Negociaciones Cottons E.I.R.L

DISEO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS
NEGOCIACIONES COTTONS E.I.R.L

SECCIN: NX53
PROFESORA DEL CURSO: Laura Huamn Pulgar
TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS
Araujo Pineda, Angel
U201423680
Bassallo Aguayo, Paulo
U20141A245
Burgos Vargas, Marlene
U201415334
Urquizo Gonzlez, Jess
U201420890
Lpez Luna, Diana
U201120163
Rojas Vasquez, Marilyn
U201418174
Sandoval Sanchez, Rossy
U201319917
Vera Villavicensio, Claudia
U201415666
SAN ISIDRO, ABRIL DEL 2016
NDICE
ANTECEDENTES ................................................................................................................................... 4
1.Objetivos del proyecto ..................................................................................................................... 5
2.Presentacin de la empresa ............................................................................................................. 5
2.1.Historia ......................................................................................... Error! Marcador no definido.5
2.2.Misin............................................................................................................................................ 6
2.3.Visin ............................................................................................................................................. 6
2.4.Productos ...................................................................................................................................... 6
2.5.Proveedores ................................................................................. Error! Marcador no definido.7
2.6.Clientes .......................................................................................................................................... 7
2.7.Competidores ................................................................................................................................ 8
2.8.Procesos de venta ......................................................................................................................... 8
3.Anlisis situacional de la organizacin ............................................................................................. 9
3.1. Anlisis del entorno ...................................................................................................................... 9
a)Entorno general ............................................................................................................................... 9
b)Entorno especfico ........................................................................ Error! Marcador no definido.13
3.2. Anlisis interno ........................................................................................................................... 19
a)Recursos ......................................................................................................................................... 19
b)Carencias ........................................................................................................................................ 20
c)Capacidades.................................................................................................................................... 21
d)Incapacidades ................................................................................................................................ 23
3.3. Matriz FODA y ubicacin de la estrategia .................................................................................. 28
3.4. Conclusiones............................................................................................................................... 28
3.5 Recomendaciones.30
4.Caractersticas de la organizacin .................................................................................................. 30
4.1. Estructura actual y tamao de la empresa ................................................................................ 30
4.2. Ubicacin de ciclo de vida de la empresa .................................................................................. 31
4.3. Descripcin del nivel de tecnologa usada ................................................................................. 32
4.4. Descripcin de la cultura organizacional.................................................................................... 33
4.5. Descripcin de toma de decisiones.33
5. Planeamiento estratgico de la empresa33
5.1 Descripcin de las estrategias planeadas por la empresa.34
5.2 Plan estratgico detallado34

6. Diseo propuesto de estructura actual organizacional.35
6.1 Diseo de la estructura.35
6.2 Anlisis de las actividades36
6.3 Estructuracin de las actividades37
6.4 Propuesta de la estructura final..37
7. Diseo de puesto..44
7.1 Definicin de puestos por unidad organizativa...44
7.2 Anlisis de puestos44
7.3 Anlisis de puestos nuevos.74
7.4 Tabla de alineacin de puestos77
8. Procesos de la empresa78
8.1 Cadena de valor..78
8.2 Mapa de procesos.79
8.3 Diseo de procesos actuales.82
8.3.1 Flujo matricial..82
8.4Diseo de procesos propuestos.108
9. Anlisis costo beneficio.118
9.1 rea de ventas y produccin..118
9.2 Contratacin de personal..120
10. Conclusiones y recomendaciones...122
Anexos.124
ANTECEDENTES
Gran parte de los productos que se ofrecen en el mercado relacionado a la venta de polos, son
de materiales sintticos que tienen poca duracin pero que ofrecen un precio bastante
econmico. La demanda del mercado manufacturero es bastante rentable y cuenta con mucha
competencia que ofrece producto de diferentes precios y calidades de acuerdo al gusto del
consumidor. Al observar lo mencionado anteriormente y que adems los consumidores se
vuelven ms exigentes, se crea Negociaciones Cottons E.I.R.L, con el fin de combinar lo que el
pblico exiga que eran productos de alta calidad y con precios econmicos. Esta combinacin
crea gran satisfaccin a los consumidores debido a la calidad de materia prima que
Negociaciones Cottons E.I.R.L utiliza para crear sus productos y a lo accesible que es en
precios.
As, el propsito de este documento es brindar un diagnstico mediante un anlisis
organizacional de la empresa Negociaciones Cottons E.I.R.L que pertenece al sector
manufacturero, en el cual aplicaremos nuestros conocimientos de diseo organizacional.
1. Objetivos del proyecto

El objetivo de este proyecto es realizar un diagnstico estratgico y organizacional con la
evaluacin del entorno y de la organizacin para luego evaluar la implementacin de posibles
estrategias. Tambin, propondremos una estructura organizacional, segn las estrategias de la
empresa para facilitar su implementacin. Adems, analizar los puestos actuales de la empresa
y proponer algunos nuevos que se adecuen a la estrategia de la empresa. Por ltimo, analizar
los procesos y proponer su mejora segn el requerimiento, para luego, documentar los
resultados de la investigacin con manuales administrativos.
2. Presentacin de la empresa
Negociaciones Cottons E.I.R.L. es una alternativa que se preocupa constantemente en brindar
productos de excelente materia prima. Siempre mantiene como prioridad la consigna de
rapidez y excelente atencin para tener clientes satisfechos. Adems, se caracteriza por no solo
ofrecer lo convencional sino que busca innovar, respetando los niveles ptimos de uso de cada
insumo empleado.
2.1. Historia
Los hermanos Sandoval iniciaron con un pequeo negocio en 1990 dedicada a la fabricacin y
comercializacin de ropa para nios, jvenes y adultos. Ellos comenzaron a vender sus
productos con las marcas: Ripper, Jean Sunset y Rio Sould. En el ao 2003 uno de los
hermanos, Eduardo Sandoval, se independiz y fund Negociaciones Ripper E.I.R.L.
continuando en el mismo rubro. Sin embargo, a inicios del 2016, dicha empresa cambi su
razn social a Negociaciones Cottons E.I.R.L. No obstante, cabe recalcar que la marca Ripper
cuenta con 12 aos de experiencia en el mercado nacional.
2.2. Misin
Somos una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de polos de alta calidad
diseada para el pblico masculino. Nos enfocamos en la competencia innovadora, orientada a
la satisfaccin de nuestros clientes y de todos los colaboradores de la empresa.
2.3. Visin
Posicionarnos en el mercado textil como una empresa exitosa y socialmente responsable con
gran reconocimiento a nivel nacional gracias a nuestros productos de buena calidad, precios
accesibles y buen servicio; y la vez respetar los derechos y el trabajo tanto de nuestros
colaboradores como de nuestros clientes.
2.4. Productos
Grfico 1: Productos de Ripper
Cuello
camisero
raya
ancha m/c
T/ S-XL
Cuello
camisero
manchas
m/c T/ SL
Cuello
redondo
clsico
m/c T/
10-XL
Cuello
redondo
combinad
o m/c T/
S- L
Cuello redondo
clsico m/l T/ S-L
Cuello redondo manchas

m/c T/ 10-12
Cuello
redondo
raya
ancha
m/c T/ SL
Cuello
camisero
combinad
o m/c T/
S-XL
Cuello
camisero
clsico
m/c T/ SXL
Cuello
redondo
manchas
T/ S-L
Cuello V
combinado
m/c T/ S- L
Cuello
redondo
manga
cero m/c
T/ S-XL
Cuello
camisero
listado
m/c T/ SXL
Cuello V
clsico m/c
T/ S- L
Fuente: Elaboracin propia
2.5. Proveedores
Compras administrativas para la gestin de la empresa: papel, facturas, boletas, suministros de
telefona e internet.
La empresa Cottons E.I.R.L. busca los mejores proveedores que le ofrezcan alta calidad y
alianzas estratgicas para reducir sus costos finales y ofrecer los productos a un precio
accesible al pblico objetivo.
Grfico 2: Principales Proveedores
Chorrillos Color
S.A.
CartonMen
E.I.R.L
Fabetex Del
Per S.A.C.
Corporacin
HGR S.A.C.
Tejidos Salazar
E.I.R.L
Victoria S.A.C
Amigos S.A.C
Industria Tepsol
S.A.C
Tela: Jersey Algodn

Peinado 20/1
Etiquetas de cartn
Etiquetas bordadas
Hilos de recta y remalle
Cuellos tejidos
Bolsas de brillo y bolsas
de despacho
Botones
Materiales de estampado
2.6. Clientes
La empresa realiza ventas al por mayor y menor dentro y fuera de Lima. Tiene como
principales clientes a las siguientes personas y empresas:
Grfico 3: Principales Clientes
Quispe Huamn Yoni con RUC 10459293171
Keyla Caballero Sabuya con RUC 10050257465
Ronald Aguilar Davila con RUC 1029698015
Novedades Marleny S.R.L 20480293291
Corporacin Orange Per S.A.C con RUC 20521076101
Adolfo Nina Chara con RUC 10447139842
2.7. Competidores
Grfico 4: Principales Competidores
Sun Spot:
Modelos
modernos, y
locales
cercanos.
Chiemsee:
Afecta al
producto, pues
cuenta con una
mayor
diversificacin
en el mercado.
Suomi: Ofrecen
productos
similares a un
bajo precio.
BoxFresh:
Locales
cercanos.
Rip Sol:
Ofrecen
productos
similares y
afectan a la
plaza por la
cercana del
local.
Kattons:
Calidad similar.
2.8. Procesos de ventas

Grfico 5: Proceso de venta
Obtencin de las
materias primas de
proveedores.
2
Proceso y
transformacin de
las materias primas
en polos de
algodn.
Entrega del
producto al cliente
para que este lo
utilice y/o
comercialice.
3. Anlisis situacional de la organizacin

3.1. Anlisis del entorno
El entorno son aquellos factores y fuerzas que influyen directa o indirectamente el desempeo
de una organizacin. Existen dos tipos de entorno: general y especfico.
a)
Entorno general
El entorno general son las amplias condiciones econmicas, socioculturales, polticas, legales,
demogrficas y tecnolgicas que pueden afectar a la organizacin.
I.
Econmico
Volatilidad del tipo de cambio
Efecto en las 4Ps:

(i)
Producto: Este factor afecta al producto debido a que la empresa compra sus telas en
dlares, la volatilidad en el tipo de cambio hace que busquemos otros proveedores que quiz
no nos ofrezcan la calidad a la que la empresa est acostumbrada.
(ii)
Precio: Este factor afecta al precio ya que al generarse una volatilidad en el tipo de
cambio las telas costarn ms y la empresa se ver obligada a aumentar sus precios.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un -2 (negativo) debido a que como
pudimos apreciar es nuestro producto y su precio los que ms se ven afectados, esto se
relacionado directamente con el giro de la empresa y terminar afectndola negativamente.
Fuente: DIARIO GESTIN (2015). SNI: Industria manufacturera seguira sin crecer durante el
2016 (http://gestion.pe/economia/sni-industria-manufacturera-seguiria-sin-crecer-durante2016-2151770)
Disminucin de la inversin privada en el Per
Efecto en las 4Ps:

(iii)
Precio: Este factor afecta al precio debido a que una disminucin en la inversin
privada generara tambin una disminucin en los crditos otorgados por los bancos o cajas
municipales.
(iv)
Plaza: Este factor afecta a plaza ya que a una menor inversin privada la empresa se
ver obligada a invertir menos en ubicacin, transporte, etc.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un -1 (negativo) debido a que afecta
negativamente a la empresa, pero de forma indirecta.
Fuente: DIARIO EL COMERCIO (2015).Contraccin de la inversin privada se mantendra hasta

el 2016 (http://elcomercio.pe/economia/peru/contraccion-inversion-privada-se-mantendriahasta-2016-noticia-1837419?ref=flujo_tags_513336&ft=nota_2&e=titulo)
Aumento del sueldo mnimo a 850 nuevos soles
Efecto en las 4Ps:

(v)
Precio: Este factor afecta al precio ya que, desde el punto de vista administrativo la
empresa se tendr que pagar ms a puestos que se encuentran en planilla, pero no a todos ya
que en muchos de los casos se trabaja solo con comisiones.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un -1 (negativo) debido a que los costos
fijos de la empresa que son los saldos que se pagan al personal aumentarn y no ser muy
beneficioso para para empresa.
Fuente: DIARIO EL COMERCIO (2016). Ollanta Humala decret aumento del sueldo mnimo a
S/850
(http://elcomercio.pe/politica/gobierno/ollanta-humala-decreta-nuevo-aumentosueldo-minimo-noticia-1890383)
Aumento del ingreso de la poblacin
Efecto en las 4Ps:

(vi)
Promocin: Este factor genera una variacin en la promocin, debido a que mayores
ingresos de la poblacin mayor es el nivel de ventas ya que son variables relacionadas.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un +1 (positivo) debido a que el
aumento del ingreso de la poblacin eleva el nivel de ventas generando de esta forma un
aumento en la promocin de la empresa.
Fuente: LA REPUBLICA (2015). Aumenta ingreso promedio mensual de trabajadores

(http://larepublica.pe/impresa/economia/710890-aumenta-ingreso-promedio-mensual-detrabajadores)
10
Informalidad en el mercado
Efecto en las 4Ps:

(vii)
Precio: Afecta al precio en la medida en que la empresa se ve obligada a bajar sus
precio de lista o hacer descuentos para no perder ventas
(viii) Plaza: Afecta a la plaza debido a que reduce la rotacin de inventario de la empresa a
causa de la disminucin de ventas
(ix)
Promocin: Afecta a la promocin debido a que genera una fuerte disminucin en las
ventas
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un -2 (negativo) debido a que afecta
directa y negativamente a la empresa
Fuente: DIARIO EL COMERCIO (2015). Impuestos e informalidad, por Carlos Adrianzn

(http://elcomercio.pe/opinion/mirada-de-fondo/impuestos-informalidad-carlos-adrianzennoticia-1865905?ref=flujo_tags_516252&ft=nota_3&e=titulo)
II.
Ecolgico
Bloqueo de carreteras a causa del Fenmeno del Nio
Efecto en las 4Ps:

(x)
Precio: Afecta al precio en la medida que la escasez de materia prima debido al
bloqueo de carreteras, eleva el precio de lista de la empresa dificultando la venta.
(xi)
Promocin: Afecta a la promocin debido a que genera una fuerte disminucin en las
ventas.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un -2 (negativo) debido a que
Negociaciones Cottons tiene clientes en provincia a los que se les lleva pedidos a provincia. El
bloqueo de carreteras impide el hecho de repartir estos pedidos y generar ganancias para la
empresa.
Fuente: DIARIO CORREO (2016). Fenmeno El Nio deja 4 muertos y la Carretera Central
queda bloqueada (http://diariocorreo.pe/ciudad/fenomeno-el-nino-deja-4-muertos-y-lacarretera-central-queda-bloqueada-657405/)
11
Clima impredecible que prolonga el clima caluroso
Efecto en las 4Ps:

(xii)
Producto: Afecta al producto debido a que la empresa produce ropa dependiendo del
clima, por lo que un aumento en la duracin de cierto factor climtico puede generar prdidas
para la empresa.
(xiii) Promocin: Afecta a esta factor en la medida que las ventas disminuyen a causa del
factor climtico.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un -2 (negativo) debido a que la
perdida de mercadera a causa del cambio de clima repentino o de una inesperada mayor
duracin puedes ser muy alta.
Fuente: DIARIO EL COMERCIO (2015). Lima espera temperaturas an ms altas a fines de

febrero
(http://elcomercio.pe/lima/ciudad/lima-espera-temperaturas-aun-mas-altas-finesfebrero-noticia-1790716?ref=flujo_tags_112449&ft=nota_5&e=titulo)
III.
Poltico
Cambio de gobierno crea incertidumbre en la industria manufacturera
Efecto en las 4Ps:

(xiv) Promocin: Este factor afecta a la promocin porque definitivamente depende de
que propuestas tenga el candidato que se vaya a elegir, si es amigable con la exportacin, si va
a aplicar TLCs con pases extranjeros, etc. Dependiendo de dichas propuestas la promocin de
nuestros productos se vern afectadas.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un 1 (positivo) al quedar en segunda
vuelta dos candidatos de derecha, la economa se estabiliza tomando un equilibrio y
beneficiando de cierto modo a las industrias, entre ellas la manufacturera.
Fuente: DIARIO EL COMERCIO (2016). Keiko Fujimori: especialistas critican su plan de gobierno
(http://elcomercio.pe/politica/elecciones/keiko-fujimori-especialistas-critican-su-plangobierno-noticia-1871528)
12
b)
Entorno especfico
Son todas las fuerzas externas que tienen un impacto inmediato y directo en la organizacin.
I.
Competidores Potenciales
Diferenciacin en calidad
Efecto en las 4Ps:

(xv)
Precio: Este factor afecta al precio ya que, definitivamente si el producto es de mejor
calidad va a tener un costo mayor, y ese es el caso de esta empresa, sin embargo se reducen
costos en diferentes reas para que llegue un precio razonable al consumidor.
(xvi) Producto: Este factor afecta directamente al producto, ya que est elaborado de los
mejores materiales posibles, lo que potencia su calidad por sobre los dems productos de la
competencia.
(xvii) Promocin: Este factor afecta a la promocin porque siendo un producto de gran
calidad los consumidores quedan muy conformes con sus compras, por lo tanto suelen
comentar sobre el producto a sus familiares y conocidos por lo que afecta positivamente a la
promocin de dicho producto.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un +2 (positivo) debido a que, en
general, el producto ofrecido sea de primera calidad, lgicamente, es de gran beneficio para la
venta del mismo.
Fuente: Entrevista al gerente general de Negociaciones Cotton E.I.R.L. Eduardo Sandoval

Acosta (2016).
II.
Poder de los Proveedores
Proveedores de alta calidad de insumos
Efecto en las 4Ps:

(xviii) Precio: Este factor afecta al precio ya que al ser los insumos adquiridos de la ms alta
calidad, los proveedores cobran un poco ms caro y esto se ve reflejado en el precio final del
bien ofrecido.
(xix) Producto: Este factor afecta altamente al producto, siendo que el hecho de que los
insumos sean de calidad es la principal razn de que el producto final tenga tanto xito en el
mercado.
13
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un +1 (positivo) debido a que como se
explica arriba sin los insumos de alta calidad que nuestros proveedores nos brindan no sera
posible tener la diferenciacin en calidad con el resto de competidores.

Acosta (2016).
III.
Rivalidad de Competidores
Competidores posicionados como Ripsol, Chiemsee.
Efecto en las 4Ps:

(xx)
Plaza: Tener a la competencia a los alrededores del negocio y que estos tengan un
fuerte posicionamiento, har que se innove los canales de la empresa que ponen el producto a
disposicin del consumidor. Por ejemplo, se recurrir a la venta por internet y distribuidores.
(xxi) Promocin: Las actividades que promuevan los beneficios de los productos tendrn
que ser ms agresivas.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un -1 (negativo) debido a que si bien la
competencia es importante, en lo referente a tamao y posicionamiento, la empresa cuenta
con productos de calidad y experiencia en el mercado.
Fuente: Entrevista con el gerente general de NEGOCIACIONES COTTONS E.I.R.L
Apertura de un mall en gamarra
Efecto en las 4Ps:

(xxii) Plaza: La inauguracin de un mall en la cercana podra representar una amenaza,
pues debido a las caractersticas que se ofreceran, hara que las personas prefieran recurrir
solo a este centro y no recorrer ms del emporio comercial.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un -1 (negativo) debido a que al mall
ser un atractivo para que muchas ms personas recurran al emporio y se podr atraer, al
menos, a algn porcentaje de esos visitantes hacia nosotros.

Acosta (2016) y DIARIO LA REPBLICA (2015). Un mall
(http://larepublica.pe/impresa/sociedad/702942-un-mall-para-gamarra ).
para
Gamarra.
14
IV.
Poder de los Clientes
Los clientes demandan alta calidad y precios bajos
Efecto en las 4Ps:

(xxiii) Producto: Se deber ser diligente con los procesos productivos para que de esta
manera se logre un ptimo resultado y, en consecuencia, un excelente producto.
(xxiv) Precio: Se tendr que ofrecer los productos a los precios ms mdicos posible, aunque
se tenga que disminuir cierto porcentaje de ganancias.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un +1 (positivo) debido a que la
empresa cuenta ya con productos que cumplen ambas caractersticas y, si bien, se puede
mejorar es bastante asequible lograrlo.

Acosta (2016).
V.
Productos Sustitutos
Existen insumos sustitutos
Efecto en las 4Ps:

(xxv) Producto: En caso los insumos frecuentemente utilizados no estn disponibles o
suban excesivamente su precio, se podr reemplazar por los existente en el mercado.
(xxvi) Precio: La sustitucin de los insumos con los cuales se realiza el producto conllevar a
una modificacin del precio.
Evaluacin de factores: Este factor fue calificado con un +1 (positivo) debido a que en caso
de anomalas con la disposicin habitual de materiales para la produccin, se podr recurrir a
otras alternativas.

Acosta (2016).
15
16
17
18
3.2. Anlisis interno

a) Recursos
Locales ubicados estratgicamente
Efecto en las 4Ps

(i)
Plaza: Este factor est relacionado directamente con la plaza, ya que cuenta con 3
locales de venta ubicados estratgicamente en gamarra, lo cual le permite satisfacer a sus
principales clientes y al pblico en general.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje +1 (positivo) ya que los 3 puntos de venta se

encuentran en gamarra, sin embargo podran expandirse por otras zonas de la ciudad,
captando ms pblico.

Acosta (2016)
Proveedores que brindan alta calidad de insumos
Efecto en las 4Ps

(ii)
Producto: Al contar con los insumos de alta calidad, en consecuencia, tendrn un
producto de buena calidad; lo cual le permite diferenciarse del resto de sus competidores.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje +1 (positivo) ya que a pesar de que los

insumos son de muy alta calidad, no definen del todo la calidad del producto final, ya que este
tambin est influenciado por la mano de obra que se pueda emplear.

Acosta (2016)
Movilidad propia para transportar la mercadera
Efecto en las 4Ps

(iii)
Plaza: Est relacionada con la plaza ya que la manera en que transportan la
mercadera para su respectiva confeccin y luego para su venta es realizada por ellos mismos.
Esto les permite administrar con facilidad la disponibilidad de la movilidad segn las
circunstancias inesperadas que puedan surgir, debido a que no dependen de un service.
(iv)
Promocin: Se relaciona con la promocin ya que permite abastecer a los 3 locales
con la mercadera necesaria para cumplir con los contratos de venta pactados y la satisfaccin
en general de los clientes.
19
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje +1 (positivo) ya que si bien posee movilidad

propia y dispone de ella libremente, esta puede ser insuficiente en temporadas altas, donde
hay ms demanda de productos.
Fuente: Entrevista a Entrevista al gerente general de Negociaciones Cotton E.I.R.L. Eduardo

Sandoval Acosta (2016)
b) Carencias
Falta de canales de distribucin virtual
Efecto en las 4Ps

(v)
Plaza: Este factor afecta a la plaza, ya que se est desaprovechando un canal de
distribucin virtual. Lo cual le permitira llegar a ms sectores del mercado.
(vi)
Promocin: Afecta la promocin ya que no se est dando a conocer el producto en
toda su capacidad. En este caso es por falta de publicidad virtual.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje -1 (negativo) ya que si bien es cierto, no

cuenta con un canal de distribucin virtual, este no representa un nivel significativo de ventas.
Pues la empresa siempre ha manejado las ventas a travs de sus locales.

Acosta (2016)
Falta de tecnologa para mejorar la eficiencia del proceso
Efecto en las 4Ps

(vii)
Producto: Este factor se relaciona con el producto ya que la empresa carece de ciertas
tecnologas que permitiran mejorar la calidad del producto, y agilizar los procesos.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje -1 (negativo) ya que a pesar de no contar

con la ltima tecnologa, la empresa ha sabido diferenciarse de sus competidores ofreciendo
siempre productos de muy alta calidad. Tal vez le tome ms tiempo en realizarlo, sin embargo
es un proceso en el cual han logrado especializarse.

Acosta (2016)
20
c)
Capacidades
Acceso a crditos bancarios
Efecto en las 4Ps

(viii) Producto: La empresa necesita de un financiamiento econmico para llevar a cabo el
proceso de produccin y adquirir insumos de primera calidad, la cual es su ventaja
competitiva. Las entidades bancarias reconocen a la organizacin como un buen pagador, por
ello, es ms fcil acceder a crditos bancarios.
(ix)
Promocin: tener acceso a crditos bancarios, le permite a la empresa realizar una
serie de ofertas y promociones para atraer al cliente y as, aumentar la participacin del
producto en el mercado actual.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje +1 (positivo) ya que le permite aumentar los

procesos de produccin y venta.

Acosta (2016)
Productos de alta calidad
Efecto en las 4Ps*

(x)
Producto: Los productos que ofrece Negociaciones Cotton E.I.R.L se caracterizan por
estar fabricados a partir de insumos de primera calidad, lo cual los diferencia de sus
competidores.
(xi)
Promocin: La alta calidad permite que sus clientes escojan el producto de sta
empresa por encima de sus competidores. Convirtindose para los clientes en una
caracterstica propia de Negociaciones Cotton E.I.R.L.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje +2 (positivo) ya que es considerada como

una ventaja competitiva para la empresa, la cual ha ayudado a que se diferencie de sus
competidores y que sus clientes tengan fidelidad hacia la marca.

Acosta (2016)
21
Precios asequibles
Efecto en las 4Ps

(xii)
Precio: La empresa tiene como aliado a un proveedor que le ofrece insumos de
primera calidad a precios accesibles, lo cual disminuye sus costos. Ello permite que se realice
una reduccin en el precio, ofertando sus productos a precios asequibles y logrando un
aumento de la demanda.
(xiii) Promocin: La empresa tiene la posibilidad de ofrecer sus productos a precios bajos,
sin perder la calidad que caracteriza al producto. Este es considerado un plus o valor agregado
para el cliente y, para la empresa, una forma de aumentar sus ventas.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje +1 (positivo) ya que los clientes optan por la
calidad antes que el precio, es decir, es considerado como un valor agregado que se ofrece al
cliente.

Acosta (2016)
Remuneracin condicionada al desempeo
Efecto en las 4Ps

(xiv) Producto: Este sistema consiste en otorgar incentivos, es decir, otorgan un salario que
est relacionado con el desempeo de los trabajadores. Como consecuencia el personal se
compromete y brinda un excelente desempeo en la realizacin de las actividades productivas.
(xv)
Precio: Al trabajar bajo este sistema de remuneraciones, la empresa tiene la
capacidad de reducir sus costos.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje +1 (positivo) ya que la empresa optimiza las

actividades en la organizacin y reduce sus costos de mano de obra.

Acosta (2016)
Buena comunicacin entre el personal, clientes y proveedores
Efecto en las 4Ps

(xvi) Promocin: El proveedor es considerado como un aliado estratgico ya que brinda los
insumos necesarios para producir el bien, y adems, insumos de calidad que son importantes
para mantener la ventaja competitiva. Tambin, toma en consideracin a su personal ya que
son ellos los que fabrican o llevan a cabo el proceso productivo. Por otro lado, la comunicacin
con los clientes tambin es importante para conocer cules son sus gustos o preferencias, y
as, ofrecer valor al mismo.
22
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje +1 (positivo) debido a que estos elementos

que aportan en el desarrollo de la organizacin.

Acosta (2016)
Normas establecidas en el campo laboral
Efecto en las 4Ps

(xvii) Producto: Las normas son un conjunto de reglas que guan a los trabajadores en la
realizacin de sus actividades. La empresa es capaz de influir en sus trabajadores gracias a las
normas establecidas, las cuales permiten que los trabajadores tengan un buen desempeo en
sus actividades y sepan cmo desenvolverse si se originara alguna situacin. En consecuencia,
al existir un mejor desempeo, se venden productos de excelente calidad y diseo.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje +1 (positivo) ya que las normas influyen en

el comportamiento y desempeo de los trabajadores para ofrecer excelentes productos.

Acosta (2016)
d) Incapacidades
Pocas exigencias al seleccionar al personal
Efecto en las 4Ps

(xviii) Promocin: Para tener excelentes ventas es necesario que los trabajadores
contratados respeten y se centren en la realizacin de sus actividades. Para tener un excelente
proceso de seleccin, es necesario tener un rea de RR.HH. Ello se debe a que la organizacin
no es capaz de llevar a cabo este proceso, lo cual trae como consecuencia la posibilidad de
contratar a personas no comprometidas ni aptas para la realizacin de las actividades.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje -1 (negativo) ya que al escoger personas

que no tienen las capacidades necesarias para desempearse correctamente en el rea
laboral, limita la realizacin de las actividades.

Acosta (2016)
23
Diversificacin de productos en el mismo rubro
Efecto en las 4Ps

(xix)
Producto: La diversificacin en un solo rubro significa que las actividades consisten en
fabricar y vender diferentes tipos de polos para hombres, mujeres y nios. Ello trae como
consecuencia que la empresa utiliza sus insumos en la fabricacin de un tipo de producto,
dejando de lado la oportunidad de expandir su flujo productivo es decir, producir otro tipo de
productos como jeans, casacas, etc.
Evaluacin de factores: Le otorgamos el puntaje -1 (negativo) ya que limita la produccin de
nuevos productos. La empresa se vuelve incapaz de producir otras prendas de vestir, y que
solo se ha especializado en la produccin de polos.

Acosta (2016)
24
25
26
27
3.3. Matriz FODA y ubicacin de la estrategia
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Alianzas y
asociaciones
Contratacin o
liquidacin
Estrategias de defensa y
contingencia
Corporativas y de
integracin
1
-1
Debilidades
Estrategias de desarrollo y
crecimiento.
Estrategias de estabilidad y
defensa.
-1
Anticipacin al
entorno: Alianzas
Estrategias de estabilidad y
preparacin
3.4.
Conclusiones
Luego de realizar el anlisis externo e interno, se lleg a la conclusin que Negociaciones

Cottons E.I.R.L se encuentra en un entorno no favorable; es decir, existen amenazas como la
informailidad del mercado y el cambio climtico impredecible que afectaran las ventas. Sin
embargo, internamente, la empresa tiene ms fortalezas que debilidades con las cules puede
defenderse.
c)
Estrategias:
La empresa se encuentra en el cuadrante B; por lo tanto, debera aplicar estrategias de

estabilidad y defensa. Se sugiere, estar ms al pendiente de los sucesos que puedan
desenvolverse en su rubro laboral, adems de fijar algunas estrategias para poder defenderse
de cualquier golpe de la competencia.
28
d)
Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva que tiene la empresa Negociaciones Cottons E.I.R.L. es la diferenciacin

en la calidad de sus productos, debido a que utilizan una tela especial, llamada algodn
peinado 21-jersey. Cabe resaltar que este insumo tiene la propiedad de ser reactivo, lo que
implica que el color y la forma de los polos se mantienen a pesar de las veces que sean
usados.
e)
Factores de xito
Luego de relizar el anlisis externo e interno con las herramientas MADE y MADI
respectivamente, los factores de xitos son aquellos que tienen mayor puntaje positivo. Por un
lado, en la plantilla MADE, la diferenciacin de calidad de los competidores potenciales es la de
mayor puntaje (0.1978), debido a que ello incentivara la empresa a mejor su calidad y reducir
los costos para ofrecer a los clientes un precio asequible; asimismo, otra oportunidad que se
puede aprovechar del entorno externo es la alta calidad de insumos que brindan los
proveedores (0.1099) sobre todo en el insumo principal que es la tela. Por otro lado, en la
plantilla MADI, el factor de xito es la calidad de los productos terminados que brinda, puesto
que se ha determinado que generar satisfaccin al cliente conlleva a la fidelizacin de los
mismos y a recomendaciones positivas; adems, tenemos como recurso los insumos de alta
calidad que permiten la diferenciacin del producto con los de la competencia.
f)
Factores de fracaso
Esto lo conforman los factores ms negativos de ambas plantillas. Por un lado, en la

herramienta MADE, la informalidad en el mercado (-0.2198) afecta ms a la empresa, puesto
que sta disminuye las utilidades de las empresas que no son informales, entre ellas
Negociaciones Cottons. Otro de los factores de fracaso es la volatilidad del tipo de cambio (0.1538) por la importancia que tiene el dlar en esta empresa, ya que el insumo principal que
es la tela, lo compran en dlares y la volatilidad de este afecta de manera directa la economa
de la empresa. Asimismo, en el MADI, se puede observar que el factor que ms afecta son las
pocas exigencias al contratar al personal de ventas (-0.1026), pues ello conlleva al cliente a una
mala experiencia de compra; otra debilidad que presenta Ripper es la falta de tecnologa para
mejorar la eficiencia del proceso con un valor de (-0.0641) lo cual disminuye la capacidad de
produccin, por ende, la cantidad de productos no es la ptima.
29
3.5 Recomendaciones
La empresa COTTONS E.I.R.L debera invertir en diversificar sus productos para llegar a
nuevos sectores del mercado con la finalidad de aumentar sus utilidades.
La empresa COTTONS E.I.R.L podra mejorar su plaza y promocin a travs de las
ventas por internet. De esta forma, podra hacer ms conocida su marca y vender sus
productos en nuevos canales aumentando las ventas.
La empresa COTTONS E.I.R.L debera de establecer un rea de Recursos Humanos, con
la finalidad de tener un mejor proceso de seleccin de personal y darle un mayor valor
al factor humano dentro de la empresa.
4. Caractersticas de la organizacin
4.1. Estructura actual y tamao de la empresa
Gerente General
Eduardo Sandoval Acosta
Contador
Jefa de Planta
Leoncio Quispe Mamani
Neidy Medina Castillo
Almacn de telas
Carlos Sanchez
Acosta
Confeccin
Corte
Estampado
Bordado
Acabado
Amparo Valderas
William Quiroz Diaz
Cesar Salas Loza
Carlos Sandoval Acosta
Victor Sandoval S.
Area de ventas
Tienda 303
Mayra Huerta
Sambrano
Tienda 508
Anal Chapatan
Tienda 343
KaroL Flores
Gerencia General
30
Descripcin del organigrama:
Como podemos apreciar en la parte del pice estratgico de nuestro organigrama se

encuentra el gerente general y dueo de Negociaciones Cottons I.E.R.L. Luego como parte de
la lnea media se encuentra la jefa de planta, que se encarga de supervisar que todo se
encuentre bien en las diferentes reas que posee la fbrica. Como parte de la tecno estructura
se encuentra el contador que velar por que todas las salidas y entradas de dinero tengan
relacin una con otra y no exista fraude dentro de la organizacin. Luego dentro de su staff de
apoyo se encontrar el rea de ventas, con todas las vendedoras que se encuentran en los
diferentes locales que tiene la empresa. Por ltimo, el ncleo de la empresa estar formado
por todas las reas de produccin como confeccin, corte, estampado, bordado y acabado;
que sern las encargadas de todo el proceso de su producto.
4.2. Ubicacin de ciclo de vida de la empresa
Gracias a la entrevista realizada al gerente general Eduardo Sandoval y a la

informacin recolectada de la empresa Negociaciones Cottons E.I.R.L, podemos
deducir que de acuerdo al ciclo de vida de las organizaciones, esta se encuentra en la
etapa de Expansin ya que cada una de las actividades que tiene la produccin de la
empresa se encuentra perfectamente organizada y dividida. Esta organizacin tiene
planeado atraer ms clientes con la mejora de sus productos, mejorando su
produccin hacindola ms eficiente y entrando a mercados internacionales.
31
4.3. Descripcin del nivel de tecnologa usada

Grfico 6: Clasificacin de la tecnologa
Tecnologa
Qu es?
Los niveles
Se cuenta con una mquina
de bordado de 6 cabezales,
mquina recta, mquinas para
hacer ojal y colocar botones,
mquina de remalle, mquina
recubierto, cortadora de tela,
Herramientas
Maquinaria
balanzas electrnicas, plancha

a vapor, pulpo de estampado,
mquina
corta
cintas,
mquina recubridora.
Gas calidad, tratamiento de
agua, etc.
Planta
El
Tcnicas
conocimiento
de
los
Conocimiento de los
trabajadores en base a la
trabajadores
tecnologa es dependiendo en
el rea en el que laboran.
Proceso tradicional de ventas.

Acciones
Proceso de elaboracin de
Procesos
productos
(polos
de
caballeros y nios).
Proceso de control de calidad.
32
4.4. Descripcin de la cultura organizacional

Al ser una empresa medianamente pequea, su estructura organizacional es bastante
fuerte y estable. Todas las reas existentes tienen un contacto bastante directo con la jefa
de planta que, a su vez siempre informa todo a la cabeza de la organizacin que es el
gerente general. Esta estrecha relacin que tienen todos los colaboradores de
Negociaciones Cottons E.I.R.L, sirve para realizar consultas, resolver dudas y plantear
objetivos, para ir de manera alineada hasta el objetivo principal de la empresa que es
brindar un buen servicio y obtener grandes utilidades. Adems, es importante saber que
parte de esta buena cultura organizacional se debe a que los empleados estn plenamente
identificados con la misin, visin y objetivos de la institucin; que son los que se
plantearon al principio de este informe.
4.5. Descripcin de toma de decisiones

Es importante saber que la toma de decisiones es uno de los procesos ms importantes que
debe tener una organizacin, debido a que gracias a esta la empresa puede seguir
marchando bien, mejorar o entrar en crisis. Es por la importancia que tienen las decisiones,
que en Negociaciones Cottons E.I.R.L. se lleva a cabo la descentralizacin, que quiere decir
que tanto el gerente como sus subordinados mantendrn comunicacin constante, para ver
lo que es mejor para la empresa y as poder tomar las mejores y ms convenientes
decisiones.
5. Planeamiento estratgico de la empresa

Para el planeamiento estratgico de la empresa se tomarn en cuenta las estrategias
planteadas por el diagnstico estratgico organizacional, adems estrategias a largo y corto
plazo tomadas de la entrevista realizada al gerente general Eduardo Sandoval quien nos
brind informacin de las actividades y objetivos de la organizacin; por lo cual a
continuacin se detallarn los objetivos referenciales.
33
5.1. Descripcin de las estrategias planteadas por la empresa

Grfico 7: Planeamiento estratgico de Negociaciones Cottons E.I.R.L. Identificacin de
objetivos
5.2. Plan estratgico detallado (objetivo actividad)

I. Mejor del producto: Este objetivo se lograra en el corto plazo. Debido a que la ventaja
competitiva de la empresa es la diferenciacin, por lo que presentar un producto de calidad, al
precio standard del mercado y un diseo innovador beneficiaria enormemente a la empresa.
Por lo que la empresa buscara nuevos proveedores, capacitara al personal de diferentes reas,
invertir en maquinaria, invertir en diseo, har ms eficiente el proceso de produccin y
reducir costos.
II. Ingreso a mercados internacionales: Este objetivo se dar en largo plazo. Debido a que la
mayora de las actividades relacionadas a esta meta son complejas y tienen un tiempo de
realizacin relativamente largo. Sin embargo, es importante para la empresa expandirse a
nuevas mercados, ya que el aumentar la cantidad demandada significa un incremento en las
ventas.
III. Mejorar el clima organizacional: Este objetivo se dar en el corto plazo. Para la empresa es
importante mejorar rpidamente el clima entre todos los miembros de la organizacin ya que
afecta directamente a la produccin. Debido a esto la empresa implementara medidas como
capacitaciones, actividad integradoras, mantenimiento de ambientes agradables y mejorar las
relaciones interpersonales entre operarios y superiores.
34
6. Diseo Propuesto de estructura organizacional

6.1. Diseo de la estructura
Para la propuesta de la estructura organizacional utilizaremos como metodologa la
herramienta: Macroestructura.
Grfico 8: Macroestructura, identificacin de objetivos y actividades de Negociaciones Cottons.
IDENTIFICACIN Y ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

Organizacin: Negociaciones Cottons E.I.R.L.
n
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
objetivo
Mejora del producto
Mejora del producto
Mejora del producto
Mejora del producto
Mejora del producto
Mejora del producto
Mejora del producto
Mejora del producto
Mejora del producto
Mejora del producto
Ingreso a mercados
internacionales
Ingreso a mercados
internacionales
Ingreso a mercados
internacionales
Ingreso a mercados
internacionales
Ingreso a mercados
internacionales
Ingreso a mercados
internacionales
Ingreso a mercados
internacionales
Ingreso a mercados
internacionales
Ingreso a mercados
internacionales
Ingreso a mercados
internacionales
Mejorar el clima
organizacional
Mejorar el clima
organizacional
Mejorar el clima
organizacional
Mejorar el clima
organizacional
Mejorar el clima
organizacional
Mejorar el clima
organizacional
Mejorar el clima
organizacional
Mejorar el clima
organizacional
Mejorar el clima
organizacional
Mejorar el clima
organizacional
Actividad
Adquirir nueva maquinaria de ltima tecnologa para mejorar el proceso de produccin
Conseguir insumos de calidad y a menor costo.
Contar con personal especializado en el proceso de produccin.
Capacitacion del personal del area de produccin.
Disminuir el tiempo en el proceso de produccin.
Contratar a un especialista en diseo de estampado
Mantenimiento de las maquinarias quincenalmente.
Conseguir un mejor proveedor de etiquetas de cartn.
Realizar encuentas postventa para saber la opinin de los clientes acerca del producto.
Identificar las fortalezas y debilidades de la competencia para as mejorar el producto.
Buscar financiamiento para el desarrollo de nuevos productos.
Desarrollar nuevos productos como poleras y pijamas.
Creacin de una pgina web que permita la compra online .
Crear pginas en las redes sociales para promocionar a la empresa y sus productos.
Realizar un anlisis de mercado para determinar los gustos y preferencias del mercado exterior.
Buscar un representante comercial que facilite la distribucin de los productos.
Participar en ferias internacionales para exhibir los productos y as conseguir clientes.
Auspiciar a diferentes canales de televisin que se sintonicen en el exterior.
Analizar las fortalezas y debilidades de la competencia del futuro mercado internacional.
Respaldo financiero para satisfacer la nueva cantidad demandada.
Realizar actividades recreativas entre todas las reas de la organizacin.
Realizar talleres de integracin cada 3 meses.
Contratar a una persona que realice las actividades del rea de Recursos Humanos.
Aumentar los ingresos del personal de ventas a traves de bonificaciones y comisiones.
Aumentar los ingresos del personal de produccin en base a la cantidad producida.
Otorgar reconocimientos a los empleados mas eficientes.
Implementar un rea de recreacin.
Mantener ambientes agradables de trabajo para generar mayor comodidad a los empleados.
Disminuir la formalidad en el trato entre todos los colaboradores de la empresa.
Brindar poder de decisin a los empleados para resolver problemas eventuales.
35
6.2. Anlisis de las actividades

Grfico 9: Macroestructura, anlisis de sensibilidad y relacin de actividades de Negociaciones
Cottons E.I.R.L
ANLISIS DE LAS ACTIVIDADES
Organizacin: Negociaciones Cottons E.I.R.L.
SENSIBILIDAD DE LAS ACTIVIDADES
RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES
ACT
APORTE
DESEMPEO
33%
TOTAL
EXCELENTE
SENSIBILIDAD
3 (Valor: 400)
3 (Valor: 600)
1000
C A C A C A C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
2 (Valor: 220)
3 (Valor: 600)
820
C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
C A C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
2 (Valor: 220)
3 (Valor: 600)
820
C C C C C C C C C C C C C C C C C C B C C B C C C B
2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
C B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
2 (Valor: 220)
3 (Valor: 600)
820
C B C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
C C C C C B C C C C C C C C C C C C C C C
10
2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
C C C C B C C C B C C C C C C C C C C C
11 3 (Valor: 400)
3 (Valor: 600)
1000
C C C C C C C C A C C C C C C C C C C
12 3 (Valor: 400)
3 (Valor: 600)
1000
C C C C C C C A C C C C C C C C C C
13 2 (Valor: 220)
1 (Valor: 40)
260
III
A C C C C C C C C C C C C C C C C
14 2 (Valor: 220)
1 (Valor: 40)
260
III
C C C C C C C C C C C C C C C C
15 3 (Valor: 400)
3 (Valor: 600)
1000
C B C B C C C C C C C C C C C
16 3 (Valor: 400)
3 (Valor: 600)
1000
B B C C C C C C C C C C C C
17 3 (Valor: 400)
2 (Valor: 330)
730
II
B C C C C C C C C C C C C
18 2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
C C C C C C C C C C C C
19 2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
C C C C C C C C C C C
20 3 (Valor: 400)
3 (Valor: 600)
1000
C C C C C C C C C C
21 2 (Valor: 220)
1 (Valor: 40)
260
III
A A C C C B C B C
22
2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
A C C C B B B C
23
2 (Valor: 220)
3 (Valor: 600)
820
C C B C C C C
24
3 (Valor: 400)
2 (Valor: 330)
730
II
A A C C C C
25
3 (Valor: 400)
2 (Valor: 330)
730
II
A C C C C
26
1 (Valor: 40)
1 (Valor: 40)
80
III
C C C C
27
1 (Valor: 40)
1 (Valor: 40)
80
III
B C C
28
2 (Valor: 220)
1 (Valor: 40)
260
III
C C
29
3 (Valor: 400)
2 (Valor: 330)
730
II
30
2 (Valor: 220)
2 (Valor: 330)
550
II
NIVELES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
36
6.3 Estructuracin de las actividades

Paso 1: Separacin de actividades por niveles de sensibilidad
Grfico 10: Actividades por nivel de sensibilidad
SENSIBILIDAD
I
A1 A2
TOTAL: 9
II
A3
A5
A7
A8
TOTAL: 15
III
ACTIVIDADES
A6 A11 A12 A15
A4
A9
A10
A13
A14
A17
A30
A21
A18
A26
A16 A20
A19
A27
A23
A22
A24
A25
A29
A28
TOTAL: 6
Paso 2: Unin de actividades por nivel de relacin A y B en los mismos niveles de
sensibilidad.
Grfico 11: Actividades por nivel de relacin y misma sensibilidad.
A1
A2
A4
A6
A23
A11
A20
A15
A16
A12
A3
A13
A5
A8
A7
A22
A14
A9
A10
A29
A21
A19
A24
A30
A27
A17
A28
A18
A25
A26
37
Paso 3: Unin de actividades por relacin A y B interniveles de sensibilidad

Grfico 11: Actividades por nivel de relacin entre niveles de sensibilidad
Paso 4: Agrupacin de actividades en todos los niveles y formacin de unidades

organizativas.
38
Paso 5: Organigrama resultante, formacin de unidades organizativas.
6.4 Propuesta de la estructura final - organigrama
Decisiones de ajustes en la estructuracin
La cohesin de la actividad 1 del nivel I con las actividades 3, 5 y 7 del nivel III
forman el rea de Mejora continua debido a la estrecha relacin existente.
La unin de la actividad 23 del nivel I con las actividades 22 del nivel II y 21 y 26
del nivel III, adems de la actividad 4 del nivel I con las actividades 30 y 26 del
nivel II y III respectivamente. Por ltimo, la unin de la actividad 26 del nivel III
con las actividades 24 y 25 del nivel II. Todas estas conforman el rea de
Recursos humanos debido a su fuerte relacin entre ellas.
El nexo de las actividades 15 y 16 del nivel I con las actividades 9,10,17,18 y 19 del
nivel II y las actividades 13 y 14 del nivel III conforman el rea Comercial, pues
presentan un elevado nivel de afinidad.
La unin de las actividades 11 y 20 del nivel I son asignadas al rea de gerencia,
debido a su fuerte relacin.
39
Ajustes al comparar la estructuracin con el organigrama actual
Se unifica los sectores de almacn, confeccin, corte, estampado, bordado y

acabado y se le encarga al rea de produccin.
El rea de ventas se modifica y pasa a llamarse comercial, este departamento
cumple nuevas funciones, tales como la bsqueda de nuevos mercados y analizar
el mercado.
Se incorporar el rea de recursos humanos, pues el personal necesita
capacitaciones y soporte.
Se implementar el rea de mejora continua, la cual se encargar de que la
empresa posea moderna tecnologa y el personal capacitado para manipularla.
Con respecto al rea de produccin se agregar la actividad de desarrollar
nuevos productos como poleras y pijamas.
Organigrama inicial de Negociaciones Cottons E.I.R.L.

Organigrama original, no oficial
Gerente General
Eduardo Sandoval Acosta
Almacn de telas
Carlos Sanchez
Acosta
Jefa de Planta
Contador
Neidy Medina Castillo
Leoncio Quispe Mamani
Confeccin
Corte
Estampado
Bordado
Acabado
Amparo Valderas
William Quiroz Diaz
Cesar Salas Loza
Carlos Sandoval Acosta
Victor Sandoval S.
Area de ventas
Tienda 303
Mayra Huerta
Sambrano
Tienda 508
Anal Chapatan
Tienda 343
KaroL Flores
40
El organigrama de la empresa Negociaciones Cottons E.I.R.L., se construy a partir de la

entrevista que obtuvimos del gerente general. En esta entrevista nos describi los puestos de
trabajos en el que se desarrolla su personal de la relacin que tenan entre las reas.
Organigrama resultante
Organigrama resultante con unidades organizativas
Decisiones de ajustes en la estructuracin

En el organigrama resultante perduran las reas de Produccin, ya que son
principales para el proceso de la elaboracin del producto. As mismo, se cre el
rea de Recursos Humanos, Finanzas, Sistemas y Mejora continua, ya que las
resultantes del proceso no existen en la organizacin.
41
Gerente general X
Jefe de Planta
Produccin
X
Contabilidad
Almacn
Corte
Confeccin
Estampado
Bordado
Acabado X
Mejora
continua
Comercial X
RR.HH
Tienda 303
Tienda 508
Tienda 343
42
LEYENDA
X
pice
Lnea media
Tecno estructura
Adicional
Ubicacin
Nuevo
Staff de Apoyo
Tercerizacin
Ncleo de operaciones
43
7. Diseo de puestos
7.1 . Definicin de puestos por unidades organizativas
Gerencia General
Encargada de planta
Encargado del rea de almacn
Encargado del rea de corte
Encargada del rea de confeccin
Maquinista en recta
Asistente de maquinista de recta
Maquinista en remalle
Encargado del rea de estampado
Encargado del rea de bordado
Encargado del rea de acabado
Supervisora de tienda
Encargada de tienda
Contador
Abogado
7.2. Anlisis de puestos

Gerencia General
Resumen de la entrevista: La entrevista se ejecut el 23 de mayo en el local de produccin de
la empresa en el distrito de San Juan de Lurigancho. Este es el puesto ms relevante ya que es
el gestor de dirigir la organizacin, coordinar con todas las reas de produccin y tiendas, y
velar por el buen funcionamiento. Cabe recalcar que el cargo es ocupado por, el Sr. Eduardo
Sandoval Acosta. Al iniciar la entrevista se busc que haya una buena comunicacin y un
adecuado clima de confianza. Por lo tanto, se inici explicando detalladamente los resultados
de la indagacin acerca del MADE, MADI y el organigrama final, de las cuales se mostr
interesado y sorprendido por tales resultados. Por ejemplo, con respecto a las nuevas reas
implementadas como Recursos Humanos, Sistemas, Comercial. Sin embargo el rea que ms le
intereso fue el de Sistemas porque en s, si est de acuerdo con tal implementacin porque
piensa que la empresa necesita un personal que se encargue de promocionar la marca
mediante redes sociales ms utilizadas por los consumidores como Facebook, Instagram,
pgina web, entre otros. Despus le preguntamos acerca de las actividades que ms tiempo le
44
toma, la cual respondi que es la revisin y anlisis de los reportes de ventas de cada tienda,
debido a que como estas no presentan un sistema de registro virtual para que el control de las
ventas diarias sea de manera ms eficiente. Adems, nos aclar que l se encarga de
supervisar a todo su personal mediante dos formas, las cuales son de presencial y virtual. La
primera forma se basa en que l se dirige hacia todas las reas y tiendas de la empresa,
verificando si realmente los trabajadores estn cumpliendo sus actividades laborales que les
corresponde. Esta supervisin incluye una retroalimentacin en cada uno de los trabajadores,
pues as ellos se enteran acerca de las fortalezas y debilidades que presentan y lo que deben
mejorar para as aumentar la productividad de la empresa. El segundo mtodo se refiere a
que el gerente controla al personal mediante su telfono mvil, pues cuenta con un sistema de
cmaras instaladas en la planta y en las tiendas. Y por ltimo, indic que su puesto es muy
ajetreado ya que est en constante revisin de los reportes y de los pendientes diariamente, y
la supervisin de las tiendas y las reas de produccin para as ver los logros de los objetivos
propuestos.
Carga de trabajo:
MEDICIN DE CARGA DE TRABAJO

Informacin personal
Apellidos y Nombres:
Nivel de Instruccin:
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Sandoval Acosta, Eduardo

Secundaria
Gerente General
Negociaciones Cottons E.I.R.L
Funcin Principal:
Organizar, dirigir, controlar, planifificar , y asegurar el buen funcionamiento de la empresa.
Detalle de carga de trabajo

N
Actividades
1 Transportar la mercadera de fbrica a tiendas
2 Comunicarme con el vendedor para comprar telas
3 Comunicarme con el vendedor para pagar la deuda
4 Supervisar las tiendas
5 Recibir las ventas de las tiendas
6 Descargar los gastos de la empresa
7 Supervisar las reas de produccin
8 Entrevistar al personal interesado en trabajar
9 Buscar nuevas ofertas de tiendas
10 Comprar y elegir los modelos de polos
11 Buscar financiamiento
12 Comprar los materiales de produccin (botones,hilos)
13 Reunin con el contador
14 Reunin con el abogado
15 Almuerzo con los proveedores
16 Reunin con el personal de ventas
17 Reunin con el personal de produccin
18 Reunin con todo el personal ( Julio y Diciembre)
19 Revisin y Anlisis del reportes de ventas
20 Revisin de agenda y pendientes
21 Desarrollo de aspectos estratgicos y planes
Fecha:
29/05/2016
Horarios: L -S : 8:00 - 6:00
Horas al mes:
240
Tipo
B
A
A
A
A
A
A
B
B
B
A
B
A
A
A
A
A
A
A
A
A
F
Interdiaria
Mensual
Semanal
Interdiaria
Diaria
Diaria
Interdiaria
Semestral
Quincenal
Quincenal
Semestral
Mensual
Quincenal
Semestral
Quincenal
Quincenal
Quincenal
Semestral
Diaria
Diaria
Mensual
Frec.
12
1
4
12
24
24
12
0.5
2
2
0.5
1
2
0.5
2
2
2
0.5
24
24
1
Vol.
1
1
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
3
2
1
t (Min)
60
30
30
30
60
60
100
120
60
120
120
180
120
120
240
60
180
240
60
60
120
Tiempo Total
720
30
240
1080
1440
1440
1200
60
120
240
60
180
240
60
480
360
360
120
4320
2880
120
45
REPORTE FINAL DE ANALISIS DE CARGA DE TRABAJO

Datos:
Tiempos suplementarios:
Timpo segn horario (h):
Tiempo_Real (h):
Tiempo Real Total (h):
Eficiencia Parcial: 120.3%
10.00%
240.00
262.50
288.75
Anlisis:
El puesto presenta una pequea sobrecarga de trabajo, que se puede deber al tiempo
que dedica en revisar los reportes de las ventas y los asuntos pendientes.
Distribucn de Actividades
segn Prioridad
C
D
0%
0%
B
8%
Actividad Tiempo (min)

%
A
14430
91.62%
B
1320
8.38%
C
0
0.00%
D
0
0.00%
A
92%
ORGANIZACIN ANALIZADA: Negociaciones Cottons E.I.R.L
LIMA, 29 de mayo de 2016

Resumen de la carga de trabajo: El puesto observado cumple, en su totalidad, con las
actividades relacionadas con su funcin principal, debido a que en su mayora pertenecen al
nivel A. Esto se debe a que las funciones relacionadas son realizadas por l mismo.
Ajuste de trabajo: Luego de analizar la carga de trabajo se puede confirmar que existe una
pequea carga de trabajo, esto se debe a que el gerente pasa mucho tiempo revisando los
reportes de ventas, los pendientes y descargando los gastos de la empresa. Por lo cual,
consideramos que debe reducir el tiempo que le dedica a algunas actividades, pues esto
provocara que la carga de trabajo sea ms equilibrada.
Eliminacin de actividades no relacionadas: El puesto de trabajo no requiere la exclusin de
algunas actividades, porque se encuentran bien clasificadas segn los niveles de importancia
de cada tarea que le corresponde. En este caso, no existe necesidad de redisear la carga de
trabajo pues la mayora de sus actividades estn relacionadas con su funcin principal.
Alineacin de las actividades con la estrategia: Las actividades que realiza el gerente estn
vinculadas con la estrategia de la organizacin. As mismo, no solo se relaciona con la
estrategia mencionada sino tambin con los objetivos, es decir con la mejora del producto, el
ingreso a mercados internacionales y la mejora del clima organizacional ya que estn bajo su
dominio.
46
Encargada de planta
Resumen entrevista: La entrevista se llev a cabo el da 21 de mayo, en el local de produccin
ubicado en el distrito de San Juan de Lurigancho. Este puesto es de gran importancia ya que es
el encargado de supervisar que las actividades de produccin se realicen de manera correcta
para garantizar la calidad del producto. Para dicho puesto nos reunimos con Neidy Medina
Castillo, quien respondi gustosamente a nuestra entrevista. En primer lugar, iniciamos la
entrevista comentando el objetivo de realizar la encuesta. Ante ello, nos brind informacin
sobre su funcin principal y las actividades que realiza durante sus horas de trabajo. A partir
de la conversacin sostenida con la Srta. Neidy se obtuvo que la actividad que le toma ms
tiempo realizar es supervisar cada rea de produccin. Entre otras actividades principales que
realiza son calcular la cantidad producida de cada maquinista, realizar e imprimir los tickets,
realizar el Krdex, comparar los resultados de Kardex con el inventario, descargar boletas y
facturas de venta, realizar pagos a la Sunat, determinar e imprimir programacin, supervisar
cada rea de produccin y verificar el correo electrnico de la empresa.
Carga de trabajo

Informacin personal
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Medina Castillo, Neidy

Secundaria
Encargada de planta
Negocicaciones Cottons E.I.R.L
Funcin Principal:
Supervisar el trabajo de todo el personal

N
Actividades
Tipo
1 Recibir al personal
B
2 Calcular la cantidad producidad de cada trabajador (maquinistas) A
3 Tipear e imprimir los tickets
A
4 Realizar el krdex
A
5 Comparar los resultados del krdex con el inventario
A
6 Organizar las prendas por talla
A
7 Liquidar prendas
B
8 Descargar boletas y facturas de venta
A
9 Realizar pagos a la SUNAT
A
10 Tipear e imprimir programaciones (por modelo de prenda)
A
11 Supervisar cada rea de produccin
A
12 Limpiar el rea de trabajo
C
13 Verificar el correo electrnico de la empresa
A
14 Cerrar reas de produccin
B
Fecha:
29/05/2016
Horarios: L-S 8.30-7.00 Y 8.30-5.00
Horas al mes:
244
F
Diaria
Diaria
Semanal
Semanal
Mensual
Interdiaria
Mensual
Mensual
Mensual
Diaria
Diaria
Semanal
Interdiaria
Diaria
Frec.
24
24
4
4
1
12
1
1
1
24
24
4
12
24
Vol.
1
1
3
3
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
t (Min)
5
60
60
120
240
180
240
120
30
60
120
60
60
10
Tiempo Total
120
1440
720
1440
240
2160
240
120
30
4320
2880
240
720
240
47

Datos:
Tiempo_Real (h):
Eficiencia Parcial: 112,0%
10,00%
244,00
248,50
273,35
Anlisis:
S presenta una sobrecarga de trabajo por eso debera reducir la actividad tipo "C"
segn Prioridad
C
D
2%
B
0%
4%

%
A
14070
94,37%
B
600
4,02%
C
240
1,61%
D
0
0,00%
A
94%
ORGANIZACIN ANALIZADA: Negocicaciones Cottons E.I.R.L
Resumen de la carga de trabajo: A partir del reporte final se observa que la Srta. Neidy
Medina Castillo presenta una sobrecarga de trabajo puesto que el resultado de la eficiencia
parcial es 112%. Si bien se concentra en realizar actividades tipo A (79.88%), la sobrecarga
surge al realizar actividades que se consideran indiferentes al puesto en el que se desempea
como son las actividades tipo B y C (4.02% y 1.61% respectivamente) y podran ser
desempeadas por otra persona.
Ajuste de trabajo: Al haber realizado el anlisis de la carga de trabajo, la encargada de planta
se encuentra eficientemente empleada. Pues su carga laboral se encuentra dentro del rango
aceptable de trabajo.
Eliminacin de actividades no relacionadas: Al haber realizado el anlisis de la carga de
trabajo se encontr que la encargada de planta tiene como una de sus actividades,
consideradas del tipo B, recibir al personal y cerrar las reas de produccin. Por ello, se
considera que estas deberan ser realizadas por el bordador quien, adems de realizar su
funcin objetiva, se le contrata para vigilar esta instalacin. Sin embargo, no recibe una
remuneracin, aparte de la renta laboral, por prestar este servicio; a cambio se le permite
residir en un piso de la planta.
48
Alineacin de las actividades con la estrategia: El gran porcentaje de las actividades que
realiza la Srta. Neidy Medina Castillo estn relacionadas con la estrategia de la empresa. Ella es
considerada parte fundamental del proceso de produccin de polos debido a que el 94.37% de
las funciones en las que se desempea contribuyen a obtener mejores resultados con respecto
a la calidad del producto.
Resumen de la entrevista: Se realiz la entrevista al seor Carlos Quiroz Daz, quien ocupa el
puesto de almacenero. Nos coment durante la entrevista, que entre sus principales
actividades est la de mantener ordenado el almacn. Adems, se encarga de preparar y
revisar las telas para su uso. El resto de actividades que realiza no se encuentran fuertemente
ligadas a la funcin principal.
Carga de trabajo

Informacin personal
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Quiroz Das, Carlos

Secundaria
Almacenero
Funcin Principal:
Mantener el almacn ordenado

N
Actividades
1 Usar ropa de trabajo
2 Limpieza
3 Pelar la tela
4 Revisar follas de tela
Fecha:
04/06/2016
Horarios: L-S 8.30-6.00 Y 8.30- 3.00
Horas al mes:
216
Tipo
F
Diaria
Diaria
Semanal
Semanal
Frec.
24
24
4
4
Vol.
2
1
3
3
t (Min)
5
20
60
180
Tiempo Total
240
480
720
2160
49

Datos:
Tiempo_Real (h):
20.00%
216.00
60.00
72.00
Eficiencia Parcial:
33.3%
Anlisis:
El puesto no presenta sobrecarga de trbajo, y el tiempo no esta sienfdo usado
efcientemente.
segn Prioridad
C
D
0%
0%
B
20%

%
A
2880
80.00%
B
720
20.00%
C
0
0.00%
D
0
0.00%
A
80%
LIMA, 1 de junio de 2016

Resumen de la carga de trabajo: Se observa que el almacenero presenta una eficiencia parcial
de 33.3 % el cual se ve reflejado en las pocas actividades que realiza. Solo se encarga de
preparar y revisar las telas (actividades de tipo A) y el resto de actividades tienen relacin
media con la funcin principal.
Ajuste de trabajo: El almacenero no ocupa el tiempo eficientemente durante su estada en su
centro de trabajo. Por lo tanto, se recomienda la asignacin de ciertas actividades
complementarias que ayuden a disminuir de la carga de trabajo de los trabajadores que si
poseen una.
Eliminacin de las actividades no relacionadas: En el caso del puesto de almacenero no se
pueden eliminar actividades, ya que no presenta sobrecarga de trabajo. Por el contrario,
conviene la asignacin de ms actividades relacionadas a la funcin principal o actividades
complementarias al proceso de elaboracin de los polos.
Alineacin de las actividades con la estrategia: Las actividades que realiza el almacenero se
encuentran alienadas a la estrategia, ya que aportan a la mejora del producto. Sin embargo,
este puesto podra sumar ms beneficios a los objetivos de la empresa realizando ms
actividades ligadas a la funcin principal.
50

Resumen de la entrevista: La entrevista realizada al cortador se llev a cabo en la planta de
produccin, ubicada el San Juan de Lurigancho. El seor Willian Quiroz Daz, el que ocupa este
puesto, se mostr amable al explicarnos cul es su funcin dentro de la empresa y la
importancia que tiene esta. Nos explic que es el quien corta las telas para que luego las piezas
puedan ser unidas. Por lo tanto, su funcin debe estar muy bien realizada ya que de ah parten
todas las dems funciones. Las principales actividades que realiza son: pesar la tela, marcar la
mesa de corte, tender la tela sobre la mesa de corte y tizar el dibujo de corte para finalmente
cortar la tela. Sin embargo, nos coment de actividades que no estn muy ligadas a la actividad
principal, como, por ejemplo, reciclar los residuos que quedan luego de haber realizado el
corte.
Carga de trabajo
51
Resumen de la carga de trabajo: A travs del reporte se observa que el puesto de cortador
posee una mayora de actividades tipo A, lo cual indica que sus actividades estn muy
relacionadas al puesto de trabajo. Adems, posee actividades de tipo B y C, sin embargo, las
tiene con un bajo porcentaje, 10.05% y 4.86% respectivamente. Estos ltimos tipos de
actividades son de relacin media y baja a la actividad principal.
Ajuste de trabajo: Al analizar el reporte se observa una sobrecarga de trabajo que excede el
margen de error, esto se debe principalmente a las actividades de tipo B (limpiar la mesa de
corte y contabilizar el total de prendas cortadas). Debido a esto se considera minimizar el
tiempo de dichas actividades, ya que de esa manera se reducira la carga de trabajo, logrando
equilibrarla.
Eliminacin de las actividades no relacionadas: El puesto cuenta con una actividad de tipo C,
la cual no se encuentra relacionada a la funcin principal del puesto. Dicha actividad de tipo C
consiste en reciclar los residuos de la tela cortada. Adems, hay actividades de tipo B que
tambin implican un tiempo prudente para ser llevadas a cabo, por lo tanto, se podra
establecer un menor tiempo.
Alineacin de las actividades con la estrategia: Las actividades realizadas por el seor Willian
se encuentran alienadas a la estrategia y a los objetivos tambin, ya que de su actividad, que
52
es cortar las prendas, dependen el resto de actividades. Por lo tanto, si esta actividad es
realizada satisfactoriamente, el seor Vctor contribuye a la mejora del producto y garantiza el
buen acabado.
Resumen de la entrevista: La entrevista a la habilitadora, Amparo, se llev a cabo en la planta
de produccin, localizada en el distrito de San Juan de Lurigancho. Ella se encarga,
principalmente, de la supervisin de los maquinistas, asimismo, realiza actividades como
separar las mangas, planchar los bolsillos y cortar las colas de los polos.
Carga de trabajo

Informacin personal
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Rodriguez Montalvo, Amparo

Secundaria
Habilitadora
Negociaciones Cottons E.I.RL
Funcin Principal:
Supervisar a los maquinistas

N
Actividades
1 Cortar cola de los polos
2 Separar las mangas
3 Planchar bolsillos
4 Revisar las costuras
5 Habilitar las maquinas
Fecha:
04/06/2016
Horarios: L-S 8.30-7.00 Y 8.30-3.00
Horas al mes:
242
Tipo
A
A
B
A
A
F
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Frec.
24
24
24
24
24
Vol.
3
3
2
3
3
t (Min)
30
20
60
20
30
Tiempo Total
2160
1440
2880
1440
2160
53

Resumen de la carga de trabajo: En el reporte se observa que la habilitadora ocupa la mayora
de su tiempo en las actividades A y B (71% y 28% respectivamente), aunque podra distribuirse
mejor la proporcin de estas actividades, priorizando A.
Ajuste de trabajo: Al analizar el reporte se observa que la habilitadora posee una carga
laboral de 76,4%, por lo tanto se recomienda agregar actividades relacionadas al objetivo de la
empresa (tipo A).
Eliminacin de las actividades no relacionadas: Al no existir sobrecarga de trabajo, no existe
actividad alguna que se recomiende eliminar, adems que las existentes son solo tipo A y B.
Alineacin de las actividades con la estrategia: Las actividades realizadas por la seorita
Amparo estn alineadas a la estrategia de la empresa, pues es la responsable de supervisar a
los maquinistas y certificar la calidad del proceso, lo cual es fundamental para realizar una
permanente mejora del producto.
54
Maquinista en recta
Resumen de la entrevista: La entrevista se llev a cabo el 21 de mayo en las instalaciones de la
planta de Negociaciones Cottons E.IR.L ubicado en el distrito de San Juan de Lurigancho (SJL).
La persona quien est ocupando el puesto de maquinista en recta es el seor Javier Gormas
Bellido. l nos brind la entrevista cordialmente y nos coment que en un inicio l era el nico
trabajador en dicho puesto por lo que antes tena ms actividades que realizar; sin embargo,
con la llegada de un nuevo asistente sus actividades se redujo solo a coser operando la
mquina.
Carga de trabajo
55

Resumen de la carga de trabajo: Se observa que el encargado de maquinista en recta presenta
una eficiencia parcial de 102.2% y que efectivamente, la actividad que realiza es la competente
a su trabajo presentando un 97.83% de actividad de tipo A. En cuanto a la actividad de tipo B
solo presenta un 2.17% que es necesaria para garantizar la calidad del producto. Con respecto
a las actividades de tipo C y D el seor Javier Gormas no desarrolla funciones de este tipo; por
lo tanto, se puede afirmar que sus actividades estn directamente relacionas con el puesto que
ocupa.
Ajuste de trabajo: Al analizar la eficiencia parcial con la herramienta Medicin de carga de
trabajo, se puede observar una ligera sobrecarga de trabajo pero que se encuentra dentro del
margen de error, por lo que se puede deducir que est trabajando de manera eficiente.
Eliminacin de las actividades no relacionadas: Como este puesto cuenta con un asistente, no
existe ninguna actividad que se pueda eliminar, ya que la nica actividad de tipo B que realiza
es necesaria para garantizar la calidad del producto.
Alineacin de las actividades con la estrategia: La actividad que realiza el seor Gormas est
directamente relacionada con la estrategia de Negociaciones Cottons. Pues, la actividad que
realiza contribuye al logro del objetivo mejora del producto. Asimismo, debido a los aos de
experiencia con los que cuenta (10 aos) ha adquirido habilidades y capacidades que le
permite disminuir su tiempo en produccin.
56
Asistente de maquinista en recta

Resumen entrevista: La entrevista se llev a cabo el da 21 de mayo, en el local de produccin
ubicado en el distrito de San Juan de Lurigancho. Este puesto es desempeo por el Sr. Jos
Santos Mori Vilca, quien coment sobre las actividades que realiza como asistente de
maquinista de rectas en la corporacin Negociones Cottons E.I.R.L. A partir de la entrevista
realizada con l se obtuvo como informacin que las funciones en las que se desempeaba son
cambiar hilos, limpiar la mquina, sacar los tickets, encender la mquina, verificar que la
prenda no presente fallas y verificar que la tela se encuentre correctamente cortada; todas
ellas presentan una fuerte relacin con el puesto estudiado.
Carga de trabajo

Informacin personal
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Mori Vilca , Jos Santos

Primaria
Asistente de maquinista de rectas
Funcin Principal:
Asistir al maquinista ante cualquier necesidad relacionado ese puesto.

N
Actividades
1 Cambiar hilos
2 Limpiar la mquina
3 Sacar los tickets
4 Encender la mquina
5 Verificar que la prenda no presente fallas
6 Verificar que la tela se encuentre correctamente cortada
Fecha:
02/06/2016
Horarios: L-S 8.30-6.00 Y 8.30- 3.00
Horas al mes:
216
Tipo
A
A
A
A
A
A
F
Diaria
Semanal
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Frec.
24
4
24
24
24
24
Vol.
20
1
20
2
20
20
t (Min)
3
5
1
0,09
0,05
0,05
Tiempo Total
1440
20
480
4,32
24
24
57

Datos:
Tiempo_Real (h):
10,00%
216,00
33,21
36,53
Eficiencia Parcial:
16,9%
Anlisis:
El trabajador no cuenta con una sobrecarga de trabajo
segn Prioridad
C
D
0%
B
0%
0%

%
A
1992,32
100,00%
B
0
0,00%
C
0
0,00%
D
0
0,00%
A
100%

Resumen de la carga de trabajo: A partir del reporte final se observa que el Sr. Jos Santos
Mori Vilca presenta como eficiencia parcial 16.9% por lo que podemos concluir que no
presenta una sobrecarga de trabajo.
partir del anlisis cualitativo se obtiene como
informacin que el tiempo en minutos que realiza el entrevistado en relacin a las actividades
A es en total 1992.32, representando el 100% de las actividades. Con respecto a las
actividades que presentan una relacin tipo B, C y D, estas no son ejecutadas ya que
representan el 0% de las actividades.
Ajuste de trabajo: Al haber realizado el anlisis de la carga de trabajo se encontr que el
asistente de maquinista de recta no presenta sobrecarga de trabajo, ya que las actividades que
realiza estn relacionadas con el puesto en el que se desempea. Ante ello, se recomienda
asignar a este trabajador cumplir funciones de los tres maquinistas del rea de confeccin. As
mismo, se recomienda que este realice mantenimiento de las mquinas y realizar parte de las
operaciones que realizan estos mismos.
Alineacin de las actividades con la estrategia: Todas las actividades que realiza el Sr. Jos
Santos Mori Vilca estn relacionadas con la estrategia de la empresa. l es considerado una
parte fundamental del proceso de fabricacin de polos, es decir su labor contribuye a la
realizacin del producto final. Ayuda y provee al maquinista de recta las condiciones y
utensilios necesarios para que este pueda llevar a cabo su labor.
58
Resumen de la entrevista: La entrevista se llev a cabo el da 21 de mayo, en el local de
produccin ubicado en el distrito de San Juan de Lurigancho. Este puesto es desempeo por el
Sr. Edgar Chirros Vilca, quien ocupa el puesto de maquinista en remalle, nos coment muy
amablemente acerca de sus principales actividades dentro de la empresa; entre ellas est el
unido de hombros, el despunte y el remalle final de las prendas.
Carga de trabajo

Informacin personal
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Chirros Vilca Edgar

Primaria
Remallador
Organizaciones Cottons E.I.R.L
Funcin Principal:
Armar el polo para entregarlo al habilitador

N
Actividades
1 Inspeccin de tela
2 Unido de hombros
3 Despunte
4 Remalle
Fecha:
04/06/2016
Horarios: L-S 8.30-6.00 Y 8.30- 3.00
Horas al mes:
216
Tipo
B
A
A
A
F
Diaria
Diaria
Diaria
Diaria
Frec.
24
24
24
24
Vol.
230
230
230
230
t (Min)
0,1666667
0,25
0,25
2
Tiempo Total
920
1380
1380
11040
59

Datos:
Tiempo_Real (h):
Eficiencia Parcial:
10,00%
216,00
245,33
269,87
124,9%
Anlisis:
El maquinista de remalle presenta una efeiciencia parcial de 124.9%, es decir que
tiene una leve sobrearga de trabajo.
Distribucn de Actividades segn Prioridad

C
0%
D
0%
B
6%

%
A
13800
93,75%
B
920
6,25%
C
0
0,00%
D
0
0,00%
A
94%
ORGANIZACIN ANALIZADA: Organizaciones Cottons E.I.R.L
Fuente: Elaboracin propias

Resumen de la carga de trabajo: Se observa que el maquinista de remalle presenta eficiencia
parcial de 124.9%, lo cual refleja una alta sobrecarga de trabajo. Las actividades tipo A
representan un 93.75% del total de actividades que realiza. Adems, la actividad de tipo B
presentan un 6.25% del total de actividades. Entonces se puede afirmar que la mayora de
actividades estn relacionadas directamente a la funcin principal del puesto.
Ajuste de trabajo: Al analizar la carga de trabajo del maquinista de remalle se puede observar
una ligera sobrecarga de trabajo. Por lo que se recomienda reducir alguna actividad que no
est relacionado directamente a la funcin del colaborador
Eliminacin de las actividades no relacionadas: Se recomienda eliminar la actividad de tipo B,
con la finalidad de equilibrar la carga del trabajo del maquinista de remalle dentro del rango
permitido. Dicha actividad debera ser asignada a otro puesto de la empresa que se encuentre
dentro del rea de produccin.
Alineacin de las actividades con la estrategia: Las actividades del seor Edgar Chirros Vilca se
encuentra alineadas a la estrategia ya que de su funcin representa una parte muy importante
del proceso de produccin de polos.
60

Resumen de la entrevista: La entrevista se realiz el da 21 de mayo en la planta de la empresa
Negociaciones Cottons E.I.R.L. en el distrito de San Juan de Lurigancho. El responsable del
puesto de estampado es el seor Csar Daniel Salas Loja. l brind cordialmente la
informacin sobre sus actividades laborales, las cuales son, esencialmente, el matizado y el
estampador meza.
Carga de trabajo

Informacin personal
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Salas Loja Cesar Daniel

Secundaria
Encargado estampado
Funcin Principal:
Estampado de prendas

N
Actividades
1 Revalado
2 Matizado
3 Estampador pulpo
4 Estampador meza
5 Desmanchador de prendas
Fecha:
05/06/2016
Horarios: L-S 8.30-6.00 Y 8.30- 3.00
Horas al mes:
216
Tipo
B
A
A
A
B
F
Bimensual
Diaria
Bimensual
Diaria
Semanal
Frec.
2
24
2
24
4
Vol.
1
6
3
1
1
t (Min)
180
20
570
120
60
Tiempo Total
360
2880
3420
2880
240
61

Datos:
Tiempo_Real (h):
Eficiencia Parcial:
10,00%
216,00
163,00
179,30
83,0%
Anlisis:
No existe sobrecarga
segn Prioridad
C
D
0%
0%
B
6%

%
A
9180
93,87%
B
600
6,13%
C
0
0,00%
D
0
0,00%
A
94%
LIMA, 5 de Junio de 2016

Resumen de la carga de trabajo: Resumen de la carga de trabajo: En el reporte se observa que
el encargado de estampado ocupa su tiempo en
actividades A y B (93,87% y 6,13%
respectivamente), las cuales estn distribuidas correctamente pues ocupa la gran mayora de
su jornada laboral en actividades tipo A.
Ajuste de trabajo: Al analizar el reporte se observa que el encargado de estampado no posee
sobrecarga laboral (83%).
Eliminacin de las actividades no relacionadas: Debido a que no posee sobrecarga de trabajo,
ninguna actividad se recomienda ser eliminada, adems que las existentes son solo tipo A y B
y, por lo tanto, deben conservarse.
Alineacin de las actividades con la estrategia: Las actividades realizadas por el encargado de
estampado estn alineadas a la estrategia de la empresa, pues aportan con la constante
mejora del producto.
62

Resumen de la entrevista: El da 21 de mayo, se realiz una entrevista en el puesto de trabajo
del seor Juan Carlos Acosta Snchez. l con mucha amabilidad nos coment sobre todas las
actividades que realiza en Negociaciones Cottons E.I.R.L. Entre las 8 actividades que realiza, las
principales para l son escoger el diseo del bordado, cuadrar el diseo, introducir cada
bastidor y cambiar los hilos; estas son actividades que estn directamente ligadas con su
trabajo.
Carga de trabajo
63

Resumen de la carga de trabajo: Se observa que el bordador realiza diversas actividades
competentes a su trabajo presentando un 85,25% de todas las actividades de tipo A. En cuanto
a las actividades de tipo B presenta un 10.42% por lo que realiza un buen porcentaje de
actividades con relacin media. En lo que respecta a las actividades de tipo C y D se estn
ejecutando con un 4,34% y 0% respectivamente. Entonces, se puede afirmar que la gran
mayora de las actividades estn relacionadas directamente con la funcin principal.
Ajuste de trabajo: Luego de analizar la carga de trabajo se observa una sobrecarga de trabajo,
por lo que se debera minimizar el tiempo que le toma en realizar la limpieza. Esto permitira
que el bordador se pueda dedicar especficamente en sus actividades principales y as no
pierda tiempo con actividades que no le competen necesariamente.
Eliminacin de actividades no relacionadas: Es necesario eliminar las actividades de verificar
el mantenimiento de la mquina es de tipo C y que no se relacionan directamente con su
actividad principal. Para esto es necesario que la verificacin del mantenimiento de la
maquinaria debera ser realizada por el Asistente de maquinista de recta, para que as, ya no
presente sobrecarga de trabajo y as pueda dedicarse ntegramente a sus actividades
directamente relacionadas.
64
Alineacin de las actividades con la estrategia: El seor Juan Carlos tiene actividades
relacionadas con la estrategia de la empresa. Asimismo, las actividades que realiza contribuyen
a la mejora del producto, el cual es uno de nuestros objetivos. Ello se debe a que el
colaborador cuenta con 6 aos de experiencia, por lo que es considerado personal
especializado; a su vez esto le otorga la capacidad de disminuir el tiempo de produccin.
Resumen de la entrevista: Se realiz la entrevista con el seor Vctor Marcial Sandoval
Snchez, quien nos atendi en su puesto de trabajo de una manera cordial y nos describi
cada una de las actividades que realiza y adicionalmente nos respondi a una serie de
preguntas que le hicimos, todo esto ligado a su funcin principal. Como parte de sus
actividades principales estn aquellas que tiene que ver con lo que realiza el cmo funcin
principal, entre estas actividades se encuentran calentar la plancha, llenar el tanque de agua,
esperar unos minutos, revisar los polos y plancharlos.
Carga de trabajo
65

Resumen de la carga de trabajo: Se observa que el encargado del acabado de las prendas
realiza diversas actividades competentes a su trabajo presentando un 86.04% de todas las
actividades de tipo A. En cuanto a las actividades de tipo B presenta un 13.96% por lo que
realiza un buen porcentaje de actividades con relacin media. En lo que respecta a las
actividades de tipo C y D el seor Vctor no desarrolla funciones de este tipo, por lo que; se
puede decir que la gran mayora de las actividades estn relacionadas directamente con la
funcin principal y que las actividades restantes presentan una relacin media.
Ajuste de trabajo: Luego de analizar la carga de trabajo que realizamos se puede observar una
sobrecarga de trabajo pero que se encuentra dentro del margen de error, por lo que se puede
deducir que est trabajando de manera adecuada y que las actividades que realiza son las
adecuadas para realizar su trabajo.
Eliminacin de las actividades no relacionadas: La actividad que podra ser eliminada es la de
ordenar los polos por tallas y diseos; y la de verificar que la plancha est bien ya que son
actividades que no se encuentran directamente relacionadas con su funcin principal. Para
recompensar el tiempo de eliminar estas actividades que se pueden mandar a algn
especialista, podra aumentarle horas al hecho del planchado de ropa.
66
Alineacin de las actividades con la estrategia: El seor Vctor tiene actividades relacionadas
con la estrategia de la empresa. Asimismo, las actividades que realiza contribuyen a la mejora
del producto, el cual es uno de nuestros objetivos. Esto se debe a sus habilidades, capacidades
y tiempo de experiencia, por lo que se le considera como personal especializado; esto hace
que disminuya su tiempo en produccin y se puedan cumplir con los objetivos trazados por la
empresa.
Resumen de la entrevista: La entrevista se realiz en las instalaciones de la tienda 303 en la
Galera Zancatex en el emporio de Gamarra. Este es uno de los puestos que reporta al Gerente
General porque est relacionada con uno de los objetivos de la empresa. La persona
entrevistada para el diseo del trabajo fue Rosy Sandoval Sanchez, la cual nos otorg
respuestas claras y precisas sobre las funciones principales que realiza en su centro de trabajo.
Por un lado, nos inform acerca de la funcin principal que realiza, la cual es supervisar a cada
uno de las vendedoras de las tiendas. Por otro lado, ella recalc que es relevante surtir la
mercadera por cada tienda ya que luego de que la vendedora realice una determinada venta,
necesita nuevamente los colores que ha vendido para de esa manera continuar ofreciendo los
mismos modelos y colores a los clientes.
Carga de trabajo

Informacin personal
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Sandoval Sanchez, Rosy

Superior
Supervisora de Tienda
Funcin Principal:
Supervisar y asegurarse que las vendedoras estn cumpliendo con sus actividades laborales.

N
Actividades
1 Supervisar las tiendas
2 Realizar inventario
3 Repartir la mercadera hacia las tiendas
4 Cerrar las tiendas
5 Recibir las ventas de cada tienda
6 Surtir la mercadera para cada tienda
7 Lllevar la mercadera al local de los clientes
8 Atender a los clientes
9 Comprar balines y cintas
Fecha:
30/05/2016
Horarios: L -S 4:00 - 8:00
Horas al mes:
96
Tipo
A
A
B
A
A
A
B
B
B
F
Diaria
Mensual
Interdiaria
Diaria
Diaria
Interdiaria
Interdiaria
Interdiaria
Mensual
Frec.
24
1
12
24
24
12
12
12
1
Vol.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
t (Min)
30
1080
35
35
15
35
45
90
30
Tiempo Total
720
1080
420
840
360
420
540
1080
30
67

Datos:
Tiempo_Real (h):
10.00%
96.00
91.50
100.65
Eficiencia Parcial: 104.8%

Anlisis:
No existe una sobrecarga de trabajo.
segn Prioridad
C
D
0%
0%

%
A
3420
62.30%
B
2070
37.70%
C
0
0.00%
D
0
0.00%
B
38%
A
62%

Resumen de la carga de trabajo: El puesto de trabajo evaluado, contiene en un 62.30%
actividades de nivel A, es decir que el cargo laboral que presenta est centrado en sus
principales funciones.
Ajuste de trabajo: Al evaluar los resultados de la carga de trabajo, se observa que no presenta
una sobrecarga de trabajo, mostrando que la eficiencia parcial es de 104.8 %, la cual es un
indicador positivo.
Eliminacin de actividades no relacionadas: No es necesario eliminar alguna actividad ya que
las que realiza estn vinculadas con la funcin principal de la supervisora de tienda.
Alineacin de las actividades con la estrategia: Las actividades que desempea la trabajadora
estn relacionadas con los objetivos de la empresa. Esto se debe a que las actividades ayudan
a la empresa a que logre un mejor clima organizacional, la cual es lo que espera lograr. Es
decir, la supervisora no solo se asegura que las vendedoras estn cumpliendo con sus
actividades laborales sino tambin que existe una buena relacin entre todas las vendedoras
de las tiendas. De una u otra manera la funcin de la supervisora es importante ya que es la
que se encarga de todo el personal de ventas y es la que despus delega toda la informacin al
gerente general cumpliendo as con los objetivos de la organizacin.
68
Encargada de tienda
Resumen de la entrevista: El da 28 de mayo, se realiz una entrevista en el puesto de trabajo
de la seorita Mayra Huertos Sambrano. Ella con mucha amabilidad nos coment sobre todas
las actividades que realiza en Negociaciones Cottons E.I.R.L. Entre las 9 actividades que realiza,
las principales para ella son surtir, alistar y ordenar la mercadera, atender a los clientes y
cambiar la decoracin de la tienda; estas son actividades que estn directamente ligadas con
su trabajo.
Carga de trabajo
69

Resumen de la carga de trabajo: Se observa que la encargada de tienda realiza diversas
actividades competentes a su trabajo presentando un 91,28% de todas las actividades de tipo
A. En cuanto a las actividades de tipo B presenta un 5,23% por lo que realiza un buen
porcentaje de actividades con relacin media. En lo que respecta a las actividades de tipo C y D
se estn ejecutando con un 3,49% y 0% respectivamente. Entonces, se puede afirmar que la
gran mayora de las actividades estn relacionadas directamente con la funcin principal.
Ajuste de trabajo: Luego de analizar la carga de trabajo se observa que est dentro del margen
de error permitido. Incluso se le podra agregar alguna actividad que est alineada con el
objetivo de la empresa.
Eliminacin de actividades no relacionadas: No es necesario eliminar ninguna activad debido
a que la encargada de tienda tiene el tiempo suficiente para cumplir todas sus funciones
relacionadas o no relacionadas. Por ejemplo, limpiar la tienda es una actividad C para la
colaboradora; sin embargo, es una actividad necesaria y la colaboradora es capaz de cumplirla
sin tener que contratar algn personal adicional.
Alineacin de las actividades con la estrategia: La seorita Mayra Huerto Sambrano tiene
actividades relacionadas con la estrategia de la empresa. Asimismo, las actividades que realiza
contribuyen al ingreso de los mercados internacionales debido a que genera ingresos
mediante la venta de los productos terminados, el cual es uno de los objetivos de la empresa.
70
Ello se debe a que la colaboradora cuenta con 5 aos de experiencia en el rea de ventas, por
lo que la empresa la considera una trabajadora imprescindible.
Contador
Se entrevist al seor Jos Salas, quien brinda sus servicios de contador a Negociaciones
Cottons E.I.R.L. A diferencia del resto, este puesto es tercerizado por lo que la entrevista se
realiz en las instalaciones de la empresa de servicios de contabilidad de Negociaciones
Cottons S.A.C.
71
Resumen de la carga de trabajo: Se observa que el encargado de revisar la contabilidad de la

empresa presenta un 100% de actividades del tipo A. Esto se debe principalmente a que el
puesto se encuentra tercerizado por lo que no tiene ninguna responsabilidad adicional con la
empresa ms que brindar su servicio de contabilidad.
Ajuste de trabajo: Al analizar el puesto de encargado de mejora continua se determina que
tiene una carga de trabajo (69%) menor a la del rango ptimo. Por lo que probablemente se
agreguen actividades de tipo A o B dependiendo de la demanda de trabajo
Alienacin de las actividades con la estrategia: Todas las actividades del encargado de la
contabilidad de la empresa estn relacionadas con el objetivo de buscar financiamiento para el
ingreso de mercados internacionales. Debido a que un excelente control de los estados
financieros y reduccin al mnimo del pago de tributos influyen directamente.
Abogado
Resumen de la entrevista: Al realizar la entrevista al seor Carlos Toledo, quien brinda el
servicio de abogaca a la empresa, nos manifest las principales actividades que realiza; entre
ellas se encuentra el asistir a tosas las reuniones que programa el gerente general, revisar los
contratos de los locales de la empresa y regular los contratos establecidos con el personal.

Informacin personal
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Toledo Bazan, Carlos Alberto

Egresado de la Facultad de Derecho
Abogado
Organizaciones Cottons E.I.R.L
Funcin Principal:
Representar a la empresa Negociaciones Cottons ante situaciones legales.

N
Actividades
1 Asistir a todas las reuniones
2 Revisar los contratos de los locales de la empresa
3 Regular y renovar los contratos de personal
Fecha:
05/06/2016
Horarios: S 12:00 a 15:00
Horas al mes:
12
Tipo
A
A
A
F
Semanal
Mensual
Mensual
Frec.
4
1
1
Vol.
1
1
1
t (Min)
90
60
60
Tiempo Total
360
60
60
72

Datos:
Tiempo_Real (h):
10,00%
12,00
8,00
8,80
Eficiencia Parcial:
73,3%
Anlisis:
El abogado presenta una carga de trabajo adecuada, considerando que es un
servicio tercerizado.
Distribucn de Actividades segn Prioridad

C
0%
D
B
0%
0%

%
A
480
100,00%
B
0
0,00%
C
0
0,00%
D
0
0,00%
A
100%
ORGANIZACIN ANALIZADA: Organizaciones Cottons E.I.R.L
Resumen de la carga de trabajo: Se observa que el abogado presenta una eficiencia parcial de
73.3%. El servicio que brinda es totalmente focalizado debido que es tercerizado. Por lo tanto,
todas sus actividades son de tipo A representando el 100% de actividades totales.
Ajuste de trabajo: Al analizar la carga de trabajo del abogado se da a conocer que este
prestador de servicios no cuenta con ninguna sobrecarga de trabajo, por lo que un ajuste de
sus actividades laborales no es necesario para l. Por el contrario, se le podran asignar algunas
actividades adicionales considerando el horario de trabajo que cumple en la empresa.
Eliminacin de las actividades no relacionadas: No se recomienda en lo absoluto la
eliminacin de ninguna actividad, debido a que el servicio que brinda es de carcter
tercerizado, lo que significa que las actividades que realiza son netamente relacionadas al
puesto.
Alienacin de las actividades con la estrategia: No existe una relacin directa con la estrategia
que la empresa lleva a cabo. Sin embargo, es el abogado quien asegura que las condiciones
laborales sean las adecuadas, lo que en consecuencia genera el cumplimiento de todos los
beneficios segn ley.
73
7.3 Anlisis de puestos nuevos

Encargado de RRHH
Se recomienda la creacin del puesto de encargado de RRHH con la finalidad de cumplir
precisamente con el objetivo de mejorar con el clima organizacional. Debido a que
actualmente, dentro de la empresa, no existe ningn puesto que desempee actividades
alineadas con dicho objetivo directamente.

Informacin personal
Nombre del Puesto:
Organizacin:
Benavides Huerta, Jose Carlos

Estudios superiores completos
Encargado de RR.HH
Negociaciones Cottons E.I.R.L.
Funcin Principal:
Brindar a los empleados confortabilidad en la empresa para lograr los objetivos organizacionales

N
Actividades
Tipo
1 Capacitacin del personal del rea de produccin
A
2 Realizar talleres de integracin
B
3 Realizar entrevistas para la contratacin de personal
A
4 Supervisar y revisar las nminas
A
5 Supervisar los diversos beneficios de Ley para su debido cumplimiento
B
6 Disear polticas a seguir en el reclutamiento , seleccin y formacin
B
Fecha:
03/06/2016
Horarios: Sbado: 8:30 - 3pm
Horas al mes:
26
F
Bimensual
Trimestral
Semestral
Mensual
Trimestral
Trimestral
Frec.
1/3
1/3
1/6
1
1/3
1/3
Vol.
1
1
1
1
1
1
t (Min)
240
240
360
240
180
240
Tiempo Total
80
80
60
240
60
80

Datos:
Tiempo_Real (h):
10,00%
26,00
10,00
11,00
Eficiencia Parcial:
42,3%
Anlisis:
No posee sobrecarga de trabajo
segn Prioridad
C
D
0%
0%

%
A
380
63,33%
B
220
36,67%
C
0
0,00%
D
0
0,00%
B
37%
A
63%
ORGANIZACIN ANALIZADA: Negociaciones Cottons E.I.R.L.
LIMA, 3 de junio del 2016
74
Resumen de la carga de trabajo: A partir del anlisis de la carga de trabajo que el encargado
de recursos humanos posee se observa que tiene un 63,33% de actividades tipo A, tales como
la capacitacin del personal del rea de produccin y supervisar y revisar las nminas.
Asimismo, tiene un 36,67% de actividades tipo B, las cuales estn conformadas por la
realizacin de talleres de integracin y disear polticas a seguir en el reclutamiento, seleccin
y formacin.
Alienacin de las actividades con la estrategia: Las actividades del encargado de RRHH se
encuentra alineadas a la estrategia ya que la totalidad de sus funciones estn relacionadas a la
mejora de la cultura organizacional.
Encargado de mejora continua
Se recomienda la creacin del puesto de encargado de mejora continua con la finalidad de
cumplir precisamente con el objetivo de ingreso de mercados internacionales. Debido a que
actualmente, dentro de la empresa, no existe ningn puesto que desempee actividades
alineadas con dicho objetivo.
75
Resumen de la carga de trabajo: Se observa que el encargado de mejora continua presenta

una eficiencia parcial del 69% y 100% de actividades del tipo A, lo que indica que an est en
capacidad de cumplir otras funciones adicionales. Sin embargo, se debe esperar a que el
puesto sea implementado y ocupado para comprobar si la carga de trabajo es real y si es
necesario que cumpla otras actividades no relacionadas directamente al puesto.
Alienacin de las actividades con la estrategia: Las actividades del encargado de mejora
continua se encuentra alineadas a la estrategia ya que la totalidad de sus funciones estn
relacionadas al ingreso de mercados extranjeros.
76
7.4 Tabla de alineacin de puestos
Nombre del
puesto
Permanece
igual
Gerencia
general
SI
Alineamiento del
puesto con la
estrategia
SI
Encargada de
planta
Encargado del
rea de
almacn
Encargado del
rea de corte
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Habilitadora
SI
SI
Maquinista en
recta
SI
SI
Asistente de
maquinista de
recta
Maquinista en
remalle
SI
SI
SI
SI
Encargado del
rea de
estampado
Encargado del
rea de
bordado
Encargado del
rea de
acabado
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Supervisora de
tienda
SI
SI
Encargada de
tienda
SI
SI
Tipo de cambio del puesto para

alinearlo con la estrategia
Alineado
Dedica el tiempo necesario a las

actividades relacionadas con su
funcin principal.
Se le van a eliminar actividades
de tipo B.
No se elimina ninguna actividad
ya que estn alineadas a las
estrategias de la empresa.
Se debe asignar a un asistente ya
que de esa manera se enfocara
en su principal actividad.
Aumentar un par de actividades
por su poca carga de trabajo.
No existe ninguna actividad que
se pueda eliminar ya que estn
relacionadas con la funcin
principal.
ya que no presenta carga de
trabajo.
Dejar de enfocarse en la actividad
de tipo B ya que desvan el
objetivo principal del puesto de
trabajo.
por su poca carga de trabajo.
SI
Eliminar actividades de tipo C ya

que no estn relacionadas con su
funcin principal.
Eliminar actividades de tipo C
para que pueda dedicarse
ntegramente a sus actividades
directamente relacionadas.
Dedicar ms tiempo a las
actividades de tipo A y se debe
agregar un par de actividades
nuevas debido a su poca carga de
trabajo.
No se elimina ninguna actividad,
debido a que presenta una
adecuada clasificacin de
actividades.
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
77
Contador
SI
SI
Abogado
SI
SI
Encargado del
rea de RRHH
NO
SI
Responsable de
mejora
continua
NO
SI

ya que al ser tercerizado. l solo
tiene la funcin de brindar el
servicio solicitado por la empresa.
No se elimina ninguna actividad,
debido a que presenta una
adecuada clasificacin de
actividades.
SI
SI
SI
SI
8. Proceso de la empresa
8.1. Cadena de valor
La cadena de valor nos permite conocer la forma en cmo se estn desarrollando las
actividades y acciones para el cumplimiento de objetivos dentro de la compaa. Tal es el caso,
desde la compra de materia prima hasta el servicio post-venta que puede o no brindar la
empresa. Es de suma importancia conocer la efectividad en cmo se da cada eslabn de la
cadena con el fin de mejorar y si es posible reducir los tiempos de produccin o el
mejoramiento del servicio. En cada eslabn, se aade valor, que, en trminos competitivos,
est entendido como la cantidad que los consumidores estn dispuestos a abonar por un
determinado producto o servicio. El anlisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso
productivo, ya que puede apreciarse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la
compaa. La reduccin y la bsqueda de eficiencia en el aprovechamiento de los recursos
suelen ser los principales objetivos de la compaa a la hora de revisar la cadena de valor.
78
Cadena de valor de Negociaciones Cottons E.I.R.L
8.2. Mapa de procesos

Representa el funcionamiento de la empresa, es decir, como los trabajadores de las distintas
reas y puestos se agrupan a fin de lograr los objetivos generales de la empresa y una ptima
satisfaccin del cliente. Para poder identificar los distintos procesos por los cuales la compaa
ha cumplido correctamente los objetivos se ha realizado las siguientes preguntas:
79
Qu hace?
Elabora polos para caballeros con diferentes diseos, tallas y estampados la
comercializacin dentro y fuera del pas.
Para quin lo hace?

Para todos los hombres que desean vestir a la moda y para las empresas que desean
adquirir nuestros productos al por mayor.
Cmo lo hace?
Contando con ptimos proveedores de materia prima para la creacin de
productos de calidad.
Personal altamente capacitado dentro de la compaa.
Constante capacitacin a los miembros de la compaa.
Constante investigacin de nuevos modelos para el mercado.
Altos controles de calidad durante la produccin.
80
Mapa de procesos de Negociaciones Cottons E.I.R.L
81
8.3 Diseo de procesos actuales

Procesos
Compra de materia prima

Proceso de produccin
Proceso de transporte y empaquetado
Proceso de venta
Proceso de venta a provincia
Proceso de reclamos por parte de los clientes
Proceso de contratacin del personal de ventas
Proceso de contratacin del personal de produccin
Proceso de pago de salarios
Proceso de capacitacin al personal
Proceso de control de calidad
Proceso contable
8.3.1 Flujo matricial

Proceso de compra de materia prima
Rtulo del proceso

Objetivo del
proceso
Adquirir materia
prima de primera
calidad al mejor
costo.
Descripcin del proceso
1.
2.
3.
4.
5.
Dueo del
proceso
El almacenero
Verificar la necesidad de materia prima

Hacer una solicitud para comprar materia prima
La solicitud es revisada
La solicitud es aceptada y enviada al proveedor
Se recibe la materia prima
82
Alcance del proceso

(participantes)
Responsabilidades de los
participantes
Almacenero
Jefa de planta
Gerente general
Proveedor
Verificar la necesidad de materia prima, emitir la

solicitud de compra, recibir y revisar los
insumos.
Revisar y aprobar la solicitud para envirsela al
proveedor; y hacer el respectivo pago.
Revisar y aprobar la solicitud para entregar en
dinero.
Entregar la materia prima en la fecha acordada.
Se debe pagar a tiempo
Hacer los pedidos con anticipacin
Verificar la materia prima solicitada
Normas del proceso
Indicadores
83
Flujograma del proceso
84
Proceso de Produccin

Objetivo del
proceso
Elaborar polos de
calidad y que no
presenten fallas.
Dueo del
proceso
Jefa de planta
1.
2.
3.
4.
5.
Se recogen los insumos del almacn

Empieza la produccin de los polos
Se revisan los productos terminados
Se embala los productos terminados
Se traslada el producto a las tiendas
Alcance del proceso

(participantes)
Jefa de planta
Gerente General
Almacenero
Cortador
Maquinista
Estampador
Bordador
Acabado
Revisar los productos terminados, alistar y entregar

los productos a la tienda.
Supervisa las actividades que realiza cada
trabajador.
Verificar la necesidad de materia prima y revisarla
antes de iniciar el proceso.
Cortar la tela en base a las tallas indicadas por la
jefa de planta.
Coser y unir las prendas por modelo y talla.
Estampar los polos por modelo y por talla.
Revisar y planchar los polos para ser enviadas a las
tiendas.
Se debe pagar a tiempo a los proveedores
Hacer los pedidos con anticipacin
Verificar la materia prima solicitada
La jefa de planta debe reunir toda la informacin
til para poder realizar los pedidos de la materia
prima.
La jefa de planta debe verificar si se cumpli con
los objetivos proyectados, con respecto a la
participantes
Normas del proceso
85
produccin.
Crear un clima de confianza con todos los
miembros de la organizacin.
Cada miembro debe cumplir con sus
responsabilidades.
Indicadores
3. Gastos = Cantidad de materia prima comprada*precio de

cada material.
86
87
Proceso de transporte y empaquetado
Objetivo del
proceso
Transportar
mercadera a la
tienda para venta a
los clientes finales
Alcance del proceso

(participantes)
participantes
1.
2.
3.
4.
5.
Normas del proceso

-
Dueo del proceso
Gerente General
Ordenar y alistar mercadera en los fardos

Realizar gua de transporte
Transportar mercadera a las tiendas
Recibir y verificar cantidad de prendas
De ser la cantidad incorrecta de prendas,
coordinar con la jefa de planta la razn de la
escases o exceso de mercadera
Personal de Acabado
Jefa de Planta
Gerente General
Cargador
Vendedora
Empaquetar las prendas en el orden correcto.
Realizar la gua antes del transporte
Transportar la mercadera sin daarla
Verificar cantidad de prendas al instante y
corregir cualquier tipo de error
Coordinar con todos los participantes del
proceso
Todos deben llevar un registro para facilitar la
bsqueda de un posible error
Indicadores
88
89
Proceso de venta

Realizar la
Objetivo del
segn
proceso
preferencias
necesidades
cliente.
1.
2.
3.
venta
las
y
del
Dueo del
proceso
Vendedora
Recibir al cliente en el punto de venta

Identificar las necesidades de compra del
cliente.
Satisfacer las necesidades con los productos que
tiene la tienda
4. Realizar la venta.
-
Vendedora
Cliente
Identificar las necesidades de los clientes que

llegan a la tienda.
Satisfacer las necesidades de los clientes con
productos de la tienda, realizar la venta y emitir
los comprobantes de pago necesarios.
El cliente debe elegir acertadamente los
productos que desee.
Se debe pagar en efectivo.
Registrar las ventas realizadas.
Alcance del proceso

(participantes)
participantes
-
Normas del proceso
Indicadores
90
91
Proceso de venta a provincia

Realizar las ventas
a provincia segn
Vendedora
Objetivo del
las preferencias y Dueo del
proceso
necesidades del
proceso
cliente.
1. Atiende al cliente a travs de llamada telefnica
2. Registra su pedido y verifica la disponibilidad de
la mercadera.
3. Realizar consulta al gerente para generar un
descuento por volumen
4. Cobrar el monto correspondiente a la venta.
5. Alistar la mercadera.
6. Organiza el envo de la mercadera.
- Gerente general
- Vendedora
Alcance del proceso
- Cargador
(participantes)
- Cliente
-
participantes
-
Normas del proceso
Atender al cliente va telfono y registrar los

pedidos. Verificar disponibilidad y consultar por
descuento por volumen al gerente. Realizar el
cobro y organizar el envo de mercadera.
Revisar consulta de vendedora, aprobar y
asignar el monto por el cual se dar descuento
por volumen
Transportar la mercadera de la planta de
produccin a la agencia de embarque.
El cliente debe elegir acertadamente los
productos que desee y realizar el pago en la
fecha pactada.
Se debe realizar el cobro antes de la entrega de
la mercadera.
Consultar necesariamente al gerente para
realizar un descuento.
La empresa y el cliente deben cumplir con la
fecha pactada segn corresponda (entrega y
pago).
92
Indicadores
93
Proceso de reclamos por parte de los clientes

Satisfacer al
cliente mediante
Vendedora
Objetivo del
un excelente
Dueo del
proceso
servicio de postproceso
venta
1. El cliente lleva la mercadera a la tienda.
2. Se verifica la originalidad del comprobante de
pago
Descripcin del proceso 3. Se recibe la prenda y verifica la falla en la
prenda
4. Se ofrece solucin al problema al cliente
Alcance del proceso

(participantes)
participantes
Cliente
Vendedora
Gerente General
Cliente debe traer el comprobante de pago

Verificar que sea falla de fabricacin
Revisar la originalidad del comprobante de
pago
Tener mercadera en stock para resolver estas
eventualidades
Se debe traer el comprobante de pago
Solo se aceptar la prenda daada si es falla de
fabrica
La prenda a devolver ser del mismo modelo y
talla
Normas del proceso
Indicadores
94
95
Proceso de capacitacin del personal
Objetivo del
proceso

Capacitar
al
personal
de
Dueo del
manera eficiente y
proceso
constante.

Alcance del proceso
(participantes)
participantes
1. Asistir a cursos.
2. Transmitir los conocimientos correctamente a la
jefa de planta.
3. Capacitar a los colaboradores seleccionados.
-
Normas del proceso
Gerente General
Gerente general
Jefa de planta
Colaboradores
Identificar las necesidades de la empresa y al
personal que necesita capacitacin.
Asistir a los cursos necesarios.
Transmitir correctamente los conocimientos
adquiridos a los colaboradores.
Prestar atencin a la capacitacin, aprender y
aplicar los conocimientos adquiridos.
Asistir a las capacitaciones puntualmente.
Realizar las capacitaciones programadas.
Indicadores
96
97
Proceso de control de calidad

Revisar los productos
Trabajadores
y
realizar
el Dueo del
Objetivo del
mantenimiento de las proceso
proceso
mquinas.
1. Revisar las mquinas.
2. Revisar los insumos.
3. Revisar el producto.
- Trabajadores
Alcance del proceso
- Jefa de planta
(participantes)
- Tcnico
- Vendedora
- Avisar oportunamente los fallos de las
mquinas.
Responsabilidades de los - Solucionar el problema en el menor tiempo
participantes
posible.
- Asegurarse que el producto cuente con los
estndares de seguridad.
- Realizar la produccin de forma eficiente y
Normas del proceso
eficaz.
- Evitar el mal uso de los recursos.
Indicadores
98
99
Proceso de contratacin del personal de ventas

Objetivo del
proceso
Contratar
al
personal de ventas
apto para el puesto
Dueo del proceso
Encargado de
Recursos Humanos
1.
2.
3.
4.
5.
Hacer solicitud para contratar personal de ventas

Revisar y aprobar o rechazar solicitud
Reclutar candidatos
Seleccionar al postulante ms adecuado
Firma de contrato con la empresa
Alcance del proceso

(participantes)
Jefa de planta
Postulante
Gerente general
Supervisora de tienda: Verificar que se necesite

personal de ventas y realizar solicitud de ser el caso
Gerente general: Revisar y decidir la peticin de
contrato. Adems, realiza la firma de contrato del
postulante
Postulante: Asistir a entrevistas en los horarios
acordados y facilitar documentos necesarios
Jefa de planta: Realizar el proceso de reclutamiento
y seleccin de personal
Verificar realmente la necesidad de personal
No modificar las condiciones de contrato
Asistir puntualmente a las entrevistas
participantes
-
Normas del proceso
Indicadores
100
101
Proceso de contratacin del personal de produccin
Objetivo del
proceso

Contratar
al
personal
de
produccin
Dueo del proceso
adecuado para el
puesto
Alcance del proceso

(participantes)
participantes
1.
2.
3.
4.
5.
Postulante solicita informacin del puesto

Evaluar contrato de aspirante
Se le somete a periodo de prueba
Recibe capacitacin
Firma contrato laboral
Jefa de planta
Postulante
Gerente general
Encargada de planta: Recibir al candidato y,

posteriormente, evaluarlo para su contratacin
Gerente general: Revisar y decidir sobre la peticin.
Adems, realizar firma de contrato
Postulante: Asistir a entrevistas en los horarios
acordados y facilitar documentos necesarios
Normas del proceso
Encargado de recursos
humanos
Constatar la necesidad de personal

Condiciones claras en el reclutamiento
responsabilidades
de
Indicadores
102
Flujo grama de procesos
103
Proceso de pago de salarios

Objetivo del
proceso
Remunerar a todos
trabajadores
de
empresa.
Alcance del proceso

(participantes)
participantes
Normas del proceso
los
la
Dueo del proceso
Gerente general
1.
2.
3.
4.
5.
6.
-
Verificar proximidad de la fecha de pago

Entregar registros
Revisar la produccin de los colaboradores
Revisar las faltas de personal con sueldos fijos
Definir sueldo
Realizar el pago de salarios
Encargada de planta
Gerente general
Colaboradores de produccin
Personal de sueldo fijo
Encargada de planta: Verificar la fecha prxima de pago y

entregar los registros de produccin y faltas al gerente.
Gerente general: Revisar los registros y definir el sueldo a
pagar
Colaboradores de produccin: Exigir la boleta de pago
Personal de sueldo fijo: Exigir la boleta de pago
Tener registrados datos reales

No modificar las condiciones de contrato
Realizar el pago a tiempo
Indicadores
104
105
Proceso contable
Registrar y almacenar
Objetivo del
informacin relacionada
Dueo del proceso
Contador
proceso
con las compras y ventas
de mercadera.
1. Se obtienen datos de cada compra y venta en la empresa
2. Se realiza el krdex
3. Se revisan los documentos y el krdex
4. Se registra el krdex en el sistema
5. Se hace la revisin final total
Alcance del proceso

(participantes)
Vendedora
Encargada de planta
Contador
Vendedora: Almacenar los datos y documentos de compra y

venta
Jefa de planta: Analizar los datos y registrarlos correctamente
Contador: Asegurarse de que no exista ningn error y no se
deba hacer ninguna variacin
participantes
Normas del proceso
Tener registrados datos reales

Guardar toda la informacin
Indicadores
106
107
8.4 Diseo de procesos propuestos

Proceso de ventas
Cliente
Vendedora
Inicio
El cliente elige el
modelo y colores de
prendas que desee
Vendedora verifica
requerimientos del
cliente
Acepta
Alista la
mercadera
solicitada
Cobra, entrega la
mercadera y
comprobante de
pago al cliente
Fin
108
Leyenda
Se agrega una computadora
Se identifica un problema
Se implementar un software
Explicacin:
Se observa que puede existir la posibilidad que la vendedora no registre

correctamente la orden de venta. Por ello, se implementar una computadora para
tener un mejor registro de estos, la cantidad de polos en stock. Cabe resaltar que la
vendedora necesitar una capacitacin para que pueda controlar la computadora.
No existe un buen entendimiento entre el cliente y el vendedor cuando se registra la
orden de venta, por lo que se genera una confusin que debe ser arreglada.
Se implementar un software para un mejor manejo del inventario, ya que en la
actualidad solo se trabaja manualmente, lo que hace el proceso ms lento y con mayor
margen de error.
109
Proceso de contratacin de personal de ventas
Jefa de planta
Gerente general
Inicio
Constatar
necesidad
de personal
de ventas
Abogado
Realiza los
trmites para
firma de
contrato
No
Ejecutar
procedimiento
de seleccin
1
Revisa
peticin de
contrato de
personal
Se presenta a la
entrevista con la
documentacin
solicitada
Realiza
proceso de
reclutamiento
Postulante
Realizar
solicitud de
contratacin
No
Aprueba
entrevista
Acepta
S
1
No
FIN
1
110
Leyenda
Se elimina un cargo manteniendo
sus actividades.
Se agrega un cargo.
Explicacin
Se propone delegar las actividades de seleccin y reclutamiento que realiza la

jefa de planta. Esta modificacin hara que la encargada de planta se pueda
concentrar en la realizacin de sus actividades tipo A y al mismo tiempo se le
reducira la carga laboral.
Se tiene pensado trasladar las responsabilidades de la jefa de planta en el
proceso de contratacin de personal de ventas al encargado de recursos
humanos pues posee un amplio conocimiento
111
Proceso de contratacin de personal de produccin
Postulante
Jefa de planta
Gerente general
Recepciona y
transfiere
documentos
del postulante
Inicio
Evala
contratacin
Solicita
informacin
del trabajo
S
Acepta oferta
laboral
Inicia
periodo de
prueba
FIN
Aprueba
Realizatrmites
para firma de
contrato
No
No
Autoriza
contrato de
personal
Abogado
No
112
Leyenda
Se elimina un cargo manteniendo
sus actividades.
Se agrega un cargo.
Explicacin:
Se propone delegar las actividades de seleccin y reclutamiento que realiza la

jefa de planta. Esta modificacin hara que la encargada de planta se pueda
concentrar en la realizacin de sus actividades tipo A y al mismo tiempo se le
reducira la carga laboral.
Se tiene pensado trasladar las responsabilidades de la jefa de planta en el
proceso de contratacin al encargado de recursos humanos debido a que
posee un mayor conocimiento en el reclutamiento y seleccin de personal.
113
Falta de stock disponible para la venta
Diagrama de Pareto
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
1,600,00
1,400,00
1,200,00
1,000,00
800,00
600,00
400,00
200,00
-
Porcentaje acumulado
Costo total
Principales causas de la falta de stock disponible para la venta
Series1
Series2
Principales causas
114
Diagrama de Ishikawa
115
Baja eficiencia de los trabajadores
Diagrama de Pareto
100%
100%
90%
90%
80%
80%
70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
10%
0%
Porcentaje acumulado
Porcentaje
Principales causas de la baja eficiencia de los trabajadores
0%
Sueldos bajos
Actividades no
Mala
relacionadasa la comunicacin
funcin principal dentro del rea
de produccin
Falta de
motivacin
Problemas
familiares
Falta de
capacitacin
Principales causas
Series1
Series2
116
Diagrama de Ishikawa
117
9. Anlisis Costo/beneficio
9.1. rea de ventas y produccin
Tras el anlisis de la macroestructura de la empresa y de la carga de trabajo de los puestos se
ha determinado que en el rea ventas y en el de produccin se necesita un mejoramiento en
su proceso debido a que existe un problema con respecto al control de los inventarios.
Actualmente, la empresa no cuenta con un sistema para llevar a cabo un adecuado registro
por lo que los costos actuales en este proceso son los sueldos de los tres vendedores, lo que
equivale seiscientos cuarenta y ocho a al mes (648 nuevos soles); el encargado de realizar el
inventario una vez por mes con el fin de comparar el resultado del krdex obtenido por la
vendedora , el cual gana sesenta nuevos soles al mes (120 nuevos soles); gasto de impresin
equivalente a cuarenta nuevos soles mensuales (50 nuevos soles); el sueldo de la jefa de
planta quien gana cuatrocientos cincuenta nuevos soles (450 nuevos soles).
Costos actuales
Costos operativos actuales
Costo mensual
Costo (S/.)
Sueldo de las tres
972
vendedoras
Encargado de realizar el
120
inventario
Gastos de impresin
50
La jefa de planta
375
Total mensual
1,517
Para solucionar el control de mercadera tanto en tiendas como en planta de produccin se

recomienda a la empresa que implemente tres computadoras para cada tienda lo que tendr
una inversin de dos mil setecientos nuevos soles (2700 nuevos soles); la adquisicin de un
software para las tres tiendas la cual tiene un costos equivalente a mil nuevos soles (1000
nuevos soles); adems, el software adquirido tiene como post venta el otorgamiento de un
servicio de capacitacin brindado por un tcnico especializado, la cual tiene un costo
equivalente a ciento cincuenta nuevos soles mensuales (150 nuevos soles) . Por ltimo, el
servicio de mantenimiento de las computadoras equivalente a cien nuevos soles mensuales
(100 nuevos soles).
118
Costo de la inversin
Implementacin del cambio

Costos implementacin de cambio
Costo
Costo (S/.)
Implementacin de
2,700
computadoras (una vez)
Implementacin de un
1,000
software
Total
3, 700
Nuevos Costos operativos mensuales

Costo mensual
Costo (S/.)
Tcnico
150
Mantenimiento
100
Total
250
Comparacin de costos operativos y ahorro real

Costos mensuales
Costos
Sueldo de las tres
Actual
Con propuesta
972
120
Gastos de impresin
50
Jefa de planta
375
vendedoras
Encargado de realizar el
inventario
Tcnico
150
Mantenimiento
100
Total
1,517
250
119
Ahorro real = costos actual costo con propuesta

Ahorro = 1,517 250
Ahorro = 1267 / 1517 =83.52%
Tiempo de recuperacin de la inversin = Inversin/Ahorro = 2.92 meses
9.2. Contratacin de personal

Segn la estructura actual de la empresa Negociaciones Cottons E.I.R.L., no posee un
Encargado de Recursos Humanos, para realizar un reclutamiento y seleccin de personal para
toda la organizacin, pues quienes realmente se encargan de dichas actividades son la Jefa de
Planta en el rea de produccin y la encargada de tienda en el rea de produccin. Cabe
recalcar que ninguna de estas est relacionada con las funciones principales. As, se est
produciendo un gasto por el sobretiempo que les toma a la Jefa de planta y la Encargada de
tienda en realizar dichas actividades. Por ello, se va a implementar un Encargado de Recursos
Humanos.
Costos actuales
Costos operativos actuales
Costo mensual
Costo (S/.)
Sobretiempo (Jefa de
450
planta)
Sobretiempo (Encargada
324
de tienda)
Total mensual
774
Debido a ello, se propone la inclusin de un Encargado de Recursos Humanos para que se

realice este tipo de trabajo ya que l se encuentra ms especializado. Al implementar este
puesto en reemplazo de los cargos ya mencionados, los costos en los que se incurrira seran
los siguientes:
Costo anual
Costo (S/.)
Encargado de Recursos
400
Humanos
Total anual
400
120
Costos operativos y ahorro real

Nuevos costos mensuales
Costos
Sobretiempo de la Jefa de
Actual
Con propuesta
450
324
400
774
400
Planta
Sobretiempo de la Encarga
de tienda
Encargado de Recursos
Humanos
Total
Ahorro real = costos actual costo con propuesta

Ahorro = 774 400
Ahorro = 374 / 774 = 48.32%
121
10. Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones
La empresa Negociaciones Cottons E.I.R.L se encuentra en el cuadrante de estabilidad y
defensa en la matriz FODA, por lo que tienen que estar atentos a lo que sucede en el entorno y
aprovechar las oportunidades internas que tienen. Aqu se van a aplicar alianzas y asociaciones
que sern de ayuda para la empresa.
El anlisis de creacin de nuevas reas se realiz gracias a la herramienta de macroestructura,
que nos fue de ayuda para hacer arreglos en el organigrama actual de la empresa, y as mismo
agregar nuevas reas que eran necesarias para un mejor funcionamiento de la empresa. Todo
este proceso nos ayud a unir tanto lo actual como lo resultante para as hacer una
reestructuracin y ver aquello que era necesario y que no era necesario tener.
El anlisis de creacin de nuevos puestos de trabajo se realiz gracias a la herramienta de
carga de trabajo, esto nos ayud a ver la carga de trabajo del personal de Negociaciones
Cottons E.I.R.L. Por ello, se han tomado decisiones con respecto a las funciones de los
trabajadores y sus sobrecargas de trabajo. La finalidad es lograr que el personal de
Negociaciones Cottons E.I.R.L. emplee su tiempo en actividades importantes y
estrechamente relacionadas con su puesto para lograr los objetivos, estrategias y metas de la
empresa; que sern realizados gracias al trabajo eficiente de sus colaboradores.
Tambin, realizamos un anlisis de los procesos de la empresa, y en conclusin creemos que
el proceso de ventas, de contratacin de personal; tanto de ventas como de produccin
necesitan ser evaluados para obtener mejores resultados, por ello propusimos algunas
mejoras en el flujo matricial para dicho proceso y obtener de este modo una mayor eficiencia
en el proceso.
Adems, analizamos dos problemas importantes como la falta de stock y la falta de eficiencia
de los colaboradores que presenta
Negociaciones Cottons E.I.R.L, para de esta manera
analizar cules son las posibles prdidas que estaran generando estos problemas.
Finalmente, hicimos un anlisis costo beneficio para el rea de ventas y produccin y
contratacin de personal. As, se vieron los costos en los que se incurrira al momento de
implementar estas posibles propuestas hechas por nosotros.
122
Recomendaciones
En el organigrama se implantaron tres nuevas reas de trabajo que son produccin, mejora
continua y RRHH, as como se delegaron actividades adicionales a Gerencia General, almacn,
acabado y comercial. Adems se recomend la terceriazacin de RRHH y contabilidad. La
implementacin del rea de Recursos Humanos es necesaria ya que ese rol a cumplir dentro
de la organizacin es de suma importancia para lograr los objetivos; dentro de una de sus
actividades es realizar inclusin y seleccin, sobre todo, del personal de venta. As mismo, el
Gerente General ser el responsable de buscar financiamiento para poder surgir en el mercado
exterior. Adems, al analizar la carga de trabajo se recomienda incrementar las funciones de
los puestos que no utilizan todo su tiempo, tal es el caso del asistente del maquinista en recta.
Finalmente, al analizar con la herramienta costo/beneficio, se recomienda implementar las
computadoras dentro del proceso de venta, ya que el beneficio que generara es positivo.
123
Anexos
I.
Manual de Organizacin y Funciones

1. Misin
Somos una empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de polos de alta
calidad diseada para el pblico masculino. Nos enfocamos en la competencia
innovadora, orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y de todos los
colaboradores de la empresa.
2. Visin
Posicionarnos en el mercado textil como una empresa exitosa y socialmente
responsable con gran reconocimiento a nivel nacional gracias a nuestros productos de
buena calidad, precios accesibles y buen servicio; y la vez respetar los derechos y el
trabajo tanto de nuestros colaboradores como de nuestros clientes.
3. Estructura orgnica
Gerencia General
Encargada de planta
Maquinista en recta
Encargada de tienda
Contador
Abogado
124
4. Organigrama general
5. Descripcin de los puestos

a)
NOMBRE DEL PUESTO
UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO
Gerente General
Gerente General
Gerente General
------------A todo el personal de produccin y al
personal de ventas.
Relacin directa con la encargada de planta.
Clientes
Organizar, dirigir, controlar, planificar y
asegurar el buen funcionamiento de la
empresa.
FUNCIONES
1. Transporta la mercadera desde la fbrica a tiendas
2. Comunica con el vendedor para la compra de telas
3. Comunica con el vendedor para pagar la deuda
4. Supervisar las tiendas
5. Recibe las ventas de las tiendas
6. Descarga los gastos de la empresa
7. Supervisa las reas de produccin
8. Entrevista al personal interesado en trabajar
125
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Busca nuevas ofertas de tiendas

Compra y elige el diseo de los polos
Busca financiamiento
Compra los materiales de produccin (botones, hilos)
Reunin con el contador
Reunin con el abogado
Almuerzo con los proveedores
Reunin con el personal de ventas
Reunin con el personal de produccin
Reunin con todo el personal ( Julio y Diciembre)
Revisa y Analiza los reportes de las ventas
Revisa la agenda y pendientes
Desarrolla aspectos estratgicos y planes
Formacin Acadmica
Graduado en Administracin de Empresas
Experiencia previa
Presentar de 3 a 5 aos de experiencia
en el cargo o en un puesto similar.
Conocimientos
Dominar el ingls
Dominar Excel
PERFIL DEL PUESTO

Competencias
Visin amplia en los negocios
Orientacin a resultados
Liderazgo
Comunicacin efectiva
Trabajo en equipo
Innovacin
Sentido de urgencia
INDICADORES
Metas cumplidas: M (n=1n)= Sumatoria Meta N * Peso N
Indicador del rendimiento R= (i=1-n) Wi *Pi
Diseo de objetivos informativos = N de objetivos informativos diseados
b)
Encargada de planta
NOMBRE DEL PUESTO

Encargada de planta
UNIDAD ORGANIZATIVA
Jefe de planta
REPORTA A
Gerencia General
SUPERVISA A
Almacn y Produccin
RELACIONES INTERNAS
Gerente general, contabilidad, comercial
RELACIONES EXTERNAS
Proveedores y clientes
OBJETIVO DEL PUESTO
Supervisar el trabajo de todo el personal
FUNCIONES
1.- Recibir al personal
2.- Calcular la cantidad producida por cada trabajador
3.-Tipear e imprimir los tickets
4.- Realizar el krdex
126
5.- Comparar los resultados del krdex con el inventario

6.-Organizar las prendas por talla
7.- Liquidar prendas
8.-Descargar boletas y facturas de venta
9.-Realizar pagos a la SUNAT
10.-Tipear e imprimir programaciones
11.- Supervisar cada rea de produccin
12.- Limpiar el rea de trabajo
13.- Verificar el correo electrnico de la empresa
14.- Cerrar reas de produccin
15.- Realizar funciones complementarias a su puesto
Conocimientos
PERFIL DEL PUESTO
Excel
Contabilidad
Redaccin
Aptitudes
Organizada
Puntual
Paciente
INDICADORES
Calidad del producto: CP = (Promedio de fallas por lote x 100) / (Nmero total de unidades
por lote)
c)
NOMBRE DEL PUESTO

UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO
Almacenero
Almacn
Jefe de planta
No tiene personas a su cargo
Se relaciona con las reas de su mismo
nivel: Confeccin, corte, estampado,
bordado y acabado.
Proveedores
Ordenar y preparar las telas que se
encuentran en almacn
127
FUNCIONES
1.- Usar ropa de trabajo.
2.- Limpieza de almacn.
3.- Reciclar los residuos de tela.
4.- Pesar la tela solicitada.
Conocimientos
Tener experiencia mnima de 6
meses.
Saber medir, calcular.
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Ser responsable
Observador
INDICADORES
Calidad del producto: CP = (Promedio de fallas por lote x 100) / (Nmero total de
unidades por lote)
d)
NOMBRE DEL PUESTO
UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO

Cortador
Corte
Jefe de planta
Se relaciona con las reas de su mismo
nivel: Confeccin, estampado, bordado y
acabado.
Proveedores
Cortar las telas de los distintos modelos de
polos y realizar
128
FUNCIONES
1.- Usar ropa de trabajo.
2.- Limpiar de la mesa.
3.- Reciclar los residuos de tela.
4.- Pesar la tela solicitada.
5.- Cuadrar los moldes segn talla.
6.- Poner la tela sobre la mesa.
7.- Marcar la mesa de corte.
8.- Tizar el dibujo de corte.
9.- Contabilizar el total de prendas cortadas.
10.- Cortar la tela
11.- Realizar las diversas funciones complementarias a su puesto.
Conocimientos
Tener experiencia mnima de 2
aos en corte de telas.
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Alta concentracin
Observador
INDICADORES
unidades por lote)
e)
NOMBRE DEL PUESTO
UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO
FUNCIONES
1.- Habilita las maquinas
2.- Separar las mangas
3.-Planchar los bolsillos
4.-Revisar las costuras
5.- Cortar la cola de los polos
Encargado del rea de confeccin

Habilitadora
Confeccin
Jefe de planta
Maquinistas
Relacin directa con su jefe
Clientes
Supervisar a los maquinistas
129
Conocimientos
- Un ao de experiencia en el puesto
-
Saber coser
PERFIL DEL PUESTO
Actitudes
- Puntual
- Responsable
- Observadora
* Calidad del producto:
CP = (Promedio de fallas por lote x 100) /
(Nmero total de unidades por lote)
Metas cumplidas:
M (n=1n)= Sumatoria Meta N * Peso N
INDICADORES
Indicador del rendimiento
R= (i=1-n) Wi *Pi
f)
NOMBRE DEL PUESTO

UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
Maquinista en recta
Maquinista en recta
Confeccin
Habilitadora
Se relaciona directamente dentro de su unidad
organizativa y con las reas de su mismo nivel: Corte,
estampado, bordado y acabado
RELACIONES EXTERNAS
Proveedores
OBJETIVO DEL PUESTO
Coser los polos de manera eficaz y eficiente
FUNCIONES
1.- Coser con calidad
2.- Realizar funciones complementarias a su puesto.
130
Conocimientos
Saber utilizar la mquina recta.
Tener conocimiento de utilizar otras mquinas
como ojal y boton.
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Ser puntual
Alta concentracin
INDICADORES
unidades por lote)
g)
NOMBRE DEL PUESTO
UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO

Confeccin
Habilitadora
Maquinista de recta
No tiene a su cargo gente a la que supervise
Relacin directa con el maquinista de recta y con el habilitadora
Clientes
Asistir al maquinista ante cualquier necesidad relacionado ese
puesto.
FUNCIONES
1.- Cambiar los hilos
2.-Limpiar la mquina
3.-Sacar los tickets
4.-Encender la mquina
5.-Verificar que la prenda no presente fallas
6.-Verificar que la prenda se encuentre correctamente cortada
Conocimientos
Tener mnimo un ao de experiencia.
Saber operar la mquina de recta
131
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Ser minucioso
Ser responsable
Ser puntual
Eficiente
INDICADORES
Metas cumplidas: M(n=1n)= Sumatoria Meta N * Peso N

h)
NOMBRE DEL PUESTO

UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO
Confeccin
Habilitadora
Se relaciona con todas las reas de planta:
Confeccin, estampado, bordado y
acabado.
Proveedores
Armar las telas en forma de polos y
entregrselo al habilitador para que
termine con los detalles.
FUNCIONES
1.- Inspeccin de la tela a trabajar.
2.- Unido de hombros
3.- Despunte
4.- Remalle
Conocimientos
Se necesita por lo menos 2 aos de
experiencia para realizar su trabajo
correctamente.
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Manejo de maquinaria
Concentracin continua
Ritmo de trabajo continuo
INDICADORES
unidades por lote)
132

i)
NOMBRE DEL PUESTO

UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO
FUNCIONES
1.- Revalado
2.- Matizado
3.-Estampador pulpo
4.-Estapampador meza
5.- Desmanchador de prendas
Encargado de estampado
Estampado
Habilitadora
No supervisa
Relacin directa con su jefe
Clientes
Estampado de prendas
Conocimientos
- Un ao de experiencia en el puesto
-
Saber realizar estampado
PERFIL DEL PUESTO
Actitudes
- Responsabilidad
* Calidad del producto:
- CP = (Promedio de fallas por
lote x 100)
/ (Nmero total de unidades por lote)
INDICADORES
j)
Metas cumplidas:
M (n=1n)= Sumatoria Meta N *
Peso N
Indicador del rendimiento
R= (i=1-n) Wi *Pi
133
NOMBRE DEL PUESTO

UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO
Bordador
Bordado
Jefe de planta
Relaciones directa con su feje inmediato
Clientes
Bordar todos los polos por cada diseo que
corresponda
FUNCIONES
1.-Escoge el diseo del bordado
2.-Cuadrar el diseo
3.-Cortar peln para abastecer toda la produccin
4.-Introducir cada bastidor
5.-Cambiar los hilos
6.-Contabilizar el total de prendas bordadas
7.-Verificar el mantenimiento de la mquina
8.-Limpieza del rea de trabajo
Conocimientos
Tener mnimo 1 ao de experiencia
Saber bordar
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Ser puntual
Tener paciencia
Ser rpido
Saber cmo comunicarse con sus
similares y sus superiores
INDICADORES
unidades por lote)
k)
NOMBRE DEL PUESTO
UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A

Acabado
Acabado
Jefe de planta
134
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO
FUNCIONES
1.-Calentar la plancha
2.-Llenar el tanque de agua
3.-Esperar unos minutos
4.-Revisar los polos
5.-Ordenarlos por tallas y diseos
6.-Verificar que la plancha este bien
7.-Planchar

Clientes
Planchar los polos y revisarlos
Conocimientos
Tener mnimo 1 ao de experiencia
Saber planchar los polos
Saber ordenar polos por tallas y diseos
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Ser puntual
Tener mucha concentracin
Ser rpido
Saber cmo comunicarse con sus
similares y sus superiores
Ser honesto
INDICADORES
unidades por lote)
l)
NOMBRE DEL PUESTO
UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
Encargada de planta y Gerente General
A las encargadas de tienda.
135
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO

Clientes
Supervisar y asegurarse que las vendedoras
estn cumpliendo con sus actividades
laborales.
FUNCIONES
1. Supervisa las tiendas
2. Realiza inventario
3. Reparte la mercadera hacia las tiendas
4. Cierra las tiendas
5. Recibe las ventas de cada tienda
6. Surte la mercadera para cada tienda
7. Lleva la mercadera al local de los clientes
8. Atiende a los clientes
9. Compra balines y cintas
Conocimientos
Experiencia: En el rea de ventas con 2
aos de experiencia.
Contar con estudios tcnicos o
universitarios en Administracin de
empresas.
PERFIL DEL PUESTO
Competencias
Alto sentido de responsabilidad.
Orientado a resultados
Capacidad organizativa
Toma de decisin
Comunicacin efectiva
Iniciativa propia
Liderazgo
Dinmico
INDICADORES
Porcentaje de la mejora de habilidades preventivas
*100
m)
Encargada de tienda
NOMBRE DEL PUESTO
Encargada de tienda
UNIDAD ORGANIZATIVA
Tienda
136
REPORTA A
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
Se relaciona con el Gerente y con la

Supervisora de Tienda al momento de recibir
mercadera
Clientes
OBJETIVO DEL PUESTO
Atender y ordenar la tienda
FUNCIONES
1.-Abrir tienda
2.-Limpiar tienda
3.-Surtir mercadera
4.-Alistar mercadera
5.-Atender los clientes
6.-Ordenar la mercadera
7.-Realizar inventario
8.-Cambiar la decoracin
9.-Descargar el Kardex
Conocimientos
Tener experiencia mnima de 3 ao en
ventas de ropa
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Paciencia
Orden
Actitud
INDICADORES
Efectividad en las ventas

=
Productividad de la mano de obra

=
x 100
Tiempo de espera para atender a un cliente.

Satisfaccin del cliente.
Nmero de quejas en un periodo
determinado.
n)
NOMBRE DEL PUESTO
Contador
Contador
137
UNIDAD ORGANIZATIVA
Oficina
REPORTA A
Gerente General
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
Gerente General
RELACIONES EXTERNAS
No tiene
OBJETIVO DEL PUESTO
Mantener en orden el aspecto contable de la

empresa
FUNCIONES
1.-Recoger el total de facturas de la empresa
2.-Actualizar el libro mayor
3.-Armar los estados financieros
4.-Auditar los estados financieros a SUNAT
5.-Brindar asesora tributaria
6.-Calculo de CTS y remuneraciones
Conocimientos
Egresado de la universidad
Experiencia mnima de 3 aos en el
rea de contabilidad
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Honestidad
Orden
Responsabilidad
INDICADORES
Documentacin organizada
Tiempo promedio de entrega de los
reportes.
Nmero de asesoras efectivas
Tiempo de respuesta
Porcentaje de recaudacin de impuestos
o)
NOMBRE DEL PUESTO
UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
SUPERVISA A
Abogado
Abogado
rea legal
Gerente General
138
RELACIONES INTERNAS
Solo se relaciona con el gerente general y la jefa de

planta.
Ministerio del trabajo.
Verificar que todos los asuntos legales por los que
pase la empresa sean resueltos.
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO
FUNCIONES
1.- Asistir a todas las reuniones.
2.- Revisar los contratos de los locales de la empresa
3.- Regular y renovar los contratos de personal
Conocimientos
Tener experiencia mnima de 4 aos en el
mercado.
Estar siempre informado
PERFIL DEL PUESTO
Aptitudes
Astucia
Perspicacia
INDICADORES
Calidad en el acceso a la informacin
Porcentaje de reportes legales en el tiempo acordado
Porcentaje de contratos terminados con errores
Nmero de expedientes resueltos
p)
NOMBRE DEL PUESTO

UNIDAD ORGANIZATIVA
REPORTA A
Encargado del rea de RRHH
Encargado de R.R.H.H
Gerente general
139
SUPERVISA A
Tiene al personal de la organizacin a su

cargo
Gerente general y los trabajadores
No existe
Brindar a los empleados confortabilidad en
la empresa para lograr los objetivos
organizacionales.
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
OBJETIVO DEL PUESTO
FUNCIONES
1.-Capacitacin del rea de produccin.
2.-Realizar talleres de integracin.
3.-Realizar entrevistas para la contratacin de personal.
4.-Supervisar y revisar las nminas.
5.-Supervisar los diversos beneficios de Ley.
6.-Disear polticas a seguir en el proceso de reclutamiento, seleccin y formacin.
Conocimientos
PERFIL DEL PUESTO
Conocimiento en administracin de
personal.
Conocimiento del derecho laboral
Aptitudes
Liderazgo
Juicio prctico
Habilidad para dirigir
Observador
Dinmico
INDICADORES
Porcentaje de trabajadores capacitados.

Porcentaje de vacantes cubiertos
Rotacin de personal en la organizacin
q)
Responsable de mejora continua
NOMBRE DEL PUESTO
Encargado de Mejora continua
UNIDAD ORGANIZATIVA
Oficina
140
REPORTA A
Gerente General
SUPERVISA A
RELACIONES INTERNAS
Gerente General y supervisora de planta
RELACIONES EXTERNAS
No tiene
OBJETIVO DEL PUESTO
Buscar el desarrollo contaste de la empresa
FUNCIONES
1.-Armar el presupuesto de compra de maquinaria
2.-Armar el presupuesto de desarrollo de productos
3.-Analisis de mercados internacionales
4.-Negociacion de auspicios en el exterior
5.-Analisis del mercado interno
6.-Busqueda de nuevos canales de distribucin
7.-Reuniones con el gerente y la supervisora
8.-Coordinacin de participacin de ferias internacionales
9.-Supervisin general de todos los procesos productivos
PERFIL DEL PUESTO
Conocimientos
Egresado de la universidad
Experiencia mnima de 5 aos en el
rea de finanzas
Aptitudes
Honestidad
Orden
Responsabilidad
INDICADORES
Porcentaje de reportes econmicos
entregados en el tiempo acordado
Nmero de proyectos ejecutados
Monto de inversin ejecutada en la compra
de maquinarias
Nmero de reuniones programadas
141

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DISEO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

NEGOCIACIONES COTTONS E.I.R.L

PROFESORA DEL CURSO: Laura Huamn Pulgar

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS

Araujo Pineda, Angel

Bassallo Aguayo, Paulo

Burgos Vargas, Marlene

Urquizo Gonzlez, Jess

Lpez Luna, Diana

Rojas Vasquez, Marilyn

Sandoval Sanchez, Rossy

Vera Villavicensio, Claudia

SAN ISIDRO, ABRIL DEL 2016

5.2 Plan estratgico detallado34

1. Objetivos del proyecto

Cuello redondo manchas

Fuente: Elaboracin propia

Tela: Jersey Algodn

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia

Fuente: Elaboracin propia

2.8. Procesos de ventas

Fuente: Elaboracin propia

3. Anlisis situacional de la organizacin

Volatilidad del tipo de cambio

Efecto en las 4Ps:

Disminucin de la inversin privada en el Per

Efecto en las 4Ps:

Fuente: DIARIO EL COMERCIO (2015).Contraccin de la inversin privada se mantendra hasta

Aumento del sueldo mnimo a 850 nuevos soles

Efecto en las 4Ps:

Aumento del ingreso de la poblacin

Efecto en las 4Ps:

Fuente: LA REPUBLICA (2015). Aumenta ingreso promedio mensual de trabajadores

Efecto en las 4Ps:

Fuente: DIARIO EL COMERCIO (2015). Impuestos e informalidad, por Carlos Adrianzn

Bloqueo de carreteras a causa del Fenmeno del Nio

Efecto en las 4Ps:

Clima impredecible que prolonga el clima caluroso

Efecto en las 4Ps:

Fuente: DIARIO EL COMERCIO (2015). Lima espera temperaturas an ms altas a fines de

Cambio de gobierno crea incertidumbre en la industria manufacturera

Efecto en las 4Ps:

Efecto en las 4Ps:

Fuente: Entrevista al gerente general de Negociaciones Cotton E.I.R.L. Eduardo Sandoval

Poder de los Proveedores

Proveedores de alta calidad de insumos

Efecto en las 4Ps:

Fuente: Entrevista al gerente general de Negociaciones Cotton E.I.R.L. Eduardo Sandoval

Competidores posicionados como Ripsol, Chiemsee.

Efecto en las 4Ps:

Fuente: Entrevista con el gerente general de NEGOCIACIONES COTTONS E.I.R.L

Apertura de un mall en gamarra

Efecto en las 4Ps:

Fuente: Entrevista al gerente general de Negociaciones Cotton E.I.R.L. Eduardo Sandoval

Poder de los Clientes

Los clientes demandan alta calidad y precios bajos

Efecto en las 4Ps:

Fuente: Entrevista al gerente general de Negociaciones Cotton E.I.R.L. Eduardo Sandoval

Existen insumos sustitutos

Efecto en las 4Ps:

Fuente: Entrevista al gerente general de Negociaciones Cotton E.I.R.L. Eduardo Sandoval

Fuente: Elaboracin propia

3.2. Anlisis interno