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Michael Lorenz | Uta Rohrschneider

Erfolgreiche

Personalauswahl

Sicher, schnell und durchdacht

Michael Lorenz | Uta Rohrschneider Erfolgreiche Personalauswahl Sicher, schnell und durchdacht

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage 2009

Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

Lektorat: Stefanie Winter

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Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands

ISBN 978-3-8349-1392-0

b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN 978-3-8349-1392-0

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 5

Vorwort

Mitarbeiter sind unser wertvollstes Kapital. Ein Satz in vieler Munde. Wenn dem so ist, wird Ihnen daran gelegen sein, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen und mit diesem Kapital effizient und effektiv zu arbeiten.

Vergegenwärtigen Sie sich für einen kurzen Moment, was Sie tun, wenn Sie eine finanzielle Anlageentscheidung treffen. Sie prüfen verschiedene Alternativen und Anlagestrategien, sprechen mit Ihrem Bank- oder ande- ren Beratern, Sie erstellen sich Checklisten und entwickeln Entschei- dungskriterien. Auf keinen Fall tun Sie was man schon immer gemacht hat , wie z. B. Ihr Kapital auf einem Sparbuch anlegen. Sie wollen Ihr Kapital effizient für sich arbeiten lassen und maximalen Gewinn erzielen. Jede Fehlentscheidung kann schnell mit hohen Verlusten verbunden sein.

Nicht viel anders verhält es sich mit Personalentscheidungen. Denn allein der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz wird Ihre Investitionsent- scheidung bestätigen und über seine Arbeitsleistung maximalen Gewinn erwirtschaften. Fehler bei Personalentscheidungen sind mit großen und oft langwierigen Schwierigkeiten in verschiedenen Bereichen und Kosten verbunden.

Kompetenz, Erfahrung und Motive von Mitarbeitern stellen sich erst mit der Zeit heraus und so mancher Stern am Himmel erweist sich in der konkreten Zusammenarbeit leider nur als Sternschnuppe. Umso wichtiger ist es, bei der Personalauswahl dort zu investieren, wo der Nutzen für das Unternehmen am höchsten ist und Risiken einfach und effektiv abgewen- det werden können. Das Buch wird Ihnen die richtigen Wege aufzeigen.

Gezielte Personalauswahl beginnt mit einer offenen und ehrlichen Selbstbetrachtung des Unternehmens, des Umfeldes und der Aufgaben- stellung. Nur durch die Passung zwischen Person und Position kann sich Erfolg einstellen. Eine realistische Abschätzung des eigenen Angebotes

6 Vorwort

vermeidet Frustration und (innere) Kündigung. Der nächste Schritt ist die Bewerberansprache, wo verschiedene Wege zu unterschiedlichen Erfol- gen führen. Wir werden Ihnen neben der klassischen Stellenanzeige und der Zusammenarbeit mit Beratern innovative Formen der Bewerbersuche vorstellen und diese auch bewerten.

Die Palette der Instrumente und Methoden zur Unterstützung bei der Personalauswahl reicht von Interviewverfahren über Tests bis hin zum komplexen, dynamischen Assessment-Center mit dem Einsatz von Com- putersimulationen und Fallstudien. Nicht für jede Position ist ein maxi- maler Aufwand erforderlich und sinnvoll. Vielmehr sind es die kleinen, schnell umzusetzenden Checklisten und Leitfäden, die den Auswahlpro- zess häufig schon professioneller gestalten können. Dieses Buch unter- stützt Sie mit einer Vielzahl professionell entwickelter Instrumente, die Sie leicht für Ihren Bedarf übernehmen können.

Erfolgreiche und leistungsbereite Mitarbeiter, die sich wohlfühlen, weil sie zu ihrer Aufgabenstellung passen, sind der nicht zu unterschätzende Nutzen, der die Investition in eine professionellere Personalauswahl mehr als rechtfertigt.

Dieses Buch hat das Ziel, Sie mit dem Wissen und den Instrumenten zu versorgen, die Ihnen für Ihre speziellen Aufgaben als Entscheidungsträ- ger im Personalauswahlprozess den meisten Nutzen eine reibungslose und kompetente Besetzung vakanter Positionen in Ihrem Unterneh- men bringen.

April 2009

Michael Lorenz

Uta Rohrschneider

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 7

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

5

1. Einführung

9

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer

10

1.2 Kompetente Stellenbesetzung

12

1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl

12

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG)

14

2. Das Anforderungsprofil erstellen

17

2.1 Was ist ein Anforderungsprofil?

18

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt?

19

3. Möglichkeiten der Personalsuche

31

3.1 Stellenausschreibungen

31

3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken

41

3.3 Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt

44

3.4 Personalberatungen und private Arbeitsvermittler

47

3.5 Personalsuche im Internet

51

4. Bewerberverwaltung

59

4.1

Schritte und Aufgaben der Personalauswahl

60

4.2.

Formale Anforderungen einer Bewerbung

73

4.3.

Informationen aus dem Anschreiben

77

4.4

Informationen aus dem Lebenslauf

82

4.5

Zeugnisse

91

4.6

Anlagen

99

8 Inhaltsverzeichnis

5. Personalauswahlgespräche 107

5.1 Wie kommunizieren Sie richtig? 107

5.2 So wird Ihr Bewerbergespräch ein Erfolg 124

5.3 Geprächsnachbereitung 138

5.4 Informationsbedürfnis und Schutz der Persönlichkeit

139

5.5 Bewerbervorauswahl am Telefon

142

6. Personalauswahlverfahren 145

6.1 Warum Personalauswahlverfahren?

145

6.2 Welche Personalauswahlverfahren werden eingesetzt?

147

6.3 Psychologische Tests als Auswahlverfahren 151

6.4 Wann ist ein Test sinnvoll?

164

6.5 Assessment-Center als Personalauswahlverfahren

165

7. Online-Assessments 179

7.1 Human Resources Management von morgen

180

7.2 Vorteile der neuen Personalinstrumente

180

7.3 Wann eignet sich der Einsatz von Online-Verfahren?

182

7.4 Gestaltung web-basierter Bewerberauswahl

184

8. Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter

187

8.1 Die Formalitäten bei Arbeitsbeginn

187

8.2 So integrieren Sie den Neuen in das Team

188

8.3 Planung und Durchführung der Einarbeitung 189

8.4 Informationsbroschüren

194

9. Personalmarketing

195

9.1 Bereiche des Personalmarketings

196

9.2 Schritte zum erfolgreichen Personalmarketing

197

Die Autoren

208

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 9

1. Einführung

Die Situation am Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahren verän- dert. Trotz steigender Arbeitslosenzahlen sind in vielen Branchen Fachkräfte nur sehr schwer zu bekommen. Beachtet man im Moment die demografische Entwicklung, wird sich dieser Trend weiter ver- schärfen. Wirtschaftliche Entwicklungen können zu kurz- oder mittel- fristigen Veränderungen führen. Der grundsätzliche Trend bleibt aber bestehen. Das macht die Suche und Auswahl von geeigneten und passenden Mitarbeitern nicht einfacher.

Gespräche mit Personalverantwortlichen verdeutlichen immer wieder die Schwierigkeit, das richtige Personal zu finden. Selbst wenn die Anzahl der Bewerbungen hoch ist, die richtige Auswahlentscheidung zu treffen wird dadurch nicht unbedingt leichter.

Erfolgreiche Personalauswahl ist heute schwerer denn je. Durch starke wirtschaftliche Schwankungen können es sich die wenigsten Unterneh- men leisten, Fehlentscheidungen zu treffen. Durch den demografischen Wandel und den ansteigenden Fachkräftemangel wird es immer schwie- riger, hoch qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dies macht es unter ande- rem auch komplizierter, Mitarbeiter hoher Positionen zu ersetzen, wenn diese aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Eine andere Problematik ist, dass es eine Vielzahl von Bewerbern gibt, die sich trotz nicht ausreichen- der fachlicher Qualifikationen auf Positionen bewerben, um eine mög- lichst gute Stelle zu bekommen. Somit wird es heute bei vielen Stellen- ausschreibungen immer schwieriger, die geeigneten Bewerber von denen zu unterscheiden, die sich nicht für diese Position mit dem dazugehöri- gen Anforderungsprofil eignen.

10 Einführung

Hinzu kommt, dass die Bewerber dazugelernt haben. Sie versuchen sich bestmöglich zu präsentieren. Zahlreiche Publikationen helfen den meis- ten Bewerbern, wenigstens die formalen Anforderungen deutlich besser als früher zu erfüllen. Leider sind sich die Bewerbungsschreiben dadurch auch immer ähnlicher geworden, was die Auswahl nicht gerade verein- facht.

In verschiedenen Fachbereichen und Branchen ist ein gravierender Fach- kräftemangel zu verzeichnen. Gut qualifizierte, motivierte und leistungs- bereite Mitarbeiter gibt es eben nicht wie Sand am Meer. Trotz eines attraktiven Stellenangebots erhalten Sie nur sehr wenige Bewerbungen. Vielleicht entscheiden Sie sich dann aus Mangel an Alternativen für einen Kandidaten, haben aber gleichzeitig den Eindruck, dass er nicht der richtige ist. Und nicht selten ist die Stelle nach wenigen Monaten schon wieder neu zu besetzen. Die Einstellung Lieber irgendeinen als gar nicht besetzen kann nicht die richtige Strategie sein. Bei diesen Entscheidun- gen sprechen die Folgekosten für sich.

Nur für bestimmte Positionen kann die Strategie, Mitarbeiter erst einmal mit einem befristeten Vertrag einzustellen, zielführend und kostenneutral sein. Bei einem befristeten Arbeitsvertrag muss, wenn sich der Mitarbei- ter nicht eignet, noch nicht einmal gekündigt werden. Der Vertrag läuft aus und die Stelle wird neu besetzt. Die/der Neue wird es schon besser machen. Wo ist also das Problem? Die hohen Zusatzkosten, Informati- ons- und Reibungsverluste werden bei dieser Strategie nicht berücksich- tigt. Eine erfolgreiche Personalsuche braucht mehr als eine Stellenaus- schreibung, und eine falsche Personalauswahl kostet deutlich mehr als die reinen Anzeigenkosten.

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer

Bei jeder Personalsuche entstehen Kosten, die mit der Art der zu beset- zenden Position und der Anzahl der eingehenden Bewerbungen variieren. Zwar lassen sich die zu berücksichtigenden Kosten nicht alle genau be-

1.1 Fehlentscheidungen sind teuer 11

rechnen oder in Zahlen ausdrücken, trotzdem sollten Sie versuchen, alle möglichen mit der Personalauswahl verbundenen Kosten zu erfassen bzw. in Zahlen auszudrücken. Im Folgenden sind einige wichtige Kos- tenblöcke dargestellt. Individuell verschiedene weitere Kosten können allerdings noch hinzukommen:

Kosten der Stellenausschreibung, evtl. Beraterkosten Kosten der Arbeitszeit von sachbearbeitenden Mitarbeitern: Erfassen der Bewerbungen, Schreiben der Eingangs- oder Zwischenbescheide, Telefongespräche bei Bewerbungsanfragen, Koordinationsaufgaben (Terminabsprachen usw.), Betreuung der Bewerber vor und nach Be- werbungsgesprächen Kosten von Porto und Material: Verschicken von Einladungen, Infor- mationsmaterialien usw. Erstattung von Bewerberauslagen Personalkosten von Personalverantwortlichen, Fachvorgesetzten und Sekretariat usw., die durch Vorstellungsgespräche entstehen sonstige Kosten: Telefongebühren, Bewirtungskosten usw. Kosten für während der Bewerberauswahl nicht erledigte sonstige Arbeiten, Mehrarbeitskosten Kosten der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters Kosten der Mehrarbeit der einarbeitenden Kollegen

Alle Investitionen sind sinnvoll, wenn Sie dadurch einen neuen kompe- tenten Mitarbeiter gewinnen. Nicht vertretbar sind diese Kosten, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen und die Ausgaben aufgrund immer wieder neuer, notwendiger Suchaktivitäten bis zur erfolgreichen Besetzung einer Position mehrmals entstehen.

Bei nur einmaliger Fehlbesetzung der Stelle sind laut verschiedener Un- tersuchungen die möglichen Folgekosten durch die notwendige Trennung vom neuen Mitarbeiter, die erneute Personalsuche und die doppelte Ein- arbeitungszeit mindestens mit dem 1,5-Fachen des Jahresgrundgehalts anzusetzen.

12 Einführung

1.2 Kompetente Stellenbesetzung

Erfolgreich ist Ihre Personalauswahl dann, wenn es Ihnen gelingt, schnell den Mitarbeiter zu finden, der die an ihn gestellten Anforderungen um- fassend erfüllen kann. Auf diese Weise gewinnen beide: der neue Mitar- beiter und das Unternehmen.

Eine erfolgreiche Personalauswahl ist kein Glücksfall, sondern das Er- gebnis einer professionellen, effizienten Vorgehensweise. Das vorliegen- de Buch zeigt in einfachen, klaren Schritten, was Sie tun müssen, um die freie Stelle schnell mit Ihrem neuen Wunschkollegen zu besetzen. Dabei steht Praxisnähe im Vordergrund.

In diesem Sinne finden Sie Antworten auf folgende Fragen:

Wie definiere ich ein Anforderungsprofil? Welche Möglichkeiten der Personalauswahl habe ich? Wie gestalte ich eine Anzeige? Wie erreiche ich eine passende und doch schnelle Vorauswahl? Wie führe ich Vorstellungsgespräche mit hohem Informationsgewinn? Welche alternativen Auswahlverfahren kann ich einsetzen? Wie kann ich psychometrische Instrumente in meine Bewerberaus- wahl mit einfließen lassen und warum ist der Einsatz solcher Instru- mente sinnvoll? Wie kann ich den neuen Mitarbeiter zügig integrieren und systema- tisch einarbeiten? Was heißt Kundenorientierung bei der Personalauswahl? Welche Bedeutung hat das Personalmarketing im Rahmen der Perso- nalsuche und Auswahl?

1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl

Einen Ansatz, Personalauswahlprozesse zu standardisieren und somit zu optimieren, bildet die durch das Deutsche Institut für Normung (DIN) im

1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl 13

Juni 2002 veröffentlichte DIN-Norm 33430 ( Anforderungen an Verfah- ren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen ).

Die Entwicklung der Norm erfolgte mit der Zielsetzung, eine höhere Transparenz und Qualität in der Personalauswahl zu erreichen. Sie be- schreibt Ansprüche an die Gestaltung der internen Personalauswahlpro- zesse, an Eignungsverfahren und Anwender und informiert über die rich- tige Auswahl eignungsdiagnostischer Instrumente. Mit der neuen Norm werden zum einen den Personalverantwortlichen in Unternehmen und im öffentlichen Dienst Maßstäbe und Hilfestellungen für die Vorbereitung und Planung von eignungsdiagnostischen Entscheidungen gegeben. Zum anderen bietet die Norm Unterstützung bei der Auswahl und Beurteilung externer Dienstleister und ihrer Produkte im Rahmen der Personalaus- wahl. Für die einzelnen Bewerber bedeutet der Einsatz eines DIN- gerechten Verfahrens eine höhere Sicherheit, fair beurteilt zu werden.

Mit der DIN 33430 wird zu den Standards, die bereits in Großbritannien und den Niederlanden üblich sind, aufgeschlossen. Sie wirkt allerdings nicht verpflichtend, sondern ist lediglich als Empfehlung zu betrachten. Inwieweit damit die Zielsetzung der Verbesserung von Personalauswahl- prozessen und -entscheidungen erreicht wird, ist fraglich. Der positiven Wertung der Norm auf der einen Seite steht deutliche Kritik hinsichtlich des zu leistenden Aufwandes und der zu erfüllenden Anforderungen bei Einhaltung der Norm gegenüber. Eine endgültige Beurteilung wird wohl erst nach Vorliegen des Norm-Textes und ersten praktischen Erfahrungen aus Unternehmen möglich sein.

Ausgearbeitet wurde die Norm im Arbeitsausschuss Psychologische Eignungsdiagnostik , dem unter anderem die Deutsche Gesellschaft für Personalwesen (DGP), der Berufsverband Deutscher Psychologen (BDP), der Psychologische Dienst der Bundeswehr, Fachverlage, Unter- nehmensberater und der Verband der Technischen Überwachungsvereine angehören. Die DIN 33430 ist im Beuth Verlag, Burggrafenstraße 6, 10787 Berlin (Tel.: 0 30 / 26 01-0, Fax: 0 30 / 26 01-12 60) erhältlich.

Aktuell arbeitet eine internationale ISO-Arbeitsgruppe an einer Weiter- entwicklung der DIN 33430 und weiteren internationalen Initiativen zu

14 Einführung

einer ISO Norm mit dem Titel: Psychological assessment (Procedures and Methods to assess People in Work and Organizational Settings). Mit einer international verbindlichen Norm kann dann ab dem Jahr 2010 gerechnet werden.

Weitere Informationen zu der DIN 33430 finden Sie im Internet zum Beispiel unter www.DIN.de.

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbe- handlungsgesetzes (AGG)

Im August 2006 ist in Deutschland das neue Allgemeine Gleichbehand- lungsgesetz (AGG) in Kraft getreten. Ziel dieses Gesetzes ist es, sowohl Benachteiligungen und Diskriminierungen aus Gründen der Rasse, der Hautfarbe, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Weltanschau- ung als auch der Religionszugehörigkeit zu verhindern. Auch personen- bezogene Merkmale wie eine Behinderung, das Lebensalter oder die sexuelle Identität dürfen nicht zu einer Benachteiligung einer Person gegenüber anderen führen.

Das AGG sieht unter anderem vor, dass Sie kein Bewerbungsfoto anfor- dern dürfen und keine persönlichen Fragen zu Alter, Familienstand, Kin- dern, Religion und sexueller Orientierung etc. stellen dürfen. Des Wei- tern müssen Sätze wie Sie passen in unser Team, wenn Sie zwischen 25 und 30 Jahre alt sind oder Unser junges dynamisches Team braucht Verstärkung aus Stellenanzeigen herausgehalten werden. Anzeigen müssen geschlechtsneutral und in Bezug auf die übrigen Diskriminie- rungsgründe unverfänglich formuliert sein. Anforderungen wie jung, körperlich uneingeschränkt, ungebunden oder hochbegabt sind nicht erlaubt. Wird ein Bewerber dennoch wegen einem der genannten Gründe abgelehnt, hat er nach dem AGG die Möglichkeit, innerhalb von zwei Monaten rechtliche Schritte einzuleiten. Das kann dazu führen, dass ein Unternehmen neben der Aufhebung der bestehenden Benachteiligung auch eine Entschädigung an den betreffenden Bewerber zahlen muss.

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 15

Weitere Einzelheiten zum AGG, das Ihnen bei der Bewerberauswahl helfen kann, finden Sie unter http://hr.monster.de/12507_de-DE_pl.asp . Nachlesen können Sie das AGG unter www.juris.de.

1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) 17

2. Das Anforderungsprofil erstellen

Extra ein Anforderungsprofil erstellen? Das ist doch alles viel zu viel. So viel Zeit habe ich nicht. Ist der Aufwand wirklich gerechtfertigt?

Vielleicht haben Sie zunächst solche oder ähnliche Gedanken. Bei ge- nauer Betrachtung werden Sie jedoch feststellen, dass mit Hilfe des An- forderungsprofils viel Zeit und eine Menge Kosten gespart werden können.

Je nach Art der zu besetzenden Stelle stehen personalsuchende Unter- nehmen oft vor zwei grundsätzlich verschiedenen Situationen. In beiden Fällen ist das Anforderungsprofil die Basis für eine schnelle und effizien- te Personalsuche.

Auf der einen Seite kann eine kleine regional geschaltete Anzeige, z. B. für eine Stelle als Diplom-Betriebswirt, eine wahre Bewerbungsflut auslösen mehrere Hundert Bewerbungen gehen für eine vakante Positi- on ein. Auf Anzeigen für Hochschulabsolventen in überregionalen Ta- geszeitungen sind mehrere Hundert Bewerbungen möglich. Es kostet Zeit und Mühe, hier den Überblick zu behalten. Der Auswahlprozess wird so leicht zur Tortur. Je mehr Bewerbungen man angesehen hat, desto weniger Überblick hat man und umso schwieriger wird es, eine Entscheidung zu treffen. Nur gedachte Kriterien verschwimmen im Entscheidungsprozess immer mehr. Auf der anderen Seite kann es passie- ren, dass Sie auf eine aufwändige und kostspielige Anzeigenkampagne hin, z. B. zur Besetzung von IT-Positionen, nur wenige Bewerbungen erhalten. Die Qualifikation der Bewerber befriedigt kaum Ihre Erwartungen.

Nur ein von Anfang an strukturierter Auswahlprozess verhindert, dass Sie bei einer Bewerbungsflut den Überblick verlieren und dadurch die Personalsuche zum Ärgernis wird. Machen Sie das positions- und aufga- benspezifische Anforderungsprofil zum Ausgangspunkt Ihrer strukturier- ten Vorgehensweise.

18 Das Anforderungsprofil erstellen

Für schwer zu besetzende Positionen sollten Sie hingegen gründlich überprüfen, was Sie bei der Personalwerbung bisher getan haben, um in diesem Fall noch exakter vorgehen zu können (siehe Kapitel Möglich- keiten der Personalsuche ). Auch hier bildet das Anforderungsprofil den Ausgangspunkt Ihres Personalmarketings.

Zusammenfassend zeigt Ihnen die folgende Übersicht den Nutzen, den das Anforderungsprofil Ihnen bietet:

Aufgaben des Anforderungsprofils

Das Anforderungsprofil bildet die Grundlage für Ihre Stellenausschreibung. Es hilft Ihnen, bei der Bewerbervorauswahl Zeit zu sparen Sie können z. B. in minimaler Zeit nach Muss-Anforderungen selektieren. Es gibt Ihnen jederzeit alle wesentlichen Informationen, die Sie von einem Bewerber benötigen. Es ist Basis für die Entwicklung von Interviewleitfäden und Auswahlverfah- ren. Es ermöglicht einen effizienten Vergleich zwischen den Erwartungen des Unternehmens und den konkreten Bewerberqualifikationen. Es vermeidet Abstimmungsprobleme zwischen mehreren an der Perso- nalauswahl Beteiligten, da ein klares Profil vorliegt, welches im besten Fal- le gemeinsam erarbeitet wurde.

Übersicht 1: Aufgaben des Anforderungprofils

2.1 Was ist ein Anforderungsprofil?

Bevor Sie mit der Personalsuche beginnen, müssen Sie wissen, wen Sie suchen. Sie sollten sich bereits zu diesem frühen Zeitpunkt überlegen, was Sie oder Ihr Unternehmen von dem neuen Mitarbeiter erwarten. Ist die Stelle mit einem Maschinenbauer wirklich optimal besetzt, nur weil sie schon immer von einem Maschinenbauer wahrgenommen wurde? Welche Kompetenzen, sowohl fachlich wie auch zwischenmenschlich, muss der Kandidat mitbringen, um die Position optimal und erfolgreich wahrnehmen zu können?

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 19

Ein erster Orientierungspunkt können Stellen- oder Funktionsbeschrei- bungen sein. Für ein genaueres Bild dagegen benötigen Sie ein Anforde- rungsprofil, das exakt für die zu besetzende Position entwickelt wurde. Ein auswahlunterstützendes Anforderungsprofil beschreibt alle beim gesuchten Mitarbeiter gewünschten Qualifikationen möglichst detailliert, und zwar die fachliche Qualifikation, die Verhaltenskompetenzen und persönlichkeitsbezogene Aspekte. Es bildet einen Maßstab, an dem die Bewerber gemessen werden. Seine Qualität bestimmt maßgeblich den Erfolg der Auswahlentscheidung. Als Personalentscheider werden Sie dabei allerdings häufig vor der Schwierigkeit stehen, dass die hier aufge- führten Anforderungen für eine umfassende Kompetenzbeschreibung unzureichend sind. Kompetenzanforderungen werden in Stellenprofilen oft gar nicht oder zu übergreifend beschrieben. Anhand von Allgemein- plätzen wie Führungstalent oder Organisationstalent lassen sich Bewerber in ihren Fähigkeiten aber nicht differenziert einschätzen.

Im Kapitel über Persönlichkeitstests finden Sie das Modell der sogenann- ten Kompetenzpyramide, wo folgende Bereiche unterschieden werden:

Wissen, Verhaltenskompetenzen und Persönlichkeit. Die Kompetenzpy- ramide eigent sich als Grundlage, um alle notwendigen Kompetenzberei- che, die für eine Anforderungsanalyse benötigt werden, festzuhalten.

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt?

Bevor Sie ein Anforderungsprofil erstellen können, müssen Sie sehr genau und umfassend analysieren, welche Fähigkeiten der Kandidat haben muss, um die Anforderungen der Position umfassend zu erfüllen. Es gibt verschiedenste Möglichkeiten, ein Soll-Profil zu erstellen, aus dem hervorgeht, über welche Kompetenzen der neue Mitarbeiter verfü- gen soll und wie stark diese ausgeprägt sein sollen. Das reicht von der intuitiven Einschätzung aufgrund eigener Erfahrungen bis hin zu sehr differenzierten, mit verschiedenen Methoden arbeitenden Vorgehenswei- sen.

20 Das Anforderungsprofil erstellen

Die Anforderungsanalyse kann bottom-up oder top-down erfolgen. Beim Bottom-up-Vorgehen werden die Anforderungen aus den konkreten Auf- gaben einer Tätigkeit abgeleitet. Beim Top-down-Verfahren werden aus Unternehmenszielen und -strategien die Ziele der jeweiligen Positionen entwickelt. Diese Positionsziele werden dann auf die konkreten Anforde- rungen einer Stelle übertragen.

Die Qualität Ihrer Auswahlentscheidung kann nur so gut sein wie die Ergebnisse der Anforderungsanalyse. Wollen Sie zum Beispiel sicherstel- len, dass ein neuer Mitarbeiter für eine Position im Vertriebsinnendienst kundenorientiert genug ist, um die Position erfolgreich zu bewältigen, reicht es nicht, Kundenorientierung als Kriterium zu nennen. Voraus- setzung für die Einschätzung der vom Kandidaten gezeigten Kundenori- entierung ist ein gemeinsames Verständnis darüber, was genau im Unter- nehmen unter Kundenorientierung verstanden wird. Das heißt z. B., dass erarbeitet werden muss, in welchen konkreten Situationen mit Kun- denkontakt welche spezifischen Verhaltensweisen zu den von Ihnen gewünschten Kontaktergebnissen führen. Ist dieses Verhalten klar be- schrieben, können Sie im Einstellungsverfahren überprüfen, ob und in- wieweit der Bewerber die gewünschten Kompetenzen mitbringt. Diese sehr konkrete Verhaltensbeschreibung können Sie z. B. mit der Critical- Incident-Technique (CIT) gewinnen. Die Technik ist auf Seite 28 be- schrieben.

Wie gewinnen Sie die Anforderungskriterien?

Für Ihre Anforderungsanalyse finden Sie im weiteren Verlauf dieses Kapitels Checklisten und andere Hilfestellungen, die ein gezieltes und effektives Vorgehen unterstützen. Unabhängig davon welche Vorgehens- weise Sie wählen, empfehlen wir Ihnen bei der Anforderungsanalyse, streng mit sich selbst und Ihrem Gesprächspartner zu sein. Arbeiten Sie den Prozess diszipliniert durch.

Nutzen Sie bei der Erstellung des Anforderungsprofils die Chance, die Qualifikationsanforderungen der zu besetzenden Position zukunftsorien- tiert zu hinterfragen. Berufsprofile und Ausbildungsinhalte haben sich bei vielen Ausbildungs- und Studiengängen verändert. Trennen Sie sich von

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 21

leicht getätigten Aussagen wie: Hierfür brauchen wir mindestens einen Kandidaten mit XY-Abschluss oder: Das hat bisher immer ein XY ge- macht. Über den Kreis bisheriger Kandidaten hinauszuschauen erhöht Ihre Chancen, den besten Kandidaten zu finden oder je nach Bewerber- markt Ihre Auswahlchancen zu erweitern. Am Ende des Kapitels wird dieser Aspekt noch einmal vertieft behandelt.

Bei einer umfassenden Anforderungsanalyse sollten sowohl die Situation des Unternehmens als auch die Analyse der Position einbezogen werden, da sich beide auf die vom neuen Mitarbeiter geforderten Kompetenzen auswirken.

Zur Situation des Unternehmens gehören neben Produkten, strategischen Geschäftsfeldern und aktuell relevanten Erfolgsfaktoren auch quantitati- ve und qualitative Unternehmensziele, -kultur, -leitbild, -philosophie und zentrale Werte, aber auch jene Leistungsvariablen des Unternehmens, die in nächster Zeit verbessert werden müssen.

Bei der Analyse der Position sollten Sie sich mit den zu erbringenden Leistungen des Mitarbeiters auseinandersetzen. Dazu sollten Sie fragen, welche quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen, wie diese zu den Zielen der Unternehmung in Beziehung stehen, wie die Position in die Aufbauorganisation eingebunden ist. Ebenso sind die Anzahl und Qualifikation der unterstellten Mitarbeiter, der Verantwor- tungsbereich, mögliche zukünftige Veränderungen und alle notwendigen und wünschenswerten Ausbildungs- und Erfahrungsvoraussetzungen für die Position einzubeziehen.

Nur ein (erfolgreicher) Stelleninhaber kann Ihnen differenziert Auskunft darüber geben, welche Aufgaben in seinen Tätigkeitsbereich fallen. Dies betrifft vor allem die administrativen Tätigkeiten und Nebenaufgaben, die oft in Tätigkeitsbeschreibungen vernachlässigt werden, aber häufig einen erheblichen Teil der Arbeitszeit beanspruchen. Auch kann Ihnen ein erfahrener Stelleninhaber Auskunft darüber geben, mit wem im Un- ternehmen er wie viel zusammenarbeitet und wie eng die Zusammen- arbeit ist.

22 Das Anforderungsprofil erstellen

Beschreiben Sie die Position

Ein relativ einfaches Vorgehen zur Erstellung eines Anforderungsprofils bieten nachfolgende Fragen und Checklisten:

Welche Aufgaben müssen wahrgenommen werden? Was muss der neue Mitarbeiter dafür können?

Diese Fragen können Sie nur beantworten, wenn Sie die zu besetzende Position genau analysieren. Dafür können Sie die nachfolgenden Check- listen nutzen, mit welchen Sie die konkreten Arbeitsaufgaben, die Ne- benaufgaben, sonstige Anforderungen und die Umfeldfaktoren der offe- nen Position erfassen können.

Überprüfen Sie zunächst die Haupt- und Nebenaufgaben, die der künfti- ge Stelleninhaber erfüllen muss:

Checkliste 1: Arbeitsaufgaben der zu besetzenden Position

Aufgabe zeitlicher notwendige Qualifikation Umfang Kernaufgaben der Position: Nebenaufgaben der Position:
Aufgabe
zeitlicher
notwendige
Qualifikation
Umfang
Kernaufgaben der Position:
Nebenaufgaben der Position:

Mit der folgenden Checkliste können Sie die sonstigen Erwartungen, die Sie an den Kandidaten stellen, erfassen:

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 23

Checkliste 2: Sonstige Erwartungen an den Kandidaten

unwichtig/niedrig wichtig/hoch 12 3 4 5 Zeitliche Einsatzbereitschaft Bereitschaft zu Mehrarbeit (ohne Ausgleich)
unwichtig/niedrig
wichtig/hoch
12
3
4
5
Zeitliche Einsatzbereitschaft
Bereitschaft zu Mehrarbeit (ohne Ausgleich)
Bereitschaft zu Mehrarbeit (mit Ausgleich)
Bereitschaft zu Reisetätigkeit
Ständig wechselnde Einsatzorte
Bereitschaft zum intensiven Arbeiten im Team
Selbstständigkeit
Verantwortungsbereitschaft
Verantwortung für eigenes Budget (
)

Die folgende Checkliste erfasst die Umfeldfaktoren der offenen Stelle:

Checkliste 3: Umfeldfaktoren der zu besetzenden Position

Umfeldfaktor

zu beachten

Anmerkungen/

Ja

Nein

Besonderheiten

Großraumbüro

     

Einzelbüro

     

Büro wird geteilt mit

     

Aufgabengebiet wird zusammen bearbeitet mit

     

Mitarbeiter berichtet an

     

Anzahl der Kollegen in der Abteilung

     

Enge Kooperation/Zusammenarbeit mit

     

24 Das Anforderungsprofil erstellen

Notwendiges Fachkönnen

Aus den Aufgaben, Erwartungen und Rahmenbedingungen der zu beset- zenden Position können Sie im nächsten Schritt leicht die fachlichen Qualifikationen und Fähigkeiten ableiten. Diese werden in einem fachli- chen Anforderungsprofil erfasst. Dabei ist zu differenzieren zwischen den Muss- und den Wunsch-Anforderungen.

Muss-Anforderungen sind für die Aufgabenerfüllung unbedingt not- wendig und bereits bei der Vorauswahl ein hartes Auswahlkriterium. Dagegen sind Wunsch-Anforderungen wünschenswert, aber nicht zwingend notwendig und insofern eher weiche Kriterien, die erst in der Endphase des Bewerbungsverfahrens entscheidungsrelevant werden.

Beim Ableiten des fachlichen und sozialen Anforderungsprofils aus der Auf- gaben- und Positionsbeschreibung sollten Sie differenzieren zwischen:

Muss-Anforderungen

notwendig: hartes Auswahlkriterium bereits bei der Vorauswahl Wunsch-Anforderungen wünschenswert, aber nicht zwingend not- wendig: eher weiche Kriterien, die in der Endphase entscheidungsrelevant werden

sind für die Aufgabenerfüllung unbedingt

Übersicht 2: Muss- und Wunsch-Anforderungen

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 25

Checkliste 4: Fachliches Anforderungsprofil

Anforderung

Erläuterung/Definition

Ausbildungsberuf

 

Hochschulstudium

 

Fachhochschulstudium

 

Zusatzausbildung

 

Spezialisierung

 

EDV-Kenntnisse

 

Weiterbildungen

 

Berufserfahrung

 

Branchenerfahrung

 

Sprachkenntnisse

 

Mobilität

 

Führerschein

 

Sonstiges

 

Das fachliche Anforderungsprofil ist bereits Ihre Basis für die Bewerber- vorauswahl.

Notwendige persönliche Eigenschaften

Die Neubesetzung einer Position beinhaltet immer die Chance, ganz gezielt Mitarbeiter mit spezifischen Verhaltens- und Persönlichkeitskom- petenzen zu gewinnen. Vielleicht streben Sie in Ihrem Unternehmen schon lange eine Umorientierung im Führungs-, Verkaufs- oder Team- verhalten an. Definieren Sie Ihre Anforderungskriterien in diesen Berei- chen entsprechend. Wählen Sie Mitarbeiter aus, die Ihren Anforderungen an die erforderliche soziale Kompetenz gerecht werden. Auch hier sollten Sie, wie beim fachlichen Anforderungsprofil, zwischen Muss- und Wunsch-Anforderungen unterscheiden.

Im nächsten Schritt leiten Sie aus der Aufgabenbeschreibung das soziale Anforderungsprofil für Ihren neuen Mitarbeiter ab. Folgende Fragen helfen Ihnen dabei: Wie soll die Aufgabe wahrgenommen werden? Wel- che sozialen Kompetenzen (Verhalten/Persönlichkeit) sind dafür notwen- dig? Wie stark müssen diese ausgeprägt sein? Welche Verhaltensweisen darf der Stelleninhaber auf keinen Fall zeigen?

26 Das Anforderungsprofil erstellen

Checkliste 5: Anforderungsprofil für Verhaltenskompetenzen

Verhaltenskompetenzen Ausprägung/Wichtigkeit niedrig hoch 12345 Kommunikationskompetenz Führungskompetenz
Verhaltenskompetenzen
Ausprägung/Wichtigkeit
niedrig
hoch
12345
Kommunikationskompetenz
Führungskompetenz
Verkaufskompetenzen
Kompetenzen im Bereich Organisation und Planung
Kompetenzen im Bereich Strategie und Analyse

Muster Anforderungsprofil

für eine Führungsaufgabe

Führungskompetenz

Zielorientierung

MA-Controlling

MA-Motivation

Konfliktfähigkeit

Verantwortungsbereitschaft

Entscheidungsfähigkeit

Sensibilität

Fachkompetenz Analytisches Denken Konzeptionelles/lösungsorientiertes Denken Beratungskompetenz Eigeninitiative

Zwischenmenschliche Kompetenz Kommunikationskompetenz Selbstdarstellung und Auftreten

12 34 5 67

Eigeninitiative Zwischenmenschliche Kompetenz Kommunikationskompetenz Selbstdarstellung und Auftreten 12 34 5 67

Abbildung 1: Muster Anforderungsprofil

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 27

Können und Wollen mit der Anforderungsanalyse gezielt ermitteln

Einen weiteren Weg für eine fundierte Anforderungsanalyse, an deren Ende Sie eine genaue Beschreibung der Faktoren haben, die ein Kandidat in der zu besetzenden Position können soll, aber auch der Faktoren, die ein Kandidat selber wollen soll, bietet ein dreistufiges Verfahren der Anforderungsanalyse. Für diese Form der Anforderungsanalyse ist es von Vorteil, wenn Sie sich, je nach Position, ungefähr einen halben Tag Zeit nehmen und sich die Führungskräfte, die zu dieser Position etwas sagen können, mit zur Erarbeitung des Anforderungsprofils hinzunehmen. Sehr gut geeignet ist dieses Vorgehen auch, um für Positionsklassen ein An- forderungsprofil zu erstellen, was dann schnell und einfach für spezifi- sche Positionen ergänzt werden kann.

Für dieses Vorgehen stellen Sie letztendlich drei grundlegende Fragen. Dabei beginnt das Verfahren mit Blick auf die Ziele einer Position.

Die erste Frage, die Sie sich stellen und mit den Beteiligten bearbeiten, ist: Was sind die Ziele der Position? Oder auch: Warum nehmen wir so viel Geld in die Hand, um diese Position zu besetzen?

Hier hat es sich bewährt, für eine Position die fünf wesentlichen Kernzie- le herauszuarbeiten. In der Regel ist das ausreichend.

Die zweite Frage, die Sie sich aufbauend auf dem Erarbeiten der Ziele stellen, ist: Was muss jemand tun, um die Ziele dieser Position zu errei- chen?

In diesem Schritt erarbeiten Sie für jedes der definierten Ziele die Aufga- ben, die jemand übernehmen muss, um dieses Ziel zu erreichen. Wichtig ist in diesem Schritt, sich selbst dahingehend zu disziplinieren, dass Sie nicht jetzt schon von Fähigkeiten sprechen, sondern tatsächlich von Auf- gaben, die übernommen werden müssen, von Dingen, die jemand tun muss.

Die dritte Frage, die Sie sich aufbauend auf Schritt 1 und 2 stellen, ist:

Was muss jemand können und wollen, um die Aufgaben in der Position zu erfüllen?

28 Das Anforderungsprofil erstellen

Erst in diesem Schritt fragen Sie, was jemand können, sprich welche Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen, Ausbildungen, Wissen etc. er haben muss und was jemand wollen muss, sprich was macht ihm Spaß, was tut er gerne, was motiviert ihn? Wenn Sie auch diesen Schritt abge- schlossen haben, verfügen Sie über ein umfassendes Anforderungsprofil, welches Ihnen für alle weiteren Schritte der Personalauswahl alle not- wendigen Informationen vom Schalten einer Stellenanzeige bis zur Ges- taltung eines Auswahlverfahrens vermittelt. Abbildung 2 gibt Ihnen noch einmal einen Überblick über die drei Schritte der Anforderungsanalyse zum Ermitteln von Können und Wollen in einer Position.

So vertiefen Sie die Anforderungsanalyse

Wenn Sie Ihre Anforderungsbeschreibung weiter konkretisieren und vertiefen wollen, können Sie die Critical-Incident-Technique (CIT), die ursprünglich zur Leistungsbeurteilung konzipiert wurde (Flanagan, 1954), anwenden. Grundgedanke der CIT ist, dass die Kenntnis des tat- sächlichen Verhaltens in einer beruflichen Situation den eher subjektiven Eindrücken und Meinungen über das Verhalten vorzuziehen ist. Zur Ana- lyse befragte Flanagan deshalb auch die Positionsinhaber zu ihrer Tätig- keit. Als Critical wird das Verfahren deshalb bezeichnet, weil es nicht darum geht, alle Situationen, die bewältigt werden müssen, zu erfassen, es sollen vielmehr nur diejenigen Situationen identifiziert werden, in denen das Verhalten eines Mitarbeiters besonders förderlich oder hinder- lich ist, um die Positionsziele zu erreichen.

Das hier vorgestellte Verfahren läuft in drei Schritten ab: Im ersten Schritt definieren Sie die erfolgsrelevanten kritischen Arbeitssituatio- nen. Darunter sind die Situationen zu verstehen, in denen sich gute (leistungsstarke, erfolgreiche) von schlechten (weniger erfolgreichen bzw. leistungsstarken) Mitarbeitern unterscheiden. Das können unter- schiedliche Aspekte sein, etwa die erfolgreiche Bewältigung von Kun- denreklamationen, von Überzeugungsgesprächen mit Mitarbeitern, das Erstellen komplexer Konzepte etc.

2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 29

Es sollten etwa acht bis zehn solcher Arbeitssituationen ermittelt werden. Beachten Sie, wie oft diese Situationen vorkommen. Sind sie wirklich erfolgskritisch für das Erreichen der Positionsziele?

Im zweiten Schritt analysieren und beschreiben Sie für jede Situation die Verhaltensweisen, die das Verhalten der erfolgreichen Mitarbeiter in dieser Situation kennzeichnen, und solche, die das Verhalten weniger erfolgreicher Mitarbeiter charakterisieren.

Die ermittelten Verhaltensunterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Mitarbeitern bilden die Grundlage für das Anfor- derungsprofil bzw. dessen Konkretisierung der zu besetzenden Position.

Im dritten Schritt beschreiben Sie für Ihren Personalauswahlprozess das gewünschte, erfolgreiche Verhalten, das der Kandidat, dem Sie die Posi- tion anvertrauen wollen, zeigen sollte.

Investieren Sie lieber ausreichend Zeit in die Definition des Anforde- rungsprofils. Ihre Investition zahlt sich beim Auswahlverfahren um ein Vielfaches aus. Sie sparen Zeit, Ärger, vermeiden Abstimmungsprobleme mit den Fachabteilungen usw.

 

Anforderungsanalyse

Positionsziele

Aufgaben

Anforderungen Können/Wollen

1.

1.

2.

3.

4.

2.

1.

2.

3.

4.

3.

1.

2.

3.

4.

Abbildung 2: Anforderungsanalyse

30 Das Anforderungsprofil erstellen

Gesprächspartner für die Erstellung eines Anforderungsprofils

Während Sie als Verantwortlicher eines kleinen Betriebs noch einen guten Überblick über die einzelnen Aufgaben und Positionen im Unter- nehmen haben, wird dies mit zunehmender Unternehmensgröße immer schwieriger. Man hat vielleicht noch ungefähre Vorstellungen im Kopf, diese können aber je nach Branche und Position durchaus recht weit von der Realität der Position entfernt sein.

Mit der Aufgabenbeschreibung von Anfang an schaffen Sie die richtige Basis für alle weiteren Schritte, allerdings sollten Sie den heutigen Stel- leninhaber, den jeweiligen Vorgesetzten und Kollegen in die Erarbeitung des Anforderungsprofils einbeziehen.

Um ein genaues Bild der mit der Position zusammenhängenden Aufga- ben zu erhalten, können Sie den momentanen Stelleninhaber über einen gewissen Zeitraum seine täglichen Arbeiten und die dafür benötigte Zeit stichwortartig aufschreiben lassen. So bekommen alle Beteiligten den besten Überblick.

Bei sehr selbstständig arbeitenden Mitarbeitern sind dies Informationen, die Ihnen die Führungskraft möglicherweise nicht umfassend geben kann. Die Führungskraft wird Ihnen aber sicherlich Informationen über die Zielsetzung der Aufgabe und vor allem das Wie der Aufgabenerfül- lung geben. Diese Informationen sind wichtig, um notwendige fachliche Qualifikationen und soziale Kompetenzen ableiten zu können.

Stimmen Sie das Anforderungsprofil mit den Vorgesetzten des Positions- inhabers ab. So vermeiden Sie im nachfolgenden Auswahlprozess Dis- kussionen und Unstimmigkeiten. Vertiefen können Sie Ihr Anforderungs- profil, wenn Sie neben dem Positionsinhaber und der Führungskraft mit Kollegen, mit denen eng und intensiv zusammengearbeitet wird, und mit Kollegen, die von Zuarbeiten des Positionsinhabers abhängig sind, spre- chen.

3.1 Stellenausschreibungen 31

3. Möglichkeiten der Personalsuche

Die Möglichkeiten, geeignetes Personal zu finden, sind vielfältig. Mit den neuen Medien ist seit langem ein breites Feld hinzugekommen, wel- ches kaum noch aus der Personalsuche wegzudenken ist. Grundsätzlich stehen Ihnen zur Personalsuche Stellenausschreibungen in Tages- und Fachzeitschriften, Stellengesuche über das Arbeitsamt, die Zusammenar- beit mit Personalberatern und Stellenausschreibung und Personalsuche unter Nutzung des Internets zur Verfügung.

3.1 Stellenausschreibungen

Denn Ihre Anzeige muss zwei Anforderungen gleichzeitig erfüllen. Sie soll den potenziellen Bewerber seriös ansprechen, ihn motivieren, sich zu bewerben und Marketinginstrument für das Unternehmen sein.

Was gehört in eine Anzeige?

Wenn Sie eine Anzeige formulieren, sollten Sie immer die zwei zentralen Funktionen, die eine Stellenausschreibung erfüllt, bedenken. Ihre Stel- lenausschreibung soll verdeutlichen, wen Sie suchen, und dabei gezielt die Bewerber mit passenden Qualifikationen ansprechen. Sie soll für Ihr Unternehmen werben, Sie als attraktiven Arbeitgeber herausstellen.

Diese beiden Aspekte müssen auf übersichtliche und einprägsame Art miteinander verbunden werden. Die von Ihnen gewählte Anzeigengröße richtet sich nach Ihrer Investitionsbereitschaft und danach, wie auffällig Sie die Anzeige wünschen.

32 Möglichkeiten der Personalsuche

Hinsichtlich der textlichen Aussagen gilt: Der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken. Das heißt, die Ausschreibung muss die für die Bewerber wesentlichen Informationen über Position und Un- ternehmen enthalten. Nur so wird die richtig Zielgruppe angesprochen. Ihr Ziel ist ja nicht, besonders viele Bewerbungen zu bekommen, son- dern solche, deren Bewerber gut auf die vakante Position passen.

Informationen über die offene Stelle

Mit Ihrem Anforderungsprofil haben Sie die Hauptarbeit zur Beschrei- bung der vakanten Position schon geleistet. Hier haben Sie definiert, welche Qualifikationen und Kompetenzen Ihr neuer Mitarbeiter mitbrin- gen muss.

Achten Sie darauf, die Muss-Qualifikationen in die Anzeige aufzuneh- men. Nur so ist gewährleistet, dass Sie den richtigen Bewerberkreis an- sprechen. Die Wunsch-Qualifikationen sollten Sie nur aufnehmen, wenn Sie Ihre Anzeige damit nicht überfrachten. Wenn Ihnen die Wunsch- Qualifikationen so wichtig erscheinen, dass sie Ihrer Meinung nach un- bedingt in der Anzeige erscheinen sollten, überprüfen Sie noch einmal, ob es sich nicht vielleicht doch um Muss-Qualifikationen handelt.

Um den richtigen Bewerberkreis anzusprechen, formulieren Sie Ihre Stellenausschreibung so präzise wie möglich. Schreiben Sie nicht nur Dipl.-Ing. Maschinenbau , sondern nennen Sie differenziert die Fach- richtung, Spezialisierung oder das Aufgabengebiet, für das Sie jemanden suchen.

Wichtige weitere Informationen sind z. B.: die genaue Bezeichnung der offenen Stelle, die hierarchische Einordnung der Position und der Ter- min, zu dem die Position besetzt werden soll. Ebenso wichtig sind gefor- derte Ausbildung (Schulabschluss, Ausbildung, Uni), Berufserfahrung/ Branchenkenntnis, notwendige besondere Fähigkeiten und die geforderte Mobilität und Reisetätigkeit.

3.1 Stellenausschreibungen 33

Selbstdarstellung des Unternehmens

Die Stellenanzeige ist ein wichtiger Werbe- und Informationsträger, der weit über die Unternehmensbranche hinausreicht. Nehmen Sie sich für folgende Fragen deshalb ausreichend Zeit und beantworten Sie für sich:

Wer sind wir (z. B. Größe, Marktposition, Mitarbeiter des Unterneh- mens usw.)? Was ist uns wichtig (Unternehmenskultur, Führungskultur usw.)? Was produzieren wir/bieten wir an? Was unterscheidet uns von anderen Unternehmen (Erfolgsfaktoren etc.)? Was bieten wir unseren Mitarbeitern (Karrieremöglichkeiten, Vergü- tungssystem, soziale Leistungen, Arbeitszeit usw.)?

Beim Ausschreibungstext ist Klarheit ein wesentliches Gebot. Hilfreich ist, wenn Sie sich bei jeder Aussage, die Sie aufnehmen wollen, fragen, welche Schlüsse ein Leser, der ja nur sehr begrenzte Informationen über Ihr Unternehmen hat, aus Ihren Angaben ziehen kann. Lassen Sie wenn Sie noch ungeübt im Formulieren von Stellenausschreibungen sind auf jeden Fall jemanden den Text lesen, der weder Ihr Unternehmen noch die konkrete Position kennt. Sie sollten keine Formulierungen oder Begriffe, die Zweifel oder Fragen bei Ihrem Gegenüber aufkommen lassen, ver- wenden.

Vermeiden Sie Schlagzeilen wie Tätigkeit im Handel (weckt Interesse bei keinem oder bei zu vielen. Was für eine Tätigkeit, welcher Handels- bereich?) oder Interessante Auslandstätigkeit (für wen, wo, für wie

lange, was für eine Tätigkeit?). Unterlassen Sie in Ihrem Text möglichst Floskeln und Begriffe, die alles und nichts aussagen, wie z. B.: breit

oder selbstständig arbei-

tender

Da diese Aussagen sehr allgemein formuliert sind, ist ihr Informations- wert für die Bewerber nur begrenzt. Der Leser hat viel Spielraum zur freien Interpretation des Textes. Wenn Sie die erwarteten Qualifikationen hingegen konkret angeben, vermeiden Sie eine ungewollte Bewerbungs-

qualifizierter

oder breit interessierter

oder Vertriebsprofi

34 Möglichkeiten der Personalsuche

flut von ungeeigneten Kandidaten. Mit einer genauen Beschreibung der gewünschten fachlichen und persönlichen Kompetenzen finden Sie schneller und mit weniger Aufwand die passenden Mitarbeiter.

Wie wird die Ausschreibung (AS) gestaltet?

Ihre AS ist eine Visitenkarte für Ihr Unternehmen. Sie ist mit der inhaltli- chen Aussage, aber natürlich auch über ihre ansprechende Gestaltung ein Werbeträger. Dies sollten Sie bei der Gestaltung berücksichtigen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, den Sie beim Entwurf Ihrer AS beachten sollten, sind die typischen Verhaltensweisen eines Lesers. Zuerst werden im Allgemeinen alle Anzeigen schnell überflogen. Gesucht wird nach Merkmalen, die den Leser veranlassen, innezuhalten und den gesamten Anzeigentext zu lesen. Bei diesem ersten groben Scannen wirken vor allem optisch auffällige Reize. Text wird nur wahrgenommen, wenn er deutlich hervorghoben wird. Dieser Prozess dauert nur wenige Sekunden, in denen beim Leser die Entscheidung fällt, ob der Text genau gelesen wird oder nicht.

Gerade in den zunehmend engen Arbeitsmärken zu denen z. B. qualifi- zierte IT- und Telekommunikationspositionen, Vertriebspositionen oder Stellen für Mitarbeiter mit speziellen technischen Kompetenzen gehören, ist es also wichtig, die Ausschreibung so zu gestalten, dass sie visuelle Elemente enthält, die dem Bewerber auf den ersten Blick so attraktiv erscheinen, dass er den gesamten Text liest.

Nicht nur um den richtigen Bewerber neugierig zu machen, sollten Sie Ihre AS optisch ansprechend gestalten. Betrachten Sie Ihre Stellenaus- schreibung als Marketing-Instrument, mit dem Sie den Bekanntheitsgrad Ihres Unternehmens steigern können.

Sehen Sie sich AS anderer Unternehmen einmal unter den folgenden Gesichtspunkten an: Wie wirkt das Layout dieser AS auf mich? , Spricht mich die AS an? . Sie werden wertvolle Anregungen erhalten.

3.1 Stellenausschreibungen 35

Gestaltungshinweise für eine attraktive AS

Die Schlagzeile soll sich deutlich vom übrigen Text abheben und ist somit schnell zu erfassen. Die Schlagzeile soll die komplette Berufsbezeichnung (z. B. Bankkauffrau) und den Aufgabenbereich (z. B. Disponent) des gesuchten Mitarbeiters enthalten. Wählen Sie für Ihren AS-text ein klares, gut lesbares Schriftbild (Helveti- ca/Arial-Schrifttypen). Heben die Schlagzeile besonders hervor. Geeignet ist hierfür eine fette Schrift. Setzen Sie die gesamte AS in einen Rahmen. Rahmen betonen und be- grenzen Ihre AS und heben sie so von anderen ab. Bilder, Logos und unterschiedliche Farben setzen weitere wichtige Reize, die AS genauer zu betrachten.

Übersicht 3: Gestaltungshinweise für eine attraktive AS

Entwurf der Ausschreibung

Wenn Sie über eine geeignete EDV-Ausstattung verfügen, können Sie selber einen Entwurf Ihrer AS anfertigen und bei der Zeitungs- oder Internetredaktion einreichen.

Bei einem eigenen Entwurf können Sie die Wirkung verschiedener Ges- taltungselemente wie Farben, Bilder, Schriftarten und Größe überprüfen. Ebenso können Sie den Effekt von Bildern, Schlagzeilen und Firmen- Logo beeinflussen, wenn Sie diese unterschiedlich platzieren. Verfügt Ihr Unternehmen über ein festgesetztes Corporate-Design, sollten Sie dies aufnehmen. Dadurch wird Ihre AS nicht nur auffälliger, sie macht auch Ihre Unternehmens-Marke bekannter. Damit können Sie den positiven Effekt der Wiedererkennung nutzen.

Wenn Sie einen fertigen Entwurf an eine Redaktion geben, sollten Sie sich zeigen lassen, wie Ihr Entwurf im Drucksatz oder Internet aussieht. Entwurf und Druckbild der Zeitungen können sich z. T. erheblich unter- scheiden. Wenn Ihnen das Druckbild nicht gefällt, kann es noch ange- passt werden. Können Sie keinen Entwurf anfertigen, sollten Sie sich die Mühe machen, die Gestaltung Ihrer AS mit der zuständigen Redaktion

36 Möglichkeiten der Personalsuche

genau abzusprechen. Lassen Sie sich hierfür verschiedene Entwürfe und Gestaltungsmöglichkeiten zeigen. Wenn Sie, bevor Ihre AS erscheint, eine Layoutkontrolle haben wollen, sollten Sie sie rechtzeitig, zum Teil zwei Wochen vor dem Erscheinungsdatum, in Auftrag geben. Fragen Sie bei der Redaktion nach, wie viel Vorlauf diese benötigt.

Wenn Sie selbst inserieren, also nicht über eine Agentur oder einen Bera- ter, sollten Sie keine Chiffre-Anzeige aufgeben. Es entsteht schnell der Eindruck, dass Sie etwas zu verbergen haben, dass irgendetwas mit Ih- rem Unternehmen nicht stimmt . Es stellt sich auf jeden Fall immer die Frage, warum das Unternehmen nicht genannt werden will.

Wann soll die AS geschaltet werden?

Der richtige Zeitpunkt Ihrer AS hängt in erster Linie von Ihrem ge- wünschten Einstellungstermin ab. Von diesem Datum rechnen Sie die Zeiträume, die Sie für die einzelnen Phasen der Mitarbeitersuche brau- chen, zurück. Orientieren Sie sich dabei an der Checkliste.

Der im folgenden Beispiel errechnete Zeitpunkt für die AS liegt in einem Zeitraum mit vielen Feiertagen. Solche Zeiträume werden gerne für Kurzurlaube an einem verlängerten Wochenende genutzt. Das heißt, die Interessenten lesen die AS erst verspätet, der Eingang der Bewerbungen kann sich dadurch verzögern. Berücksichtigen Sie Feiertage, Möglichkei- ten für verlängerte Wochenenden und Ferienzeiten. Planen Sie lieber etwas großzügiger.

3.1 Stellenausschreibungen 37

Checkliste 6: Zeitpunkt der Anzeigenschaltung

Zu berücksichtigende Zeit für:

Zeitumfang

(Beispielzeiten)

Ausscheiden des jetzigen Stelleninhabers (letzter Arbeitstag)

 

Notwendige Einarbeitungszeit durch den jetzigen Stelleninhaber

mind. 4 6 Wochen

Gewünschter Einstellungstermin

01.09.20XX

Zu erwartende Kündigungszeiten der Bewerber

 

4

Wochen

6

Wochen

6

Wochen

3

Monate

 

6

Monate

Zeitraum für Bewerbungseingang

3

Wochen

Zeitraum für Vorstellungsgespräche

1

Woche

Zeitraum für Entscheidungsphase

1

Woche

Zeitraum für Vertragserstellung und Unterschrift

1

Woche

Sicherheitszeitraum

2

Wochen

Termin der Anzeigenschaltung

10. Mai 20XX

Prüfen Sie, ob die in der Übersicht angegebenen Zeiten in Ihrem Unter- nehmen realisierbar sind. Je eine Woche für Vorstellungsgespräche, Ent- scheidungsfindung und Vertragserstellung können schnell zu knapp kal- kuliert sein.

Viel zu oft werden Stellengesuche so spät geschaltet, dass eine solide Einarbeitung durch den bisherigen Stelleninhaber nicht mehr gewährleis- tet werden kann. Rechnen Sie die Kosten, die Ihnen entstehen, wenn Sie einen neuen Mitarbeiter zwei bis vier Wochen zu früh einstellen, gegen die Kosten, die entstehen, wenn keine umfassende Einarbeitung gewähr- leistet ist. In Ihre Rechnung sollten Sie sowohl den Mehraufwand, der durch die Einarbeitung anderer Kollegen entsteht, die das Aufgabenge- biet aber nur unzureichend kennen, als auch Informations- und erhöhten Reibungsverlust, eine verringerte Selbstständigkeit und verzögerte volle Leistungsfähigkeit einkalkulieren. Sie werden schnell erkennen, dass Sie mit der frühzeitgen Neueinstellung richtig kalkuliert haben.

38 Möglichkeiten der Personalsuche

Nicht immer steht für die Neubesetzung einer Position die erforderliche Vorbereitungszeit zur Verfügung, so z. B. nicht wenn Mitarbeiter überra- schend kündigen und noch einen langen Resturlaub in Anspruch nehmen können. In diesem Fall ist schnelles Handeln gefordert, damit die Positi- on nicht längere Zeit unbesetzt ist. Unbesetzte Positionen verursachen Kosten, Informationsverlust, Mehrbelastung der Kollegen, Reibungsver- luste durch nicht erledigte Aufgaben u.v.m.

Ist eine Einarbeitung des Nachfolgers aus zeitlichen Gründen nicht mehr möglich, empfiehlt es sich, den Noch-Stelleninhaber über einen gewissen Zeitraum eine differenzierte Tätigkeitsübersicht erstellen zu lassen. Da- durch können Sie Informationsverluste zumindest reduzieren.

Diese Tätigkeitsliste sollte zumindest folgende Fragen beantworten:

Was sind die Haupt-/Kernaufgaben der Position? Was sind Nebenaufgaben/administrative Tätigkeiten der Position? Welche Aufgaben sind täglich zu erledigen? Wie viel Zeit nehmen sie in Anspruch? Welche Aufgaben sind sporadisch zu erledigen? Wann fallen sie an? Wie viel Zeit nehmen sie in Anspruch? Mit wem wird wie oft und wie eng zusammengearbeitet? An wen werden welche Ergebnisse berichtet? Zu wem muss ein kontinuierlicher Informationsfluss gewährleistet werden? In welcher Form erfolgt er?

Wo schalte ich meine Ausschreibung?

Wo Sie Ihre AS veröffentlichen, hängt von der Postition, die Sie besetzen wollen, und von dem Arbeitskräfteangebot der Region, in der Ihr Unter- nehmen ansässig ist, ab. Grundsätzlich haben Sie die Wahl zwischen Tageszeitungen, Fachzeitschriften, Internet-Jobbörsen und natürlich auch das sollte Standard sein: die Homepage Ihres Unternehmens. Beginnen wir mit dem klassischen Weg, der Ausschreibung in Zeitungen.

Inserate in regionalen und überregionalen Tageszeitungen

Bei Positionen im unteren bis mittleren Angestellten- und gewerblichen Bereich liegen Sie mit einer Anzeige in der regionalen Tageszeitung

3.1 Stellenausschreibungen 39

immer noch meist richtig. Mitarbeiter niedriger und mittlerer Einkom- mensbereiche suchen überwiegend im erweiterten regionalen Umfeld. Sie gewinnen Mitarbeiter, die regional gebunden und damit auch an einem dauerhaften Arbeitsverhältnis interessiert sind. Dies gilt besonders für ländliche Regionen.

In Ballungsgebieten können Sie in regionalen Tageszeitungen durchaus für qualifizierte Fach- und Führungspositionen inserieren. Für diese Posi- tionen gilt aber, dass die Aussichten einer bestmöglichen Stellenbeset- zung mit einem Inserat in einer der großen überregionalen Tageszeitun- gen steigen. Vor allem für Postitionen, die weiter oben in der Unterneh- menshierarchie angesiedelt sind oder sehr spezifische Qualifikationen verlangen, empfiehlt sich eine überregionale Stellenausschreibung.

In regionalen Grenzgebieten kann es sinnvoll sein, die Anzeigen auch in den Tageszeitungen der aneinandergrenzenden Gebiete zu schalten. Fra- gen Sie sich, wie weit ein Mitarbeiter für diese Position fahren würde? Schalten Sie Ihre Anzeige in den Tageszeitungen dieses Einzugsberei- ches.

Die wichtigsten überregionalen Tages- und Wochenzeitungen mit großem Stellenmarkt sind:

Frankfurter Allgemeine Zeitung, Hellerhofstraße 2-4, 60327 Frankfurt am Main, Tel. 069/75910 (Deutschlands größter und mit deutlichem Abstand bedeutendster und daher auch teuerster Stellenmarkt für Fach- und Führungskräfte). www.faz.net Die Welt, Axel Springer AG, Axel-Springer-Straße 65, 10888 Berlin, Tel. 030/25910; Axel-Springer-Platz 1, 20350 Hamburg, Tel. 040/34700. www.welt.de Frankfurter Rundschau, Walther-von-Cronberg-Platz 2-18, 60594 Frankfurt am Main, Tel. 069/21991. www.fr-online.de Süddeutsche Zeitung, Süddeutscher Verlag GmbH, Hultschiner Straße 8, 81677 München, Tel. 089/21830. www.sueddeutsche.de Westdeutsche Allgemeine Zeitungsverlagsgesellschaft, E. Brost und J. Funke GmbH & Co. (NRZ, WZ), Friedrichstraße 34-38, 45128 Essen, Tel. 0201/8040. www.derwesten.de

40 Möglichkeiten der Personalsuche

Verein Deutscher Ingenieure (VDI) Nachrichten Verlags GmbH, Post- fach 101054, 40001 Düsseldorf, Tel. 0211/61880. www.vdi.de Die Zeit, Pressehaus, Speersort 1, 20095 Hamburg, Tel. 040/32800 (stärker im geisteswissenschaftlich-universitären und sozialen Bereich, z. B. Professuren, Chefarzt-Positionen, Sozialarbeiter/-pädagogen etc.). www.zeit.de

Hinweise zu den Redaktionen der regionalen und überregionalen Tages- zeitungen finden Sie in den Zeitungen selbst bzw. im Internet.

Inserate in Fachzeitschriften

Fast alle Fachzeitschriften haben einen kleinen Stellenmarkt. Dort schal- ten Sie Ihre Ausschreibung mit häufig deutlich geringeren Kosten und sind mitten in Ihrer Zielgruppe. Darüber hinaus kann es sich anbieten, je nach vakanter Position in den Fachorganen der einzelnen Berufsgruppen zu inserieren.

Bei der Anzeige spielten natürlich die Anzeigenkosten eine Rolle. In der Regel gilt: Je geringer die Auflage, desto günstiger die Anzeige. Beden- ken Sie aber, dass Sie bei geringer Reichweite und Auflagenzahl auch Ihre Erfolgschancen einen geeigneten Bewerber anzusprechen, ein- schränken.

Zusammenarbeit mit Agenturen

Sie können den Aufwand, der mit einer Stellenausschreibung verbunden ist, reduzieren, indem Sie eine Agentur beauftragen, die Anzeige für Sie zu gestalten und zu platzieren. Die Zusammenarbeit mit einer Agentur hat verschiedene Vorteile.

Liegt der Agentur einmal ein Layoutentwurf von Ihnen vor, brauchen Sie nur noch Ihren Text an die Agentur weiterzugeben. Sie übernimmt dann die Abstimmung des Layouts mit den Zeitungen. Die Agenturen haben außerdem einen guten Überblick über geeignete regionale und überregi- onale Tageszeitungen und Fachzeitschriften und sollten effektive Bera- tung auch hinsichtlich Gestaltung und Aufbau einer Anzeige (Marke- tingwirkung) leisten können. Weiterhin suchen sie Ihnen geeignete Me-

3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken 41

dien und übernehmen die Preisabsprache. In der Regel erhalten Agentu- ren von den Zeitungen Rabatte, die sie zumindest teilweise an ihren Kunden weitergeben. Durch die Bündelung von Nachfragekraft erhalten sie meist bessere Platzierungen (Aufschlagseiten) als Einzelunternehmen mit geringem Anzeigenvolumen.

Fordern Sie von einigen Agenturen Angebote an. Fragen Sie nach mögli- chen Rabattierungen. Diese sind in der Regel vom Auftragsvolumen, das mit ihnen realisiert wird, abhängig. Fragen Sie ruhig auch bei Ihrer Hauswerbeagentur an. Dort haben Sie aufgrund Ihres Auftragsvolumens die bessere Verhandlungsbasis. Haben Sie viele Positionen zu besetzen, suchen Sie sich besser eine auf Personalanzeigen spezialisierte Agentur.

3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken

Häufig kann sich der Blick in Stellengesuche lohnen. Das mögliche Vor- urteil, dass nur unqualifizierte Arbeitskräfte es nötig haben, eine eigene Suchanzeige aufzugeben, stimmt heute sicher nicht mehr. Zeigt sich nicht gerade dadurch, dass jemand ein Suchanzeige schaltet, dass diese Person ernsthaft ein neues Tätigkeitsfeld sucht und bereit ist, hierfür Kraft, Mü- he und finanzielle Aufwendungen zu investieren? Nicht nur in Fachzeit- schriften finden Sie Gesuche von hochqualifizierten Bewerbern.

Die Prüfung von Bewerberstellengesuchen hat verschiedene Vorteile für Sie. Sie gewinnen Mitarbeiter, die nicht abwarten, sondern von sich aus Initiative und Aktivität zeigen, und Sie sparen Kosten und Aufwand. Kurzfristig entstandene personelle Engpässe können schneller ausgegli- chen werden, als wenn sie selber eine Anzeige aufgeben, da die Suchen- den häufig nicht mehr in ein Beschäftigungsverhältnis eingebunden sind.

Bei Stellengesuchen sollten Sie, ebenso wie bei einer eigenen Anzeige, strenge und exakte Auswahlkriterien anwenden. Prüfen Sie anhand der folgenden Checkliste, wie konkret die Informationen sind, die Ihnen der Bewerber durch seine Anzeige vermittelt:

42 Möglichkeiten der Personalsuche

Checkliste 7: Stellengesuche

Information der Anzeige

Passung zur

Anmerkung

Position

Ja

Nein

Ausbildung (Schulabschluss, Ausbildung, Uni)

     

Letzte oder besondere Qualifikationen

     

Besondere Fähigkeiten (Sprach-/EDV-Kenntnisse etc.)

     

Angabe der Berufspraxis in einzelnen Einsatzgebieten

     

Branche der letzten oder jetzigen Tätigkeit

     

Beschreibung der Zielposition

     

Eintrittstermin

     

Gründe, warum eine Veränderung angestrebt wird

     

Bei allen Punkten, die Ihnen im Stellengesuch irgendwie fraglich er- scheinen, sollten Sie, wenn der Bewerber trotzdem interessant erscheint, ein kurzes Telefongespräch investieren, um gezielt nachzufragen.

Bewerberdatenbanken

Leider ist selbst die attraktivste Homepage noch keine Garantie für er- folgreiches E-Recruiting. Vor allem in den enger werdenden Bewerber- märkten zeigt umfassenden Erfolg oft erst die Nutzung mehrerer Kanäle, die firmeneigene Homepage, Stellenanzeigen in Jobbörsen und Bewer- ber-Suchmaschinen.

Bewerberdatenbanken sind ein weiterer Weg, Online-Medien für die Personalsuche zu nutzen. Hier geben Stellensuchende ihre Qualifikati- onsprofile, eine digitale Bewerbungsmappe inklusive Zeugnissen ein. Eine Datenbankabfrage nach Schlagworten wie Ausbildung, Berufserfah- rung, Branche etc. ermöglicht Ihnen, die Profile direkt am Bildschirm anzusehen und sofort zu entscheiden, zu welchem Bewerber Kontakt aufgenommen werden soll. Positiv bei der Entwicklung der Online-

3.2 Nutzen Sie Stellengesuche und Bewerberdatenbanken 43

Datenbanken ist zu vermerken, dass die Leistungen zunehmend umfas- sender und komfortabler werden. Der Informationsgewinn über den Be- werber steigt stetig. Allerdings können Bewerberdatenbanken nur als erster Schritt in der Vorauswahl genutzt werden, es sollte auf jeden Fall nach dem Kontaktieren des Bewerbers ein Lebenslauf angefordert wer- den, falls dieser nicht in der Datenbank enthalten ist, und bei Gefallen der Bewerbungsunterlagen ein persönliches Gespräch mit dem Bewerber vereinbart werden.

Gerade in den letzten zwei Jahren werden Bewerberdatenbänke zuneh- mend stärker von Stellensuchenden genutzt. Die Anzahl der Datenbanken steigt stetig. Leicht verliert man den Überblick. Auf der Homepage des Internet-Informationsdienstes Crosswater-Systems (www.crosswater- systems.com) gibt es eine Auflistung einiger Bewerberdatenbanken, die allerdings noch nicht vollständig ist (http://www.crosswater- systems.com/Bewerber_Datenbanken.htm). Nachfolgend haben wir für Sie einige Bewerberdatenbanken ausfindig gemacht:

http://www2.monster.de/arbeitgeber/b2b/ www.jobpilot.de www.stellenanzeigen.de/unternehmen/content/produkte_bewerberdb.asp www.top-jobs-Europe.de www.bewerberpool.de www.jobnetz24.de www.jobscout24.de www.der-absolvent.de (für Berufseinsteiger)

Innovative Wege: Virtuelle Jobmessen

Zur CeBit 2000 startete eine virtuelle Jobmesse (Jobfair24). Als Unter- nehmen können Sie Stände mieten und sich präsentieren, Bewerber kön- nen durch die Hallen spazieren und sich informieren. Die Kommunikati- on läuft über Chat und andere schriftliche Kontaktmöglichkeiten. Stellt man auf diesem Weg fest, dass gegenseitiges Interesse besteht, kann elektronisch direkt die Bewerbung erfolgen. Seitdem die virtuelle Messe gestartet ist, haben sich Tausende Bewerber registriert und über 50 Un- ternehmen sind zu Ausstellern geworden. Nicht nur die gebotene Techno-

44 Möglichkeiten der Personalsuche

logie, sondern auch eine Kostenersparnisse von 70 bis 80 Prozent gegen- über herkömmlichen Messen und die webbedingten, ortsunabhängigen Kommunikationsmöglichkeiten lassen ein zunehmendes Wachstum die- ses Angebots vermuten. Nach einem ersten Boom scheint die Platform allerdings nicht mehr so intensiv und regelmäßig genutzt zu werden. Zudem sollten die Informationen überprüft werden, nicht alles ist inhalt- lich auf dem neuesten Stand.

3.3 Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt

Die Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt sollten Sie je nach Position nicht ausschließen. Bei erfolgreicher Zusammenarbeit mit dem Ar- beitsamt sind Aufwand und notwendige Investitionen auf Ihrer Seite begrenzt.

Wie bei einer Anzeige ist es beim Kontakt mit dem Arbeitsamt notwen- dig, dass Sie genau definieren, wen Sie für welche Aufgaben suchen. Nur so können Ihnen geeignete Bewerber vermittelt werden. Haben Sie Ihr Anforderungsprofil gründlich erstellt, sparen Sie sich viel unnötige Zeit und Mühe.

Welche Möglichkeiten stehen Ihnen zur Verfügung?

Ihr regionaler Ansprechpartner der Bundesanstalt für Arbeit ist das örtli- che Arbeitsamt. Die Adresse Ihres örtlichen Arbeitsamtes können Sie aus Ihrem Telefonbuch oder dem Internet (www.arbeitsamt.de) entnehmen.

Neben den allgemeinen Arbeitsämtern und ihrem Dienstleistungsangebot gibt es noch besondere Dienststellen für bestimmte Berufsgruppen, wie z. B. Fachvermittlungsdienste für besonders qualifizierte Fach- und Füh- rungskräfte FVD, für das Hotel- und Gaststättengewerbe, Künstler, Seeleute usw. Diese Fachvermittlungen können Sie bei jedem Arbeitsamt erfragen oder die Adressen und Leistungen im Internet finden. Folgende Vermittlungsleistungen des Arbeitsamtes stehen Ihnen zur Verfügung:

3.3 Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt 45

Checkliste 8: Vermittlungsleistungen des Arbeitsamtes

 

AIS: Arbeitgeber-Informations-Service

Aktuelle Bewerberangebote Teilnehmer an beruflichen Bildungsmaßnahmen Ausbildungs- und Stellenangebote an das Arbeitsamt Mitteilungen an das Arbeitsamt

 

SIS: Stellen-Informations-Service

Aktuelle Stellenangebote Weiterbildungsangebote

 

ASIS: Ausbildungs-Stellen-Informations-Service

Betriebliche Ausbildungsstellen Schulische Ausbildungsangebote

 

Vermittlungsbörse für Firmennachfolgen, Kooperationen und Existenzgründungen Internationale Vermittlung Managementvermittlung Arbeitsmaktportal Job-Vermittlungsbörse

Bewerberbörse für Ingenieure/Innen Vermittlungsbörse für IT-Fachkräfte

Künstlerdienste ZBF: Zentrale Bühnen-, Fernseh- und Filmvermittlung

ZIHOGA: Zentrale und internationale Management- und Fachvermittlung für Hotel- und Gaststättenpersonal

Die Bundesanstalt für Arbeit bietet verschiedene Förderprogramme für die Reintegration von Arbeitslosen ins Berufsleben. Je nach zu besetzen- der Position lohnt es sich, sich über die Fördermöglichkeiten, die damit für Ihr Unternehmen verbunden sind, beraten zu lassen. Gezielte Infor- mationen erhalten Sie beim zuständigen Arbeitsamt.

Aber nicht nur diese finanziellen Unterstützungsprogramme können von Interesse sein. Die Bundesanstalt für Arbeit führt verschiedenste Qualifi- zierungsprogramme durch. Zum Teil sind mit diesen Maßnahmen Prakti-

46 Möglichkeiten der Personalsuche

ka verbunden. Diese bieten Ihnen die Möglichkeit, einen potenziellen Arbeitnehmer schon vorab kennenzulernen. Jedes Praktikum gibt Ihnen über das Arbeitsverhalten und die Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters mehr Informationen als das beste Vorstellungsgespräch. Es lohnt sich also durchaus, sich nach regionalen Qualifizierungsmaßnahmen zu er- kundigen, um dann gezielt die Teilnehmer anzusprechen.

Noch ein Tipp: Investieren Sie in ein Gespräch mit Ihrem persönlichen Berater beim Arbeitsamt und laden Sie ihn zu sich ins Unternehmen ein. Die Effizienz, mit der er Sie bei der Personalsuche unterstützt, steigt um ein Vielfaches.

Nutzen Sie das Internetangebot des Arbeitsamtes unter www.arbeitsamt.de. Neben den bekannten Leistungen der Arbeitskräftevermittlung bietet es nicht nur zusätzliche Möglichkeiten, potenzielle Mitarbeiter zu finden, sondern auch Informationen zu seinen Beratungsleistungen. Das sind:

Informationen zu den finanziellen Leistungen (Förderprogrammen) des Arbeitsamtes. Die Informationsblätter können Sie sich zum Teil direkt aus dem Internet auf Ihren Computer herunterladen. Das heißt, Sie können bereits gut informiert zum Gespräch mit Ihrem persönli- chen Berater beim Arbeitsamt gehen. Informationen zu den verschiedensten Fragen zu Beschäftigungsver- hältnissen und Sonderprogrammen. Sonstige Informationen und Statistiken. Die Adressen aller Landesarbeitsämter, teilweise mit einer Auflistung der Ansprechpartner für besondere Fragen, sowie die Adressen aller örtlichen Arbeitsämter und Niederlassungen. Ein Verzeichnis mit den Adressen der regionalen Dienststellen der Bundesanstalt für Arbeit können Sie als PDF-Datei herunterladen.

Selbstverständlich können Sie auch in der Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt selbst aktiv werden. Auf Stellensuchende, die hier gemeldet sind, können Sie sowohl über die vom Arbeitsamt erstellten Printmedien als auch die arbeitsamteigenen Computer schneller, aktueller und beque- mer über das Internet zugreifen.

3.4 Personalberatungen und private Arbeitsvermittler 47

Die Bewerberprofile, die Sie über das Internet erhalten, umfassen zumin- dest die wesentlichen personenbezogenen Daten. Weiterführende Infor- mationen müssen dann beim zuständigen Arbeitsamt erfragt werden.

3.4 Personalberatungen und private Arbeitsvermittler

Im Rahmen Ihrer Personalsuche können Sie seit dem 01.08.1994 die Unterstützung privater Personal- oder Arbeitsvermittler in Anspruch nehmen. Durch das Beschäftigungsförderungsgesetz wurde die bisherige Monopolregelung des § 4 Arbeitsförderungsgesetz (AFG) aufgehoben. Zurzeit sind bundesweit mehrere Tausend private Arbeitsvermittler (ca. 3500 nach www.arbeitsvermittler.de) registriert. Dabei ist allerdings davon auszugehen, dass bei weitem nicht alle der lizenzierten Arbeits- vermittler aktiv sind.

Für personalsuchende Unternehmen stellt sich die Frage: Wer vermittelt wen in welcher Zeit? Wie sind Qualität und Kosten der einzelnen Anbie- ter? Personalverantwortliche stehen vor einem recht unübersichtlichen, schwer einzuschätzenden Markt. Eine grobe Einteilung ist nach folgen- den Kategorien möglich:

Spezialisierte Personalvermittler

Sie stellen die zurzeit erfolgreichste und am stärksten wachsende Gruppe dar. Häufig sind sie auf bestimmte Berufsgruppen, Branchen oder sogar Fachgebiete spezialisiert. Sie vermitteln Mitarbeiter im Gehaltsbereich von ca. 25.000 Euro bis ca. 65.000 Euro. Bei erfolgreicher Vermittlung liegen die Vermittlungskosten zwischen 10 bis 20 Prozent eines Jahres- bruttogehalts. Meist regional arbeitend, gewinnen sie ihre Kandidaten über ihre sehr guten Branchenkenntnisse und Kontakte.

Nicht spezialisierte Personalvermittler

Sie arbeiten ohne branchen- oder berufsbezogene Spezialisierung in vergleichbaren Gehaltsbereichen. Aufgrund der mangelnden Spezialisie-

48 Möglichkeiten der Personalsuche

rung sind die Marktkenntnisse hier deutlich geringer. Für einen Vermitt- lungsauftrag sind sie häufig auf Anzeigenschaltungen angewiesen.

Zeitarbeitsunternehmen als Personalvermittler

Zeitarbeitsunternehmen versuchen aufbauend auf ihrem Überlassungs- geschäft zunehmend im Bereich der Personalvermittlung Fuß zu fas- sen. Die Vermittlungen erfolgen häufig als Ergänzung zum Überlas- sungsgeschäft, was ein von Unternehmen gern genutzter Nebeneffekt ist.

Personalberater

Personalberater vermitteln in der Regel Mitarbeiter im Gehaltssegment ab ca. 50.000 Euro. Besetzt werden spezifische Fach- und Management- positionen. Kandidaten werden über Anzeigen oder Direktansprache geworben. Die Honorare können hier deutlich höher, zwischen 20 bis 40 Prozent des Jahresbruttogehalts, liegen. Bestimmte Fachpositionen wer- den fast nur noch über Personalberater besetzt, da der Bewerbermarkt quasi leer ist.

Wie hoch ist die Vergütung für die Arbeits- und Ausbildungsvermittlung?

Von Arbeitsuchenden kann eine Vermittlungsvergütung verlangt werden. Dazu muss ein schriftlicher Vermittlungsvertrag geschlossen werden, aus dem insbesondere die Vermittlungsvergütung hervorgeht, die der Arbeit- suchende an den Vermittler zahlen soll (vgl. § 296 Absatz 1 SGB III).

Seit dem 01.01.2005 gelten folgende Höchstsätze (einschließlich der gesetzlichen Umsatzsteuer):

einheitlich 2.000 Euro. Ausnahme: Bei Künstlern, Fotomodellen, Berufssportlern und so weiter gelten weiterhin die durch Rechtsver- ordnung festgelegten Vergütungen (vgl. § 421g Abs. 2 Nr. 3 SGB III) weiterhin 150 Euro bei der Vermittlung von Au-pairs.

Mit der Vergütung sind auch alle Leistungen abgegolten, die zur Vorbe- reitung und Durchführung der Vermittlung erforderlich sind (§ 296 Ab-

3.4 Personalberatungen und private Arbeitsvermittler 49

satz 1 Satz 3 SGB III). Vereinbarungen, die gegen vorstehende Regelun- gen verstoßen, und mündliche Vereinbarungen sind unwirksam (§ 297 Nummer 1 SGB III).

Wann ist externe Unterstützung zu empfehlen?

Der Einsatz von Personalberatern ist bei gehobenen und hohen Fach- und Managementpositionen durchaus üblich. Bei hochqualifizierten Fachpo- sitionen werden Personalberater beispielsweise auch hinzugezogen, wenn die Position nur schwer über Anzeigen besetzt werden kann oder der Rat und die Marktkenntnisse eines Spezialisten erforderlich sind. Gleiches gilt, wenn bei der Besetzung der Position eine gewisse Diskretion ge- wünscht ist.

Für Positionen im Angestelltenbereich sollten Sie die Dienstleistung eines Personalvermittlers in Erwägung ziehen, wenn z. B. die Position aufgrund der gewünschten Qualifikation nicht über eine Anzeige bzw. aufgrund der spezifischen Qualifikation nur über Direktansprache besetzt werden kann. Weitere Gründe, die für den Einsatz eines Personalvermitt- lers sprechen, können sein, dass ein Personalbereich nicht existiert bzw. der Personalbereich temporär oder permanent unterbesetzt ist, dass Dis- kretion oder Neutralität bei der Stellenbesetzung gewährleistet sein muss oder in naher Vergangenheit schon erfolglos Anzeigen zur Besetzung der gleichen Position geschaltet wurden.

Für kleine und mittlere Unternehmen kann es sich durchaus anbieten, Teile der Personalarbeit in die Hände eines erfahrenen Beraters zu geben, ganz besonders, weil die Dienstleistungen vieler Berater umfassender geworden sind. Zum Teil werden Aufgaben aus dem Bereich Integration und Einarbeitung, der Personalentwicklung oder der Personalverwaltung mit angeboten.

Wie finden Sie einen geeigneten Personalberater/- vermittler?

Um erst einmal eine Auswahl möglicher Personalberater oder Vermittler zu erhalten, beobachten Sie die Stellenanzeigen in den regionalen oder überregionalen Tageszeitungen. Welche Berater inserieren regelmäßig

50 Möglichkeiten der Personalsuche

(Marktpotenzial)? Welcher Bewerberkreis wird angesprochen (Qualifika- tion, evtl. Spezialisierung)? Prüfen Sie, ob die Anzeigen auf Sie seriös wirken. Daneben sollten Sie sich auch in Ihrem Kollegenkreis umhören, ob es bereits Erfahrungen mit Beratern und Vermittlern gibt.

Eine Liste mit privaten Arbeitsvermittlern und nähere Informationen erhalten Sie beim Bundesverband Personalvermittlung e. V., Friedrich- straße 200, 10117 Berlin, Tel: 0 30 / 20 67 18 03, Fax 0 30 / 76 77 52 35 0, http://wwwbpv-info.de.

Eine Liste mit den im BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmens- berater) organisierten Personalberatungen erhalten Sie beim BDU, Zitel- mannstraße 22, 53113 Bonn. Tel: 02 28 / 91 61 0, Fax: 02 28 / 91 61 26, http://www.bdu.de.

Wenn Sie Kontakt mit privaten Arbetisvermittlern aufnehmen, sollten Sie klären, welche Erfahrung der Berater hat, wie lange er schon als solcher tätig ist, wie sein beruflicher Hintergrund ist und auf was er sich speziali- siert hat. Fragen Sie nach Referenzen, evtl. bekommen Sie auch Auskunft über das aktuelle Auftragsvolumen. Ausschlaggebend für Ihre Entschei- dung wird letztendlich der persönliche Kontakt mit dem Berater oder Vermittler sein.

Ein seriöser Berater wird immer das persönliche Gespräch mit Ihnen suchen, um alle notwendigen Informationen mit Ihnen gemeinsam zu erarbeiten. Ein weiteres Kriterium für die Qualität eines Beraters ist die Genauigkeit, mit der das Anforderungsprofil für die offene Stelle erarbei- tet wird.

Die folgende Übersicht fasst noch einmal die wichtigsten Auswahlkrite- rien für die Suche nach einem Personalberater bzw. -vermittler zusammen:

Zusammenarbeit mit Personalberatern und -vermittlern

Persönliches Gespräch mit dem Personalverantwortlichen wird gesucht. Absprache des Anforderungsprofils für die zu besetzende Position um- fasst: fachliche Qualifikationen, überfachliche Qualifikationen, Umfeldfak- toren. Suchaktivitäten werden eindeutig abgesprochen.

3.5 Personalsuche im Internet 51

Nach den Erstgesprächen wird ein ausführliches schriftliches Angebot er- stellt. Der Berater führt mit den Bewerbern vorab Interviews und Auswahlverfah- ren durch. Der Berater berichtet dem Auftraggeber ausführlich über geeignete Be- werber. Vor der Entscheidung werden mit dem Kandidaten ein oder mehrere Ge- spräche beim Auftraggeber geführt.

Übersicht 4: Zusammenarbeit mit Personalberatern und -vermittlern

3.5 Personalsuche im Internet

Inzwischen ist es allgemein üblich, dass offene Positionen auch oder ausschließlich im Internet ausgeschrieben werden. Meistens erfolgt eine Eintragung auf der unternehmensinternen Internetseite, ob darüber hinaus die Veröffentlichung in einer Internet-Jobbörse vorgenommen wird, hängt von der Position ab, wie schnell diese besetzt werden soll und davon, welche Zielgruppe von Bewerbern Sie erreichen möchten. Das Internet hat umfangreiche Möglichkeiten zur vereinfachten Personalauswahl geschaffen. Es bietet eine erweiterte Kommunikations-, Informations- und Präsentationsplattform sowie schnelle Kommunika- tionswege. Das Angebot im Bereich Personalsuche ist in den letzten Jahren beständig gewachsen. Große Jobbörsen, wie Monster , stepstone oder Jobpilot sind nicht nur etabliert, sondern verbuchen auch sehr gute Erfolge.

Nach wie vor gilt, dass das Medium Internet eine wachsende Bedeutung im Rahmen der Personalsuche und -auswahl einnimmt. So geben rund die Hälfte der Unternehmen bis zu 50 Prozent ihres Recruitingbudgets für die Online-Personalsuche aus, manche Unternehmen rekrutieren ihre neuen Mitarbeiter sogar ausschließlich über das Internet. Allgemein lässt sich sagen, dass die Bereitschaft, größere Teile des Rekrutierungs- Budgets für Online-Jobangebote, den Zugang zu Bewerberpools der

52 Möglichkeiten der Personalsuche

großen Jobportale oder Werbebanner zu investieren, in fast allen Unternehmensbrachen steigt. Im europäischen Vergleich ist das Internet mit rund 70 Prozent die erste Wahl bei der Mitarbeitersuche, Printmedien werden dagegen nur von 50 Prozent der befragten Unternehmen genutzt (vgl. Studie: Aktuelle Trends auf dem Bewerbermarkt 2008).

Nicht nur bei Unternehmen, auch bei Bewerbern setzt sich das Internet mit seinen Stellenbörsen immer mehr als beliebteste Suchmöglichkeit durch. Rund 54 Prozent der Unternehmen berichten, dass der Großteil aller Bewerbungen über Online-Jobbörsen bei ihnen eingeht. So hat laut einer Umfrage in Deutschland jeder dritte Nutzer ab 18 Jahren (33 Prozent) das Internet bereits einmal für die Stellensuche genutzt (vgl. FGW Online GmbH). Dagegen sind die Bewerbungen, die nach Suchanzeigen in Printmedien eingehen, auf 40 Prozent zurückgegangen.

Was spricht für E-Recruiting?

Die rasche Etablierung des E-Recruitings hat gute Gründe:

Reduzierung der Kosten Es ist günstiger, Anzeigen im Internet zu schalten als in überregiona- len Tageszeitungen. Zeitersparnis bei der Einstellung Bei einer professionellen Gesamtstrategie können bis zu 60 Prozent der aufgewandten Zeit eingespart werden: schnelle Anzeigenveröf- fentlichung, ohne Beachtung von Erscheinungs- oder Redaktionster- minen sowie Produktionsfristen, interessierte Bewerber können die Anzeige sofort einsehen und in kürzester Zeit per E-Mail oder Online- Formular reagieren. Werden Online-Formulare genutzt, liegen die Bewerberdaten gleich in digitaler Form vor und können sofort weiter- verarbeitet werden. Rundum-Informationen für die Bewerber Bei entsprechendem firmeneigenen Internetportal können sich interes- sierte Bewerber in kürzester Zeit nähere Informationen über Stelle, Firma und Karrieremöglichkeiten beschaffen. Längere Präsenz der Ausschreibung Im Gegensatz zu jedem Printmedium können Jobangebote ohne we-

3.5 Personalsuche im Internet 53

sentlich höheren Kostenaufwand im Internet über mehrere Monate on- line geschaltet werden. Größere Reichweite Online-Informationen sind weltweit abrufbar. Verbesserte Ansprache internetvertrauter Zielgruppen Für bestimmte Zielgruppen ist das Internet das Medium Nummer eins bei der Stellensuche: Bei 58 Prozent der Auszubildenden, 61 Prozent der Abiturienten und 81 Prozent Hochschulabsolventen rangiert das WorldWideWeb als Informationsquelle an erster Stelle. Das ist nicht erstaunlich, denn für die 18 bis 29-Jährigen ist das Internet die Num- mer eins bei der Stellensuche. Differenzierungen ergeben sich hin- sichtlich des Alters, denn ca. 50 Prozent der 30 bis 39-Jährigen setzen noch immer auf den Stellenmarkt in Tages- und Wochenzeitungen. Des Weiteren ist die Nutzung des Internets stark abhängig von der je- weiligen beruflichen Situation der Nutzer. So wird das Internet zur Stellensuche genutzt von 81 Prozent der Arbeitssuchenden, 52 Prozent die sich um ihren Arbeitsplatz sorgen und 24 Prozent, die einen siche- ren Arbeitsplatz haben. Attraktivere und ansprechendere Anzeigengestaltung Platzbeschränkungen fallen weg, online werden Ausschreibungen in der Regel von der Größe mindestens einer Bildschirmseite in Farbe platziert. Imageförderung Ein online agierendes und rekrutierendes Unternehmen präsentiert sich zeitgemäß und bewerberfreundlich. Selbst wenn die erste Auf- merksamkeit über eine Zeitungsanzeige entsteht, wird inzwischen je- der Bewerber zur weiteren Informationsbeschaffung auf die Homepa- ge des Unternehmens gehen. Internationalität Die Bewerberansprache für Stellen, für die internationale Expertise benötigt wird, oder auch für Niederlassungen im Ausland lässt sich bei größeren Stellenmärkten über eine einzige Website bzw. entsprechen- de Jobbörsen realisieren. Die publizierten Anzeigen erscheinen zeit- gleich im In- und Ausland, und Internet-Bewerbungen aus dem Aus- land weisen keine Verzögerungen gegenüber nationalen auf.

54 Möglichkeiten der Personalsuche

Wege des E-Recruitings

Stellenausschreibungen auf der unternehmenseigenen Homepage

Eine nicht mehr wegzudenkende Möglichkeit sind Stellenausschreibun- gen auf den unternehmenseigenen Internetseiten. Aber Vorsicht: Um den gewünschten Erfolg zu erreichen, sind bestimmte Regeln zu beachten:

Gestalten Sie die Recruiting-Seiten professionell

deutlicher Link zu den HR-Kontaktpersonen; Präsentation von An- sprechpartnern des Unternehmens zeitnahe Aktualisierung, d. h. nicht mehr relevante Jobannoncen werden umgehend gelöscht umfassende und ansprechende Darstellung des Unternehmens (News, Unternehmensphilosophie, Karrieremöglichkeiten, Leistun- gen des Unternehmens für Mitarbeiter) denn was nützt es, wenn Sie z. B. viele mitarbeiterorientierte Leistungen anbieten, Bewerber diese im Internet aber nicht finden Diskretion und Sicherheit für die Bewerber bei der Übermittlung persönlicher Daten kurze Ladezeiten der Seiten

Sichern Sie die schnelle Auffindbarkeit der Seiten Verschlagwortung des Angebots bei den Suchmaschinen (wie schnell wird die Unternehmensseite und hier die Karriereseite gefunden?) Sicherung der kurzfristigen Resonanz bei Online-Anfragen Internet heißt schnelle Kommunikation d. h. Online-Bewerbungen und allgemeine Anfragen müssen schnell beantwortet werden. Frust und Ärger sind vorprogrammiert, wenn die Mitarbeiter nicht auf die Fülle der E-Mails von Jobinteressenten vorbereitet sind und Bewerber ver- geblich auf eine Antwort warten. Damit wird das Ziel einer einfachen und schnellen Kommunikation und der Gewinnung interessierter und kompetenter Mitarbeiter verfehlt. Bewerber werden sich von Unter- nehmen, die nicht oder erst nach langer Zeit antworten, abwenden. Im Sinne des Personalmarketings müssen hier schlechte Noten vergeben werden.

3.5 Personalsuche im Internet 55

Bieten Sie die Möglichkeit zur Interaktion Formulare, Selbst-Assessment-Elemente etc.

Online-Jobbörsen

Nach Angaben des Internet-Informationsdienstes Crosswater Systems gibt es über 800 Online-Jobbörsen in Deutschland. Da wird die Wahl nach der richtigen Vorgehensweise und dem richtigen Medium schnell zum Albtraum, zumal nicht jeder HR-Manager ein Internetspezialist sein kann und sein muss. Die Herausforderungen bei der Beschaffung qualifi- zierter Bewerber sind online im Prinzip die gleichen wie bei herkömmli- chen Wegen: Es kommt auf die Wahl des richtigen Kanals an.

Diese Wahl kann nur in einer Gesamtschau der verschiedensten Kriterien getroffen werden. Hier spielen unter anderem folgende Faktoren eine Rolle: Zielgruppe, benötigte Ressourcen (quantitativ und qualitativ), finanzielle und mitarbeiterbezogene unternehmenseigene Ressourcen, Wissen um die Zugriffszahlen einzelner Internetseiten und der Response- Quoten auf Banner-Werbeaktivitäten.

Wie vieles im Internet ist auch der Markt der Anbieter von Online- Jobbörsen immer wieder Veränderungen unterworfen. Große etablierte Jobbörsen sind:

www.arbeitsagentur.de www.jobware.de www.jobscout24.de www.monster.de www.stepstone.de www.stellenanzeigen.de (bietet eine komplette Software für E- Recruiting an, Anzeige-, Bewerberverwaltung etc.) www.jobpilot.de www.jobs.de (Möglichkeit für Personalverantwortliche, eine statisti- sche Auswertung der veröffentlichten Anzeigen abzurufen) www.worlwidejobs.de www.jobworld .de

56 Möglichkeiten der Personalsuche

Ein Verzeichnis aller Jobbörsen finden Sie auf der Homepage von Crosswater Systems (http://www.crosswater-systems.com/ej2000.htm). Auch Jobbörsen für spezifische Berufsgruppen lassen sich leicht finden.

Neben den unzähligen Jobbörsen bieten Tageszeitungen und Fachzeit- schriften ihre Stellenausschreibungen auch im Internet an. Gerade bei den Tageszeitungen bedeutet dies für Unternehmen und Bewerber, dass nicht mehr jede Zeitung, gerade wenn man überregional sucht, gekauft werden muss, es reicht der Blick ins Internet.

Outsourcing-Dienstleister für E-Recruitment

Mit den neuen Medien etablieren sich auch neue Dienstleistungen, die die Ressourcen der Unternehmen rund um das Thema Recruting zu entlasten versprechen. Ihre Leistung ist die Abwicklung aller Aktivitäten rund um die Personalrekrutierung. Neben der Entlastung der HR- Bereiche bieten diese Dienstleister den nötigen Marktüberblick und Erfahrung mit verschiedenen Angeboten und Anbietern auf dem Online- Markt, so dass die Personalmarketingprozesse effizient in die Beschaffungsplanung und -durchführung des Unternehmens integriert werden können. Ziel ist insgesamt eine Verbesserung der Prozessqualität, die nicht zuletzt auch das Unternehmensimage positiv beeinflusst. Die wesentlichen, inhaltlichen Entscheidungen hinsichtlich der Eignung von Bewerbern für die vakante Stelle bleiben im Unternehmen. Wichtig für die Arbeit mit einem Dienstleister, der Sie bei der Personalauswahl unterstützt, sind die vertrauensvolle Zusammenarbeit und klare Absprachen.

Welche Leistungen können Sie erwarten

Definition des richtigen Medien-Mix bei der Personalsuche in enger Absprache mit dem Kunden (wie viel Prozent der gesuchten Bewerber werden über welchen Kanal angesprochen)

Profil-Abgleich: Bewerberprofile werden in einer Vielzahl von zu- vor festgelegten Jobbörsen abgeglichen und bei Kompatibilität mit dem Anforderungsprofil angesprochen.

3.5 Personalsuche im Internet 57

Verwaltung der Anzeige in den elektronischen Stellenmärkten:

Speziell entwickelte Tools erlauben bei einmaligem Arbeitsauf- wand die mehrfache Schaltung einer Stellenanzeige in ausgesuch- ten Jobboards. Organisation und Abwicklung des Bewerbungseingangs: Unabhängig davon, auf welchem Weg Bewerbungen ins Unternehmen kommen, per Post, Fax, E-Mail und über das Internet, übernimmt der Dienst- leister die administrativen Aufgaben von der Erfassung bis zur Kommunikation zwischen Bewerber, Personal- und Fachabteilung. Bei Bedarf werden bei unvollständigen Unterlagen die fehlenden Informationen angefordert. Die Bewerbungen werden in ein einheit- liches elektronisches und über das Internet lesbares Format umge- wandelt und dem Unternehmen zur Verfügung gestellt. Das profes- sionelle Bewerbermanagement stellt sicher, dass alle kontaktierten Bewerber während des gesamten Prozesses kontinuierlich betreut wer- den und dass der Kontakt zur Fach- und Personalabteilung stimmt.

Je nach Spezialisierung des Dienstleisters können weitere Aufgaben abgegeben werden:

Terminplanung und -koordination zwischen dem Bewerber und den Entscheidungsträgern Einladungen zu Vorstellungsgesprächen oder Auswahltagen Telefon-Interviews zur Überprüfung von Hard- und Soft Skills Vorbereitung und Organisation von Auswahltagen

Bewerbervorauswahl via Internet

Warum erst Hunderte von Bewerbungen durchschauen und auswerten, wenn eine Bewerbervorauswahl im Internet schneller und effizienter funktioniert. Diesem Gedanken Rechnung tragend gehen mehr und mehr Unternehmen dazu über, Testverfahren und Fragebögen via Internet von den Bewerbern bearbeiten zu lassen. Die Vorteile: Die Auswertung dau- ert über datenbankgestützte Verfahren nur Bruchteile von Sekunden, Ergebnisse können mit anschaulichen Grafiken präsentiert werden. Und wer weltweit rekrutiert, kann mit Hilfe der E-Vorauswahlsysteme aus der Ferne eine qualifizierte Vorauswahl treffen.

58 Möglichkeiten der Personalsuche

Aktuell werden folgende Verfahren genutzt:

Abfrage harter Qualifikationen Fragebögen zur Erfassung der sozialen Kompetenzen Ein Beispiel hierfür ist PERLS: Siemens SQT (heute: Learning Cam- pus), Eligo und die Ruhr-Universität Bochum entwickelten mit der Software PERLS (Personnel System) ein auf psychologischen Testver- fahren basierendes Online-Assessment, welches ermöglicht, Bewerber über das Internet vorab zu selektieren. Bei diesem Verfahren wird ein Anforderungsprofil erstellt, das alle Kompetenzen enthält, die ein Kandidat mitbringen soll. Es gibt Fragen nach biografischen Daten und Fachkenntnissen, aber insbesondere werden Soft Skills erfasst. Kandidaten erhalten per E-Mail eine persönliche Einladung, die vor- gegebene Testreihe bis zu einem bestimmten Zeitpunkt online zu be- arbeiten. Die Ergebnisse wertet PERLS aus, stellt sie grafisch dar und berechnet ein Ranking der Teilnehmer. Online-Assessments Bewerber-Chats, bei denen sich Jobinteressenten und Personaler aus- tauschen können. Online-Spiele: Bewerber nehmen an einem Spiel teil, bei dem es zum einen um die Lösung der Aufgabe und um die Erfassung der Bewer- berprofile und Kompetenzen geht, zum anderen für die Teilnehmer aber auch Gewinnchancen locken.

3.5 Personalsuche im Internet 59

4. Bewerberverwaltung

Die Mitarbeitersuche beschränkt sich leider nicht auf ein paar Vorstel- lungsgespräche. Von der Entscheidung, einen neuen Mitarbeiter einzu- stellen, bis zur erfolgreichen Mitarbeit des neuen Kollegen sind viele Schritte und Aufgaben notwendig und zu bedenken. Vor allem, wenn Sie sehr viele Bewerbungen bekommen haben oder verschiedene Positionen parallel besetzen müssen, kann es schwierig werden, einen klaren Über- blick zu behalten.

Folgende Schwierigkeiten, die Sie letztendlich Zeit, Mühe und Geld kosten, können auftreten:

Organisationsschwierigkeiten bei mehreren parallelen Stellenaus- schreibungen Unübersichtlichkeit über das Gesamtvolumen der Bewerbungen Unklarheit über den Verbleib von Bewerbungsunterlagen zwischen Fach- und Personalabteilung Schriftverkehr mit den Bewerbern wird verspätet eingeleitet Bewerbern wird irrtümlich zu- oder abgesagt Entscheidungsrelevante Abteilungen werden nicht in den Bewer- bungsprozess miteinbezogen

Für die reibungs- und fehlerlose Administration der Bewerbersuche und - auswahl finden Sie im weiteren Verlauf dieses Kapitels eine Reihe von Hilfestellungen und Tipps.

60 Bewerberverwaltung

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl

Der Gesamtprozess der Personalsuche und -auswahl ist vielschichtig und komplex. Nachfolgende Aufstellung gibt Ihnen einen Überblick über den Gesamtprozess mit seinen einzelnen Schritten. Sie können sie zur Orga- nisation Ihrer hausinternen Personalauswahl heranziehen oder auch als Checkliste für die Frage: An was muss ich noch denken benutzen.

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 61

Checkliste 9: Schritte der Personalsuche

 

Ja

Nein

Personalbedarfsmeldung im Rahmen der jährlichen Personal- planung

   

Zusätzlicher Personalbedarf Ersatzbedarf Neubedarf

   

Stellenbesetzung freigegeben

   

Stellenbesetzung unternehmensintern interne Stellenausschreibung Kandidat schon bekannt

   

Stellenbesetzung extern Zusammenarbeit mit einer Personalberatung Zusammenarbeit mit einer Arbeitsvermittlung Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt

   

Erstellen der Anforderungsanalyse Unternehmensziele Positionsziele Kernaufgaben Kompetenzprofil

   

Stellenausschreibung/Anzeigenentwurf Termin der Ausschreibung festlegen Unternehmensinterne Abwicklung Zusammenarbeit mit einer Agentur Medienauswahl Abstimmung mit den Fachabteilungen

   

Bewerberadministration Bewerbererfassung/Datenbank Bewerbungsbegleitzettel Eingangsbescheide Prüfung durch die Personalabteilung Prüfung durch die Fachabteilung Zwischenbescheide Einladungsschreiben Absagen

   

62 Bewerberverwaltung

 

Ja

Nein

Bewerberauswahl Interview Testverfahren Auswahl-Assessment-Center

   

Einstellungsentscheidung

   

Information des Betriebsrates

   

Abwicklung der Bewerbungen auf Wiedervorlage

   

Einarbeitungsplan erstellen

   

Administration Personalabteilung

   

Die richtige Software erleichtert vieles

Die Bewerberverwaltung ist ein vielschichtiger Vorgang und es empfiehlt sich, ihn so zu strukturieren, dass er einfach, zügig und reibungslos ab- laufen kann. Bei der Personalsuche bietet es sich an, mit Checklisten, Vordrucken, Formularen, vorgefertigten Texten (Schriftverkehr) und Textbausteinen zu arbeiten. Diese stellen einen einmaligen Erstellungs- aufwand dar, erleichtern danach bei jeder neuen Personalsuche den Ab- lauf aber erheblich.

Die gängige Standard-Software Office von Microsoft bietet hier schon viel Erleichterung und Standardisierung. Darüber hinaus bietet der Soft- ware-Markt eine große Anzahl von speziellen Programmen im Bereich der Personalverwaltung, die auch die Bewerberabwicklung einschließen. Hier muss natürlich genau überlegt werden, ob im Unternehmen tatsäch- lich Bedarf an solch umfangreichen Programmen besteht. Vielfach ist eine Bewerberverwaltung mit Hilfe der Standard-Software Microsoft Word und Microsoft Excel , die sicherlich jedem zur Verfügung stehen, völlig ausreichend.

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 63

Wenn Sie die Bewerber im Computer erfassen, fällt es Ihnen nicht nur leichter, den Überblick zu behalten, Sie gewinnen auch noch andere Vorteile. Alle Bewerberdaten, auf die Sie während der Bewerberauswahl immer wieder zurückgreifen müssen z. B. zur Erledigung des Schriftver- kehrs, müssen nur einmal erfasst werden und können dann z. B. über die Funktion Serienbriefe schnell immer wieder genutzt werden. Darüber hinaus können Sie in Bewerberdateien Informationen über Bewerber festhalten, die es Ihnen erlauben, Ihre Personalsucheaktivitäten statistisch auszuwerten.

Dabei bietet die richtige Bewerberverwaltungssoftware eine große Er- leichterung. Sie integriert das Verwalten von Stellenprofilen, Bewerber- daten, Bewerbervorauswahl, über Prozess-Dokumentation bis hin zu Einladungen und Absagen. Dabei werden folgende Funktionen angebo- ten:

Übersichtliches Anlegen und Verwalten von Stellenprofilen, inkl. der zu veröffentlichenden Stellenanzeigen. Schnittstellen zu Medienagenturen Automatische Übernahme der Daten aus Online-Bewerbungen Manuelles Einstellen von Bewerberdaten (bei Print- und E-Mail- Bewerbungen) Integriertes strukturiertes Dokumentenmanagement Kalenderfunktion inklusive Erinnerung Übersichtliche Bewerberkarten mit allen relevanten Informationen und Dokumenten Datenexport-Funktion zu anderen Softwareprogrammen Automatische Vorauswahl durch Filterfunktionen und Bewerberran- king (Matching) Statistiken und Auswertungen Vordefinierte und individuelle Bewerberübersichten Einbindung der Fachabteilung durch Abstimmungs- bzw. Freigabe- prozess MS Office-Integration mit Standard-Vorlagen und Serienbrief-/E- Mail-Funktion

64 Bewerberverwaltung

Die angebotenen Funktionen unterscheiden sich jedoch stark von Soft- wareanbieter zu Softwareanbieter. Im Folgenden finden Sie eine Auswahl von Bewerbersoftware:

Exact Synergy HRM (http://www.exactsoftware.de/synergy/bewerbermanagement.html) Agon-net (HR-Management by Business Intelligence)

http://www.agon-net.de/content/blogcategory/38/192/lang.de/

Umantis (Human Recource Solutions)

http://www.umantis.com/de/96/Bewerbermangement.htm?gclid=CMG

-je6MoJgCFQpUtAodmxNHoA

Coveto http://www.coveto.de/Preise-Bewerbermanagement-Software.html S+P AG (Solutions for your HR) http://www.spag-personal.de/index.php?site=bewerbermanagement

&nid=69&from=google&gclid=CK2WpY6HoJgCFQtNtAodImZGnQ

i-GRasp oder EasyCruit von Stepstone Solutions http://www.stepstonesolutions.de/Loesungen/Loesungen.php?gclid=C

O32t_WMoJgCFRdatAodlAdMmQ

Je nach Umfang und Nutzungsabsicht einer Bewerberdatei sollten Sie diese mit unterschiedlicher Software erstellen. Wenn Sie Bewerberdatei- en pro Such-Aktion erstellen möchten und keine statistischen Auswer- tungen anstreben, können Sie Ihre Dateien problemlos z. B. in Microsoft Word erstellen. Benötigen Sie statistische Auswertungen lediglich in begrenztem Umfang, können Sie Ihre Dateien in Programmen wie z. B. Microsoft Excel oder Access erstellen. Wenn Sie beabsichtigen, alle Bewerbungen über einen langen Zeitraum in einer Datei zu erfassen, bietet sich die Nutzung von speziellen Datenbankprogrammen an.

Was gehört nun in Ihre Bewerberdatei und was nicht? Informationen, die Sie auf jeden Fall in Ihre Bewerberdateien aufnehmen sollten, und sol- che, die Sie zusätzlich aufnehmen können, finden Sie in nachfolgender Checkliste.

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 65

Checkliste 10: Bewerberdateien

Muss-Informationen

Zusatzinformationen

Position (wenn Sie nicht für jede zu besetzende Position eine separate Datei erstellen) Laufende Nummer Anrede (für Serienbriefe) Vorname Nachname Straße Ort Telefonnummer * Eingangsdatum der Bewerbung* Datum Zwischenbescheid* Datum Vorstellungsgespräch/Auswahl- verfahren* Datum Absage* Grund der Absage*

Alter Art der Bewerbung (intern, Stellenaus- schreibung in welcher Zeitung, Blind- bewerbung) Wiedervorlage für Weitergabe der Bewerbung an Weitergabe der Bewerbung am

Bewerbung zurück von

am

Wenn Sie die Bewerberdatei lediglich zur Erstellung von Serienbriefen nutzen wollen, benötigen Sie die mit einem * gekennzeichneten Informa- tionen nicht. Um jederzeit einen Überblick zu haben und zu wissen, wel- che Schreiben schon an den Bewerber gegangen sind, empfehlen wir die Aufnahme dieser Informationen aber sehr. Die Zusatzinformationen ermöglichen es Ihnen, z. B. Aussagen darüber zu treffen, welches Inserat in welcher Zeitung welchen Rücklauf bringt. Für die interne Nachverfol- gung der Entscheidungsprozesse sind die Informationen, wer wann in welcher Zeit die Bewerbung bearbeitet hat, nützlich und sinnvoll.

So handhaben Sie den Schriftverkehr

Mit einer Stellenausschreibung ist immer viel Schriftverkehr verbunden. Man kann den damit verbundenen Aufwand natürlich reduzieren, indem man bestimmte Schreiben einspart, z. B. Eingangs- oder Zwischenbe- scheid. Ein solches Verhalten trägt aber keinesfalls zu einem professio- nellen Personalmarketing bei und führt bei den Bewerbern eher zu Ver- unsicherung und Verärgerung.

66 Bewerberverwaltung

Deutlich effektiver können Sie die anstehenden Arbeiten vereinfachen, wenn Sie den gesamten Schriftverkehr über Formatvorlagen, Serienbrie- fe und Textbausteine abwickeln. Das bedeutet, alle notwendigen Texte werden nur einmal erstellt. Dies gilt für:

grundsätzliches Layout der Stellengesuche in Zeitungen (Formatvor- lage) Anschreiben an Zeitungsredaktionen, Agentur Bewerberbegleitblatt (Dieses Begleitblatt sollte jeder Bewerbung beigelegt werden. Es enthält die wesentlichen Bewerberdaten sowie die Ansprechpartner, die in den Auswahlprozess einbezogen sind. Alle Entscheidungsträger können auf dem Begleitblatt ihre Einschätzung des Kandidaten nach Durchsicht der Unterlagen festhalten. Damit wird vermieden, dass Informationen verloren gehen und unnötige Reibungsverluste entstehen.) Eingangsbescheide Zwischenbescheide Gesprächseinladungen Einladungen zu Auswahlverfahren Absagentexte Adressaufkleber Bewerberbegleitblätter

Alle Briefe können in den benötigten unterschiedlichen Versionen als Serienbriefdokument oder auch als Dokumentvorlagen hinterlegt werden. Zur Variation der Texte können bestimmte Textbausteine erstellt werden, mit denen die Schreiben dann ergänzt oder angepasst werden können. Jedes Dokument wird nur einmal erstellt, kann aber beliebig oft verwen- det werden.

Alle benötigten Bewerberdaten werden einmal in der Bewerberdatenbank hinterlegt. Diese fungiert dann z. B. auch als Steuerdatei für die Serien- briefe. Anhand von Suchkriterien können die Bewerber in der Steuerdatei schnell abgefragt und für den Schriftverkehr genutzt werden.

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 67

Welche Schreiben sollten Sie für eine reibungslose Bewerberverwaltung vorbereiten?

Es gibt einige Schreiben, die Sie für eine reibungslose Bewerberverwal- tung vorbereiten sollten: Eingangs- und Zwischenbescheide, Absagen mit und Absagen ohne Zwischenbescheid. Am Ende dieses Kapitels finden Sie die entsprechenden Musterschreiben.

Eingangs-/Zwischenbescheide

Nach Eingang der Bewerbung sollten alle Bewerber möglichst umgehend einen Eingangsbescheid erhalten. Damit teilen Sie den Bewerbern mit, dass ihre Bewerbung bei Ihnen vorliegt und bei der Personalauswahl berücksichtigt wird. Hier können Sie auch mitteilen, wie viel Zeit Sie für die Vorauswahl eingeplant haben und wann der Bewerber mit einem näheren Bescheid rechnen kann. Ausnahmen hiervon sollten Sie nur machen, wenn Sie beim ersten Durchsehen der Bewerbung schon erken- nen, dass dieser Bewerber für Sie nicht in Frage kommt. Dann können Sie nur eine Absage zusenden.

Folgende Arten von Zwischenbescheiden sollten Sie vorbereiten:

für Bewerbungen auf eine Stellenausschreibung (Internet, Zeitung, Homepage) für Blindbewerbungen für interne Bewerbungen zweiter Zwischenbescheid bei Verzögerungen im Auswahlprozess für Bewerbungen, die nicht für die aktuelle Stelle berücksichtigt wer- den können, aber so interessant sind für Ihr Unternehmen, dass Sie sie auf Wiedervorlage halten wollen Angebot einer anderen Position als die in der Bewerbung angespro- chene Brief zur Vervollständigung der Bewerberunterlagen oder Informationen

Absagen

Wenn Sie nach der Vorauswahl erkennen, dass verschiedene Bewerber nicht für die Position in Frage kommen, sollten Sie diesen möglichst bald absagen. Dies dient nicht nur Ihrer eigenen Entlastung. Auf Bewerber

68 Bewerberverwaltung

macht es einen sehr schlechten Eindruck, wenn sie über lange Zeit keine Rückmeldung zu Ihrer Bewerbung erhalten und dann erst nach Wochen oder Monaten eine Absage kommt.

Die Absagen müssen nicht am nächsten Tag geschrieben werden. Wenn Sie keinen Zwischenbescheid schreiben wollen, sollten Sie einen Zeit- raum von acht bis 14 Tagen aber nicht überschreiten. Jeder Bewerber wird Verständnis dafür haben, dass eine ernsthafte Prüfung seiner Unter- lagen so viel Zeit beansprucht

Folgende Arten von Absagentexten sollten Sie vorbereiten:

für Bewerbungen auf eine Stellenausschreibung (Internet, Zeitung, Homepage; mit und ohne Zwischenbescheid) für Blindbewerbungen; mit und ohne Zwischenbescheid für interne Bewerbungen; mit und ohne Zwischenbescheid nach einem Vorstellungsgespräch nach Teilnahme an einem Auswahlverfahren

Einladungen zu Gesprächen oder Auswahlverfahren

Bei Einladungen zu Vorstellungsgesprächen ist es ein selbstverständli- ches Entgegenkommen an die Bewerber, wenn Sie im Einladungsschrei- ben mitteilen, wer an dem Gespräch teilnimmt und wie viel Zeit Sie für das Gespräch eingeplant haben. Bei Auswahlverfahren sollten Sie auf jeden Fall angeben, um was für ein Auswahlverfahren es sich handelt und wie viel Zeit dafür vom Kandidaten eingeplant werden muss. Dem Einladungsschreiben sollten Sie nicht zuletzt, um dem Bewerber Ihre Wertschätzung auszudrücken, eine Anfahrtsskizze beilegen. Bitten Sie in Ihrem Schreiben um eine kurze Terminbestätigung.

Wenn Sie vor einem Gespräch oder Auswahlverfahren um Informations- material über Ihr Unternehmen gebten werden, sollten Sie es auch versenden. Sie werden damit dem berechtigten Anliegen der Bewerber gerecht, sich vor einem Gesprächstermin ausführlich über das Unterneh- men zu informieren.

Einen Eingangsbescheid können Sie z. B. nach folgendem Muster formu- lieren:

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 69

Partner und Partner Personalberatung

Partner und Partner Personalberatung, Schmitzweg 13. 50199 Köln

Persönlich/Vertraulich

Herr

Dietmar Muster

Beispielstr. 34

73259 Textstadt

26.03.20XX

Unsere Ausschreibung 12345 - Vertriebsbeauftragte(r)

Sehr geehrter Herr Muster,

vielen Dank für die Zusendung Ihrer Bewerbungsunterlagen für die Position eines Vertriebsbeauftragten und Ihr uns entgegengebrachtes Vertrauen.

Die sorgfältige Durchsicht aller eingegangenen Bewerbungsunterlagen sowie die Abwicklung und Bearbeitung in unserem Hause wird einige Zeit in Anspruch nehmen. Wir werden Ihnen in ca. zwei Wochen einen näheren Bescheid zukommen lassen. Bis dahin bitten wir Sie um etwas Geduld.

Selbstverständlich stehen wir Ihnen vorab gerne für eventuelle Rückfragen zur

Verfügung. Sie erreichen Herrn Beispiel unter der Telefonnummer. 0221 / 83 85

465.

Wir danken Ihnen für Ihr Verständnis und verbleiben

mit freundlichen Grüßen

PARTNER & PARTNER PERSONALBERATUNG GMBH

Dieter Beispiel

Der folgende Mustertext ist ein Beispiel für eine Absage ohne Zwischen- bescheid:

70 Bewerberverwaltung

Partner und Partner Personalberatung, Schmitzweg 13. 50199 Köln

Persönlich/Vertraulich

Herr

Dietmar Muster

Beispielstr. 34

73259 Textstadt

Partner und Partner Personalberatung

26.03.20XX

Unsere Ausschreibung 12345 - Vertriebsbeauftragte(r)

Sehr geehrter Herr Muster,

zunächst möchten wir uns für Ihre Bewerbung und Ihr der Partner & Partner Personal- beratung entgegengebrachtes Vertrauen bedanken.

Leider konnten wir uns bei der Besetzung der oben genannten Position nicht für Sie entscheiden. Ihre Bewerbungsunterlagen senden wir Ihnen zu unserer Entlastung in der Anlage zurück.

Wir hoffen, dass sich Ihr beruflicher Werdegang Ihren persönlichen Vorstellungen entsprechend fortentwickelt.

Es würde uns freuen, wieder von Ihnen zu hören, wenn eine unserer nächsten Ausschreibungen Sie besonders ansprechen sollte.

Mit freundlichen Grüßen

PARTNER & PARTNER PERSONALBERATUNG GMBH

Dieter Beispiel

Der nächste Text ist ein Beispiel für eine Einladung zum Auswahlverfah- ren:

4.1 Schritte und Aufgaben der Personalauswahl 71

Partner und Partner Personalberatung

Partner und Partner Personalberatung, Schmitzweg 13. 50199 Köln

Persönlich/Vertraulich

Herr

Dietmar Muster

Beispielstr. 34

73259 Textstadt

18.04.20XX

Ihre Bewerbung als Vertriebsbeauftragter in unserem Hause

Sehr geehrte Frau ,

wir freuen uns heute, auf Ihre Bewerbung und unseren Zwischenbescheid zurückzukommen.

Gerne möchten wir Sie näher kennenlernen und laden Sie zur Teilnahme an unserem Auswahlverfahren

am: 28.04.20XX von: 8.30 Uhr - ca. 15.30 Uhr

in unser Haus ein.

Zum einen wollen wir diesen Tag nutzen, Sie ausführlich über das uns beauftragende Unternehmen, der BEWDE GmbH & Co. KG, und die ausgeschriebene Position zu informieren. Zum anderen wollen wir Sie über Ihre Teilnahme an unserem Auswahl-Assessment-Center besser und persönlich kennenlernen.

An dem Auswahlverfahren werden zwei Berater der PARTNER & PARTNER Personalberatung und vier Abteilungsleiter der Firma BEWDE GmbH & Co. KG teilnehmen.

Bitte teilen Sie uns kurzfristig mit, ob Sie an unserem Auswahl-Assessment- Center teilnehmen können. Eine Anfahrtsskizze finden Sie in der Anlage.

Für nähere Informationen über den Tag steht Ihnen Frau Schulz unter der Telefonnummer 02261/23456 zur Verfügung.

Mit freundlichen Grüßen

PARTNER & PARTNER PERSONALBERATUNG GMBH

Dieter Beispiel

72 Bewerberverwaltung

Das Bewerberbegleitblatt

Das Bewerberbegleitblatt, das im folgenden Beispiel gezeigt wird, sollte jeder eingehenden Bewerbung beigelegt werden:

Muster für ein Bewerberbegleitblatt Bewerber-Begleitbogen Laufende Nr.: Name: Vorname: Eingang der Bewerbung am:
Muster für ein Bewerberbegleitblatt
Bewerber-Begleitbogen
Laufende Nr.:
Name:
Vorname:
Eingang der Bewerbung am:
Bewerbung auf
Position:
Abteilung:
Bewerbung zur Prüfung an:
am:
Bewerber ist für ausgeschriebene Position interessant:
Ja
Nein
Begründung:
Terminvorschlag persönliche Vorstellung am:
um
Uhr
Bewerber ist für die ausgeschriebene Position uninteressant, aber interessant für
Begründung:
Sonstiges:
Bewerbung zur Prüfung an:
am:
Bewerber ist für ausgeschriebene Position interessant:
Ja
Nein
Begründung:
Terminvorschlag persönliche Vorstellung
Terminvorschlag am:
um
Uhr
Bewerber ist für die ausgeschriebene Position uninteressant, aber interessant für
Begründung:
Sonstiges:

Übersicht 5: Muster für ein Bewerberbegleitblatt

4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung 73

Der Bewerberbegleitbogen enthält die wesentlichen Bewerberdaten so- wie die Ansprechpartner, die in den Auswahlprozess einbezogen sind. Alle Entscheidungsträger können auf dem Begleitblatt festhalten, wie sie den Kandidaten einschätzen. Gleichzeitig behalten Sie den Überblick darüber, wer die Bewerbungen schon eingesehen hat. Da alle ergänzen- den Informationen zu dem Bewerber hier vermerkt werden, wird vermie- den, dass sie verloren gehen und unnötige Reibungsverluste entstehen. Kleine Notizzettel , die dann doch herausfallen, oder telefonische In- formationen, die nicht weitergegeben werden, gibt es nicht mehr.

4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung

Die Bewerbungsunterlagen dürfen Sie ruhig als erste Arbeitsprobe, die Ihnen von potenziellen Mitarbeitern vorgelegt wird, betrachten. Der Bewerber zeigt, wie er die Aufgabe, sich selbst darzustellen , bewältigt. Hinsichtlich der Fähigkeit, sich selbst in schriftlicher Form darzustellen, müssen sicherlich unterschiedliche Maßstäbe je nach Vorbildung und zu besetzender Position angelegt werden. Je höher die Stelle in der Hierar- chie angesiedelt ist, desto strenger sollten die Kriterien sein. Entspre- chend müssen die Erwartungen an einen Kandidaten für eine gewerblich- technische Position nicht so hoch sein wie an einen Kandidaten für eine kaufmännischen Stelle. Trotzdem: Bei einer Bewerbung geht es um we- sentliche Dinge, es geht um die Berufs- und Lebensplanung der Kandida- ten. Dafür kann auch etwas mehr Aufwand erwartet werden, zumal es einen breiten Informationsmarkt im Fachbuchhandel und im Internet gibt, mit dem sich die Bewerber ausgezeichnet vorbereiten können.

Was Sie aus den Bewerbungsunterlagen erfahren können

In jedem Fall erhalten Sie anhand der Unterlagen wichtige Informationen zu sogenannten harten Kriterien (Ausbildung, Qualifikation, Alter etc.). Schwieriger sind Rückschlüsse zu weichen Kriterien. Die meisten Be- werbungen haben eine sachlich neutrale Form, die wenig Ableitungen

74 Bewerberverwaltung

auf persönliche Merkmale des Bewerbers zulässt. Allerdings gibt es immer noch einen großen Teil an Bewerbungen mit deutlichen Abwei- chungen nach oben oder unten. Informationen, die Sie aus den Unterla- gen gewinnen, beeinflussen Ihren weiteren Auswahlprozess entschei- dend. Mit entsprechender Aufmerksamkeit sollten Sie an die Durchsicht der Unterlagen gehen.

Die Bewerbungsunterlagen erfüllen grundsätzlich folgende Funktion:

Negativ-Auswahl, d. h. Ausscheiden der Bewerber, die von ihrer Qua- lifikation absolut nicht zu Ihrem Unternehmen und den von Ihnen de- finierten Anforderungskriterien (Muss-Kriterien) passen. Passung des Bewerbers aufgrund seiner rein fachlichen Qualifikation (Anforderung der Position). Passung des Bewerbers aufgrund seiner Selbstdarstellung (erfolgrei- che Vertretung der Firma scheint möglich, die Auswahl der beigefüg- ten Unterlagen dokumentiert eine ernsthafte Auseinandersetzung mit der ausgeschriebenen Position).

Obwohl Bewerbungsunterlagen einen wichtigen Einfluss auf den Aus- wahlprozess besitzen, sollten Sie bedenken, dass die Rückschlüsse, die Sie aus ihnen ziehen können, begrenzt sind. Eine gute Selbstdarstellung muss sich später, on the Job , nicht unbedingt bewahrheiten und gerade bei Berufsanfängern sind Aussagen über die Leistung im beruflichen Kontext nur begrenzt möglich.

Nutzen Sie die Bewerbungsunterlagen als wichtiges Kriterium für die Vorauswahl und Grobklassifikation der Bewerber. Ihre Auswahlentschei- dung treffen Sie anhand der differenzierten Informationen, die Sie über den Einsatz von Personalauswahlverfahren gewinnen.

Formale Anforderungen, die eine Bewerbung erfüllen sollte

Bereits beim ersten Blick auf die Bewerbung teilt Ihnen der Bewerber etwas über seinen Arbeitsstil mit. Für die meisten Positionen kann erwar- tet werden, dass die Bewerber sich informieren, welche Anforderungen an die Bewerbung gestellt werden.

4.2. Formale Anforderungen einer Bewerbung 75

Die folgende Checkliste fasst die formalen Kriterien, die an eine Bewer- bung gestellt werden, für Sie zusammen.

Checkliste 11: Formale Anforderungen an eine Bewerbung

Die Bewerbung ist:

Ja

Nein

Anmerkung

sauber (keine Flecken, Eselsohren)

     

gut lesbar (klares Schriftbild, gutes Farbband, ordentlicher Computerausdruck)

     

gute Kopien

     

frei von Verbesserungen (nicht überschrieben, überklebt, handschriftlich korrigiert)

     

fehlerfrei (Rechtschreibung, Orthographie)

     

ordentliches Bewerbungsfoto (kein Automaten- foto, ausgeschnittenes Urlaubsbild)

     

abgeheftet (keine losen Blätter)

     

ausreichend frankiert

     

vollständig und übersichtlich angeordnet

     

1. Anschreiben liegt lose bei

2. Erstes Blatt der Bewerbungsmappe:

Deckblatt mit Bewerbungsfoto (muss nicht)

3. Lebenslauf

4. Liste von Veröffentlichungen und Patenten

5. Tätigkeitsbeschreibung als Ergänzung, hinter dem Lebenslauf

6. Zeugnisse in zeitlicher Reihenfolge hintereinander (umgekehrt chronologisch)

7. Sonstige Unterlagen

Vielleicht erscheint es Ihnen zu kleinlich, diese Formalien zu bewerten, oder problematisch, anhand dieser Kriterien schon erste Entscheidungen zu treffen. Entscheiden Sie für sich selbst, welche Aussagen ein Bewer- ber mit einer Bewerbung trifft, die verschiedene formale Anforderungen nicht erfüllt.

76 Bewerberverwaltung

Checkliste 12: Aussagen des Bewerbers

Der Bewerber dokumentiert mit seinen Unterlagen, dass

ja

nein

ihm seine Bewerbung ernst und wichtig ist

   

er die Einhaltung gewisser formaler Kriterien achtet

   

sein Arbeitsstil durch eine gewisse Ordnungsliebe gekenn- zeichnet ist

   

er um eine positive Selbstdarstellung bemüht ist

   

er dem Leser seiner Bewerbung Wertschätzung entgegen- bringt

   

Nehmen wir zum Beispiel an, ein Bewerber hebt im Lebenslauf unter Besondere Kenntnisse seinen professionellen Umgang mit dem Com- puter hervor und nennt die gängige EDV-Software als ihm sehr gut vertraut . Seine Bewerbung fällt aber durch ein uneinheitliches Schrift- bild, einen schlecht lesbaren Schrifttyp und ein unstimmiges Seitenlayout auf. Entweder hat dieser Bewerber seine Bewerbung nicht selbst erstellt oder der Umgang mit Computern ist ihm bei weitem nicht so vertraut wie dargestellt.

Bei der Bewertung des Gesamteindrucks sind folgende Fragen hilfreich:

Wie hat der Bewerber im Vergleich zu anderen Kandidaten die Aufga- be Selbstdarstellung erfüllt? Welchen Rückschluss erlaubt die Bewerbung in Bezug auf die Fähig- keit des Kandidaten, sich in die Entscheidungssituation des Personal- verantwortlichen hineinzuversetzen? Wie geht der Kandidat mit berechtigten Informationswünschen des Unternehmens um?

Keine Regel ohne Ausnahme: Hin und wieder erhalten Sie vielleicht Unterlagen, die aufgrund ihrer Aufmachung aus dem Rahmen fallen, vielleicht nur eine Postkarte oder Unterlagen die, zu bunt für die for- malen Kriterien sind. Wenn bei Ihnen trotz anfänglicher Ablehnung noch ein neugierig interessiertes Fragen bestehen bleibt, wagen Sie ruhig einen zweiten Blick auf den Bewerber.

4.3. Informationen aus dem Anschreiben 77

4.3. Informationen aus dem Anschreiben

Das Anschreiben ist der individuellste Teil der Bewerbung. Im Anschrei- ben zeigt der Bewerber häufig in subtiler, von ihm wenig kontrollierter Weise Wichtiges über seine Selbsteinschätzung, die Gründe seiner Be- werbung, seinen Wortschatz und die aufgewendete Zeit und Mühe. Hier sollten Sie die wichtigsten Informationen zur Person in Bezug auf Ihre Stellenausschreibung in kurzer, prägnanter Form finden. Sie können erkennen, ob der Bewerber Ihre Anzeige überhaupt richtig gelesen hat. Stellt er einen Bezug her? Wo sieht er Übereinstimmungen Ihres Anfor- derungsprofils mit seinen Fähigkeiten?

Ein Bewerber, der sich über berechtigte Informationswünsche des Unter- nehmens ganz oder teilweise hinwegsetzt, dokumentiert damit zumindest Oberflächlichkeit bei der Lektüre der Stellenanzeige, vielleicht auch geringes Interesse oder aber persönliche Schwachstellen.

Dem Anschreiben sollten Sie die nachfolgend aufgeführten Informatio- nen entnehmen können. Diese sollten in klarem Bezug zu Ihrer Stellen- ausschreibung stehen und auf die dort genannten Informationswünsche eingehen.

Checkliste 13: Informationen des Anschreibens

In Bezug auf die Ausschreibung

Anmerkungen

wichtige bisherige Tätigkeiten (grob)

 

besondere Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse

 

fachspezifische Qualifikationen

 

soziale Kompetenzen

 

Grund der Bewerbung bei Ihrer Firma (wird aus der Aussage deutlich, dass der Bewerber sich über Ihr Unternehmen informiert hat (z. B. Produkte, Märkte, Erfolgsfaktoren)

 

möglicher Eintrittstermin

 

Angabe der Anlagen

 

eventuelle Referenzen

 

eventuelle Gehaltsvorstellungen

 

78 Bewerberverwaltung

Das Anschreiben einer Bewerbung sollte folgende formale Kriterien erfüllen:

vollständige Postanschrift und Telefonnummer des Bewerbers vollständige und richtige Anschrift der Firma, bei der er sich bewirbt Datum des Anschreibens sauberer Ausdruck (Laserdrucker oder guter Tintenstrahldrucker) angemessenes Papier (nicht zu dünn, aber auch kein besonders auf- wändiges Papier, etwa Büttenpapier, gehämmerte Qualitäten etc.) das Anschreiben muss unterschrieben sein

Wenn Sie einen Bewerber in den ersten Gesprächen schon ausführlicher kennengelernt und von ihm einen positiven Eindruck gewonnen haben, müssen Sie dem Anschreiben nicht diesen Stellenwert beimessen. Sie können dies mit dem Bewerber vereinbaren, indem Sie sich mit ihm auf ein formloses Anschreiben verständigen.

Nachfolgend finden Sie jeweils ein Beispiel für ein gutes, ein mittelmä- ßiges und ein schlechtes Anschreiben, dazu eine Kommentierung in Klammern.

4.3. Informationen aus dem Anschreiben 79

Beispiel für ein gutes Anschreiben:

XYZ AG Postfach 11 00 11

56567 Beispieldorf

(Bezug fehlt)

Sehr geehrter Herr Beispiel,

Beispieldorf, 10.08.20XX

in unserem letzten Gespräch haben Sie mir mitgeteilt, dass die XYZ AG Mitarbeiter für die Position des Pharmareferenten sucht.

Aufgrund meiner bisherigen beruflichen Erfahrung kann ich diese Position erfolgreich ausfüllen. (Bewerber fängt sofort an von sich zu reden, ein Nutzen für das Unternehmen und den Leser wird nicht angesprochen.)

Nach meiner Ausbildung als Kfz-Mechaniker habe ich noch zwei Jahre in der Werkstatt gearbeitet. Aus gesundheitlichen Gründen konnte ich diese Tätigkeit nicht weiter ausüben (muss im Gespräch nachgefragt werden, evtl. verminderte Belastbarkeit). Meine Firma bot mir die Gelegenheit, mein Wissen im Verkauf einzubringen (positiv, scheinbar in der Firma geschätzter Mitarbeiter). Diese Verkaufstätigkeit übe ich nun seit 4 Jahren aus. Durch diesen Wechsel habe ich gelernt, mich neuen Herausforderungen zu stellen und meine Kenntnisse zu erweitern (positiv, ist bereit, Neues zu lernen).

Die Beratung unterschiedlichster Kunden hat meine kommunikative Flexibilität erweitert. Ich kann mich schnell auf unterschiedliche Menschen einstellen und sie fachlich umfassend beraten. (Erfahrungen sind zwar nicht branchenspezifisch, aber es bestehen Verkaufserfahrungen, Nachteil: keine eigene Akquisition, Kunden kommen zu ihm.) Über meinen provisionsabhängigen Verdienst weiß ich Beratung und Verkauf zu verbinden (positiv, gleicht vorherige Beratungsbetonung aus).

Zu meinem Bedauern wird das Autohaus Mustermann aus betrieblichen Gründen zum Ende des Jahres geschlossen. Aus diesem Grund suche ich eine neue Beschäftigung. Die von Ihnen angebotene Position eines Pharmareferenten der XYZ AG entspricht meinen Fähigkeiten und interessiert mich. (Unbedingt im Gespräch klären, ob hier wirklich Interesse an einer Tätigkeit als Pharmareferent besteht. Klären, was ihn an der Tätigkeit des Pharmareferenten interessiert und welche Fähigkeiten er hier meint.)

Wie von Ihnen bereits angesprochen, bespreche ich weitere Einzelheiten gerne in einem Vorstellungsgespräch mit Ihnen.

Mit freundlichen Grüßen

Anlagen: Lebenslauf

Zeugnisse

80 Bewerberverwaltung

Beispiel für ein mittelmäßiges Anschreiben:

XYZ AG Postfach 11 00 11

56567 Beispielsdorf

(Bezug fehlt)

Sehr geehrter Herr Beispiel,

Beispieldorf, 10.08.200X

in unserem letzten Gespräch haben Sie mir mitgeteilt, dass die XYZ AG Mitarbeiter für die Position des Pharmareferenten sucht.

Aufgrund meiner bisherigen beruflichen Erfahrung kann ich diese Position erfolgreich ausfüllen. (Bewerber fängt sofort an von sich zu reden, ein Nutzen für das Unternehmen und den Leser wird nicht angesprochen.)

Nach meiner Ausbildung als Kfz-Mechaniker habe ich noch zwei Jahre in der Werkstatt gearbeitet. Aus gesundheitlichen Gründen konnte ich diese Tätigkeit nicht weiter ausüben (muss im Gespräch nachgefragt werden, evtl. verminderte Belastbarkeit). Meine Firma bot mir die Gelegenheit, mein Wissen im Verkauf einzubringen (positiv, scheinbar in der Firma geschätzter Mitarbeiter). Diese Verkaufstätigkeit übe ich nun seit 4 Jahren aus. Durch diesen Wechsel habe ich gelernt, mich neuen Herausforderungen zu stellen und meine Kenntnisse zu erweitern (positiv, ist bereit, Neues zu lernen).

Die Beratung unterschiedlichster Kunden hat meine kommunikative Flexibilität erweitert. Ich kann mich schnell auf unterschiedliche Menschen einstellen und sie fachlich umfassend beraten. (Erfahrungen sind zwar nicht branchenspezifisch, aber es bestehen Verkaufserfahrungen, Nachteil: keine eigene Akquisition, Kunden kommen zu ihm.) Über meinen provisionsabhängigen Verdienst weiß ich Beratung und Verkauf zu verbinden (positiv, gleicht vorherige Beratungsbetonung aus).

Zu meinem Bedauern wird das Autohaus Mustermann aus betrieblichen Gründen zum Ende des Jahres geschlossen. Aus diesem Grund suche ich eine neue Beschäftigung. Die von Ihnen angebotene Position eines Pharmareferenten der XYZ AG entspricht meinen Fähigkeiten und interessiert mich. (Unbedingt im Gespräch klären, ob hier wirklich Interesse an einer Tätigkeit als Pharmareferent besteht. Klären, was ihn an der Tätigkeit des Pharmareferenten interessiert und welche Fähigkeiten er hier meint.)

Wie von Ihnen bereits angesprochen, bespreche ich weitere Einzelheiten gerne in einem Vorstellungsgespräch mit Ihnen.

Mit freundlichen Grüßen

Anlagen: Lebenslauf

Zeugnisse

4.3. Informationen aus dem Anschreiben 81

Beispiel für ein schlechtes Anschreiben:

XYZ AG Postfach 11 00 11

87777 Beispieldorf

Ihr Angebot für die Position eines Pharmareferenten

Guten Tag Herr Beispiel,

Beispieldorf, 28.08.XX

mit Bezug auf unser Gespräch möchte ich mich für die Stelle des Pharmareferenten bewerben.

Differenzierte Angaben zu meiner Person können Sie dem beiliegenden Lebenslauf entnehmen (negativ, Informationswunsch des Unternehmens wird missachtet). Nach einigen Semestern Chemie habe ich an der Universität Berlin Betriebswirtschaft studiert. Das Diplomzeugnis kann ich noch nicht vorlegen, da ich bezüglich meines BWL-Studiums seit Studiumende gegen die Uni klage (negativ, was will er, Chemie oder BWL? Warum Klage gegen die Uni, muss unbedingt geklärt werden).

Während meines Studiums habe ich verschiedene Kurierdienste übernommen und war als Promotion-Verkäufer für verschiedene Firmen tätig. Darüber hinaus war ich auch auf Messen tätig. (Es liegen zwar Erfahrungen im Verkauf vor, trotzdem deutet sich wenig Beständigkeit an. Hier muss ganz deutlich nachgefragt werden, wenn es zum Gespräch kommt.)

Über meinen erwarteten Verdienst und weitere für mich noch offene Fragen spreche ich gerne in einem Vorstellungsgespräch mit Ihnen. (Hat scheinbar kein Bewusstsein dafür, dass sein Gesprächspartner auch noch Fragen hat, Achtung Kundenorientierung.)

Ihre Antwort erwartend verbleibe ich (wie der gesamte Text sehr fordernd und fast unfreundlich) mit freundlichen Grüßen

Anlage

82 Bewerberverwaltung

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf

Von allen schriftlichen Unterlagen liefert Ihnen der Lebenslauf die meis- ten Anhaltspunkte, um die Eignung des Bewerbers zu beurteilen. Hier sollten alle wichtigen Informationen über den Bewerber stehen:

familiäre Situation Schul- und Berufsbildung Berufserfahrung Besondere Qualifikationen (z. B. Weiterbildungen) besondere Leistungen, Beförderungen, Auszeichnungen und Aufent- halte im Ausland evtl. Hobbys (kann z. B. bei Berufseinsteigern interessant sein) als Anlage zum Lebenslauf:

Beschreibung der jetzigen/letzten Tätigkeit Liste von Veröffentlichungen, Vorträgen etc.

Berufserfahrung

Karrierebewertung

Tätigkeit: Branche/Dauer Erfahrung Veränderung/Weiterentwicklung Bestätigungen von Beförderungen?
Tätigkeit: Branche/Dauer
Erfahrung
Veränderung/Weiterentwicklung
Bestätigungen von Beförderungen?
Lücken/Brüche?
» »
» »
Firmenanzahl Verweildauer/Unternehmen Verweildauer/Position Gehaltswachstum (Alter/Dopplung) Veränderungen der
Firmenanzahl
Verweildauer/Unternehmen
Verweildauer/Position
Gehaltswachstum (Alter/Dopplung)
Veränderungen
der
Aufgaben
Entwicklung
Führungsspanne
Veränderungsmotive
Zeitliche
Lücken
Image
Unternehmen
Arbeitszeugnisse

Abbildung 3: Berufserfahrung und Karrierebewertung

Aus den im Lebenslauf genannten konkreten Fakten lässt sich auf zusätz- liche Informationen, die sich vor allem auf Aspekte der Persönlichkeit des Bewerbers beziehen, schließen. Diese Informationen betreffen die Mobilitiät des Bewerbers, die Breite seines Erfolgshintergrunds und

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf 83

Wissenshorizontes, seine Leistungs- und Karrieremotivation, seine Einsatzbereitschaft, die Offenheit für neue Erfahrungen und Interessen- schwerpunkte.

Zur Bewertung des Lebenslaufs sollten zunächst die Fragen, die in der folgenden Checkliste aufgeführt sind, geklärt werden.

Checkliste 14: Bewertung des Lebenslaufs

Merkmal

Bemerkung

Offene Fragen

Schule/Ausbildung

   

(vor allem bei geringer Berufserfah- rung interessant)

Welcher Schulabschluss wurde erreicht?

Wie wurde die Schule abgeschlossen?

Note:

Wurde eine Ausbildung/ein Studium abgeschlossen?

Wie wurden Ausbildung/Studium abgeschlossen?

Note:

Länge der Ausbildung/des Studiums?

Dauer:

Lücken in der Ausbildungs-/ Studienzeit?

Ja Nein

 

Sind diese Lücken plausibel erklärt?

Grund:

Gibt es Wechsel in Ausbildung/Studium?

Ja Nein

Sind diese Wechsel plausibel erklärt?

Grund:

Wurde die Ausbildung im üblichen Zeitrahmen mit Erfolg abgeschlossen?

Ja Nein

Bei Berufsanfängern:

Tätigkeiten neben der Ausbildung? Eigenfinanzierung der Ausbildung/des Studiums? Praktika in unterschiedlichen Unternehmen absolviert?

Ja Nein

Ja Nein

84 Bewerberverwaltung

Merkmal

Bemerkung

Offene Fragen

Berufserfahrung

   

1.

Tätigkeit als:

Branche:

Dauer:

2.

Tätigkeit als:

   

Branche:

Dauer:

3.

Tätigkeit als:

   

Branche:

Dauer:

Ist der Bewerber unter- bzw. überqualifiziert?

Ja Nein

 

Spiegeln berufliche Veränderungen Weiterentwicklungen wider (Hinweis auf Erfolge)?

Ja Nein

 

Liegen Bestätigungen von Beförde- rungen vor?

Ja Nein

Hat der Bewerber häufig die Firma gewechselt?

Ja Nein

Werden Wechsel sinnvoll begründet?

Grund:

Sind in den Wechselgründen berufliche Ziele erkennbar?

Ja Nein

Gibt es Lücken/Brüche in der beruflichen Entwicklung (Hinweis auf Misserfolge)?

Ja Nein

Gibt es Lücken der zeitlichen Kontinui- tät?

Ja Nein

Stimmen die Zeitangaben mit den Daten in den eingereichten Unterlagen überein?

Ja Nein

Hat der Bewerber seine jetzige/letzte Tätigkeit ausreichend beschrieben? (z. B. in einer Anlage zum Lebenslauf)

Ja Nein

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf 85

Merkmal

Bemerkung

Offene Fragen

Sonstiges

   

Wurden Weiterbildungen absolviert? Passen diese zur ausgeschriebenen Position?

Ja Nein

Sind die beschriebenen Freizeitaktivi- täten mit der zu besetzenden Position zeitlich vereinbar?

Ja Nein

Familienstand

Wesentlich für die Bewertung des beruflichen Erfolgs ist die Verlaufs- kurve und nachvollziehbare Logik der beruflichen Entwicklung. Hier können Sie folgende Richtlinien zur Gesamteinschätzung heranziehen:

In jüngeren Jahren sind häufigere Wechsel akzeptabel. Häufigere Wechsel nach einer Phase relativer Stabilität signalisieren eine nicht erfolgreiche Werdegangsphase und müssen hinterfragt werden. Wech- sel müssen darüber hinaus in Abhängigkeit zu Position, Branche und Berufsbild gesehen werden. Für Führungskräfte rangiert die Zahl der Unternehmen, in denen sie beschäftigt waren, zwischen drei und fünf. Die Zahl kann bei Mitar- beitern aus dem Bereich Vertrieb und Marketing leicht erhöht sein, ist meist bei Mitarbeitern aus dem technischen Bereich eher etwas nied- riger. Insgesamt ist sicher eine Abnahme der Betriebszugehörigkeit zu verzeichnen, wiederholte nur ein- bis max. zweijährige Tätigkeiten sollten auf jeden Fall hinterfragt werden. Branchenwechsel oder nicht nachvollziehbare Funktionswechsel, insbesondere Einschränkungen des Aufgabenbereichs sollten Sie kri- tisch überprüfen. Für die Bewertung der Berufserfahrung haben die letzten beiden Stationen eine höhere Aussagekraft als vorherige.

Natürlich ist der Werdegang, also die Inhalte eines Lebenslaufs, ent- scheidendes Auswahlkriterium. Darüber hinaus sollte der Lebenslauf aber auch eine klare Struktur, einen logischen Aufbau erkennen lassen. Wenn Sie einen Lebenslauf erst dreimal lesen müssen, um den Werde- gang nachvollziehen zu können, ist etwas nicht in Ordnung.

86 Bewerberverwaltung

Zur Veranschaulichung finden Sie nachfolgend je ein Beispiel für einen guten, einen mittleren und einen schlechten Lebenslauf.

Beispiel für einen guten Lebenslauf:

 

LEBENSLAUF

Helena Meier

Friedenstraße 99

38752 Sonnenstadt

Tel.: 08889/333444

PERSÖNLICHE DATEN

Geburtsdatum:

01.01.1967

Geburtsort:

Wiesendorf

Familienstand:

Verheiratet

Staatsangehörigkeit

Deutsch

BERUFSTÄTIGKEIT ALS PERSONALENTWICKLERIN

07/96 12/99

Unternehmen der chemischen Industrie

Alleinzuständigkeit für den Bereich Personalentwicklung inklusive der Schwesterfirma

Aufbau und Etablierung des Bereichs PE eingegliedert in die Personalabteilung (Aufgabenbeschreibung siehe Anlage)

11/94 06/96

Giesen und CO Privatbank

Personalabteilung, Bereich

Personalentwicklung

Hauptaufgabengebiete:

Betreuung von Führungskräften bei Fragen der Mitarbeiterentwicklung

Umsetzung und konzeptionelle Weiterentwicklung des Gesamtkonzepts Personalentwicklung

Konzeption und Realisierung von Potenzialanalysen (Assessment- Center)

Mitverantwortung der Trainee- Programme

Mitarbeit im Rahmen des Personalplanungskonzepts

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf 87

WEITERE KENNTNISSE

12/01

Coachingausbildung

01/00 03/01

Trainerausbildung

10/98 02/99

Weiterbildung im Bereich Führung und Organisationsentwicklung

02/98

Ausbildereignungsprüfung

10/97

NLP-Practitioner-Ausbildung

11/96

Moderatorenausbildung

SPRACHKENNTNISSE

Englisch

Sprache fließend

Französisch

Grundkenntnisse

COMPUTERKENNTNISSE

MS-DOS (Windows, Winword, Excel, Powerpoint, Outlook)

Sehr gute Kenntnisse

STUDIUM UND BERUFSBEZOGENE TÄTIGKEIT WÄHREND DES STUDIUMS

03/93 10/94

07/92 12/92

10/89 09/94

DUBA Farbenwerke

Hauptabteilung Personal, Abteilung Personalentwicklung Praktikum, danach freie Mitarbeiterin und Diplomandin

Thema der Diplomarbeit: Assessment-Center als Personalauswahlinstrument

Studentische Hilfskraft an der Universität- Gesamthochschule Wuppertal, Fachbereich Personal, Prof. Dr. D. Meier

Universität-Gesamthochschule Wuppertal Diplom-Betriebswirtschaft, Schwerpunkt:

Personalwesen. Nebenfach: Arbeitsrecht

Abschluss: Diplom-Betriebswirtin

88 Bewerberverwaltung

AUSBILDUNG UND BERUFSTÄTIGKEIT ALS KRANKENSCHWESTER

05/87 04/88

Tätigkeit als Kinderkrankenschwester

04/84 03/87

Kinderkrankenpflege-Ausbildung am Klinikum der Universität, Münster

BESCHÄFTIGUNGSVERHÄLTNISSE ZUR STUDIENFINANZIERUNG

07/88 06/93

Teilzeitbeschäftigung als Krankenschwester im Nachtdienst

SCHULBILDUNG

08/88 06/89

Fachoberschule für Sozialpädagogik u. Sozialarbeit, Berufliche Schulen Langenhagen

Abschluss: Fachoberschulreife

08/79 07/89

Realschule Siegen

SONSTIGES

08/00

Mitglied der Wirtschaftsjunioren Musterstadt, Arbeitskreisleiterin Bildung/Wirtschaft

Hobby

Musik, Mitglied der Jazz-Band Musterstadt

(Datum, Unterschrift)

Dieser Lebenslauf erfüllt alle Erwartungen. Er verfügt über eine aufgelo- ckerte, übersichtliche Gliederung und eine klare Reihenfolge. Alle we- sentlichen Informationenen sind vorhanden oder werden in Anlage er- gänzt (s. Tätigkeitsbeschreibung).

4.4 Informationen aus dem Lebenslauf 89

Beispiel für einen mittelmäßigen Lebenslauf:

LEBENSLAUF

Theo Beispielmann

Taustraße 5a

99999 Eisdorf

Tel.: 0787/555333

Geburtsdatum:

12.11.1967

Geburtsort:

Eisdorf

Familienstand:

Verheiratet, ein Kind

Staatsangehörigkeit

Deutsch

Berufstätigkeit

01.98

-

Selbstständigkeit Inhaber eines Schnellrestaurants

10.93

- 12.97

DK Die Kühltruhe in Eisdorf Tiefkühlkost-Vertrieb Region Nord/West

04.89

- 12.92

Stutenmilch-Hof Grünland in Eisdorf

 

Verantwortlich für die lebensmitteltechnische Überwachung der Stutenmilchprodukte, Aufgabe der Tätigkeit wegen Schließung des Hofes

07.88

- 04.89

Arbeitssuchend

Schulbildung und Ausbildung

09.85

- 06.88

Ausbildung als Lebensmitteltechniker

Fachschule für Ernährungswissenschaft Eisdorf Ausbildungsbegleitende Fachpraktika

Hotelküche Hotel Sonnenstern, Eisdorf Kantine der Firma Schmidt und Söhne

08.83

- 06.85

Handelsschule Eisdorf Berufliche Schulen der Stadt Neudorf, Abschluss: Fachhochschulreife

08.77

Weiterbildung

Vertrieb von Tiefkühlprodukten

Sonstiges

Entwicklung eines Routenplanungssystems

Hobbys

Trainer der Jugendmannschaft Eisdorf, Regionalliga

- 07.83

Hauptschule Eisdorf

Der Lebenslauf ist nicht ideal, weist aber durchaus positive Aspekte auf. Er ist durch seine gedrängte Darstellung weniger übersichtlich. Die bis- herigen beruflichen Erfahrungen liegen in Bereichen, die der Ausbildung weitgehend entsprechen, aber die Motivation für eine Versicherungstä- tigkeit muss überprüft werden (negativ, Gefahrenquelle). Die Tätigkeit

90 Bewerberverwaltung

bei DK ist positiv, der Bewerber kennt unregelmäßige Arbeitszeiten und hat Erfahrungen im Kundenkontakt. Die Selbstständigkeit spricht für unternehmerisches Interesse (positiv), aber warum wurde sie aufgege- ben? Die Entwicklung des Routenplanungssystems spricht für Einsatzbe- reitschaft und Kreativität (positiv). Die Trainertätigkeit kann eine hohe zeitliche Beanspruchung am Abend und an den Wochenenden ausschlie- ßen (Gefahrenquelle, muss hinterfragt werden).

Beispiel für einen schlechten Lebenslauf:

Lebenslauf

Thomas Moto

Radstraße 5a

888889 Straßenstadt

Tel.: 0787/555333

Geburtsdatum und Ort:

16.08.1970 in Berlin

Familienstand:

Ledig

Bildung

 

1980

- 89

Hauptschule Berlin Wedding

Ausbildung als Kfz-Mechaniker VW-Autohaus Meier

1989

- 92

Berufserfahrung

Audi Top-Car

01.07.93

- 10.10.93

Reparaturwerkstatt Autofein

01.02.94

- 31.03.96

BMW-Motorradhof

01.07.96

-

Verkauf

Hobbies

Motor-Cross

Motorrad-Trekking

Hier überwiegt klar das negative Bild:

Die Informationen sind auf das Allernotwendigste beschränkt und die Darstellungsform ist uneinheitlich (Zeitangaben). Ein starkes Interesse an Autos und Motorrädern wird deutlich, allerdings gibt es ungeklärte Lü-

4.5 Zeugnisse 91

cken im Lebenslauf und der Bewerber wurde von der Ausbildungswerk- statt nicht übernommen (hinterfragen). Die Tätigkeit bei Audi Top-Car ist sehr kurz (hinterfragen, wurde möglicherweise gekündigt).

Insgesamt entsteht der Eindruck einer eingeschränkten Beständigkeit. Die Zuverlässigkeit muss hinterfragt werden. Ebenso, ob der junge Mann den Unternehmens- und Kundenanforderungen hinsichtlich Kundenori- entierung, Leistungsbereitschaft und Seriosität gerecht werden kann.

Das Bewerbungsfoto

Das Bewerbungsfoto ist sicherlich ein schwieriges Kriterium. Es beein- flusst oft viel zu stark unsere Einschätzung eines Bewerbers. Oftmals entscheidet es über Sympathie und Antipathie. Ob ein Bewerber dick oder dünn, mehr oder weniger gutaussehend ist, darf unsere Entschei- dung aber nicht beeinflussen. Trotzdem kann man sich nur schwer von diesen subjektiven Kriterien freimachen.

Laut AGG dürfen Unternehmen kein Bewerbungsfoto mehr fordern, einige Unternehmen schreiben sogar explizit in ihre Stellenausschreibun- gen, dass keine unnötigen persönlichen Informationen wie Lichtbilder geschickt werden sollen, um u. a. Klagen zu vermeiden.

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