora una vivida reconstruccin de cmo
evolucionaron los procesos participatorios que por su
agudeza transcribimos integralmente a continuacin:
Al comienzo del proceso la organizacin tiene las
siguientes caractersticas: la mayora de los gerentes
operan siguiendo el estilo de mando y cumplimiento
pero por lo menos algunos apoyan la participacin de
los empleados y el trabajo en grupo; un pequeo
porcentaje de empleados participa en actividades de
grupo; slo existen planes generales no especficos
para incrementar la participacin de los empleados; la
forma y el nmero de sugerencias de los empleados
han sido relativamente estables durante los ltimos
aos; y las mejoras al ambiente de la organizacin y a
las prcticas de manejo de recursos humanos resultan
de las sugerencias y quejas de los empleados. Las
etapas siguientes del proceso muestran un paso
gradual hacia una organizacin facultada. Hacia el
final de este proceso, se ha logrado una
transformacin notable.
Segn observa el investigador, al transformar la
organizacin de un modelo jerrquico tradicional, a un
modelo participativo, se da paso a una organizacin
con las siguientes caractersticas:
La administracin usa mtodos innovadores y
efectivos para incrementar la participacin de los
empleados y el trabajo en equipo; existe un alto nivel
de confianza y respeto entre los empleados, entre los
gerentes y entre empleados y gerentes.
Surge una cooperacin entre los grupos que realizan
diferentes funciones en toda la organizacin para
satisfacer las necesidades de los clientes de una
manera ms efectiva.
Las tendencias hacia la participacin en equipo y
otras formas de participacin de los empleados
permiten que los empleados hagan ms sugerencias
y aumente el nmero de sugerencias aceptadas.
Los empleados se sienten fuertemente facultados;
existe un sentimiento de propiedad grupal sobre los
procesos de trabajo, los empleados muestran un
orgullo personal por la calidad del trabajo y el
sindicato y la administracin cooperan para mejorar la
calidad.
El poder, las retribuciones, la informacin y el
conocimiento se llevan hasta los niveles ms bajos
factibles; la facultad de los empleados conduce a una
nivelacin sustancial de la

organizacin.
Las mejoras que resultan de la participacin de los
empleados se hacen evidentes en los sistemas,
procesos, productos y servicios.
Un proceso de encuesta formal regular determina
niveles de satisfaccin de los empleados,
emprenden acciones de seguimiento para mejorar
prcticas de manejo de recursos humanos y
planes futuros determinan cmo sostener
momentum y el entusiasmo.

los
se
las
los
el

Las experiencias participativas canadienses

arrojaron mltiples beneficios. Entre ellos: mejor
productividad, moral ms alta, reduccin de costos,
mejor servicio a los clientes, ms innovacin y
creatividad, reduccin en el ausentismo y la rotacin
de personal. Una ventaja adicional de las
organizaciones abiertas a la participacin, es que
demuestran tener una mayor capacidad de atraccin
de personal calificado y capaz. El proyecto laboral
global que brindan les da superioridad competitiva en
el reclutamiento respecto a organizaciones de corte
tradicional.
Schelp22 refiere un interesante caso en el servicio
pblico en Suecia. El enfoque participatorio fue
aplicado en profundidad a la comunidad en la
prevencin de accidentes en municipios rurales. Se
hizo tomar conciencia a la comunidad de que los
resultados de salud en esta rea no dependan de los
servicios de salud sino, sobre todo, de la accin
preventiva conjunta de la misma comunidad realizada
incluso en los hogares. Las principales causas de
este tipo de accidentes no eran prevenibles desde
afuera de la comunidad sino slo desde su interior. Se
crearon grupos de trabajo comunitarios que
asumieron responsabilidades crecientes en la labor
preventiva a los que se dio pleno apoyo y se realiz
desde ellos una tarea de difusin amplia sobre los
patrones de accidentes ms frecuentes, y las polticas
necesarias para prevenirlos. Al cumplirse tres aos de
la experiencia la tasa de accidentes haba decrecido
en un 30%. Por otra parte, el nmero de miembros de
la comunidad interesados en participar ascendi
considerablemente. En la estrategia empleada, el
sector pblico transfiri a la comunidad conocimientos
y experiencia. La misma a travs de sus
organizaciones bsicas: ONGs, empresas, sindicatos,
individuos, asumi el peso de la accin.

22 Lothar Schlep, "The role of organizations in community

participation. Prevention of accidental injuries in a rural Swedish
municipality", en Social Science and Medicine, Vol. 26, United
Kingdom, 1988.

Sander23 destaca el potencial de la participacin

en un campo muy relevante, el mejoramiento de la
gestin educativa. Seala que se hace necesario en
esta rea "pasar de la evaluacin crtica de la realidad
organizacional y administrativa en la educacin, a
propuestas concretas de accin". En su visin "la
estrategia ms efectiva para hacerle frente a ese
desafo, es la participacin".
Extrayendo conclusiones en este campo
Mintzberg24 llama la atencin sobre que en definitiva
los servicios en salud y educacin "nunca pueden ser
mejores que las personas que los suministran". Se
hace necesario "liberar" el potencial de esas
personas. La participacin claramente aporta a ello.
Como se observa, tanto en el campo gerencial
empresarial como en el pblico, las indicaciones hacia
la participacin tienen fuerza creciente. Participacin
es hoy una estrategia maestra de la gerencia de
excelencia.
Frente a los resultados que da la participacin
comunitaria, sus ventajas comparativas, y su
legitimidad gerencial, cmo se explica su limitado
avance en la regin?
A dicho problema est dedicada la siguiente tesis.
Cuarta Tesis: La participacin enfrenta fuertes
resistencias e intereses
En el "discurso" la participacin ha triunfado en
Amrica Latina. Se escuchan permanentemente
desde los ms altos niveles gubernamentales y de
grupos de gran peso en la sociedad, referencias a la
necesidad de incrementar la participacin, a su
deseabilidad para una sociedad democrtica, a su
tradicin histrica en cada sociedad. A diferencia de
dcadas cercanas, casi no se escuchan voces que
explcitamente se opongan a la participacin. Sin
embargo, la realidad no pasa solamente por el
discurso. En los hechos, los avances en participacin
comunitaria muestran una gran brecha con el
declaracionismo al respecto. Las investigaciones que
se han internado en la prctica de la participacin han
encontrado con frecuencia, llamados a participar que
no se plasman en apertura efectiva de puertas,
experiencias iniciadas con amplias promesas pero
que se quedan en el "ttulo" inicial, frustraciones
pronunciadas de numerosas comunidades.

23 Benno Sander, "Gestin educativa y calidad de vida. La

educacin" en Revista Interamericana de Desarrollo Educativo,
No 118, II, Organizacin de los Estados Americanos, 1998.
24 Henry Mintzberg, "The manager's..."

La brecha tiene explicaciones. La participacin

comunitaria es en definitiva un proceso que implica
profundos cambios sociales. Como tal es esperable
que genere resistencias y que al vulnerar intereses
instalados los mismos desarrollen estrategias de
obstaculizacin.
Es fundamental indagar poco a poco de donde
provienen las principales trabas a su avance, para
poder disear polticas adecuadas de superacin de
las mismas. Entre ellas, en nmina no taxativa, se
hallan las que sumariamente se presentan a
continuacin.
El eficientismo cortoplazista
Una resistencia primaria a la participacin es la de
cuestionarla en trminos de costos y tiempo. El
razonamiento explcito plantea que montar un
proyecto con componentes participativos implica toda
una serie de operaciones adicionales a su mera
ejecucin directa, que significan costos econmicos.
Al mismo tiempo se resalta que los tiempos de
implementacin se extendern inevitablemente por la
intervencin de los actores comunitarios. Generar
costos y alargar los plazos.
El razonamiento demuestra pronunciadas
debilidades cuando se sugiere un anlisis que exceda
el cortoplazismo. En una primera impresin
efectivamente en muchos proyectos habr nuevos
costos por la participacin y los plazos sern ms
extensos. Pero cul es el impacto de estas "cargas
adicionales" en el mediano y largo plazo? La
alternativa real no es entre efectividad a corto plazo y
efectividad con mayores costos a largo plazo.
La evidencia ha demostrado sistemticamente
que los logros cortoplazistas tienen desventajas
pronunciadas. Por lo pronto, como se ha destacado,
una de las metas centrales en proyectos sociales, la
sostenibilidad del proyecto, se resiente agudamente
con esos planteamientos. Como ya se destac, las
evaluaciones internas practicadas al respecto por
organizaciones como el Banco Mundial son casi
terminantes. Un porcentaje significativo de proyectos,
evaluados con indicadores apropiados, no pasan el
test de sostenibilidad. La actividad se desarroll de tal
modo que terminada la cooperacin del organismo
externo a la comunidad, no han quedado bases para
que la comunidad se sienta estimulada o est
capacitada para seguir sosteniendo el proyecto. La
efectividad de corto plazo se transforma all en altos
niveles de in efectividad a mediano y largo plazo.
Por otra parte el razonamiento eficientista,
implica cuantiosos "costos de oportunidad". Los
extensos beneficios potenciales derivados de la
participacin

comunitaria y reseados en las secciones

anteriores no se producirn. Vase, por ejemplo
entre muchos otros, el caso del Proyecto PRODEL
en Nicaragua (1998). Su objetivo es movilizar
pequeos
proyectos
de
infraestructura
y
equipamiento urbano. Se opt por realizarlo bajo un
modelo de cogestin con la comunidad. Las
evaluaciones realizadas indican que con ella los
costos directos de construccin y mantenimiento
preventivo de estas obras fueron hasta unos 20%
inferiores a costos de proyectos similares
ejecutados por los gobiernos locales sin
participacin comunitaria. Entre otros aspectos la
ciudadana aport al proyecto 132.000 das de
trabajo voluntario.
El reduccionismo economicista
Otra lnea de razonamiento coherente con la
anterior percibe todo el tema del diseo y ejecucin
de programas sociales desde categoras de anlisis
puramente econmicas. Las relaciones que
importan son de costo/beneficio medido en
trminos econmicos. Los actores se hallaran
motivados por clculos microeconmicos puros y
persiguen bsicamente la maximizacin de su
inters personal. Lograr que produzcan, sera un
tema de meros "incentivos materiales". Las
evaluaciones desde este enfoque slo perciben los
productos medibles con unidades econmicas.
Muchos de los aspectos de la participacin
comunitaria no ingresan por tanto en este marco de
ubicacin frente a la realidad. Ella genera productos
como el ascenso de la autoestima y la confianza en
las fuerzas de la comunidad que escapan a este
razonamiento. Las motivaciones a las que apela
como responsabilidad colectiva, visin compartida,
valores de solidaridad, no tienen que ver con los
incentivos econmicos. Las evaluaciones no tienen
en cuenta los avances en aspectos como cohesin
social, clima de confianza, y grado de organizacin.
Al desconocer todos estos factores el
economicismo priva a la participacin de
"legitimidad". Es una especie de ejercicio de
personas poco prcticas, o soadoras sin conexin
con la realidad. Sin embargo, los hechos indican lo
contrario. Los factores excluidos forman parte
central de la naturaleza misma del ser humano.
Cuando se niegan hay sensacin de opresin y las
personas se resisten a aportar utilizando mltiples
estrategias. Cuando facilitan, en cambio, dichos
factores, pueden ser un motor poderoso de
productividad.
Amartya Sen25 realiza sugerentes anotaciones
sobre

25 Amartya Sen, On Ethics and Economics, Basil Blackwell Ltd,

los errores que implica el economicismo. Seala

que
"la exclusin de todas las motivaciones y
valoraciones diferentes de las extremadamente
estrechas del inters personal es difcil de justificar
en trminos de valor predictivo, y parece tener
tambin un soporte emprico dudoso".
Los seres humanos tienen otros tipos de
comportamiento -indica-, ticamente influidos como
entre ellos: sienten simpata por otros, se
comprometen con causas, se comprometen con
ciertas reglas de conducta, tienen lealtades, tienen
interdependencias. "Los fros tipos racionales llenan
nuestros libros de texto pero el mundo es ms rico".
Los seres humanos cometen errores, experimentan,
estn confusos, hay Hamlets, Mcbeths, Lears,
Otellos.
Sen se pregunta:
Es extraordinario que la economa haya
evolucionado por una va que caracteriza la
motivacin humana de un modo tan estrecho. Es
extraordinario porque se supone que la economa
est preocupada por la gente real. Es difcil creer
que esa gente est completamente no afectada por
el tipo de examinacin que plantea la pregunta
socrtica "cmo debera uno vivir". Puede la gente
que la economa estudia realmente no estar
afectada por esta resonante cuestin, y seguir
exclusivamente el rudimentario razonamiento duro
que les atribuye la economa moderna?

El predominio de la cultura organizacional

formal
Un paradigma antes reseado ha dominado el
pensamiento organizativo en la regin, la visin
formalista. Para ella el orden, la jerarqua, el mando,
los procesos formalmente regulados y una
percepcin verticalista y autoritaria de la
organizacin son las claves de la eficiencia. Como lo
detectara Robert Merton, en este enfoque el orden,
que es un medio, tiende a transformarse en un fin en
s mismo. En este tipo de organizaciones se produce
una traslacin de valor de los fines a las rutinas. El
cumplimiento de la rutina est por encima de lo
sustantivo.
Esa cultura lee como "heterodoxa" e intolerable
la participacin. Est basada en la cooperacin, la
horizontalidad, la flexibilidad, la gerencia adaptativa,
la visin clara de cules son los fines y la
subordinacin a ellos de los procesos organizativos.
El choque entre ambas culturas es inevitable.
Cuando se encomienda a organizaciones de
tradicin burocrtica y vertical poner en marcha
proyectos participativos, las resistencias sern
innmeras y se expresarn por mltiples vas.
Pondrn obstculos infinitos, asfixiarn a fuerza de

rutinas los intentos, cerrarn las puertas a las

iniciativas, desmotivarn continuamente a los
actores comunitarios. Estarn en definitiva
esperando inconscientemente el fracaso de la
experiencia participatoria para convalidar desde l
su propio modelo burocrtico formal.
La subestimacin de los pobres
En diversas oportunidades sectores directivos y
profesionales de las organizaciones que deben
llevar a cabo proyectos por vas participatorias,
tienen una concepcin desvalorizante de las
capacidades de las comunidades pobres. Creen que
sern incapaces de integrarse a los procesos de
diseo, gestin, control, y evaluacin. Que no
pueden aportar mayormente por su debilidad
educativa y cultural. Que necesitarn perodos muy
largos para salir de su pobreza. Que sus liderazgos
son primitivos, que sus tradiciones son atrasadas,
que su saber acumulado es una carga.
Cuando se parte de una concepcin de este
orden se est poniendo en marcha la conocida ley
sociolgica de "la que se auto realiza". Se
desconfiar de las comunidades en todas las etapas
del proceso, se les limitarn las opciones reales
para participar, se tendr un sesgo pronunciado a
sustituir su participacin por rdenes de "arriba
hacia abajo" para hacer "funcionar" las cosas. As
mismo, la subvaloracin ser captada rpidamente
por la comunidad y ello crear una distancia
infranqueable entre ella y los encargados de
promover su participacin. Todas estas condiciones
crearn una situacin en donde la participacin
estar condenada a fracasar. Despus con
frecuencia aparece en las "lites ilustradas" que
condujeron
la
experiencia
la
coartada
racionalizadora. Argumentarn que las comunidades
no tenan inters en participar y por eso la
experiencia no oper. En realidad ellos crearon
fuertes incentivos para que perdieran el inters.
La idea de "capital social" de creciente difusin
rompe categricamente con estos mitos sobre las
comunidades pobres. Una comunidad puede
carecer de recursos econmicos, pero siempre tiene
capital social. Las comunidades pobres tienen
normalmente todos los elementos constituyentes del
capital social: valores compartidos, cultura,
tradiciones, sabidura acumulada, redes de
solidaridad, expectativas de comportamiento
recproco. Cuando logran movilizar ese capital
social los resultados pueden ser tan importantes
como los observados en este trabajo en Villa El
Salvador del Per, o las Ferias de Consumo
Familiar de Venezuela. Por otra parte como anotara
Albert Hirschman26 a diferencia de

otras formas de capital, el capital social es el nico

que aumenta con su uso.
La tendencia a la manipulacin de la comunidad
Un poderoso obstculo al avance de la participacin
se halla en los intentos reiterados en la realidad
latinoamericana de "coparla" para fines de
determinados grupos. El clientelismo es unas de las
formas favoritas que adopta la manipulacin. All el
discurso ofrece promesas muy amplias de
participacin para ganar apoyos temporarios. Luego
las realidades son muy pobres en participacin real.
Incluso
sistemticamente
en
los
intentos
manipulatorios se trata de relegar a los lderes
autnticos de la comunidad y de impedir que surjan
lderes genuinos. Se procura asimismo crear "lderes
a dedo" que puedan ser en definitiva un punto de
apoyo para el proyecto manipulatorio. Cuando la
comunidad percibe las intenciones reales, se
produce un enorme efecto de frustracin. Los
efectos son graves. No slo la
comunidad
resistindose dejar de participar, y la experiencia
fracasar, sino que habr quedado fuertemente
predispuesta en contra de cualquier intento posterior
aun cuando sea genuino.
El problema del poder
La investigacin antes mencionada de Narayan
sobre los proyectos rurales de dotacin de agua,
constata la presencia como obstculos a la
participacin de muchos de los mencionados. Indica
que entre los problemas identificados se hallaron: la
resistencia a dar el control sobre los detalles de la
implementacin, la falta de incentivos para una
orientacin hacia la comunidad, la falta de inters en
invertir en el desarrollo de las capacidades de la
comunidad.
A stos y otros obstculos mencionables,
corresponde sumarles un obstculo formidable
muchas veces subyacente detrs de los anteriores.
Mary Racelis27 indica que un eje central en
participacin es "el conferimiento de poder al pueblo
en lugar de perpetuar las relaciones generadores de

26 Albert 0. Hirschman, "Against parsimony: three easy ways of

complicating some categories of economic discurse" en
American Economic Review, 1984.
27 Mary Racelis, "Movilizando la poblacin para el desarrollo
social. Enfoques y tcnicas para la participacin popular", en
Bernardo Kliksberg (comp.), Pobreza. Un tema...

dependencia tan caractersticas de los enfoques de

la cima a la base". La idea es compartir realmente el
poder. Esto es lo que sucedi en la exitosa
experiencia del presupuesto municipal participativo
de Porto Alegre. Segn refiere Zander Navarro28 no
slo redistribuy los fondos pblicos de un modo
ms equitativo instalando un patrn ms justo que
prioriz a los pobres sino estableci un nuevo
marco de relaciones polticas. La comunidad
efectivamente fue investida del poder de decidir y
se pusieron a su disposicin mecanismos concretos
de deliberacin para ejercerlo que ella misma fue
enriqueciendo con su prctica. El investigador se
pregunta si esa experiencia es trasladable a otros
municipios. Su respuesta destaca que
El requisito ms importante y decisivo a tenerse
en cuenta es que las autoridades locales deben
tener la firme voluntad poltica de compartir partes
de su poder con sus constituyentes.
Un obstculo fundamental en el camino a la
movilizacin de la participacin es si existe una
voluntad en ese orden. Si hay disposicin realmente
a compartir el poder.
A veces ella no existe. El proyecto que se est
llevando a cabo est ligado a ciertos fines de
algunos sectores y dar participacin real podra
obstaculizarlo. En otras ocasiones, el clculo es que
disminuira el poder que tendran las autoridades.
Sin embargo, con participacin los efectos podran
ser muy diferentes. En alta gerencia el llamado de
investigadores como John Kotter de la Universidad
de Harvard a organizaciones empresariales ms
abiertas a la influencia de sus integrantes despert
inicialmente muy fuertes resistencias en el liderazgo
empresarial tradicional. Pero despus de aos de
lanzado, el autor indica que la experiencia real fue
en sentido opuesto. Quienes compartieron el poder
organizacional, actualizaron de ese modo en
aspectos claves su
organizacin, incrementaron
la innovacin y la productividad, y aumentaron
entonces el "poder total disponible" de la misma.
Quienes se encerraron y no aceptaron compartir,
fueron los dueos absolutos de organizaciones cada
vez menos competitivas, por lo tanto de un "poder
total" en reduccin.

28 Zander Navarro, "La democracia...

Experiencias como las de Porto Alegre y otras

sugieren que procesos semejantes se dan en el
campo de la participacin comunitaria. Las
autoridades municipales que desarrollaron en Porto
Alegre un proyecto genuinamente participativo
recibieron un apoyo creciente y cada vez ms
generalizado de toda la poblacin de la ciudad, que
percibi que toda la ciudad mejoraba. Sus bases
reales de poder no disminuyeron compartindolo,
sino aumentaron, y fueron reelectas en varias
oportunidades.
Cmo enfrentar las importantes
resistencias y obstculos a la participacin
reseados, y otros agregables?
Quinta Tesis: Se requieren polticas y estrategias
orgnicas y activas para hacer avanzar la
participacin
Los avances en participacin comunitaria sufren
permanentemente el embate de obstculos y
resistencias como los sealados. Pero existen
tambin en los procesos histricos actuales de la
regin importantes fuerzas en pro de dichos
avances. Los trascendentales progresos realizados
por la regin en el campo de la democratizacin
crean un marco objetivo de condiciones
proparticipacin.
En la Amrica Latina actual hay una vigorosa
presin de la poblacin para que la democracia
conseguida a travs de largas luchas adquiera
caractersticas cada vez ms activas. Se aspira a
reemplazar la "democracia pasiva" por una
"democracia inteligente" donde el ciudadano est
ampliamente informado, tenga mltiples canales
para hacer llegar continuamente sus puntos de vista
-no slo la eleccin cada tantos aos de las
autoridades mximas-, y ejerza una influencia real
constante sobre la gestin de los asuntos pblicos.
Se estn desarrollando positivos y crecientes
procesos de fortalecimiento de la sociedad civil.
Aumenta a diario el nmero de organizaciones de
base, mejora su capacidad de accin, se est
enriqueciendo el tejido social.
Todo este medio ambiente en cambio crea
actitudes y percepciones culturales que ven a la
participacin de la comunidad como una de las vas
principales para activar la democracia en los
hechos concretos.
Junto a ello, las urgencias sociales
latinoamericanas son extensas y profundas. La
regin esta llegando al ao 2000 con amplios
sectores de la poblacin sin agua potable y sin
instalaciones sanitarias mnimas. Con una amplia
poblacin desnutrida, lo que va a significar severas
consecuencias. Se ha estimado as que una tercera
parte de los nios de Centroamrica menores de

5 aos de edad presentan una talla menor a la que

debieran. El 50% de los nios de la regin no
completan la escuela primaria, desertan antes de
finalizar seis grados. La repeticin es del 50% en el
primer grado, y de 30% en cada uno de los grados
posteriores. Ello produce, segn indica Puryear29, que
un nio de la regin promedio permanece siete aos
en la escuela primaria y completa en ellos slo cuatro
grados. Las tasas de desocupacin abierta son muy
elevadas y las de desocupacin juvenil aun mayores.
Ha crecido aceleradamente la violencia urbana.
La unidad familiar est agobiada por el peso de la
pobreza y se destruyen numerosas familias.
Encarar los difciles problemas sealados
requerir polticas pblicas renovadas, donde asoma
la necesidad de concebir diseos de polticas que
articulen estrechamente lo econmico y lo social, y
dar alta prioridad a agresivas polticas sociales. La
instrumentacin de nuevas polticas y programas
requiere imaginacin gerencial. Se necesitan modelos
no tradicionales de mayor efectividad. All la
participacin comunitaria, como se ilustr en las
secciones previas del trabajo da resultados, y tiene
ventajas comparativas.
Estas
y
otras
demandas
y
fuerzas
proparticipacin deben ser movilizadas para afrontar
las resistencias y obstculos. Se requiere a tal fin
disear y poner en prctica polticas y estrategias
apropiadas para dar la "pelea por la participacin".
Entre ellas:
a. Hay una vasta tarea de investigacin a realizar
en la materia. Es necesario apuntalar la accin con
estudios sistemticos sobre los factores a tener en
cuenta para aprovechar el potencial de la
capacitacin, y poder solucionar los problemas
inevitables que aparecern en sus procesos de
ejecucin.
As en la investigacin realizada por el Banco
Mundial sobre proyectos rurales de dotacin de
agua30 se concluye del anlisis de los 121 proyectos
examinados que entre los factores favorables al xito
de la participacin se hallan los siguientes: en cuanto
a los beneficiarios de los proyectos: - se obtenga el
compromiso de los beneficiarios previamente a la
implementacin del proyecto;

29 Jeffrey Puryear, "La educacin en Amrica Latma: Problemas y

desafos", Washington, Programa de Promocin de la Reforma
Educativa en Amrica Latina (PREAL), 1998.
30 Deepa Narayan, "The contribution of people's participation: 121
rural water supply proyects" World Bank, Workshop on
participatory development, 1994.

- incide el grado de organizacin de los beneficiarios,

ii. en cuanto las agencias ejecutoras de los
proyectos:
- deben hacer del avance de la participacin una
meta central de sus proyectos;
- consiguientemente debe haber un monitoreo
sistemtico de como estn adelantado las "metas de
participacin comunitaria";
- son indicados los incentivos y reconocimientos por
iniciativas de miembros de la organizacin que
aporten al avance de la participacin;
- la agencia debe tener fuerte orientacin para
aprovechar el conocimiento de la comunidad;
- debe as mismo orientarse consistentemente a
invertir en la capacitacin de la comunidad.
Estudios de este orden y muchos otros
necesarios como los relativos a las diversas
modalidades
organizacionales
existentes
en
participacin, sus ventajas y limitaciones, pueden
contribuir a crear un fondo de conocimientos al
respecto que fortalecer la accin concreta.
b. Debe realizarse una tarea continuada de
"aprendizaje" de las experiencias exitosas de la
regin. Hay un importante caudal de experiencias de
este tipo como las numerosas presentadas en el
pionero Encuentro del BID "Programas Sociales,
pobreza y participacin ciudadana" efectuado en
1998. Es muy limitada la tarea de documentacin de
dichas experiencias y la revisin de sus enseanzas.
Hay en ese "rescate del conocimiento acumulado"
una amplia lnea de trabajo a seguir.
c. Se debe apoyar la realizacin de nuevas
experiencias innovadoras en este campo. La
participacin significa una experimentacin social
compleja. Trabaja con variables multifacticas
culturales,
ambientales,
organizacionales,
econmicas, financieras, polticas, demogrficas, etc.
Est abierta para el desarrollo de innovaciones en
todas sus etapas, que luego pueden ser
aprovechadas colectivamente. Pero se requiere para
ello como en otros campos, polticas de apoyo a la
realizacin de experiencias innovativas. As por
ejemplo entre otros casos en el Gobierno del
Canad, el Premio 1991 a la Administracin
innovativa en el rea pblica fue dedicado al tema:
"Participacin:
empleados,
gerentes,
organizaciones". La existencia de un premio de esta
ndole motiv 68 presentaciones de experiencias de
todos los niveles del gobierno canadiense. Las
enseanzas derivadas de las mismas han dado lugar
a mltiples anlisis, que a su vez estn
retroalimentando a otras experiencias y proyectos.
d. Es necesario forjar una gran alianza
estratgica en torno de la participacin. Diversos
actores sociales tienen

alto inters en su avance. Normalmente sus

esfuerzos son aislados. Su articulacin a niveles
sectoriales y nacionales puede dar fuerza
renovada a la accin. Entre ellos aparecen
actores como los municipios, las organizaciones
no gubernamentales, universidades, asociaciones
vecinales, comunidades religiosas que trabajan en
el
campo
social,
diversos
organismos
internacionales y desde ya las comunidades
desfavorecidas.
El trabajo conjunto de stos y otros sectores
para
impulsar
la
participacin,
proteger
experiencias en marcha, buscar comprometer
sectores cada vez ms amplios, obtener recursos
en su apoyo, fortalecer la investigacin y otros
planos de accin puede mejorar significativamente
las condiciones para su aplicabilidad.
e. Un punto central a encarar, que puede ser
uno de los ejes de trabajo de la alianza
estratgica, es la generacin de conciencia
pblica respecto a las ventajas de la participacin.
Es necesario procurar que el tema trascienda la
discusin de los especialistas, y se convierta en
una cuestin de la agenda pblica dadas sus
implicaciones de todo orden. Se requiere una
tarea intensiva con medios masivos de
comunicacin sobre la materia. As mismo, nutrir
la discusin con informacin detallada sobre todos
los aspectos: potencial, dificultades esperables,
experiencias internacionales, enseanzas de las
experiencias realizadas y en marcha. Dada la
genuinidad de la propuesta de la participacin una
opinin pblica informada al respecto puede ser
un activo factor en su favor.

convocada por el BID, sobre el tema, la

participacin implica devolver a la poblacin un
derecho que le pertenece.
Efectivamente, en la identidad bsica del ser
humano, se halla la necesidad de la participacin.
Un profundo conocedor del tema, Juan XXIII,
resalt en su encclica Mateo et Magistra que el
designio divino ha creado a los seres humanos de
tal modo que:
en la naturaleza de los hombres se halla
involucrada la exigencia de que en el
desenvolvimiento de su actividad productora,
tengan posibilidad de empear la propia
responsabilidad y perfeccionar el propio ser.
El involucramiento es una exigencia interna de
la naturaleza misma del ser humano.
La participacin comunitaria es un
instrumento potente como se ha marcado en este
trabajo, pero nunca debe perderse de vista que es
al mismo tiempo un fin en s mismo. Hace a la
naturaleza del ser humano participar.
La participacin eleva su dignidad y le abre
posibilidades de desarrollo y realizacin. Trabajar
por la participacin es en definitiva hacerlo por
restituir a los desfavorecidos de Amrica Latina uno
de los derechos humanos ms bsicos, que con
frecuencia
-silenciosamenteles
ha
sido
conculcado.

Sexta Tesis: La participacin se halla en la

naturaleza misma del ser humano
El Informe sobre Desarrollo Humano de las
Naciones Unidas centrado en participacin31
seala:
Una participacin mayor de la poblacin no es
ms una vaga ideologa basada en los buenos
deseos de unos pocos idealistas. Se ha
convertido en un imperativo -una condicin de
supervivencia.
Este es claramente el caso de la participacin
en Amrica latina. Tanto en el campo general de
fortalecimiento
de
los
procesos
de
democratizacin, como en el de enfrentar los
graves problemas sociales que afectan duramente
a la mayor parte de la poblacin.
Pero an hay ms. Como lo sealara Enrique
V. Iglesias32, en sus palabras de cierre de la
magna reunin
31 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo,
PNUD, Informe sobre Desarrollo Humano, 1993.
32 Enrique V. Iglesias, "Palabras de cierre", Seminario
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