LA GESTION EDUCATIVA Y EL ASEGURAMIENTO DE UNA GESTION DE

CALIDAD

Luis Emilio Velsquez B. en Calidad de la gestin y gestin de la calidad dice

que La Calidad es un concepto antiguo que a travs del tiempo ha tenido
diversas interpretaciones, y que en las pocas recientes sigue teniendo
utilizaciones que distan mucho unas de otras. Es as como podemos hablar de
calidad para referirnos a las caractersticas de un producto o servicio o para la
calificar los procesos y la gestin de una organizacin. Para poder definirla
acude a varios expertos en el tema, e indica:
Edward Deming, describe la calidad como "un grado predecible de uniformidad
y confiabilidad a bajo coste y acorde con el mercado". J. M. Juran, define la
calidad como "aptitud para el uso". Para Philip B Crosby, la calidad significa
"conformidad con los requisitos".
La Sociedad Americana para el Control de Calidad, (ASQC), considera la
calidad como la totalidad de las funciones y caractersticas de un producto o
servicio, dirigidas a satisfacer las necesidades de cierto usuario.
Para la Organizacin Europea para el Control de Calidad, (EOQC), la calidad
de un producto o servicio representa el grado en que se cubren las exigencias
del cliente al cual va destinado y es el resultado de la calidad del diseo y la
calidad de la produccin.

Cuadro 1

Calidad

Del

Servicio
Educativo

Satisface
Necesidade
s del
alumno

Responde

Contexto
y
Demanda

La calidad de la educacin enmarcada en estos conceptos, es posible exigirla y

buscar desarrollarla en las instituciones educativas pblicas. El problema que
se plantea es establecer si es posible incorporar a la gestin institucional
mecanismos que faciliten el aseguramiento de la calidad educativa, ya que no
se trata solo de buscarla, o perseguirla, si no de darle sostenibilidad en el
tiempo.
Tenemos que considerar que existe un contexto al que se debe responder, para
satisfacer las necesidades del usuario ( alumnos) y cubrir las exigencias de los
padres de familia; as como, que la calidad de produccin, exigida como
evidencia de calidad educativa , por los organismos acreditadores, son los
resultados en aprendizajes.
Es necesario en esta ruta, establecer cules son los componentes que influyen
en la calidad de la gestin en las instituciones educativas pblicas, para que
dentro de este esquema, pueda asegurarse la calidad educativa y la excelencia
acadmica. Entre los componentes que debemos considerar estn, un buen
liderazgo, un eficiente desempeo docente la institucionalizacin de los

objetivos, la sistematizacin del trabajo y la evaluacin como herramienta de

mejoramiento continuo.

Cuadro 2
Mecanismos que facilitan el aseguramiento
de la calidad

Calidad

Cuando

Institucionaliz
acin de los
objetivos

Buen Liderazgo
Gestion
Institucional
Servicio
Educativo
Contexto
y Demanda

Sistematiza cin
del Eficiente
Trabajo

desempeo
docente
ResultadosSostenible
en
aprendizajes
en el tiempo

Evaluacin y
mejoramiento
continuo

El buen liderazgo cobra un rol de suma importancia, para asegurar la calidad

de la educacin, y que esta perdure en el tiempo. Las prcticas y estilos de
liderazgo de los equipos directivos, marcan las diferencias en la gestin de las
instituciones educativas pblicas. El rol de los directores, cobra suma
importancia porque de sus iniciativas depende el cambio, la institucionalidad, la
cultura de evaluacin y mejoramiento continuo, el clima institucional, la
responsabilidad social de la institucin, las formas de organizacin, y los roles

de desempeo de los agentes de una comunidad educativa. En suma el lder,

debe ser capaz de adaptarse, de llevar a cabo un conjunto de acciones que
fortalezcan la capacidad de las instituciones, para adecuarse a las nuevas
exigencias y al cambio constante de una sociedad en evolucin permanente.

Cuadro 3

Cambio institucional
Forma de
organizacin
depende
Prctica y
Estilo de
Liderazgo

determina
Modelo de
Gestin

Roles de
desempeo del
recurso humano

marcan

diferencia
Gestin Institucional

orienta
sustenta
Teora o
enfoque
Administrativo

Toma de
decisiones
Clima
institucional
Responsabilid
ad social
Formas de
Evaluacin

El segundo componente, importante y una pieza clave en relacin a la calidad

de las instituciones educativas en la sociedad del conocimiento es la eficiencia
en el desempeo docente, por ser el responsable directo de la formacin del
recurso humano que debe formarse en ellas , de las competencias que logren

poseer, depende el progreso de los pueblos, as lo han comprendido, quienes

dirigen la nacin, y lo expresan en los programas de formacin continua en la
accin que se viene desarrollando al amparo de normas emitidas en expreso
con este fin, respondiendo a los acuerdos internacionales. Es requisito que los
docentes, cuenten con los recursos necesarios, entendiendo que el conjunto de
estos evidencia la existencia delas competencias que necesitan para generar
las competencias bsicas que los educandos deben poseer para ser
competentes en la sociedad.

Cuadro 4

Destrezas
entendindolas
Competencias
Aptitudes
docentes

como

Conjunto de
recursos

evidencian
Habilidad
es
Perfil Docente

Capacidad
es

Utiliza

permiten

Competente en u
desempeo

para

Facilitar el
desarrollo

del

Perfil
alumno

Competencia
s bsicas

Cabe la interrogante, para que sean eficientes Cules son las competencias
que deben evidenciar un docente, y el personal que forma parte de una
institucin educativa? Frente a esto, cobra suma importancia abordar no solo la

formacin del docente, si no que estos tambin correspondan biunvocamente

a los que deben evidenciar los alumnos, como respuesta a la demanda y al
contexto de su comunidad, la penitencia de estas, es un elemento que permitir
la validez de su propsito.
En

los

principales

procesos

de

gestin

de

los

recursos

humanos,

especialmente en la perspectiva global hacia la modernidad del siglo XXI, se

debe tener en cuenta, la necesidad de concertacin de objetivos institucionales,
como parte del cambio organizacional, estos deben estar dirigidos a asumir la
responsabilidad social de la institucin. Al referirnos a este punto, estamos
hablando del tercer componente, la necesidad de la institucionalizacin de la
mejora, la innovacin que debe hacerse en la organizacin para satisfacer
necesidades, no solo del alumno sino tambin de los diversos agentes de la
comunidad, dentro de una organizacin sistematizada, que articule los
procesos de la gestin y los direccione a la consecucin de los objetivos
institucionales.

Cuadro 5

Cuerpo
Directivo
Visin
Personal
Docente
Articula los procesos de la gestin
Institucionalizacin
Organizacin sistmica
Personal
administrati
vo y de
servicio
Padres de
familia

Misin

Mejora Innovacin

Objetivos
Estratgic
os

El cuarto componente, es la evaluacin, que como herramienta, posibilita el

control y la intervencin oportuna, para fines del mejoramiento continuo,

acreditacin o certificacin de la calidad, frente a la pertinencia de su servicio,

porque se responde a las calidad, frente a la pertinencia de servicio, porque se
responde a las demanda de la realidad social, poltica y econmica de la
nacin.

Cuadro 6

Evaluaci
n

In Put

Proceso

On put
comparacin

Context
o

Deman
da

Resultado
s
esperado

Resultado
s
obtenidos

Standa
r

Mejora

En consecuencia, es una necesidad el preguntarse, el Cmo intervenir estos

componentes, para conseguir elevar la calidad de las instituciones educativas?,
Es un objetivo de las polticas nacionales en estos ltimos aos, una
preocupacin de la comunidad internacional, de la que no escapa nuestra
nacin, evidenciada en la Ley del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin
y Certificacin de la calidad educativa cuyo rgano es el SINEACE, que
entiende la evaluacin como un instrumento de fomento de la calidad de la
educacin que tiene por objeto la medicin de los resultados y dificultades en el

cumplimiento de las metas previstas en trminos de aprendizajes, destrezas y

competencias comprometidos con los estudiantes, la sociedad y el estado, as
como proponer polticas, programas y acciones para el mejoramiento de la
calidad educativa.
En el contexto nacional, un objetivo al 2021, del Proyecto Educativo Nacional y
meta de las Polticas Educativas Nacionales y Regionales 2011 2016, en el
que se establece que el 35% de las instituciones educativas habr establecido
cambios en su gestin y se habrn acreditado.
El asunto es comprender De qu depende? , Cmo direccionar a las
instituciones pblicas hacia cambios en la gestin, y la calidad?, adems de
Cmo hacerlo?,Cul es la relacin con el tipo de liderazgo que ejercen sus
directivos?, Cules son los modelos y tipos de gestin que deben implementar
para lograrlo, Cmo generar la institucionalidad de la innovacin?.
En este contexto es pieza clave el rol que juega quienes dirigen la institucin, y
el modelo de administracin que permita encaminarla hacia la calidad, y
permita logros en los resultados de los aprendizajes.
En el momento actual, la estructura organizativa no responde, ni es apropiada
frente a las nuevas exigencias, lo evidencian los resultados obtenidos en estos
ltimos aos (ver cuadros 1 y 2 exposicin Ministra de educacin frente a la
comisin de Presupuesto 2012 en base a las evaluaciones de la Unidad de
Medicin de la Calidad del Ministerio de Educacin MINEDU UMC)

Cuadro 7

Brecha Urbano Rural en Comprensin Lectora

Porcentaje de nios y nias del 2 grado de Primaria que han alcanzado el
nivel de suficiencia en el logro de aprendizaje

2007
2009

2010

Aprendiz
ajes
Operado
s en:
Compre
nsin
lectora

200
7

200
8

200
9

201
0

15.
9%

16.
9%

23.
1%

28.
7%

7.2
%

9.4
%

13.
5%

13.
8%

Matemt
ica

21.92
urbano
15.4
5.6%

22.5

28.9

2008

35.5

17.1

17.2

27.9

5.4%

11.6%

7.2%

rural
Se intensifica la desigualdad

Entre los nios de grupos tnicos peruanos, logran aprendizajes en su lengua

en 4 grado:

Aimaras 1%
Awajun 4,9%
E INTERCULTURAL
Quechua Cusco-Collao 6,9%
AMPLIANDO LA BRECHA
Shipibo-Conibo 4,8%
DESIGUALDAD

SIN PRIORIDAD RURAL

SEGUIMOS

Fuente Evaluacin Censal de Estudiantes MINEDU/UMC

Cuadro 8
LOGROS DE
APRENDIZAJE
Promedio Nacional
AREA DE LA IE
Urbano
Rural
DRE
Arequipa
Tacna
Moquegua
Lima Metropolitana
Ica
Callao
Lambayeque
Tumbes
Junn
Lima Provincias
La Libertad
Piura
Pasco
Cusco
Ancash
Amazonas
San Martin
Apurmac
Madre de Dios
Huancavelica
Ucayali
Hunuco
Loreto
Ayacucho
Cajamarca
Puno

COMPRENSION
LECTORA
28,7

MATEMATICA

35,5
7,6

16,4
5,8

48,1
47,8
44,1
42,1
39,8
37,6
35,0
28,8
28,6
26,4
26,3
26,2
25,6
24,0
22,2
18,6
17,2
16,4
16,3
15,0
14,4
12,4
5,0

25,3
29,9
24,5
17,7
24,4
16,4
16,8
14,4
13,0
11,4
13,2
11,9
12,0
13,5
12,9
9,8
6,2
8,5
6,2
11,8
4,1
6,7
1,0

13,8

Fuente MINEDU / UMC

Las formas organizativas en las instituciones educativas, son tradicionales, en

consecuencia el tipo de liderazgo que se ejerce al interior de las instituciones,
responde a este contexto, incluso en los rganos direccionales Unidades de

Gestin Educativa Local UGELs y Direcciones Regionales de Educacin DRE,

son rganos netamente burocrticos, centralizados, en la autoridad del Director
y los jefes inmediatos superiores, se carece de autonoma y por lo tanto la
existencia de los espacios para las iniciativas son pocas o nulas, por depender
de una orden o autorizacin. Entran en contradicciones con los objetivos
propuestos

en el Proyecto Educativo General y las Polticas Nacionales

Regionales 2011 -2016.

Este tipo de organizacin en las dependencias descentralizadas constituidas en
rganos intermedios, al no modernizarse, impiden los cambios que deben
darse al interior de las instituciones educativas, y se constituyen en obstculos
insalvables, que les impiden alcanzar la madurez organizacional que necesitan,
crear espacios participativos y de innovacin que permita avances reales en la
calidad y resultados de aprendizajes, necesarios para evidenciar la calidad del
servicio, por ser este el propsito de las instituciones educativas, la formacin
y generacin de perfiles como demostracin del logro de quienes egresan de
ellas.
Esta necesidad nos lleva a plantear sugerencias de lo que podemos hacer para
responder a las necesidades, que tiene que ver especficamente con el perfil
que debe poseer los directivos los directivos de las instituciones educativas, ya
que de l dependen, por ser el responsable de la direccin de su gestin, de
generar los espacios que posibiliten los cambios y las innovaciones, que dirijan
a las instituciones hacia la calidad educativa. Para ello debemos precisar
primero las competencias que deben poseer un perfil de un directivo
emprendedor, para articulndolas con las caractersticas de un modelo de
gestin, en este caso, la administracin por resultados con enfoque sistmico,
poder determinar, dimensiones, indicadores y fuentes que deben poseer, y
considerarse en el instrumento que permitir evaluar su desempeo, por ello es
necesario establecer las premisas que nos conducirn

a su construccin,

acudiendo a las teoras existentes, el marco normativo que establece sus

funciones , los estndares establecidos por el Instituto Peruano de Evaluacin,
Acreditacin y Certificacin de la Calidad de la Educacin Bsica IPEBA, con
competencia en las Instituciones Educativas de Educacin Bsica y TcnicoProductiva.

Thomas L. Wheele, (2007), sostiene que Integrar un equipo directivo y

proporcionar liderazgo son ms importantes a largo plazo que algunas medidas
cuantitativas. La junta directiva debe evaluar a la administracin de alto nivel no
solo con medidas cuantitativas tpicas orientadas hacia la produccin, sino
tambin con parmetros de comportamiento, es decir, factores relacionados
con sus prcticas de direccin estratgica. Los detalles especficos que una
junta utiliza para evaluar a la administracin debe surgir de los objetivos
consensuados, que ambas partes acordaron previamente. Estas premisas
orientan los aspectos que debemos tener en cuenta al construir la matriz de
evaluacin, lo que debemos evaluar en el desempeo de un directivo, de
acuerdo a ello debemos considerar conductas, prcticas en la direccin,
cumplimiento de funciones, resultado en funcin a objetivos, capacidad para
decidir y esbozar el modelo de administracin que servir de marco para la
gestin, formacin e integracin de un equipo directivo, liderazgo que se
evidencia en la calidad educativa de la institucin.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se ha acudido al anlisis de
quienes han incursionado en el campo del emprendimiento para poder
determinar cules deben ser las competencias que debe poseer un directivo
emprendedor.
Henry Mintzberg (2004) sostiene algunas ideas que nos permitirn determinar
las capacidades y habilidades que debe evidenciar un Directivo emprendedor.

Expone que los emprendedores se han orgullecido siempre de asistir a

la escuela de los golpes duros, es decir, de aprender de la experiencia a
medida que creaban nuevas empresas. Es decir aprenden de la
experiencia, conforme van construyendo, en el camino de la solucin de
los problemas que se le presentan como consecuencia de construir algo

nuevo.
Expresa que: Los verdaderos emprendedores tienen a menudo una
vena artstica, son visionarios llenos de ideas. Y agrega Los
emprendedores tratan individualmente de separarse de la multitud.
Consideran que son los que generan empresa y fuentes de empleo, son
creativos, no buscan ser uno ms, si no se atreven a iniciar y conseguir
lo que nadie hizo.

Afirma que los emprendedores suelen ser personas altamente

entregadas a sus empresas y a sus sectores, a menudo tambin a su
gente, en muchos casos incluso de forma obsesiva, es decir

demuestran tenacidad en perseguir sus sueos.

Cita a Mark Gimen, (2000) La mentalidad de mando y control no
funciona en un mundo de toma de decisiones distribuidas para hacer
notar que el Director emprendedor, necesita saber delegar funciones y

concebir una gerencia sistmica.

Reconoce que Los inventos no llegan como consecuencia de las
ordenes imperativas de Inventar y menos cuando las acuan los que
estn ms alejados del garaje. Los inventos los estimulas los lderes que
sienten, no los que opinan. Los directivos emprendedores hacen,
innovan en la prctica, la mejoran, aprenden y crecen, y en
consecuencia

influencian

al

personal

que

labora

con

ellos,

involucrndolos en una cultura de emprendimiento. Muy lejos de esta

realidad estn los tericos, y los burcratas, quienes mantienen con sus
conductas el status quo, impidiendo la innovacin, ya que nadie puede

crear sino hace.

Indica que si bien la gestin tiene como caracterstica la formalizacin,
no cae en la burocracia permitiendo que sea ser flexible y no ser
impersonal. Es decir el emprendedor valora al recurso humano, asume
responsabilidades sociales, es flexible y asume que el control es
necesario solo y cuando sirva para mejorar los procesos, ayudar al

crecimiento personal y profesional del recurso humano.

Indica que el liderazgo consiste en llenar de energa a los dems para
que tomen buenas decisiones y hagan las cosas cada vez mejor. El
liderazgo efectivo inspira, ms que decide. Es decir que depende del
compromiso del directivo con la institucin, la conciencia que este tenga
de que su realizacin, es a travs de la realizacin de los dems
miembros de la comunidad educativa. Que sea el que impulsa las

innovaciones, se involucra, estimula y favorece la participacin colectiva.

Indica que para conseguir el liderazgo, este tiene que ser legtimo,
queriendo decir con ello que tiene que estar no solo aceptado, sino
adems respetado por aquellos que estn sujetos a l. Por encima de la

voluntad de elegir debera situarse el derecho a dirigir. En suma poseer

autoridad moral, antes que autoridad normativa.

Mark Gimein (2000) al opinar que usualmente los gerentes en vez de ser
realmente emprendedores desperdician esfuerzos y recursos pensando en la
competencia, describe una capacidad del emprendedor, crear mercado donde
no existe, cubrir una demanda insatisfecha, con la invencin de algo nuevo, en
vez de involucrarse en algo que ya existe en el mercado.
As mismo indica al referirse a los directivos de ciertas empresas: Estn tan
centrados en la competencia que se est gastando demasiado tiempo
pensando en cmo Nos dirigimos a este tipo fuera o nos dirigimos a ese tipo
off en lugar de construir un producto que va a generar ingresos y beneficios
la construccin de cosas que son verdaderamente innovadoras, la creacin de
mercados donde antes no existan.

Cuadro 9

Innovaci
n

Innovacin en
educacin

Construir en la
accin

Respuestas a las
necesidades de los alumnos
atendiendo el contexto y la
Construir
un producto que
Crear mercado
donde
Invencin
de no
algo nuevo
Cubrir
una
demanda
demanda
va a generar ingresos y
existe
insatisfecha
beneficios
Oportunidades de vida
para el alumno y
desarrollo para la
sociedad
Atreverse a romper con las
reglas y paradigmas
existentes

Lectura N 1
L A C ALID AD: DE L AS EMPRES AS A L AS
I N S T I T U C I O N E S E D U C ATI V AS

El concepto de calidad surge en el mundo empresarial en Japn, llegando a

Estados Unidos y a Europa. Sin embargo, el primer acercamiento formal sobre
el control de la calidad se detecta en Estados Unidos en los aos 20, y a
principios de los 40 E. W. Deming realiza un estudio sobre tcnicas estadsticas
para el control de calidad en las industrias.
En las dcadas 50 y 60 la influencia de Deming y Juran en Japn promueve la vigencia del
tema de la calidad, que desemboc en la aparicin del sistema integral de gestin de la
calidad conocido como Company-Wide Quality Control. Lpez Ruprez (1994), lo identifica
como un sistema y estrategia de gestin que implica a todo el personal de la empresa en la
mejora continua de la calidad de los productos y de los servicios.
Durante el segundo quinquenio de los aos 70 y en la dcada de los 80 son creadas en
Estados Unidos el National Advisory Council for Quality (NACQ), el National Productivity
Advisory Committee (NPAC), y la instauracin del Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige con la finalidad de promover los procesos de gestin de la calidad en
dicho pas.
A finales de esa dcada, la gestin de la calidad total comienza a extenderse
en Europa promovida por la European Foundation for Quality Managem
(EFQM)
A continuacin, se aborda esta temtica con mayor amplitud partiendo de la
conceptualizacin de la calidad, el desarrollo de la calidad en el mbito
empresarial y su trnsito hacia la educacin.
El trmino calidad en el mbito empresarial se relacion en principio con las
caractersticas de los productos: grado de excelencia, aptitud para el uso,
ausencia de defectos o conformidad con los requerimientos. El cliente en su
carcter de usuario es quien valora en ltima instancia los productos y servicios
recibidos. Una de las primeras definiciones acuadas al respecto seala que un

producto que posee funciones

capaces de satisfacer las necesidades del

cliente es un producto de calidad.

Antes de la Revolucin Industrial los productos se valoraban en funcin a los
aspectos estticos y al prestigio de los artesanos que los fabricaban; con la
Revolucin Industrial se implement un sistema que agrup a los obreros para
efectuar el trabajo con procedimientos definidos y estricta supervisin, lo cual
permiti valorar la calidad de los productos con base en especificaciones
mnimas de produccin. Ello dio lugar al primer momento de la calidad
denominada calidad por inspeccin, y lo importante era obtener grandes
volmenes de productos. El segundo momento se relaciona con el
aseguramiento de la calidad, cuando los conocimientos del personal y las
necesidades de los clientes son elementos centrales en los objetivos
organizacionales; surgen los estndares para medir no solo la calidad del
producto o servicio sino del proceso de gestin integral que incluye todas las
etapas de la produccin. A continuacin se

anotan los principales hechos

relacionados con estos momentos.

Relativos a los avances que dieron origen al concepto de calidad y a la postre
al de gestin de la calidad en las organizaciones, se puede mencionar el
estudio formal de los mtodos de trabajo en la industria desarrollados por
Taylor, en Estados Unidos, que impulsaron las teoras clsicas de la
administracin asociando el concepto de calidad al de control.
Este proceso se dio en un contexto de fines de la Segunda Guerra Mundial
periodo de desarrollo de grandes proyectos militares y asignacin de
cuantiosos recursos a
organizaciones

la implementacin y desarrollo de complejas

armamentistas

al

imponente

reto

que

signific

la

reconstruccin que impuls el desarrollo de la investigacin y la ciencia.

Aunado a lo anterior, el fortalecimiento de las nuevas potencias industriales de
occidente que agruparon fuerzas del gobierno, de la industria y de las
universidades para dar origen a lo que Castro (2001, pp. 22) denomina la
industrializacin de la ciencia.
.
Otros eventos significativos fueron el establecimiento en Estados Unidos de normas para el
control de la calidad, y la fundacin de la Sociedad Americana de Control de Calidad
(ASQC), en 1941, la creacin de la Organizacin Internacional de Estandariza

(ISO), en Suiza en 1947, y la Normatividad Industrial Japonesa (JIS), en 1950. En el mismo

pas al ao siguiente surge la organizacin JUSE, impulsora del Premio Deming para la
Calidad.
Crosby introdujo en 1979, en Estados Unidos, los temas relacionados con la
educacin de directivos y de personal en general como un elemento
indispensable para mejorar la calidad. Peters y Waterman proponen el Modelo
de Gestin Empresarial de las 7S y el establecimiento del Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige, en 1987. Estos avances provocaron en Europa el
inters por fomentar el desarrollo cientfico y tecnolgico con la finalidad de
insertarse en los mercados cada vez ms competitivos y globalizados, por lo
que se estableci la calidad como una necesidad fundamental para las
empresas europeas. En consecuencia, se crea la Fundacin Europea para la
Gestin de la Calidad (EFQM por sus siglas en ingls). En el cuadro 1 se
muestra de manera sinttica la evolucin que en su significado y finalidad ha
tenido el concepto calidad. En el mbito empresarial dicho concepto se ubica
en diferentes niveles: en el de producto o servicio relacionado con el control de
calidad, en el de proceso o sistema asociado con el aseguramiento de la
calidad, y en el de gestin asociado a la calidad total.

EVOLUCION HISTORICA DEL CONCEPTO CALIDAD

Etapa
Artesanal

Concepto
Hacer las cosas bien
independientemente del
coste o
esfuerzo necesario para
ello

Finalidad
Satisfacer al cliente y al
artesano por el trabajo
bien hecho.
Crear un producto
nico.

Revo l u c i n
Industria

Hacer muchas cosas no

importando
que sean de calidad (se
identifica
produccin con calidad)

Satisfacer una gran

demanda de bienes.
Obtener beneficios.

Segunda
Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del

armamento sin importar
el costo, con la mayor y
ms rpida produccin

Garantizar la
disponibilidad de un
armamento eficaz en
cantidad y en el

(eficacia + plazo =
calidad).

momento preciso.

Posguerra
(Japn)

Hacer las cosas bien a

la primera.

Minimizar costes
mediante la calidad
Satisfacer al cliente y
ser competitivo

Posguerra
(resto del mundo)

Cuanto ms se produce
mejor.

Satisfacer la gran
demanda de bienes
causada por la guerra

Control de calidad

Tcnicas de inspeccin
en produccin
para evitar la salida de
bienes
defectuosos

Satisfacer las
necesidades tcnicas
del producto

Aseguramiento
de la calidad

Sistemas y
procedimientos de la
organizacin para evitar
que se produzcan
bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente,
prevenir errores.
reducir costes, y ser
competitivo

Calidad total

Teora de la
administracin
empresarial
centrada en la
permanente satisfaccin
de las expectativas del
cliente.

Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Ser altamente
competitivo
Mejora continua.

Fuente: Linares, 2006

L A GE S TI N C OM O C ONCE P TO DE AC TI V I D AD Y
PROCESO
La gestin educativa como concepto y actividad toma un significativo impulso a
partir de la dcada de los 80 en Estados Unidos, en Inglaterra y Latinoamrica
en los 70 y 80 respectivamente. La gestin educativa se orienta al campo de la
organizacin de la actividad educativa y por tanto influye en la teora y en la
prctica de la educacin como en las polticas educativas.
En este sentido Acosta (2003), seala que para comprender la naturaleza de la
gestin educativa se requiere:
Conocer los planteamientos tericos subyacentes en las disciplinas madres
que la generan y la contienen: el rea de la gestin y el rea de la educacin.
Entender el sentido y los contenidos de las polticas educativas.
En un primer acercamiento al concepto de gestin educativa, desde la
perspectiva de la teora de las organizaciones, el Instituto Internacional de
Planeamiento de la Educacin (IIPE), propone en sus documentos publicados
que la gestin educativa es vista como un conjunto de procesos terico
prcticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo,
para cumplir los mandatos sociales (Pozner, 2000).
Sander (2002), al seguir el desarrollo de la gestin educativa en Latinoamrica,
identifica cinco etapas relacionadas con cinco enfoques conceptuales que
permiten la comprensin del proceso de administracin de la educacin:
Jurdico. Orient la gestin educativa en la poca colonial, teniendo como
caractersticas principal su carcter normativo y pensamiento deductivo.
Tecnocrtico. Predominante

a principios del siglo asociado con los

fundamentos de la escuela clsica de administracin y caracterizado por la

lgica econmica que permiti la consolidacin de la Revolucin Industrial.
Conductista. Ubicado en las dcadas de los aos 30 y 40, contextualizado por
la escuela psicosociolgica y caracterizada por la influencia de la teora del
sistema social en la organizacin.

Desarrollista. Posterior a la Segunda Guerra Mundial y enmarcado por las

ideas de la teora poltica comparada.
Sociolgico. Se desarrolla en la actualidad por expertos de la regin y,
contextualizado por las teoras sociolgicas, busca soluciones particulares a las
necesidades y requerimientos sociales.
De acuerdo con este autor, Latinoamrica ha transitado de un enfoque
centrado en la administracin sobre todo como se desarrollaba en el mbito
empresarial, con adecuacin a los espacios del sector pblico hacia otro de
gestin. En este sentido el IIPE identifica algunos elementos diferenciados
entre administracin escolar y gestin educativa.

COMPARATIVO ENTRE LOS MODELOS DE LA ADMINISTRACIN

ESCOLAR Y LA GESTIN EDUCATIVA ESTRATGICA

Administracin escolar

Gestin educativa estratgica

Baja presencia de lo pedaggico

Centralidad de lo pedaggico

nfasis en las rutinas

Habilidades para tratar con lo

complejo
Trabajo en equipo

Trabajos aislados y fragmentados

Estructuras cerradas a la innovacin
Autoridad impersonal y fiscalizadora
Estructuras desacopladas

Observaciones simplificadas y
esquemticas

Fuente: Pozner (2000)

Apertura al aprendizaje y a la
innovacin
Asesoramiento y orientacin
profesionales
Culturas organizacionales
cohesionadas por una visin de
futuro.
Intervenciones sistmicas y
estratgicas

1. CRITERIOS DE UNA BUENA GESTION EDUCATIVA

Para una buena gestin educativa hay que considerar que este es un proceso
a travs del cual las instituciones educativas dirigen los asuntes de inters
general de manera conjunta eliminando los abusos y la corrupcin, sobre todo
prestando la debida atencin a las necesidades e intereses comunes y no
individuales con la nica intencin de prestar un servicio de calidad a los
estudiantes.
Toda gestin debe ejecutarse teniendo visiones comunes que necesariamente
deben sujetarse a los planes y proyectos que sirvan para una mejor orientacin
organizativa y posibilitar acciones educativas coordinadas, pertinentes,
coherentes y no contradictorias.
Debe ser una gestin eficiente y descentralizada que propicie el desarrollo de
las competencias profesionales de sus docentes, para un desempeo
adecuado y eficaz con los estudiantes, adems de fortalecer la integracin
entre los dems miembros de la comunidad educativa.
El modelo de gestin educativa concibe a la escuela como un sistema de
organizacin de experiencias para los aprendizajes, pues en ltima instancia la
funcin de esta es crear condiciones para que sus estudiantes aprendan a lo
largo de la vida y logren los propsitos curriculares del grado que cursan.
De acuerdo con el modelo, la gestin son acciones institucionales y
pedaggicas que entrelazadas logran los aprendizajes. Es decir organiza todos
los recursos (oportunidades educativas) y a las personas en un sentido y
propsito determinado.
En otras palabras, es la manera de concebir, planificar, organizar, dirigir,
administrar, evaluar y rendir cuentas para lograr mejores resultados en los

aprendizajes. Su objetivo prioritario es fortalecer la direccin del Centro

Educativo para promover el cambio hacia una cultura gerencia y responsable
de los resultados.
La UCAD (2000) nombrado por Sandra Carrillo menciona cinco estrategias que
convergen para innovar la organizacin y funcionamiento del Centro
Educativo. Estas cinco proposiciones para lograr una eficiente gestin
educativa son:

Mejor aprovechamiento de los recursos (materiales y humanos) de la

institucin.
Estrategias de formacin permanente del personal.
Criterios y pautas para legitimar actuaciones particulares y promover

actuaciones solidarias y corregir errores.

Continuidad y revisin permanente de los proyectos y planes de trabajo.
Implementacin de una cultura cooperativa y corporativa.

ARANA, M.E. (1998) Manifiesta que cuatro son los criterios para lograr una
buena gestin educativa, estos criterios son:

Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas, y

objetivos, creando las condiciones necesarias para su cumplimiento.

Desarrollar una cultura democrtica y eficiente con responsabilidades
definidas dentro de las escuelas, con autoridades que promuevan y

potencien sistemas de participacin y comunicacin.

Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa
cumpla con sus funciones para lograr las metas y objetivos sobre los

que se han tomado acuerdos.

Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo
para identificar logros, deficiencias y soluciones creativas que la
optimicen.

Sin duda para que estos procesos se puedan lograr con xito es importante
que la gestin de la direccin este directamente asociada con el liderazgo, la
motivacin, adems, propiciar un clima organizacional y proactivo que permita
integrar las potencialidades de cada uno de los miembros de la comunidad
educativa y estos a su vez asumir un compromiso con el proyecto educativo
institucional.

Martinic, (2002) sostiene que diversos estudios revelan que son ms eficaces
las escuelas en las cuales existe una buena relacin entre profesor y alumno y
hay orden y claridad hacia las metas; tambin, en aquellas escuelas donde los
directores organizan espacios de reflexin; establecen relaciones positivas con
sus profesores; promueven la participacin en las decisiones acadmicas e
intercambio de experiencias e involucran a directivos, profesores , estudiantes
y padres en el mejoramiento de los resultados
Alvario (2004) manifiesta que la gestin escolar es un elemento determinante
de la calidad del desempeo de las escuelas, sobre todo en la medida que se
incrementa la descentralizacin de los procesos de decisin en los sistemas
educacionales.
Brunner y Elacqua (2003) identifican un conjunto de factores que inciden en
una educacin efectiva, variables que a nivel de escuela tienen la mayor
probabilidad de producir buenos resultados acadmicos, segn revela la
evidencia emprica acumulada internacionalmente, entre ellos: liderazgo y
cooperacin; clima de aprendizaje; monitoreo continuo del progreso de los
alumnos; evaluacin frecuente del desempeo de sus profesores; profesores
reconocidos por su desempeo y gestin autnoma.
Weinstein (2002) ha sealado la existencia de algunos factores crticos de una
gestin escolar de calidad que se podran asociar a mejores resultados
pedaggicos, entre los que menciona estn una escuela con sentido
compartido de misin; liderazgo del director o equipo directivo legitimado por la
comunidad escolar; trabajo en equipo entre directivos y docentes y un buen
nivel de compromiso con los profesores; proceso de planificacin institucional
participativo ; participacin efectiva de los distintos actores del sistema
educativo; clima laboral y de convivencia positiva entre docentes y alumnos; y
una adecuada insercin del establecimiento con su entorno.
Actualmente es evidente que para alcanzar el xito en la conduccin de las
instituciones educativas se debe aplicar una gestin adecuada, con efectos
innovadores tanto en el clima institucional como en la planificacin, en las
formas de liderazgo, en el uso adecuado de los recursos y del tiempo. Esta
forma de organizacin nos conducir a la eficiencia y calidad de una buena

organizacin institucional que busca el logro de sus metas en forma

compartida, institucionalizada, que controla sus entradas, procesos y salidas en
las diferentes reas de gestin, bajo un liderazgo educativo y pedaggico
orientado hacia el mejoramiento de los aprendizajes, desarrollo profesional, y
participacin e implicancia total de la comunidad educativa.

Lectura 2
LA GESTION EDUCATIVA Y LOS RESULTADOS EN LOS APRENDIZAJES
Actualmente, se habla mucho, que la educacin es la manera ms propicia,
para generar cambios en la sociedad y es clave para el desarrollo y crecimiento
de un pas, la cual se logra, segn esta afirmacin, a travs del desarrollo del
capital humano, cultural y social de las personas. Para dicha misin, se
requieren lderes en todos los niveles del sistema educativo que puedan
generar las condiciones para el mejoramiento del sistema educativo. Si
llevamos esta acepcin a una escuela, nos daremos cuenta que todo actor
educativo, tiene un rol fundamental, pero quien es el encargado de que los
objetivos se logren, conducir a la institucin a obtener resultados de calidad.
Para ello, no solo se necesita a la cabeza un(a) director(a), que tenga absoluta
claridad de los objetivos que se desean cumplir, sino que tambin, debe ser
capaz de compartirlos y producir una convocatoria tal, que todos los
funcionarios de la escuela se sientan motivados a alcanzar dichos objetivos. Es
aqu cuando se deja hablar solo de direccin y gestin educacional, porque la
motivacin de las personas de una institucin educativa, no pasa solo por una
buena direccin, sino que por lderes, capaces de seducir de tal forma que
todos contribuyan al xito de la institucin, y logren resultados de calidad en los
aprendizajes de los(as) alumnos(as). El liderazgo, en gran parte, necesita
movilizar y ocupar herramientas de gestin para impactar en los resultados de
aprendizajes de los escolares. En este sentido, el director debe trascender la
mera administracin del centro educativo. El director debe propiciar que su
comunidad educativa coloque sus capacidades al servicio de la organizacin.
Promover la proactividad, haciendo que cada uno de los integrantes se haga
responsable de la organizacin. Ya no es suficiente pregunta qu debo y

puedo hacer para mejorar?, la pregunta para un buen liderazgo, en la

actualidad es qu cosas quiero hacer? El autor est tratando de manifestar
que existe una gran diferencia entre poder y querer. Segn Peter Drucker y
Warren Bennis, administrar es hacer las cosas bien, liderar es hacer las cosas
correctas.
Un Director con buenos resultados de aprendizaje, se caracteriza por tener
prcticas de liderazgo con un foco pedaggico, presentan cierta flexibilidad
para adecuar su estilo de trabajo y, tienen el conocimiento tcnico y la
experticia necesaria para desarrollar su funcin. En cambio un Director con
malos resultados de aprendizaje, se caracteriza por presentar prcticas de
liderazgo que tienen un foco administrativo ms que pedaggico, son
declarativos en un sentido ms discursivo que practico, estos reconocen
situaciones complejas pero son incapaces de disear e implementar planes de
mejoramiento, y al momento de modificar ciertas prcticas o programas pre
diseados, sufren de inflexibilidad, es decir, son poco flexibles.
En el sector opuesto, de los directores con malos resultados acadmicos de
aprendizaje, tambin se identifican dos polos. Un polo agrupa al director
externalizador, cuyas caractersticas principales centrar su inters en un foco
externo, delegando en exceso tareas de trabajo. El otro polo agrupa al director
centralista, este se caracteriza por el excesivo control de las tareas que deben
realizar los dems, y la presencia en las actividades internas del
establecimiento.

Escuelas con buenos resultados

Prcticas de liderazgo con foco en lo
pedaggico
Planificacin y coordinacin de
actividades propias de su funcin
(acordes a la demanda del PEI)
Son innovadores, es decir, son
proactivos y estn a favor de la
incorporacin de nuevas
metodologas de enseanza y
modelos de gestin escolar.
Consideran el contexto interno y
externo del establecimiento

Escuelas con malos resultados

Prcticas de liderazgo con una lgica
administrativa
Resuelven conflictos de acuerdo a la
contingencia, no definen
sistemticamente las planificaciones
Son facilitadores, es decir, son
profesionales ms pasivos en cuanto
a incorporar proyectos de mejoras
curriculares en sus establecimientos.
Consideran mayoritariamente el
contexto externo del establecimiento,

Ajustan estilo a las necesidades

(contexto), se adecuan diversos
estilos
Practicas coherentes con la visin y
misin.
Son buenos para gestionar y liderar
cambios en la institucin en su
disciplina
Autocrticos (les resulta ms fcil
diagnosticar y resolver

Ms rigurosos y controladores
(supervisan, evalan, hacen
seguimiento al trabajo docente).
Ms progresistas, innovadores,
dispuestos al cambio, aceptan
desafos, preocupados por la
actualizacin, renovacin, etc.
Mayor proyeccin o visin de futuro
(visin de contexto, planificacin,
organizacin
Mas tcnicos
Ms optimistas
Trabajan en equipo, comparten y
delegan tareas, trabajo colaborativo.

descuidando los aspectos internos

Estilos descontextualizados

Practicas incoherentes (ausencia de

visin)
Son buenos administradores y
ejecutores de tareas ms concretas y
prcticas.
Menos crticos de la propia gestin
(los problemas los tienen otros,
dificultad para diagnosticar y
resolver)
Suelen dejar ser ms que controlar
(les cuesta ms el seguimiento, la
evaluacin, y el control).
Ms conservadores, menos
dispuestos al cambio, menos
arriesgados
Atienden al da da, las urgencias
del momento (deficiente planificacin,
prcticamente no existe visin del
contexto)
Menor experiencia, dominio tcnico.
Ms pesimistas
Trabajo ms individualista, menos
solidario.

Fuente: Practicas efectivas de los directores Situacin del Liderazgo

Educativo en Chile Unidad de Gestin y Mejoramiento Educativo Ministerio
de Educacin Universidad Alberto Hurtado

En definitiva las diferencias entre las escuelas pblicas y particulares

subvencionadas son muy marcadas, sobre todo en el mbito de resultados de
los aprendizajes de los alumnos(as), pero tambin queda de manifiesto, que si
existe la voluntad poltica y profesional, esto puede tener un giro bastante
grande, y estrechar as, la gran distancia que existe hasta el da de hoy entre
ambas tipos de instituciones educativas. La necesidad de cambiar y generar
logros importantes en el rea educacional, hoy en da no se pueden valer solo
por lo netamente pedaggico, esto depende de una conduccin del
establecimiento, donde existan lderes, que ejerzan un Liderazgo efectivo y

eficiente que pueda posesionar a los establecimientos del rea municipal y

particular subvencionado, en los lugares que muchas veces son impensables, y
que solo los tienen los centros educativos que atienden a un sector de la
poblacin de nivel socio econmico alto. Esta situacin, puede ser diferente, si
solo se piensa, que no puede existir un real aseguramiento de la calidad de la
educacin, sin la intervencin en la direccin y gestin educativa de los
directivos, con cierto Liderazgo que de buenos resultados y perduren y se
mejoren en el tiempo.

2. PRINCIPIOS DE LA GESTION EDUCATIVA

Vivimos como ya se ha explicado en un proceso de cambio constante que

afecta al sistema en su conjunto de organizaciones y a los agentes que las
constituyen, convirtiendo a la gestin en un campo de accin sumamente
complejo que depende del enfoque terico que se decida adoptar en la
institucin . Debemos tomar en cuenta que no existe modelo puro por lo tanto,
de cara al contexto que envuelve a la institucin y a la necesidad que debe
responder podemos plantear una combinacin de procesos que involucren a
dos o tres modelos, respondiendo de manera concreta a condiciones
concretas. En el caso de la instituciones educativas debemos tener presente
que lo administrativo se complementa con lo pedaggico y lo comunal, que
obedece la gestin al perfil del alumno que se quiere desarrollar en la
institucin educativa de acuerdo a la visin y la misin de la institucin.
Con estas premisas definamos principio educativos con los hilos conductores
que deben orientar la gestionen las instituciones educativas, en sus reas
administrativa, pedaggica y comunal, en coherencia con la visin, misin y
objetivos estratgicos, empoderados e institucionalizados en la organizacin,
sujetos a valoracin y control, en funcin a los componentes que involucran.
Refiramos a los Principios de la Gestin de Calidad, entendiendo que las
instituciones

educativas,

deben

perseguir

el

cambio,

innovar

sus

organizaciones, dirigindolas hacia la acreditacin, asumir su responsabilidad

social y entregar cuentas a la sociedad, a travs de resultados en aprendizajes

que sean pertinentes para el alumno y la sociedad.
De acuerdo con la ISO 9004, el modelo de gestin de calidad est
fundamentado en ocho principios bsicos, formalmente declarados.
Estos principios son:
1. Enfoque al cliente: determinar sistmicamente las necesidades y
expectativas de los clientes y evaluar de forma peridica la participacin
de los mismos acerca de la participacin.
2. Liderazgo: Involucrar a la alta direccin de la organizacin en la
construccin de una visin de futuro compartida, y en el logro de unos
objetivos que permita alcanzarla.
3. Participacin del personal: construir el sistema de gestin de la calidad
con la contribucin de todos los empleados de la organizacin,
asegurando adems su competencia conductual y tcnica para el logro
de los objetivos.
4. Enfoque basado en procesos: entender la organizacin como un
conjunto de procesos mutuamente articulados para el logro de los
objetivos.
5. Enfoque de sistema para la gestin: aplicar los fundamentos de la
teora general de los sistemas a la gestin de la calidad de la
organizacin.
6. Mejora continua: Buscar que la organizacin tenga cada vez mayor
capacidad para cumplir con los requisitos de calidad de sus productos y
servicios tanto los que son establecidos por lo clientes como los de
carcter legal y reglamentario.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: utilizar de
manera productiva la informacin obtenida de la medicin y el
seguimiento de los procesos, para reducir la incertidumbre de los
directivos en la toma de decisiones.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Hacer de los
proveedores unos aliados de negocios que contribuyan con la calidad y
la oportunidad de sus suministros a la propia calidad y oportunidad de la
organizacin.

No se puede avanzar si no se analizan los principios del paradigma tradicional,

a fin de contrastarlos con los de la calidad, y tomar las decisiones que nos
permitan impulsar los cambios que se necesitan en la gestin, para enrumbar a
las instituciones educativas hacia resultados en aprendizajes, y la satisfaccin
de nuestros usuarios es decir calidad en el servicio educativo.
El Dr. Francisco Farro, establece los siguientes principios:

Principio de la misin educativa.

Principio de unidad
Principio de competencia o especializacin funcional
Principio de jerarqua o de autoridad
Principio de coordinacin
Principio de liderazgo eficaz
Principio de toma de decisiones estratgicas.
Principio de planeacin estratgica.
Principio de control eficaz.

A continuacin hacemos una sntesis de cada uno de ellos, a fin de tener con
claridad su concepto.
As:

Principio de la misin educativa. Est referido a que se tiene que

privilegiar el aprendizaje a los estudiantes, pues la educacin de ellos es
el fin de la escuela; por lo tanto, todas las acciones deben ser
canalizadas para lograr este objetivo.
Principio de unidad.- Significa que la organizacin escolar, debe
responder en un sentido convergente o de unidad de esfuerzos y
propsitos. Entendida as se aprovecha su dinmica institucional con
vistas a un fin comn.
Principio de competencia o especializacin funcional.- Se refiere a la
necesidad de tomar en cuenta las habilidades y competencias de cada
persona en virtud de la especializacin o del criterio de gestin ms
eficiente, para aplicarla en el lugar en que tendr mayor rendimiento y
realizacin, lo cual contribuir a optimizar el funcionamiento de la
organizacin.

 Principio de jerarqua o de autoridad.- Establece un orden escalonado

que vincula a los distintos rganos de una organizacin, en el cual la
direccin ejerce funciones y como tal: dirige, impulsa, ordena; sin
disminuir las competencias propias de cada instancia, garantizando la
unidad de accin.
Principio de coordinacin.- Permite establecer niveles de coordinacin
gil y oportuna, con la finalidad de obtener resultados del modo ms
eficaz y con la mejor economa de medios, donde la sincronizacin de
acciones de una fluida comunicacin.
Principio de liderazgo eficaz.- Todas las organizaciones necesitan de
lderes, que no solo motiven a los subordinados a satisfacer sus propias
metas y necesidades personales, sino tambin a la realizacin de los
objetivos deseados por la institucin. En el medio educativo, su actuar es
fundamental para superar las restricciones que caracterizan a las
escuelas
Principio de participacin.- Busca promover la participacin de todos
los miembros del ente educativo en las decisiones, donde cada uno debe
conocer la forma, el momento y la contribucin que debe tener en
relacin a los objetivos institucionales. Por ello se debe elaborar
programas de capacitacin tendientes a lograr el grado de participacin.
Principio de toma de decisiones estratgicas.- Es el centro de las
funciones en el proceso administrativo; pues administrar, es saber tomar
decisiones y ponerlas en accin. Esto implica establecer atribuciones y
responsabilidades bien definidas, en la ejecucin de las acciones y sus
resultados.
Principio de planeacin estratgica.- Es el proceso de seleccionar
metas, determinar las polticas y programas necesarios para lograr los
objetivos deseados por la organizacin. Debe abarcar todos los niveles y
ser adaptable a las condiciones cambiantes.
Principio de control eficaz.- Debe haber una evaluacin permanente
que proporciones informacin, a fin de orientar de manera oportuna las
decisiones y asegurar la conduccin de las tareas en funcin a lo
planeado.
3. DIMENSIONES DE LA GESTION EDUCATIVA
DIMENSIONES DE LA GESTION EDUCATIVA

Segn el Manual de Directores (2011) UNESCO-MED. La gestin plantea

una mirada sistmica y global de la institucin. Para organizarlos, considera
dimensiones de la gestin institucional. Estas dimensiones sern:
1. Dimensin institucional: Esta dimensin contribuir a identificar las
formas cmo se organizan los miembros de la comunidad educativa
para el buen funcionamiento de la institucin.
Esta dimensin ofrece un marco para la sistematizacin y el anlisis de
las acciones referidas a aquellos aspectos de estructura que en cada
centro educativo dan cuenta de un estilo de funcionamiento. Entre estos
aspectos se consideran tanto los que pertenecen a la estructura formal
(los organigramas, la distribucin de tareas y la divisin del trabajo, el
uso del tiempo y de los espacios) como los que conforman la estructura
informal (vnculos, formas de relacionarse, y estilos en las prcticas
cotidianas, ritos y ceremonias que identifican a la institucin).
En la dimensin institucional, es importante promover y valorar el
desarrollo de habilidades y capacidades individuales y de grupo, con el
fin de que la institucin educativa se desarrolle y desenvuelva de
manera autnoma, competente y flexible, permitindole realizar
adaptaciones y transformaciones ante las exigencias y cambios del
contexto social. Para esto, es necesario tener en claro las polticas
institucionales que se desprenden de los principios y la visin que gua a
la institucin y que se traducirn en formas de hacer en la conduccin de
la gestin. Por ejemplo, los niveles de participacin en la toma de
decisiones, si existen o no consejos consultivos, quines los conforman
y qu responsabilidades asumen, etc.
2.

DIMENSIN PEDAGGICA Esta dimensin se refiere al proceso

fundamental del quehacer de la institucin educativa y los miembros que
la conforman: la enseanza-aprendizaje. La concepcin incluye el
enfoque del proceso enseanza-aprendizaje, la diversificacin curricular,
las programaciones sistematizadas en el proyecto curricular (PCI), las
estrategias

metodolgicas

didcticas,

la

evaluacin

de

los

aprendizajes, la utilizacin de materiales y recursos didcticos.

Comprende tambin la labor de los docentes, las prcticas pedaggicas,
el uso de dominio de planes y programas, el manejo de enfoques

pedaggicos y estrategias didcticas, los estilos de enseanza, las

relaciones con los estudiantes, la formacin y actualizacin docente para
fortalecer sus competencias, entre otras.

3. DIMENSIN ADMINISTRATIVA En esta dimensin se incluyen acciones

y estrategias de conduccin de los recursos humanos, materiales,
econmicos, procesos tcnicos, de tiempo, de seguridad e higiene, y
control de la informacin relacionada a todos los miembros de la
institucin educativa; como tambin, el cumplimiento de la normatividad
y la supervisin de las funciones, con el nico propsito de favorecer los
procesos de enseanza-aprendizaje. Esta dimensin busca en todo
momento conciliar los intereses individuales con los institucionales, de
tal manera que se facilite la toma de decisiones que conlleve a acciones
concretas para lograr los objetivos institucionales. Algunas acciones
concretas sern la administracin del personal, desde el punto de vista
laboral, asignacin de funciones y evaluacin de su desempeo; el
mantenimiento y conservacin de los bienes muebles e inmuebles;
organizacin de la informacin y aspectos documentarios de la
institucin; elaboracin de presupuestos y todo el manejo contablefinanciero.
4.

DIMENSIN COMUNITARIA Esta dimensin hace referencia al modo

en el que la institucin se relaciona con la comunidad de la cual es parte,
conociendo

comprendiendo

sus

condiciones,

necesidades

demandas. Asimismo, cmo se integra y participa de la cultura

comunitaria. Tambin alude a las relaciones de la institucin educativa
con el entorno social e interinstitucional, considerando a los padres de
familia y organizaciones de la comunidad, municipales, estatales,
organizaciones civiles, eclesiales, etc. La participacin de los mismos,
debe responder a un objetivo que facilite establecer alianzas
estratgicas para el mejoramiento de la calidad educativa.

Lectura 3
DIMENSIONES DE LA GESTION EDUCATIVA DESDE LA PLANEACION

Lectura 4

LOS COMPONENTES DE LA GESTION ADMINISTRATIVA

La transformacin de la escuela pblica, ha encontrado notable resistencia en
la organizacin y en la gestin por muchos aos. No hay duda de la necesidad
de hacer profundos cambios en estos campos, sin embargo Los paradigmas
estn por construirse, en donde cada centro educativo tiene entonces la
responsabilidad de construir procesando su experiencia. El desafo es grande,
pues se tienen que superar los escenarios de una rutina mediocre y conflictiva,
no tanto por los intereses particulares que lo sostienen, sino por lo difcil que es
cambiar ideas, esquemas, hbitos, estilos establecidos por largo tiempo.
Dentro de una nueva forma, la gestin educativa en las escuelas requiere de
muchos componentes o elementos, siendo los ms caractersticos: los
principios, la estructura organizativa, los procesos y el clima de gestin
institucional. Considerando la importancia que tiene cada uno de ellos, no se
debe descuidar su formulacin.
a) Estructura Organizativa
Ha sido desarrollado al abordar el punto de responsabilidades bsicas
del centro educativo, pero cabe ratificar que una estructura busca el
desarrollo eficiente, econmico y democrtico de la escuela, sabemos
que, en el comn de las instituciones, dominan modelos organizativos
basados en jerarquas, en la cual no se toman decisiones ni participan
colectivamente. De ah, que es necesario concebir, una estructura para
los centros educativos, en la que los diferentes rganos e instancias se
interrelacionen, desarrollando determinadas funciones, estableciendo
niveles de participacin y responsabilidades n la toma de decisiones.

Una de las mayores urgencias en nuestro tiempo es ensear a actuar, a

decidir y a elegir.
b) Los Procesos de Gestin
Son el conjunto de acciones de planeamiento, organizacin, direccin,
control y evaluacin necesarios para una conduccin eficaz de la labor
educativa. No se puede conducir bien la ejecucin de las labores
cotidianas, sino se ha realizado un adecuado proceso de planeamiento,
sealando las metas, programando las acciones, seleccionando los
equipos encargados, previniendo los recursos necesarios y si, adems,
no se evala permanentemente el trabajo. La evaluacin es elemento
clave, para iniciar un nuevo proceso de planificacin en donde se
corrigen las deficiencias, se refuerzan y materializan las estrategias
exitosas.
Los centros educativos resultan ser los espacios para darles sentido a
cada uno de estos procesos y que cumplan de la mejor manera; son la
puesta en marcha del Proyecto de Desarrollo Institucional, pedaggica y
administrativa, es decir involucra a toda la comunidad educativa.
c) Clima institucional
Es el ambiente generado en una institucin educativa, a partir de las
vivencias diarias de sus miembros, que afectan a la vida institucional. La
accin simultnea del contexto, organizacin y gestin, as como la
prctica de los integrantes del centro educativo generan una atmosfera
psicolgica peculiar, la cual influye en la mentalidad y conducta de todos
sus miembros.
Un determinado clima, impacta positiva o negativamente el vivir
cotidiano, ya que, puede encausar o potenciar el caudal de energas de
alumnos , docentes, trabajadores, padres, etc., para hacer realidad las
metas propuestas; o por el contrario, pueden inhibir las potencialidades
creadoras. Depende en gran parte del Director del Centro Educativo, la
relacin que tenga con los docentes, las ideas que difunda y el propiciar
un clima institucional, que contribuya notablemente a lograr eficacia en
su gestin. Prestar la debida atencin, es optar por generar un ambiente
Que beneficie un trabajo creador y participativo; todo equipo que desee
estimular el cambio no puede ni debe ignorarlo, pues es el reflejo del
medio interno en el que laboran.

4. MARCO DEL BUEN DESEMPEO DIRECTIVO

En Altablero, peridico electrnico (2003) frente a la necesidad de generar
estrategias para mejorar la calidad de la educacin de su pas, plantea dos
premisas la evaluacin para la mejora, y el compromiso de maestros y
directivos docentes.
Precisa Slo podemos mejorar y lograr mayor calidad si sabemos en dnde
estamos y cmo estamos en relacin con unos objetivos y una metas. Una de
las metas de calidad es lograr que todos los nios y las nias asistan a las
instituciones educativas, aprendan lo que deben aprender, en el momento
oportuno y con excelentes resultados. Para saber si esa meta se est logrando
es necesario identificar qu saben los estudiantes y cmo se desempean, y
cmo se comprometen los maestros con la formacin de sus estudiantes.
Saber esto implica evaluar los aprendizajes de los estudiantes y el desempeo
de

docentes

directivos

docentes.

La evaluacin es un medio que nos permite conocer los aciertos y las

equivocaciones, verificar si los procesos para alcanzar las metas son
adecuados y si el logro de los resultados es conveniente o inconveniente con
respecto a los propsitos. Esto nos permite crear alternativas de mejoramiento
que comprometen a todos los actores del sector educativo para avanzar ms
rpidamente.
La estrategia de evaluacin se centra en la integracin de tres diferentes
campos especficos: para instituciones, para estudiantes y para docentes y
directivos docentes.
Artundunga, Luis (2005) en su ponencia: La evaluacin del desempeo de
Docentes y Directivos Docentes desde la experiencia colombiana, sostiene que
Evaluar el desempeo de una persona significa evaluar el cumplimiento de sus
funciones y responsabilidades, as como el rendimiento y los logros obtenidos
de acuerdo con el cargo que ejerce, durante un tiempo determinado y de
conformidad con los resultados esperados por la institucin u organizacin
laboral. La evaluacin del desempeo pretende dar a conocer a la persona
evaluada, cules son sus aspectos fuertes o sus fortalezas y cules son los

aspectos que requieren un plan de mejoramiento o acciones enfocadas hacia el

crecimiento y desarrollo continuo, tanto personal como profesional, para
impactar sus resultados de forma positiva.
Eugenia Caldas, Reyes Carrin,Antonio J.Heras (2009), consideran que un
emprendedor debe poseer las siguientes cualidades : Creatividad, innovacin,
autonoma, iniciativa, visin de futuro, proactividad, flexibilidad, capacidad para
asumir

riesgos,

confianza

en

si

mismos,

tenacidad,

responsabilidad,

autodisciplina, sentido critico, motivacin de logro.

Edgar H Shein (2010) seala las siguientes caractersticas que debe tener un
lder del futuro:
Los lderes del futuro debern abundar en las siguientes caractersticas:

Un grado extraordinario de percepcin y perspicacia respecto de ellos

mismos y de la realidad del mundo que los rodea.

Una motivacin excepcional que les permita soportar el dolor inherente a

todo proceso de aprendizaje y transformacin, en particular en un mundo
de fronteras cada vez ms desdibujadas en el que cada vez va a ser ms
difcil determinar a qu guardar lealtad.

La fortaleza emocional suficiente para dominar su angustia y la de los

dems a medida que el aprendizaje y el cambio se vuelven parte
integrante de la vida de un modo cada vez ms acentuado.

Facultades nuevas a la hora de analizar supuestos idiosincrsicos,

separar las presunciones tiles de las que no lo son y desarrollar los
procesos capaces de ampliar las peculiaridades culturales de la empresa
fundndose en sus puntos fuertes y sus elementos funcionales.

La disposicin y las habilidades necesarias para obtener la participacin y

la solidaridad de otros, toda vez que el grado de complejidad de las
ocupaciones y de dispersin de la informacin va a ser demasiado amplio
para que el lder por s solo se baste para vencer las dificultades.

La voluntad y la capacidad indispensables para compartir el poder y la

autoridad en virtud del conocimiento y las posibilidades del resto del

personal, o lo que es igual: para permitir y alentar la aparicin de otros

focos de liderazgo en el seno de la empresa.

Tal vez el aspecto ms destacado del lder del futuro sea, precisamente, que,
en lugar de verificarse en un grupo reducido de ejecutivos durante un perodo
prolongado, las citadas caractersticas estn llamadas a presentarse en un
nmero nutrido de personas segn el momento, lo que depender de las
circunstancias y de quin desarrolle en cada momento determinado las ideas
que lo harn adoptar las funciones de liderazgo.

Alicia Turner Foster (2010) cuando escribe Cmo cultivar la siguiente

generacin de lderes, tambin en relacin a La naturaleza del liderazgo Pg. 36
y 37 opina que: Para dirigir una organizacin y ser competitiva en su campo,
digna de confianza y til a sus empleados, as como confiada en el plano
personal, una persona necesita, cuando menos, los conocimientos y destrezas
que se detallan a continuacin:

Conocimiento del sector empresarial. Entendimiento claro del mbito

empresarial en que se desenvuelve la actividad de la empresa.

Habilidades tcnicas y empresariales: Comprender todos los

aspectos del negocio.

Asuncin de responsabilidades:

Comporta

la

voluntad

de

responsabilizarse de la direccin el negocio y de los riesgos que lleva

asociados. Es la capacidad para desarrollar un ideal y comunicarlo a
otros de manera eficaz; para contagiarles energa y entusiasmo; para
escuchar con empata; para favorecer el consenso y para tomar
decisiones. Requiere la habilidad de motivar, de aunar intereses y de
formar coaliciones que propicien la consecucin de los objetivos de la

organizacin.
Conocimiento de uno mismo. La facultad de conocer y comprender a
la propia persona constituyen la base del liderazgo. Conciencia clara
de sus puntos fuertes y dbiles, han desarrollado la flexibilidad
necesaria para dejarse guiar y dejarse guiar, ser severos y

compasivos y combinar su confianza con una dosis sana de

humildad. El acto de llegar a sentirse a gusto con uno mismo
contribuye de manera significativa a la calidad de dotes de mando.

Para completar la informacin que se requiere, siguiendo las premisas de

Thomas L Wheelen, (2007) en cuanto a que en la evaluacin de un directivo,
no solo se debe tener en cuenta conductas, y resultados cuantitativos de la
gestin, si no tambin prcticas de direccin estratgica en el cumplimiento de
funciones, y bsqueda en el logro de objetivos que debe cumplir,
necesariamente hay que acudir a la normatividad vigente, como fuente que
precisa estos aspectos, como el DS N 009 del 2005 que aprueba el
Reglamento de la gestin del sistema educativo, y la Ley General de Educacin
N 28044 que establece los lineamientos generales de la educacin y del
sistema educativo.

El DS N 009 del 2005 especifica en su artculo 2 que las caractersticas de la

gestin son las siguientes:
a)

Es descentralizada, porque se realiza en cada instancia de gestin y articula

las
acciones del Ministerio de Educacin, Direcciones Regionales de Educacin,
Unidades de Gestin Educativa Local e Instituciones educativas, de acuerdo a
las competencias que la ley les asigna, respetando sus autonomas en sus
mbitos de jurisdiccin.

b)

Es simplificada y flexible, porque favorece la fluidez de los procesos y

procedimientos de trabajo y permite que el sistema educativo se adapte a la
diversidad de necesidades de aprendizaje y socializacin de los estudiantes de
todas las regiones.

c)

Es participativa y creativa, porque la sociedad interviene en forma organizada,

democrtica e innovadora, en la planificacin, organizacin, seguimiento y
evaluacin de la gestin en cada una de las instancias de gestin
descentralizada del sistema educativo, por intermedio de su respectivo Consejo

Educativo Institucional (CONEI), Consejo Participativo Local (COPALE),

Consejo
Participativo Regional de Educacin (COPARE) y otras organizaciones de la
comunidad
d)

educativa.

Est centrada en los procesos de aprendizaje y socializacin de los

estudiantes.

e)

Es formativa porque contribuye al desarrollo de los integrantes de la

comunidad
educativa y se basa en la comunicacin y transparencia.

f)

Es unitaria, sistmica y eficaz porque la gestin de cada instancia se articula

con las otras y tiende al logro de sus objetivos.

Es integral porque comprende las dimensiones pedaggica, institucional y

administrativa de la gestin educativa

El DS N 009 del 2005 seala en su artculo 12 como objetivos de la Institucin

Educativa:

a)

Contribuir al ejercicio del derecho de los estudiantes a una educacin de

calidad, sin exclusiones, en razn de la diversidad de las personas.

b)

Formar ciudadanos capaces de ejercer sus deberes y derechos, de convivir

en armona con su entorno, de integrarse crticamente a la sociedad y de
contribuir en la construccin de una sociedad democrtica, justa e inclusiva y
en el desarrollo educativo y cultural de la comunidad.

c)

Formar integralmente a los estudiantes para que unifiquen sus conocimientos,

desarrollen capacidades, actitudes y valores, y sean capaces de construir su
propio proyecto de vida.

d)

Promover la incorporacin de nuevas tecnologas en apoyo de los

aprendizajes de los alumnos y de la gestin institucional.

e)

Propiciar una participacin de calidad de los padres, en apoyo de la gestin

educativa organizando procesos de formacin permanente para ellos, de modo
que puedan adquirir capacidades para el buen desempeo de sus funciones.

f)

Propiciar el clima institucional que coadyuve al logro de los objetivos,

facilitando la interaccin de los actores en un escenario de gestin
democrtica, armnica, tica, eficaz y creativa respetando el principio de
autoridad.

g)

Facilitar la accin del estado para garantizar la gratuidad de la enseanza, el

acceso y la permanencia de sus estudiantes en la Educacin Bsica o Tcnico
Productiva, en las instituciones y Programas Educativos pblicos.

h)

Contribuir a la articulacin del sistema educativo descentralizado con el

gobierno

local

para

el

desarrollo

comunal.

En su artculo 19 el DS N 009 del 2005 establece:

Son funciones del Director de la Institucin Educativa adems de las
establecidas en los artculos 55 y 68 de la Ley General de educacin, las
siguientes:
a)

Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y evaluar el servicio educativo.

b)

Conducir la elaboracin, ejecucin y evaluacin del Proyecto Educativo

Institucional, Plan Anual de Trabajo y Reglamento Interno, de manera
participativa.

c) Disear, ejecutar y evaluar proyectos de innovacin pedaggica y de gestin,

experimentacin e investigacin educativa.

d) Aprobar por Resolucin Directoral, los instrumentos de gestin de la Institucin

Educativa.
e) Promover y presidir el Consejo Educativo Institucional.
f) Establecer en coordinacin con el Consejo Educativo Institucional, antes del
comienzo del ao lectivo, la calendarizacin del ao escolar adecundose a las
caractersticas geogrficas, econmicas-productivas y sociales de la localidad
teniendo en cuenta las orientaciones regionales, garantizando el cumplimiento
efectivo del tiempo de aprendizaje, en el marco de las orientaciones y normas
nacionales dictadas por el Ministerio de Educacin para el inicio del ao
escolar.
g) Coordinar con la Asociacin de Padres de Familia el uso de sus fondos, de
conformidad con lo establecido en el Reglamento General de la APAFA.
h) Delegar funciones a los subdirectores y a otros miembros de su comunidad
educativa.
i)

Estimular el buen desempeo docente estableciendo en la institucin

educativa, prcticas y estrategias de reconocimiento pblico a las innovaciones
educativas y experiencias exitosas.

j) Promover, en el mbito de su competencia, acuerdos, pactos, consensos con

otras instituciones u organizaciones de la comunidad y cautelar su
cumplimiento.
k) Velar por el mantenimiento y conservacin del mobiliario equipamiento e
infraestructura de la Institucin Educativa. Y gestionar la adquisicin y/o
donacin de mobiliario y equipamiento as como la rehabilitacin de la
infraestructura escolar.
l) Presidir el Comit de Evaluacin para el ingreso ascenso y permanencia del
personal docente y administrativo.
m) Desarrollar acciones de capacitacin del personal.
n) Otras que se le asigne por norma especfica del sector.

Responsabilidades que establece la ley general de educacin en su

artculo 55:

a) Conducir la institucin Educativa de conformidad con lo establecido en el Art 68

de la ley que a la letra especifica:
Elaborar, aprobar, ejecutar y evaluar el Proyecto Educativo Institucional,
as como su plan anual y su reglamento interno en concordancia con su
lnea axiolgica y los lineamientos de poltica educativa pertinentes.
Organizar, conducir y evaluar sus procesos de gestin institucional y
pedaggica
Diversificar y complementar el currculo bsico, realizar acciones
tutoriales y seleccionar los libros de texto y materiales educativos.
Otorgar certificados, diplomas y ttulos segn corresponda.
Propiciar un ambiente institucional favorable al desarrollo del estudiante.
Facilitar programas de apoyo a los servicios educativos de acuerdo a las
necesidades de los estudiantes, en condiciones fsicas y ambientales
favorables para su aprendizaje.
Formular, ejecutar y evaluar proyectos de innovacin pedaggica y de
gestin, experimentacin e investigacin educativa.
Disear, ejecutar y evaluar proyectos de innovacin pedaggica y de
gestin, experimentacin e investigacin educativa.
Promover el desarrollo educativo, cultural y deportivo de su comunidad.
Cooperar en las diferentes actividades educativas de la comunidad.
Participar, con el Consejo Educativo Institucional, en la Evaluacin para
el

ingreso,

ascenso

permanencia

del

personal

docente

administrativo. Estas acciones se realizan en concordancia con las

instancias intermedias de gestin de acuerdo a la normatividad
especfica.
Desarrollar acciones de formacin y capacitacin permanente.
Rendir cuentas anualmente de su gestin pedaggica, administrativa y
econmica, ante la comunidad educativa.
Actuar como instancia administrativa en los asuntos de su competencia.

b)

Presidir el consejo educativo Institucional, promover las relaciones humanas

armoniosas, el trabajo en equipo y la participacin entre los miembros de la
comunidad

c)

educativa.

Promover una prctica de evaluacin y autoevaluacin de su gestin y dar

cuenta de ella ante la comunidad educativa y sus autoridades superiores.

d)

Recibir una formacin especializada para el ejercicio del cargo, as como una
remuneracin correspondiente a su responsabilidad.

e)

Estar comprendido en la carrera pblica docente cuando presta servicio en las

instituciones del estado.
Una organizacin necesariamente tiene una estructura organizativa, esta es la
que permite la distribucin de cargos y funciones para su marcha; el modelo y/o
tipo de administracin, marca la diferencia en el desempeo de sus actores, las
instituciones educativas no quedan exentos de esta premisa, del modelo de
gestin que en ella exista, dependen los roles, la forma de liderazgo, la toma de
decisiones de sus directivos, por ello es necesario conocer de puntos
importantes acerca de la administracin por resultados con enfoque sistmico,
se ha tomado como referencia lo expuesto por Santiago Lazzati (1997),
cuaderno 15, Enero de 1997, Mercado, Conceptos y Herramientas de
Management,http://www.emagister.com/tutorial/emag_users/solicitudes/index.cf
m
La administracin por resultados, es un enfoque de administracin que,
tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados;
en donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr
(y no de actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios,
desafiantes

tendientes

al

mejoramiento

permanente,

travs

de

un estilo de liderazgo que privilegia a participacin y la delegacin, de manera

que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen la
planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la
administracin

de

los

recursos

humanos.

Lazzati toma como referencia conceptos fundamentales establecidos por Peter

Drucker, creador de este modelo de gerencia y las tcnica" consecuentes
establecidas por George S. Odiorne, John Humble, etc. Reconoce que el
planteamiento original, merece ciertos ajustes y refinamientos importantes, de
tal manera que se integren los conceptos y tcnicas de management
desarrollados posteriormente.
Estas posiciones de la administracin moderna circunscritos al sector privado
pueden adaptarse a los procesos de gestin institucional educativa, en las
reas: administrativa, pedaggica y comunal que considera la Matriz del
IPEBA publicadas en diciembre del 2011, en el diario oficial El Peruano,
aprobada mediante las resoluciones N003-2011-SINEACE/P, instrumento
que considera los siguientes factores a evaluar:

Lectura 5
Seminario Internacional de Evaluacin de Desempeo en el Marco de la
Carrera Magisterial
Lima, Per, Diciembre 5 al 7 de 2005
Ponencia:
La Evaluacin del desempeo de Docentes y Directivos Docentes desde
la Experiencia Colombiana
Luis Alberto Artunduaga Marles

Evaluacin del desempeo de los docentes y directivos docentes

Evaluar el desempeo de los docente y directivos docentes, es un
proceso por medio del cual se busca emitir juicios valorativos sobre el
cumplimiento de sus responsabilidades en la enseanza, aprendizaje y
desarrollo de sus estudiantes, previo un seguimiento permanente que
permita obtener informacin vlida, objetiva y fiable para determinar los
avances alcanzados en relacin con los logros propuestos con los

estudiantes y el desarrollo de sus reas de trabajo. Esta evaluacin est

referida a la idoneidad tica y pedaggica que requiere la prestacin del
servicio educativo y tiene en cuenta aquellos aspectos que son propios
de las funciones de los docentes y directivos docentes, los cuales se
precisan en dos grandes categoras que recogen los saberes,
habilidades, actitudes y valores y que se hacen evidentes en los
diferentes contextos sociales y econmicos del pas: a) El saber que
responde a preguntas tales como: Sabe lo que ensea? Sabe cmo
ensearlo? Conoce los procesos de desarrollo y aprendizaje de los
estudiantes? Se preocupa por mantenerse actualizado en su rea y por
conocer y analizar crticamente las estrategias pedaggicas? Conoce
cules son las estrategias, decisiones o actuaciones ms apropiadas
para orientar el desarrollo de una organizacin o grupo de trabajo? b) El
hacer, que responde a preguntas tales como: Hace lo que se ha
comprometido a hacer en razn del cargo que ocupa en la institucin
escolar y del lugar que le corresponde como miembro de la comunidad
educativa? Utiliza estrategias metodolgicas y didcticas propias del
rea o nivel en el que se desempea y acordes con las caractersticas y
contexto de los estudiantes? Es respetuoso y cooperativo en sus
relaciones con los estudiantes, con los colegas, con los padres de
familia y los dems integrantes de la comunidad educativa?
El primer objeto de la evaluacin corresponde al dominio de los saberes
y el segundo al dominio de los haceres. Pero estos dos dominios se
unen en el desempeo e involucran el ser del educador. El hacer que
involucra el ser y el saber del educador es lo que se ha reconocido como
desempeo en el sitio de trabajo. Como la evaluacin de desempeo
est diseada para fomentar el aprender y mejoramiento del docente o
directivo docente, un componente esencial del proceso de la evaluacin
de desempeo es el Plan de Desarrollo Profesional, que se elabora una
vez se han valorado los diferentes aspectos del desempeo y contiene
las acciones y compromisos para el cambio, las metas que se van a
alcanzar en un tiempo determinado y los acuerdos generados entre el
evaluador y el evaluado para consolidar las fortalezas y mejorar los
aspectos que requieren un mayor esfuerzo personal y al cual se le hace

un seguimiento peridico que permita acompaar el proceso de

mejoramiento, hacer los ajustes en caso necesario y facilitar las fuentes
de informacin para la evaluacin del desempeo del siguiente perodo.
Lectura 6
MARCO DEL BUEN DESEMPEO DIRECTIVO
1. Objetivo del Marco para la Buena Direccin
Las competencias para la buena direccin tienen fundamento en la
necesidad de definir y profesionalizar el rol del director que esperamos
encontrar en las instituciones. En efecto, producto de los vertiginosos
cambios que la sociedad vive, en el actual contexto de globalizacin y
considerando la estrategia de desarrollo nacional, se vuelve fundamental la
inversin en las personas, ello implica elevar consistentemente la calidad
de la educacin de nuestra poblacin. Por otra parte, tales procesos han
incidido en el perfil de los nuevos estudiantes, que adems de hacer frente
a

necesidades

educativas

formativas

particulares,

demandan

metodologas de enseanza acordes con los estmulos y realidades

cotidianas. Por otra parte, no es posible pasar por alto el contexto de
descentralizacin y desconcentracin que ha vivido la educacin pblica
chilena, a partir de la dcada de los 80. En tal perodo, el traspaso de la
administracin de los establecimientos educativos a las municipalidades del
pas y a los sostenedores privados, se realiz en un contexto
antidemocrtico y sin preparacin institucional adecuada de aquellas
organizaciones que reciban la administracin de estas responsabilidades.
En tal contexto, ser director de un establecimiento pas a ser un ejercicio
ms bien administrativo, en el sentido ms clsico y restrictivo del
trmino
En efecto, uno de los elementos ms significativos en trminos del nuevo
rol que la sociedad debe esperar de sus directores, guarda relacin con la
capacidad de esos profesionales de convertirse en lderes del Proyecto
Educativo de sus establecimientos, preocupados por obtener logros de
aprendizaje para todos sus alumnos, logros institucionales y de satisfaccin
de la comunidad educativa, con capacidad de participar en las definiciones

pedaggicas, administrativas y de clima organizacional que se presenten

en sus respectivas comunidades de aprendizajeel Ministerio de
Educacin ha establecido los criterios que favorezcan

un ejercicio

pertinente y adecuado de los directores de establecimientos educacionales

de acuerdo a los requerimientos antes sealados. Sin embargo, estos
estndares no slo buscan evaluar el desempeo de los docentes con
funciones directivas y tcnico pedaggicas de acuerdo a los criterios
establecidos, si no tambin indicar cules son los mbitos de competencia
en que dichos profesionales deben ser formados y sobre los cuales debe
estar centrado su desarrollo profesional. De manera complementaria, se ha
promovido un acercamiento ms profundo el compromiso por una
educacin de calidad, en el marco del Sistema de Aseguramiento de la
Calidad de la Gestin Escolar la funcin principal del director consiste en
conducir y liderar el proyecto educativo institucional, adems de gestionar
administrativa y financieramente
1. En lo pedaggico: Formular, hacer seguimiento y evaluar las metas y
objetivos del establecimiento, los planes y programas de estudio y las
estrategias para su implementacin. Organizar, orientar y observar las
instancias de trabajo tcnico - pedaggico y de desarrollo profesional de
los docentes del establecimiento. Adoptar las medidas para que los
padres o apoderados reciban regularmente informacin sobre el
funcionamiento del establecimiento y el progreso de sus hijos.
2. . En lo administrativo Organizar y supervisar el trabajo de los docentes
y del personal del establecimiento educacional,
3. En lo financiero Asignar, administrar y controlar los recursos en los
casos que se le haya otorgado esa facultad
En primer lugar, interesa indicar y orientar el desarrollo profesional, tanto de
aquellos directores en ejercicio, como de aquellos profesores interesados en
participar en las labores de direccin institucional de los establecimientos
educativos. En ese sentido precisa la calidad de la conduccin y liderazgo de
los directores de establecimientos educacionales en ejercicio sobre aquellos
mbitos que son de responsabilidad del cargo. Lo anterior, junto con orientar el
desarrollo profesional de su carrera, informa a toda la comunidad educativa

respecto a las competencias, actitudes y habilidades que se debiera esperar de

los directores de establecimientos educativos subvencionados, pero adems
constituye un referente para todos los docentes que cumplen funciones
directivas y tcnico-pedaggicas.
En ese sentido, lo que se distingue es la responsabilidad fundamental e
ineludible del director respecto a estos aspectos, lo que no significa que sea l
o ella, personalmente, el encargado de llevarlas a cabo. Se promueve,
entonces, un estilo y una cultura de liderazgo colectivo, participativo y
democrtico, lo que no significa que todas las decisiones deban ser
plebiscitadas. Se trata de construir equipos directivos y de gestin capaces de
asumir las responsabilidad por una buena educacin en sus respectivos
establecimientos, con competencias y atribuciones claras y de un director que
es capaz de ejercer distintos tipos de liderazgo, en funcin de las
complejidades de las tareas y delegar funciones y responsabilidades, con un
objetivo fundamental: la gestin del Proyecto Educativo del establecimiento.
Como resultado de las funciones antes descritas, se espera en definitiva,
generar un aporte a la profesionalizacin de la carrera de director, docente y
directivo y a cargo de unidades tcnico pedaggicas y al mismo tiempo
promover procesos de mejoramiento de la calidad de la educacin, y del logro
de aprendizajes educativos de todos los alumnos, as como de la obtencin de
resultados institucionales y de la satisfaccin del conjunto de la comunidad
educativa.
mbitos del Marco para la Buena Direccin
A. Liderazgo: El rea de Liderazgo surge como un mbito fundamental
para la gestin del establecimiento, ya que incorpora habilidades y
competencias que permiten dar direccionalidad y coherencia al proyecto
educativo del mismo. En particular, el liderazgo escolar es visto en el
Marco de la Buena Direccin como el desarrollo personal y profesional
de un director, orientado a coordinar los esfuerzos de la comunidad
educativa que conduce. En ese sentido, las competencias involucradas
en este dominio se demuestran principalmente en la capacidad del
director de orientar a los actores escolares al logro de las metas del

establecimiento. Cabe sealar que el liderazgo escolar no es una

caracterstica exclusiva del rol de director, sino que es deseable en todos
los actores que asumen la responsabilidad sobre una tarea, o
contribuyen a generar visiones de cambio. En este sentido los
estndares contenidos en este mbito, son tambin aplicables al
conjunto de profesionales de la educacin que cumple funciones
docente-directivas y tcnico-pedaggicas.
B. Gestin Curricular: El rea de Gestin Curricular es central en el
Marco para la Buena Direccin, en el sentido que el objetivo ltimo de
todo establecimiento educativo es el aprendizaje de sus alumnos y por
ende de la implementacin y evaluacin del curriculum. En ese sentido,
las competencias contenidas en esta rea dan cuenta de la manera por
la cual el director debe asegurar el aprendizaje efectivo en las aulas del
establecimiento que conduce, considerando su propia cultura y proyecto
educativo. Especficamente, los estndares de este dominio son los
necesarios para que el director promueva el diseo, planificacin,
instalacin y evaluacin de los procesos institucionales apropiados para
la implementacin curricular en aula, de aseguramiento y control de la
calidad de las estrategias de enseanza, y de monitoreo y evaluacin de
la implementacin del curriculum.
C. Gestin de Recursos: En el Marco de la Buena Direccin, la gestin
de recursos se refiere a los procesos directivos de obtencin,
distribucin y articulacin de recursos humanos, financieros y materiales
necesarios para alcanzar las metas de aprendizaje y desarrollo del
establecimiento educativo. En particular, los estndares relativos a la
gestin

de

personas

consideran

acciones

destinadas

la

implementacin de estrategias de mejoramiento de recursos humanos,

desarrollo del trabajo en equipo y la generacin de un adecuado
ambiente de trabajo. Respecto a los estndares que dan cuenta de la
gestin de recursos materiales y financieros, este dominio hace
referencia a la obtencin de recursos y su adecuada administracin con
el fin de potenciar las actividades de enseanza, los resultados
institucionales y los aprendizajes de calidad para todos los estudiantes.

D. Gestin

del

Clima

Organizacional

Convivencia:

El

clima

organizacional es uno de los factores que ms aporta al buen

funcionamiento de una escuela; y, al mismo tiempo, es uno de los
factores en los que el director puede influir ms directamente. Un buen
clima laboral favorece la motivacin y el compromiso de la comunidad
educativa en el aprendizaje organizacional. En ese sentido, el dominio
de gestin del clima organizacional y convivencia persigue relevar el rol
del director en la generacin de climas organizacionales adecuados para
potenciar el proyecto educativo y los logros de aprendizaje de los
estudiantes. Los estndares considerados en este mbito de accin
directiva, promueven la colaboracin al interior del establecimiento y la
conformacin de redes de apoyo al mismo en su entorno.
Presentacin de criterios y descriptores segn reas del Marco
para la Buena Direccin
A. LIDERAZGO
El director ejerce liderazgo y administra el cambio al interior de la
escuela
El director comunica sus puntos de vista con claridad y entiende las
perspectivas de otros actores.
El director asegura la existencia de informacin til para la toma de
decisiones oportuna y la consecucin de resultados educativos.
El director es capaz de administrar conflictos y resolver problemas.
El director difunde el proyecto educativo y asegura la participacin
de
los principales actores de la comunidad educativa en su desarrollo.
B. GESTIN CURRICULAR
El director conoce el Marco Curricular, el Marco de la Buena
Enseanza y los mecanismos para su evaluacin
El director organiza eficientemente los tiempos

para

la

implementacin curricular en aula.

El director establece mecanismos para asegurar la calidad de las
estrategias didcticas en el aula.
El director asegura la existencia de mecanismos de monitoreo y
evaluacin de la implementacin curricular y de los resultados de
aprendizaje.
C. GESTIN DE RECURSOS

 El director administra y organiza los recursos del establecimiento

en funcin de su proyecto educativo y de los resultados de
aprendizaje de los estudiantes.
El director desarrolla iniciativas para la obtencin de recursos
adicionales, tanto del entorno directo como de otras fuentes de
financiamiento, orientados a la consecucin de los resultados
educativos e institucionales
El director motiva, apoya y administra el personal para aumentar la
efectividad del establecimiento educativo.
El director genera condiciones institucionales apropiadas para el
reclutamiento, seleccin, evaluacin y desarrollo del personal del
establecimiento.
D. GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CONVIVENCIA
El director promueve los valores institucionales y un clima de
confianza y colaboracin en el establecimiento para el logro de sus
metas.
El director promueve un clima de colaboracin entre el
establecimiento educacional, los estudiantes y los padres y
apoderados.
El director articula la definicin del proyecto educativo con las
caractersticas del entorno
El director se relaciona con instituciones de su comunidad, para
potenciar el proyecto educativo y los resultados de aprendizaje de los
estudiantes.
El director informa a la comunidad y sostenedor los logros y
necesidades del establecimiento
5. LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO SOPORTE DE LA GESTION
EDUCATIVA

Garca

Oscar, define

la

alianza

estratgica

como

uno

de

los

principales instrumentos que debern utilizar las organizaciones para resolver

exitosamente los desafos planteados por la Globalizacin y Competitividad. La
Alianza Estratgica es un entendimiento que se produce entre dos o ms
actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de

objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Accin conjunto para lograr

beneficios de mutua conveniencia.
Para su realizacin, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el
escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos,
buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos tambin les podra
convenir.
Van Horne James C (2003), en Fundamentos de Administracin Financiera,
Define Alianza estratgica como un convenio entre dos o ms firmas
independientes de cooperar para lograr algn objetivo comercial. En el caso de
las instituciones educativas serian un convenio que firma la institucin
educativa con otras organizaciones para lograr los aprendizajes que requiere el
alumno, el desarrollo de las competencias especificadas en el perfil del
estudiante de la Institucin. Pudiendo ser estas del sector educacin o no e
incluso entre pares para conseguir objetivos comunes, como el responder a los
contextos y demandas, en el caso de las redes educativas.
Lectura 7
Horacio Krell
Secretario de Relaciones Internacionales de UAF Unin Argentina de
Franquicias y propulsor de UP Unin de Permutas. Director de Ilvem
QU ES UNA ALIANZA ESTRATGICA
10 preguntas sobre qu es una alianza estratgica formuladas al doctor
Horacio Krell director de Ilvem
Ilvem es una entidad educativa cuya misin es el desarrollo de la mente
humana en el marco de la teora de las inteligencias mltiples (espiritual,
emocional,

intelectual,

creativa,

comercial, comunicacional y digital.

artstica,

estratgica,

corporal,

social,

Qu es una alianza estratgica?

Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de
generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo.

Con recursos escasos y empleo en extincin no se puede crecer en soledad.

La asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos.

Hasta el cerebro marca los lmites del individualismo. Los seres humanos
tienen reas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio.

Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro

enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen destrezas
distintas que se renen mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar
la produccin y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del
especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las
capacidades creativas, analticas, ejecutivas, y sociales.

Qu es una alianza estratgica productiva?

Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en
nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr
economas de escala.

Sus premisas bsicas son el gana-gana, los valores compartidos y el

compromiso con el xito.

El test que mide el rendimiento de una alianza estratgica productiva consiste

en comparar el todo resultante de la asociacin con la suma de las partes.
Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la asociacin
que se da cuando la armona y la cooperacin superan a lo que podra producir
el individuo aislado.

Qu tipos de alianzas estratgicas existen?

El concepto genrico que visualiza una alianza estratgica se observa en el
acertijo del ciego y el paraltico perdidos en el bosque. La respuesta es que
slo se salvan cooperando. El paraltico ofrece la visin el ciego la locomocin
y su unin hace la fuerza.

Otra alianza estratgica es entre pases. El ejemplo es la asociacin entre de

EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra
mundial. Winston Churchill la expres en una frase que dirigi a su pueblo:
Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos.

Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeos y grandes, de

empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en
proveedores o asociados, alianzas parejas o dnde uno es el pvot y los dems
giran alrededor, etc.

Cules son los beneficios que producen las alianzas estratgicas?

Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola terceriz su flota de
distribucin de productos. Hoy las Pymes se benefician reduciendo sueldos y
cargas sociales y accediendo a las ltimas tecnologas.

Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en

aliados estratgicos, los especialistas no se contaminan con pedidos no
relacionados con su saber. Por otro lado evitan el sntoma del especialista
quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden
su integracin a una cadena de valor.

Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos,
acceden a recursos ocultos o inaccesibles y desarrollan sus ventajas
competitivas.

El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de

las alianzas estratgicas.

Qu es una alianza estratgica mltiple?

La alianza estratgica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay
que entender que el mundo se dirige hacia estructuras participativas. El estar
solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor. Generar alianzas
estratgicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar
una fbrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar
con una estrategia de las alianzas. Mediante un cruce permanente entre
nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas
estratgicas.

As uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para
conseguirlo, sumar respuestas transformadoras y optimizar la ecuacin entre
los recursos internos y externos.

Qu tipo de inteligencia favorecen?

Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra
alinear el foco de atencin con la asignacin de importancia.

Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociacin y si las

leyes vigentes favorecen la cooperacin.

Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y

proveedores. La clave es la atencin, el servicio al cliente. Para lograrlo hay
dejar la organizacin cientfica Tayloriana basada en la decisin en la cspide y
el control y dotar de decisin al operario en la base mediante crculos de
calidad y creatividad. El que est cerca de cliente ve mejor los problemas y si
participa se compromete. El hombre puede superar la barrera del 10% que
habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y
crear.

Cmo se eligen los socios para una alianza estratgica?

Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe
complementariedad, cul es la posicin de cada uno en el mercado, la
capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura comn y
confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas
veces es mejor una amistad que surge de un negocio que un negocio que nace
de una amistad.

Por qu fracasan las alianzas estratgicas?

El sentido arraigado de la competencia con los dems genera la resistencia a
trabajar de otra manera, los prejuicios y el egosmo. Pero las empresas y los
productos son cada vez mejores ms cortos en sus ciclos de vida. Por eso la
capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar.

El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy

empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en algn
mercado y ser socias en otros.

Pero muchas veces las alianzas estratgicas son romances sin casamiento.
Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no
se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni comunicacin
estratgica, ni visiones compartidas.

Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por

Mahatma Ghandi: Poltica sin principios, Economa sin moral, Bienestar sin
trabajo, Educacin sin carcter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia,
Culto sin sacrificio.

Podramos citar ejemplos de qu es una alianza estratgica?

El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam
Smith quien descubri que un obrero trabando solo produca 1 alfiler por da,
mientras que 10 que dividan el trabajo fabricaban 5000. Agregando tecnologa
hoy hacen 80.000.

Otros ejemplos de construccin de alianzas se forman permanentemente

cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa
como contabilidad, impuestos, capacitacin, limpieza, seguridad, seleccin y
capacitacin de personal.

Cmo influyen las alianzas en la gente, en los pases?

Dime con quin andas y te dir quin eres. Los proyectos participativos
funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del
empowerment (el poder interior). Tambin incrementaron el capital social y
cultural.

Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organizacin tradicional y se

transforma en futuro rpidamente, lo que demanda una mayor capacidad de
adaptacin y de innovacin.

Muchos no simpatizan con las alianzas estratgicas porque miden todo por el
parmetro de la ganancia inmediata y as el medio se transforma en fin.
Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la
riqueza de la diversidad.

La democracia no ha demostrado eficacia social. Habra que crear una alianza

estratgica cultural en torno a la participacin que incluya universidades,
gobiernos, empresas, medios de comunicacin y una agenda pblica.

Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad
para la supervivencia. Solamente puede haber crecimiento econmico genuino
con progreso social. En los pases ms desarrollados como Noruega la
diferencia entre lo que ms tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras
que en muchos pases de Amrica latina la diferencia es de 1 a 100.

Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperacin

alabando sus virtudes hagmoslo mostrando los defectos del sistema vigente.
Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto.

Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia

en la igualdad la solucin debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio
que imponen el auge del capitalismo financiero.

Las empresas lderes y los pases ricos deben devolver a la comunidad

internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es
generando alianzas estratgicas productoras de trabajo y de inclusin social.

Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la
convergencia de la inteligencia individual y la inteligencia social.

La tarea pendiente que le queda a la educacin es apuntar a la revolucin del

aprendizaje en consonancia con el verdadero sentido de educar que es sacar
de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a convivir.

El verdadero sentido de qu es una alianza estratgica es que debe involucrar

a toda la humanidad

La alianza estratgica es uno de los principales instrumentos que debern

utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafos planteados
planteados por la Globalizacin y Competitividad. La Alianza Estratgica es un
entendimiento que se produce entre dos o ms actores sociales diferentes,
quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos de consenso, pueden
definir un Plan de Accin conjunto para lograr beneficios de mutua
conveniencia.
Para su realizacin, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el
escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos,
buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos tambin les podra
convenir.

CONCLUSIONES

1. La calidad se refiere a las caractersticas de un producto o servicio para

calificar los procesos y la gestin de una organizacin, con un grado
predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo y de acuerdo con
el mercado.
2. La Gestin institucional debe tener mecanismos que faciliten el
aseguramiento de la calidad educativa y que garantice sostenibilidad en
el tiempo, a su vez que debe cubrir las exigencias de los padres de
familia y evidenciar la calidad educativa a travs de los resultados en
aprendizajes.
3. Se debe establecer los componentes que influyen en la calidad de la
gestin en las Instituciones Educativas Publicas para asegurar la calidad
educativa y la excelencia acadmica. Considerando: buen liderazgo,
eficiente desempeo del docente, institucionalizacin de objetivos,
sistematizacin del trabajo y la evaluacin; como herramienta de
mejoramiento continuo.
4. Elevar la calidad de las Instituciones Educativas, es una preocupacin
de la Comunidad Internacional, y resulta un objetivo de las polticas
nacionales que se evidencia en la Ley del Sistema Nacional de
Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la calidad educativa.
5. Resulta determinante difundir el emprendimiento en los Directivos de las
Instituciones Educativas que permitan un mejor cumplimiento de
funciones, con resultados en funcin a objetivos y un liderazgo que se
evidencie en la calidad educativa de la Institucin.
6. Toda gestin debe ejecutarse teniendo visiones

comunes que

necesariamente deben sujetarse a los planes y proyectos que sirvan

para una mejor orientacin organizativa y posibilitar acciones educativas
coordinadas, pertinentes, coherentes y no contradictorias.
7. Las instituciones educativas, deben perseguir el cambio, e innovar sus
organizaciones,

dirigindolas

hacia

la

acreditacin,

asumir

su

responsabilidad social y entregar cuentas a la sociedad, a travs de

resultados en aprendizajes que sean pertinentes para el alumno y la
sociedad.
8. Es necesario realizar un anlisis a los principios del paradigma
tradicional, a fin de contrastarlos con los de calidad: principio de la
misin educativa, de unidad, de especializacin funcional, de jerarqua,

de coordinacin, de liderazgo y control eficaz y de planeacin y

decisiones estratgicas.
9. Entre las dimensiones de la Gestin Educativa, se consideran
principalmente: la dimensin institucional, pedaggica, administrativa y
comunitaria.
10. Dentro de los componentes o elementos ms caractersticos que
requieren las escuelas en su gestin educativa resaltan: los principios, la
estructura organizativa, los procesos y el clima de la Gestin
Institucional.
11. El emprendimiento, considerado como necesario y requisito de un buen
desempeo directivo, que permita impulsar el cambio en la gestin de
las Instituciones Educativas.
12. Las Alianzas Estratgicas son consideradas instrumentos de suma
importancia que debern utilizar las organizaciones para resolver
exitosamente
Competitividad.

los

desafos

planteados

por

la

Globalizacin