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INTRODUO
Hoje em dia, com a estonteante proliferao de tecnologias de comunicao
- que vo desde o e-mail e as mensagens instantneas at o pager e a
teleconferncia -, no difcil imaginar um tempo em que j no ser mais
necessrio que nos encontremos "pessoalmente" para trabalhar. E, no
entanto, a comunicao face a face hoje mais importante do que nunca.
Se voc duvida, pense nos desastres que podem acontecer quando nos
comunicamos por meio de um veculo menos pessoal - como o e-mail, por
exemplo. provvel que, no e-mail, uma simples piada ou observao
casual que numa conversa frente a frente soaria simptica acabe sendo
incua ou, pior, ofenda o destinatrio. Blocos de texto longos e densos
costumam deixar os leitores confusos ou impacientes e nuances de
significado jamais vencem a distncia entre o emissor e o receptor. No
admira que os usurios de correio eletrnico tenham criado os emoticons,
pequenos pictogramas em que se conjugam letras e sinais de pontuao,
tais como :-) para expressar um sorriso, ou :O para demonstrar alarme
ou surpresa. Os emoticons servem para dar um toque pessoal a esse meio
de comunicao to impessoal, revelando nossa profunda dependncia das
emoes em nossas trocas uns com os outros.
Mesmo quando nos comunicamos pessoalmente, muita coisa pode dar
errado: o caso, por exemplo, de uma avaliao de desempenho com um
funcionrio que termina em desastre, ou um relacionamento entre colegas
de trabalho que vai sendo minado pela tenso, embora ningum saiba por
qu. E o que dizer de um grave mal-entendido sobre quem havia
combinado de fazer o qu num grande projeto - por mais que parecesse
estar perfeitamente claro para todos quais as responsabilidades de cada um
durante a reunio?
comum enfrentarmos contratempos nos negcios devido m
comunicao face a face - seja por causa da equipe que faz corpo mole para
dar cabo de uma incumbncia; da incapacidade de obter de um colega o
apoio de que necessitamos ou da descoberta de que algum que
julgvamos confivel no o .
Dada a gravidade dessas possibilidades, fica claro que a carreira de
qualquer gerente depende de sua capacidade de dominar a arte da
comunicao face a face. Essa modalidade de encontro torna-se mais e
mais crucial a cada dia. Por qu? Nas organizaes "horizontais" de hoje, os
gerentes no tm alternativa seno recorrer a outros meios que no o
comando e controle para angariar apoio para suas ideias - o que significa
influenciar pessoas sobre as quais no possuem qualquer autoridade formal.
Para cultivar a influncia interpessoal, preciso conhecer os seus pares - o
que requer uma considervel dose de comunicao face a face. Esse meio
to "antiquado" de comunicao, pois, constitui uma decisiva fonte de poder
no arsenal de influncia de qualquer administrador.
Ademais, na era dos negcios globais, a fora de trabalho e os clientes de
muitas empresas, bem como as organizaes que com elas trabalham em
parceria, so cada vez mais diversos. E, com a diversidade, surgem novas
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Assim, fica claro que o domnio da comunicao face a face figura entre os
talentos mais fundamentais para qualquer gerente. Entretanto, o que
exatamente a comunicao face a face? Em que consiste, e como saber
quando a estamos praticando?
A natureza da comunicao pessoal
Toda troca entre pessoas que se encontram ao vivo deflagra uma gama
desnorteante de comportamentos e informaes de todas as formas, da
palavra falada aos sinais no-verbais. Poderamos incluir, entre os exemplos
de comunicao por meio da palavra falada, a indagao, a assero e a
modulao de tom e volume; j os sinais no-verbais podem compreender
expresses faciais, gestos e postura corporal. Tudo o que se encontra no
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AP1
Como defender sua causa em trinta segundos no
mximo
Nick Wreden
Era o ano de 1994 e Barnett Helzberg, Jr. estava no The Plaza Hotel, em
Nova York, quando ouviu uma mulher cumprimentando Warren Buffett.
Helzberg tambm abordou o lendrio investidor, dizendo: "Ol, Sr. Buffett.
Sou acionista da Berkshire Hathaway e um grande admirador seu. Creio que
a minha empresa atende aos seus critrios de investimento." "Envie mais
detalhes para mim", foi a resposta. Um ano depois, Helzberg vendia sua
rede de 143 lojas de diamantes para Buffett.
A histria de Helzberg um exemplo clssico de um poderoso papo de
elevador. O nome vem daquelas oportunidades de contarmos - e
vendermos - a nossa histria nos trinta segundos que dura uma viagem de
elevador de trs ou quatro andares. O referencial de trinta segundos
baseia-se no intervalo de ateno normal, de acordo com o livro Como
Apresentar suas Ideias em 30 Segundos - ou Menos, de Milo O. Frank. Da
a durao padro de comerciais ou notcias televisivas ser de trinta
segundos.
Muito embora a conversa de elevador costume ser associada a pedidos de
patrocnio, pode ser inestimvel no dia-a-dia. Entrevistas de emprego,
eventos de networking, oportunidades de relaes pblicas, apresentaes
para executivos e vendas - todas essas ocasies exigem a capacidade de
fazer uma exposio rpida e concisa do nosso caso.
O discurso de elevador de trinta segundos demonstra rapidamente que voc
conhece o seu negcio e capaz de comunic-lo de maneira efetiva. Sim,
muitos aspectos significativos podem acabar ficando de fora, mas hoje em
dia todo mundo capaz de avaliar relevncias e tomar decises com base
em dados incompletos. Com efeito, quinze segundos podem ser mais
poderosos que trinta. "Quanto mais sucinto voc for, mais bem-sucedido
ser", incentiva o Dr. Alan Weiss, presidente do Summit Consulting Group
de East Greenwich, Rhode Island.
O segredo das melhores conversas de elevador est em capturar a ateno
dos ouvintes, convencendo-os com a promessa de benefcios mtuos e
preparando o terreno para um seguimento. Expresse-se em termos com
que sua audincia se identifique - e comunique-se com a paixo que s a
conscincia de que voc talvez nunca mais tenha uma oportunidade como
esta d. Com que frequncia algum encontra Warren Buffett na rua?
Dicas bsicas para uma boa conversa
Saiba qual o seu objetivo
O objetivo de uma conversa de elevador no conseguir patrocnio,
emprego ou aprovao para um projeto. obter permisso para partir para
a prxima etapa, quer seja um telefonema, uma indicao para a pessoa
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certa ou a chance de enviar mais informaes. Como diz Ken Yancey, CEO
da SCORE, parceira de recursos da SBA, composta por voluntrios, ativos e
aposentados, que ajudam pequenas empresas: "Raramente voc est
fechando uma venda; pelo contrrio, est abrindo a porta para o prximo
passo." Qualquer que seja a meta, siga em frente.
Domine o assunto
Voc conhece o tema bem o bastante para descrev-lo numa nica frase?
mais difcil do que parece. Como dizia Mark Twain, "como no tive tempo de
escrever-lhe uma carta curta, escrevi uma longa". O domnio do assunto
tambm proporciona a possibilidade de destacar-se em meio aos outros que
fazem algo similar. A questo, como sempre, menos o que voc faz e
mais o que voc pode fazer por algum. Dizer "eu sou corretor" no
impressiona tanto quanto "sou um corretor especializado em ajudar
compradores de primeira viagem como o senhor a comprar boas casas
nesta cidade".
Conhea a platia
"As piores abordagens vm daqueles que no conhecem a minha empresa
nem como funcionamos. Quem me procura com algo que simplesmente no
possvel perde o seu tempo e o meu", admoesta Yancey. Antes de ir a
uma reunio, ele identifica e investiga os indivduos que deseja conhecer.
Depois, adapta a sua conversa de elevador s caractersticas de seus
interlocutores. "Se voc no acenar com uma vantagem para a pessoa, ela
no vai nem ouvir", explica.
Organize a abordagem
"Algumas pessoas so abenoadas com carisma e capacidade de
persuaso", comenta Dave Power, parceiro de marketing da Charles River
Ventures, empresa de capital de risco sediada em Waltham, Massachusetts.
"Nem todos tm tanta sorte. No obstante, ainda poderemos ser bastante
eficazes se nos concentrarmos no que significativo. Temos de organizar o
fluxo de informaes, de modo a facilitar ao mximo a tarefa do crebro de
digeri-las." Normalmente, as conversas de elevador comeam com uma
apresentao, passam para uma descrio do problema, fazem um esboo
dos potenciais benefcios para o ouvinte e encerram-se com um pedido de
permisso para iniciar a etapa seguinte do relacionamento.
Prenda a ateno logo no incio
preciso estabelecer um vnculo imediato com seus interlocutores. esse
elo que vai convenc-los de que vale a pena investirem seu precioso tempo
ouvindo o que voc tem a dizer. Weiss sugere que se comece com alguma
afirmao provocadora, disparatada ou contra-intuitiva, s para esquentar
os motores. "A qualidade no importa", por exemplo.
Aproveite a conexo
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AP2
Ser que a comunicao unidimensional est
restringindo a sua liderana?
Theodore Kinni
O diretor do hospital convocou uma reunio. Queria que todos os
funcionrios entendessem que a organizao precisava encontrar novas
fontes de receita para sobreviver. Em seu discurso, o administrador arrolou
nmeros impressionantes para demonstrar como o crescimento era
imprescindvel. No obstante, mais tarde, quando todos deixavam o salo,
ouviu-se uma enfermeira resmungar: "Humpf... sei. Tudo cresce, inclusive o
cncer."
O que esse lder havia feito de errado, se tinha coletado pilhas e mais pilhas
de dados e expusera fatos que falavam por si?
Ora, ao concentrar-se no aspecto factual, ele havia negligenciado os outros
dois canais de comunicao de que dispe a liderana: o emocional e o
simblico. Quem pretende liderar pessoas deve utilizar todos os trs para se
comunicar; afinal, as mensagens so recebidas de forma diferente por cada
um. No entanto, muitas pessoas comunicam-se de modo unidimensional,
sem perceber que no esto conseguindo dar seu recado.
Por exemplo, numa pesquisa realizada em 2002 com 1.104 trabalhadores
de todos os Estados Unidos, 86% dos participantes responderam que seus
chefes se julgavam grandes comunicadores. Apenas 17% consideravam
eficaz a capacidade de comunicao de seus superiores. "Achvamos que
existia uma lacuna de comunicao, mas descobrimos que estvamos
completamente errados. No uma lacuna, um abismo", nota Boyd
Clarke, que incluiu os resultados do estudo em seu livro The Leader's Voice:
How Your Communication Can Inspire Action and Get Results! (SelectBooks,
2002).
Clarke e o co-autor, Ron Crossland, analisaram centenas de mensagens de
liderana em veculos diversos, a fim de classificar as melhores prticas em
comunicao corporativa. "Quando o objetivo incitar o outro a agir, ajudlo a compreender e aprofundar seu entendimento e desenvolver uma maior
apreciao e paixo por seu trabalho, so necessrios os trs elementos:
fatos, emoo e smbolos", explica Crossland, vice-presidente do conselho
da tompeters-company!
Nada disso significa que todos os canais tm de ser utilizados em igual
proporo. De um lado, ocorrem sobreposies entre os aspectos emocional
e simblico, uma vez que os smbolos so meios sintticos de se transmitir
ao mesmo tempo emoo e significado. Por outro, os fatos - sobretudo
dados financeiros que possam ter sido escondidos dos funcionrios no
passado - concentram um enorme poder.
No obstante todo esse poder, depender exclusivamente dos fatos uma
estratgia fadada ao fracasso. Qualquer lder que explore somente um dos
canais vai obrigar o receptor a interpretar as informaes, preenchendo as
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lacunas por sua prpria conta - e o sentido assim criado raras vezes
coincide com o que pretendia o comunicador. A lio a se extrair da,
entende Clarke, que "a convergncia dos outros dois canais, quando feita
da maneira adequada e no momento certo, aumenta radicalmente as
chances de compreenso da mensagem".
A seguir, enumeramos alguns modos de se maximizar a potncia da
comunicao mediante o uso dos trs canais.
No recite os fatos - interprete-os
"No mundo empresarial, os dados so cultuados", constata Crossland. O
canal factual, no entanto, "refere-se no a dados, mas a interpretaes" .
Essa observao lana luz sobre uma incoerncia das mais corriqueiras no
campo da comunicao: os gerentes recitam os dados, em vez de
interpret-los - e "ningum quer uma declamao", como sublinha
Crossland. "O que as pessoas querem saber como entender esses dados:
Qual a concluso? H algum fluxo lgico no seu raciocnio - e ele por
acaso visvel?"
Aproveite as emoes para amplificar a comunicao
"Eu era um sujeito que s pensava em nmeros", conta Dave Browne, CEO
da Family Christian Stores, uma cadeia com 325 lojas de artigos religiosos
sediada em Grand Rapids, Michigan. "Definitivamente. A princpio, a minha
orientao era deixar que os fatos guiassem os atos.
Com efeito, os nmeros haviam servido bem aos propsitos de Browne. Aos
trinta anos, ele j era CEO da LensCrafters, uma rede de ticas em
expanso; fundada em 1983, a empresa baseava-se no conceito de "culos
prontos em uma hora". Foi a essa altura que Browne deu-se conta de que
os fatos o estavam atrapalhando.
"Os fatos, em si, podem proporcionar resultados num determinado plano",
observa. "Contudo, acabam sendo prejudiciais tambm, no sentido de nos
impedirem de nos alarmos a alturas maiores." Para conduzir a empresa a
essas esferas superiores, o jovem CEO necessitava comunicar-se "num
plano muito mais alto, mais carregado de emoo e de perspectivas".
Uma vez reconhecido o problema, Browne decidiu iniciar um seminrio com
cem de seus principais executivos desculpando-se pela estreiteza de seu
foco em resultados. "Eu expliquei que no s no estava satisfeito como
fazia uma boa ideia do quanto vinha deixando insatisfeitos vrios deles",
conta. "Disse que desejava passar mais tempo procurando maneiras de
agregar valor a vidas, tentando descobrir como agregar valor experincia
dos clientes e agindo mais como um lder verdadeiramente servial do que
como um gerente."
Browne fez uso do que Clarke e Crossland definem como o canal emocional
da voz do lder, composto por dois elementos. O primeiro a capacidade do
comunicador de compartilhar suas emoes de forma genuna e apropriada
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AP3
Para fazer uma leitura dinmica das pessoas
Em vez do entusiasmo esperado, voc se v bombardeado por
interrogaes. A reunio foi convocada para empolgar a equipe com a
demonstrao da verso de um novo software, mas tudo o que voc
conseguiu foram evasivas. "Quanto tempo exatamente leva para treinar as
pessoas no uso deste negcio?", "Por que a pgina de abertura est com as
cores invertidas?", "Isso no vai confundir os consumidores, em vez de
ajud-los?" - e, voc pensa, todas essas perguntas so sobre detalhes
irrelevantes! Voc s queria que a equipe comeasse a pensar! Por que
esto todos atolados nessas questes de implementao? s uma demo,
meu Deus!
Frustrado e confuso, voc sai da reunio pensando que achava que tinha
uma boa equipe, que j realizou grandes trabalhos no passado. O que est
havendo agora?
Cenas como essa se repetem todos os dias em empresas de todo o mundo.
O problema central est nos diferentes modos como as pessoas aprendem,
escutam e reagem a novas ideias. Tendemos a tratar os outros de maneiras
que faam sentido para ns, mas que talvez no sejam igualmente
compreensveis para outros tipos de personalidade. Se voc descobrir como
adaptar o seu estilo de comunicao s diferentes variedades de
personalidade, poupar muito esforo e muitas dores de cabea na criao
de um local de trabalho mais eficiente.
Uma abordagem j consagrada para uma boa compreenso das diferenas
individuais o Indicador Myers-Briggs, um teste simples de personalidade
que situa cada pessoa ao longo de quatro continua: extroversointroverso, sensao-intuio, pensamento-sentimento e julgamentopercepo. Por mais que agrupar personalidades em tipos abrangentes
sempre implique o risco de excessiva simplificao, ao longo dos anos as
categorias de Myers-Briggs provaram possuir uma surpreendente robustez.
Inmeras empresas costumam us-las para testar seus funcionrios. A
dificuldade, porm, est no que fazer com tais diferenas, uma vez
identificadas. Alm disso, claro que ningum dispe de tempo para
submeter todos os seus conhecidos ao teste.
Aqui entram Paul Tieger e Barbara Barron-Tieger que, em seu livro The Art
of Speedreading People, do algumas boas sugestes para avaliarmos
rapidamente o tipo de personalidade com que estamos lidando, seja num
telefonema de vendas ou numa reunio de neg-cios com um pessoal de
outra diviso. Alm disso, tambm do dicas de como nos comunicarmos de
maneira mais eficiente com cada tipo.
Tipos de Personalidade
Extrovertidos versus Introvertidos
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Leituras complementares
The Art of Speedreading People: Harness the Power of Personality Type and
Create What You Want in Business and in Life, de Paul D. Tieger e Barbara
Barron-Tieger (1999, Little, Brown and Co., 224 pp.).
What Type Am I? Discover Who You Really Are, de Renee Baron (1998,
Penquin USA, 208 pp.).
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AP4
Domine a arte da persuaso
Betty A. Marton
Voc um Donald Trump ou um Mahatma Gandhi? Ambos gozam da
reputao de lderes altamente persuasivos, mas com estilos operacionais
muito diferentes. Richard Boyatzis, professor de comportamento
organizacional da Weatherhead School of Management da Case Western
Reserve University, identifica dois motivos distintos para a busca de poder:
o poder personalizado, ou a busca de influncia pelo mero ganho pessoal (o
tipo de Trump), e o poder socializado, que visa a aumentar o xito de um
grupo com objetivos compartilhados (o gnero de Gandhi).
Se voc pretende ser um lder persuasivo - e manejar o poder com
eficincia -, ter de saber que modelo prefere. uma escolha com
consequncias; a eficcia de um e de outro modelo no a mesma.
"Pergunte-se o que o leva a tentar exercer influncia", sugere Boyatzis. "As
pesquisas revelam que aqueles que almejam o poder socializado constituem
os lderes mais eficazes, os que so promovidos a longo prazo. A nsia pelo
poder personalizado costuma ser bem-sucedida a curto prazo, mas acaba se
desvanecendo."
O que voc pode fazer
Tendo descoberto se est mais para Gandhi ou para Trump, h algumas
medidas especficas que voc pode tomar para enveredar pelo caminho da
liderana eficaz e do domnio da arte da persuaso.
Estabelea vnculos emocionais
Os conhecedores da arte de persuadir exploram as emoes de duas
maneiras cruciais, escreve Jay Conger num artigo publicado na Harvard
Business Review ("The Necessary Art of Persuasion", maio-junho de 1998).
Por um lado, o compromisso com a posio que defendem est entranhado
em seus coraes, mentes e vsceras - e eles so capazes de mostr-lo
claramente aos demais. Por outro, possuem um forte e acurado senso do
estado emocional da platia, ao qual ajustam o tom e a abordagem da
argumentao.
"No mundo dos negcios, gostamos de pensar que nossos colegas usam a
razo para tomar suas decises", escreve. "Entretanto, se olharmos sob a
superfcie, sempre encontraremos emoes em jogo.
Antes de algum poder conectar-se com os outros, contudo, precisa
conhecer a si mesmo. "Antes de mais nada, investigue quais so as suas
foras e limitaes", aconselha Daniel Goleman, autor de O Poder da
Inteligncia Emocional. "Pea feedback a pessoas com quem voc trabalha
e que o conhecem bem. Voc vai detectar diferenas entre aquilo em que
voc mesmo se considera bom e aquilo em que os outros o julgam bom."
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Contraste. Uma vez que todo julgamento relativo, entende Mills, lance
mo do contraste para tornar o seu argumento mais atraente.
Estabelea uma referncia que realce sua proposta, lanando sobre ela
uma luz favorvel. Se voc estiver tentando convencer sua equipe
executiva da razoabilidade de uma rodada de demisses, por exemplo,
mencione outras empresas que tiveram de dispensar seus trabalhadores
em nmero muito maior.
------------------------------------------------------------------------------------Leituras complementares
Artful Persuasion: How to Command Attention, Change Minds, and Influence
People, de Harry Mills (2000, AMACOM, 240 pp.).
Powerful Conversations: How High Impact Leaders Communicate, de Philip
J. Harkins (1999, McGraw Hill, 192 pp.).
O Poder da Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e
Annie McKee (2002, Campus, 319 pp.).
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AP5
Como ouvir
Ouvir um aspecto fundamental da boa comunicao
nos negcios
Richard Bierck
Entre as muitas causas de fracassos nas empresas, h uma que os
administradores raramente reconhecem: a incapacidade de escutar.
Deixar de ouvir o que desejam nossos clientes um desperdcio do tempo
deles, para o grande prazer da concorrncia. No escutar os colegas
igualmente pernicioso. Uma vez que ocorram falhas de comunicao entre
os gerentes, seguem-se trocas de acusaes e a deteriorao das relaes.
O mal-estar de no ouvir pode ser contagioso: gerentes que no escutam
do mau exemplo para seus subordinados, instituindo uma cultura
corporativa de indiferena auditiva.
Ouvir requer disciplina. preciso modificar a disposio de certos elementos
mentais para abrir espao para uma conversao, bem como para as
informaes e sutilezas que sero por ela acarretadas. Ou seja, preciso
tempo.
Naturalmente, para dedicar tempo a algo necessrio dispor do referido
tempo - o que gerentes com competncias de gesto do tempo deficientes
em geral no tm. "A causa mais recorrente da m audio a m
administrao do tempo", afirma Bill Brooks, do The Brooks Group empresa de consultoria e treinamento para vendas sediada em Greensboro,
Carolina do Norte. "A pessoa simplesmente no tem tempo de receber a
mensagem."
Muitos dos que no abrem os seus receptores encontram-se presos no que
se conhece como armadilha da atividade - caso em que o indivduo
sobrecarregado de trabalho toma-se incapaz de estabelecer prioridades e
comea a se livrar das tarefas, sem nenhuma ordem especfica, s para
sentir-se melhor. Se algum lhe telefona ou entra em sua sala para discutir
um projeto futuro de grande importncia, as tarefas imediatas - por mais
triviais que sejam - podem impedi-lo de prestar a devida ateno. Alm
disso, acrescenta Brooks, o estresse decorrente da m administrao do
tempo faz com que o sujeito "oua principalmente sua prpria voz" - quer
dizer, aquela que esperneia, em seu interior, contra as tarefas que ainda
no foram cumpridas.
Mesmo depois de a mente ser liberada para dar ouvidos aos outros,
sobrevm um novo desafio: escutar de uma maneira adequada o
funcionamento mental especfico de cada um. Isso pode fazer uma
diferena significativa com relao a quanto do dilogo ou encontro
compreendido e retido.
As pesquisas sobre cognio vm demonstrando que cada indivduo
processa as informaes auditivas de maneira diferente. H toda uma gama
de estilos de processamento, variando desde o majoritariamente linear at
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AP6
Como contornar resistncias e conquistar oponentes
Liz Simpson
o problema de sempre: o oramento. Voc e o diretor de P&D esto em
conflito mais uma vez. Diante de mais um corte oramentrio, a questo
resume-se ao seguinte: ou o seu estudo sobre aquele novo mercado
asitico consegue financiamento ou derrubado, e quem est carregando o
fardo o Sr. P&D. Por que ele sempre se ope a todas as suas propostas?
No que ele tenha alguma ideia melhor de como gastar o dinheiro; parece
que o que ele quer simplesmente jogar o seu projeto por terra. O que
voc pode lhe dizer para virar a mesa?
Qualquer um reconhece essa situao; mais de uma oportunidade de
persuaso com que voc se depara no trabalho hoje deve ser bem
semelhante. Voc negocia com pessoas com posies j bastante
arraigadas, s quais se agarram e que so praticamente opostas s suas.
Voc fala, elas falam, e ningum se mexe. Pode ser uma possvel venda, ou
um novo produto de que voc gosta e o outro no, ou uma divergncia com
relao ao oramento - todo mundo parece j estar de cabea feita. Como
transformar esse impasse numa possibilidade de convencer o oponente do
seu ponto de vista?
Os especialistas em motivao e persuaso sugerem algumas medidas
comprovadas que podemos tomar para aumentar a eficcia das nossas
tentativas nesse jogo to duro. A primeira e mais importante dar uma boa
olhada no seu pblico.
Estude a audincia
"So muitos os que partem do princpio de que, para ser convincentes, tudo
o que precisam fazer despender todo o seu tempo e energia tentando
fazer as pessoas entenderem o que esto querendo dizer - e, por isso,
concentram seus preparativos no contedo da mensagem. O que de fato
necessrio, porm, a disposio a levar em considerao, acima de tudo,
o pblico", explica Rick Maurer, consultor de gerenciamento de Arlington,
Virginia, que j ajudou organizaes como a Lockheed Marcin, IBM e AOL
Time Warner a conquistar a adeso dos funcionrios a iniciativas de
transformao administrativa.
Para ser bem-sucedido no jogo da persuaso, voc deve comprometer-se
de maneira irredutvel a compreender a posio do outro lado tanto quanto
a sua prpria. Sem essa disposio para examinar os argumentos alheios,
ser simplesmente impossvel ser convincente. desse entendimento que
brotaro as ideias necessrias para atrair o outro para o seu lado.
Talvez o Sr. P&D considere todos os estudos de marketing uma perda de
tempo porque seu maior interesse seja a criao de novos produtos. Talvez
voc possa reformular o seu estudo de acordo com o seu desejo de pr em
prtica um novo projeto.
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"Peter Drucker certa vez disse algo mais ou menos como 'a comunicao
ocorre na mente do ouvinte, no na do falante'. O objetivo do bom
comunicador estabelecer correlaes entre o que ele diz e o que o ouvinte
j sabe", salienta Anne Miller, professora de comunicao de Nova York. "
preciso entender que cada ser humano no passa de uma reunio de suas
prprias lembranas e experincias - e por intermdio delas que ns
conhecemos o mundo, desenvolvemos as nossas percepes e filtramos
todas as informaes novas que chegam aos nossos coraes e mentes. Os
melhores comunicadores compreendem esse fato e vencem resistncias
usando analogias e metforas para chegar a um entendimento e uma
aceitao comuns.
Preste ateno emoo
Compreender o pblico significa compreender a resistncia que este ope
sua mensagem, o porqu por trs do seu no. Superar resistncias
examinando-as em termos de trs nveis entrelaados em que o seu pblico
pode estar operando, em vez de adotar uma abordagem de mero
sobrepujamento, a pedra angular do livro Why Dont You Want What I
Want? How to Win Support for Your Ideas Without Hard Sell, Manipulation
or Power Plays, de Rick Maurer. E dois desses trs planos so de natureza
essencialmente emocional.
O que nos leva a outra questo crucial: preste ateno emoo
experimentada pelo seu oponente. Embora esse ponto seja imprescindvel
para qualquer entendimento, com frequncia intimida os homens de
negcios - afinal, as emoes em geral so confusas, e to constrangedor
lidar com elas!
Maurer explica que o que ele denomina resistncia de Nvel 1 refere-se ao
contedo da ideia emitida e envolve uma discordncia quanto
interpretao que a mensagem est recebendo. quando o ouvinte diz "no
entendi".
J as resistncias dos Nveis 2 e 3, por sua vez, nascem da emoo. A
primeira quase sempre tem origem no medo que a ideia desperta no outro,
expresso por "no gostei". Um exemplo a reao dos funcionrios quando
um executivo anuncia que, dentro de um projeto de ampla reestruturao,
talvez venha a ocorrer um downsizing. Eles no gostam da ideia por
temerem perder o emprego.
O tipo de resistncia mais difcil de contornar o de Nvel 3, em que o
ouvinte faz objees no ideia apresentada, mas ao seu emissor (ou ao
que ele representa). A mensagem aqui "no gosto de voc".
Apesar do fato de que cada contestao com que nos deparamos pode
envolver mais de um desses planos de resistncia, para termos qualquer
chance de conquistar o outro no contedo emocional desse terceiro nvel
que devemos concentrar o foco da nossa ateno. "A incapacidade de tratar
a resistncia de Nvel 3 como real e legtima um dos principais motivos
por que poucas pessoas conseguem virar a oposio a seu favor", revela
Maurer.
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AP7
No deixe o estresse asfixiar a comunicao
Anne Field
O estresse, hoje em dia, uma verdadeira endemia no local de trabalho. O
declnio da bolsa, demisses em massa, demonstraes do resultado
desfavorveis, escndalos corporativos - tudo isso contribui para uma
atmosfera de incerteza sombria e intensa presso, medida que um
nmero cada vez menor de pessoas encarregado de mais trabalho, num
clima competitivo mais e mais rido. Uma das consequncias mais
problemticas do estresse sofrido pelos gerentes a que afeta a capacidade
desses profissionais de se comunicarem entre si. Exatamente quando o
sujeito necessita atuar com o mximo de sua eficincia, o estresse pode
complicar e distorcer a comunicao de inmeras maneiras, constituindo
mais um obstculo para o desempenho efetivo.
Diante disso, as medidas que podem ser tomadas para sanar o estresse
devem receber prioridade mxima, mesmo que voc tenha vinte
compromissos na sua agenda. preciso dedicar uma profunda ateno
comunicao, "por mais que voc provavelmente preferisse concentrar-se
em fazer o que h para ser feito", salienta Bobbie Little, diretor de
preparao de executivos do Center for Executive Options, uma diviso da
DBM, empresa nova-iorquina de transio de carreira e outplacement. "Mas
voc acabar sendo mais eficaz, em ltima instncia, do que conseguiria se
ignorasse o problema."
bvio que uma certa quantidade de estresse parte natural da vida. Com
efeito, um pouco de estresse pode estimular a produtividade, impelindo as
pessoas a se empenharem mais. Porm, quando a presso ocorre em
excesso, os problemas comeam e a capacidade de os indivduos se
comunicarem acaba prejudicada. Dentre alguns desses problemas, podemos
citar:
Dificuldade para se concentrar. Quando o corpo se prepara para
enfrentar o que percebe ser uma ameaa, o hormnio do estresse, a
hidrocortisona, desliga os neurnios cerebrais, bloqueando a capacidade de
armazenar novas informaes, explica Marcia Reynolds, autora de How to
Outsmart Your Brain (Covisioning, 2001).
Resultado: fica mais difcil prestar ateno. Isso quer dizer que mais difcil
para os seus subordinados obedecer ordens e compreender o que voc quer
quando se sentem inseguros ou ameaados, seja l qual for o motivo. E
para voc tambm ser mais complicado ouvir e acompanhar direito o que
lhe dizem.
Orientaes pouco claras. Voc tem um milho de coisas para fazer e
poucos membros na equipe para ajud-lo. Da, sem nem se dar conta, voc
comea a tomar atalhos - por exemplo, dando explicaes e determinaes
mais breves, mais apressadas, menos claras. O resultado que o seu
pessoal no entende o que voc est querendo. Sentindo-se pressionados,
eles mesmos hesitam em pedir esclarecimentos; o que acontece ento
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que "o trabalho que acaba sendo realizado no o que voc esperava",
observa Diana Sullivan, vice-presidente snior de estratgia e servios da
diviso de preparao e desenvolvimento de lideranas da Lee Hecht
Harrison, de San Francisco.
Atitude de defesa. Com as defesas desgastadas, os seus subordinados
podem reagir de maneira mais irracional do que aconteceria em condies
mais serenas. Um comentrio neutro pode vir a ser interpretado como
crtica, acarretando divergncias e discusses desnecessrias.
Esquecimento. Com o crebro sobrecarregado, a memria de curto prazo
das pessoas pode acabar sendo prejudicada. Ao concentrar-se na tentativa
de reter informaes crticas, voc pode esquecer mais facilmente o que
ouviu - ou o que disse.
Distores do estilo de comunicao. Em situaes de estresse, o seu
estilo de comunicao pode exacerbar-se ao extremo. Se normalmente voc
adota uma abordagem lgica e linear, exigindo uma grande dose de
informao, em casos de tenso voc pode se fixar na necessidade de
detalhes, levando seus subordinados loucura e prejudicando a
produtividade. Contudo, tambm possvel que ocorra, em vez disso, o
fenmeno contrrio. Sob presso intensa o seu estilo pode se alterar, talvez
tornando-o muito emocional, por exemplo, e causando profunda confuso
na equipe.
Como evitar problemas
Embora o estresse crie um ambiente frtil para desastres de comunicao,
estes no necessariamente precisam acontecer. Para evitar esses potenciais
problemas necessrio um esforo consciente. Eis nove medidas-chave a
tomar:
1. Emita mensagens breves e claras
Devido grande probabilidade de indivduos sob presso terem dificuldade
para concentrar-se no que voc disser - e lembrar-se depois -, melhor
comunicar ideias, orientaes e informaes em pequenas pores.
"Fornecer um nmero excessivo de dados quando o ouvinte no capaz de
absorv-los ser contraproducente", entende Mark Gorkin, assistente social
clnico e consultor organizacional de Washington, D.C., especializado em
reduo de estresse. Depois de apresentar uma ou duas questes, pea
para seu interlocutor parafrasear o que voc acaba de dizer, a fim de
averiguar o que ele entendeu. Do mesmo modo, se voc que est
escutando algum, faa um resumo do que percebeu da conversa.
2. Varie a maneira de se comunicar e repita a mensagem
As pessoas tm algumas preferncias predeterminadas para o modo como
recebem informaes. Ao enviar um e-mail, por exemplo, apresente suas
ideias de vrias maneiras diferentes, a fim de aumentar a probabilidade de
que elas atinjam seus objetivos. Para quem raciocina de maneira
abrangente, observando o tpico central mas tendendo a negligenciar
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AP8
PRIMEIRO TEXTO
A verdade por trs do sorriso e outros mitos
importante ler a linguagem corporal, mas as pistas
podem ser enganosas
Nick Morgan
A maior parte das pessoas chama de "linguagem corporal" - as pistas sobre
o significado e a inteno da comunicao alheia que nos so dadas por
gestos, expresses faciais, postura - tudo o que no expresso oralmente.
Os especialistas chamam de "comunicao no-verbal", mas, no fundo,
trata-se do mesmo fenmeno: uma segunda fonte de comunicao humana
que , no raro, mais confivel ou crucial para o entendimento do que
realmente est se passando do que as prprias palavras.
Mas ser mesmo? Um profundo conhecimento da linguagem corporal
imprescindvel para o xito das relaes interpessoais, seja no mundo
empresarial, seja no mbito pessoal. No obstante, uma grande parcela da
nossa compreenso instintiva - e, desta, boa parte est equivocada,
segundo as mais modernas pesquisas na rea de comunicao. A seguir,
arrolamos alguns dos mitos mais consolidados - e a verdade que encobrem.
Oito mitos e a realidade
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SEGUNDO TEXTO
Como saber se um colega est mentindo?
Revelando as pistas ocultas do logro
Como identificar um mentiroso? Paul Ekman, um dos grandes especialistas
do mundo no assunto, diz que ao mesmo tempo mais difcil e mais fcil do
que poderamos imaginar. Seu livro clssico sobre o assunto, Telling Lies:
Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, revela esses dois
aspectos do antigo jogo do embuste.
A maior dificuldade da identificao de trapaceiros advm do fato de a
maioria das pistas que acabamos associando mentira e aos mentirosos
no ser, na verdade, de grande valia. Desvios de olhar podem no indicar
nada alm de nervosismo e timidez. Quem nos olha direto nos olhos pode
ser um psicopata - ou simplesmente estar convencido da veracidade de
suas prprias mentiras, em primeiro lugar. E, por fim, talvez desejemos
acreditar na mentira. Para Ekman, Hitler conseguiu convencer Chamberlain
de que no pretendia invadir a Tchecoslovquia graas, em parte, ao
intenso desejo deste de acreditar nele.
Para aqueles que gostariam de aprender a distinguir a verdade da fico,
Ekman oferece algumas dicas para facilitar a tarefa. E j comea dizendo
francamente que "no h sinais da mentira em si; nenhum gesto, expresso
facial ou contrao muscular, em si ou por si, significa que a pessoa est
mentindo".
O farsante costuma concentrar a maior parte da sua ateno nas palavras
que pronuncia. Assim, embora o primeiro lugar onde procurar pelo embuste
deva ser nas inconsistncias de uma histria, o mentiroso pode t-la
preparado muito bem. Todavia, essa s a sua primeira linha de defesa, diz
Ekman, que salienta: outros indcios de trapaa podem ser encontrados nos
assim chamados atos falhos e outros tropeos da lngua. Se algum da
equipe diz "no gosto muito dessa ideia - quero dizer, gosto muito dela",
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que os olhos e a boca se ergam e forma linhas ao redor dos cantos dos
olhos; quando envolve um misto de emoes tende a movimentar apenas a
boca, cujos cantos s vezes podem apontar para baixo. Entretanto, no se
esquea de que isso pode indicar no uma mentira, mas simplesmente um
prazer no to sincero.
Munidos das descobertas de Ekman, podemos tanto aumentar nossa
aptido para desmascarar mentirosos no dia-a-dia quanto aprimorar nossa
prpria capacidade de ludibriar.
Leituras complementares
Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage, de
Paul Ekman (1992, W. W. Norton, 366 pp.).
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AP9
PRIMEIRO TEXTO
A postura est atrapalhando voc?
Nick Morgan
Sua atitude pode mudar a sua vida. Imediatamente. Para o homem de
negcios, a postura um indicador significativo da profundidade do seu
envolvimento com o trabalho, da sua crena nos produtos que vende e da
sua confiana na sobrevivncia da empresa.
E tudo isso s para comear. Sabia que so grandes as suas chances de
fechar ou perder uma venda, dependendo do que voc fizer nos primeiros
quinze segundos depois de entrar no escritrio do cliente - antes mesmo de
abrir a boca para dizer qualquer coisa? Ou que voc pode aumentar a
atrao que exerce sobre os outros - e o sucesso na sua carreira - s com o
seu jeito de mexer a cabea? Ou, ainda, que o lugar que voc escolher
numa mesa determinar, em parte, o rumo que a negociao deve tomar?
Esses fatores, entre muitos outros, ocupam o foco das modernas pesquisas
sobre comunicao, das quais boa parte est sintetizada, em termos muito
objetivos - que os leitores podem pr imediatamente em prtica e mudar
suas vidas -, em Teach Yourself Body Language, de Gordon Wainright
(McGraw-Hill, 2003).
Tome uma atitude. Wainright prope um experimento em que voc se
ponha ereto, com a barriga para dentro e o queixo erguido, e sorria para as
pessoas com quem cruzar. Faa isso durante uma semana, concentrando-se
em particular nos seus colegas de trabalho que no costumam parecer l
muito amistosos. Wainright prev, com base em experincias desse gnero,
que as pessoas mudaro quase automaticamente a maneira de trat-lo.
Voc vai inspirar mais respeito, ser levado mais a srio - e descobrir que
at os mais ran-zinzas ficaro mais calorosos.
A sua postura, de modo geral, indica ao mundo quanta energia,
autoconfiana e poder voc tem. Ombros arriados, olhar para baixo, ritmo
lento e barriga cada so interpretados pelas pessoas como sinais de que
lhe falta confiana, de que voc no possui muita energia - e, portanto,
provavelmente menos importante, bem-sucedido e poderoso. Esse tipo de
opinio pode no ser preciso nem justo, mas o resultado inevitvel das
impresses fugidias que damos uns aos outros no decorrer de um dia
agitado.
De qualquer modo, estas no passam de impresses fugidias; a postura e o
que se chamava antigamente de "porte" podem desempenhar papis muito
mais relevantes na negociao de um contrato importante ou no
fechamento de uma venda. Todos ns gostamos de lidar com vencedores e
inclinamo-nos muito mais a ceder numa transao para quem parea
ocupar uma posio de poder.
E aqueles primeiros quinze segundos depois de entrar num aposento?
Wainright descreve estudos em que se mediu o status de pessoas ao
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adentrarem uma sala. Quem se sente em situao inferior tende a demorarse porta. Gozando de um status mediano, o indivduo avana at a
metade da sala. J os de status elevado dirigem-se direto mesa e sentamse junto ao seu ocupante.
Para incrementar a atratividade individual, Wainright sugere que se
monitorem e aperfeioem dez categorias de comportamento. As pesquisas
mostram que as pessoas atraentes tendem a ser mais bem-sucedidas se
todas as demais condies forem idnticas; assim sendo, o que se encontra
em jogo aqui muito mais que uma questo de mera apreciao pessoal.
As dez categorias so as seguintes:
1. CONTATO VISUAL: Quanto mais, melhor, respeitados os limites da
invaso visual.
2. EXPRESSO FACIAL: Seja jovial, sorria muito, mostre-se interessado.
3. MOVIMENTAO DA CABEA: Acene para manifestar interesse,
mantenha o queixo erguido.
4. GESTICULAO: Seja expressivo e aberto, sem ser excessivo.
5. POSTURA: Permanea ereto, incline-se para a frente para demonstrar
interesse, recoste-se para parecer informal.
6. PROXIMIDADE E ORIENTAO: Aproxime-se ao mximo das
pessoas, sem se amontoar em cima delas.
7. CONTATO FSICO: Toque o mximo que puder, mas sem ofender.
8. APARNCIA E FSSICO: Adote cores nas roupas e boa forma no corpo.
9. VELOCIDADE E SINCRONIZAO: Acelere as suas atividades at o ponto
imediatamente anterior ineficincia.
10.ASPECTOS NO-VERBAIS DO DISCURSO: Procure equilibrar a sua
necessidade de falar com a necessidade de escutar.
Se seguir risca tantas recomendaes parecer impossvel, anime-se
sabendo que basta cumprir algumas delas para comear a incrementar a
sua atrao sobre os outros. E, na verdade, voc no precisar se
preocupar com nada disso se o seu trabalho, seus colegas e suas atividades
em geral lhe despertarem entusiasmo. Quem se deixa arrebatar sente sua
atratividade crescer de forma espontnea, pois acaba adotando
inconscientemente vrios dos comportamentos citados.
SEGUNDO TEXTO
Existe alguma boa maneira de criticar os colegas?
Um especialista fornece um verdadeiro guia para a
crtica bem-sucedida
"As crticas fazem parte do trabalho", diz Hendrie Weisinger, consul-tor que
escreveu The Power of Positive Criticism. Por menos vontade que nos
sintamos com elas, so extremamente importantes para o crescimento
contnuo em nossas vidas profissionais.
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------------------------------------------------------------------------------------Leitura complementar
The Power of Positive Criticism, de Hendrie Weisinger, Ph.D. (1999,
AMA-COM, 184 pp.).
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AP10
Quando o mtodo direto sair pela culatra,
experimente a influncia indireta
Seis tticas para fazer valer a sua opinio com
sutileza
Martha Craumer
Voc j sentiu que simplesmente no estava conseguindo estabelecer um
vnculo com um colega de cujo apoio precisava? J tentou alguma vez
trabalhar com uma equipe que lhe opunha resistncia e fazia corpo mole,
em vez de colaborar? Um feedback seu j teve o efeito oposto do
pretendido - ou no conseguiu nenhuma resposta?
O fato que a liderana e a administrao no so mais to simples quanto
costumavam ser. As empresas esto se tornando mais horizontais e menos
hierrquicas; estamos "comandando" cada vez menos e colaborando mais.
E a nova organizao em rede - com sua nfase em parcerias e alianas
externas - implica descobrir novas maneiras de trabalhar com as pessoas.
Junte-se a isso o desafio de lidar com uma fora de trabalho global e
diversificada em termos culturais, e uma coisa fica clara: nossa abordagem
tradicional da liderana - impositiva, assertiva e direta - nem sempre a
melhor opo, sobretudo quando quem estamos tentando influenciar no
nosso subordinado direto.
Ento, qual a alternativa?
Quando os mtodos diretos ou prescritivos de comunicao e
gerenciamento no funcionarem, talvez voc tenha mais sorte com uma
abordagem mais sutil e indireta. Em seu novo livro, The Power of
lndirect lnfluence, Judith Tingley explica que "as tentativas de influncia
indireta so planejadas de modo intencional pelo lder, mas seu alvo as
interpreta como comportamentos casuais". A seguir, apresentamos seis
alternativas ao mtodo direto:
1. Um pouco de cerca-loureno bom
Se as culturas ocidentais inclinam-se para os mtodos diretos de
comunicao, outras culturas adotam uma abordagem muito diversa em
suas transaes; de fato, o negcio em si muitas vezes parece se dar quase
por acaso. Tingley menciona o caso de um americano que trabalha na
Arbia Saudita e que aprendeu que, para conseguir qualquer coisa,
preciso apelar para um mtodo bastante oblquo. Quando necessita de
informaes de um rgo governamental, ele faz uma visita e se demora
por l por uma ou duas horas, bebericando ch e batendo papo. Ele sabe
que, em algum momento, um dos funcionrios vai lhe indagar se ele precisa
de alguma ajuda. Ento, ele faz cara de surpresa, como se tivesse acabado
de se lembrar, e diz o que deseja, no que pronta e solicitamente atendido.
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AP11
Ser que voc est fazendo a pergunta certa?
John Baldoni
O ato de perguntar, por mais simples que parea, pode ser uma estratgia
gerencial surpreendentemente sutil e eficaz. E, como qualquer outra
estratgia, tem as suas manhas. Embora os advogados costumem usar
perguntas capciosas para extrair das testemunhas as informaes que
desejam, brincar de Perry Mason (advogado e detetive criado pelo escritor
americano Erle Sranley Gardner (1889-1970), muito popular nos EUA)
no mundo dos negcios dificilmente promover os resultados desejados.
Na verdade, quase certo que uma atitude dessas provoque o extremo
oposto, levando os funcionrios a ocultar informaes por receio de no
terem a resposta exata. Atitudes desse gnero tambm os estimulam a
poupar seus chefes de ms notcias - o que, em termos de comunicao,
significa desastre certo.
No obstante, no momento certo, na reunio certa, a pergunta certa pode
constituir uma poderosa ferramenta para ajudar os gerentes a explorar,
investigar, esclarecer e auxiliar seus subordinados a atingir novos
patamares de produtividade.
Por que preciso perguntar
"As indagaes genunas, ou as perguntas que tm o objetivo de instigar
nos outros o pensamento e o questionamento, so de fundamental
importncia para a aprendizagem. A inquirio permite ao gerente no s
aprender com seus funcionrios, mas tambm, por sua vez, facilitar a
aprendizagem destes, por meio do estmulo auto-reflexo", observa
Stephen J. Gill, consultor de desempenho humano e aprendizagem
organizacional que vive em Ann Arbor, Michigan. Ele explica que perguntar
no quer dizer "testar os funcionrios para ver se sabem as respostas
certas", mas sim "ajud-los a refletir mais profundamente acerca de seus
prprios atos e os da equipe, tendo em vista incrementar o desempenho
futuro".
J quem ocupa cargo de liderana precisa fazer perguntas por outros
motivos.
"Uma das grandes armadilhas do poder o fato de quem se encontra no
topo ver-se no meio de uma bolha de calmaria. No importa o quanto os
chefes se consideram acessveis ou afveis: ningum quer ser portador de
ms notcias", sublinha Eliot A Cohen, professor e diretor de estudos
estratgicos da Johns Hopkins University. "Sob esse e outros aspectos - os
efeitos naturais da presso, responsabilidade e vaidade -, o lder perde a
noo de realidade, que tanto distingue pessoas como Lincoln." Cohen traa
um perfil de Lincoln, entre outros lderes civis em tempos de guerra, em seu
ltimo livro, Supreme Command (Free Press, 2002). "A arte de indagar ,
em outras palavras, indispensvel, simplesmente para descobrir o que se
passa tanto dentro de uma organizao, quanto em seu entorno."
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Como perguntar
A melhor forma de fazer perguntas inserindo-se numa atmosfera
colaborativa, de tal modo que o que o gerente esteja basicamente dizendo
ao seu subordinado seja "me conte o que voc sabe, para podermos
trabalhar juntos". Alm disso, tambm preciso criar um ambiente seguro
para os funcionrios tirarem suas dvidas.
Don Winkler, ex-CEO do Bank One Finance e da Ford Financial, acredita na
importncia de se instituir "um mecanismo que viabilize uma comunicao
integrada de maneira plena. Chamo isso de reunio familiar. As reunies de
famlia so encontros dos interessados numa determinada situao, em que
se limpa o terreno para chegar a uma viso, um propsito, um objetivo
estratgico". Numa reunio familiar, todos tm liberdade para levantar
questes que, em circunstncias normais, poderiam ser percebidas como
ameaadoras pela gerncia. Por exemplo, os funcionrios so incentivados a
questionar o porqu de se fazerem determinadas coisas, o modo como so
feitas e o impacto que tm nos envolvidos - o que s pode ocorrer se patro
e empregado forem colocados no mesmo nvel.
"Colocar as pessoas em primeiro lugar lana as bases para a criao e
sustentao de inovaes", entende Winkler. "Examinamos o que est
dando certo e o que no est, de uma maneira que promova a franqueza, a
responsabilidade e o trabalho em equipe. Nas reunies de famlia, no h
lugar para incriminaes."
O que perguntar e quando
A seguir, percorreremos os diversos estgios de um projeto, descrevendo as
questes que preciso levantar em cada um.
Capte a essncia da coisa
O que os gerentes necessitam saber em primeiro lugar o que est se
passando no campo de batalha. Portanto, principie toda reunio peridica
ou de equipe informando-se sobre o que mais preocupa os participantes no
momento. Do mesmo modo, encerre o encontro indagando "alguma
novidade? alguma dvida?", de forma a no deixar nada por dizer ou fazer.
O segredo fazer as perguntas, tanto no comeo quanto no fim, no tom
mais neutro possvel. Se voc for demasiado incisivo nesses momentos,
acabar, inconscientemente, fechando certas linhas de questionamento,
indicando para os seus subordinados aquilo que quer ouvir.
Aponte objetivos
Depois de desenvolver uma boa noo do que o espera, est na hora de
tratar do objetivo da reunio. Michael E. Porter, professor da Harvard
Business School e autor de alguns textos definitivos sobre estratgia, diz
que "a essncia da estratgia consiste em decidir o que no fazer". Assim,
tanto quanto indagar "o que devemos fazer?", h que se interrogar "o que
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Leituras complementares
Matthew Turk e Alex Pentland, "Eigenfaces for Recognition", Journal of
Cognitive Neuroscience, vol. 3, no. 1, 1991, pp. 71-86.
What the Face Reveals, editado por Paul Ekman e Erika Rosenberg (1998,
Oxford University Press, 495 pp.).
Comunicao No-verbal na Interao Humana, de Mark L. Knapp e Judith
A. Hall (1999, Editora JSN, 512 pp.).
The Face, de Daniel McNeill (1998, Little, Brown and Company, 288 pp.).
O Poder da Inteligncia Emocional, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e
Annie McKee (2002, Campus, 336 pp.).
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OS COLABORADORES
Betty A. Marton redatora free-lance e vive em New Paltz, Nova York.
Loren Gary editora do Newsletters and Conferences Group da Harvard
Business School Publishing.
Nick Wreden autor de Fusion Branding: Strategic Branding for the
Customer Economy.
John Baldoni autor de Great Communications Secrets of Great Leaders.
Theodore Kinni um escritor especializado em negcios, vive em
Williamsburg, Virgnia, e autor ou ghostwriter de sete livros.
Richard Bierck um escritor especializado em finanas e vive em Princeton,
New Jersey. Seus artigos j foram publicados no V.S. News &
World Report, Bloomberg Personal Finance e Parade.
Nick Morgan ex-editor da Harvard Management Communication Letter.
Liz Simpson uma escritora especializada em negcios que vive em Austin.
Anne Field uma escritora especializada em negcios que vive em Pelham,
Nova York.
Martha Craumer trabalhou com comunicao de marketing na CSC Index,
Lotus Consulting e Zefer. Divide seu tempo entre Cambridge,
Massachusetls, e Sarasota, Flrida.
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