I.

INTRODUCCIN
El presente trabajo realizado, destaca uno de los mejores libros cuyo autor,
David fishman, fue publicado en el ao 2000, por el diario el comercio, es
extraordinario, ya que a travs de fbulas, leyendas, historias ancestrales y
ejercicios prcticos, y tomando conciencia de cmo somos, cmo actuamos y
nos movemos; aprenderemos a soltar emociones negativas, a valorarnos y a
valorar a quienes nos rodean, a dirigir a otros y a entregarles poder, a trabajar en
equipo y servir a nuestros seguidores. Adems este espectacular libro nos
muestra como aprender a llevar nuestras reacciones y actitudes,

para que

nosotros mismos guiemos nuestras acciones y podamos ser ms ntegros, de

modo que aprendamos a ser lder y no seguidores, enfocados a pensar en
positivo y no llenarnos en acciones negativas.

II.

OBJETIVOS

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 El presente trabajo est dirigido a jvenes estudiantes, como aporte y

III.

recomendacin en aspiraciones profesionales y empresariales.

Alcanzar nuestros logros y objetivos, a mediano y largo plazo
JUSTIFICACIN
Las principales razones que conllevaron a la elaboracin de este trabajo es
presentar el amplio conocimiento del autor, y sumado a esto las publicaciones,
vertidas a lo largo de su carrera, en si el contenido de este libro, llamado El
Espejo de un Lder nos da a entender que a travs de fbulas, leyendas, historias
ancestrales y ejercicios prcticos, iremos tomando conciencia de cmo somos,
cmo actuamos y nos movemos, en relacin con el comportamiento de las
personas en los lugares de trabajo, y el aporte de este libro sirve como

IV.

autoayuda, en todo contexto, en lo personal y en el trabajo.

ASPECTO BIOBIBLIOGRAFICO

David Fischman Kalincausky es

escritor,

columnista,

expositor

internacional y consultor en temas

de liderazgo y mejora personal
peruano. Naci el 26 de diciembre
de 1958 en Lima (Per).
Fue alumno en el colegio Len Pinelo. En 1975 postula e ingresa a la
Pontificia Universidad Catlica del Per, pero no termina el semestre porque se
le presenta la oportunidad de ir a estudiar al Georgia Institute of Technology en
Estados Unidos. Estudia Ingeniera Civil y termina sus estudios obteniendo el
segundo puesto de su promocin. Hace su maestra en Boston University, donde
termina sus estudios obteniendo nuevamente el segundo puesto con la mxima
distincin Summa Cum Laude.
A los 23 aos, fue miembro fundador del instituto superior tecnolgico Cibertec,
en Lima, Per. En el ao 1991, junto con Daniel Rodrguez Risco y su hermano
Roberto, crean el Colegio Sir Alexander Fleming de Trujillo. En el ao 1994, l
y sus socios fundan la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).

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Pgina 2

V.

4.1. Libros publicados

El camino del lder (2000).
El espejo del lder (2001).
El secreto de las 7 semillas (2002).
El lder transformador I (2005).
El lder transformador II (2005).
El lder interior (2005).
Cuando el liderazgo no es suficiente (2009).
La alta rentabilidad de la felicidad (2010).
El xito es una decisin (2012).
ASPECTO ESTRUCTURAL DE LA OBRA
5.1.
Argumento.- A travs de fbulas, leyendas, historias ancestrales y
ejercicios prcticos, iremos tomando conciencia de cmo somos, cmo
actuamos y nos movemos. Aprenderemos a soltar emociones negativas, a
valorarnos y a valorar a quienes nos rodean, a dirigir a otros y a entregarles
poder, a trabajar en equipo y servir a nuestros seguidores. ste es un
instrumento para que las personas vean su realidad sin distorsiones y puedan
as llegar a ser ms ntegros, verdaderos lderes y no seguidores, enfocados
hacia una vida ms plena y espiritual.
Escenario o ambiente.- El libro nos motiva como afrontar los

5.2.

problemas diarios en una vida cotidiana, en un escenario real, y como un

verdadero lder debe afrontar dentro de un contexto de organizacin.
5.3.
Tema.- en el presente libro aborda temas tan significativos como el
equilibrio, el control del ego, el desapego, la responsabilidad, el trabajo en
equipo y las destrezas gerenciales, y expone las principales habilidades para
manejarse en el mundo de las organizaciones.
5.4.
Tipo de texto.- mediante fbulas, leyendas, historias ancestrales,
narrativo y ejercicios prcticos, iremos tomando conciencia de cmo somos.

VI.

DESARROLLO DE CAPITULOS
6.1.
CONTROL DEL EGO
El ego es una mscara que llevamos puesta desde hace muchos aos y
estamos fundidos en ella. No sabemos diferenciar que es lo que hacemos por
nosotros mismos y lo que hacemos por la manipulacin del ego.
Para la psicologa el ego es el yo; es una personalidad inferior que crea una
persona cuando esta tiene una autoestima baja. Un ejemplo es cuando

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comprimimos un resorte con nuestra mano, sentimos automticamente una

fuerza de reaccin. Esta fuerza puede compararse con el ego. Cuando
nuestro resorte de la autoestima esta comprimido, el ego trata a toda costa de
subirlo.
El ego ha dado xitos en la vida de las personas o quizs te permite llegar
muy alto en la escalera profesional. Pero lo ms probable es que no seas
feliz. No se puede ser feliz viviendo solo para fuera o viviendo para probarle
al mundo que eres el mejor. Uno puede lograr muchos xitos si se lo propone
porque quiere y no por la manipulacin de la mscara.
Ejemplo:
Hablar a espaldas de las dems personas para sentirnos mejor que ellas.
Encontrar los errores en nuestros subordinados, para sentirnos

superiores.
No aceptar que nos equivocamos y as negarnos a aprender de nuestros

errores.
6.1.1. Una Vacuna Para El Ego
Cuando hacemos las cosas bien, llega el xito. El xito atrae la atencin y
el inters de las personas. El inters de las personas nos gusta tanto que
muchas veces solo trabajamos para l y nos alejamos de lo que realmente
llevo al xito.
El poder es una droga adictiva que se engancha a nuestro ego y nos es difcil
dejarla; por ejemplo, existen personas que fueron empresarios exitosos; pero
que sus empresas fracasaron entonces estas personas ya no tiene poder y es
frecuente verlos deprimidos, porque han perdido su poder y con l su
sensacin de vala y competencia personal (ya no tienen la droga y no saben
cmo encontrarla).
No dejemos que nuestro ego nos devore alejndonos de la verdadera
felicidad. Si queremos vacunarnos contra el ego debemos controlar nuestros
pensamientos; dejar de pensar solo en nosotros, en destacar y figurar; y
pensar mejor en todo lo que podamos hacer para ayudar y permitir crecer a
las personas de nuestro entorno.

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Cuentan que cuatro sabios encontraron en el bosque unos huesos de tigre.

Para demostrar su habilidad, uno de ellos dijo: Yo puedo recrear el animal
completo de este animal, y as lo hizo. Otro sabio prometi devolverle al
animal su carne, su piel y su sangre, y as lo hizo. El tercero, para demostrar
que era el mejor, dijo: Yo puedo regresarlo a la vida. El cuarto sabio le
pidi que no lo hiciera; que lo que crea capaz, pero que dejara las cosas as.
Pero el sabio insisti en demostrarles su poder. El cuarto sabio, entonces,
pidi tiempo para poder subir a un rbol. Cuando el tercer sabio le dio la vida
al animal, el hambriento tigre devor a los tres sabios que estaban a su
costado. El cuarto observo con impotencia la suerte de sus compaeros desde
el rbol.
6.1.2.

Los Errores Y El Ego

En muchas oportunidades, los gerentes embarcan a sus subordinados en

metas sin sentido que perjudican a la organizacin. Por qu los
Subordinados no lo impiden? Porque al je fe re resulta muy difcil
Aceptar sus errores.
Todos los seres humanos tenemos un ego que, segn la filosofa oriental, es
una personalidad Inferior. El ego tiene como funcin ocultar la baja sensacin
de competencia y de valoracin personal. El ego tratar de hacer lo Imposible
para que la persona se vea Inteligente, capaz y exitosa, camuflando las
sensaciones de inseguridad. Mientras ms elevado sea el ego de una persona,
ms dificultad tendr para acepar sus errores.
Lo peor de todo es que el ego nos Impide aprovechar la oportunidad ms
grande que nos da la vida. La oportunidad de aprender. El primer paso para el
aprendizaje es tomar conciencia de nuestra realidad. SI mi ego me hace creer
que soy bueno haciendo alguna funcin, y en realidad no lo soy, ser muy
difcil escuchar a quienes quieren ensearme.
6.1.3. La Batalla De La Vida Entre Dos Pilotos

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Qu pasara si una empresa tuviera dos gerentes generales tratando de

tomar el poder? Probablemente sera un combate eterno. Lo mismo
ocurre en nuestra mente. Hay dos gerentes generales cine tienen misiones
distintas. La pregunta es: A cul le damos el poder?
Nuestra vida es una permanente batalla entre dos adversarios poderosos que
residen en nuestro ser: El ego y el espritu. El ego orienta nuestra vida hacia
fuera, buscando la felicidad en el mundo externo. Lo hace a travs de la
compra de bienes materiales superfluos, del logro de metas que demuestran
que somos capaces, y de la permanente bsqueda de aprobacin, atencin y
admiracin de los dems.
Para el ego, el poder se obtiene de lo exterior, de lo que opinan las personas
de nosotros. El ego genera emociones como la ira, el odio, la envidia, la
angustia y la codicia, que son sus armas para hacernos actuar y para conseguir
lo que queremos.
Por otro lado, el espritu orienta nuestra vida hacia adentro, buscando la
felicidad en nuestro mundo interior a travs de la necesidad de conocernos,
aceptarnos y amarnos a nosotros mismos; a travs de la oracin, el silencio y
la

meditacin;

tratando

de

ayudar, servir

y entregar

a terceros

desinteresadamente.
Para el espritu, el poder se obtiene de nuestro interior, de lograr paz,
equilibrio y una conexin con nosotros mismos y con la divinidad. El espritu
genera sensaciones de compasin, comprensin, respeto, paz y amor.

6.1.4. Sabe valorar lo que tiene?

Haga la prueba y deje de respirar par un minuto. A l intentarlo, habr
recordado que no podemos vivir sin respirar. Y es que la respiracin es
indispensable para nuestra vida, pero rara vez tomamos conciencia de su
importancia hasta que la perdemos. Lo mismo ocurre en la empresa,

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cuando no valoramos a nuestros subordinados, o a nuestra organizacin,

hasta que lo perdemos.
Una de las principales causas por las que no valoramos lo que tenemos es
nuestra falta de autoestima. Cuan do una persona no se siente competente o
valorada, busca permanentemente lo negativo en los dems y en su entorno.
Anda por la vida con lentes para eclipse, Lentes opacos que hacen que vea
su realidad totalmente oscura. Al oscurecer a las personas y el entorno, se
realza a s mismo y se siente temporalmente superior.
Para nosotros, nos merecemos mucho ms; cuando, en el fondo, lo que
hacemos es ocultar nuestra propia inseguridad. No est mal querer crecer
profesionalmente. El problema surge cuando slo vemos la parte negativa de
la realidad y sobre esa base decidimos nuestro futuro. Lo mismo ocurre
cuando permanentemente encontramos defectos y rasgos deficientes en
nuestros subordinados, necesitamos sentir que somos mejores que ellos, para
as ocultar que nos sentimos poco competentes. Todas las personas tenemos
defectos, pero tambin virtudes.
6.1.5.

Cuando El Cliente No Tiene La Razn

Lo que se ensea en cursos, seminarios y libros modernos de gestin es

que el cliente siempre tiene la razn. Sin embargo, hay oportunidades en
las que servir a un cliente puede ser destructivo para la organizacin.
Cuando un cliente compra un bien, tiene una serie de necesidad y deseos
conscientes e inconscientes que requiere satisfacer. Sin embargo, el problema
se presenta cuando la necesidad del cliente es reafirmar su vala y
competencia personal, a travs de la agresin y negatividad hacia los dems.
Cuando llegamos a un restaurante sin hambre, y olemos un sabroso aroma de
comida de la mesa vecina, se nos abre el apetito y nos provoca comer. Lo
mismo ocurre con la negatividad. Cuando estamos junto a alguien que
alimenta su ego en lo negativo, se despierta nuestro apetito egoico y
terminamos contaminados por el virus de la negatividad. Al hallar lo malo de
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un producto, nos sentimos temporalmente superiores y satisfechos. Sin

embargo, sin darnos cuenta, estamos sustituyendo una necesidad constructiva
por un deseo negativo. Siempre existe la ocasin de mejorar un producto o
servicio. Lo importante para el cliente es comprobar que la empresa est
comprometida con la calidad y el servicio al cliente.
6.1.6.

La Verdadera Riqueza

En la vida estamos como en una carrera en el desierto, en la que todos

queremos alcanzar el oasis que queda al final del camino, nos entregamos de
lleno a esta carrera, pero cuando estamos cerca de alcanzarlo, vemos que slo
era un espejismo. En este momento volvemos a percibir un nuevo oasis en el
horizonte y seguimos corriendo, esperando que esta vez s ser real. E l agua
del oasis es la felicidad, pero la buscamos en el sitio equivocado.
La verdadera riqueza la encontramos slo cuando somos felices. Es cierto
que, para lograr nuestra felicidad, existen ciertas necesidades bsicas que se
debe cubrir con el futuro de nuestro trabajo. Pero, una vez cubiertas,
queremos ms y ms. Entramos en un crculo vicioso de trabajar para
comprar. No slo queremos ms bienes: Tambin queremos mejores puestos
en el trabajo, metas ms audaces o destacar ante terceros.
Sin embargo, el trabajo, los bienes materiales y los logros son un medio para
obtener la felicidad en s misma. Muchas veces nos pasamos la vida en los
medios y nos olvidamos del verdadero fin. Es como pasarse la vida pelando
una manzana y comindose la cscara, pero sin llegar a comer la fruta.

6.1.7. Son los negocios una guerra?

E l mundo empresarial ha sido comparado frecuentemente con la guerra. Es
usual que empresas usen tcticas militares para combatir en su mercado. Pero,
Son realmente los negocios una guerra? O es un problema de percepcin?
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El mundo empresarial ha sido comparado con la guerra; las empresas utilizan

tcticas para combatir en su mercado, en el mundo empresaria los ejecutivos
inmersos en la competencia saben de qu estn peleando una cruel batalla;
estn combatiendo por su mercado, defendiendo sus posiciones y tratando de
capturar nuevas. Usan todo tipo de tcticas para ganar, estn en una carrera
contra el tiempo para crear nuevos productos, Si nuestra competencia saca un
mejor producto, no nos aterroricemos por el miedo de perder el mercado; en
cambio debemos concentrarnos en como servir mejor al cliente y como crear
nuevos productos que le den ms para poder penetrar en el mercado y tener
ms crecimiento. Estn concentrados en lograr sus propias metas, destacar y
hacer crecer su empresa. Felicidad y satisfaccin al cliente.
6.2.

EL EQUILIBRIO
El cuerpo humano tiene indicadores de posibles problemas y desequilibrios.
Sin embargo, muchas veces no lo observamos y lo pasamos por alto.
Los lderes por la responsabilidad que enfrentan tratan de llevar al mximo
sus capacidades, esto conlleva a consecuencias graves de salud:

Cansancio Extremo

Sensacin de Permanente Infelicidad

Dificultad para dormir

Estrs

Entre otras.
Para ser exitosos en los negocios, no necesitamos vivir en estrs. Al
contrario mientras ms equilibrado estemos, mejores decisiones tomaremos.
Tenemos que darles mantenimiento a nuestro cuerpo y nuestra mente.
6.2.1. La contabilidad de la vida
El cuerpo es el nico vehculo que usted tiene para lograr sus metas en la
vida. Debemos analizar qu tan depreciado esta nuestro cuerpo, si llevamos
una vida acelerada nuestro cuerpo se deteriora ms rpido siendo la salud
irreversible.

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En el mundo empresarial, el xito de una gestin se refleja en la cantidad de

dinero obtenido. En la vida el xito de nuestra gestin se refleja en nuestra
paz y felicidad.
Ser creble, estar bien en fsico y mente.
6.2.2. La reparacin y la empresa
El estrs genera que nuestro metabolismo se acelere, aumente la presin
arterial perjudicando la salud y a la vez impide analizar los problemas
detenidamente.
Cuando nuestra mente tiene muchas emociones negativas (estrs) debemos
enfriarla con la respiracin para relajarnos esto hace que nuestro cuerpo se
calme y se tranquilice viendo las cosas positivamente.
6.2.3. Cuando queremos encontrar el equilibrio
En la vida cada vez es ms difcil de obtener equilibrio porque estamos
rodeados de estrs, inseguridades, y miedo entre las personas. Para romper
este crculo vicioso debemos disminuir nuestra pendiente de pensamientos y
encontrar la calma dentro de nosotros mismos.
6.2.4. Hay drogas no prohibidas que tambin perjudican
La urgencia es una adiccin comn en las empresas pero esta trae muchas
consecuencias negativas como estrs desequilibrio y angustia y se hace
cotidiano como tambin trae gratificaciones de ser importantes tiles dejando
de lado conflictos personales y familiares.
Estamos amarrados siendo muy dependientes de una serie de adicciones
destructivas tenemos que romper estas ataduras mentales y buscar en el
interior de cada uno la verdadera felicidad.
6.2.5. Planificacin estratgica personal
Esto lograremos analizando primero todo lo que sucedi en el ao como que
objetivos planteados se cumplieron y que no, los momentos ms gratificantes
y difciles, ver cules son sus actuales debilidades y fortalezas, su
comportamiento, como esta su salud es decir analizar todos los aspectos de
nuestra vida personal, familiar, laboral, social.
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Al planificar nuestra vida debemos de recordar que la verdadera riqueza est

en nuestro interior y cuanto ms nos desarrollemos como personas seremos
ms libres de los problemas alcanzando la paz y la tranquilidad
6.3. DESAPEGO
Apegarse a un problema ya sea material, social o del futuro es preocuparse,
angustiarse o culparse excesivamente. El desapego implica tomar distancia
en ellas teniendo en cuenta que cada problema es parte del concepto de
aprender y saber afrontarlos.
6.3.1. Qu bueno, que bueno, qu bueno!
El tener una actitud positiva y de desapego ante las cosas beneficia la manera
en que las veamos y afrontemos los problemas en nuestro diario vivir,
mientras ms pensemos de manera asertiva la cargar ir disminuyendo
mostrndonos un paisaje notorio y claro de las cosas.
6.3.2. Realmente queremos perseguir a la liebre
A lo largo de nuestra vida vamos formando metas, muchas de ellas
egocntricas que a la vez se convierten en una atadura para nosotros a la cual
debemos liberarnos y buscar lo que realmente nos de felicidad como el
dedicarles tiempo a nuestros seres queridos.
6.3.3. Problemas: oportunidades para crecer
Los problemas son parte de nuestra vida y crecimiento, como tal debemos
saber afrontarlo de manera positiva y no ahogarnos en ella ya que es
imposible evitarlo, pero lo que podemos hacer es definir nuestra reaccin:
a. Cmo percibimos un problema?
Cada uno lo ve de manera diferente puesto que todos no somos iguales
algunos lo ven como algo destructivo y otros como un aprendizaje, en s
son una oportunidad para crecer.
b. Sabemos tomar distancia?
El involucrarnos en un problema generalmente provoca emociones
negativas como odio, miedo o angustia, para ello debemos tener en
6.4.

cuenta al problema como una leccin y oportunidad para aprender.

L A RESPONSABILIDAD

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El liderazgo es un camino de desarrollo personal y empieza por tener la

capacidad de dirigirse a uno mismo. No puedo liderar a otros si no puedo dar
primero el ejemplo. El liderazgo personal se basa en la actitud con que
enfrentamos la vida.
Un buen lder no escucha a quienes alegan la imposibilidad de lograr
nuestras metas, un lder se hace responsable de sus acciones no busco
excusas, no culpo a nadie; nicamente enfrento el reto con positivismo,
iniciativa y perseverancia.
El hombre no es una de las circunstancias. Son estas las creaciones del
Hombre-Benjamin Disraeli
6.4.1. La tercera ley de newton en la empresa y la vida
Para cada accin, hay una reaccin opuesta en igual fuera y magnitud
Esta ley equivalente a la ley del Karma la cual significa en Snscrito
accin, la cual especifica que para cada accin que tomamos en nuestra
vida, existe una reaccin que nos afecta.
Otros autores consideran que el Karma es como el eco: no importa lo que
gritemos, pues-sean palabras bonitas o groseras-la vida siempre nos regresa
lo mismo que gritamos
Ten en mente que la verdadera naturaleza de un individuo, se mide en la
forma en que trata a personas, que no le son de ninguna utilidad- Ann
Lnders.
6.4.2.

La lealtad y la empresa

La empresa desarrolla y capacita a su personal. El personal adquiere cada

vez ms poder. El poder nos hace sentir indispensable, cotizados y buscados
en el mercado. El problema es que frecuentemente olvidamos quien nos
llev a esta posicin.
Lealtad es la capacidad de reconocer y valorar lo que las personas o
instituciones hacen por uno, respetando los compromisos adquiridos,
implcitos y explcitos.

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Si deseas saber qu es lo que pensabas ayer, mira tu cuerpo hoy. Si deseas

como ser tu cuerpo maana, mira lo que piensas hoy.- proverbio chino.
6.4.3. Que piensas y quien eres
Nuestra mente es como un mantel blanco. Depende de nosotros mismos
mantenerlo limpio, puro y perfumado, o mancharlo con las tintas negras de
los pensamientos negativos. Usted decide sobre que mantel desea que le
sirvan la comida de la vida.
Trata a tus hijos de pequeos, como quieres que ellos te traten de ancianos.
6.4.4. De tal padre, tal ejecutivo
Cuando entramos a un cuarto oscuro, perdemos durante unos segundos la
capacidad de ver, hasta nuestras pupilas de regulan. Lo mismo nos ocurre en
la vida. Hay momentos en que perdemos la capacidad de ver la realidad. En
muchos casos, esta ceguera temporal tiene su origen en la niez.
La mayora de hombre gasta ms tiempo y energas en hablar de los
problemas que en afrontarlos. Henry Ford.
6.4.5.

No hay que dejarse arrastrar por los remolinos negativos

El abono es de aspecto y olor desagradable, pero al aplicarlo al jardn hace

crecer y florecer, las plantas. La vida tambin nos hace afrontar situaciones
desagradables, pero si las tomamos con una actitud, abonaran nuestras
mentes, permitindonos crecer y desarrollarnos en el futuro.
Para escapar de crisis que estemos pasando en empresas o en nuestras
propias vidas, necesitamos el apoyo de todos. Los lderes de su organizacin
deben de unirse, trazar y compartir una visin que los coloque en posicin
competitiva en el futuro.
El peor peligro para nosotros no es que nuestra meta sea muy alta y no la
alcancemos. Sino que este muy baja y la logremos. -Miguel ngel
6.4.6. El poder de una visin
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Hoy en da, los ejecutivos han descubierto el poder y los beneficios que
obtiene una organizacin que cuenta con una visin, pero son pocas las
personas que han trasladado este concepto a su vida personal.
Enfocarnos en nuestra meta personal as como empresarial, permitirn que
todos nuestros esfuerzos lo logremos alcanzar, pero de no hacerlo las
angustias y conceptos negativos nos invadirn, dejando retrasos en todas
nuestras actividades.
El tener una visin permite que aprovechemos los nuevos retos y las nuevas
tendencias, las cuales facilitaran alcanzar la meta trazada.
Escriba su visin, pngala en su corazn y estar en mejor capacidad de
hacerse responsable de alcanzar aquello que realmente lo hace feliz.
6.5.

TRABAJO EN EQUIPO
Cuando las personas tienen equilibrio, controlan su ego, enfrentan la vida
con desapego y son responsables, estn listas para trabajar en equipo, hoy en
da, las empresas en todo el mundo invierten mucho dinero capacitando a
los equipos de trabajo. Si los miembros de un equipo no han logrado el
liderazgo personal, no estarn listos para trabajar en conjunto. Para formar
un equipo se requiere de buena comunicacin. La buena comunicacin
permite que el trabajo fluya y pone al equipo en una va de alta velocidad
para el logro de sus objetivos. Un riesgo de trabajar en equipos es de tener
miedo a pensar diferente a como lo hace el grupo. Pensar diferente
enriquece al equipo y lo ayuda a tomar mejores decisiones. Los miembros
de un equipo tambin son interdependientes; es decir, depende unos de
otros.
6.5.1. Gerencia de conflictos
El primer paso para resolver un conflicto entre dos personas es aceptar que
el problema no es slo de uno o del otro, sino que el problema lo tienen las
dos partes. El segundo paso para resolverlo es entender sus causas ms
importantes.

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Un conflicto es un desacuerdo de opiniones que, bien manejado, enriquece

tremendamente el trabajo en la empresa. Los conflictos que no se resuelven
son una de las causas ms frecuentes de la baja productividad en los
equipos. A continuacin

se describe algunas causas frecuentes de

conflictos:
a. Prejuicios: entregndonos su propia interpretacin de la realidad.
Como dice Anais, nosotros no vemos las cosas como realmente
son; vemos las cosas como realmente somos. Los prejuicios se
forman sobre nuestras experiencias y vivencias pasadas. stos
limitan nuestra posibilidad de cambiar y explorar nuevas
posibilidades. Los prejuicios dificultan el trabajo en equipo cuando
les negamos a las personas la posibilidad de contribuir.
b. Mala comunicacin: Cuando las personas en conflicto no se
comunican, aumenta la tensin y la posibilidad de escalar el
conflicto a ms altos niveles. La prxima vez que usted se vea
involucrado en un conflicto, busque un momento adecuado para
comunicarse asertivamente. Comunquese con respeto, pero tambin
resptese a s mismo, expresando cmo se siente ante los hechos y
explorando posibilidades de solucin. Para resolver conflictos
tambin es necesario saber soltar, desapegarse de las emociones
negativas generadas por nuestras expectativas y deseos incumplidos.
Hay que saber perdonar y entender que los conflictos son las
verdaderas oportunidades que la vida nos da para ser mejores
personas.
6.5.2. Por qu fallan los equipos?
Las empresas, impulsadas por la competencia, buscan fomentar el trabajo en
equipo para lograr ventajas competitivas. Sin embargo, el trabajo en equipo
no se logra reuniendo a un grupo de personas y dicindoles: Ahora trabajen
en equipo. Las principales causas que fracasan son:
a. Metas no claras: se define un objetivo que superar. Cuando vemos el
objetivo y sabemos dnde est es ms difcil llegar hacia l. Pero, en
equipos, las metas cumplen una funcin adicional. Los equipos se
establecen cuando existe una meta concreta y compartida. Las metas
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deben ser mensurables pero a la vez agresivas, de modo que reten y

estimulen al equipo.
b. Falta de soporte de las gerencias: Estamos acostumbrados a
estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de
trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas
que abarcan muchas reas y departamentos; Esta nueva forma de
trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin
estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en equipo
implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo
territorio: La empresa.
c. Liderazgo no efectivo de equipos: A medida que los miembros del
equipo van adquiriendo confianza entre s, exhiben un mayor nivel de
cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar
su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El lder debe variar su
estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
d. Inadecuada asignacin de prioridad de sus miembros: Para que el
trabajo en equipo tenga xito, debe ser parte integral de las funciones del
puesto. Debe evaluarse a la persona por su desempeo en equipo y
considerar ese desempeo como un aspecto importante para definir los
ascensos y aumentos de sueldo.
e. Individualidad: Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y
diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las
cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el
trabajo en equipo. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar
nicamente en nuestro beneficio. Slo de esta forma contribuiremos a
formar un verdadero equipo.
6.5.3. Recuerde: Trabaja con personas y no con robots.
En la empresa, el lder no slo debe proveer al subordinado aspectos
materiales y cuantitativos para hacer su trabajo. Debe darle calor humano y
preocuparse por sus emociones. Estamos tan concentrados en alcanzar
nuestras metas o superar obstculos, que olvidamos nuestra labor ms
Importante como lderes o gerentes: Formar equipos cohesionados de

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trabajo. Para cohesionarse, los equipos requieren de dos tipos de acciones

exitosas:

Acciones orientadas hacia la tarea, buscando el logro de objetivos

cuantitativos, y
Acciones orientadas hacia mejorar la interrelacin de los
participantes: Saber escuchar las palabras y emociones de los
miembros del equipo o preocuparse por su motivacin y

6.5.4.

sentimientos.
El verdadero lder forma lderes y no seguidores

El papel de un lder no debe ser resolver problemas sino hacer las preguntas
que ayuden a sus subordinados a resolver los problemas por s mismos.
El estilo de liderazgo se aprende con el ejemplo. Usted decide qu tipo de
subordinado o miembro de su cuerpo de su equipo quiere tener:
6.5.5. Cuando no escuchamos, comunicamos.
Cuando hablamos, nuestro ego se gratifica, se siente importante; siente que
sabe, que es inteligente, que tiene todas las respuestas y que aporta. Cuando
escuchamos, pasamos por encima del ego y adoptamos una posicin de
humildad. Cuando escuchamos transmitimos amor y respeto hacia nuestro
interlocutor. Para mejorar, le sugiero los siguientes pasos:
En su prxima reunin, cuente las veces que habla y las que escucha.
Cuando una persona le hable, trate de repetir lo que le ha dicho.
Adopte una actitud de servicio.
Cuando nos relacionamos con otras personas, tenemos dos posibilidades:
escuchar slo a nuestro ego, tratando nicamente de hablar y destacar, o
escuchar a las personas con amor y respeto, buscando servir y, en el camino,
crecer como personas.
6.5.6. A presin de grupo, odos sordos
Cuando un miembro del equipaje se compromete con una decisin en la
cual no cree, pero no tiene el coraje de decidirlo, le est haciendo mucho
dao al equipo. Cree que est respetando a sus miembros al no
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contradecirlos, pero lo que realmente ocurre es que realmente no est

respetando a s mismo.
Por qu nos cuesta trabajo ser nosotros mismos? Existen varios motivos:
Nuestra autoestima: Para contrariar una decisin de muchos, se requiere
confiar plenamente en uno mismo y sentirse valorado por lo que uno es y no
por l qu diran.
La responsabilidad: Es ms fcil no asumir la responsabilidad ante los
problemas y dejar que otros se encargue de resolverlo.
El paradigma que dice que los buenos equipos no tienen desacuerdos:
Un equipo maduro valora los desacuerdos como la forma de encontrar una
mejor solucin a los problemas. La prxima vez que nos enfrentamos a una
presin de grupo, simulemos tambin estar sordos y expresamos con coraje
lo que pensamos. Existe una gran posibilidad de que la mejor alternativa a
seguir sea la nuestra.
6.6.

DESTREZAS GERENCIALES
Son una serie de habilidades de liderazgo interpersonal que son necesarias
para dirigir personas en una organizacin.
Lo que mueve a las personas son sus sentimientos y emociones, pero muchas
veces los gerentes se vuelven fros e incapaces de analizar su ngulo
emocional y espiritual, esto conlleva a tener un clima frio que desmotiva a
los trabajadores.
6.6.1. Presentaciones de alto impacto
Dentro de una empresa existen constantes capacitaciones pero lo que debe
prevalecer es el dinamismo dentro de ellas, es decir saber llegar al personal
de manera ptima y no aburrirlos o cansarlos.
Influye mucho el nivel de comunicacin que utilicemos para referirnos al
personal puesto que de ello depender el nivel de desempeo que obtengan.
6.6.2. El gerente entrenador

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Si solo el lder de un bote sabe remar y el resto no conoce la tcnica, el

equipo perder la competencia. Lo mismo ocurre en el mundo empresarial.
Si los gerentes no entrenan a su personal, su empresa terminara siendo
desplazada.
Dentro de un entorno laboral se tiene que formar responsabilidades a travs
del entrenamiento del personal por medio del lder. Este tendr que ir
soltando responsabilidades conforme le progreso se vaya dando, siempre y
cuando el cambio se vaya dando gradualmente.
Siempre hay que estar motivado a una constante retroalimentacin de
habilidades, haciendo notar los errores del personal, sin dejar que el ego
vaya por delante con la finalidad de hundir a una persona o hacerla quedar
mal, sin dejar tambin que el miedo de que haya alguien mejor haga que
el espritu de superioridad se desvanezca dentro del lder.

Barreras que impiden que los gerentes hagan coaching:

No hay tiempo.- Esta es la excusa ms argumental decir no

puedo entrenar a m i personal porque no tengo tiempo, es como
escribir con lpices sin punta por no tener tiempo para tajarlos.

Temor a perder el poder.- al ser el nico que sabe desempear

determinada funcin en la empresa detento cierto poder que me
protege y diferencia.

Temor a perder el puesto.- si enseo lo que se ya no ser

necesario, s justamente al contrario si usted ensea lo que sabe
tendr ms tiempo para dedicarse a labores estratgicas que tienen
mayor visibilidad para la empresa.

6.6.3. Motivacin de adentro hacia afuera

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Cada vez es ms frecuente que las empresas ofrezcan incentivos monetarios

para curar la enfermedad de la desmotivacin. El problema es que, en
muchos casos, el remedio termina siendo peor que la enfermedad.
La verdadera motivacin, la que se mantiene en el largo plazo y crea lazos
de lealtad con la organizacin es la interna. Cuando las empresas disean
elementos basados en elementos externos a la persona (bonos, sueldos
elevados y premios), su personal solo se concentrara en eso y pierde su
motivacin interior.
6.6.4. Como dar una crtica constructiva
Cuando lanzamos una crtica tenemos que entender que la mente de una
persona es como una caja fuerte. Se abre, es decir escucha cuando
sabemos la combinacin y la usamos con paciencia y delicadeza. Si
golpeamos la caja con un martillo, a, lo bestia, posiblemente daemos el
mecanismo y nunca ms se podr abrir.
Cuando lanzamos una crtica debemos de hacer prevalecer que la intencin
de la comunicacin este por delante. Uno como jefe tiene que hacer notar al
subordinado que puede confiar en el cundo se cometi algn error. Tratar
de reprimir cualquier impulso que cierre una posible convivencia de
opiniones en el entorno laboral.
Muchos jefes no toman en cuenta esto ya que se dejan llevar por la irona
del momento, actuando de manera impulsiva y violenta que lo nico que
provoca es que el subordinado se bloquee en medio de poder solucionar
cualquier error suyo. Lo ms recomendable es dar crticas constructivas que
fortalezcan la relacin jefe-subordinado.
a

Cul sera la mejor estrategia de comunicacin con el subordinado?

En primer lugar, si est molesto o cargado emocionalmente no
hable con nadie.

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 En segundo lugar, adopte una actitud de humildad y de servicio, y

recuerde que la labor ms importante del gerente es lograr que su
personal crezca y lograr su mximo potencial.
En tercer lugar, descrbale al subordinado los hechos del incidente
o problema sin emitir un juicio de valor.
En cuarto lugar, indquele al subordinado como se siente ante el
incidente.
Finalmente, pregunte al subordinado como puede ayudarlo para que
mejore su trabajo.
6.6.5.

Anatoma del poder

Existen diversos tipos de poder que un lder puede utilizar ara influir sobre
su gente, pero uno de ellos es el que genera mejores resultados. Tipos de
poder
Poder del premio.- los premios ms usados son los bonos, viajes,
aumentos; entre otros.
Poder legtimo.- Se deriva del puesto y no de la persona.
Poder experto.- Es el poder que se genera cuando la persona, tiene
conocimientos, habilidades, e informacin vital para la organizacin.
Poder de referente.- Es un poder que magnetiza y alinea a los
subordinados con el lder.
6.6.6. Usted lidera o administra?
El tener lderes orienta a la empresa hacia la creatividad, a cambiar las
reglas, salirse de los paradigmas y enfrentase sin miedo hacia lo
desconocido, este tipo de personalidad suele ser necesario en la
organizacin sin embargo la otra posicin es la de ser administrador, el
mantener el orden en cada cosa, planificar, analizar.
Estos dos tipo de personalidades benefician a la empresa y son
imprescindibles el uno del otro para que su desarrollo sea optimo y
eficiente.

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6.6.7.

Integridad

El aplicar y desarrollar valores en nuestra persona no siempre nos trae

beneficios inmediatos, implica sacrificios y pocas recompensas.
Sin embargo es necesario dejar de lado lo que la gente opine de nosotros por
el simple hecho de no satisfacerlos en hacer actos ilcitos que van contra
nuestra persona, convirtindonos en seres inescrupulosos con el nico afn
de satisfacer a los dems y quedar bien ante ellos para evitar la crtica.
VII.

CONCLUSIN:
El espejo del lder nos da un gran mensaje de reflexin ante la situacin que se
da en nuestra sociedad y mbito laboral, nos invita a observarnos a nosotros
mismo como en un espejo para que de esa manera no cometer errores ya pasados
y saber cmo afrontarlos, nos invita a desarrollar nuestras cualidades de lder,
reconociendo nuestros defectos y virtudes para poder cambiar nosotros mismos
y ser ejemplo a seguir de los dems, reflejando nuestra personalidad innata.
Para la administracin es un eje principal que conlleva hacia el mejor desarrollo
interpersonal mediante la motivacin, el trabajo en equipo y el liderazgo que
emane de las cualidades de cualidades de cada uno.
El autor nos da pautas a seguir para lograr desarrollar un futuro ambiente laboral
positivo evitando los fallos comunes que se presentan a diario, que en definitiva
nos beneficiar ahora como en nuestro futuro y diario vivir.

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