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Erfolgreiche
Personalauswahl
Sicher, schnell
und durchdacht
1. Auflage 2009
Alle Rechte vorbehalten
Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009
Lektorat: Stefanie Winter
Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.
www.gabler.de
Das Werk einschlielich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschtzt. Jede Verwertung auerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulssig und
strafbar. Das gilt insbesondere fr Vervielfltigungen, bersetzungen,
Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in
elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als
frei zu betrachten wren und daher von jedermann benutzt werden drften.
Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel
Gedruckt auf surefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in the Netherlands
ISBN 978-3-8349-1392-0
Vorwort
6 Vorwort
vermeidet Frustration und (innere) Kndigung. Der nchste Schritt ist die
Bewerberansprache, wo verschiedene Wege zu unterschiedlichen Erfolgen fhren. Wir werden Ihnen neben der klassischen Stellenanzeige und
der Zusammenarbeit mit Beratern innovative Formen der Bewerbersuche
vorstellen und diese auch bewerten.
Die Palette der Instrumente und Methoden zur Untersttzung bei der
Personalauswahl reicht von Interviewverfahren ber Tests bis hin zum
komplexen, dynamischen Assessment-Center mit dem Einsatz von Computersimulationen und Fallstudien. Nicht fr jede Position ist ein maximaler Aufwand erforderlich und sinnvoll. Vielmehr sind es die kleinen,
schnell umzusetzenden Checklisten und Leitfden, die den Auswahlprozess hufig schon professioneller gestalten knnen. Dieses Buch untersttzt Sie mit einer Vielzahl professionell entwickelter Instrumente, die
Sie leicht fr Ihren Bedarf bernehmen knnen.
Erfolgreiche und leistungsbereite Mitarbeiter, die sich wohlfhlen, weil
sie zu ihrer Aufgabenstellung passen, sind der nicht zu unterschtzende
Nutzen, der die Investition in eine professionellere Personalauswahl
mehr als rechtfertigt.
Dieses Buch hat das Ziel, Sie mit dem Wissen und den Instrumenten zu
versorgen, die Ihnen fr Ihre speziellen Aufgaben als Entscheidungstrger im Personalauswahlprozess den meisten Nutzen eine reibungslose
und kompetente Besetzung vakanter Positionen in Ihrem Unternehmen bringen.
April 2009
Michael Lorenz
Uta Rohrschneider
Inhaltsverzeichnis
Vorwort _________________________________________________ 5
1. Einfhrung____________________________________________ 9
1.1
1.2
1.3
1.4
10
12
12
14
Stellenausschreibungen ______________________________
Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken______
Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt ___________________
Personalberatungen und private Arbeitsvermittler _________
Personalsuche im Internet ____________________________
31
41
44
47
51
4. Bewerberverwaltung___________________________________ 59
4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl _______________ 60
4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung________________ 73
4.3. Informationen aus dem Anschreiben ____________________ 77
4.4 Informationen aus dem Lebenslauf ______________________ 82
4.5 Zeugnisse__________________________________________ 91
4.6 Anlagen ___________________________________________ 99
4.7 Referenzausknfte__________________________________ 100
8 Inhaltsverzeichnis
5. Personalauswahlgesprche______________________________107
5.1 Wie kommunizieren Sie richtig?________________________107
5.2 So wird Ihr Bewerbergesprch ein Erfolg_________________124
5.3 Geprchsnachbereitung_______________________________138
5.4 Informationsbedrfnis und Schutz der Persnlichkeit _____139
5.5 Bewerbervorauswahl am Telefon _______________________142
6. Personalauswahlverfahren______________________________145
6.1 Warum Personalauswahlverfahren? _____________________145
6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt? ______147
6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren_______________151
6.4 Wann ist ein Test sinnvoll? ____________________________164
6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren __________165
7. Online-Assessments____________________________________179
7.1 Human Resources Management von morgen ______________180
7.2 Vorteile der neuen Personalinstrumente __________________180
7.3 Wann eignet sich der Einsatz von Online-Verfahren?________182
7.4 Gestaltung web-basierter Bewerberauswahl_______________184
8. Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter ___________187
8.1 Die Formalitten bei Arbeitsbeginn _____________________187
8.2 So integrieren Sie den Neuen in das Team _______________188
8.3 Planung und Durchfhrung der Einarbeitung_______________189
8.4 Informationsbroschren ______________________________194
9. Personalmarketing ____________________________________195
9.1 Bereiche des Personalmarketings _______________________196
9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing _____________197
Die Autoren _____________________________________________208
1. Einfhrung
Die Situation am Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahren verndert. Trotz steigender Arbeitslosenzahlen sind in vielen Branchen
Fachkrfte nur sehr schwer zu bekommen. Beachtet man im Moment
die demografische Entwicklung, wird sich dieser Trend weiter verschrfen. Wirtschaftliche Entwicklungen knnen zu kurz- oder mittelfristigen Vernderungen fhren. Der grundstzliche Trend bleibt aber
bestehen. Das macht die Suche und Auswahl von geeigneten und
passenden Mitarbeitern nicht einfacher.
10 Einfhrung
Hinzu kommt, dass die Bewerber dazugelernt haben. Sie versuchen sich
bestmglich zu prsentieren. Zahlreiche Publikationen helfen den meisten Bewerbern, wenigstens die formalen Anforderungen deutlich besser
als frher zu erfllen. Leider sind sich die Bewerbungsschreiben dadurch
auch immer hnlicher geworden, was die Auswahl nicht gerade vereinfacht.
In verschiedenen Fachbereichen und Branchen ist ein gravierender Fachkrftemangel zu verzeichnen. Gut qualifizierte, motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter gibt es eben nicht wie Sand am Meer. Trotz eines
attraktiven Stellenangebots erhalten Sie nur sehr wenige Bewerbungen.
Vielleicht entscheiden Sie sich dann aus Mangel an Alternativen fr
einen Kandidaten, haben aber gleichzeitig den Eindruck, dass er nicht der
richtige ist. Und nicht selten ist die Stelle nach wenigen Monaten schon
wieder neu zu besetzen. Die Einstellung Lieber irgendeinen als gar nicht
besetzen kann nicht die richtige Strategie sein. Bei diesen Entscheidungen sprechen die Folgekosten fr sich.
Nur fr bestimmte Positionen kann die Strategie, Mitarbeiter erst einmal
mit einem befristeten Vertrag einzustellen, zielfhrend und kostenneutral
sein. Bei einem befristeten Arbeitsvertrag muss, wenn sich der Mitarbeiter nicht eignet, noch nicht einmal gekndigt werden. Der Vertrag luft
aus und die Stelle wird neu besetzt. Die/der Neue wird es schon besser
machen. Wo ist also das Problem? Die hohen Zusatzkosten, Informations- und Reibungsverluste werden bei dieser Strategie nicht bercksichtigt. Eine erfolgreiche Personalsuche braucht mehr als eine Stellenausschreibung, und eine falsche Personalauswahl kostet deutlich mehr als
die reinen Anzeigenkosten.
X
X
X
X
X
X
X
Alle Investitionen sind sinnvoll, wenn Sie dadurch einen neuen kompetenten Mitarbeiter gewinnen. Nicht vertretbar sind diese Kosten, wenn
Sie Ihr Ziel nicht erreichen und die Ausgaben aufgrund immer wieder
neuer, notwendiger Suchaktivitten bis zur erfolgreichen Besetzung einer
Position mehrmals entstehen.
Bei nur einmaliger Fehlbesetzung der Stelle sind laut verschiedener Untersuchungen die mglichen Folgekosten durch die notwendige Trennung
vom neuen Mitarbeiter, die erneute Personalsuche und die doppelte Einarbeitungszeit mindestens mit dem 1,5-Fachen des Jahresgrundgehalts
anzusetzen.
12 Einfhrung
X
X
X
Juni 2002 verffentlichte DIN-Norm 33430 (Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen).
Die Entwicklung der Norm erfolgte mit der Zielsetzung, eine hhere
Transparenz und Qualitt in der Personalauswahl zu erreichen. Sie beschreibt Ansprche an die Gestaltung der internen Personalauswahlprozesse, an Eignungsverfahren und Anwender und informiert ber die richtige Auswahl eignungsdiagnostischer Instrumente. Mit der neuen Norm
werden zum einen den Personalverantwortlichen in Unternehmen und im
ffentlichen Dienst Mastbe und Hilfestellungen fr die Vorbereitung
und Planung von eignungsdiagnostischen Entscheidungen gegeben. Zum
anderen bietet die Norm Untersttzung bei der Auswahl und Beurteilung
externer Dienstleister und ihrer Produkte im Rahmen der Personalauswahl. Fr die einzelnen Bewerber bedeutet der Einsatz eines DINgerechten Verfahrens eine hhere Sicherheit, fair beurteilt zu werden.
Mit der DIN 33430 wird zu den Standards, die bereits in Grobritannien
und den Niederlanden blich sind, aufgeschlossen. Sie wirkt allerdings
nicht verpflichtend, sondern ist lediglich als Empfehlung zu betrachten.
Inwieweit damit die Zielsetzung der Verbesserung von Personalauswahlprozessen und -entscheidungen erreicht wird, ist fraglich. Der positiven
Wertung der Norm auf der einen Seite steht deutliche Kritik hinsichtlich
des zu leistenden Aufwandes und der zu erfllenden Anforderungen bei
Einhaltung der Norm gegenber. Eine endgltige Beurteilung wird wohl
erst nach Vorliegen des Norm-Textes und ersten praktischen Erfahrungen
aus Unternehmen mglich sein.
Ausgearbeitet wurde die Norm im Arbeitsausschuss Psychologische
Eignungsdiagnostik, dem unter anderem die Deutsche Gesellschaft fr
Personalwesen (DGP), der Berufsverband Deutscher Psychologen
(BDP), der Psychologische Dienst der Bundeswehr, Fachverlage, Unternehmensberater und der Verband der Technischen berwachungsvereine
angehren. Die DIN 33430 ist im Beuth Verlag, Burggrafenstrae 6,
10787 Berlin (Tel.: 0 30 / 26 01-0, Fax: 0 30 / 26 01-12 60) erhltlich.
Aktuell arbeitet eine internationale ISO-Arbeitsgruppe an einer Weiterentwicklung der DIN 33430 und weiteren internationalen Initiativen zu
14 Einfhrung
einer ISO Norm mit dem Titel: Psychological assessment (Procedures
and Methods to assess People in Work and Organizational Settings). Mit
einer international verbindlichen Norm kann dann ab dem Jahr 2010
gerechnet werden.
Weitere Informationen zu der DIN 33430 finden Sie im Internet zum
Beispiel unter www.DIN.de.
Extra ein Anforderungsprofil erstellen? Das ist doch alles viel zu viel.
So viel Zeit habe ich nicht. Ist der Aufwand wirklich gerechtfertigt?
Vielleicht haben Sie zunchst solche oder hnliche Gedanken. Bei genauer Betrachtung werden Sie jedoch feststellen, dass mit Hilfe des Anforderungsprofils viel Zeit und eine Menge Kosten gespart werden knnen.
Je nach Art der zu besetzenden Stelle stehen personalsuchende Unternehmen oft vor zwei grundstzlich verschiedenen Situationen. In beiden
Fllen ist das Anforderungsprofil die Basis fr eine schnelle und effiziente Personalsuche.
Auf der einen Seite kann eine kleine regional geschaltete Anzeige, z. B.
fr eine Stelle als Diplom-Betriebswirt, eine wahre Bewerbungsflut
auslsen mehrere Hundert Bewerbungen gehen fr eine vakante Position ein. Auf Anzeigen fr Hochschulabsolventen in berregionalen Tageszeitungen sind mehrere Hundert Bewerbungen mglich. Es kostet
Zeit und Mhe, hier den berblick zu behalten. Der Auswahlprozess
wird so leicht zur Tortur. Je mehr Bewerbungen man angesehen hat,
desto weniger berblick hat man und umso schwieriger wird es, eine
Entscheidung zu treffen. Nur gedachte Kriterien verschwimmen im
Entscheidungsprozess immer mehr. Auf der anderen Seite kann es passieren, dass Sie auf eine aufwndige und kostspielige Anzeigenkampagne
hin, z. B. zur Besetzung von IT-Positionen, nur wenige Bewerbungen
erhalten. Die Qualifikation der Bewerber befriedigt kaum Ihre Erwartungen.
Nur ein von Anfang an strukturierter Auswahlprozess verhindert, dass
Sie bei einer Bewerbungsflut den berblick verlieren und dadurch die
Personalsuche zum rgernis wird. Machen Sie das positions- und aufgabenspezifische Anforderungsprofil zum Ausgangspunkt Ihrer strukturierten Vorgehensweise.
Ein erster Orientierungspunkt knnen Stellen- oder Funktionsbeschreibungen sein. Fr ein genaueres Bild dagegen bentigen Sie ein Anforderungsprofil, das exakt fr die zu besetzende Position entwickelt wurde.
Ein auswahluntersttzendes Anforderungsprofil beschreibt alle beim
gesuchten Mitarbeiter gewnschten Qualifikationen mglichst detailliert,
und zwar die fachliche Qualifikation, die Verhaltenskompetenzen und
persnlichkeitsbezogene Aspekte. Es bildet einen Mastab, an dem die
Bewerber gemessen werden. Seine Qualitt bestimmt mageblich den
Erfolg der Auswahlentscheidung. Als Personalentscheider werden Sie
dabei allerdings hufig vor der Schwierigkeit stehen, dass die hier aufgefhrten Anforderungen fr eine umfassende Kompetenzbeschreibung
unzureichend sind. Kompetenzanforderungen werden in Stellenprofilen
oft gar nicht oder zu bergreifend beschrieben. Anhand von Allgemeinpltzen wie Fhrungstalent oder Organisationstalent lassen sich
Bewerber in ihren Fhigkeiten aber nicht differenziert einschtzen.
Im Kapitel ber Persnlichkeitstests finden Sie das Modell der sogenannten Kompetenzpyramide, wo folgende Bereiche unterschieden werden:
Wissen, Verhaltenskompetenzen und Persnlichkeit. Die Kompetenzpyramide eigent sich als Grundlage, um alle notwendigen Kompetenzbereiche, die fr eine Anforderungsanalyse bentigt werden, festzuhalten.
zeitlicher
Umfang
notwendige
Qualifikation
Mit der folgenden Checkliste knnen Sie die sonstigen Erwartungen, die
Sie an den Kandidaten stellen, erfassen:
wichtig/hoch
Zeitliche Einsatzbereitschaft
Bereitschaft zu Mehrarbeit (ohne Ausgleich)
Bereitschaft zu Mehrarbeit (mit Ausgleich)
Bereitschaft zu Reisettigkeit
Stndig wechselnde Einsatzorte
Bereitschaft zum intensiven Arbeiten im Team
Selbststndigkeit
Verantwortungsbereitschaft
Verantwortung fr eigenes Budget ( .............)
zu beachten
Ja
Groraumbro
Einzelbro
Bro wird geteilt mit..................
Aufgabengebiet wird zusammen bearbeitet
mit ..............................
Mitarbeiter berichtet an ..........
Anzahl der Kollegen in der Abteilung
Enge Kooperation/Zusammenarbeit
mit ..............................
Nein
Anmerkungen/
Besonderheiten
Erluterung/Definition
Sonstiges
Ausprgung/Wichtigkeit
niedrig
hoch
1
2
3
4
5
Kommunikationskompetenz
Fhrungskompetenz
Verkaufskompetenzen
Kompetenzen im Bereich Organisation und Planung
Kompetenzen im Bereich Strategie und Analyse
Muster Anforderungsprofil
fr eine Fhrungsaufgabe
Fhrungskompetenz
Zielorientierung
MA-Controlling
MA-Motivation
Konfliktfhigkeit
Verantwortungsbereitschaft
Entscheidungsfhigkeit
Sensibilitt
Fachkompetenz
Analytisches Denken
Konzeptionelles/lsungsorientiertes Denken
Beratungskompetenz
Eigeninitiative
Zwischenmenschliche Kompetenz
Kommunikationskompetenz
Selbstdarstellung und Auftreten
Abbildung 1:
Muster Anforderungsprofil
1 2
3 4
6 7
Anforderungsanalyse
Positionsziele
Aufgaben
Anforderungen Knnen/Wollen
1.
1.
2.
3.
4.
2.
1.
2.
3.
4.
3.
1.
2.
3.
4.
Abbildung 2:
Anforderungsanalyse
3.1 Stellenausschreibungen 31
3.1 Stellenausschreibungen
Denn Ihre Anzeige muss zwei Anforderungen gleichzeitig erfllen. Sie
soll den potenziellen Bewerber seris ansprechen, ihn motivieren, sich zu
bewerben und Marketinginstrument fr das Unternehmen sein.
3.1 Stellenausschreibungen 33
Wer sind wir (z. B. Gre, Marktposition, Mitarbeiter des Unternehmens usw.)?
Was ist uns wichtig (Unternehmenskultur, Fhrungskultur usw.)?
Was produzieren wir/bieten wir an?
Was unterscheidet uns von anderen Unternehmen (Erfolgsfaktoren
etc.)?
Was bieten wir unseren Mitarbeitern (Karrieremglichkeiten, Vergtungssystem, soziale Leistungen, Arbeitszeit usw.)?
3.1 Stellenausschreibungen 35
3.1 Stellenausschreibungen 37
Zeitumfang
(Beispielzeiten)
mind. 4 6 Wochen
Gewnschter Einstellungstermin
01.09.20XX
6 Wochen
Zeitraum fr Bewerbungseingang
3 Wochen
Zeitraum fr Vorstellungsgesprche
1 Woche
Zeitraum fr Entscheidungsphase
1 Woche
1 Woche
Sicherheitszeitraum
2 Wochen
Prfen Sie, ob die in der bersicht angegebenen Zeiten in Ihrem Unternehmen realisierbar sind. Je eine Woche fr Vorstellungsgesprche, Entscheidungsfindung und Vertragserstellung knnen schnell zu knapp kalkuliert sein.
Viel zu oft werden Stellengesuche so spt geschaltet, dass eine solide
Einarbeitung durch den bisherigen Stelleninhaber nicht mehr gewhrleistet werden kann. Rechnen Sie die Kosten, die Ihnen entstehen, wenn Sie
einen neuen Mitarbeiter zwei bis vier Wochen zu frh einstellen, gegen
die Kosten, die entstehen, wenn keine umfassende Einarbeitung gewhrleistet ist. In Ihre Rechnung sollten Sie sowohl den Mehraufwand, der
durch die Einarbeitung anderer Kollegen entsteht, die das Aufgabengebiet aber nur unzureichend kennen, als auch Informations- und erhhten
Reibungsverlust, eine verringerte Selbststndigkeit und verzgerte volle
Leistungsfhigkeit einkalkulieren. Sie werden schnell erkennen, dass Sie
mit der frhzeitgen Neueinstellung richtig kalkuliert haben.
3.1 Stellenausschreibungen 39
immer noch meist richtig. Mitarbeiter niedriger und mittlerer Einkommensbereiche suchen berwiegend im erweiterten regionalen Umfeld.
Sie gewinnen Mitarbeiter, die regional gebunden und damit auch an
einem dauerhaften Arbeitsverhltnis interessiert sind. Dies gilt besonders
fr lndliche Regionen.
In Ballungsgebieten knnen Sie in regionalen Tageszeitungen durchaus
fr qualifizierte Fach- und Fhrungspositionen inserieren. Fr diese Positionen gilt aber, dass die Aussichten einer bestmglichen Stellenbesetzung mit einem Inserat in einer der groen berregionalen Tageszeitungen steigen. Vor allem fr Postitionen, die weiter oben in der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind oder sehr spezifische Qualifikationen
verlangen, empfiehlt sich eine berregionale Stellenausschreibung.
In regionalen Grenzgebieten kann es sinnvoll sein, die Anzeigen auch in
den Tageszeitungen der aneinandergrenzenden Gebiete zu schalten. Fragen Sie sich, wie weit ein Mitarbeiter fr diese Position fahren wrde?
Schalten Sie Ihre Anzeige in den Tageszeitungen dieses Einzugsbereiches.
Die wichtigsten berregionalen Tages- und Wochenzeitungen mit groem
Stellenmarkt sind:
X
X
X
X
Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Nachrichten Verlags GmbH, Postfach 101054, 40001 Dsseldorf, Tel. 0211/61880. www.vdi.de
X Die Zeit, Pressehaus, Speersort 1, 20095 Hamburg, Tel. 040/32800
(strker im geisteswissenschaftlich-universitren und sozialen Bereich,
z. B. Professuren, Chefarzt-Positionen, Sozialarbeiter/-pdagogen etc.).
www.zeit.de
Hinweise zu den Redaktionen der regionalen und berregionalen Tageszeitungen finden Sie in den Zeitungen selbst bzw. im Internet.
Inserate in Fachzeitschriften
Fast alle Fachzeitschriften haben einen kleinen Stellenmarkt. Dort schalten Sie Ihre Ausschreibung mit hufig deutlich geringeren Kosten und
sind mitten in Ihrer Zielgruppe. Darber hinaus kann es sich anbieten, je
nach vakanter Position in den Fachorganen der einzelnen Berufsgruppen
zu inserieren.
Bei der Anzeige spielten natrlich die Anzeigenkosten eine Rolle. In der
Regel gilt: Je geringer die Auflage, desto gnstiger die Anzeige. Bedenken Sie aber, dass Sie bei geringer Reichweite und Auflagenzahl auch
Ihre Erfolgschancen einen geeigneten Bewerber anzusprechen, einschrnken.
dien und bernehmen die Preisabsprache. In der Regel erhalten Agenturen von den Zeitungen Rabatte, die sie zumindest teilweise an ihren
Kunden weitergeben. Durch die Bndelung von Nachfragekraft erhalten
sie meist bessere Platzierungen (Aufschlagseiten) als Einzelunternehmen
mit geringem Anzeigenvolumen.
Fordern Sie von einigen Agenturen Angebote an. Fragen Sie nach mglichen Rabattierungen. Diese sind in der Regel vom Auftragsvolumen, das
mit ihnen realisiert wird, abhngig. Fragen Sie ruhig auch bei Ihrer
Hauswerbeagentur an. Dort haben Sie aufgrund Ihres Auftragsvolumens
die bessere Verhandlungsbasis. Haben Sie viele Positionen zu besetzen,
suchen Sie sich besser eine auf Personalanzeigen spezialisierte Agentur.
Passung zur
Position
Ja
Anmerkung
Nein
Ausbildung
(Schulabschluss, Ausbildung, Uni)
Letzte oder besondere Qualifikationen
Besondere Fhigkeiten
(Sprach-/EDV-Kenntnisse etc.)
Angabe der Berufspraxis in einzelnen
Einsatzgebieten
Branche der letzten oder jetzigen
Ttigkeit
Beschreibung der Zielposition
Eintrittstermin
Grnde, warum eine Vernderung
angestrebt wird
Bei allen Punkten, die Ihnen im Stellengesuch irgendwie fraglich erscheinen, sollten Sie, wenn der Bewerber trotzdem interessant erscheint,
ein kurzes Telefongesprch investieren, um gezielt nachzufragen.
Bewerberdatenbanken
Leider ist selbst die attraktivste Homepage noch keine Garantie fr erfolgreiches E-Recruiting. Vor allem in den enger werdenden Bewerbermrkten zeigt umfassenden Erfolg oft erst die Nutzung mehrerer Kanle,
die firmeneigene Homepage, Stellenanzeigen in Jobbrsen und Bewerber-Suchmaschinen.
Bewerberdatenbanken sind ein weiterer Weg, Online-Medien fr die
Personalsuche zu nutzen. Hier geben Stellensuchende ihre Qualifikationsprofile, eine digitale Bewerbungsmappe inklusive Zeugnissen ein.
Eine Datenbankabfrage nach Schlagworten wie Ausbildung, Berufserfahrung, Branche etc. ermglicht Ihnen, die Profile direkt am Bildschirm
anzusehen und sofort zu entscheiden, zu welchem Bewerber Kontakt
aufgenommen werden soll. Positiv bei der Entwicklung der Online-
Datenbanken ist zu vermerken, dass die Leistungen zunehmend umfassender und komfortabler werden. Der Informationsgewinn ber den Bewerber steigt stetig. Allerdings knnen Bewerberdatenbanken nur als
erster Schritt in der Vorauswahl genutzt werden, es sollte auf jeden Fall
nach dem Kontaktieren des Bewerbers ein Lebenslauf angefordert werden, falls dieser nicht in der Datenbank enthalten ist, und bei Gefallen
der Bewerbungsunterlagen ein persnliches Gesprch mit dem Bewerber
vereinbart werden.
Gerade in den letzten zwei Jahren werden Bewerberdatenbnke zunehmend strker von Stellensuchenden genutzt. Die Anzahl der Datenbanken
steigt stetig. Leicht verliert man den berblick. Auf der Homepage des
Internet-Informationsdienstes Crosswater-Systems (www.crosswatersystems.com) gibt es eine Auflistung einiger Bewerberdatenbanken, die
allerdings noch nicht vollstndig ist (http://www.crosswatersystems.com/Bewerber_Datenbanken.htm). Nachfolgend haben wir fr
Sie einige Bewerberdatenbanken ausfindig gemacht:
X
X
X
X
X
X
X
X
http://www2.monster.de/arbeitgeber/b2b/
www.jobpilot.de
www.stellenanzeigen.de/unternehmen/content/produkte_bewerberdb.asp
www.top-jobs-Europe.de
www.bewerberpool.de
www.jobnetz24.de
www.jobscout24.de
www.der-absolvent.de (fr Berufseinsteiger)
SIS: Stellen-Informations-Service
x Aktuelle Stellenangebote
x Weiterbildungsangebote
ASIS: Ausbildungs-Stellen-Informations-Service
x Betriebliche Ausbildungsstellen
x Schulische Ausbildungsangebote
Die Bewerberprofile, die Sie ber das Internet erhalten, umfassen zumindest die wesentlichen personenbezogenen Daten. Weiterfhrende Informationen mssen dann beim zustndigen Arbeitsamt erfragt werden.
Spezialisierte Personalvermittler
Sie stellen die zurzeit erfolgreichste und am strksten wachsende Gruppe
dar. Hufig sind sie auf bestimmte Berufsgruppen, Branchen oder sogar
Fachgebiete spezialisiert. Sie vermitteln Mitarbeiter im Gehaltsbereich
von ca. 25.000 Euro bis ca. 65.000 Euro. Bei erfolgreicher Vermittlung
liegen die Vermittlungskosten zwischen 10 bis 20 Prozent eines Jahresbruttogehalts. Meist regional arbeitend, gewinnen sie ihre Kandidaten
ber ihre sehr guten Branchenkenntnisse und Kontakte.
Personalberater
Personalberater vermitteln in der Regel Mitarbeiter im Gehaltssegment
ab ca. 50.000 Euro. Besetzt werden spezifische Fach- und Managementpositionen. Kandidaten werden ber Anzeigen oder Direktansprache
geworben. Die Honorare knnen hier deutlich hher, zwischen 20 bis 40
Prozent des Jahresbruttogehalts, liegen. Bestimmte Fachpositionen werden fast nur noch ber Personalberater besetzt, da der Bewerbermarkt
quasi leer ist.
Mit der Vergtung sind auch alle Leistungen abgegolten, die zur Vorbereitung und Durchfhrung der Vermittlung erforderlich sind ( 296 Ab-
satz 1 Satz 3 SGB III). Vereinbarungen, die gegen vorstehende Regelungen verstoen, und mndliche Vereinbarungen sind unwirksam ( 297
Nummer 1 SGB III).
X
X
sentlich hheren Kostenaufwand im Internet ber mehrere Monate online geschaltet werden.
Grere Reichweite
Online-Informationen sind weltweit abrufbar.
Verbesserte Ansprache internetvertrauter Zielgruppen
Fr bestimmte Zielgruppen ist das Internet das Medium Nummer eins
bei der Stellensuche: Bei 58 Prozent der Auszubildenden, 61 Prozent
der Abiturienten und 81 Prozent Hochschulabsolventen rangiert das
WorldWideWeb als Informationsquelle an erster Stelle. Das ist nicht
erstaunlich, denn fr die 18 bis 29-Jhrigen ist das Internet die Nummer eins bei der Stellensuche. Differenzierungen ergeben sich hinsichtlich des Alters, denn ca. 50 Prozent der 30 bis 39-Jhrigen setzen
noch immer auf den Stellenmarkt in Tages- und Wochenzeitungen.
Des Weiteren ist die Nutzung des Internets stark abhngig von der jeweiligen beruflichen Situation der Nutzer. So wird das Internet zur
Stellensuche genutzt von 81 Prozent der Arbeitssuchenden, 52 Prozent
die sich um ihren Arbeitsplatz sorgen und 24 Prozent, die einen sicheren Arbeitsplatz haben.
Attraktivere und ansprechendere Anzeigengestaltung
Platzbeschrnkungen fallen weg, online werden Ausschreibungen in
der Regel von der Gre mindestens einer Bildschirmseite in Farbe
platziert.
Imagefrderung
Ein online agierendes und rekrutierendes Unternehmen prsentiert
sich zeitgem und bewerberfreundlich. Selbst wenn die erste Aufmerksamkeit ber eine Zeitungsanzeige entsteht, wird inzwischen jeder Bewerber zur weiteren Informationsbeschaffung auf die Homepage des Unternehmens gehen.
Internationalitt
Die Bewerberansprache fr Stellen, fr die internationale Expertise
bentigt wird, oder auch fr Niederlassungen im Ausland lsst sich bei
greren Stellenmrkten ber eine einzige Website bzw. entsprechende Jobbrsen realisieren. Die publizierten Anzeigen erscheinen zeitgleich im In- und Ausland, und Internet-Bewerbungen aus dem Ausland weisen keine Verzgerungen gegenber nationalen auf.
Online-Jobbrsen
Nach Angaben des Internet-Informationsdienstes Crosswater Systems
gibt es ber 800 Online-Jobbrsen in Deutschland. Da wird die Wahl
nach der richtigen Vorgehensweise und dem richtigen Medium schnell
zum Albtraum, zumal nicht jeder HR-Manager ein Internetspezialist sein
kann und sein muss. Die Herausforderungen bei der Beschaffung qualifizierter Bewerber sind online im Prinzip die gleichen wie bei herkmmlichen Wegen: Es kommt auf die Wahl des richtigen Kanals an.
Diese Wahl kann nur in einer Gesamtschau der verschiedensten Kriterien
getroffen werden. Hier spielen unter anderem folgende Faktoren eine
Rolle: Zielgruppe, bentigte Ressourcen (quantitativ und qualitativ),
finanzielle und mitarbeiterbezogene unternehmenseigene Ressourcen,
Wissen um die Zugriffszahlen einzelner Internetseiten und der ResponseQuoten auf Banner-Werbeaktivitten.
Wie vieles im Internet ist auch der Markt der Anbieter von OnlineJobbrsen immer wieder Vernderungen unterworfen. Groe etablierte
Jobbrsen sind:
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X
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X
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X
X
X
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www.arbeitsagentur.de
www.jobware.de
www.jobscout24.de
www.monster.de
www.stepstone.de
www.stellenanzeigen.de (bietet eine komplette Software fr ERecruiting an, Anzeige-, Bewerberverwaltung etc.)
www.jobpilot.de
www.jobs.de (Mglichkeit fr Personalverantwortliche, eine statistische Auswertung der verffentlichten Anzeigen abzurufen)
www.worlwidejobs.de
www.jobworld .de
Outsourcing-Dienstleister fr E-Recruitment
Mit den neuen Medien etablieren sich auch neue Dienstleistungen, die
die Ressourcen der Unternehmen rund um das Thema Recruting zu
entlasten versprechen. Ihre Leistung ist die Abwicklung aller Aktivitten
rund um die Personalrekrutierung. Neben der Entlastung der HRBereiche bieten diese Dienstleister den ntigen Marktberblick und
Erfahrung mit verschiedenen Angeboten und Anbietern auf dem OnlineMarkt, so dass die Personalmarketingprozesse effizient in die
Beschaffungsplanung und -durchfhrung des Unternehmens integriert
werden knnen. Ziel ist insgesamt eine Verbesserung der Prozessqualitt,
die nicht zuletzt auch das Unternehmensimage positiv beeinflusst. Die
wesentlichen, inhaltlichen Entscheidungen hinsichtlich der Eignung von
Bewerbern fr die vakante Stelle bleiben im Unternehmen. Wichtig fr
die Arbeit mit einem Dienstleister, der Sie bei der Personalauswahl
untersttzt, sind die vertrauensvolle Zusammenarbeit und klare
Absprachen.
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X
X
4. Bewerberverwaltung
Die Mitarbeitersuche beschrnkt sich leider nicht auf ein paar Vorstellungsgesprche. Von der Entscheidung, einen neuen Mitarbeiter einzustellen, bis zur erfolgreichen Mitarbeit des neuen Kollegen sind viele
Schritte und Aufgaben notwendig und zu bedenken. Vor allem, wenn Sie
sehr viele Bewerbungen bekommen haben oder verschiedene Positionen
parallel besetzen mssen, kann es schwierig werden, einen klaren berblick zu behalten.
Folgende Schwierigkeiten, die Sie letztendlich Zeit, Mhe und Geld
kosten, knnen auftreten:
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X
X
X
X
Fr die reibungs- und fehlerlose Administration der Bewerbersuche und auswahl finden Sie im weiteren Verlauf dieses Kapitels eine Reihe von
Hilfestellungen und Tipps.
60 Bewerberverwaltung
Nein
62 Bewerberverwaltung
Ja
Nein
Bewerberauswahl
Interview
Testverfahren
Auswahl-Assessment-Center
Einstellungsentscheidung
Einarbeitungsplan erstellen
Administration Personalabteilung
Wenn Sie die Bewerber im Computer erfassen, fllt es Ihnen nicht nur
leichter, den berblick zu behalten, Sie gewinnen auch noch andere
Vorteile. Alle Bewerberdaten, auf die Sie whrend der Bewerberauswahl
immer wieder zurckgreifen mssen z. B. zur Erledigung des Schriftverkehrs, mssen nur einmal erfasst werden und knnen dann z. B. ber die
Funktion Serienbriefe schnell immer wieder genutzt werden. Darber
hinaus knnen Sie in Bewerberdateien Informationen ber Bewerber
festhalten, die es Ihnen erlauben, Ihre Personalsucheaktivitten statistisch
auszuwerten.
Dabei bietet die richtige Bewerberverwaltungssoftware eine groe Erleichterung. Sie integriert das Verwalten von Stellenprofilen, Bewerberdaten, Bewerbervorauswahl, ber Prozess-Dokumentation bis hin zu
Einladungen und Absagen. Dabei werden folgende Funktionen angeboten:
X
X
X
X
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X
X
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X
X
64 Bewerberverwaltung
Die angebotenen Funktionen unterscheiden sich jedoch stark von Softwareanbieter zu Softwareanbieter. Im Folgenden finden Sie eine Auswahl
von Bewerbersoftware:
X
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X
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X
Zusatzinformationen
Alter
Art der Bewerbung (intern, Stellenausschreibung in welcher Zeitung, Blindbewerbung)
Wiedervorlage fr ...
Weitergabe der Bewerbung an ...
Weitergabe der Bewerbung am ...
Bewerbung zurck von ... am ...
66 Bewerberverwaltung
Deutlich effektiver knnen Sie die anstehenden Arbeiten vereinfachen,
wenn Sie den gesamten Schriftverkehr ber Formatvorlagen, Serienbriefe und Textbausteine abwickeln. Das bedeutet, alle notwendigen Texte
werden nur einmal erstellt. Dies gilt fr:
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Eingangs-/Zwischenbescheide
Nach Eingang der Bewerbung sollten alle Bewerber mglichst umgehend
einen Eingangsbescheid erhalten. Damit teilen Sie den Bewerbern mit,
dass ihre Bewerbung bei Ihnen vorliegt und bei der Personalauswahl
bercksichtigt wird. Hier knnen Sie auch mitteilen, wie viel Zeit Sie fr
die Vorauswahl eingeplant haben und wann der Bewerber mit einem
nheren Bescheid rechnen kann. Ausnahmen hiervon sollten Sie nur
machen, wenn Sie beim ersten Durchsehen der Bewerbung schon erkennen, dass dieser Bewerber fr Sie nicht in Frage kommt. Dann knnen
Sie nur eine Absage zusenden.
Folgende Arten von Zwischenbescheiden sollten Sie vorbereiten:
X
X
X
X
X
X
X
Absagen
Wenn Sie nach der Vorauswahl erkennen, dass verschiedene Bewerber
nicht fr die Position in Frage kommen, sollten Sie diesen mglichst bald
absagen. Dies dient nicht nur Ihrer eigenen Entlastung. Auf Bewerber
68 Bewerberverwaltung
macht es einen sehr schlechten Eindruck, wenn sie ber lange Zeit keine
Rckmeldung zu Ihrer Bewerbung erhalten und dann erst nach Wochen
oder Monaten eine Absage kommt.
Die Absagen mssen nicht am nchsten Tag geschrieben werden. Wenn
Sie keinen Zwischenbescheid schreiben wollen, sollten Sie einen Zeitraum von acht bis 14 Tagen aber nicht berschreiten. Jeder Bewerber
wird Verstndnis dafr haben, dass eine ernsthafte Prfung seiner Unterlagen so viel Zeit beansprucht
Folgende Arten von Absagentexten sollten Sie vorbereiten:
X
X
X
X
X
Persnlich/Vertraulich
Herr
Dietmar Muster
Beispielstr. 34
73259 Textstadt
26.03.20XX
Dieter Beispiel
Der folgende Mustertext ist ein Beispiel fr eine Absage ohne Zwischenbescheid:
70 Bewerberverwaltung
Partner und Partner
Personalberatung
Partner und Partner Personalberatung, Schmitzweg 13. 50199 Kln
Persnlich/Vertraulich
Herr
Dietmar Muster
Beispielstr. 34
73259 Textstadt
26.03.20XX
Der nchste Text ist ein Beispiel fr eine Einladung zum Auswahlverfahren:
Persnlich/Vertraulich
Herr
Dietmar Muster
Beispielstr. 34
73259 Textstadt
18.04.20XX
Ihre Bewerbung als Vertriebsbeauftragter in unserem Hause
Dieter Beispiel
72 Bewerberverwaltung
Das Bewerberbegleitblatt
Das Bewerberbegleitblatt, das im folgenden Beispiel gezeigt wird, sollte
jeder eingehenden Bewerbung beigelegt werden:
Muster fr ein Bewerberbegleitblatt
Bewerber-Begleitbogen
Laufende Nr.:
Name:
Vorname:
Bewerbung auf
Position:
Abteilung:
am:
Ja
Nein
Begrndung:
Sonstiges:
am:
Ja
Nein
Begrndung:
Sonstiges:
Der Bewerberbegleitbogen enthlt die wesentlichen Bewerberdaten sowie die Ansprechpartner, die in den Auswahlprozess einbezogen sind.
Alle Entscheidungstrger knnen auf dem Begleitblatt festhalten, wie sie
den Kandidaten einschtzen. Gleichzeitig behalten Sie den berblick
darber, wer die Bewerbungen schon eingesehen hat. Da alle ergnzenden Informationen zu dem Bewerber hier vermerkt werden, wird vermieden, dass sie verloren gehen und unntige Reibungsverluste entstehen.
Kleine Notizzettel, die dann doch herausfallen, oder telefonische Informationen, die nicht weitergegeben werden, gibt es nicht mehr.
74 Bewerberverwaltung
auf persnliche Merkmale des Bewerbers zulsst. Allerdings gibt es
immer noch einen groen Teil an Bewerbungen mit deutlichen Abweichungen nach oben oder unten. Informationen, die Sie aus den Unterlagen gewinnen, beeinflussen Ihren weiteren Auswahlprozess entscheidend. Mit entsprechender Aufmerksamkeit sollten Sie an die Durchsicht
der Unterlagen gehen.
Die Bewerbungsunterlagen erfllen grundstzlich folgende Funktion:
X
Negativ-Auswahl, d. h. Ausscheiden der Bewerber, die von ihrer Qualifikation absolut nicht zu Ihrem Unternehmen und den von Ihnen definierten Anforderungskriterien (Muss-Kriterien) passen.
X Passung des Bewerbers aufgrund seiner rein fachlichen Qualifikation
(Anforderung der Position).
X Passung des Bewerbers aufgrund seiner Selbstdarstellung (erfolgreiche Vertretung der Firma scheint mglich, die Auswahl der beigefgten Unterlagen dokumentiert eine ernsthafte Auseinandersetzung mit
der ausgeschriebenen Position).
Obwohl Bewerbungsunterlagen einen wichtigen Einfluss auf den Auswahlprozess besitzen, sollten Sie bedenken, dass die Rckschlsse, die
Sie aus ihnen ziehen knnen, begrenzt sind. Eine gute Selbstdarstellung
muss sich spter, on the Job, nicht unbedingt bewahrheiten und gerade
bei Berufsanfngern sind Aussagen ber die Leistung im beruflichen
Kontext nur begrenzt mglich.
Nutzen Sie die Bewerbungsunterlagen als wichtiges Kriterium fr die
Vorauswahl und Grobklassifikation der Bewerber. Ihre Auswahlentscheidung treffen Sie anhand der differenzierten Informationen, die Sie ber
den Einsatz von Personalauswahlverfahren gewinnen.
Die folgende Checkliste fasst die formalen Kriterien, die an eine Bewerbung gestellt werden, fr Sie zusammen.
Checkliste 11: Formale Anforderungen an eine Bewerbung
Die Bewerbung ist:
Ja
Nein
Anmerkung
76 Bewerberverwaltung
Checkliste 12: Aussagen des Bewerbers
Der Bewerber dokumentiert mit seinen Unterlagen, dass
ja
nein
zeichnet ist
x er um eine positive Selbstdarstellung bemht ist
x er dem Leser seiner Bewerbung Wertschtzung entgegen-
bringt
Nehmen wir zum Beispiel an, ein Bewerber hebt im Lebenslauf unter
Besondere Kenntnisse seinen professionellen Umgang mit dem Computer hervor und nennt die gngige EDV-Software als ihm sehr gut
vertraut. Seine Bewerbung fllt aber durch ein uneinheitliches Schriftbild, einen schlecht lesbaren Schrifttyp und ein unstimmiges Seitenlayout
auf. Entweder hat dieser Bewerber seine Bewerbung nicht selbst erstellt
oder der Umgang mit Computern ist ihm bei weitem nicht so vertraut wie
dargestellt.
Bei der Bewertung des Gesamteindrucks sind folgende Fragen hilfreich:
X
Wie hat der Bewerber im Vergleich zu anderen Kandidaten die Aufgabe Selbstdarstellung erfllt?
X Welchen Rckschluss erlaubt die Bewerbung in Bezug auf die Fhigkeit des Kandidaten, sich in die Entscheidungssituation des Personalverantwortlichen hineinzuversetzen?
X Wie geht der Kandidat mit berechtigten Informationswnschen des
Unternehmens um?
Keine Regel ohne Ausnahme: Hin und wieder erhalten Sie vielleicht
Unterlagen, die aufgrund ihrer Aufmachung aus dem Rahmen fallen,
vielleicht nur eine Postkarte oder Unterlagen die, zu bunt fr die formalen Kriterien sind. Wenn bei Ihnen trotz anfnglicher Ablehnung noch
ein neugierig interessiertes Fragen bestehen bleibt, wagen Sie ruhig einen
zweiten Blick auf den Bewerber.
Anmerkungen
78 Bewerberverwaltung
Das Anschreiben einer Bewerbung sollte folgende formale Kriterien
erfllen:
X
X
X
X
X
X
XYZ AG
Postfach 11 00 11
56567 Beispieldorf
(Bezug fehlt)
in unserem letzten Gesprch haben Sie mir mitgeteilt, dass die XYZ AG Mitarbeiter fr die
Position des Pharmareferenten sucht.
Aufgrund meiner bisherigen beruflichen Erfahrung kann ich diese Position erfolgreich
ausfllen. (Bewerber fngt sofort an von sich zu reden, ein Nutzen fr das Unternehmen
und den Leser wird nicht angesprochen.)
Nach meiner Ausbildung als Kfz-Mechaniker habe ich noch zwei Jahre in der Werkstatt
gearbeitet. Aus gesundheitlichen Grnden konnte ich diese Ttigkeit nicht weiter ausben
(muss im Gesprch nachgefragt werden, evtl. verminderte Belastbarkeit). Meine Firma
bot mir die Gelegenheit, mein Wissen im Verkauf einzubringen (positiv, scheinbar in der
Firma geschtzter Mitarbeiter). Diese Verkaufsttigkeit be ich nun seit 4 Jahren aus. Durch
diesen Wechsel habe ich gelernt, mich neuen Herausforderungen zu stellen und meine
Kenntnisse zu erweitern (positiv, ist bereit, Neues zu lernen).
Die Beratung unterschiedlichster Kunden hat meine kommunikative Flexibilitt erweitert. Ich
kann mich schnell auf unterschiedliche Menschen einstellen und sie fachlich umfassend
beraten. (Erfahrungen sind zwar nicht branchenspezifisch, aber es bestehen
Verkaufserfahrungen, Nachteil: keine eigene Akquisition, Kunden kommen zu ihm.)
ber meinen provisionsabhngigen Verdienst wei ich Beratung und Verkauf zu verbinden
(positiv, gleicht vorherige Beratungsbetonung aus).
Zu meinem Bedauern wird das Autohaus Mustermann aus betrieblichen Grnden zum Ende
des Jahres geschlossen. Aus diesem Grund suche ich eine neue Beschftigung. Die von
Ihnen angebotene Position eines Pharmareferenten der XYZ AG entspricht meinen
Fhigkeiten und interessiert mich. (Unbedingt im Gesprch klren, ob hier wirklich
Interesse an einer Ttigkeit als Pharmareferent besteht. Klren, was ihn an der Ttigkeit
des Pharmareferenten interessiert und welche Fhigkeiten er hier meint.)
Wie von Ihnen bereits angesprochen, bespreche ich weitere Einzelheiten gerne in einem
Vorstellungsgesprch mit Ihnen.
Anlagen: Lebenslauf
Zeugnisse
80 Bewerberverwaltung
XYZ AG
Postfach 11 00 11
56567 Beispielsdorf
(Bezug fehlt)
in unserem letzten Gesprch haben Sie mir mitgeteilt, dass die XYZ AG Mitarbeiter fr die
Position des Pharmareferenten sucht.
Aufgrund meiner bisherigen beruflichen Erfahrung kann ich diese Position erfolgreich
ausfllen. (Bewerber fngt sofort an von sich zu reden, ein Nutzen fr das
Unternehmen und den Leser wird nicht angesprochen.)
Nach meiner Ausbildung als Kfz-Mechaniker habe ich noch zwei Jahre in der Werkstatt
gearbeitet. Aus gesundheitlichen Grnden konnte ich diese Ttigkeit nicht weiter ausben
(muss im Gesprch nachgefragt werden, evtl. verminderte Belastbarkeit). Meine Firma
bot mir die Gelegenheit, mein Wissen im Verkauf einzubringen (positiv, scheinbar in der
Firma geschtzter Mitarbeiter). Diese Verkaufsttigkeit be ich nun seit 4 Jahren aus.
Durch diesen Wechsel habe ich gelernt, mich neuen Herausforderungen zu stellen und
meine Kenntnisse zu erweitern (positiv, ist bereit, Neues zu lernen).
Die Beratung unterschiedlichster Kunden hat meine kommunikative Flexibilitt erweitert. Ich
kann mich schnell auf unterschiedliche Menschen einstellen und sie fachlich umfassend
beraten. (Erfahrungen sind zwar nicht branchenspezifisch, aber es bestehen
Verkaufserfahrungen, Nachteil: keine eigene Akquisition, Kunden kommen zu ihm.)
ber meinen provisionsabhngigen Verdienst wei ich Beratung und Verkauf zu verbinden
(positiv, gleicht vorherige Beratungsbetonung aus).
Zu meinem Bedauern wird das Autohaus Mustermann aus betrieblichen Grnden zum Ende
des Jahres geschlossen. Aus diesem Grund suche ich eine neue Beschftigung. Die von
Ihnen angebotene Position eines Pharmareferenten der XYZ AG entspricht meinen
Fhigkeiten und interessiert mich. (Unbedingt im Gesprch klren, ob hier wirklich
Interesse an einer Ttigkeit als Pharmareferent besteht. Klren, was ihn an der
Ttigkeit des Pharmareferenten interessiert und welche Fhigkeiten er hier meint.)
Wie von Ihnen bereits angesprochen, bespreche ich weitere Einzelheiten gerne in einem
Vorstellungsgesprch mit Ihnen.
Anlagen: Lebenslauf
Zeugnisse
XYZ AG
Postfach 11 00 11
87777 Beispieldorf
Ihre Antwort erwartend verbleibe ich (wie der gesamte Text sehr fordernd und
fast unfreundlich)
mit freundlichen Gren
Anlage
82 Bewerberverwaltung
familire Situation
Schul- und Berufsbildung
Berufserfahrung
Besondere Qualifikationen (z. B. Weiterbildungen)
besondere Leistungen, Befrderungen, Auszeichnungen und Aufenthalte im Ausland
evtl. Hobbys (kann z. B. bei Berufseinsteigern interessant sein)
als Anlage zum Lebenslauf:
Beschreibung der jetzigen/letzten Ttigkeit
Liste von Verffentlichungen, Vortrgen etc.
Karrierebewertung
Berufserfahrung
x
x
x
x
x
Ttigkeit: Branche/Dauer
Erfahrung
Vernderung/Weiterentwicklung
Besttigungen von Befrderungen?
Lcken/Brche?
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Firmenanzahl
Verweildauer/Unternehmen
Verweildauer/Position
Gehaltswachstum (Alter/Dopplung)
Vernderungen der Aufgaben
Entwicklung Fhrungsspanne
Vernderungsmotive
Zeitliche Lcken
Image Unternehmen
Arbeitszeugnisse
Abbildung 3:
Aus den im Lebenslauf genannten konkreten Fakten lsst sich auf zustzliche Informationen, die sich vor allem auf Aspekte der Persnlichkeit
des Bewerbers beziehen, schlieen. Diese Informationen betreffen die
Mobilitit des Bewerbers, die Breite seines Erfolgshintergrunds und
Bemerkung
Schule/Ausbildung
(vor allem bei geringer Berufserfahrung interessant)
Welcher Schulabschluss wurde
erreicht?
Wie wurde die Schule
abgeschlossen?
Note:
Note:
Dauer:
Ja Nein
Grund:
Gibt es Wechsel in
Ausbildung/Studium?
Ja Nein
Grund:
Ja Nein
Wurde die Ausbildung im blichen
Zeitrahmen mit Erfolg abgeschlossen?
Bei Berufsanfngern:
Ttigkeiten neben der Ausbildung?
x Eigenfinanzierung der
Ausbildung/des Studiums?
x Praktika in unterschiedlichen
Unternehmen absolviert?
Ja Nein
Ja Nein
Offene Fragen
84 Bewerberverwaltung
Merkmal
Bemerkung
Berufserfahrung
1. Ttigkeit als:
x Branche:
x Dauer:
2. Ttigkeit als:
x Branche:
x Dauer:
3. Ttigkeit als:
x Branche:
x Dauer:
Ja Nein
Ja Nein
Ja Nein
Ja Nein
Grund:
Ja Nein
Ja Nein
Ja Nein
Offene Fragen
Merkmal
Bemerkung
Offene Fragen
Sonstiges
Wurden Weiterbildungen absolviert?
Passen diese zur ausgeschriebenen
Position?
Ja Nein
Ja Nein
Familienstand
Wesentlich fr die Bewertung des beruflichen Erfolgs ist die Verlaufskurve und nachvollziehbare Logik der beruflichen Entwicklung. Hier
knnen Sie folgende Richtlinien zur Gesamteinschtzung heranziehen:
X
86 Bewerberverwaltung
Zur Veranschaulichung finden Sie nachfolgend je ein Beispiel fr einen
guten, einen mittleren und einen schlechten Lebenslauf.
Beispiel fr einen guten Lebenslauf:
LEBENSLAUF
Helena Meier
Friedenstrae 99
38752 Sonnenstadt
Tel.: 08889/333444
PERSNLICHE DATEN
Geburtsdatum:
01.01.1967
Geburtsort:
Wiesendorf
Familienstand:
Verheiratet
Staatsangehrigkeit
Deutsch
11/94 06/96
WEITERE KENNTNISSE
12/01
Coachingausbildung
01/00 03/01
Trainerausbildung
10/98 02/99
02/98
Ausbildereignungsprfung
10/97
NLP-Practitioner-Ausbildung
11/96
Moderatorenausbildung
SPRACHKENNTNISSE
Englisch
Sprache flieend
Franzsisch
Grundkenntnisse
COMPUTERKENNTNISSE
MS-DOS (Windows, Winword, Excel,
Powerpoint, Outlook)
DUBA Farbenwerke
Hauptabteilung Personal, Abteilung
Personalentwicklung Praktikum, danach freie
Mitarbeiterin und Diplomandin
Thema der Diplomarbeit: Assessment-Center
als Personalauswahlinstrument
07/92 12/92
10/89 09/94
Universitt-Gesamthochschule Wuppertal
Diplom-Betriebswirtschaft, Schwerpunkt:
Personalwesen. Nebenfach: Arbeitsrecht
Abschluss: Diplom-Betriebswirtin
88 Bewerberverwaltung
04/84 03/87
Kinderkrankenpflege-Ausbildung am Klinikum
der Universitt, Mnster
SCHULBILDUNG
08/88 06/89
Fachoberschule fr Sozialpdagogik u.
Sozialarbeit, Berufliche Schulen Langenhagen
Abschluss: Fachoberschulreife
08/79 07/89
Realschule Siegen
SONSTIGES
08/00
Hobby
(Datum, Unterschrift)
Dieser Lebenslauf erfllt alle Erwartungen. Er verfgt ber eine aufgelockerte, bersichtliche Gliederung und eine klare Reihenfolge. Alle wesentlichen Informationenen sind vorhanden oder werden in Anlage ergnzt (s. Ttigkeitsbeschreibung).
07.88 - 04.89
12.11.1967
Eisdorf
Verheiratet, ein Kind
Deutsch
Selbststndigkeit
Inhaber eines Schnellrestaurants
DK Die Khltruhe in Eisdorf
Tiefkhlkost-Vertrieb Region Nord/West
Stutenmilch-Hof Grnland in Eisdorf
Verantwortlich fr die lebensmitteltechnische
berwachung der Stutenmilchprodukte,
Aufgabe der Ttigkeit wegen Schlieung des
Hofes
Arbeitssuchend
08.83 - 06.85
Handelsschule Eisdorf
Berufliche Schulen der Stadt Neudorf,
Abschluss: Fachhochschulreife
08.77 - 07.83
Hauptschule Eisdorf
Weiterbildung
Vertrieb von Tiefkhlprodukten
Sonstiges
Entwicklung eines Routenplanungssystems
Hobbys
Trainer der Jugendmannschaft Eisdorf, Regionalliga
Der Lebenslauf ist nicht ideal, weist aber durchaus positive Aspekte auf.
Er ist durch seine gedrngte Darstellung weniger bersichtlich. Die bisherigen beruflichen Erfahrungen liegen in Bereichen, die der Ausbildung
weitgehend entsprechen, aber die Motivation fr eine Versicherungsttigkeit muss berprft werden (negativ, Gefahrenquelle). Die Ttigkeit
90 Bewerberverwaltung
bei DK ist positiv, der Bewerber kennt unregelmige Arbeitszeiten und
hat Erfahrungen im Kundenkontakt. Die Selbststndigkeit spricht fr
unternehmerisches Interesse (positiv), aber warum wurde sie aufgegeben? Die Entwicklung des Routenplanungssystems spricht fr Einsatzbereitschaft und Kreativitt (positiv). Die Trainerttigkeit kann eine hohe
zeitliche Beanspruchung am Abend und an den Wochenenden ausschlieen (Gefahrenquelle, muss hinterfragt werden).
Beispiel fr einen schlechten Lebenslauf:
Lebenslauf
Thomas Moto
Radstrae 5a
888889 Straenstadt
Tel.: 0787/555333
Geburtsdatum und Ort:
Familienstand:
16.08.1970 in Berlin
Ledig
Bildung
1980 - 89
Hauptschule Berlin Wedding
Ausbildung als Kfz-Mechaniker
VW-Autohaus Meier
1989 - 92
Berufserfahrung
Audi Top-Car
01.07.93 - 10.10.93
Reparaturwerkstatt Autofein
01.02.94 - 31.03.96
BMW-Motorradhof
Verkauf
01.07.96 -
Hobbies
Motor-Cross
Motorrad-Trekking
4.5 Zeugnisse 91
cken im Lebenslauf und der Bewerber wurde von der Ausbildungswerkstatt nicht bernommen (hinterfragen). Die Ttigkeit bei Audi Top-Car ist
sehr kurz (hinterfragen, wurde mglicherweise gekndigt).
Insgesamt entsteht der Eindruck einer eingeschrnkten Bestndigkeit.
Die Zuverlssigkeit muss hinterfragt werden. Ebenso, ob der junge Mann
den Unternehmens- und Kundenanforderungen hinsichtlich Kundenorientierung, Leistungsbereitschaft und Seriositt gerecht werden kann.
Das Bewerbungsfoto
Das Bewerbungsfoto ist sicherlich ein schwieriges Kriterium. Es beeinflusst oft viel zu stark unsere Einschtzung eines Bewerbers. Oftmals
entscheidet es ber Sympathie und Antipathie. Ob ein Bewerber dick
oder dnn, mehr oder weniger gutaussehend ist, darf unsere Entscheidung aber nicht beeinflussen. Trotzdem kann man sich nur schwer von
diesen subjektiven Kriterien freimachen.
Laut AGG drfen Unternehmen kein Bewerbungsfoto mehr fordern,
einige Unternehmen schreiben sogar explizit in ihre Stellenausschreibungen, dass keine unntigen persnlichen Informationen wie Lichtbilder
geschickt werden sollen, um u. a. Klagen zu vermeiden.
4.5 Zeugnisse
Zeugnisse geben Ausknfte ber die Qualifikationen, die ein Bewerber
im Laufe der Zeit erworben hat. Hierzu gehren Schulzeugnisse, Praktikantenzeugnisse, Arbeits- und Dienstzeugnisse sowie sonstige Nachweise, wie z. B. Teilnahmebesttigungen von Weiterbildungsmanahmen
oder Lehrgngen.
Arbeitszeugnisse
Arbeitszeugnisse sind fr Arbeitnehmer eine wichtige Bewerbungsunterlage. Sie geben Auskunft ber Fhigkeiten, Leistungsvermgen und
Persnlichkeit des Bewerbers in bisherigen Positionen. Fr alle Be-
92 Bewerberverwaltung
schftigungsverhltnisse sollten Zeugnisse vorliegen. Wenn Sie selber fr
Ihre Mitarbeiter Zeugnisse ausstellen, denken Sie immer daran, dass das
Zeugnis auch eine Visitenkarte des Arbeitgebers und damit ein Stck
ffentlichkeitsarbeit ist.
Rechtliche Rahmenbedingungen
Im Laufe der Jahre hat die Rechtsprechung einen Rahmen gesetzt, innerhalb dessen sich Anspruch und Inhalt von Arbeitszeugnissen bewegen.
Weiterhin wurde gesetzlich geregelt, unter welchen Voraussetzungen ein
Anspruch des Mitarbeiters auf ein Zeugnis besteht.
Zeugnisinhalt
Auch fr den Zeugnisinhalt gibt es gesetzliche Regeln. Diese betreffen:
X
Wahrheitsgebot
Der Arbeitgeber ist gehalten, bei einem qualifizierten Zeugnis die
Leistungen des Arbeitnehmers wahrheitsgem darzustellen. Fr einen neuen Arbeitgeber muss z. B. erkennbar sein, wenn der Zeugnisinhaber tatschlich schlechte Leistungen erbracht hat.
X Vollstndigkeitsgebot
Die ausgebten Ttigkeiten whrend der gesamten Beschftigungszeit
mssen genau und vollstndig beschrieben sein.
4.5 Zeugnisse 93
Offenheitsgebot
Geheimcodes sind verboten (obwohl diese durchaus genutzt werden).
Beispiel: Durch seine Geselligkeit trug er zur Frderung des Betriebsklimas bei, eigentlich: Er sprach dem Alkohol im berma
zu.
X Wohlwollenheitsgebot
Die berufliche Entwicklung des Arbeitnehmers darf durch ein Zeugnis
nicht unntig erschwert werden.
Zeugnisarten
Grundstzlich knnen Sie folgende Zeugnisse in den Unterlagen finden:
X
Einfaches Zeugnis: enthlt nur Aussagen ber Art und Dauer der Beschftigung
X Qualifiziertes Zeugnis: ein einfaches Zeugnis, das um Aussagen zu
Fhrung und Leistung erweitert ist
X Zwischenzeugnis: Erstellung eines Zeugnisses whrend eines bestehenden Arbeitsverhltnisses
Noch ein Hinweis: Der Anspruch auf ein Zwischenzeugnis ist gesetzlich
nicht geregelt. Der Arbeitnehmer muss hierfr einen wichtigen Grund
vorweisen knnen, z. B. eine Versetzung, einen neuen Vorgesetzten, die
94 Bewerberverwaltung
Aufforderung des Arbeitsgebers, sich einen neue Stelle zu suchen, oder
die Absolvierung einer umfassenden Fortbildungsmanahme/das Erreichen eines beruflichen Abschlusses.
X
X
X
X
4.5 Zeugnisse 95
In der Regel werden die Grnde fr die Beendigung eines Arbeitsverhltnisses nicht angegeben. Folgende Formulierungen haben sich etabliert:
auf eigenen Wunsch
verlsst uns zum
im gegenseitigen Einvernehmen
= Arbeitnehmerkndigung
= Arbeitgeberkndigung
= Aufhebungsvertrag
BEDEUTUNG
gute Leistungen
heit erledigt
x stets zu unserer Zufriedenheit
befriedigende Leistungen
erledigt
x zu unserer Zufriedenheit erledigt
ausreichende Leistungen
mangelnde Leistungen
ungengende Leistungen
schlechte Leistungen
mangelnde Initiative
erledigt
x fhrte die ihm bertragenen Auf-
zurecht
x war wegen seiner Pnktlichkeit ein
totale Unfhigkeit
gutes Vorbild
x hat sich im Rahmen seiner Fhig-
keiten eingesetzt
beschrnktes Leistungsvermgen
96 Bewerberverwaltung
FORMULIERUNG
BEDEUTUNG
Faulheit
Schrzenjger?
Mitarbeiter
x wir lernten ihn als umgnglichen
unbeliebter Mitarbeiter
Kollegen kennen
x er war ein verstndnisvoller und
kein Durchsetzungsvermgen
unangenehmer Mitarbeiter
4.5 Zeugnisse 97
ZEUGNIS
Herr Herbert Mustermann, geboren am 16. August 1963 in Berlin, wohnhaft in der
Hinterstrae 1 in 87487 Beispielstadt, war vom 01. Januar 1996 bis zum 31. Juni
200X in unserem Unternehmen als Mitarbeiter im Verkauf Elektroartikel ttig.
Nach ungewhnlich kurzer Einarbeitungszeit bernahm Herr Mustermann den
Verkauf in der Abteilung Elektroartikel. Die von uns angebotene Produktpalette
umfasst in diesem Bereich 350 Artikel. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten gehrte
die Beratung der Kunden, der Verkauf, die Kassenaufsicht, die Warenbestellung und
-prsentation.
Herr Mustermann verfgte sehr schnell ber hervorragende Produkt- und
Fachkenntnisse, die es ihm ermglichten, die ihm gestellten Aufgaben zu unserer
vollsten Zufriedenheit zu lsen. In der Kundenberatung berzeugte er durch sein
freundliches und zuvorkommendes Auftreten. Es gelang ihm durch seine hohe
Verkaufsmotivation, die Umstze in der Abteilung deutlich zu steigern.
Herr Mustermann handelte stets selbststndig und verantwortungsbewusst im Sinne
des Unternehmens.
Durch seine hohe Einsatzbereitschaft war es Herrn Mustermann mglich, auch
besondere Anforderungen mit viel Umsicht zu bewltigen. Verkaufssonderaktionen
plante und organisierte er selbststndig. Hier zeigte er stets ein hohes Ma an
Kreativitt und Organisationstalent. Dies fhrte dazu, dass Herr Mustermann auch
andere Abteilungen im Haus bei der Durchfhrung von Verkaufsaktionen beriet und
untersttzte.
Aufgrund seiner hohen Kundenorientierung und seiner umfassenden
Produktkenntnisse war Herr Mustermann bei den Kunden ein bevorzugter
Ansprechpartner.
Sein Verhalten gegenber Vorgesetzten und Kollegen war stets korrekt. Herr
Mustermann war ein im Haus geschtzter Mitarbeiter.
Herr Mustermann verlsst unser Unternehmen zum 30. Juni 200X auf eigenen
Wunsch, um eine neue berufliche Herausforderung zu bernehmen. Wir bedauern
sein Ausscheiden und wnschen ihm fr seine Zukunft alles Gute.
Beispielstadt, 28. Juni 20XX
98 Bewerberverwaltung
Beispiel fr ein gutes bis mittelmiges Zeugnis:
DK Die Khltruhe
DK Die Khltruhe
Eisstrae 10
99999 Eisdorf
ZEUGNIS
Herr Theo Beispielmann, geboren am 12. November 1967 in Halle, wohnhaft in der
Taustrae 5a in 99999 Eisdorf, war vom 01. Oktober 1997 bis zum 31. Dezember
200X in unserem Unternehmen als Pharmareferent der Region Nord/West ttig.
Entsprechend unserer Auendienstorganisation war Herr Beispielmann eigenstndig
fr die Erschlieung und Betreuung der Region Nord/West zustndig. Zu den
Aufgaben von Herrn Beispielmann gehrte
Neukundenakquisition
Beratung zu neuen Produkten
Verkauf ber Hausbelieferung
Warenbestellung
Bedarfsanalyse vor Ort
Herr Beispielmann hat sich schnell in die neue Aufgabenstellung eingearbeitet.
Untersttzt durch seine Ausbildung als Lebensmitteltechniker konnte er unsere
Kunden auch in ernhrungsspezifischen Fragen beraten. Es gelang ihm, in seiner
Vertriebsregion Kunden- und Umsatzzahlen zu stabilisieren. Er plante und
organisierte seine Arbeit vorausschauend und reduzierte ber die Einfhrung eines
eigenen Routenplansystems die Fixkosten in seiner Region um 20%. Hier zeigte er
unternehmerische Verantwortung. Die ihm gestellten Aufgaben erledigte er zu
unserer Zufriedenheit.
An den betriebsinternen Weiterbildungen hat Herr Beispielmann erfolgreich
teilgenommen.
Herr Beispielmann zeigte durch seine Bereitschaft, auch am Abend und an den
Wochenenden seine Region zu bereisen, besondere Einsatzbereitschaft und
Kundenorientierung. Dies fhrte zu einer guten Kundenbindung in seiner Region.
Sein Verhalten gegenber Vorgesetzten und Kollegen war stets korrekt. Durch seine
Hilfsbereitschaft gegenber Kollegen war er ein beliebter Mitarbeiter.
Herr Mustermann verlsst unser Unternehmen zum 31. Dezember 200X auf eigenen
Wunsch. Fr seine berufliche Zukunft wnschen wir ihm alles Gute.
Eisdorf, 21.Dezember 20XX
4.6 Anlagen 99
ZEUGNIS
4.6 Anlagen
Neben Anschreiben, Lebenslauf und Zeugnissen erhhen weitere Anlagen Ihren Informationsgewinn ber den Bewerber. Mit der Auswahl der
sonstigen Anlagen dokumentiert der Bewerber wiederum seinen Blick
100 Bewerberverwaltung
fr das Wesentliche und dass er sich in Ihre Position versetzen kann,
indem er sich fragt, welche Informationen fr Sie interessant und entscheidungsrelevant sind.
Checkliste 16: Anlagen in der Bewerbung
Anlagen in der Bewerbung
Anlagen
Anmerkungen
4.7 Referenzausknfte
Referenzen sind Informationen ber einen Bewerber, die man bei frheren Vorgesetzten, Ausbildern, Kollegen etc., die diesen Menschen persnlich kennen, einholt. Erscheint Ihnen ein Bewerber besonders interessant, nutzen Sie die Mglichkeit von Referenzausknften. Auch knnen
Sie Bewerber gezielt nach Referenzpersonen fragen. ber Referenzen
gewonnene Informationen bringen hufig die besten Personalentscheidungen mit sich. Hier knnen Sie nach konkreten Verhaltensweisen des
Bewerbers fragen und erhalten Informationen, die aus den Unterlagen
nicht zu entnehmen sind. Gerade fr Positionen in der mittleren und ge-
102 Bewerberverwaltung
Referenzgesprchsleitfaden
Frau/Herr:
Ansprechpartner:
Datum:
Telefonnummer:
Fachlicher Bereich
Wie hie die Funktionsbezeichnung von Frau/Herrn ?
Was htten Sie sich gewnscht, was Frau/Herr X htte anders machen sollen?
Wie schtzen Sie das fachliche Knnen von Frau X bzw. Herrn X ein?
Zeigten sich Begabungen, die sie/er in ihrer/seiner Arbeit nicht anwenden konnte?
Interpersonaler Bereich
Wie haben Sie Frau/Herrn X im interpersonalen Verhalten erlebt?
104 Bewerberverwaltung
Motivations- und leistungsbezogene Gesichtspunkte
Wie schtzen Sie die Karriereorientierung von Frau/Herrn X ein?
Sonstiges
Gab es sonstige Eindrcke, die Ihnen noch deutlich vor Augen sind?
Bedanken Sie sich fr das Gesprch und sichern Sie Vertraulichkeit der gegebenen
Informationen zu.
bersicht 6: Referenzgesprchsleitfaden
Referenzen sind eine wichtige Zusatzinformation und knnen Ihre Eindrcke abrunden. Schwierig wird es fr Sie dann, wenn diese Ausknfte
nur aus Geflligkeit dem Bewerber gegenber gegeben werden. Bewerber werden Ihnen auch nur solche Referenzen nennen, die positive Ausknfte geben.
Absolut wichtig ist es, dem Informationsgeber nicht das Gefhl zu vermitteln, seine Aussagen wrden die letztendliche Entscheidung bewirken.
Vermeiden Sie Aussagen wie Das habe ich mir ja gleich gedacht ...,
Ich fhlte doch, dass da etwas nicht stimmt ... etc. Sie werden die Informationsbereitschaft ihres Gegenbers im Allgemeinen eher senken
denn frdern.
Sie sollten Referenzen erst am Ende des Personalauswahlprozesses einholen, um die getroffenen Vorentscheidungen zustzlich zu sichern.
5. Personalauswahlgesprche
Ohne Zweifel ist das Bewerbergesprch nach wie vor die Methode Nr. 1
bei der Auswahl neuer Mitarbeiter. Nicht immer aber wird ein Personalauswahlgesprch so gefhrt, dass man am Ende einen umfassenden Eindruck und alle notwendigen Informationen gewonnen hat. Immer sind
mit Personalentscheidungen Entscheidungen verbunden, die langfristige
Wirkungen haben im positiven wie im negativen Sinne. Fehler bei der
Auswahl von neuen Mitarbeitern sind teure Fehler. Eine wichtige Voraussetzung, um Personalauswahlgesprche erfolgreich fhren zu knnen,
ist die Fhigkeit, frageorientiert zu kommunizieren.
108 Personalauswahlgesprche
Sie haben 120 ms: Keine zweite Chance fr den ersten Eindruck.
Meinung und Eindruck entstehen zu 93% nonverbal!
7 % Inhalt
Begrenzte
Informationsaufnahme
ber das gesprochene Wort
Worte
direkte Aussagen
38% Stimme
Stimme
55% Optik und uere
Unstnde
Komplexe
Informationsaufnahme ber
verschiedene Sinneskanle
Lautstrke
Tonfall
Gestik
Mimik
Kleidung
x Hren
x Fhlen
Umgebung x Sehen
Krperhaltung
gezeigte Aufmerksamkeit
Abbildung 4:
Egal wie konzentriert und aufmerksam wir im Gesprch sind, es wird uns
nicht mglich sein, alle verfgbaren Informationen in gleichem Umfang
und in gleicher Qualitt aufzunehmen. Dazu tragen verschiedene Faktoren, die in der Natur der Wahrnehmung liegen, bei.
Vor allem das Kurzzeitgedchtnis ist der Feind des Zuhrens. Aufgenommene Informationen bleiben nur fr kurze Zeit im Kurzzeitgedchtnis. Werden sie nicht verfestigt, gehen sie verloren.
Der gute Zuhrer hlt Strungen fern, um seine volle Aufmerksamkeit
dem Gesprchspartner widmen zu knnen. Er macht sich viele Notizen,
hlt auch Einzelheiten fest, damit sie nicht verloren gehen, und wiederholt bzw. spiegelt Wahrgenommenes, um sicherzugehen, den anderen
richtig verstanden zu haben. Sich Notizen zu machen, ist besonders
wichtig. Stellen Sie sich vor, Sie fhren vier Gesprche an einem Tag.
Ohne Notizen werden Sie am Abend nicht mehr wissen, was Kandidat 1
gesagt hat. In Seminaren hren wir fter, dass auf Notizen verzichtet
wird, da der Kandidat sich sonst wie im Verhr fhlt. Diese Einschtzung
teilen wir nicht. Notizen drcken Wertschtzung und Ernsthaftigkeit aus.
Wahrnehmungsfilter
Die gesamten bisherigen Erfahrungen eines Menschen fhren dazu, dass
wir persnliche Wahrnehmungsfilter bilden. Jede aufgenommene Information luft ber diese Filter und wird auf diesem Weg subjektiv
verndert. Das heit, eine wirklich objektive Wahrnehmung gibt es
nicht.
Aufgrund der Wahrnehmungsfilter ist man fr bestimmte Informationen
besonders sensibel bereits leichteste Andeutungen werden wahrgenommen -, fr andere Informationen dagegen besonders unsensibel, sie
werden berhaupt nicht oder nur schwer wahrgenommen. Darber hinaus
wird aus der groen Vielfalt an Informationen der Umwelt immer nur ein
Teil registriert. Dieser kleine Ausschnitt luft dann ber die inneren Filter
aus frheren Erfahrungen, Erinnerungen, Wertmastben etc. Daraus
entsteht schlielich die subjektive Wirklichkeit. Wirklichkeit ist fr uns
also nur das, was wahrgenommen wird und auf uns wirkt.
Gerade bei der Beurteilung von Mitarbeitern und Bewerbern ist es wichtig, dass wir uns der Grenzen unserer Wahrnehmung und den subjektiven
Einfrbungen unserer Wahrnehmung bewusst sind. Welche Filter gibt es
nun?
110 Personalauswahlgesprche
Besttigung unseres ersten Eindrucks bewerten. Negative Folgeeindrcke
werden entsprechend gering eingeschtzt oder nicht richtig wahrgenommen. Entsprechendes erfolgt natrlich auch bei einem negativen ersten
Eindruck. Der Ausspruch Fr den ersten Eindruck gibt es keine zweite
Chance gewinnt damit eine besondere Bedeutung.
Der erste Eindruck entsteht weniger ber sachliche Eindrcke als
vielmehr ber non-verbale Wahrnehmungen. Dazu gehren unter anderem Pnktlichkeit, ordentliche und angemessene Kleidung, verschwitztes
und abgehetztes Auftreten, berdeutliche Zeichen von Stress und Anspannung und ein fehlender Blickkontakt bzw. aufflliges Wegschauen,
Hndedruck etc.
Die Gefahr der Verzerrung durch den ersten Eindruck ist nicht zu unterschtzen. Ist der erste Eindruck positiv, so verhalte ich mich als Interviewer vllig anders als bei einem negativen Bild. Dieser Effekt lsst
sich nur mit einer festen Interview-Struktur etwas abmildern.
Der erste Eindruck fhrt schnell zum sogenannten Trichterdenken.
Nehmen Sie sich viel Zeit, bis Sie sich eine Meinung ber den Bewerber
bilden. Nehmen Sie alle Informationen und Eindrcke offen und neugierig auf, um sie nach dem Gesprch fr sich auszuwerten.
Trichterdenken:
Zu Beginn des Interviews nimmt der Beobachter Informationen ber etwas Neues noch in gewisser Breite auf.
Dann erhlt er erste Signale, die zu einer ersten
Meinungsbildung fhren (z. B. Sympathie).
Wie bei einem Trichter wird die ffnung unserer
urteilsfreien Wahrnehmungsbereitschaft schnell
kleiner, bis durch unseren engen Wahrnehmungsfilter
nur noch ein kleiner Ausschnitt an Informationen
durchgelassen wird.
Die durchgelassenen Informationen sind meist die,
die unsere gebildete Meinung besttigen.
bersicht 7: Trichterdenken
Enttuschte Erwartungen
Anhand der erhaltenen Bewerbungsunterlagen und eventueller telefonischer Kontakte haben Sie sich ein Bild von Ihrem Ansprechpartner gemacht und somit bestimmte Erwartungen an seine Person geknpft.
Wenn Ihnen der Bewerber dann das erste Mal gegenbersteht, gehen Sie
davon aus, dass Ihre Erwartungen besttigt werden. Zeichnet sich aber
schon zu Beginn oder im Verlauf des Gesprchs ab, dass Ihre Erwartungen nicht erfllt werden, werden Sie wahrscheinlich entsprechend
enttuscht reagieren. Wie stark diese Reaktion ist, ist davon abhngig,
wie hoch Ihre Erwartungen waren.
112 Personalauswahlgesprche
Stellen Sie im Gesprch also fest, dass Sie bestimmte Interessen oder
hnliches mit dem Bewerber teilen, schtzen Sie sich vor der Gefahr,
sich auf ein nettes Gesprch ber genau dieses Thema einzulassen und
Ihre Fragen an den Bewerber hintenanzustellen. Orientieren Sie sich an
Ihrem Gesprchsleitfaden, auch wenn ein Gesprch ber Motorrder
viel spannender wre.
Vorurteile
Es gibt niemanden, der von Stereotypen und Vorurteilen frei ist. Werden
bestimmte Merkmale an einer Person erkannt, die fest mit einer Meinung
oder einem Vorurteil verbunden sind, verleiten genau diese Merkmale
dazu, die Meinung auch auf diese Person zu bertragen.
114 Personalauswahlgesprche
Richtig fragen
Mit Ihren Fragen bestimmen Sie, wie viele Informationen Sie gewinnen
und wie gut diese Informationen geeignet sind, zu einer fundierten Beurteilung der Bewerber zu gelangen. Es reicht leider nicht, einfach viel zu
fragen. Das Wie einer Frage ist ein entscheidendes Erfolgskriterium fr
Ihre Interviews. Sie knnen Fragen stellen, auf die der Kandidat mit nicht
viel mehr als mit Ja oder Nein antworten muss. Das sind sogenannte
geschlossene Fragen mit geringem Informationswert fr den Fragenden. Fragt man zum Beispiel: Halten Sie sich selbst fr leistungsmotiviert?, kann die Antwort nur Ja lauten.
Einschtzungsfrage
Diagnostische Frage
Problemlsungsfrage
Entscheidungsfrage
Weiterfhrende Frage
Rhetorische Frage
Kontrollfrage
Sicherstellen, dass man den anderen richtig verstanden hat bzw. er den Fragenden richtig verstanden hat:
Habe ich es richtig verstanden, dass Sie der Meinung
sind ?
Suggestiv-Frage
Motivierende Frage
Angriffsfrage
Alternativfrage
Indirekte Frage
116 Personalauswahlgesprche
Fragen richtig stellen
Um einen mglichst hohen Informationsgewinn im Interview zu haben,
sollten Sie zu Beginn des Gesprchs mit offenen Fragen arbeiten. Im
weiteren Verlauf knnen Sie den Fragetyp langsam verndern, dies immer dann, wenn Sie zu einem bestimmten Bereich schon umfassende
Informationen gewonnen haben und bestimmte Aspekte nur noch einmal
auf den Punkt bringen oder gezielt berprfen wollen.
Wenn Sie fragen, sollten Sie in Ihrem Gesprchsverhalten folgende Regeln einhalten, um zu effektiven Ergebnissen zu gelangen:
X
X
X
X
X
X
Beispiel:
F: Warum haben Sie die eben beschriebene Aufgabe aufgegeben?
B: Ach, Sie wissen, wie das so ist, es gibt wie berall Positives und
Negatives, aber wenn das Negative berwiegt und das Fass langsam voll wird, dann braucht es am Ende nur noch einen letzten
Tropfen. Und das war im letzten Sommer halt der Fall.
X
X
X
X
X
Nachfragen sollten Sie auch immer dann, wenn Sie den Eindruck haben,
dass die inhaltlichen verbalen Aussagen nicht mit dem non-verbalen
Verhalten bereinstimmen. Vielleicht gibt es kritische Aspekte, ber die
der Bewerber nicht gerne spricht. Wird versucht, etwas zu verbergen oder
sogar bewusst Falschaussagen zu treffen, kommunizieren wir die fehlende innere bereinstimmung zwischen Aussage und Wissen in unserem
non-verbalen Verhalten. Gestik, Blickkontakt und meist auch Krperhaltung verndern sich.
Ein weiterer wesentlicher Aspekt des Nachfragens ist, den Bewerber
dazu zu motivieren, vom rein episodischen Erzhlen strker zum selbstreflektorischen Beschreiben zu gelangen. Episodische Fragen werden
oftmals als Einstieg zu bestimmten erlebten Situationen und Erfahrungen
genutzt. Durch nheres Nachfragen wird die Antwort noch vertieft. Erst
wenn Sie selbstreflektorische Fragen stellen, kann es Ihnen gelingen,
persnliche Kompetenzen des Gegenbers aufzudecken, etwas ber seine
Meinung und Werte zu erfahren. Hier hilft Ihnen das Modell des FragenDreiecks.
118 Personalauswahlgesprche
Vom Episodischen zum Selbstreflektorischen Das
Fragendreieck
Eine sehr gute Orientierung fr Ihre Fragenstrategie im Personalauswahlinterview bietet das sogenannte Fragendreieck. Es gibt Ihnen eine klare
Systematik fr den Aufbau Ihrer Fragenstrategie und hilft Ihnen, mehr
persnliche Dinge ber den Bewerber zu erfahren, wie z. B. seine Werte,
seine Meinungen, seine Schlussfolgerungen oder auch seine Lernerfahrungen aus einem bestimmten Vorgehen. Abbildung 5 verdeutlicht das
Vorgehen nach dem Fragendreieck.
Situation/Aufgabe
Konsequenz
Selbstreflexion
Verhalten/Aktion
Abbildung 5:
Die Abbildung macht deutlich, dass Sie, um etwas ber eine bestimmte
Kompetenz des Bewerbers zu erfahren, etwa, wie er mit Konflikten umgeht, damit beginnen, den Bewerber nach Situationen zu fragen, in denen
fr ihn eine Konfliktlsung notwendig war. Folgende Frage knnten Sie
z. B. stellen. Welche Situationen haben Sie in Ihrem bisherigen beruflichen Werdegang erlebt, in denen Sie gefordert waren, einen Konflikt mit
einer oder mehreren anderen Personen zu lsen? Lassen Sie nun den
Bewerber eine Situation, in der ein solches Verhalten gefordert war, beschreiben.
Diese und weitere Fragen knnen Sie nutzen, um tatschlich etwas ber
Werte, Meinungen, Haltungen, sowie die Motivation des Bewerbers zu
erfahren.
120 Personalauswahlgesprche
sprchs, um einen guten Einstieg zu finden, und wenn Sie den Bewerber
ber Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position informieren. Zum
Reden bringen Sie Ihre Bewerber, indem Sie viele offene Fragen stellen.
Fr Sie ist es von Nachteil, selber viel zu reden fr den Kandidaten ist
es zwar sehr angenehm, wenn Sie ihm etwas erzhlen und er selbst nicht
viel reden muss. Wer wenig redet, kann auch nur wenig Falsches sagen.
Darber hinaus kann er sich aufgrund der ausfhrlichen Information
durch den Auswhlenden viel leichter an das anpassen, was dieser ihm
bisher erzhlt hat und dementsprechend wohl hren mchte.
Botschaft
Botschaft
Was der Empfnger hrt, hngt ab davon:
von:
x was gesagt wurde
x was er vom Sender hlt
x was er von der Sache hlt
x in welcher Situation er sich befindet
Abbildung 6:
Es ist nicht so einfach zu gewhrleisten, dass der Empfnger einer Nachricht auch das versteht, was der Sender meint. Hier spielen viele Faktoren
eine Rolle. Denken Sie nur einmal an das beliebte Kinderspiel Stille
Post. Bei diesem Spiel kommen die bertragungsfehler in unserem
Kommunikationsverhalten sehr deutlich zum Tragen.
Zu den Faktoren, die unser gegenseitiges Verstndnis stren, gehren
zum einen die weiter oben beschriebenen subjektiven Filter, die unsere
Wahrnehmung nachhaltig beeinflussen. Aber auch die zu schnelle Meinung ich wei schon, was der andere meint fhrt zu Missverstndnissen. Hier hilft nur Nachfragen. Darber hinaus knnen aber auch andere
Kommunikationsstrungen, Verstndnisprobleme und Missverstndnisse
auftreten.
Eine Aussage ist sehr vielschichtig. Neben sachlichen Informationen
werden auch andere Inhalte, z. B. Emotionen, vermittelt. Es gibt vier
Grundregeln, um die Verstndlichkeit von Sachinformationen zu erhhen. Die erste lautet: Einfachheit versus Kompliziertheit. Versuchen Sie
immer, Dinge so einfach wie mglich und nur so kompliziert wie ntig
zu formulieren. Die zweite Regel besagt, dem Zuhrer die Orientierung
und den berblick ber die Zusammenhnge durch eine klare Gliederung
und Ordnung zu erleichtern. Wichtig fr Verstndlichkeit ist, sich kurz
und prgnant zu fassen. Regel drei besagt, dass es besser ist, Beispiele
und eine bildhafte Sprache zu nutzen. Das erleichtert das Verstehen.
Nach Regel vier ist zustzliche Stimulanz besser als keine zustzliche
Stimulanz: Bei wichtigen Informationen kann es ntig sein, mehrere
Aufnahmekanle anzusprechen: hren etwas erklren, sehen also
etwas bildlich, grafisch zeigen oder aufschreiben, und fhlen also etwas berhren lassen.
Neben der sachlichen Information hat in unserer Kommunikation der
Beziehungsaspekt eine groe Bedeutung. Die Beziehungsseite einer
Nachricht wird primr ber unsere non-verbale Kommunikation vermittelt. Ca. 80 Prozent dessen, was wir wahrnehmen, ist non-verbal. Hier ist
viel Raum fr Interpretation und leider auch fr Missverstndnisse durch
Fehlinterpretation der wahrgenommenen non-verbalen Botschaft. Hier
geht es beispielsweise um folgende Fragen: Wie wohl fhlen sich beide
122 Personalauswahlgesprche
whrend des Gesprchs? Wie sicher oder unsicher fhlen sie sich? Hat
einer das Gefhl, der andere kann ihn nicht leiden? Fhlen sich die Gesprchspartner ernst genommen und als Persnlichkeit akzeptiert?
Aktives Zuhren
Der wesentliche Baustein der personenzentrierten Gesprchsfhrung ist
das aktive Zuhren. Sie frdern damit das gegenseitige Verstndnis
und tragen dazu bei, Missverstndnisse zu vermeiden. Sie knnen Ihren
Gesprchspartner sachlich und emotional leichter richtig und vollstndig
verstehen. Indem Sie aktiv zuhren, schaffen Sie eine Atmosphre der
Sicherheit. Ihr Gesprchspartner fhlt sich akzeptiert, Abwehrmechanismen (z. B. Schutzargumente) fallen weg. Das Gesprch gewinnt an inhaltlicher Substanz.
Wie knnen Sie aktiv zuhren? Hier ein paar Tipps: Halten Sie alle Strungen fern und zeigen Sie, dass Sie aufmerksam sind. Hilfreich ist es,
wenn Sie sich whrend des Gesprchs immer wieder Notizen machen.
Ich-Botschaft
Ich-Botschaften sind ein wertvolles Mittel, um unntige Spannungen,
z. B. aufgrund von Unsicherheit aufseiten des Bewerbers oder durch
Missverstndnisse, von vornherein zu vermeiden. Ich-Botschaften
frdern eine klare und offene Kommunikation. Die Aussage: Sie haben
mich falsch verstanden, schiebt als klassische Du-Botschaft den
schwarzen Peter des Missverstndnisses dem Gesprchspartner zu,
whrend die Formulierung Ich habe mich missverstndlich ausgedrckt
... keine Schuld beim Partner sucht, sondern die Kommunikation ohne
Beziehungsstrung aufrechterhalten kann.
Ich-Botschaften erfordern aber auch eine klare Stellungnahme vom
Sprechenden. Hufig werden Ich-Botschaften z. B. in man- oder
wir-Botschaften umgewandelt. Es fllt uns scheinbar deutlich leichter,
mit man oder wir zu argumentieren, denn auch wenn es um unsere
Meinung geht, halten wir eine gewisse persnliche Distanz zu dieser
Meinung gegenber unserem Gesprchspartner aufrecht. Eine klare eigene Positionierung knnen wir so vermeiden.
Fehler vermeiden
Schnell hat man etwas gesagt, ohne darber nachzudenken, oder eine
unpassende Formulierung gewhlt. Sie stellen nur noch fest, dass das
Gesprch schwieriger wird, der Bewerber vielleicht nicht mehr so auskunftsfreudig ist und das Gesprch insgesamt schwerflliger und anstrengend wird. Solche Gesprchsverlufe werden leicht durch sogenannte Gesprchskiller verursacht.
Gesprchskiller sind z. B.:
X
X
124 Personalauswahlgesprche
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Gesprchsvorbereitung
Die Gesprchsvorbereitung beginnt genau genommen mit der Erarbeitung des Anforderungsprofils. Mit dem Anforderungsprofil definieren
Sie, welche Kompetenzen Sie im Interview erfragen wollen. Konkreter
beginnen Ihre Vorbereitungen, wenn Sie Ihre Vorauswahl abgeschlossen
und den Bewerberkreis eingegrenzt haben. Ihre Aufgabe besteht jetzt vor
allem darin, das Gesprch auszuarbeiten. Vergessen Sie aber nicht, dass
auch einige organisatorische Dinge zu erledigen sind.
Die folgende Checkliste hilft Ihnen dabei, die Organisation reibungslos
abzuwickeln:
Die Vorbereitung des eigentlichen Gesprchs sollte in mehereren Arbeitsschritten ablaufen. Entwickeln Sie zunchst anhand der Ergebnisse Ihrer
Anforderungsanalyse einen Gesprchsleitfaden:
Mit welchen Fragen gewinnen Sie die fr Ihre Entscheidung notwendigen Informationen ber den Kandidaten? berlegen Sie sich Gesprchseinstieg und Gesprchsablauf und sprechen Sie den Gesprchsablauf mit den Kollegen ab, die am Gesprch beteiligt sind. Wer bernimmt
die Gesprchsfhrung? Bereiten Sie einen Gesprchsleitfaden fr alle am
Gesprch Beteiligten vor. Welche Informationen ber Ihr Unternehmen
und die zu besetzende Position wollen Sie an die Kandidaten weitergeben? Legen Sie Informationsmaterial bereit, z. B. Firmenprospekte und
den Geschftsbericht.
Die folgende Checkliste hilft Ihnen dabei, die Informationen, die Sie dem
Bewerber ber Ihr Unternehmen und die Position geben wollen, vorzubereiten:
126 Personalauswahlgesprche
Checkliste 19: Informationen fr Bewerber
Informationen ber das Unternehmen
x Rechtsform
x Tochter-/Schwesterfirmen
x Hauptsitz, Niederlassungen im In- und Ausland
x Produktpalette, Dienstleistungen
x Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, z. B. Umsatz
x Wettbewerbssituation, Marktanteile, Zukunftserwartungen
x Anzahl der Mitarbeiter
x Unternehmensphilosophie, -kultur
x Aussagen zu sonstigen wichtigen Punkten
Vertragliche Fragen
x Gewnschter Eintrittstermin
x Vertragliche Besonderheiten
x Gehalt (tarifvertragliche Bindung, variable Bestandteile)
x Probezeit
x Sozialleistungen (betriebliche Altersversorgung, Urlaubs- und Weihnachts-
Das Gesprch
Das Interview ist ein geeignetes Instrument, um umfassende Informationen ber Bewerber zu erhalten. In vielen Interviewverfahren liegt jedoch
erhebliches Potenzial fr Verbesserungen. Im Folgenden geben wir Ihnen
einige Hinweise, wie Sie hufig gemachte Fehler vermeiden und zu einem mglichst objektiven Eindruck ber Ihre Kandidaten kommen.
128 Personalauswahlgesprche
Beginnen Sie das Interview mit einer Kontaktphase, in der Sie und Ihre
Kollegen sich kurz vorstellen. Direkt im Anschluss daran sollte der Kandidat sich vorstellen und seinen Werdegang ausfhrlich darstellen. Erst
wenn Sie nach der Phase des vertieften Nachfragens alle wesentlichen
Informationen ber den Bewerber gewonnen haben, stellen Sie Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position vor.
Interviewformen
Ziel eines jeden Bewerbergesprchs ist es zu erfahren, inwieweit die von
Ihnen in der Anforderungsanalyse erhobenen Merkmale durch einen
Bewerber erfllt werden.
Inwieweit dieses Ziel erreicht wird, hngt zu groen Teilen von der Art
der Gesprchsfhrung (siehe Kapitel Gesprchsfhrung) und der
Strukturiertheit des Gesprchs ab. Die Strukturiertheit eines Gesprchs
gibt an, inwiefern anhand einer mehr oder weniger umgfangreichen Vorbereitung die Voraussetzungen geschaffen werden, fr jedes Gesprch
vergleichbare Rahmenbedingungen zu schaffen und wirklich in jedem
Gesprch alle erforderlichen Informationen zu erfragen.
Die verschiedenen Interviewformen unterscheiden sich voneinander
durch den Grad ihrer Strukturiertheit. Fast vllig unstrukturiert verluft
das freie Gesprch. Hier gibt es keinen vorbereiteten Interviewleitfaden
und die Gesprchspartner reagieren spontan. Beim teilstrukturierten
Interview liegt dagegen bereits ein grobes Konzept des Interviews vor. Es
ist definiert, zu welchen Kompetenzfeldern was erfragt wird. Im vollstrukturierten Interview ist der Interviewleitfaden gnzlich ausformuliert.
Jedem Bewerber werden die gleichen vordefinierten Fragen gestellt.
Eine hufig gewhlte Interviewform ist das freie Interview, denn viele
Gesprchsfhrer scheuen davor zurck, ihre Auswahlgesprche zu standardisieren. Sie frchten, dass dadruch eine knstliche Situation entsteht.
Bedenken Sie aber, dass im Vordergrund all Ihrer berlegungen immer
die Frage stehen sollte, wie Sie mglichst viele Informationen gewinnen
knnen und wie Sie es gewhrleisten, von allen Bewerbern Informationen zu den gleichen Themen bzw. Kompetenzen zu gewinnen. Dies ist
im freien Interview erfahrungsgem kaum mglich, da nicht festgelegt
130 Personalauswahlgesprche
Nachfolgend finden Sie ein Beispiel fr einen strukturierten Interviewleitfaden. Die aufgezeigte Grundstruktur knnen Sie leicht an Ihren
eigenen Bedarf fr und auf verschiedene Positionen anpassen. Der Leitfaden lsst sich schnell um fr die von Ihnen zu besetzende Position
wesentliche Fragen ergnzen. Das heit, den auf dieser Vorlage entwickelten Leitfaden knnen Sie problemlos fr Ihre zuknftigen Bewerbergesprche einsetzen.
Durch situative Interviews erhalten Sie ber einen Bewerber zuzstzliche Informationen. Sie erreichen eine weitere Verbesserung der Qualitt
Ihrer Auswahlentscheidung. Im situativen Interview verlassen Sie die
Ebene, mit dem Bewerber lediglich abstrakt ber sein allgemeines Verhalten und seine Fhigkeiten zu reden. Bei dieser Interviewform stellen
sie dem Bewerber eine konkrete Situation vor. Hier bietet es sich an, eine
kritische Situation aus der Anforderungsanalyse zu nehmen und den
Kandidaten zu fragen, was genau er in dieser Situation tun wird. Sie
sind Mitarbeiter der Firma X in der Position Y. Es prsentiert sich Ihnen
folgende Situation: ... Wie werden Sie vorgehen?
Nach der Situationsbeschreibung geben Sie dem Kandidaten einen Moment Zeit, um sich in die Situation zu versetzen. Aufbauend auf seinen
Darstellungen knnen Sie sein Verhalten vertiefend hinterfragen. Auf
diese Weise knnen Sie zu den wichtigsten, erfolgsentscheidenden Situationen der zu besetzenden Position die Reaktion des Kandidaten abfragen
und sich ein Bild darber machen, ob seine (natrlich immer noch theoretisch) geschilderten Verhaltensweisen denjenigen eines erfolgreichen
Positionsinhabers entsprechen. Auch hier hilft Ihnen wieder das Arbeiten
nach dem Fragendreieck.
Sie knnen diese Form des Interviews weiter ausbauen, wenn Sie mit
dem Bewerber zu der geschilderten Situation ein Gesprch fhren. Sie
haben uns gerade geschildert, dass Sie aufgrund der oben beschriebenen
Situation ein Gesprch mit Ihrem Mitarbeiter fhren wrden: Wir mchten dieses Gesprch jetzt mit Ihnen fhren. Ich bernehme dafr die
Rolle Ihres Mitarbeiters, Sie Ihre eigene als Fhrungskraft. Sind Sie
damit einverstanden?
132 Personalauswahlgesprche
Der Interviewleitfaden
Der folgende Interviewleitfaden ist ein Beispiel fr einen strukturierten
Interviewleitfaden. Er ist so aufgebaut, das Sie ihn problemlos fr Ihre
knftigen Bewerbergesprche einsetzen knnen. Seine Grundstruktur
lsst sich leicht Ihren positionsbezogenen Anforderungen anpassen und
um Fragen ergnzen, die fr die von Ihnen zu besetzende Position wesentlich sind.
Interviewleitfaden
Name:
Datum:
1. Gesprchsbeginn
Begrung des Bewerbers
X Gestalten Sie eine Kontaktphase, nehmen Sie die Spannung aus der Situation:
Haben Sie gut hierher gefunden?
Mit welchem Verkehrsmittel sind Sie angereist?
X Stellen Sie die anwesenden Gesprchspartner vor.
X Stellen Sie dem Kandidaten den ungefhren Gesprchsablauf vor.
X Klren Sie, ob es vom Bewerber zum bisher Gesagten noch Fragen gibt.
Bevor Sie mit konkreten Fragen beginnen, knnen Sie den Bewerber bitten,
frei etwas von sich, seinem Lebenslauf oder seiner bisherigen beruflichen
Entwicklung zu erzhlen.
Whrend der Ausfhrung des Bewerbers sollten Sie sich bereits Notizen machen, welche Aspekte seiner Aussagen Sie spter durch gezielte Fragen
noch einmal vertiefen wollen.
2. Persnliche Situation des Bewerbers
Ausbildung/Beruflicher Werdegang
Bitte schildern Sie uns in kurzen Stzen Ihren bisherigen Lebens- und Ausbildungs-/Berufsweg:
schulischer Werdegang
berufliche Ausbildung/Studium
Wer oder was hatte den grten Einfluss auf Ihre berufliche Entwicklung?
Was haben Sie whrend der einzelnen Stationen Ihres Berufslebens gelernt,
wovon Sie noch heute profitieren?
Wenn Sie knnten, was wrden Sie heute anders machen?
3. Aktuelle Position/Neue Position
Schildern Sie bitte einen typischen Tagesablauf in Ihrer letzten Position.
Was von Ihrer Ttigkeit bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber werden Sie vermissen?
Warum wollen Sie sich jetzt verndern?
Was haben Sie aus unserer Anzeige herausgelesen, und was erwarten Sie
von der Aufgabenstellung?
Welche Ziele haben Sie fr Ihre neue Position?
Was wollen Sie in der von uns angebotenen Position erreichen?
Wo liegen aus Ihrer Sicht Problempunkte in der von uns angebotenen Aufgabe?
134 Personalauswahlgesprche
136 Personalauswahlgesprche
138 Personalauswahlgesprche
Beschreiben Sie:
X das Unternehmen/Mitarbeiterzahl und -struktur
X Unternehmens- und Fhrungskultur
X hierachische Ebenen und Einordnung der zur Disposition stehenden
Position
X die Produktpalette/Dienstleistungen
X die Entwicklung des Marktes
X die Position und die damit verbundenen Aufgaben und Kompetenzen
X die zuknftige Abteilung, Kollegen etc.
X vertragliche Fragen
(siehe Information des Bewerbers ber das Unternehmen)
14. Gesprchsende
X Prfen Sie, ob alle Fragen auch die des Bewerbers geklrt sind!
X Fassen Sie das Gesprch noch einmal in seinen wesentlichen Punkten
zusammen.
X Teilen Sie dem Kandidaten mit, welches die nchsten Schritte im Auswahlprozess sind und wann er mit einer weiteren/konkreten Nachricht
von Ihnen rechnen kann.
X Bedanken Sie sich fr das Gesprch und verabschieden Sie sich.
bersicht 9: Interviewleitfaden
5.3 Geprchsnachbereitung
Nach dem Gesprch geht es darum, Ihre Eindrcke festzuhalten und
auszuwerten. Haben Sie das Gesprch mit Kollegen gefhrt, sollten Sie
sich kurz untereinander ber Ihre wesentlichen Eindrcke austauschen
und zu einer gemeinsamen Einschtzung des Kandidaten kommen. Dies
ist besonders wichtig, wenn Sie mehrere Gesprche geplant haben. Wenn
Sie Ihre Eindrcke nicht unmittelbar nach dem Gesprch festhalten,
besteht die Gefahr der Verzerrung und Verwischung. Das Festhalten Ihrer
wesentlichen Eindrcke erleichtert es Ihnen auch, eine differenzierte
Auswahlempfehlung an bergeordnete Stellen zu geben.
Die Informationen, die Sie vom Bewerber erhalten haben und die die
Grundlage fr Ihre Einschtzung bilden, haben Sie bereits whrend des
Gesprchs in Ihrem Interviewleitfaden festgehalten. Damit fllt es Ihnen
jetzt leicht, das Gesprch Revue passieren zu lassen und zu einer Beurteilung des Kandidaten zu kommen, die anhand der dokumentierten Gesprchsnotizen jederzeit erklrbar und nachvollziehbar ist. Wenn Sie
einen Interviewleitfaden wie unser Muster zum teilstrukturierten Interview benutzen, erstellen Sie ein Kompetenzprofil des Kandidaten.
Haben Sie basierend auf Ihrer Anforderungsanalyse ein Kompetenzprofil
erstellt, knnen Sie Ihre Beurteilungen der einzelnen Kompetenzen und,
wenn Sie diese mit in das Profil aufgenommen haben, fachlichen Fhigkeiten hier eintragen. Sie erhalten so fr jeden Kandidaten ein differenziertes Strken-/Schwchen-Profil. Alle Profile knnen Sie leicht miteinander vergleichen, um so zu einer eindeutigen Auswahlentscheidung zu
gelangen. Die Profilergebnisse lassen sich darber hinaus gut an weitere
nicht am Gesprch beteiligte Entscheidungstrger kommunizieren. Ein
weiterer Vorteil besteht darin, dass Sie fr jeden Kandidaten eine Aussage dahingehend treffen knnen, welche Kompetenzen er ber entsprechende Weiterbildungen und Trainings fr eine erfolgreiche Positionsbesetzung noch erweitern muss.
140 Personalauswahlgesprche
Fragen, Die Sie nicht stellen sollten
Fragen, die gegen das Recht auf Schutz der Persnlichkeit verstoen,
sollten Sie im Auswahlgesprch von vornherein weglassen. Viele Bewerber wissen, dass sie diese Fragen nicht beantworten bzw. nicht wahrheitsgem beantworten mssen. Wenn Sie aber nicht sicher sein knnen,
ob die Bewerber die Frage ehrlich beantworten, ist Ihr Informationsgewinn gleich null. Den schlechten Endruck, den solche Fragen hinterlassen, knnen Sie vermeiden, indem Sie sie gar nicht erst stellen.
Zu den Fragen, die gegen das Recht auf Schutz der Persnlichkeit verstoen, gehren:
X
X
X
Fragen nach Partei-, Kirchen- oder Gewerkschaftszugehrigkeit. Erlaubt sind diese Fragen nur, wenn es sich bei Ihrem Unternehmen um
einen sogennanten Tendenzbetrieb handelt, d. h. um eine Partei, eine
Kirche oder eine Gewerkschaft.
Fragen nach den finanziellen Verhltnissen. Diese Fragen sind nur bei
leitenden Angestellten und Personen in Vertrauensstellungen, z. B.
Schalterttigkeit in einer Bank, erlaubt.
Fragen nach dem bisherigen Gehalt. Gefragt werden darf nur, wenn
die Angaben Rckschlsse auf die Qualifikation der Bewerbers (z. B.
bei Verkufern) erlauben, hhere Angaben berechtigen zur Vertragsanfechtung.
Fragen nach Lohnpfndungen.
Fragen nach Vorstrafen. Danach drfen Sie nur fragen, wenn es sich
um eine Vertrauensstellung, eine Bewerbung z. B. beim Sicherheitsdienst handelt oder die Strafe mit der zu verrichtenden Ttigkeit, z. B.
Verkehrsdelikte bei Kraftfahrern, zu tun hat.
Frage nach einer Schwangerschaft oder nach der Familienplanung.
Die Frage darf auch nicht gestellt werden, wenn sich nur Frauen auf
die Position bewerben. Eine Ausnahme besteht dann, wenn die Stelle
ausschlielich von einer nicht schwangeren Frau besetzt werden kann,
z. B. Mannequin oder Krankenschwester im Nachtdienst.
Fragen nach Krankheiten. Ausnahmen bestehen bei berufsrelevanten
Krankheiten mit andauernden oder aktuellen Ttigkeitseinschrnkungen. So darf z. B. nach einer bestehenden Aids-Erkrankung gefragt
werden, nach einer Aids-Infektion aber nicht.
X
X
der Rasse
der ethnischen Herkunft
des Geschlechts
der Religion
der Weltanschauung
einer Behinderung
des Alters
der sexuellen Identitt
142 Personalauswahlgesprche
Fragen, die Sie stellen knnen
Zulssig sind folgende Fragen:
X
Telefongesprch, den Bewerber zu einem persnlichen Vorstellungsgesprch einzuladen, knnen Sie die hier gewonnenen Informationen noch
einmal vertiefen oder konkretisieren.
Um mglichst viele Kontaktpunkte mit dem Bewerber zu haben und so
einen immer besseren Eindruck zu gewinnen, sollten Sie das telefonische
Vorab-Interview durchaus in die Routine Ihrer Personalauswahl aufnehmen. Wie bei allen Bewerbergesprchen gilt auch hier: Durch offene
Fragen haben Sie den grten Informationsgewinn.
Zum Teil rufen Bewerber eigeninitiativ bei Ihnen an, um sich noch einmal ber die Position und den Auswahlprozess zu informieren. Nutzen
Sie diese Chance, um ein etwas ausfhrlicheres Gesprch mit dem Bewerber zu fhren. So knnen Sie gleich klren, ob es fr den Bewerber
berhaupt interessant ist, eine Bewerbung zu schreiben bzw. wie das
weitere Vorgehen im Auswahlprozess sein wird.
Bedenken Sie, dass nicht nur fr Sie ein Telefongesprch eine wichtige
Informationsquelle ist. Fr Bewerber sind Sie Vertreter des Unternehmens. Ihr Verhalten am Telefon prgt bereits den Eindruck, den der Bewerber von Ihrem Unternehmen erhlt und nach auen kommuniziert. Ihr
Gesprchspartner ist nicht nur Bewerber, sondern auch Kunde.
6. Personalauswahlverfahren
146 Personalauswahlverfahren
Mitarbeiter, die die Anforderungen einer Position nicht erfllen, knnen
nach der Probezeit oft nicht mehr einfach gekndigt werden. Sie bleiben
hufig ohne den erwarteten Nutzen fr das Unternehmen in ihrer Position. Als Unternehmen sind Sie vielleicht gezwungen, eine weitere Position zu besetzen, um die gewnschte Leistung zu erreichen.
Hohe Kosten entstehen aber auch durch Mitarbeiterfluktuation. Viele
Personalfachleute sagen, dass ein Mitarbeiter, je nach Position, erst nach
zwei bis drei Jahren gewinnbringend fr das Unternehmen arbeitet. Mit
einem Jahr Einarbeitungszeit kann in fast jeder Position gerechnet werden. Verlsst ein Mitarbeiter das Unternehmen in dieser Zeit, hat das
Unternehmen zwar investiert, aber selbst noch keinen Gewinn, sondern
Verlust gemacht. Die kostenintensive Personalsuche und Einarbeitung
eines neuen Mitarbeiters beginnen von vorne.
Um diese Risiken zu minimieren und sich vor nicht kalkulierbaren Kosten zu schtzen, stehen Ihnen verschiedene Personalauswahlverfahren
zur Verfgung.
Die Notwendigkeit, moderne Personalauswahlverfahren einzusetzen,
ergibt sich zudem auch aus den vernderten Anforderungen an Mitarbeiter. Immer wichtiger werden zwischenmenschliche und sogenannte weiche Kompetenzen, Fhigkeiten wie Selbststndigkeit, Kommunikationsfhigkeit, Flexibilitt, berzeugungsfhigkeit, unternehmerisches Denken und Handeln.
Gerade bei der Einschtzung der berfachlichen Fhigkeiten greifen
spezifische Personalauswahlverfahren. Mit ihnen werden Personenmerkmale erfasst, die nachweislich eine enge Verbindung mit dem spteren Erfolg des Ausgewhlten in der jeweiligen Position aufweisen. Mit
Personalauswahlverfahren werden Informationen ber Persnlichkeit,
Intelligenz, Motivation und andere leistungsrelevante Aspekte erhoben,
um Einstellungsrisiken und Fehlentscheidungen zu minimieren. Das
Assessment-Center als Personalauswahlverfahren erlaubt Ihnen darber
hinaus, die Potenziale eines Bewerbers anhand seines konkret gezeigten
Verhaltens einzuschtzen.
Personalauswahlverfahren
Bewerbungsunterlagen,
Zeugnisse und Praktika
Standardmig immer.
Auswahl-/Vorstellungsgesprche
Referenzen
Standardmig immer.
Seltener, weil mit viel Aufwand verbunden. Knnen sehr informativ
sein, aber die Ausknfte sind vom
Referenzgeber abhngig.
Grafologische Gutachten
Biografische Fragebgen
Leistungstests:
allgemeine Leistungstests
spezielle Funktionsprfungs- und
Eignungstests Intelligenztests
Persnlichkeitsfragebgen
und -tests
148 Personalauswahlverfahren
Assessment-Center
Grafologische Gutachten
Grafologische Gutachten beinhalten die Bewertung der Handschrift einer
Person anhand von unterschiedlichen Merkmalen der Handschrift und
die Ableitung von verschiedenen Schlussfolgerungen in Bezug auf Arbeits-, Verhaltens- und Persnlichkeitsmerkmale des Begutachteten.
Diese Merkmale sollen unter anderem sein: Leistungsfhigkeit, intellektuelles Potenzial, Ausdauer und Belastbarkeit, Absichten des Bewerbers,
Kontaktbedrfnis im Umgang mit anderen, Konzentrationsfhigkeit und
vieles andere mehr.
Die Einsatzhufigkeit grafologischer Untersuchungen wird sehr unterschiedlich eingeschtzt. Die Nennungen schwanken zwischen 10 Prozent
bis 70 Prozent. Eigene Nachforschungen kommen auf eine Quote von
sicherlich unter 2 Prozent aller befragten Unternehmen, bei denen grafologische Persnlichkeitsbeurteilungen vorgenommen werden. Sicher ist
nur, dass die Einsatzhufigkeit stark rcklufig ist.
Da sowohl in Bezug auf die psychologischen Gtekriterien als auch auf
die Rechtmigkeit des Einsatzes dieses Personalauswahlverfahrens
groe Unsicherheiten bestehen, sind grafologische Gutachten schon fter
Gegenstand von Gerichtsverfahren gewesen. So wurde z. B. im Urteil
des BAG vom 16.09.1982 2 AZR 228/80 entschieden, dass es unzulssig ist, ein grafologisches Gutachten ohne die Einwilligung des Betroffenen einzuholen. Wir betrachten grafologische Gutachten sehr zurckhaltend und setzen sie nicht ein.
Allgemeine Informationen: Alter, Geschlecht, Familienstand, Referenzdaten, Gre des Geburts- bzw. Wohnortes
X Herkunftsfamilie: Gre, sozialer Status, Beruf und Ausbildung der
Eltern
X Eigene Familie: Familiengre, Anzahl der Kinder, Beruf und Ausbildung des Partners
X Kindheit/Jugend: Erziehungsstil der Eltern, besonders wichtige Erfahrungen
150 Personalauswahlverfahren
X
X
X
X
X
X
Bei den Fragen ist ein teilweise eingeschrnktes Fragerecht des Arbeitgebers in Deutschland zu beachten (z. B. Gewerkschaftszugehrigkeit,
Religionszugehrigkeit etc.).
Im Grunde handelt es sich bei biografischen Fragebgen um vollstndig
standardisierte Interviews zur schriftlichen Beantwortung. Im Gegensatz
zu anderen Interviews sind die Vorhersageerfolge jedoch durch Vergleichsdaten statistisch abgesichert.
Unerlsslich ist es, den biografischen Fragebogen fr den jeweiligen
Auswahlzweck zu entwickeln. Denn die Wahl der angesprochenen Themenbereiche und der Fragen bzw. der Antwortalternativen sollte sich
stark an der Zielgruppe orientieren.
Biografischer Fragebogen
Berufsanfnger
Berufserfahrene
Aufsteiger zur Fhrungskraft
Akzeptanz-Probleme
bei Bewerbern
Ja
Eingeschrnkt
Nein
kaum Biografie
X
X
abhngig von den
verwendeten Fragen
Verflschungssicher
Allgemeine Leistungstests
Mit allgemeinen Leistungstests sollen Informationen ber allgemeine
Leistungsvoraussetzungen wie Aufmerksamkeit, Konzentration und
Belastbarkeit vom Bewerber erfasst werden.
Die bekanntesten Verfahren in diesem Bereich sind der Aufmerksamkeits-Belastungstest (d2), der Konzentrations-Verlaufs-Test (KVT), der
Konzentrations-Leistungs-Test (KLT) sowie der Pauli-Test (PT) von
Arnold.
Aufgabenstellungen in diesen Tests sind z. B. Sortieraufgaben (Buchstaben, Zahlen) oder Rechenaufgaben. Beim d2-Test mssen bestimmte
Buchstaben aus einer groen Anzahl hnlicher Buchstaben ausgestrichen
werden. Um die gewnschten Informationen zu erhalten, werden bei
diesen Tests bei der Aufgabenbearbeitung die Geschwindigkeit und die
Genauigkeit der Aufgabenbearbeitung gemessen. Aus diesen Werten
werden die relevanten Testwerte abgeleitet. Die Bewertung des Testergebnisses erfolgt anhand von Normierungsdaten, die bei der Validierung
der Tests erhoben wurden.
152 Personalauswahlverfahren
auch allgemeine Berufseignungstests wie z. B. der Berufs-Interessen-Test
(BIT) oder der Berufs-Eignungs-Test (BET).
Andere bekannte Funktionsprfungstests sind :
X
Intelligenztests
Mit Intelligenztests wird versucht, die intellektuelle Leistungsfhigkeit
(sprachliches und praktisch-rechnerisches Denkvermgen, Kombinations-, Abstraktions- und Vorstellungsfhigkeit) zu bestimmen. Intelligenztests knnen in ihrer Gestaltung sehr unterschiedlich sein.
Neue bzw. berarbeitete Verfahren sind der Intelligenz-Struktur-Test
(IST-2000) und der Bochumer Matritzen Test. Bei Letzterem handelt es
ich um einen sprachfreien kognitiven Leistungstest. Der Test liegt in
zwei Parallelversionen vor, nmlich einer computergesttzten Version
und einem Verfahren fr den internationalen Einsatz. Eine Variante fr
Schler existiert ebenfalls auf dem Markt.
Persnlichkeitstests
Persnlichkeitstests werden in der Personalauswahl eingesetzt, um vertiefte Informationen ber bestimmte Persnlichkeitsmerkmale der Bewerber zu erfassen. Insbesondere wenn man bedenkt, dass es in der Regel, wenn es zu Schwierigkeiten in einem Arbeitsverhltnis kommt sei
es vor dem Hintergrund, dass bestimmte Persnlichkeiten nicht gut zusammenarbeiten knnen, Chef und Mitarbeiter sich nicht verstehen oder
Abbildung 7:
Persnlichkeitspyramide
Entsprechend der Abbildung unterscheiden wir im gesamten Kompetenzspektrum eines Menschen zwischen der Persnlichkeitsebene als Sockel
oder Fundament der Verhaltensebene und dem Wissen einer Person. Die
Abbildung macht deutlich, dass Sie auf der Ebene des Wissens Kompromisse bei der Personalauswahl eingehen knnen, da diese Ebene relativ
leicht und mit gut plan- und berschaubarem Aufwand ausgebaut und
entwickelt werden kann. Etwas zeitaufwndiger und mhsamer ist die
Vernderung auf der Verhaltensebene. Aber auch hier gilt: Wir knnen
neues Verhalten lernen und uns neue Kompetenzen aneignen und uns so
den Anforderungen einer Position entsprechend weiterqualifizieren.
Schwieriger, wenn nicht unmglich, ist eine Vernderung auf der Persnlichkeitsebene. Der leicht dahergesagte Satz das bisschen Teamfhigkeit
154 Personalauswahlverfahren
bringen wir Ihnen noch bei wird sich schnell als falsche Einschtzung
erweisen. Auch die heutige Forschung belegt, dass die Persnlichkeit ein
relativ stabiler und zeitlich konstanter Faktor eines Menschen ist. Eine
Vernderung der Persnlichkeit im betrieblichen Kontext halten wir nicht
fr mglich.
Vor diesem Hintergrund ist die Frage berechtigt: Wie knnen Sie diese
Persnlichkeitsmerkmale bei einem Bewerber erfassen, um die richtige
Personalauswahlentscheidung zu treffen? Die psychologische Forschung
hat verschiedene Persnlichkeitsverfahren oder Persnlichkeitstests entwickelt. Vor der Auswahl und dem Einsatz eines solchen Persnlichkeitstests gilt es zu bedenken, dass viele der psychologischen Testverfahren
nicht fr den beruflichen, sondern fr den klinischen Kontext entwickelt
wurden. Das heit, sie wurden entwickelt, um Krankheitsbilder zu diagnostizieren. Diese Tests, auch wenn wir sie immer noch in Unternehmen
finden, haben unserer Einschtzung nach nichts im Bereich der Personalauswahl zu suchen.
Das BIP
Die psychologische Forschung hat zwei gut im Rahmen der Personalauswahl einsetzbare Testverfahren entwickelt. Das erste ist das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persnlichkeitsentwicklung (BIP).
Der BIP erfasst berufsrelevante Facetten der Persnlichkeit anhand von
17 Dimensionen. Um das BIP in der Personalauswahl einzusetzen, ist es
wichtig, ein Anforderungsprofil auf den Dimensionen des BIP zu erarbeiten. Bearbeiten dann die Bewerber den Fragebogen, kann das Ist-Profil
mit dem Soll-Profil verglichen werden und eine Auswahlentscheidung so
untersttzt werden. Im Vordergrund steht dabei die Passung der Persnlichkeit zur beruflichen Ttigkeit. Die Ergebnisse des BIP knnen sehr
gut dafr genutzt werden, mit dem Bewerber im Auswahlgesprch bestimmte Persnlichkeitsaspekte noch einmal zu vertiefen. Beim BIP
stehen fr die Auswertung verschiedene berufliche Vergleichsgruppen,
wie z. B. Fhrungskrfte, Fachkrfte, Mnner, Frauen etc. zur Verfgung.
Abbildung 8 verdeutlicht die Dimensionen, auf denen das BIP die Persnlichkeit erfasst.
Arbeitsverhalten
Gewissenshaftigkeit
Flexibilitt
Handlungsorientierung
Berufliche Orientierung
Leistungsmotivation
Gestaltungsmotivation
Fhrungsmotivation
Persnliche
Eignungsvoraussetzungen
Psychische Konstitution
Emotionale Stabilitt
Belastbarkeit
Selbstbewusstsein
Abbildung 8:
Soziale Kompetenz
Sensitivitt
Kontaktfhigkeit
Soziabilitt
Teamorientierung
156 Personalauswahlverfahren
Reiss-Profil
Genauso wie das BIP ist auch das Reiss-Profil ein wissenschaftlich entwickeltes Verfahren. Anders als das BIP erfasst das Reiss-Profil die Motivation eines Menschen. Basis sind die in der Theorie der 16 Lebensmotive beschriebenen 16 Lebensmotive. Gerade unter dem Aspekt, dass
Persnlichkeit zum groen Teil durch Werte, Ziele und Motive geprgt
wird, ist das Reiss-Profil im Rahmen der Personalauswahl von groem
Wert. Das Reiss-Profil ist wie die dazugehrige Theorie der 16 Lebensmotive von Professor Dr. Steven Reiss an der Ohio State University entwickelt worden. Professor Dr. Steven Reiss hat sich im Rahmen seiner
Forschungsarbeiten die Frage gestellt, was Menschen in ihrem Berufsund Privatleben dauerhaft zufrieden und leistungsfhig macht. Seine
rein empirische Forschungsarbeit fhrte zu den vom Reiss-Profil erfassten 16 Lebensmotiven. Abbildung 9 stellt die 16 Lebensmotive in ihren
unterschiedlichen Ausprgungen dar.
In schwacher
Ausprgung zu
verstehen als Streben
nach / Hang zu
gefhrt werden,
klaren Arbeitsaufgaben,
Dienstleistung
Lebensmotiv
In starker Ausprgung
zu verstehen als Streben
nach /Hang zu
Macht
Freiheit, Autarkie,
Selbstgengsamkeit,
Selbstbestimmung
praktischem Handeln,
geistiger Ruhe
Teamorientierung
Neugier
Selbstbewusstsein zu
zeigen, Selbstzufriedenheit
Flexibilitt, Vernderung
Anerkennung
Wissen, Wahrheit,
intellektueller
Auseinandersetzung
sozialer Akzeptanz,
Zugehrigkeit, positivem
Selbstwert
Klarheit, Struktur, Stabilitt, Organisation
Ordnung
materieller
Grozgigkeit
Sparen/Sammeln
Anhufung materieller
Gter, Sammeln, Eigentum
Loyalitt, Moralitt,
Prinzipientreue,
Regeleinhaltung
Ergebnis- und
Nutzenorientierung
Lebensmotiv
Beziehungen
Freundschaft, Nhe zu
anderen, Spa mit anderen
Unabhngigkeit von
Kindern, partnerschaftlicher
Beziehung zu Kindern
Gengsamkeit,
Bescheidenheit
Familie
Familienleben, Erziehung
eigener Kinder
Status
Prestige, ffentliche
Aufmerksamkeit, Ansehen
Harmonie, Kooperation
Rache/Kampf
Idealismus
Schnheit
Hunger stillen
Essen
krperlicher Ruhe
Risiko, Unternehmungslust, Neues auszuprobieren
Abbildung 9:
Krperliche
Aktivitt
Emotionale Ruhe
In starker Ausprgung
zu verstehen als Streben
nach /Hang zu
sozialer Gerechtigkeit,
Fairness
Konkurrenz, Kampf,
Vergeltung
sthetik
... Nahrung,
Freude am Essen
Bewegung, Fitness
Entspannung,
emotionaler Sicherheit
158 Personalauswahlverfahren
und/oder teamorientiert verhalten, sicher oder extrem selbstbewusst geben usw. Die Motivation beeinflusst Wahrnehmung, Fhlen, Denken und
Verhalten von Menschen. Vor diesem Hintergrund knnen Sie auch nach
der Einstellung eines Bewerbers nicht sagen verhalt dich jetzt anders
das geht nicht. Abbildung 10 zeigt ein exemplarisches Motivationsprofil
und erklrt die Darstellungsform.
Insgesamt bietet die Arbeit mit dem Reiss-Profil im unternehmerischen
Kontext einen breiten Nutzen. Angefangen bei der Personalauswahl ber
die gezielte Motivation der Mitarbeiter, die Verbesserung von Kommunikation und Zusammenarbeit, die Konfliktlsung und die Ausbildung von
Fhrungskrften bietet das Reiss-Profil, da es die unvernderbare Persnlichkeit in Form von Motiven abbildet, einen hohen Gewinn fr die Personalarbeit.
Wollen Sie das Reiss-Profil fr die Optimierung Ihrer Personalauswahl
nutzen, beginnt auch hier Ihre Arbeit mit der Erstellung eines Anforderungsprofils. Gewisse Vorarbeit haben Sie bereits geleistet, wenn Sie Ihr
Anforderungsprofil nach dem Knnen-Wollen-Modell erarbeitet haben.
Hier haben Sie schon wesentliche Soll-Aspekte der Motivation fr die
Kandidaten beschrieben. Das Reiss-Profil mit seinen Tools ermglicht
Ihnen nun, anhand der 16 Lebensmotive die Soll-Ausprgung je Motiv
zu beschreiben. Das heit, Sie mssen im Vorfeld berlegen, welche
motivatorischen Anforderungen eine Position an einen erfolgreichen
Stelleninhaber stellt. Wollen Sie z. B. eine Fhrungsposition besetzen, ist
es sicherlich sinnvoll, wenn der Positionsinhaber ein ausgeprgtes
Machtmotiv in Richtung grner Ausprgung oder grner Ausprgung
mitbringt. Dies beschreibt seine Bereitschaft, die Fhrung anderer Menschen sowie die damit verbundene Verantwortung zu bernehmen und
eine entsprechende Entscheidungsbereitschaft zu zeigen. Sicherlich muss
hier gut abgewogen werden, wie stark dieses Motiv fr die entsprechende
Position ausgeprgt sein muss. Darber hinaus knnen Sie z. B. definieren, wie stark in Ihrem Unternehmen ein teamorientierter Fhrungsstil
gewnscht ist. Diesen Wert wrden Sie in dem Wert Teamorientierung
im Soll-Profil beschreiben. Fr jedes einzelne Motiv knnen Sie nun so
vorgehen, dass Sie fragen, mit welcher Motivausprgung kann ein Posi-
tionsinhaber die zu besetzende Stelle besonders gut erfllen?. Sie knnen auch andersherum fragen, indem Sie klren, mit welchen persnlichen Neigungen ein Bewerber in der anzubietenden Position einen besonders groen persnlichen Nutzen, d. h. eine besonders groe persnliche Befriedigung, finden wird.
Bedeutung der Motivausprgung. Grafische Beispieldarstellung eines Motivprofils nach Steven Reiss
Je strker ein Motiv ausgeprgt ist (dunkelgrau oder grau), desto mehr wirkt es sich auf die Persnlichkeit
eines Menschen aus und wird in seinem Verhalten wirksam.
Bei einer hellgrauen Motivausprgung erfolgt situationsspezifisch eine Auswahl des Verhaltens. Diese
Personen knnen sich in Richtung einer hohen oder einer niedrigen Motivausprgung bewegen.
Das Ergebnis des Reiss-Profils ist immer wertefrei zu verstehen: Es gibt kein gutes und auch kein schlechtes
Motivprofil, kein falsches oder richtiges Profil.
Abbildung 10:
160 Personalauswahlverfahren
Abbildung 11:
Soll-Profil
Haben Sie das Soll-Profil definiert, bietet es Ihnen eine wertvolle Hilfe
fr alle weiteren Auswahlschritte. Eine wesentliche Informationsquelle
bietet es Ihnen bereits schon fr die Formulierung Ihrer Stellenausschreibung. Die Praxis zeigt, dass viele Unternehmen in ihren Stellenausschreibungen hufig zwei sich komplett widersprechende Persnlichkeitseigenschaften von Bewerbern ansprechen. Sie finden z. B. Aussagen
wie wir suchen den selbststndig arbeitenden Teamplayer oder fr die
162 Personalauswahlverfahren
Die individuelle Motivstruktur eines Bewerbers wird ber einen Fragebogen mit 128 Aussagen ermittelt. In diesem Fragebogen kreuzen die
Bewerber ihre Zustimmung bzw. Ablehnung zu einer Aussage auf einer
sieben-stufigen Skala an. Die Auswertung erfolgt voll automatisch ber
das Internet und ist damit auch fr die Personalauswahlbetreuenden mit
geringstmglichem Aufwand verbunden.
Fr die Kandidaten, die einen Fragebogen bearbeitet haben, knnen Sie
nun einen Abgleich zwischen Ist- und Soll-Profil vornehmen. Liegt der
Kandidat mit seiner Ist-Ausprgung im Bereich Ihres definierten SollProfils, untersttzt dies Ihre Vorentscheidung positiv, den Kandidaten in
die engere Wahl zu nehmen. Kritisch ist es an den Stellen, an denen das
Ist-Profil von Ihrem Soll-Profil deutlich abweicht. In diesem Fall mssen
Sie sich darber im Klaren sein, dass der Kandidat Ihre Anforderungen
nicht in der gewnschten Art und Weise aus eigenem Antrieb, aus seinen
eigenen Wertvorstellungen und seiner eigenen Motivation heraus erfllen
kann. Natrlich kann sich ein Mensch immer bemhen, bestimmte Anforderungen zu erfllen, aber Sie wissen vielleicht selbst, wie schwer
dieses ist, wenn einem die gestellten Anforderungen nicht wichtig erscheinen, keinen Spa machen usw.
Stellen Sie sich der Einfachheit halber einen Kandidaten vor, der ein
niedrig bzw. rot ausgeprgtes Ordnungsmotiv hat. Fr den Kandidaten
heit das, fr ihn steht das Thema Flexibilitt, Kreativitt, Freiheit von
Systematik und Struktur, Planung und Regeln im Vordergrund seines
Handelns. Er wird eher kreativ und fr andere vielleicht chaotisch oder
unordentlich agieren. In Ihrem Anforderungsprofil haben Sie den Wert
fr das Ordnungsmotiv mit 1,2 bis 1,5 angegeben. Das heit, Sie erwarten einen Stelleninhaber, der eine deutlich ausgeprgte grne Ordnungsmotivation mitbringt. Diese Anforderung wird der Kandidat von sich aus
nicht erfllen knnen. Haben Sie eine Fhrungsaufgabe zu besetzen,
knnen Sie dies kompensieren, indem Sie dem Kandidaten eine sehr
ordentliche oder hoch ordnungsmotivierte Assistentin zur Seite stellen.
Diese kann dann die Anforderungen, die sich im Bereich von Struktur,
Systematik und Planung ergeben, erfllen und ihren Chef dadurch entlasten. Sollten Sie aufgrund aller anderen Eindrcke trotzdem geneigt sein,
den Kandidaten einzustellen, mssen Sie wissen, dass er die Anforderungen an Planung, Struktur, Systematik und Ordnung nicht in dem von
Ihnen gewnschten Umfang erfllen kann. Wenn Sie bereit sind, diesen
Kompromiss einzugehen, und wenn Sie dieses Defizit kompensieren
knnen, knnten Sie den Kandidaten trotzdem einstellen.
Wichtig bei der Personalauswahlentscheidung ist auch immer zu fragen:
Wie langfristig zufrieden kann ein Kandidat mit einem gegebenen IstProfil in der von uns angebotenen Position sein? Liegen Ist- und SollProfil deutlich auseinander, mssen wir davon ausgehen, dass der Kandidat frher oder spter unzufrieden in der Position wird, da er hier seine
Werte, Ziele und Motive nicht befriedigen kann. Dieser Aspekt kann
schnell dazu fhren, dass entweder das Unternehmen mit der Leistung
des Mitarbeiters nicht zufrieden ist und eine Kndigung anstrebt oder der
Mitarbeiter von sich aus einen Positions- oder Unternehmenswechsel
sucht, da er in der Position nicht zufrieden ist. Auch diese Ausfhrungen
machen deutlich, welche wichtige Hilfestellung das ReissMotivationsprofil in der Personalauswahl bieten kann.
Ganz gleich, welchen Persnlichkeitstest Sie im Rahmen Ihrer Personalauswahl einsetzen, hier sollten Sie immer beachten, dass das Betriebsverfassungsgesetz bei dem Einsatz von Persnlichkeitstests im Rahmen von
Auswahlverfahren die Mitbestimmung des Betriebsrats vorsieht. Lediglich bei auertariflichen Angestellten entfllt diese Mitbestimmungspflicht des Betriebsrats.
Selbstbeschreibungsfragebgen
Selbstbeschreibungsfragebgen erfassen nicht Persnlichkeitsdimensionen, sondern leisten einen strukturierten Zugang zur Selbstsicht der Kandidaten. Sie dienen der Erhebung von beispielsweise:
X
164 Personalauswahlverfahren
Sind die Fragebgen auf ttigkeitsbezogene Fragen beschrnkt, ist ihre
Akzeptanz bei der Zielgruppe der Fach- und Fhrungskrfte meist gut.
Da aber in der Regel eine wissenschaftliche Absicherung fehlt, kann auch
die Aussagekraft der Verfahren nicht abschlieend beurteilt werden. In
der Regel haben die Verfahren aber eine hohe Augenscheinvaliditt, d. h.,
sie werden als stimmig erlebt, was auch die gute Akzeptanz begrndet.
Die Kombination verschiedener Verfahren ergibt einen erheblichen Zuwachs in der Gltigkeit und Zuverlssigkeit der Personalentscheidung,
d. h., wenn z. B. ein Vorstellungsgesprch mit einem Selbstbeschreibungsfragebogen kombiniert wird, sichern Sie Ihre Entscheidung
deutlich besser ab als durch den Einsatz nur eines dieser Verfahren allein.
Eine andere Mglichkeit ist die Nutzung der Testzentrale des Hogrefe
Verlags: testzentrale@hogrefe.de, http://www.testzentrale.de)
Ein Problem der meisten Testverfahren bei ihrem Einsatz im beruflichen
Kontext ist, dass sie keine arbeitsplatzspezifische Strken-SchwchenAnalyse erlauben und nur bedingt auf unterschiedliche Positionen zugeschnitten sind. Damit ist es kaum mglich, arbeitsplatzbezogene Anforderungen zu erfassen. Nicht bei allen Testverfahren lsst sich, wie beim
Reiss-Profil dargestellt, ein positionsspezifisches Anforderungsprofil
erstellen.
166 Personalauswahlverfahren
Was ist ein Assessment-Center?
Das Assessment-Center (AC) lsst sich wie folgt definieren:
Die Basis Ihrer unternehmens- und positionsspezifischen AssessmentCenter bildet die Anforderungsanalyse. Entsprechend der Anforderungsanalyse werden typische Situationen der Zielposition abgebildet. Die
definierten Anforderungsdimensionen werden ber Verhaltensanker konkretisiert. Diese knnen gezielt mit dem gezeigten Teilnehmerverhalten
verglichen und bewertet werden. ber die Simulation von Anforderungen und Situationen der zuknftigen Position wird sozusagen modellhaft
die Beobachtung genau desjenigen Verhaltens ermglicht, das fr die
angestrebte Position wichtig erscheint. Auf dieser Basis werden die Verhaltensdimensionen erfasst, die fr die zu besetzende Position wirklich
wichtig sind und Eignungsaussagen zulassen.
Durch das im Assessment-Center geltende Mehr-Augen-Prinzip (jeder
Teilnehmer wird mehrfach von unterschiedlichen Beurteilern beobachtet)
werden einseitige, sehr persnliche Einschtzungen durch einen Unternehmensvertreter vermieden, subjektive Verzerrungen der Bewertung
werden deutlich reduziert.
Das Assessment-Center wird aber nicht nur als Personalauswahlverfahren eingesetzt. Daneben hat es sich u. a. in der Berufs- und Karriereberatung, bei der individuellen Laufbahnplanung und Potenzialbeurteilung
und -entwicklung bewhrt.
168 Personalauswahlverfahren
Bei Auswahlverfahren variiert die Dauer je nach Bewerberanzahl und
inhatlichem Umfang von einem halben Tag bis fnf Tagen.
Situations-Simulationen im Assessment-Center
Grundgedanke der Assessment-Center ist, den Bewerber in einer modellhaften Abbildung wichtiger Situationen seines spteren Ttigkeitsfeldes
agieren zu lassen. Auf diese Art und Weise lassen sich interpersonale,
motivations- und leistungsbezogene Facetten des Verhaltens unter Einbeziehung verschiedener Beobachter betrachten und bewerten.
Um eine positionsspezifische Abbildung der Arbeitsplatzanforderungen
im Assessment-Center zu erreichen, sind z. B. folgende bungsbausteine
mglich:
X
X
X
X
X
X
X
X
Welche Simulationen im Einzelfall eingesetzt werden, ist je nach Anwender, zu besetzender Position und Zielsetzung des Assessment-CenterVerfahrens unterschiedlich. Haben Sie die in Kapitel 2 vorgestellte Anforderungsanalyse durchgefhrt, knnen Sie die fr die zu besetzende
Position relevanten Aufgaben direkt aus Ihren Arbeitsergebnissen in
Schritt 2 Aufgabe ableiten.
Zur Gestaltung der Situation erhalten die Teilnehmer einen Instruktionstext, in dem eine bestimmte Situation, Person oder Problemstellung beschrieben wird. Zustzlich erhalten sie eine genaue Aufgabenbeschreibung. Fr die meisten bungen steht eine Vorbereitungszeit zur
Verfgung. Die Teilnehmer sind jeweils gefordert, sich in die Situation
bzw. die beschriebene Person zu versetzen, Verhaltens-/Lsungsstrategien zu entwickeln (Vorbereitungszeit) und ber entsprechendes
Handeln umzusetzen.
Der Einsatz verschiedener Situationsbausteine erfordert die Ausarbeitung
eines differenzierten Zeitplans fr jeden Teilnehmer und jeden Beobachter. Um im Gruppen-Assessment-Center die zur Verfgung stehende Zeit
mglichst effektiv zu nutzen, werden die Einzel- und Gruppensituationen
in der Regel zeitversetzt von den Kandidaten vorbereitet und bei den
einzelnen Beobachterteams prsentiert. Beim Einzel-Assessment ist der
Zeitplan weniger komplex. Checkliste 20 zeigt einen solchen Zeitplan.
Ein eintgiges Assessment-Center knnte zum Beispiel wie folgt gestaltet sein:
Checkliste 20: Zeitplan Assessment-Center
09.00 09.30:
09.30 11.00:
11.00 12.30:
12.30 13.30:
13.30 14.00:
14.15 15.45:
15.45 17.15:
17.15 18.15:
18.15 18.45:
18.45 19.15:
170 Personalauswahlverfahren
Die jeweiligen detaillierten Zeitplne sind abhngig von der Anzahl der
Teilnehmer und Beobachter. Ein zeitversetztes Arbeiten bringt es mit
sich, dass einzelne Teilnehmer jeweils vor, zwischen und/oder nach der
Durchfhrung der verschiedenen bungen Zeit haben, z. B. um sich
weitergehend auf die nchsten bungen vorzubereiten.
Wie und auf welche Art geht jemand an die Lsung von Aufgabenstellungen oder Gesprchssituationen heran?
X Wie geht jemand auf seinen Gesprchspartner ein?
X Trifft jemand Entscheidungen?
X Wie geht er dabei vor?
Welche Verhaltenskompetenzen fr die von Ihnen zu besetzende Position
relevant sind, knnen Sie wiederum Ihrer Anforderungsanalyse unter
Schritt 3 Knnen und Wollen entnehmen. Im Assessment-Center sind
die Kompetenzen von Interesse, die sich im direkten Verhalten gut beobachten lassen. Ein Beispiel sind folgende Dimensionen:
Abbildung 12:
Ergebnisbogen Assessment-Center
Um dies zu erfassen und zu bewerten, werden die einzelnen Kompetenzdimensionen mit sogenannten Verhaltensankern konkretisiert. Jeder Verhaltensanker wird bewertet, fr die Dimension wird ein Gesamtwert aus
den Einzelbewertungen ermittelt.
172 Personalauswahlverfahren
Phase 1:
Anforderungsanalyse erstellen
Phase 2:
Phase 3:
Phase 4:
Phase 5:
Phase 6:
Phase 7:
Teilnehmer-Rckmeldegesprche
Phase 8:
Beobachter im Assessment-Center
Zu den Grundprinzipien des Assessment-Centers gehrt, dass die Teilnehmer von mehreren Personen (Beobachtern) in den verschiedenen
bungssituationen beobachtet werden (Mehr-Augen-Prinzip). Wer sollen
diese Beobachter in einem Assessment-Center sein?
In der Regel sind die Beobachter Fhrungskrfte aus dem Unternehmen.
Es ist in jedem Fall zu empfehlen, dass die als Beobachter eingesetzten
Mitarbeiter hierarchisch eine Position ber der Zielposition, fr die ein
Mitarbeiter gesucht wird, stehen.
Arbeiten Sie fr Ihr Assessment-Center mit einem Berater zusammen,
nehmen in der Regel ein bis zwei Berater als Beobachter teil. Dies ist zumindest dann zu empfehlen, wenn in Ihrem Unternehmen bisher keine
Erfahrungen mit dem Assessment-Center-Verfahren gemacht wurden.
174 Personalauswahlverfahren
Die ausgewhlten Beobachter sollten vor dem Assessment-Center an
einem Beobachtertraining teilnehmen. Hier lernen sie nicht nur den Ablauf und die bungen kennen. ber eine intensive Auseinandersetzung
mit den zu bewertenden Verhaltensdimensionen wird ein weitgehend
einheitlicher Bewertungsstil erreicht.
176 Personalauswahlverfahren
Die Teilnehmer sollten auf jeden Fall im Anschluss an ein AssessmentCenter ein Feedback ber ihr gezeigtes Verhalten erhalten. Empfehlenswert ist es auch, ihnen eine Kopie ihres Ergebnisprofils und Ergebnisberichtes zu geben. Die Teilnehmer Ihres Assessment-Centers haben sich
engagiert und etwas geleistet und sollten die Gelegenheit erhalten, aus
den Eindrcken der Beobachter etwas zu lernen. Sie erhhen die Akzeptanz Ihres Auswahlverfahrens deutlich, wenn Sie den Teilnehmern eine
qualifizierte Rckmeldung zu der Einschtzung ihres Verhaltens geben.
Ja
Berufsanfnger
Berufserfahrene
Fhrungskrfte
X
X
X
Eingeschrnkt
Akzeptanz-Probleme
bei Bewerbern
Verflschungssicher
Nein
X1)
x2)
Einzel-Assessment
Um die wesentlichen Assessment-Center-Vorteile gegenber dem Instrument Interview auch bei Bewerbern fr gehobene Positionen zu nutzen, bietet sich die Durchfhrung eines Einzel-Assessments an.
Das Einzel-Assessment ist ein eintgiges Beurteilungs-Seminar, in dem
obere und mittlere Fhrungskrfte individuell in fnf bis sieben Management-Simulationen, die reprsentativ fr die Anforderungen sind, beobachtet und beurteilt werden.
Dieses Verfahren hat einige Vorteile fr das Unternehmen:
X
Der Kandidat wird an einem acht- bis zehnstndigen Arbeitstag beobachtet. Im Interview nur schwer beurteilbare aber wichtige Eigenschaften, wie die unternehmerische Initiative oder das Fhrungstalent, werden bewertbar.
X Einzel-Assessments werden auch zur Weiterbildung von Fhrungskrften eingesetzt, fr die zur Planung ihrer beruflichen Weiterentwicklung eine differenzierte Rckmeldung zu ihren Kompetenzen gewnscht wird. Hierfr wird ein Strken-/Schwchen-Feedback mit anschlieender Qualifizierungsphase durchgefhrt.
178 Personalauswahlverfahren
X
Durch das Verfahren der Einzel-Beurteilung ist die Diskretion gegenber internen wie externen Mitbewerbern gesichert.
7. Online-Assessments
180 Online-Assessments
182 Online-Assessments
nen Berufsbilder und knnen sich zuknftig selber besser einschtzen. Je
nach Altersgruppe kann es allerdings auch Unsicherheiten bei der Bearbeitung von Online-Verfahren bei den Bewerbern geben, hier kann eine
persnliche Einfhrung helfen, die Ergebnisse der Bewerber aussagekrftiger zu machen. Alternativ knnen die Ergebnisse auch in einem anschlieenden Gesprch berprft werden, dies kann helfen, bei Unsicherheiten die Ergebnisse genauer einzustufen.
Die Vorteile, die der Einsatz von Online-Assessment mit sich bringt,
lassen sich in folgenden Punkten zusammenfassen (vgl. Thienel, 2006):
X
X
X
X
Online-Assessments bislang hauptschlich in Grounternehmen eingesetzt werden und auch dort noch nicht vollstndig verbreitet sind, eignen
sich Online-Assessments auch fr mittelstndische Betriebe und je nach
zu besetzender Position und Anforderungsprofil auch fr kleinere Unternehmen. Diese Aussage ist ab dem Augenblick gltig, wenn das Anforderungsprofil der zu besetzenden Position nach Persnlichkeitsausprgungen, Motivationsstrukturen und bestimmten Verhaltenweisen fragt, denn
diese Fragen knnen in objektiver Weise nur von kriterienorientierten
Persnlichkeitstests beantwortet werden. Eingebettet in den Rahmen von
der Bewerberphasen bedeutet dies, dass nach der Beschreibung der freien
Position, die Arbeitsaufgaben bzw. -inhalte, bentigte und gewnschte
Eigenschaften und Verhaltensweisen, Schlsselqualifikationen beinhaltet,
und der Ausschreibung der Stelle ein erster Abgleich anhand der Lebenslufe und Qualifikationen erfolgen kann, der so genannten Hard Facts.
Die Fragen nach der Persnlichkeit, den Eigenschaften und Motiven
knnen nach der ersten Auswahl mit Hilfe von Online-Assessments beantwortet werden. Interessieren fr die offene Position aktuelle und zuknftig keine Eigenschaften, wie z. B. verkuferisches Potenzial, Fhrungsqualitten, organisatorische Fhigkeiten, Vermittlungsqualitten,
Teamverhalten und Motivation, dann sollte ber den Einsatz eines Online-Assessments kritisch nachgedacht werden.
Es gibt mittlerweile eine Vielzahl von Bchern auf dem Markt, die ber
psychologisch-diagnostische Instrumente zur Kompetenz- und Persnlichkeitsmessung und Online-Assessments berichten. Diese eignen sich
sowohl, um erste Informationen ber die Instrumente zu bekommen, aber
auch um eine Vorstellung fr einen Einsatz von Online-Assessments bzw.
web-basierten Tests zu gewinnen. Nachfolgend finden Sie einige Empfehlungen:
Handbuch Kompetenzmessung Erkennen, verstehen und bewerten
von Kompetenzen in der betrieblichen, pdagogischen und psychologischen Praxis, John Erpenbeck/Lutz von Rosenstiel, Schffer Poeschel,
Stuttgart 2007
Webbasierte Assessments, Online-Akademien und Change Management
Portale, Albert Thienel, VDM Verlag Dr. Mller, Saarbrcken 2006
184 Online-Assessments
Recruiting und Assessment im Internet Werkzeuge fr eine optimierte
Personalauswahl und Potenzialerkennung, Heinrich Wottawa u. a., Vandenhoeck und Ruprecht, Gttingen 2004
Personalauswahl und -entwicklung mit Persnlichkeitstests, Rdiger
Hossiep/Oliver Mhlhaus, Hogrefe, Gttingen 2005
Online-Assessments Grundlage und Praxis von Online-Tests in Personalmarketing, Personalauswahl und Personalentwicklung: Grundlage und
Anwendung von Online-Tests in der Unternehmenspraxis, Heinke Steiner, Springer, Berlin 2009
Mythos Assessment Center, Florian Schuhmacher, Gabler, Wiesbaden
2009
Manche Tests erklren ihre Aufgaben vor Beginn selbst, bei manchen
Verfahren muss der Bewerber vorher die Website des jeweiligen Unternehmens aufsuchen, um sich dort zu informieren. Weniger verbreitet ist
der Einsatz von Online-Assessments, die in den Unternehmen selbst
durchgefhrt werden und dort angeleitet werden. Trotz aller Vorteile und
Mglichkeiten ist ein Online-Assessment kein Ersatz fr ein persnliches
Bewerbungsgesprch und sollte auch nicht ohne ein abschlieendes
Feedback an die Bewerber angeboten bzw. durchgefhrt werden. Daher
sollte ein E-Assessment auch nur zur Vorauswahl von Bewerbern genutzt werden. Durch ein anschlieendes Bewerbungsgesprch kann auch
noch abschlieend abgeklrt werden, ob der Bewerber Hilfe hatte, jemand anderes den Test ausgefllt hatte oder ob er wirklich so kompetent
ist, wie es den Anschein hat. Bisher werden Online-Assessments fr drei
Bereiche eingesetzt, dazu gehrt die Erfassung von Fhigkeiten (u. a.
verbale, diagrammatische, logische und numerische), von Wissen und der
Persnlichkeit (u. a. Verhaltenstendenzen, Eigenschaften, Motive, Interessen, Fhrungseigenschaften, Verkaufseigenschaften). Diese Bereiche
knnen mit unterschiedlichen Testverfahren erfasst werden, die verschiedene Strukturen und Grundlagen als Basis nutzen. So werden beispielsweise bei normativen Testverfahren Untersuchungen angestellt, wie die
Bewerber im Vergleich zu einer Referenzgruppe einzustufen sind (z. B.
Bochumer-Inventar-Modell), bei ipsativen Testverfahren werden durch
Befragungen Verhaltensweisen und Fhigkeiten festgehalten, die die
Bewerber in der Vergangenheit mit Erfolg eingesetzt haben. Daraus wird
abgeleitet, dass dieses Verhalten auch in Zukunft prferiert eingesetzt
werden wird (z. B. DISG). Am hufigsten werden allerdings kriterienorientierte Testverfahren eingesetzt, hier wird durch Befragungen ermittelt,
wie stark bestimmte Verhaltensweisen ausgeprgt sind. Diese Art von
Verfahren ist eine Vermischung der beiden zuerst genannten Testverfahren und hat seine bekanntesten Vertreter im CAPtain-Test, Insights Discovery und dem Reiss-Profil. Je mehr Instrumente eingesetzt werden,
desto hher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Einschtzungen bezglich des Bewerbers sich als richtig erweisen. Wichtig ist jedoch, dass die
Verfahren sich konkret an die betriebliche Wirklichkeit anpassen lassen,
ansonsten haben die Ergebnisse wenig praktischen Nutzen.
186 Online-Assessments
Nachfolgend werden die oben als Beispiele aufgefhrten Testverfahren
noch einmal kurz beschrieben, um einen besseren Eindruck ber Anwendbarkeit und Einsatzfelder zu vermitteln:
X
Bochumer-Inventar-Modell (BIP): als Ziel des BIP kann die standardisierte Erfassung des Selbstbildes in berufsrelevanten Dimensionen genannt werden, dazu gehren u. a. Leistungsmotivation, Durchsetzungsvermgen, Kontaktfhigkeit, Selbstbewusstsein und Flexibilitt.
Der Einsatz des BIP kann im Rahmen von Berufs- und Karriereberatung, Personalplatzierung, Training, Coaching und Personalauswahl
(kann allerdings nicht als alleiniges Instrument erfolgen). Siehe auch:
www.testentwicklung.de/bimo
DISG: Die standardisierte Erfassung des Selbstbildes des Bewerbers
in Bezug auf zuvor beschriebene Verhaltenstendenzen in bestimmten
Situationen wird mit diesem Instrument angestrebt. Bisher genutzte
Einsatzfelder sind Training, Coaching, Teamtraining, Personalauswahl, Fhrungskrfteentwicklung und diverse Verhaltensschulungen.
Siehe auch: www.disg-workshop.de
CAPtain-Test: Dieses psychologische Testverfahren wird gerne eingesetzt
zur Auswahl externer Bewerber, zur Mitarbeiterbeurteilung, zur Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmanahmen und als Potenzialanalyse
von Mitarbeitern. Ziel ist es, die arbeitsrelevanten Verhaltensmuster zu
messen, die sich aufgrund der gestellten Anforderungen und der Persnlichkeit des Menschen zeigen. Siehe auch: www.cnt-gesellschaften.de
Insights Discovery: Der Einsatz von Insights Discovery liegt vornehmlich in der Persnlichkeits- und Teamentwicklung, dem Personal
Assessment, Leadership Development, Selbstmanagement, Coaching
und der Lebens- und Karriereplanung. Ziel ist es, anhand der Ergebnisse, die Aussagen ber die Persnlichkeit des Bewerbers machen,
die eigenen Prferenzen und aber auch deren Auswirkungen auf andere Menschen zu reflektieren. Siehe auch: www.insights-group.de
Reiss-Profil: Der Einsatz des Reiss-Profils hat seine Schwerpunkte in
der Human Resources-Beratung, bei Coaching, Trainings und zur Begleitung von Vernderungsprozessen. Die Ergebnisse eines ReissProfils spiegeln anhand 16 verschiedener Lebensmotive die Motivationsstruktur und die Persnlichkeit eines Bewerbers wider. Siehe auch:
www.reiss-profile.de
Nicht weniger wichtig als Ihre Anstrengungen und Ihre gute Planung bei
der Personalauswahl ist die Einfhrung neuer Mitarbeiter in ihre Aufgaben und ins Unternehmen. Eine umfassende Einarbeitung wird durch
eine schnelle Integration und selbststndige Aufgabenerfllung des neuen
Mitarbeiters belohnt.
In der Einfhrungszeit werden die Weichen fr die zuknftige Zusammenarbeit gestellt. Dieser ersten Zeit kommt damit sowohl fr das Unternehmen als auch fr den Mitarbeiter besondere Bedeutung zu.
Mit der geplanten und auf die jeweilige Position abgestimmten Einarbeitung lernen neue Mitarbeiter ihre Aufgabe, Kollegen und das Unternehmen schneller umfassend kennen. Dadurch wird erreicht, dass sie ihr
Aufgabengebiet in krzerer Zeit selbststndig bearbeiten knnen und
strker in die betriebliche Umwelt eingebunden sind.
Das fremde Umfeld auf der einen Seite, die Frage wie ist der Neue auf
der anderen Seite erzeugen fr alle Beteiligten eine gewisse Spannung. Je
besser und umfangreicher die gegenseitigen Informationen sind, desto
mehr entspannt sich die Situation.
Aufseiten der Kollegen knnen Sie Spannung vermeiden, indem Sie die
Fhrungskrfte dazu anhalten, im Vorfeld ausfhrlich ber den neuen
Kollegen zu informieren: Wer kommt da?, Was hat er bisher gemacht?, Was hat er gelernt?, Wie alt ist er? etc. Stellen Sie sich
einfach vor, in Ihrem Verein oder in Ihrem Bekanntenkreis kommt jemand Neues dazu. Er wird erst einmal abwartend betrachtet. Es wird
geprft, ob er zum bestehenden Kreis passt. hnlich geht es den Mitarbeitern. Bei der Neubesetzung einer Fhrungsposition werden die
Spannungen noch grer und die Fragen noch vielfltiger sein.
Ehrliche, offene Informationen sind die eindeutig bessere Alternative zu
Kantinengerchten. Mitarbeiter brauchen Informationen und sie werden sie sich beschaffen. Vermeiden Sie falsche Gerchte von Anfang an
durch offene Information.
Darber hinaus sollten Sie die Kompetenzen und Erfahrungen der langjhrigen Mitarbeiter in die Einarbeitung neuer Kollegen einbeziehen.
Paten aus dem Kollegenkreis sind hierfr eine groe Hilfe. An sie kann
sich der Neue mit all seinen Fragen richten. Auch dadurch knnen Sie
eine schnelle Integration untersttzen.
Mitarbeiter sollten den neuen Kollegen bei ihren Erledigungen hufig
mitnehmen, z. B. wenn sie etwas holen oder wegbringen. So lernt der
Neue Unternehmen und Kollegen am schnellsten kennen.
Mitarbeiter/in: ..........................................................
Vorbereitende Ttigkeiten:
Klren, ob der Mitarbeiter Untersttzung bei der
Wohnungssuche bentigt, veranlassen
Arbeitsbeginn vormerken, freihalten
Mitarbeiter ber neuen Kollegen, Eintrittstermin und
Arbeitsaufgaben informieren
Aufgabenbeschreibung berprfen, evtl. aktualisieren
Einarbeitungsplan erstellen
Verantwortungen fr einzelne Einarbeitungsaufgaben
absprechen, vermerken
Vorbereiten von Einarbeitungsaufgaben
Arbeitsplatz vorbereiten, Ausstattung prfen:
Schreibtisch, Arbeitsmaterialien, PC, Telefon etc.
Zustand der Arbeits- und Hilfsmittel berprfen
Namensschild an der Tr vorbereiten
Informationsmaterial zusammenstellen (Unternehmen,
Produkte, Sozialleistungen, Aufgabengebiet)
sonstige Vorbereitungen:
.
.
.
Termine fr eventuelle Schulungen abklren, vermerken
Terminvereinbarung fr die Vorstellung bei:
Unternehmensfhrung:
Fhrungskrften:
Betriebsrat:
anderen Funktionstrgern:
Besprechungstermine, an denen der neue Mitarbeiter
teilnehmen kann, um schnell Informationen ber
Arbeitsaufgaben und Unternehmen zu erhalten, klren,
vermerken
erledigt von:
bis:
Kontrolle
Mitarbeiter/in: ..........................................................
Aufgaben:
erledigt
Mitarbeiter/in: ...........................................
Erster Arbeitstag am: ............................
Aufgaben:
erledigt
...
..............
Kennenlernen betrieblicher Funktionsbereiche und Funktionstrger:
Name
Datum/Uhrzeit
.......
Gesprch ber Erwartungen und Anforderungen an den neuen Mitarbeiter sowie ber
Erwartungen und Fragen des neuen Mitarbeiters
8.4 Informationsbroschren
Um eine zumindest auf bergeordneter Ebene einheitliche Information
neuer Mitarbeiter zu gewhrleisten, knnen Sie eine Informationsbroschre zusammenstellen. Dies kann z. B. durchaus ein Schnellhefter sein,
in dem Sie alle wesentlichen Informationen ber das Unternehmen zusammenstellen. Hierzu knnen z. B. gehren: Unternehmensgeschichte,
Unternehmensphilosophie/-grundstze/-leitlinien/-ziele, Geschftsbericht,
Produktinformationen, Fhrungsleitlinien/-grundstze, Organigramm,
Information ber Arbeitszeiten, Gleitzeit, Urlaubsregelungen etc., eine
Aufstellung ber Sozialleistungen, Betriebsratsmitglieder, Schwerbehindertenvertretung etc. und wichtige Betriebsvereinbarungen.
Zusammen mit einem kurzen Willkommensgru werden Sie bei Ihren
neuen Mitarbeitern den besten Eindruck hinterlassen.
9. Personalmarketing
196 Personalmarketing
Man kann sagen, dass Personalmarketing analog zum Produkt- und
Dienstleistungsmarketing zum Leitbild fr das Unternehmen wird.
Deshalb muss Personalmarketing auch nach innen fr die gegenwrtigen
Mitarbeiter wirken.
Personalplanung
Die Personalplanung umfasst den kurz-, mittel- und langfristigen Bedarfs
an Mitarbeitern fr die einzelnen Unternehmensbereiche sowie die Anforderungen verschiedener Arbeitspltze. Sie gleicht den Bedarf mit den
aktuellen und zuknftigen Arbeitsmarktbedingungen ab und hinterfragt
Anforderungen und Vorstellungen von (vorhandenen und potenziellen)
Mitarbeitern an ihren Arbeitsplatz und an das Unternehmen.
Personalsuche
Ziel der Personalsuche ist es, potenzielle Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt auf das Unternehmen aufmerksam zu machen und fr sich zu
gewinnen. Ihr Personalmarketing hat hier die Aufgabe, ein einheitliches
Image und Auftreten des Unternehmens nach auen zu prsentieren und
zu etablieren, fr Sie zu werben. Dafr stehen Ihnen vielfltige Mglichkeiten zur Verfgung: Stellenanzeigen, Messeauftritte, Pressearbeit, Internetauftritt und weitere Informations-, Prsentations- und Kommunikationsmglichkeiten.
Personaleinsatzplanung
Personalmarketing hat hier die Zielsetzung, die bereits beschftigten
Mitarbeiter strker an das Unternehmen zu binden. Angestrebt wird die
hchstmgliche Motivation und die Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit
dem Unternehmen. Sie erreichen dieses Ziel dadurch, dass Sie die individuellen Zielvorstellungen der Mitarbeiter achten und entsprechende
Bedingungen im Unternehmen schaffen.
Gerade im Bereich des Personaleinsatzes wird deutlich, dass sich das
interne und externe Personalmarketing gegenseitig bedingen und aufeinander einwirken. Die Versprechungen, die in der Personalsuche, also in
der Werbung fr das Unternehmen nach auen, kommuniziert werden,
mssen sich in den Mglichkeiten wiederfinden, die im Unternehmen
tatschlich angeboten werden und vorhanden sind.
198 Personalmarketing
1. Schritt: Die Analyse der Ausgangssituation
Hier liegt die Basis fr den Erfolg des Personalmarketings. Nachfolgende
Fragen untersttzen Sie bei der Analyse des Ist-Zustandes:
200 Personalmarketing
siert werden, um festzustellen, ob das dem Unternehmen gegebene Corporate-Design, das heit bestimmte, auf das Unternehmen zugeschnittene
grafische Gestaltungsformen, auch in den Manahmen der Personalwerbung wiederzufinden ist.
Unternehmensziele
Alle erhobenen Daten und die daraus abgeleiteten Fakten machen fr die
Planung Ihres Personalmarketings nur Sinn, wenn Sie sie mit den Unternehmenszielen abgleichen und Ihre Personalmarketing-Strategie daran
ausrichten: Was will das Unternehmen erreichen und wie kann Personalmarketing dazu beitragen?
202 Personalmarketing
miteinbezogen werden sollen. Wichtig ist hierbei die Frage: Welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen brauchen wir in Zukunft und wie
knnen wir sie entwickeln?
Hier wie auch besonders im externen Personalmarketing ist es lngst
nicht ausreichend, nur die berufs- bzw. positionsspezifischen Anforderungen und Funktionen aufzuschlsseln. Auch die Festlegung psychologischer und demografischer Kriterien ist zu beachten, will man zielgerichtet den optimalen Mitarbeiter fr eine bestimmte Position gewinnen.
Darauf aufbauend, folgt nun der nchste Gedankenschritt: Was will das
Unternehmen den einzelnen Zielgruppen sagen? In jedem Fall muss den
anzusprechenden Personengruppen ein klares und verstndliches Bild
vom Unternehmen vermittelt werden. Dazu gehrt auch, welche Werte
und welche Kultur die Arbeit im Unternehmen mitbestimmen. Entscheidend ist dabei, wie gut es gelingt, sich als Unternehmen so darzustellen,
dass man sich erkennbar und prgnant von anderen Unternehmen unterscheidet und abhebt. Dies kann zum Beispiel einerseits in einem besonders positiven Betriebsklima oder in groen Freirumen in den Entscheidungsbefugnissen der Mitarbeiter, andererseits aber auch im (internationalen) wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zum Ausdruck
kommen.
Der letzte Punkt in dieser Phase betrifft die berlegung, was wie gestaltet werden soll. Die meisten Unternehmen besitzen bereits ein Corporate-Design, das heit ein bestimmtes Firmen- oder Markenlogo oder eine
bestimmte Hausfarbe bzw. -schrift. Diese Elemente sollten, soweit mglich, im Personalmarketing mitverwendet werden. Sie sind das erkennbare, firmentypische Markenzeichen. Sind derartige generelle Gestaltungsrichtlinien jedoch noch nicht vorhanden, sollten entsprechende Komponenten in Zusammenarbeit mit Fachleuten fr das Personalmarketing
entwickelt werden. Diese unternehmensspezifischen Kennzeichen in den
(schriftlichen) Kommunikationsmedien sollten umfassend gestaltet werden: Stellenanzeigen, Gliederung und Gestaltung von Texten, Platzierung
des Firmennamens, Einsatz von Illustrationen und Slogans etc.
204 Personalmarketing
Manahmen im internen Personalmarketing
Geben Sie der Kommunikationspolitik im Rahmen des internen Personalmarketings eine dominierende Stellung. Sie ist die Grundlage fr eine
transparente und glaubwrdige Information zwischen in- und externem
Arbeitsmarkt sowie fr die kontinuierliche Weiterentwicklung der Personalprodukte und der Unternehmenskultur.
Zur Gestaltung der Kommunikationspolitik im internen Personalmarketing stehen vielfltige Manahmen zur Verfgung, durch die nicht nur
einzelne Zielgruppen, sondern die verschiedenen Interessen und Wnsche mglichst vieler Mitarbeiter angesprochen werden.
Dabei nimmt die Werbung der eigenen Mitarbeiter eine wichtige Rolle
ein. Diese kann zum Beispiel in der Ausschreibung aller offenen Positionen im Unternehmen ber interne Stellenausschreibungen oder Verffentlichungen in Mitarbeiter-Zeitschriften sichtbar gemacht werden.
Weiterhin gehren zu den Kommunikationsmitteln im Unternehmen
Publikationen in Form von Broschren, Informationsmappen, Aushngen
und Mitarbeiter-Rundschreiben zu verschiedenen Themenkomplexen.
Insbesondere der Mitarbeiter-Zeitschrift sollte in diesem Zusammenhang
besondere Beachtung zukommen. Sie gibt den Mitarbeitern selbst die
Mglichkeit, ber sie interessierende und relevante Themen zu berichten.
ber diese Form der Kommunikation von Mitarbeitern fr Mitarbeiter
frdern Sie einen stndigen Gedanken- und Problemaustausch. Damit
wird eine hhere Identifikation und Bindung der Mitarbeiter an Ihr Unternehmen und eine sich daraus ergebende hhere Motivation erzielt.
Weiterhin spielen Mitarbeiterveranstaltungen im Rahmen des Dialogs
unter und mit den Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Fragen oder Probleme lassen sich direkt klren, Diskussion und Gesprch werden gefrdert.
Diese Veranstaltungen knnen aber auch zur Prsentation und Diskussion
neuer Unternehmensstrategien oder -konzepte genutzt werden.
Mit Mitarbeiterveranstaltungen zu bestimmten, aktuellen und breite Mitarbeiterkreise interessierende Themen entsprechen Sie unmittelbar der
Forderung nach Transparenz der Kommunikation innerhalb des Unternehmens.
Beachten Sie bei allen Schritten, dass das, was Sie kommunizieren, auch
wirklich gelebt wird. Leere Versprechen werden eher zu einem negativen Image fhren, nach innen und auen.
Zur Produktpolitik gehrt z. B., dass auf im Unternehmen eingegangene
Bewerbungen mglichst schnell in Form von Zwischenbescheiden, verstndlichen und nachvollziehbaren Absageschreiben oder einer Terminierung von Bewerbungsgesprchen reagiert wird, dass Auswahlgesprche
in einer motivierenden und entspannten Atmosphre gestaltet werden und
auch die bermittlung von Ergebnissen eingesetzter Auswahlverfahren
in transparenter und akzeptierbarer Form erfolgt.
Die Art des Herantretens an potenzielle Bewerber mit dem Ziel, diesen
vom ersten Kontakt an ein mglichst ansprechendes Bild der Unternehmenskultur und -werte zu bermitteln, ist nur ein wesentlicher Aspekt.
Ebenso wichtig ist es, die Fhrungskrfte in ihren Kompetenzen fr die
Durchfhrung solcher Auswahlmethoden zu frdern.
Und damit ist ein weiteres Gebiet innerhalb der Produktpolitik angesprochen: die Personalentwicklung mit Mglichkeiten der Aus-, Fort- und
Weiterbildung fr die Mitarbeiter.
Die vernderten Erwartungen und Anforderungen an die Qualifikation
der Mitarbeiter, aber auch vonseiten der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz
besonders unter den jngeren mssen zwangslufig zu einer Vernderung der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes fhren. Der Wunsch nach
herausfordernden Ttigkeiten, nach individueller Verwirklichung in der
Arbeit, nach Aus- und Weiterbildung und einem kooperativen Fhrungsstil ist weitaus strker ausgeprgt als der nach einem attraktivem Gehalt.
Auch hier gilt, dass weniger ein breites Angebot als vielmehr eine auf die
Qualifikationsdefizite, die in der Analyse der Ausgangssituation erkannt
wurden, abgestimmte und gezielte Aus- und Fortbildung wichtig ist.
In die Palette der Instrumente der Produktpolitik reiht sich neben vielen
anderen letztlich auch die Gestaltung des Einstiegs und der Integration
neuer Mitarbeiter ein.
206 Personalmarketing
Eine Vernderung der Konditionen kann fr Mitarbeiter und Unternehmen am attraktivsten durch Flexibilisierung und Individualisierung im
Vergtungs- und Sozialleistungssystem erfolgen. Dabei ist es von immenser Bedeutung, dass den Mitarbeitern die entsprechenden Bewertungskriterien in ihrem Unternehmen transparent gemacht werden. Die
Einfhrung von Cafeteriasystemen (Entlohnungssysteme, bei denen der
Mitarbeiter zwischen verschiedenen Formen der Vergtung von Leistungen, z. B. Geld-, Sach- oder Freizeitsbezge, whlen kann) soll nur als
ein Beispiel genannt werden, mit dem bewusst versucht wird, das Prferenz- und Bedrfnissystem des Kunden Mitarbeiter zu bercksichtigen
und nur tatschlich gewnschte Leistungen anzubieten.
Imagestudien beispielsweise erheben Informationen ber die Wahrnehmung des Unternehmens aus der Sicht der potenziellen Bewerber differenziert nach verschiedenen Zielgruppen. Sie erhalten also wichtige Hinweise darauf, ob die eingesetzten Instrumente des internen und externen
Personalmarketings von der Gestaltung und/oder vom Inhalt her ihre
gewnschte Wirkung erreichen oder einer Korrektur bedrfen.
Von nicht zu unterschtzender Bedeutung fr ein wirklich erfolgreiches
Personalmarketing sind eine systematische Vernetzung, die Kontinuitt
und die logische Schrittfolge aller Einzelaktivitten. Dies gilt fr den
gesamten Ablauf des Personalmarketings, angefangen bei der Analyse
der Ausgangssituation ber die Manahmenableitung und -realisierung
bis hin zu deren Erfolgskontrolle. Wenn Sie bisher ber wenig eigene
Erfahrung auf diesem Gebiet verfgen, kann Ihnen die externe Untersttzung durch Personal- und Unternehmensberater eine ntzliche Hilfestellung leisten. Sowohl deren Neutralitt als auch deren Erfahrung mit anderen Unternehmen bieten Ihnen einen realistischeren Blick auf das Unternehmen und seine Situation.
Die Autoren