Rivalidad

competitiva

dinmica

competitiva.
Competidores: Empresas que estn dentro del mismo mercado, ofrecen
productos similares y tiene clientes metas similares. (Tomando en cuenta que las
empresas buscan tener rendimientos superiores al promedio)
Rivalidad competitiva: conjunto de acciones y respuestas competitivas que
ocurren entre los competidores cuando luchan entre s para colocarse en una
posicin de ventaja en el mercado.
Comportamiento competitivo: Conjunto de acciones y respuestas competitivas
que desarrolla una empresa con el fin de crear o defender sus ventajas
competitivas y mejorar su posicin en el mercado
Competencias de mercados mltiples: Cuando as empresas compiten entre s
en varios mercados de productos o geogrficos.
Dinmica competitiva: Conjunto completo de acciones y respuestas de todas las
empresas que compiten en un mercado.
Anlisis de la competencia.
Es el primer paso, para prever la naturaleza y el grado de su rivalidad. El nmero
de mercados en los cuales la empresa participa y la similitud de sus recursos,
determina hasta qu grado las empresas son competidoras.
Varios mercados en comn y recursos muy similares Competidores directos.
Lo que no significa que exista rivalidad intensa, ya que eso lo determinan las
acciones competitivas y sus respuestas.

Mercados en Comn.
Mercados en comn: Nmero de mercados en los cuales participa tanto la
empresa como un competidor y el grado de importancia que cada mercado tiene
para cada uno de ellos.
Empresas que compiten entre s en distintos mercados Competencia en
mercados mltiples.
Estas empresas tienen potencial para responder a las acciones, no solo en el
mercado en el que se desarrollan, sino tambin en otros.
Similitud de recursos: Grado al cual los recursos tangibles e intangibles de una
empresa son comparables con los de un competidor en trminos de categora y
volmenes.

Si tienen estas similitudes, es probables que tengan fortalezas y debilidades

similares, as como que utilices estrategias afines.
Muchos mercados en comn y mucha similitud de recursos Competidores
directos.
Pocos mercados en comn y poca similitud de productos No son competidores
directos.

Impulsores de las acciones y las respuestas competitivas.

Los mercados en comn y la similitud de recursos afectan a los Impulsores del
comportamiento competitivo, estos influyen en el comportamiento competitivo de
la organizacin. El reconocimiento es importante para que la empresa pueda
emprender cualquier accin o respuesta, es la medida en que los competidores
reconocen hasta qu grado son independientes debido a los mercados que
comparten y la similitud de recursos, es mayor cuando las empresas tienen
recursos muy similares y los utilizan para competir entre s en muchos mercados.
El reconocimiento afecta la medida en que la empresa comprende consecuencias
de sus acciones y respuestas competitivas. La falta de reconocimiento puede
llevar a una competencia excesiva (efecto negativo), la respuesta vara segn la
motivacin, si responder no lo afecta de sobremanera y no tiene la suficiente
motivacin, no responder.
Los mercados en comn influyen en las percepciones y la motivacin, es ms
probable que una empresa ataque a un rival con el que tiene pocos mercados en
comn a otro con el que compite en muchos mercados, debido a que la empresa
tratar de lograr una posicin ms ventajosa ante su rival, ya que, la empresa
reaccionar al ataque con el fin de proteger su posicin en uno o ms mercados.
Capacidad: Los recursos de cada empresa y la flexibilidad que estos
proporcionan.
Mientras ms diferenciados sean los recursos de una empresa en relacin a los de
la competencia, mas tardar la empresa atacada en responder.
Si una empresa no responde a los ataques, estas pueden ser llevadas al fracaso,
cuando las empresas estn en desventaja es mejor que se enfoquen un solo nicho
del mercado, para no tener competencia directa.

Rivalidad competitiva.
Si una empresa entiende el reconocimiento, la motivacin y la capacidad de su
competidor, puede prever la probabilidad de ataque o respuesta, esto es
importante para que pueda perfeccionar sus previsiones relativas y respuestas de
sus competidores.

Accin competitiva: movimiento estratgico o tctico que una empresa realiza

con el fin de crear o defender sus ventajas competitivas, o de mejorar su posicin
en el mercado.
Respuesta competitiva: Movimiento estratgico o tctico que una empresa
realiza con el fin de contrarrestar los efectos de una accin competitiva
emprendida por un competidor.
Accin estratgica o una respuesta estratgica: Movimiento basado en el
mercado que requiere que una empresa comprometa una cantidad importante de
recursos de la organizacin y es difcil de implementar o revertir.
Accin tctica o una respuesta tctica: movimiento basado en el mercado que
realiza para afinar una estrategia, que no requiere muchos recursos y es
relativamente fcil de implementar y revertir.

Probabilidad de un Ataque
Incentivos del primer jugador.
Primer jugador: Es la organizacin que emprende la accin competitiva inicial
para crear o defender sus ventajas competitivas, o bien, o mejor su posicin de
mercado. En general estos asignan fondos a la innovacin y desarrollo de
productos, a la publicidad agresiva y la investigacin y desarrollo avanzado.
Es casi imposible sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo esto
sugiere que los beneficio de un primer jugador (valuacin e ingresos 5 o 10 veces
superior al segundo jugador) jams son absolutos, pero si suelen ser cruciales
para el xito de la empresa.
Adems de obtener rendimientos superiores al promedio el primer jugador puede:
1.- Ganar la lealtad de los clientes que se comprometen con sus bienes o
servicios.
2.- Ganar una participacin de mercado que los competidores no podrn ocupar
con facilidad durante la rivalidad competitiva a futuro.
Para ser un primer jugador la empresa debe disponer de los recursos necesarios
para una gran inversin, como para producir y comercializar bastantes productos
con eficiencia y rapidez.
Los recursos inactivos permiten a la empresa tener capacidad de ser primeros
jugadores, por su liquidez, por eso los asignan a apoyar acciones competitivas.
Los riesgos de ser primer jugador:
Rendimientos difciles de calcular, costos de innovacin muy altos dejando a la
empresa con pocos R. inactivos, el producto puede no ser aceptado.
Segundo jugador: La empresa que responde a la accin competitiva del primer
jugador, por lo general con una imitacin. Este es ms cauteloso as que estudia
cmo reaccionan los clientes a las innovaciones de los productos, trata de

encontrar y evitar de cometer los mismo errores que cometi el primer jugador as
como los problemas que estos hayan generados con frecuencia crean una
imitacin ms exitosa que las innovacin del primer jugador.
Estos tambin tienen ms tiempo para desarrollar procesos y tecnologas los
cuales sern ms eficientes, esto disminuira los costos lo cual aumentara sus
utilidades. El primer jugador esperara que el segundo jugador estudie sus
entradas al mercado y entre a este con sus propias novedades al poco tiempo. El
segundo jugador tratara de responder con un producto que proporcionara ms
valor a los clientes que el del primer jugador.
Los segundos jugadores que son exitosos interpretan con rapidez la
retroalimentacin del mercado.
Jugador tardo: Es una empresa que responde a una accin competitiva hasta
despus de que ha trascurrido una cantidad considerable de tiempo entre la
accin del primer jugador y la respuesta del segundo.
A pesar de que una respuesta tarda es mejor que ninguna respuesta, el jugador
tardo ha perdido demasiado tiempo, lo que puede provocar que sus acciones
competitivas no sean tan efectivas, como las del primer y segundo jugador.

Tamao de la organizacin.
El tamao de la organizacin influye en la probabilidad de que emprenda una
accin competitiva, tanto como su tiempo y tipo de accin.
Empresas pequeas Competidores giles y flexibles que dependen de la
velocidad y la sorpresa para defender sus ventajas competitivas o generar unas
nuevas.
Para medir en tamao a sus competidores las empresas deben fijarse, en ingresos
por ventas o por el nmero de empleados.
Empresa grande Nmero de acciones competitivas. (Por sus recursos
inactivos) Empresa pequea Variedad de acciones competitivas (Por ser giles
y flexibles)
Pensar y actuar en grande nos empequeecer. Sin embargo, pensar y actuar en
pequeo nos engrandecer

Calidad.
Calidad: Existe cuando los bienes o servicios de la empresa cumplen o superan
las expectativas de los clientes.
Sin calidad, los clientes pensarn que los productos son poco viables y no los
comprarn, la calidad es importante tambin para la rivalidad competitiva, ya que
una empresa con productos de mala calidad tiene a vender menos, aunque si
resuelve el problema, emplear acciones ms agresivas.

Dimensiones de calidad del producto: Desempeo, atributos, flexibilidad, duracin,

conformacin, servicio, esttica, calidad percibida.
Dimensiones de la calidad en servicio: Puntualidad, cortesa, consistencia,
comodidad, totalidad, precisin.

Probabilidad de respuesta.
En general es probable que una empresa responda a un ataque cuando: 1) La
accin hace que el competidor utilice mejor sus capacidades para lograr o producir
ventajas competitivas ms slidas o para mejorar su posicin en el mercado. 2) la
accin afecta la capacidad de la empresa para utilizar sus capacidades en la
creacin o mantenimiento de una ventaja o 3) provoca que la posicin de la
empresa en el mercado sea menos defendible.

Tipo de accin competitiva.

Acciones estratgicas: Provocan menos respuesta competitiva, porque
comprometen bastantes recursos y son difciles de implementar y revertir.
Acciones tcticas: Es ms probable que las respondan, como bajar los precios de
las lneas areas.

Reputacin del actor

Se supone que el comportamiento pasado puede prever el futuro, si tiene buena
reputacin significa que la empresa tiene ventajas competitivas, las acciones
competitivas que tienen xito son imitadas de inmediato, en especial si son
acciones estratgicas y que las implemente el lder del mercado.

Dependencia del mercado.

Denota la medida en la cual los ingresos o utilidades se derivan de un mercado
particular.
Si son competidores dependientes del mercado, respondern de manera agresiva
si tu tctica afecta su posicionamiento en el mercado, es muy importante que la
empresa responda de manera efectiva en estos casos.

Dinmica competitiva.
Acciones y respuestas que presentan sin interrupcin todas las empresas que
compiten en un mercado con el fin de ocupar posiciones de ventaja.
Se explican de la siguiente manera:
1) Mercados en comn y similitud de productos.
2) Reconocimiento, motivacin y capacidad.
3) Incentivos para el primer jugador, tamao de la organizacin y calidad

Para explicar la dinmica competitiva se analizarn distintas velocidades en el

mercado:
Mercados de ciclo lento: son aquellos en los que las ventajas competitivas de la
empresa estn protegidas contra la imitacin durante periodos que suelen ser
prolongados y en los que la imitacin es muy costosa. Ventajas competitivas
sostenibles. La idea es proteger y mantener las ventajas competitivas.
Mercados de ciclo rpido: son aquellos donde las ventajas competitivas de la
empresa no estn protegidas contra la imitacin y donde sta ocurre con rapidez y
resulta relativamente barata. Ventajas competitivas no sostenibles. Enfoque
estratgico enfocado en la tecnologa, ingeniera de reversa utilizada para adquirir
con mayor velocidad conocimiento para imitar y velocidad de difusin, respuestas
competitivas orientadas a la introduccin rpida de productos, la innovacin es
dominante.
Mercados de ciclo estndar: son aquellos en los que las ventajas competitivas
de la empresa estn ms o menos protegidas contra la imitacin y donde sta es
ms o menos costosa. Ventajas competitivas sostenibles, dependiendo si la
ventaja competitiva es ms dinmica. Las acciones y respuestas competitivas en
estos mercados tienen como objetivo obtener una participacin ms grande en el
mercado y conseguir lealtad de los clientes. La imitacin ocurre con menos
velocidad y es ms costosa para los competidores en ciclos estndar cuando la
empresa es capaz de desarrollar economas de escala combinando los procesos
de produccin y de diseo integrados y coordinados con un volumen grande de
ventas de sus productos.
A final de cuentas, la innovacin tiene mucha influencia en la dinmica competitiva
porque afecta las acciones y las respuestas de todas las empresas que compiten
en un mercado de ciclo lento, uno de ciclo rpido o uno de ciclo estndar