(Gabler) Erfolgreiche Personalauswahl (2009)

Michael Lorenz | Uta Rohrschneider
Erfolgreiche
Personalauswahl
Sicher, schnell
und durchdacht
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1. Auflage 2009
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Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009
Lektorat: Stefanie Winter
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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden
Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel
Gedruckt auf surefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in the Netherlands
ISBN 978-3-8349-1392-0
1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 5
Vorwort
Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital. Ein Satz in vieler Munde.

Wenn dem so ist, wird Ihnen daran gelegen sein, die richtigen Mitarbeiter
zu gewinnen und mit diesem Kapital effizient und effektiv zu arbeiten.
Vergegenwrtigen Sie sich fr einen kurzen Moment, was Sie tun, wenn
Sie eine finanzielle Anlageentscheidung treffen. Sie prfen verschiedene
Alternativen und Anlagestrategien, sprechen mit Ihrem Bank- oder anderen Beratern, Sie erstellen sich Checklisten und entwickeln Entscheidungskriterien. Auf keinen Fall tun Sie was man schon immer gemacht
hat, wie z. B. Ihr Kapital auf einem Sparbuch anlegen. Sie wollen Ihr
Kapital effizient fr sich arbeiten lassen und maximalen Gewinn erzielen.
Jede Fehlentscheidung kann schnell mit hohen Verlusten verbunden sein.
Nicht viel anders verhlt es sich mit Personalentscheidungen. Denn allein
der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz wird Ihre Investitionsentscheidung besttigen und ber seine Arbeitsleistung maximalen Gewinn
erwirtschaften. Fehler bei Personalentscheidungen sind mit groen und
oft langwierigen Schwierigkeiten in verschiedenen Bereichen und Kosten
verbunden.
Kompetenz, Erfahrung und Motive von Mitarbeitern stellen sich erst mit
der Zeit heraus und so mancher Stern am Himmel erweist sich in der
konkreten Zusammenarbeit leider nur als Sternschnuppe. Umso wichtiger
ist es, bei der Personalauswahl dort zu investieren, wo der Nutzen fr das
Unternehmen am hchsten ist und Risiken einfach und effektiv abgewendet werden knnen. Das Buch wird Ihnen die richtigen Wege aufzeigen.
Gezielte Personalauswahl beginnt mit einer offenen und ehrlichen
Selbstbetrachtung des Unternehmens, des Umfeldes und der Aufgabenstellung. Nur durch die Passung zwischen Person und Position kann sich
Erfolg einstellen. Eine realistische Abschtzung des eigenen Angebotes
6 Vorwort
vermeidet Frustration und (innere) Kndigung. Der nchste Schritt ist die
Bewerberansprache, wo verschiedene Wege zu unterschiedlichen Erfolgen fhren. Wir werden Ihnen neben der klassischen Stellenanzeige und
der Zusammenarbeit mit Beratern innovative Formen der Bewerbersuche
vorstellen und diese auch bewerten.
Die Palette der Instrumente und Methoden zur Untersttzung bei der
Personalauswahl reicht von Interviewverfahren ber Tests bis hin zum
komplexen, dynamischen Assessment-Center mit dem Einsatz von Computersimulationen und Fallstudien. Nicht fr jede Position ist ein maximaler Aufwand erforderlich und sinnvoll. Vielmehr sind es die kleinen,
schnell umzusetzenden Checklisten und Leitfden, die den Auswahlprozess hufig schon professioneller gestalten knnen. Dieses Buch untersttzt Sie mit einer Vielzahl professionell entwickelter Instrumente, die
Sie leicht fr Ihren Bedarf bernehmen knnen.
Erfolgreiche und leistungsbereite Mitarbeiter, die sich wohlfhlen, weil
sie zu ihrer Aufgabenstellung passen, sind der nicht zu unterschtzende
Nutzen, der die Investition in eine professionellere Personalauswahl
mehr als rechtfertigt.
Dieses Buch hat das Ziel, Sie mit dem Wissen und den Instrumenten zu
versorgen, die Ihnen fr Ihre speziellen Aufgaben als Entscheidungstrger im Personalauswahlprozess den meisten Nutzen eine reibungslose
und kompetente Besetzung vakanter Positionen in Ihrem Unternehmen bringen.
April 2009
Michael Lorenz
Uta Rohrschneider
Inhaltsverzeichnis
Vorwort _________________________________________________ 5
1. Einfhrung____________________________________________ 9
1.1
1.2
1.3
1.4
Fehlentscheidungen sind teuer ________________________

Kompetente Stellenbesetzung _________________________
Die DIN-Norm zur Personalauswahl ___________________
Anforderungen des Allgemeinen
Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) ____________________
10
12
12
14
2. Das Anforderungsprofil erstellen_________________________ 17

2.1 Was ist ein Anforderungsprofil? _______________________ 18
2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt?________________ 19
3. Mglichkeiten der Personalsuche ________________________ 31
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Stellenausschreibungen ______________________________
Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken______
Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt ___________________
Personalberatungen und private Arbeitsvermittler _________
Personalsuche im Internet ____________________________
31
41
44
47
51
4. Bewerberverwaltung___________________________________ 59
4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl _______________ 60
4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung________________ 73
4.3. Informationen aus dem Anschreiben ____________________ 77
4.4 Informationen aus dem Lebenslauf ______________________ 82
4.5 Zeugnisse__________________________________________ 91
4.6 Anlagen ___________________________________________ 99
4.7 Referenzausknfte__________________________________ 100
8 Inhaltsverzeichnis
5. Personalauswahlgesprche______________________________107
5.1 Wie kommunizieren Sie richtig?________________________107
5.2 So wird Ihr Bewerbergesprch ein Erfolg_________________124
5.3 Geprchsnachbereitung_______________________________138
5.4 Informationsbedrfnis und Schutz der Persnlichkeit _____139
5.5 Bewerbervorauswahl am Telefon _______________________142
6. Personalauswahlverfahren______________________________145
6.1 Warum Personalauswahlverfahren? _____________________145
6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt? ______147
6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren_______________151
6.4 Wann ist ein Test sinnvoll? ____________________________164
6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren __________165
7. Online-Assessments____________________________________179
7.1 Human Resources Management von morgen ______________180
7.2 Vorteile der neuen Personalinstrumente __________________180
7.3 Wann eignet sich der Einsatz von Online-Verfahren?________182
7.4 Gestaltung web-basierter Bewerberauswahl_______________184
8. Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter ___________187
8.1 Die Formalitten bei Arbeitsbeginn _____________________187
8.2 So integrieren Sie den Neuen in das Team _______________188
8.3 Planung und Durchfhrung der Einarbeitung_______________189
8.4 Informationsbroschren ______________________________194
9. Personalmarketing ____________________________________195
9.1 Bereiche des Personalmarketings _______________________196
9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing _____________197
Die Autoren _____________________________________________208
1. Einfhrung
Die Situation am Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahren verndert. Trotz steigender Arbeitslosenzahlen sind in vielen Branchen
Fachkrfte nur sehr schwer zu bekommen. Beachtet man im Moment
die demografische Entwicklung, wird sich dieser Trend weiter verschrfen. Wirtschaftliche Entwicklungen knnen zu kurz- oder mittelfristigen Vernderungen fhren. Der grundstzliche Trend bleibt aber
bestehen. Das macht die Suche und Auswahl von geeigneten und
passenden Mitarbeitern nicht einfacher.
Gesprche mit Personalverantwortlichen verdeutlichen immer wieder die

Schwierigkeit, das richtige Personal zu finden. Selbst wenn die Anzahl
der Bewerbungen hoch ist, die richtige Auswahlentscheidung zu treffen
wird dadurch nicht unbedingt leichter.
Erfolgreiche Personalauswahl ist heute schwerer denn je. Durch starke
wirtschaftliche Schwankungen knnen es sich die wenigsten Unternehmen leisten, Fehlentscheidungen zu treffen. Durch den demografischen
Wandel und den ansteigenden Fachkrftemangel wird es immer schwieriger, hoch qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dies macht es unter anderem auch komplizierter, Mitarbeiter hoher Positionen zu ersetzen, wenn
diese aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Eine andere Problematik ist,
dass es eine Vielzahl von Bewerbern gibt, die sich trotz nicht ausreichender fachlicher Qualifikationen auf Positionen bewerben, um eine mglichst gute Stelle zu bekommen. Somit wird es heute bei vielen Stellenausschreibungen immer schwieriger, die geeigneten Bewerber von denen
zu unterscheiden, die sich nicht fr diese Position mit dem dazugehrigen Anforderungsprofil eignen.
10 Einfhrung
Hinzu kommt, dass die Bewerber dazugelernt haben. Sie versuchen sich
bestmglich zu prsentieren. Zahlreiche Publikationen helfen den meisten Bewerbern, wenigstens die formalen Anforderungen deutlich besser
als frher zu erfllen. Leider sind sich die Bewerbungsschreiben dadurch
auch immer hnlicher geworden, was die Auswahl nicht gerade vereinfacht.
In verschiedenen Fachbereichen und Branchen ist ein gravierender Fachkrftemangel zu verzeichnen. Gut qualifizierte, motivierte und leistungsbereite Mitarbeiter gibt es eben nicht wie Sand am Meer. Trotz eines
attraktiven Stellenangebots erhalten Sie nur sehr wenige Bewerbungen.
Vielleicht entscheiden Sie sich dann aus Mangel an Alternativen fr
einen Kandidaten, haben aber gleichzeitig den Eindruck, dass er nicht der
richtige ist. Und nicht selten ist die Stelle nach wenigen Monaten schon
wieder neu zu besetzen. Die Einstellung Lieber irgendeinen als gar nicht
besetzen kann nicht die richtige Strategie sein. Bei diesen Entscheidungen sprechen die Folgekosten fr sich.
Nur fr bestimmte Positionen kann die Strategie, Mitarbeiter erst einmal
mit einem befristeten Vertrag einzustellen, zielfhrend und kostenneutral
sein. Bei einem befristeten Arbeitsvertrag muss, wenn sich der Mitarbeiter nicht eignet, noch nicht einmal gekndigt werden. Der Vertrag luft
aus und die Stelle wird neu besetzt. Die/der Neue wird es schon besser
machen. Wo ist also das Problem? Die hohen Zusatzkosten, Informations- und Reibungsverluste werden bei dieser Strategie nicht bercksichtigt. Eine erfolgreiche Personalsuche braucht mehr als eine Stellenausschreibung, und eine falsche Personalauswahl kostet deutlich mehr als
die reinen Anzeigenkosten.
1.1 Fehlentscheidungen sind teuer

Bei jeder Personalsuche entstehen Kosten, die mit der Art der zu besetzenden Position und der Anzahl der eingehenden Bewerbungen variieren.
Zwar lassen sich die zu bercksichtigenden Kosten nicht alle genau be-
rechnen oder in Zahlen ausdrcken, trotzdem sollten Sie versuchen, alle

mglichen mit der Personalauswahl verbundenen Kosten zu erfassen
bzw. in Zahlen auszudrcken. Im Folgenden sind einige wichtige Kostenblcke dargestellt. Individuell verschiedene weitere Kosten knnen
allerdings noch hinzukommen:
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Kosten der Stellenausschreibung, evtl. Beraterkosten

Kosten der Arbeitszeit von sachbearbeitenden Mitarbeitern: Erfassen
der Bewerbungen, Schreiben der Eingangs- oder Zwischenbescheide,
Telefongesprche bei Bewerbungsanfragen, Koordinationsaufgaben
(Terminabsprachen usw.), Betreuung der Bewerber vor und nach Bewerbungsgesprchen
Kosten von Porto und Material: Verschicken von Einladungen, Informationsmaterialien usw.
Erstattung von Bewerberauslagen
Personalkosten von Personalverantwortlichen, Fachvorgesetzten und
Sekretariat usw., die durch Vorstellungsgesprche entstehen
sonstige Kosten: Telefongebhren, Bewirtungskosten usw.
Kosten fr whrend der Bewerberauswahl nicht erledigte sonstige
Arbeiten, Mehrarbeitskosten
Kosten der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters
Kosten der Mehrarbeit der einarbeitenden Kollegen
Alle Investitionen sind sinnvoll, wenn Sie dadurch einen neuen kompetenten Mitarbeiter gewinnen. Nicht vertretbar sind diese Kosten, wenn
Sie Ihr Ziel nicht erreichen und die Ausgaben aufgrund immer wieder
neuer, notwendiger Suchaktivitten bis zur erfolgreichen Besetzung einer
Position mehrmals entstehen.
Bei nur einmaliger Fehlbesetzung der Stelle sind laut verschiedener Untersuchungen die mglichen Folgekosten durch die notwendige Trennung
vom neuen Mitarbeiter, die erneute Personalsuche und die doppelte Einarbeitungszeit mindestens mit dem 1,5-Fachen des Jahresgrundgehalts
anzusetzen.
12 Einfhrung
1.2 Kompetente Stellenbesetzung

Erfolgreich ist Ihre Personalauswahl dann, wenn es Ihnen gelingt, schnell
den Mitarbeiter zu finden, der die an ihn gestellten Anforderungen umfassend erfllen kann. Auf diese Weise gewinnen beide: der neue Mitarbeiter und das Unternehmen.
Eine erfolgreiche Personalauswahl ist kein Glcksfall, sondern das Ergebnis einer professionellen, effizienten Vorgehensweise. Das vorliegende Buch zeigt in einfachen, klaren Schritten, was Sie tun mssen, um die
freie Stelle schnell mit Ihrem neuen Wunschkollegen zu besetzen. Dabei
steht Praxisnhe im Vordergrund.
In diesem Sinne finden Sie Antworten auf folgende Fragen:
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Wie definiere ich ein Anforderungsprofil?

Welche Mglichkeiten der Personalauswahl habe ich?
Wie gestalte ich eine Anzeige?
Wie erreiche ich eine passende und doch schnelle Vorauswahl?
Wie fhre ich Vorstellungsgesprche mit hohem Informationsgewinn?
Welche alternativen Auswahlverfahren kann ich einsetzen?
Wie kann ich psychometrische Instrumente in meine Bewerberauswahl mit einflieen lassen und warum ist der Einsatz solcher Instrumente sinnvoll?
Wie kann ich den neuen Mitarbeiter zgig integrieren und systematisch einarbeiten?
Was heit Kundenorientierung bei der Personalauswahl?
Welche Bedeutung hat das Personalmarketing im Rahmen der Personalsuche und Auswahl?
1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl

Einen Ansatz, Personalauswahlprozesse zu standardisieren und somit zu
optimieren, bildet die durch das Deutsche Institut fr Normung (DIN) im
1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl 13
Juni 2002 verffentlichte DIN-Norm 33430 (Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen).
Die Entwicklung der Norm erfolgte mit der Zielsetzung, eine hhere
Transparenz und Qualitt in der Personalauswahl zu erreichen. Sie beschreibt Ansprche an die Gestaltung der internen Personalauswahlprozesse, an Eignungsverfahren und Anwender und informiert ber die richtige Auswahl eignungsdiagnostischer Instrumente. Mit der neuen Norm
werden zum einen den Personalverantwortlichen in Unternehmen und im
ffentlichen Dienst Mastbe und Hilfestellungen fr die Vorbereitung
und Planung von eignungsdiagnostischen Entscheidungen gegeben. Zum
anderen bietet die Norm Untersttzung bei der Auswahl und Beurteilung
externer Dienstleister und ihrer Produkte im Rahmen der Personalauswahl. Fr die einzelnen Bewerber bedeutet der Einsatz eines DINgerechten Verfahrens eine hhere Sicherheit, fair beurteilt zu werden.
Mit der DIN 33430 wird zu den Standards, die bereits in Grobritannien
und den Niederlanden blich sind, aufgeschlossen. Sie wirkt allerdings
nicht verpflichtend, sondern ist lediglich als Empfehlung zu betrachten.
Inwieweit damit die Zielsetzung der Verbesserung von Personalauswahlprozessen und -entscheidungen erreicht wird, ist fraglich. Der positiven
Wertung der Norm auf der einen Seite steht deutliche Kritik hinsichtlich
des zu leistenden Aufwandes und der zu erfllenden Anforderungen bei
Einhaltung der Norm gegenber. Eine endgltige Beurteilung wird wohl
erst nach Vorliegen des Norm-Textes und ersten praktischen Erfahrungen
aus Unternehmen mglich sein.
Ausgearbeitet wurde die Norm im Arbeitsausschuss Psychologische
Eignungsdiagnostik, dem unter anderem die Deutsche Gesellschaft fr
Personalwesen (DGP), der Berufsverband Deutscher Psychologen
(BDP), der Psychologische Dienst der Bundeswehr, Fachverlage, Unternehmensberater und der Verband der Technischen berwachungsvereine
angehren. Die DIN 33430 ist im Beuth Verlag, Burggrafenstrae 6,
10787 Berlin (Tel.: 0 30 / 26 01-0, Fax: 0 30 / 26 01-12 60) erhltlich.
Aktuell arbeitet eine internationale ISO-Arbeitsgruppe an einer Weiterentwicklung der DIN 33430 und weiteren internationalen Initiativen zu
14 Einfhrung
einer ISO Norm mit dem Titel: Psychological assessment (Procedures
and Methods to assess People in Work and Organizational Settings). Mit
einer international verbindlichen Norm kann dann ab dem Jahr 2010
gerechnet werden.
Weitere Informationen zu der DIN 33430 finden Sie im Internet zum
Beispiel unter www.DIN.de.
1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG)

Im August 2006 ist in Deutschland das neue Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) in Kraft getreten. Ziel dieses Gesetzes ist es, sowohl
Benachteiligungen und Diskriminierungen aus Grnden der Rasse, der
Hautfarbe, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Weltanschauung als auch der Religionszugehrigkeit zu verhindern. Auch personenbezogene Merkmale wie eine Behinderung, das Lebensalter oder die
sexuelle Identitt drfen nicht zu einer Benachteiligung einer Person
gegenber anderen fhren.
Das AGG sieht unter anderem vor, dass Sie kein Bewerbungsfoto anfordern drfen und keine persnlichen Fragen zu Alter, Familienstand, Kindern, Religion und sexueller Orientierung etc. stellen drfen. Des Weitern mssen Stze wie Sie passen in unser Team, wenn Sie zwischen 25
und 30 Jahre alt sind oder Unser junges dynamisches Team braucht
Verstrkung aus Stellenanzeigen herausgehalten werden. Anzeigen
mssen geschlechtsneutral und in Bezug auf die brigen Diskriminierungsgrnde unverfnglich formuliert sein. Anforderungen wie jung,
krperlich uneingeschrnkt, ungebunden oder hochbegabt sind nicht
erlaubt. Wird ein Bewerber dennoch wegen einem der genannten Grnde
abgelehnt, hat er nach dem AGG die Mglichkeit, innerhalb von zwei
Monaten rechtliche Schritte einzuleiten. Das kann dazu fhren, dass ein
Unternehmen neben der Aufhebung der bestehenden Benachteiligung
auch eine Entschdigung an den betreffenden Bewerber zahlen muss.
1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 15
Weitere Einzelheiten zum AGG, das Ihnen bei der Bewerberauswahl

helfen kann, finden Sie unter http://hr.monster.de/12507_de-DE_pl.asp .
Nachlesen knnen Sie das AGG unter www.juris.de.
1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 17
2. Das Anforderungsprofil erstellen
Extra ein Anforderungsprofil erstellen? Das ist doch alles viel zu viel.
So viel Zeit habe ich nicht. Ist der Aufwand wirklich gerechtfertigt?
Vielleicht haben Sie zunchst solche oder hnliche Gedanken. Bei genauer Betrachtung werden Sie jedoch feststellen, dass mit Hilfe des Anforderungsprofils viel Zeit und eine Menge Kosten gespart werden knnen.
Je nach Art der zu besetzenden Stelle stehen personalsuchende Unternehmen oft vor zwei grundstzlich verschiedenen Situationen. In beiden
Fllen ist das Anforderungsprofil die Basis fr eine schnelle und effiziente Personalsuche.
Auf der einen Seite kann eine kleine regional geschaltete Anzeige, z. B.
fr eine Stelle als Diplom-Betriebswirt, eine wahre Bewerbungsflut
auslsen mehrere Hundert Bewerbungen gehen fr eine vakante Position ein. Auf Anzeigen fr Hochschulabsolventen in berregionalen Tageszeitungen sind mehrere Hundert Bewerbungen mglich. Es kostet
Zeit und Mhe, hier den berblick zu behalten. Der Auswahlprozess
wird so leicht zur Tortur. Je mehr Bewerbungen man angesehen hat,
desto weniger berblick hat man und umso schwieriger wird es, eine
Entscheidung zu treffen. Nur gedachte Kriterien verschwimmen im
Entscheidungsprozess immer mehr. Auf der anderen Seite kann es passieren, dass Sie auf eine aufwndige und kostspielige Anzeigenkampagne
hin, z. B. zur Besetzung von IT-Positionen, nur wenige Bewerbungen
erhalten. Die Qualifikation der Bewerber befriedigt kaum Ihre Erwartungen.
Nur ein von Anfang an strukturierter Auswahlprozess verhindert, dass
Sie bei einer Bewerbungsflut den berblick verlieren und dadurch die
Personalsuche zum rgernis wird. Machen Sie das positions- und aufgabenspezifische Anforderungsprofil zum Ausgangspunkt Ihrer strukturierten Vorgehensweise.
18 Das Anforderungsprofil erstellen

Fr schwer zu besetzende Positionen sollten Sie hingegen grndlich
berprfen, was Sie bei der Personalwerbung bisher getan haben, um in
diesem Fall noch exakter vorgehen zu knnen (siehe Kapitel Mglichkeiten der Personalsuche). Auch hier bildet das Anforderungsprofil den
Ausgangspunkt Ihres Personalmarketings.
Zusammenfassend zeigt Ihnen die folgende bersicht den Nutzen, den
das Anforderungsprofil Ihnen bietet:
Aufgaben des Anforderungsprofils

Das Anforderungsprofil bildet die Grundlage fr Ihre Stellenausschreibung.
Es hilft Ihnen, bei der Bewerbervorauswahl Zeit zu sparen Sie knnen
z. B. in minimaler Zeit nach Muss-Anforderungen selektieren.
Es gibt Ihnen jederzeit alle wesentlichen Informationen, die Sie von einem
Bewerber bentigen.
Es ist Basis fr die Entwicklung von Interviewleitfden und Auswahlverfahren.
Es ermglicht einen effizienten Vergleich zwischen den Erwartungen des
Unternehmens und den konkreten Bewerberqualifikationen.
Es vermeidet Abstimmungsprobleme zwischen mehreren an der Personalauswahl Beteiligten, da ein klares Profil vorliegt, welches im besten Falle gemeinsam erarbeitet wurde.
bersicht 1: Aufgaben des Anforderungprofils
2.1 Was ist ein Anforderungsprofil?

Bevor Sie mit der Personalsuche beginnen, mssen Sie wissen, wen Sie
suchen. Sie sollten sich bereits zu diesem frhen Zeitpunkt berlegen,
was Sie oder Ihr Unternehmen von dem neuen Mitarbeiter erwarten. Ist
die Stelle mit einem Maschinenbauer wirklich optimal besetzt, nur weil
sie schon immer von einem Maschinenbauer wahrgenommen wurde?
Welche Kompetenzen, sowohl fachlich wie auch zwischenmenschlich,
muss der Kandidat mitbringen, um die Position optimal und erfolgreich
wahrnehmen zu knnen?
2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 19
Ein erster Orientierungspunkt knnen Stellen- oder Funktionsbeschreibungen sein. Fr ein genaueres Bild dagegen bentigen Sie ein Anforderungsprofil, das exakt fr die zu besetzende Position entwickelt wurde.
Ein auswahluntersttzendes Anforderungsprofil beschreibt alle beim
gesuchten Mitarbeiter gewnschten Qualifikationen mglichst detailliert,
und zwar die fachliche Qualifikation, die Verhaltenskompetenzen und
persnlichkeitsbezogene Aspekte. Es bildet einen Mastab, an dem die
Bewerber gemessen werden. Seine Qualitt bestimmt mageblich den
Erfolg der Auswahlentscheidung. Als Personalentscheider werden Sie
dabei allerdings hufig vor der Schwierigkeit stehen, dass die hier aufgefhrten Anforderungen fr eine umfassende Kompetenzbeschreibung
unzureichend sind. Kompetenzanforderungen werden in Stellenprofilen
oft gar nicht oder zu bergreifend beschrieben. Anhand von Allgemeinpltzen wie Fhrungstalent oder Organisationstalent lassen sich
Bewerber in ihren Fhigkeiten aber nicht differenziert einschtzen.
Im Kapitel ber Persnlichkeitstests finden Sie das Modell der sogenannten Kompetenzpyramide, wo folgende Bereiche unterschieden werden:
Wissen, Verhaltenskompetenzen und Persnlichkeit. Die Kompetenzpyramide eigent sich als Grundlage, um alle notwendigen Kompetenzbereiche, die fr eine Anforderungsanalyse bentigt werden, festzuhalten.
2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt?

Bevor Sie ein Anforderungsprofil erstellen knnen, mssen Sie sehr
genau und umfassend analysieren, welche Fhigkeiten der Kandidat
haben muss, um die Anforderungen der Position umfassend zu erfllen.
Es gibt verschiedenste Mglichkeiten, ein Soll-Profil zu erstellen, aus
dem hervorgeht, ber welche Kompetenzen der neue Mitarbeiter verfgen soll und wie stark diese ausgeprgt sein sollen. Das reicht von der
intuitiven Einschtzung aufgrund eigener Erfahrungen bis hin zu sehr
differenzierten, mit verschiedenen Methoden arbeitenden Vorgehensweisen.

Die Anforderungsanalyse kann bottom-up oder top-down erfolgen. Beim
Bottom-up-Vorgehen werden die Anforderungen aus den konkreten Aufgaben einer Ttigkeit abgeleitet. Beim Top-down-Verfahren werden aus
Unternehmenszielen und -strategien die Ziele der jeweiligen Positionen
entwickelt. Diese Positionsziele werden dann auf die konkreten Anforderungen einer Stelle bertragen.
Die Qualitt Ihrer Auswahlentscheidung kann nur so gut sein wie die
Ergebnisse der Anforderungsanalyse. Wollen Sie zum Beispiel sicherstellen, dass ein neuer Mitarbeiter fr eine Position im Vertriebsinnendienst
kundenorientiert genug ist, um die Position erfolgreich zu bewltigen,
reicht es nicht, Kundenorientierung als Kriterium zu nennen. Voraussetzung fr die Einschtzung der vom Kandidaten gezeigten Kundenorientierung ist ein gemeinsames Verstndnis darber, was genau im Unternehmen unter Kundenorientierung verstanden wird. Das heit z. B.,
dass erarbeitet werden muss, in welchen konkreten Situationen mit Kundenkontakt welche spezifischen Verhaltensweisen zu den von Ihnen
gewnschten Kontaktergebnissen fhren. Ist dieses Verhalten klar beschrieben, knnen Sie im Einstellungsverfahren berprfen, ob und inwieweit der Bewerber die gewnschten Kompetenzen mitbringt. Diese
sehr konkrete Verhaltensbeschreibung knnen Sie z. B. mit der CriticalIncident-Technique (CIT) gewinnen. Die Technik ist auf Seite 28 beschrieben.
Wie gewinnen Sie die Anforderungskriterien?

Fr Ihre Anforderungsanalyse finden Sie im weiteren Verlauf dieses
Kapitels Checklisten und andere Hilfestellungen, die ein gezieltes und
effektives Vorgehen untersttzen. Unabhngig davon welche Vorgehensweise Sie whlen, empfehlen wir Ihnen bei der Anforderungsanalyse,
streng mit sich selbst und Ihrem Gesprchspartner zu sein. Arbeiten Sie
den Prozess diszipliniert durch.
Nutzen Sie bei der Erstellung des Anforderungsprofils die Chance, die
Qualifikationsanforderungen der zu besetzenden Position zukunftsorientiert zu hinterfragen. Berufsprofile und Ausbildungsinhalte haben sich bei
vielen Ausbildungs- und Studiengngen verndert. Trennen Sie sich von
leicht gettigten Aussagen wie: Hierfr brauchen wir mindestens einen

Kandidaten mit XY-Abschluss oder: Das hat bisher immer ein XY gemacht. ber den Kreis bisheriger Kandidaten hinauszuschauen erhht
Ihre Chancen, den besten Kandidaten zu finden oder je nach Bewerbermarkt Ihre Auswahlchancen zu erweitern. Am Ende des Kapitels wird
dieser Aspekt noch einmal vertieft behandelt.
Bei einer umfassenden Anforderungsanalyse sollten sowohl die Situation
des Unternehmens als auch die Analyse der Position einbezogen werden,
da sich beide auf die vom neuen Mitarbeiter geforderten Kompetenzen
auswirken.
Zur Situation des Unternehmens gehren neben Produkten, strategischen
Geschftsfeldern und aktuell relevanten Erfolgsfaktoren auch quantitative und qualitative Unternehmensziele, -kultur, -leitbild, -philosophie und
zentrale Werte, aber auch jene Leistungsvariablen des Unternehmens, die
in nchster Zeit verbessert werden mssen.
Bei der Analyse der Position sollten Sie sich mit den zu erbringenden
Leistungen des Mitarbeiters auseinandersetzen. Dazu sollten Sie fragen,
welche quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen, wie
diese zu den Zielen der Unternehmung in Beziehung stehen, wie die
Position in die Aufbauorganisation eingebunden ist. Ebenso sind die
Anzahl und Qualifikation der unterstellten Mitarbeiter, der Verantwortungsbereich, mgliche zuknftige Vernderungen und alle notwendigen
und wnschenswerten Ausbildungs- und Erfahrungsvoraussetzungen fr
die Position einzubeziehen.
Nur ein (erfolgreicher) Stelleninhaber kann Ihnen differenziert Auskunft
darber geben, welche Aufgaben in seinen Ttigkeitsbereich fallen. Dies
betrifft vor allem die administrativen Ttigkeiten und Nebenaufgaben,
die oft in Ttigkeitsbeschreibungen vernachlssigt werden, aber hufig
einen erheblichen Teil der Arbeitszeit beanspruchen. Auch kann Ihnen
ein erfahrener Stelleninhaber Auskunft darber geben, mit wem im Unternehmen er wie viel zusammenarbeitet und wie eng die Zusammenarbeit ist.

Beschreiben Sie die Position
Ein relativ einfaches Vorgehen zur Erstellung eines Anforderungsprofils
bieten nachfolgende Fragen und Checklisten:
Welche Aufgaben mssen wahrgenommen werden? Was muss der neue
Mitarbeiter dafr knnen?
Diese Fragen knnen Sie nur beantworten, wenn Sie die zu besetzende
Position genau analysieren. Dafr knnen Sie die nachfolgenden Checklisten nutzen, mit welchen Sie die konkreten Arbeitsaufgaben, die Nebenaufgaben, sonstige Anforderungen und die Umfeldfaktoren der offenen Position erfassen knnen.
berprfen Sie zunchst die Haupt- und Nebenaufgaben, die der knftige Stelleninhaber erfllen muss:
Checkliste 1: Arbeitsaufgaben der zu besetzenden Position
Aufgabe
zeitlicher
Umfang
notwendige
Qualifikation
Kernaufgaben der Position:
Nebenaufgaben der Position:
Mit der folgenden Checkliste knnen Sie die sonstigen Erwartungen, die
Sie an den Kandidaten stellen, erfassen:
Checkliste 2: Sonstige Erwartungen an den Kandidaten

unwichtig/niedrig
wichtig/hoch
Zeitliche Einsatzbereitschaft
Bereitschaft zu Mehrarbeit (ohne Ausgleich)
Bereitschaft zu Mehrarbeit (mit Ausgleich)
Bereitschaft zu Reisettigkeit
Stndig wechselnde Einsatzorte
Bereitschaft zum intensiven Arbeiten im Team
Selbststndigkeit
Verantwortungsbereitschaft
Verantwortung fr eigenes Budget ( .............)
Die folgende Checkliste erfasst die Umfeldfaktoren der offenen Stelle:

Checkliste 3: Umfeldfaktoren der zu besetzenden Position
Umfeldfaktor
zu beachten
Ja
Groraumbro
Einzelbro
Bro wird geteilt mit..................
Aufgabengebiet wird zusammen bearbeitet
mit ..............................
Mitarbeiter berichtet an ..........
Anzahl der Kollegen in der Abteilung
Enge Kooperation/Zusammenarbeit
mit ..............................
Nein
Anmerkungen/
Besonderheiten

Notwendiges Fachknnen
Aus den Aufgaben, Erwartungen und Rahmenbedingungen der zu besetzenden Position knnen Sie im nchsten Schritt leicht die fachlichen
Qualifikationen und Fhigkeiten ableiten. Diese werden in einem fachlichen Anforderungsprofil erfasst. Dabei ist zu differenzieren zwischen
den Muss- und den Wunsch-Anforderungen.
Muss-Anforderungen sind fr die Aufgabenerfllung unbedingt notwendig und bereits bei der Vorauswahl ein hartes Auswahlkriterium.
Dagegen sind Wunsch-Anforderungen wnschenswert, aber nicht
zwingend notwendig und insofern eher weiche Kriterien, die erst in der
Endphase des Bewerbungsverfahrens entscheidungsrelevant werden.
Beim Ableiten des fachlichen und sozialen Anforderungsprofils aus der Aufgaben- und Positionsbeschreibung sollten Sie differenzieren zwischen:
Muss-Anforderungen
sind fr die Aufgabenerfllung unbedingt
notwendig: hartes Auswahlkriterium bereits

bei der Vorauswahl
Wunsch-Anforderungen wnschenswert, aber nicht zwingend notwendig: eher weiche Kriterien, die in der
Endphase entscheidungsrelevant werden
bersicht 2: Muss- und Wunsch-Anforderungen
Checkliste 4: Fachliches Anforderungsprofil

Anforderung
Ausbildungsberuf
Hochschulstudium
Fachhochschulstudium
Zusatzausbildung
Spezialisierung
EDV-Kenntnisse
Weiterbildungen
Berufserfahrung
Branchenerfahrung
Sprachkenntnisse
Mobilitt
Fhrerschein
Erluterung/Definition
Sonstiges
Das fachliche Anforderungsprofil ist bereits Ihre Basis fr die Bewerbervorauswahl.
Notwendige persnliche Eigenschaften

Die Neubesetzung einer Position beinhaltet immer die Chance, ganz
gezielt Mitarbeiter mit spezifischen Verhaltens- und Persnlichkeitskompetenzen zu gewinnen. Vielleicht streben Sie in Ihrem Unternehmen
schon lange eine Umorientierung im Fhrungs-, Verkaufs- oder Teamverhalten an. Definieren Sie Ihre Anforderungskriterien in diesen Bereichen entsprechend. Whlen Sie Mitarbeiter aus, die Ihren Anforderungen
an die erforderliche soziale Kompetenz gerecht werden. Auch hier sollten
Sie, wie beim fachlichen Anforderungsprofil, zwischen Muss- und
Wunsch-Anforderungen unterscheiden.
Im nchsten Schritt leiten Sie aus der Aufgabenbeschreibung das soziale
Anforderungsprofil fr Ihren neuen Mitarbeiter ab. Folgende Fragen
helfen Ihnen dabei: Wie soll die Aufgabe wahrgenommen werden? Welche sozialen Kompetenzen (Verhalten/Persnlichkeit) sind dafr notwendig? Wie stark mssen diese ausgeprgt sein? Welche Verhaltensweisen
darf der Stelleninhaber auf keinen Fall zeigen?

Checkliste 5: Anforderungsprofil fr Verhaltenskompetenzen
Verhaltenskompetenzen
Ausprgung/Wichtigkeit
niedrig
hoch
1
2
3
4
5
Kommunikationskompetenz
Fhrungskompetenz
Verkaufskompetenzen
Kompetenzen im Bereich Organisation und Planung
Kompetenzen im Bereich Strategie und Analyse
Muster Anforderungsprofil
fr eine Fhrungsaufgabe
Fhrungskompetenz
Zielorientierung
MA-Controlling
MA-Motivation
Konfliktfhigkeit
Verantwortungsbereitschaft
Entscheidungsfhigkeit
Sensibilitt
Fachkompetenz
Analytisches Denken
Konzeptionelles/lsungsorientiertes Denken
Beratungskompetenz
Eigeninitiative
Zwischenmenschliche Kompetenz
Kommunikationskompetenz
Selbstdarstellung und Auftreten
Abbildung 1:
Muster Anforderungsprofil
1 2
3 4
6 7
Knnen und Wollen mit der Anforderungsanalyse

gezielt ermitteln
Einen weiteren Weg fr eine fundierte Anforderungsanalyse, an deren
Ende Sie eine genaue Beschreibung der Faktoren haben, die ein Kandidat
in der zu besetzenden Position knnen soll, aber auch der Faktoren, die
ein Kandidat selber wollen soll, bietet ein dreistufiges Verfahren der
Anforderungsanalyse. Fr diese Form der Anforderungsanalyse ist es von
Vorteil, wenn Sie sich, je nach Position, ungefhr einen halben Tag Zeit
nehmen und sich die Fhrungskrfte, die zu dieser Position etwas sagen
knnen, mit zur Erarbeitung des Anforderungsprofils hinzunehmen. Sehr
gut geeignet ist dieses Vorgehen auch, um fr Positionsklassen ein Anforderungsprofil zu erstellen, was dann schnell und einfach fr spezifische Positionen ergnzt werden kann.
Fr dieses Vorgehen stellen Sie letztendlich drei grundlegende Fragen.
Dabei beginnt das Verfahren mit Blick auf die Ziele einer Position.
Die erste Frage, die Sie sich stellen und mit den Beteiligten bearbeiten,
ist: Was sind die Ziele der Position? Oder auch: Warum nehmen wir so
viel Geld in die Hand, um diese Position zu besetzen?
Hier hat es sich bewhrt, fr eine Position die fnf wesentlichen Kernziele herauszuarbeiten. In der Regel ist das ausreichend.
Die zweite Frage, die Sie sich aufbauend auf dem Erarbeiten der Ziele
stellen, ist: Was muss jemand tun, um die Ziele dieser Position zu erreichen?
In diesem Schritt erarbeiten Sie fr jedes der definierten Ziele die Aufgaben, die jemand bernehmen muss, um dieses Ziel zu erreichen. Wichtig
ist in diesem Schritt, sich selbst dahingehend zu disziplinieren, dass Sie
nicht jetzt schon von Fhigkeiten sprechen, sondern tatschlich von Aufgaben, die bernommen werden mssen, von Dingen, die jemand tun
muss.
Die dritte Frage, die Sie sich aufbauend auf Schritt 1 und 2 stellen, ist:
Was muss jemand knnen und wollen, um die Aufgaben in der Position
zu erfllen?

Erst in diesem Schritt fragen Sie, was jemand knnen, sprich welche
Fhigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Ausbildungen, Wissen etc. er
haben muss und was jemand wollen muss, sprich was macht ihm Spa,
was tut er gerne, was motiviert ihn? Wenn Sie auch diesen Schritt abgeschlossen haben, verfgen Sie ber ein umfassendes Anforderungsprofil,
welches Ihnen fr alle weiteren Schritte der Personalauswahl alle notwendigen Informationen vom Schalten einer Stellenanzeige bis zur Gestaltung eines Auswahlverfahrens vermittelt. Abbildung 2 gibt Ihnen noch
einmal einen berblick ber die drei Schritte der Anforderungsanalyse
zum Ermitteln von Knnen und Wollen in einer Position.
So vertiefen Sie die Anforderungsanalyse

Wenn Sie Ihre Anforderungsbeschreibung weiter konkretisieren und
vertiefen wollen, knnen Sie die Critical-Incident-Technique (CIT), die
ursprnglich zur Leistungsbeurteilung konzipiert wurde (Flanagan,
1954), anwenden. Grundgedanke der CIT ist, dass die Kenntnis des tatschlichen Verhaltens in einer beruflichen Situation den eher subjektiven
Eindrcken und Meinungen ber das Verhalten vorzuziehen ist. Zur Analyse befragte Flanagan deshalb auch die Positionsinhaber zu ihrer Ttigkeit. Als Critical wird das Verfahren deshalb bezeichnet, weil es nicht
darum geht, alle Situationen, die bewltigt werden mssen, zu erfassen,
es sollen vielmehr nur diejenigen Situationen identifiziert werden, in
denen das Verhalten eines Mitarbeiters besonders frderlich oder hinderlich ist, um die Positionsziele zu erreichen.
Das hier vorgestellte Verfahren luft in drei Schritten ab: Im ersten
Schritt definieren Sie die erfolgsrelevanten kritischen Arbeitssituationen. Darunter sind die Situationen zu verstehen, in denen sich gute
(leistungsstarke, erfolgreiche) von schlechten (weniger erfolgreichen
bzw. leistungsstarken) Mitarbeitern unterscheiden. Das knnen unterschiedliche Aspekte sein, etwa die erfolgreiche Bewltigung von Kundenreklamationen, von berzeugungsgesprchen mit Mitarbeitern, das
Erstellen komplexer Konzepte etc.
Es sollten etwa acht bis zehn solcher Arbeitssituationen ermittelt werden.

Beachten Sie, wie oft diese Situationen vorkommen. Sind sie wirklich
erfolgskritisch fr das Erreichen der Positionsziele?
Im zweiten Schritt analysieren und beschreiben Sie fr jede Situation
die Verhaltensweisen, die das Verhalten der erfolgreichen Mitarbeiter
in dieser Situation kennzeichnen, und solche, die das Verhalten weniger
erfolgreicher Mitarbeiter charakterisieren.
Die ermittelten Verhaltensunterschiede zwischen erfolgreichen und
weniger erfolgreichen Mitarbeitern bilden die Grundlage fr das Anforderungsprofil bzw. dessen Konkretisierung der zu besetzenden Position.
Im dritten Schritt beschreiben Sie fr Ihren Personalauswahlprozess das
gewnschte, erfolgreiche Verhalten, das der Kandidat, dem Sie die Position anvertrauen wollen, zeigen sollte.
Investieren Sie lieber ausreichend Zeit in die Definition des Anforderungsprofils. Ihre Investition zahlt sich beim Auswahlverfahren um ein
Vielfaches aus. Sie sparen Zeit, rger, vermeiden Abstimmungsprobleme
mit den Fachabteilungen usw.
Anforderungsanalyse
Positionsziele
Aufgaben
Anforderungen Knnen/Wollen
1.
1.
2.
3.
4.
2.
1.
2.
3.
4.
3.
1.
2.
3.
4.
Abbildung 2:
Anforderungsanalyse

Gesprchspartner fr die Erstellung eines
Anforderungsprofils
Whrend Sie als Verantwortlicher eines kleinen Betriebs noch einen
guten berblick ber die einzelnen Aufgaben und Positionen im Unternehmen haben, wird dies mit zunehmender Unternehmensgre immer
schwieriger. Man hat vielleicht noch ungefhre Vorstellungen im Kopf,
diese knnen aber je nach Branche und Position durchaus recht weit von
der Realitt der Position entfernt sein.
Mit der Aufgabenbeschreibung von Anfang an schaffen Sie die richtige
Basis fr alle weiteren Schritte, allerdings sollten Sie den heutigen Stelleninhaber, den jeweiligen Vorgesetzten und Kollegen in die Erarbeitung
des Anforderungsprofils einbeziehen.
Um ein genaues Bild der mit der Position zusammenhngenden Aufgaben zu erhalten, knnen Sie den momentanen Stelleninhaber ber einen
gewissen Zeitraum seine tglichen Arbeiten und die dafr bentigte Zeit
stichwortartig aufschreiben lassen. So bekommen alle Beteiligten den
besten berblick.
Bei sehr selbststndig arbeitenden Mitarbeitern sind dies Informationen,
die Ihnen die Fhrungskraft mglicherweise nicht umfassend geben
kann. Die Fhrungskraft wird Ihnen aber sicherlich Informationen ber
die Zielsetzung der Aufgabe und vor allem das Wie der Aufgabenerfllung geben. Diese Informationen sind wichtig, um notwendige fachliche
Qualifikationen und soziale Kompetenzen ableiten zu knnen.
Stimmen Sie das Anforderungsprofil mit den Vorgesetzten des Positionsinhabers ab. So vermeiden Sie im nachfolgenden Auswahlprozess Diskussionen und Unstimmigkeiten. Vertiefen knnen Sie Ihr Anforderungsprofil, wenn Sie neben dem Positionsinhaber und der Fhrungskraft mit
Kollegen, mit denen eng und intensiv zusammengearbeitet wird, und mit
Kollegen, die von Zuarbeiten des Positionsinhabers abhngig sind, sprechen.
3.1 Stellenausschreibungen 31
3. Mglichkeiten der Personalsuche
Die Mglichkeiten, geeignetes Personal zu finden, sind vielfltig. Mit

den neuen Medien ist seit langem ein breites Feld hinzugekommen, welches kaum noch aus der Personalsuche wegzudenken ist. Grundstzlich
stehen Ihnen zur Personalsuche Stellenausschreibungen in Tages- und
Fachzeitschriften, Stellengesuche ber das Arbeitsamt, die Zusammenarbeit mit Personalberatern und Stellenausschreibung und Personalsuche
unter Nutzung des Internets zur Verfgung.
3.1 Stellenausschreibungen
Denn Ihre Anzeige muss zwei Anforderungen gleichzeitig erfllen. Sie
soll den potenziellen Bewerber seris ansprechen, ihn motivieren, sich zu
bewerben und Marketinginstrument fr das Unternehmen sein.
Was gehrt in eine Anzeige?

Wenn Sie eine Anzeige formulieren, sollten Sie immer die zwei zentralen
Funktionen, die eine Stellenausschreibung erfllt, bedenken. Ihre Stellenausschreibung soll verdeutlichen, wen Sie suchen, und dabei gezielt
die Bewerber mit passenden Qualifikationen ansprechen. Sie soll fr Ihr
Unternehmen werben, Sie als attraktiven Arbeitgeber herausstellen.
Diese beiden Aspekte mssen auf bersichtliche und einprgsame Art
miteinander verbunden werden. Die von Ihnen gewhlte Anzeigengre
richtet sich nach Ihrer Investitionsbereitschaft und danach, wie auffllig
Sie die Anzeige wnschen.
32 Mglichkeiten der Personalsuche

Hinsichtlich der textlichen Aussagen gilt: Der Kder muss dem Fisch
und nicht dem Angler schmecken. Das heit, die Ausschreibung muss
die fr die Bewerber wesentlichen Informationen ber Position und Unternehmen enthalten. Nur so wird die richtig Zielgruppe angesprochen.
Ihr Ziel ist ja nicht, besonders viele Bewerbungen zu bekommen, sondern solche, deren Bewerber gut auf die vakante Position passen.
Informationen ber die offene Stelle

Mit Ihrem Anforderungsprofil haben Sie die Hauptarbeit zur Beschreibung der vakanten Position schon geleistet. Hier haben Sie definiert,
welche Qualifikationen und Kompetenzen Ihr neuer Mitarbeiter mitbringen muss.
Achten Sie darauf, die Muss-Qualifikationen in die Anzeige aufzunehmen. Nur so ist gewhrleistet, dass Sie den richtigen Bewerberkreis ansprechen. Die Wunsch-Qualifikationen sollten Sie nur aufnehmen, wenn
Sie Ihre Anzeige damit nicht berfrachten. Wenn Ihnen die WunschQualifikationen so wichtig erscheinen, dass sie Ihrer Meinung nach unbedingt in der Anzeige erscheinen sollten, berprfen Sie noch einmal,
ob es sich nicht vielleicht doch um Muss-Qualifikationen handelt.
Um den richtigen Bewerberkreis anzusprechen, formulieren Sie Ihre
Stellenausschreibung so przise wie mglich. Schreiben Sie nicht nur
Dipl.-Ing. Maschinenbau, sondern nennen Sie differenziert die Fachrichtung, Spezialisierung oder das Aufgabengebiet, fr das Sie jemanden
suchen.
Wichtige weitere Informationen sind z. B.: die genaue Bezeichnung der
offenen Stelle, die hierarchische Einordnung der Position und der Termin, zu dem die Position besetzt werden soll. Ebenso wichtig sind geforderte Ausbildung (Schulabschluss, Ausbildung, Uni), Berufserfahrung/
Branchenkenntnis, notwendige besondere Fhigkeiten und die geforderte
Mobilitt und Reisettigkeit.
Selbstdarstellung des Unternehmens

Die Stellenanzeige ist ein wichtiger Werbe- und Informationstrger, der
weit ber die Unternehmensbranche hinausreicht. Nehmen Sie sich fr
folgende Fragen deshalb ausreichend Zeit und beantworten Sie fr sich:
X
X
X
X
X
Wer sind wir (z. B. Gre, Marktposition, Mitarbeiter des Unternehmens usw.)?
Was ist uns wichtig (Unternehmenskultur, Fhrungskultur usw.)?
Was produzieren wir/bieten wir an?
Was unterscheidet uns von anderen Unternehmen (Erfolgsfaktoren
etc.)?
Was bieten wir unseren Mitarbeitern (Karrieremglichkeiten, Vergtungssystem, soziale Leistungen, Arbeitszeit usw.)?
Beim Ausschreibungstext ist Klarheit ein wesentliches Gebot. Hilfreich

ist, wenn Sie sich bei jeder Aussage, die Sie aufnehmen wollen, fragen,
welche Schlsse ein Leser, der ja nur sehr begrenzte Informationen ber
Ihr Unternehmen hat, aus Ihren Angaben ziehen kann. Lassen Sie wenn
Sie noch ungebt im Formulieren von Stellenausschreibungen sind auf
jeden Fall jemanden den Text lesen, der weder Ihr Unternehmen noch die
konkrete Position kennt. Sie sollten keine Formulierungen oder Begriffe,
die Zweifel oder Fragen bei Ihrem Gegenber aufkommen lassen, verwenden.
Vermeiden Sie Schlagzeilen wie Ttigkeit im Handel (weckt Interesse
bei keinem oder bei zu vielen. Was fr eine Ttigkeit, welcher Handelsbereich?) oder Interessante Auslandsttigkeit (fr wen, wo, fr wie
lange, was fr eine Ttigkeit?). Unterlassen Sie in Ihrem Text mglichst
Floskeln und Begriffe, die alles und nichts aussagen, wie z. B.: breit
qualifizierter ... oder breit interessierter ... oder selbststndig arbeitender ... oder Vertriebsprofi
Da diese Aussagen sehr allgemein formuliert sind, ist ihr Informationswert fr die Bewerber nur begrenzt. Der Leser hat viel Spielraum zur
freien Interpretation des Textes. Wenn Sie die erwarteten Qualifikationen
hingegen konkret angeben, vermeiden Sie eine ungewollte Bewerbungs-

flut von ungeeigneten Kandidaten. Mit einer genauen Beschreibung der
gewnschten fachlichen und persnlichen Kompetenzen finden Sie
schneller und mit weniger Aufwand die passenden Mitarbeiter.
Wie wird die Ausschreibung (AS) gestaltet?

Ihre AS ist eine Visitenkarte fr Ihr Unternehmen. Sie ist mit der inhaltlichen Aussage, aber natrlich auch ber ihre ansprechende Gestaltung ein
Werbetrger. Dies sollten Sie bei der Gestaltung bercksichtigen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt, den Sie beim Entwurf Ihrer AS beachten
sollten, sind die typischen Verhaltensweisen eines Lesers. Zuerst werden
im Allgemeinen alle Anzeigen schnell berflogen. Gesucht wird nach
Merkmalen, die den Leser veranlassen, innezuhalten und den gesamten
Anzeigentext zu lesen. Bei diesem ersten groben Scannen wirken vor
allem optisch auffllige Reize. Text wird nur wahrgenommen, wenn er
deutlich hervorghoben wird. Dieser Prozess dauert nur wenige Sekunden,
in denen beim Leser die Entscheidung fllt, ob der Text genau gelesen
wird oder nicht.
Gerade in den zunehmend engen Arbeitsmrken zu denen z. B. qualifizierte IT- und Telekommunikationspositionen, Vertriebspositionen oder
Stellen fr Mitarbeiter mit speziellen technischen Kompetenzen gehren,
ist es also wichtig, die Ausschreibung so zu gestalten, dass sie visuelle
Elemente enthlt, die dem Bewerber auf den ersten Blick so attraktiv
erscheinen, dass er den gesamten Text liest.
Nicht nur um den richtigen Bewerber neugierig zu machen, sollten Sie
Ihre AS optisch ansprechend gestalten. Betrachten Sie Ihre Stellenausschreibung als Marketing-Instrument, mit dem Sie den Bekanntheitsgrad
Ihres Unternehmens steigern knnen.
Sehen Sie sich AS anderer Unternehmen einmal unter den folgenden
Gesichtspunkten an: Wie wirkt das Layout dieser AS auf mich?,
Spricht mich die AS an?. Sie werden wertvolle Anregungen erhalten.
Gestaltungshinweise fr eine attraktive AS

Die Schlagzeile soll sich deutlich vom brigen Text abheben und ist somit
schnell zu erfassen.
Die Schlagzeile soll die komplette Berufsbezeichnung (z. B. Bankkauffrau)
und den Aufgabenbereich (z. B. Disponent) des gesuchten Mitarbeiters
enthalten.
Whlen Sie fr Ihren AS-text ein klares, gut lesbares Schriftbild (Helvetica/Arial-Schrifttypen).
Heben die Schlagzeile besonders hervor. Geeignet ist hierfr eine fette
Schrift.
Setzen Sie die gesamte AS in einen Rahmen. Rahmen betonen und begrenzen Ihre AS und heben sie so von anderen ab.
Bilder, Logos und unterschiedliche Farben setzen weitere wichtige Reize,
die AS genauer zu betrachten.
bersicht 3: Gestaltungshinweise fr eine attraktive AS
Entwurf der Ausschreibung

Wenn Sie ber eine geeignete EDV-Ausstattung verfgen, knnen Sie
selber einen Entwurf Ihrer AS anfertigen und bei der Zeitungs- oder
Internetredaktion einreichen.
Bei einem eigenen Entwurf knnen Sie die Wirkung verschiedener Gestaltungselemente wie Farben, Bilder, Schriftarten und Gre berprfen.
Ebenso knnen Sie den Effekt von Bildern, Schlagzeilen und FirmenLogo beeinflussen, wenn Sie diese unterschiedlich platzieren. Verfgt Ihr
Unternehmen ber ein festgesetztes Corporate-Design, sollten Sie dies
aufnehmen. Dadurch wird Ihre AS nicht nur aufflliger, sie macht auch
Ihre Unternehmens-Marke bekannter. Damit knnen Sie den positiven
Effekt der Wiedererkennung nutzen.
Wenn Sie einen fertigen Entwurf an eine Redaktion geben, sollten Sie
sich zeigen lassen, wie Ihr Entwurf im Drucksatz oder Internet aussieht.
Entwurf und Druckbild der Zeitungen knnen sich z. T. erheblich unterscheiden. Wenn Ihnen das Druckbild nicht gefllt, kann es noch angepasst werden. Knnen Sie keinen Entwurf anfertigen, sollten Sie sich die
Mhe machen, die Gestaltung Ihrer AS mit der zustndigen Redaktion

genau abzusprechen. Lassen Sie sich hierfr verschiedene Entwrfe und
Gestaltungsmglichkeiten zeigen. Wenn Sie, bevor Ihre AS erscheint,
eine Layoutkontrolle haben wollen, sollten Sie sie rechtzeitig, zum Teil
zwei Wochen vor dem Erscheinungsdatum, in Auftrag geben. Fragen Sie
bei der Redaktion nach, wie viel Vorlauf diese bentigt.
Wenn Sie selbst inserieren, also nicht ber eine Agentur oder einen Berater, sollten Sie keine Chiffre-Anzeige aufgeben. Es entsteht schnell der
Eindruck, dass Sie etwas zu verbergen haben, dass irgendetwas mit Ihrem Unternehmen nicht stimmt. Es stellt sich auf jeden Fall immer die
Frage, warum das Unternehmen nicht genannt werden will.
Wann soll die AS geschaltet werden?

Der richtige Zeitpunkt Ihrer AS hngt in erster Linie von Ihrem gewnschten Einstellungstermin ab. Von diesem Datum rechnen Sie die
Zeitrume, die Sie fr die einzelnen Phasen der Mitarbeitersuche brauchen, zurck. Orientieren Sie sich dabei an der Checkliste.
Der im folgenden Beispiel errechnete Zeitpunkt fr die AS liegt in einem
Zeitraum mit vielen Feiertagen. Solche Zeitrume werden gerne fr
Kurzurlaube an einem verlngerten Wochenende genutzt. Das heit, die
Interessenten lesen die AS erst versptet, der Eingang der Bewerbungen
kann sich dadurch verzgern. Bercksichtigen Sie Feiertage, Mglichkeiten fr verlngerte Wochenenden und Ferienzeiten. Planen Sie lieber
etwas grozgiger.
Checkliste 6: Zeitpunkt der Anzeigenschaltung

Zu bercksichtigende Zeit fr:
Zeitumfang
(Beispielzeiten)
Ausscheiden des jetzigen Stelleninhabers

(letzter Arbeitstag)
Notwendige Einarbeitungszeit durch den jetzigen
Stelleninhaber
mind. 4 6 Wochen
Gewnschter Einstellungstermin
01.09.20XX
Zu erwartende Kndigungszeiten der Bewerber

4 Wochen
6 Wochen
3 Monate
6 Monate
6 Wochen
Zeitraum fr Bewerbungseingang
3 Wochen
Zeitraum fr Vorstellungsgesprche
1 Woche
Zeitraum fr Entscheidungsphase
1 Woche
Zeitraum fr Vertragserstellung und Unterschrift
1 Woche
Sicherheitszeitraum
2 Wochen
Termin der Anzeigenschaltung
10. Mai 20XX
Prfen Sie, ob die in der bersicht angegebenen Zeiten in Ihrem Unternehmen realisierbar sind. Je eine Woche fr Vorstellungsgesprche, Entscheidungsfindung und Vertragserstellung knnen schnell zu knapp kalkuliert sein.
Viel zu oft werden Stellengesuche so spt geschaltet, dass eine solide
Einarbeitung durch den bisherigen Stelleninhaber nicht mehr gewhrleistet werden kann. Rechnen Sie die Kosten, die Ihnen entstehen, wenn Sie
einen neuen Mitarbeiter zwei bis vier Wochen zu frh einstellen, gegen
die Kosten, die entstehen, wenn keine umfassende Einarbeitung gewhrleistet ist. In Ihre Rechnung sollten Sie sowohl den Mehraufwand, der
durch die Einarbeitung anderer Kollegen entsteht, die das Aufgabengebiet aber nur unzureichend kennen, als auch Informations- und erhhten
Reibungsverlust, eine verringerte Selbststndigkeit und verzgerte volle
Leistungsfhigkeit einkalkulieren. Sie werden schnell erkennen, dass Sie
mit der frhzeitgen Neueinstellung richtig kalkuliert haben.

Nicht immer steht fr die Neubesetzung einer Position die erforderliche
Vorbereitungszeit zur Verfgung, so z. B. nicht wenn Mitarbeiter berraschend kndigen und noch einen langen Resturlaub in Anspruch nehmen
knnen. In diesem Fall ist schnelles Handeln gefordert, damit die Position nicht lngere Zeit unbesetzt ist. Unbesetzte Positionen verursachen
Kosten, Informationsverlust, Mehrbelastung der Kollegen, Reibungsverluste durch nicht erledigte Aufgaben u.v.m.
Ist eine Einarbeitung des Nachfolgers aus zeitlichen Grnden nicht mehr
mglich, empfiehlt es sich, den Noch-Stelleninhaber ber einen gewissen
Zeitraum eine differenzierte Ttigkeitsbersicht erstellen zu lassen. Dadurch knnen Sie Informationsverluste zumindest reduzieren.
Diese Ttigkeitsliste sollte zumindest folgende Fragen beantworten:
X
X
X
X
X
X
X
Was sind die Haupt-/Kernaufgaben der Position?

Was sind Nebenaufgaben/administrative Ttigkeiten der Position?
Welche Aufgaben sind tglich zu erledigen? Wie viel Zeit nehmen sie
in Anspruch?
Welche Aufgaben sind sporadisch zu erledigen? Wann fallen sie an?
Wie viel Zeit nehmen sie in Anspruch?
Mit wem wird wie oft und wie eng zusammengearbeitet?
An wen werden welche Ergebnisse berichtet?
Zu wem muss ein kontinuierlicher Informationsfluss gewhrleistet
werden? In welcher Form erfolgt er?
Wo schalte ich meine Ausschreibung?

Wo Sie Ihre AS verffentlichen, hngt von der Postition, die Sie besetzen
wollen, und von dem Arbeitskrfteangebot der Region, in der Ihr Unternehmen ansssig ist, ab. Grundstzlich haben Sie die Wahl zwischen
Tageszeitungen, Fachzeitschriften, Internet-Jobbrsen und natrlich auch
das sollte Standard sein: die Homepage Ihres Unternehmens. Beginnen
wir mit dem klassischen Weg, der Ausschreibung in Zeitungen.
Inserate in regionalen und berregionalen Tageszeitungen

Bei Positionen im unteren bis mittleren Angestellten- und gewerblichen
Bereich liegen Sie mit einer Anzeige in der regionalen Tageszeitung
immer noch meist richtig. Mitarbeiter niedriger und mittlerer Einkommensbereiche suchen berwiegend im erweiterten regionalen Umfeld.
Sie gewinnen Mitarbeiter, die regional gebunden und damit auch an
einem dauerhaften Arbeitsverhltnis interessiert sind. Dies gilt besonders
fr lndliche Regionen.
In Ballungsgebieten knnen Sie in regionalen Tageszeitungen durchaus
fr qualifizierte Fach- und Fhrungspositionen inserieren. Fr diese Positionen gilt aber, dass die Aussichten einer bestmglichen Stellenbesetzung mit einem Inserat in einer der groen berregionalen Tageszeitungen steigen. Vor allem fr Postitionen, die weiter oben in der Unternehmenshierarchie angesiedelt sind oder sehr spezifische Qualifikationen
verlangen, empfiehlt sich eine berregionale Stellenausschreibung.
In regionalen Grenzgebieten kann es sinnvoll sein, die Anzeigen auch in
den Tageszeitungen der aneinandergrenzenden Gebiete zu schalten. Fragen Sie sich, wie weit ein Mitarbeiter fr diese Position fahren wrde?
Schalten Sie Ihre Anzeige in den Tageszeitungen dieses Einzugsbereiches.
Die wichtigsten berregionalen Tages- und Wochenzeitungen mit groem
Stellenmarkt sind:
X
X
X
X
Frankfurter Allgemeine Zeitung, Hellerhofstrae 2-4, 60327 Frankfurt

am Main, Tel. 069/75910 (Deutschlands grter und mit deutlichem
Abstand bedeutendster und daher auch teuerster Stellenmarkt fr
Fach- und Fhrungskrfte). www.faz.net
Die Welt, Axel Springer AG, Axel-Springer-Strae 65, 10888 Berlin,
Tel. 030/25910; Axel-Springer-Platz 1, 20350 Hamburg, Tel.
040/34700. www.welt.de
Frankfurter Rundschau, Walther-von-Cronberg-Platz 2-18, 60594
Frankfurt am Main, Tel. 069/21991. www.fr-online.de
Sddeutsche Zeitung, Sddeutscher Verlag GmbH, Hultschiner Strae
8, 81677 Mnchen, Tel. 089/21830. www.sueddeutsche.de
Westdeutsche Allgemeine Zeitungsverlagsgesellschaft, E. Brost und J.
Funke GmbH & Co. (NRZ, WZ), Friedrichstrae 34-38, 45128 Essen,
Tel. 0201/8040. www.derwesten.de

X
Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Nachrichten Verlags GmbH, Postfach 101054, 40001 Dsseldorf, Tel. 0211/61880. www.vdi.de
X Die Zeit, Pressehaus, Speersort 1, 20095 Hamburg, Tel. 040/32800
(strker im geisteswissenschaftlich-universitren und sozialen Bereich,
z. B. Professuren, Chefarzt-Positionen, Sozialarbeiter/-pdagogen etc.).
www.zeit.de
Hinweise zu den Redaktionen der regionalen und berregionalen Tageszeitungen finden Sie in den Zeitungen selbst bzw. im Internet.
Inserate in Fachzeitschriften
Fast alle Fachzeitschriften haben einen kleinen Stellenmarkt. Dort schalten Sie Ihre Ausschreibung mit hufig deutlich geringeren Kosten und
sind mitten in Ihrer Zielgruppe. Darber hinaus kann es sich anbieten, je
nach vakanter Position in den Fachorganen der einzelnen Berufsgruppen
zu inserieren.
Bei der Anzeige spielten natrlich die Anzeigenkosten eine Rolle. In der
Regel gilt: Je geringer die Auflage, desto gnstiger die Anzeige. Bedenken Sie aber, dass Sie bei geringer Reichweite und Auflagenzahl auch
Ihre Erfolgschancen einen geeigneten Bewerber anzusprechen, einschrnken.
Zusammenarbeit mit Agenturen

Sie knnen den Aufwand, der mit einer Stellenausschreibung verbunden
ist, reduzieren, indem Sie eine Agentur beauftragen, die Anzeige fr Sie
zu gestalten und zu platzieren. Die Zusammenarbeit mit einer Agentur
hat verschiedene Vorteile.
Liegt der Agentur einmal ein Layoutentwurf von Ihnen vor, brauchen Sie
nur noch Ihren Text an die Agentur weiterzugeben. Sie bernimmt dann
die Abstimmung des Layouts mit den Zeitungen. Die Agenturen haben
auerdem einen guten berblick ber geeignete regionale und berregionale Tageszeitungen und Fachzeitschriften und sollten effektive Beratung auch hinsichtlich Gestaltung und Aufbau einer Anzeige (Marketingwirkung) leisten knnen. Weiterhin suchen sie Ihnen geeignete Me-
3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken 41
dien und bernehmen die Preisabsprache. In der Regel erhalten Agenturen von den Zeitungen Rabatte, die sie zumindest teilweise an ihren
Kunden weitergeben. Durch die Bndelung von Nachfragekraft erhalten
sie meist bessere Platzierungen (Aufschlagseiten) als Einzelunternehmen
mit geringem Anzeigenvolumen.
Fordern Sie von einigen Agenturen Angebote an. Fragen Sie nach mglichen Rabattierungen. Diese sind in der Regel vom Auftragsvolumen, das
mit ihnen realisiert wird, abhngig. Fragen Sie ruhig auch bei Ihrer
Hauswerbeagentur an. Dort haben Sie aufgrund Ihres Auftragsvolumens
die bessere Verhandlungsbasis. Haben Sie viele Positionen zu besetzen,
suchen Sie sich besser eine auf Personalanzeigen spezialisierte Agentur.
3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und

Bewerberdatenbanken
Hufig kann sich der Blick in Stellengesuche lohnen. Das mgliche Vorurteil, dass nur unqualifizierte Arbeitskrfte es ntig haben, eine eigene
Suchanzeige aufzugeben, stimmt heute sicher nicht mehr. Zeigt sich nicht
gerade dadurch, dass jemand ein Suchanzeige schaltet, dass diese Person
ernsthaft ein neues Ttigkeitsfeld sucht und bereit ist, hierfr Kraft, Mhe und finanzielle Aufwendungen zu investieren? Nicht nur in Fachzeitschriften finden Sie Gesuche von hochqualifizierten Bewerbern.
Die Prfung von Bewerberstellengesuchen hat verschiedene Vorteile fr
Sie. Sie gewinnen Mitarbeiter, die nicht abwarten, sondern von sich aus
Initiative und Aktivitt zeigen, und Sie sparen Kosten und Aufwand.
Kurzfristig entstandene personelle Engpsse knnen schneller ausgeglichen werden, als wenn sie selber eine Anzeige aufgeben, da die Suchenden hufig nicht mehr in ein Beschftigungsverhltnis eingebunden sind.
Bei Stellengesuchen sollten Sie, ebenso wie bei einer eigenen Anzeige,
strenge und exakte Auswahlkriterien anwenden. Prfen Sie anhand der
folgenden Checkliste, wie konkret die Informationen sind, die Ihnen der
Bewerber durch seine Anzeige vermittelt:

Checkliste 7: Stellengesuche
Information der Anzeige
Passung zur
Position
Ja
Anmerkung
Nein
Ausbildung
(Schulabschluss, Ausbildung, Uni)
Letzte oder besondere Qualifikationen
Besondere Fhigkeiten
(Sprach-/EDV-Kenntnisse etc.)
Angabe der Berufspraxis in einzelnen
Einsatzgebieten
Branche der letzten oder jetzigen
Ttigkeit
Beschreibung der Zielposition
Eintrittstermin
Grnde, warum eine Vernderung
angestrebt wird
Bei allen Punkten, die Ihnen im Stellengesuch irgendwie fraglich erscheinen, sollten Sie, wenn der Bewerber trotzdem interessant erscheint,
ein kurzes Telefongesprch investieren, um gezielt nachzufragen.
Bewerberdatenbanken
Leider ist selbst die attraktivste Homepage noch keine Garantie fr erfolgreiches E-Recruiting. Vor allem in den enger werdenden Bewerbermrkten zeigt umfassenden Erfolg oft erst die Nutzung mehrerer Kanle,
die firmeneigene Homepage, Stellenanzeigen in Jobbrsen und Bewerber-Suchmaschinen.
Bewerberdatenbanken sind ein weiterer Weg, Online-Medien fr die
Personalsuche zu nutzen. Hier geben Stellensuchende ihre Qualifikationsprofile, eine digitale Bewerbungsmappe inklusive Zeugnissen ein.
Eine Datenbankabfrage nach Schlagworten wie Ausbildung, Berufserfahrung, Branche etc. ermglicht Ihnen, die Profile direkt am Bildschirm
anzusehen und sofort zu entscheiden, zu welchem Bewerber Kontakt
aufgenommen werden soll. Positiv bei der Entwicklung der Online-
3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken 43
Datenbanken ist zu vermerken, dass die Leistungen zunehmend umfassender und komfortabler werden. Der Informationsgewinn ber den Bewerber steigt stetig. Allerdings knnen Bewerberdatenbanken nur als
erster Schritt in der Vorauswahl genutzt werden, es sollte auf jeden Fall
nach dem Kontaktieren des Bewerbers ein Lebenslauf angefordert werden, falls dieser nicht in der Datenbank enthalten ist, und bei Gefallen
der Bewerbungsunterlagen ein persnliches Gesprch mit dem Bewerber
vereinbart werden.
Gerade in den letzten zwei Jahren werden Bewerberdatenbnke zunehmend strker von Stellensuchenden genutzt. Die Anzahl der Datenbanken
steigt stetig. Leicht verliert man den berblick. Auf der Homepage des
Internet-Informationsdienstes Crosswater-Systems (www.crosswatersystems.com) gibt es eine Auflistung einiger Bewerberdatenbanken, die
allerdings noch nicht vollstndig ist (http://www.crosswatersystems.com/Bewerber_Datenbanken.htm). Nachfolgend haben wir fr
Sie einige Bewerberdatenbanken ausfindig gemacht:
X
X
X
X
X
X
X
X
http://www2.monster.de/arbeitgeber/b2b/
www.jobpilot.de
www.stellenanzeigen.de/unternehmen/content/produkte_bewerberdb.asp
www.top-jobs-Europe.de
www.bewerberpool.de
www.jobnetz24.de
www.jobscout24.de
www.der-absolvent.de (fr Berufseinsteiger)
Innovative Wege: Virtuelle Jobmessen

Zur CeBit 2000 startete eine virtuelle Jobmesse (Jobfair24). Als Unternehmen knnen Sie Stnde mieten und sich prsentieren, Bewerber knnen durch die Hallen spazieren und sich informieren. Die Kommunikation luft ber Chat und andere schriftliche Kontaktmglichkeiten. Stellt
man auf diesem Weg fest, dass gegenseitiges Interesse besteht, kann
elektronisch direkt die Bewerbung erfolgen. Seitdem die virtuelle Messe
gestartet ist, haben sich Tausende Bewerber registriert und ber 50 Unternehmen sind zu Ausstellern geworden. Nicht nur die gebotene Techno-

logie, sondern auch eine Kostenersparnisse von 70 bis 80 Prozent gegenber herkmmlichen Messen und die webbedingten, ortsunabhngigen
Kommunikationsmglichkeiten lassen ein zunehmendes Wachstum dieses Angebots vermuten. Nach einem ersten Boom scheint die Platform
allerdings nicht mehr so intensiv und regelmig genutzt zu werden.
Zudem sollten die Informationen berprft werden, nicht alles ist inhaltlich auf dem neuesten Stand.
3.3 Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt

Die Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt sollten Sie je nach Position
nicht ausschlieen. Bei erfolgreicher Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt sind Aufwand und notwendige Investitionen auf Ihrer Seite
begrenzt.
Wie bei einer Anzeige ist es beim Kontakt mit dem Arbeitsamt notwendig, dass Sie genau definieren, wen Sie fr welche Aufgaben suchen. Nur
so knnen Ihnen geeignete Bewerber vermittelt werden. Haben Sie Ihr
Anforderungsprofil grndlich erstellt, sparen Sie sich viel unntige Zeit
und Mhe.
Welche Mglichkeiten stehen Ihnen zur Verfgung?

Ihr regionaler Ansprechpartner der Bundesanstalt fr Arbeit ist das rtliche Arbeitsamt. Die Adresse Ihres rtlichen Arbeitsamtes knnen Sie aus
Ihrem Telefonbuch oder dem Internet (www.arbeitsamt.de) entnehmen.
Neben den allgemeinen Arbeitsmtern und ihrem Dienstleistungsangebot
gibt es noch besondere Dienststellen fr bestimmte Berufsgruppen, wie
z. B. Fachvermittlungsdienste fr besonders qualifizierte Fach- und Fhrungskrfte FVD, fr das Hotel- und Gaststttengewerbe, Knstler,
Seeleute usw. Diese Fachvermittlungen knnen Sie bei jedem Arbeitsamt
erfragen oder die Adressen und Leistungen im Internet finden. Folgende
Vermittlungsleistungen des Arbeitsamtes stehen Ihnen zur Verfgung:
3.3 Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt 45
Checkliste 8: Vermittlungsleistungen des Arbeitsamtes

AIS: Arbeitgeber-Informations-Service
x Aktuelle Bewerberangebote
x Teilnehmer an beruflichen Bildungsmanahmen
x Ausbildungs- und Stellenangebote an das Arbeitsamt
x Mitteilungen an das Arbeitsamt
SIS: Stellen-Informations-Service
x Aktuelle Stellenangebote
x Weiterbildungsangebote
ASIS: Ausbildungs-Stellen-Informations-Service
x Betriebliche Ausbildungsstellen
x Schulische Ausbildungsangebote
Vermittlungsbrse fr Firmennachfolgen, Kooperationen und

Existenzgrndungen
Internationale Vermittlung
Managementvermittlung
Arbeitsmaktportal
Job-Vermittlungsbrse
Bewerberbrse fr Ingenieure/Innen
Vermittlungsbrse fr IT-Fachkrfte
Knstlerdienste
ZBF: Zentrale Bhnen-, Fernseh- und Filmvermittlung
ZIHOGA: Zentrale und internationale Management- und Fachvermittlung fr
Hotel- und Gaststttenpersonal
Die Bundesanstalt fr Arbeit bietet verschiedene Frderprogramme fr

die Reintegration von Arbeitslosen ins Berufsleben. Je nach zu besetzender Position lohnt es sich, sich ber die Frdermglichkeiten, die damit
fr Ihr Unternehmen verbunden sind, beraten zu lassen. Gezielte Informationen erhalten Sie beim zustndigen Arbeitsamt.
Aber nicht nur diese finanziellen Untersttzungsprogramme knnen von
Interesse sein. Die Bundesanstalt fr Arbeit fhrt verschiedenste Qualifizierungsprogramme durch. Zum Teil sind mit diesen Manahmen Prakti-

ka verbunden. Diese bieten Ihnen die Mglichkeit, einen potenziellen
Arbeitnehmer schon vorab kennenzulernen. Jedes Praktikum gibt Ihnen
ber das Arbeitsverhalten und die Leistungsfhigkeit eines Mitarbeiters
mehr Informationen als das beste Vorstellungsgesprch. Es lohnt sich
also durchaus, sich nach regionalen Qualifizierungsmanahmen zu erkundigen, um dann gezielt die Teilnehmer anzusprechen.
Noch ein Tipp: Investieren Sie in ein Gesprch mit Ihrem persnlichen
Berater beim Arbeitsamt und laden Sie ihn zu sich ins Unternehmen ein.
Die Effizienz, mit der er Sie bei der Personalsuche untersttzt, steigt um
ein Vielfaches.
Nutzen Sie das Internetangebot des Arbeitsamtes unter www.arbeitsamt.de.
Neben den bekannten Leistungen der Arbeitskrftevermittlung bietet es
nicht nur zustzliche Mglichkeiten, potenzielle Mitarbeiter zu finden,
sondern auch Informationen zu seinen Beratungsleistungen. Das sind:
X
Informationen zu den finanziellen Leistungen (Frderprogrammen)

des Arbeitsamtes. Die Informationsbltter knnen Sie sich zum Teil
direkt aus dem Internet auf Ihren Computer herunterladen. Das heit,
Sie knnen bereits gut informiert zum Gesprch mit Ihrem persnlichen Berater beim Arbeitsamt gehen.
X Informationen zu den verschiedensten Fragen zu Beschftigungsverhltnissen und Sonderprogrammen.
X Sonstige Informationen und Statistiken.
X Die Adressen aller Landesarbeitsmter, teilweise mit einer Auflistung
der Ansprechpartner fr besondere Fragen, sowie die Adressen aller
rtlichen Arbeitsmter und Niederlassungen. Ein Verzeichnis mit den
Adressen der regionalen Dienststellen der Bundesanstalt fr Arbeit
knnen Sie als PDF-Datei herunterladen.
Selbstverstndlich knnen Sie auch in der Zusammenarbeit mit dem
Arbeitsamt selbst aktiv werden. Auf Stellensuchende, die hier gemeldet
sind, knnen Sie sowohl ber die vom Arbeitsamt erstellten Printmedien
als auch die arbeitsamteigenen Computer schneller, aktueller und bequemer ber das Internet zugreifen.
3.4 Personalberatungen und private Arbeitsvermittler 47
Die Bewerberprofile, die Sie ber das Internet erhalten, umfassen zumindest die wesentlichen personenbezogenen Daten. Weiterfhrende Informationen mssen dann beim zustndigen Arbeitsamt erfragt werden.
3.4 Personalberatungen und

private Arbeitsvermittler
Im Rahmen Ihrer Personalsuche knnen Sie seit dem 01.08.1994 die
Untersttzung privater Personal- oder Arbeitsvermittler in Anspruch
nehmen. Durch das Beschftigungsfrderungsgesetz wurde die bisherige
Monopolregelung des 4 Arbeitsfrderungsgesetz (AFG) aufgehoben.
Zurzeit sind bundesweit mehrere Tausend private Arbeitsvermittler (ca.
3500 nach www.arbeitsvermittler.de) registriert. Dabei ist allerdings
davon auszugehen, dass bei weitem nicht alle der lizenzierten Arbeitsvermittler aktiv sind.
Fr personalsuchende Unternehmen stellt sich die Frage: Wer vermittelt
wen in welcher Zeit? Wie sind Qualitt und Kosten der einzelnen Anbieter? Personalverantwortliche stehen vor einem recht unbersichtlichen,
schwer einzuschtzenden Markt. Eine grobe Einteilung ist nach folgenden Kategorien mglich:
Spezialisierte Personalvermittler
Sie stellen die zurzeit erfolgreichste und am strksten wachsende Gruppe
dar. Hufig sind sie auf bestimmte Berufsgruppen, Branchen oder sogar
Fachgebiete spezialisiert. Sie vermitteln Mitarbeiter im Gehaltsbereich
von ca. 25.000 Euro bis ca. 65.000 Euro. Bei erfolgreicher Vermittlung
liegen die Vermittlungskosten zwischen 10 bis 20 Prozent eines Jahresbruttogehalts. Meist regional arbeitend, gewinnen sie ihre Kandidaten
ber ihre sehr guten Branchenkenntnisse und Kontakte.
Nicht spezialisierte Personalvermittler

Sie arbeiten ohne branchen- oder berufsbezogene Spezialisierung in
vergleichbaren Gehaltsbereichen. Aufgrund der mangelnden Spezialisie-

rung sind die Marktkenntnisse hier deutlich geringer. Fr einen Vermittlungsauftrag sind sie hufig auf Anzeigenschaltungen angewiesen.
Zeitarbeitsunternehmen als Personalvermittler

Zeitarbeitsunternehmen versuchen aufbauend auf ihrem berlassungsgeschft zunehmend im Bereich der Personalvermittlung Fu zu fassen. Die Vermittlungen erfolgen hufig als Ergnzung zum berlassungsgeschft, was ein von Unternehmen gern genutzter Nebeneffekt ist.
Personalberater
Personalberater vermitteln in der Regel Mitarbeiter im Gehaltssegment
ab ca. 50.000 Euro. Besetzt werden spezifische Fach- und Managementpositionen. Kandidaten werden ber Anzeigen oder Direktansprache
geworben. Die Honorare knnen hier deutlich hher, zwischen 20 bis 40
Prozent des Jahresbruttogehalts, liegen. Bestimmte Fachpositionen werden fast nur noch ber Personalberater besetzt, da der Bewerbermarkt
quasi leer ist.
Wie hoch ist die Vergtung fr die Arbeits- und

Ausbildungsvermittlung?
Von Arbeitsuchenden kann eine Vermittlungsvergtung verlangt werden.
Dazu muss ein schriftlicher Vermittlungsvertrag geschlossen werden, aus
dem insbesondere die Vermittlungsvergtung hervorgeht, die der Arbeitsuchende an den Vermittler zahlen soll (vgl. 296 Absatz 1 SGB III).
Seit dem 01.01.2005 gelten folgende Hchststze (einschlielich der
gesetzlichen Umsatzsteuer):
X
einheitlich 2.000 Euro. Ausnahme: Bei Knstlern, Fotomodellen,

Berufssportlern und so weiter gelten weiterhin die durch Rechtsverordnung festgelegten Vergtungen (vgl. 421g Abs. 2 Nr. 3 SGB III)
X weiterhin 150 Euro bei der Vermittlung von Au-pairs.
Mit der Vergtung sind auch alle Leistungen abgegolten, die zur Vorbereitung und Durchfhrung der Vermittlung erforderlich sind ( 296 Ab-
3.4 Personalberatungen und private Arbeitsvermittler 49
satz 1 Satz 3 SGB III). Vereinbarungen, die gegen vorstehende Regelungen verstoen, und mndliche Vereinbarungen sind unwirksam ( 297
Nummer 1 SGB III).
Wann ist externe Untersttzung zu empfehlen?

Der Einsatz von Personalberatern ist bei gehobenen und hohen Fach- und
Managementpositionen durchaus blich. Bei hochqualifizierten Fachpositionen werden Personalberater beispielsweise auch hinzugezogen, wenn
die Position nur schwer ber Anzeigen besetzt werden kann oder der Rat
und die Marktkenntnisse eines Spezialisten erforderlich sind. Gleiches
gilt, wenn bei der Besetzung der Position eine gewisse Diskretion gewnscht ist.
Fr Positionen im Angestelltenbereich sollten Sie die Dienstleistung
eines Personalvermittlers in Erwgung ziehen, wenn z. B. die Position
aufgrund der gewnschten Qualifikation nicht ber eine Anzeige bzw.
aufgrund der spezifischen Qualifikation nur ber Direktansprache besetzt
werden kann. Weitere Grnde, die fr den Einsatz eines Personalvermittlers sprechen, knnen sein, dass ein Personalbereich nicht existiert bzw.
der Personalbereich temporr oder permanent unterbesetzt ist, dass Diskretion oder Neutralitt bei der Stellenbesetzung gewhrleistet sein muss
oder in naher Vergangenheit schon erfolglos Anzeigen zur Besetzung der
gleichen Position geschaltet wurden.
Fr kleine und mittlere Unternehmen kann es sich durchaus anbieten,
Teile der Personalarbeit in die Hnde eines erfahrenen Beraters zu geben,
ganz besonders, weil die Dienstleistungen vieler Berater umfassender
geworden sind. Zum Teil werden Aufgaben aus dem Bereich Integration
und Einarbeitung, der Personalentwicklung oder der Personalverwaltung
mit angeboten.
Wie finden Sie einen geeigneten Personalberater/vermittler?

Um erst einmal eine Auswahl mglicher Personalberater oder Vermittler
zu erhalten, beobachten Sie die Stellenanzeigen in den regionalen oder
berregionalen Tageszeitungen. Welche Berater inserieren regelmig

(Marktpotenzial)? Welcher Bewerberkreis wird angesprochen (Qualifikation, evtl. Spezialisierung)? Prfen Sie, ob die Anzeigen auf Sie seris
wirken. Daneben sollten Sie sich auch in Ihrem Kollegenkreis umhren,
ob es bereits Erfahrungen mit Beratern und Vermittlern gibt.
Eine Liste mit privaten Arbeitsvermittlern und nhere Informationen
erhalten Sie beim Bundesverband Personalvermittlung e. V., Friedrichstrae 200, 10117 Berlin, Tel: 0 30 / 20 67 18 03, Fax 0 30 / 76 77 52 35 0,
http://wwwbpv-info.de.
Eine Liste mit den im BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater) organisierten Personalberatungen erhalten Sie beim BDU, Zitelmannstrae 22, 53113 Bonn. Tel: 02 28 / 91 61 0, Fax: 02 28 / 91 61 26,
http://www.bdu.de.
Wenn Sie Kontakt mit privaten Arbetisvermittlern aufnehmen, sollten Sie
klren, welche Erfahrung der Berater hat, wie lange er schon als solcher
ttig ist, wie sein beruflicher Hintergrund ist und auf was er sich spezialisiert hat. Fragen Sie nach Referenzen, evtl. bekommen Sie auch Auskunft
ber das aktuelle Auftragsvolumen. Ausschlaggebend fr Ihre Entscheidung wird letztendlich der persnliche Kontakt mit dem Berater oder
Vermittler sein.
Ein seriser Berater wird immer das persnliche Gesprch mit Ihnen
suchen, um alle notwendigen Informationen mit Ihnen gemeinsam zu
erarbeiten. Ein weiteres Kriterium fr die Qualitt eines Beraters ist die
Genauigkeit, mit der das Anforderungsprofil fr die offene Stelle erarbeitet wird.
Die folgende bersicht fasst noch einmal die wichtigsten Auswahlkriterien fr die Suche nach einem Personalberater bzw. -vermittler zusammen:
Zusammenarbeit mit Personalberatern und -vermittlern

Persnliches Gesprch mit dem Personalverantwortlichen wird gesucht.
Absprache des Anforderungsprofils fr die zu besetzende Position umfasst: fachliche Qualifikationen, berfachliche Qualifikationen, Umfeldfaktoren.
Suchaktivitten werden eindeutig abgesprochen.
3.5 Personalsuche im Internet 51
Nach den Erstgesprchen wird ein ausfhrliches schriftliches Angebot erstellt.

Der Berater fhrt mit den Bewerbern vorab Interviews und Auswahlverfahren durch.
Der Berater berichtet dem Auftraggeber ausfhrlich ber geeignete Bewerber.
Vor der Entscheidung werden mit dem Kandidaten ein oder mehrere Gesprche beim Auftraggeber gefhrt.
bersicht 4: Zusammenarbeit mit Personalberatern und -vermittlern
3.5 Personalsuche im Internet

Inzwischen ist es allgemein blich, dass offene Positionen auch oder
ausschlielich im Internet ausgeschrieben werden. Meistens erfolgt eine
Eintragung auf der unternehmensinternen Internetseite, ob darber
hinaus die Verffentlichung in einer Internet-Jobbrse vorgenommen
wird, hngt von der Position ab, wie schnell diese besetzt werden soll
und davon, welche Zielgruppe von Bewerbern Sie erreichen mchten.
Das Internet hat umfangreiche Mglichkeiten zur vereinfachten
Personalauswahl geschaffen. Es bietet eine erweiterte Kommunikations-,
Informations- und Prsentationsplattform sowie schnelle Kommunikationswege. Das Angebot im Bereich Personalsuche ist in den letzten
Jahren bestndig gewachsen. Groe Jobbrsen, wie Monster,
stepstone oder Jobpilot sind nicht nur etabliert, sondern verbuchen
auch sehr gute Erfolge.
Nach wie vor gilt, dass das Medium Internet eine wachsende Bedeutung
im Rahmen der Personalsuche und -auswahl einnimmt. So geben rund
die Hlfte der Unternehmen bis zu 50 Prozent ihres Recruitingbudgets
fr die Online-Personalsuche aus, manche Unternehmen rekrutieren ihre
neuen Mitarbeiter sogar ausschlielich ber das Internet. Allgemein lsst
sich sagen, dass die Bereitschaft, grere Teile des RekrutierungsBudgets fr Online-Jobangebote, den Zugang zu Bewerberpools der

groen Jobportale oder Werbebanner zu investieren, in fast allen
Unternehmensbrachen steigt. Im europischen Vergleich ist das Internet
mit rund 70 Prozent die erste Wahl bei der Mitarbeitersuche, Printmedien
werden dagegen nur von 50 Prozent der befragten Unternehmen genutzt
(vgl. Studie: Aktuelle Trends auf dem Bewerbermarkt 2008).
Nicht nur bei Unternehmen, auch bei Bewerbern setzt sich das Internet
mit seinen Stellenbrsen immer mehr als beliebteste Suchmglichkeit
durch. Rund 54 Prozent der Unternehmen berichten, dass der Groteil
aller Bewerbungen ber Online-Jobbrsen bei ihnen eingeht. So hat laut
einer Umfrage in Deutschland jeder dritte Nutzer ab 18 Jahren
(33 Prozent) das Internet bereits einmal fr die Stellensuche genutzt (vgl.
FGW Online GmbH). Dagegen sind die Bewerbungen, die nach
Suchanzeigen in Printmedien eingehen, auf 40 Prozent zurckgegangen.
Was spricht fr E-Recruiting?

Die rasche Etablierung des E-Recruitings hat gute Grnde:
X
Reduzierung der Kosten

Es ist gnstiger, Anzeigen im Internet zu schalten als in berregionalen Tageszeitungen.
X Zeitersparnis bei der Einstellung
Bei einer professionellen Gesamtstrategie knnen bis zu 60 Prozent
der aufgewandten Zeit eingespart werden: schnelle Anzeigenverffentlichung, ohne Beachtung von Erscheinungs- oder Redaktionsterminen sowie Produktionsfristen, interessierte Bewerber knnen die
Anzeige sofort einsehen und in krzester Zeit per E-Mail oder OnlineFormular reagieren. Werden Online-Formulare genutzt, liegen die
Bewerberdaten gleich in digitaler Form vor und knnen sofort weiterverarbeitet werden.
X Rundum-Informationen fr die Bewerber
Bei entsprechendem firmeneigenen Internetportal knnen sich interessierte Bewerber in krzester Zeit nhere Informationen ber Stelle,
Firma und Karrieremglichkeiten beschaffen.
X Lngere Prsenz der Ausschreibung
Im Gegensatz zu jedem Printmedium knnen Jobangebote ohne we-
X
X
sentlich hheren Kostenaufwand im Internet ber mehrere Monate online geschaltet werden.
Grere Reichweite
Online-Informationen sind weltweit abrufbar.
Verbesserte Ansprache internetvertrauter Zielgruppen
Fr bestimmte Zielgruppen ist das Internet das Medium Nummer eins
bei der Stellensuche: Bei 58 Prozent der Auszubildenden, 61 Prozent
der Abiturienten und 81 Prozent Hochschulabsolventen rangiert das
WorldWideWeb als Informationsquelle an erster Stelle. Das ist nicht
erstaunlich, denn fr die 18 bis 29-Jhrigen ist das Internet die Nummer eins bei der Stellensuche. Differenzierungen ergeben sich hinsichtlich des Alters, denn ca. 50 Prozent der 30 bis 39-Jhrigen setzen
noch immer auf den Stellenmarkt in Tages- und Wochenzeitungen.
Des Weiteren ist die Nutzung des Internets stark abhngig von der jeweiligen beruflichen Situation der Nutzer. So wird das Internet zur
Stellensuche genutzt von 81 Prozent der Arbeitssuchenden, 52 Prozent
die sich um ihren Arbeitsplatz sorgen und 24 Prozent, die einen sicheren Arbeitsplatz haben.
Attraktivere und ansprechendere Anzeigengestaltung
Platzbeschrnkungen fallen weg, online werden Ausschreibungen in
der Regel von der Gre mindestens einer Bildschirmseite in Farbe
platziert.
Imagefrderung
Ein online agierendes und rekrutierendes Unternehmen prsentiert
sich zeitgem und bewerberfreundlich. Selbst wenn die erste Aufmerksamkeit ber eine Zeitungsanzeige entsteht, wird inzwischen jeder Bewerber zur weiteren Informationsbeschaffung auf die Homepage des Unternehmens gehen.
Internationalitt
Die Bewerberansprache fr Stellen, fr die internationale Expertise
bentigt wird, oder auch fr Niederlassungen im Ausland lsst sich bei
greren Stellenmrkten ber eine einzige Website bzw. entsprechende Jobbrsen realisieren. Die publizierten Anzeigen erscheinen zeitgleich im In- und Ausland, und Internet-Bewerbungen aus dem Ausland weisen keine Verzgerungen gegenber nationalen auf.

Wege des E-Recruitings
Stellenausschreibungen auf der unternehmenseigenen
Homepage
Eine nicht mehr wegzudenkende Mglichkeit sind Stellenausschreibungen auf den unternehmenseigenen Internetseiten. Aber Vorsicht: Um den
gewnschten Erfolg zu erreichen, sind bestimmte Regeln zu beachten:
X
Gestalten Sie die Recruiting-Seiten professionell

deutlicher Link zu den HR-Kontaktpersonen; Prsentation von Ansprechpartnern des Unternehmens
zeitnahe Aktualisierung, d. h. nicht mehr relevante Jobannoncen
werden umgehend gelscht
umfassende und ansprechende Darstellung des Unternehmens
(News, Unternehmensphilosophie, Karrieremglichkeiten, Leistungen des Unternehmens fr Mitarbeiter) denn was ntzt es, wenn
Sie z. B. viele mitarbeiterorientierte Leistungen anbieten, Bewerber
diese im Internet aber nicht finden
Diskretion und Sicherheit fr die Bewerber bei der bermittlung
persnlicher Daten
kurze Ladezeiten der Seiten
Sichern Sie die schnelle Auffindbarkeit der Seiten

Verschlagwortung des Angebots bei den Suchmaschinen (wie schnell
wird die Unternehmensseite und hier die Karriereseite gefunden?)
X Sicherung der kurzfristigen Resonanz bei Online-Anfragen
Internet heit schnelle Kommunikation d. h. Online-Bewerbungen und
allgemeine Anfragen mssen schnell beantwortet werden. Frust und
rger sind vorprogrammiert, wenn die Mitarbeiter nicht auf die Flle
der E-Mails von Jobinteressenten vorbereitet sind und Bewerber vergeblich auf eine Antwort warten. Damit wird das Ziel einer einfachen
und schnellen Kommunikation und der Gewinnung interessierter und
kompetenter Mitarbeiter verfehlt. Bewerber werden sich von Unternehmen, die nicht oder erst nach langer Zeit antworten, abwenden. Im
Sinne des Personalmarketings mssen hier schlechte Noten vergeben
werden.
Bieten Sie die Mglichkeit zur Interaktion

Formulare, Selbst-Assessment-Elemente etc.
Online-Jobbrsen
Nach Angaben des Internet-Informationsdienstes Crosswater Systems
gibt es ber 800 Online-Jobbrsen in Deutschland. Da wird die Wahl
nach der richtigen Vorgehensweise und dem richtigen Medium schnell
zum Albtraum, zumal nicht jeder HR-Manager ein Internetspezialist sein
kann und sein muss. Die Herausforderungen bei der Beschaffung qualifizierter Bewerber sind online im Prinzip die gleichen wie bei herkmmlichen Wegen: Es kommt auf die Wahl des richtigen Kanals an.
Diese Wahl kann nur in einer Gesamtschau der verschiedensten Kriterien
getroffen werden. Hier spielen unter anderem folgende Faktoren eine
Rolle: Zielgruppe, bentigte Ressourcen (quantitativ und qualitativ),
finanzielle und mitarbeiterbezogene unternehmenseigene Ressourcen,
Wissen um die Zugriffszahlen einzelner Internetseiten und der ResponseQuoten auf Banner-Werbeaktivitten.
Wie vieles im Internet ist auch der Markt der Anbieter von OnlineJobbrsen immer wieder Vernderungen unterworfen. Groe etablierte
Jobbrsen sind:
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
www.arbeitsagentur.de
www.jobware.de
www.jobscout24.de
www.monster.de
www.stepstone.de
www.stellenanzeigen.de (bietet eine komplette Software fr ERecruiting an, Anzeige-, Bewerberverwaltung etc.)
www.jobpilot.de
www.jobs.de (Mglichkeit fr Personalverantwortliche, eine statistische Auswertung der verffentlichten Anzeigen abzurufen)
www.worlwidejobs.de
www.jobworld .de

Ein Verzeichnis aller Jobbrsen finden Sie auf der Homepage von
Crosswater Systems (http://www.crosswater-systems.com/ej2000.htm).
Auch Jobbrsen fr spezifische Berufsgruppen lassen sich leicht finden.
Neben den unzhligen Jobbrsen bieten Tageszeitungen und Fachzeitschriften ihre Stellenausschreibungen auch im Internet an. Gerade bei
den Tageszeitungen bedeutet dies fr Unternehmen und Bewerber, dass
nicht mehr jede Zeitung, gerade wenn man berregional sucht, gekauft
werden muss, es reicht der Blick ins Internet.
Outsourcing-Dienstleister fr E-Recruitment
Mit den neuen Medien etablieren sich auch neue Dienstleistungen, die
die Ressourcen der Unternehmen rund um das Thema Recruting zu
entlasten versprechen. Ihre Leistung ist die Abwicklung aller Aktivitten
rund um die Personalrekrutierung. Neben der Entlastung der HRBereiche bieten diese Dienstleister den ntigen Marktberblick und
Erfahrung mit verschiedenen Angeboten und Anbietern auf dem OnlineMarkt, so dass die Personalmarketingprozesse effizient in die
Beschaffungsplanung und -durchfhrung des Unternehmens integriert
werden knnen. Ziel ist insgesamt eine Verbesserung der Prozessqualitt,
die nicht zuletzt auch das Unternehmensimage positiv beeinflusst. Die
wesentlichen, inhaltlichen Entscheidungen hinsichtlich der Eignung von
Bewerbern fr die vakante Stelle bleiben im Unternehmen. Wichtig fr
die Arbeit mit einem Dienstleister, der Sie bei der Personalauswahl
untersttzt, sind die vertrauensvolle Zusammenarbeit und klare
Absprachen.
Welche Leistungen knnen Sie erwarten

X
Definition des richtigen Medien-Mix bei der Personalsuche in enger

Absprache mit dem Kunden (wie viel Prozent der gesuchten Bewerber
werden ber welchen Kanal angesprochen)
Profil-Abgleich: Bewerberprofile werden in einer Vielzahl von zuvor festgelegten Jobbrsen abgeglichen und bei Kompatibilitt mit
dem Anforderungsprofil angesprochen.
Verwaltung der Anzeige in den elektronischen Stellenmrkten:

Speziell entwickelte Tools erlauben bei einmaligem Arbeitsaufwand die mehrfache Schaltung einer Stellenanzeige in ausgesuchten Jobboards.
Organisation und Abwicklung des Bewerbungseingangs: Unabhngig
davon, auf welchem Weg Bewerbungen ins Unternehmen kommen,
per Post, Fax, E-Mail und ber das Internet, bernimmt der Dienstleister die administrativen Aufgaben von der Erfassung bis zur
Kommunikation zwischen Bewerber, Personal- und Fachabteilung.
Bei Bedarf werden bei unvollstndigen Unterlagen die fehlenden
Informationen angefordert. Die Bewerbungen werden in ein einheitliches elektronisches und ber das Internet lesbares Format umgewandelt und dem Unternehmen zur Verfgung gestellt. Das professionelle Bewerbermanagement stellt sicher, dass alle kontaktierten
Bewerber whrend des gesamten Prozesses kontinuierlich betreut werden und dass der Kontakt zur Fach- und Personalabteilung stimmt.
X
Je nach Spezialisierung des Dienstleisters knnen weitere Aufgaben

abgegeben werden:
Terminplanung und -koordination zwischen dem Bewerber und den
Entscheidungstrgern
Einladungen zu Vorstellungsgesprchen oder Auswahltagen
Telefon-Interviews zur berprfung von Hard- und Soft Skills
Vorbereitung und Organisation von Auswahltagen
Bewerbervorauswahl via Internet

Warum erst Hunderte von Bewerbungen durchschauen und auswerten,
wenn eine Bewerbervorauswahl im Internet schneller und effizienter
funktioniert. Diesem Gedanken Rechnung tragend gehen mehr und mehr
Unternehmen dazu ber, Testverfahren und Fragebgen via Internet von
den Bewerbern bearbeiten zu lassen. Die Vorteile: Die Auswertung dauert ber datenbankgesttzte Verfahren nur Bruchteile von Sekunden,
Ergebnisse knnen mit anschaulichen Grafiken prsentiert werden. Und
wer weltweit rekrutiert, kann mit Hilfe der E-Vorauswahlsysteme aus der
Ferne eine qualifizierte Vorauswahl treffen.

Aktuell werden folgende Verfahren genutzt:
X
X
X
X
X
X
Abfrage harter Qualifikationen

Fragebgen zur Erfassung der sozialen Kompetenzen
Ein Beispiel hierfr ist PERLS: Siemens SQT (heute: Learning Campus), Eligo und die Ruhr-Universitt Bochum entwickelten mit der
Software PERLS (Personnel System) ein auf psychologischen Testverfahren basierendes Online-Assessment, welches ermglicht, Bewerber
ber das Internet vorab zu selektieren. Bei diesem Verfahren wird ein
Anforderungsprofil erstellt, das alle Kompetenzen enthlt, die ein
Kandidat mitbringen soll. Es gibt Fragen nach biografischen Daten
und Fachkenntnissen, aber insbesondere werden Soft Skills erfasst.
Kandidaten erhalten per E-Mail eine persnliche Einladung, die vorgegebene Testreihe bis zu einem bestimmten Zeitpunkt online zu bearbeiten. Die Ergebnisse wertet PERLS aus, stellt sie grafisch dar und
berechnet ein Ranking der Teilnehmer.
Online-Assessments
Bewerber-Chats, bei denen sich Jobinteressenten und Personaler austauschen knnen.
Online-Spiele: Bewerber nehmen an einem Spiel teil, bei dem es zum
einen um die Lsung der Aufgabe und um die Erfassung der Bewerberprofile und Kompetenzen geht, zum anderen fr die Teilnehmer
aber auch Gewinnchancen locken.
4. Bewerberverwaltung
Die Mitarbeitersuche beschrnkt sich leider nicht auf ein paar Vorstellungsgesprche. Von der Entscheidung, einen neuen Mitarbeiter einzustellen, bis zur erfolgreichen Mitarbeit des neuen Kollegen sind viele
Schritte und Aufgaben notwendig und zu bedenken. Vor allem, wenn Sie
sehr viele Bewerbungen bekommen haben oder verschiedene Positionen
parallel besetzen mssen, kann es schwierig werden, einen klaren berblick zu behalten.
Folgende Schwierigkeiten, die Sie letztendlich Zeit, Mhe und Geld
kosten, knnen auftreten:
X
X
X
X
X
X
Organisationsschwierigkeiten bei mehreren parallelen Stellenausschreibungen

Unbersichtlichkeit ber das Gesamtvolumen der Bewerbungen
Unklarheit ber den Verbleib von Bewerbungsunterlagen zwischen
Fach- und Personalabteilung
Schriftverkehr mit den Bewerbern wird versptet eingeleitet
Bewerbern wird irrtmlich zu- oder abgesagt
Entscheidungsrelevante Abteilungen werden nicht in den Bewerbungsprozess miteinbezogen
Fr die reibungs- und fehlerlose Administration der Bewerbersuche und auswahl finden Sie im weiteren Verlauf dieses Kapitels eine Reihe von
Hilfestellungen und Tipps.
60 Bewerberverwaltung
4.1 Schritte und Aufgaben der

Personalauswahl
Der Gesamtprozess der Personalsuche und -auswahl ist vielschichtig und
komplex. Nachfolgende Aufstellung gibt Ihnen einen berblick ber den
Gesamtprozess mit seinen einzelnen Schritten. Sie knnen sie zur Organisation Ihrer hausinternen Personalauswahl heranziehen oder auch als
Checkliste fr die Frage: An was muss ich noch denken benutzen.
4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 61
Checkliste 9: Schritte der Personalsuche

Ja
Personalbedarfsmeldung im Rahmen der jhrlichen Personalplanung
Zustzlicher Personalbedarf
Ersatzbedarf
Neubedarf
Stellenbesetzung freigegeben
Stellenbesetzung unternehmensintern
interne Stellenausschreibung
Kandidat schon bekannt
Stellenbesetzung extern
Zusammenarbeit mit einer Personalberatung
Zusammenarbeit mit einer Arbeitsvermittlung
Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt
Erstellen der Anforderungsanalyse
Unternehmensziele
Positionsziele
Kernaufgaben
Kompetenzprofil
Stellenausschreibung/Anzeigenentwurf
Termin der Ausschreibung festlegen
Unternehmensinterne Abwicklung
Zusammenarbeit mit einer Agentur
Medienauswahl
Abstimmung mit den Fachabteilungen
Bewerberadministration
Bewerbererfassung/Datenbank
Bewerbungsbegleitzettel
Eingangsbescheide
Prfung durch die Personalabteilung
Prfung durch die Fachabteilung
Zwischenbescheide
Einladungsschreiben
Absagen
Nein
Ja
Nein
Bewerberauswahl
Interview
Testverfahren
Auswahl-Assessment-Center
Einstellungsentscheidung
Information des Betriebsrates
Abwicklung der Bewerbungen auf Wiedervorlage
Einarbeitungsplan erstellen
Administration Personalabteilung
Die richtige Software erleichtert vieles

Die Bewerberverwaltung ist ein vielschichtiger Vorgang und es empfiehlt
sich, ihn so zu strukturieren, dass er einfach, zgig und reibungslos ablaufen kann. Bei der Personalsuche bietet es sich an, mit Checklisten,
Vordrucken, Formularen, vorgefertigten Texten (Schriftverkehr) und
Textbausteinen zu arbeiten. Diese stellen einen einmaligen Erstellungsaufwand dar, erleichtern danach bei jeder neuen Personalsuche den Ablauf aber erheblich.
Die gngige Standard-Software Office von Microsoft bietet hier schon
viel Erleichterung und Standardisierung. Darber hinaus bietet der Software-Markt eine groe Anzahl von speziellen Programmen im Bereich
der Personalverwaltung, die auch die Bewerberabwicklung einschlieen.
Hier muss natrlich genau berlegt werden, ob im Unternehmen tatschlich Bedarf an solch umfangreichen Programmen besteht. Vielfach ist
eine Bewerberverwaltung mit Hilfe der Standard-Software Microsoft
Word und Microsoft Excel, die sicherlich jedem zur Verfgung stehen,
vllig ausreichend.
Wenn Sie die Bewerber im Computer erfassen, fllt es Ihnen nicht nur
leichter, den berblick zu behalten, Sie gewinnen auch noch andere
Vorteile. Alle Bewerberdaten, auf die Sie whrend der Bewerberauswahl
immer wieder zurckgreifen mssen z. B. zur Erledigung des Schriftverkehrs, mssen nur einmal erfasst werden und knnen dann z. B. ber die
Funktion Serienbriefe schnell immer wieder genutzt werden. Darber
hinaus knnen Sie in Bewerberdateien Informationen ber Bewerber
festhalten, die es Ihnen erlauben, Ihre Personalsucheaktivitten statistisch
auszuwerten.
Dabei bietet die richtige Bewerberverwaltungssoftware eine groe Erleichterung. Sie integriert das Verwalten von Stellenprofilen, Bewerberdaten, Bewerbervorauswahl, ber Prozess-Dokumentation bis hin zu
Einladungen und Absagen. Dabei werden folgende Funktionen angeboten:
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
bersichtliches Anlegen und Verwalten von Stellenprofilen, inkl. der

zu verffentlichenden Stellenanzeigen.
Schnittstellen zu Medienagenturen
Automatische bernahme der Daten aus Online-Bewerbungen
Manuelles Einstellen von Bewerberdaten (bei Print- und E-MailBewerbungen)
Integriertes strukturiertes Dokumentenmanagement
Kalenderfunktion inklusive Erinnerung
bersichtliche Bewerberkarten mit allen relevanten Informationen
und Dokumenten
Datenexport-Funktion zu anderen Softwareprogrammen
Automatische Vorauswahl durch Filterfunktionen und Bewerberranking (Matching)
Statistiken und Auswertungen
Vordefinierte und individuelle Bewerberbersichten
Einbindung der Fachabteilung durch Abstimmungs- bzw. Freigabeprozess
MS Office-Integration mit Standard-Vorlagen und Serienbrief-/EMail-Funktion
Die angebotenen Funktionen unterscheiden sich jedoch stark von Softwareanbieter zu Softwareanbieter. Im Folgenden finden Sie eine Auswahl
von Bewerbersoftware:
X
X
X
X
X
Exact Synergy HRM

(http://www.exactsoftware.de/synergy/bewerbermanagement.html)
Agon-net (HR-Management by Business Intelligence)
http://www.agon-net.de/content/blogcategory/38/192/lang.de/
Umantis (Human Recource Solutions)
http://www.umantis.com/de/96/Bewerbermangement.htm?gclid=CMG
-je6MoJgCFQpUtAodmxNHoA
Coveto
http://www.coveto.de/Preise-Bewerbermanagement-Software.html
S+P AG (Solutions for your HR)
http://www.spag-personal.de/index.php?site=bewerbermanagement
&nid=69&from=google&gclid=CK2WpY6HoJgCFQtNtAodImZGnQ
i-GRasp oder EasyCruit von Stepstone Solutions
http://www.stepstonesolutions.de/Loesungen/Loesungen.php?gclid=C
O32t_WMoJgCFRdatAodlAdMmQ
Je nach Umfang und Nutzungsabsicht einer Bewerberdatei sollten Sie

diese mit unterschiedlicher Software erstellen. Wenn Sie Bewerberdateien pro Such-Aktion erstellen mchten und keine statistischen Auswertungen anstreben, knnen Sie Ihre Dateien problemlos z. B. in Microsoft
Word erstellen. Bentigen Sie statistische Auswertungen lediglich in
begrenztem Umfang, knnen Sie Ihre Dateien in Programmen wie z. B.
Microsoft Excel oder Access erstellen. Wenn Sie beabsichtigen, alle
Bewerbungen ber einen langen Zeitraum in einer Datei zu erfassen,
bietet sich die Nutzung von speziellen Datenbankprogrammen an.
Was gehrt nun in Ihre Bewerberdatei und was nicht? Informationen, die
Sie auf jeden Fall in Ihre Bewerberdateien aufnehmen sollten, und solche, die Sie zustzlich aufnehmen knnen, finden Sie in nachfolgender
Checkliste.
Checkliste 10: Bewerberdateien

Muss-Informationen
Zusatzinformationen
Position (wenn Sie nicht fr jede zu

besetzende Position eine separate
Datei erstellen)
Laufende Nummer
Anrede (fr Serienbriefe)
Vorname
Nachname
Strae
Ort
Telefonnummer *
Eingangsdatum der Bewerbung*
Datum Zwischenbescheid*
Datum Vorstellungsgesprch/Auswahlverfahren*
Datum Absage*
Grund der Absage*
Alter
Art der Bewerbung (intern, Stellenausschreibung in welcher Zeitung, Blindbewerbung)
Wiedervorlage fr ...
Weitergabe der Bewerbung an ...
Weitergabe der Bewerbung am ...
Bewerbung zurck von ... am ...
Wenn Sie die Bewerberdatei lediglich zur Erstellung von Serienbriefen

nutzen wollen, bentigen Sie die mit einem * gekennzeichneten Informationen nicht. Um jederzeit einen berblick zu haben und zu wissen, welche Schreiben schon an den Bewerber gegangen sind, empfehlen wir die
Aufnahme dieser Informationen aber sehr. Die Zusatzinformationen
ermglichen es Ihnen, z. B. Aussagen darber zu treffen, welches Inserat
in welcher Zeitung welchen Rcklauf bringt. Fr die interne Nachverfolgung der Entscheidungsprozesse sind die Informationen, wer wann in
welcher Zeit die Bewerbung bearbeitet hat, ntzlich und sinnvoll.
So handhaben Sie den Schriftverkehr

Mit einer Stellenausschreibung ist immer viel Schriftverkehr verbunden.
Man kann den damit verbundenen Aufwand natrlich reduzieren, indem
man bestimmte Schreiben einspart, z. B. Eingangs- oder Zwischenbescheid. Ein solches Verhalten trgt aber keinesfalls zu einem professionellen Personalmarketing bei und fhrt bei den Bewerbern eher zu Verunsicherung und Verrgerung.
Deutlich effektiver knnen Sie die anstehenden Arbeiten vereinfachen,
wenn Sie den gesamten Schriftverkehr ber Formatvorlagen, Serienbriefe und Textbausteine abwickeln. Das bedeutet, alle notwendigen Texte
werden nur einmal erstellt. Dies gilt fr:
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
grundstzliches Layout der Stellengesuche in Zeitungen (Formatvorlage)

Anschreiben an Zeitungsredaktionen, Agentur
Bewerberbegleitblatt (Dieses Begleitblatt sollte jeder Bewerbung
beigelegt werden. Es enthlt die wesentlichen Bewerberdaten sowie
die Ansprechpartner, die in den Auswahlprozess einbezogen sind. Alle
Entscheidungstrger knnen auf dem Begleitblatt ihre Einschtzung
des Kandidaten nach Durchsicht der Unterlagen festhalten. Damit
wird vermieden, dass Informationen verloren gehen und unntige
Reibungsverluste entstehen.)
Eingangsbescheide
Zwischenbescheide
Gesprchseinladungen
Einladungen zu Auswahlverfahren
Absagentexte
Adressaufkleber
Bewerberbegleitbltter
Alle Briefe knnen in den bentigten unterschiedlichen Versionen als

Serienbriefdokument oder auch als Dokumentvorlagen hinterlegt werden.
Zur Variation der Texte knnen bestimmte Textbausteine erstellt werden,
mit denen die Schreiben dann ergnzt oder angepasst werden knnen.
Jedes Dokument wird nur einmal erstellt, kann aber beliebig oft verwendet werden.
Alle bentigten Bewerberdaten werden einmal in der Bewerberdatenbank
hinterlegt. Diese fungiert dann z. B. auch als Steuerdatei fr die Serienbriefe. Anhand von Suchkriterien knnen die Bewerber in der Steuerdatei
schnell abgefragt und fr den Schriftverkehr genutzt werden.
Welche Schreiben sollten Sie fr eine reibungslose

Bewerberverwaltung vorbereiten?
Es gibt einige Schreiben, die Sie fr eine reibungslose Bewerberverwaltung vorbereiten sollten: Eingangs- und Zwischenbescheide, Absagen mit
und Absagen ohne Zwischenbescheid. Am Ende dieses Kapitels finden
Sie die entsprechenden Musterschreiben.
Eingangs-/Zwischenbescheide
Nach Eingang der Bewerbung sollten alle Bewerber mglichst umgehend
einen Eingangsbescheid erhalten. Damit teilen Sie den Bewerbern mit,
dass ihre Bewerbung bei Ihnen vorliegt und bei der Personalauswahl
bercksichtigt wird. Hier knnen Sie auch mitteilen, wie viel Zeit Sie fr
die Vorauswahl eingeplant haben und wann der Bewerber mit einem
nheren Bescheid rechnen kann. Ausnahmen hiervon sollten Sie nur
machen, wenn Sie beim ersten Durchsehen der Bewerbung schon erkennen, dass dieser Bewerber fr Sie nicht in Frage kommt. Dann knnen
Sie nur eine Absage zusenden.
Folgende Arten von Zwischenbescheiden sollten Sie vorbereiten:
X
X
X
X
X
X
X
fr Bewerbungen auf eine Stellenausschreibung (Internet, Zeitung,

Homepage)
fr Blindbewerbungen
fr interne Bewerbungen
zweiter Zwischenbescheid bei Verzgerungen im Auswahlprozess
fr Bewerbungen, die nicht fr die aktuelle Stelle bercksichtigt werden knnen, aber so interessant sind fr Ihr Unternehmen, dass Sie sie
auf Wiedervorlage halten wollen
Angebot einer anderen Position als die in der Bewerbung angesprochene
Brief zur Vervollstndigung der Bewerberunterlagen oder Informationen
Absagen
Wenn Sie nach der Vorauswahl erkennen, dass verschiedene Bewerber
nicht fr die Position in Frage kommen, sollten Sie diesen mglichst bald
absagen. Dies dient nicht nur Ihrer eigenen Entlastung. Auf Bewerber
macht es einen sehr schlechten Eindruck, wenn sie ber lange Zeit keine
Rckmeldung zu Ihrer Bewerbung erhalten und dann erst nach Wochen
oder Monaten eine Absage kommt.
Die Absagen mssen nicht am nchsten Tag geschrieben werden. Wenn
Sie keinen Zwischenbescheid schreiben wollen, sollten Sie einen Zeitraum von acht bis 14 Tagen aber nicht berschreiten. Jeder Bewerber
wird Verstndnis dafr haben, dass eine ernsthafte Prfung seiner Unterlagen so viel Zeit beansprucht
Folgende Arten von Absagentexten sollten Sie vorbereiten:
X
X
X
X
X
fr Bewerbungen auf eine Stellenausschreibung (Internet, Zeitung,

Homepage; mit und ohne Zwischenbescheid)
fr Blindbewerbungen; mit und ohne Zwischenbescheid
fr interne Bewerbungen; mit und ohne Zwischenbescheid
nach einem Vorstellungsgesprch
nach Teilnahme an einem Auswahlverfahren
Einladungen zu Gesprchen oder Auswahlverfahren

Bei Einladungen zu Vorstellungsgesprchen ist es ein selbstverstndliches Entgegenkommen an die Bewerber, wenn Sie im Einladungsschreiben mitteilen, wer an dem Gesprch teilnimmt und wie viel Zeit Sie fr
das Gesprch eingeplant haben. Bei Auswahlverfahren sollten Sie auf
jeden Fall angeben, um was fr ein Auswahlverfahren es sich handelt
und wie viel Zeit dafr vom Kandidaten eingeplant werden muss. Dem
Einladungsschreiben sollten Sie nicht zuletzt, um dem Bewerber Ihre
Wertschtzung auszudrcken, eine Anfahrtsskizze beilegen. Bitten Sie in
Ihrem Schreiben um eine kurze Terminbesttigung.
Wenn Sie vor einem Gesprch oder Auswahlverfahren um Informationsmaterial ber Ihr Unternehmen gebten werden, sollten Sie es auch
versenden. Sie werden damit dem berechtigten Anliegen der Bewerber
gerecht, sich vor einem Gesprchstermin ausfhrlich ber das Unternehmen zu informieren.
Einen Eingangsbescheid knnen Sie z. B. nach folgendem Muster formulieren:
Partner und Partner

Personalberatung
Partner und Partner Personalberatung, Schmitzweg 13. 50199 Kln
Persnlich/Vertraulich
Herr
Dietmar Muster
Beispielstr. 34
73259 Textstadt
26.03.20XX
Unsere Ausschreibung 12345 - Vertriebsbeauftragte(r)
Sehr geehrter Herr Muster,

vielen Dank fr die Zusendung Ihrer Bewerbungsunterlagen fr die Position eines
Vertriebsbeauftragten und Ihr uns entgegengebrachtes Vertrauen.
Die sorgfltige Durchsicht aller eingegangenen Bewerbungsunterlagen sowie die
Abwicklung und Bearbeitung in unserem Hause wird einige Zeit in Anspruch nehmen.
Wir werden Ihnen in ca. zwei Wochen einen nheren Bescheid zukommen lassen. Bis
dahin bitten wir Sie um etwas Geduld.
Selbstverstndlich stehen wir Ihnen vorab gerne fr eventuelle Rckfragen zur
Verfgung. Sie erreichen Herrn Beispiel unter der Telefonnummer. 0221 / 83 85
465.
Wir danken Ihnen fr Ihr Verstndnis und verbleiben
mit freundlichen Gren

PARTNER & PARTNER PERSONALBERATUNG GMBH
Dieter Beispiel
Der folgende Mustertext ist ein Beispiel fr eine Absage ohne Zwischenbescheid:
Partner und Partner
Personalberatung
Herr
Dietmar Muster
Beispielstr. 34
73259 Textstadt
26.03.20XX
Unsere Ausschreibung 12345 - Vertriebsbeauftragte(r)
Sehr geehrter Herr Muster,

zunchst mchten wir uns fr Ihre Bewerbung und Ihr der Partner & Partner Personalberatung entgegengebrachtes Vertrauen bedanken.
Leider konnten wir uns bei der Besetzung der oben genannten Position nicht fr Sie
entscheiden. Ihre Bewerbungsunterlagen senden wir Ihnen zu unserer Entlastung in der
Anlage zurck.
Wir hoffen, dass sich Ihr beruflicher Werdegang Ihren persnlichen Vorstellungen
entsprechend fortentwickelt.
Es wrde uns freuen, wieder von Ihnen zu hren, wenn eine unserer nchsten
Ausschreibungen Sie besonders ansprechen sollte.
Mit freundlichen Gren
Dieter Beispiel
Der nchste Text ist ein Beispiel fr eine Einladung zum Auswahlverfahren:
Partner und Partner

Personalberatung
Herr
Dietmar Muster
Beispielstr. 34
73259 Textstadt
18.04.20XX
Ihre Bewerbung als Vertriebsbeauftragter in unserem Hause
Sehr geehrte Frau ,

wir freuen uns heute, auf Ihre Bewerbung und unseren Zwischenbescheid
zurckzukommen.
Gerne mchten wir Sie nher kennenlernen und laden Sie zur Teilnahme an
unserem Auswahlverfahren
am: 28.04.20XX
von: 8.30 Uhr - ca. 15.30 Uhr
in unser Haus ein.
Zum einen wollen wir diesen Tag nutzen, Sie ausfhrlich ber das uns
beauftragende Unternehmen, der BEWDE GmbH & Co. KG, und die
ausgeschriebene Position zu informieren. Zum anderen wollen wir Sie ber Ihre
Teilnahme an unserem Auswahl-Assessment-Center besser und persnlich
kennenlernen.
An dem Auswahlverfahren werden zwei Berater der PARTNER & PARTNER
Personalberatung und vier Abteilungsleiter der Firma BEWDE GmbH & Co.
KG teilnehmen.
Bitte teilen Sie uns kurzfristig mit, ob Sie an unserem Auswahl-AssessmentCenter teilnehmen knnen. Eine Anfahrtsskizze finden Sie in der Anlage.
Fr nhere Informationen ber den Tag steht Ihnen Frau Schulz unter der
Telefonnummer 02261/23456 zur Verfgung.
Dieter Beispiel
Das Bewerberbegleitblatt
Das Bewerberbegleitblatt, das im folgenden Beispiel gezeigt wird, sollte
jeder eingehenden Bewerbung beigelegt werden:
Muster fr ein Bewerberbegleitblatt
Bewerber-Begleitbogen
Laufende Nr.:
Name:
Vorname:
Eingang der Bewerbung am:
Bewerbung auf
Position:
Abteilung:
Bewerbung zur Prfung an:
am:
Bewerber ist fr ausgeschriebene Position interessant:
Ja
Nein
Begrndung:
Terminvorschlag persnliche Vorstellung am: _______ um ________ Uhr
Bewerber ist fr die ausgeschriebene Position uninteressant, aber interessant fr _________________________

Begrndung:
Sonstiges:
Bewerbung zur Prfung an:
am:
Bewerber ist fr ausgeschriebene Position interessant:
Ja
Nein
Begrndung:
Terminvorschlag persnliche Vorstellung
Terminvorschlag am: _______ um ________ Uhr
Bewerber ist fr die ausgeschriebene Position uninteressant, aber interessant fr _________________________

Begrndung:
Sonstiges:
bersicht 5: Muster fr ein Bewerberbegleitblatt
4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung 73
Der Bewerberbegleitbogen enthlt die wesentlichen Bewerberdaten sowie die Ansprechpartner, die in den Auswahlprozess einbezogen sind.
Alle Entscheidungstrger knnen auf dem Begleitblatt festhalten, wie sie
den Kandidaten einschtzen. Gleichzeitig behalten Sie den berblick
darber, wer die Bewerbungen schon eingesehen hat. Da alle ergnzenden Informationen zu dem Bewerber hier vermerkt werden, wird vermieden, dass sie verloren gehen und unntige Reibungsverluste entstehen.
Kleine Notizzettel, die dann doch herausfallen, oder telefonische Informationen, die nicht weitergegeben werden, gibt es nicht mehr.
4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung

Die Bewerbungsunterlagen drfen Sie ruhig als erste Arbeitsprobe, die
Ihnen von potenziellen Mitarbeitern vorgelegt wird, betrachten. Der
Bewerber zeigt, wie er die Aufgabe, sich selbst darzustellen, bewltigt.
Hinsichtlich der Fhigkeit, sich selbst in schriftlicher Form darzustellen,
mssen sicherlich unterschiedliche Mastbe je nach Vorbildung und zu
besetzender Position angelegt werden. Je hher die Stelle in der Hierarchie angesiedelt ist, desto strenger sollten die Kriterien sein. Entsprechend mssen die Erwartungen an einen Kandidaten fr eine gewerblichtechnische Position nicht so hoch sein wie an einen Kandidaten fr eine
kaufmnnischen Stelle. Trotzdem: Bei einer Bewerbung geht es um wesentliche Dinge, es geht um die Berufs- und Lebensplanung der Kandidaten. Dafr kann auch etwas mehr Aufwand erwartet werden, zumal es
einen breiten Informationsmarkt im Fachbuchhandel und im Internet
gibt, mit dem sich die Bewerber ausgezeichnet vorbereiten knnen.
Was Sie aus den Bewerbungsunterlagen erfahren

knnen
In jedem Fall erhalten Sie anhand der Unterlagen wichtige Informationen
zu sogenannten harten Kriterien (Ausbildung, Qualifikation, Alter etc.).
Schwieriger sind Rckschlsse zu weichen Kriterien. Die meisten Bewerbungen haben eine sachlich neutrale Form, die wenig Ableitungen
auf persnliche Merkmale des Bewerbers zulsst. Allerdings gibt es
immer noch einen groen Teil an Bewerbungen mit deutlichen Abweichungen nach oben oder unten. Informationen, die Sie aus den Unterlagen gewinnen, beeinflussen Ihren weiteren Auswahlprozess entscheidend. Mit entsprechender Aufmerksamkeit sollten Sie an die Durchsicht
der Unterlagen gehen.
Die Bewerbungsunterlagen erfllen grundstzlich folgende Funktion:
X
Negativ-Auswahl, d. h. Ausscheiden der Bewerber, die von ihrer Qualifikation absolut nicht zu Ihrem Unternehmen und den von Ihnen definierten Anforderungskriterien (Muss-Kriterien) passen.
X Passung des Bewerbers aufgrund seiner rein fachlichen Qualifikation
(Anforderung der Position).
X Passung des Bewerbers aufgrund seiner Selbstdarstellung (erfolgreiche Vertretung der Firma scheint mglich, die Auswahl der beigefgten Unterlagen dokumentiert eine ernsthafte Auseinandersetzung mit
der ausgeschriebenen Position).
Obwohl Bewerbungsunterlagen einen wichtigen Einfluss auf den Auswahlprozess besitzen, sollten Sie bedenken, dass die Rckschlsse, die
Sie aus ihnen ziehen knnen, begrenzt sind. Eine gute Selbstdarstellung
muss sich spter, on the Job, nicht unbedingt bewahrheiten und gerade
bei Berufsanfngern sind Aussagen ber die Leistung im beruflichen
Kontext nur begrenzt mglich.
Nutzen Sie die Bewerbungsunterlagen als wichtiges Kriterium fr die
Vorauswahl und Grobklassifikation der Bewerber. Ihre Auswahlentscheidung treffen Sie anhand der differenzierten Informationen, die Sie ber
den Einsatz von Personalauswahlverfahren gewinnen.
Formale Anforderungen, die eine Bewerbung erfllen

sollte
Bereits beim ersten Blick auf die Bewerbung teilt Ihnen der Bewerber
etwas ber seinen Arbeitsstil mit. Fr die meisten Positionen kann erwartet werden, dass die Bewerber sich informieren, welche Anforderungen
an die Bewerbung gestellt werden.
4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung 75
Die folgende Checkliste fasst die formalen Kriterien, die an eine Bewerbung gestellt werden, fr Sie zusammen.
Checkliste 11: Formale Anforderungen an eine Bewerbung
Die Bewerbung ist:
Ja
Nein
Anmerkung
sauber (keine Flecken, Eselsohren)

gut lesbar (klares Schriftbild, gutes Farbband,
ordentlicher Computerausdruck)
gute Kopien
frei von Verbesserungen (nicht berschrieben,
berklebt, handschriftlich korrigiert)
fehlerfrei (Rechtschreibung, Orthographie)
ordentliches Bewerbungsfoto (kein Automatenfoto, ausgeschnittenes Urlaubsbild)
abgeheftet (keine losen Bltter)
ausreichend frankiert
vollstndig und bersichtlich angeordnet
1. Anschreiben liegt lose bei
2. Erstes Blatt der Bewerbungsmappe:
Deckblatt mit Bewerbungsfoto (muss nicht)
3. Lebenslauf
4. Liste von Verffentlichungen und Patenten
5. Ttigkeitsbeschreibung als Ergnzung,
hinter dem Lebenslauf
6. Zeugnisse in zeitlicher Reihenfolge
hintereinander (umgekehrt chronologisch)
7. Sonstige Unterlagen
Vielleicht erscheint es Ihnen zu kleinlich, diese Formalien zu bewerten,

oder problematisch, anhand dieser Kriterien schon erste Entscheidungen
zu treffen. Entscheiden Sie fr sich selbst, welche Aussagen ein Bewerber mit einer Bewerbung trifft, die verschiedene formale Anforderungen
nicht erfllt.
Checkliste 12: Aussagen des Bewerbers
Der Bewerber dokumentiert mit seinen Unterlagen, dass
ja
nein
x ihm seine Bewerbung ernst und wichtig ist

x er die Einhaltung gewisser formaler Kriterien achtet
x sein Arbeitsstil durch eine gewisse Ordnungsliebe gekenn-
zeichnet ist
x er um eine positive Selbstdarstellung bemht ist
x er dem Leser seiner Bewerbung Wertschtzung entgegen-
bringt
Nehmen wir zum Beispiel an, ein Bewerber hebt im Lebenslauf unter
Besondere Kenntnisse seinen professionellen Umgang mit dem Computer hervor und nennt die gngige EDV-Software als ihm sehr gut
vertraut. Seine Bewerbung fllt aber durch ein uneinheitliches Schriftbild, einen schlecht lesbaren Schrifttyp und ein unstimmiges Seitenlayout
auf. Entweder hat dieser Bewerber seine Bewerbung nicht selbst erstellt
oder der Umgang mit Computern ist ihm bei weitem nicht so vertraut wie
dargestellt.
Bei der Bewertung des Gesamteindrucks sind folgende Fragen hilfreich:
X
Wie hat der Bewerber im Vergleich zu anderen Kandidaten die Aufgabe Selbstdarstellung erfllt?
X Welchen Rckschluss erlaubt die Bewerbung in Bezug auf die Fhigkeit des Kandidaten, sich in die Entscheidungssituation des Personalverantwortlichen hineinzuversetzen?
X Wie geht der Kandidat mit berechtigten Informationswnschen des
Unternehmens um?
Keine Regel ohne Ausnahme: Hin und wieder erhalten Sie vielleicht
Unterlagen, die aufgrund ihrer Aufmachung aus dem Rahmen fallen,
vielleicht nur eine Postkarte oder Unterlagen die, zu bunt fr die formalen Kriterien sind. Wenn bei Ihnen trotz anfnglicher Ablehnung noch
ein neugierig interessiertes Fragen bestehen bleibt, wagen Sie ruhig einen
zweiten Blick auf den Bewerber.
4.3. Informationen aus dem Anschreiben 77
4.3. Informationen aus dem Anschreiben

Das Anschreiben ist der individuellste Teil der Bewerbung. Im Anschreiben zeigt der Bewerber hufig in subtiler, von ihm wenig kontrollierter
Weise Wichtiges ber seine Selbsteinschtzung, die Grnde seiner Bewerbung, seinen Wortschatz und die aufgewendete Zeit und Mhe. Hier
sollten Sie die wichtigsten Informationen zur Person in Bezug auf Ihre
Stellenausschreibung in kurzer, prgnanter Form finden. Sie knnen
erkennen, ob der Bewerber Ihre Anzeige berhaupt richtig gelesen hat.
Stellt er einen Bezug her? Wo sieht er bereinstimmungen Ihres Anforderungsprofils mit seinen Fhigkeiten?
Ein Bewerber, der sich ber berechtigte Informationswnsche des Unternehmens ganz oder teilweise hinwegsetzt, dokumentiert damit zumindest
Oberflchlichkeit bei der Lektre der Stellenanzeige, vielleicht auch
geringes Interesse oder aber persnliche Schwachstellen.
Dem Anschreiben sollten Sie die nachfolgend aufgefhrten Informationen entnehmen knnen. Diese sollten in klarem Bezug zu Ihrer Stellenausschreibung stehen und auf die dort genannten Informationswnsche
eingehen.
Checkliste 13: Informationen des Anschreibens
In Bezug auf die Ausschreibung
wichtige bisherige Ttigkeiten (grob)
besondere Fhigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse
fachspezifische Qualifikationen
soziale Kompetenzen
Grund der Bewerbung bei Ihrer Firma (wird aus der
Aussage deutlich, dass der Bewerber sich ber Ihr
Unternehmen informiert hat (z. B. Produkte, Mrkte,
Erfolgsfaktoren)
mglicher Eintrittstermin
Angabe der Anlagen
eventuelle Referenzen
eventuelle Gehaltsvorstellungen
Anmerkungen
Das Anschreiben einer Bewerbung sollte folgende formale Kriterien
erfllen:
X
X
X
X
X
X
vollstndige Postanschrift und Telefonnummer des Bewerbers

vollstndige und richtige Anschrift der Firma, bei der er sich bewirbt
Datum des Anschreibens
sauberer Ausdruck (Laserdrucker oder guter Tintenstrahldrucker)
angemessenes Papier (nicht zu dnn, aber auch kein besonders aufwndiges Papier, etwa Bttenpapier, gehmmerte Qualitten etc.)
das Anschreiben muss unterschrieben sein
Wenn Sie einen Bewerber in den ersten Gesprchen schon ausfhrlicher

kennengelernt und von ihm einen positiven Eindruck gewonnen haben,
mssen Sie dem Anschreiben nicht diesen Stellenwert beimessen. Sie
knnen dies mit dem Bewerber vereinbaren, indem Sie sich mit ihm auf
ein formloses Anschreiben verstndigen.
Nachfolgend finden Sie jeweils ein Beispiel fr ein gutes, ein mittelmiges und ein schlechtes Anschreiben, dazu eine Kommentierung in
Klammern.
Beispiel fr ein gutes Anschreiben:

Beispieldorf, 10.08.20XX
XYZ AG
Postfach 11 00 11
56567 Beispieldorf
(Bezug fehlt)
Sehr geehrter Herr Beispiel,
in unserem letzten Gesprch haben Sie mir mitgeteilt, dass die XYZ AG Mitarbeiter fr die
Position des Pharmareferenten sucht.
Aufgrund meiner bisherigen beruflichen Erfahrung kann ich diese Position erfolgreich
ausfllen. (Bewerber fngt sofort an von sich zu reden, ein Nutzen fr das Unternehmen
und den Leser wird nicht angesprochen.)
Nach meiner Ausbildung als Kfz-Mechaniker habe ich noch zwei Jahre in der Werkstatt
gearbeitet. Aus gesundheitlichen Grnden konnte ich diese Ttigkeit nicht weiter ausben
(muss im Gesprch nachgefragt werden, evtl. verminderte Belastbarkeit). Meine Firma
bot mir die Gelegenheit, mein Wissen im Verkauf einzubringen (positiv, scheinbar in der
Firma geschtzter Mitarbeiter). Diese Verkaufsttigkeit be ich nun seit 4 Jahren aus. Durch
diesen Wechsel habe ich gelernt, mich neuen Herausforderungen zu stellen und meine
Kenntnisse zu erweitern (positiv, ist bereit, Neues zu lernen).
Die Beratung unterschiedlichster Kunden hat meine kommunikative Flexibilitt erweitert. Ich
kann mich schnell auf unterschiedliche Menschen einstellen und sie fachlich umfassend
beraten. (Erfahrungen sind zwar nicht branchenspezifisch, aber es bestehen
Verkaufserfahrungen, Nachteil: keine eigene Akquisition, Kunden kommen zu ihm.)
ber meinen provisionsabhngigen Verdienst wei ich Beratung und Verkauf zu verbinden
(positiv, gleicht vorherige Beratungsbetonung aus).
Zu meinem Bedauern wird das Autohaus Mustermann aus betrieblichen Grnden zum Ende
des Jahres geschlossen. Aus diesem Grund suche ich eine neue Beschftigung. Die von
Ihnen angebotene Position eines Pharmareferenten der XYZ AG entspricht meinen
Fhigkeiten und interessiert mich. (Unbedingt im Gesprch klren, ob hier wirklich
Interesse an einer Ttigkeit als Pharmareferent besteht. Klren, was ihn an der Ttigkeit
des Pharmareferenten interessiert und welche Fhigkeiten er hier meint.)
Wie von Ihnen bereits angesprochen, bespreche ich weitere Einzelheiten gerne in einem
Vorstellungsgesprch mit Ihnen.
Anlagen: Lebenslauf
Zeugnisse
Beispiel fr ein mittelmiges Anschreiben:

Beispieldorf, 10.08.200X
XYZ AG
Postfach 11 00 11
56567 Beispielsdorf
(Bezug fehlt)
Sehr geehrter Herr Beispiel,
in unserem letzten Gesprch haben Sie mir mitgeteilt, dass die XYZ AG Mitarbeiter fr die
Position des Pharmareferenten sucht.
Aufgrund meiner bisherigen beruflichen Erfahrung kann ich diese Position erfolgreich
ausfllen. (Bewerber fngt sofort an von sich zu reden, ein Nutzen fr das
Unternehmen und den Leser wird nicht angesprochen.)
Nach meiner Ausbildung als Kfz-Mechaniker habe ich noch zwei Jahre in der Werkstatt
gearbeitet. Aus gesundheitlichen Grnden konnte ich diese Ttigkeit nicht weiter ausben
(muss im Gesprch nachgefragt werden, evtl. verminderte Belastbarkeit). Meine Firma
bot mir die Gelegenheit, mein Wissen im Verkauf einzubringen (positiv, scheinbar in der
Firma geschtzter Mitarbeiter). Diese Verkaufsttigkeit be ich nun seit 4 Jahren aus.
Durch diesen Wechsel habe ich gelernt, mich neuen Herausforderungen zu stellen und
meine Kenntnisse zu erweitern (positiv, ist bereit, Neues zu lernen).
Die Beratung unterschiedlichster Kunden hat meine kommunikative Flexibilitt erweitert. Ich
kann mich schnell auf unterschiedliche Menschen einstellen und sie fachlich umfassend
beraten. (Erfahrungen sind zwar nicht branchenspezifisch, aber es bestehen
Verkaufserfahrungen, Nachteil: keine eigene Akquisition, Kunden kommen zu ihm.)
ber meinen provisionsabhngigen Verdienst wei ich Beratung und Verkauf zu verbinden
(positiv, gleicht vorherige Beratungsbetonung aus).
Zu meinem Bedauern wird das Autohaus Mustermann aus betrieblichen Grnden zum Ende
des Jahres geschlossen. Aus diesem Grund suche ich eine neue Beschftigung. Die von
Ihnen angebotene Position eines Pharmareferenten der XYZ AG entspricht meinen
Fhigkeiten und interessiert mich. (Unbedingt im Gesprch klren, ob hier wirklich
Interesse an einer Ttigkeit als Pharmareferent besteht. Klren, was ihn an der
Ttigkeit des Pharmareferenten interessiert und welche Fhigkeiten er hier meint.)
Wie von Ihnen bereits angesprochen, bespreche ich weitere Einzelheiten gerne in einem
Vorstellungsgesprch mit Ihnen.
Anlagen: Lebenslauf
Zeugnisse
Beispiel fr ein schlechtes Anschreiben:
XYZ AG
Postfach 11 00 11
87777 Beispieldorf
Ihr Angebot fr die Position eines Pharmareferenten

Beispieldorf, 28.08.XX
Guten Tag Herr Beispiel,

mit Bezug auf unser Gesprch mchte ich mich fr die Stelle des
Pharmareferenten bewerben.
Differenzierte Angaben zu meiner Person knnen Sie dem beiliegenden
Lebenslauf entnehmen (negativ, Informationswunsch des Unternehmens wird
missachtet).
Nach einigen Semestern Chemie habe ich an der Universitt Berlin
Betriebswirtschaft studiert. Das Diplomzeugnis kann ich noch nicht vorlegen, da
ich bezglich meines BWL-Studiums seit Studiumende gegen die Uni klage
(negativ, was will er, Chemie oder BWL? Warum Klage gegen die Uni, muss
unbedingt geklrt werden).
Whrend meines Studiums habe ich verschiedene Kurierdienste bernommen und
war als Promotion-Verkufer fr verschiedene Firmen ttig. Darber hinaus war
ich auch auf Messen ttig. (Es liegen zwar Erfahrungen im Verkauf vor,
trotzdem deutet sich wenig Bestndigkeit an. Hier muss ganz deutlich
nachgefragt werden, wenn es zum Gesprch kommt.)
ber meinen erwarteten Verdienst und weitere fr mich noch offene Fragen
spreche ich gerne in einem Vorstellungsgesprch mit Ihnen. (Hat scheinbar kein
Bewusstsein dafr, dass sein Gesprchspartner auch noch Fragen hat,
Achtung Kundenorientierung.)
Ihre Antwort erwartend verbleibe ich (wie der gesamte Text sehr fordernd und
fast unfreundlich)
mit freundlichen Gren
Anlage
4.4 Informationen aus dem Lebenslauf

Von allen schriftlichen Unterlagen liefert Ihnen der Lebenslauf die meisten Anhaltspunkte, um die Eignung des Bewerbers zu beurteilen. Hier
sollten alle wichtigen Informationen ber den Bewerber stehen:
X
X
X
X
X
X
X
familire Situation
Schul- und Berufsbildung
Berufserfahrung
Besondere Qualifikationen (z. B. Weiterbildungen)
besondere Leistungen, Befrderungen, Auszeichnungen und Aufenthalte im Ausland
evtl. Hobbys (kann z. B. bei Berufseinsteigern interessant sein)
als Anlage zum Lebenslauf:
Beschreibung der jetzigen/letzten Ttigkeit
Liste von Verffentlichungen, Vortrgen etc.
Karrierebewertung
Berufserfahrung
x
x
x
x
x
Ttigkeit: Branche/Dauer
Erfahrung
Vernderung/Weiterentwicklung
Besttigungen von Befrderungen?
Lcken/Brche?
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Firmenanzahl
Verweildauer/Unternehmen
Verweildauer/Position
Gehaltswachstum (Alter/Dopplung)
Vernderungen der Aufgaben
Entwicklung Fhrungsspanne
Vernderungsmotive
Zeitliche Lcken
Image Unternehmen
Arbeitszeugnisse
Abbildung 3:
Berufserfahrung und Karrierebewertung
Aus den im Lebenslauf genannten konkreten Fakten lsst sich auf zustzliche Informationen, die sich vor allem auf Aspekte der Persnlichkeit
des Bewerbers beziehen, schlieen. Diese Informationen betreffen die
Mobilitit des Bewerbers, die Breite seines Erfolgshintergrunds und
4.4 Informationen aus dem Lebenslauf 83
Wissenshorizontes, seine Leistungs- und Karrieremotivation, seine

Einsatzbereitschaft, die Offenheit fr neue Erfahrungen und Interessenschwerpunkte.
Zur Bewertung des Lebenslaufs sollten zunchst die Fragen, die in der
folgenden Checkliste aufgefhrt sind, geklrt werden.
Checkliste 14: Bewertung des Lebenslaufs
Merkmal
Bemerkung
Schule/Ausbildung
(vor allem bei geringer Berufserfahrung interessant)
Welcher Schulabschluss wurde
erreicht?
Wie wurde die Schule
abgeschlossen?
Note:
Wurde eine Ausbildung/ein Studium

abgeschlossen?
Wie wurden Ausbildung/Studium
abgeschlossen?
Note:
Lnge der Ausbildung/des Studiums?
Dauer:
Lcken in der Ausbildungs-/

Studienzeit?
Ja Nein
Sind diese Lcken plausibel erklrt?
Grund:
Gibt es Wechsel in
Ausbildung/Studium?
Ja Nein
Sind diese Wechsel plausibel erklrt?
Grund:
Ja Nein
Wurde die Ausbildung im blichen
Zeitrahmen mit Erfolg abgeschlossen?
Bei Berufsanfngern:
Ttigkeiten neben der Ausbildung?
x Eigenfinanzierung der
Ausbildung/des Studiums?
x Praktika in unterschiedlichen
Unternehmen absolviert?
Ja Nein
Ja Nein
Offene Fragen
Merkmal
Bemerkung
Berufserfahrung
1. Ttigkeit als:
x Branche:
x Dauer:
2. Ttigkeit als:
x Branche:
x Dauer:
3. Ttigkeit als:
x Branche:
x Dauer:
Ist der Bewerber unter- bzw.

berqualifiziert?
Ja Nein
Spiegeln berufliche Vernderungen

Weiterentwicklungen wider (Hinweis
auf Erfolge)?
Ja Nein
Liegen Besttigungen von Befrderungen vor?
Ja Nein
Hat der Bewerber hufig die Firma

gewechselt?
Ja Nein
Werden Wechsel sinnvoll begrndet?
Grund:
Sind in den Wechselgrnden

berufliche Ziele erkennbar?
Ja Nein
Gibt es Lcken/Brche in der

beruflichen Entwicklung
(Hinweis auf Misserfolge)?
Ja Nein
Gibt es Lcken der zeitlichen Kontinui- Ja Nein

tt?
Ja Nein
Stimmen die Zeitangaben mit den
Daten in den eingereichten Unterlagen
berein?
Hat der Bewerber seine jetzige/letzte
Ttigkeit ausreichend beschrieben?
(z. B. in einer Anlage zum Lebenslauf)
Ja Nein
Offene Fragen
Merkmal
Bemerkung
Offene Fragen
Sonstiges
Wurden Weiterbildungen absolviert?
Passen diese zur ausgeschriebenen
Position?
Ja Nein
Sind die beschriebenen Freizeitaktivitten mit der zu besetzenden Position

zeitlich vereinbar?
Ja Nein
Familienstand
Wesentlich fr die Bewertung des beruflichen Erfolgs ist die Verlaufskurve und nachvollziehbare Logik der beruflichen Entwicklung. Hier
knnen Sie folgende Richtlinien zur Gesamteinschtzung heranziehen:
X
In jngeren Jahren sind hufigere Wechsel akzeptabel. Hufigere

Wechsel nach einer Phase relativer Stabilitt signalisieren eine nicht
erfolgreiche Werdegangsphase und mssen hinterfragt werden. Wechsel mssen darber hinaus in Abhngigkeit zu Position, Branche und
Berufsbild gesehen werden.
X Fr Fhrungskrfte rangiert die Zahl der Unternehmen, in denen sie
beschftigt waren, zwischen drei und fnf. Die Zahl kann bei Mitarbeitern aus dem Bereich Vertrieb und Marketing leicht erhht sein, ist
meist bei Mitarbeitern aus dem technischen Bereich eher etwas niedriger. Insgesamt ist sicher eine Abnahme der Betriebszugehrigkeit zu
verzeichnen, wiederholte nur ein- bis max. zweijhrige Ttigkeiten
sollten auf jeden Fall hinterfragt werden.
X Branchenwechsel oder nicht nachvollziehbare Funktionswechsel,
insbesondere Einschrnkungen des Aufgabenbereichs sollten Sie kritisch berprfen. Fr die Bewertung der Berufserfahrung haben die
letzten beiden Stationen eine hhere Aussagekraft als vorherige.
Natrlich ist der Werdegang, also die Inhalte eines Lebenslaufs, entscheidendes Auswahlkriterium. Darber hinaus sollte der Lebenslauf
aber auch eine klare Struktur, einen logischen Aufbau erkennen lassen.
Wenn Sie einen Lebenslauf erst dreimal lesen mssen, um den Werdegang nachvollziehen zu knnen, ist etwas nicht in Ordnung.
Zur Veranschaulichung finden Sie nachfolgend je ein Beispiel fr einen
guten, einen mittleren und einen schlechten Lebenslauf.
Beispiel fr einen guten Lebenslauf:
LEBENSLAUF
Helena Meier
Friedenstrae 99
38752 Sonnenstadt
Tel.: 08889/333444
PERSNLICHE DATEN
Geburtsdatum:
01.01.1967
Geburtsort:
Wiesendorf
Familienstand:
Verheiratet
Staatsangehrigkeit
Deutsch
BERUFSTTIGKEIT ALS PERSONALENTWICKLERIN

07/96 12/99
Unternehmen der chemischen Industrie

Alleinzustndigkeit fr den Bereich
Personalentwicklung inklusive der
Schwesterfirma
Aufbau und Etablierung des Bereichs PE
eingegliedert in die Personalabteilung
(Aufgabenbeschreibung siehe Anlage)
11/94 06/96
Giesen und CO Privatbank

Personalabteilung, Bereich
Personalentwicklung
Hauptaufgabengebiete:
Betreuung von Fhrungskrften bei

Fragen der Mitarbeiterentwicklung
Umsetzung und konzeptionelle

Weiterentwicklung des
Gesamtkonzepts
Personalentwicklung
Konzeption und Realisierung von

Potenzialanalysen (AssessmentCenter)
Mitverantwortung der TraineeProgramme
Mitarbeit im Rahmen des

Personalplanungskonzepts
WEITERE KENNTNISSE
12/01
Coachingausbildung
01/00 03/01
Trainerausbildung
10/98 02/99
Weiterbildung im Bereich Fhrung und

Organisationsentwicklung
02/98
Ausbildereignungsprfung
10/97
NLP-Practitioner-Ausbildung
11/96
Moderatorenausbildung
SPRACHKENNTNISSE
Englisch
Sprache flieend
Franzsisch
Grundkenntnisse
COMPUTERKENNTNISSE
MS-DOS (Windows, Winword, Excel,
Powerpoint, Outlook)
Sehr gute Kenntnisse
STUDIUM UND BERUFSBEZOGENE TTIGKEIT WHREND DES STUDIUMS

03/93 10/94
DUBA Farbenwerke
Hauptabteilung Personal, Abteilung
Personalentwicklung Praktikum, danach freie
Mitarbeiterin und Diplomandin
Thema der Diplomarbeit: Assessment-Center
als Personalauswahlinstrument
07/92 12/92
Studentische Hilfskraft an der UniversittGesamthochschule Wuppertal, Fachbereich

Personal, Prof. Dr. D. Meier
10/89 09/94
Universitt-Gesamthochschule Wuppertal
Diplom-Betriebswirtschaft, Schwerpunkt:
Personalwesen. Nebenfach: Arbeitsrecht
Abschluss: Diplom-Betriebswirtin
AUSBILDUNG UND BERUFSTTIGKEIT ALS KRANKENSCHWESTER

05/87 04/88
Ttigkeit als Kinderkrankenschwester
04/84 03/87
Kinderkrankenpflege-Ausbildung am Klinikum
der Universitt, Mnster
BESCHFTIGUNGSVERHLTNISSE ZUR STUDIENFINANZIERUNG

07/88 06/93
Teilzeitbeschftigung als Krankenschwester im

Nachtdienst
SCHULBILDUNG
08/88 06/89
Fachoberschule fr Sozialpdagogik u.
Sozialarbeit, Berufliche Schulen Langenhagen
Abschluss: Fachoberschulreife
08/79 07/89
Realschule Siegen
SONSTIGES
08/00
Mitglied der Wirtschaftsjunioren Musterstadt,

Arbeitskreisleiterin Bildung/Wirtschaft
Hobby
Musik, Mitglied der Jazz-Band Musterstadt
(Datum, Unterschrift)
Dieser Lebenslauf erfllt alle Erwartungen. Er verfgt ber eine aufgelockerte, bersichtliche Gliederung und eine klare Reihenfolge. Alle wesentlichen Informationenen sind vorhanden oder werden in Anlage ergnzt (s. Ttigkeitsbeschreibung).
Beispiel fr einen mittelmigen Lebenslauf:

LEBENSLAUF
Theo Beispielmann
Taustrae 5a
99999 Eisdorf
Tel.: 0787/555333
Geburtsdatum:
Geburtsort:
Familienstand:
Staatsangehrigkeit
Berufsttigkeit
01.98 10.93 - 12.97
04.89 - 12.92
07.88 - 04.89
12.11.1967
Eisdorf
Verheiratet, ein Kind
Deutsch
Selbststndigkeit
Inhaber eines Schnellrestaurants
DK Die Khltruhe in Eisdorf
Tiefkhlkost-Vertrieb Region Nord/West
Stutenmilch-Hof Grnland in Eisdorf
Verantwortlich fr die lebensmitteltechnische
berwachung der Stutenmilchprodukte,
Aufgabe der Ttigkeit wegen Schlieung des
Hofes
Arbeitssuchend
Schulbildung und Ausbildung

09.85 - 06.88
Ausbildung als Lebensmitteltechniker

Fachschule fr Ernhrungswissenschaft Eisdorf
Ausbildungsbegleitende Fachpraktika
Hotelkche Hotel Sonnenstern, Eisdorf
Kantine der Firma Schmidt und Shne
08.83 - 06.85
Handelsschule Eisdorf
Berufliche Schulen der Stadt Neudorf,
Abschluss: Fachhochschulreife
08.77 - 07.83
Hauptschule Eisdorf
Weiterbildung
Vertrieb von Tiefkhlprodukten
Sonstiges
Entwicklung eines Routenplanungssystems
Hobbys
Trainer der Jugendmannschaft Eisdorf, Regionalliga
Der Lebenslauf ist nicht ideal, weist aber durchaus positive Aspekte auf.
Er ist durch seine gedrngte Darstellung weniger bersichtlich. Die bisherigen beruflichen Erfahrungen liegen in Bereichen, die der Ausbildung
weitgehend entsprechen, aber die Motivation fr eine Versicherungsttigkeit muss berprft werden (negativ, Gefahrenquelle). Die Ttigkeit
bei DK ist positiv, der Bewerber kennt unregelmige Arbeitszeiten und
hat Erfahrungen im Kundenkontakt. Die Selbststndigkeit spricht fr
unternehmerisches Interesse (positiv), aber warum wurde sie aufgegeben? Die Entwicklung des Routenplanungssystems spricht fr Einsatzbereitschaft und Kreativitt (positiv). Die Trainerttigkeit kann eine hohe
zeitliche Beanspruchung am Abend und an den Wochenenden ausschlieen (Gefahrenquelle, muss hinterfragt werden).
Beispiel fr einen schlechten Lebenslauf:
Lebenslauf
Thomas Moto
Radstrae 5a
888889 Straenstadt
Tel.: 0787/555333
Geburtsdatum und Ort:
Familienstand:
16.08.1970 in Berlin
Ledig
Bildung
1980 - 89
Hauptschule Berlin Wedding
Ausbildung als Kfz-Mechaniker
VW-Autohaus Meier
1989 - 92
Berufserfahrung
Audi Top-Car
01.07.93 - 10.10.93
Reparaturwerkstatt Autofein
01.02.94 - 31.03.96
BMW-Motorradhof
Verkauf
01.07.96 -
Hobbies
Motor-Cross
Motorrad-Trekking
Hier berwiegt klar das negative Bild:

Die Informationen sind auf das Allernotwendigste beschrnkt und die
Darstellungsform ist uneinheitlich (Zeitangaben). Ein starkes Interesse an
Autos und Motorrdern wird deutlich, allerdings gibt es ungeklrte L-
4.5 Zeugnisse 91
cken im Lebenslauf und der Bewerber wurde von der Ausbildungswerkstatt nicht bernommen (hinterfragen). Die Ttigkeit bei Audi Top-Car ist
sehr kurz (hinterfragen, wurde mglicherweise gekndigt).
Insgesamt entsteht der Eindruck einer eingeschrnkten Bestndigkeit.
Die Zuverlssigkeit muss hinterfragt werden. Ebenso, ob der junge Mann
den Unternehmens- und Kundenanforderungen hinsichtlich Kundenorientierung, Leistungsbereitschaft und Seriositt gerecht werden kann.
Das Bewerbungsfoto
Das Bewerbungsfoto ist sicherlich ein schwieriges Kriterium. Es beeinflusst oft viel zu stark unsere Einschtzung eines Bewerbers. Oftmals
entscheidet es ber Sympathie und Antipathie. Ob ein Bewerber dick
oder dnn, mehr oder weniger gutaussehend ist, darf unsere Entscheidung aber nicht beeinflussen. Trotzdem kann man sich nur schwer von
diesen subjektiven Kriterien freimachen.
Laut AGG drfen Unternehmen kein Bewerbungsfoto mehr fordern,
einige Unternehmen schreiben sogar explizit in ihre Stellenausschreibungen, dass keine unntigen persnlichen Informationen wie Lichtbilder
geschickt werden sollen, um u. a. Klagen zu vermeiden.
4.5 Zeugnisse
Zeugnisse geben Ausknfte ber die Qualifikationen, die ein Bewerber
im Laufe der Zeit erworben hat. Hierzu gehren Schulzeugnisse, Praktikantenzeugnisse, Arbeits- und Dienstzeugnisse sowie sonstige Nachweise, wie z. B. Teilnahmebesttigungen von Weiterbildungsmanahmen
oder Lehrgngen.
Arbeitszeugnisse
Arbeitszeugnisse sind fr Arbeitnehmer eine wichtige Bewerbungsunterlage. Sie geben Auskunft ber Fhigkeiten, Leistungsvermgen und
Persnlichkeit des Bewerbers in bisherigen Positionen. Fr alle Be-
schftigungsverhltnisse sollten Zeugnisse vorliegen. Wenn Sie selber fr
Ihre Mitarbeiter Zeugnisse ausstellen, denken Sie immer daran, dass das
Zeugnis auch eine Visitenkarte des Arbeitgebers und damit ein Stck
ffentlichkeitsarbeit ist.
Rechtliche Rahmenbedingungen
Im Laufe der Jahre hat die Rechtsprechung einen Rahmen gesetzt, innerhalb dessen sich Anspruch und Inhalt von Arbeitszeugnissen bewegen.
Weiterhin wurde gesetzlich geregelt, unter welchen Voraussetzungen ein
Anspruch des Mitarbeiters auf ein Zeugnis besteht.
Voraussetzungen und Zeitpunkt des Zeugnisanspruchs

Arbeitnehmer haben bei Beendigung des Arbeitsverhltnisses einen Anspruch auf Erteilung eines Arbeitszeugnisses, auf Wunsch auch ber
Erstellung eines qualifizierten Zeugnisses, d. h. eines Zeugnisses, das
Aussagen ber Fhrung und Leistung beinhaltet. Das Zeugnis ist dem
Arbeitnehmer in angemessener Zeit vor Beendigung des Arbeitsverhltnisses auszuhndigen. Dieser Anspruch verjhrt erst nach 30 Jahren. Also
Vorsicht bei Ausreden, warum ein Zeugnis nicht vorliegt.
Verjhrung und Verwirkung

Der Anspruch auf Zeugniserteilung verjhrt gem 195 BGB 30 Jahre
nach Beendigung des Arbeitsverhltnisses. Bereits nach ca. einem Jahr
droht die Verwirkung des Zeugnisanspruchs.
Zeugnisinhalt
Auch fr den Zeugnisinhalt gibt es gesetzliche Regeln. Diese betreffen:
X
Wahrheitsgebot
Der Arbeitgeber ist gehalten, bei einem qualifizierten Zeugnis die
Leistungen des Arbeitnehmers wahrheitsgem darzustellen. Fr einen neuen Arbeitgeber muss z. B. erkennbar sein, wenn der Zeugnisinhaber tatschlich schlechte Leistungen erbracht hat.
X Vollstndigkeitsgebot
Die ausgebten Ttigkeiten whrend der gesamten Beschftigungszeit
mssen genau und vollstndig beschrieben sein.
4.5 Zeugnisse 93
Offenheitsgebot
Geheimcodes sind verboten (obwohl diese durchaus genutzt werden).
Beispiel: Durch seine Geselligkeit trug er zur Frderung des Betriebsklimas bei, eigentlich: Er sprach dem Alkohol im berma
zu.
X Wohlwollenheitsgebot
Die berufliche Entwicklung des Arbeitnehmers darf durch ein Zeugnis
nicht unntig erschwert werden.
Haftung des Arbeitgebers

Der Arbeitgeber haftet, wenn die Erteilung eines Zeugnisses abgelehnt
wird, das Zeugnis zu spt erteilt wird, im Zeugnis unrichtige Angaben
gemacht werden und die Berichtigung eines zu Recht beanstandeten
Zeugnisses abgelehnt wird. Voraussetzung fr Schadensersatzansprche
ist ein Verschulden des Arbeitgebers oder seiner Mitarbeiter, fr die er
gem 278 BGB eintreten muss.
Verzicht und Zurckbehaltungsrecht

Aufgrund der bestehenden gesetzlichen Regelungen kann der Arbeitnehmer nicht wirksam auf den Zeugnisanspruch verzichten. Auf der
anderen Seite steht dem Arbeitgeber ein Zurckbehaltungsrecht, z. B. bis
zur Erfllung von Gegenforderungen, nicht zu.
Zeugnisarten
Grundstzlich knnen Sie folgende Zeugnisse in den Unterlagen finden:
X
Einfaches Zeugnis: enthlt nur Aussagen ber Art und Dauer der Beschftigung
X Qualifiziertes Zeugnis: ein einfaches Zeugnis, das um Aussagen zu
Fhrung und Leistung erweitert ist
X Zwischenzeugnis: Erstellung eines Zeugnisses whrend eines bestehenden Arbeitsverhltnisses
Noch ein Hinweis: Der Anspruch auf ein Zwischenzeugnis ist gesetzlich
nicht geregelt. Der Arbeitnehmer muss hierfr einen wichtigen Grund
vorweisen knnen, z. B. eine Versetzung, einen neuen Vorgesetzten, die
Aufforderung des Arbeitsgebers, sich einen neue Stelle zu suchen, oder
die Absolvierung einer umfassenden Fortbildungsmanahme/das Erreichen eines beruflichen Abschlusses.
So sollte ein Zeugnis aufgebaut sein

Ein qualifiziertes Zeugnis sollte folgenden Aufbau und Inhalt haben:
X
X
X
X
X
X
X
berschrift: Zeugnis oder Arbeitszeugnis

Persnliche Daten: Name, auch Geburtsname, Vorname, Geburtsdatum, Geburtsort, Dauer der Beschftigung: von ... bis
Genaue Ttigkeitsbeschreibung: Beruflicher Werdegang, Ttigkeitsbereich und Funktionen, Persnlichkeitsbeurteilung, Flei, Zuverlssigkeit, Vertrauenswrdigkeit etc.
Fhrungsbeurteilung: bei Mitarbeitern mit Personalverantwortung
Leistungsbeurteilung
Austrittsformel
Datum und Unterschrift
Der Geheimcode in Zeugnissen

Jeder Arbeitgeber trifft mit den von ihm ausgestellten Zeugnissen Aussagen ber das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters. Dabei sind unbedingt die
Grundstze des verstndigen Wohlwollens und der Wahrheit zu bercksichtigen. Das Zeugnis darf deshalb nur Tatsachen, aber keinesfalls Annahmen, Behauptungen oder Verdachtsmomente enthalten. Trotzdem
trifft man immer wieder auf den Ausdruck Geheimcode. Obwohl es
eigentlich keinen echten Geheimcode im Sinne einer geheimen Vereinbarung ber die Verschlsselung von Zeugnissen gibt, hat sich dennoch
eine gemeinsame Zeugnissprache etabliert. In der Praxis sieht das so aus,
dass Aussagen im Zeugnis zwar gundstzlich positiv, aber dennoch fein
abgestuft sind. Negative Aussagen werden vor allem durch beredtes
Schweigen gemacht, indem bestimmte Angaben oder Erwhnungen
einfach nicht gemacht werden. Diese Geheimsprache erleichtert die Interpretation eines Zeugnisses. Sie sollten aber bedenken, dass man nicht
wei, ob ein vorheriger Arbeitgeber eine verschlsselte Aussage weitergibt oder tatschlich das meint, was er schreibt. Um dies fr Sie etwas
deutlicher zu machen, einige Beispiele:
4.5 Zeugnisse 95
In der Regel werden die Grnde fr die Beendigung eines Arbeitsverhltnisses nicht angegeben. Folgende Formulierungen haben sich etabliert:
auf eigenen Wunsch
verlsst uns zum
im gegenseitigen Einvernehmen
= Arbeitnehmerkndigung
= Arbeitgeberkndigung
= Aufhebungsvertrag
Die folgende bersicht fasst die wichtigsten Zeugniscodes fr Sie zusammen.

Checkliste 15: Zeugniscodes
FORMULIERUNG
BEDEUTUNG
x hat die ihm bertragenen Aufga-
sehr gute Leistungen
ben stets zu unserer vollsten Zufriedenheit erledigt

x stets zu unserer vollen Zufrieden-
gute Leistungen
heit erledigt
x stets zu unserer Zufriedenheit
befriedigende Leistungen
erledigt
x zu unserer Zufriedenheit erledigt
ausreichende Leistungen
x im Groen und Ganzen zu unse-
mangelnde Leistungen
rer Zufriedenheit erledigt

x hat sich bemht, die ihm bertra-
ungengende Leistungen
genen Aufgaben zu unserer Zufriedenheit zu erledigen

x hat unseren Erwartungen entsprochen
schlechte Leistungen
x hat alle Arbeiten ordnungsgem
mangelnde Initiative
erledigt
x fhrte die ihm bertragenen Auf-
trotz Bemhens kein Erfolg
gaben mit groem Flei und Interesse durch

x hatte Gelegenheit, alle Aufgaben
des Einkufers zu erledigen

x kam mit seinen Vorgesetzten gut
die gebotene Gelegenheit blieb

erfolglos
Mangel an Durchsetzungsvermgen
zurecht
x war wegen seiner Pnktlichkeit ein
totale Unfhigkeit
gutes Vorbild
x hat sich im Rahmen seiner Fhig-
keiten eingesetzt
beschrnktes Leistungsvermgen
FORMULIERUNG
BEDEUTUNG
x zeigte fr seine Arbeit Verstndnis
Faulheit
x trug durch seine Geselligkeit zur
evtl. bertriebener Alkoholgenuss
Verbesserung des Betriebsklimas

bei
x zeigte fr die Belange seiner
Schrzenjger?
Belegschaft besonderes (umfassendes) Einfhlungsvermgen

x galt im Kollegenkreis als toleranter
Probleme mit Vorgesetzten
Mitarbeiter
x wir lernten ihn als umgnglichen
unbeliebter Mitarbeiter
Kollegen kennen
x er war ein verstndnisvoller und
kein Durchsetzungsvermgen
x war sehr tchtig und wusste sich
unangenehmer Mitarbeiter
toleranter Vorgesetzter oder

praktizierte einen kooperativen
Fhrungsstil und war deshalb von
seinen Mitarbeitern sehr geschtzt
gut zu verkaufen
Die folgenden Beispiele von unterschiedlich guten Zeugnissen sollen

Ihnen verdeutlichen, wie die Zeugnissprache in der Praxis umgesetzt
wird.
4.5 Zeugnisse 97
Beispiel fr ein sehr gutes Zeugnis

Tubelmann
Tubelmann GmbH & Co. KG

Hauptstrae 1 - 3
87487 Beispielstadt
ZEUGNIS
Herr Herbert Mustermann, geboren am 16. August 1963 in Berlin, wohnhaft in der
Hinterstrae 1 in 87487 Beispielstadt, war vom 01. Januar 1996 bis zum 31. Juni
200X in unserem Unternehmen als Mitarbeiter im Verkauf Elektroartikel ttig.
Nach ungewhnlich kurzer Einarbeitungszeit bernahm Herr Mustermann den
Verkauf in der Abteilung Elektroartikel. Die von uns angebotene Produktpalette
umfasst in diesem Bereich 350 Artikel. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten gehrte
die Beratung der Kunden, der Verkauf, die Kassenaufsicht, die Warenbestellung und
-prsentation.
Herr Mustermann verfgte sehr schnell ber hervorragende Produkt- und
Fachkenntnisse, die es ihm ermglichten, die ihm gestellten Aufgaben zu unserer
vollsten Zufriedenheit zu lsen. In der Kundenberatung berzeugte er durch sein
freundliches und zuvorkommendes Auftreten. Es gelang ihm durch seine hohe
Verkaufsmotivation, die Umstze in der Abteilung deutlich zu steigern.
Herr Mustermann handelte stets selbststndig und verantwortungsbewusst im Sinne
des Unternehmens.
Durch seine hohe Einsatzbereitschaft war es Herrn Mustermann mglich, auch
besondere Anforderungen mit viel Umsicht zu bewltigen. Verkaufssonderaktionen
plante und organisierte er selbststndig. Hier zeigte er stets ein hohes Ma an
Kreativitt und Organisationstalent. Dies fhrte dazu, dass Herr Mustermann auch
andere Abteilungen im Haus bei der Durchfhrung von Verkaufsaktionen beriet und
untersttzte.
Aufgrund seiner hohen Kundenorientierung und seiner umfassenden
Produktkenntnisse war Herr Mustermann bei den Kunden ein bevorzugter
Ansprechpartner.
Sein Verhalten gegenber Vorgesetzten und Kollegen war stets korrekt. Herr
Mustermann war ein im Haus geschtzter Mitarbeiter.
Herr Mustermann verlsst unser Unternehmen zum 30. Juni 200X auf eigenen
Wunsch, um eine neue berufliche Herausforderung zu bernehmen. Wir bedauern
sein Ausscheiden und wnschen ihm fr seine Zukunft alles Gute.
Beispielstadt, 28. Juni 20XX
Beispiel fr ein gutes bis mittelmiges Zeugnis:
DK Die Khltruhe
DK Die Khltruhe
Eisstrae 10
99999 Eisdorf
ZEUGNIS
Herr Theo Beispielmann, geboren am 12. November 1967 in Halle, wohnhaft in der
Taustrae 5a in 99999 Eisdorf, war vom 01. Oktober 1997 bis zum 31. Dezember
200X in unserem Unternehmen als Pharmareferent der Region Nord/West ttig.
Entsprechend unserer Auendienstorganisation war Herr Beispielmann eigenstndig
fr die Erschlieung und Betreuung der Region Nord/West zustndig. Zu den
Aufgaben von Herrn Beispielmann gehrte
Neukundenakquisition
Beratung zu neuen Produkten
Verkauf ber Hausbelieferung
Warenbestellung
Bedarfsanalyse vor Ort
Herr Beispielmann hat sich schnell in die neue Aufgabenstellung eingearbeitet.
Untersttzt durch seine Ausbildung als Lebensmitteltechniker konnte er unsere
Kunden auch in ernhrungsspezifischen Fragen beraten. Es gelang ihm, in seiner
Vertriebsregion Kunden- und Umsatzzahlen zu stabilisieren. Er plante und
organisierte seine Arbeit vorausschauend und reduzierte ber die Einfhrung eines
eigenen Routenplansystems die Fixkosten in seiner Region um 20%. Hier zeigte er
unternehmerische Verantwortung. Die ihm gestellten Aufgaben erledigte er zu
unserer Zufriedenheit.
An den betriebsinternen Weiterbildungen hat Herr Beispielmann erfolgreich
teilgenommen.
Herr Beispielmann zeigte durch seine Bereitschaft, auch am Abend und an den
Wochenenden seine Region zu bereisen, besondere Einsatzbereitschaft und
Kundenorientierung. Dies fhrte zu einer guten Kundenbindung in seiner Region.
Sein Verhalten gegenber Vorgesetzten und Kollegen war stets korrekt. Durch seine
Hilfsbereitschaft gegenber Kollegen war er ein beliebter Mitarbeiter.
Herr Mustermann verlsst unser Unternehmen zum 31. Dezember 200X auf eigenen
Wunsch. Fr seine berufliche Zukunft wnschen wir ihm alles Gute.
Eisdorf, 21.Dezember 20XX
4.6 Anlagen 99
Beispiel fr ein schlechtes Zeugnis:

X-Terra Form
X-Terra Form GmbH & Co. KG

Humboldtstrae 99
74747 Musterstadt
ZEUGNIS
Frau Marion Muster, geboren am 13.Mai 1958 in Lbbenau, wohnhaft in der

Wasserstrae 44 in 74747 Musterstadt, war vom 01. Januar 200X bis zum 31. Mai
200X in unserem Unternehmen als Kundenberaterin fr den Raum Hessen ttig.
Nach einem zweimonatigen Einarbeitungsprogramm im Januar und Februar 200X
war Frau Muster fr die Betreuung unserer Altkunden im Produktbereich
Reagenztechnik zustndig. Zu ihren Ttigkeitsschwerpunkten gehrte der Vertrieb
unserer Laborausstattung und der dazugehrigen Technik sowie die technische
Beratung bei alten und neuen Kunden.
Frau Muster verfgte ber das erforderliche Fachwissen, das es ihr ermglichte, die
ihr gestellten Aufgaben zu lsen. Sie konnte gegebene Situationen im erforderlichen
Umfang in einzelne Aspekte gliedern. Frau Muster plante und organisierte ihre Arbeit
recht systematisch und handelte weitgehend selbststndig.
Bei der Durchfhrung der vereinbarten Aufgaben war Frau Muster den blichen
Anforderungen gewachsen und konnte sich auf vernderte Situationen einstellen. Sie
bewltigte das Arbeitspensum und hat uns mit ihrer Arbeit zufriedengestellt.
Aufgrund ihrer korrekten Beratung war Frau Muster bei ihren Kunden eine geschtzte
Gesprchspartnerin. Da sie am Informationsaustausch interessiert war und sachliche
Kritik akzeptierte, trug sie zur Zusammenarbeit bei.
Ihre Verhaltensweise gegenber Vorgesetzten und Kunden war korrekt. Sie war im
Mitarbeiterkreis allgemein anerkannt.
Frau Muster hat unser Unternehmen zum 31. Mai 200X verlassen. Wir wnschen ihr
fr die Zukunft alles Gute.
Musterstadt, 30. Mai 20XX
4.6 Anlagen
Neben Anschreiben, Lebenslauf und Zeugnissen erhhen weitere Anlagen Ihren Informationsgewinn ber den Bewerber. Mit der Auswahl der
sonstigen Anlagen dokumentiert der Bewerber wiederum seinen Blick
fr das Wesentliche und dass er sich in Ihre Position versetzen kann,
indem er sich fragt, welche Informationen fr Sie interessant und entscheidungsrelevant sind.
Checkliste 16: Anlagen in der Bewerbung
Anlagen in der Bewerbung
Anlagen
Anmerkungen
Stellenbeschreibung der jetzigen oder letzten Stelle

Inhalte und Aufgaben, bergeordnete/unterstellte Personen und Stellen
Organigramm
(verdeutlicht die Position innerhalb des Unternehmens)
rztliches Attest (wenn dies fr die entsprechende
Position relevant oder ausdrcklich gefordert ist)
Referenzadressen
(einige Bewerber geben unaufgefordert Referenzen an.
Z. B. ehemalige Vorgesetzte, Mitarbeiter oder Kunden)
Nachweise von Weiterbildungsaktivitten
(das Wesentliche, nicht penibel alles)
Anerkennungsschreiben,
Besttigungen von Befrderungen
Publikationen, Verffentlichungen, Patente etc.
4.7 Referenzausknfte
Referenzen sind Informationen ber einen Bewerber, die man bei frheren Vorgesetzten, Ausbildern, Kollegen etc., die diesen Menschen persnlich kennen, einholt. Erscheint Ihnen ein Bewerber besonders interessant, nutzen Sie die Mglichkeit von Referenzausknften. Auch knnen
Sie Bewerber gezielt nach Referenzpersonen fragen. ber Referenzen
gewonnene Informationen bringen hufig die besten Personalentscheidungen mit sich. Hier knnen Sie nach konkreten Verhaltensweisen des
Bewerbers fragen und erhalten Informationen, die aus den Unterlagen
nicht zu entnehmen sind. Gerade fr Positionen in der mittleren und ge-
4.7 Referenzausknfte 101
hobenen Fhrungsebene ist dies eine durchaus bliche Vorgehensweise.

Auch Headhunter suchen hufig auf diesem Weg Fhrungskrfte fr
andere Firmen.
Damit Sie in einem Referenzgesprch auch die Informationen bekommen, die Sie gerne bekommen mchten, ist eine genaue Vorbereitung
notwendig. Da Sie in diesem Gesprch Ihren Gesprchspartnern offene
Fragen stellen, sollten Sie gut strukturiert vorgehen. Folgender Gesprchsleitfaden soll Sie bei Ihren Gesprchen untersttzen. Nutzen Sie
ihn als Anregung, um sich Ihren eigenen Fragenkatalog zu erstellen.
Referenzgesprchsleitfaden
Frau/Herr:
Ansprechpartner:
Datum:
Telefonnummer:
1. Stellen Sie sich selbst vor!

2. Erklren Sie, wie es zu dem Kontakt kommt. Betonen Sie, dass der Kandidat ihn/sie als
Referenzperson benannt hat.
3. Fragen Sie, ob es im Moment gelegen kommt zu telefonieren oder ob Sie spter noch einmal
miteinander telefonieren knnen. Bitten Sie den Ansprechpartner um 10 Minuten, in denen man in
Ruhe miteinander sprechen kann.
4. Nehmen Sie dem Angesprochenen die Scheu, er msse jetzt das Urteil ber z.B. seinen frheren
Kollegen fllen! Betonen Sie, dass seine Auskunft nur abrundenden Charakter hat.
Fachlicher Bereich
Wie hie die Funktionsbezeichnung von Frau/Herrn ?
Welches waren die Aufgaben, die sie/er zu erledigen hatte?
Welche Kompetenzen wurden ihr/ihm bertragen?
Wo lagen ihre/seine besonderen Strken?
Was htten Sie sich gewnscht, was Frau/Herr X htte anders machen sollen?
Konnte sie/er ihre/seine Sprachkenntnisse (xy-Kenntnisse) einsetzen? Wobei?
Wie schtzen Sie das fachliche Knnen von Frau X bzw. Herrn X ein?
Wie wrden Sie ihr/sein Arbeitsverhalten beschreiben?
Wie beurteilen Sie ihre/seine Arbeitsqualitt: Genauigkeit, Zuverlssigkeit, Zielstrebigkeit,

Tempo?
Zeigten sich Begabungen, die sie/er in ihrer/seiner Arbeit nicht anwenden konnte?
Interpersonaler Bereich
Wie haben Sie Frau/Herrn X im interpersonalen Verhalten erlebt?
Wie geht sie/er mit Kritik um?
Wie gestaltete sich ihr/sein Umgang mit Kollegen?
Gab es Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit?
Wie ging Frau/Herr X mit ihren/seinen Mitarbeitern um?
Wie haben Sie ihren/seinen Fhrungsstil erlebt?
Motivations- und leistungsbezogene Gesichtspunkte
Wie schtzen Sie die Karriereorientierung von Frau/Herrn X ein?
Wie haben Sie die Leistungsbereitschaft von Frau/Herrn X erlebt?
Hat sie/er interne oder externe Weiterbildungskurse besucht?
Gab es firmeninterne Entwicklungsmglichkeiten?
War die Abwesenheit durch Krankheit berdurchschnittlich?
Weshalb hat sie/er bei Ihnen gekndigt?
Fragen zu auerberuflichen Aktivitten:

Fhrt sie/er nebenberufliche Erwerbsttigkeiten aus?
Ging sie/er vielen auerberuflichen Beschftigungen (Vereine, Freizeitaktivitten) nach?
Sonstiges
Gab es sonstige Eindrcke, die Ihnen noch deutlich vor Augen sind?
Wenn es Probleme gab mit Frau/Herrn X, wo lagen die dann?
Wir haben in unseren Gesprchen mit Frau/Herrn X folgende Beobachtungen machen

knnen:
1. Frau/Herr X war im persnlichen Umgang ...
2. Frau/Herr X zeigte whrend der Gesprche ...
3. Frau/Herr X erschien uns ...
Knnen Sie diese Eindrcke besttigen?
Bedanken Sie sich fr das Gesprch und sichern Sie Vertraulichkeit der gegebenen
Informationen zu.
bersicht 6: Referenzgesprchsleitfaden
Referenzen sind eine wichtige Zusatzinformation und knnen Ihre Eindrcke abrunden. Schwierig wird es fr Sie dann, wenn diese Ausknfte
nur aus Geflligkeit dem Bewerber gegenber gegeben werden. Bewerber werden Ihnen auch nur solche Referenzen nennen, die positive Ausknfte geben.
Absolut wichtig ist es, dem Informationsgeber nicht das Gefhl zu vermitteln, seine Aussagen wrden die letztendliche Entscheidung bewirken.
Vermeiden Sie Aussagen wie Das habe ich mir ja gleich gedacht ...,
Ich fhlte doch, dass da etwas nicht stimmt ... etc. Sie werden die Informationsbereitschaft ihres Gegenbers im Allgemeinen eher senken
denn frdern.
Sie sollten Referenzen erst am Ende des Personalauswahlprozesses einholen, um die getroffenen Vorentscheidungen zustzlich zu sichern.
5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 107
5. Personalauswahlgesprche
Ohne Zweifel ist das Bewerbergesprch nach wie vor die Methode Nr. 1
bei der Auswahl neuer Mitarbeiter. Nicht immer aber wird ein Personalauswahlgesprch so gefhrt, dass man am Ende einen umfassenden Eindruck und alle notwendigen Informationen gewonnen hat. Immer sind
mit Personalentscheidungen Entscheidungen verbunden, die langfristige
Wirkungen haben im positiven wie im negativen Sinne. Fehler bei der
Auswahl von neuen Mitarbeitern sind teure Fehler. Eine wichtige Voraussetzung, um Personalauswahlgesprche erfolgreich fhren zu knnen,
ist die Fhigkeit, frageorientiert zu kommunizieren.
5.1 Wie kommunizieren Sie richtig?

Ziel des Bewerbergesprchs ist, den anderen in der zur Verfgung stehenden Zeit so gut wie mglich kennenzulernen und mglichst viele
Informationen von ihm aufzunehmen. Dies geschieht nicht nur durch das
gesprochene Wort, sondern in weit grerem Umfang auf der nonverbalen Ebene, auf der der Kandidat bewusst oder unbewusst sendet.
108 Personalauswahlgesprche
Sie haben 120 ms: Keine zweite Chance fr den ersten Eindruck.
Meinung und Eindruck entstehen zu 93% nonverbal!
7 % Inhalt
Begrenzte
Informationsaufnahme
ber das gesprochene Wort
Worte
direkte Aussagen
38% Stimme
Stimme
55% Optik und uere
Unstnde
Komplexe
Informationsaufnahme ber
verschiedene Sinneskanle
Lautstrke
Tonfall
Gestik
Mimik
Kleidung
x Hren
x Fhlen
Umgebung x Sehen
Krperhaltung
gezeigte Aufmerksamkeit
Abbildung 4:
Vom ersten bis zum letzten Eindruck
Egal wie konzentriert und aufmerksam wir im Gesprch sind, es wird uns
nicht mglich sein, alle verfgbaren Informationen in gleichem Umfang
und in gleicher Qualitt aufzunehmen. Dazu tragen verschiedene Faktoren, die in der Natur der Wahrnehmung liegen, bei.
Vor allem das Kurzzeitgedchtnis ist der Feind des Zuhrens. Aufgenommene Informationen bleiben nur fr kurze Zeit im Kurzzeitgedchtnis. Werden sie nicht verfestigt, gehen sie verloren.
Der gute Zuhrer hlt Strungen fern, um seine volle Aufmerksamkeit
dem Gesprchspartner widmen zu knnen. Er macht sich viele Notizen,
hlt auch Einzelheiten fest, damit sie nicht verloren gehen, und wiederholt bzw. spiegelt Wahrgenommenes, um sicherzugehen, den anderen
richtig verstanden zu haben. Sich Notizen zu machen, ist besonders
wichtig. Stellen Sie sich vor, Sie fhren vier Gesprche an einem Tag.
Ohne Notizen werden Sie am Abend nicht mehr wissen, was Kandidat 1
gesagt hat. In Seminaren hren wir fter, dass auf Notizen verzichtet
wird, da der Kandidat sich sonst wie im Verhr fhlt. Diese Einschtzung
teilen wir nicht. Notizen drcken Wertschtzung und Ernsthaftigkeit aus.
Wahrnehmungsfilter
Die gesamten bisherigen Erfahrungen eines Menschen fhren dazu, dass
wir persnliche Wahrnehmungsfilter bilden. Jede aufgenommene Information luft ber diese Filter und wird auf diesem Weg subjektiv
verndert. Das heit, eine wirklich objektive Wahrnehmung gibt es
nicht.
Aufgrund der Wahrnehmungsfilter ist man fr bestimmte Informationen
besonders sensibel bereits leichteste Andeutungen werden wahrgenommen -, fr andere Informationen dagegen besonders unsensibel, sie
werden berhaupt nicht oder nur schwer wahrgenommen. Darber hinaus
wird aus der groen Vielfalt an Informationen der Umwelt immer nur ein
Teil registriert. Dieser kleine Ausschnitt luft dann ber die inneren Filter
aus frheren Erfahrungen, Erinnerungen, Wertmastben etc. Daraus
entsteht schlielich die subjektive Wirklichkeit. Wirklichkeit ist fr uns
also nur das, was wahrgenommen wird und auf uns wirkt.
Gerade bei der Beurteilung von Mitarbeitern und Bewerbern ist es wichtig, dass wir uns der Grenzen unserer Wahrnehmung und den subjektiven
Einfrbungen unserer Wahrnehmung bewusst sind. Welche Filter gibt es
nun?
Der erste Eindruck

Untersuchungen zeigen, dass ein (Vor-)Urteil ber andere Menschen
bereits in den ersten drei bis 20 Sekunden des Kennenlernens gefllt
wird. Das heit, viele Menschen haben sich nach dieser kurzen Zeit tatschlich eine relativ feste Meinung ber einen anderen Menschen gebildet
Unseren ersten Eindruck als Wahrheit zu nehmen birgt gerade im
Auswahlgesprch Gefahren. Er kanalisiert unsere gesamte weitere Wahrnehmung. Nachdem wir fr uns in den wenigen ersten Sekunden einer
Begegnung eine subjektive Meinung ber jemanden gebildet haben,
wollen wir diese unbewut weiter besttigt haben. Das hat Folgen. War
unser erster Eindruck positiv, fhren unsere subjektiven Filter dazu, dass
wir alle positiven Folgeeindrcke besonders klar wahrnehmen und als
Besttigung unseres ersten Eindrucks bewerten. Negative Folgeeindrcke
werden entsprechend gering eingeschtzt oder nicht richtig wahrgenommen. Entsprechendes erfolgt natrlich auch bei einem negativen ersten
Eindruck. Der Ausspruch Fr den ersten Eindruck gibt es keine zweite
Chance gewinnt damit eine besondere Bedeutung.
Der erste Eindruck entsteht weniger ber sachliche Eindrcke als
vielmehr ber non-verbale Wahrnehmungen. Dazu gehren unter anderem Pnktlichkeit, ordentliche und angemessene Kleidung, verschwitztes
und abgehetztes Auftreten, berdeutliche Zeichen von Stress und Anspannung und ein fehlender Blickkontakt bzw. aufflliges Wegschauen,
Hndedruck etc.
Die Gefahr der Verzerrung durch den ersten Eindruck ist nicht zu unterschtzen. Ist der erste Eindruck positiv, so verhalte ich mich als Interviewer vllig anders als bei einem negativen Bild. Dieser Effekt lsst
sich nur mit einer festen Interview-Struktur etwas abmildern.
Der erste Eindruck fhrt schnell zum sogenannten Trichterdenken.
Nehmen Sie sich viel Zeit, bis Sie sich eine Meinung ber den Bewerber
bilden. Nehmen Sie alle Informationen und Eindrcke offen und neugierig auf, um sie nach dem Gesprch fr sich auszuwerten.
Trichterdenken:
Zu Beginn des Interviews nimmt der Beobachter Informationen ber etwas Neues noch in gewisser Breite auf.
Dann erhlt er erste Signale, die zu einer ersten
Meinungsbildung fhren (z. B. Sympathie).
Wie bei einem Trichter wird die ffnung unserer
urteilsfreien Wahrnehmungsbereitschaft schnell
kleiner, bis durch unseren engen Wahrnehmungsfilter
nur noch ein kleiner Ausschnitt an Informationen
durchgelassen wird.
Die durchgelassenen Informationen sind meist die,
die unsere gebildete Meinung besttigen.
bersicht 7: Trichterdenken
Eine vorschnelle Meinungsbildung beeinflusst Ihr Verhalten, schrnkt

Ihre Offenheit ein, und im schlimmsten Fall bauen Sie sich selbst damit
Kommunikationsbarrieren auf.
Am besten schtzen Sie sich vor Fehlbeurteilungen bzw. vorschnellen
Einschtzungen, wenn Sie wissen, wann Sie zu welcher Meinung kommen, und wenn Sie sich dessen bewusst sind, was wie auf Sie wirkt.
Beobachten Sie sich in den verschiedensten Kontaktsituationen einmal
selbst: Was nehmen Sie bei anderen zuerst wahr? Was wirkt positiv und
was negativ auf Sie? Wo gehen Ihre Blicke hin? Schuhe, Hnde, Haare?
Wie wirken starke Dialekte auf Sie?
Enttuschte Erwartungen
Anhand der erhaltenen Bewerbungsunterlagen und eventueller telefonischer Kontakte haben Sie sich ein Bild von Ihrem Ansprechpartner gemacht und somit bestimmte Erwartungen an seine Person geknpft.
Wenn Ihnen der Bewerber dann das erste Mal gegenbersteht, gehen Sie
davon aus, dass Ihre Erwartungen besttigt werden. Zeichnet sich aber
schon zu Beginn oder im Verlauf des Gesprchs ab, dass Ihre Erwartungen nicht erfllt werden, werden Sie wahrscheinlich entsprechend
enttuscht reagieren. Wie stark diese Reaktion ist, ist davon abhngig,
wie hoch Ihre Erwartungen waren.
Die Wirkung von Gemeinsamkeiten

Stellen Sie im Verlauf des Gesprchs fest, dass es besondere hnlichkeiten zwischen Ihnen und dem Bewerber gibt, verndert dies Ihre Wahrnehmung und Einschtzung des Bewerbers und Ihr Gesprchsverhalten.
Das hat seinen Grund: Wahrgenommene hnlichkeiten erhhen die
Sympathie, die wir einer Person entgegenbringen. Krasse Unterschiede
bzw. Gegenstze schrnken das Ma der Sympathie dagegen ein. Hat
jemand das gleiche Hobby wie Sie, kommt er aus der gleichen Stadt oder
kennt er jemanden, den Sie mgen, erscheint er Ihnen gleich viel sympathischer, als wenn dies nicht der Fall ist.
Stellen Sie im Gesprch also fest, dass Sie bestimmte Interessen oder
hnliches mit dem Bewerber teilen, schtzen Sie sich vor der Gefahr,
sich auf ein nettes Gesprch ber genau dieses Thema einzulassen und
Ihre Fragen an den Bewerber hintenanzustellen. Orientieren Sie sich an
Ihrem Gesprchsleitfaden, auch wenn ein Gesprch ber Motorrder
viel spannender wre.
Der letzte Eindruck

Nicht nur Ihre Wahrnehmung am Anfang des Gesprchs kann Ihre Einschtzung des Kandidaten nachhaltig beeinflussen. hnlich gravierende
Auswirkungen knnen die letzten Eindrcke, die Sie vom Kandidaten
gewinnen, haben. Hier wirkt der letzte Eindruck. Die zuletzt aufgenommenen Informationen und Eindrcke werden besser behalten als
zuvor aufgenommene. Dadurch kann es passieren, dass diese Informationen frhere unangemessen stark berlagern und Ihre Meinungen verzerren.
Das Gesprch ist ja sehr gut verlaufen, wir hatten eigentlich einen sehr
guten Eindruck. Aber dann, die Aussage am Ende des Gesprchs hat
alles wieder in Frage gestellt. Sehr schade.
Prfen Sie also kritisch, ob Ihre letzten Eindrcke des Bewerbers so
gravierend positiv bzw. negativ sind, dass durch sie alles Vorherige in
Frage gestellt werden kann.
Wirkung von Sympathie und Antipathie

Es ist leicht nachzuvollziehen, dass wir Bewerber, die uns sympathisch
sind, besser bewerten als solche, die uns unsympathisch sind. Das kann
schnell dazu fhren, dass wir die Kompetenzen eines Bewerbers, der uns
auf Anhieb sympathisch ist, vllig berschtzen bzw. die eines Bewerbers, der uns eher unsympathisch ist, abwerten.
Leider ist dies eine der Haupt-Fehlerquellen in Interviews. Nun knnte
man natrlich sagen: Wenn ein Kandidat es schafft, auf Anhieb bei mir
so viel Sympathie zu wecken, so kann er auch anderen Menschen nicht
vllig unsympathisch sein. Hier gilt es allerdings zu beachten, dass die
Empfindung von Sympathie letztendlich uerst subjektiv ist.
Vorurteile
Es gibt niemanden, der von Stereotypen und Vorurteilen frei ist. Werden
bestimmte Merkmale an einer Person erkannt, die fest mit einer Meinung
oder einem Vorurteil verbunden sind, verleiten genau diese Merkmale
dazu, die Meinung auch auf diese Person zu bertragen.
Stimmungs- und Umgebungs-Effekt

Auch unsere aktuelle Verfassung und Stimmung sowie unsere Umgebung
beeinflussen unsere Wahrnehmung und damit unser Beurteilungsverhalten. Wenn Sie gerade rger hatten oder sehr unter Druck stehen, werden
Sie dem Kandidaten kritscher und strenger gegenbertreten als nach
einem besonders freudigen Erlebnis. hnlich werden sich z. B. Zahnschmerzen auf Ihr Gesprchsverhalten und Ihre Wahrnehmung auswirken.
Wir kennen alle das Phnomen, dass Menschen bei Sonnenschein besser
gelaunt sind als bei Dauerregen. Fragen Sie sich also vor einen Gesprch
durchaus einmal, wie Ihre persnliche Verfassung und Stimmung zurzeit
ist und wie sich dies auf Ihr Verhalten auswirken knnte. Auch ein Blick
in die Rume, in denen Sie das Gesprch fhren werden, lohnt sich, um
zu starke Beeinflussungen der Umgebung zu vermeiden.
Was knnen Sie tun?

Am besten, wenn auch nicht vollstndig, lassen sich Wahrnehmungsverzerrungen und Beurteilungsfehler reduzieren, wenn Sie Ihre Bewerbergesprche schriftlich vorbereiten. Mit einem Interviewleitfaden, in dem Sie
die Bereiche, zu denen Sie Fragen stellen wollen, festlegen, sichern Sie
Ihr eigenes Gesprchsverhalten am besten ab und gewhrleisten, alle
notwendigen Informationen zu erfragen. Es ist gewhrleistet, dass alle
Bewerber mit denselben Fragen konfrontiert werden und nicht bei sympathischen Kandidaten automatisch nur die harmloseren Fragen gestellt werden.
Mit Offenheit fr unsere Wahrnehmungsverzerrungen und dem Wissen
um sie ist der erste Schritt zu einer objektiveren und damit erfolgreicheren Wahrnehmung und Beurteilung schon gemacht.
Richtig fragen
Mit Ihren Fragen bestimmen Sie, wie viele Informationen Sie gewinnen
und wie gut diese Informationen geeignet sind, zu einer fundierten Beurteilung der Bewerber zu gelangen. Es reicht leider nicht, einfach viel zu
fragen. Das Wie einer Frage ist ein entscheidendes Erfolgskriterium fr
Ihre Interviews. Sie knnen Fragen stellen, auf die der Kandidat mit nicht
viel mehr als mit Ja oder Nein antworten muss. Das sind sogenannte
geschlossene Fragen mit geringem Informationswert fr den Fragenden. Fragt man zum Beispiel: Halten Sie sich selbst fr leistungsmotiviert?, kann die Antwort nur Ja lauten.
Vielfalt der Fragen

Es gibt verschiedene Arten von Fragen. Umfangreiche Informationen
erhalten Sie, wenn Sie offene Fragen stellen. Offene Fragen beginnen
in der Regel mit einem W: Wie, Was, Wer, Wann, Wodurch, Wo, Warum usw. Bei dieser Art der Fragestellung wird Ihr Gegenber dazu angehalten, umfassend und vollstndig zu antworten und eine eigene Position zu beziehen. Nur so erfahren Sie wirklich etwas ber den Bewerber
und knnen einschtzen, ob er zur besetzenden Position und zum Unternehmen passt.
Grundstzlich sollte man genau abwgen, welche Art von Fragen man
berhaupt einsetzen will und auf welche man lieber verzichtet, z. B. aus
Grnden der Fairness. Provokative Fragen wie: Sind Sie sicher, dass Sie
das auch so meinen? wirken z. B. leicht aggressiv und lsen beim
Gesprchspartner Stressreaktionen aus. Hier sollte genau geprft werden,
ob provokative Fragen bei diesem Kandidaten, fr diese Position angemessen sind. Haben Sie eine Position zu besetzen, bei der zu erwarten ist,
dass der Mitarbeiter in seinem beruflichen Alltag immer wieder schwierigen Gesprchssituationen ausgesetzt sein wird, kann es durchaus gewinnbringend sein, auch im Interview eine kurze, fr den Bewerber
schwieriger zu gestaltende Phase einzubauen.
Wir haben unterschiedliche Fragearten fr Sie zusammengestellt:
Checkliste 17: Fragearten

Informationsfrage
Abbau von Wissensdefiziten:

Welche Aufgaben bernehmen Sie besonders gerne?
Einschtzungsfrage
Erfragung von persnlichen Meinungen seines Gegenbers:

Was halten Sie von unserer neuen Marketingkampagne?
Diagnostische Frage
Welche Probleme sieht der Befragte, welche Ursachen:

Worin sehen Sie die grten Herausforderungen bei
der Markteinfhrung des neuen Produktes?
Problemlsungsfrage
Welche Ideen hat der Befragte zur Lsung:

Wie wrden Sie an xy herangehen?
Entscheidungsfrage
Verlangt Stellungsnahme vom Befragten:

Welches Vorgehen bevorzugen Sie?
Weiterfhrende Frage
Deutlichmachen von Konsequenzen:

Welche Manahmen folgen fr Sie nach der Einfhrung von xy?
Rhetorische Frage
Die Frage wird so gestellt, dass man nur Ja sagen

kann!
Sie haben sich doch ber das Unternehmen informiert? Meinen Sie nicht auch ...?
Kontrollfrage
Sicherstellen, dass man den anderen richtig verstanden hat bzw. er den Fragenden richtig verstanden hat:
Habe ich es richtig verstanden, dass Sie der Meinung
sind ?
Suggestiv-Frage
Diese Fragen haben keinen Informationsgewinn. Sie

legen dem Kandidaten eine bestimmte Antwort in den
Mund:
Ich gehe doch recht in der Annahme, dass ...
Motivierende Frage
Was sagen Sie als Fachmann zu diesem Problem
Angriffsfrage
Wollen oder knnen Sie keine klare Antwort geben
Alternativfrage
Gibt es in Ihrem Unternehmen ... oder gibt es ...
Indirekte Frage
Die Information, die gewonnen werden soll, wird nicht

direkt angesprochen: Haben Sie einen Parkplatz in
der Nhe gefunden? (z. B. wenn der Interviewer
herausfinden will, ob der Bewerber einen Fhrerschein hat.)
Fragen richtig stellen
Um einen mglichst hohen Informationsgewinn im Interview zu haben,
sollten Sie zu Beginn des Gesprchs mit offenen Fragen arbeiten. Im
weiteren Verlauf knnen Sie den Fragetyp langsam verndern, dies immer dann, wenn Sie zu einem bestimmten Bereich schon umfassende
Informationen gewonnen haben und bestimmte Aspekte nur noch einmal
auf den Punkt bringen oder gezielt berprfen wollen.
Wenn Sie fragen, sollten Sie in Ihrem Gesprchsverhalten folgende Regeln einhalten, um zu effektiven Ergebnissen zu gelangen:
X
X
X
X
X
X
Fragen Sie aus einer freundlich wohlwollenden Grundhaltung heraus.

Stellen Sie klar formulierte Fragen.
Stellen Sie jeweils nur eine Frage, verzichten Sie auf Mehrfachfragen,
der Kandidat wird bei zwei oder mehr Fragen auf einmal immer nur
auf einen Teil der Fragen antworten knnen.
Geben Sie Zeit zum Nachdenken.
Hren Sie genau zu. Fragen Sie bei Unklarheiten oder Widersprchen
gezielt nach.
Verwenden Sie Trffner, um den Kandidaten zum Erzhlen zu ermuntern: Knnen Sie mir das genauer erklren?, Aha, das interessiert mich ..., Ihre Erfahrung wrde mich sehr interessieren!
Nicht selten werden vom Befragten ungenaue Aussagen angeboten, die

nichts ber den Befragten oder die Situation aussagen.
Beispiel:
F: Warum haben Sie die eben beschriebene Aufgabe aufgegeben?
B: Ach, Sie wissen, wie das so ist, es gibt wie berall Positives und
Negatives, aber wenn das Negative berwiegt und das Fass langsam voll wird, dann braucht es am Ende nur noch einen letzten
Tropfen. Und das war im letzten Sommer halt der Fall.
Auf eine solche Antwort muss unbedingt konkretisierend nachgefragt

werden: ... Was genau war denn fr Sie positiv? ... Und was negativ? ...
Und was schlielich war konkret der letzte Tropfen?
Geben Sie sich nicht vorschnell mit unkonkreten, oberflchlichen oder

verallgemeinernden Aussagen zufrieden. Nachfragen sollten Sie bei
folgenen Aussagen:
X
X
X
X
X
X
Aussagen, die keine Ausnahme zulassen, wie alle, jeder, niemand,

immer, nie
In meiner Abteilung wusste niemand, wo es langgeht.
Aussagen, die durch unausgesprochene Regeln Grenzen setzen
Ich konnte nicht anders, die Geschftsleitung hat es so angeordnet.
Aussagen, die weiterer Klrung bedrfen
Der Markt war einfach zu schwierig.
Aussagen mit halben Vergleichen
Die Kollegen in Abteilung X haben es besser.
Aussagen, die aus einem dynamischen einen statischen Vorgang machen
Ich bedaure meine Entscheidung.
Aussagen, bei denen der Sprecher zu wissen glaubt, was der andere
denkt/fhlt
Wir wissen beide, wie es in solchen Unternehmen zugeht.
Nachfragen sollten Sie auch immer dann, wenn Sie den Eindruck haben,
dass die inhaltlichen verbalen Aussagen nicht mit dem non-verbalen
Verhalten bereinstimmen. Vielleicht gibt es kritische Aspekte, ber die
der Bewerber nicht gerne spricht. Wird versucht, etwas zu verbergen oder
sogar bewusst Falschaussagen zu treffen, kommunizieren wir die fehlende innere bereinstimmung zwischen Aussage und Wissen in unserem
non-verbalen Verhalten. Gestik, Blickkontakt und meist auch Krperhaltung verndern sich.
Ein weiterer wesentlicher Aspekt des Nachfragens ist, den Bewerber
dazu zu motivieren, vom rein episodischen Erzhlen strker zum selbstreflektorischen Beschreiben zu gelangen. Episodische Fragen werden
oftmals als Einstieg zu bestimmten erlebten Situationen und Erfahrungen
genutzt. Durch nheres Nachfragen wird die Antwort noch vertieft. Erst
wenn Sie selbstreflektorische Fragen stellen, kann es Ihnen gelingen,
persnliche Kompetenzen des Gegenbers aufzudecken, etwas ber seine
Meinung und Werte zu erfahren. Hier hilft Ihnen das Modell des FragenDreiecks.
Vom Episodischen zum Selbstreflektorischen Das
Fragendreieck
Eine sehr gute Orientierung fr Ihre Fragenstrategie im Personalauswahlinterview bietet das sogenannte Fragendreieck. Es gibt Ihnen eine klare
Systematik fr den Aufbau Ihrer Fragenstrategie und hilft Ihnen, mehr
persnliche Dinge ber den Bewerber zu erfahren, wie z. B. seine Werte,
seine Meinungen, seine Schlussfolgerungen oder auch seine Lernerfahrungen aus einem bestimmten Vorgehen. Abbildung 5 verdeutlicht das
Vorgehen nach dem Fragendreieck.
Wie war die Situation?

Wo, wann, wer?
Situation/Aufgabe
Konsequenz
Selbstreflexion
Verhalten/Aktion
Was haben sie genau getan?

Wie, wann, mit wem, warum?
Abbildung 5:
Was war das Ergebnis?

Was haben Sie erreicht?
Wo, wann, fr wen?
Was haben Sie gelernt?
Konkretisieren: Fragen nach dem Verhaltensdreick
Die Abbildung macht deutlich, dass Sie, um etwas ber eine bestimmte
Kompetenz des Bewerbers zu erfahren, etwa, wie er mit Konflikten umgeht, damit beginnen, den Bewerber nach Situationen zu fragen, in denen
fr ihn eine Konfliktlsung notwendig war. Folgende Frage knnten Sie
z. B. stellen. Welche Situationen haben Sie in Ihrem bisherigen beruflichen Werdegang erlebt, in denen Sie gefordert waren, einen Konflikt mit
einer oder mehreren anderen Personen zu lsen? Lassen Sie nun den
Bewerber eine Situation, in der ein solches Verhalten gefordert war, beschreiben.
Schritt zwei im Fragedreieck. Hat der Bewerber die Situation geschildert,

fragen Sie ihn nach seinem konkreten Verhalten/Vorgehen in dieser Situation. Sie knnen z. B. fragen: Was genau haben Sie in dieser Situation getan, um den Konflikt zu lsen? Lassen Sie sich nun das konkrete
Verhalten des Bewerbers schildern. Seien Sie aufmerksam dafr, dass der
Bewerber auch wirklich sein Verhalten beschreibt, das, was er, nicht das,
was die anderen getan haben.
Im nchsten Schritt wechseln Sie jetzt langsam zu den selbstreflektorischen Fragen. Mit diesen Fragen wollen Sie erreichen, dass der Bewerber
mehr von sich persnlich erzhlt. Er soll Ihnen erzhlen, warum er so
vorgegangen ist, was er daraus gelernt hat, was ihm daran wichtig war,
wie er es heute machen wrde, was andere von ihm denken usw. Einen
Einstieg in diese Fragen kann tatschlich die Frage nach Konsequenzen
oder Lernerfahrung aus der Situation sein. Fragen Sie z. B.: Was haben
Sie fr sich aus dieser Situation gelernt? Weitere Fragen zu diesem
Aspekt knnen sein:
X
X
X
X
X
X
X
Was war Ihnen an Ihrem Vorgehen besonders wichtig?

Was waren die konkreten Ergebnisse Ihres Vorgehens?
Wrden Sie heute noch einmal so vorgehen?
Warum wrden Sie diese Strategie wieder whlen?
Was an Ihrem Vorgehen erachten Sie als besonders positiv, was vielleicht aber auch kritisch?
Welche Rckmeldung haben Sie zu Ihrem Vorgehen bekommen?
Was hat Ihnen daran besonders viel Spa gemacht?
Diese und weitere Fragen knnen Sie nutzen, um tatschlich etwas ber
Werte, Meinungen, Haltungen, sowie die Motivation des Bewerbers zu
erfahren.
Gesprchsanteile oder Reden ist Silber, Schweigen ist

Gold
Fr Ihre Interviews gilt: Sie fragen und der Bewerber erzhlt. Vermeiden
Sie es, vor lauter eigenem Erzhlen zu versumen, alle Informationen
vom Bewerber zu erfragen, die Sie fr Ihre Auswahlentscheidung bentigen. Selber reden und erzhlen sollten Sie nur zu Beginn des Ge-
sprchs, um einen guten Einstieg zu finden, und wenn Sie den Bewerber
ber Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position informieren. Zum
Reden bringen Sie Ihre Bewerber, indem Sie viele offene Fragen stellen.
Fr Sie ist es von Nachteil, selber viel zu reden fr den Kandidaten ist
es zwar sehr angenehm, wenn Sie ihm etwas erzhlen und er selbst nicht
viel reden muss. Wer wenig redet, kann auch nur wenig Falsches sagen.
Darber hinaus kann er sich aufgrund der ausfhrlichen Information
durch den Auswhlenden viel leichter an das anpassen, was dieser ihm
bisher erzhlt hat und dementsprechend wohl hren mchte.
Wie funktioniert die zwischenmenschliche

Kommunikation?
Kommunikation knnte ganz einfach beschrieben werden als Austausch
von Informationen zwischen mindestens zwei Menschen, einem Sender
und einem Empfnger. Ganz so einfach ist es aber nicht. Dies Erfahrung
machen wir alle jeden Tag. Zum besseren Verstndnis und letztlich zur
Verbesserung unserer Kommunikation wurden verschiedene Modelle
entwickelt. Abbildung 6 verdeutlicht die Grundgedanken des Modells
von Schultz von Thun (Miteinander reden Strungen und Klrungen,
Reinbeck 1981).
Botschaft
Botschaft
Was der Empfnger hrt, hngt ab davon:
von:
x was gesagt wurde
x was er vom Sender hlt
x was er von der Sache hlt
x in welcher Situation er sich befindet
Die Botschaft besteht aus:

x Sachinhalt
x Selbstoffenbarung des Senders
x Beziehung zwischen Sender und
Empfnger
x Appell (Sendeabsicht)
Gesagt wurde, was der Empfnger gehrt hat!
Abbildung 6:
Sprechen, Verstehen, Senden und Empfangen
Es ist nicht so einfach zu gewhrleisten, dass der Empfnger einer Nachricht auch das versteht, was der Sender meint. Hier spielen viele Faktoren
eine Rolle. Denken Sie nur einmal an das beliebte Kinderspiel Stille
Post. Bei diesem Spiel kommen die bertragungsfehler in unserem
Kommunikationsverhalten sehr deutlich zum Tragen.
Zu den Faktoren, die unser gegenseitiges Verstndnis stren, gehren
zum einen die weiter oben beschriebenen subjektiven Filter, die unsere
Wahrnehmung nachhaltig beeinflussen. Aber auch die zu schnelle Meinung ich wei schon, was der andere meint fhrt zu Missverstndnissen. Hier hilft nur Nachfragen. Darber hinaus knnen aber auch andere
Kommunikationsstrungen, Verstndnisprobleme und Missverstndnisse
auftreten.
Eine Aussage ist sehr vielschichtig. Neben sachlichen Informationen
werden auch andere Inhalte, z. B. Emotionen, vermittelt. Es gibt vier
Grundregeln, um die Verstndlichkeit von Sachinformationen zu erhhen. Die erste lautet: Einfachheit versus Kompliziertheit. Versuchen Sie
immer, Dinge so einfach wie mglich und nur so kompliziert wie ntig
zu formulieren. Die zweite Regel besagt, dem Zuhrer die Orientierung
und den berblick ber die Zusammenhnge durch eine klare Gliederung
und Ordnung zu erleichtern. Wichtig fr Verstndlichkeit ist, sich kurz
und prgnant zu fassen. Regel drei besagt, dass es besser ist, Beispiele
und eine bildhafte Sprache zu nutzen. Das erleichtert das Verstehen.
Nach Regel vier ist zustzliche Stimulanz besser als keine zustzliche
Stimulanz: Bei wichtigen Informationen kann es ntig sein, mehrere
Aufnahmekanle anzusprechen: hren etwas erklren, sehen also
etwas bildlich, grafisch zeigen oder aufschreiben, und fhlen also etwas berhren lassen.
Neben der sachlichen Information hat in unserer Kommunikation der
Beziehungsaspekt eine groe Bedeutung. Die Beziehungsseite einer
Nachricht wird primr ber unsere non-verbale Kommunikation vermittelt. Ca. 80 Prozent dessen, was wir wahrnehmen, ist non-verbal. Hier ist
viel Raum fr Interpretation und leider auch fr Missverstndnisse durch
Fehlinterpretation der wahrgenommenen non-verbalen Botschaft. Hier
geht es beispielsweise um folgende Fragen: Wie wohl fhlen sich beide
whrend des Gesprchs? Wie sicher oder unsicher fhlen sie sich? Hat
einer das Gefhl, der andere kann ihn nicht leiden? Fhlen sich die Gesprchspartner ernst genommen und als Persnlichkeit akzeptiert?
So verbessern Sie Ihr Auswahlinterview

Gesprchstechniken sollen unser Kommunikationsverhalten positiv untersttzen. Sie frdern unsere Gesprchsstrukturierung und das gegenseitige Verstndnis. Oft gengt es, einige Punkte zu beachten, um die Qualitt des Auswahlinterviews deutlich zu verbessern. Neben einer offenen,
neugierigen und vertrauensvollen Grundhaltung bentigt man oft nur ein
wenig Selbstdisziplin. Ab und zu ist es hilfreich, einzelne Techniken zur
Gesprchsfhrung aktiv einzuben.
Blickkontakt und Krpersprache

Ein ruhiger Blickkontakt gehrt ebenso wie unsere Haltung, Gestik und
Mimik zu unserer non-verbalen Kommunikation. Wesentlich ist, dass
verbale und non-verbale Aussagen bereinstimmen. Unseren Gesprchspartnern fallen Diskrepanzen sehr schnell auf. Ob sie aus diesen Diskrepanzen die richtigen Schlsse ziehen, knnen wir nicht beeinflussen.
Schauen Sie den Bewerber ruhig und offen an. Lcheln Sie, denn Lcheln baut Vertrauen auf. Untersttzen Sie Ihre verbalen Aussagen mit
Ihrer Gestik und achten Sie auf eine ruhige und offene Krperhaltung.
Aktives Zuhren
Der wesentliche Baustein der personenzentrierten Gesprchsfhrung ist
das aktive Zuhren. Sie frdern damit das gegenseitige Verstndnis
und tragen dazu bei, Missverstndnisse zu vermeiden. Sie knnen Ihren
Gesprchspartner sachlich und emotional leichter richtig und vollstndig
verstehen. Indem Sie aktiv zuhren, schaffen Sie eine Atmosphre der
Sicherheit. Ihr Gesprchspartner fhlt sich akzeptiert, Abwehrmechanismen (z. B. Schutzargumente) fallen weg. Das Gesprch gewinnt an inhaltlicher Substanz.
Wie knnen Sie aktiv zuhren? Hier ein paar Tipps: Halten Sie alle Strungen fern und zeigen Sie, dass Sie aufmerksam sind. Hilfreich ist es,
wenn Sie sich whrend des Gesprchs immer wieder Notizen machen.
Lassen Sie den anderen aussprechen, ermutigen Sie ihn z. B. durch

Lautmalereien (aha, ich verstehe usw.). Fragen Sie nach und hinterfragen
Sie. Schweigen Sie und lassen Sie Pausen zu. Sie knnen auch Inhalte
erneut aufgreifen, wichtige Punkte wiederholen und das Gesprch zwischendurch zusammenfassen.
Ich-Botschaft
Ich-Botschaften sind ein wertvolles Mittel, um unntige Spannungen,
z. B. aufgrund von Unsicherheit aufseiten des Bewerbers oder durch
Missverstndnisse, von vornherein zu vermeiden. Ich-Botschaften
frdern eine klare und offene Kommunikation. Die Aussage: Sie haben
mich falsch verstanden, schiebt als klassische Du-Botschaft den
schwarzen Peter des Missverstndnisses dem Gesprchspartner zu,
whrend die Formulierung Ich habe mich missverstndlich ausgedrckt
... keine Schuld beim Partner sucht, sondern die Kommunikation ohne
Beziehungsstrung aufrechterhalten kann.
Ich-Botschaften erfordern aber auch eine klare Stellungnahme vom
Sprechenden. Hufig werden Ich-Botschaften z. B. in man- oder
wir-Botschaften umgewandelt. Es fllt uns scheinbar deutlich leichter,
mit man oder wir zu argumentieren, denn auch wenn es um unsere
Meinung geht, halten wir eine gewisse persnliche Distanz zu dieser
Meinung gegenber unserem Gesprchspartner aufrecht. Eine klare eigene Positionierung knnen wir so vermeiden.
Fehler vermeiden
Schnell hat man etwas gesagt, ohne darber nachzudenken, oder eine
unpassende Formulierung gewhlt. Sie stellen nur noch fest, dass das
Gesprch schwieriger wird, der Bewerber vielleicht nicht mehr so auskunftsfreudig ist und das Gesprch insgesamt schwerflliger und anstrengend wird. Solche Gesprchsverlufe werden leicht durch sogenannte Gesprchskiller verursacht.
Gesprchskiller sind z. B.:
X
X
Kritisieren: Das war dumm von Ihnen!

Beschmen: Das sollte Ihnen in Ihrem Alter aber klar sein.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Loben: Das haben Sie gut gemacht!

Diagnostizieren: Nur weil Sie ein Problem haben, denken Sie
Befehlen: Darum mssen Sie sich selbst kmmern.
Drohen: Wenn Sie die Leistung nicht erbringen, nutzen wir die Probezeitkndigung.
Moralisieren: Sie mssten eigentlich wissen, dass das Unternehmen
Ausfragen: Warum haben Sie das so gemacht?
Ablenken: Wir sollten besser ber Ihre Weiterbildung sprechen
Beruhigen: Das ist doch nicht so schlimm.
Rat geben/belehren: Ich sage Ihnen, weshalb Sie dieses Problem
haben.
5.2 So wird Ihr Bewerbergesprch ein Erfolg

Ein Bewerbergesprch besteht aus drei Phasen: der Vorbereitungsphase,
dem eigentlichen Gesprch und seiner Nachbereitung. Der Erfolg des
Auswahlgesprchs hngt davon ab, wie gut Sie die jeweiligen Phasen
gestalten. Wir zeigen Ihnen nachfolgend, wie das gelingt.
Gesprchsvorbereitung
Die Gesprchsvorbereitung beginnt genau genommen mit der Erarbeitung des Anforderungsprofils. Mit dem Anforderungsprofil definieren
Sie, welche Kompetenzen Sie im Interview erfragen wollen. Konkreter
beginnen Ihre Vorbereitungen, wenn Sie Ihre Vorauswahl abgeschlossen
und den Bewerberkreis eingegrenzt haben. Ihre Aufgabe besteht jetzt vor
allem darin, das Gesprch auszuarbeiten. Vergessen Sie aber nicht, dass
auch einige organisatorische Dinge zu erledigen sind.
Die folgende Checkliste hilft Ihnen dabei, die Organisation reibungslos
abzuwickeln:
5.2 So wird Ihr Bewerbergesprch ein Erfolg 125
Checkliste 18: Gesprchsvorbereitung

x Termin abstimmen
x Raum reservieren
x Informieren der Gesprchsteilnehmer ber Termin und Ort
x Empfang bzw. Pfrtner ber Termin unterrichten
x Besichtigung des Betriebs bzw. des Arbeitplatzes:
Wer fhrt die Besichtigung durch?

x Informationsmaterial fr Bewerber vorbereiten
(Firmenprospekte, Produktbeschreibung, Stellenbeschreibungen)

x Personalfragebogen an Bewerber schicken
x Fehlende Bewerbungsunterlagen anmahnen
x Interviewleitfaden erstellen und den Interviewteilnehmern aushndigen
x Klren des Gesprchsverlaufs mit den beteiligten Interviewern.
Wer bernimmt welche Rolle, wer fragt was?

x Vorbereitung der Reisekostenauszahlung
Die Vorbereitung des eigentlichen Gesprchs sollte in mehereren Arbeitsschritten ablaufen. Entwickeln Sie zunchst anhand der Ergebnisse Ihrer
Anforderungsanalyse einen Gesprchsleitfaden:
Mit welchen Fragen gewinnen Sie die fr Ihre Entscheidung notwendigen Informationen ber den Kandidaten? berlegen Sie sich Gesprchseinstieg und Gesprchsablauf und sprechen Sie den Gesprchsablauf mit den Kollegen ab, die am Gesprch beteiligt sind. Wer bernimmt
die Gesprchsfhrung? Bereiten Sie einen Gesprchsleitfaden fr alle am
Gesprch Beteiligten vor. Welche Informationen ber Ihr Unternehmen
und die zu besetzende Position wollen Sie an die Kandidaten weitergeben? Legen Sie Informationsmaterial bereit, z. B. Firmenprospekte und
den Geschftsbericht.
Die folgende Checkliste hilft Ihnen dabei, die Informationen, die Sie dem
Bewerber ber Ihr Unternehmen und die Position geben wollen, vorzubereiten:
Checkliste 19: Informationen fr Bewerber
Informationen ber das Unternehmen
x Rechtsform
x Tochter-/Schwesterfirmen
x Hauptsitz, Niederlassungen im In- und Ausland
x Produktpalette, Dienstleistungen
x Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, z. B. Umsatz
x Wettbewerbssituation, Marktanteile, Zukunftserwartungen
x Anzahl der Mitarbeiter
x Unternehmensphilosophie, -kultur
x Aussagen zu sonstigen wichtigen Punkten
Informationen ber die Position

x Aufgaben- und Verantwortungsbereich
x Organisatorische Einordnung, hierarchische Einordnung
x Kollegen-, Fhrungs- und Umfeldstruktur
x Erwartungen an den Stelleninhaber
x Besondere Herausforderungen der Position
x Einarbeitung/Einarbeitungsplan
x Entwicklungsmglichkeiten
Vertragliche Fragen
x Gewnschter Eintrittstermin
x Vertragliche Besonderheiten
x Gehalt (tarifvertragliche Bindung, variable Bestandteile)
x Probezeit
x Sozialleistungen (betriebliche Altersversorgung, Urlaubs- und Weihnachts-
geld, Vermgenswirksame Leistungen, Verpflegungsleistungen etc.)

x Sonstige Leistungen (Dienstwagen, Gewinn- oder Kapitalbeteiligung etc.)
Das Gesprch
Das Interview ist ein geeignetes Instrument, um umfassende Informationen ber Bewerber zu erhalten. In vielen Interviewverfahren liegt jedoch
erhebliches Potenzial fr Verbesserungen. Im Folgenden geben wir Ihnen
einige Hinweise, wie Sie hufig gemachte Fehler vermeiden und zu einem mglichst objektiven Eindruck ber Ihre Kandidaten kommen.
Aufbau und Ablauf des Interviews

Einige Fehler lassen sich ganz einfach vermeiden. So ist z. B. der hufig
zu beobachtende Interviewaufbau nachteilig , dass zuerst das Unternehmen und die zu besetzende Position dargestellt werden und erst im Anschluss daran der Bewerber von sich selbst erzhlen soll. Nicht nur in
Gesprchsfhrung erfahrene Kandidaten haben es anhand der erhaltenen
Informationen zu leicht, ihre eigenen Aussagen an das, was sie ber das
Unternehmen gehrt haben, anzupassen. Als Unternehmen machen Sie es
dem Bewerber damit leichter, sich selbst entsprechend der gehrten Anforderungen zu verkaufen. Problematisch ist, dass es in der Selbstdarstellung geschickten Bewerbern auf diese Weise gelingt, ihre wahren
fachlichen Fhigkeiten und Persnlichkeitsmerkmale zu verdecken.
Ablauf des Interviews

Begrung, angenehme Atmosphre schaffen
Kurze Vorstellung von Unternehmen und Position (Gefahr: Offenlegen der
Auswahlkriterien)
Freie Darstellung des Bewerbers in Bezug auf seinen bisherigen Werdegang
10 Minuten freie Redezeit
In der Folge dann zunehmende Fragesteuerung durch den Interviewer
Detaillierte Lebenslaufanalyse
Wechselmotivation
Tiefergehende Fragen
Kompetenzorientiertes, situative Interview (Rckschlsse auf Verhaltenstendenzen, subjektive Modelle und Werte, Persnlichkeit, Motivation)
Fragen nach dem Verhaltensdreieck
Detaillierte Beschreibung von Zielposition und Umfeld
Freiraum fr Fragen durch den Bewerber
Fazit und Abklren des weiteren Ablaufs
bersicht 8: Ablauf des Interviews
Beginnen Sie das Interview mit einer Kontaktphase, in der Sie und Ihre
Kollegen sich kurz vorstellen. Direkt im Anschluss daran sollte der Kandidat sich vorstellen und seinen Werdegang ausfhrlich darstellen. Erst
wenn Sie nach der Phase des vertieften Nachfragens alle wesentlichen
Informationen ber den Bewerber gewonnen haben, stellen Sie Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position vor.
Interviewformen
Ziel eines jeden Bewerbergesprchs ist es zu erfahren, inwieweit die von
Ihnen in der Anforderungsanalyse erhobenen Merkmale durch einen
Bewerber erfllt werden.
Inwieweit dieses Ziel erreicht wird, hngt zu groen Teilen von der Art
der Gesprchsfhrung (siehe Kapitel Gesprchsfhrung) und der
Strukturiertheit des Gesprchs ab. Die Strukturiertheit eines Gesprchs
gibt an, inwiefern anhand einer mehr oder weniger umgfangreichen Vorbereitung die Voraussetzungen geschaffen werden, fr jedes Gesprch
vergleichbare Rahmenbedingungen zu schaffen und wirklich in jedem
Gesprch alle erforderlichen Informationen zu erfragen.
Die verschiedenen Interviewformen unterscheiden sich voneinander
durch den Grad ihrer Strukturiertheit. Fast vllig unstrukturiert verluft
das freie Gesprch. Hier gibt es keinen vorbereiteten Interviewleitfaden
und die Gesprchspartner reagieren spontan. Beim teilstrukturierten
Interview liegt dagegen bereits ein grobes Konzept des Interviews vor. Es
ist definiert, zu welchen Kompetenzfeldern was erfragt wird. Im vollstrukturierten Interview ist der Interviewleitfaden gnzlich ausformuliert.
Jedem Bewerber werden die gleichen vordefinierten Fragen gestellt.
Eine hufig gewhlte Interviewform ist das freie Interview, denn viele
Gesprchsfhrer scheuen davor zurck, ihre Auswahlgesprche zu standardisieren. Sie frchten, dass dadruch eine knstliche Situation entsteht.
Bedenken Sie aber, dass im Vordergrund all Ihrer berlegungen immer
die Frage stehen sollte, wie Sie mglichst viele Informationen gewinnen
knnen und wie Sie es gewhrleisten, von allen Bewerbern Informationen zu den gleichen Themen bzw. Kompetenzen zu gewinnen. Dies ist
im freien Interview erfahrungsgem kaum mglich, da nicht festgelegt
ist, welche Informationen unbedingt erfragt werden mssen. Zudem

knnten Fragen, die einem Bewerber gestellt worden sind, beim nchsten
womglich vergessen werden. Zudem erfolgt das freie Interview sehr
personen- und situationsabhngig und die erfragten und die aufgenommenen Informationen unterliegen in weit grerem Umfang der Gefahr
der subjektiven Verzerrung.
Wir empfehlen jedem Personalentscheider, ein teilstrukturiertes oder
strukturiertes Interview zu fhren. Der damit verbundene Vorbereitungsaufwand macht sich durch den deutlich verbesserten Informationsgewinn
schnell bezahlt. Wenn Sie einmal einen teilstrukturierten oder strukturierten Interviewleitfaden entwickelt haben, reduziert sich der Vorbereitungsaufwand fr alle nachfolgenden Gesprche darauf, die Fragen den
positionsspezifischen Anforderungen anzupassen, um trotz einer gegebenen Struktur noch flexibel agieren zu knnen.
Die Verwendung eines Interviewleitfadens ist nicht gleichzusetzen mit
einer steifen oder unpersnlichen Gesprchsatmosphre. Der Interviewleitfaden fhrt Sie vielmehr immer wieder zu Ihrem Ziel, der maximalen Informationsgewinnung, zurck und verhindert ein Abschweifen
in Nebengesprche und zu umfangreiche Redezeiten durch den Interviewfhrer. Darber hinaus sind die gewonnenen Informationen nur so
fr alle Bewerber in breiterem Umfang vergleichbar, was die Qualitt
Ihrer Auswahlentscheidung deutlich erhht.
Im teilstrukturierten Interview knnen Sie Ihre vorbereiteten Fragen
direkt nutzen oder Sie nutzen sie als eine Art Checkliste anhand, derer
Sie gewhrleisten, dass Sie keine wesentlichen Fragen vergessen. Die
exakte Form der Fragestellung kann von Gesprch zu Gesprch unterschiedlich ausfallen.
Das strukturierte Interview enthlt konkret ausformulierte Fragen, die
jedem Bewerber genau in derselben Art gestellt werden. Damit wird der
hchste Grad der Standardisierung und Vergleichbarkeit der Auswahlgesprche erreicht. Fhren verschiedene Personen Auswahlgesprche fr
ein und dieselbe Position, ist ein strukturierter Interviewleitfaden zu
empfehlen. Die Gefahr der subjektiven Gesprchsverzerrung durch den
Gesprchsfhrer wird damit drastisch minimiert. Es ist gewhrleistet,
dass allen Bewerbern die gleichen Fragen gestellt werden.
Nachfolgend finden Sie ein Beispiel fr einen strukturierten Interviewleitfaden. Die aufgezeigte Grundstruktur knnen Sie leicht an Ihren
eigenen Bedarf fr und auf verschiedene Positionen anpassen. Der Leitfaden lsst sich schnell um fr die von Ihnen zu besetzende Position
wesentliche Fragen ergnzen. Das heit, den auf dieser Vorlage entwickelten Leitfaden knnen Sie problemlos fr Ihre zuknftigen Bewerbergesprche einsetzen.
Durch situative Interviews erhalten Sie ber einen Bewerber zuzstzliche Informationen. Sie erreichen eine weitere Verbesserung der Qualitt
Ihrer Auswahlentscheidung. Im situativen Interview verlassen Sie die
Ebene, mit dem Bewerber lediglich abstrakt ber sein allgemeines Verhalten und seine Fhigkeiten zu reden. Bei dieser Interviewform stellen
sie dem Bewerber eine konkrete Situation vor. Hier bietet es sich an, eine
kritische Situation aus der Anforderungsanalyse zu nehmen und den
Kandidaten zu fragen, was genau er in dieser Situation tun wird. Sie
sind Mitarbeiter der Firma X in der Position Y. Es prsentiert sich Ihnen
folgende Situation: ... Wie werden Sie vorgehen?
Nach der Situationsbeschreibung geben Sie dem Kandidaten einen Moment Zeit, um sich in die Situation zu versetzen. Aufbauend auf seinen
Darstellungen knnen Sie sein Verhalten vertiefend hinterfragen. Auf
diese Weise knnen Sie zu den wichtigsten, erfolgsentscheidenden Situationen der zu besetzenden Position die Reaktion des Kandidaten abfragen
und sich ein Bild darber machen, ob seine (natrlich immer noch theoretisch) geschilderten Verhaltensweisen denjenigen eines erfolgreichen
Positionsinhabers entsprechen. Auch hier hilft Ihnen wieder das Arbeiten
nach dem Fragendreieck.
Sie knnen diese Form des Interviews weiter ausbauen, wenn Sie mit
dem Bewerber zu der geschilderten Situation ein Gesprch fhren. Sie
haben uns gerade geschildert, dass Sie aufgrund der oben beschriebenen
Situation ein Gesprch mit Ihrem Mitarbeiter fhren wrden: Wir mchten dieses Gesprch jetzt mit Ihnen fhren. Ich bernehme dafr die
Rolle Ihres Mitarbeiters, Sie Ihre eigene als Fhrungskraft. Sind Sie
damit einverstanden?
Haben Sie auf Basis Ihrer Anforderungsanalyse ein Kompetenzprofil

definiert und den einzelnen Kompetenzen konkrete Verhaltensbeschreibungen, die das erfolgreiche Verhalten eines Positionsinhabers spiegeln,
zugeordnet, knnen Sie die einzelnen Dimensionen im Rollenspiel gezielt berprfen.
Kombinieren Sie Fragen zu:
Vergangenem Verhalten Was haben Sie getan, als ?
Aktuellem Verhalten Was tun Sie, wenn ?
X Situationsbezogenem Verhalten
X Arbeitsproben
X Wissensfragen
X
X
Wichtig fr Ihre Fragestrategie bei Bewerbungsgesprchen ist, dass Sie

Ihre Fragen so stellen, dass der Bewerber aus seinen bereits selbst gesammelten Erfahrungen berichten kann. Wir nennen diesen Aspekt auch
bleiben Sie im Bedeutungswald des Bewerbers. Wenn wir einen Bewerber nach Ereignissen fragen, die er noch nie erlebt hat, veranlassen
wir ihn dazu zu spekulieren und zu fantasieren. Damit erfahren wir aber
nichts ber seine Kompetenzen, sein Verhalten oder seine Werte. Wir
erfahren lediglich etwas darber, wie gut er sich eine solche Situation
vorstellen und sich ein geeignetes Verhalten hierzu vorstellen kann.
Nehmen wir folgendes Beispiel. Sie mchten von einem Hochschulabsolventen erfahren, wie er Projektarbeit handhabt. Nun macht es wenig
Sinn, den Hochschulabsolventen, der noch nie in einem unternehmensinternen Projekt gearbeitet hat, danach zu fragen, wie er sich in der Projektgruppe in der jeweiligen Situation verhalten wird. Hier zwingen wir
den Bewerber dazu zu spekulieren. Viel sinnvoller ist es, den Bewerber
nach Erfahrungen aus seiner Hochschulzeit zu fragen, die mit einer Projektarbeit vergleichbar sind. Sie knnen z. B. fragen: Auch an der Universitt haben Sie gewiss mit anderen Kommilitonen zusammengearbeitet. Knnen Sie hierzu ein Beispiel nennen? Nennt Ihnen der Bewerber
an dieser Stelle ein entsprechendes Beispiel, knnen Sie wieder auf das
Fragendreieck zurckgreifen.
Der Interviewleitfaden
Der folgende Interviewleitfaden ist ein Beispiel fr einen strukturierten
Interviewleitfaden. Er ist so aufgebaut, das Sie ihn problemlos fr Ihre
knftigen Bewerbergesprche einsetzen knnen. Seine Grundstruktur
lsst sich leicht Ihren positionsbezogenen Anforderungen anpassen und
um Fragen ergnzen, die fr die von Ihnen zu besetzende Position wesentlich sind.
Interviewleitfaden
Name:
Datum:
1. Gesprchsbeginn
Begrung des Bewerbers
X Gestalten Sie eine Kontaktphase, nehmen Sie die Spannung aus der Situation:
Haben Sie gut hierher gefunden?
Mit welchem Verkehrsmittel sind Sie angereist?
X Stellen Sie die anwesenden Gesprchspartner vor.
X Stellen Sie dem Kandidaten den ungefhren Gesprchsablauf vor.
X Klren Sie, ob es vom Bewerber zum bisher Gesagten noch Fragen gibt.
Bevor Sie mit konkreten Fragen beginnen, knnen Sie den Bewerber bitten,
frei etwas von sich, seinem Lebenslauf oder seiner bisherigen beruflichen
Entwicklung zu erzhlen.
Whrend der Ausfhrung des Bewerbers sollten Sie sich bereits Notizen machen, welche Aspekte seiner Aussagen Sie spter durch gezielte Fragen
noch einmal vertiefen wollen.
2. Persnliche Situation des Bewerbers
Ausbildung/Beruflicher Werdegang
Bitte schildern Sie uns in kurzen Stzen Ihren bisherigen Lebens- und Ausbildungs-/Berufsweg:
schulischer Werdegang
berufliche Ausbildung/Studium
Was hatte den grten Einfluss auf Ihre Berufswahl?

Haben Sie Praktika absolviert? In welchen Unternehmen?
X auf wessen Initiative?
Welche beruflichen Ttigkeiten haben Sie bis jetzt nach der Ausbildung ausgebt?
X
X
X
X
X
X
Was waren Ihre Aufgaben und Aufgabenschwerpunkte?

Was waren Ihre Verantwortlichkeiten, Kompetenzen?
Wie lange dauerte diese Ttigkeit?
Wurden Sie befrdert?
Hatten Sie besondere Aufgaben?
Haben Sie an Weiterbildungsaktivitten teilgenommen?
Wer oder was hatte den grten Einfluss auf Ihre berufliche Entwicklung?
Was haben Sie whrend der einzelnen Stationen Ihres Berufslebens gelernt,
wovon Sie noch heute profitieren?
Wenn Sie knnten, was wrden Sie heute anders machen?
3. Aktuelle Position/Neue Position
Schildern Sie bitte einen typischen Tagesablauf in Ihrer letzten Position.
Was von Ihrer Ttigkeit bei Ihrem jetzigen Arbeitgeber werden Sie vermissen?
Warum wollen Sie sich jetzt verndern?
Was haben Sie aus unserer Anzeige herausgelesen, und was erwarten Sie
von der Aufgabenstellung?
Welche Ziele haben Sie fr Ihre neue Position?
Was wollen Sie in der von uns angebotenen Position erreichen?
Wo liegen aus Ihrer Sicht Problempunkte in der von uns angebotenen Aufgabe?
4. Fragen zum Unternehmen
Wie haben Sie sich auf dieses Gesprch/diesen Tag vorbereitet?

Was wissen Sie ber unser Unternehmen?
Was wissen Sie ber unsere Produkte/Dienstleistungsangebote?
Welche Produkte glauben Sie, sind unsere erfolgreichsten?
Welche Produkte stellen sich in Zukunft eher schwierig dar?
Was wissen Sie ber den Markt, in dem wir uns bewegen?
Was wissen Sie ber unseren Wettbewerb?
5. Persnliches
Was hat dazu beigetragen, dass Sie bisher beruflich erfolgreich waren?
Wenn Sie sich selbst jemandem beschreiben mssten, der Sie nicht kennt,
wie und mit welchen Eigenschaftsbegriffen wrden Sie sich darstellen?
Was sind Ihre Strken im Vergleich zu anderen?
Wie kommen Sie zu dem Eindruck, in welchen Arbeitssituationen hat sich
das gezeigt?
Nennen Sie bitte persnliche Optimierungsbereiche, Bereiche, in denen Sie
noch an sich arbeiten wollen, sich noch verbessern wollen?
Zum Ausbau welcher Kompetenzen/Fhigkeiten haben Sie sich in der Vergangenheit Weiterbildungsmanahmen gewnscht?
Warum haben Sie sie nicht besucht?
6. Arbeitsverhalten
Gab es Situationen, in denen Sie Entscheidungen treffen mussten, die mit
einer groen Tragweite fr Sie persnlich verbunden waren? Bitte schildern
Sie uns eine davon. Wie sind Sie vorgegangen, um die Entscheidung zu treffen?
Beschreiben Sie bitte Ihre Vorgehensweise bei schriftlich zu bearbeitenden
Aufgabenstellungen?
Welche Routinearbeiten gibt es in Ihrer jetzigen Aufgabenstellung und wie

gehen Sie damit um?
Was ist Ihnen im Bezug auf Ihre Arbeitsumgebung wichtig?
Wie wrden Sie Ihren Arbeitsstil bezeichnen?
Wenn es zu Arbeitsablaufproblemen, Arbeitsengpssen kommt, was sind die
Grnde dafr?
7. Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten
In welchen Situationen stimmen Sie sich mit Ihrem jetzigen Vorgesetzten ab
und in welchen nicht?
Gab es schon einmal ernstliche Meinungsunterschiede zwischen Ihnen und
einem Vorgesetzten von Ihnen? Was waren die Grnde dafr? Was haben
Sie getan, um die Meinungsverschiedenheit zu klren?
Gibt es einen Vorgesetzten, der Sie sehr beeindruckt hat und warum?
8. Leistungsbereitschaft
Gibt es Situationen, die fr Sie stressbehaftet sind?
Was tun Sie, um sich zu entspannen?
Was motiviert Sie, Leistung zu bringen?
Was sind Ihre persnlichen Zielvorstellungen fr das laufende Jahr?
Was tun Sie, um diese Ziele zu erreichen?
Welche beruflichen Plne haben Sie kurz-, mittel- und langfristig?
9. Sonstiges
Wie viel Stunden arbeiten Sie in der Woche?
Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Arbeitszeit?
Wie hoch ist Ihr jetziges Jahresgesamtgehalt?
Welche Erwartungen haben Sie an Ihr Einkommen?
Welche Erwartungen haben Sie an Ihre weitere berufliche Entwicklung?

10. Fragen fr Bewerber auf eine Fhrungsposition
Mussten Sie schon einmal eine Gruppe von Kollegen und Mitarbeitern fr eine bestimmte Aufgabe zusammensetzen und koordinieren? Was war Ihnen
dabei wichtig und wie sind Sie vorgegangen?
Wie informieren Sie sich ber den Leistungsstand Ihrer Mitarbeiter?
Wie verschaffen Sie sich Kenntnis ber die Arbeitsbelastung Ihrer Mitarbeiter?
Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?
Welche Aufgaben delegieren Sie? Wie gehen Sie dabei vor?
Wie informieren Sie Ihre Mitarbeiter ber die zu erreichenden Ziele?
Wie betreiben Sie konkrete Personalentwickung mit Ihren Mitarbeitern?
In jeder Arbeitsumgebung gibt es schwierige Kollegen. Bitte schildern Sie
uns einen solchen von Ihnen erlebten Fall und wie Sie damit umgegangen
sind!
Gibt es Situationen im Umgang mit Mitarbeitern, in denen Sie ungeduldig
werden?
11. Fragen fr Bewerber auf eine Vertriebsposition
Was wissen Sie ber unsere Vertriebsstruktur?
Welche Absatzaufgaben sehen Sie?
Was lieben Sie am Auendienst und worauf wrden Sie gerne verzichten?
Was sagen Ihre Kunden ber Sie als Verkufer, wenn ich einen von ihnen
jetzt anrufen wrde?
Beschreiben Sie uns bitte ein typisches Verkaufsgesprch Ihrer letzten Position!
Worin lagen Schwierigkeiten, Ihrem Kundenkreis die von Ihnen vertriebenen
Produkte zu verkaufen?
Was war Ihr grter Verkaufserfolg?
Worin sehen Sie Ihre Erfolgspotenziale als Verkufer?

Schildern Sie bitte einmal eine Situation, in der Sie es mit einem unzufriedenen Kunden zu tun hatten. Was haben Sie getan, um die Unzufriedenheit zu
beseitigen?
Wie gehen Sie mit Situationen um, in denen Sie sich unsicher sind, was Ihr
Kunde von Ihnen erwartet?
In jedem Bereich gibt es Kunden, mit denen man auf Anhieb besser oder
schlechter zurechtkommt. Wann schtzen Sie Kunden als schwierig ein und
wie verhalten Sie sich im Umgang mit ihnen?
Welche Umsatz- und Ergebnisverantwortungsziele hatten Sie letztes Jahr?
12. Fragen zu Familie und Freizeit
Was machen Sie in Ihrer Freizeit?
Sind Sie in Vereinen und Organisationen ttig?
Bemhen Sie sich, Ihr Privatleben aus dem beruflichen Kontext herauszuhalten oder schtzen Sie auch in diesem Bereich einen Austausch mit Kollegen
und Mitarbeitern?
Wie gelingt es Ihnen, berufliche Anforderungen, Familie und Freizeit zu vereinbaren?
13. Information des Bewerbers ber Unternehmen, Aufgabe und Position
Nachdem der Bewerber Ihnen einen umfassenden Eindruck von seiner Person gegeben hat, informieren Sie ihn ber Ihr Unternehmen und die zu besetzende Position. Die Informationen, die Sie weitergeben, sollten so umfangreich sein, dass der Bewerber fr sich einschtzen kann, ob Unternehmen und Position seinen Vorstellungen entsprechen. Zurckgehaltene
Informationen, Informationen, die nicht oder nur teilweise der Realitt entsprechen oder Versprechungen, die nicht sicher eingehalten werden knnen,
fhren unter Umstnden dazu, dass der neue Mitarbeiter unter falschen Voraussetzungen die neue Position antritt. Die folgende Enttuschung ber die
realen Bedingungen oder nicht eingehaltene Zusagen knnen leicht dazu
fhren, dass der Mitarbeiter demotiviert wird, seine Leistungen fr Ihr Unternehmen reduziert oder die Position wieder aufgibt. Ganz gleich, welche Reaktion er zeigt, alle werden fr Sie sehr teuer werden.
Beschreiben Sie:
X das Unternehmen/Mitarbeiterzahl und -struktur
X Unternehmens- und Fhrungskultur
X hierachische Ebenen und Einordnung der zur Disposition stehenden
Position
X die Produktpalette/Dienstleistungen
X die Entwicklung des Marktes
X die Position und die damit verbundenen Aufgaben und Kompetenzen
X die zuknftige Abteilung, Kollegen etc.
X vertragliche Fragen
(siehe Information des Bewerbers ber das Unternehmen)
14. Gesprchsende
X Prfen Sie, ob alle Fragen auch die des Bewerbers geklrt sind!
X Fassen Sie das Gesprch noch einmal in seinen wesentlichen Punkten
zusammen.
X Teilen Sie dem Kandidaten mit, welches die nchsten Schritte im Auswahlprozess sind und wann er mit einer weiteren/konkreten Nachricht
von Ihnen rechnen kann.
X Bedanken Sie sich fr das Gesprch und verabschieden Sie sich.
bersicht 9: Interviewleitfaden
5.3 Geprchsnachbereitung
Nach dem Gesprch geht es darum, Ihre Eindrcke festzuhalten und
auszuwerten. Haben Sie das Gesprch mit Kollegen gefhrt, sollten Sie
sich kurz untereinander ber Ihre wesentlichen Eindrcke austauschen
und zu einer gemeinsamen Einschtzung des Kandidaten kommen. Dies
ist besonders wichtig, wenn Sie mehrere Gesprche geplant haben. Wenn
Sie Ihre Eindrcke nicht unmittelbar nach dem Gesprch festhalten,
besteht die Gefahr der Verzerrung und Verwischung. Das Festhalten Ihrer
wesentlichen Eindrcke erleichtert es Ihnen auch, eine differenzierte
Auswahlempfehlung an bergeordnete Stellen zu geben.
5.4 Informationsbedrfnis und Schutz der Persnlichkeit 139
Die Informationen, die Sie vom Bewerber erhalten haben und die die
Grundlage fr Ihre Einschtzung bilden, haben Sie bereits whrend des
Gesprchs in Ihrem Interviewleitfaden festgehalten. Damit fllt es Ihnen
jetzt leicht, das Gesprch Revue passieren zu lassen und zu einer Beurteilung des Kandidaten zu kommen, die anhand der dokumentierten Gesprchsnotizen jederzeit erklrbar und nachvollziehbar ist. Wenn Sie
einen Interviewleitfaden wie unser Muster zum teilstrukturierten Interview benutzen, erstellen Sie ein Kompetenzprofil des Kandidaten.
Haben Sie basierend auf Ihrer Anforderungsanalyse ein Kompetenzprofil
erstellt, knnen Sie Ihre Beurteilungen der einzelnen Kompetenzen und,
wenn Sie diese mit in das Profil aufgenommen haben, fachlichen Fhigkeiten hier eintragen. Sie erhalten so fr jeden Kandidaten ein differenziertes Strken-/Schwchen-Profil. Alle Profile knnen Sie leicht miteinander vergleichen, um so zu einer eindeutigen Auswahlentscheidung zu
gelangen. Die Profilergebnisse lassen sich darber hinaus gut an weitere
nicht am Gesprch beteiligte Entscheidungstrger kommunizieren. Ein
weiterer Vorteil besteht darin, dass Sie fr jeden Kandidaten eine Aussage dahingehend treffen knnen, welche Kompetenzen er ber entsprechende Weiterbildungen und Trainings fr eine erfolgreiche Positionsbesetzung noch erweitern muss.
5.4 Informationsbedrfnis und

Schutz der Persnlichkeit
Ihrem Bedrfnis nach einem mglichst umfangreichen Informationsgewinn ber den Kandidaten hat der Gesetzgeber in bestimmten Bereichen
Grenzen auferlegt. Nicht alles, was Sie wissen mchten, drfen Sie auch
fragen. Oder vielmehr, nicht alle Fragen mssen vom Bewerber wahrheitsgetreu beantwortet werden. Hier stellt der Gesetzgeber den Schutz
der Persnlichkeit vor Ihr Informationsbedrfnis. Diese Fragen drfen in
der Regel nur gestellt werden, wenn eine besondere und eindeutige Beziehung zur auszubenden Ttigkeit besteht.
Fragen, Die Sie nicht stellen sollten
Fragen, die gegen das Recht auf Schutz der Persnlichkeit verstoen,
sollten Sie im Auswahlgesprch von vornherein weglassen. Viele Bewerber wissen, dass sie diese Fragen nicht beantworten bzw. nicht wahrheitsgem beantworten mssen. Wenn Sie aber nicht sicher sein knnen,
ob die Bewerber die Frage ehrlich beantworten, ist Ihr Informationsgewinn gleich null. Den schlechten Endruck, den solche Fragen hinterlassen, knnen Sie vermeiden, indem Sie sie gar nicht erst stellen.
Zu den Fragen, die gegen das Recht auf Schutz der Persnlichkeit verstoen, gehren:
X
X
X
Fragen nach Partei-, Kirchen- oder Gewerkschaftszugehrigkeit. Erlaubt sind diese Fragen nur, wenn es sich bei Ihrem Unternehmen um
einen sogennanten Tendenzbetrieb handelt, d. h. um eine Partei, eine
Kirche oder eine Gewerkschaft.
Fragen nach den finanziellen Verhltnissen. Diese Fragen sind nur bei
leitenden Angestellten und Personen in Vertrauensstellungen, z. B.
Schalterttigkeit in einer Bank, erlaubt.
Fragen nach dem bisherigen Gehalt. Gefragt werden darf nur, wenn
die Angaben Rckschlsse auf die Qualifikation der Bewerbers (z. B.
bei Verkufern) erlauben, hhere Angaben berechtigen zur Vertragsanfechtung.
Fragen nach Lohnpfndungen.
Fragen nach Vorstrafen. Danach drfen Sie nur fragen, wenn es sich
um eine Vertrauensstellung, eine Bewerbung z. B. beim Sicherheitsdienst handelt oder die Strafe mit der zu verrichtenden Ttigkeit, z. B.
Verkehrsdelikte bei Kraftfahrern, zu tun hat.
Frage nach einer Schwangerschaft oder nach der Familienplanung.
Die Frage darf auch nicht gestellt werden, wenn sich nur Frauen auf
die Position bewerben. Eine Ausnahme besteht dann, wenn die Stelle
ausschlielich von einer nicht schwangeren Frau besetzt werden kann,
z. B. Mannequin oder Krankenschwester im Nachtdienst.
Fragen nach Krankheiten. Ausnahmen bestehen bei berufsrelevanten
Krankheiten mit andauernden oder aktuellen Ttigkeitseinschrnkungen. So darf z. B. nach einer bestehenden Aids-Erkrankung gefragt
werden, nach einer Aids-Infektion aber nicht.
5.4 Informationsbedrfnis und Schutz der Persnlichkeit 141

X
X
X
X
X
Fragen nach Abstammung und Herkunft.

Leistung von Wehr- oder Zivildienst.
Fragen nach Familienverhltnissen, soweit sie sich auf Aussagen zu
Scheidungen, getrennten Lebensverhltnissen oder auereheliche Lebensgefhrten beziehen. Nach Kindern und Ehepartner darf gefragt
werden. Bei kirchlichen Arbeitgebern sind diese Regelungen zum Teil
umstritten.
Fragen nach Schwerbehinderungen (vgl. 81 Absatz 2 SGB IX)
Die Frage nach Hobbys ist nur so weit zulssig, wie die Freizeitgestaltung einen direkten Schluss auf besondere Qualifikationen zulsst
(z. B. Sportartikelverkufer).
So ist es verboten, Bewerber bei Entscheidungen in der Personalauswahl aus Grnden

der Rasse
der ethnischen Herkunft
des Geschlechts
der Religion
der Weltanschauung
einer Behinderung
des Alters
der sexuellen Identitt
zu benachteiligen. Bewerber drfen wegen dieser Diskriminierungskriterien nicht benachteiligt werden.

Im Zweifelsfall muss Ihr Unternehmen beweisen, dass bei der Personalauswahl kein Versto gegen das AGG vorliegt. Wenn Indizien bewiesen
sind, die eine Benachteiligung wegen eines im Gesetz genannten Merkmales vermuten lassen, kehrt sich die Beweislast um: Dann muss Ihr
Unternehmen beweisen, dass die unterschiedliche Behandlung erlaubt
war.
Das AGG hat weit reichende Folgen fr die Stellenausschreibung. Tests
und Auswahlgesprche, Auswahlentscheidung (Anforderungen, Mindestkriterien, Standardisierung), und Vertragsgestaltung machen eine
standardisierte Auswahl der Bewerber mittlerweile unerlsslich.
Fragen, die Sie stellen knnen
Zulssig sind folgende Fragen:
X
Fragen nach dem beruflichen Werdegang und der Vorbildung: Bei

falscher Beantwortung kann der Arbeitsvertrag angefochten werden.
X Fragen nach Grnden der Bewerbung, Wechselmotivation.
X Fragen ber Ehrenmter.
X Nebenttigkeit und Mehrfachbeschftigung.
5.5 Bewerbervorauswahl am Telefon

Eine sehr gute Mglichkeit, den Auswahlprozess zu optimieren und sowohl auf der Seite der Auswhlenden wie auch aufseiten der Bewerber
Zeit, Geld und Mhe zu sparen, ist das telefonische Vorab-Interview.
Gerade wenn Bewerber eine lange Anreise haben oder sich konkrete
Fragen aus den schriftlichen Bewerbungsunterlagen ergeben, hat sich das
telefonische Vorab-Interview bewhrt. Dass es einen groen Nutzen hat,
wird auch daran deutlich, dass in manchen Call-Centern fast der gesamte
Personalauswahlprozess telefonisch gestaltet wird.
Alle harten Fakten aus dem Lebenslauf, aber auch Sprachkenntnisse,
Motivation und Zielsetzung des Bewerbers lassen sich am Telefon bereits
gut vorab klren. Sie verfgen ber die Informationen aus dem gesprochenen Wort der Bewerber, aber auch ber alle non-verbalen Informationen, die ber die Stimme vermittelt werden. Planen Sie fr ein telefonisches Vorab-Interview 20 bis max. 30 Minuten ein. Sie sollten ein wenig
Zeit einplanen, um auch dem Bewerber erste Informationen zu Position,
den Anforderungen und dem Unternehmen geben zu knnen.
Auch hier gilt: Je besser Ihre Vorbereitung ist, desto bessere Informationen knnen Sie am Telefon vom Bewerber gewinnen. Hilfreich ist auch
hier, wenn Sie eine kurze Checkliste ber die Punkte, die Sie am Telefon
besprechen wollen, anfertigen. Wie im gesamten Prozess sollten Sie sich
Notizen machen, um die im Telefongesprch gewonnenen Informationen
auch spter noch verwenden zu knnen. Entschlieen Sie sich nach dem
5.5 Bewerbervorauswahl am Telefon 143
Telefongesprch, den Bewerber zu einem persnlichen Vorstellungsgesprch einzuladen, knnen Sie die hier gewonnenen Informationen noch
einmal vertiefen oder konkretisieren.
Um mglichst viele Kontaktpunkte mit dem Bewerber zu haben und so
einen immer besseren Eindruck zu gewinnen, sollten Sie das telefonische
Vorab-Interview durchaus in die Routine Ihrer Personalauswahl aufnehmen. Wie bei allen Bewerbergesprchen gilt auch hier: Durch offene
Fragen haben Sie den grten Informationsgewinn.
Zum Teil rufen Bewerber eigeninitiativ bei Ihnen an, um sich noch einmal ber die Position und den Auswahlprozess zu informieren. Nutzen
Sie diese Chance, um ein etwas ausfhrlicheres Gesprch mit dem Bewerber zu fhren. So knnen Sie gleich klren, ob es fr den Bewerber
berhaupt interessant ist, eine Bewerbung zu schreiben bzw. wie das
weitere Vorgehen im Auswahlprozess sein wird.
Bedenken Sie, dass nicht nur fr Sie ein Telefongesprch eine wichtige
Informationsquelle ist. Fr Bewerber sind Sie Vertreter des Unternehmens. Ihr Verhalten am Telefon prgt bereits den Eindruck, den der Bewerber von Ihrem Unternehmen erhlt und nach auen kommuniziert. Ihr
Gesprchspartner ist nicht nur Bewerber, sondern auch Kunde.
6.1 Warum Personalauswahlverfahren? 145
6. Personalauswahlverfahren
Es ist durchaus empfehlenswert, das Bewerbergesprch nicht als einziges

Instrument der Personalauswahl einzusetzen. Oft sind bei zwei getrennt
arbeitenden Interviewern groe Abweichungen in der Beurteilung des
Bewerbers festzustellen. Mit den im vorigen Kapitel angesprochenen
Verbesserungsmglichkeiten der Interviewgestaltung kann die Vorhersagegte zwar deutlich verbessert werden, trotzdem hat das Interview
Grenzen. Im Interview wird immer nur ber Verhalten gesprochen. Ob
dieses spter in der beruflichen Situation auch gelebt wird, bleibt ungeklrt. Es sind zwei Paar Schuhe, ob jemand wei, wie er sich in
schwierigen Situaionen zu verhalten hat, und ob er sich spter tatschlich
so verhlt.
Deshalb sollte man ein Interview mit anderen Personalauswahlverfahren,
z. B. Persnlichkeits- und Eignungstests oder Assessment-Centern, kombinieren. In diesem Kapitel werden wir Ihnen einige Verfahren vorstellen, die Sie fr Ihre Personalauswahl einsetzen knnen.
6.1 Warum Personalauswahlverfahren?

Personalentscheidungen sind fr Unternehmen mit einem hohen Risiko
behaftet. Bei jeder Positionsbesetzung geht es darum, einen Mitarbeiter
zu finden, der die mit der Position verbundenen Aufgaben erfllt und
durch seine tgliche Leistung zum Erfolg des Unternehmens beitrgt.
Die Gesetzgebung, z. B. Kndigungsschutzgesetz, Lohnfortzahlungsgesetz und Betriebsverfassungsgesetz, fhrt aufseiten der Arbeitnehmer zur
sozialen Absicherung, aufseiten der Arbeitgeber aber zu einer Erhhung
des Personalauswahl- und Einstellungsrisikos.
146 Personalauswahlverfahren
Mitarbeiter, die die Anforderungen einer Position nicht erfllen, knnen
nach der Probezeit oft nicht mehr einfach gekndigt werden. Sie bleiben
hufig ohne den erwarteten Nutzen fr das Unternehmen in ihrer Position. Als Unternehmen sind Sie vielleicht gezwungen, eine weitere Position zu besetzen, um die gewnschte Leistung zu erreichen.
Hohe Kosten entstehen aber auch durch Mitarbeiterfluktuation. Viele
Personalfachleute sagen, dass ein Mitarbeiter, je nach Position, erst nach
zwei bis drei Jahren gewinnbringend fr das Unternehmen arbeitet. Mit
einem Jahr Einarbeitungszeit kann in fast jeder Position gerechnet werden. Verlsst ein Mitarbeiter das Unternehmen in dieser Zeit, hat das
Unternehmen zwar investiert, aber selbst noch keinen Gewinn, sondern
Verlust gemacht. Die kostenintensive Personalsuche und Einarbeitung
eines neuen Mitarbeiters beginnen von vorne.
Um diese Risiken zu minimieren und sich vor nicht kalkulierbaren Kosten zu schtzen, stehen Ihnen verschiedene Personalauswahlverfahren
zur Verfgung.
Die Notwendigkeit, moderne Personalauswahlverfahren einzusetzen,
ergibt sich zudem auch aus den vernderten Anforderungen an Mitarbeiter. Immer wichtiger werden zwischenmenschliche und sogenannte weiche Kompetenzen, Fhigkeiten wie Selbststndigkeit, Kommunikationsfhigkeit, Flexibilitt, berzeugungsfhigkeit, unternehmerisches Denken und Handeln.
Gerade bei der Einschtzung der berfachlichen Fhigkeiten greifen
spezifische Personalauswahlverfahren. Mit ihnen werden Personenmerkmale erfasst, die nachweislich eine enge Verbindung mit dem spteren Erfolg des Ausgewhlten in der jeweiligen Position aufweisen. Mit
Personalauswahlverfahren werden Informationen ber Persnlichkeit,
Intelligenz, Motivation und andere leistungsrelevante Aspekte erhoben,
um Einstellungsrisiken und Fehlentscheidungen zu minimieren. Das
Assessment-Center als Personalauswahlverfahren erlaubt Ihnen darber
hinaus, die Potenziale eines Bewerbers anhand seines konkret gezeigten
Verhaltens einzuschtzen.
6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt? 147
6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden

eingesetzt?
Die folgende bersicht gibt Ihnen einen berblick ber die verschiedenen Auswahlverfahren:
Personalauswahlverfahren
Bewerbungsunterlagen,
Zeugnisse und Praktika
Standardmig immer.
Auswahl-/Vorstellungsgesprche
Referenzen
Standardmig immer.
Seltener, weil mit viel Aufwand verbunden. Knnen sehr informativ
sein, aber die Ausknfte sind vom
Referenzgeber abhngig.
Grafologische Gutachten
Aus der Analyse der Handschrift eines Bewerbers sollen Aussagen

ber seinen Ehrgeiz, seine charakterlichen Eigenschaften, sein Arbeitsverhalten und vieles andere
mehr abgeleitet werden. Einsatz im
betrieblichen Umfeld umstritten und
eher selten.
Biografische Fragebgen
Einsatz je nach Position. In den

USA hufiger als in Deutschland.
Leistungstests:
allgemeine Leistungstests
spezielle Funktionsprfungs- und
Eignungstests Intelligenztests
Hufig bei Auszubildenden und

Berufsanfngern eingesetzt. Z. T.
umstrittene Verfahren, die in die
Hand des Fachmanns gehren und
da auch ihre Berechtigung haben.
Persnlichkeitsfragebgen
und -tests
Werden genutzt, um berufsrelevante

Persnlichkeitsaspekte zu erfassen,
die im Gesprch oder AssessmentCenter nicht sicher erfasst werden
knnen.
Assessment-Center
Typische berufliche Situationen und

Anforderungen werden simuliert,
das Verhalten wird beobachtet und
mit dem Anforderungsprofil abgeglichen; z. B. Verkaufsgesprche fr
Auendienstler, Fhrungsgesprche
bei Fhrungskrften.
bersicht 10: Personalauswahlverfahren
Grafologische Gutachten
Grafologische Gutachten beinhalten die Bewertung der Handschrift einer
Person anhand von unterschiedlichen Merkmalen der Handschrift und
die Ableitung von verschiedenen Schlussfolgerungen in Bezug auf Arbeits-, Verhaltens- und Persnlichkeitsmerkmale des Begutachteten.
Diese Merkmale sollen unter anderem sein: Leistungsfhigkeit, intellektuelles Potenzial, Ausdauer und Belastbarkeit, Absichten des Bewerbers,
Kontaktbedrfnis im Umgang mit anderen, Konzentrationsfhigkeit und
vieles andere mehr.
Die Einsatzhufigkeit grafologischer Untersuchungen wird sehr unterschiedlich eingeschtzt. Die Nennungen schwanken zwischen 10 Prozent
bis 70 Prozent. Eigene Nachforschungen kommen auf eine Quote von
sicherlich unter 2 Prozent aller befragten Unternehmen, bei denen grafologische Persnlichkeitsbeurteilungen vorgenommen werden. Sicher ist
nur, dass die Einsatzhufigkeit stark rcklufig ist.
Da sowohl in Bezug auf die psychologischen Gtekriterien als auch auf
die Rechtmigkeit des Einsatzes dieses Personalauswahlverfahrens
groe Unsicherheiten bestehen, sind grafologische Gutachten schon fter
Gegenstand von Gerichtsverfahren gewesen. So wurde z. B. im Urteil
des BAG vom 16.09.1982 2 AZR 228/80 entschieden, dass es unzulssig ist, ein grafologisches Gutachten ohne die Einwilligung des Betroffenen einzuholen. Wir betrachten grafologische Gutachten sehr zurckhaltend und setzen sie nicht ein.
6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt? 149
Biografische Fragebgen und Interviews

Biografische Fragebgen werden in der Bundesrepublik Deutschland seit
Anfang der 80er Jahre verstrkt eingesetzt, whrend sie in den Vereinigten Staaten bereits um die Jahrhundertwende erste Verwendung bei der
Auswahl von Auendienstmitarbeitern fanden. Wie bei vielen anderen
Verfahren wird auch beim biografischen Interview die Vergangenheit als
Vorhersagewert fr die Zukunft eingesetzt. Bei Auszubildenden und
Berufsanfngern erscheint daher der Einsatz wenig sinnvoll.
Bei der Entwicklung biografischer Fragebgen wird eine groe Anzahl
von Mitarbeitern, die in einer Position bzw. Funktion erfolgreich sind,
nach demografischen Variablen, familirem Umfeld, Schule (Leistungen,
Fachprferenz, Aktivitten, Erleben), Berufswahlverhalten und -motive,
Berufserfahrungen, Berufsausbildung, Handlungsprferenzen, Freizeitverhalten und Interessen, soziale Aktivitten, Einstellungen (bisherige
Erfahrungen, Zielvorstellungen), Selbstbild und Attributionsstil befragt.
Dabei werden neben objektiven Daten (Anzahl der Geschwister, Schulabschluss etc.) auch subjektive Daten (Einschtzung der eigenen Leistungsfhigkeit, der Kontaktbereitschaft etc.) erhoben.
Im Abgleich mit zustzlichen Fremd-Einschtzungen (z. B. von Fhrungskrften, Ausbildern etc.) werden Lebenslauf-Merkmale herausgearbeitet, die zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Mitarbeitern unterscheiden knnen.
Die Gliederung der meisten biografischen Fragebgen orientiert sich an
den Abschnitten des Lebenslaufs bzw. an den obigen Themenkomplexen:
X
Allgemeine Informationen: Alter, Geschlecht, Familienstand, Referenzdaten, Gre des Geburts- bzw. Wohnortes
X Herkunftsfamilie: Gre, sozialer Status, Beruf und Ausbildung der
Eltern
X Eigene Familie: Familiengre, Anzahl der Kinder, Beruf und Ausbildung des Partners
X Kindheit/Jugend: Erziehungsstil der Eltern, besonders wichtige Erfahrungen
X
X
X
X
X
X
Schulischer Werdegang: Lieblingsfcher, Leistungen, Anpassung an

die Klasse
Ausbildung: Ausbildungswahl, Schwerpunkte, Grnde fr Fehlleistungen
Arbeit/Berufserfahrung: besondere Kenntnisse, Grnde fr die Arbeitsplatzwahl, Hufigkeit und Zeitverlauf der Arbeitsplatzwechsel
Freizeit und Interessen: Hobbies, auerberufliches Engagement, soziale Aktivitten
Selbsteinschtzung: besondere Strken und Schwchen, Verbesserungsmglichkeiten, Grnde fr Fehlschlge
(Lebens-)Ziele: persnliche Ziele, Zukunftseinschtzung (optimistisch/pessimistisch)
Bei den Fragen ist ein teilweise eingeschrnktes Fragerecht des Arbeitgebers in Deutschland zu beachten (z. B. Gewerkschaftszugehrigkeit,
Religionszugehrigkeit etc.).
Im Grunde handelt es sich bei biografischen Fragebgen um vollstndig
standardisierte Interviews zur schriftlichen Beantwortung. Im Gegensatz
zu anderen Interviews sind die Vorhersageerfolge jedoch durch Vergleichsdaten statistisch abgesichert.
Unerlsslich ist es, den biografischen Fragebogen fr den jeweiligen
Auswahlzweck zu entwickeln. Denn die Wahl der angesprochenen Themenbereiche und der Fragen bzw. der Antwortalternativen sollte sich
stark an der Zielgruppe orientieren.
Biografischer Fragebogen
Berufsanfnger
Berufserfahrene
Aufsteiger zur Fhrungskraft
Akzeptanz-Probleme
bei Bewerbern
Ja
Eingeschrnkt
Nein
kaum Biografie
X
X
abhngig von den
verwendeten Fragen
Verflschungssicher
bersicht 11: Wertung biografischer Fragebgen
6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren 151
6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren

Testverfahren knnen im Grunde genommen fr jede Position eingesetzt
werden. Am hufigsten werden sie wohl aber bei der Auswahl von Auszubildenden oder Trainees eingesetzt. Hier werden berwiegend Intelligenz- und Leistungstests genutzt. Empfehlenswert ist auch die Kombination verschiedener Tests oder eine Kombination eines Leistungstests mit
anderen Auswahlverfahren.
Allgemeine Leistungstests
Mit allgemeinen Leistungstests sollen Informationen ber allgemeine
Leistungsvoraussetzungen wie Aufmerksamkeit, Konzentration und
Belastbarkeit vom Bewerber erfasst werden.
Die bekanntesten Verfahren in diesem Bereich sind der Aufmerksamkeits-Belastungstest (d2), der Konzentrations-Verlaufs-Test (KVT), der
Konzentrations-Leistungs-Test (KLT) sowie der Pauli-Test (PT) von
Arnold.
Aufgabenstellungen in diesen Tests sind z. B. Sortieraufgaben (Buchstaben, Zahlen) oder Rechenaufgaben. Beim d2-Test mssen bestimmte
Buchstaben aus einer groen Anzahl hnlicher Buchstaben ausgestrichen
werden. Um die gewnschten Informationen zu erhalten, werden bei
diesen Tests bei der Aufgabenbearbeitung die Geschwindigkeit und die
Genauigkeit der Aufgabenbearbeitung gemessen. Aus diesen Werten
werden die relevanten Testwerte abgeleitet. Die Bewertung des Testergebnisses erfolgt anhand von Normierungsdaten, die bei der Validierung
der Tests erhoben wurden.
Spezielle Funktionsprfungs- und Eignungstests

Diese Verfahren werden eingesetzt, um Informationen ber ganz spezielle Leistungsvoraussetzungen wie sensorische Merkmale (z. B. Sehschrfe, Farbwahrnehmung), motorische Funktionen (z. B. Fingerfertigkeit,
Feinmotorik) oder spezielle Leistungsmerkmale wie technisches Verstndnis oder Rechtschreibungs- und Rechenkenntnisse zu erhalten. Ihr
Einsatz ist damit eher positionsspezifisch. Zu diesem Bereich zhlen aber
auch allgemeine Berufseignungstests wie z. B. der Berufs-Interessen-Test
(BIT) oder der Berufs-Eignungs-Test (BET).
Andere bekannte Funktionsprfungstests sind :
X
der Mechanisch-Technische Verstndnistest (MTVT): enthlt 32

Wahlantwort-Aufgaben zu praktisch-technischen Problemen
X die revidierte Version des Allgemeinen Bro-Arbeitstest (ABAT-R):
erfasst die Leistungsfhigkeit fr praktische Erfordernisse der Broarbeit, wird fr kaufmnnische und brotechnische Ausbildungsberufe
eingesetzt
X der Mannheimer Rechtschreibtest (MRT): liefert Informationen ber
die Rechtschreibleistung eines Kandidaten
X die Draht-Biege-Probe: Erfasst die manuelle Geschicklichkeit und
Fingerfertigkeit, wird bei der Auswahl gewerblich-technischer Auszubildender eingesetzt
Intelligenztests
Mit Intelligenztests wird versucht, die intellektuelle Leistungsfhigkeit
(sprachliches und praktisch-rechnerisches Denkvermgen, Kombinations-, Abstraktions- und Vorstellungsfhigkeit) zu bestimmen. Intelligenztests knnen in ihrer Gestaltung sehr unterschiedlich sein.
Neue bzw. berarbeitete Verfahren sind der Intelligenz-Struktur-Test
(IST-2000) und der Bochumer Matritzen Test. Bei Letzterem handelt es
ich um einen sprachfreien kognitiven Leistungstest. Der Test liegt in
zwei Parallelversionen vor, nmlich einer computergesttzten Version
und einem Verfahren fr den internationalen Einsatz. Eine Variante fr
Schler existiert ebenfalls auf dem Markt.
Persnlichkeitstests
Persnlichkeitstests werden in der Personalauswahl eingesetzt, um vertiefte Informationen ber bestimmte Persnlichkeitsmerkmale der Bewerber zu erfassen. Insbesondere wenn man bedenkt, dass es in der Regel, wenn es zu Schwierigkeiten in einem Arbeitsverhltnis kommt sei
es vor dem Hintergrund, dass bestimmte Persnlichkeiten nicht gut zusammenarbeiten knnen, Chef und Mitarbeiter sich nicht verstehen oder
es zu Leistungseinschrnkungen aufseiten des Mitarbeiters kommt

diese in der Persnlichkeit der Beteiligten begrndet liegen. Vor diesem
Hintergrund ist es wichtig, sich in der Personalauswahl auf die schwer
vernderbaren Persnlichkeitsmerkmale zu konzentrieren. Nur so knnen
Sie prfen, ob jemand von seiner Persnlichkeit her zum Team und zur
Aufgabe passt. Die nachfolgende Abbildung macht dies in Form der
Persnlichkeitspyramide deutlich.
Abbildung 7:
Persnlichkeitspyramide
Entsprechend der Abbildung unterscheiden wir im gesamten Kompetenzspektrum eines Menschen zwischen der Persnlichkeitsebene als Sockel
oder Fundament der Verhaltensebene und dem Wissen einer Person. Die
Abbildung macht deutlich, dass Sie auf der Ebene des Wissens Kompromisse bei der Personalauswahl eingehen knnen, da diese Ebene relativ
leicht und mit gut plan- und berschaubarem Aufwand ausgebaut und
entwickelt werden kann. Etwas zeitaufwndiger und mhsamer ist die
Vernderung auf der Verhaltensebene. Aber auch hier gilt: Wir knnen
neues Verhalten lernen und uns neue Kompetenzen aneignen und uns so
den Anforderungen einer Position entsprechend weiterqualifizieren.
Schwieriger, wenn nicht unmglich, ist eine Vernderung auf der Persnlichkeitsebene. Der leicht dahergesagte Satz das bisschen Teamfhigkeit
bringen wir Ihnen noch bei wird sich schnell als falsche Einschtzung
erweisen. Auch die heutige Forschung belegt, dass die Persnlichkeit ein
relativ stabiler und zeitlich konstanter Faktor eines Menschen ist. Eine
Vernderung der Persnlichkeit im betrieblichen Kontext halten wir nicht
fr mglich.
Vor diesem Hintergrund ist die Frage berechtigt: Wie knnen Sie diese
Persnlichkeitsmerkmale bei einem Bewerber erfassen, um die richtige
Personalauswahlentscheidung zu treffen? Die psychologische Forschung
hat verschiedene Persnlichkeitsverfahren oder Persnlichkeitstests entwickelt. Vor der Auswahl und dem Einsatz eines solchen Persnlichkeitstests gilt es zu bedenken, dass viele der psychologischen Testverfahren
nicht fr den beruflichen, sondern fr den klinischen Kontext entwickelt
wurden. Das heit, sie wurden entwickelt, um Krankheitsbilder zu diagnostizieren. Diese Tests, auch wenn wir sie immer noch in Unternehmen
finden, haben unserer Einschtzung nach nichts im Bereich der Personalauswahl zu suchen.
Das BIP
Die psychologische Forschung hat zwei gut im Rahmen der Personalauswahl einsetzbare Testverfahren entwickelt. Das erste ist das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persnlichkeitsentwicklung (BIP).
Der BIP erfasst berufsrelevante Facetten der Persnlichkeit anhand von
17 Dimensionen. Um das BIP in der Personalauswahl einzusetzen, ist es
wichtig, ein Anforderungsprofil auf den Dimensionen des BIP zu erarbeiten. Bearbeiten dann die Bewerber den Fragebogen, kann das Ist-Profil
mit dem Soll-Profil verglichen werden und eine Auswahlentscheidung so
untersttzt werden. Im Vordergrund steht dabei die Passung der Persnlichkeit zur beruflichen Ttigkeit. Die Ergebnisse des BIP knnen sehr
gut dafr genutzt werden, mit dem Bewerber im Auswahlgesprch bestimmte Persnlichkeitsaspekte noch einmal zu vertiefen. Beim BIP
stehen fr die Auswertung verschiedene berufliche Vergleichsgruppen,
wie z. B. Fhrungskrfte, Fachkrfte, Mnner, Frauen etc. zur Verfgung.
Abbildung 8 verdeutlicht die Dimensionen, auf denen das BIP die Persnlichkeit erfasst.
Arbeitsverhalten
Gewissenshaftigkeit
Flexibilitt
Handlungsorientierung
Berufliche Orientierung
Leistungsmotivation
Gestaltungsmotivation
Fhrungsmotivation
Persnliche
Eignungsvoraussetzungen
Psychische Konstitution
Emotionale Stabilitt
Belastbarkeit
Selbstbewusstsein
Abbildung 8:
Soziale Kompetenz
Sensitivitt
Kontaktfhigkeit
Soziabilitt
Teamorientierung
Das BIP umfasst folgende Dimensionen
bersicht 12: BIP-Ergebnisprofil
Reiss-Profil
Genauso wie das BIP ist auch das Reiss-Profil ein wissenschaftlich entwickeltes Verfahren. Anders als das BIP erfasst das Reiss-Profil die Motivation eines Menschen. Basis sind die in der Theorie der 16 Lebensmotive beschriebenen 16 Lebensmotive. Gerade unter dem Aspekt, dass
Persnlichkeit zum groen Teil durch Werte, Ziele und Motive geprgt
wird, ist das Reiss-Profil im Rahmen der Personalauswahl von groem
Wert. Das Reiss-Profil ist wie die dazugehrige Theorie der 16 Lebensmotive von Professor Dr. Steven Reiss an der Ohio State University entwickelt worden. Professor Dr. Steven Reiss hat sich im Rahmen seiner
Forschungsarbeiten die Frage gestellt, was Menschen in ihrem Berufsund Privatleben dauerhaft zufrieden und leistungsfhig macht. Seine
rein empirische Forschungsarbeit fhrte zu den vom Reiss-Profil erfassten 16 Lebensmotiven. Abbildung 9 stellt die 16 Lebensmotive in ihren
unterschiedlichen Ausprgungen dar.
In schwacher
Ausprgung zu
verstehen als Streben
nach / Hang zu
gefhrt werden,
klaren Arbeitsaufgaben,
Dienstleistung
Lebensmotiv
In starker Ausprgung
zu verstehen als Streben
nach /Hang zu
Macht
Einfluss, Erfolg, Leistung,

Fhrungsverantwortung,
Gestalten, Entscheiden
Freiheit, Autarkie,
Selbstgengsamkeit,
Selbstbestimmung
praktischem Handeln,
geistiger Ruhe
Teamorientierung
Team- und Gruppenzugehrigkeit, Verbundenheit
Neugier
Selbstbewusstsein zu
zeigen, Selbstzufriedenheit
Flexibilitt, Vernderung
Anerkennung
Wissen, Wahrheit,
intellektueller
Auseinandersetzung
sozialer Akzeptanz,
Zugehrigkeit, positivem
Selbstwert
Klarheit, Struktur, Stabilitt, Organisation
Ordnung
materieller
Grozgigkeit
Sparen/Sammeln
Anhufung materieller
Gter, Sammeln, Eigentum
Loyalitt, Moralitt,
Prinzipientreue,
Regeleinhaltung
Ziel- und Zweckorientierung
Ergebnis- und
Nutzenorientierung

In schwacher
Ausprgung zu
verstehen als Streben
nach / Hang zu
sozialem Realismus,
sozialer Selbstverantwortung
Zeit fr sich selber, zum
Alleinsein, sozialer Ruhe,
Zurckgezogenheit
Lebensmotiv
Beziehungen
Freundschaft, Nhe zu
anderen, Spa mit anderen
Unabhngigkeit von
Kindern, partnerschaftlicher
Beziehung zu Kindern
Gengsamkeit,
Bescheidenheit
Familie
Familienleben, Erziehung
eigener Kinder
Status
Prestige, ffentliche
Aufmerksamkeit, Ansehen
Harmonie, Kooperation
Rache/Kampf
Idealismus
Schnheit
Hunger stillen
Essen
krperlicher Ruhe
Risiko, Unternehmungslust, Neues auszuprobieren
Abbildung 9:
Krperliche
Aktivitt
Emotionale Ruhe
In starker Ausprgung
zu verstehen als Streben
nach /Hang zu
sozialer Gerechtigkeit,
Fairness
Konkurrenz, Kampf,
Vergeltung
sthetik
... Nahrung,
Freude am Essen
Bewegung, Fitness
Entspannung,
emotionaler Sicherheit
Reiss-Profil: Die 16 Lebensmotive
Die 16 Lebensmotive gelten als Endzweck menschlichen Handelns und

als intrinsische Motivatoren. Das heit, sie wirken immer und lassen
auch bei zunehmendem Alter in ihrer Wirkung nicht nach. Als Mensch
streben wir danach, die bei uns besonders hoch ausgeprgten Motive zu
befriedigen. Von Vorteil ist es, wenn es uns gelingt, dies in unserem beruflichen Umfeld zu schaffen, da wir dann in der Lage sind, unsere gesamte Leistungsbereitschaft und Leistungsfhigkeit in die Wahrnehmung
unserer Aufgaben zu investieren. Gelingt die Befriedigung zumindest
eines Teils der Motive eines Menschen im beruflichen Kontext, wird
dieser auch immer davon sprechen, dass er mit seiner Aufgabe sehr zufrieden ist und gerne seiner Arbeit nachgeht. Wenn Menschen danach
streben, ihre stark ausgeprgten Motive zu befriedigen, werden sie immer
wieder ein bestimmtes Verhalten zeigen. Sie werden sich kmpferisch
und/oder teamorientiert verhalten, sicher oder extrem selbstbewusst geben usw. Die Motivation beeinflusst Wahrnehmung, Fhlen, Denken und
Verhalten von Menschen. Vor diesem Hintergrund knnen Sie auch nach
der Einstellung eines Bewerbers nicht sagen verhalt dich jetzt anders
das geht nicht. Abbildung 10 zeigt ein exemplarisches Motivationsprofil
und erklrt die Darstellungsform.
Insgesamt bietet die Arbeit mit dem Reiss-Profil im unternehmerischen
Kontext einen breiten Nutzen. Angefangen bei der Personalauswahl ber
die gezielte Motivation der Mitarbeiter, die Verbesserung von Kommunikation und Zusammenarbeit, die Konfliktlsung und die Ausbildung von
Fhrungskrften bietet das Reiss-Profil, da es die unvernderbare Persnlichkeit in Form von Motiven abbildet, einen hohen Gewinn fr die Personalarbeit.
Wollen Sie das Reiss-Profil fr die Optimierung Ihrer Personalauswahl
nutzen, beginnt auch hier Ihre Arbeit mit der Erstellung eines Anforderungsprofils. Gewisse Vorarbeit haben Sie bereits geleistet, wenn Sie Ihr
Anforderungsprofil nach dem Knnen-Wollen-Modell erarbeitet haben.
Hier haben Sie schon wesentliche Soll-Aspekte der Motivation fr die
Kandidaten beschrieben. Das Reiss-Profil mit seinen Tools ermglicht
Ihnen nun, anhand der 16 Lebensmotive die Soll-Ausprgung je Motiv
zu beschreiben. Das heit, Sie mssen im Vorfeld berlegen, welche
motivatorischen Anforderungen eine Position an einen erfolgreichen
Stelleninhaber stellt. Wollen Sie z. B. eine Fhrungsposition besetzen, ist
es sicherlich sinnvoll, wenn der Positionsinhaber ein ausgeprgtes
Machtmotiv in Richtung grner Ausprgung oder grner Ausprgung
mitbringt. Dies beschreibt seine Bereitschaft, die Fhrung anderer Menschen sowie die damit verbundene Verantwortung zu bernehmen und
eine entsprechende Entscheidungsbereitschaft zu zeigen. Sicherlich muss
hier gut abgewogen werden, wie stark dieses Motiv fr die entsprechende
Position ausgeprgt sein muss. Darber hinaus knnen Sie z. B. definieren, wie stark in Ihrem Unternehmen ein teamorientierter Fhrungsstil
gewnscht ist. Diesen Wert wrden Sie in dem Wert Teamorientierung
im Soll-Profil beschreiben. Fr jedes einzelne Motiv knnen Sie nun so
vorgehen, dass Sie fragen, mit welcher Motivausprgung kann ein Posi-
tionsinhaber die zu besetzende Stelle besonders gut erfllen?. Sie knnen auch andersherum fragen, indem Sie klren, mit welchen persnlichen Neigungen ein Bewerber in der anzubietenden Position einen besonders groen persnlichen Nutzen, d. h. eine besonders groe persnliche Befriedigung, finden wird.
Bedeutung der Motivausprgung. Grafische Beispieldarstellung eines Motivprofils nach Steven Reiss
Je strker ein Motiv ausgeprgt ist (dunkelgrau oder grau), desto mehr wirkt es sich auf die Persnlichkeit
eines Menschen aus und wird in seinem Verhalten wirksam.
Bei einer hellgrauen Motivausprgung erfolgt situationsspezifisch eine Auswahl des Verhaltens. Diese
Personen knnen sich in Richtung einer hohen oder einer niedrigen Motivausprgung bewegen.
Das Ergebnis des Reiss-Profils ist immer wertefrei zu verstehen: Es gibt kein gutes und auch kein schlechtes
Motivprofil, kein falsches oder richtiges Profil.
Abbildung 10:
Die Bedeutung der 16 Lebensmotive
Abbildung 11:
Soll-Profil
Haben Sie das Soll-Profil definiert, bietet es Ihnen eine wertvolle Hilfe
fr alle weiteren Auswahlschritte. Eine wesentliche Informationsquelle
bietet es Ihnen bereits schon fr die Formulierung Ihrer Stellenausschreibung. Die Praxis zeigt, dass viele Unternehmen in ihren Stellenausschreibungen hufig zwei sich komplett widersprechende Persnlichkeitseigenschaften von Bewerbern ansprechen. Sie finden z. B. Aussagen
wie wir suchen den selbststndig arbeitenden Teamplayer oder fr die
Position bentigen Sie ein hohes Ma an eigener Strukturierung und

systematischem Arbeitsverhalten verbunden mit einer hohen Flexibilitt
und Vernderungsbereitschaft. Die erste beispielhaft aufgefhrte Aussage sucht einen Bewerber mit sehr hoher und sehr niedriger Teamorientierung. Bei der zweiten Aussage wird ein Bewerber mit gleichzeitig sehr
hohem und niedrigem Ordnungsmotiv gesucht. Derartige Fehler in der
Stellenausschreibung knnen Sie mit Hilfe Ihres Motivations-Soll-Profils
auf jeden Fall vermeiden. Je eindeutiger Sie die Persnlichkeitsanforderungen in der Stellenausschreibung formulieren, desto mehr wirklich
passende Bewerber werden sich auf die Ausschreibung bewerben. Bei
der Nennung beider Ausprgungen eines Motivs fhrt dies im Ergebnis
nur dazu, dass sich verschiedenste Menschen von Ihrer Stellenausschreibung angesprochen fhlen und sich bewerben. Sie haben dann zwar eine
hohe Anzahl an Bewerbern, aber keinen, der wirklich auf Ihre Stellenausschreibung passt.
Im nchsten Schritt knnen Sie Ihr Motivations-Soll-Profil nutzen, um
Ihren Interview-Leitfaden zu konkretisieren und sich bereits Fragen zu
berlegen, mit denen Sie die Motivation eines Bewerbers im Auswahlgesprch oder -prozess hinterfragen knnen. Eine konkrete Einschtzung
der Motivation erhalten Sie dadurch, dass die Bewerber, die Sie in die
engere Wahl ziehen, das Reiss-Profil bearbeiten. Es ist sicherlich nicht
notwendig, alle Bewerber sofort das Motivationsprofil bearbeiten zu
lassen. Fr diejenigen, bei denen Sie eine Einstellung erwgen, knnen
wir Ihnen dies jedoch nur empfehlen. Im Rahmen unserer eigenen Personalauswahl haben wir sehr gute Erfahrungen damit gesammelt. Wir knnen aufgrund unserer Erfahrung sagen, dass das Reiss-Profil eine sehr
gute Aussagekraft im Rahmen von Personalauswahlverfahren hat. Gerade in Auswahlsituationen besteht bei Selbsteinschtzungstestverfahren
immer die Gefahr, dass ein Kandidat bei den Antworten nicht ganz ehrlich agiert, um sich in einem mglichst guten Licht darzustellen. Aufgrund der bisher gesammelten Erfahrung knnen wir jedoch sagen, dass
dieses Risiko beim Reiss-Motivationsprofil nicht besteht und die Testergebnisse ein sehr gutes Bild von der Persnlichkeit der Bewerber und
damit seiner Passung zur ausgeschriebenen Position geben.
Die individuelle Motivstruktur eines Bewerbers wird ber einen Fragebogen mit 128 Aussagen ermittelt. In diesem Fragebogen kreuzen die
Bewerber ihre Zustimmung bzw. Ablehnung zu einer Aussage auf einer
sieben-stufigen Skala an. Die Auswertung erfolgt voll automatisch ber
das Internet und ist damit auch fr die Personalauswahlbetreuenden mit
geringstmglichem Aufwand verbunden.
Fr die Kandidaten, die einen Fragebogen bearbeitet haben, knnen Sie
nun einen Abgleich zwischen Ist- und Soll-Profil vornehmen. Liegt der
Kandidat mit seiner Ist-Ausprgung im Bereich Ihres definierten SollProfils, untersttzt dies Ihre Vorentscheidung positiv, den Kandidaten in
die engere Wahl zu nehmen. Kritisch ist es an den Stellen, an denen das
Ist-Profil von Ihrem Soll-Profil deutlich abweicht. In diesem Fall mssen
Sie sich darber im Klaren sein, dass der Kandidat Ihre Anforderungen
nicht in der gewnschten Art und Weise aus eigenem Antrieb, aus seinen
eigenen Wertvorstellungen und seiner eigenen Motivation heraus erfllen
kann. Natrlich kann sich ein Mensch immer bemhen, bestimmte Anforderungen zu erfllen, aber Sie wissen vielleicht selbst, wie schwer
dieses ist, wenn einem die gestellten Anforderungen nicht wichtig erscheinen, keinen Spa machen usw.
Stellen Sie sich der Einfachheit halber einen Kandidaten vor, der ein
niedrig bzw. rot ausgeprgtes Ordnungsmotiv hat. Fr den Kandidaten
heit das, fr ihn steht das Thema Flexibilitt, Kreativitt, Freiheit von
Systematik und Struktur, Planung und Regeln im Vordergrund seines
Handelns. Er wird eher kreativ und fr andere vielleicht chaotisch oder
unordentlich agieren. In Ihrem Anforderungsprofil haben Sie den Wert
fr das Ordnungsmotiv mit 1,2 bis 1,5 angegeben. Das heit, Sie erwarten einen Stelleninhaber, der eine deutlich ausgeprgte grne Ordnungsmotivation mitbringt. Diese Anforderung wird der Kandidat von sich aus
nicht erfllen knnen. Haben Sie eine Fhrungsaufgabe zu besetzen,
knnen Sie dies kompensieren, indem Sie dem Kandidaten eine sehr
ordentliche oder hoch ordnungsmotivierte Assistentin zur Seite stellen.
Diese kann dann die Anforderungen, die sich im Bereich von Struktur,
Systematik und Planung ergeben, erfllen und ihren Chef dadurch entlasten. Sollten Sie aufgrund aller anderen Eindrcke trotzdem geneigt sein,
den Kandidaten einzustellen, mssen Sie wissen, dass er die Anforderungen an Planung, Struktur, Systematik und Ordnung nicht in dem von
Ihnen gewnschten Umfang erfllen kann. Wenn Sie bereit sind, diesen
Kompromiss einzugehen, und wenn Sie dieses Defizit kompensieren
knnen, knnten Sie den Kandidaten trotzdem einstellen.
Wichtig bei der Personalauswahlentscheidung ist auch immer zu fragen:
Wie langfristig zufrieden kann ein Kandidat mit einem gegebenen IstProfil in der von uns angebotenen Position sein? Liegen Ist- und SollProfil deutlich auseinander, mssen wir davon ausgehen, dass der Kandidat frher oder spter unzufrieden in der Position wird, da er hier seine
Werte, Ziele und Motive nicht befriedigen kann. Dieser Aspekt kann
schnell dazu fhren, dass entweder das Unternehmen mit der Leistung
des Mitarbeiters nicht zufrieden ist und eine Kndigung anstrebt oder der
Mitarbeiter von sich aus einen Positions- oder Unternehmenswechsel
sucht, da er in der Position nicht zufrieden ist. Auch diese Ausfhrungen
machen deutlich, welche wichtige Hilfestellung das ReissMotivationsprofil in der Personalauswahl bieten kann.
Ganz gleich, welchen Persnlichkeitstest Sie im Rahmen Ihrer Personalauswahl einsetzen, hier sollten Sie immer beachten, dass das Betriebsverfassungsgesetz bei dem Einsatz von Persnlichkeitstests im Rahmen von
Auswahlverfahren die Mitbestimmung des Betriebsrats vorsieht. Lediglich bei auertariflichen Angestellten entfllt diese Mitbestimmungspflicht des Betriebsrats.
Selbstbeschreibungsfragebgen
Selbstbeschreibungsfragebgen erfassen nicht Persnlichkeitsdimensionen, sondern leisten einen strukturierten Zugang zur Selbstsicht der Kandidaten. Sie dienen der Erhebung von beispielsweise:
X
dem strukturierten Selbstbild hinsichtlich bestimmter berufsbezogener

Persnlichkeitsaspekte,
X den Neigungsschwerpunkten im zwischenmenschlichen und motivationalen Bereich,
X den Tendenzen im Bereich der Motivation,
X bergreifenden Verhaltenstendenzen und berufsbezogenen Einstellungen.
Sind die Fragebgen auf ttigkeitsbezogene Fragen beschrnkt, ist ihre
Akzeptanz bei der Zielgruppe der Fach- und Fhrungskrfte meist gut.
Da aber in der Regel eine wissenschaftliche Absicherung fehlt, kann auch
die Aussagekraft der Verfahren nicht abschlieend beurteilt werden. In
der Regel haben die Verfahren aber eine hohe Augenscheinvaliditt, d. h.,
sie werden als stimmig erlebt, was auch die gute Akzeptanz begrndet.
Die Kombination verschiedener Verfahren ergibt einen erheblichen Zuwachs in der Gltigkeit und Zuverlssigkeit der Personalentscheidung,
d. h., wenn z. B. ein Vorstellungsgesprch mit einem Selbstbeschreibungsfragebogen kombiniert wird, sichern Sie Ihre Entscheidung
deutlich besser ab als durch den Einsatz nur eines dieser Verfahren allein.
6.4 Wann ist ein Test sinnvoll?

Der Einsatz von Testverfahren ist in weitem Umfang zielgruppenabhngig. Wie oben schon erwhnt, finden allgemeine Leistungstests ihren
Einsatz vorwiegend bei der Auswahl von Auszubildenden oder Berufseinsteigern (Studenten). Dies scheint berechtigt, da Ihnen bei Auszubildenden nur die schulischen Leistungen als Informationsquelle vorliegen. Testverfahren eignen sich gut, um das Leistungspotenzial der Bewerber zu erheben und zu differenzieren.
Der Einsatz von Testverfahren fr andere Positionen kann zu Akzeptanzproblemen fhren. So bilden Tests z. B. eine knstliche Situation, in der
uere und zwischenmenschliche Aspekte ausgeschlossen werden. Gerade diese spielen im betrieblichen Alltag aber eine wesentliche Rolle.
Zudem gilt fr alle Testverfahren, dass ihre Anwendung, Auswertung und
Interpretation in die Hnde von Fachleuten gehrt. Bei nicht fachgerechter Handhabung ist die Gefahr von Fehlinterpretationen und fehlerhaften
Rckschlssen zu gro.
Informationen knnen Sie bei der Testzentrale des Bundesverbandes
Deutscher Psychologen (Am Kllnischen Park 2, 10179 Berlin, 030 - 20
91 66 600) erfragen.
6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren 165
Eine andere Mglichkeit ist die Nutzung der Testzentrale des Hogrefe
Verlags: testzentrale@hogrefe.de, http://www.testzentrale.de)
Ein Problem der meisten Testverfahren bei ihrem Einsatz im beruflichen
Kontext ist, dass sie keine arbeitsplatzspezifische Strken-SchwchenAnalyse erlauben und nur bedingt auf unterschiedliche Positionen zugeschnitten sind. Damit ist es kaum mglich, arbeitsplatzbezogene Anforderungen zu erfassen. Nicht bei allen Testverfahren lsst sich, wie beim
Reiss-Profil dargestellt, ein positionsspezifisches Anforderungsprofil
erstellen.
6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren

Die wrtliche bersetzung des Begriffes Assessment-Center bedeutet
Einschtzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum. Aber weder
diese noch eine andere Bezeichnung konnte sich bisher durchsetzen, man
spricht weiterhin von Assessment-Centern.
Das Assessment-Center wird, bei gleichem theoretischen Hintergrund,
auf Zielgruppe, Anwender, Einsatzzweck, Zielsetzung und eingesetztes
Einzelverfahren zugeschnitten. Mit der konkreten Gestaltung und Zielsetzung eines Assessment-Centers variiert auch die jeweilige Bezeichnung (Auswahltag, Personalentwicklungs-Seminar usw.).
Was ist ein Assessment-Center?
Das Assessment-Center (AC) lsst sich wie folgt definieren:
bersicht 13: Ein Assessment-Center ist

Dabei kann ein Assessment-Center fr mehrere Bewerber gleichzeitig
(Gruppen-Assessment-Center, z. B. bis zu zwlf Teilnehmer) oder auch
nur fr einen Bewerber (Einzel-Assessment-Center) durchgefhrt werden. Als Beobachter werden in den meisten Fllen erfahrene Fhrungskrfte, Personalfachleute oder Psychologen eingesetzt. Ein AssessmentCenter kann zwischen einem und drei Tagen dauern.
Ein wesentlicher Vorteil der Assessment-Center-Methode liegt darin,
dass es das Assessment-Center nicht gibt. Das Assessment-Center stellt
die Methode, den Rahmen mit den oben beschriebenen Kennzeichen, ist
in seiner konkreten Ausgestaltung aber sehr flexibel. Das einzelne Auswahlverfahren wird so gestaltet, dass die Fhigkeiten der Kandidaten in
Bezug auf die im jeweiligen Unternehmen wichtigen Verhaltensdimensionen, das Anforderungsprofil, erfasst werden. Auf diese Weise kann eine
unternehmensspezifische Aussage ber die Eignung des Bewerbers zu
der vakanten Position gemacht werden.
Die Basis Ihrer unternehmens- und positionsspezifischen AssessmentCenter bildet die Anforderungsanalyse. Entsprechend der Anforderungsanalyse werden typische Situationen der Zielposition abgebildet. Die
definierten Anforderungsdimensionen werden ber Verhaltensanker konkretisiert. Diese knnen gezielt mit dem gezeigten Teilnehmerverhalten
verglichen und bewertet werden. ber die Simulation von Anforderungen und Situationen der zuknftigen Position wird sozusagen modellhaft
die Beobachtung genau desjenigen Verhaltens ermglicht, das fr die
angestrebte Position wichtig erscheint. Auf dieser Basis werden die Verhaltensdimensionen erfasst, die fr die zu besetzende Position wirklich
wichtig sind und Eignungsaussagen zulassen.
Durch das im Assessment-Center geltende Mehr-Augen-Prinzip (jeder
Teilnehmer wird mehrfach von unterschiedlichen Beurteilern beobachtet)
werden einseitige, sehr persnliche Einschtzungen durch einen Unternehmensvertreter vermieden, subjektive Verzerrungen der Bewertung
werden deutlich reduziert.
Das Assessment-Center wird aber nicht nur als Personalauswahlverfahren eingesetzt. Daneben hat es sich u. a. in der Berufs- und Karriereberatung, bei der individuellen Laufbahnplanung und Potenzialbeurteilung
und -entwicklung bewhrt.
Einsatzbereiche des Assessment-Centers

Assessment-Center werden heutzutage fr viele verschiedene Situationen
eingesetzt, so zum Beispiel fr folgende:
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Auswahl externer Bewerber

Berufsberatung, berufliche Rehabilitation
Auswahl interner Bewerber
Laufbahnplanung und Aufgabenerweiterung
Potenzialbeurteilung und Potenzialberatung
Weiterbildungsbedarfsanalyse
Teamentwicklung
Arbeitsplatzgestaltung
Forschung
Karriereberatung
Bei Auswahlverfahren variiert die Dauer je nach Bewerberanzahl und
inhatlichem Umfang von einem halben Tag bis fnf Tagen.
Situations-Simulationen im Assessment-Center
Grundgedanke der Assessment-Center ist, den Bewerber in einer modellhaften Abbildung wichtiger Situationen seines spteren Ttigkeitsfeldes
agieren zu lassen. Auf diese Art und Weise lassen sich interpersonale,
motivations- und leistungsbezogene Facetten des Verhaltens unter Einbeziehung verschiedener Beobachter betrachten und bewerten.
Um eine positionsspezifische Abbildung der Arbeitsplatzanforderungen
im Assessment-Center zu erreichen, sind z. B. folgende bungsbausteine
mglich:
X
X
X
X
X
X
X
X
Analyse- und Zeitplanungsaufgaben (z. B. eine Postkorb-bung: In

begrenzter Zeit mssen z. B. nach der Rckkehr aus dem Urlaub die
angesammelten Schriftstcke (Briefe, interne Vermerke etc.) bearbeitet werden; Postkrbe bestehen auch als computeruntersttzte Bausteine)
Vortrge und Prsentationen (Prsentationen zu bestimmten Themen
oder Problemstellungen mit oder ohne konkrete Vorgaben)
Computeruntersttzte bungen (simulierte Unternehmensfhrung am
PC)
Gruppendiskussionen (mit und ohne Rollenvorgabe, mit Wettbewerbsoder Kooperationscharakteristik, mit oder ohne genaue Zielvorgabe,
bergreifende Themen oder unternehmensspezifische Themen)
Gruppenarbeit (Erarbeiten einer konkreten Lsung fr eine konkrete
Fragestellung, z. B. neues Marketingkonzept im Sinne einer gesteigerten Kundenorientierung)
Rollenspiele (z. B. Mitarbeitergesprch, Verkaufsgesprch)
Interviews (tiefgehende Bewerbergesprche)
Selbstvorstellung (Prsentation des eigenen Werdegangs, Vorstellungen zur Ausgestaltung der in Frage kommenden Position etc.)
Fhigkeits-, Leistungs-, Interessentests, biografische und Selbstbeschreibungsfragebgen
Welche Simulationen im Einzelfall eingesetzt werden, ist je nach Anwender, zu besetzender Position und Zielsetzung des Assessment-CenterVerfahrens unterschiedlich. Haben Sie die in Kapitel 2 vorgestellte Anforderungsanalyse durchgefhrt, knnen Sie die fr die zu besetzende
Position relevanten Aufgaben direkt aus Ihren Arbeitsergebnissen in
Schritt 2 Aufgabe ableiten.
Zur Gestaltung der Situation erhalten die Teilnehmer einen Instruktionstext, in dem eine bestimmte Situation, Person oder Problemstellung beschrieben wird. Zustzlich erhalten sie eine genaue Aufgabenbeschreibung. Fr die meisten bungen steht eine Vorbereitungszeit zur
Verfgung. Die Teilnehmer sind jeweils gefordert, sich in die Situation
bzw. die beschriebene Person zu versetzen, Verhaltens-/Lsungsstrategien zu entwickeln (Vorbereitungszeit) und ber entsprechendes
Handeln umzusetzen.
Der Einsatz verschiedener Situationsbausteine erfordert die Ausarbeitung
eines differenzierten Zeitplans fr jeden Teilnehmer und jeden Beobachter. Um im Gruppen-Assessment-Center die zur Verfgung stehende Zeit
mglichst effektiv zu nutzen, werden die Einzel- und Gruppensituationen
in der Regel zeitversetzt von den Kandidaten vorbereitet und bei den
einzelnen Beobachterteams prsentiert. Beim Einzel-Assessment ist der
Zeitplan weniger komplex. Checkliste 20 zeigt einen solchen Zeitplan.
Ein eintgiges Assessment-Center knnte zum Beispiel wie folgt gestaltet sein:
Checkliste 20: Zeitplan Assessment-Center
09.00 09.30:
09.30 11.00:
11.00 12.30:
12.30 13.30:
13.30 14.00:
14.15 15.45:
15.45 17.15:
17.15 18.15:
18.15 18.45:
18.45 19.15:
Begrung und allgemeine Einfhrung

Interview
Postkorb-bung
Mittagspause
Persnlichkeitsfragebogen
Mitarbeitergesprch
Zwischenmenschliche bung
Prsentationsbung
Beobachterkonferenz
Rckmeldegesprch
Die jeweiligen detaillierten Zeitplne sind abhngig von der Anzahl der
Teilnehmer und Beobachter. Ein zeitversetztes Arbeiten bringt es mit
sich, dass einzelne Teilnehmer jeweils vor, zwischen und/oder nach der
Durchfhrung der verschiedenen bungen Zeit haben, z. B. um sich
weitergehend auf die nchsten bungen vorzubereiten.
Welches Verhalten wird beobachtet?

Bei der Beobachtung des Verhaltens geht es immer um die Frage:
X
Wie und auf welche Art geht jemand an die Lsung von Aufgabenstellungen oder Gesprchssituationen heran?
X Wie geht jemand auf seinen Gesprchspartner ein?
X Trifft jemand Entscheidungen?
X Wie geht er dabei vor?
Welche Verhaltenskompetenzen fr die von Ihnen zu besetzende Position
relevant sind, knnen Sie wiederum Ihrer Anforderungsanalyse unter
Schritt 3 Knnen und Wollen entnehmen. Im Assessment-Center sind
die Kompetenzen von Interesse, die sich im direkten Verhalten gut beobachten lassen. Ein Beispiel sind folgende Dimensionen:
Abbildung 12:
Ergebnisbogen Assessment-Center
Um dies zu erfassen und zu bewerten, werden die einzelnen Kompetenzdimensionen mit sogenannten Verhaltensankern konkretisiert. Jeder Verhaltensanker wird bewertet, fr die Dimension wird ein Gesamtwert aus
den Einzelbewertungen ermittelt.
bersicht 14: Kommunikationsfhigkeit

Alle Einzelbewertungen einer Dimension werden am Ende des Verfahrens zu einem Gesamtwert zusammengefasst. Dieser erlaubt das Abbilden der Teilnehmerergebnisse in einem Ergebnisprofil. Das Ergebnisprofil ermglicht einen schnellen berblick ber Strken und Entwicklungsfelder der einzelnen Kandidaten. ber den Abgleich mit dem
positionsspezifischen Anforderungsprofil kann eine Entscheidung bezglich des weiteren Vorgehens fr den jeweiligen Kandidaten getroffen
werden.
Konzeption des Assessment-Centers

Die Phasen der Entwicklung und Konzeption eines positionsspezifischen
Assessment-Centers beschreibt bersicht 15:
Phase 1:
Anforderungsanalyse erstellen
Phase 2:
Anforderungsprofile erstellen, Soll-Profil festlegen
Phase 3:
Anforderungsanalyse in bungsbausteine umsetzen

und Beobachtungskriterien festlegen, Konzeption der
einzelnen Simulationen
Phase 4:
Beobachter auswhlen und trainieren
Phase 5:
Vorbereitung des Verfahrens
Phase 6:
Durchfhrung: z. B. ein bis zwlf Teilnehmer
Phase 7:
Teilnehmer-Rckmeldegesprche
Phase 8:
Detaillierte Ergebnisberichte: Beschreibung des

Verhaltens in den abgebildeten Arbeitssituationen,
Strken und Schwchen, falls Kandidat eingestellt
wird: Ableitung von Einarbeitungs- bzw.
Personalentwicklungsmanahme.
bersicht 15: Phasen der Assessment-Center-Entwicklung und

-Konzeption
Beobachter im Assessment-Center
Zu den Grundprinzipien des Assessment-Centers gehrt, dass die Teilnehmer von mehreren Personen (Beobachtern) in den verschiedenen
bungssituationen beobachtet werden (Mehr-Augen-Prinzip). Wer sollen
diese Beobachter in einem Assessment-Center sein?
In der Regel sind die Beobachter Fhrungskrfte aus dem Unternehmen.
Es ist in jedem Fall zu empfehlen, dass die als Beobachter eingesetzten
Mitarbeiter hierarchisch eine Position ber der Zielposition, fr die ein
Mitarbeiter gesucht wird, stehen.
Arbeiten Sie fr Ihr Assessment-Center mit einem Berater zusammen,
nehmen in der Regel ein bis zwei Berater als Beobachter teil. Dies ist zumindest dann zu empfehlen, wenn in Ihrem Unternehmen bisher keine
Erfahrungen mit dem Assessment-Center-Verfahren gemacht wurden.
Die ausgewhlten Beobachter sollten vor dem Assessment-Center an
einem Beobachtertraining teilnehmen. Hier lernen sie nicht nur den Ablauf und die bungen kennen. ber eine intensive Auseinandersetzung
mit den zu bewertenden Verhaltensdimensionen wird ein weitgehend
einheitlicher Bewertungsstil erreicht.
Auswertung und Ergebnisdarstellung

Fr jede im Assessment-Center beobachtete Verhaltensdimension wird
ein Endwert berechnet. Er ist der Mittelwert der Wertungen der jeweiligen Dimension in den einzelnen bungssituationen. Alle diese Werte
werden in ein Ergebnisprofil eingetragen. Werden in dieses Ergebnisprofil auch die in der Anforderungsanalyse festgelegten Soll-Werte eingetragen, ist leicht erkennbar, inwieweit die einzelnen Kandidaten das SollProfil in den verschiedenen Dimensionen erreichen.
Abbildung 13: Ergebnisprofil Assessment-Center

Wenn Sie mit einer Personalberatung zusammenarbeiten, wird von dieser
in der Regel ein Ergebnisbericht bzw. Gutachten erstellt, in dem ausfhrlich erlutert wird, wie sich die einzelnen Ergebniswerte zusammensetzen und welches Verhalten des Kandidaten zu der jeweiligen Einschtzung gefhrt hat.
Die Teilnehmer sollten auf jeden Fall im Anschluss an ein AssessmentCenter ein Feedback ber ihr gezeigtes Verhalten erhalten. Empfehlenswert ist es auch, ihnen eine Kopie ihres Ergebnisprofils und Ergebnisberichtes zu geben. Die Teilnehmer Ihres Assessment-Centers haben sich
engagiert und etwas geleistet und sollten die Gelegenheit erhalten, aus
den Eindrcken der Beobachter etwas zu lernen. Sie erhhen die Akzeptanz Ihres Auswahlverfahrens deutlich, wenn Sie den Teilnehmern eine
qualifizierte Rckmeldung zu der Einschtzung ihres Verhaltens geben.
Vorteile des Assessment-Centers fr den Bewerber

Nicht nur Sie als Verantwortlicher fr die Personalentscheidungen profitieren vom Assessment-Center, auch fr die Bewerber ergibt sich ein
hherer Informationsgewinn als bei anderen Auswahlverfahren. Dies
untersttzt die Akzeptanz bei den Bewerbern.
X
Teilnehmer erhalten Einblick in die Anforderungen und Erwartungen

des Unternehmens, lernen verschiedene Menschen aus dem Unternehmen und ihren Umgang miteinander kennen und knnen so fr
sich prfen, ob das Unternehmen zu ihnen passt.
X Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen und -schwierigkeiten sowie
die Vielfalt der sozialen Situationen geben den Teilnehmern die Mglichkeit, sich mit ihren Strken in unterschiedlichen Situationen darzustellen und Schwchen in einem Bereich durch Strken in einem anderen Bereich auszugleichen.
X Teilnehmer haben die Mglichkeit, ihre Selbsteinschtzung zu berprfen und zu verbessern, dies vor allem, wenn nach dem AssessmentCenter eine Rckmeldung ber die im Assessment-Center gezeigten
Strken und Schwchen erfolgt.
Checkliste 21: Wertung von Assessment-Centern

Assessment-Center
Ja
Berufsanfnger
Berufserfahrene
Fhrungskrfte
X
X
X
Eingeschrnkt
Akzeptanz-Probleme
bei Bewerbern
Verflschungssicher
Nein
X1)
x2)
Anmerkungen zur oben stehenden Gegenberstellung:

1) abhngig von der Gestaltung des Verfahrens, der Vorinformation der Bewerber
und der Rckmeldung
2) es ist Bewerbern kaum ber einen lngeren Zeitraum mglich, sich zu verstellen
Einzel-Assessment
Um die wesentlichen Assessment-Center-Vorteile gegenber dem Instrument Interview auch bei Bewerbern fr gehobene Positionen zu nutzen, bietet sich die Durchfhrung eines Einzel-Assessments an.
Das Einzel-Assessment ist ein eintgiges Beurteilungs-Seminar, in dem
obere und mittlere Fhrungskrfte individuell in fnf bis sieben Management-Simulationen, die reprsentativ fr die Anforderungen sind, beobachtet und beurteilt werden.
Dieses Verfahren hat einige Vorteile fr das Unternehmen:
X
Der Kandidat wird an einem acht- bis zehnstndigen Arbeitstag beobachtet. Im Interview nur schwer beurteilbare aber wichtige Eigenschaften, wie die unternehmerische Initiative oder das Fhrungstalent, werden bewertbar.
X Einzel-Assessments werden auch zur Weiterbildung von Fhrungskrften eingesetzt, fr die zur Planung ihrer beruflichen Weiterentwicklung eine differenzierte Rckmeldung zu ihren Kompetenzen gewnscht wird. Hierfr wird ein Strken-/Schwchen-Feedback mit anschlieender Qualifizierungsphase durchgefhrt.
X
Durch das Verfahren der Einzel-Beurteilung ist die Diskretion gegenber internen wie externen Mitbewerbern gesichert.
Aber auch fr den Teilnehmer ergeben sich Vorteile:

X
Er erhlt eine konkrete Strken-/Schwchen-Rckmeldung am Abend

des Einzel-Assessments mit Hinweisen fr die eigene Weiterbildung
und seine Karriereplanung.
X Der Auswahlprozess ist offener, transparenter und nachvollziehbarer
gestaltet als beim reinen Interview.
X Im Verlaufe des Einzel-Assessments erhlt der Kandidat Informationen ber die speziellen Herausforderungen und Aufgaben der Position
aus der Sicht des zuknftigen Arbeitgebers.
X Fr den Kandidaten mindert sich dadurch das Risiko eigener beruflicher Fehlentscheidungen durch ausfhrliches mndliches und schriftliches Feedback.
Insgesamt werden Einstellungs- und Befrderungsentscheidungen treffsicherer und transparenter. Die Gefahr teurer Fehlbesetzungen vermindert sich. Fr die Entwicklung, Konzeption, Durchfhrung und Auswertung des Einzel-Assessments gelten die gleichen Grundprinzipien und
Gtekriterien wie fr Gruppen-Assessments.
7. Online-Assessments
Es gibt eine Vielzahl verschiedener Verfahren, die zur Personalauswahl

genutzt werden knnen, eines ist jedoch auf dem Vormarsch: das OnlineAssessment. Immer mehr Unternehmen vertrauen auf diese Form des
Assessment Centers, wo im Unterschied zu der klassischen Form des
Assessment Centers nicht die Beobachtung durch Assessoren als Kernpunkt der Beurteilung dient, sondern ein objektives psychologischdiagnostisches Programm. Unter einem Online-Assessment oder auch EAssessment versteht man den Einsatz von internetgesttzten Instrumenten zur Beurteilung und Vorhersage beruflich relevanter biografischer
und psychologischer Variablen zur Abschtzung der Eignung eines Bewerbers auf eine bestimmte Position. Diese neue Form von AssessmentCentern beinhaltet typischerweise Online-Tests und OnlineSimulationen. Der gesamte Verlauf, angefangen bei der Anmeldung, ber
die Durchfhrung und die Rckmeldung an den Bewerber geht dabei
komplett online vonstatten. In Kombination mit anderen Verfahren zur
Personalauswahl, wie die Bewertung des Lebenslaufs, Bewerbungsgesprche, Telefoninterviews oder auch andere Testverfahren wird das
Online-Assessment idealerweise nach einer ersten Auswahl eingesetzt
(z. B. nach Sichtung und Bewertung der Lebenslufe), um alle weiteren
zeit- und kostenintensiven Auswahlinstrumente mit einer mglichst geringen Zahl von Bewerbern zu bestreiten. Im Rahmen der Eignungsdiagnostik werden Online-Assessments zur Beurteilung und zur Vorhersage
eingesetzt, sie eignen sich jedoch auch fr die strategische Auswahl von
Weiterbildungen und auch zum Weiterbildungs-Controlling. Hier knnen
je nach Testverfahren die Weiterentwicklung und auch die Vernderungen der Arbeitsleistungen festgehalten und mit vorherigen Ergebnissen
verglichen werden. Andere Einsatzmglichkeiten sind das Personalmarketing, Berufs-, Karriere- und die Ausbildungsberatung.
180 Online-Assessments
7.1 Human Resources Management

von morgen
Bei einer Befragung von Capgemini im Jahr 2006, die 132 Top Human
Resources Manager aus dem deutschsprachigen Raum befragte, kam heraus, dass Human Resources von morgen web enabled sein werden (vgl.
Capgemini 2006, 46). Eine weitere Studie sttzt diese Aussage dahingehend, dass viele Unternehmen die Verbindung von Personalinstrumenten
mit dem Inter- und Intranet als eines ihrer aktuellen Hauptziele im Personalentwicklungsbereich beschreiben (vgl. HR-Barometer 2004/ 2006,
Capgemini Studie, 2005). Trotz dieser sehr positiven Aussagen und Entwicklungen wird das volle Potenzial von E-Assessments in Deutschland
immer noch nicht voll ausgeschpft. Die Bewerberauswahl ist meist auf
die Sichtung der Bewerbungsunterlagen und ein Bewerbungsgesprch
reduziert, was lediglich zu einer Entscheidung nach subjektiven Gesichtspunkten fhren kann. Was fehlt, sind mglichst zuverlssige Aussagen zu
den Potenzialen, den Fhigkeiten, der Motivation und Verhaltensweisen
von Bewerbern. Die Grundlage fr den erfolgreichen Einsatz von EAssessments und den jeweiligen Online-Simulationen und Tests sind ein
persnlichkeitsorientiertes Anforderungsprofil und eine ausfhrliche fachliche Stellenbeschreibung. Ohne diese beiden Anforderungsprofile knnen
die Ergebnisse der Online-Assessments nicht zum Abgleich mit der jeweiligen Position und dementsprechend dem gewnschten Persnlichkeitsprofil zielgerichtet zur Personalauswahl genutzt werden.
7.2 Vorteile der neuen Personalinstrumente

Insgesamt lassen sich mehrere Vorteile von Online-Assessments ableiten,
zum Beispiel mssen die Teilnehmer an diesen Verfahren nicht physisch
anwesend sein, somit knnen Kosten fr die Anreise, das Catering der
Bewerber und die Arbeitszeit der Mitarbeiter eingespart werden. Vorteile
fr die Teilnehmer ergeben sich daraus, dass sie Zeit und Ort des Ausfllens frei whlen knnen, hinzu kommt, dass diese Situationen von den
7.2 Vorteile der neuen Personalinstrumente 181
Teilnehmern meist als weniger stressend empfunden werden, da sie nicht

in Kontakt mit anderen Mitbewerbern und Beobachtern kommen und
sich so weniger kontrolliert fhlen. Ein weiterer Pluspunkt ist die schnelle Einsetzbarkeit des Instruments. Denn vonseiten des Unternehmens
muss lediglich nach der Auswahl der teilnehmenden Personen der Zugangscode mit einem Anschreiben verschickt werden. Und auch die
Ergebnisse des Verfahrens werden innerhalb krzester Zeit an das Unternehmen gesendet. Diese Aspekte zeigen schon deutlich, wie der Auswahlprozess beschleunigt werden kann, dazu gewinnt das Unternehmen
eine Vielzahl von Informationen ber seine zuknftigen Mitarbeiter, die
als Basisgrundlage fr Positionierung und Eignung verschiedener Aufgaben Auskunft geben knnen. Diese Informationen bringen den Unternehmen ganz neue Mglichkeiten bezglich der Vergleichsmglichkeiten
zwischen den Bewerbern und erleichtern die Personalauswahl in den
meisten Fllen. Dieser Zugewinn lsst sich auch finanziell sichtbar machen, denn die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter zufrieden und
motiviert seine Arbeit verrichtet, ist um ein Vielfaches erhht. Dagegen
haben mehrere Studien festgestellt (u. a. Sddeutsche Zeitung, KW5
2009), dass Mitarbeiter, die mit ihrer Position und ihrer Arbeit unzufrieden sind und darber hinaus auch nicht gefrdert werden, innerlich kndigen und dementsprechend auch nicht mehr qualitativ hochwertig arbeiten, was gleichzeitig Verluste fr das Unternehmen bedeutet.
Bezglich der Instrumente sollte noch erwhnt werden, dass sie in der
Lage sind, Aussagen ber ihre faktische Validitt und Reliabilitt zu
machen, womit sie sich von allen Instrumenten unterscheiden, die subjektive Entscheidungsgrundlagen als Basis haben. Anhand dieser Aussagen werden die Qualitt und Wertigkeit des Instrumentes widergespiegelt, was eine Gewichtung der Ergebnisse mglich macht. Verknpft mit
anderen Instrumenten knnen die Validitt und Reliabilitt zudem gesteigert werden.
Doch auch fr die Teilnehmer knnen die Ergebnisse von Nutzen sein,
auch wenn sie vielleicht nicht in die weitere Auswahl fr die jeweilige
Position kommen. Denn sie erfahren mehr ber sich selbst, bekommen
Einblicke in das Unternehmen und an die Anforderungen der verschiede-
nen Berufsbilder und knnen sich zuknftig selber besser einschtzen. Je
nach Altersgruppe kann es allerdings auch Unsicherheiten bei der Bearbeitung von Online-Verfahren bei den Bewerbern geben, hier kann eine
persnliche Einfhrung helfen, die Ergebnisse der Bewerber aussagekrftiger zu machen. Alternativ knnen die Ergebnisse auch in einem anschlieenden Gesprch berprft werden, dies kann helfen, bei Unsicherheiten die Ergebnisse genauer einzustufen.
Die Vorteile, die der Einsatz von Online-Assessment mit sich bringt,
lassen sich in folgenden Punkten zusammenfassen (vgl. Thienel, 2006):
X
X
X
X
kostengnstig und schnell einsetzbar

beschleunigt den Auswahlprozess
unkomplizierte Handhabung und Organisation der Befragung auf der
Basis von E-Mails und Zugang einer Webadresse
Die Instrumente ermglichen eine standardisierte, strukturierte, prozessoptimierte und schnelle Durchfhrung. Damit wird der Aufwand
minimiert sowie Kosten und Zeit gespart.
schnelle standardisierte Auswertungsmglichkeiten, die einen Vergleich zwischen den Bewerbern erleichtern, sowie die Mglichkeit,
kurzfristig auch umfangreichere Ergebnisberichte zu bekommen. Ein
kurzer Bericht wird meist schon wenige Minuten nach der Durchfhrung des E-Assessments verschickt.
Es ist ein flchendeckender nationaler und internationaler Einsatz
mglich, da der Nutzer nur einen Internetzugang bentigt. Hufig
existieren von den verschiedenen Instrumenten auch schon Versionen
in verschiedenen Sprachen und es gibt in den jeweiligen Lndern ausgebildete Berater, die die Instrumente vertreten knnen.
7.3 Wann eignet sich der Einsatz von OnlineVerfahren?

Online-Verfahren eignen sich eigentlich fr jedes Bewerbungsverfahren,
egal ob sich nur zehn oder 100 oder 1000 Bewerber auf eine Stelle melden, der Zugewinn fr das Unternehmen ist immer gegeben. Auch wenn
7.3 Wann eignet sich der Einsatz von Online-Verfahren? 183
Online-Assessments bislang hauptschlich in Grounternehmen eingesetzt werden und auch dort noch nicht vollstndig verbreitet sind, eignen
sich Online-Assessments auch fr mittelstndische Betriebe und je nach
zu besetzender Position und Anforderungsprofil auch fr kleinere Unternehmen. Diese Aussage ist ab dem Augenblick gltig, wenn das Anforderungsprofil der zu besetzenden Position nach Persnlichkeitsausprgungen, Motivationsstrukturen und bestimmten Verhaltenweisen fragt, denn
diese Fragen knnen in objektiver Weise nur von kriterienorientierten
Persnlichkeitstests beantwortet werden. Eingebettet in den Rahmen von
der Bewerberphasen bedeutet dies, dass nach der Beschreibung der freien
Position, die Arbeitsaufgaben bzw. -inhalte, bentigte und gewnschte
Eigenschaften und Verhaltensweisen, Schlsselqualifikationen beinhaltet,
und der Ausschreibung der Stelle ein erster Abgleich anhand der Lebenslufe und Qualifikationen erfolgen kann, der so genannten Hard Facts.
Die Fragen nach der Persnlichkeit, den Eigenschaften und Motiven
knnen nach der ersten Auswahl mit Hilfe von Online-Assessments beantwortet werden. Interessieren fr die offene Position aktuelle und zuknftig keine Eigenschaften, wie z. B. verkuferisches Potenzial, Fhrungsqualitten, organisatorische Fhigkeiten, Vermittlungsqualitten,
Teamverhalten und Motivation, dann sollte ber den Einsatz eines Online-Assessments kritisch nachgedacht werden.
Es gibt mittlerweile eine Vielzahl von Bchern auf dem Markt, die ber
psychologisch-diagnostische Instrumente zur Kompetenz- und Persnlichkeitsmessung und Online-Assessments berichten. Diese eignen sich
sowohl, um erste Informationen ber die Instrumente zu bekommen, aber
auch um eine Vorstellung fr einen Einsatz von Online-Assessments bzw.
web-basierten Tests zu gewinnen. Nachfolgend finden Sie einige Empfehlungen:
Handbuch Kompetenzmessung Erkennen, verstehen und bewerten
von Kompetenzen in der betrieblichen, pdagogischen und psychologischen Praxis, John Erpenbeck/Lutz von Rosenstiel, Schffer Poeschel,
Stuttgart 2007
Webbasierte Assessments, Online-Akademien und Change Management
Portale, Albert Thienel, VDM Verlag Dr. Mller, Saarbrcken 2006
Recruiting und Assessment im Internet Werkzeuge fr eine optimierte
Personalauswahl und Potenzialerkennung, Heinrich Wottawa u. a., Vandenhoeck und Ruprecht, Gttingen 2004
Personalauswahl und -entwicklung mit Persnlichkeitstests, Rdiger
Hossiep/Oliver Mhlhaus, Hogrefe, Gttingen 2005
Online-Assessments Grundlage und Praxis von Online-Tests in Personalmarketing, Personalauswahl und Personalentwicklung: Grundlage und
Anwendung von Online-Tests in der Unternehmenspraxis, Heinke Steiner, Springer, Berlin 2009
Mythos Assessment Center, Florian Schuhmacher, Gabler, Wiesbaden
2009
7.4 Gestaltung web-basierter Bewerberauswahl

Worauf bei einer Auswahl eines Instrumentes geachtet werden sollte, ist,
dass es zu dem ausgearbeiteten Anforderungsprofil passt, dies heit, dass
die gewnschten Merkmale von dem Instrument auch erfasst werden
knnen.
Der Aufbau von Online-Assessments ist ganz unterschiedlich, von Spielformen, wo Aufgaben gelst werden mssen, bis zur einfachen bertragung von klassischen Assessment-Center-Aufgaben wie zum Beispiel die
Postkorb-bung in eine digitale Form, verschiedenste Formen von Fragebgen, Paarvergleichen, Persnlichkeitsfragen und Wahrnehmungsspielen. Die Mglichkeiten, was erfasst werden kann, sind sehr weit
gestreut, bislang haben meist klassische Tests, wie z. B. Intelligenztests,
ihren Weg in die Online-Assessments geschafft. Auf dem Vormarsch sind
seit einiger Zeit aber auch Instrumente, die Neugierde, Hartnckigkeit in
der Zielverfolgung und Verhandlungssicherheit festhalten knnen, oder
aber auch verschiedene Motivationsformen der Bewerber darstellen knnen wie das Reiss-Profil.
7.4 Gestaltung web-basierter Bewerberauswahl 185
Manche Tests erklren ihre Aufgaben vor Beginn selbst, bei manchen
Verfahren muss der Bewerber vorher die Website des jeweiligen Unternehmens aufsuchen, um sich dort zu informieren. Weniger verbreitet ist
der Einsatz von Online-Assessments, die in den Unternehmen selbst
durchgefhrt werden und dort angeleitet werden. Trotz aller Vorteile und
Mglichkeiten ist ein Online-Assessment kein Ersatz fr ein persnliches
Bewerbungsgesprch und sollte auch nicht ohne ein abschlieendes
Feedback an die Bewerber angeboten bzw. durchgefhrt werden. Daher
sollte ein E-Assessment auch nur zur Vorauswahl von Bewerbern genutzt werden. Durch ein anschlieendes Bewerbungsgesprch kann auch
noch abschlieend abgeklrt werden, ob der Bewerber Hilfe hatte, jemand anderes den Test ausgefllt hatte oder ob er wirklich so kompetent
ist, wie es den Anschein hat. Bisher werden Online-Assessments fr drei
Bereiche eingesetzt, dazu gehrt die Erfassung von Fhigkeiten (u. a.
verbale, diagrammatische, logische und numerische), von Wissen und der
Persnlichkeit (u. a. Verhaltenstendenzen, Eigenschaften, Motive, Interessen, Fhrungseigenschaften, Verkaufseigenschaften). Diese Bereiche
knnen mit unterschiedlichen Testverfahren erfasst werden, die verschiedene Strukturen und Grundlagen als Basis nutzen. So werden beispielsweise bei normativen Testverfahren Untersuchungen angestellt, wie die
Bewerber im Vergleich zu einer Referenzgruppe einzustufen sind (z. B.
Bochumer-Inventar-Modell), bei ipsativen Testverfahren werden durch
Befragungen Verhaltensweisen und Fhigkeiten festgehalten, die die
Bewerber in der Vergangenheit mit Erfolg eingesetzt haben. Daraus wird
abgeleitet, dass dieses Verhalten auch in Zukunft prferiert eingesetzt
werden wird (z. B. DISG). Am hufigsten werden allerdings kriterienorientierte Testverfahren eingesetzt, hier wird durch Befragungen ermittelt,
wie stark bestimmte Verhaltensweisen ausgeprgt sind. Diese Art von
Verfahren ist eine Vermischung der beiden zuerst genannten Testverfahren und hat seine bekanntesten Vertreter im CAPtain-Test, Insights Discovery und dem Reiss-Profil. Je mehr Instrumente eingesetzt werden,
desto hher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Einschtzungen bezglich des Bewerbers sich als richtig erweisen. Wichtig ist jedoch, dass die
Verfahren sich konkret an die betriebliche Wirklichkeit anpassen lassen,
ansonsten haben die Ergebnisse wenig praktischen Nutzen.
Nachfolgend werden die oben als Beispiele aufgefhrten Testverfahren
noch einmal kurz beschrieben, um einen besseren Eindruck ber Anwendbarkeit und Einsatzfelder zu vermitteln:
X
Bochumer-Inventar-Modell (BIP): als Ziel des BIP kann die standardisierte Erfassung des Selbstbildes in berufsrelevanten Dimensionen genannt werden, dazu gehren u. a. Leistungsmotivation, Durchsetzungsvermgen, Kontaktfhigkeit, Selbstbewusstsein und Flexibilitt.
Der Einsatz des BIP kann im Rahmen von Berufs- und Karriereberatung, Personalplatzierung, Training, Coaching und Personalauswahl
(kann allerdings nicht als alleiniges Instrument erfolgen). Siehe auch:
www.testentwicklung.de/bimo
DISG: Die standardisierte Erfassung des Selbstbildes des Bewerbers
in Bezug auf zuvor beschriebene Verhaltenstendenzen in bestimmten
Situationen wird mit diesem Instrument angestrebt. Bisher genutzte
Einsatzfelder sind Training, Coaching, Teamtraining, Personalauswahl, Fhrungskrfteentwicklung und diverse Verhaltensschulungen.
Siehe auch: www.disg-workshop.de
CAPtain-Test: Dieses psychologische Testverfahren wird gerne eingesetzt
zur Auswahl externer Bewerber, zur Mitarbeiterbeurteilung, zur Erfolgskontrolle von Personalentwicklungsmanahmen und als Potenzialanalyse
von Mitarbeitern. Ziel ist es, die arbeitsrelevanten Verhaltensmuster zu
messen, die sich aufgrund der gestellten Anforderungen und der Persnlichkeit des Menschen zeigen. Siehe auch: www.cnt-gesellschaften.de
Insights Discovery: Der Einsatz von Insights Discovery liegt vornehmlich in der Persnlichkeits- und Teamentwicklung, dem Personal
Assessment, Leadership Development, Selbstmanagement, Coaching
und der Lebens- und Karriereplanung. Ziel ist es, anhand der Ergebnisse, die Aussagen ber die Persnlichkeit des Bewerbers machen,
die eigenen Prferenzen und aber auch deren Auswirkungen auf andere Menschen zu reflektieren. Siehe auch: www.insights-group.de
Reiss-Profil: Der Einsatz des Reiss-Profils hat seine Schwerpunkte in
der Human Resources-Beratung, bei Coaching, Trainings und zur Begleitung von Vernderungsprozessen. Die Ergebnisse eines ReissProfils spiegeln anhand 16 verschiedener Lebensmotive die Motivationsstruktur und die Persnlichkeit eines Bewerbers wider. Siehe auch:
www.reiss-profile.de
8.1 Die Formalitten bei Arbeitsbeginn 187
8. Einarbeitung und Integration

neuer Mitarbeiter
Nicht weniger wichtig als Ihre Anstrengungen und Ihre gute Planung bei
der Personalauswahl ist die Einfhrung neuer Mitarbeiter in ihre Aufgaben und ins Unternehmen. Eine umfassende Einarbeitung wird durch
eine schnelle Integration und selbststndige Aufgabenerfllung des neuen
Mitarbeiters belohnt.
In der Einfhrungszeit werden die Weichen fr die zuknftige Zusammenarbeit gestellt. Dieser ersten Zeit kommt damit sowohl fr das Unternehmen als auch fr den Mitarbeiter besondere Bedeutung zu.
Mit der geplanten und auf die jeweilige Position abgestimmten Einarbeitung lernen neue Mitarbeiter ihre Aufgabe, Kollegen und das Unternehmen schneller umfassend kennen. Dadurch wird erreicht, dass sie ihr
Aufgabengebiet in krzerer Zeit selbststndig bearbeiten knnen und
strker in die betriebliche Umwelt eingebunden sind.
8.1 Die Formalitten bei Arbeitsbeginn

In der Regel werden alle Formalitten der Personalverwaltung am ersten
Arbeitstag erledigt. Sie sollten Ihren neuen Mitarbeiter also frhzeitig
darber informieren, welche Unterlagen Sie von Ihm bentigen. Insbesondere Berufsanfnger bentigen hier Ihre Untersttzung.
Zu den Unterleagen, die Sie bentigen, gehren Lohnsteuerkarte, Sozialversicherungsnachweis, Krankenkasse, Bankverbindung und eventuell
noch fehlende Zeugnisse oder die Originalzeugnisse zur Vorlage in der
Personalabteilung.
188 Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter

Im Zusammenhang mit der Erledigung der notwendigen Formalitten
sollten Sie Ihren neuen Mitarbeiter auch noch einmal ber evtl. Sozialund Sonderleistungen des Unternehmens informieren, wie z. B. vermgenswirksame Leistungen, die bernahme einer bestehenden Direktversicherung oder das Angebot des Abschlusses einer Direktversicherung.
Auch Essenszuschsse, Gratifikationen, Auszahlung von Urlaubs- und
Weihnachtsgeld und Dienstwagen etc. zhlen zu solchen Sonderleistungen.
Wenn Sie Ihren Mitarbeiter von sich aus informieren, erzeugen Sie einen
wesentlich besseren Eindruck, als wenn er die Informationen mehr oder
weniger zufllig nach und nach in der Kantine erhlt.
Sie sollten Ihren neuen Mitarbeiter auch ber Arbeitszeiten und die Art,
wie diese erfasst werden, ber Gleitzeitregelungen, die Auszahlung von
Lhnen und Gehltern und Urlaub (wann und wie, Urlaubsplanung)
informieren.
Werden Sie von einem neuen Mitarbeiter darauf angesprochen, sollten
Sie ihn bei der Wohnungssuche untersttzen. Eine Suchanzeige unter
Ihrem Firmennamen verspricht nicht nur einen schnelleren Erfolg, Sie
drcken Ihrem neuen Mitarbeiter gegenber auch Ihre Wertschtzung
aus, was nur positiv auf seine Motivation wirken kann.
8.2 So integrieren Sie den Neuen in das Team

Die Einarbeitungszeit soll neue Mitarbeiter nicht nur in ihr Aufgabengebiet einfhren. Genauso wichtig sind die soziale Einbindung ins Kollegenteam und der Kontakt zu Mitarbeitern anderer Abteilungen und Bereiche. Dies ist nur zu erreichen, wenn der Kontakt zu den Kollegen
gefrdert und eine offene Kommunikation untersttzt wird. Bedenken
Sie: Im Vorstellungsgesprch erhlt der Bewerber nur in begrenztem
Umfang Informationen ber seinen neuen Arbeitsplatz, das Unternehmen, Kollegen und Vorgesetzte.
8.3 Planung und Durchfhrung der Einarbeitung 189
Das fremde Umfeld auf der einen Seite, die Frage wie ist der Neue auf
der anderen Seite erzeugen fr alle Beteiligten eine gewisse Spannung. Je
besser und umfangreicher die gegenseitigen Informationen sind, desto
mehr entspannt sich die Situation.
Aufseiten der Kollegen knnen Sie Spannung vermeiden, indem Sie die
Fhrungskrfte dazu anhalten, im Vorfeld ausfhrlich ber den neuen
Kollegen zu informieren: Wer kommt da?, Was hat er bisher gemacht?, Was hat er gelernt?, Wie alt ist er? etc. Stellen Sie sich
einfach vor, in Ihrem Verein oder in Ihrem Bekanntenkreis kommt jemand Neues dazu. Er wird erst einmal abwartend betrachtet. Es wird
geprft, ob er zum bestehenden Kreis passt. hnlich geht es den Mitarbeitern. Bei der Neubesetzung einer Fhrungsposition werden die
Spannungen noch grer und die Fragen noch vielfltiger sein.
Ehrliche, offene Informationen sind die eindeutig bessere Alternative zu
Kantinengerchten. Mitarbeiter brauchen Informationen und sie werden sie sich beschaffen. Vermeiden Sie falsche Gerchte von Anfang an
durch offene Information.
Darber hinaus sollten Sie die Kompetenzen und Erfahrungen der langjhrigen Mitarbeiter in die Einarbeitung neuer Kollegen einbeziehen.
Paten aus dem Kollegenkreis sind hierfr eine groe Hilfe. An sie kann
sich der Neue mit all seinen Fragen richten. Auch dadurch knnen Sie
eine schnelle Integration untersttzen.
Mitarbeiter sollten den neuen Kollegen bei ihren Erledigungen hufig
mitnehmen, z. B. wenn sie etwas holen oder wegbringen. So lernt der
Neue Unternehmen und Kollegen am schnellsten kennen.
8.3 Planung und Durchfhrung der Einarbeitung

Die Planungs- und Durchfhrungsverantwortung fr die Einarbeitung
neuer Mitarbeiter sollte beim jeweiligen Vorgesetzten liegen. Vielleicht
mssen Sie diesem am Anfang ein wenig ber die Schulter schauen, aller

Anfang ist schwer und bis Neues sich eingebrgert hat, dauert es immer
eine Weile. Wenn jemand neu in ein Unternehmen kommt, geht es viel
um ganz kleine, banale Dinge, die gelernt werden mssen, das fngt bei
der Frage nach den Toiletten an. Wenn man schon lange in einem Unternehmen ist, kann man sich kaum noch vorstellen, was man alles nicht
wissen kann.
Zur Untersttzung aller knnen Sie Checklisten und Vordrucke fr Einarbeitungsplne einsetzen. Beispiele hierfr finden Sie nachfolgend. Die
Checklisten informieren ber alle Aufgaben, die bei der Einarbeitung
neuer Mitarbeiter von Bedeutung sind, und ermglichen eine grndliche
Planung und Kontrolle dieser Einarbeitungsphase. Es wird damit ohne
groen Aufwand mglich, positionsspezifische Einarbeitungsplne fr
neue Mitarbeiter zu erstellen.
Checklisten und Einarbeitungsplne

Erstellen Sie eine Checkliste, die sich auf die Vorbereitung der Einarbeitung bezieht. Sie gibt der jeweiligen Fhrungskraft alle notwendigen
Informationen. Die Planung sollte rechtzeitig vor dem ersten Arbeitstag
des neuen Mitarbeiters erfolgen. Die Vorbereitung umfasst Information
der Kollegen, Vorbereitung des Arbeitsplatzes, Bereitstellung von Informationsmaterialien, Terminabstimmungen, Erstellen des Einarbeitungsplans, Vorbereitung von Einarbeitungsaufgaben etc.
Die weiteren Checklisten beziehen sich auf die ersten Arbeitstage und
Wochen. Am ersten Arbeitstag knnen nicht alle in den Checklisten aufgefhrten Dinge erledigt werden. Dies wrde auch ein Zuviel an Informationen fr die neuen Mitarbeiter bedeuten. Die Checklisten erlauben
die Kontrolle darber, was bereits vermittelt wurde und welche Dinge
noch nicht besprochen oder gezeigt wurden.
Sorgen Sie dafr, dass neue Mitarbeiter eine Kopie ihres Einarbeitungsplans erhalten. Sie werden froh sein, dass ihre Einarbeitung so gut geplant wurde, ein wichtiger Schritt zur Integration. Darber hinaus sieht
der Mitarbeiter, was auf ihn zukommt und was von ihm erwartet wird
Nachfolgende Muster-Checklisten knnen Sie leicht positionsspezifisch

anpassen.
Checkliste 22: Einarbeitung neuer Mitarbeiter Vorbereitung
Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Checkliste zur Vorbereitung
Mitarbeiter/in: ..........................................................
Vorbereitende Ttigkeiten:
Klren, ob der Mitarbeiter Untersttzung bei der
Wohnungssuche bentigt, veranlassen
Arbeitsbeginn vormerken, freihalten
Mitarbeiter ber neuen Kollegen, Eintrittstermin und
Arbeitsaufgaben informieren
Aufgabenbeschreibung berprfen, evtl. aktualisieren
Einarbeitungsplan erstellen
Verantwortungen fr einzelne Einarbeitungsaufgaben
absprechen, vermerken
Vorbereiten von Einarbeitungsaufgaben
Arbeitsplatz vorbereiten, Ausstattung prfen:
Schreibtisch, Arbeitsmaterialien, PC, Telefon etc.
Zustand der Arbeits- und Hilfsmittel berprfen
Namensschild an der Tr vorbereiten
Informationsmaterial zusammenstellen (Unternehmen,
Produkte, Sozialleistungen, Aufgabengebiet)
sonstige Vorbereitungen:
.
.
.
Termine fr eventuelle Schulungen abklren, vermerken
Terminvereinbarung fr die Vorstellung bei:
Unternehmensfhrung:
Fhrungskrften:
Betriebsrat:
anderen Funktionstrgern:
Besprechungstermine, an denen der neue Mitarbeiter
teilnehmen kann, um schnell Informationen ber
Arbeitsaufgaben und Unternehmen zu erhalten, klren,
vermerken
erledigt von:
bis:
Kontrolle

Checkliste 23: Einarbeitung neuer Mitarbeiter

Checkliste Einarbeitung
Mitarbeiter/in: ..........................................................
Aufgaben:
Empfang und Begrung

Vorstellen bei den Kollegen
Information des neuen Mitarbeiters ber:
Unternehmen (Historie, Wachstum und Entwicklungsphasen), Produkte etc.
Unternehmensphilosophie, mittel- und langfristige Ziele, Wettbewerbsposition
etc.
Abteilung, Einordnung der Abteilung im Unternehmen, Kollegen in der
Abteilung und deren Aufgabengebiete (bergeben des Informationsmaterials)
Information ber das zuknftige Aufgabengebiet:
Information ber die Einordnung des Arbeitsplatzes in die Abteilung
bergabe des Arbeitsplatzes und dazugehriger Arbeitsmaterialien,
Arbeitsgerte
Information ber Abteilungen und/oder Mitarbeiter, mit denen eng
zusammengearbeitet wird, Aufgaben der Mitarbeiter und Abteilungen
regelmige Besprechungstermine, an denen teilgenommen werden muss
allgemeine Information ber:
Arbeitszeiten, Gleitzeit, Zeiterfassung, Pausenregelung
Urlaubsregelung, Urlaubsantrag
Tarifvertrag, Gehaltszahlung, Sozialleistungen, Dienstwagen etc.
Verhalten bei Krankheit, Arztbesuch etc.
Dienstfahrten, Spesenabrechnung, Personalverkauf etc.
Parkpltze, Kantine, interne Materialbestellung/-ausgabe, Hausdruckerei etc.
interne Weiterbildungsmglichkeiten, Zeitschriftenverteiler etc.
Interne Informationswege (Aushnge, Mitarbeiterzeitung, Rundschreiben)
Sicherheitsvorschriften, Fluchtwege, Sicherheitsbeauftragter, Verhalten bei
Unfllen, Feuer und Gefahr
Arbeitnehmervertretung
Sonstige Informationen:
Einarbeitungsplan vorstellen, Einarbeitungsaufgaben erlutern und bergeben
Zeigen und Erklren von Formblttern, Vordrucken, Briefbgen
Zeigen der Ablage und Aufbewahrung von Akten, Schlsseln, Formularen,
Materialien
Erledigung der administrativen Formalitten Personalabteilung
Vorstellungsrunde (s. Terminbersicht Einarbeitungsplan)
Information ber betriebsspezifische Umgangsformen:
Zusammenarbeit in der Abteilung, zwischen den Abteilungen
Kaffee, Essen, Rauchen, Geburtstage etc.
Regeln fr das Melden am Telefon, private Telefongesprche etc.
Handhabung Postein- und ausgnge, interne Postverteilung
Bedienung der Telefonanlage
erledigt
Checkliste 24: Einarbeitung neuer Mitarbeiter II

Checkliste Einarbeitung
Mitarbeiter/in: ...........................................
Erster Arbeitstag am: ............................
Aufgaben:
erledigt
Rundgang im Betrieb, zeigen wichtiger Rumlichkeiten und Bros von Mitarbeitern,

mit denen zusammengearbeitet wird:
Sitz der verschiedenen Abteilungen im Haus
Zeiterfassungsuhr, Poststelle, Postfcher, Telefonzentrale, Telefax, Kopierer,
Druckerei, Reiwolf, WCs, Teekche, Kantine, Sanittsraum, Betriebsratsbro,
Aushnge, Feuermelder, Feuerlscher, Fluchtwegeplan, Mnzfernsprecher
Information ber die Stadt, bestehende Freizeit-, Kultur- und Bildungsangebote etc.
Weitere Einarbeitungsaufgaben: ....
...
..............
Kennenlernen betrieblicher Funktionsbereiche und Funktionstrger:
Name
Datum/Uhrzeit
In der Einarbeitung Informationen und Kenntnisse erwerben ber:
.......
Einarbeitungsaufgabe (Aufgabe, eingearbeitet durch):

(fr die ersten Tage Aufgaben, die auch ohne spezifische Unternehmenskenntnisse
selbststndig bearbeitet werden knnen)
Gesprch ber Erwartungen und Anforderungen an den neuen Mitarbeiter sowie ber
Erwartungen und Fragen des neuen Mitarbeiters

Feedback holen und geben
Die Vorstellungen und Erwartungen des Mitarbeiters sollten in einem
Gesprch zu Beginn der Einarbeitung erfragt und in die weitere Einarbeitung einbezogen werden. Bereits am Anfang der Einarbeitungszeit sollten
Rcksprachen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter vereinbart werden. Beide Seiten haben dadurch die Mglichkeit, den Erfolg der Einfhrung und Einarbeitung zu berprfen. Den letzten Check, ob die Einarbeitung gelungen ist, bietet die Probezeitbeurteilung. Fanden zwischendurch regelmig Feedbackgesprche statt, wird es fr beide Seiten hier
keine groen berraschungen geben.
8.4 Informationsbroschren
Um eine zumindest auf bergeordneter Ebene einheitliche Information
neuer Mitarbeiter zu gewhrleisten, knnen Sie eine Informationsbroschre zusammenstellen. Dies kann z. B. durchaus ein Schnellhefter sein,
in dem Sie alle wesentlichen Informationen ber das Unternehmen zusammenstellen. Hierzu knnen z. B. gehren: Unternehmensgeschichte,
Unternehmensphilosophie/-grundstze/-leitlinien/-ziele, Geschftsbericht,
Produktinformationen, Fhrungsleitlinien/-grundstze, Organigramm,
Information ber Arbeitszeiten, Gleitzeit, Urlaubsregelungen etc., eine
Aufstellung ber Sozialleistungen, Betriebsratsmitglieder, Schwerbehindertenvertretung etc. und wichtige Betriebsvereinbarungen.
Zusammen mit einem kurzen Willkommensgru werden Sie bei Ihren
neuen Mitarbeitern den besten Eindruck hinterlassen.
8.4 Informationsbroschren 195
9. Personalmarketing
Personalmarketing ist kein Modewort,

sondern eine Antwort auf personelle Probleme vieler Unternehmen.
[Lars Greve in Human Resources Management in Banken]
Personalmarketing ist nicht nur fr Grounternehmen, sondern auch
fr mittlere und kleinere Unternehmen ein wichtiger Faktor der Personalwerbung und -bindung. Personalmarketing bedeutet letztlich, dass
Unternehmen nicht nur fr ihre Produkte und Dienstleistungen, sondern
auch fr sich als Arbeitgeber werben. Personalmarketing ist ein breites
und facettenreiches Feld. In diesem Buch knnen wir die Vielfltigkeit
nur anreien, aber nicht umfassend abdecken.
Die Notwendigkeit des Personalmarketings findet sich in den vernderten Arbeitsmarktstrukturen, demografischen und technischen Vernderungen. Der Begriff War for Talents macht deutlich, dass viele Stellen
nur schwer zu besetzen sind. Das beginnt fr viele Berufe schon bei den
Ausbildungsstellen und reicht weiter in den Bereich qualifizierter Fachund Fhrungskrfte. Je spezifischer die Position, desto schwerer wird es,
wirklich qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dann ist es wichtig, dass Ihr
Unternehmen am Markt als attraktiver Arbeitgeber bekannt ist.
Personalmarketing basiert auch auf der Einsicht, dass die HumanRessourcen einen der wichtigsten und zugleich kapitalintensivsten Investitionsbereiche eines Unternehmens darstellen. Daher verfolgt es das
Ziel, durch langfristige adquate Planung Mitarbeiter zu gewinnen und
zu binden und so die Zukunft und Leistungsfhigkeit des Unternehmens
zu sichern. Personalmarketing soll dazu beitragen, die Beziehung zu den
Mitarbeitern so zu gestalten, dass diese in das Unternehmen eintreten, im
Unternehmen bleiben und bereit sind, sich fr das Unternehmen einzusetzen.
196 Personalmarketing
Man kann sagen, dass Personalmarketing analog zum Produkt- und
Dienstleistungsmarketing zum Leitbild fr das Unternehmen wird.
Deshalb muss Personalmarketing auch nach innen fr die gegenwrtigen
Mitarbeiter wirken.
9.1 Bereiche des Personalmarketings

Inwieweit alle aufgefhrten Facetten des Personalmarketings in einem
Unternehmen umgesetzt werden, ist von verschiedenen Faktoren abhngig. Das Personalmarketing muss immer im Zusammenhang mit den
Unternehmenzielen und der Unternehmenskultur gesehen werden. Danach sollten die passenden Bausteine ausgewhlt werden.
Personalplanung
Die Personalplanung umfasst den kurz-, mittel- und langfristigen Bedarfs
an Mitarbeitern fr die einzelnen Unternehmensbereiche sowie die Anforderungen verschiedener Arbeitspltze. Sie gleicht den Bedarf mit den
aktuellen und zuknftigen Arbeitsmarktbedingungen ab und hinterfragt
Anforderungen und Vorstellungen von (vorhandenen und potenziellen)
Mitarbeitern an ihren Arbeitsplatz und an das Unternehmen.
Personalsuche
Ziel der Personalsuche ist es, potenzielle Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt auf das Unternehmen aufmerksam zu machen und fr sich zu
gewinnen. Ihr Personalmarketing hat hier die Aufgabe, ein einheitliches
Image und Auftreten des Unternehmens nach auen zu prsentieren und
zu etablieren, fr Sie zu werben. Dafr stehen Ihnen vielfltige Mglichkeiten zur Verfgung: Stellenanzeigen, Messeauftritte, Pressearbeit, Internetauftritt und weitere Informations-, Prsentations- und Kommunikationsmglichkeiten.
9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing 197
Personaleinsatzplanung
Personalmarketing hat hier die Zielsetzung, die bereits beschftigten
Mitarbeiter strker an das Unternehmen zu binden. Angestrebt wird die
hchstmgliche Motivation und die Identifikation Ihrer Mitarbeiter mit
dem Unternehmen. Sie erreichen dieses Ziel dadurch, dass Sie die individuellen Zielvorstellungen der Mitarbeiter achten und entsprechende
Bedingungen im Unternehmen schaffen.
Gerade im Bereich des Personaleinsatzes wird deutlich, dass sich das
interne und externe Personalmarketing gegenseitig bedingen und aufeinander einwirken. Die Versprechungen, die in der Personalsuche, also in
der Werbung fr das Unternehmen nach auen, kommuniziert werden,
mssen sich in den Mglichkeiten wiederfinden, die im Unternehmen
tatschlich angeboten werden und vorhanden sind.
9.2 Schritte zum erfolgreichen

Personalmarketing
Ein erfolgreiches Personalmarketing bentigt Vorbereitung und ein systematisches, aber vor allem ein ganzheitliches Vorgehen. Folgende
Schritte sollten Sie dabei beachten:
1. Schritt: Analyse der Ausgangssituation
2. Schritt: Definition der Personalmarketing-Ziele im Abgleich mit den
Unternehmenszielen
3. Schritt: Bestimmung der konkreten Zielgruppen und Kommunikationsstrategien
4. Schritt: Festlegung der unternehmensspezifischen PersonalmarketingStrategie und Umsetzung
5. Schritt: Kontinuierliche Erfolgskontrolle
1. Schritt: Die Analyse der Ausgangssituation
Hier liegt die Basis fr den Erfolg des Personalmarketings. Nachfolgende
Fragen untersttzen Sie bei der Analyse des Ist-Zustandes:
Wo steht das Unternehmen bezogen auf seine Attraktivitt als

Arbeitgeber?
Zunchst stellt sich die Frage, wie das Unternehmen von innen, also von
den bereits im Unternehmen ttigen Mitarbeitern gesehen wird. Diese
Selbstbildanalyse, also die Untersuchung der Wahrnehmung des Unternehmens durch die Mitarbeiter, ist von besonderer Bedeutung, da jeder
Mitarbeiter zugleich auch Reprsentant des Unternehmens nach auen
ist. Mitarbeiter wirken gewollt oder ungewollt als Multiplikatoren bei
der Imagebildung des Unternehmens. Zufriedene Mitarbeiter treten als
Werbetrger fr Sie auf.
Fr die Selbstbildanalyse knnen Sie eine Mitarbeiterbefragung einsetzen. Gestellt werden unter anderem Fragen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen und Arbeitsplatz, zum Vorhandensein und
Einsatz verschiedener Instrumente des internen Personalmarketings und
ihrer Wirkung. Sie erhalten Informationen zu Strken und Schwchen der
Personalfhrung und -entwicklung sowie zum Grad der Identitt der
Mitarbeiter mit dem Unternehmen.
Hilfreich kann auch eine Absentismus- und Fluktuationsstudie sein, da
daraus teilweise deutliche Hinweise zur Motivation der Mitarbeiter zu
entnehmen sind.
Die zweite Frage lautet: Wie wird das Unternehmen von auen gesehen?
Bei dieser Fremdbildanalyse wird das Unternehmensimage durch Befragung potenzieller knftiger Mitarbeiter erfasst. Das Unternehmensimage
ist von zentraler Bedeutung dafr, wie Ihr Unternehmen wahrgenommen
wird, und beeinflusst so ganz entscheidend Ihre Attraktivitt als Arbeitgeber.
Die Ergebnisse der Fremdbildanalyse geben Hinweise darauf, ob und

inwieweit aktiv vonseiten des Unternehmens das Unternehmensbild
korrigiert bzw. beeinflusst werden muss.
Unternehmensleitbild und Fhrungsverhalten

Gibt es berhaupt schriftliche Aussagen zum gewnschten Fhrungsverhalten in Ihrem Unternehmen, existieren z. B. Fhrungs-Grundstze, sind
sie festgeschrieben und den eigenen Mitarbeitern zugnglich bzw. transparent? Inwieweit erfolgt eine Umsetzung dieser Grundstze im Verhalten der Fhrungskrfte gegenber den Mitarbeitern?
Letztlich geht es hier auch um die Frage, wie das Unternehmensleitbild
seitens der Unternehmensfhrung definiert wird und wie es im Vergleich
dazu von den Mitarbeitern praktisch gesehen wird.
Wie wird derzeit die Personalpolitik gestaltet und geplant?

Welche quantitativen Daten, zum Beispiel Stellenbesetzungsplne, werden
erhoben? Welche qualitativen Daten, zum Beispiel in Form von fachlichen
und persnlichen Qualifikationsanforderungen/Stellenbeschreibungen,
existieren?
Wurden bisher gezielt Instrumente zur Mitarbeiterrekrutierung und auswahl (z. B. Suchanzeigen, Bewerber-Fragebgen) eingesetzt? Was
wurde bisher im Unternehmen im Bereich der Aus-, Fort- und Weiterbildung getan? Wie sahen die Mglichkeiten von internen Versetzungen und
der Karriereplanung aus? Inwiefern wurden oder sind innovative Modelle z. B. der Vergtung, Sozialleistungen, Dienstwagenregelung in Befrderungsrichtlinien etc. eingesetzt bzw. geplant? In welchem Umfang
wurden welche Formulare oder andere Arbeitsmittel diesen Personalverwaltung eingesetzt?
ffentlichkeitsarbeit: Wie ist Ihr Unternehmen bisher an die

ffentlichkeit getreten?
Hier geht es darum, die ffentlichkeitsarbeit des Unternehmens auf ihre
Zielgruppenwirksamkeit hin zu berprfen. Dazu gehrt, dass Produktund Stellenanzeigen, Plakate, Broschren und selbst Briefbgen analy-
siert werden, um festzustellen, ob das dem Unternehmen gegebene Corporate-Design, das heit bestimmte, auf das Unternehmen zugeschnittene
grafische Gestaltungsformen, auch in den Manahmen der Personalwerbung wiederzufinden ist.
Welche allgemeinen, fr das Unternehmen relevanten Marktdaten lassen sich erheben?

Hierzu gehrt die Frage, welche Berufsgruppen fr das Unternehmen
zuknftig tatschlich relevant sein werden. Betrachtet wird die Situation
an Schulen, Fachschulen und Universitten, um ermitteln zu knnen,
welche Potenziale aktuell und zuknftig auf dem Arbeitsmarkt vorhanden bzw. zu erwarten sind.
Ein weiterer Punkt betrifft die Perspektive hinsichtlich der eigenen Unternehmensentwicklung. Welche Ziele und Strategien sind z. B. fr die
nchsten zehn Jahre geplant? Fr eine fundierte Aussage zum eigenen
Stand im Wettbewerb des Arbeitsmarktes stellen Sie die Frage: Wo steht
das eigene Unternehmen im Vergleich zu anderen? Wie sehen die Aktivitten konkurrierender Unternehmen aus?
Vielleicht werden Sie in der Zusammenfassung der Ergebnisse feststellen, dass im Unternehmen im externen und/oder im internen Bereich des
bisherigen Personalmarketings bereits Insel-Lsungen existieren, die
jedoch nicht aufeinander abgestimmt sind. Einzelne Instrumente werden
von bestimmten Bereichen durchaus erfolgreich eingesetzt; es fehlt jedoch letztendlich der Synergieeffekt, das heit jene positive Wirkung, die
sich erst aus der Bndelung, Abstimmung und dem Zusammenwirken der
gesamten Personalmarketing-Aktivitten ergibt. Hier besteht die Herausforderung, die vorhandenen Krfte zu bndeln, um gesetzte Ziele effektiv
zu erreichen.
Unternehmensziele
Alle erhobenen Daten und die daraus abgeleiteten Fakten machen fr die
Planung Ihres Personalmarketings nur Sinn, wenn Sie sie mit den Unternehmenszielen abgleichen und Ihre Personalmarketing-Strategie daran
ausrichten: Was will das Unternehmen erreichen und wie kann Personalmarketing dazu beitragen?
2. Schritt: Ziele des Personalmarketings definieren

Abgeleitet von den Analysedaten der Ausgangssituation legen Sie nun
die Ziele, die Ihr Unternehmen mit seiner knftigen PersonalmarketingKonzeption erreichen muss, fest. Wichtig ist dabei, dass diese Ziele aus
der insgesamt im Schritt 1 analysierten Unternehmensphilosophie abgeleitet werden und dass das Personalmarketing bewusst in das Unternehmens- und Personalmanagement-Konzept integriert ist.
Ziele fr das interne Personalmarketing knnten beispielsweise Bildung
eines internen Potenzials entwicklungsfhiger Mitarbeiter durch entsprechende Personalentwicklungsmanahmen sein oder die Steigerung der
Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen. Weitere Ziele
knnten die Erhhung der Effektivitt bei Verfahren zur Personalauswahl
und -beurteilung und die Verbesserung der Qualitt und/oder der Quantitt der unternehmensinternen Kommunikations-Instrumente sein.
Fr das externe Personalmarketing knnen eine mittel- und langfristige
Absicherung des externen Akquisitionspotenzials und eine Steigerung
des Bekanntheitsgrades des Unternehmens angestrebt werden. Die Verbesserung des Image und der Attraktivitt auf dem Arbeitsmarkt durch
Erhhung der Qualitt und/oder Quantitt der externen KommunikationsInstrumente (Werbung, Anzeigen etc.) kann ein weiteres Ziel des externen Personalmarketings sein.
3. Schritt: Konkrete Zielgruppen bestimmen und

Kommunikationsstrategien festlegen
Im Vordergrund steht die Frage, welche Ziel-/Berufsgruppe das Unternehmen in seiner weiteren Personalmarketing-Strategie ansprechen will.
Das gilt wiederum gleichermaen fr das interne und externe Personalmarketing.
So muss bei internen Manahmen jeweils berlegt werden, welche Abteilungen oder auch konkret welche Mitarbeiter angesprochen und welche Fhrungskrfte- und Hierarchie-Ebenen des Unternehmens aktiv
miteinbezogen werden sollen. Wichtig ist hierbei die Frage: Welche Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen brauchen wir in Zukunft und wie
knnen wir sie entwickeln?
Hier wie auch besonders im externen Personalmarketing ist es lngst
nicht ausreichend, nur die berufs- bzw. positionsspezifischen Anforderungen und Funktionen aufzuschlsseln. Auch die Festlegung psychologischer und demografischer Kriterien ist zu beachten, will man zielgerichtet den optimalen Mitarbeiter fr eine bestimmte Position gewinnen.
Darauf aufbauend, folgt nun der nchste Gedankenschritt: Was will das
Unternehmen den einzelnen Zielgruppen sagen? In jedem Fall muss den
anzusprechenden Personengruppen ein klares und verstndliches Bild
vom Unternehmen vermittelt werden. Dazu gehrt auch, welche Werte
und welche Kultur die Arbeit im Unternehmen mitbestimmen. Entscheidend ist dabei, wie gut es gelingt, sich als Unternehmen so darzustellen,
dass man sich erkennbar und prgnant von anderen Unternehmen unterscheidet und abhebt. Dies kann zum Beispiel einerseits in einem besonders positiven Betriebsklima oder in groen Freirumen in den Entscheidungsbefugnissen der Mitarbeiter, andererseits aber auch im (internationalen) wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zum Ausdruck
kommen.
Der letzte Punkt in dieser Phase betrifft die berlegung, was wie gestaltet werden soll. Die meisten Unternehmen besitzen bereits ein Corporate-Design, das heit ein bestimmtes Firmen- oder Markenlogo oder eine
bestimmte Hausfarbe bzw. -schrift. Diese Elemente sollten, soweit mglich, im Personalmarketing mitverwendet werden. Sie sind das erkennbare, firmentypische Markenzeichen. Sind derartige generelle Gestaltungsrichtlinien jedoch noch nicht vorhanden, sollten entsprechende Komponenten in Zusammenarbeit mit Fachleuten fr das Personalmarketing
entwickelt werden. Diese unternehmensspezifischen Kennzeichen in den
(schriftlichen) Kommunikationsmedien sollten umfassend gestaltet werden: Stellenanzeigen, Gliederung und Gestaltung von Texten, Platzierung
des Firmennamens, Einsatz von Illustrationen und Slogans etc.
Die festgelegten Gestaltungsmerkmale mssen sich letztendlich in allen

geplanten Aktivitten wiederfinden lassen, denn erst die Summe von
aufeinander abgestimmten Manahmen im Gesamtbild sorgt fr ein
positives Image des Unternehmens als Resultat eines erfolgreichen Personalmarketings.
4. Schritt: Festlegen und Umsetzen der

Personalmarketing-Strategie
Nach erfolgter Situationsanalyse, Festlegung der Personalmarketingziele
und -zielgruppen sowie der strategischen Vorgehensweise gehrt zu jeder
Personalmarketing-Konzeption die Konkretisierung der Aktivitten im
Rahmen eines Personalmarketing-Mix.
In diesem Mix sind verschiedene Manahmen enthalten, die sowohl
nach innen als auch nach auen gerichtet sind. Die Flle der mglichen
Instrumente des Personalmarketings lsst sich in drei Gruppen einteilen:
die Kommunikations-, Produkt- und die Konditionenpolitik.
Die Kommunikationspolitik beinhaltet die Darstellung des Arbeitsangebotes des Unternehmens nach innen und auen, seine Profilierung als
attraktiver Arbeitgeber sowie die Auswahl konkreter Instrumente, mit
denen die Zielgruppe angesprochen werden soll.
Bei der Produktpolitik geht es um die Gestaltung des Arbeitsangebotes
und -umfeldes einschlielich der Konzeption der Personalentwicklung.
Die Konditionenpolitik ist die Festlegung der Arbeits- und Vertragsbedingungen, ebenfalls unter Bercksichtigung der Bedrfnisse der Zielgruppe.
Ein derartiger Manahmen-Mix zielt damit nicht nur auf die Schaffung
bzw. Erhhung der Nachfrage nach angebotenen Arbeitspltzen ab. Er
soll auch Impulse zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen im weitesten
Sinne geben, dies, wie alles, immer unter Bercksichtigung der Interessen, Wnsche und Bedrfnisse der eigenen Mitarbeiter und der potenziellen Bewerberzielgruppen.
Manahmen im internen Personalmarketing
Geben Sie der Kommunikationspolitik im Rahmen des internen Personalmarketings eine dominierende Stellung. Sie ist die Grundlage fr eine
transparente und glaubwrdige Information zwischen in- und externem
Arbeitsmarkt sowie fr die kontinuierliche Weiterentwicklung der Personalprodukte und der Unternehmenskultur.
Zur Gestaltung der Kommunikationspolitik im internen Personalmarketing stehen vielfltige Manahmen zur Verfgung, durch die nicht nur
einzelne Zielgruppen, sondern die verschiedenen Interessen und Wnsche mglichst vieler Mitarbeiter angesprochen werden.
Dabei nimmt die Werbung der eigenen Mitarbeiter eine wichtige Rolle
ein. Diese kann zum Beispiel in der Ausschreibung aller offenen Positionen im Unternehmen ber interne Stellenausschreibungen oder Verffentlichungen in Mitarbeiter-Zeitschriften sichtbar gemacht werden.
Weiterhin gehren zu den Kommunikationsmitteln im Unternehmen
Publikationen in Form von Broschren, Informationsmappen, Aushngen
und Mitarbeiter-Rundschreiben zu verschiedenen Themenkomplexen.
Insbesondere der Mitarbeiter-Zeitschrift sollte in diesem Zusammenhang
besondere Beachtung zukommen. Sie gibt den Mitarbeitern selbst die
Mglichkeit, ber sie interessierende und relevante Themen zu berichten.
ber diese Form der Kommunikation von Mitarbeitern fr Mitarbeiter
frdern Sie einen stndigen Gedanken- und Problemaustausch. Damit
wird eine hhere Identifikation und Bindung der Mitarbeiter an Ihr Unternehmen und eine sich daraus ergebende hhere Motivation erzielt.
Weiterhin spielen Mitarbeiterveranstaltungen im Rahmen des Dialogs
unter und mit den Mitarbeitern eine wichtige Rolle. Fragen oder Probleme lassen sich direkt klren, Diskussion und Gesprch werden gefrdert.
Diese Veranstaltungen knnen aber auch zur Prsentation und Diskussion
neuer Unternehmensstrategien oder -konzepte genutzt werden.
Mit Mitarbeiterveranstaltungen zu bestimmten, aktuellen und breite Mitarbeiterkreise interessierende Themen entsprechen Sie unmittelbar der
Forderung nach Transparenz der Kommunikation innerhalb des Unternehmens.
Beachten Sie bei allen Schritten, dass das, was Sie kommunizieren, auch
wirklich gelebt wird. Leere Versprechen werden eher zu einem negativen Image fhren, nach innen und auen.
Zur Produktpolitik gehrt z. B., dass auf im Unternehmen eingegangene
Bewerbungen mglichst schnell in Form von Zwischenbescheiden, verstndlichen und nachvollziehbaren Absageschreiben oder einer Terminierung von Bewerbungsgesprchen reagiert wird, dass Auswahlgesprche
in einer motivierenden und entspannten Atmosphre gestaltet werden und
auch die bermittlung von Ergebnissen eingesetzter Auswahlverfahren
in transparenter und akzeptierbarer Form erfolgt.
Die Art des Herantretens an potenzielle Bewerber mit dem Ziel, diesen
vom ersten Kontakt an ein mglichst ansprechendes Bild der Unternehmenskultur und -werte zu bermitteln, ist nur ein wesentlicher Aspekt.
Ebenso wichtig ist es, die Fhrungskrfte in ihren Kompetenzen fr die
Durchfhrung solcher Auswahlmethoden zu frdern.
Und damit ist ein weiteres Gebiet innerhalb der Produktpolitik angesprochen: die Personalentwicklung mit Mglichkeiten der Aus-, Fort- und
Weiterbildung fr die Mitarbeiter.
Die vernderten Erwartungen und Anforderungen an die Qualifikation
der Mitarbeiter, aber auch vonseiten der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz
besonders unter den jngeren mssen zwangslufig zu einer Vernderung der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes fhren. Der Wunsch nach
herausfordernden Ttigkeiten, nach individueller Verwirklichung in der
Arbeit, nach Aus- und Weiterbildung und einem kooperativen Fhrungsstil ist weitaus strker ausgeprgt als der nach einem attraktivem Gehalt.
Auch hier gilt, dass weniger ein breites Angebot als vielmehr eine auf die
Qualifikationsdefizite, die in der Analyse der Ausgangssituation erkannt
wurden, abgestimmte und gezielte Aus- und Fortbildung wichtig ist.
In die Palette der Instrumente der Produktpolitik reiht sich neben vielen
anderen letztlich auch die Gestaltung des Einstiegs und der Integration
neuer Mitarbeiter ein.
Eine Vernderung der Konditionen kann fr Mitarbeiter und Unternehmen am attraktivsten durch Flexibilisierung und Individualisierung im
Vergtungs- und Sozialleistungssystem erfolgen. Dabei ist es von immenser Bedeutung, dass den Mitarbeitern die entsprechenden Bewertungskriterien in ihrem Unternehmen transparent gemacht werden. Die
Einfhrung von Cafeteriasystemen (Entlohnungssysteme, bei denen der
Mitarbeiter zwischen verschiedenen Formen der Vergtung von Leistungen, z. B. Geld-, Sach- oder Freizeitsbezge, whlen kann) soll nur als
ein Beispiel genannt werden, mit dem bewusst versucht wird, das Prferenz- und Bedrfnissystem des Kunden Mitarbeiter zu bercksichtigen
und nur tatschlich gewnschte Leistungen anzubieten.
Manahmen im externen Personalmarketing

Der Schwerpunkt innerhalb der Instrumente des externen Personalmarketing-Mix liegt auch hier auf Manahmen im Bereich der Kommunikationspolitik. Generell ist hierbei zu beachten, dass ein Mix von Eigenschaften, Angeboten und Vorzgen des Unternehmens sichtbar wird, der
ihm Attraktivitt und spezielle Vorteile als Arbeitgeber verleiht. Zwei
Aspekte sollten Sie unbedingt beachten:
Die Aussagen ber das Unternehmen mssen glaubwrdig sein, d. h., sie
mssen konkret (vor-)gelebt werden. Sie mssen zielgruppenspezifisch
ausgerichtet sein. Bei der Ansprache verschiedener Potenzialgruppen,
z. B. von Schlern, Studenten oder Nachwuchs-Fhrungskrften, sind
demnach unterschiedliche Interessen und Erwartungen zu bercksichtigen.
5. Schritt: Kontinuierliche Erfolgskontrolle

Erst das Controlling erlaubt Aussagen dazu, ob und inwieweit die Vernderungen in den Strategien und Konzepten des internen und externen
Personalmarketings tatschlich zu den erwnschten Wirkungen und zur
Zielerreichung gefhrt haben.
Es gilt also, regelmig kritisch zu prfen, ob und in welchem Ausma
die Manahmen des Personalmarketings die eigenen Mitabeiter erreichen
und motivieren und potenzielle Mitarbeiter positiv ansprechen.
Imagestudien beispielsweise erheben Informationen ber die Wahrnehmung des Unternehmens aus der Sicht der potenziellen Bewerber differenziert nach verschiedenen Zielgruppen. Sie erhalten also wichtige Hinweise darauf, ob die eingesetzten Instrumente des internen und externen
Personalmarketings von der Gestaltung und/oder vom Inhalt her ihre
gewnschte Wirkung erreichen oder einer Korrektur bedrfen.
Von nicht zu unterschtzender Bedeutung fr ein wirklich erfolgreiches
Personalmarketing sind eine systematische Vernetzung, die Kontinuitt
und die logische Schrittfolge aller Einzelaktivitten. Dies gilt fr den
gesamten Ablauf des Personalmarketings, angefangen bei der Analyse
der Ausgangssituation ber die Manahmenableitung und -realisierung
bis hin zu deren Erfolgskontrolle. Wenn Sie bisher ber wenig eigene
Erfahrung auf diesem Gebiet verfgen, kann Ihnen die externe Untersttzung durch Personal- und Unternehmensberater eine ntzliche Hilfestellung leisten. Sowohl deren Neutralitt als auch deren Erfahrung mit anderen Unternehmen bieten Ihnen einen realistischeren Blick auf das Unternehmen und seine Situation.
208 Die Autoren
Die Autoren
Michael Lorenz ist Managementberater, Trainer und

Coach bei der grow.up. Managementberatung in
Gummersbach. Er bert nationale und internationale
Kunden seit 1988 in allen Fragen der HR-Strategie,
der Personalentwicklung und der ManagementDiagnostik. Schwerpunkte seiner Arbeit liegen in der
Prozessbegleitung und Moderation bei strategischen
Neuausrichtungen und Umstrukturierungen von
Unternehmen. In individuellen Coachings begleitet Michael Lorenz Manager bei persnlichen Vernderungs- und Entwicklungsprozessen in
Fhrungs- und Positionierungsfragen. Er ist zudem Lehrbeauftragter der
Steinbeis Hochschule Berlin fr den Studiengang Medien-MBA und
Finanz-MBA. Zuvor war Michael Lorenz Geschftsfhrer der Kienbaum
Management Consultants GmbH.
Uta Rohrschneider ist Geschftsfhrerin der grow.up.
Managementberatung in Gummersbach. Auf Grundlage
ihrer langjhrigen Erfahrung als Leiterin der Personalund Fhrungskrfteentwicklung eines mittelstndischen Unternehmens bert sie seit 1997 Kunden in
Fragen des Human Ressource Management und der
Konzeption, Implementierung und Umsetzung von
Personalentwicklungsprozessen sowie der Management-Diagnostik. Zur Qualifizierung von Mitarbeitern und Fhrungskrften liegen ihre Schwerpunkte in den Bereichen Fhrung, Team- und
Persnlichkeitsentwicklung sowie Kommunikation. Als Coach untersttzt Uta Rohrschneider Fhrungskrfte bei der bernahme herausfordernder Aufgaben sowie in beruflichen und persnlichen Vernderungsprozessen. Uta Rohrschneider ist zudem Reiss-Profil-Instructor und leitet
regelmig Ausbildungsseminare zum Reiss-Profil-Master.

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(Gabler) Erfolgreiche Personalauswahl (2009)

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Michael Lorenz | Uta Rohrschneider

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 5

Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital. Ein Satz in vieler Munde.

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 7

Fehlentscheidungen sind teuer ________________________

2. Das Anforderungsprofil erstellen_________________________ 17

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 9

Gesprche mit Personalverantwortlichen verdeutlichen immer wieder die

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 11

rechnen oder in Zahlen ausdrcken, trotzdem sollten Sie versuchen, alle

Kosten der Stellenausschreibung, evtl. Beraterkosten

1.2 Kompetente Stellenbesetzung

Wie definiere ich ein Anforderungsprofil?

1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl

1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl 13

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG)

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 15

Weitere Einzelheiten zum AGG, das Ihnen bei der Bewerberauswahl

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 17

2. Das Anforderungsprofil erstellen

18 Das Anforderungsprofil erstellen

Aufgaben des Anforderungsprofils

bersicht 1: Aufgaben des Anforderungprofils

2.1 Was ist ein Anforderungsprofil?

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 19

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt?

20 Das Anforderungsprofil erstellen

Wie gewinnen Sie die Anforderungskriterien?

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 21

leicht gettigten Aussagen wie: Hierfr brauchen wir mindestens einen

22 Das Anforderungsprofil erstellen

Kernaufgaben der Position:

Nebenaufgaben der Position:

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 23

Checkliste 2: Sonstige Erwartungen an den Kandidaten

Die folgende Checkliste erfasst die Umfeldfaktoren der offenen Stelle:

24 Das Anforderungsprofil erstellen

sind fr die Aufgabenerfllung unbedingt

notwendig: hartes Auswahlkriterium bereits

bersicht 2: Muss- und Wunsch-Anforderungen

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 25

Checkliste 4: Fachliches Anforderungsprofil

Das fachliche Anforderungsprofil ist bereits Ihre Basis fr die Bewerbervorauswahl.

Notwendige persnliche Eigenschaften

26 Das Anforderungsprofil erstellen

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 27

Knnen und Wollen mit der Anforderungsanalyse

28 Das Anforderungsprofil erstellen

So vertiefen Sie die Anforderungsanalyse

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 29

Es sollten etwa acht bis zehn solcher Arbeitssituationen ermittelt werden.

30 Das Anforderungsprofil erstellen

3. Mglichkeiten der Personalsuche

Die Mglichkeiten, geeignetes Personal zu finden, sind vielfltig. Mit

Was gehrt in eine Anzeige?

32 Mglichkeiten der Personalsuche

Verwaltung der Anzeige in den elektronischen Stellenmrkten: