ASSESMENTECENTER

UNIVERSIDAD DEL AZUAY
MAESTRIA EN RECURSOS HUMANOS

Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL II
Assesment Center como herramienta para la toma de decisiones en

Procesos de Seleccin y Procesos de Movilidad Interna del Departamento de
Recursos Humanos del Grupo Industrial Graiman
TESIS PREVIA A LA OBTENCION DEL

TITULO DE MAGISTER EN DIRECCIN
DE
RECURSOS
HUMANOS
Y
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
DIRECTOR:
MDP. PABLO DELPIANO BARRIGA
AUTORA:
GABRIELA PATRICIA JARAMILLO SALGADO
CUENCA ECUADOR
2015
DEDICATORIA:
Quiero dedicar mi esfuerzo y dedicacin a la

persona ms transparente y noble que existe
en mi vida, mi hijo Isaac Mateo, porque quiero
que sepas que los sueos se construyen con
sacrificio y con el compromiso de empezar y
terminar las metas que te propones.
Para ti, porque te amo y porque s que
llegars muy lejos
G.P.J.S.
AGRADECIMIENTO:
Al finalizar una etapa ms de mi vida profesional, quiero

agradecer infinitamente a nuestro Padre Celestial por
permitirme crecer y darme la fuerza para seguir adelante y
concluir este nuevo reto.
De manera especial agradezco a mi familia, quienes me
apoyaron a lo largo de este perodo para que pueda cumplir
con mis compromisos asumidos en la maestra.
Quiero agradecer de todo corazn a mis compaeros
maestrantes la oportunidad de compartir dos aos juntos, por
toda la experiencia, los conocimientos y la gran amistad que
me brindaron.
Agradezco a mi Director de Tesis, MDP. Pablo Delpiano por su
apoyo incondicional, por el tiempo dedicado y por la
oportunidad de poner en prctica los conocimientos adquiridos
en la maestra.
G.P.J.S.
INDICE
Dedicatoria.......
Agradecimientos......
ndice de Contenidos.....
Resumen..........
Abstract............
2
3
4
7
8
Introduccin...... 9
Captulo 1: Historia y Planeacin Estratgica del Grupo Industrial
1.1. Introduccin.....13
1.2. Anlisis de la Planeacin Estratgica del Grupo Industrial Graiman.... 14
1.2.1. Misin....15
1.2.2. Visin.15
1.2.3. Valores y Objetivos Corporativos..16
1.3. Objetivos Estratgicos del Dpto. de Recursos Humanos. 2013
2015..17
1.4. Conclusiones del captulo22

Captulo 2: Base Terica Conceptual Seleccin de Personal, Competencias
Conductuales, Assesment Center.
2.1. Introduccin..25
2.2. Proceso de Seleccin por Competencias...26
2.2.1. Fases del Proceso de Seleccin de Personal basada en
competencias......27
2.3. Competencias Conductuales27
2.4. Assesment Center..29
2.4.1. Antecedentes.....29
2.4.2. Caractersticas...30
2.4.3. Uso de Assesmet Center.34
2.4.4. Dimensiones que se evalan en Assesment Center...37
2.4.5. Tipos Ejercicios del A. C..37

2.4.6. Proceso General de Assesment Center44
2.4.7. Entrenamiento de los Observadores .47
2.4.8 Registro de Conductas.47
2.5. Conclusiones del captulo.55
Captulo 3: Proceso Actual de Seleccin de Personal

3.1. Poltica de Reclutamiento y Seleccin de Personal Recursos Humanos
GIG57
3.1.1. Objetivo.......57
3.1.2. Alcance57
3.1.3. Alcance57
3.1.4. Observaciones...58
3.1.5. Actividades..61
3.1.6 Control de Registros...64
3.1.7. Revisiones..65
3.2. Diccionario de Competencias66
3.2.1. Competencias Conductuales..66
3.2.2. Tipos de Competencias67
3.3. Perfil de Cargo.69
3.3.1. Listado de actividades esenciales del cargo.69
3.3.2. Determinar las actividades ms importantes70
3.3.3. Elaboracin de perfil por competencias.72
3.4. Conclusiones del captulo..74
Captulo 4: Propuesta Metodolgica

4.1. Objetivo del Assesment Center76
4.2. Competencias a medir.. 76
4.3. Ejercicios Assesment Center78
4.4. Registros de observacin de A.C.79
4.5. Manual de Ejercicios de A.C.81
Captulo 5: Retroalimentacin del Proceso de Assesment Center
5.1. Introduccin157
5.2. Retroalimentacin de Assesment Center. 157
5.3. Importancia de la Retroalimentacin de Assesment Center..157
5.4. Integracin de Datos158
5.5. Elaboracin de Informes..158
5.6. Retroalimentacin del Resultado Final..159
Captulo 6: CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y BIBLIOGRAFA
6.1. Conclusiones.162
6.2. Recomendaciones164
6.3. Bibliografa.165
ANEXOS
RESUMEN
Las nuevas tendencias en administracin de capital humano, nos brindan herramientas

muy valiosas, como es el caso de Assesment Center (A.C.) o Centros de Desarrollo y
Evaluacin, la misma que nos permite dar un valor agregado al proceso de seleccin
tradicional, esta metodologa consiste en una evaluacin de competencias que se
manifiestan a travs de conductas medidas por medio de ejercicios y dinmicas que
generan simulaciones del trabajo real y que puede complementarse con herramientas
como test psicolgicos y entrevistas a profundidad.
Presentaremos sus conceptos, procedimientos, metodologa y una gua de ejercicios
que nos permita evaluar en procesos de seleccin externa y promocin interna las
competencias conductuales corporativas y por nivel del Grupo Industrial Graiman.
INTRODUCCION
El Grupo Industrial Graiman surge como un resultado de aos de trabajo, inversin y

produccin, orientados por la visin de una familia emprendedora que busca la calidad
de sus productos basada en la eficiencia de sus procesos y sobre todo de su gente.
Grupo Industrial Graiman, es el resultado de una identidad comn que comparten doce
empresas: Vanderbilt, Tugalt, Industrias Qumicas, Pecalpa, Vas del Austro,
Fuenlabrada, Calatayud, Hidrosa, Millenium Plaza, Sports Planet, Graiman y
Hormicreto.
Crecer permanentemente aumenta el serio compromiso que tienen con sus

colaboradores, clientes y proveedores, cada una de sus empresas ofrece productos y
servicios diferentes, pero todas ellas mantienen una posicin competitiva en el
mercado. Es por ello que la Direccin del Grupo considera al rea de Recursos
Humanos como un puntal estratgico para el cumplimiento de la gestin de cambio de
la organizacin.
El xito de una empresa depender en gran parte del recurso humano que la compone
y de cmo estos se alinean con sus objetivos. Por lo anterior, el proceso de Seleccin
de Personal se convierte en una herramienta clave para identificar, contratar y atraer al
personal calificado para cada uno de sus procesos.
Cmo se ha desarrollado tradicionalmente la funcin de Seleccin de Personal en las

empresas?
El proceso de seleccin personal se ha definido como aquel conjunto de

actividades mediante las cuales una organizacin elige de un nmero determinado de
candidatos, a la persona ms idnea para ocupar un cargo determinado al interior de
una organizacin, de acuerdo a ciertos criterios de seleccin que han sido previamente
definidos para la posicin, la cultura y valores de la empresa.
En este sentido, la seleccin implica evaluar a los postulantes en varios aspectos, que
van desde su nivel de educacin formal, experiencia y trayectoria laboral,
caractersticas personales y de personalidad, entre otras dimensiones.
Etapas Generales en el Proceso de Seleccin de Personal Tradicional
Reclutamiento
Recepcin de Currculum
Test
Entrevistas
Verificacin de Datos
Entrevistas Tcnicas
Decisin de Contratacin
Sin duda alguna estas etapas siguen siendo importantes dentro del proceso de
seleccin, sin embargo ante un entorno global, competitivo y cambiante, el
conocimiento, anlisis, y gestin de las competencias de su capital humano, se
convierte en el mayor potencial de las organizaciones.
Los nuevos procesos, exigen personal altamente calificado y motivado, por ello un
proceso de seleccin debe buscar ms all de la formacin tcnica requerida para el
cargo, valoracin en aspectos como: la flexibilidad para adaptarse, la creatividad, la
capacidad de aprendizaje, la disposicin para trabajar en equipo, la capacidad de
decisin, y la facilidad para trabajar en operaciones mltiples e interelacionadas, entre
otros.
Dentro de las nuevas tendencias en la gestin de personas, tenemos una herramienta

denominada Assesment Center que se describe como: Una metodologa que utiliza
situaciones de simulacin de aspectos muy parecidos a los que se requieren para el
desempeo de un puesto, para el cual se est evaluando, lo que permite conocer
aspectos claves del personal evaluado: potencial, habilidades administrativas y
algunos rasgos de personalidad.1
1
MUOZ, Arturo. Informacin entregada dentro del mdulo de Evaluacin de Desempeo y Assesment
Center. Maestra Direccin de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional. Versin II. Ao 2013.
10
Es importante mencionar que la metodologa de Assesment Center permite movilizar

y evidenciar competencias, lo que se convierte en un predictor del desempeo futuro.
Assesment Center es una herramienta que nos permite medir competencias

funcionales y conductuales, sin embargo el foco de mi trabajo se basar en el
diagnstico de competencias conductuales, ya que para la evaluacin de las primeras
es necesario desarrollar metodologas que permitan analizar un alto nmero de
competencias que son especficas para cada puesto de trabajo, por lo que su
levantamiento, estandarizacin y posterior diagnstico vara de caso a caso
dependiendo de la naturaleza del cargo y la cadena de valor en que este se
encuentra.
11
CAPTULO I
HISTORIA Y PLANEACIN ESTRATGICA DEL

GRUPO INDUSTRIAL GRAIMAN
12
1.1. Introduccin
El Grupo Industrial Graiman nace hace ms de 50 aos con su primera empresa

Vanderbilt, destacndose dentro de la industria automotriz, posteriormente surgen el
resto de empresas que toman diferentes lneas de negocios, entre ellas: Tugalt,
Graiman, Hormicreto, que estn directamente involucradas al sector industrial de la
construccin.
Figura 1. Empresas GIG
Elaboracin: Gabriela Jaramillo Salgado (GJS)
Una de las empresas ms grandes del grupo es Graiman Ca. Ltda., fue fundada en
febrero del ao 1994, con una inversin de capitales 100% ecuatorianos.
Graiman Ca. Ltda. naci tecnolgicamente como una de las plantas ms modernas de
Amrica con una gran capacidad productiva, con el impulso natural que nos da el
contar con materias primas propias para ms de 50 aos.
13
Graiman Ca. Ltda., posee salas de exhibicin propias para la atencin al cliente final
de nuestros pisos y revestimientos cermicos, en las ciudades de Cuenca, Quito y
Guayaquil, adems cuenta con una cadena de distribuidores a nivel local y nacional.
Tambin se enfoca a satisfacer los requerimientos de los mercados latinoamericanos y
norteamericanos.
Hoy en da el Grupo Industrial Graiman cuenta con un nmero de doce empresas que
pertenecen a la familia Pea Payr, con nmero de 1700 colaboradores
aproximadamente, se destaca como uno de los grupos industriales ms competitivos
de la regin Austro y del pas.
En la actualidad su bsqueda por nuevos mercados, por destacarse tecnolgicamente,

y el compromiso de asumir nuevos retos, tambin est enmarcado por una gestin
administrativa de clase mundial, es por ello que desde hace algunos aos se viene
trabajando sobre una nueva filosofa corporativa que abarque todas las reas y de
manera esencial en el rea de Recursos Humanos, ya que sus accionistas tienen un
gran compromiso de velar por el bienestar y estabilidad de sus trabajadores.
1.2. Anlisis de la Planeacin Estratgica del Grupo Industrial Graiman
El Grupo Industrial Graiman tom la decisin de cambiar su modelo de gestin haca

una nueva propuesta basada en planear estratgicamente su proyeccin para los aos
futuros, es as que da inicio a un procesos de cambio que ha tenido la asesora de
especialistas en diferentes aspectos crticos de la organizacin, parte de estos cambios
inician en la Direccin del Grupo Industrial Graiman, estructurando un Comit de
Empresa que vele por los intereses de sus accionistas y la correcta administracin de
cada una de la empresas del GIG, adems de cambios en reas como Finanzas y
Recursos Humanos, se dan revisiones estructurales significativas y se genera una
nueva misin, visin y valores que es transversal a cada una de las empresas que
pertenece a este prestigioso grupo industrial.
14
1.2.1. Misin del Grupo Industrial Graiman.-
La misin del Grupo Graiman es la siguiente:
Nos comprometemos a:
Entregar la mejor propuesta de valor para nuestros clientes, fabricando productos
innovadores y de alta calidad, complementados con productos y servicios de
excelencia que permitan mejorar la calidad de vida de quienes los utilizan.
Incentivar los esfuerzos adicionales de nuestros colaboradores, viviendo siempre
nuestros valores, en especial la justicia organizacional.
Promover el desarrollo profesional y personal de nuestros colaboradores trabajando
con un fuerte sentido de servicio a la organizacin.
Validar con el compromiso incondicional de nuestros accionistas, la Misin, Visin y
Valores.
Asegurar la sustentabilidad econmica y financiera con un nivel de reinversin
acorde para sostener el crecimiento del grupo, manteniendo un retorno adecuado que
permita acceder a los beneficios esperados de los accionistas.
Aportar al desarrollo de la colectividad y del Ecuador, generando oportunidades de
trabajo y crecimiento.
1.2.2. Visin del Grupo Industrial Graiman.-
Ser un grupo industrial familiar con proyeccin empresarial, referente en todos los
mercados donde estemos presentes por la calidad y el valor agregado de nuestros
productos y servicios, la innovacin en procesos productivos y la gestin
organizacional de clase mundial, demostrando un compromiso con nuestros
colaboradores, el cuidado del medioambiente y la responsabilidad social.
15
1.2.3. Valores Corporativos.LEALTAD: Nos identificamos con el Grupo Industrial Graiman y nos sentimos
orgullosos de formar parte de l. Compartimos la misin y la visin y la vivimos en cada
uno de nuestros actos. Nos comprometemos con la consecucin de los objetivos del
Grupo, con la fuerza y perseverancia que nos caracteriza a partir de nuestra historia y
esencia.
TRANSPARENCIA: Actuamos siempre de manera honesta, con la verdad, incluso en
situaciones difciles, asumiendo la responsabilidad de nuestros errores. Comunicamos
asertivamente y compartimos oportunamente la informacin relevante a todos quienes
la necesiten para una mejor toma de decisiones. Actuamos de forma ntegra y tica en
nuestras relaciones con clientes, socios, accionistas y compaeros.
TRABAJO EN EQUIPO: Establecemos relaciones basadas en el respeto mutuo y la
confianza, con una comunicacin efectiva para coordinar esfuerzos en funcin de la
visin compartida del Grupo. Reconocemos la dignidad y valor de cada compaero,
interactuando con tolerancia, cortesa, buen trato y consideracin, apoyando el
desarrollo y xito de los otros.
RESPONSABILIDAD: Nos hacemos cargo del cumplimiento de nuestros compromisos
con un alto sentido del deber. Asumimos la responsabilidad de lo que hacemos y
cmo lo hacemos para generar una cultura de rendicin de cuentas. Demostramos
compromiso para llevar a cabo las tareas, desde el principio hasta el final, en el tiempo
requerido y con calidad.
JUSTICIA: Actuaremos siempre con un sentido de justicia, buscando siempre cumplir
nuestros valores. Tomamos decisiones a travs de procesos justos, contando con la
informacin necesaria y comunicando abiertamente tanto el proceso utilizado como los
resultados obtenidos.
SEGURIDAD: Cuidamos a las personas, siendo nuestra prioridad su seguridad. Nos
comprometemos con establecer y cumplir los estndares de seguridad y salud en
nuestro trabajo.
16
1.3.
Objetivos Estratgicos del Dpto. de Recursos Humanos. 2013 2015. 2
PLAN ESTRATGICO RECURSOS HUMANOS 2013 - 2015

ACCIONES ESTRATGICAS
I
a
CALIDAD DE VIDA
Contar con un proceso de contratacin, que sean conocidos e implementados por
todas las unidades de negocio.
Desarrollar un proceso de induccin corporativa que genere un sentido de
b
c
pertenencia en los profesionales que se incorporan a nuestra compaa.

Contar con un sistema de respuesta interna para satisfacer las necesidades del
cliente y generar un sentido de pertenencia.
Establecer un sistema de beneficios que d respuesta a la realidad y necesidad
de los distintos colaboradores GIG.
Definir una poltica de prstamos que garantice la equidad en la entrega del
beneficio.
Generar un calendario de actividades corporativas, recreativas y espacios
permanentes de camaradera, donde se promueva el encuentro y la distensin.
Definir canales y medios para comunicar peridicamente los beneficios existentes
y los beneficios que se generen durante el proceso.
Levantar la ficha socioeconmica de cada persona de manera de focalice a cada
uno de acuerdo a sus necesidades.
Realizar el levantamiento de la informacin de becas estudiantiles para que estas
sean analizadas nuevamente y se puedan asignar a ms personas en base a su

nivel salarial.
Generar una poltica asociada a casos sociales graves de colaboradores de la

Compaa.
Planificacin Estratgica Dpto. de Recursos Humanos GIG (2015).
17
II
DESARROLLO DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Contar con una estructura de Recursos Humanos que permita la ejecucin y
seguimiento de los focos establecidos en la Planificacin Estratgica,

garantizando el desarrollo de carrera y la incorporacin de competencias claves
para la correcta implementacin del proceso.
c
d
e
Disear e Implementar Programa de Desarrollo de Equipo de Alto desempeo

para Recursos Humanos.
Disear y planificar Programa de Formacin de Competencias Conductuales
Crticas de Capital Humano.
Levantar las necesidades de Capacitacin de Competencias Individuales.
Disear y planificar acciones formativas asociadas a Conocimientos Tcnicos de
Capital Humano.
III
SISTEMA DE INCENTIVOS Y RECONOCIMIENTOS
Actualizar el sistema y polticas de Compensaciones.
Diseo e Implementacin de Programa de Reconocimiento.
Disear y comunicar poltica aumento de renta corporativa.
Definir e implementar una poltica de rentas variables corporativa.
Comunicar polticas de bono, incentivos y rentas variables, permitiendo generar

las distinciones y los criterios que aplican a cada caso.
Establecer las bases metodolgicas y criterios que vinculen las definiciones de
compensaciones con otros sub sistemas de recursos humanos.
IV
COMUNICACIONES INTERNAS
Definir e implementar un rea de comunicacin interna corporativa.
Presentar propuesta grfica y plan de medios para sustentar comunicacin

estratgica de cada FCE.
Definir los criterios y estndares de los procesos de comunicacin corporativos,
generando un canal nico de comunicacin estratgica.
18
CONTROL DE GESTIN
Contar con un Sistema de Control de Gestin, desarrollando e implementando
sistemas para la medicin y seguimiento de los indicadores de la Gerencia de

Recursos Humanos.
Revisar posibles mejoras a funcionalidades de sistemas informticos existentes,

de manera de adaptarlos a las futuras necesidades del rea.
Realizar el seguimiento a cada foco, asociado a la Planificacin estratgica de la
gerencia de recursos humanos.
Desarrollar informes de resultados, asociados a diferentes procesos de recursos
humanos.
Levantar y mantener actualizado los diferentes procedimientos y procesos del
rea asociados a la norma de calidad, de manera de responder de forma

satisfactoria a los requerimientos establecidos.
g
VI
a
Desarrollar encuestas de calidad de servicio para los diferentes subsistemas de

recursos humanos del rea.
Definir los estndares Corporativos de seguimiento de Indicadores claves,
seguimiento de proyectos y Planificacin estratgica de cada unidad de negocio.
SELECCIN
Instaurar una metodologa de evaluacin por competencias, que sea capaz de
predecir el desempeo y el potencial de desarrollo de los candidatos.
Evaluar los actuales procedimientos de seleccin, de manera de eficientar los
procesos y comunicarlos Corporativamente.
Generar una base de datos con candidatos pre seleccionado que permita cubrir
puestos potenciales.
Definir los criterios de evaluacin para cada nivel organizacional, de manera de
optimizar el proceso, entregando informacin confiable respecto del potencial y

desempeo esperado de los candidatos seleccionados.
Establecer una poltica de movilidad interna, que permita que los colaboradores
puedan participar en los procesos de seleccin de los cargos buscados,

impactando en el desarrollo de carrera y la motivacin dentro de la organizacin.
VII FORMACIN Y DESARROLLO
19
Disear y comunicar un Programa de Formacin anual que considere el

a
calendario de actividades, los participantes, fechas tentativas de ejecucin y

presupuesto asociado.
Medir la percepcin de la Organizacin respecto de la eficacia, pertinencia y
condiciones de las actividades de formacin desarrollada, de manera de generar

un proceso de mejora continua del servicio entregado.
Desarrollar metodologas que permitan evaluar el cierre de brechas de

competencias y transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo.
Definir e implementar un proceso de Deteccin de Necesidades de Formacin
para cada unidad de negocio de la compaa.
Desarrollar Programas de Formacin en competencias conductuales asociadas a
gestin del cambio y Liderazgo para jefaturas en la organizacin.
Generar un procedimiento de certificacin de especialidades del nivel obrero
asociado a los procesos productivos actuales.
Establecer un proceso riguroso de evaluacin para proveedores de formacin, de
manera de garantizar la calidad y transferencia del aprendizaje de las actividades

desarrolladas.
Desarrollar un presupuesto anual de formacin para las compaas del grupo, de

manera de llevar un control de avance y desviaciones del mismo.
Desarrollar un procedimiento para el pago de estudios bsicos, medios y
superiores dentro de la organizacin.
Generar un proceso de Induccin segn el nivel de cargo del trabajador, de
manera de facilitar su ingreso a la compaa, conociendo la naturaleza del

negocio, aspectos culturales y vinculados a su posicin.
Desarrollar una oferta formativa para las jefaturas del grupo, que permita alinear
en torno a competencias conductuales corporativas, liderazgo y gestin del

cambio.
VIII REMUNERACIONES
a
Actualizar el software de pago de remuneraciones, agilizando y haciendo ms

confiable el proceso.
Actualizar el actual proceso de pago de remuneraciones, generando mejoras que
permitan mejorar la comunicacin entre reas, los tiempos asociados y la
20
confiabilidad del proceso.

c
IX
Generar un proceso de pago de nmina para el Nivel Ejecutivo de la

Organizacin.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Disear e implementar un modelo de competencias funcionales que permita
establecer los estndares de desempeo ptimos asociados a cada cargo en

funcin del proceso y cadena de valor en que participa.
Contar con un modelo de competencias conductuales que permita desarrollar el
potencial, alinear comportamientos y generar desempeos superiores dentro de

la organizacin.
Desarrollar un modelo que permita identificar, desarrollar y potenciar el talento

dentro de la organizacin.
Generar una metodologa que permita planificar la fuerza laboral en funcin de las
exigencias del mercado y del negocio.
Desarrollar un Programa de sucesin que garantizar el contar con las personas
adecuadas en las posiciones correctas en el corto, mediano y largo plazo.
Desarrollar metodologa que permitan mejorar el clima organizacional, a travs de
una comunicacin eficiente, generando acciones concretas corporativas y locales.
Generar un instrumento de entrevista de salida que permita facilitar el proceso,
generar indicadores objetivos y vinculables a variables de clima organizacional.
Generar una poltica de exmenes post ocupacionales que permita cumplir con la
normativa legal.
Evaluar acciones de desvinculacin asistida para los trabajadores que dejan la
organizacin.
21
1.4. Conclusiones del captulo.-
El Grupo Industrial Graiman asumi un nuevo desafo que se proyecta en su misin y

visin empresarial, que pueden evidenciarse en la suma de esfuerzos que inviertan
cada uno de sus departamentos; sin duda alguna el xito en este nuevo escenario de
oportunidades se basa en una gestin del talento humano comprometida y alineada a
la filosofa corporativa, toda vez que se requiere de una toma de conciencia por parte
de los actores del proceso en su abanico de posibilidades de obtencin y fomento de
una verdadera ventaja competitiva.
Ahora bien, se debe tener la ilusin de gestar cambios sustantivos, para que nuestro
talento humano proclive a la generacin de una ventaja competitiva para la empresa
sean protagonistas; se est ante la oportunidad de tomar decisiones verdaderamente
estratgicas sobre el futuro. Este nuevo enfoque de la administracin estratgica de
recursos humanos, vista bajo el cimiento de un liderazgo transcendental
como lo
menciona Cardona: La labor de un lder empieza por elegir correctamente a los

miembros del equipo para que ste tenga un grado adecuado de complementariedad y
unidad. El lder ha de dominar varios procesos claves por los que atraviesa todo
equipo: desarrollo de confianza, comunicacin, coordinacin y colaboracin 3 , puede
convertirse en corto tiempo en una meta alcanzada y la proyeccin a nuevos desafos.
En s, un proyecto compartido para mejorar la calidad laboral y personal de todos los
colaboradores de la organizacin, cumpliendo primera e intensamente con las
obligaciones primigenias (el rol) y paralelamente con las dems obligaciones
inherentes a su desempeo. En otras palabras, el lder y su equipo, se convierten en la
gnesis fundamental para la transformacin pretendida.
Lo manifestado permite acotar de manera racional que se est entrando en una era
donde sin duda alguna, el xito se lograr gracias a la fortaleza de los intangibles
como el pensamiento y las ganas crecientes de competir, donde la gestin de
recursos humanos de los prximos aos estar ms alejada de los viejos paradigmas,
Cardona, P., & Miller, P. Paradigmas del liderazgo. Claves de la direccin de personal. Editorial Mc Graw
Hill Interamericana. Espaa. (2001).
22
reconociendo los aciertos pasados pero encaminados hacia una accin estratgica
alineada a los cambios organizativos.
Es importante considerar que el marco de referencia de Recursos Humanos, se
encuadra en los siguientes puntos claves:
Acciones Estratgicas.- Focos de trabajo enmarcados en la Planificacin de
Recursos Humanos.
Competencias Estratgicas.- Disponibilidad de habilidades, talentos y know-how para
desempear actividades requeridas por la estrategia.
Liderazgo.- Disponibilidad de lderes calificados para movilizarla organizacin hacia la
estrategia.
Conciencia de la Estrategia.- Internalizacin de la visin compartida, estrategia y
valores culturales necesarios para la ejecucin de la estrategia.
Alineacin Estratgica.- Alineacin de las metas e incentivos con la estrategia a
todos los niveles organizacionales.
Integracin Estratgica.- Compartir de conocimiento y activos del capital humano con

potencial estratgico.
23
CAPTULO II
BASE TEORICA CONCEPTUAL DE SELECCIN DE PERSONAL, COMPETENCIAS

CONDUCTUALES, ASSESMENT CENTER
24
2.1. Introduccin
La Gestin por Competencias representa una herramienta estratgica indispensable,

para enfrentar los nuevos desafos en la administracin del capital humano.
Martha Alles describe a las competencias como las caractersticas de personalidad,
devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en su puesto de
trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresas y/o
mercados diferentes. 4
Esta
denominacin
competencias
de
competencias
conductuales,
se
ha
coincide
con
agregado
la
otras
descripciones
definicin
de
devenidas
comportamientos, que nos indican la forma en que la competencia se evidencia, la

cual ser de gran ayuda en procesos de seleccin y evaluacin de competencias.
Desde la perspectiva metodolgica, cada competencias conductual, estar compuesta
por una serie de criterios de desempeo que establecen los estndares de
comportamiento exigidas para cada competencia conductual.
Para un ptimo desempeo de una funcin son necesarios conocimientos tcnicos y
competencias, nos referiremos a estos primeros como parte de competencias
funcionales y a las segundas como competencias conductuales que sern el
foco de anlisis de nuestro trabajo.
Se habla de competencias conductuales como las aptitudes, los intereses y los rasgos
de personalidad de cada individuo, que le permiten generar resultados de desempeo
individuales determinados en un contexto laboral particular.
Es importante mencionar que definiremos competencias corporativas las que son
descritas por Martha Alles como competencias cardinales, lo que supone slo una
diferencia en su conceptualizacin, ya que desde la perspectiva metodolgica hacen
alusin al mismo concepto. Adems analizaremos competencias por niveles, las que
estn asociadas de acuerdo a niveles organizacionales como directivos, gerentes,
4
ALLES, Martha. Gestin por Competencias. Granica. (Ao 2005).
25
jefaturas, administrativos y operativo, las que varan segn la organizacin en que se

definan, por lo que las categoras mencionadas responden a la realidad del Grupo
Industrial Graiman.
2.2. Proceso de Seleccin por Competencias
Gestionar Recursos Humanos bajo el enfoque de competencias, ha exigido a las reas

encargadas de sus procesos a incorporar modelos y herramientas que les permitan
mantener un proceso documentado de los comportamientos requeridos para que cada
cargo sea altamente productivo.
Es complejo encontrar aspirantes que se ajusten exactamente al perfil del cargo, sin
embargo es necesario encontrar herramientas que nos permitan proyectarnos y
predecir un comportamiento eficiente, en una amplia variedad de situaciones y
desafos laborales.
El modelo de competencias adopta varias fases que va desde el anlisis funcional de

un cargo, una entrevista por competencias, de incidentes crticos, hasta la observacin
del comportamiento y para ello se pueden utilizar tcnicas que nos brinden la
oportunidad de detectar estas competencias antes del proceso de contratacin o
promocin interna a un nuevo cargo.
Las competencias son una lista de comportamientos que diferencian un desempeo

eficiente entre unas personas y otras en un contexto laboral determinado, estos
comportamientos son observables mediante la aplicacin de un sistema de deteccin
de competencias que puede implicar diferentes tcnicas y mtodos. En este sentido
plantearemos la evaluacin de competencias conductuales en base a una interesante
herramienta llamada: Assesment Center, siendo un subproceso del proceso de
seleccin por competencias.
26
2.2.1. Fases del proceso de seleccin de personal basada en competencias:

a)
Elaborar el perfil por competencias.
b)
Establecer las competencias para seleccin.
c)
Asignar niveles a las competencias del perfil.
d)
Elaborar la matriz de evaluacin.
e)
Escoger o disear los instrumentos y mtodos de evaluacin.
f)
Evaluar a los candidatos.
g)
Realizar el anlisis de brechas.
h)
Tomar la decisin de contratacin.
i)
Elaborar los reportes de seleccin
j)
Validar la seleccin.
2.3. Competencias Conductuales

En Gestin por Competencias se utiliza los conceptos conducta o comportamiento
por igual, segn el Diccionario de la lengua espaola (Real Academia Espaola,
Madrid 1970, stos son sus significados:
Norma: manera o forma de conducirse o comportarse.
Comportamiento: conducta, manera de comportarse, conjunto de reacciones

particulares de un individuo frente a una situacin dada. 5
Los estudios de competencias basados en las conductas se apoyan en los trabajos de

David McClelland: Human Motivation (obra original de 1987) y otros, posteriores, del
mismo autor. Entre los principales exponentes sobre a temtica de competenciasseguidores de McClelland- se puede distinguir a Spencer & Spencer, que definen el
concepto de competencia como una caracterstica subyacente de un individuo que
est casualmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situacin (1993). 6
5
6
ALLES, Martha. Diccionario de Comportamientos. Granica. (2004).

ALLES, M. A. Diccionario de Competencias La Triloga Vol. 2. Granica. (2009).
27
El trabajo de estos autores aporta a un esquema completo sobre cmo implanta, en

una organizacin, un modelo de competencias. Otro exponente muy reconocido es la
profesora francesa Claude Levy-Leboyer1992).
Las descripciones que podamos encontrar sobre competencias conductuales o

caractersticas de la conducta laboral de los sujetos, pueden ser tan variadas y
distintas como organizaciones comiencen la tarea de analizar y "clasificar como
propias" la conducta de sus trabajadores, ya que stas responden a la naturaleza de
cada organizacin considerando sus procesos, tipo de industria, entorno competitivo,
valores, conductas entre otros.
Es por lo anterior que las competencias establecidas son propias de la organizacin

que las define, lo que supone modelos de competencias diferenciados y estndares de
desempeos diferentes segn en el contexto que se levanten, lo que impactar
directamente en los sub sistemas de recursos humanos que las usen como base
metodolgica.
Existe una serie de metodologas para el levantamiento que van desde complejos
anlisis conductuales asociados a core competences, anlisis conductual en el
puesto de trabajo, anlisis y estandarizacin desde los procesos crticos de la
organizacin, levantamiento por tarjetas, entre otros. Cada organizacin, segn sus
caractersticas y el uso que requiera dar a las competencias levantadas puede elegir el
mtodo de levantamiento adecuado, lo que genera modelos de competencias vlidos
desde la perspectiva conceptual.
Las competencias definidas tienden a conformar un diccionario de competencias, que

no es otra cosa que un documento validado dentro de la organizacin que incluye las
competencias levantadas y los comportamientos que las componen, asociados criterios
de desempeo, lo anterior facilita su comunicacin, uso y actualizacin.
28
2.4. Assesment Center
Fig. 2
Assesment Center
(GJS)
2.4.1. Antecedentes.-
Dentro de las diversas tcnicas de medicin de capital humano, existe una que tal vez
sea la ms sofisticada desde el punto de vista de su complejidad y de la efectividad de
sus resultados: el centro de evaluacin o Assesment (AC).
El Assesment Center tiene sus orgenes en la primera guerra mundial cuando el

ejrcito alemn instituy una serie de ejercicios prcticos con el objeto de seleccionar
personal que servira en tareas espionaje. En esta tcnica, los candidatos eran
sometidos a una serie de actividades que abarcaban desde entrevistas de presin
hasta extenuantes actividades fsicas para poner a prueba la capacidad de resistencia
de los reclutas.
Posteriormente en 1956, la AT&T y, posteriormente otras compaas telefnicas,

adaptaron y aplicaron la tcnica en un contexto organizacional con el objeto de
identificar el xito a largo plazo en posiciones gerenciales. Este programa tena como
objetivo la evaluacin de 274 universitarios y 148 tcnicos no universitarios mediante el
estudio de 25 caractersticas encontradas en directivos de xito.
El Programa de Evaluacin de AT&T se compona de: una entrevista, ejercicios in

basket, juegos de rol, discusiones sin lder, test de personalidad, test cognitivos, el
anlisis del curriculum, entre las principales.
29
Este programa muy completo y muy cercano al Assesment Center tal como lo
conocemos hoy asent las bases de las pruebas, la evaluacin y el mtodo que se
desarrollara de una forma explosiva en los aos 70.
Tras AT&T, llega el turno de Michigan Bell que en 1958 lleva a cabo su programa de
Assesment: es la primera aplicacin industrial del mtodo de evaluacin.
Tras ellos vinieron IBM, Sears, Standard Oil, General Electric, JC Penney y para
coronar este gran avance en 1969 se llevan a cabo dos conferencias sobre el tema. La
explosin de los 70 estaba lista para estallar. 7
2.4.2. Caractersticas.-
Segn Thornton (1992) el trmino Assesment center (AC) tiene que aplicarse a
aquellas tcnicas de evaluacin que cumplan los siguientes requisitos:
Basado en anlisis del trabajo.
Uso de mltiples tcnicas de evaluacin.
Uso de ejercicios de situacionales.
Generacin de respuestas conductuales.
Observacin de conductas.
Uso de mltiples observadores.
Observadores entrenados.
Integracin de las observaciones. 8
Center. Maestra Direccin de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional. Versin II. Ao (2013).
8
Poligrafados, Assesment Center. Moreno Villegas, Jaime. (2013).
30
2.4.2.1. Basado en anlisis del trabajo:
Todo AC evala una serie de competencias y habilidades que han sido previamente
identificadas mediante un procedimiento de anlisis de los puestos o roles cuyas
competencias se desean examinar.
El procedimiento de anlisis del trabajo tiene la importante funcin de identificar las

dimensiones conductuales que medirn en el AC. Ejemplos de dimensiones
conductuales tpicas que se miden en un AC, son, por ejemplo:
Persuasin
Servicio al cliente
Cooperacin.
Solucin de problemas
Comunicacin verbal
Liderazgo
Planificacin
Organizacin Efectividad Interpersonal
Toma de decisiones
Comunicacin escrita
Asertividad
Asesoramiento
Ofrecer retroalimentacin
Manejo de conflictos
Negociacin
Delegacin
Empata
Escucha activa
Desarrollo de otros
Iniciativa
Sociabilidad
Motivacin
Independencia
Manejo del estrs
31
Trabajo en equipo
Anlisis
2.4.2.2. Uso de mltiples tcnicas de evaluacin:
El Assesment Center se destaca por agrupar diferentes tcnicas de evaluacin

psicolgica y conductual que incluyen: tests psicomtricos, entrevistas, simulaciones,
ejercicios situacionales y casos prcticos.
2.4.2.3. Uso de ejercicios situacionales:
Los ejercicios situacionales son simulaciones del trabajo de las actividades laborales
que los participantes desempean o deben desempear. La idea es que el ejercicio
simule o replique con algn grado de fidelidad, la situacin laboral que el participante
enfrenta en su trabajo cotidiano.
2.4.2.4. Generacin de respuestas conductuales:
El uso de ejercicios situacionales, suponen una respuesta de tipo conductual, una

contestacin, un desempeo, una actuacin. Esta respuesta es mucho ms rica y
compleja que el marcar opciones en un cuestionario de registro. Este es efectivamente
el principal valor del AC como tcnica de evaluacin: su capacidad de generar
respuestas conductuales complejas que evidencien las competencias y habilidades de
los participantes. Desde este punto de vista, el Assesment Center tiene la capacidad
de obtener muestras de conducta que servirn para inferir el perfil caracterstico de
habilidades de un individuo.
2.4.2.5. Observaciones de conducta:
Las conductas generadas por los ejercicios situacionales son observadas por un grupo
de observadores entrenados quienes tienen la consigna de registrar sus observaciones
en formularios especiales para, en una fase posterior, clasificarlos en alguna dimensin
de conducta. La clasificacin en una dimensin de conducta se hace de manera
32
evaluativa, especificando la efectividad del comportamiento observado respecto a la

dimensin de conducta observada.
2.4.2.6. Uso de mltiples observadores:
Los observadores de un AC, son varias personas y no un individuo, el nmero de

observadores va a depender de la naturaleza de los ejercicios pero en trminos
generales se recomienda una relacin 1:2, esto es al menos un observador para dos
participantes. Los observadores pueden ser gerentes, gerente de recursos humanos o
consultores externos. Es recomendable que los observadores no sean los jefes
inmediatos, sino un jefe de rea que se encuentre por encima del nivel del jefe del
evaluado.
2.4.2.7. Observaciones entrenadas:
Este es uno de los elementos ms crticos del proceso de Assesment center y que de
acuerdo a las guas para la operacin de AC, no puede ser descuidado por ningn
concepto.
Los observadores deben participar previamente en un taller donde se puedan explicar

todos los detalles de la observacin, las herramientas a utilizarse.
2.4.2.8. Integracin de las observaciones:
Una vez que el Assesment Center ha concluido, los observadores proceden a clasificar
sus observaciones en distintas dimensiones conductuales. La clasificacin se hace
distinguiendo la efectividad de la conducta respecto a la dimensin. Al final se realiza la
integracin de observaciones, se comparten criterios y se llega a decisiones
consensuadas para evaluar la efectividad del participante en las diferentes
dimensiones evaluadas.
33
2.4.3. Usos del Assesment Center.-
Segn Thornton (1992) el AC puede tener bsicamente tres tipos de objetivos lo que
consecuentemente, da lugar a tres tipos de AC:
SELECCIN EXTERNA O
PROMOCIN INTERNA
RETROALIMENTACIN &
DESARROLLO
DIAGNSTICO DE
NECESIDADES DE FORMACIN
Fig. 3
Usos del Assesment Center
(GJS)
2.4.3.1. Seleccin o promocin:
Se aplica con la finalidad de tomar decisiones de seleccin o promocin. Las

dimensiones que se evalan son de carcter general y predictor de xito a largo plazo.
La propuesta de trabajo est enfocada en utilizar: Assesmet Center como
herramienta para la toma de decisiones en Procesos de Seleccin y Procesos de
Movilidad Interna del Departamento de Recursos Humanos del Grupo Industrial
Graiman. Por ello nuestro foco principal es desarrollar una herramienta para apoyar
este proceso
2.4.3.2. Diagnstico de necesidades de formacin:
Aplica a personal que labora en la organizacin y del cual se desea diagnosticar sus
necesidades de formacin. Los ejercicios de Assesment center son ms numerosos y
detallados, y se enfocan mucho en cuestiones tcnicas que se estiman indispensables
para el ejercicio del puesto o del rol principal.
2.4.3.3. Retroalimentacin y desarrollo:
Es
una
modalidad de capacitacin que consiste en dar oportunidad de
experimentacin, en un ambiente no amenazante, para que los participantes ejerciten

alguna habilidad o actividad y reciban retroalimentacin inmediata sobre la efectividad
de su actuacin.
34
2.4.3.4.
Caractersticas
principales
de
los
tres
tipos
de
Assesment
comentados: 9
Caractersticas:
Seleccin o
Diagnstico de
Retroalimentacin
Promocin:
necesidades de
& desarrollo
formacin
Candidatos
Participantes
Todos
los
Todos
los
empleado de alto
empleados
empleados
potencial.
interesados.
interesados.
Puesto actual o
Puesto
futuro.
futuro.
Posiciones a ser
Puesto
analizadas
futuro
actual
a
o
ser
actual
ocupado.
Nmero de
Pocas, entre 5-7,
Muchos
dimensiones
de carcter global.
ms especficas.
Naturaleza de las
Potenciales,
Conocimientos,
Habilidades que se
dimensiones
rasgos, motivos.
habilidades,
pueden entrenar.
8-10,
Pocas, 5-7
desarrollables.
Nmero de
Pocos 3 -5
Muchos, 6-8
ejercicios
Tipos de ejercicios
Ms que uno de
cada tipo.
Genricos
Similitud
Muestras de trabajo.
moderada con el
puesto.
Tiempo de
duracin de
0.5 1 da
1.5 2 das
1.5 2 das
Cortos, descriptivos
Largos,
Verbal e inmediatos.
y comparativos.
diagnsticos.
Assesment center
Tipo de informes
35
Quin recibe la
Participante y los
Participante
retroalimentacin
que
supervisor.
toman
la
decisin
de
seleccin
Participante y acaso
el supervisor.
promocin.
Quin da la
Personal
de
Personal
retroalimentacin
Recursos Humanos
Recursos
Recursos Humanos,
Humanos.
facilitador
de
Personal
de
participantes.
Resultado
Calificacin
principal
de evaluacin
global
Puntuaciones
Sugerencias
por dimensin
conductuales.
36
2.4.4. Dimensiones que se evalan:
Las dimensiones que se evalan se derivan de un anlisis de la posicin referente de

los participantes. Tanto el nmero, como la naturaleza de las dimensiones a evaluar,
son funcin del tipo de AC a ejecutar.
Por, ejemplo, con Assesment Center de seleccin o promocin se evalan pocas

dimensiones (5-7) que el participante debe poseer y que no sern objeto de
capacitacin o desarrollo. Por as decirlo, son cualidades que la persona debe traer.
Algunas de estas dimensiones estn basadas en rasgos de personalidad y en aptitudes.
Los rasgos de personalidad son comportamientos tpicos o caractersticos de una
persona como la iniciativa, el manejo de las emociones y su estilo de interaccin social.
Otras, en cambio, se basan en aptitudes como el anlisis, la sntesis, el razonamiento,
etc.
Algunos recomiendan que en situaciones de seleccin, se de preferencia a la

evaluacin de estas caractersticas personales basadas en rasgos, aptitudes y motivos
(competencias conductuales), en lugar a los conocimientos y destrezas que siempre
pueden ser desarrollados con capacitacin (Spencer &Spencer, 1993).
2.4.5. Tipos de Ejercicios del Assesment Center:
Los ejercicios de Assesment center que se pueden incluir en un AC son realmente

numerosos. Sin embargo, se los clasifica en las siguientes categoras:
Entrevistas o interacciones uno a uno.
Bsqueda de hechos.
In-basket (papelera de entrada).
Estudio de casos.
Presentaciones.
Grupo de discusin sin lder(cooperativos y competitivos).
Grupo de discusin con lder.
Juegos organizacionales o de negocio.
Juegos y dinmicas adaptadas.
Simulaciones tcnicas.
37
Sea cual sea el ejercicio que se utilice, las consideraciones ms importantes que se
deben tener presentes son: a) que genere los comportamientos que interesa observar y
b) que tenga pertinencia respecto a los objetivos del AC. Por ejemplo, los juegos, y
dinmicas no suelen ser apropiados en AC con propsitos de seleccin, pero con muy
adecuados en AC con finalidades de aprendizaje & retroalimentacin.
38
2.4.5.1. Descripcin breve de la naturaleza de las categoras de ejercicios de

Assesment center: 10
Categora de ejercicio:
Descripcin:
Dimensiones que
evala:
Interacciones uno a uno
Individual.
El
participante
una
conduce
entrevista
reunin
con
evaluador
un
entrenado
Comunicacin verbal
Comunicacin no verbal
Asertividad
que desempea algn
Uso del poder
papel. Ejm: empleado
Desarrollo de otros
problema.
Tacto interpersonal
Defensa
de
intereses
institucionales
Escucha activa
Empata
Negociacin
Manejo emocional
Bsqueda de hechos
Individual.
participante
poco
de
sobre
lee
El
Juicio
un
decisiones
informacin
algo.
Luego
Formular preguntas
una
Comprensin
persona
(evaluador
Identificacin
entrenado)
para
problemas
obtener
ms
Sntesis
una
conclusin
de
Pensamiento analtico
pregunta
informacin y llegar a
toma
de
Orientacin
recomendacin.
10
39
Inbasket, papelera de
Individual.
entrada.
participante revisa una
Planificacin
gran
organizacin
El
cantidad
de
Toma de decisiones
correspondencia en su
Comunicacin escrita
papelera y tiene que
Delegacin
despacharlas
Identificacin
escribiendo
cartas,
de
prioridades
dejando instrucciones u
Juicio prctico
organizando reuniones.
Manejo del tiempo

Criterio administrativo
Estudio de casos
Individual o grupal. Se
Comunicacin escrita
entrega al participante
Organizacin de ideas
un caso organizacional
Sentido empresarial
para
Orientacin estratgica
su
estudio.
El
participante tiene que
Capacidad analtica
escribir su solucin de
Sntesis
manera
En
Orientacin
algunos casos tambin
aprendizaje
concreta.
al
la debe explicar.
Presentaciones
Individual.
participante
El
Comunicacin verbal
presenta
Habilidad persuasiva
una idea, un proyecto o
Claridad
vende un producto
pensamiento
de
Lenguaje no verbal
Manejo del tiempo
Manejo emocional
40
Grupo de discusin sin
Grupal. Se asigna un
Pensamiento analtico
lder
tema para que un grupo
Pensamiento crtico
lo
Cooperacin
analice
decisiones.
tome
Trabajo en equipo
Persuasin
Toma de decisiones
Tctica poltica
Liderazgo
Orientacin de servicio
Comunicacin
Manejo del estrs
41
Grupos de discusin con
Grupal. Se asigna un
Trabajo en equipo
lder
tema y una persona
Liderazgo
lder para que conduzca
Pensamiento crtico
el trabajo de grupo.
Cooperacin
Persuasin
Toma de decisiones
Tctica poltica
Comunicacin
Manejo del estrs
Juegos organizacionales o
Grupal.
de negocio
condiciones
Se
simulan
complejas
Planificacin estratgica
Pensamiento
de negocio como una
sistemtico
negociacin
Orientacin estratgica
gran
escala, una operacin
Identificacin
de fabricacin o una
consecuencias
planificacin que dura al
Trabajo en equipo
menos 3 horas para su
Liderazgo
resolucin.
Competencias tcnicas
Juegos y dinmicas
Individual
adaptadas
Usualmente es un juego
Trabajo en equipo
competitivo
Motivacin a otros
grupal.
entre
personas o equipos.
de
Nivel de cooperacin
Comunicacin
Orientacin a resultados
Estilo de competencia
Observacin de normas
Actitud deportiva
Manejo del estrs
42
Simulaciones tcnicas
Individual
grupal.
Simulan
con
gran
Conocimientos tcnicos
Habilidades tcnicas
realismo tareas tcnicas
Solucin de problemas
que
Pensamiento analtico.
el
participante
desempea
trabajo.
Ejm.
en
su
Anlisis
financiero
43
2.4.6. Proceso General de Assesment Center.A continuacin detallo los pasos que se deben seguir si la intencin es lograr una
simulacin de gran calidad. Los pasos requeridos para realizar una simulacin son:
Definir el objetivo
de la evaluacin y
los recursos
disponibles.
Establecer las
competencias que
se desean medir.
Especificar el tipo
de ejercicio.
Preparar el
material estmulo
Probar con una

muestra piloto.
Establecer la
fiabilidad y vlidez
Fig. 4
Implementar el
procedimiento
Proceso General de Assesment Center

44
2.4.6.1. Definir el objetivo de la evaluacin y los recursos disponibles:
Se define el objetivo bajo el cual se usar la simulacin. Como se explic, tres tipos de
objetivos son disponibles: seleccin o promocin, diagnstico de necesidades de
formacin y retroalimentacin & desarrollo.
2.4.6.2. Establecer las competencias que se desean medir:
Usando alguna tcnica de anlisis de puesto, se procede a la determinacin de las

competencias que interesa medir.
2.4.6.3. Especificar el tipo de ejercicio:
El tipo de ejercicio a seleccionar es en funcin de las competencias a medir y del tipo de

AC a disear. Por ejemplo, si es un AC con fines de seleccin, no es adecuado escoger
como ejercicio las dinmicas y juegos ya que su grado de informalidad no encaja con el
elevado nivel de formalidad que tiene una situacin de seleccin. Finalmente, el tipo de
competencias determinan en gran medida el ejercicio. Por ejemplo, si se desea evaluar
trabajo en equipo es claro que deber emplearse un ejercicio grupal que permita
observar conductas de trabajo en equipo.
2.4.6.4. Prepara material de estmulo:
Una vez que se tiene identificado el tipo de ejercicio, procede el diseo de su contenido.
Es importante destacar que las categoras de un AC estn bien establecidas, sin
embargo el contenido de los ejercicio puede variar dependiendo del objetivo del AC, el
diseador debe decidir qu tanta fidelidad debe guardar el ejercicio con la verdadera
actividad del trabajo. Puede haber una fidelidad fsica donde el ejercicio sea muy similar
a la verdadera actividad, o una fidelidad psicolgica donde las competencias medidas
son las mismas a pesar de que las tareas del ejercicio no se asemejen a las tareas de
la actividad laboral original.
45
2.4.6.5. Probar con una muestra piloto:
Diseado el ejercicio procede su ensayo como una muestra piloto de participantes. Con
esta aplicacin se pretende comprobar la claridad de las instrucciones y ms que nada,
verificar que el ejercicio muestra las conductas o competencias de inters. Tambin se
examina el tiempo de duracin y la forma en cmo se debe analizar el resultado.
2.4.6.6. Establecer la fiabilidad y vlidez:
Estas son caractersticas psicomtricas que todo instrumento de medicin profesional

debe reunir. La fiabilidad se refiere al grado en que el procedimiento arroja los mismos
resultados independientemente de quien lo aplica y la vlidez el grado en que las
conclusiones que se derivan de los resultados de evaluacin son vlidas.
46
2.4.7. Entrenamiento de los Observadores.-
Los observadores de Assesment Center, deben desarrollar habilidades indispensables

en el proceso, tales como: observar, registrar, clasificar, y valorar conductas es una de
las ms crticas del procedimiento.
Las personas entrenadas como observadores, deben focalizar su atencin en la

observacin de conductas especficas, evitar los errores del evaluador, registrar sus
observaciones y clasificar las conductas.
En el entrenamiento tambin se busca que los participantes se familiaricen con los

ejercicios y su procedimiento. De hecho, el entrenamiento es una simulacin de un AC
de modo que los entrenadores sepan de qu trata todo el proceso.
Los entrenadores no deben ser exclusivamente psiclogos. De hecho, Thornton (1992)

recomienda que los observadores sean los jefes en la segunda lnea ms arriba de la
supervisin. Lo esencial no es quines son los observadores sino que reciban
entrenamiento y entiendan la naturaleza de las dimensiones que sern medidas.
2.4.8. Registro de conductas criterios de desempeo.-
Durante el Assesment Center, los observadores deben observar y registrar las

conductas de los participantes en una hoja. Si bien es casi imposible registrar todas las
conductas desplegadas por el participante, el observador registra aquellas que
simplemente encuentran significativas o que, en su opinin, merecen la pena ser
registradas.
En este punto hay algunas opiniones de los investigadores. Algunos dicen que el
observador puede utilizar dos tipo de mtodos para el registro de conductas, el primero,
es a travs de una lista conductual de chequeo y llevar los registros que se observen
durante el ejercicio, el segundo, es tener una hoja solamente con el nombre del
participante y el nombre del ejercicio que se est observando, este mtodo se conoce
como observacin y registro de conductas.
47
En la siguiente tabla menciono algunas ventajas y desventajas de ambos mtodos:
Mtodos:
Ventajas:
1. Mtodo de la
lista de
chequeo
Desventajas:
Ofrece una gua sobre
No puede contener
qu tipo de conductas se
un listado de todas
esperan.
las
Deja ms tiempo para la
potenciales.
conductas
Induce
observacin.
las
observaciones
del
observador.
Solo
registra
conductas
demostradas.
2. Mtodo de
Permite
hacer
Demanda
una
observaciones propias y
mayor
observacin y
naturales
concentracin para
registro de
induccin.
conductas.
si
ninguna
El observador se expresa
con sus propias palabras.
observar.
Resta
tiempo
de
observacin.
Puede registrar conductas

demostradas y omitidas.
Fig. 5
Registro de conductas
Poligrafados, Assesment Center. Moreno Villegas,
Jaime. (2013).
48
2.4.8.1. Proceso de la observacin de conductas:
Observar conductas
Registrar observaciones
Clasificar conductas
Integrar observaciones
Valorar conductas
Discutir observaciones
Lograr consensos
Fig. 6
Proceso General de la observacin de conductas

49
2.4.8.2
Observar
conductas:
Durante
la
ejecucin
de
los
ejercicios,
los
observadores observan sin interrumpir el desempeo de los participantes durante esta

fase se espera que los observadores realicen de manera frecuente anotaciones. Un
observador que anota muy espordicamente es probable que est realizando una
observacin global. Esto es, una apreciacin muy general sobre el desempeo del
participante. Las apreciaciones generales son inadecuadas para el resto del proceso de
observacin porque no hay conductas para clasificar.
2.4.8.3.
Registrar conductas: Esta actividad la realizan los observadores de forma
individual durante la ejecucin de los ejercicios. Las anotaciones pueden consistir en

descripciones de conductas observadas o en resmenes que describan patrones de
conducta. La descripcin de cada conducta tiene que ser lo ms breve posible.
Ejemplo:
Ejercicio: LA VENTA
Participante: PD
Registro de Conductas:
Inici su exposicin sin saludar a la audiencia.
Al inicio no realiz contacto visual, pero lo hizo al final.
Dijo los objetivos de su presentacin.
Hablo de manera clara y comprensible.
Utiliz al menos 4 argumentos distintos para vender su idea.
Lenguaje no verbal bastante expresivo. habla con las

manos.
Hacia el final recalc sus principales argumentos.
Se mantuvo en el mismo lugar durante la presentacin
Fig. 7
Registro de Conductas - Assesment Center (GJS).
50
2.4.8.4.
Clasificar conductas: Una vez terminado el ejercicio, cada observador de
manera individual, procede a la clasificacin de las conductas en las dimensiones

generales que conceptualmente las englobe. Es importante que el observador tenga
claras las dimensiones conductuales evaluadas en cada ejercicio. En el ejemplo antes
mencionado, el ejercicio La Venta suele activar las siguientes competencias:
Comunicacin verbal
Habilidad persuasiva
Claridad de pensamiento
Organizacin de la presentacin
Lenguaje no verbal
Manejo del tiempo
Manejo emocional
Lo que debe hacer el observador, es considerar estas dimensiones y sus definiciones

para clasificar los comportamientos que registr en la fase anterior. A continuacin la
clasificacin de conductas:
DIMENSIONES GENERALES DE LA CONDUCTA
Manejo
Comunicacin
Comunicacin no
Persuasin
interpersonal
verbal
verbal
Convencer a otros
Construir
Hablar de manera
Usar las manos y el
para que vean las
relaciones
clara y comprensible
cuerpo para aumentar
cosas de manera
sociales
la efectividad de los
diferente
efectivas
mensajes
Dijo los objetivos de Al
Inicio su
exposicin sin
saludar a la
audiencia.
su presentacin.
Habl
de
manera
clara y comprensible.
inicio
no
realiz Utiliz
al
contacto visual, pero lo
cuatro
hizo al final.
distintos.
Lenguaje
no
bastante
verbal Haca
expresivo,
habla con las manos.

Se
mantuvo
en
el
menos
argumentos
el
recalc
final
sus
principales
argumentos.
mismo lugar durante la

presentacin.
Fig. 8
Clasificacin de Conductas - Assesment Center (GJS).
51
2.4.8.5.
Valorar conductas: Cuando las conductas han sido clasificadas, procede
su valoracin en trminos de efectividad del desempeo. La pregunta que deben

responder los observadores respecto a cada conducta es: Qu tan efectiva es esta
conducta desde el punto de vista de desempeo? o representa esta conducta un
desempeo efectivo de la dimensin?
Para la observacin se pueden emplear dos signos:

+ = cuando se considera que la conducta es efectiva
- = cuando se considera que la conducta es poco efectiva.
DIMENSIONES GENERALES DE LA CONDUCTA
Manejo
Comunicacin
Comunicacin no
Persuasin
interpersonal
verbal
verbal
Convencer a otros para

que vean las cosas de
Construir relaciones
Hablar de
Usar las manos y el
sociales efectivas
manera clara y
cuerpo para
comprensible
aumentar la
manera diferente
efectividad de los
mensajes
Inicio su exposicin
Dijo los objetivos Al inicio no realiz Utiliz al menos cuatro
sin saludar a la
de
su
audiencia. (-)
presentacin. (+)
contacto visual, pero
argumentos
lo hizo al final. (+)
(+)
distintos.
Habl de manera Lenguaje no verbal Haca el final recalc

clara
comprensible.(+)
bastante expresivo,
sus
habla
argumentos. (+)
con
las
principales
manos. (+)
Se mantuvo en el
mismo lugar durante
la presentacin. (-)
Fig. 9
Valorar Conductas - Assesment Center (GJS).
52
2.4.8.6.
Integrar observaciones: Este paso se lo realiza una vez que todo el AC ha
concluido. Se registran todas las observaciones de los ejercicios. Es muy importante

destacar que nos e hace una integracin por ejercicio, sino por competencia o
dimensin conductual. Es decir, no interesa medir el desempeo en cada ejercicio, sino
en cada una de las dimensiones de conducta que se pudieron observar.
Ejemplo
Observador: X
Competencia:
Participante 1:
Participante 2:
Manejo interpersonal
Comunicacin verbal
Persuasin
Delegacin
Toma de decisiones
Iniciativa
Fig. 10 Integracin de Observaciones - Assesment Center (GJS).
Nota: Cada puntuacin corresponde a cada dimensin, es la puntuacin que el

observador asigna basado en el nmero de conductas valoradas como
efectivas y poco efectivas de la dimensin. Por ejemplo, si un participante tiene
slo tiene conductas valoradas como efectivas en una dimensin, pudiera ser
calificado con5 en esa dimensin. Se utiliza una escala de 5 puntos para
calificar las dimensiones. Los puntajes de la escala son los siguientes:
5 = muy competente (fortaleza)

4 = competente
3 = medianamente competente (promedio)
2 = requiere desarrollar
1 = requiere mucho desarrollo (carece de la competencia)
53
2.4.8.7.
Discutir observaciones: Los juicios resultantes deben estar basados en el
consenso de los observadores en los diferentes ejercicios. Los resultados pueden verse
de la siguiente manera:
Ejemplo:
PARTICIPANTES
Competencia:
Manejo interpersonal
Comunicacin verbal
Persuasin
Delegacin
Toma de decisiones
Iniciativa
Asertividad
Puntaje global (promedio /5)
Fig. 11 Integracin de Observaciones - Assesment Center (GJS).
54
2.5. Conclusiones del captulo
Al finalizar este captulo se ha expuesto el soporte terico de mi proyecto de tesis,

desde la mirada de la estrategia de la organizacin y las competencias requeridas
para ejecutarla, hemos analizado paso a paso la herramienta de Assesment
center y su aplicacin para diagnosticar y predecir competencias de una persona
hacia un cargo.
A continuacin un cuadro apreciativo sobre la Estrategia, AC y las competencias:
Visin
Lo que queremos lograr
Valores
La forma en que hacemos las
cosas
Estrategia de negocio
Cmo lograremos la visin
Competencias de negocio
En
qu
tenemos
que
ser
buenos para alcanzar nuestros

objetivos y visin
Competencias Conductuales
En qu debe ser buena nuestra
gente para sustentar nuestras
competencias
lograr
de
nuestros
negocio
objetivos
visin.
Fig. 12 Estrategia de la Organizacin y Competencias Conductuales (GJS)
55
CAPTULO III
PROCESO ACTUAL DE SELECCIN DE PERSONAL
56
3.1. Poltica de Reclutamiento y Seleccin de Personal Recursos Humanos

GIG.11
3.1.1. OBJETIVO.
Establecer los lineamientos y procedimientos a seguir para el Reclutamiento y Seleccin

del Personal Ejecutivo, Administrativo y Operativo a ingresar en el Grupo Graiman.
3.1.2. ALCANCE.
Este procedimiento es aplicable a todos los candidatos interesados en incorporarse

como personal del Grupo Graiman.
3.1.3. DEFINICIONES.
Reclutamiento: Es el proceso sistemtico de buscar y atraer a personas de diversas

ocupaciones y profesiones para que ofrezcan sus servicios a la institucin, tomando en
cuenta que deben de cumplir con el perfil del puesto a cubrir.
Seleccin de Personal: Es el proceso sistemtico y especializado, encaminado a
encontrar a la persona idnea para un puesto nuevo o existente, a un costo adecuado.
Pruebas de conocimiento: Las pruebas de conocimiento tienen como objetivo evaluar
el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la
prctica o el ejercicio.
Pruebas psicomtricas: La prueba psicomtrica es una medida objetiva y
estandarizada de una muestra de comportamiento. Se basan en las diferencias
individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan cmo y
cunto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como
patrn de comparacin.
Entrevista por Competencias: Es una entrevista estructurada que permite evaluar a
un candidato, a travs de preguntas especficas, el mismo que diferencia el rendimiento
11
Poltica Dpto. de Recursos Humanos GIG, Proceso de Seleccin de Personal. (2015).
57
medio del excelente y nos aporta valor aadido que favorece la atraccin y retencin del
potencial.
Evaluacin de Competencias: Es un proceso de retroalimentacin, determinacin de
idoneidad y certificacin de los aprendizajes, de acuerdo con las competencias de
referencia, mediante el anlisis del desempeo de las personas en tareas y problemas
pertinentes.
3.1. 4. OBSERVACIONES
3.1.4.1. TIEMPO ESTIMADO DEL PROCESO DE SELECCIN PARA CARGOS

EJECUTIVOS
El tiempo mximo estipulado para el Proceso de Seleccin es de 35 das, el cual se

desglosa de la siguiente forma:
FASE
DAS
Recepcin y Aprobacin de
Requerimiento de Personal.
2 das
Anlisis y Descripcin del Cargo

Contactarse con Consultoras externas para realizar
1 da
el requerimiento y solicitar la cotizacin. (Head

Hunting).
Receptar la cotizacin y analizar la viabilidad de la
1 da
misma.
Una vez aprobada la propuesta se acuerda los
1 da
plazos mximos que durar el proceso.

Se dar seguimiento del avance del proceso.
25 das
Se solicitar el informe de cada uno de los

candidatos para revisin y anlisis.
Se coordinar las entrevistas con los candidatos
preseleccionados por la consultora, con el rea
solicitante y Recursos Humanos.
58
Anlisis de resultados obtenidos de todos los
5 das
candidatos preseleccionados para tomar la decisin

final.

ADMINISTRATIVOS

FASE
DAS
Formulario de Requerimiento de Personal
1 da
Requerimiento de Personal
1 da

Publicacin de la Oferta Interna
5 das
Reclutamiento Externo (medios de comunicacin).

Recepcin de hojas de vida.
4 das
Preseleccin de candidatos
Entrevistas de Seleccin
Aplicacin y anlisis de resultados de pruebas
psicomtricas, conocimientos y competencias.
Verificacin de referencias laborales o personales.
Elaboracin de informes por candidato
2 das
Ejecucin de entrevistas con el jefe del rea
2 das
solicitante y Recursos Humanos.

candidatos
preseleccionados
para
tomar
1 da
la
decisin final.
59

OPERATIVOS

FASE
Formulario de Requerimiento de Personal
DAS
1 da
Requerimiento de Personal
1 da

Publicacin de Oferta Interna
3 das
Reclutamiento Externo (base de datos fsica).

Recepcin de hojas de vida.
2 das
Preseleccin de candidatos
Entrevistas de Seleccin
Aplicacin y anlisis de resultados de pruebas
prcticas y aplicacin de test proyectivos.
Verificacin de referencias laborales o personales.
Elaboracin de informes por candidato
Ejecucin de entrevistas con el jefe del rea
da
solicitante.
candidatos preseleccionados para tomar la decisin
final.
60
3.1.5. ACTIVIDADES:
3.1.5.1
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
Entregar el Formulario de Requerimiento de Director, Gerente o Jefe

Personal (GF-622-1227), cuando se requiera de departamento.
3.1.5.2 cubrir una vacante o crear un nuevo cargo.
Se procede con la Movilidad Interna Mixta, Especialista de Seleccin
proceder con el proceso de con el reclutamiento
3.1.5. 3 externo en caso de no existir candidatos para
promocionar dentro del Grupo Graiman, mediante
medios de comunicacin, base de datos interna,
consultoras externas, etc.
Receptar las hojas de vida, de acuerdo a las Especialista de Seleccin
3.1.5.4 fechas y horarios establecidos en el anuncio de
empleo.
Preseleccionar a las personas que cumplen con el Especialista de Seleccin
3.1.5.5 perfil requerido, para lo cual se procede a
convocar a entrevistas con los candidatos ms
idneos, en donde se verificar el perfil del
aspirante, en relacin con el perfil duro y perfil de
competencias funcionales, corporativas, nivel de
cargo;
se
deber
considerar
el
siguiente
lineamiento.
-Cuando la persona sea citada a las instalaciones,
se le solicitar que se acerque con su hoja de
vida impresa.
3.1.5.6
Realizar la entrevista preliminar, la cual pretende Especialista de Seleccin

ampliar y profundizar la informacin de los
candidatos en cuanto a:
-Formacin profesional.
-Trabajos anteriores.
-Historia personal y familiar.
-Intereses, motivaciones y preferencias.
-Habilidades,
necesidades
de
formacin
desarrollo.
-Caractersticas personales y estado fsico.
61
-Expectativas laborales y profesionales a largo

plazo.
3.1.5.7
Tomar en consideracin los perfiles que ms se Especialista de Seleccin

acerquen al perfil requerido, con ello se da paso
a la realizacin de las pruebas psicomtricas,
proyectivas y de competencias
determinadas
en cada caso.
Realizar pruebas de conocimiento en los cargos Director, Gerente o Jefe de

3.1.5.8
que sean necesarios.
3.1.5.9
Verificar referencias laborales (GF-622-1219) o Especialista de Seleccin
departamento.
personales (GF- 622-1220) de los candidatos

que conforman la terna.
Elaborar el Informe Psicolaboral (GF-620-1225) Especialista de Seleccin
3.1.5.10 de los candidatos que conforman la terna.
Coordinar entrevistas con los candidatos que Especialista de Seleccin,
3.1.5.11 conforman la terna y jefes de rea. (En el caso Director, Gerente o Jefe de
de los Centros de la Zona Austro, incluir en las departamento,
entrevistas al Coordinador de Centro y Jefe de Coordinador
Centro).
de
Centro,
Jefe de Centro.
Seleccionar al trabajador y comunicar la decisin Director, Gerente o Jefe de

final a la Especialista de Seleccin, mediante el departamento.
3.1.5.12 Registro de Entrevista, el mismo que deber
llegar firmado e indicar la conformidad y el
detalle de la contratacin.
3.1.5.13 En los cargos de riesgo alto, se proceder a rea de Calidad de Vida.
realizar la visita domiciliaria, previo al ingreso del
colaborador.
Contactar
al
trabajador
seleccionado
para Especialista de Seleccin
3.1.5.14 entregar la solicitud exmenes preocupacionales

y el listado de documentos, el mismo que consta
de:
-1 Currculum Vitae.
-1 Foto tamao carnet.
-3 Copias de la cdula de identidad y certificado
de votacin a colores.
62
-Certificado de Antecedentes Personales (pgina

del
Ministerio del Interior).
-Copia de la libreta militar (en los casos que
aplique).
-2 Certificados de Honorabilidad
-Copia de los ttulos y certificados obtenidos.
-Certificado del ltimo trabajo.
-Copia de Partidas de Nacimiento de los hijos
menores de edad.
-Copia del Acta de Matrimonio.
-Declaracin Juramentada de Unin Libre (en los
casos que aplique).
-Formulario 107 del Impuesto a la Renta.
-Certificado del Dispensario Mdico.
-Si posee cuenta en el Banco del Pichincha,
traer un Certificado de Cuenta Activa, en caso de
no poseer cuenta traer una copia del ltimo pago
de agua, luz o telfono.
Recibir los documentos solicitados y el informe Especialista de Seleccin
3.1.5.15 de
resultados
de
los
exmenes
preocupacionales, con lo cual se notificar al

departamento de Seguridad Industrial en caso
de existir alguna novedad en los mismos.
Enviar una Carta de Agradecimiento va correo Especialista de Seleccin
3.1.5.16 electrnico o llamar a los candidatos que no
fueron seleccionados dentro del proceso de
seleccin,
indicando
que
podrn
ser
considerados en futuros procesos.
63
3.1.6. CONTROL DE REGISTROS:
T.
NOMBRE
COD
LLENA
REVISA
ARCHIVA
ACCEDE
ARCHIV
DISP.
Formulario de
GF-
Jefe
Requerimiento 622-
rea
de Personal
de Especialis Especialist Departame

ta
1227
de a
de nto
1 ao
Archivo
1 ao
Archivo
1 ao
Archivo
1 ao
Archivo
1 ao
Archivo
1 ao
Archivo
de
Seleccin Seleccin, RRHH, Jefe

Jefe
de de Area
rea
Protocolo de
GF-
Especialis Especialis Especialist Departame
Entrevista
622-
ta
Preliminar
1218 Seleccin
de ta
de a
de nto
Seleccin Seleccin
de
RRHH
Verificacin de GF-
Referencias
622-
ta
Laborales
1219 Seleccin
de ta
de a
de nto
Seleccin Seleccin
de
RRHH
Verificacin de GF-
Referencias
622-
ta
Personales
1220 Seleccin
Registro de
GF-
entrevista
622-
ta
de ta
de nto
Seleccin Seleccin
de ta
1226 Seleccin
de a
de a
Informe
GF-
Especialis Jefe
Psicolaboral
620-
ta
Profesionales
1225 Seleccin
de
RRHH
de Especialist Departame
de rea
de nto
Especialis Seleccin
ta
RRHH
de nto
Seleccin Seleccin
de
de
RRHH
de
Seleccin
64
Informe
GF-
Especialis Jefe
Psicolaboral
620-
ta
Planta
1224 Seleccin
de Especialist Departame
de rea
de nto
Especialis Seleccin
ta
1 ao
Archivo
de
RRHH
de
Seleccin
Orden de
GF-
Especialis Mdico,
exmenes
622-
ta
de Jefe
Mdico,
Departame
de Especialist nto
a
Indefinido Archivo
de
preocupaciona 1230 Seleccin
Segurida
de RRHH,
les
d y Salud Seleccin
Mdico,
Ocupacio
Jefe
nal
Seguridad y
de
Salud
Ocupaciona
l
Hoja de
GF-
Trabajado Especialis Especialist Departame
Ingreso
622-
1205
ta
de a
de nto
Seleccin Seleccin
1 ao
Archivo
de
RRHH
3.1.7. REVISIONES:
NMERO
FECHA
2013-10-21
MOTIVO
Original
DISTRIBUCION:
A todo el personal del Grupo Graiman.
65
3.2.
Diccionario de Competencias
Introduccin
A continuacin se detalla el diccionario de competencias conductuales del grupo
Graiman, el que tiene por objeto atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la
alineacin consistente de los sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeo competente.
3.2.1. Competencias Conductuales:
Son aquellas que reflejan habilidades, destrezas metodolgicas y el estilo de actuacin
requerido para hacer bien su trabajo, incorporando Comportamientos asociados que
sustentan el Desempeo de una Persona.
Las competencias, al igual que los Valores no son entidades predeterminadas, sino que
se asocian a un contexto puntual de trabajo. Lo que s las diferencia de los primeros es
su gradualidad, o posibilidad de adquisicin progresiva.
Estas ltimas tienen distintos grados de evaluacin y, a travs de la prctica y la
capacitacin, este grado puede ir aumentando.
El modelo de competencias conductuales impacta de manera directa los actuales
Procesos de Recursos Humanos, tales como:
66
3.2.2. Tipos de Competencias
3.2.2.1. Competencias Corporativas

Son aquellas competencias que son transversales a todos los perfiles de la
Organizacin, independiente de la posicin del cargo, son competencias que se
vinculan con los valores de la Organizacin.
Competencias Corporativas Grupo Industrial Graiman
Innovacin y mejora contina
Comunicacin
Compromiso / identificacin con la organizacin
Orientacin a los resultados
Trabajo en equipo
RESPONSABILIDAD
TRANSPARENCIA
LEALTAD/SEGURIDAD
JUSTICIA
TRABAJO EN EQUIPO
3.2.2.2. Competencias por Nivel

Son competencias que se vinculan directamente con la naturaleza de una posicin
determinada, estableciendo los criterios de desempeo requeridos para cada nivel
dentro de la organizacin.
Establecen las exigencias del cargo, lo cual puede impactar en procesos de movilidad
dentro de la compaa, ya que establece las competencias requeridas en caso de
cambiar de nivel o de movilizarse horizontalmente.
Todos los niveles poseen un mismo nmero de competencias, la diferencia entre cada
nivel radica en la complejidad, alcance e impacto en el negocio de las competencias en
la medida que se analizan cargo de mayor posicin.
67
Competencias por Nivel Grupo Industrial Graiman

Nivel Directores
Agudeza estratgica
Perspectiva
Agilidad organizativa
Agudeza en los negocios
Nivel Gerentes
Planificacin
Astucia poltica
Negociacin
Creacin de equipos eficientes
Nivel Jefaturas
Habilidad para motivar personas
Administracin y medicin del trabajo
Direccin de personas
Nivel Administrativo
Comodidad al interactuar con ejecutivos superiores
Astucia en las relaciones interpersonales
Establecimiento de prioridades
Orientacin a la accin
Nivel Planta
Administracin del tiempo
Habilidades funcionales y tcnicas
Perseverancia
Relacin con jefes
68
3.3. Perfil de Cargo

Es necesario desarrollar un taller para obtener la informacin necesaria, los
participantes deben cumplir tres caractersticas bsicas:
a)
Conocer a la perfeccin el puesto que desempean y el cargo a levantar.
b)
Tener un nivel educativo superior, o con tres habilidades bsicas: comprensin,
lectura y escritura.
c)
Conocer la cadena de valor o proceso en que participa el cargo.
No es recomendable tener menos de dos personas participando en el levantamiento de

puesto.
El instructor debe tener las siguientes caractersticas:
a)
Conocimiento de la Metodologa MPC.
b)
Conocimiento del fundamento terico del enfoque.
c)
Habilidad para dirigir y organizar grupos.
3.3.1 Listado de las actividades esenciales del cargo

Para comenzar con el desarrollo del mtodo MPC, es necesario realizar los pasos que
el Dr. Jaime Moreno Mora sugiere para la ejecucin del mismo:
a)
Listar las actividades esenciales del cargo.
b)
Identificar las actividades ms importantes.
En base al Teorema de Pareto, que seala que el 80% de los resultados dependen del
20% de las causas, y el 80% de las causas secundaria, genera apenas un 20% de los
resultados, de esta forma, identificando un 20% de las funciones de los puestos,
encontramos aquellas actividades que generan un 80% de resultados. Es importante
determinar las tareas que contribuyan a cumplir con los objetivos de la empresa.
69
20%
80%
80%
20%
Para la redaccin de las actividades, es necesario tomar en cuenta las siguientes

condiciones:
a) Deben ser redactadas en verbo en infinitivo o en indicativo ms el objeto del verbo,
por ejemplo:
Contesta llamadas telefnicas de los clientes.
Elabora facturas de los clientes.
Revisar la calidad de los productos.
b) Se debe evitar utilizar verbos que comprendan sub-actividades como por ejemplo:
administrar, gestionar, procesar, supervisar, planificar, organizar, dirigir y controlar.
c) No deben contener adverbios o adjetivos: rpidamente, amable, etc.
d) Los verbos no deben ser redactados en primera persona.
3.3.2. Determinar las actividades ms importantes

Luego de establecer las competencias funcionales (tcnicas), es necesario calificarlas
de acuerdo a su importancia, frecuencia, consecuencia de los errores y dificultad.
70
Gradacin de las escalas:
Grado
Frecuencia
Todos los das
Al menos una
vez por semana
Al menos una
vez cada quince

das
Consecuencia de los errores

Consecuencias muy graves; pueden
afectar a toda la organizacin
Dificultad
Muy difcil
Consecuencias graves; pueden

afectar a procesos o reas funcionales
Difcil
de la organizacin.
Consecuencias considerables; pueden
afectar el trabajo de otros.
Moderada
Consecuencias de menor magnitud;

2
Una vez al mes
afectan la ejecucin de otras

actividades que pertenecen al mismo
Fcil
puesto/carrera.
Tarea muy fcil de
Otro (bimestral,
1
trimestral,
semestral, etc.)
Consecuencias menores, fcilmente

controlables.
ejecutar en
comparacin con
las dems
actividades.
Posteriormente se aplica la frmula:

FORMULA: Frecuencia + (consecuencia x dificultad)
Se toman las cuatro o cinco actividades con las puntuaciones totales ms altas como
las ms esenciales que adems constituyen los criterios de rendimiento en cada uno de
los puestos.
71
3.3.3. Elaboracin del Perfil de Competencias

Una vez que se han determinado las actividades importantes, el paso siguiente es la
elaboracin del perfil de competencias.
Un Perfil de competencias es describir los conocimientos, las destrezas y habilidades
requeridas para desempear un puesto o actividad competentemente.
El perfil por competencias constituye el centro de toda la gestin de Recursos Humanos
utilizando este modelo, si el perfil est mal elaborado, la seleccin, evaluacin o
cualquier otro subsistema que parta de este, tendr un grave margen de error.
Generalmente, cualquier sistema que sirva para implementar la gestin de Recursos
Humanos por competencias utiliza un diccionario en el constan las destrezas, aptitudes,
y rasgos necesarios para cada cargo que facilitan el trabajo de identificacin de estos
segn las competencias requeridas.
a)
Identificar los conocimientos.
Para este proceso es necesario analizar actividad por actividad y determinar los
conocimientos que son necesarios para cada una de ellas. Los conocimientos es lo
que se adquiere a travs de la educacin formal, capacitacin o anlisis de informacin
y generalmente son sustantivos, no verbos, ejemplo: economa, finanzas, contabilidad,
etc., mientras que las destrezas provienen de la experiencia que la persona tenga en el
rea. Establece en qu nivel son requeridos.
b) Identificar las destrezas.
Para determinar las destrezas, es importante contar con unas tarjetas especiales en las
que se hallen descritas estas y sus definiciones. Las destrezas provienen de un
Diccionario elaborado por la ONET (Ocupational Network). Las personas que se
encuentran en el taller, debern determinar que destrezas son necesarias para
desempear el puesto priorizando aquellas que se consideren ms importantes. De esta
forma se determinarn cinco que sean las principales y debern ir de acuerdo a las
actividades.
Adems, es necesario establecer las destrezas especficas, stas hacen referencia a
destrezas como: idiomas (ingls, italiano), manejo de programas de computacin,
manejo de equipos de oficina, operacin de mquinas, herramientas.
72
c)
Identificar otras competencias.
Estas competencias comprenden aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones,

actitudes. Estas competencias suelen ser bastante difcil de identificar por el grupo de
participantes del taller; por lo que el experto en psicologa del trabajo deber orientar y
muchas veces sugerir ciertas competencias.
73
3.4. Conclusiones del captulo
Puedo concluir manifestando el anhelo y esfuerzo del Grupo Industrial Graiman por
convertirse en un grupo empresarial referente, de mejoramiento continuo y de imagen
ante el mercado nacional e internacional. En este captulo hemos analizado el proceso
actual de seleccin de personal de Departamento de Recursos Humanos del GIG, el
mismo que est basado en una gestin por competencias que incluye: requerimiento de
personal,
reclutamiento,
entrevista
por
competencias,
aplicacin
de
pruebas
psicomtricas y evaluaciones tcnicas al cargo para identificar competencias

funcionales o tcnicas, posteriormente el desarrollo de informes y tomas de decisiones.
Considerando el proceso actual de seleccin de personal quiero sugerir la inclusin de

una nueva herramienta que es Assesment Center, ya que se destaca por agrupar
diferentes tcnicas de evaluacin psicolgica y conductual que incluyen: tests
psicomtricos, entrevistas, simulaciones, ejercicios situacionales y casos prcticos, que
nos sirve para predecir un comportamiento de un aspirante al cargo en sus funciones
futuras.
En el siguiente captulo mostrar una descripcin de varios ejercicios de Assesment

Center que nos facilitaran la identificacin de competencias corporativas y por nivel
tanto en el proceso de seleccin y promocin interna.
74
CAPTULO IV
PROPUESTA METODOLGICA
EJERCICIOS DE ASSESMENT CENTER
75
4.1. Objetivo del Assesment Center:

Nuestro objetivo de Assesment Center es utilizarlo como herramienta para la toma de
decisiones en Procesos de Seleccin y Movilidad Interna del Departamento de Recursos
Humanos del Grupo Industrial Graiman.
4.2. Competencias a medir:
Competencias Corporativas
Innovacin y mejora continua
Comunicacin
Trabajo en equipo
Competencias por Nivel
Nivel Directores
Agudeza estratgica
Perspectiva
Agilidad organizativa
Agudeza en los negocios
Nivel Gerentes
Planificacin
Astucia poltica
Negociacin
Creacin de equipos eficientes
76
Nivel Jefaturas
Nivel Administrativo
Comodidad al interactuar con ejecutivos superiores
Astucia en las relaciones interpersonales.
Establecimiento de prioridades
Orientacin a la accin
Nivel Planta
Administracin del tiempo
Habilidades funcionales y tcnicas
Perseverancia
Relacin con jefes
77
4.3. Ejercicios de Assesment Center:
A continuacin se describe el formato de ejercicio con el que trabajaremos para

diagnosticar las competencias corporativas y por nivel.
Formato 1
EJERCICIO DE ASSESMENT CENTER N ____
Nombre del ejercicio:
Instruccin Principal:
Competencias medidas:
Nivel organizativo aplicable:
Tipo de Assesment Center:
Categora del ejercicio:
Duracin
Nmero recomendado de
participantes:
observadores:
INDICACIONES DEL EJERCICIO
Instrucciones para el
participante:
Tiempo y Tareas:
Condiciones:
Informacin
adicional(entregable):
Fig. 13
Formato de ejercicio Assesment Center RRHH - GIG (GJS)
78
4.4. Registros de Observacin de Assesment Center:
Durante el Assesment Center, los observadores deben observar y registrar las

conductas de los participantes en una hoja. Si bien es casi imposible registrar todas las
conductas desplegadas por el participante, el observador registra aquellas que
simplemente encuentran significativas o que, en su opinin, merecen la pena ser
registradas.
De acuerdo a la propuesta de Assesment Center mencionado por el Dr. Jaime Moreno,

utilizaremos el Mtodo de Observacin y de Registro de Conductas
Formato 2. Registro de Conductas
REGISTRO DE CONDUCTAS CRITERIOS DE DESEMPEO

Ejercicio:
Participante: ___________________________
________________
Competencias a evaluar: _________________
Registro de Conductas:
Fig. 14
Formato de Registro de Conductas RRHH - GIG (GJS)
79
Formato 3. Clasificacin y Valoracin de conductas
CLASIFICACIN Y VALORACIN DE CONDUCTAS
Competencia 1
Competencia 2
Competencia 3
Competencia 4
Definiciones
Definiciones
Definiciones
Definiciones
Conductas
Conductas
Conductas
Conductas
Fig. 15
Clasificacin y Valoracin de Conductas RRHH - GIG (GJS)
Formato 4. Integrar y Consolidar Observaciones
INTEGRACIN Y PUNTAJE GLOBAL OBSERVACIONES

PARTICIPANTES
Competencia:
Puntaje global (PROMEDIO/5):
Fig. 16
Formato para Integrar Observaciones RRHH - GIG (GJS)
80
4.3. Manual de Ejercicios de Assesment Center:

EJERCICIO DE ASSESMENT CENTER N 001
Llegando a la Luna
El ejercicio trata de una simulacin en un viaje

a la luna. La instruccin principal es que cada
participante analice una lista de objetos para
sobrevivir en la misin, dado que se ha
presentado un desperfecto en la nave. Recibir
una hoja con una lista de 15 objetos, para el
anlisis (grado de importancia), posteriormente
deber argumentar su lista y establecer una
lista grupal.
Comunicacin, Orientacin a resultados,
Trabajo en Equipo, Manejo de Conflictos,

Administracin y Medicin del Trabajo.
Todos los niveles
Seleccin o promocin
Grupo de discusin sin lder
Duracin
30 minutos
participantes:
3 7 participantes
observadores:
3 observadores
Usted es parte de la tripulacin de una nave
participante:
espacial que se dirige a una estacin situada

en la superficie iluminada de la luna. Por fallas
mecnicas se ven obligados a descender a
unos 300 kilmetros de la estacin. En el
alunizaje forzoso se da gran parte del equipo
81
de salvamento. Para sobrevivir en ese medio

se debe llegar a la estacin, de modo que es
necesario escoger los objetos ms tiles para
el viaje de 300 Km.
A continuacin, se presenta una lista de los 15
objetos que quedaron en buenas condiciones.
La tarea consiste en ordenarlos de acuerdo a
su importancia para realizar el viaje. Coloque
en el nmero 1 el objeto que considere ms
importante, el nmero 2 en el siguiente de
importancia, y as sucesivamente hasta llegar
al nmero 15 que correspondera al que
considere como menos importante.
Tiempo y Tareas:
Anlisis Individual 10 minutos.

Anlisis grupal 15 minutos.
Cierre ejercicio 5 minutos.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Sillas y mesas para cada participante
Informacin
HOJA DE TRABAJO NMERO 1

OBJETOS:
RESPUESTA
INDIVIDUAL:
Caja de fsforos
Alimento concentrado
50 metros de cuerda nylon
Seda de paracadas
Unidad porttil de calefaccin
Dos pistolas calibre 45
Una caja de leche en polvo
Dos tanques de oxgeno
Mapa estelar de constelaciones
Bote salvavidas
Brjula
82
Cinco galones de agua

Seales luminosas
Botiqun de primeros auxilios
Radio transmisor-receptor

OBJETOS:
RESPUESTA
GRUPAL:
Caja de fsforos
Alimento concentrado
50 metros de cuerda nylon
Seda de paracadas
Unidad porttil de calefaccin
Dos pistolas calibre 45
Una caja de leche en polvo
Dos tanques de oxgeno
Mapa estelar de constelaciones
Bote salvavidas
Brjula
Cinco galones de agua
Seales luminosas
Botiqun de primeros auxilios
Radio transmisor-receptor
Referencia de: Seleccin de Personal, Empresas Soimpro, Tucapel.
83
El da del fin del mundo
Se trata de que se ha definido una fecha del fin

del mundo, tenemos un mes para planificar lo
que haremos por nosotros y los nuestros
(familia, amigos, trabajo), cada participante
planificar actividades para las cuatro semanas
siguientes. Al final cada uno presentar frente a
todos lo que har y respaldar sus decisiones y
acciones a tomar.
Comunicacin,
Innovacin
Agilidad
Compromiso/identificacin
mejora,
Organizativa,
con
la
organizacin.
Todos los niveles
Seleccin o promocin
Presentaciones
Duracin
45 60 minutos
participantes:
3 7 participantes
observadores:
3 observadores
A partir del da de hoy, la humanidad debe
participante:
conocer que se acerca el ltimo da de nuestro

planeta, nos encontramos en un momento de
incertidumbre y a la vez han terminado guerras
y catstrofes. Usted tiene que planificar que
actividades desarrollar durante este tiempo
considerando que debe hacerlo por su familia,
sus amigos y sus compaeros de trabajo.
84
Su planificacin es por semanas, argumente

sus decisiones y acciones.
Deber
realizar
una
presentacin
en
papelgrafo para toda la sala.

Tiempo y Tareas:
Anlisis individual: 15 minutos.

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Cierre de ejercicio: 5 minutos.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Informacin
Se entregar un papelgrafo y un marcador

para cada uno.
85
Fbrica de aviones
Cada participante deber construir prototipo de

aviones, en el mayor volumen posible, con un
diseo nico y que lleguen todos a una lnea de
meta marcada.
Innovacin y mejora, Administracin de

tiempo, Habilidades funcionales y tcnicas,
Orientacin
la
accin,
Creacin
de
equipos eficientes.
Nivel administrativo y Operativo
Seleccin o promocin
Juegos y dinmicas adaptadas
Duracin
30 minutos
participantes:
3 5 participantes
observadores:
3 observadores

Usted deber tomar la cantidad de hojas A4
participante:
que desee, deber elaborar la mayor cantidad

de aviones que pueda, con un mismo diseo y
tamao, esto en el tiempo que indique el
facilitador de la actividad. Deber colocar un
nombre y logotipo a su aerolnea.
Una vez terminado el tiempo, deber lanzar

todos sus aviones al mismo tiempo que el resto
de sus compaeros hasta la lnea meta que
ser colocada al inicio del ejercicio.
86
Al final se sumarn la cantidad de aviones que

llegaron o pasaron la meta y que hayan sido
exactamente iguales al prototipo que diseo,
adems deber llevar nombre y logotipo.
Tiempo y Tareas:
Diseo y elaboracin de aviones: 15 minutos.

Lanzamiento y calificacin de prototipos: 10
minutos.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Mesas de trabajo
Informacin
Se entregar un nmero considerado de hojas

A4 para la elaboracin de los aviones.
Se realizar el conteo de los aviones y se
registrar el puntaje por participante.
87
In Basket Bandeja de Entrada
La bandeja de entrada que ha diseado el

Departamento de Recursos Humanos, consta
de
10
comunicaciones
tpicas
que
se
encontraran en la papelera de un directivo de

alto nivel. En este caso, se trata del Director de
Produccin de una industria dedicada al
desarrollo
de
componentes
de
hardware
informtico (Systemware S.A.).
Solicitamos que cada participante establezca

una prioridad de 1 a 10 de la correspondencia
adjunta que encontrar.
Agudeza estratgica, Perspectiva, Agilidad
Organizativa, Planificacin, Administracin

y medicin del trabajo.
Nivel directivo, gerencial y jefaturas
Seleccin o promocin
In basket Bandeja de entrada
Duracin
40 - 60 minutos
participantes:
3 5 participantes
observadores:
3 observadores
ANTECEDENTES
participante:
El Departamento de Recursos Humanos (DRH)
ha elaborado un caso para evaluar habilidades
de planificacin y organizacin. La idea es
88
aplicar este ejercicio como caso prctico, en un

curso sobre planificacin estratgica para
gerentes.
El caso se denomina in basket o bandeja de
entrada en alusin a las papeleras que los
gerentes tienen en sus escritorios, donde
reciben todo tipo de correspondencia como
cartas,
memorndums,
faxes,
circulares,
correos electrnicos impresos, etc.
La bandeja de entrada que ha diseado el

DRH, consta de 10 comunicaciones tpicas que
se encontraran en la papelera de un directivo
de alto nivel. En este caso, se trata del Director
de Produccin de una industria dedicada al
desarrollo
de
componentes
de
hardware
informtico (Systemware S.A.).
Usted desempea el rol del Ing. Francisco Daz

(Director de Produccin) que es la persona a
quien se dirigen las 10 comunicaciones.
Solicitamos que establezca prioridades. En

otras palabras, de los 10 asuntos cul de ellos
atendera en primer lugar, cul en segundo
lugar, etc?
INSTRUCCIONES
A efectos de calificar el ejercicio, el DRH tiene

la necesidad de establecer una respuesta
correcta. Es decir, se requiere establecer la
prioridad correcta de los 10 asuntos del inbasket para tener una clave de correccin para
comparar y corregir las priorizaciones que
89
efecten a futuro las personas que resuelvan el

ejercicio.
Por esta razn, el departamento de recursos

humanos,
expertos
ha
en
conformado
un
tareas
planificacin
de
equipo
de
y
organizacin que son USTEDES.
Les corresponde priorizar los 10 asuntos de la

bandeja, asignando el nmero uno al ms
importante y as sucesivamente.
Usted tiene un tiempo de 15 minutos para

realizar la tarea.
Posteriormente se reunir con el resto de

participantes para elaborar las respuestas
correctas a este ejercicio.
El grupo deber llegar a una respuesta de

consenso. Tienen 25 minutos para establecer
las prioridades.
Tiempo y Tareas:
Anlisis Individual: 15 minutos.

Consenso de grupo: 25 minutos.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Mesas de trabajo y sillas.
Informacin
Adicionalmente recibirn los siguientes mails y

comunicaciones escritas que deben ordenarse
en la siguiente tabla:
90
Asuntos
Prioridad
Nmero
Email de Luis Taveres
Carta del Club de Gerentes del Pacfico

Memo de Cecilia Stevens
Email de Angel Hernndez
Email de Silvia Rales
Carta de Gustavo Laredo
Fax de Santiago Alvear
Email de Roberto Molina
Email de Sonia Puente
Email de Daniel Arce
COMUNICACIONES
CORREO ELECTRNICO
De: Roberto Molina (jefe de planta)

Para: Francisco Daz (Director de produccin)
USTED
Fecha: Agosto 10 de 2012
Asunto: Problemas en la planta
Email: rm@systemware.com
Estimado Sr Daz:
Como usted conoce unos de nuestros procesos

es el ensamblaje de los teclados para los
computadores: E-Systems, Aliance y Maxsoft.
El da de ayer en la tarde los ensambladores

recibieron una nueva remesa para ensamblar
91
las teclas de los teclados de E-Systems. Sin

embargo, al poco rato se dieron cuenta que las
teclas no calzaban apropiadamente en las
molduras del teclado. Segn el supervisor
tcnico, esto se debe a que las teclas que
recibimos pertenecen al modelo G380 de los
teclados E-System, mientras que las molduras
que tenemos corresponden al modelo G405
(que es la versin ms nueva).
No
entiendo
cmo
pudo
suscitarse
esta
situacin pues segn las normas tcnicas del

ao pasado, nuestra planta dej de ensamblar
el modelo G380. Adicionalmente la oficina de
proveedura me ha confirmado que la ltima
remesa que recibimos corresponde al modelo
G405 y no al G380. Segn el jefe de la oficina
de proveedura, el modelo G380 dejamos de
recibirlo hace seis meses.
He
ordenado
al
supervisor
tcnico
que
suspenda el ensamble de los teclados de ESystems nicamente desde esta maana,

hasta solucionar el problema.
Por favor solicito una reunin entre usted, yo, el

supervisor tcnico y el jefe de la oficina de
proveedura para solucionar este asunto. Debo
mencionar que nuestros estndares actuales
especifican la produccin de 200 teclados Esystems diarios.
Atentamente,
Roberto Molina
Jefe de Planta
92
CORREO ELECTRNICO
De: Luis Tavares (Director de Marketing)

USTED
Asunto: Isotipos Provista
Email: lt@systemware.com
Lamentablemente el da de ayer tuve una

emergencia familiar y tuve que salir, lo que me
impidi
reunirme
contigo
como
tenamos
previsto.
Como sabes estamos atrasados en la eleccin

del nuevo logo para los protectores de pantalla
Provista. Acogiendo tus sugerencias de la
ltima vez, tenemos 8 isotipos distintos que
materializan la idea de un protector sencillo,
eficaz y de uso no exclusivo en un solo
computador.
Necesito que veas los diseos para que me

digas cul te gusta ms. Considero que esto
tomar pocos minutos, as que por favor
llmame para concertar una reunin hoy
mismo.
Hasta luego,
Luis
93
CORREO ELECTRNICO
De: Sonia Puente (Subdirectora de sistemas)

USTED
Asunto: Nuevos cdigos
Email: sp@systemware.com
Estimado Pancho,
Ayer recib tu mensaje de que el sistema

informtico de indicadores cuantitativos de
produccin estaba experimentando dificultades.
Ayer en la noche solucionamos el problema

(malo, me hiciste trabajar hasta las 10 pm.
Ahora tengo que desquitarme!!). El problema
fue que un usuario borr accidentalmente una
de las libreras de cdigo y esto caus las
dificultades.
Si bien ya lo arreglamos, hemos tenido que

cambiar la clave maestra de acceso al sistema.
Como sabes, las claves slo las manejas t y
nuestras polticas de seguridad impiden que te
mandemos las claves por correo electrnico.
Adems
tenemos
que
darte
una
micro-
capacitacin puesto que hemos modificado las

pantallas iniciales de arranque y acceso. Ten
en cuenta que en este momento los analistas
de produccin no pueden trabajar con el
sistema de indicadores hasta que t no
concedas el acceso con las claves que te
vamos a dar. Avsame en qu momento te
94
visito.
Te adjunto al final un memo del Sr. Intriago,
operador del sistema.
Love,
Sonia
MEMORNDUM ADJUNTO
De: Ral Intriago (Jefe tcnico)
Para: Ing. Fco. Daz USTED
Asunto: acceso al sistema de indicadores
Estimado Ing. Daz:
Los de sistemas arreglaron el sofware de

indicadores cuantitativos de produccin ayer en
la noche. El sistema est parado desde ayer a
las 3 pm cuando se present el problema.
Por
favor
necesitamos
que
conceda
los
accesos al sistema lo ms pronto posible pues,

como usted conoce, requerimos enviar la
informacin de indicadores al departamento de
control de calidad. De hecho, ya nos estn
presionando por la informacin.
Atentamente,
Ing. Ral Intriago

Jefe Tcnico
95
CARTA
Advanced Computer System
Quito, Agosto 10 de 2012

Seor Ingeniero
Francisco Daz USTED
Director de Produccin
Systemware S.A.
En su despacho:
Acuso recibo de su atenta comunicacin del da
8 de los corrientes donde me informa sobre la
entrega de los 1200 ratones de computador al
igual que la factura y la documentacin
respectiva.
Segn su detalle y nuestra peticin, nos tenan
que entregar 120 cajas con 10 ratones cada
una. Sin embargo, el momento de ingresar y
verificar la entrada de la mercadera en
nuestras bodegas encontramos que 6 cajas
que no contenan el nmero de unidades
especificadas. A continuacin los problemas
que detectamos:
Nmero de
Cdigo de las cajas
Segn
unidades
R673
R097
R543
R980
R261
R593
los
procedimientos
acordados
por
ambas empresas, en el ingreso y verificacin
96
del contenido de las cajas estuvo el Sr. Arroyo,

representante de su empresa quien pudo
constatar la irregularidad mencionada.
Lamento esta situacin ya que se suma a un

par
de
errores
similares
que
ustedes
cometieron el trimestre pasado. El problema es

que todos estos errores nos perjudican.
Por esta razn hemos decidido:
Cancelar
solamente
el
valor
correspondiente al nmero de unidades

efectivamente ingresadas, para lo cual
le solicito emita una nueva factura.
Aplicar la clusula 8 de nuestro acuerdo

que
nos
unilateralmente
proveedura
permite
los
que
rescindir
servicios
ustedes
de
nos
proporcionan.
Atentamente,
Ing. Gustavo Laredo

Gerente General
Advance Cumputing Systems S.A.
cc. Ing. Marcelo Rubianes, Gerente General

Systemware.
97
MEMORNDUM
De: Cecilia Stevens (Secretaria de Gerencia

General)
Para:
Ing.
Francisco
Daz
(Director
de
Produccin) USTED
ASUNTO:
instruccin
del
Ing.
Rubianes
(Gerente General)
PRIORIDAD: URGENTE
Ing. Daz:
El Ing. Rubianes tena que asistir a una reunin

de la Cmara de Comercio el da de hoy.
Hace un momento el Ing. Rubianes ha tenido

que cancelar su asistencia a dicha reunin por
cuanto debe atender una emergencia que se
suscit en nuestras oficinas de Guayaquil.
Puesto que el Ing. Ramrez, Gerente de

Comercializacin, est fuera del pas, el Ing.
Rubianes me ha pedido le comunique que
asista usted a la reunin de la Cmara, por
cuanto nuestra empresa va a expresar su
oposicin
las
nuevas
polticas
de
comercializacin de productos informticos

propuestas por el Ministerio de Comercio
Exterior.
Tan pronto usted acuse recibo de este memo,

solicitar al departamento jurdico le enve la
documentacin
que
han
preparado
sobre
asunto, explicando las razones de nuestra

oposicin. Es importante que usted estudie
98
este documento para asistir a la reunin de la

Cmara que ser hoy a las 19:00 horas en el
local de las Cmaras.
Atentamente,
Cecilia Stevens
Secretaria de Gerencia General
CORREO ELECTRNICO
De: Silvia Ruales (Directora de Recursos

Humanos)
(USTED)
Asunto: Enviar a alguien
Email: sr@systemware.com
Hola Pancho!
Puedes t o alguien de tu departamento

hacerse cargo del Sr. Cruz? Por el contenido
del fax que envi es obvio que solamente las
personas del rea de produccin pueden
absolver sus inquietudes.
Quedo a la espera de tu respuesta,
Silvia.
99
FAX
DE: Santiago Alvear (ex empleado del

departamento)
PARA:
Ing.
Francisco
Daz,
Director
de
Produccin USTED
Asunto: Liquidacin de haberes
Estimado Ingeniero Daz:
Le saludo afectuosamente y espero que se

encuentre bien.
Deseo solicitarle comedidamente me ayude

con el asunto de mi liquidacin.
El caso es que no puedo cobrar mi liquidacin

porque me dicen en Nmina que usted no pasa
todava el reporte de horas extras que trabaj
en mi ltimo mes en Systemware.
Ing. Daz, le ruego comedidamente me ayude

porque tengo una urgencia familiar y necesito
cobrar mi liquidacin lo ms pronto posible.
Por su amable atencin le quedo agradecido.
Atentamente,
Santiago Alvear
100
CORREO ELECTRNICO
De: Ec. Daniel Arce (Gerente Financiero)

Para:
Ing.
Francisco
Daz,
Director
de
produccin USTED
Asunto: Presupuesto semestral de las reas
Email: da@systemware.com
Estimado Pancho:
Disculpa que te moleste pero no hemos

recibido an el presupuesto semestral de tu
rea. Entiendo que Mnica, mi analista, se
reuni
contigo
la
semana
pasada
para
orientarte en la elaboracin del presupuesto y

entiendo adems, que habas ofrecido enviarlo
a principios de esta semana.
Por favor dame una mano con esto hermano

porque no podemos generar el consolidado
hasta no contar con el plan presupuestario de
tu rea.
Saludos cordiales,
Daniel Arce
Gerente Financiero
101
CARTA
Club de Gerentes del Pacfico
Quito, 10 de Agosto de 2012
Club de Gerentes del Pcifico

Seor Ingeniero
Francisco Daz
Director de Produccin
Systemware S.A.
NOTA: Segunda carta
Distinguido seor Director:
En primer lugar deseamos agradecerle por

honrar a nuestro club con su membreca.
Personas de su reputacin son las que hacen
del
Club
de
Gerentes
del
Pacfico
una
institucin VIP, prestigiosa y exclusiva.
Como
usted
conoce
el
sbado
pasado
realizamos un importante evento social en

nuestras instalaciones donde se realiz una rifa
de varios premios para los afiliados al Club.
Me place comunicarle que USTED gan el

segundo premio: viaje para dos personas
durante 7 das a las Islas Galpagos con todos
los gastos pagados.
Lamentablemente no tuvimos el honor de

contar con su presencia aquel da y siguiendo
nuestras polticas debo informarle lo siguiente:
102
Los socios del Club que ganen un

premio mayor y que no se encuentren
presentes el da de la rifa sern
informados por escrito durante los
siguientes cinco das laborables.
Los socios que fueran notificados por

escrito de la adjudicacin de un premio
mayor, confirmarn la aceptacin del
mismo enviando un fax al Club del
Pacfico hasta 24 horas despus de
haber recibido la notificacin.
Es mi deber informarle que usted recibi esta

comunicacin el da de ayer. Si en el
transcurso del da de hoy no recibimos su
confirmacin
tendremos
que
adjudicar
el
premio al segundo finalista.
Atentamente.
Dr. Galo Tern

Director
Club de Gerentes del Pacfico
103
CORREO ELECTRNICO
DE: ngel Hernndez, Gerente de Servicios

Administrativos
PARA: Francisco Daz, Director de Produccin
ASUNTO: quejas de los clientes
Email: ah@systemware.com
Estimado Francisco:
En lo que va del mes se han presentado

numerosas quejas de los clientes en cuanto a
que los documentos que detallan la entrega de
los productos, no coinciden con las unidades
presentes en las cajas.
Por favor ve que se resuelva este problema a la

mayor brevedad, ya que afecta la imagen de la
organizacin.
Saludos,
ngel Hernndez,
Gerente de Servicios Administrativos
Tomado de: Mdulo de Assesment Center, Maestra de Recursos Humanos, Mgt. Arturo Muoz.
104
Un da de trabajo en la oficina
Se trata de analizar un caso en el cual se

vincula que el participante tome protagonismo y
desarrolle su anlisis de acuerdo a lo que se
redacta en los sucesos del da.
Posteriormente
deber
realizar
una
presentacin a toda la sala.

Agudeza estratgica, Agilidad Organizativa,
Agudeza en los negocios, Astucia poltica,

Manejo de Conflictos, Comunicacin.
Nivel directivo, gerencial y jefaturas.
Seleccin o promocin
Estudio de casos.
Duracin
45 60 minutos
participantes:
3 5 participantes
observadores:
3 observadores
Un da normal en el rea comercial.............
participante:
Son las 18:30 de la tarde de un da jueves, ha
sido un da tranquilo, ha participado en varias
reuniones y en una de ellas ha recibido la
nueva estrategia de precios definida por
105
marketing (Product Manager). Mientras analiza

que dicha estrategia est alineada con lo que
ocurre en los puntos de venta, descubre que
hay graves errores. El problema es que tiene
citada para el da siguiente a toda la fuerza de
ventas (KAM, Vendedores, supervisores y
mercaderistas, 50 personas en total) para
hacer la presentacin de la nueva estrategia.
Lamentablemente, el Product Manager (su jefe)
no estar durante todo el viernes y no lo puede
ubicar, pues viaj a Argentina a un seminario.
Al da siguiente llega muy temprano para definir

que hacer; son las 8:00 am y la reunin de
presentacin es a las 15:00. A las 9:15 recibe
un llamado del Gerente Comercial, quien le
solicita un informe completo de las actividades
de
lanzamiento
que
est
haciendo
la
competencia en esos das: inversin a la fecha,

eficiencia,
cobertura,
etc.
ms
algunas
recomendaciones a seguir, ya que uno de los

miembros del directorio lo ha llamado para
comentarle que ha visto en todos los medios un
nuevo producto y le preocupa su impacto en la
rentabilidad del negocio.
Llega
su
oficina
el
Gerente
General
preguntando por el PM, pero como no se

encuentra le pregunta a Usted sobre la
participacin de mercado del mes anterior de
una de las marcas estratgicas del negocio, l
est muy interesado ya que hace algunos
meses esta marca estaba siendo afectada por
agresivas
acciones
de
precio
de
la
competencia, concentradas en la principal

cadena de retail.
106
Suena el telfono y el rea de abastecimiento

le confirma que a las 12:30 hrs. debe ir a dar un
visto bueno de unos envases de la lnea de
galletas por el cambio de un ingrediente, y esto
debe hacerse en mquina en las instalaciones
del proveedor que se ubica en Panamericana
Norte.
Ha pasado un rato, se est tomando un caf

para relajarse y suena su celular, es el
supervisor a cargo del local Lder Puente
Nuevo. Le dice que el encargado de la seccin
abarrotes mejorar la exhibicin en gndola, a
cambio de 20 kilos de arroz y que se los vayan
a dejar a su casa. El supervisor le pide su
autorizacin.
Ya es la hora de almuerzo, todos salen y lo

invitan........
En eso, suena su telfono. Es el Gerente de

Finanzas, quien le dice que vaya a su oficina.
Le plantea que estn haciendo el cierre de los
gastos de marketing, donde aparece un cobro
por publicidad en TV por $100,000.00
que no estaba considerado en los gastos de
este perodo, producindose por ello una
rentabilidad negativa del negocio en el perodo.
El Gerente le pide un anlisis inmediato, pues
tiene directorio a las 15:00 hrs y debe llevar la
informacin.
Son las 14:00 hrs, no fue a almorzar. Suena su

celular y lo llama su mam contndole que le
acaban de pasar un parte y que llevarn su
107
auto a un corral municipal por tener la revisin

tcnica vencida. No tiene a quien ms recurrir.
Son las 14:45 hrs, est toda la gente

esperndole en el auditrium y an no termina
la presentacin...
Defina y anote las acciones que Ud. realizar

en orden de prioridad.
Presente a la sala sus acciones a tomar y las

justificaciones para ello.
Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Mesas y sillas para participantes
Informacin

para cada uno.
Referido de: Momentum Consultores, Canga Lucas.
108
Caso cliente - proveedor
Se trata de analizar un caso y desarrolle su

anlisis de acuerdo a lo que se redacta y lo que
l hara en esa situacin.
Posteriormente
deber
realizar
una
Agudeza
negocios,
estratgica,
Orientacin
Agudeza
a
la
en
los
accin,
Comunicacin.
Nivel directivo, gerencial y jefaturas
Seleccin o promocin
Estudio de casos.
Duracin
30 45 minutos
participantes:
3 5 participantes
observadores:
3 observadores
Problemtica: Evaluar renovacin de contrato
participante:
para
mantencin
de
equipos
de
aire
acondicionados edificio Alcntara.

Antecedentes: actualmente los equipos de
109
aire acondicionado de Edif. Alcntara, siendo

stos del tipo muebles, an no terminan su
periodo de vida til, sin embargo se encuentran
en
regulares
condiciones
una
de
las
principales quejas de la organizacin es que

expelen olor a gases de auto. El tema incluso
ha sido comentado en reunin de Directorio de
la Ca.
Se posee contrato anual con la Ca. productora

de
los
equipos
para
que
realice
una
mantencin peridica; dicho contrato debe

renovarse en estas fechas por lo cual es
necesario tener una reunin con el proveedor y
ajustar la forma de operar que se tendr.
Debe considerar que si decide no continuar con

el contrato y buscar un nuevo proveedor de
equipos, stos pierden la garanta que an est
vigente y probablemente en cuanto a costo
(indirectos), ser altsima la inversin para
cambiarlos todos a una nueva marca.
Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Informacin

para cada uno.
110
A tomar decisiones

Posteriormente
deber
realizar
una

Agudeza
interactuar
estratgica,
con
Comodidad
ejecutivos
Establecimiento
de
al
superiores,
prioridades,
Comunicacin, Orientacin a la accin.

Seleccin o promocin
Estudio de casos.
Duracin
30 45 minutos
participantes:
3 5 participantes
observadores:
3 observadores
Ud se encuentra a cargo de DO en Empresas
participante:
Tucapel. Ayer a ltima hora le plantean la

siguiente situacin. El rea comercial sufrir un
cambio que afectar la manera tradicional en
que se viene abordando la venta desde hace
111
muchos
aos.
Hasta
el
momento
los
vendedores atienden a todos los clientes de la

compaa,
dependiendo
directamente
del
Gerente de Ventas. El cambio consiste en la

divisin de canales, es decir, separar el canal
tradicional (mayoristas, distribuidores) y el
canal retail (supermercados), agregando un
segundo Gerente de Ventas y dividiendo la
fuerza de ventas en dos grupos. Por otra parte,
se modificar el sistema de comisiones.
Tradicionalmente,
la
comisin
de
los
vendedores se calcula en base al volumen de

ventas (ms venden, ms ganan), el nuevo
escenario elimina este sistema e introduce las
variables mix y margen de ganancia. Existen
dudas respecto a cmo sern recibidos estos
cambios, el plan comunicacional que se
establecer y en qu etapas consistir la
implementacin.
La
mayor
parte
de
los
vendedores llevan muchos aos trabajando en

la empresa y estn muy cmodos con el actual
sistema; entre ellos existe el rumor que se
aproximan
cambios
en
el
sistema
de
comisiones que perjudicarn sus ingresos

mensuales. Le piden su opinin y un programa
de implementacin del cambio.
Al llegar esta maana a la empresa, muy
temprano se encuentra en su mail con los
resultados de la encuesta de clima aplicada al
universo de Empresas Tucapel, que estaba
esperando hace una semana. Al respecto se le
ha solicitado determinar cules considera son
los factores crticos y qu acciones realizar a
fin
de
mejorarlos.
Adems,
dnde
se
encuentran las principales fortalezas y cmo

potenciarlas. Para ello se espera que Ud.
112
desarrolle un plan de trabajo y adems

establezca hiptesis acerca de las principales
bajas registradas este ao.
Su Outlook le avisa que hoy se cumple el plazo
para la recepcin de las evaluaciones de
desempeo del semestre y nota que slo ha
recibido
un
60%
de
los
formularios.
Al
revisarlas se da cuenta que una proporcin

importante de los evaluados no cumple con el
mnimo esperado y por tanto no recibir el bono
asociado.
El
sistema
de
evaluacin
de
desempeo consta de metas operacionales y

competencias;
es
la
evaluacin
de
las
competencias la que se encuentra en niveles

muy bajos, siendo las ms crticas Orientacin
a Resultados y Servicio al Cliente.
Suena su telfono, el Gerente General y la
Gerente de RRHH estn reunidos analizando
los principales proyectos vinculados a las
personas para el ao 2015, y le piden un
avance de los temas en los que Ud. est
trabajando. Lo esperan en 20 minutos en su
oficina.
en orden de prioridad.

Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
113

Informacin
para cada uno.

La Venta
Se le pide que el participante que venda una

idea o un producto ficticio.
Agudeza en los negocios, Comunicacin,
Perseverancia, Negociacin.
Nivel jefaturas y administrativos.
Seleccin o promocin
Presentaciones
Duracin
30 minutos
participantes:
2 participantes por turno
observadores:
3 observadores
Su
tarea
consiste
en
vender
una
participante:
idea/proyecto/propuesta de tal manera que

logre convencer y obtener el respaldo de
quienes lo escuchan. Su consigna es lograr
una exposicin lo ms convincente posible.
Los observadores le darn el tema que usted

debe vender. Lea el tema y si tiene inquietudes
114
pregunte a los observadores. Una vez que est

listo debe realizar su presentacin.
Una vez que haya terminado con la primera

exposicin
proceder
inmediatamente
preparar la segunda exposicin siguiendo el

mismo procedimiento. Los observadores le
darn el tema.
Debe considerar los siguientes puntos:
Haga una exposicin verbal. No utilice

materiales.
No haga preguntas ni demande ningn

tipo de respuesta de los observadores
durante la exposicin.
Respete
los
lmites
de
tiempos
asignados.
No se aceptan ensayos, ni repeticiones.
Diga lo que en realidad dira en esta

situacin.
Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
participante (por tema).

Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Informacin
Se entregar los siguientes temas:
TEMA 1:
Le acaban de informar que la beca de estudios
que solicit le ha salido y que viajar al exterior
115
por dos aos a obtener una maestra en

administracin de empresas (MBA) con todos
los gastos pagados, en una universidad de
prestigio. Es realmente una oportunidad nica.
Sin embargo, su deseo es estudiar y regresar a
su actual puesto de trabajo porque aparte de
disfrutar su trabajo, la empresa le ofrece unas
condiciones de desarrollo muy buena. Usted
decide hablar con el presidente ejecutivo para
contarle su situacin y solicitarle una licencia
sin sueldo. Qu le dira?
TEMA 2:
Usted trabaja en una empresa que comercializa

productos lcteos. En un mes tendr lugar la
feria de ganadera y la empresa ha sido
invitada a participar exponiendo sus productos.
El gerente de ventas le encarga visitar a los
clientes ms importantes a fin de invitarlos
personalmente para que asistan a la feria y
visiten el stand de la empresa Qu dira a
los clientes para animarlos a visitar la feria?
Referido de: Moreno Villegas, Jaime. Assesment Centers.
116
Argollas de McClelland
Se forman dos o ms equipos de dos o tres

jugadores. El objetivo es ensartar argollas de
papel en un poste. El instructor registrar el
conteo en un cuadro de juego.
Trabajo
en
equipo,
Perseverancia,
Orientacin a la accin, Orientacin a

resultados, Habilidad para motivar a otros,
Manejo de conflictos.
Nivel jefaturas, administrativos y planta.
Seleccin o promocin
Juegos y dinmicas adaptadas
Duracin
30 minutos
participantes:
4 6 participantes
observadores:
2 observadores, uno por equipo.

participante:
Se conforman dos equipos, debe ser al

menos de dos integrantes.
Una vez que tenemos los equipos,
117
vamos a proceder al juego. Lo que debe

hacer cada miembro es lanzar de
manera consecutiva 3 argollas de papel
a fin de ensartarlas en el poste. La
distancia inicial es de tres metros. Las
normas que se deben observar para el
lanzamiento son las siguientes:
No pisar la raya desde que se hace
el lanzamiento.
Distancia inicial: tres metros (se
puede
continuar
el
juego
incrementando la distancia de tiro).

Cada jugador debe hacer sus tres
lanzamientos
de
manera
consecutiva.
Cada jugador de cada equipo lanzar
las argollas de manera consecutiva.
Cada jugador de cada equipo lanzar
las argollas de manera intercalada.
Es decir, primero lanza el jugador del
equipo A, y luego un jugador del
equipo B y as por el tiempo que dure
la actividad.
El instructor anotar los aciertos en el
cuadro de puntaje.
El juego tiene tres rondas. El equipo
que acumule mayor puntuacin gana.
El
cuadro
para
anotar
los
lanzamientos es el siguiente:
Equipos:
Jugadores
Totales:
118
Jugador 1
Equipo A
Jugador 2
Totales:
Jugador 1
Equipo B
Jugador 2
Totales:
Tiempo y Tareas:
Cada equipo cumplir tres rondas.

Al final se cierra el ejercicio en un tiempo de 5
minutos.
Condiciones:
Un sala amplia
Se requiere papel para realizar los aros y un
poste para los lanzamientos.
Informacin
Se utilizar la tabla de puntaje para el anlisis
final.
Referido de: Moreno Villegas, Jaime. Assesment Centers.
119
Un da como Encargado de Comercio
Exterior

Posteriormente
deber
realizar
una

Agudeza estratgica, Orientacin a los
resultados, Establecimiento de prioridades,

Comunicacin, Orientacin a la accin.
Seleccin o promocin
Estudio de casos.
Duracin
30 45 minutos
3 5 participantes
participantes:
observadores:
3 observadores
Instrucciones para el participante:

Son las 8:00 de la maana de un da viernes.
Ud. ha llegado temprano, resuelto un par de
pendientes del da anterior y acaba de sentarse
en su escritorio con un caf para leer su e-mail.
120
El primer correo le seala la llegada de 10

contenedores de China, derechos pagados. La
llegada estaba prevista para tres das despus.
Ud. sabe que la planta normalmente tiene una
capacidad de recepcin de 7 contenedores por
da, sin embargo, tras consultar le informan que
en esta ocasin slo se cuenta con espacio en
bodega para tres.
Ud. sabe que existe una rebaja arancelaria con

cupo de 5.000 toneladas (que parte hoy). Su
jefe le ha sealado meses atrs que espera
que la empresa acceda al 90% del mismo
como mnimo, por lo que Ud. empez a hacer
la internaciones bajo el sistema de DAPI con
anticipacin.
Suena su telfono. Del rea de Calidad le

informan que acaba de llegar un camin con 10
toneladas de arroz mojado. Le preguntan qu
deben hacer.
Aparece un mensaje en su Outlook que le

recuerda que se deben pagar los derechos por
la importacin de 250 toneladas de arroz que
se manifestarn hoy en la aduana.
En ese momento el asistente del rea se le

acerca. De Finanzas le piden la informacin
para el reporte del Banco Central. Como l es
nuevo en el cargo, no maneja bien algunos
temas y le pregunta qu informacin debe
entregar, quin provee de esta informacin y
cada cunto tiempo se debe estar enviando.
121
Mientras habla con l suena su telfono. De

Produccin le piden apurar los certificados del
S.N.S para elaborar un arroz especfico, pues
les queda poco stock.
Adems, existe muy
poco stock de una materia prima indispensable

para la produccin de petfood (harina de
carne). Actualmente tienen en la bodega, pero
sin resolucin. Le preguntan quin debe dar la
resolucin, cmo se solicita y de qu forma
puede acelerarse la tramitacin, pues de lo
contrario tendrn que parar la produccin.
La segunda lnea de su telfono no para de

sonar. Se adelant una importacin de USA
correspondiente a un FCL de arroz importado.
Ud. an no ha pagado los derechos y todos
quienes pueden firmar tal pago se encuentran
en convencin fuera de Santiago. Le piden dar
una solucin urgente a este tema.
En ese momento, lo llama un proveedor para

ofrecerle un producto de mejor calidad a un
menor precio. De contratarlo, Ud. se asegura el
cumplimiento de sus metas para este trimestre
y la obtencin de un bono en dinero. El
proveedor slo le da la tarde de hoy como
opcin para reunirse y llegar a acuerdo. Ud.
sabe que si acepta, probablemente deba
dedicarle toda la tarde.
Suena su telfono. Es el representante de la

empresa de transporte ms importante con la
que Ud. trabaja, con quien tiene una estrecha
relacin comercial. De hecho, el mes pasado l
destin camiones especiales para ayudarlo a
122
salvar una contingencia. Le solicita una reunin

urgente de dos horas para esa misma tarde.
Frente a su escritorio lo espera una persona

de Contabilidad. Necesita para entrar en el
proceso de pago, que Ud. le entregue las
facturas revisadas.
Suena su celular. Es su mam. Le dice muy

angustiada que perdi la chequera, no la
encuentra en ninguna parte. Le da el listado de
los lugares donde estuvo antes de notar que no
la tena, podra estar en cualquiera de ellos, no
sabe qu hacer. Adems se dio cuenta que
tiene la licencia de conducir vencida y no se
atreve a manejar, le pide a Ud. que se haga
cargo y adems la lleve a su cita al mdico a
las 16:00, pues la pidi hace ms de un mes y
no quiere perderla.
Defina y anote las acciones que Ud. realizar en

orden de prioridad

Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Informacin adicional(entregable):
para cada uno.
123
El Presentador
Se le entregar un
tema (libre) a cada
participante con la intencin que genere una

presentacin con todos los aspectos que puede
desarrollar sobre este tema.
Innovacin
mejora
continua,

Direccin
de
Personas,
Habilidad
para
motivar personas.
Nivel jefaturas y administrativo.
Seleccin o promocin
Presentaciones
Duracin
30 45 minutos
participantes:
3 5 participantes
observadores:
3 observadores
124
Deber realizar una presentacin ante los

otros candidatos y los evaluadores.
El tema puede ser de tu libre eleccin.
Estructura cuidadosamente tu charla.
Prepare unas notas que le ayuden, si en
algn momento necesita consultarlas.

Use transparencias, si te dan la posibilidad
de emplearlas, mejor con algn programa

tipo PowerPoint que a mano, utiliza un
tamao de letra que permita que todos las
vean.
Intente captar la atencin de tu audiencia
desde el principio.
Hable despacio y vocalice bien.
Mantenga contacto visual con toda la
audiencia, no hable slo a una persona.

Puede usar, sin pasarse, algo de humor
Evita los: eh, mm

No hable con las manos en los bolsillos.
Ajstese al tiempo que le han dado para su
presentacin, si le han dicho que debe

durar 10 minutos, no le dejarn hablar 15
minutos.
No se sorprenda si los evaluadores le
empiezan
hacer
preguntas
cuando
termine su presentacin.
Est
poniendo
capacidades
de
de
manifiesto
estructurar
sus
una
presentacin, de comunicacin oral, de

hablar en pblico y relacionarse con los
dems.
Tiempo y Tareas:
Preparacin de la presentacin: 10 minutos.

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
125

Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
para cada uno.
126
Un da como Jefe del Centro de Distribucin
Quito

Posteriormente
deber
realizar
una

resultados, Establecimiento de prioridades,

Comunicacin, Orientacin a la accin,
Planificacin, Innovacin y mejora continua.
Nivel
directivo,
gerencial,
jefaturas
administrativo.
Seleccin o promocin
Estudio de casos.
Duracin
30 45 minutos
3 5 participantes
participantes:
observadores:
3 observadores
Es viernes, Ud. llega a su oficina despus de

almorzar, ha tenido una maana sin grandes
sobresaltos, activa su computador y se dispone
a prepararse un caf. Suena su telfono, es el
Centro de Despacho Martn y Mega Centro
Florida; le informa que en la Bodega Sur no
recibieron el camin que esperaban a las 10
am. Est muy molesto y quiere una respuesta
127
inmediata.
La programacin de hoy incluye despachos a

la quinta y cuarta regin. Le informan que faltan
camiones.
El despachador del turno de tarde no ha

llegado, tiene 30 min. de retraso.
Se acerca un Supervisor de despacho para

contarle que existe quiebre de stock en
produccin, por lo que podrn realizar slo
entregas parciales de arroz Gran Seleccin y
aceite de oliva.
Nota un gran revuelo en la bodega. Un

bodeguero se ha aplastado un pie con una pila
de cartones y se encuentra muy herido.
El despachador de la maana le informa que

no se alcanz a realizar una entrega a la hora
programada, por lo que se deber cancelar un
costo mayor y le pide su autorizacin. Adems,
le cuenta que tiene una jaqueca terrible y una
presentacin de su hija en el colegio, por lo que
debe irse en quince minutos.
Suena su celular. El vendedor de Mega
Centro Florida le dice que est recibiendo
reclamos por la falta de stock para reposicin y
pueden perder una exhibicin muy costosa si
esto no se soluciona pronto.
Tres trabajadores lo estn esperando en la

puerta de su oficina. Ud. sabe que uno de ellos
tiene un carcter muy exaltado. Comienzan a
reclamar por el no pago de las horas extra del
128
mes pasado. Adems, sealan que no se estn

respetando los turnos, pues ya hicieron noche
este mes y se la volvieron a programar para la
semana que viene. Adems le piden que les
compre caf y un termo porque en la noche les
da sueo.
Desde su oficina puede ver que en el patio

existe un gran desorden, los camiones estn
entrando de forma desordenada y los choferes
estn reclamando
por
la
demora en
la
descarga. Adems ve una gra detenida hace

rato. Est en panne y nadie parece estar
reparndola.
Lo
llaman
de
Centro
Sur
Mayoristas
solicitando adelantar un pedido para maana

temprano (originalmente lo esperaban para el
lunes). Le recuerdan que este mes han recibido
varios despachos con atraso y esperan que se
muestre comprensivo.
El Gerente de Operaciones le enva un mail

solicitando una estadstica con el porcentaje de
cumplimiento en
la entregas del ltimo
trimestre. Lo espera para hoy a ltima hora.
Le avisan que en la puerta se encuentra un

transportista, quien ha venido a reclamar por
unos fletes y quiere que lo tienda Ud.
personalmente.
El jefe de ventas lo llama por problemas en

las entregas, est molesto porque clientes
importantes se han quejado por el servicio.
Espera una explicacin.
129
Suena su celular. Es su esposa. Le dice muy

angustiada que perdi la chequera, no la
encuentra por ningn lugar. Le da el listado de
los lugares donde estuvo antes de notar que no
la tena, podra estar en cualquiera de ellos, no
sabe qu hacer. Adems se dio cuenta que
tiene la licencia de conducir vencida y no se
atreve a manejar, le pide a Ud. que se haga
cargo y adems la lleve a su cita al mdico a
las 16:00, pues la pidi hace ms de un mes y
no quiere perderla.
Defina y anote las acciones que Ud. realizar en

orden de prioridad

Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
para cada uno.
130
Un da como Jefe de Planta

anlisis de acuerdo a lo que se redacta y lo
que l hara en esa situacin.
Posteriormente
deber
realizar
una

resultados,
Establecimiento
de
prioridades, Comunicacin, Orientacin a

la accin,
Planificacin,
Innovacin
mejora continua.
Nivel
directivo,
gerencial,
jefaturas
administrativo.
Seleccin o promocin
Estudio de casos.
Duracin
30 45 minutos
3 5 participantes
participantes:
observadores:
3 observadores
Usted
ha
sido
contratado
para
desempearse como Jefe de la Planta Pto.

Inca, ubicada en la Zona de la provincia del
Guayas, y ser responsable de la correcta
produccin del arroz nacional. El sbado
recin pasado se ha trasladado junto a su
familia a la casa que la empresa le asigna, y
131
an no ha llegado desde su anterior

domicilio el camin de la mudanza, a pesar
que haba sido contratado para el da
domingo.
Llega el lunes en la maana, y Ud. hace su
ingreso a su nueva oficina. Percibe un poco
de extraeza en el personal y aunque todos
intentan ser amables con Ud., escucha
cuchicheos a sus espaldas.
En cuanto toma asiento y empieza a colocar
sus cosas en el escritorio, ingresa el Jefe de
Produccin y le informa que existen unos
asuntos que Ud. debe tratar con urgencia:
Existe un quiebre de productos. En la Planta
se deben manejar 16 das de stock. Se le
informa que en un 70% de los productos
existen entre 3 y 5 das de stock, y en otros
0.
Por otra parte, se han recibido en los ltimos
2 meses 10 reclamos de grandes clientes
por impurezas detectadas en los productos.
Adems, hace 3 das se recibi un llamado
de un minorista solicitando retirar de sala
todo el producto debido a problemas en los
sellos (las bolsas de arroz se rajan al ejercer
un poco de presin sobre ellas).
Ud. no ha terminado de acomodar sus
pertenencias en su escritorio cuando entra
Jos Prez, jefe de turno. En la planta se
trabaja en 3 turnos rotativos, y existen
actualmente 2 jefes (Jos Prez y Juan
Gonzlez). Jos le manifiesta su alegra de
tenerlo
aqu,
pues
est
seguro
que
solucionar algunos problemas que vienen
132
ocurriendo desde hace tiempo y que le

afectan de manera importante. Seala que
Juan Gonzlez no hace su trabajo como
corresponde y que le toca a l cuando lo
releva, solucionar los problemas que se han
generado en el turno anterior. Agrega que
Juan no est preparado para el cargo que
tiene, no es responsable ni maneja bien al
personal, por lo que espera que Ud. tome
prontas medidas.
Ud. aprovecha la ocasin para preguntarle
cmo se ha iniciado el turno de maana. El
personal debe ingresar a las 8 a.m.,
incluyendo 15 contratistas. Son las 8:30 y
hasta el momento han llegado 11.
En ese momento suena el telfono y le
informan que un agricultor proveedor de arroz
se encuentra en la entrada y desea hablar
con Ud. Su labor es recibir el arroz que l
trae, pero segn le cuentan, el agricultor
tambin desea, a modo de bienvenida,
invitarlo al bautizo de su nieta, por lo que
insiste en hablar personalmente con Ud.
Suena el telfono. Se le informa que en el
presupuesto elaborado por la jefatura anterior
se estim una venta de 3.000 toneladas
mensuales. Para ello, se debe contar con un
stock de seguridad de 3 meses. En la planta
cuentan con bodegas para almacenar 6.000
toneladas, por lo que se presupuest arrendar
una bodega para guardar el resto del
producto. En la otra lnea se encuentra un
proveedor que ofrece un mejor precio si la
compra es por 12.000 toneladas, en vez de
9.000. La diferencia en precios es altamente
133
conveniente, sin embargo no se cuenta con

presupuesto
para
arrendar
una
nueva
bodega. Se le pide una respuesta para dar al

proveedor que espera en lnea.
En esos momentos entra a su oficina su
secretaria y le informa que tomar una
licencia por 2 semanas a partir de hoy. Ud.
pregunta si existe otra asistente que la pueda
reemplazar, y se le seala que s, pero que
ese da se ausent sin aviso.
Suena su celular. Llaman de su nueva casa,
pues el camin de mudanza acaba de llegar y
no
slo
han
llegado
algunos
enseres
daados, sino que adems estn cobrando

ms de lo convenido por los inconvenientes
que tuvieron en el traslado. La empresa tiene
anotado el vienes como da de la mudanza, y
al no encontrar nadie en la casa, debieron
almacenar el mobiliario hasta el domingo en
una bodega. Desean que Ud. cubra ese
gasto. En su casa estn nerviosos, pues la
gente de la mudanza se ha puesto muy
insistente, y le piden que vaya con urgencia a
solucionar el asunto.
Son las 9:30 y an no ha llegado todo el
personal de la Planta a trabajar. El Jefe de
Turno se queja que la mitad de las personas
que el contratista ha enviado son nuevas, por
lo que perder tiempo enseando las labores
a cada uno y eso retrasar la produccin.
Entra a su oficina un operario quien desea
aclarar algunos problemas que ha tenido en
su renta. Seala que el mes pasado no se le
pagaron las horas extra y l contaba con ese
dinero, por lo que tendr que endeudarse
134
para cubrir los gastos que ya realiz. Su hija

acaba de ser mam y necesitaba una cuna,
una colcha y paales, que l adquiri en una
casa comercial. Desea una respuesta pues se
encuentra muy angustiado. Adems, le pide
permiso para ausentarse del turno, pues debe
realizar trmites personales.
Otro operario ingresa a su oficina. Seala que
viene en representacin de sus compaeros.
Le pide haga algo respecto a los baos, que
estn en un estado lamentable y poco digno.
Efectivamente existen filtraciones, puertas
cadas, artefactos rotos y hongos. El operario
le seala que no se puede trabajar de esa
manera.
El Jefe de Produccin entra y le pregunta
cules sern los pasos a seguir para el
proyecto
de
produccin
de
legumbres
importadas (en estos momentos se produce

arroz importado y se desea realizar lo mismo
con las legumbres). Seala que no se ha
realizado nada en este tema, slo qued
establecido que era un proyecto que deba
iniciarse cuanto antes.
Suena el telfono, personal de Recursos
Humanos le informa que algunos contratistas
recibieron el mes pasado un sueldo menor al
acordado, y que la empresa contratista les
argument que Tucapel haba rebajado el
monto de los pagos de manera arbitraria.
Espera una respuesta.
El Jefe de Turno entra muy apurado a su
oficina. Una mquina de gran importancia en
el proceso ha fallado y le pregunta qu hacer,
pues todos los operarios han intentado
135
repararla y no han obtenido resultados.

en orden de prioridad
Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
para cada uno.
136
Un da como Jefe de Marketing

Posteriormente
deber
realizar
una

resultados,
Establecimiento
de

la accin,
Planificacin,
Innovacin
mejora continua.
Nivel
directivo,
gerencial,
jefaturas
administrativo.
Seleccin o promocin
Estudio de casos.
Duracin
30 45 minutos
3 5 participantes
participantes:
observadores:
3 observadores
Son las 8 a.m. de un da viernes, Ud. llega

muy contento a su escritorio, pensando en el
fin de semana que pasar en la playa. Espera
irse puntual a las 17 hrs., para recoger su
maleta, echar bencina y partir antes que se
forme taco a la salida de Cuenca y en la
carretera.
137
Revisa su agenda, tiene una reunin a las

9:30 con el Product Manager y el rea de
Muestras
para
desarrollar
el
plan
de
actividades (degustaciones y catas) de MESA

SUR para los prximos 6 meses.
Abre su correo. Ayer fue aprobada la

promocin de Master Dog (comida de perro)
que se realizar en 12 salas Lder a partir del
martes prximo.
Ud. no haba recibido
confirmacin del proveedor por disponibilidad

de premios (platos metlicos), por lo que
llam consultando al respecto. El proveedor le
acaba de enviar un mail sealando que no
tiene suficiente stock, por lo que no podr
entregar la cantidad de platos solicitados.
En ese momento lo llama un Supervisor de

Mercaderistas para avisarle que se enferm y
no podr ir a trabajar. Su ruta no puede
quedar sin ser cubierta, adems en sus salas
se debe realizar un bandeo de aceite de oliva
con arroz preparado para un catlogo que
comienza al da siguiente.
El Gerente Comercial le solicita el estado de

avance del pack Primavera con informacin
acerca de las alternativas de productos a usar
segn costo, impacto visual y rotacin;
definicin de packing, cajas contenedoras y
distribucin por cliente, adems del costeo del
pack. Ud. se compromete a entregar la
informacin antes de las 15 hrs.
Lo llama el comprador de Jumbo reclamando

que de los 6 muebles para exhibiciones en
138
cabeceras que se instalaron hace tres das,

dos se estn desarmando, por lo que todas
las cabeceras sern retiradas.
En ese momento le avisa el Product Manager

que se distribuyeron 18.000 unidades con
aceite de oliva mal rotulados. Debe programar
la distribucin y pegado de las nuevas
etiquetas en todos los clientes. El Product
Manager necesita saber cundo se realizar y
le solicita informacin acerca del costo que
esto implicar.
Suena su telfono. De Lder Buenaventura

llaman quejndose porque no les ha llegado
el pedido de hoy, por lo que reducirn las
caras en la gndola.
Suena su celular. De Jumbo Bilbao reclaman

por la mala atencin del mercaderista, quien
se niega a ayudar a ordenar la bodega. Le
sealan que el mercaderista fue expulsado y
le exigen que lo reemplace inmediatamente.
Lo llama un Supervisor. El material POP que

deba instalarse a primera hora en 4 salas
MESASUR no ha llegado. El Supervisor llam
al proveedor, quien le explic que est
colapsado de trabajo y no podr enviarlo hoy.
El Supervisor le dice que en MESASUR estn
molestos, y le pregunta qu debe hacer.
Su agenda le recuerda que hoy debe

realizarse el bandeo de Master Dog 1 kg en
formatos de 10 kg pollo a nivel nacional, es
decir, 28 salas Lder y 8 Homecenter, por lo
139
que Ud. debe realizar las solicitudes de

producto y distribucin desde los distintos CD
a travs del sistema (SAP), y comunicar a los
Supervisores el formato a bandear, ubicacin
del bandeo y exhibiciones adicionales con los
productos a bandear por punto de venta.
En ese momento se acerca el Gerente de

Ventas, quien tiene algunas observaciones
acerca del informe de promociones que Ud.
envi, pues el sell out del cliente no coincide
con la informacin que l maneja. Desea
reunirse
de
inmediato
para
conversarlo.
Adems, le muestra fotos tomadas esa

maana en Jumbo La Reina que revelan un
gran desorden en las exhibiciones.
Recibe un mail del Gerente Comercial

pidindole el presupuesto actualizado de
mercaderistas (todas las cuentas) para ver el
gasto actual y su posible recorte. Lo espera
para el final del da. Adems, le solicita una
explicacin por el pobre resultado de la ltima
promocin implementada en Bigger X Regin.
El Gerente de Bigger lo llam directamente
para quejarse; los stands se armaron tarde,
las promotoras no llegaron a tiempo y an no
se entregan los premios.
Su agenda le recuerda que debe coordinar

para el martes a las 16 horas la asistencia de
mercaderistas y supervisores para comunicar
el lanzamiento de un nuevo producto. Debe
adems planificar para el lunes subsiguiente
un viaje a Machala y Manta para revisar salas
y reunirse con los Supervisores.
140
Del rea de Marketing le preguntan qu har

respecto a los malos resultados de la agencia
de promociones, por los problemas de
asistencia de las promotoras y los retrasos en
la entrega de los informes.
Suena su celular. El Supervisor a cargo del

local Lder Gran Avenida le cuenta que el
encargado de la seccin abarrotes mejorar
la exhibicin en gndola a cambio de 20 kilos
de arroz; pide que se los vayan a dejar a su
casa. El Supervisor le solicita su autorizacin.
Su agenda le recuerda que tiene reunin a

las 15 hrs. en D&S para ver reposicin
eficiente, nivel de servicio y cmo mejorar la
comunicacin entre empresa y cliente.
Suena su celular. Es su mam. Le cuenta que

le acaban de pasar un parte y llevarn su auto
a un corral municipal por tener la revisin
tcnica vencida. Le pide que la vaya a buscar
y la lleve a su cita al mdico a las 12:30 hrs.,
pues la pidi hace ms de un mes y no quiere
perderla. Le dice que no tiene a quien ms
recurrir. Adems, le cuenta que tiene mucha
pena porque discuti con su hermana y quiere
que Ud. le llame para convencerla que se
disculpe con ella.
Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
141
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
para cada uno.
142
Un da con la cadena Unilevel

Posteriormente
deber
realizar
una

resultados,
Establecimiento
de

la accin,
Planificacin,
Innovacin
mejora continua.
Nivel
directivo,
gerencial,
jefaturas
administrativo.
Seleccin o promocin
Estudio de casos.
Duracin
30 45 minutos
3 5 participantes
participantes:
observadores:
3 observadores
Hoy jueves 24 de Abril llego a las 8:15 a la

oficina, abro el PC y veo que tengo 41 correos
que atender, varios pendientes del mircoles
para responder hoy adems, tengo que
revisar la facturacin al da de hoy, para
visualizar grado de avance de objetivos, sin
contar la revisin de stock disponibles para la
enfrentar atencin de clientes.
143
Ah! Tambin, tengo que terminar de preparar

la reunin del plan comercial cliente, y
coordinar la reunin con los gerentes para
revisin. El Outlook me avisa que me citan a
reunin de planificacin a las 17:00 hrs. A las
18:00 hrs. mi lder de grupo me cita a reunin
con sponsor.
Paralelamente, me informan que el pedido

para entregar al cliente en legumbres (por
tercera vez) no ser completo; debido a la
capacidad de stock tengo que definir si
entrego a Centro de Distribucin Quito-Sur o
Centro de Distribucin Ambato.
Me llega un correo del comprador de

alimentos y me pide enviarle propuesta del
catlogo impacto con plazo mximo maana
viernes.
A las 11:30 hrs. me voy a ver al cliente. Hay

que chequear si las alzas en los precios
entregadas se harn efectivas en la fecha 24
de abril.
A las 12:00 hrs., tengo agendada una hora de

atencin con el comprador de mascotas,
luego con el comprador de vinos y a partir de
las 14:30 hrs. con el comprador de alimentos.
Tengo que considerar que a las 13:30 hrs.
paran a colacin.
A las 12:15 hrs., el comprador de mascotas

sale urgente a terreno. El comprador de vinos
est atendiendo y quedamos a la espera
144
topndonos con horario de colacin.
A las 14:30 hrs. abren el cuaderno para

anotarse
por
orden de
momento
de
atencin,
llegada.
nos
En
el
informa
el
comprador de alimentos que tenemos unos

productos contaminados en el local de
Sangolqu, que hay retirar y dar soluciones.
Adicionalmente, me tengo que reunir con el

encargado de facturacin para dar respuesta
a la solicitud de efectuar notas de crditos por
concepto
de
Extranet.
Tambin,
debo
reunirme con el encargado de pagos para ver

las facturas impagas que estn afectando la
cuenta corriente.
Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
para cada uno.
145
Un da normal en el rea de ventas

Posteriormente
deber
realizar
una

resultados,
Establecimiento
de

la accin,
Planificacin,
Innovacin
mejora continua.
Nivel
directivo,
gerencial,
jefaturas
administrativo.
Seleccin o promocin
Estudio de casos.
Duracin
30 45 minutos
3 5 participantes
participantes:
observadores:
3 observadores
Son las 18:30 de la tarde del jueves 15 ha

sido un da tranquilo o sea crea hasta esa
hora haba participado en varias reuniones
y en una de ellas haba recibido la nueva
estrategia de precios definida por marketing
(Product Manager). Tuve que analizar que
dicha estrategia estuviese alineada con lo que
146
ocurre en los puntos de venta,
pero oh!
sorpresa me di cuenta que haban graves

errores
en
dicha
definicin,
pues
los
mrgenes definidos para el cliente no son los

que operan en forma habitual. El problema es
que tengo reunin al da siguiente con la
compradora de Sodimac para la presentacin
de los nuevos precios
Lamentablemente,
el
gerente
de
ventas
(jefatura directa) no estar durante todo el

viernes y no lo podr ubicar, pues tuvo que
viajar a Colombia a cerrar un negocio.
Hoy viernes 16, llegu muy temprano a la

oficina para definir qu hacer, son las 8:00
AM y
la reunin de presentacin es a las
15:00 hrs.
A las 9:15 hrs. recibo un llamado del SubGerente de compras de Guayaquil, quien
airadamente me exige una explicacin por el
precio publicado el da anterior por D&S. Me
dice bastante serio que si no le doy una
solucin ahora ya, suspender todas las
compras. Me pide que de un descuento
adicional del 10% para igualar el precio de
Lder. Pero este descuento equivale a un
monto de 5 millones de pesos que no estn
presupuestados. Como no est el Gerente de
Ventas, la persona de Guayaquil me exige
una solucin inmediata.
Por la otra lnea, me llama muy molesto el

comprador
de
M.A.S.
(Multialianza
de
supermercados), porque no se le despach
147
un pedido muy grande de Arroz Tucapel (es la

segunda vez que ocurre en menos de 4
meses). Me pide una explicacin, y me da
plazo hasta las 13:30 horas. para despachar
el producto. Sino anular la orden de compra
(100 millones de pesos).
Llamo para saber qu pasa, y me dicen que la
mercadera va en camino desde la planta,
pero no alcanzar a llegar a las 13:30 hrs. a
las bodegas de M.A.S. El jefe de planta me
pide que llame al
gerente de Logstica de
M.A.S., para que de ms plazo (Yo s que

este gerente tiene fama de ser intransigente
con los horarios de entrega y que su palabra
es ley).
Son las 10:00 AM y recibo un llamado urgente

del Supervisor de Mercaderistas, me informa
que
en
el
local
Tottus
Plaza
Oeste,
encontraron mercadera vencida El Gerente

del local le dijo al supervisor que si no lo
retiraba inmediatamente sacaba todos los
productos de la gndola. El problema es que
tengo prohibido aceptar estas devoluciones,
por lo que debo tomar una decisin y
fundamentar
el
por
qu...
algo
deber
explicarle a mi jefe a su retorno
Ha pasado un rato, y mientras me tomo un

caf para relajarme... suena mi celular, es el
supervisor a cargo del local Sodimac la
Florida, quien me dice que el encargado de la
seccin abarrotes mejorar la exhibicin en
gndola, a cambio de 20 kilos de arroz y que
se los vayan a dejar a su casa. El supervisor
est bastante entusiasmado, ya que es la
148
oportunidad de mejorar la gndola en ese

local. Me explica que es una persona
compleja y que ha tratado de negociar hace
tiempo con l el tema de las exhibiciones y
que por fin parece estar dispuesto a negociar,
por eso lo llama para pedirle su autorizacin.
Ya es la hora de almuerzo, todos salen y me

invitan........
En eso, suena mi telfono, es el gerente de

finanzas,
quien
me
dice
que
vaya
inmediatamente a su oficina.
Me plantea que estn haciendo el cierre de
los gastos de venta, donde ha habido un
cobro excesivo por parte de Sodimac en una
factura por promociones. El gerente de
finanzas me recalca que yo habra dicho que
lo cobrado sera slo un 3% de la venta,
siendo el cobro real un 10%, producindose
rentabilidad negativa con este cliente.
El Gerente me pide un anlisis inmediato,
pues tiene directorio a las 15:00 hrs. y debe
llevar la informacin.
Son las 14:30 hrs. y a las 15:00 hrs., me

espera la compradora de Sodimac en sus
Oficinas centrales, ubicadas en la carretera 5
Norte... es decir, a 40 minutos de la oficina
Tiempo y Tareas:

Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
149

para cada uno.
150

Pacfico sur
El ejercicio trata de una simulacin en un viaje

en el que usted sufre un incendio y debe
priorizar entre una lista de elementos los ms
indispensables
para
su
supervivencia.
Recibir una hoja con una lista de 15 objetos,

para
el
anlisis
(grado
de
importancia),
posteriormente deber argumentar su lista y

establecer una lista grupal.
Trabajo en Equipo, Manejo de Conflictos,

Perseverancia.
Todos los niveles
Seleccin o promocin
Grupo de discusin sin lder
Duracin
30 minutos
participantes:
3 7 participantes
observadores:
3 observadores
participante:
Usted y su grupo de compaeros se encuentra
en medio del ocano Pacifico a causa de un
incendio que sufri la embarcacin en que
viajaba, su posicin es poco clara, solo se sabe
que se est a 1000 metros de la orilla ms
cercana y por ende tiene que actuar de manera
rpida para salvar a la tripulacin.
151
Para esto solo cuenta con una balsa de goma

donde hay cupo para usted, el resto de sus
compaeros y 15 elementos que se encuentran
intactos del incendio, es por esto que tiene que
establecer el orden de prioridad de estos
elementos y enumerarlos del primero ms
importante
hasta
el
quinceavo
menos
importante. Es relevante sealar que en sus

bolsillos usted tiene una caja de fsforo, cinco
cigarrillos y 3 billetes de diez dlares.
Tiempo y Tareas:
Anlisis Individual 10 minutos.

Anlisis grupal 15 minutos.
Cierre ejercicio 5 minutos.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Sillas y mesas para cada participante
Informacin
OBJETOS:
RESPUESTA
INDIVIDUAL:
Una botella de Ron de 80

15 litros de Agua
Una malla fina
Un sextante
Un espejo de mano
Un radio receptor
Caja racin de emergencia
4 barras de chocolates
Un set de pesca
Un repelente de tiburones
Una soga
Un plstico opaco
Un cojn inflable
Un mapa del pacfico Sur
Un bidn de bencina
152
OBJETOS:
RESPUESTA
GRUPAL:
Una botella de Ron de 80

15 litros de Agua
Una malla fina
Un sextante
Un espejo de mano
Un radio receptor
Caja racin de emergencia
4 barras de chocolates
Un set de pesca
Un repelente de tiburones
Una soga
Un plstico opaco
Un cojn inflable
Un mapa del pacfico Sur
Un bidn de bencina
153
Presentacin Cruzada
Debern trabajar en parejas este ejercicio,

cada participante realizar un conversatorio
con su compaero y posteriormente har una
presentacin de varios aspectos relevantes de
su vida. Posteriormente el otro participante
tambin presentar al compaero que lo
present primero.
Comunicacin, Relacin con compaeros y
jefes,
Astucia
de
las
relaciones
interpersonales, Comunicacin.
Nivel jefaturas, administrativo y de planta.
Seleccin o promocin
Presentaciones
Duracin
30 45 minutos
participantes:
4 6 participantes
observadores:
3 observadores
participante:
Deber consultar a su compaero varios datos

para realizar la presentacin, podran ser:
Nombre
del
compaero,
Antecedentes
personales (estado civil, hijos, hobbies, entre

otros), Estudios, Experiencia laboral afn al
cargo, Motivacin por el cargo (Est trabajando
actualmente? En caso de ser as porqu desea
cambiarse?), Una habilidad que destacara en
154
su compaero(a) y que la hace la persona

indicada para ocupar el cargo.
Tiempo y Tareas:
Conversatorio
para
la
presentacin:
10
minutos.
Presentacin
individual:
minutos
por
participante.
Condiciones:
Un sala amplia
Buena iluminacin
Informacin

para cada uno.
155
CAPTULO V
RETROALIMENTACIN DEL PROCESO DE ASSESMENT CENTER
156
5.1. Introduccin
Es importante considerar que una vez aplicada la herramienta de Assesment Center

debe realizarse dos pasos muy importantes que son: la consolidacin y elaboracin de
resultados, adems de desarrollar la retroalimentacin con los participantes. Este
proceso ltimo es importante ya que permite que las personas que participaron
conozcan los criterios con los que fueron evaluados, su aporte real en el proceso y
comprender el nivel competitivo alcanzado.
A continuacin describiremos la importancia del proceso de retroalimentacin y en
nuestros anexos presentaremos la propuesta de un informe final aplicado a un proceso
de seleccin interna en el Grupo Industrial Graiman (Anexo 2).
5.2. Retroalimentacin de Assesment Center
Para que la evaluacin tenga mxima efectividad es necesario que se entregue al

aspirante los resultados de la evaluacin. Para ello existen dos posibilidades; una es
que el propio jefe sea el que de la retroalimentacin utilizando tcnicas especiales para
este efecto y la otra posibilidad es que lo realice el profesional que estuvo a cargo del
proceso, en la mayora de casos los hacen los segundos que en el caso de las
organizaciones son colaboradores del rea de recursos humanos.
La retroalimentacin les permite a los evaluados el tener una percepcin propia sobre
sus resultados y visualizar su estado frente a sus competidores del proceso de
seleccin o promocin que participa. Se considera que se debe manejar el proceso de
manera muy profesional para no herir susceptibilidades y ms bien incentivar una
actitud competitiva para futuras participaciones.
5.3. Importancia de la Retroalimentacin de Assesment Center
A continuacin, algunos de los puntos ms relevantes de la retroalimentacin de

Assesment Center:
La informacin general del desarrollo de la simulacin ayudar a indagar los

pensamientos del evaluado.
157
Ser parte a travs de las percepciones de o los evaluados acerca de su

participacin en el ejercicio analizando qu tanto objetivo alcanzaron y cmo lo
hicieron.
La metodologa, las fortalezas, y debilidades del evaluado durante el ejercicio

debern ser expresadas por el mismo y analizadas.
La retroalimentacin indaga sobre aspectos importantes que se evidenciaron

durante el desarrollo del ejercicio como problemticas, obstculos, desacuerdos,
pero de su propia actuacin ms no del simulador en s 12.
5.4. Integracin de Datos:
El proceso fundamental en esta etapa de la evaluacin es el consenso de los diferentes

observadores que participaron en el proceso de evaluacin. Aqu se decidirn las
diferentes calificaciones que recibir cada persona evaluada mediante la integracin de
argumentos y opiniones de los observadores (consenso).
Argumentos slidos ayudarn a que la calificacin sea ms clara para el evaluado y que
as pueda existir una comparacin con el grupo de evaluados.
Una reunin de consenso debe caracterizarse por un trabajo en equipo continuo y la

unin de argumentos objetivos que respeten el sistema de calificacin.
Es recomendable que la reunin de consenso no se realice mucho despus de la

conclusin de la evaluacin y as tambin cuente a todo momento con la presencia de
los observadores y sea revisada para buscar acuerdos al final de la misma.
5.5. Elaboracin de informes:
Los informes debern reunir todas las conclusiones obtenidas por el grupo de
evaluadores/observadores de forma tanto cualitativa como cuantitativa segn la escala
definida. Esta informacin deber ser de forma individual de cada uno de los evaluados
12
158
pero se suelen realizar informes comparativos adicionales para mejorar la toma de

decisiones (Anexo 2).
5.6. Retroalimentacin del Resultado Final:
El proceso de retroalimentacin se da luego de la revisin de informes por lo general

como etapa adicional del proceso, sin embargo al hablar de procesos internos de
evaluacin de una empresa suele ser una etapa muy beneficiosa para concluir el
proceso.
5.5.1 La retroalimentacin permite:
Obtener la apreciacin del proceso evaluativo por parte del evaluado.
Compartir los resultados y experiencias del AC.
Busca generar autocrtica del resultado obtenido.
Del anlisis de los resultados obtenidos por cada individuo, generar planes de
accin que mejoren su desempeo.
Comprometer y dar seguimiento al personal evaluado en su crecimiento y

desarrollo constante independientemente del objetivo de la evaluacin.
5.5.2 Retroalimentacin efectiva13:
Describir los resultados de forma puntual.
Comparte y da apoyo durante el proceso.
Busca provocar autocrtica.
Genera compromiso en la mejora de comportamientos.
Motiva constantemente, es una situacin de crecimiento.
5.5.2 Qu no es retroalimentacin:
Argumentos que castigan el resultado del evaluado.
Interpretaciones de cmo y por qu es de tal manera una persona.
Direcciona y presiona en la aceptacin del resultado.
13
159
Situacin desmotivante.
160
CAPTULO VI
CONCLUSIONES - RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA
161
6.1. CONCLUSIONES
Desde que el Assesment Center se incorporara al mbito empresarial, como
metodologa de evaluacin para buscar la mejor adecuacin de la persona al puesto de
trabajo en organizaciones que cada vez son ms complejas, largo ha sido el camino
recorrido, pero mucho mayor el que queda abierto a un futuro desarrollo de esta
metodologa.
Como cualquier metodologa de estas caractersticas, no puede negarse su

exposicin a la subjetividad en la evaluacin de los participantes, por parte de los
evaluadores, ni olvidar la importante inversin en recursos humanos, tcnicos y
temporales que implica su diseo, desarrollo e implantacin, algo que no siempre se
encuentra al alcance de todas las organizaciones. No obstante y pese a estas posibles
limitaciones ciertamente superables son, sin embargo, los beneficios y bondades de
esta metodologa las que permiten examinar actitudes, aptitudes, valores, cdigos
ticos, conductas y, en consecuencia, presentar condiciones que permitan predecir
comportamientos futuros de los participantes.
De este modo, la posible adecuacin de los trabajadores al puesto de trabajo se

maximiza, evitando en lo posible, que la posicin no se adecue a los conocimientos,
capacidades y habilidades que presenta el candidato.
Otra de los aspectos que ponen en valor a esta herramienta es la posibilidad de

ofrecer al participante, en tiempo y forma, un anlisis comparado de cul es la posicin
que ocupa cada uno de ellos respecto a los dems, a travs de las competencias
seleccionadas y, en consecuencia, las posibilidades de adquirir, estimular y desarrollar
ciertos aspectos que de otro modo no afloraran o en el mejor de los casos podran
sospecharse parcialmente.
Tanto para un proceso de seleccin (interno y externo), formacin en aspectos

competenciales (conocimientos, capacidades y habilidades) y desarrollo de recursos
humanos (personales y profesionales), el AC se convierte en una metodologa que
permite combinar herramientas de naturaleza cuantitativa con otras de procedencia
cualitativa, conciliando y apostando por una complementariedad metodolgica, algo no
slo necesario sino imprescindible en el terreno de la investigacin social y de una
forma ms clara en lo relacionado al mundo de la empresa y de las organizaciones.
162
Adems nos brinda la posibilidad de que la lnea inmediata pueda participar

directamente del proceso, involucrndose directamente en la toma de decisiones.
Nos permite desarrollar un proceso de aprendizaje en cuanto a la evaluacin de

competencias, generando un conocimiento que lo habilita para diagnosticar y evidenciar
comportamientos asociados a la movilizacin de competencias.
Queda por tanto un infinito horizonte en el que desarrollar esta metodologa, donde la
aportacin de un enfoque basado en la gestin por competencias, proporciona nuevos
elementos de anlisis para el individuo, el grupo y la organizacin.
De acuerdo a los objetivos planteados, puedo mencionar:
Que hemos brindado una valiosa herramienta como es Assesment Center al

proceso de Seleccin de Recursos Humanos del Grupo Industrial Graiman,
como un valor agregado que diferencia el proceso de seleccin por
competencias que actualmente mantiene a un proceso que incluye el anlisis
predictorio de los comportamientos que en el trabajo puede tener un aspirante y
de esta manera tomar una decisin ms acertada, que permita cerrar las
brechas que se presentan entre el perfil de cargo y el ocupante.
Adems permite que los procesos de promocin interno que se ejecuten cuenten
con un mayor respaldo metodolgico y de esta manera transparentar la
evaluacin de competencias entre uno y otro colaborador que aspira una mejor
oportunidad de crecimiento dentro de la organizacin.
Se entrega una base de ejercicios prcticos que permiten la evaluacin de todas

las competencias corporativas y por nivel, cada ejercicio cuenta con una ficha
tcnica que permite con facilidad comprender sus caractersticas y objetivos.
Al final de mi trabajo, presento tambin un modelo de informe final de resultados

de Assesment Center y con ello una visin objetiva y comparativa para la toma
de decisiones tanto en procesos de eleccin externa y promocin interna.
163
6.2. RECOMENDACIONES
Mantener el orden estructurado del proceso investigativo realizado, sin perder de

vista que la conceptualizacin de A.C. no es esttico, sino que debe actualizarse
y perfeccionarse.
El modelo de Assesment Center debe ser flexible a los cambios del entorno del
negocio, modelo o cambios en metodologa de gestin por competencias.
Es importante dedicar tiempo al desarrollo de competencias, y comprender las

distinciones necesarias para lograr la efectividad del A.C.
Es recomendable contar con un sistema informtico de soporte que facilite la

administracin de la informacin y gestin de resultados.
Considerar los tiempos de planificacin, los recursos y espacios necesarios para

el desarrollo de cada ejercicio de Assesment Center.
Debe acompaarse a los resultados de Assesment center, todos los requisitos

que incluye el proceso de seleccin de la compaa, ya que no puede tomarse
nicamente los resultados de este para la toma de decisiones, ya que si bien es
cierto es una importante herramienta, existen adems requisitos obligatorios
(entrevista, verificacin de referencias, documentacin de respaldo, exmenes
mdicos pre-ocupacionales, etc) que debe cumplir el proceso de seleccin final.
Considerar el proceso de retroalimentacin como parte fundamental del proceso

de Assesment Center.
En el proceso de Assesment Center deben involucrarse varios protagonistas

como gerencias, jefes de reas, supervisores e inclusive las direcciones
corporativas, ya que esto permitir una mayor identificacin y compromiso con el
proceso.
La herramienta de Assesment Center debe incluirse en otros procesos de

gestin de nuestro capital humano, tales como: diagnstico de Necesidades de
Capacitacin y Formacin; y Procesos de Retroalimentacin y Desarrollo.
164
6.3. BIBLIOGRAFA
Cardona, P., & Miller, P. Paradigmas del liderazgo. Claves de la direccin de

personal. Editorial Mc Graw Hill Interamericana. Espaa. (2001).
ALLES, Martha. Diccionario de Comportamientos. Granica. (2004).
ALLES, Martha. Gestin por Competencias. Granica. Ao (2005).
ALLES, M. A. Diccionario de Competencias La Triloga Vol. 2. Granica.

(2009).
MUOZ, Arturo. Informacin entregada dentro del mdulo de Evaluacin de

Desempeo y Assesment Center. Maestra Direccin de Recursos Humanos y
Desarrollo Organizacional. Versin II. Ao (2013).
Planificacin Estratgica Dpto. de Recursos Humanos GIG (2015).
165
ANEXOS
166
ANEXO 1:
COMPETENCIAS CORPORATIVAS Y
COMPETENCIAS POR NIVEL
167
ANEXO 1: COMPETENCIAS CORPORATIVAS Y CRITERIOS DE

DESEMPEO
INNOVACIN Y MEJORA CONTINUA
COMPETENCIA CORPORATIVA
Es capaz de llevar a cabo las funciones y responsabilidades propias de su mbito de trabajo bajo
estndares de calidad y excelencia.
Aporta continuamente soluciones, productos y servicios que ni la empresa ni otros han presentado
anteriormente, a travs de ideas existentes y/o creacin de conocimiento e ideas novedosas.
Busca constantemente la mejora continua por medio de la adaptacin y modernizacin de los

procesos y metodologas existentes en la organizacin.
COMUNICACIN
Tiene la capacidad de promover el dilogo, el intercambio de ideas y opiniones con los diferentes
actores de la organizacin.
Es capaz de adaptar el lenguaje de acuerdo a las caractersticas de los interlocutores, asegurando y

verificando la comprensin de sus mensajes y los mensajes de otros.
Utiliza, siempre que sea posible, la asertividad como base para la construccin de confianza,
comunicando lo que sea necesario de forma gentil, para que se cumpla la estrategia de la empresa.
COMPROMISO / IDENTIFICACIN CON LA

ORGANIZACIN
Promueve, vive y hace vivir la cultura y las caractersticas propias de la organizacin,

comprometindose con ella.
Es capaz de alinear sus conductas y responsabilidades con la misin y valores institucionales,

actuando y apoyando a la entidad en pro de la consecucin de las metas, prioridades y visin de
futuro declaradas.
Es percibido como un modelo de los valores y principios de la organizacin, transmitiendo la

conducta a seguir por medio del ejemplo.
168
ORIENTACIN A LOS RESULTADOS
Se preocupa por trabajar para el logro de metas y obtener resultados de excelencia, actuando con
velocidad y sentido de urgencia en los procesos establecidos y gestin de los recursos disponibles.
Tiene la capacidad de rentabilizar el propio esfuerzo, optimizando el uso del tiempo y priorizando
las actividades a realizar, teniendo siempre presente los objetivos que se persiguen.
Constantemente rinde cuenta de sus resultados en las instancias donde se requiera, velando siempre
por lograr la rentabilidad del Grupo.
TRABAJO EN EQUIPO
Trabaja activa y comprometidamente en pos de un objetivo compartido, subordinando los intereses

personales a las metas del equipo.
Coordina los esfuerzos individuales a travs de una comunicacin efectiva entre los integrantes,
confiando en el buen hacer de sus compaeros.
Establece relaciones de participacin y cooperacin con otras personas, integrando los diversos
estilos y habilidades que hay en un equipo para optimizar el desempeo.
COMPETENCIAS POR NIVEL Y CRITERIOS DE DESEMPEO
PERSPECTIVA
COMPETENCIA NIVEL DIRECTOR
Examina todas las posibilidades de un asunto o desafo pensando en forma global
Tiene amplios intereses y metas, tanto personales como profesionales.
Puede analizar los diversos aspectos y efectos de un asunto y proyectarlos a largo plazo.
AGILIDAD ORGANIZATIVA
Est bien informada acerca de la naturaleza y funcionamiento de las organizaciones
Sabe obtener resultados tanto por la va formal como por la informal
Esta al tanto del origen y fundamentos de los procedimientos, prcticas y polticas principales
169
AGUDEZA EN LOS NEGOCIOS
Sabe cmo funciona el mundo de los negocios, estrategias y tcticas en el mercado.
Conoce y est al da de las polticas, metodologas, tendencias y tecnologas presentes y futuras, y

de la informacin que afecta a su unidad y organizacin.
Conoce a la competencia.
AGUDEZA ESTRATGICA
Puede predecir con exactitud las consecuencias y tendencias futuras.
Puede describir de forma clara situaciones y perspectivas crebles de posibilidades y probabilidades.
Es capaz de idear estrategias y planes competitivos e innovadores.
PLANIFICACIN
COMPETENCIA NIVEL GERENCIAL
Mide el rendimiento y evala los resultados segn los objetivos establecidos
Desglosa el trabajo en los pasos y tareas necesarias para el proceso, estableciendo objetivos, metas
duracin del mismo.
Prev los problemas y las dificultades y se prepara para enfrentarlos.
ASTUCIA POLTICA
Puede maniobrar en situaciones polticas complejas en forma efectiva y tranquila.
Prev las trampas del camino y planifica la mejor ruta a seguir.
Considera la poltica empresarial como un elemento necesario de la vida de las organizaciones y se

esfuerza por ajustarse a esa realidad.
NEGOCIACIN
Es muy hbil para llevar a cabo negociaciones en situaciones difciles, con grupos internos o
externos, de forma directa, enrgica y diplomtica a la vez.
Es capaz de solucionar divergencias con discrecin y obtener concesiones sin daar las relaciones.
170
Obtiene rpidamente la confianza de los dems participantes en la negociacin, ya que sabe cundo
es el momento oportuno de hacer las cosas.
CREACIN DE EQUIPOS EFECTIVOS
Sabe inculcar buen nimo y espritu en el equipo, compartiendo los triunfos y logros, promoviendo
el dilogo abierto y franco.
Permite a las personas terminar y hacerse responsables de su trabajo.
Define el xito como producto del trabajo de equipo.
DIRECCIN DE PERSONAS
COMPETENCIA NIVEL JEFATURAS
Hace que las personas realicen su trabajo de la mejor forma posible, distribuyendo la carga de
trabajo de manera planificada y organizada.
Establece objetivos desafiantes de su equipo aprovechando el potencial de su gente.
Mantiene un buen dilogo con los dems sobre el trabajo y sus resultados.
10
ADMINISTRACIN Y MEDICIN DEL TRABAJO
Establece objetivos y medidas claras.
Supervisa el proceso, el progreso y los resultados del trabajo, elaborando mecanismos de

evaluacin.
Asigna con claridad la responsabilidad de efectuar tareas y de tomar decisiones.
11
MANEJO DE CONFLICTOS
Afronta y entiende las situaciones conflictivas, pues las considera como oportunidades.
Puede encontrar los trminos medios y obtener cooperacin con discrecin.
Puede alcanzar acuerdos difciles y solucionar discrepancias de forma equitativa.
12
HABILIDAD PARA MOTIVAR PERSONAS
Crea un clima que incentiva a los dems a hacer su trabajo del mejor modo posible, hacindoles
sentir que el trabajo que realizan es importante.
Puede motivar a sus colaboradores directos y otros solicitando sus sugerencias y hacindolos sentir
que son parte del equipo.
171
13
Facilita las tareas y la toma de decisiones, otorgando autoridad a los dems.
ASTUCIA EN LAS RELACIONES

INTERPERSONALES
COMPETENCIA NIVEL ADMINISTRATIVOS
Se lleva bien con todas las personas, superiores, colaboradores, pares, dentro y fuera de la
organizacin, creando relaciones interpersonales constructivas y efectivas
Crea ambientes apropiados, aliviando con facilidad situaciones muy tensas.
Es asertivo y oportuno al momento de tratar con las personas.
14
COMODIDAD AL INTERACTUAR CON

EJECUTIVOS SUPERIORES
Se puede relacionar con sus superiores sin problemas, puede hacer presentaciones ante ellos sin que
ello le produzca tensin o nerviosismo
Puede determinar cmo hacer las cosas al gusto de sus superiores, ya que sabe cmo comunicarse con
ellos y conoce sus necesidades
Tiene tacto para relacionarse con sus superiores de forma adecuada y positiva.
15
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
Elimina los obstculos y establece prioridades.
Detecta rpidamente los asuntos importantes y deja de lado los triviales.
Ocupa su tiempo y el de los dems en lo que realmente es importante.
16
ORIENTACIN A LA ACCIN
Le gusta trabajar intensamente.
Aprovecha las oportunidades que se presentan mejor que otros.
El tomar accin es importante para l o ella y enfrenta los desafos con mucha energa.
17
PERSEVERANCIA
COMPETENCIA NIVEL PLANTA
Todo lo que lleva a cabo lo hace con energa, empuje y deseos de terminar su cometido.
Rara vez deja un trabajo sin terminar, especialmente cuando surgen problemas o dificultades.
172
Es firme y constante en la ejecucin de acciones y emprendimientos de manera estable y continua

hasta lograr el objetivo.
18
RELACIN CON JEFES
Cumple y se relaciona bien con sus jefes
Trabaja ms intensamente si se halla bajo las rdenes de un buen jefe
Le gusta aprender de quienes tienen experiencia; acepta desafos y posibilidades de mejorar
19
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
Emplea su tiempo de manera eficaz y eficiente.
Valora el tiempo, concentrando sus esfuerzos en las prioridades ms importantes.
Puede atender a una mayor cantidad de actividades.
20
HABILIDADES FUNCIONALES Y TCNICAS
Posee el conocimiento tcnico y funcional y las habilidades necesarias para realizar el trabajo con
gran perfeccin.
173
ANEXO 2: INFORME PSICOLABORAL DEL

PROCESO DE SELECCIN ACTUAL DEL
DEPARTAMENTO DE RRHH DEL GRUPO
INDUSTRIAL GRAIMAN
174
INFORME PSICOLABORAL
I. IDENTIFICACIN DEL POSTULANTE
NOMBRE
Juan Alfonso Torres Palomino
CI
NIVEL EDUCACIONAL
Cuarto Nivel
INSTITUCION
Universidad USACH
EDAD
39 aos
EMPLEADOR ACTUAL
CIGMA CIA. LTDA.
FECHA DE NACIMIENTO
16 de Febrero de 1975
CARGO ACTUAL
Ingeniero de Proyectos
TELEFONO CONTACTO
0992602234
CARGO AL POSTULA
Jefe de Mantenimiento
MAIL CONTACTO
-----------------
AREA
TIPO DE CANDIDATO
Externo
FECHA EVALUACIN
15de febrero de 2015
II. RESULTADOS
ANTECEDENTES
Juan Alfonso de estado civil Unin Libre, tiene un nio de 7 aos.
El postulante estudi en la Universidad de USACH CHILE graduado de Ingeniero Elctrico especialidad
automatizacin y control, adems de ello tiene una Maestra en Potencia.
Actualmente est laborando en CIGMA CIA. LTDA. desempeando el cargo de Supervisor de Proyectos
por el lapso de 3 meses en donde realiza actividades como instalacin de equipos, diseo
automatizacin, adems est a cargo del proyecto del metro de Quito; mencion que uno de
principales logros fue optimizar los recursos y disminucin de costos, en lo que respecta a su experiencia
anterior labor en Consorcio CCP desempeando el cargo de coordinador tcnico y superintendencia
de proyectos de proyectos como : tendido de lnea elctrica 69Kv CPF/SACHA, tendido de lnea
elctrica 35 Kv CPF yanaauincha, optimizacin de generacin elctrica, esto lo realizo por el lapso de
un ao y medio aproximadamente, otra empresa en la que prest sus servicios fue LANDXTRES
desempeando el cargo de Ingeniera de Proyectos por lapso de 1 ao aproximadamente, el motivo
de su desvinculacin fue por una mejor propuesta laboral.
El motivo por el cual est aplicando esta posicin es por estabilidad laboral, tener un trabajo fijo ya
que la mayora de trabajos nicamente han sido proyectos, adems Graiman es una empresa con
una muy buena reputacin, y donde dan apertura al crecimiento.
Su expectativa a largo plazo es a crecer profesionalmente, y aportar con su conocimiento a la
empresa.
PRONOSTICO LABORAL
APTO
APTO CON OBSERVACIONES
NO APTO
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
Juan Alfonso en cuanto a las competencias asociadas al nivel de cargo presenta un cumplimiento del 100%
y en las competencias especficas del puesto presenta un promedio del 100%.
175
Durante la entrevista el postulante demostr seguridad y gran inters por la vacante, adems mencion
que no tiene ningn problema en venir a vivir en la Ciudad de Cuenca ya que tiene una casa como
herencia de sus padres
El postulante cumple con los requisitos del cargo, sin embargo su aspiracin salarial es de 2000 Negociables.
En cuanto a los resultados de test MBTI general el tipo de personalidad es ENTJ.
RESULTADOS EVALUACIN
COMPETENCIAS ASOCIADAS AL NIVEL DEL CARGO
COMPETENCIAS ESPECFICAS DEL CARGO
176
ASPECTOS GENERALES
FORTALEZAS
Juan Alfonso considera que una de sus fortalezas es ser organizado, su experiencia y sus conocimientos
tcnicos.
DEBILIDADES
Considera que su debilidad es ser muy corazn.
III. HERRAMIENTAS DE EVALUACIN

ENTREVISTA PSICOLABORAL
TEST PROYECTIVOS
TEST DE PERSONALIDAD
TEST DE PERSONALIDAD - BIG FIVE
TEST DE VENTAS - IPV

TEST DE ADATABILIDAD
TEST DE INTELIGENCIA
IV. NOMBRE EVALUADOR

Katherine Muoz. - rea Seleccin Direccin de Recursos Humanos
177
ANEXOS
RESULTADO TEST DE EVALUACIN
178
RESULTADO TEST DE PREFERENCIAS (MBTI)

DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS
RESULTADO TEST DE PREFERENCIAS

Inventario Tipolgico Myers Brigges
Nombre: Juan Alfonso Torres
Fecha: Cuenca ,15 de Febrero del 2015
El presente informe entrega informacin acerca de sus preferencias, lo que le permitir conocerse a s mismo y
sus comportamientos, esta informacin permite evaluar de qu manera se pueden potenciar sus fortalezas y
mejorar sus debilidades.
ndice de clara Preferencia (ICP)
E
Extroversin
Moderado (20)
Intuicin
Leve (14)
Pensamiento
Leve (15)
Juicio
Moderado (17)
Caractersticas bsicas de personalidad
Dirige su atencin claramente ms hacia lo externo que lo interno, es decir, es ms bien

extrovertido, lo que implica que su inters se dirige predominantemente hacia los objetos y las
personas del ambiente que le rodean, ms que al mundo de los conceptos e ideas. Este estilo le
hace tener conciencia del ambiente y se apoyara en l para recibir estmulos y apoyos, tendra
una orientacin hacia la accin, franqueza y facilidad de comunicacin.
Adquiere la informacin tanto de la intuicin como de la sensacin, es decir, al igual que se

basa en sus cinco sentidos, en atender a lo prctico, al presente y concreto se basa tambin en
la intuicin, atendiendo las posibilidades futuras y buscando lo nuevo, lo que le permite ser una
persona creativa y con capacidad para tratar los aspectos tericos o abstractos de las cosas,
como una persona prctica, y realista.
El modo preferido en su forma de tomar decisiones est basado levemente ms
en el
pensamiento que en el sentimiento, es decir prefiere organizar y estructurar la informacin para

decidir en forma lgica y objetiva, ms que decidir de acuerdo a lo que siente.
Establece prioridades basndose en el juicio ms que en la percepcin. Es decir es organizado,

previsor, controla, fija objetivos y decide.
179
La combinacin de los elementos recin descritos, permite pensar que usted usa su capacidad
de reflexin para dominar, como si fuera suyo, la mayor parte posible de su entorno. Planifica con
bastante anticipacin sus actividades, define sus objetivos y los pone en marcha en forma
metdica para alcanzar las metas en el momento deseado. Apoyado en el Pensamiento, suele
desarrollar un espritu lgico y analtico, a veces crtico e impersonal; normalmente slo se le
convence con razones lgicas.
Le gusta estar en posicin directiva, decidir lo que hay que hacer y dar las rdenes pertinentes.
No soporta la confusin, la ineficacia y las cosas a medias tintas, esas en las que no hay una
finalidad y resultados especficos; sabe ser firme cuando lo exige la situacin.
Cree que los comportamientos deberan ser dirigidos por la lgica y usted mismo se conduce de
esta manera. En su vida sigue una lnea de conducta muy precisa, orientada por sus arraigadas
concepciones sobre las cosas; todo cambio en su manera de hacer necesita una previa
modificacin deliberada en su idea de cmo debe ser su conducta.
Tiene el riesgo de descuidar los aportes de la informacin; necesita detenerse a escuchar los
puntos de vista de otros, muy particularmente cuando usted no est en una situacin que le
permita responder. Esto es poco frecuente, y cuando ocurre tiene el riesgo de aportar juicios
demasiado apresurados, sin disponer de la informacin suficiente y sin una sopesada
consideracin de lo que los otros piensan u opinan.
El Sentimiento es la funcin con menor desarrollo en usted; cuando lo descuida o ignora durante
mucho
tiempo,
puede
aparecer
bajo
formas
destructivas;
debe,
por
tanto,
acudir
deliberadamente a sus sentimientos, sobre todo porque aportan una apreciacin de usted mismo
(algo que le resulta menos natural que a las personas afectivas).
Capta la realidad tanto con su Intuicin como
mediante los sentidos; por tanto, est tanto
interesado en ir al fondo de las cosas, como en lo que est presente o es evidente y conocido.
Su intuicin acrecienta su curiosidad intelectual, su apertura a las ideas o teoras nuevas, su gusto
por problemas complejos, as como su inters perspicacia e imaginacin por la previsin de
consecuencias.
Es raro que se encuentre satisfecho en tareas que no exijan su intuicin; tiene necesidad de
problemas a resolver y es experto en el arte de encontrar soluciones nuevas. Se interesa ms por
las visiones de conjunto que por los detalles de los procedimientos o de los hechos. Suele elegir
como compaeros a personas que tienen su mismo tipo de Intuicin, aunque tambin necesita a
alguien que sea ms prctico y le evite olvidarse de los datos o detalles importantes.
Usted es organizador nato y alcanza generalmente puestos de responsabilidad. Es una persona
lgica, organizada, estructurada, objetiva y resolutiva en lo que considera vlido.
180
Su aporte a la organizacin
Desarrolla planes bien concebidos.
Ayuda a estructurar la organizacin.
Disea estrategias dirigidas a la consecucin de objetivos globales.
Se responsabiliza con rapidez.
Ataca directamente los problemas causados por confusin o ineficacia.
Estilo de mando
Toma una postura enrgica y orientada a la accin.
Da perspectivas de largo alcance.
Gestiona directamente y es duro cuando es necesario.
Disfruta con problemas complejos.
Saca el mximo partido de la organizacin
Su entorno de trabajo preferido es aquel que
Cuenta con personas independientes, orientadas a los resultados y capaces de resolver problemas
complejos.
Est orientado hacia las metas.
Tiene sistemas y personas eficientes.
Implica asumir retos.
Recompensa la capacidad de decisin.
Cuenta con personas resolutivas.
Est estructurado.
Peligros potenciales
Puede descuidar las necesidades de la gente.
Olvidar las consideraciones prcticas y las limitaciones.
Decidir demasiado rpidamente y parecer impaciente.
Puede ignorar y suprimir sus propios sentimientos.
Sugerencias para su desarrollo personal
Puede tener que atender ms al factor humano.
Comprobar los recursos disponibles y los aspectos prcticos y personales antes de lanzarse.
Debe tomar tiempo para reflexionar y considerar todas las facetas antes de decidir.
Aprender a identificar y valorar los sentimientos.
181
VERIFICACIN DE REFERENCIAS LABORALES

Nombre del candidato: Juan Alfonso Torres
Cargo al que aplica: Jefe de Mantenimiento
Fecha: 15 de Febrero de 2015
EMPRESA
TELEFONOS
PERSONA QUE DA LA REFERENCIA
CARGO
LANTEX
0959881022
Ing. Elsa Siguenza
Jefe de Personal
FUNCION QUE DESEMPEO

TIEMPO
MOTIVO DE SALIDA
COMENTARIOS ACERCA DEL RECORD DE
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
Ingeniero de Proyectos
2 aos aproximadamente
Otra oportunidad Laboral
Muy puntal
GRADO DE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS Y HABILIDADES
DEMOSTRADAS EN EL TRABAJO
RELACIONES PERSONALES CON SUS
COMPAEROS Y JEFES
NIVEL EN GENERAL DEL DESEMPEO EN
EL TRABAJO
SI TUVIERA LA OPORTUNIDAD LO
VOLVERA A CONTRATAR
Responsable
Eficiente
Buen Criterio
Toma de Decisiones
Meticuloso
Excelentes Ideas
Buenas Relaciones
10/10
S, su eficiente trabajo.
182

NOMBRE
Daro Manuel Zuiga Ponce
NIVEL
Tercer Nivel
EDUCACIONAL
CI
110320055-5
INSTITUCION
Universidad Nacional de Loja
EDAD
32 aos
EMPLEADOR ACTUAL
MAXIPRODUCCIN
FECHA DE NACIMIENTO 04 de marzo de 1982
CARGO ACTUAL
TELEFONO CONTACTO
0986766543
CARGO AL POSTULA
MAIL CONTACTO
------------
AREA
TIPO DE CANDIDATO
Externo
FECHA EVALUACIN
15 de febrero de 2015
II. RESULTADOS
ANTECEDENTES
Daro de estado civil Casado, tiene 2 nios de 3 y 8 aos.
Vive en la Ciudad de Loja.
El postulante estudi en la Universidad Nacional de Loja graduado de Ingeniero Electromecnico.
Actualmente est laborando en MAXIPRODUCCIN desempeando el cargo de Jefe de
Mantenimiento Elctrico por el lapso de 2 aos y medio en donde realiza actividades como
mantenimiento de maquinaria y de la planta procesadora; mencion que uno de principales logros
fue el proyecto de la planta de factor de potencia y la subestacin elctrica, adems comento que
una de las actividades que ms le gusta son los circuitos elctricos, en lo que respecta a su
experiencia anterior labor en BIRA MINESCA desempeando el cargo de Ingeniero electromecnico
por el lapso de 2 aos aproximadamente el motivo de su desvinculacin fue por el sueldo, otra
empresa en la que prest sus servicios fue COMPROLACSA desempeando el cargo de Tcnico de
Mantenimiento por el lapso de 3 aos aproximadamente , el motivo de su desvinculacin fue por una
mejor propuesta laboral.
El motivo por el cual est aplicando esta posicin es por estabilidad laboral y de su familia.
PRONOSTICO LABORAL
APTO
NO APTO
Daro en cuanto a las competencias asociadas al nivel de cargo presenta un cumplimiento del 100%
y en las competencias especficas del puesto presenta un promedio del 100%
Durante la entrevista el postulante demostr gran inters por la vacante, sin embargo su aspiracin
salarial es de 1500. El postulante cumple con los requisitos del cargo posee la experiencia necesaria
para desempear la vacante de la mejor manera.
En cuanto a los resultados de test MBTI general el tipo de personalidad es ESTJ.
183
184
ASPECTOS GENERALES
FORTALEZAS
Daro se considera una persona responsable, cumplida y puntual.
DEBILIDADES
Manifiesta que una de las cosas que no le gusta del personal a cargo son sus actitudes.

TEST PROYECTIVOS

IV. NOMBRE EVALUADOR Katherine Muoz. - rea Seleccin Direccin de Recursos Humanos
185
ANEXOS
186

RESULTADO TEST DE PREFERENCIAS

Inventario Tipolgico Myers Briggs
Nombre: Daro Zuiga

Fecha: Cuenca 15 de Febrero del 2015
Este informe se basa en cuatro ejes, cada uno de los cuales describe dos polos. El primer eje
Extroversin/Introversin se refiere hacia dnde se dirige la atencin y su principal componente es hacia
dnde orienta la energa y motivacin. El segundo eje Sensacin/Intuicin se refiere a cmo adquiere la
informacin del medio y cmo orienta la atencin y la observacin. El tercer eje Pensamiento/Sentimiento se
refiere a cmo se toman las decisiones y, finalmente, el cuarto eje Juicio/Percepcin alude a cmo se orienta
hacia el mundo exterior y al tipo de vida que prefiere adoptar.
E
Extroversin
14 Marcado
Sensacin
19 Marcado
Pensamiento
23 Marcado
Juicio
21 Marcado
Dirige su atencin ms hacia lo externo que lo interno, es decir, sera ms bien extrovertido que introvertido, lo
que implica que su inters se dirige predominantemente hacia los objetos y las personas del ambiente que le
rodean, ms que al mundo de los conceptos e ideas. Este estilo le hace tener consciencia del ambiente y se
apoyara en l para recibir estmulos y apoyos, tendra una orientacin hacia la accin, franqueza y facilidad
de comunicacin.
Adquiere la informacin de la sensacin ms que de la intuicin, es decir, ms que atender a las posibilidades
futuras y buscar lo nuevo, se basa en sus cinco sentidos, en atender a lo prctico, al presente y lo concreto lo
que le da caractersticas tales como gozar el tiempo presente, realismo, capacidad aguda de observacin,
memoria de los detalles y espritu prctico.
El modo predominante al tomar decisiones est basado en el pensamiento ms que en el sentimiento, es

decir, prefiere organizar y estructurar la informacin para decidir en forma lgica y objetiva, ms que decidir
de acuerdo a lo que siente.
187
Capta el mundo exterior basndose en el juicio ms que en la percepcin. Es decir, es organizado, previsor,
controlador, fija objetivos, decide, ms que ser espontneo y dejar que las cosas ocurran.
La combinacin de los elementos recin descritos, permite pensar que usted es una persona lgica, analtica,
con capacidad de decisin, resistente y capaz de organizar hechos y operaciones con antelacin.
Usted usa su capacidad de reflexin para dominar, como si fuera suyo, la mayor parte posible de su entorno.
Planifica con bastante antelacin sus actividades, define sus objetivos y los pone en marcha de modo
metdico para alcanzar las metas en el momento deseado. Apoyado en el Pensamiento, suele desarrollar un
espritu lgico y analtico, a veces crtico e impersonal; normalmente slo se le convence con razones lgicas.
Le gusta estar en posicin directiva, decidir lo que hay que hacer y dar las rdenes pertinentes. No soporta la
confusin, la ineficacia y las cosas a medias, esas en las que no hay una finalidad y resultados especficos.
Cree que los comportamientos deberan ser dirigidos por la lgica y usted mismo se conduce de esta manera.
En su vida sigue una lnea de conducta muy precisa, orientada por sus arraigadas concepciones sobre las
cosas. Todo cambio en su manera de hacer las cosas necesita una previa modificacin deliberada en su lnea
de conducta.
Tiene el riesgo de descuidar los aportes de la informacin; necesita detenerse a escuchar los puntos de vista
de otros, muy particularmente cuando stos no estn en una situacin que les permita responder. Esto es
poco frecuente, y cuando ocurre tiene el riesgo de aportar juicios demasiado apresurados, sin disponer de la
informacin suficiente y sin una sopesada consideracin de lo que los otros piensan u opinan.
El Sentimiento es la funcin menos desarrollada en usted; cuando lo descuida o ignora durante mucho
tiempo, puede aparecer bajo formas inadecuadas; debe, por tanto, acudir deliberadamente a sus
sentimientos, sobre todo porque aportan una apreciacin de usted mismo (algo que le resulta menos natural
que a las personas afectivas),
Usted capta la realidad preferentemente con su Sensacin; por tanto, est ms interesado en la realidad
percibida mediante sus cinco sentidos, lo que le hace ser una persona prctica, concreta, realista y volcada
en los hechos del aqu y del ahora. Es ms curioso de las cosas nuevas, que de las ideas nuevas, y verifica que
las ideas, proyectos y decisiones se funden en hechos slidos. Resuelve los problemas apoyndose en su
experiencia pasada y adaptndola inteligentemente.
Prefiere un trabajo que le permita obtener resultados inmediatos, visibles y tangibles.
Se vuelca con
naturalidad en los negocios, la industria y la produccin; le gusta administrar, organizar y realizar. No atiende
mucho a su intuicin y, por tanto, es necesario que un intuitivo le haga valer las nuevas ideas.
En general es leal con sus instituciones, su trabajo y su comunidad; conoce sus deberes y no los evita,
cualesquiera que sean los sacrificios que le exijan. Alcanza frecuentemente puestos de responsabilidad en su
vida profesional y social. A menudo pertenece a asociaciones cvicas que sostiene tanto con su regular
presencia como con su intervencin oral.
Es
puntual y espera que lo sean los dems. Se adapta
voluntariamente a las rutinas domsticas o laborales. Le gusta ser ordenado en su trabajo y en sus diversiones,
donde haya un lugar para cada cosa y cada cosa est en su lugar.
188
Prev los fallos con anticipacin.
Critica los planes de forma lgica.
Buen organizador de trabajos y personas.
Comprueba si los trabajos son realizados.
Lleva a cabo los trabajos paso a paso.
Estilo de mando
Gusta de mandar y se responsabiliza con rapidez.
Aplica y adapta las experiencias pasadas a la resolucin de problemas.
Va directamente al ncleo del tema.
Es rpido en la toma de decisiones.
Acta como jefe tradicional, respetando la jerarqua.
Su entorno de trabajo preferido
Incluya personas muy trabajadoras interesadas en conseguir que el trabajo se haga correctamente.
Est orientado hacia las tareas.
Est organizado.
Est estructurado.
Permita estabilidad y planificacin.
Se oriente hacia la eficiencia.
Recompense la consecucin de metas.
Decidir precipitadamente.
Olvidar la necesidad de cambiar.
Verse sorprendido por sus sentimientos despus de haberlos ignorado durante demasiado tiempo.
Debe sopesar todos los aspectos antes de decidir, incluido el factor humano.
Puede precisar de estmulos para ver los beneficios del cambio.
Hacer un esfuerzo especial para mostrar su aprecio por los dems.
Necesita de tiempo para reflexionar e identificar sus sentimientos y valores.
189

Nombre del candidato: Daro Zuiga
Cargo al que aplica:
Fecha: 15 de Febrero de 2015
EMPRESA
TELEFONOS
CARGO
OROPORTO EMPRESA MINERA

0980042279
Henan Flores
Administrador de la empresa

TIEMPO
MOTIVO DE SALIDA
Ingeniero Elctrico
Actual
Muy puntal
COMPAEROS Y JEFES
EL TRABAJO
VOLVERA A CONTRATAR
Exigente
Proactivo
Responsable
Buen elemento
Excelentes habilidades tcnicas
Buenas Relaciones Tcnicas
9/10
Actual.
190

NOMBRE
Pedro Israel Andrade S.
NIVEL
Tercer Nivel
EDUCACIONAL
CI
010401192-3
INSTITUCION
Universidad Catlica de Cuenca
EDAD
30 aos
EMPLEADOR
Mega Supermercado Santa Clara
ACTUAL
FECHA
DE 26 de junio de 1984
CARGO ACTUAL
Jefe de Mantenimiento Elctrico
NACIMIENTO
TELEFONO CONTACTO
0986086570
CARGO AL POSTULA Jefe de Mantenimiento Elctrico
MAIL CONTACTO
------------
AREA
TIPO DE CANDIDATO
Externo
FECHA
15 de febrero de 2015
EVALUACIN
II. RESULTADOS
ANTECEDENTES
Pedro de estado civil soltero, no tienes.
El postulante estudi en la Universidad Catlica de Cuenca, graduado ingeniero Elctrico y tecnlogo
electrnico, adems tiene licencia profesional.
Actualmente est laborando en MEGA SUPERMERCADO SANTA CLARA desempeando el cargo de
Mantenimiento Elctrico por el lapso de 1 aos aproximadamente en donde realiza actividades
como mantenimiento de motores, bandas, redes instalaciones directo, en lo que respecta a su
experiencia anterior labor en MEGA SUPERMERCADO SANTA CECILIA desempeando el cargo de
Jefe de Mantenimiento Elctrico por el lapso de 2 aos y 8 meses el motivo de su desvinculacin fue
por el sueldo, Adems cuenta con un negocio pequeo INDU ELECTRO HOME brindando servicios
como instalaciones elctricas, domiciliarias, industriales.
El motivo por el cual est aplicando esta posicin es porque es una buena oportunidad para
demostrar sus conocimientos, su expectativa a largo plazo es conocer todo el funcionamiento de la
planta y planificando planes emergentes a cualquier situacin que se presente.
PRONOSTICO LABORAL
APTO
NO APTO
Pedro en cuanto a las competencias asociadas al nivel de cargo presenta un cumplimiento del 95%
y en las competencias especficas del puesto presenta un promedio del 100%
Durante la entrevista el postulante se mostr seguro, es una persona joven con ganas de superarse y
crecer profesionalmente.
El postulante cumple con los requisitos del cargo sin embargo su aspiracin salarial es de 700.
En cuanto a los resultados de test MBTI general el tipo de personalidad es ENTJ.
191
192
ASPECTOS GENERALES
FORTALEZAS
Pedro se considera una persona de carcter sociable, confiado, seguro de s mismo.
DEBILIDADES
El postulante no supo manifestar ninguna debilidad.

TEST PROYECTIVOS
IV. NOMBRE EVALUADOR: Katherine Muoz. - rea Seleccin Direccin de Recursos Humanos
193
ANEXOS
194

Inventario Tipolgico Myers Brigges

Nombre: Pedro Andrade
Fecha:
15 de Febrero de 2015
Extroversin
Marcado (18)
Intuicin
Moderado (15)
Pensamiento
Moderado (15)
Juicio
Moderado (17)

Dirige su atencin claramente ms hacia lo externo que lo interno, es decir, es ms bien extrovertido, lo que
implica que su inters se dirige predominantemente hacia los objetos y las personas del ambiente que le
rodean, ms que al mundo de los conceptos e ideas. Este estilo le hace tener conciencia del ambiente y se
apoyara en l para recibir estmulos y apoyos, tendra una orientacin hacia la accin, franqueza y facilidad
de comunicacin.
Adquiere la informacin tanto de la intuicin como de la sensacin, es decir, al igual que se basa en sus
cinco sentidos, en atender a lo prctico, al presente y concreto se basa tambin en la intuicin, atendiendo
las posibilidades futuras y buscando lo nuevo, lo que le permite ser una persona creativa y con capacidad
para tratar los aspectos tericos o abstractos de las cosas, como una persona prctica, y realista.
El modo preferido en su forma de tomar decisiones est basado levemente ms en el pensamiento que en el
sentimiento, es decir prefiere organizar y estructurar la informacin para decidir en forma lgica y objetiva,
ms que decidir de acuerdo a lo que siente.
Establece prioridades basndose en el juicio ms que en la percepcin. Es decir es organizado, previsor,

controla, fija objetivos y decide.
La combinacin de los elementos recin descritos, permite pensar que usted usa su capacidad de reflexin
para dominar, como si fuera suyo, la mayor parte posible de su entorno. Planifica con bastante anticipacin
195
sus actividades, define sus objetivos y los pone en marcha en forma metdica para alcanzar las metas en el
momento deseado. Apoyado en el Pensamiento, suele desarrollar un espritu lgico y analtico, a veces crtico
e impersonal; normalmente slo se le convence con razones lgicas.
Le gusta estar en posicin directiva, decidir lo que hay que hacer y dar las rdenes pertinentes. No soporta la
confusin, la ineficacia y las cosas a medias tintas, esas en las que no hay una finalidad y resultados
especficos; sabe ser firme cuando lo exige la situacin.
Cree que los comportamientos deberan ser dirigidos por la lgica y usted mismo se conduce de esta manera.
En su vida sigue una lnea de conducta muy precisa, orientada por sus arraigadas concepciones sobre las
cosas; todo cambio en su manera de hacer necesita una previa modificacin deliberada en su idea de cmo
debe ser su conducta.
Tiene el riesgo de descuidar los aportes de la informacin; necesita detenerse a escuchar los puntos de vista
de otros, muy particularmente cuando usted no est en una situacin que le permita responder. Esto es poco
frecuente, y cuando ocurre tiene el riesgo de aportar juicios demasiado apresurados, sin disponer de la
informacin suficiente y sin una sopesada consideracin de lo que los otros piensan u opinan.
El Sentimiento es la funcin con menor desarrollo en usted; cuando lo descuida o ignora durante mucho
tiempo, puede aparecer bajo formas destructivas; debe, por tanto, acudir deliberadamente a sus
sentimientos, sobre todo porque aportan una apreciacin de usted mismo (algo que le resulta menos natural
que a las personas afectivas).
Capta la realidad tanto con su Intuicin como mediante los sentidos; por tanto, est tanto interesado en ir al
fondo de las cosas, como en lo que est presente o es evidente y conocido.
Su intuicin acrecienta su curiosidad intelectual, su apertura a las ideas o teoras nuevas, su gusto por
problemas complejos, as como su inters perspicacia e imaginacin por la previsin de consecuencias.
Es raro que se encuentre satisfecho en tareas que no exijan su intuicin; tiene necesidad de problemas a
resolver y es experto en el arte de encontrar soluciones nuevas. Se interesa ms por las visiones de conjunto
que por los detalles de los procedimientos o de los hechos. Suele elegir como compaeros a personas que
tienen su mismo tipo de Intuicin, aunque tambin necesita a alguien que sea ms prctico y le evite
olvidarse de los datos o detalles importantes.
Usted es organizador nato y alcanza generalmente puestos de responsabilidad.
Es una persona lgica,
organizada, estructurada, objetiva y resolutiva en lo que considera vlido.
Desarrolla planes bien concebidos.
Ayuda a estructurar la organizacin.
Disea estrategias dirigidas a la consecucin de objetivos globales.
196
Se responsabiliza con rapidez.
Ataca directamente los problemas causados por confusin o ineficacia.
Estilo de mando
Toma una postura enrgica y orientada a la accin.
Da perspectivas de largo alcance.
Gestiona directamente y es duro cuando es necesario.
Disfruta con problemas complejos.
Saca el mximo partido de la organizacin
Su entorno de trabajo preferido es aquel que
Cuenta con personas independientes, orientadas a los resultados y capaces de resolver problemas
complejos.
Est orientado hacia las metas.
Tiene sistemas y personas eficientes.
Implica asumir retos.
Recompensa la capacidad de decisin.
Cuenta con personas resolutivas.
Est estructurado.
Puede descuidar las necesidades de la gente.
Olvidar las consideraciones prcticas y las limitaciones.
Decidir demasiado rpidamente y parecer impaciente.
Puede ignorar y suprimir sus propios sentimientos.
Puede tener que atender ms al factor humano.
Comprobar los recursos disponibles y los aspectos prcticos y personales antes de lanzarse.
Debe tomar tiempo para reflexionar y considerar todas las facetas antes de decidir.
Aprender a identificar y valorar los sentimientos.
197

Nombre del candidato: Pedro Andrade
Cargo al que aplica: Jefe de Mantenimiento
Fecha: 15 de febrero de 2015
EMPRESA
TELEFONOS
CARGO
MEGA TIENDA SANTA CLARA

0994942546
Ing. Rene Lpez
Gerente General

TIEMPO
MOTIVO DE SALIDA
Jefe de Mantenimiento Elctrico

Otra oportunidad Laboral
Muy puntal

COMPAEROS Y JEFES
EL TRABAJO
VOLVERA A CONTRATAR
Responsable
Humilde
Activo
Buenos conocimientos de mantenimiento
elctrico
Cordial
Proactivo
Buenas Relaciones
10/10
Si, por la confianza brindada y el excelente
trabajo realizado.
198
ANEXO 3: PERFIL DE CARGO DE JEFE DE

MANTENIMIENTO
199
200
201
202
203
ANEXO 4: FORMATO APLICADO Y PROPUESTO

PARA INFORME DE ASSESMENT CENTER
RESULTADOS DE PROCESO DE JEFE DE
MANTENIMIENTO
204
APLICACIN DE ASSESMENT CENTER
CARGO:
Jefe de Mantenimiento Graiman
LUGAR Y FECHA:
Cuenca, 20 de febrero 2015
REALIZADO POR:
Gabriela Jaramillo Salgado
ASPIRANTES AL CARGO:
1. Ing. Pedro Israel Andrade Sumba
2. Ing. Daro Manuel Zuiga Ponce
3. Ing. Juan Alfonso Torres Palomino
COMPETENCIAS A EVALUAR:
Competencias Corporativas:
Innovacin y mejora continua
Comunicacin
Trabajo en equipo
Competencias por Nivel

Nivel Jefaturas
205
EJERCICIOS APLICADOS:
Ejercicio 1
Llegando a la Luna
El ejercicio trata de una simulacin en un viaje a la

luna. La instruccin principal es que
cada
participante analice una lista de objetos para

sobrevivir en la misin, dado que se ha presentado
un desperfecto en la nave. Recibir una hoja con
una lista de 15 objetos, para el anlisis (grado de
importancia), posteriormente deber argumentar su
lista y establecer una lista grupal.
Comunicacin, Orientacin a resultados, Trabajo

en Equipo, Manejo de Conflictos, Administracin
y Medicin del Trabajo.
Todos los niveles
Seleccin o promocin
Ejercicio 2
Argollas de McClelland
Se forman dos o ms equipos de dos o tres

jugadores. El objetivo es ensartar argollas de papel
en un poste. El instructor registrar el conteo en un
cuadro de juego.
Trabajo en equipo, Perseverancia, Orientacin a

la accin, Orientacin a resultados, Habilidad
para motivar a otros, Manejo de conflictos.
Nivel jefaturas, administrativos y planta.
Seleccin o promocin
206
Ejercicio 3
El Presentador
Se le entregar un tema (libre) a cada participante

con la intencin que genere una presentacin con
todos los aspectos que puede desarrollar sobre este
tema.
Innovacin y mejora continua, Comunicacin,

Orientacin a resultados, Direccin de Personas,
Habilidad para motivar personas.
Nivel jefaturas y administrativo.
Seleccin o promocin
207
208

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MAESTRIA EN RECURSOS HUMANOS

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Al finalizar una etapa ms de mi vida profesional, quiero

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2.4.5. Tipos Ejercicios del A. C..37

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1.2.1. Misin del Grupo Industrial Graiman.-

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Objetivos Estratgicos del Dpto. de Recursos Humanos. 2013 2015. 2

PLAN ESTRATGICO RECURSOS HUMANOS 2013 - 2015

pertenencia en los profesionales que se incorporan a nuestra compaa.

sean analizadas nuevamente y se puedan asignar a ms personas en base a su

Generar una poltica asociada a casos sociales graves de colaboradores de la

Planificacin Estratgica Dpto. de Recursos Humanos GIG (2015).

DESARROLLO DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

seguimiento de los focos establecidos en la Planificacin Estratgica,

Disear e Implementar Programa de Desarrollo de Equipo de Alto desempeo

SISTEMA DE INCENTIVOS Y RECONOCIMIENTOS

Actualizar el sistema y polticas de Compensaciones.

Diseo e Implementacin de Programa de Reconocimiento.

Disear y comunicar poltica aumento de renta corporativa.

Definir e implementar una poltica de rentas variables corporativa.

Comunicar polticas de bono, incentivos y rentas variables, permitiendo generar

Definir e implementar un rea de comunicacin interna corporativa.

Presentar propuesta grfica y plan de medios para sustentar comunicacin

sistemas para la medicin y seguimiento de los indicadores de la Gerencia de

Revisar posibles mejoras a funcionalidades de sistemas informticos existentes,

rea asociados a la norma de calidad, de manera de responder de forma

Desarrollar encuestas de calidad de servicio para los diferentes subsistemas de

optimizar el proceso, entregando informacin confiable respecto del potencial y

puedan participar en los procesos de seleccin de los cargos buscados,

VII FORMACIN Y DESARROLLO

Disear y comunicar un Programa de Formacin anual que considere el

calendario de actividades, los participantes, fechas tentativas de ejecucin y

condiciones de las actividades de formacin desarrollada, de manera de generar

Desarrollar metodologas que permitan evaluar el cierre de brechas de

manera de garantizar la calidad y transferencia del aprendizaje de las actividades

Desarrollar un presupuesto anual de formacin para las compaas del grupo, de

manera de facilitar su ingreso a la compaa, conociendo la naturaleza del

en torno a competencias conductuales corporativas, liderazgo y gestin del

Actualizar el software de pago de remuneraciones, agilizando y haciendo ms