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Organisationsstruktur

Eine bisher wenig genutzte Lesart der Systemtheorie zur


formalisierten Struktur und zur Kultur von Organisationen

Stichworte: Entscheidung, Entscheidungsprämisse, Organisationsstruktur, Mitgliedschaft,


Wandel

Die Anforderungen an ein Konzept von Organisationsstruktur sind hoch. Es muss nicht
nur alle Mittel, mit dem eine Organisation sich auf Dauer stellt, zueinander in Beziehungen
setzen können, sondern auch erläutern können wie Organisationsstrukturen entstehen, wie
Organisationsmitglieder an die Strukturen gebunden werden, wie Wandel von Strukturen
vonstatten geht, wie Abweichungen von den Strukturen zu erklären sind und wie sich
Organisationskulturen ausbilden. Obwohl die zur Zeit dominierenden Ansätze der
Organisationsforschung wie die Kontingenztheorien, die Institutionenökonomie oder die
Strukturationstheorie freigiebig in der Verwendung des Begriffs der Organisationsstruktur
sind, bleibt doch häufig überraschend unbestimmt, was genau eigentlich unter einer
Organisationsstruktur zu verstehen ist. Das Ziel dieses Artikels ist es, auf der Basis der
Systemtheorie Niklas Luhmanns ein Konzept zum Verständnis der Organisationsstruktur
vorzustellen, das als Analyseraster für einen Großteil der Fragen über
Organisationsstrukturen gelten kann.

Organisationsstruktur und Organisationskultur -1 - Fassung


vom15.05.2010
Inhaltsverzeichnis

Organisationsstruktur und Organisationskultur -2 - Fassung


vom15.05.2010
1. Einleitung: Organisationsstrukturen - ein schillernder Begriff der
Organisationsforschung

Struktur ist ein schillernder Begriff (vgl. Schnelle et al. 1998: 3). Er wird häufig dann
benutzt, wenn ein genauerer Begriff fehlt oder man zu faul ist einen präziseren zu suchen.
So bezeichnet der Begriff der „Strukturreformen“, dass sich etwas grundlegend ändern
muss, drückt sich häufig aber um die Aussage, was genau dann geändert werden muss. Von
„Herrschaftsstrukturen“ wird gerne immer dann gesprochen, wenn man ein stabilisiertes
Ungleichgewicht kritisch beschreiben möchte, legt sich aber mit dem Begriff der Struktur
wenig fest, zwischen wem dieses Verhältnis herrscht. Als Reaktion auf Polizei-Razzien gegen
Mitglieder autonomer Gruppen wird gegen die Diskriminierung „linker Strukturen“
protestiert und sich nicht die Mühe gemacht zu sagen, wer und was da eigentlich
diskriminiert wird.

Auch in seinen Zuspitzungen auf konkrete soziale Systeme wird der Begriff der Struktur
häufig nicht klarer: Was ist genau gemeint, wenn Soziologen von Gesellschaftsstruktur
reden? Was meint der farbige Begriff der Interaktionsstruktur? Oder was versteht die
Betriebwirtschaftslehre, die Arbeitspsychologie oder die Organisationssoziologie darunter,
wenn von Organisationsstruktur die Rede ist? Gerne werden die Begriffe in Analysen
eingeschleust, ohne aber genau zu bestimmen, was man selbst mit dem Begriff der Struktur
meint. Der Strukturbegriff scheint sich also auch in seinen Konkretisierungen auf
Gesellschaft, Organisation oder Interaktion förmlich in Denklücken zu schmiegen.

Wie schwer sich gerade die betriebswirtschaftliche Organisationsforschung mit dem


Begriff der Organisationsstruktur tut wird an dessen Behandlung in zentralen
Referenzwerken deutlich. In einer Vielzahl von Artikeln wird zwar der Begriff der
Organisationsstruktur verwendet, es fehlt dann aber häufig ein Eintrag, in dem erklärt
wird, was eine Organisationsstruktur eigentlich ist. So findet sich im Handwörterbuch für
Organisation kein Eintrag zum Begriff der Organisationsstruktur. Stattdessen wird
lediglich unter dem Begriff der mehrdimensionalen Organisationsstrukturen in
Grundprobleme der Matrixorganisation eingeführt (Frese 1992: 1706-1733) oder unter dem
Begriff der historischen Entstehung von Organisationsstrukturen die Ausdifferenzierung
von Organisationen seit der frühen Neuzeit beschrieben (Kieser 1992: 1648-1866). Im
Lexikon Qualitätsmanagement widmet sich ein ausführlicher Beitrag dem Thema
Organisationskultur. Die Organisationsstruktur wird aber lediglich im Anhang zu diesem
Artikel kurz als ein „Schema geregelter Verantwortlichkeiten und Wechselbeziehungen“
eingeführt (Zollandz 2001b: 670).

Ein Grund für die Zurückhaltung bei der Bestimmung des Begriffs der
Organisationsstruktur ist, dass der Strukturbegriff eine Reihe von anspruchsvollen
Anforderungen erfüllen muss: Es muss über den Strukturbegriff erklärt werden können,
wie aus einfachen Operationen von Organisationen Strukturen werden, wie sich die
Organisationsstruktur und Organisationskultur -3 - Fassung
vom15.05.2010
Strukturen der Organisation von Strukturen von Face-to-Face-Interaktionen, Gruppen,
sozialen Bewegungen oder gar Gesellschaften unterscheiden, wie die verschiedenen
Formen (Strukturtypen), mit denen sich Organisationen auf Dauer stellen, zueinander in
Beziehung stehen, wie die Mitglieder von Organisationen, an die Strukturen „gebunden“
werden und wie Abweichungen von Organisationsstrukturen zu erklären sind. Es muss
erklärt werden können wie sich das Konzept der Organisationskultur zum Konzept der
Organisationsstruktur verhält. Und nicht zu letzt, muss aus dem Konzept der
Organisationsstruktur heraus zu erklären sein, wie sich Strukturen wandeln.

Forschungsstand

Der in der Organisationsforschung sicherlich bekannteste Bestimmungsversuch für


Organisationsstruktur ist die Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation
(vgl. grundlegend Nordsieck 1955; Kosiol 1962). Bei der Aufbauorganisation geht es
bekanntlich um das Kompetenz- und Aufgabengefüge einer Organisation: Wer berichtet an
wen? Wer ist mit welcher Aufgabe betraut? Wer darf welche Entscheidungen treffen? Diese
als eher statisch angesehene Bestandsdimension wird mit der Dimension der
Ablauforganisation um eine dynamische Komponente ergänzt (vgl. Gaitanides 1992: 2). Mit
diesem Begriff wird der Ablauf des organisationellen Geschehens beschrieben: Was ist
wann, in welcher Reihenfolge und in welcher Form zu tun? Es geht um die Reihenfolge, in
denen die einzelnen Arbeitsschritte aneinander gereiht sind und Art und Weise wie
Funktionen in der Organisation ausgeübt werden (vgl. Grafiken in Krüger 1994: 119;
Zollondz 2001: 5).

Diese Konzeption von Organisationsstrukturen als Aufbau- und Ablauforganisation ist eng
mit einem zweckrationalen Organisationsverständnis verbunden. Ausgehend von einem
Organisationszweck wie beispielsweise die kostengünstige Produktion von Pappkartons, die
Ausbildung von Studierenden oder die effektive Führung eines Krieges, wird eine optimale
Aufbau- und Ablauforganisation bestimmt. Auffällig ist dabei, dass der Zweck einer
Organisation (meistens ist es nur einer) nicht selbst als Teil der Organisationsstruktur
verstanden wird, sondern als Fixpunkt verstanden wird, von dem die Aufbau- und
Ablauforganisation zu begreifen ist.1

Eine große Prominenz in der Organisationsforschung entwickelte der Strukturbegriff mit


dem in der in den sechziger Jahren dominierenden Kontingenztheorie, die versuchte die
Organisationsstruktur über das Verhältnis der Organisation zu ihrer Umwelt zu

1 Die Aufbauorganisation wird so weitgehend getrennt von der Ablauforganisation optimiert, was dann
notgedrungen zu Widersprüchen zwischen Aufbau- und Ablaufgestaltung führt, für die dann wiederum mühsam
ein Kompromiss gefunden werden muss. Bis weit in die achtziger Jahre dominierten bei der Kompromissfindung
die Aufbauorganisation: die Abläufe der Organisation wurden an der Abteilungsgliederung orientiert. Mit der
Renaissance der Prozessorganisation wurde immer mehr ein vom Kunden gedachter Ablauf als Leitfigur für die
Vermittlung des Widerspruches zwischen Aufbau- und Ablaufgestaltung gedacht. Das Stichwort in den
neunziger Jahren war Business Process Reengineering (Hammer/Champy 1994; Hammer/Stanton 1995) – eine
stark auf IT-Systeme gestützte Form der Ablauforganisationsgestaltung. Das durch die technische Entwicklung
bei den IT-Systeme zu einer Gewichtsverlagerung von der Aufbau- zur Ablauforganisation kommt stellte
Luhmann (1966a) schon unter dem Stichwort Automation in den sechziger Jahren fest.
Organisationsstruktur und Organisationskultur -4 - Fassung
vom15.05.2010
bestimmen. Die kontingenztheoretische Herangehensweise bestand darin Kontextvariable
wie Marktsituation, Produktkomplexität und Fertigungstechnologie zu bestimmen und
daraus dann Strukturvariablen in den Organisationen wie Formalisierungsgrad,
Führungsspanne oder Entscheidungszentralisation abzuleiten (zur Kritik des Paradigmas
siehe z.B. Child 1972: 1ff; Türk 1989: 1ff; Piotet 1992: 602).

Die Kontingenztheorie entwickelte sich dabei in Abgrenzung zum Weberschen


Bürokratiekonzept. Die Feststellung, sehr früh beispielsweise von Tom Burns und Georg
Stalker war, dass die von Max Weber in Wirtschaft und Gesellschaft beschriebene
Bürokratie nur unter bestimmten Umweltbedingungen als rational gelten kann. Während
die „mechanischen Systeme“ sich bei stabilen Umweltbedingungen bewährten, seien, so
das kontingenztheoretische Argument, bei einer turbulenten Umwelt „organische Systeme“
im Vorteile (vgl. Burns/Stalker 1961; siehe früher schon Stinchcombe 1959). 2

Auffällig ist, dass die Kontingenztheorie, die ja immerhin mit dem Anspruch angetreten
war, „Organisationsstruktur zu messen“, nie einen einheitlichen Begriff von
Organisationsstruktur entwickeln konnte. In der empirischen Forschung schienen viele
Autoren der Devise zu folgen: „Organisationsstruktur ist das, was die
Erhebungsinstrumente messen“ (vgl. Kubicek/Welter 1985: 15). Es gab, so Herbert Kubicek
(1980: 1792), nur eine „geringe Beschäftigung mit einer theoretischen Klärung“ des
Begriffs. Dieses Desinteresse am Strukturbegriff erklärt sich daraus, dass für die
Kontingenztheorie die Organisation letztlich nur eine „black box“ darstellt. Die
Organisation hat lediglich auf Umweltstimuli zu reagieren, um eine ideale
Übereinstimmung zwischen Umweltanforderungen und Organisation herzustellen (vgl. die
Kritik von Klimecki/Probst/Eberl 1994: 28; siehe auch Luhmann 2000: 33f).

Die Institutionenökonomie mit ihren drei Spielarten der Principal Agent Theorie, des
Property Rights Ansatzes und der Transaktionskostenansatzes erklären
Organisationsstrukturen über das rationale Verhalten von Akteuren.3 Organisationen
werden dabei als eine Netzwerk aus expliziten und impliziten Verträgen zwischen (begrenzt)
rational handelnden Akteuren rekonstruiert (vgl. Aoki/Gustafsson/Williamson 1990; siehe
den guten Überblick bei Saam 2002). Die Struktur wird – ähnlich wie bei der Konzeption
der Aufbau- und Ablauforganisation und beim kontingenztheoretischen Ansatz – anhand
des Zweck der Organisation überprüft (vgl. z.B. Büschges/Abraham 1997: 35): Sind die
Organisationsprogramme dem Organisationszweck dienlich? Passt die arbeitsteilige
Gliederung der Organisation zum Zweck? Auffällig ist, dass in dieser Konzeption Zwecke
nicht als Teil der Struktur begriffen werden, sondern als eine externe Komponente, an der
dann die Struktur geprüft werden kann.

2Interessant ist, dass in den späten fünfziger und frühen sechziger Jahren die Webersche Bürokratiekonzeption
aus verschiedenen Richtungen modifiziert wurde, ohne jedoch auf die für Weber zentrale Vorstellung von
Zweckrationalität zu verzichten. So gab es parallel zur auf westliche Organisationen ausgerichteten
Kontingenztheorie eine Modifikation des bürokratischen Idealtypus durch die auf Entwicklungsländern
konzentrierte Organisationsforschung (prominent z.B. Udy 1959a; 1959b; später Udy 1970).
3 Zum Verhältnis der Rational Choice Theorie zur Institutionenökonomie siehe Kappelhoff 1997: 256ff.
Organisationsstruktur und Organisationskultur -5 - Fassung
vom15.05.2010
Die Institutionenökonomie kann dabei gut beschreiben, wie einzelne Akteure auf
Organisationsstrukturen reagieren. Aber sie werden auffällig schwach, wenn sie versuchen,
aus dem rationalen Handeln von Akteuren die Entstehung von Organisationsstrukturen zu
beschreiben. Die Theorie kommt, so die Kritik von Niklas Luhmann (1985c: 118) von der
„Makroebene auf die Mikroebene hinunter“, aber von der „Mikroebene nicht wieder auf
die Makroebene hinauf“. Die Institutionenökonomie eignet sich, so der Vorschlag von
Luhmann (1985c: 119), deswegen besonders für die die Analyse von „individuellem
Ausweichverhalten“ in Organisationen. Es lässt sich mit der Theorie gut analysieren,
weswegen Akteure eine Norm befolgen oder übertreten oder weswegen sie sich für das
Kaufen dieses oder jenes Gutes entscheiden. Diese „Kontingenz von unten“ hat natürlich
Auswirkungen auf die Strukturbildung, aber man würde ein verzerrtes Bild bekommen,
wenn man die Bildung von Organisationsstrukturen einzig und allein aus diesem
Ausweichverhalten zu erklären wollte.

In Abgrenzungen von der Konzeption der Aufbau- und Ablauforganisation, der


Kontingenztheorie und der Institutionenökonomie haben sich seit den siebziger Jahren
Organisationentheorien ausgebildet, die darauf verzichten die Organisationsstrukturen aus
den Zwecken der Organisation abzuleiten. Der Neoinstitutionalismus vertritt dabei die
Auffassung, dass die Organisationen ihre Strukturen vorrangig aufgrund der Erwartungen
in einem spezifischen organisationalen Feld (die „Neoinstitutionalismus Light Variante“ von
Paul J. DiMaggio und Walter W. Powell) oder durch westliche Werte geprägten Gesellschaft
ausbilden (die „Hardcore Variante des Neoinstitutionalismus“ von John W. Meyer). Die
Entstehung der Zwecke von Organisationen, der Aufbau von Zweck-Mittelketten, die
Ausbildung von Hierarchien mit einer verantwortlichen Spitze und die Mechanismen zur
Einbindung von Personen wird mit kulturellen Erwartungen erklärt, die an die
Organisation herangetragen werden. Die Organisationsstruktur wird also vorrangig nicht
als Ausfluss funktionaler Anforderungen an die Organisation, sondern eher über
legitimatorische Anpassungen an gesellschaftliche Wertvorstellungen erklärt (vgl. zuletzt
Meyer/Drori/Hwang 2006)

Der neoinstitutionalistische Erklärungsansatz kann als Reaktion auf sowohl auf die
Kontingenztheorie als auch die Rational Choice Thoerie verstanden werden, die als
Organisationstheorien unter einer nur begrenzten Anbindung an eine Theorie der
Gesellschaft leiden. Der Neoinstitutionalismus betont in Abgrenzung zu diesen Theorien,
dass die Übereinstimmung von organisationalen Mustern nicht durch die technischen
Erfordernisse der Organisation (wie in der Kontingenztheorie) oder durch die
Tauschbeziehung zwischen rational handelnden Akteuren (wie in der Rational Choice
Theorie sowie der Principal Agent Theorie) sondern durch die Orientierung an
gesellschaftlichen Wert erklärt werden kann (Luhmann 2005: 35f).

Die neoinstitutionalistische Organisationstheorie hat aufgrund ihrer starken Betonung


organisationsübergreifender gesellschaftlicher Muster Schwierigkeiten, Variationen
zwischen den Strukturen von Organisationen zu erklären. Die Unterschiedlichkeit der
Organisationsstruktur und Organisationskultur -6 - Fassung
vom15.05.2010
Strukturen von Organisationen gerade in einem organisationalen Feld müssen relativ
hilflos durch zeitliche Verzögerungen bei der Adaption allgemein akzeptierter Muster,
Fehlern beim Kopieren von akzeptieren Modellen oder unterschiedliche Reaktionen auf
widersprüchliche Anforderungen im Wertekanon der westlichen Gesellschaft erklärt
werden.

Der Schwerpunkt der Strukturationstheorie ist, das Verhältnis von Struktur und Handlung
zu klären. Dabei wird davon ausgegangen, dass Strukturen sowohl das Produkt als auch das
Medium menschlichen Handelns sind. Strukturen machen Handeln erst möglich, sind
selbst aber durch Handeln konstituiert (vgl. Ortmann et al. 1991: 22). Struktur ermöglicht
in dieser Logik Akteuren das Handeln, gerade deswegen weil sie diese restringiert. Weil
aber eine Struktur niemals das Handeln vollständig determinieren kann, können sich
durch Handlungen neue Strukturen ausbilden (vgl. Sydow et al. 1995: 24).

Bei dem Gedanken, dass Strukturen das Handeln prägen und Handeln Strukturen handelt
es sich um einen ein soziologischer Allgemeinplatz. Die Stärke der Strukturationstheorie
ist jedoch sicherlich gewesen, dass sie in die Organisationstheorie eine Suchbewegung
nach Ansätzen ausgelöst hat, die sich zwischen dem Voluntarismus von Machertheorien
und dem Determinismus struktureller Theorien bewegen. Auch wenn es vielleicht nicht
gelungen ist, die Alternative zwischen Handlungs- versus Struktur- oder Systemtheorie
gänzlich hinter sich zu lassen (vgl. Ortmann 1994: 154), so wurde doch das
Vermittlungsproblem von Struktur und Handlung organisationstheoretisch erstmal in den
Mittelpunkt gestellt.

Organisationsstrukturen werden nicht mehr als etwas Starres, Unbeweglichen begriffen.


Erst durch die alltägliche Kommunikation in Organisationen, werden die kognitiven
Ordnungen (Signifikanzstruktur) der Organisation – die übergreifende Art und Weise wie
gedacht und wahrgenommen wird – reproduziert. Erst durch die alltäglichen Sanktionen
(und das Durchgehen Lassen von Verfehlungen) wird die Legitimationsordnung der
Organisation aktiviert – und gegebenenfalls verändert. Erst durch die alltäglichen
Machtspiele in Organisationen werden die Herrschaftsordnungen – die Kontrolle von
Geldern oder von Koordinationsprozessen – ausgemendelt (vgl. Ortmann 1995: 58).

Bei der Bestimmung der Facetten von Organisationsstruktur bleibt die


Strukturationstheorie dann – ähnlich wie der Neoinstitutionalismus - jedoch auffällig
farblos. Von Anthony Giddens wird Unterscheidung in Signifikanzstruktur,
Legitimationsstruktur und Herrschaftsstruktur übernommen. Diese Unterscheidungen
wurden von Giddens jedoch für die Analyse gesellschaftlicher Strukturen entwickelt.
Durch die weitgehend ungeprüfte Übernahme des für die Gesellschaft entwickelten
Strukturbegriffs verbaut sich die Strukturationstheorie den Blick dafür, dass
Organisationen ganz eigene Strukturformen ausbilden können.

Insgesamt kann also festgestellt werden, dass es aus den zweckrationalen


(Kontingenztheorie, Institutionenökonomie) und den zweckrationalitätskritischen
Organisationsstruktur und Organisationskultur -7 - Fassung
vom15.05.2010
(Neoinstitutionalismus, Strukturationstheorie) Organisationstheorien bisher nur
unzureichende Bestimmungen der Organisationsstruktur vorgenommen wurden.

Ziel und Aufbau des Artikels

Ziel dieses Artikels ist es ein eng an Niklas Luhmann angelehnten theoretisch und
praktisch belastbares Konzept von Organisationsstruktur zu entwickeln.
- Einschränkung deutlich machen

Es fällt auf, dass das auf Herbert Simon zurückgehende Konzept der entschiedenen und
nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen, dass die Grundlagen für ein Verständnis
von Organisationsstrukturen liefert, bisher kaum Eingang in die betriebswirtschaftliche,
soziologische oder arbeitspsychologische Organisationsforschung gefunden haben. Diese
Rezeptionslücke ist deswegen besonders auffällig, weil die Luhmannsche Systemtheorie
über den sogenannten systemischen Ansatz Eingang in die Manager-, Berater- und
Trainerszene (vgl. z.B. Exner/Königswieser/Titscher 1987; Wimmer 1992b) und teilweise
auch in die anwendungsorientierte betriebswirtschaftliche Forschung gefunden hat (vgl.
Kirsch 1991; Steinmann/Schreyögg 2000).

Die systemische Manager-, Berater- und Trainerszene, aber auch die anwendungsorientierte
betriebswirtschaftliche Forschung hat bisher jedoch mit Begriffen wie Autopoiesis,
Kontingenz, Reentry, Selbstreferenz oder Sinn eher die Elemente der abstrakten
Sozialtheorie übernommen haben. Diese gelten jedoch für alle sozialen Systemen – für das
Gespräch in der Eckkneipe, für die gruppendynamischen Prozesse in einer
Selbstfindungsgruppe, für die Protestbewegung gegen die Nato-Sicherheitskonferenzen in
München, für Transaktionen auf den Finanzmärkten oder für Wahlen in parlamentarischen
Demokratien. Für die Erklärung auch nur einer der sozialen Systeme sind sie jedoch völlig
ungeeignet.4

Es scheint ein generelles Rezeptionsdefizit des systemischen Beratungsansatzes zu geben.


Bei aller Beschäftigung mit der Theorie Niklas Luhmanns, haben sich, so bereits die Kritik
von Niklas Luhmann selbst, die systemischen Berater wenig mit den für sie relevanten
Spezialgebieten auseinandergesetzt. Bei den systemischen Familienberatern sei vieles von
Luhmann rezepiert worden. Bloß die von Luhmann entwickelte Soziologie der Familie
käme nur sehr begrenzt vor. Die durch den systemischen Ansatz beeinflussten
Gruppendynamikern spielten Überlegungen zur Autopoiesis eine wichtige Rolle, aber die
für Gruppenprozesse relevante Beschäftigung Luhmanns mit Face-to-Face Interaktionen
seien kaum berücksichtigt worden. In der Supervision, die sich speziell der Beratung von

4Interessanterweise scheint diese einseitige Rezeption der systemischen Berater über Begrifflichkeit nach der
autopoietischen Wende auch in der einsetzenden international Reziption der Luhmannschen
Organisationsforschung zu wiederholen (vgl. z.B. Seidl 2005a; Seidl/Becker 2005b).
Organisationsstruktur und Organisationskultur -8 - Fassung
vom15.05.2010
Professionellen widmet, wird seit der Öffnung für systemischen Beratung die
verschiedensten Überlegungen Luhmanns rezepiert – bloß die systemtheoretische
Professionssoziologie spielt in diesem Feld kaum eine Rolle. Auch bei den systemischen
Organisationsberatern fällt auf, dass zwar die nicht gerade leicht verträgliche Kost aus dem
Buch Soziale Systeme verdaut wird, aber die Luhmannsche Organisationssoziologie, die
von ihm in den sechziger Jahren entwickelt wurde, nur am Rande erwähnt wird. 5 Die Frage
ist dort weniger, wie „systemtheoretisch die systemische Organisationslehre“ ist (vgl. Groth
1999; Scherf 2002), sondern eher wie „organisationstheoretisch aufgeklärt die systemische
Organisationslehre ist“ (vgl. Kühl 2004).

Der Effekt ist dieses Rezeptionsfehlers ist es gewesen, dass die Systemtheorie gerade in
ihren Anwendungen überraschend problemlos mit einer eher zweckorientierten
Betriebswirtschaftslehre kombiniert werden konnte. Die Aspekte der Luhmannschen
Organisationssoziologie, die den betriebswirtschaftlichen Beschreibungsformeln
entgegenstanden – z.B. die Fundamentalkritik an den Zweck-Mittel-Ketten oder die
Behandlung der Gleichrangigkeit von Strukturmerkmalen – wurden ausgeklammert. Die
Systemtheorie verkam dadurch fast schon zu einer Theorie, die Material für eigene
Management- und Beratungsmoden werden konnten.
Ein Wort zur Einschränkung: Bei der Vorstellung der Entscheidungsprämissen ist es
wichtig, dass nur ein Teilsaspekt der systemtheoretischen Organisationsforschung
dargestellt. Anders als bei Theorien in denen das Verständnis von Organisation und
Organisationsstruktur fusioniert besteht bei Luhmann eine Differenz zwischen dem
sozialen System der Organisation, das sich über Entscheidungen immer wieder
reproduziert, und den Organisationsstrukturen, also den Entscheidungen, die eine Vielzahl
von anderen Entscheidungen festlegen. Nur weil es bei Luhmann diese Differenz gibt ist es
überhaupt möglich, dass eine Organisation die ihre Organisationsstruktur verändert,
überhaupt noch als gleiche Organisation beobachtet werden kann.6

Als Zugang wird hier die Vorstellung eines Klassifikationsschemas gewählt – Mag etwas
steril erscheinen, ermöglicht aber einen guten Vergleich zu anderen wichtigen
Klassifikationsschemata. …

5 Die Missachtung der für den eigenen Beratungskontext relevanten systemtheoretischen Forschungen ist nur auf
den ersten Blick überraschend. Systemische Berater nutzen Systemtheorie dafür, um ihre Grenze gegenüber dem
Kunden (dem beratenden System) zu festigen. Weil Manager in Unternehmen, Verwaltungen und
Krankenhäusern keine Zeit haben, im größeren Maße Wissenschaft zu rezepieren, können Berater ihre Kontakte
in die Universitäten dafür nutzen, nicht mit dem Kunden als beratenen System zu verschmelzen Aber die
Abgrenzung gegenüber den Kunden ist, darauf weist Kieserling hin, nur die eine Richtung in die die Berater
Identitätssicherung betreiben müssen. Auch gegenüber der Sozialwissenschaft müssen sich die Berater
abgrenzen, weil deren familien-, interaktions-, professions- oder organisationssoziologischen Erkenntnisse bei
den Klienten alles andere als gerne gehört wären.

6 Insofern kann der Struktur als Gegenbegriff zum Systembegriff verstanden werden. Der Unterschied zu
anderen Organisationstheorien kann daran deutlich gemacht werden, dass diese mit anderen Gegenbegriffen zur
Struktur arbeiten: Die Strukturationstheorie stellt beispielsweise dem Strukturbegriff den Handlungsbegriff
gegenüber. Bei der Kontingenztheorie ist der Gegenbegriff zur Struktur die Umwelt der Organisation, aus der
sich die Struktur ergibt. … weitere Beispiele über die Gegenbegriffe. … (vgl. zum Konzept des Gegenbegriffs
Kieserling 2001g: 21ff).
Organisationsstruktur und Organisationskultur -9 - Fassung
vom15.05.2010
Der Anspruch ist das Thema der Entscheidungsprämissen so zu präsentieren, dass
Anschlusspunkte an die betriebswirtschaftliche Forschung markiert wird, ohne das hier
aber revolutionär neues darüber erzählt wird.
… Lediglich bei Kultur und bei den Anendungsfeldern …

Im folgenden zweiten Kapitel wird vorgestellt, wie man über dem Begriff der
Entscheidungsprämissen einen sehr genauen Begriff von Organisationsstrukturen
entwickeln kann. Im dritten Kapitel wird die Formalstruktur der Oganisation anhand
dreier Typen von entschiedenen Entscheidungsprämissen – Programme,
Kommunikationswege und Personal – vorgestellt und dargestellt, welche Konsequenzen es
hat, wenn man nicht von dem Primat eines dieser drei Strukturmerkmalen bei der Analyse
der Organisationsstruktur ausgeht. Im vierten Kapitel wird dann zur Analyse von
Organisationskulturen das Konzept der unentschiedenen Entscheidungsprämissen
eingeführt und vorgeschlagen, das Ordnungsschema der entschiedenen
Entscheidungsprämissen auch zur Analyse von Organissationskultur zu übernehmen. Im
fünften Kapitel werden am Beispiel des Wachstums von Organisationen, der
Unterscheidung von Organisationstypen, der Betrachtung von immobilisierten
Entscheidungsprämissen und von Reformen in Organisationen die Leistungsfähigkeit des
Konzeptes dargestellt. Im abschließenden sechsten Kapitel werden dann mögliche
Anschlüsse an andere Organisationstheorien markiert.

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 10 - Fassung


vom15.05.2010
2. Was sind Organisationsstrukturen? Von der Entscheidung zur
Entscheidungsprämisse

Traditionell definiert die betriebswirtschaftliche, soziologische und psychologische


Organisationsforschung Organisationen in der Regel mit Hinweis auf die Ziele der
Organisation und die arbeitsteilig organisierten Mittel, die zur Erreichung der Ziele
eingesetzt werden. Unter Organisationen werden dann beispielsweise das „planmäßig
koordinierte und zielorientierte Zusammenwirken von Menschen zur Erstellung eines
gemeinsamen materiellen oder immateriellen Produkts“ verstanden (vgl. zuletzt Müller-
Jentsch 2003: 12). Oder unter Organisationen werden „soziale Gebilde“ verstanden, die
„dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die
Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen“ (vgl. Kieser/
Walgenbach 2003: 6).

Bei diesen Definitionen fällt auf, dass meistens von mehr oder minder gesetzten Zielen
oder Zwecken der Organisation ausgegangen wird. Dann werden eine Reihe
grundlegenden Strukturelementen aufgeführt, mit denen die Organisation diese Ziele und
Zwecke zu erreichen sucht: die arbeitsteilige Gliederung des Wertschöpfungsprozesses, die
Verregelung durch gesetzte Verfassungen oder die Ausbildung von Leitungsinstanzen.
Organisationsstrukturen werden also in diesen Definitionen als Mittel verstanden, um die
„Ziele der Organisationen in konkrete Verhaltenserwartungen zu übersetzen“ (Kieser/
Walgenbach 2003: 7).

Luhmann geht es dagegen darum, einen Begriff von Organisation zu bestimmen, der erst
einmal „ohne Bezug auf Ziele und Mittel“, „ohne Bezug auf Optimierung“ und ohne
„ Bezug auf die relative Leistungsüberlegenheit formaler Hierarchie“ auskommt (vgl.
Luhmann 1988a: 165). Organisationen sind, so eine frühe Bestimmung Luhmanns (1981:
339), soziale Systeme, „die aus Entscheidungen bestehen und Entscheidungen
wechselseitig miteinander verknüpfen.“ In der späteren Bestimmung Luhmann (1988a: 166)
heißt es dann, dass Organisationen begriffen werden als „soziale Systeme, die aus
Entscheidungen bestehen und die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, durch
Entscheidungen, aus denen sie bestehen, selbst anfertigen.“ Oder noch anspruchsvoller
formuliert: „Soziale Systeme, die …rekursive Entscheidungszusammenhänge einrichten
und ihre eigene Autopoiesis darauf gründen, wollen wir Organisationen
nennen.“ (Luhmann 1988a: 171).7

7Unter Entscheidungen versteht Luhmann dabei nicht den kognitiven Prozess, der im Kopf eines Entscheiders
abläuft, entzieht sich diese bewusstseinsinterne Selbstfestlegung sowieso der Perspektive des
Organisationsforschers. Entscheidung wird bei Luhmann als ein soziales Ereignis verstanden, eine bestimmte
Form von Kommunikation.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 11 - Fassung
vom15.05.2010
… (ausführen, weswegen Luhmann einen abstrakten Entscheidungsbegriff wählt) …8

Wie kommt man von dem Entscheidungsbegriff zum Verständnis von


Organisationsstrukturen?

2.1. Zum Begriff der Entscheidungsprämisse

Wo in der Organisationsforschung normalerweise von Organisationsstrukturen gesprochen


wird benutzt Luhmann den Begriff der Entscheidungsprämisse. Bei
Entscheidungsprämissen handelt es sich um Entscheidungen, die für mehr als eine
Entscheidung von Bedeutung sind und insofern einen „regulativen Charakter“ haben (vgl.
Luhmann 2000: 331). Es geht also um Entscheidungen, die sich nicht in einem einzelnen
Ereignis verbrauchen, sondern als Prämisse für andere Entscheidungen dienen (vgl.
Luhmann 1988a: 172).

Mit dieser Bestimmung von Organisationsstruktur über den Begriff der


Organisationsstruktur folgt Niklas Luhmann einen Vorschlag Herbert Simons.

…. (ausführen, wie Herbert Simon den Begriff der Entscheidungsprämisse eingeführt hat )

Auch wenn der Begriff der Entscheidungsprämisse auf den ersten Blick ungewöhnlich
wirkt, kommt man über ihn doch zu einer überraschend präzisen Bestimmung von
Organisationsstrukturen.

Erstens wird über dem Begriff der Prämisse darauf aufmerksam gemacht, dass es
Entscheidungen in Organisationen gibt, die dort auf besonders Interesse stoßen. Das sind
all die Entscheidungen die beeinflussen, wie Entscheidungen in Zukunft gemacht werden
(vgl. Thomas 1995: 223; siehe auch Al-Ani 1996: 519). Es geht also bei
Entscheidungsprämissen um Entscheidungen, die sich nicht einem Ereignis verbrauchen,
sondern eine Vielzahl Entscheidungen von beeinflussen.

Man kann dies daran erkennen, dass Entscheidungen in Organisationen sehr genau darauf
beobachtet werden, ob es sich um eine einfache Entscheidung oder
Entscheidungsprämisse handelt. Die Entscheidung einer Geschäftsführerin, dass ein
Wartungsauftrag einmalig an die Firma Smith and Miller zu vergeben ist, mag noch keine
Diskussion in der Organisation auslösen. Die entsteht vielleicht werden, wenn die
Geschäftsführerin mit ihrer Entscheidung, dass alle zukünftigen Wartungsaufträge über

8Siehe Herleitung des Organisationsverständnisses aus dem Entscheidungsbegriff mit vielen Fußnoten (vgl.
Kieserling 1999a: 349)
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 12 - Fassung
vom15.05.2010
100 000 US-Dollar automatisch an die Firma Smith and Miller zu gehen haben und damit
Strukturentscheidungen getroffen werden.

Zweitens verweist der Begriff der Prämisse darauf, dass es sich um Voraussetzungen
handelt, die bei ihrer Verwendung nicht mehr geprüft werden (vgl. Luhmann 2000a: 222).
Man mag sich erinnern, dass die Prämisse auf einer einmal umstrittenen Entscheidung
basierte. Die Errichtung der Matrixorganisation fand vielleicht gegen den massiven
Widerstand einzelner Abteilungsleiter statt. Die Einstellung des Geschäftsführers kann
umstritten gewesen sein. In dem Moment, wo über die Prämisse entschieden worden ist,
wird bei den einzelnen Entscheidungen die Prämisse nicht mehr hinterfragt.

Wie entlastend solche Prämissen sein können, kennt man auch von außerhalb der
Organisation. Wenn man sich verabreden möchte, dann beschränkt man sich in der Regel
darauf, einen gemeinsames Datum und einen gemeinsamen Zeitpunkt zu finden. Die
Prämisse, dass man sich an dem üblichen Kalender mit 365 oder 366 Tagen und einer
Zeitrechnung mit 24 Stunden orientiert, wird in der Regel nicht thematisiert. Weil die
Verabredungen nicht mehr mit der Frage belastet wird, wie man die Zeitrechnung am
besten organisiert, können diese vergleichsweise effektiv abgewickelt werden (vgl. Owise).

Drittens verweist der Begriff der Entscheidungsprämisse darauf, dass die Art und Weise wie
in Organisationen zukünftig entschieden werden sollen, selbst durch eine Entscheidung
herbeigeführt wird – ein Prozess den Niklas Luhmann (2000a: 230) als Planung bezeichnet.
Entscheidungsprämissen sind also Entscheidungen über zukünftige Entscheidungen.

Solche reflexiven Anwendungen von Operationen sind in der Regel besonders interessant.
Es ist eine zentrale Frage der Didaktik, wie man eigentlich Lernen lernen kann. Nicht nur
in Ehen kann erst in einer Kommunikation über die Kommunikation („Schatz, warum
verstehen wir uns immer falsch?“) Klärungen hergestellt werden (und sei es in der Form
von Trennung).9

Aber man muss sich klar werden, was es bedeutet, dass bei Selbstanwendungen beide
Operationen gleich sind. Eine Kommunikation über Kommunikation ist selbstverständlich
eine Kommunikation. Eine Entscheidung über eine unbestimmte Vielzahl anderer
Entscheidungen ist eine Entscheidung. Das bedeutet, dass der Übergang von einer
einfachen Operation zu einer Selbstanwendung häufig nicht leicht zu beobachten ist. Der
Übergang von einer einfachen Kommunikation („Schatz, wasch die Wäsche“ zu einer
Kommunikation über Kommunikation („Warum hörst du mir nicht zu“) sind fließend. Bei
einer Entscheidung beispielsweise über einen Auftrag weiß man häufig nicht, ob es sich

9Luhmann verwendet in seinen frühen Veröffentlichungen zwei unterschiedliche Prozesse der Reflexivität: Das
Entscheiden über Entscheidungsprämissen und Entscheidungen über das Entscheiden selbst (vgl. Luhmann
1971: 66ff – politische Planung). Diese hat er später mit den Begriffen der Planung (Entscheiden über
Entscheidungsprämissen) und Reflexivität im engeren Sinne (Entscheiden über das Entscheiden selbst) präziser
auseinandergezogen (vgl. Luhmann 2005g: 414 und 443)
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 13 - Fassung
vom15.05.2010
um ein einmaliges Ereignis handelt oder ob sich daraus eine Vielzahl von Entscheidungen
ergeben.

2.2. Die Funktion von Entscheidungsprämissen: Die Verteilung von


Beweislasten

Dieses Konzept der Entscheidungsprämisse darf nicht so verstanden werden, dass eine
Entscheidungsprämisse eine Vielzahl von Einzelentscheidungen determiniert. Man kann
von den Entscheidungsprämissen nicht einfach auf die Einzelentscheidungen schließen,
die bei der Beachtung dieser Prämissen getroffen werden. Das würde ja bedeuten, dass ein
Entscheider bei der Setzung von Entscheidungsprämissen, sich bereits den Kopf über eine
Vielzahl von folgenden Einzelentscheidungen zerbrechen würde.

Das sich aus Entscheidungsprämissen nicht quasi automatisch Entscheidungen ergeben ist
gesicherter Wissensbestand der Organisationsforschung. Man denke nur an die
Unsicherheiten die bleiben, wenn eine Verwaltung sich eine neue Aufbauorganisation gibt
oder eine neue Spitzenposition besetzt wird. Oder man führe sich die
„Interpretationsbedürftigkeit“ von Entscheidungsregeln in Organisationen vor Augen, „die
mehr oder weniger gravierenden Auswirkungen von Personen auf die Entscheidungen“
oder die Art und Weise wie in Organisationen immer wieder neu abgewogen wird, ob man
für eine anstehende Entscheidung einschalten sollte oder nicht (vgl. Luhmann 2000a: 354).

Das sich aus Entscheidungsprämissen nicht automatisch Entscheidungen ergeben kann als
gesicherter Wissensbestand der Organisationsforschung angesehen werden – und zwar
weitgehend unabhängig von der theoretischen Ausrichtung. Karl Weick (1976: 1ff) nutzt
den Begriff der losen Kopplung, um zu markieren, das sich aus Strukturen nicht
automatisch Handlungen ableiten lassen. Akteurstheoretiker wie Michel Crozier und
Erhard Friedberg oder auch Anthony Giddens bauen letztlich ihre ganze Theorie darauf
auf, dass Strukturen nur einen Rahmen für Handlungen vorgeben. (vgl. Crozier/Friedberg
1977: 107; Giddens ***: ***). „Die Rolle von Formalstruktur“, so Erhard Friedberg, ist nicht
Verahltensweisen direkt zu bestimmen, sondern Verhandlungsspielräume für die Akteure
zu strukturieren.“ (vg Friedberg 1995: 151). Heinz von Foerster (1984: 2ff) kann
Organisationen nur deswegen als „nicht-trivialen Maschinen“ bezeichnen, weil sich die
Auswirkungen von Entscheidungsprämissen auf die Einzelentscheidungen berechnen
lassen könnten (vgl. Luhmann 2000a: 224, 341 und 354).

Die Stärke des Luhmannschen Konzeptes ist, dass es anders als die anderen Theorien, dass
Verhältnis von Entscheidungsprämisse und Entscheidung – oder anders formuliert von
Struktur und Handlung – präzise bestimmt. Kurz: Entscheidungsprämissen verteilen
Beweislasten. Wenn man sich in Übereinstimmung mit den Prämissen verhält, dann kann
man das unauffällig, geräuschlos und ohne Rechtfertigungszwänge tun. Der Mitarbeiter
einer Hafenbehörde ist auf der sicheren Seite, wenn er sich an die Regelung zur
Abfertigung von Schiffen hält – und zwar auch dann, wenn die Kunden, dieses Verfahren
als ungeeignet empfinden. Eine Professorin, die eine nach Auffassung aller Beteiligten
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 14 - Fassung
vom15.05.2010
schwachsinnige Prüfungsordnung exekutiert, setzt sich keinen Vorwürfen aus, weil sie sich
„an die Regeln hält“ (vgl. Owise 2005: 7).

Man kann sich immer auch gegen die Orientierung an Prämissen entscheiden. Aber wenn
man das macht, trägt man die Beweislast. Wenn man nicht den vorgeschriebenen
Dienstweg nutzt, sondern quer über Abteilungsgrenzen hinweg kommuniziert, muss man
sich im Konfliktfall dafür rechtfertigen, weswegen man diese Abkürzung gewählt hat. Wenn
man sich nicht an seinen direkten Vorgesetzten wendet, sondern sich direkt an den
obersten Chef wendet, steht man unter Begründungspflicht, weswegen man den
Vorgesetzten nicht eingeschaltet hat.

2.3. Entscheidungsprämissen in Organisationen – die Bindung über die


Mitgliedschaft

Entscheidungsprämissen gibt es nicht nur in Organisationen. Die Berechnung von


räumlichen Distanzen in Meilen oder Kilometern, die Vorschrift, dass auf Straßen rechts
(oder links) gefahren werden muss sind genauso Entscheidungsprämissen wie die
Vereinbarung in einer Wohngemeinschaft, dass die Säuberung des Badezimmers
wöchentlich vorgenommen werden soll oder die Regelung in einer Familie, dass einer der
Ehepartner seine Arbeitskraft verkauft während der andere sich um die Aufzucht der
Kinder kümmert.

Was ist jetzt das besondere an Entscheidungsprämissen in Organisationen? Wie kommt es,
dass Entscheidungsprämissen in Organisationen eine so zentrale Rolle spielen, während es
bei der Analyse von Familien, Protestbewegungen oder gar ganzen Gesellschaften eine
untergeordnete Rolle spielt?

Die zentrale Besonderheit von Organisationen, ist, dass Organisationen die Mitgliedschaft
in ihnen unter Bedingungen stellen kann. Man ist nicht qua Geburt Mitglied einer
Organisation. Man muss sich – von wenigen Ausnahmen wie Wehrdienst abgesehen - selbst
für die Mitgliedschaft entscheiden (Selbstselektion) und außerdem akzeptieren, dass die
Organisation über die Aufnahme eines neuen Mitgliedes entscheidet (Fremdselektion). Nur
weil man nicht qua Geburt zur Mitgliedschaft in einer Organisation bestimmt ist, kann die
Organisation den Mitgliedern mitteilen, welche Verhaltensweisen man von ihm erwartet,
wenn es Mitglied der Organisation bleiben möchte. Es kann spezifizieren, von wann bis
wann man in der Organisation anwesend zu sein hat, es kann festlegen, was während der
Anwesenheit zu tun ist und auf welche anderen Organisationsmitglieder man zu achten hat
und welche man ignorieren kann.

Diese mitgeteilten Mitgliedschaftsbedingungen sind die Formalstruktur der Organisation.


Sie legen, fest welche Programme z.B. in Form von Zielvorgaben oder Procedures
akzeptiert werden müssen. Sie bestimmen, welche Kommunikationswege man zu
akzeptieren hat, z.B. welchen Mitarbeitern man weisungsverpflichtet ist oder welche
Berichtspflichten man gegenüber Kollegen hat. Und sie spezifizieren, dass man eine
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 15 - Fassung
vom15.05.2010
Vielzahl von Personen als Kommunikationspartner akzeptieren muss mit denen man privat
nicht einmal wenige Minuten verbringen würde.

Weil Organisationen auf konditionierten Mitgliedschaften basiert, können die Erwartungen


der Organisation an ihre Mitglieder - die Formalstruktur der Organisation - geändert
werden. Organisationen können ihre Regeln oder Ziele verändern, auch wenn
beispielsweise die neuen Anforderungen unattraktiver werden. Man kann Mitarbeitern in
ganz neue Berichtspflichten zwingen, ohne diese vorher um Zustimmung zu bitten. Und
man kann Veränderungen am Personal – an der Spitze der Organisation oder im
technischen Kern - vornehmen, ohne vorher dafür um Akzeptanz zu bitten.

Genau diese Möglichkeit, die Bedingungen für ihre Mitgliedschaft mitzuteilen, haben
andere soziale Systeme nicht. Ein Staat ist nicht (mehr) in der Lage, die Mitgliedschaft zu
konditionieren. Man kann stehlen, morden und vergewaltigen, mag deswegen vielleicht in
Gefängnisse gesperrt werden, die Staatsbürgerschaft verliert man dadurch nicht. Wie
Protestbewegungen wie die Anti-AKW-Bewegung, die Friedensbewegung oder
nationalsozialistische Bewegungen über keine klar definierten Mitgliedschaften verfügen,
kann man aus ihnen auch nicht ausgeschlossen werden und ist deswegen in seinem
Verhalten überraschend frei. Auch in Familien fällt es schwer die Mitgliedschaft unter
Bedingungen zu stellen. Man kann Kinder nicht einfach aus der Familie ausschließen,
wenn sie sich nicht wie gewünscht verhalten. Selbst in Intimbeziehungen ist die
Mitgliedschaft nicht ohne weites konditionierbar, kommt es doch nicht besonders gut,
wenn man seinem Partner mitteilt, dass man ihn nur liebt, wenn er sich zukünftig anders
verhält.

Nur weil Organisationen in der Lage sind, ihre Mitgliedschaft unter Bedingungen zu
stellen, können sie ein so hohes Maß an Folgebereitschaft erreichen. Die Organisation
macht einfach alles, was für sie gut ist, zu einer Mitgliedschaftspflicht. Wenn man von
Mitarbeitern der Personalabteilung die Bereitschaft braucht, Gehaltskürzungen in der
Firma durchzusetzen, dann macht man diese unangenehme Tätigkeit zur Kondition für den
Verbleib in der Organisation. Wenn man in einer Berufsarmee die Bereitschaft der
Soldaten benötigt, Wahlen im Kongo abzusichern und dafür auch eine sechsmonatige
Trennung vom Lebenspartner in Kauf zu nehmen, dann erhebt man diese
Einsatzbereitschaft kurzerhand zur Mitgliedschaftsbedingung.

Erst aufgrund dieser Möglichkeit die Mitgliedschaft an vielfältige Bedingungen zu


knüpfen, ist es erklärlich, weswegen es in Organisationen wenigstens an der Oberfläche so
erfolgreich, Konsens produzieren können. Natürlich wird in Organisationen verdeckt über
inkompetente Führungskräfte geklagt, die neuesten Entscheidung des Management
kritisiert oder sogar auch versteckte Sabotage betrieben, aber ein „offenes Rebellentum“
gibt es – anders als beispielsweise in Familien – in Organisationen es nicht (vgl. Luhmann
***: ***).

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 16 - Fassung


vom15.05.2010
3. Die formalen Organisationsstrukturen – Welche Typen von
Entscheidungsprämissen gibt es?

Der Mitgliedschaftsbegriff ist bei Luhmann unter anderem auch deswegen zentral, weil
über ihn die Unterscheidung von formalen und informalen Organisationsstrukturen
vorgenommen werden können. Zur Formalstruktur (oder formale Struktur) einer
Organisationen gehören die von der Organisation selbst mitgeteilten Bedingungen für
Mitgliedschaft. Diese Bedingungen können über Stellenbeschreibungen,
Einstellungsverträgen, Arbeitsanweisungen oder Stellungsbefehlen mitgeteilt werden, viele
diese Bedingungen sind jedoch implizit. Auch ohne schriftliche Spezifikation weiß man,
dass man den Hierarchien der Organisationen zu folgen hat oder, dass man – soweit durch
den Arbeitsvertrag nicht ausgeschlossen – innerhalb der Organisation versetzt werden
kann und neuartige Aufgaben zu erledigen hat.10

Durch diese Möglichkeit, Bedingungen für eine Mitgliedschaft mitzuteilen und bei
Nichterfüllung die Mitgliedschaft aufzulösen, unterscheiden sich Organisationen von
anderen sozialen Systemen wie Familien oder Paaren. Natürlich gibt es auch in Familien
versuche Mitgliedschaft gerade gegenüber den Kindern zu konditionieren – man denke nur
an den altbewährten Spruch „Solange Du Deine Füßte unter meinen Tisch stellst“ – aber
letztlich kann man bei konsequenter Verweigerungshaltung eines Kindes so genau
beobachten, wie folgenlos solche Konditionalisierungen bleiben. Ähnlich erfolgslos sind
Versuche der Konditionalisierung zwischen Liebespaaren. Man mag versuchen mit
Sprüchen wie „Ich liebe dich nur wenn“ eine Liebesbeziehung zu formalisieren, aber stößt
bei solchen Konditionalisierungsversuchen sehr schnell an die Grenzen unserer
Vorstellung von romatischer Liebe (vgl. Owise 2004).

Unabhängig vom organisationstheoretischen Zugang kann man sich relativ schnell auf viele
Elemente einigen, die zur Formalstruktur einer Organisation dazugezählt werden können:
Aufbauorganisation, Produktanlagen, Arbeitsprozesse, die Arbeitszeitordnung,
betriebswirtschaftliche Zielsysteme, Dienstanweisungen, Organisationshandbücher,
Verfahren, EDV-Programme, Geschäftsordnung, Informationswege, der hierarchische
Aufbau einer Organisation, die Procedures und die Policies einer Organisation, die
Unterschriebsregelungen oder die Ablauforganisation.

Schwieriger wird es, wenn es darum geht, diese Elemente in Kategorien einzuordnen. Man
kann – wie gezeigt – sich auf eine simple Unterscheidung von Aufbau- und
Ablauforganisation beschränken. Man kann wie die Kontingenztheoretiker mit weitgehend
ungeordneten Listen von Strukturmerkmalen arbeiten und sich durch die Empirie
überraschen lassen, wie diese Strukturelemente zusammenhängen. Oder man kann mit
Giddens die Strukturen in Signifikanzstruktur, Legitimationsstruktur und

10Luhmanns über Mitgliedschaft bestimmter Formalitätsbegriff ist damit deutlich präziser als der
Formalitätsbegriff anderer Organistionstheoretiker, die diesen über Verschriftlichung oder Verreglung versuchen
zu bestimmen.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 17 - Fassung
vom15.05.2010
Herrschaftsstruktur unterscheiden und dies als zentrales Ordnungsschema zur
Untersuchung von Organisationsstrukturen nehmen.

Niklas Luhmann schlägt mit seinem Konzept der Entscheidungsprämissen einer


Dreierschema vor, der sich alle diese Elemente einer Organisationsstruktur einordnen
lassen. Die erste Form von Entscheidungsprämissen sind Entscheidungsprogramme. Dazu
lassen sich beispielsweise betriebswirtschaftliche Zielsysteme, Dienstanweisungen, EDV-
Programme oder die Policies gezählt werden. Mit ihnen wird festgelegt, welches Handeln in
Organisationen als richtig oder als falsch anzusehen ist. Die zweite Form von
Entscheidungsprämissen sind die Kommunikationswege. Zu ihnen zählt man die
Aufbauorganisation, die Geschäftsordnung, die Aufgabenteilung, die Informationswege, die
Mitzeichnungsrechte, den hierarchischen Aufbau oder die Unterschriftsregelungen. Hier
wird festgelegt, auf welche Art und Weise man in der Organisation kommunizieren kann
oder muss. Als dritte Form von Entscheidungsprämissen zählt Luhmann Personal auf. Es
macht, so Luhmann, für zukünftige Entscheidungen einen Unterschied, was für eine
Person (oder Typ von Person) auf einer Entscheiderposition etabliert wurde. Die
Entscheidungsprämisse Personal kann wird über Karrierestrukturen, über
Personaleinstellungen, Versetzungen oder Qualifikationen beeinflusst.11

Die drei Entscheidungsprämissen lassen sich in der Organisation auf der Ebene von
„Stellen“ beobachten. Jeder Stelle einer Organisation kann, so Luhmann, als eine

11Luhmann hält zwar die drei Typen von Entscheidungsprämissen seit 1971 konstant variiert jedoch manchmal
die Bezeichnungen
Gängiste Bezeichnung Programm Kommunikationswege Personal
durch Luhmann
Sonstige Bezeichnungen „Verhaltensprogramme“ Organisationsvorschriften „Personen“ (vgl. Luhmann
bei Luhmann und anderen (Luhmann 1975: 100); (vgl. Luhmann 1970e: 611) 1970e: 611) „personale
Autoren „Programmatische „Organisation im engeren Entscheidungsprämisse“
Entscheidungsprämisse“ Sinne“ (Luhmann 1972d: (vgl. Luhmann 1988a:
(vgl. Luhmann 1988a: 279) 178); „Entscheidungen über
178); „Bedingungen Personalrekrutierung und
richtigen „Organisationsbereich“ Personaleinsatz (vgl.
Entscheidens“ (vgl. (vgl. Luhmann 1971a: Luhmann 2005g: 424)
Luhmann 2005g: 424) 208); „Kommunikations-
beziehungen“ (vgl.
Luhmann 1975:100);
„netzwertartige
Entscheidungsprämisse“
(vgl. Luhmann 1988a:
178); „Komptenzen“ (vgl.
Luhmann 1970e: 611)
Luhmann 2005g: 424);
Akzeptierungs-
bedingungen (vgl.
Luhmann 1970e: 611);
„organisierte
Kommunikationsnetze (vgl.
Kieserling 1996: 37ff)
Mögliche Kurzcodes zur Kriterien (für Richtigkeit) Kanäle (der Köpfe
Bezeichnung der Prämissen Kommunikation)

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 18 - Fassung


vom15.05.2010
„Kombination aus programmatischen, netzwerkartigen und personalen
Entscheidungsprämissen“ angesehen werden. Die Stelle hat eine Aufgabe (ein
Zweckprogramm) zu erfüllen, ist in ein Reihe von Wenn-Dann-Programmen eingebunden,
gehört zu einer Abteilung und ist mit einer Person besetzt (vgl. Luhmann 1988a: 178). Jede
Stelle präsentiert insofern einen „Verknüpfungspunkt von kontingenten
Verhaltensprogrammen und kontingenten Kommunikationsbeziehungen mit je einer
kontingenten Person“. (vgl. Luhmann 1975: 100, siehe auch Drepper 2003a: 62f).

Bei dieser Dreier-Kategorisierung handelt es in ihrer „vollständigen Unvollständigkeit“ um


eine typische Luhmannlliste. Für Luhmann gibt es keinen deduktiv aus der
Systemtheorietheorie abgeleiteten Grund, weswegen es gerade diese drei Kategorien sein
müssen.12 Aber gleichzeitig ist diese Liste auch nicht beliebig. Der Anspruch des
Ordnungsschematas ist, einerseits alle (!) Strukturelemente einer Organisation erklären zu
kennen und andererseits ein nützlicheres und vollständigeres Konzept für die Analyse als
Organisationsstrukturen anzubieten. Das bedeutet, dass selbstverständlich in diesem
Konzept nicht alles neu ist. Aber der Anspruch ist, Strukturen von Organisationen präziser
erklären zu können als alle anderen existierenden Angebote.

Wie sieht die Luhmannsche Unterscheidung in die drei Entscheidungsprämissentypen


konkret aus?

3.1. Programme

Programme werden in Organisationen häufig auch als Regeln, Vorgaben oder Procedures
bezeichnet. Programme bündeln Kriterien, nach denen entschieden werden muss. Sie
legen fest, was man in Organisationen (oder wenn es z.B. um Gesetze geht auch außerhalb
von Organisationen) tun darf, ohne einen Fehler zu machen. Die Kriterien von Richtigkeit
beziehen sich dabei nicht auf eine „Weltstruktur“ oder eine „gesellschaftsweit
institutionalisierte Moral“, sondern werden einzig und alleine in der Organisation
praktiziert (vgl. Kieserling 1994a: 36ff). Solange man sich an die Programme hält, kann man
sich in Sicherheit wiegen - jedenfalls innerhalb der Organisation.

Insofern haben Programme die Funktion, Schuld bei Fehlern zurechenbar zu machen und
so Vorwürfe in der Organisation zu verteilen. Wenn eine Mitarbeiterin nicht das durch ein
Programm vorgegebene Ziel einer 10% Umsatzsteigerung erreicht, dann kann sie zwar
Ausflüchte suchen, aber letztlich erlaubt die Programmierung, den Fehler zuerst bei ihr zu
suchen. Wenn ein Mitarbeiter nicht wie vorgeschrieben den eingegangenen Laufzettel
sofort bearbeitet und an seinen Kollegen weitergegeben hat, dann hat er sich in der
Organisation entsprechend zu rechtfertigen.

12Ein häufiger ausprobierter Vorschlag war, Technik als weiterer Typ von Entscheidungsprämisse aufzunehmen.
Dieser Vorschlag erscheint jedoch wenig sinnvoll, weil der Einsatz von Technik in einem großen Teil der Fälle
lediglich eine besondere Form von Konditionalprogramm darstellt.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 19 - Fassung
vom15.05.2010
Programme werden manchmal schriftlich niedergelegt und können in Manuals,
Verfahrenshandweisungen, Qualitätshandbüchern oder auch in Zielvereinbarungen
nachgelesen werden. Häufig werden sie aber nicht extra schriftlich fixiert, sondern lediglich
verbal vermittelt. Manchmal werden diese Programme aber auch durch die Maschinen oder
deren Anordnung vorgegeben. Man erledigt die durch das Fließband oder das
Computerterminal vorgegebene Anweisung, ohne dass dabei immer offensichtlich ist, dass
man jetzt gerade einem Programm folgt.

In ihrer konsequentesten Form sind Programmen bei der Frage der Einhaltung oder
Nichteinhaltung völlig unabhängig von der beurteilenden Personen. … Das Idealmodell
sind Rechtschreibung oder die Grundrechenarten, in denen ja auch keine Rolle spielt, ob
die Richtigkeit jetzt Frau Müller oder Herrn Schmidt beurteilt wird (vgl. Owise)

Bei der Formulierung von Programmen bewegt sich die Organisation in einem
Spannungsfeld. Einerseits müssen Programme abstrakt genug sein, um für mehrere
Entscheidungen zuzutreffen. Ein Programm, das lediglich festlegt, wie man sich an einem
besten Datum zu verhalten hat, wenn eine vorher definierte Mitarbeiterin zu einem festen
Zeitpunkt das Büro betritt, hat eine begrenzte Reichweite und hilft nur wenig, den
normalen Arbeitsablauf zu regulieren. Andererseits dürfen sie auch nicht zu unbestimmt
sind. Wenn ein Programm nicht spezifiziert, wann richtig oder falsch gehandelt wird, dann
ist sie wirkungslos.

In Organisationen gibt es zwei – und aller Empirie nach auch nur genau zwei – prinzipiell
zu unterscheidende Programmtypen: Konditional- und Zweckprogramme.

Konditionalprogramme legen fest, was in einer bestimmten Situationen zu tun. Wenn ein
bestimmt Impuls in einer Organisation wahrgenommen wird, dann legt ein
Konditionalprogramm fest, was zu tun ist. Wenn in der Fließmontage bei einer
Montagestation ein vormontiertes Teil ankommt, dann muss entsprechend der durch die
Firma vorgegebenen Konditionalprogramme eine spezifizierte Handlung vorgenommen
werden. Wenn ein Antrag auf Arbeitslosengeld bei einer Agentur für Arbeit eingeht, dann
kann der Sachbearbeiter den Antrag nach den gesetzlich grundlegend geregelten und
durch die Agentur spezifizierten Konditionalprogramme genau identifizieren, ob dies ein
Impuls für die Auszahlung von Arbeitslosengeld zu werden ist oder nicht.

Bei Konditionalprogrammen gibt es eine feste Kopplung zwischen der Bedingung einer
Handlung („Wenn“) und der Ausführung einer Entscheidung („Dann“). Dabei ist das
besondere, dass die Mittel genau festgelegt sind: Was nicht erlaubt ist, ist verboten. Der
konditionalprogrammierte Monteur im Automobilwerk kann nicht selbständig
entscheiden, welche Folgehandlung er ausführt, nachdem er durch das auf dem Fließband
ankommende vorgefertigte Teil zu Ausführung einer Handlung aufgefordert worden ist.
Der Mitarbeiter des Arbeitsamtes, der durch die Einreichung eines
Unterstützungsantrages, zur Handlung aufgefordert wird, kann nicht entscheiden, dass er

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 20 - Fassung


vom15.05.2010
die Unterstützung diesmal in Form von Naturalien gewähren will, sondern ist gezwungen,
die durch das Programm vorgegebene Geldsumme auszuzahlen.

Die Handlungsfreiheit des Organisationsmitgliedes liegt lediglich in der Entscheidung


darüber, ob der Fall einer Anwendung vorliegt oder nicht vorliegt. Dabei gibt es natürlich
häufig Ermessenspielraum, den selbst einen ausschließlich konditionalprogrammierten
Mitarbeiter Einfluss verschafft. Bei der Rückforderung einer Umzugskostenerstattung
wegen vorzeitigem Wechsel zu einem neuen Arbeitgeber, hat der
Konditionalprogrammierte – natürlich in Grenzen – einen Spielraum, welches Datum
genau für die Berechnung zugrundegelegt wird. Bei der Frage, ob bei einem Angriff auf
einen Polizisten der Einsatz der Schusswaffe gerechtfertigt ist, liegt wenigstens teilweise
auch im Ermessen des jeweiligen Beamten.

Bei Konditionalprogrammen verlangt das Auftreten eines Impulses immer die Ausführung
des Programms. Daraus ergibt sich ein spezifisches Problem. Bei den inputorientierten
Programmen seht vieles fest: der Input, der die Ausführung des Programms zwangsläufig
zur Folge hat und die Entscheidung, die beim Auftreten des Inputs vorgenommen werden
muss. Bei Konditionalprogrammen weiß man jedoch nicht, wann der Impuls zur
Ausführung des Programmes auftritt und wie häufig. Daraus lassen sich viele als Pathologie
in Organisationen beobachtendende Phänomene erklären: die Überforderung von
Montagemitarbeitern, wenn plötzlich aufgrund von vorher aufgetretenen
Produktionsverzögerung, die Taktzahl am Fließband erhöht wird. Der Stau in
Sozialämtern, wenn bei einer weitgehend konstanten Personalzahl, plötzlich doppelt so
viele Anträge bearbeitet werden müssen.

In Organisationen werden Konditionalprogramme normalerweise für „gut definierte


Probleme“ eingesetzt. Von „gut definierten Problemen“ spricht man, wenn ein Problem im
Detail beschrieben werden kann, die beteiligten Akteure über die Problemdefinition
übereinstimmen und alle notwendigen Informationen über das Problem beschaffbar sind.
Dies ermöglicht eine effektive Vorausprogrammierung der Aufgabenerfüllung (vgl. March/
Simon 1976: 150ff; Tacke/Wehrsig 1992: 224). Zum Beispiel ist das das Verlegen von
Stromkabeln durch die lokalen Stadtwerke ein „gut definiertes Problem“. Wenn ein neuer
Anschluss gelegt werden muss ist das Problem klar umrissen (der Haushalt will einen
Stromanschluss haben), die Kosten definierbar (die durchschnittlichen Kosten für die
Verlegung eines Meters Stromkabel x Anzahl der Meter) und der Arbeitsablauf für alle
Beteiligten klar (entsprechend der Arbeitsrichtlinien der Stadtwerke).

Auch wenn es viele Fälle von relativ simplen Tätigkeiten im Rahmen von
Konditionalprogrammen gibt – Stichwort Fließbandarbeit – so ist die Simplizität bei
Konditionalprogrammen nicht automatisch gegeben. Auch die Tätigkeit von Richtern ist
konditionalprogrammiert. Die Komplexität der Tätigkeit eines Richters besteht darin, eine
Vielzahl von Impulsen und sich daraus ergebenen Handlungsfolgen im Blick zu haben und
gezwungen zu sein, sehr genau zu prüfen, ob die Anwendung eines Programmes (Gesetzes)
verlangt wird oder nicht.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 21 - Fassung
vom15.05.2010
Bei Konditionalprogrammen ist immer dann der Ausführende schuld, wenn er nach einem
Impuls nicht den vorgeschriebenen Arbeitsschritt vornimmt. Herr Meyer kann bei einem
Konditionalprogramm dann zur Rechenschaft gezogen werden, wenn er zum Beispiel nicht
wie vorgeschrieben den eingegangenen Laufzettel sofort bearbeitet und an seinen Kollegen
weitergegeben hat. Für das Ergebnis eines Arbeitsprozesses ist der Ausführer eines
Konditionalprogramms aber nicht verantwortlich, sondern derjenige, der dieses Programm
verordnet hat. Wenn Beispielsweise die Sozialarbeiterin entsprechend der vorgegebenen
Konditionalprogramme ihre „Fälle“ bearbeitet, ist nicht sie Schuld, wenn am Ende der
Obdachtlose auf den Straßen München verreckt, sondern diejenigen in der Verwaltung, die
die Konditionalprogramme so aufgestellt haben, dass der Tod des Obdachtlosen nicht
verhindert werden konnte.

Zweckprogramme sind ganz anders gebaut als Konditionalprogramme. Sie legen fest,
welche Ziele oder Zwecke erreicht werden sollen. Solche Zweckprogrammierungen findet
man beispielsweise an der Spitze einer Organisation, wenn beispielsweise als Zweck einer
Unternehmung die Führerschaft auf dem Markt der Waschmaschinen ausgegeben wird.
Aber viel häufiger und prominenter treten die Zweckprogramme bei der Programmierung
der Tätigkeit von höherem, mittleren Managern und unterem Management auf. Gerade mit
dem auf Peter Drucker zurückgehenden Begriff des „Management by Objectives“, nicht
anderes als Konzept zur Zweckprogrommierung, wird die Idee vertreten, dass ganze
Organisation über Zweckprogramme durchstrukturiert werden kann. Zweckprogramme
finden sich aber auch bei ganz einfachen Tätigkeiten in Organisationen, beispielsweise
wenn eine Chefin von ihrem Assistenten verlangt möglichst kostengünstig 2000 Seiten
neues Druckerpapier zu besorgen.

Zweckprogramme legen fest, welches Ziel, welcher Zweck erreicht werden soll. Dabei ist
die Wahl der Mittel freigegeben. Es gibt – anders ausgedrückt – eine lose Kopplung
zwischen den Mitteln und dem Zweck. Dabei ist die Wahl der Mittel natürlich nie völlig
freigegeben. Die Zielerreichung muss innerhalb der von der Organisation vorgegebenen
Grenzen stattfinden. Das Management kann zur Erreichung der Marktführerschaft bei
Waschmaschinen nicht einfach alle Konkurrenten aufkaufen, wenn beispielsweise
Vorgaben der Aktionäre oder des Kartellamts dagegensprechen. Der Assistent darf das
Papier nicht einfach stehlen. Aber es gilt die Faustregel: Jedes Mittel, das nicht durch die
Organisation (oder gar durch Gesetze) verboten ist, ist zur Erreichung eines Ziels erlaubt.

Zweckprogramme sind „outputorientiert“. Sie sind dadurch auf eine unbestimmbare


Zukunft ausgerichtet. Eine Organisation kann von einem Vertriebsmanager eine
Umsatzsteigerung von 10% verlangen und muss bei dieser Zweckprogrammierung nicht
wissen, wie sich beispielsweise die Konkurrenzlage verändert. Die Aufforderung an die
Sekretärin immer dafür zu sorgen, dass immer genügend Druckpapier vorhanden ist,
befreit den Programmierer davon, sich Gedanken zu machen, wie der Papiernachschub im
Unternehmen organisiert ist. Durch Zweckprogrammierung erhält die Organisation
Elastizität.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 22 - Fassung
vom15.05.2010
Zweckprogramme sind deshalb in der Regel für „schlecht definierte Probleme“ geeignet.
Darunter versteht man, Probleme, über die man nur begrenzt Informationen hat, dessen
genauer Charakter nicht genau eingeschätzt werden kann und bei dem aufgrund der
Komplexität nicht alle Handlungsalternativen erwogen und auf ihre Folgen abgeklopft
werden können. Durch die Zweckprogrammierung wird bei solchen Problemen die
Verantwortung auf den Programmierer übertragen.

Die hängt mit der Art der Fehlerzurechnung zusammen. Bei Zweckprogrammen trägt die
Person, die das Programme ausführt, die Schuld, wenn der Zweck oder das Ziel nicht
erreicht wird. Wenn Frau Schmidt nicht die durch ein Zweckprogramm vorgegebene Ziel
einer 10% Umsatzsteigerung erreicht, dann kann sie zwar Ausflüchte suchen, aber diese
Rechtfertigungsstrukturen weist darauf hin, dass der Fehler zuerst bei ihr gesucht wird.

Zweckprogramme Konditionalprogramme
Anweisungsstruktur Erreiche das Ziel A, ob du das Wenn der Impuls A eintritt, tue B
Mittel B, C, D oder ein anderes
einsetzt ist dir überlassen
Ausrichtung Zukunfts- oder outputorientiert: Der Vergangenheits- oder Inputorientiert.
Mitteleinsatz kann frei gewählt Das Mittel ist vorgeschrieben
werden
Bezeichnungen in Zielvereinbarung, Management by Procedures, Verfahrenshandbuch
Organisationen Objectives
Fehlerzuweisung Ein Fehler ist, wenn der Zweck oder Ein Fehler ist, wenn auf einen Impuls
das Ziel nicht erreicht wird. Schuld nicht mit dem vorgeschriebenen Mittel
dafür ist der Programmausführende reagiert ist.
Wenn auf den Input die richtige
Reaktion folgte ist bei einer Problem
der Programmierer

Wofür kann man diese Unterscheidung von Zweck- und Konditionalprogramme jetzt
bei der Analyse von Organisationsstrukturen nutzen?

Eine erste Möglichkeit ist Zweckprogramme und Konditionalprogramme bei einer


Strukturanalyse als funktionale Äquivalente zu bezeichnen. In vielen Situationen kann in
einer Organisation entschieden werden, ob man einen Entscheidungsprozess eher
konditional- oder zweckprogrammiert. Bei Armeen gibt es beispielsweise die Möglichkeit
eine Kampfeinheit über strikte Konditionalprogramme zu führen und vorzugeben, was bei
einem bestimmten Ereignisse zu tun ist (Befehlstaktik) oder es ganz lediglich ein
bestimmtes Ziel vorgegeben werden und die Wahl der Mittel zur Erreichung des Ziels der
Kampfeinheit überlassen werden (Auftragstaktik). In der Fertigung oder Montage kann
entweder eine Konditionalprogrammierung oder Zweckprogrammierung vorgenommen
wurden. Die Umstellung von Konditional- auf Zweckprogrammierung wird dabei unter
dem Stickwort Gruppenarbeit diskutiert. Mit der Umstellung auf Gruppenarbeit wird von
den Mitarbeitern nicht mehr das Befolgen strikter Routinen und Regeln verlangt, sondern
nur noch das Einhalten der zu Wochen- und/oder Jahresbeginn festgelegten
Zielvereinbarungen. Die interne Koordination, die Wahl der technischen Mittel und der
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 23 - Fassung
vom15.05.2010
Arbeitszeit, die für die Erreichung des Ziels eingesetzt wurden, wurde im Rahmen von
Vorgaben in das Ermessen der Gruppe gestellt.

Eine zweite Möglichkeit besteht darin, unterschiedliche Denkstile in Organisationen


anhand der Unterscheidung von Zweck- und Konditionalprogrammen zu identifizieren.
Wenn man das Denkgebäude von Betriebswirten stark vereinfachen müsste, dann kann
man feststellen, dass Betriebswirte Organisationen vorrangig in Form von
Zweckprogrammen denken– siehe nur die meistens unkontrollierte Begeisterung für
„Management by Objective“. Organisationen erscheinen dabei als Zweck-Mittel-Ketten, bei
denen sich auf jeder Ebene die Mittelwahl optimieren lässt. Juristen denken
Organisationen – und auch hier wird wieder simplifziert – vorrangig in Form von
Konditionalprogrammen, weswegen häufig ihre Phantasielosigkeit bei der Auswahl von
Mitteln kritisiert wird.

Eine dritte Möglichkeit besteht darin, unterschiedliche Lernstile in Organisationen zu


identifizieren. Konditionalprogrammiertes Lernen ist Lernen ohne die Notwendigkeit,
Phantasie zu mobilisieren. Über Multiple-Choice-Fragen – letztlich nichts anderes als eine
Aneinanderreihung von Wenn-Dann-Regeln – wird Wissen abgefragt. Es ist dieser
Charakter der Konditionalprogrammierung der die Technisierung der Klausurkorrektur
ermöglicht. Bei zweckprogrammierten Lernen wird dagegen von dem Lernenden verlangt,
bei der Wahl der Mittel ein hohes Maß an Phantasie walten zu lassen. Korrigiert wird
deswegen auch am Ende das Ergebnis, nicht die Mittel mit dem der Lernende das Ziel
erreicht hat.

3.2. Kommunikationswege

Der zweite Typ von Entscheidungsprämissen sind die Kommunikationswege von


Organisationen. Durch die Kommunikationswege wird festgelegt, auf welchen Wegen in
der Organisation kommuniziert wird, wo was entschieden wird und wer wem gegenüber
das Recht hat, Aufgaben anzuordnen.

Damit wird eine Besonderheit auf Organisationen markiert. Organisationen schränken


Kommunikationen massiv ein. Sie verzichten auf einen großen Teil der möglichen Kontakte
und wählen auf dieser Basis eine kleine Zahl legitimierter Kontakte aus. Diese
Kommunikationswege werden insofern formalisiert, als die Mitglieder sich an diese
Kommunikationswege halten müssen, um ihre Mitgliedschaft nicht aufs Spiel zu setzen.
Selbstverständlich bilden sich auch informelle Kommunikationswege aus. Aber im
Konfliktfall riskiert man seine Mitgliedschaft, wenn man einen Zwischenvorgesetzten
überspringt oder sich mit dem Sachbearbeiter der anderen Abteilung ohne Zuziehung des
Vorgesetzten abstimmt.

Nur durch die Einrichtung von Kommunikationswegen kann der „Communicational


Overkill“ der Organisation verhindert werden. Andere soziale Systeme wie Gespräche oder

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 24 - Fassung


vom15.05.2010
Gruppen können sich als „All-Channel-Netzwerke“ organisieren. Jeder
Gesprächsteilnehmer oder jedes Gruppenmitglied kann mit jedem anderen
kommunizieren oder wenigstens den prinzipiellen Anspruch erheben, mit ihm oder ihr
kommunizieren zu können. Bei Organisationen wird genau diese Möglichkeit durch die
Festlegung von Kommunikationswegen verhindert.

Über Kommunikationswege werden Zuständigkeiten festgelegt: über die Einrichtung von


Abteilungen, über die Definition von Verantwortlichen oder über die Ernennung von
punktuell Zuständigen. Derjenige,der für eine!bestimmte Entscheidung zuständig ist, kann
davon ausgehen, daß diese systemintern als!richtig angesehen und nicht angezweifelt wird,
muss im Problemfall aber auch!Sie Verantwortung dafür übernehmen und hat für
eventuelle Fehler!oder negative Konsequenzen seiner Entscheidung Rechenschaft
abzulegen. Die!anderen hingegen, die nicht mitentscheiden durften bzw. mussten,!sind von
jeglicher Verantwortung entbunden (vgl. OWISE)

Für die Mitglieder einer Organisation hat die Einrichtung von Kommunikationswegen eine
entlastende Funktion. Sie entlastet nicht nur den Hierarchen, weil er davon ausgehen
kann, dass seine Untergebenen seine Weisungen befolgen oder wenigstens offiziell so tun
als ob sie sie befolgen. Auch die Untergebenen werden entlastet, weil sie wissen, mit wem
man reden darf und mit wem nicht (vgl. Luhmann 1969k). Sie entlasten aber auch auf der
horizontalen Ebene, weil zum Beispiel eine Abteilung davon ausgehen kann, dass die durch
eine andere Abteilung gesendete Information richtig ist. Es nicht notwendig, diese
Information auf ihre Stimmigkeit oder ihren Nutzen für die Firma zu überprüfen, weil über
die Kommunikationswege solche Informationen legitimiert werden.

In Organisationen gibt es ganz unterschiedliche Formen um Kommunikationen zu regeln.


Der prominenteste Kommunikationsweg in Organisationen ist sicherlich die Hierarchie.
Über sie wird einerseits festgelegt, wer wem über- und untergeordnet ist. Gleichzeitig wird
durch die Hierarchie einer Organisation aber auch Gleichheit produziert, weil festgelegt
wird, welche Funktionen sich auf der gleichen Ebene befinden. Die zentrale Funktion von
Hierarchie als Kommunikationsweg ist dabei, mit Verweis auf die Mitgliedschaftsbedingung
(Akzeptanz der Kommunikationswege) Sachkonflikte oder Machkämpfe aufzulösen.
Wenn Hierarchie
formal verneint wird,
wie werden dann Ein weiterer wichtiger Kommunikationsweg sind Mitzeichnungsrechte.
Machtkämpfe und
Sachkonflikte
Mitzeichnungsrechte sind in der Regel auf der gleichen hierarchischen Ebene
verarbeitet eingerichtet. Verschiedene Minister müssen beispielsweise zustimmen, bevor eine
Verordnung in Kraft treten kann. Oder die Abteilungsleiter müssen eine Arbeitsanweisung
gegenzeichnen bevor sie offiziell in der Organisation verkündet werden kann.
Mitzeichnungsrechte basieren auf der Gleichrangigkeit der beteiligten
Organisationseinheiten und sind damit entsprechend anfällig, weil es keine einfachen
Wege gibt, um Konflikte aufzulösen (vgl. dazu Luhmann 1988a: 177).

Eine weiterer zunehmend diskutierter Kommunikationsweg sind Projektstrukturen, dazu


werden Mitglieder aus unterschiedlichen Abteilungen zusammengezogen, um ein zeitlich
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 25 - Fassung
vom15.05.2010
befristetes Vorhaben zu bearbeiten. Häufig sind die Leiter der Projekte nicht oder nur
begrenzt mit Weisungsbefugnissen ausgestattet. Die Projektmitglieder fühlen sich der sie
entsendenden Hierarchie verpflichtet und schwächen so den so eingerichteten
Kommunikationsweg.

Hierarchien Mitzeichnungsrechte Projektstrukturen


Vertikale oder horizontale definiert vertikale definieren horizontale bestehen in der Regel aus
Ausrichtungen Verhältnisse, bestimmt aber Verhältnisse horizontal gleichgestellten
auch wer horizontal auf der Personen, manchmal
gleichen Ebene ist jedoch auch vertikale
Führungsstrukturen
Umgang mit Konflikten in Konflikte können mit Konflikte können nicht Bei Konflikten werden
der Organisation Verweis auf die formalen formal entschieden werden, diese häufig von
Mitgliedschaftsbedingungen sondern führen zur Entscheidungsinstanzen
durch hierarchisch Verzögerung bei der außerhalb der Projekte
Vorgesetzten entschieden Mitzeichnung von bearbeitet
werden Entscheidungen

Anders als bei der Unterscheidung von Konditional- und Zweckprogrammen, bei denen
der Anspruch besteht, alle Programme mit diesen zwei Kategorien erschließen zu können,
kann bei Kommunikationswegen nicht eine abschließende Liste produziert werden. Auch
wenn Hierarchien sicherlich der wichtigste Kommunikationsweg in den meisten
Organisationen ist und Hierarchien in den Organigrammen von Organisationen
normalerweise auch prominent herausgestellt ist, gibt es eine Vielzahl von anderen
Möglichkeiten, mit der Mitgliedschaft vereinbare Kommunikationswege zu erstellen.

Durch die Kombination der von verschiedenen Kommunikationswege entstehen, die


besonders in der Betriebswirtschaftslehre bekannten Organisationsmodelle:
Spartenorganisation, Funktionalorganisation mit Stäben, Matrixorganisation und
Projektorganisationen sind Möglichkeiten, um die Kommunikationswege in der
Organisation zu kombinieren.

Für die Organisationsanalyse (und letztlich auch für das „Organizational Design“) ist es
hilfreich, Kommunikationswege unter dem Gesichtspunkt zu untersuchen, welche
Konfliktstrukturen in der Organisation sich aus den Kommunikationswegen ergeben. Bei
Funktionalorganisationen herrschen beispielsweise vorrangig Abstimmungskonflikte
zwischen den Abteilungen, weil die verschiedenen Funktionsbereiche an dr
Leistungserbringung beteiligt sind. Bei der Spartenorganisation gibt es
Auseinandersetzung über Ressourcenzuteilungen durch die Zentrale und die Verrechnung
bei dem Verleihen von Leistungen. Bei der Matrixorganisation muss es letztlich immer zu
einer Einigung zwischen zwei unterschiedlichen Abteilungen kommen, weil normalerweise
die Hierarchie zu weit weg ist, um Konflikte auflösen zu können.

3.3. Personal

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 26 - Fassung


vom15.05.2010
Während die Vorstellung von Programmen und Kommunikationswegen als Typen der
Organisationsstruktur noch einen eher geringen Überraschungswert hat mag der Vorschlag
für den dritten Typus von Organisationsstruktur verwundern: Personal. Gerade in der
klassischen am Zweck-Mittel-Schema orientierten betriebswirtschaftlichen
Organisationstheorie wurden Personalfragen sekundär behandelt: Sie waren, so Luhmann,
Mittel zum Zweck. „Die Wahl von Personen sollte sich nach den Aufgaben richten, nicht
umgekehrt, die Wahl von Aufgaben nach den Personen“ (vgl. Luhmann 1971e: 209)

Das Argument Personal als dritten Strukturtypus einzuführen ist, dass in Organisationen
über Personal entschieden wird und zwar deswegen, weil davon ausgegangen wird, dass es
für weitere Entscheidungen in der Organisation einen Unterschied macht, welche Person
eine Stelle besetzt. Es gibt Indizien dafür, dass auf der gleichen Stelle, Juristen anders
entscheiden als Betriebswirte und die wiederum anders als Soziologen. Es macht einen
Unterschied für Entscheidungen in Organisationen, ob ein Entscheider eine Ober- oder
Unterschichtssozialisation durchlaufen hat. Und wie das Beispiel des Arbeitsministers mit
guten Gewerkschaftskontakten zeigt werden Personen wegen ihren Kontakten in anderen
Rollen eingestellt, weil man der Meinung ist, dass dies die Art und Weise beeinflusst, wie
Entscheidungen getroffen werden.

Die Bestimmung von Personal als dritter Typus von Entscheidungsprämisse basiert nicht
auf einer Deduktion aus der Systemtheorie oder gar aus einem anthrozentrischen
Gesellschaftsbild sondern aus der empirischen Beobachtung von Organisationen. Man
erkennt, dass in Organisationen ein großes Interesse an Personen besteht, und zwar nicht
deswegen, weil man sie privat interessant findet, sondern weil man davon ausgeht, dass sie
in einer besonderen Art und Weise entscheiden. Man kann beobachten, dass jedes
Organisationsmitglied bei der Art der Ausführung von Programmen und der Bedienung
von Kommunikationswegen einen eigenen (Führungs-)stil hat (vgl. Jackall 1983: 121). Und
man stellt in Organisationen fest, dass bei jedem personellen Wechsel in Organisationen
Diskontinuitäten entstehen und zwar auch dann, wenn die Kommunikationswege und
Programme der Organisation gleich bleiben.

Mit der Bestimmung von Personen als dritte Entscheidungsprämisse unterscheidet sich
Niklas Luhmann Konzeption auffallend von den kontingenztheoretischen und
institutionenökonomischen Ansätzen, die Personen vorrangig unter dem Gesichtspunkt der
Passung zur Organisationsstruktur betrachten. Die Wahl von Personen sollte sich, so die an
Zweck-Mittel-Schema orientierten Organisationslehren, „nach den Aufgaben richten, nicht
umgekehrt, die Wahl von Aufgaben nach den Personen“ (vgl. Luhmann 1971: 209).
Personen mögen die Organisationsstrukturen prägen und sie werden durch die
Organisationsstrukturen geprägt, so die klassische Auffassung, sie selbst werden aber nicht
als Organisationsstruktur verstanden. Organisationsstrukturen definieren sich in diesen
Ansätzen geradezu über ihre Unabhängigkeit von den persönlichen Eigenschaften der
Organisationsmitglieder (vgl. Büschges/Abraham 1997: 114).

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 27 - Fassung


vom15.05.2010
Es entbehrt nicht der Ironie, dass mit der Systemtheorie der Ansatz der von den
Akteurstheoretikern unter Akteursforschern wegen seiner „fehlenden Einbeziehung des
Menschen“ kritisiert wird, die Organisationstheorie ist, die Person über den
Organisationsstrukturbegriff eine prominentere Rolle zuweist als die Akteurstheoretiker.

Welche Möglichkeiten gibt es in Organisationen, um an der Stellschraube Personal zu


drehen (vgl. hierzu Luhmann 1971: 208)?13

Mit der Einstellung, eine erste Möglichkeit die Komponente Personal zu beeinflussen, wird
festgelegt, welcher Typus von Person zukünftig in der Organisation Entscheidungen fällen
wird. Wenn die Person von außen in eine Organisation kommt ist die Frage, welche
Kriterien bei der Auswahl angewandt werden. Rekrutierungsentscheidungen sollen nach
objektiven Kriterien besetzt werden, nicht nach Willkür. Es werden deswegen häufig
formalisierte Auswahlverfahren angewendet. Aber auch nichtformalisierbare Kriterien
spielen bei der Auswahl häufig eine Rolle, z.B. die Art und Weise aufzutreten. Diese können
jedoch häufig nicht oder kaum aus Auswahlkriterium kommuniziert werden, weil sonst der
Eindruck einer „unfairen Auswahl“ entstände.

Die Entlassung, eine zweite zur ersten komplementären Möglichkeit die Komponente
Personal zu beeinflussen, wird festgelegt, welche Entscheidungen einer Person man
zukünftig in einer Organisation nicht mehr haben möchte. Gerade bei Spitzenpositionen in
Organisationen wird diese Möglichkeit häufig genutzt, um nach außen und innen zu
signalisieren, dass andere Formen von Entscheidungen zu erwarten sind. Auf vielen Stellen
innerhalb von Organisationen sind Entlassungen jedoch nicht möglich. Dann bleibt häufig
nur noch die Möglichkeit zum Mittel einer Versetzung auf Stellen, wo die Person „nicht so
viel anrichten kann.

Die interne Versetzung ist die dritte Möglichkeit die Komponente Personal zu beeinflussen
– dabei kann eine Versetzung im Rahmen von Karrieremaßnahme nach oben erfolgen, zur
Degradierung nach unten oder zur Ruhigstellung in Frühstücksdirektorenjobs. Der Vorteil
bei Versetzungen ist, dass die Person in der Organisation bereits bekannt ist. Allerdings ist
das von der Organisation positiv gewürdigte Verhalten auf einer Stelle, keine Garantie
dafür, dass sich die Person auch auf anderen Stellen entsprechend positiv verhält.
Umgekehrt bedeutet das Versagen auf einer Stelle auch nicht, dass die Person auch auf
einer anderen Stellen sich ungeeignet verhält (vgl. Owise).

Mit Personalentwicklung, der vierten Möglichkeit über die Komponente Personal, die
Struktur der Organisation zu verändern, wird versucht eine Person so zu verändern, dass
sie zukünftig andere Entscheidungen trifft. Bei der Einschätzung der Hebelwirkung von
Personalentwicklungsmaßnahmen geht die Perspektive zwischen soziologischer
Wissenschaft und beraterischer Praxis fundamental auseinander. In der Alltagspraxis von

13Luhmanns (1971a: 208) Liste ist hier etwas weniger schematisch, er nennt in seiner Aufzählung “Ausbildung,
Rekrutierung, Verteilung im System, Sozialisation, Karriere”.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 28 - Fassung
vom15.05.2010
Organisationspraktikern wird in der Regel so getan als wenn die Programme, die
Technologien und die Dienstwege die Hardware der Organisation darstellen während
alles, was „den Menschen“ betrifft unter die Software fällt. Dagegen würde man
systemtheoretisch argumentieren, dass „Organisationspläne und Aufgabenbeschreibungen
… sich leicht, praktisch mit einem Federstrich ändern, lassen, während Personen als ein
„Agglomerat von individuellen Selbsterwartungen und Fremderwartungen“ schwer, wenn
überhaupt umzustellen sind“„Selbst wenn der einzelne bereit wäre, sich zu ändern“, so die
Begründung in den Worten Luhmanns , „sieht er sich durch die sozialen Erwartungen
festgelegt, mit denen er sich tagtäglich konfrontiert findet; und ebenso treffen veränderte
Anforderungen immer noch auf dieselbe Person, die für viele soziale Kontakte ihre
Identität wahren muss. Personales und soziales Gedächtnis verfilzen so stark, dass eine
planmäßige Änderung kaum jene Asymmetrie herausfinden kann, die sie bräuchte, um
ihren Hebel anzusetzen“ (vgl. Luhmann 2000: 280).14

Bei der Betrachtung der Komponente Personal wird deutlich, dass diese ein zentraler
Ansatzpunkt für die Veränderung von Organisationsstrukturen ist. Dabei ist jedoch zentral,
dass anders als in den humanistisch ausgerichteten Organisationstheorien der
Hauptansatzpunkt nicht in einer Veränderung von Personen gesehen wird, sondern
vielmehr in Besetzung und Versetzung von Personen auf Stellen. Es können
Entscheidungen über Personen getroffen werden, aber anders als bei den Programmen
und Kommunikationswegen immer nur im „Gesamtpaket“ ihrer Eigenschaften (vgl.
Luhmann 2000: 287).

3.4. Zum Verhältnis der drei Typen von Entscheidungsprämissen

Man findet alle drei hier vorgestellten Typen von Entscheidungsprämissen auch in anderen
Theorien, die versuchen die Struktur von Organisationen zu bestimmen. Bei diesen
organisationstheoretischen Ansätzen fällt jedoch auf, dass diese dazu tendieren, diese drei
Typen von Entscheidungsprämissen nach einem einheitlichen durch die Theorie
vorgegebenen Prinzip zu priorisieren. Zweckrational orientierte Organisationstheorie wie
sie die letztlich auf Max Weber aufbauende Kontingenztheorie, die Principal-Agent-Theory
oder die Transaktionskostenökonomie würden Programme - und genauer das oberste
Zweckprogramm – als Ausgangspunkt für die Analyse der Organisationsstruktur nehmen.
Von einem durch einen Unternehmensgründer, einen Kapitalbesitzer oder einen
Wissenschaftler definierter „Oberzweck“ würden Unterzwecke abgeleitet werden. Erst auf
der Basis dieser Zweckstruktur würden die entsprechenden Kommunikationswege und das
passende Personal definiert werden. Macht- und Strukturationstheorien – besonders die
mikropolitischen Ansätze - begreifen Organisationen letztlich von den
Kommunikationswegen. Zwar wird eine Art Primitiv-Machiavellismus mit einer
Fokussierung auf Spitzenpositionen und Hierarchie zurückgewiesen, aber die Organisation
erscheint primär als ein durch Machtbeziehung gekennzeichnetes Kommunikationsnetz.

14Diese Auffassung wird übrigens auch aus anderen Theorieperspektiven eingenommen. Oswald Neuberger
(1994a: 13) stellt beispielsweise fest, dass das „Produktionsmittel Personal“ im Gegensatz zu Maschinen
„sperrig“ sei, weil es über „Eigensinn und Eigenwert“ verfüge.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 29 - Fassung
vom15.05.2010
Personenzentrierte Organisationstheorien wie die Human Relations Schule (oder auch
Teile der Organisationspsychologie) denken die Organisation vom Personal aus.
Programme und Kommunikationswege werden lediglich darauf hin betrachtet, inwiefern
sie den Ansprüchen des Personals genügen können.

Ein Clou des Luhmannschen Konzeptes ist, im Gegensatz zu den anderen


Organisationstheorien die Typen von Entscheidungsprämissen gleichrangig zu
behandeln.15 Obwohl man, so Luhmann, häufig glaube, dass Programme, die im
Betriebszweck kulminieren wichtiger sind als andere Entscheidungsprämissen gäbe in den
„faktisch operierenden Organisationen“ keinen solchen Primat. Empirische könnte man
vielmehr beobachten, dass n im Gegenteil einen ständigen "Führungswechsel"
beobachten. „Zwar gibt es Programme für die Auswahl von Personen (Rekrutierung,
Versetzung, Beförderung), aber diese Programme müssen ihrerseits durch Entscheidungen
realisiert werden, die von Personen in Stellen getroffen werden.“ „ Zwar gibt es
Programme für die Regelung von Kompetenzen und Kommunikationswegen, aber diese
Programme können nur durch bestimmte Stellen im Kommunikationsnetz vorgeschrieben
werden.“ (vgl. Luhmann 2000: 225f)

Es gibt so Luhmann keinen Vorrang unter den Entscheidungsprämissen, keinen


„essentielles Primat“ (Luhmann 2000: 235). Zwar würden „Rationalisten oder
Rationalisierer“ im allgemeinen „die Entscheidungsprogramme als Führgröße bevorzugen“
und „von dort aus nach geeigneten Personen und nach sinnvollen organisatorischen
Zuordnungen suchen.“ In der Praxis käme, so Luhmann, häufig jedoch der umgekehrte
Fall vor. Man „hat Personen und sucht für sie Aufgaben. Oder die Stellenmengen wird „als
Symbol für die Größe und Bedeutung einer Organisationseinheit“ gehandelt werden und
man diese Leerstellen dann mit Aufgaben und Personen füllt.

Welche Entscheidungsprämisse „in Führung“ geht, hängt von der Stelle, dem
Organisationstypus und von Situation ab, in der sich eine Organisation befindet. Eine
Spitzenposition im Unternehmen kann häufig nur begrenzt kontrolliert werden, weil sie
keine Vorgesetzten hat und nur von Kapitalbesitzern über- und von Untergebenen
unterwacht wird und ist auch nur begrenzt programmierbar, weil sie die Programme selbst
ändern kann und lässt vermuten, dass die Personalbesetzung deswegen eine wichtigere
Rolle spielt als im „technischen Kern“ eines Unternehmens (Thompson 1967: ***). In
Universitäten erkennt man beispielsweise, dass die Entscheidungsprämisse Personal wegen
der schlechten Programmierbarkeit von Professoren und ihren begrenzten hierarchischen

15 Die Gleichrangigkeit der drei Entscheidungsprämissen wird auch darin deutlich, dass Luhmann die
Entscheidungsprämissen von Text zu Text in unterschiedlicher Reihenfolge behandelt. In einer seiner ersten
Einführung in die Konzeption der Entscheidungsprämissen spricht zu erst von „Entscheidungen über
Personalrekrutierung und Personaleinsatz“, dann über „Bedingungen richtigen Entscheidens“ und dann erst über
„Kommuniaktionswege und Kompetenzen“ (vgl. Luhmann 2005g: 424). In seinem pragmatischen Artikel über
Organisation wird zuerst auf Programme, dann auf Kommunikationswege und abschließend auf Personal
eingegangen (vgl. Luhmann 1988). In seinem posthum veröffentlichen Buch Organisation und Entscheidung
stellt er dagegen zuerst auf Programme, dann Personal und abschließend Kommunikationswege dar (vgl.
Luhmann 2000).
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 30 - Fassung
vom15.05.2010
Einbindung eine tendenziell wichtigere Rolle spielt als in Unternehmen, in denen man
sich auf einen Zweck ausrichten kann. Bei einer Krise ist häufig die Umstellung der
Kommunikationswege ein Mittel der Wahl, wenn beispielsweise das Personal nur begrenzt
mobil ist.

4. Was sind Organisationskulturen?


(unbedingt nachlesen: Luhmann 1972d: Organisierbarkeit von Religion Abschnitt 6. 277 über Typenbildung)

Der Begriff der Organisationskultur ist spätestens mit den beiden Besteller „Corporate
Culture“ von Terrence E. Deal und J. *** Campbell (1982) und „In the Search of
Excellence“ von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman (1983) populär geworden. Der
Begriff der Organisationskultur wurde seit den achtziger Jahren zu einer Art „Fetisch“, mit
dem auf dem oberflächlich den klassischen Steuerungsvorstellungen abgeschworen
werden konnte, aber doch versteckt die Vorstellung an eine, wenn auch schwerer
zugängliche Ordnung aufrechterhalten werden konnte (vgl. Luhmann 2000a: 239). Mit dem
Thema Organisationskultur reagierte die Praxis – und dann erst im zweiten Schritt dann
auch die Theorie – auf die wahrgenommene Steuerungsprobleme von Organisationen: Was
hält stark dezentralisierte Organisationen zusammen? Wie können Mitarbeiter kontrolliert
werden, wenn die Hierarchien immer weiter abgeflacht werden? Wie kann einer
Organisation halt gegeben werden, wenn sie immer wieder neuen und immer kurz
getakteten Reorganisationen unterworfen ist? Wie lässt sich die starke Bindungswirkung in
japanischen Unternehmen beispielsweise im Vergleich zu europäischen Unternehmen
erklären?

Aber was ist unter Organisationskultur zu verstehen und wie verhält sich der Begriff der
Organisationskultur zur Organisationsstruktur? Der Begriff der Kultur und genauer der
Organisationskultur ist in den Sozialwissenschaften ähnlich schillernd wie der Begriff der
Struktur. Er häufig als ein abstrakter Übergriff verwendet, unter dem dann ganz
unterschiedliche Konzepte abgehandelt werden können. Fast rituell wird deswegen darauf
verwiesen, dass es keinen Konsens darüber gibt, „was Kultur ist, was sie bedeutet, welche
Merkmale sie hat, aus was sie besteht, was sie bewirkt oder wie sie untersucht werden
sollte“ (vgl. Sackmann 1991: 8)

Der Vorteil des systemtheoretischen Konzeptes der Entscheidungsprämissen ist, dass sich
aus dieser Perspektive sehr genau der Begriff der Organisationskultur bestimmen lässt und
im Zuge davon dann auch die ganzen Folgefragen nach ihren Merkmalen, ihren
Bestandteilen, ihren Wirkungen und ihren Beeinflussungsmöglichkeiten bestimmen lassen.

4.1. Ein systemtheoretische Bestimmung des Begriffs der


Organisationskultur

Mit Darío Rodriguez Mansilla lässt sich Organisationskultur als „unentscheidbare“ bzw.
„nicht entschiedenen“ Entscheidungsprämissen“ begreifen (vgl. Mansilla 1991: 140, siehe

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 31 - Fassung


vom15.05.2010
auch besonders Luhmann 2000: 241ff).16 Diese unentscheidbaren bzw. nicht entschiedenen
Entscheidungsprämissen sind dabei nicht Ausfluss einer nationalen oder regionalen Kultur
sondern werden genauso wie die entschiedenen Entscheidungsprämissen in der
Organisation produziert. Das besondere ist jedoch, dass diese Entscheidungsprämissen
nicht auf bestimmte Entscheidungen in der Organisation zugerechnet werden können und
deswegen auch nicht gesagt werden kann, wie diese entstanden sind. „Sie gelten“, so
Luhmann, „weil sie immer schon gegolten haben“. „Es fehlt ihnen deshalb die "Positivität"
und damit die Regel, dass alles, was durch Entscheidung eingeführt wurde, auch durch
Entscheidung geändert werden kann.“ (vgl. Luhmann 2000a: 242)17

Mit dieser Bestimmung von Organisationskultur stellt sich Darío Rodriquez Mansilla in die
Tradition von Kultur-Theoretikern, die Organisationskultur als „Grundannahmen“ („basic
assumptions“) (Schein 1984: 3ff) oder „geteilte Werte“ („shared core values“) (****)
bezeichnen. … ausführen …

Bei Luhmann Organisationkultur „sind die in der Organisation wirkende Werte (vgl.
Luhmann 2000: 244), „fraglos akzeptierte Kausalattribution“ (Luhmann 2000: 245).

Man kann sich das Konzept der „nicht entschiedenen“ bzw. „unentscheidbaren
Entscheidungsprämissen“ leicht an Beispielen deutlich machen. In der Automobilmontage
ist es beispielsweise notwendig, dass die immer noch mechanisch vorgenommene
Verbindung zwischen Achse und Lenksystem aus Produkthaftungsgründen durch
Unterschriften des Fertigungsplaners und des Qualitätsmanagers zertifiziert werden muss.
Da diese Unterschriften in einem mühsamen Umlaufverfahren eingeholt werden müsste,
ist es in einigen Werken üblich, dass sich der zuständige Meister die Unterschriften auf
Blankovordrucken vorher holt. Dies ist eine eingespielte Regel in dem Unternehmen, über
die jedoch nie entschieden wurde bzw. auch aus Produkthaftungsgründen auch nie offiziell
entschieden werden durfte. In vielen staatlichen und halbstaatlichen
Entwicklungshilfeorganisationen gibt es beispielsweise das „ungeschriebene Gesetz“, dass
man immer mit Mitarbeitern aus anderen Abteilungen zu Essen zu gehen hat und zwar mit
möglichst vielen verschiedenen. Die Funktion dieses „ungeschriebenen Gesetzes“ ist, dass
der Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilung auch bei
häufiger Abwesenheit von der Zentrale aufrechterhalten werden können. Eine
unentschiedene Entscheidungsprämisse ist dies deswegen, weil es nie eine
Dienstanweisung gegeben hat, die diese Form der sozialen Einbettung der
Nahrungsaufnahme vorgeschrieben hat, es aber trotzdem als Regeln gelten, an die man sich

16 Bei Mansilla heißt es wörtlich: „Estas premisas parecen como indecidibles e indecididas, es decir, como que
ellas mismas no fueran producto de una decisión.”
17Vgl. Sackmann 1983: 396 für den Versuch Organisationskultur als Latenz im Parsonschen AGIL-Schema zu
bestimmen. Als „Verstand“ und „Gedächtnis“ einer Organisation erfülle die Organisationskultur die
Latenzfunktion in Organisationen. Bei aller Statik, die man sich einhandelt, wenn man das Parsonschen AGIL-
Schema auf Organisationen anwendet so gibt es doch Ähnlichkeiten zwischen dem Latenzbegriff in
Organisationen und dem Konzept der nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 32 - Fassung
vom15.05.2010
möglichst zu halten hat. In den meisten Universitäten gibt es die Regel, dass
Diplomarbeiten von mindestens zwei verschiedenen Lehrstühlen beurteilt werden sollen,
um zwei unabhängige Einschätzungen zu bekommen. Da jedoch die unterschiedliche
Einschätzung von Arbeiten Institute jedoch mit schwer zu beherrschenden Konflikten
belastet und erst durch einen dritten Gutachter aufgelöst werden kann, hat sich n vielen
Universitäten die Praxis eingespielt, dass der Zweitgutachter sich einfach informell beim
Erstgutachter über deren Note informiert und diese dann übernimmt. Diese Prozedur
muss neuen Mitarbeitern (und besonders auch neuen Professoren) häufig erst mühsam
vermittelt werden, weil es sich um unentschiedene Entscheidungsprämissen handelt und
dementsprechend diese Regeln erst mühsam eingeklagt werden müssen.

Es ist nicht möglich, die nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen als


Mitgliedschaftsbedingung zu formulieren. Im Automobilwerk kann von den Meistern nicht
offziell verlangt werden, dass sie Unterschriften auf Blankovordrucken machen. Von den
Mitarbeitern einer staatlichen Entwicklungsbank kann nicht offiziell zur
Mitgliedschaftsbedingung gemacht werden, dass der Partner bei der Nahrungsaufnahme
permanent rotiert, weil bei einer Formalisierung dieser Bedingung der Betriebsrat mit
guten, weil rechtlich abgesicherten Argumenten einschreiten würde. Ein neuer Mitarbeiter
am universitären Institut kann als Zweitgutachter nicht mit Verweis auf die Möglichkeit
einer Abmahnung von seinem Vorgesetzten dazu gezwungen werden, die Note des
Erstgutachters zu übernehmen. Insofern nehmen nicht entschiedene
Entscheidungsprämissen die Stellung ein, die bei Luhmanns frühen
organisationssoziologischen Arbeiten die Informalstruktur eingenommen hat: also
Erwartungen, die in der Organisation an Mitglieder gestellt werden, die aber nicht als
Mitgliedschaftsbedingung formalisiert werden können.

Wie das Wissen über nicht entschiedene Entscheidungsprämissen transportiert kann von
Organisation zu Organisation unterschiedlich sein. Manchmal müssen sich Neulinge die
nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen mühsam selbst durch die Beobachtung
anderer Mitglieder mühsam erschließen, weil diese sich nicht über Handbücher oder
Websites erschließen lassen. Nicht selten findet man aber auch einen sehr aufwendig
gestalteten Prozess, in dem Neulinge der Organisation in die kleinen Regelabweichungen
beispielsweise im Produktionsprozess eingeführt werden (vgl. eindrucksvoll Bensman/
Gerver 1963: 573ff). Häufig werden die nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen aber
auch in Form von Geschichten, Sagen, Legenden, Mythen, Metaphern, Symblen, Ritualen
oder Zeremonien transportiert (vgl. Sackmann 1983: 401).

Welche Vorteile bringt es für eine Organisationsanalyse mit dem Konzept der
unentscheidbaren bzw. nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen zu arbeiten?

Ein erster Vorteil des Konzepts der nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen ist, dass
man den Charakter von Organisationskultur gut eingefangen bekommt. Nichtentschiedene
Entscheidungsprämissen haben in Form von organisatorischen Mythen, Dogmen und
Fiktionen, darauf hat Niklas Luhmann hingewiesen, einen hohen Grad an
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 33 - Fassung
vom15.05.2010
Selbstverständlichkeit. „Jede Rückfrage und jede Bitte um Begründung“ würde als
„Provokation oder als Scherz aufgefasst“ und entmutigt werden. Bei aller
Selbstverständlichkeit legen die Organisationskulturen jedoch die Verhaltensweisen
weniger fest als Formalstrukturen der Organisation. Man kann sich auf
Entscheidungsprämissen, die nicht entschieden worden sind, explizit oder implizit
beziehen, ohne sich damit festlegen … Beispiel … . Man kann sich mit Bezug auf die
Organisationskultur Zugehörigkeit und Einverständnis symbolisieren, ohne jedoch
Manovrierfähigkeit einzubüssen (Luhmann 2000a: 243).

Ein zweiter Vorteil der Bestimmung von Organisationskultur über „nichtentschiedene


Entscheidungsprämissen“ ist, dass sie von einer sich leicht einschleichenden Unterstellung
befreit: Nämlich, dass eine „Organisation nur eine Organisationskultur hat“ und dass
„diese Kultur einigermaßen konsistent gehandhabt werden kann“ (vgl. Luhmann 2000a:
242). Diese Unterstellung handelt man sich leicht ein, weil der Begriff Organisationskultur
in der Regel im Singular gebraucht wird. Über den Begriff der nicht entschiedenen
Entscheidungsprämisse wird offen gelassen, auf welcher Ebene der Organisation die nicht
entschiedenen Entscheidungsprämissen gelten. Das Konzept lässt die sowohl die
Möglichkeit zu, dass die Entscheidungsprämissen nur in einzelnen Abteilungen oder Teams
gelten als auch dass die Entscheidungsprämissen für die die gesamte Organisation
Geltungsanspruch erheben können (vgl. dazu u.a. Martin/Siehl 1983).

Der dritte Vorteil ist, dass mit der Bestimmung von Organisationskultur als nicht
entschiedene Entscheidungsprämisse die Frage der Gestaltungsmöglichkeiten von
Organisationskulturen genau benennen kann. Die Diskussionsstränge über
Organisationskultur spalten sich bekanntlich in zwei Gruppen: „Interventionalisten“ und
„Kulturalisten“ (vgl. Schreyögg 1991). Während bei den „Interventionalisten“ davon
ausgegangen wird, dass die Kultur der Organisation durch das Management gezielt
gestaltet werden kann, gegehen die „Kulturalisten“ davon aus, dass die Kultur einer
Organisation eher als „ungewollte Nebenfolge“ von Entscheidungen über die
Formalstruktur der Organisation entsteht. Die Bestimmung von Organisationskultur als
„nichtentschiedene Entscheidungsprämissen“ markiert deutlich, dass eine
Organisationskultur „wie von selbst“ entsteht. Das schließt Wandel nicht aus, aber „Wandel
kann nicht als Änderung, nicht per Dekret eingeführt werden“ (Luhmann 2000a: 243 und
245).

4.2. Die Ordnung der nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen - für


eine Ausweitung der Typologie der entschiedenen auf die nicht
entschiedenen Entscheidungsprämissen

Es fällt auf, dass Luhmann anders als bei den entschiedenen Entscheidungsprämissen bei
den nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen keine weitere Typenunterscheidung
vornimmt. Das überrascht, weil es nahe liegt, sein für entschiedene

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 34 - Fassung


vom15.05.2010
Entscheidungsprämissen vorgeschlagenes Ordnungsschema auch für die Kategorisierung
von nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen zu verwenden.

Programme Kommunikationswege Personal


Ausdruck in Form von
entschiedenen
Entscheidungsprämissen
Ausdruck in Form von nicht Regelabweichung, versteckte Kurzer Dienstweg als Berücksichtigung von
entschiedenen Ziele Mechanismus mit dem andere Aspekten wie Geschlecht,
Entscheidungsprämissen Kommunikationskanäle Parteizugehörig oder
gewählt werden Schichtzugehörigkeit bei der
Rekrutierung oder Entlassung;
Nutzung persönlicher
Netzwerke, Seilschaften

In Organisationen gibt es vielfältige Beispiele dafür, wie sich beim ersten Strukturtypus,
den Programmen, nicht entschiedene Varianten ausbilden. … Beispiele … .

Auch beim zweiten Strukturtypus, den Kommunikationswegen, kennen wir eine Vielzahl
von nicht entschiedenen Varianten: der „kurze Dienstweg“ … Beispiele … .

Beim dritten Strukturtypus, dem Personal, fallen die nicht entschiedenen Varianten, nicht
in der gleichen Form ins Auge. … Beispiele ….

Wie kann man sich jetzt das Verhältnis von entschiedenen und nicht entschiedenen
Entscheidungsprämissen vorstellen?

4.3. Zum Verhältnis von entschiedenen und nicht entschiedenen


Entscheidungsprämissen

Das Verhältnis zwischen entschiedenen und nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen


dem Verhältnis von positivem Recht und Gewohnheitsrecht. Durch Gesetzgebungen
produziertes positives Recht kommt durch Entscheidungen legitimierter Instanzen
zustande. Mit diesem erst relativ spät etablierten Rechtsverfahren wurde es möglich, dass
ein Gesetzgeber mit einer einzigen Entscheidung die Art und Weise wie gehandelt werden
musste, verändern konnte. Gewohnheitsrecht ist dagegen ungeschriebenes (und
unentschiedenes) Recht, dass sich durch eine regelmäßige Anwendung von Praktiken
etabliert hat (vgl. Luhmann ***: ***; siehe Owise).

Wie bei dem Verhältnis von positivem Recht und Gewohnheitsrecht wird bei dem
Verhältnis von entschiedenen und nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen deutlich,
wie stark sie sich das eine durch das andere bedingt. Genauso wie man in der
Rechtssprechung das Prinzip der „Billigkeit“ braucht, um in der zwar formal richtige,
moralisch aber problematische Urteile in der Rechtssprechung auszugleichen braucht es in
Organisationen nicht entschiedene Entscheidungsprämissen, um die Rigidität der formal
verordneten Programme, Kommunikationswege und Personalien abzumildern. Anders
ausgedruckt Organisationskulturen dort entstehen, „wo Probleme auftauchen, die nicht

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 35 - Fassung


vom15.05.2010
durch Anweisungen“ gelöst werden können (vgl. Luhmann 2000a: 241) oder – man könnte
ergänzen - gar erst durch die Anweisungen geschaffen wurden.

Bei Programmen lässt sich beispielsweise beobachten, das eine rigide, formale Wenn-
Dann-Programmierung dadurch ausgeglichen wird, dass in der Informalität häufig eine
Anreicherung um Zweckprogramme stattfindet und umgekehrt. Beispielsweise war die
klassische Fließbandfertigung konditionalprogrammiert, aber bei Überlast wurde davon
ausgegangen, dass die Fließbandarbeiter sich nicht strikt an die Konditionalprogramme
halten, sondern Ziele wie zeitgenaue Auftragserfüllung mit reflektieren. Diese punktuelle
Abweichungen von diesen Programmen und damit die Aufgabe dieses Schutzes konnten
die Mitarbeiter als Trumpf auf den internen Machtbörsen einbringen (vgl. Kühl ***: ***).
Die stark ausgefeilten Regeln, genauen Arbeitsanweisungen, bürokratischen Vorschriften,
präzisen Arbeitszeitdefinitionen waren für die Mitarbeiter also nicht nur Restriktionen,
sondern – so schon Alvin W. Gouldner (1954) – immer auch ein Verhandlungsgut mit
Vorgesetzten, wenn Abweichungen von diesen Regeln notwendig wurden. Die formalisierte
Erwartung an Richter ist, dass sie sich ausschließlich an Konditionalprogrammen in Form
von Gesetzen orientieren. Aber es gibt auch Erwartungen, dass sie Kriterien wie
Gerechtigkeit im Blick haben. Wenn so etwas formalisiert werden würde, hätte man eine
weitgehende Willkür der Rechtssprechung. Deswegen werden die Erwartungen informell
erfüllt.

Bei Kommunikationswegen lässt sich dies beispielsweise bei den Regeln für die
Einschaltung von Vorgesetzten beobachten. Wenn formal vorgeschrieben ist (entschiedene
Entscheidungsprämisse), dass der Vorgesetzte möglichst schnell einzuschalten ist, bildet
sich häufig informal heraus, dass zwischen den Untergebenen die Entscheidungen ohne
Vorgesetzten vorabgestimmt werden. Wenn es in einer Organisation die formale Politik
gibt, dass der Vorgesetzte möglichst spät herangezogen werden soll, suchen die Mitarbeiter
danach, den Vorgesetzten informell vorher hinzuziehen (vgl. Owise).

Bei der Entscheidungsprämisse Personal lässt sich beobachten, dass beispielsweise


Anwälte, Polizisten oder Ärzte formal dazu gezwungen sind, Fälle abzugeben, wenn sie
selbst persönlich davon betroffen sind. Häufig versuchen sie dann jedoch informal, ein
Auge auf den Fall zu behalten. Aber auch das Gegenteil lässt sich beobachten. Wenn
Anwälte, Polizisten oder Ärzte durch die Dienstrichtlinien gezwungen sind, Fälle zu
übernehmen, in denen sie sich persönlich involviert sind, versuchen durch informelle
Absprachen, Kollegen dazu zubringen, Federführung in diesen Fällen zu übernehmen.

Unsere Beobachtung ist, dass der Ausgleich zwischen den entschiedenenen (formalisierten)
und den nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen in der Regel innerhalb des gleichen
Typus von Entscheidungsprämisse stattfindet. Eine zu starke Konditionalprogrammierung
wird in der Informalität durch ein Zweckprogramm ausgeglichen und nicht beispielsweise
auf der Ebene der Kommunikationswege und des Personals. Eine ausgeprägte vielebige
Hierarchie findet ihren Ausgleich vorrangig durch eine Vielzahl informeller

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 36 - Fassung


vom15.05.2010
kommunikativer Abstimmungswege und nicht auf der Ebene von Programmen und
Personal.

Was sind jetzt die Vorteile von entschiedenen bzw. nicht entschiedenen
Entscheidungsprämissen?

Auf den ersten Blick scheinen die entschiedenen Entscheidungsprämissen gegenüber den
nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen technische Vorteile zu haben. Der erste
Vorteil liegt in den Möglichkeiten ihrer Formalisierung. Weil die Entscheidungsprämissen
entschiedenen sind können sie – wie gezeigt - zu Mitgliedschaftsbedingungen gemacht
werden: „Wer sie offen ablehnt fliegt“. Der zweite Vorteil ist, dass entschiedene
Entscheidungsprämissen durch die Organisation geändert, aufgehoben oder verschäft
werden können. Das unterscheidet sie von den nicht entschiedenen
Entscheidungsprämissen, die sich dieser Form geplanter Veränderung entziehen. Der dritte
Vorteil scheint zu sein, dass die Organisation die entschiedenen Entscheidungsprämissen
unter der Frage „Was brauchen wir eigentlich zum Überleben“ thematisieren und so in den
Fokus aller Organisationsmitglieder bringen kann (vgl. Owise).

Trotz dieser auf den ersten Blick vorliegenden technischen Vorteile entschiedener
Entscheidungsprämissen sprechen eine Vielzahl von Beobachtungend dafür, dass im
Normalfall der Organisation die informelle Regelung viel häufig vorkommt als die formale
Regelung einer Organisation. …. Beispiele ….

Ein befriedigendes Bild von Strukturen der Organisation erhält man erst, wenn man
entschiedene und nicht entschiedene Entscheidungsprämissen von Organisationen als
zwei Seiten einer Medaille denkt. 18 Man kann davon ausgehen, dass im Normalfall in vielen
Organisationen die informalen Strukturen in Führung gehen. Aber im Konfliktfall
dominiert die entschiedene über die nicht entschiedene Entscheidungsprämisse. …
Beispiele ….

Diese Verschränkung zweier Prozesse, darauf André Kieserling hingewiesen, ähnelt dem
von Niklas Luhmann für die Politik beschriebenen Machtkreislauf (vgl. Luhmann 1987n).
Nach dem offiziellen Machtkreislauf der Politik wählt das Volk die Politiker. Die vom Volk
gewählten Politiker bestimmen und beherrschen die Verwaltung und die Verwaltung hat
letztlich die Möglichkeit in ihren Entscheidungen die Bürger wie ihre Untertanen zu
behandeln. Der inoffizielle Machtkreislauf verläuft jedoch entgegengesetzt. Die Politik
selektiert Themen und Personen vor und die Wähler haben nur noch eingeschränkte
Wahlmöglichkeiten. Die Verwaltung verselbständigt sich gegenüber der Politik aufgrund

18 Einige Organisationstheorien – in Anschluss daran auch eine Reihe von Beratungsansätzen - tendieren dazu,
jetzt entweder die formalisierten entschiedenen Entscheidungsprämissen oder die nicht entschiedenen
Entscheidungsprämissen –der Informalstruktur überzubetonen. Bei der betriebswirtschaftlichen Theorie der
Aufbau- und Ablauforganisation und bei der Kontingenztheorie beobachtet man beispielsweise eine starke
Fokussierung auf die Formalstruktur der entschiedenen Entscheidungsprämissen. Mikropolitische, ethnologische
und durch die Human Relations Schule geprägte Organisationstheorien interessieren sich vorrangig für die
Informalstruktur der Organisation.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 37 - Fassung
vom15.05.2010
ihrer Sachkenntnis und bereitet Entscheidungen vor. Und die Verwaltungen kann die
Bürger nicht einfach als Untertanen behandeln, weil gerade kollektiv organisierte
Untertanen starken Druck auf die Politik machen können. Vieles spricht dafür, dass in der
Politik der inoffizielle Machtkreislauf die Regel ist und lediglich in Konfliktfällen, der
offizielle Machtkreislauf mobilisiert wird.

Ergebnis ist bei Organisationen – aber auch im Fall des demokratischen politischen
Systems – ein Gebilde das deutlich stabiler ist, als wenn sich eine Organisation nur die
formalen oder informalen Prozesse stützen würde (vgl. Luhamnn 1964c: 285f). Bei einer
ausschließlichen Stützung auf formale Strukturen würde die Organisation an ihrer
Rigidität zerbrechen, bei einer Überlassung auf informelle Prozesse würde an einem
Regelungsdefizit zerbrechen. Erst in der Kombination dieser beiden Prozesse erhält die
Organisation ihre Stabilität.

4.3. Präzisierung des Organisationskulturbegriff

Luhmann Begriff von Organisationskultur weicht er von dem üblichen Sprachgebrauch,


ohne indes dem damit gemeinten Sinn zu widersprechen. Luhmann geht es primär um
eine Präzisierung. Diese Präzisierung gelingt ihm in mehrfacher Hinseicht.

Erstens ermöglicht diese Bestimmung über die nicht entschiedenen


Entscheidungsprämissen eine präzise Abgrenzung des Begriffs der Organisationskultur von
anderen sozialer Gebilde wie sozialen Bewegungen (vgl. Freeman 1972: 154), Gruppen (vgl.
Tyrell ***: ***) oder Familien (vgl. Kieserling 2005i).

Zweitens kann wie gezeigt das Wechselverhältnis von entschiedenen und nicht
entschiedenen Entscheidungsprämissen deutlich besser aufgezeigt werden als bei
klassischen Bestimmungen von Organisationskultur (vgl. Luhmann 1970e: 611; Luhmann
2000: 241).

Luhmann schiebt den Begriff der „Organisationskultur“ und genauer an der


„nichtentschiedenen Entscheidungsprämissen“ an die Stelle an der vorher von ihm und
anderen der Begriff der „Informalität“ genutzt wurde und holt die gleiche Ernte ein, die er
schon über die Präzisierung von Formalität und Informalität eingeholt hat. Die Innovation
bei der Nutzung des Informalitätsbegriffs in den frühen Luhmannschen Arbeiten war, dass
dieser Begriff nicht als Gegenbegriff zur Organisation genutzt wurde – quasi als Interessen
von Gruppen, Personen oder Netzwerken in der Organisation, sondern Formalität und
Informalität als zwei Seiten des Phänomens der Organisation betrachtet wurden. Genauso
werden auch entschiedene und nichtentschiedene Entscheidungsprämissen als zwei Seiten
des gleichen Phänomens Organisation verstanden, die sich gegenseitig bedingen und
anleiten.

Aber nichts desto trotz lässt Niklas Luhmann gerade beim Konzept der
Organisationskultur überraschend viele Fragen offen. Aus der etwas wagen spanischen
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 38 - Fassung
vom15.05.2010
Übersetzung von Mansilla nimmt er eine widersprüchliche Begriffsverwendung. An der
einen Stelle verwendet er den Begriff von unentscheidbaren Entscheidungsprämissen (vgl.
Luhmann 2000: 239). Hierbei übernimmt er sein Verständnis des allgemeinen Kultur, die er
– jedenfalls in mündlichen Beiträgen – „als „Summe aller Unentscheidbarkeiten“ bestimmt
hat (vgl. Baecker 1999b: 38).

An andere Stelle tritt er von nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen (vgl. Luhmann


2000: ***).

Diese sprachliche Ungenauigkeit lässt sich meines Erachtens auflösen. Der Vorschlag ist
von Organisationskultur immer dann zu Reden, wenn wir es mit nicht entschiedenen
Entscheidungsprämissen zu tun haben. Bei den nicht entschiedenen
Entscheidungsprämissen muss dann wiederum eine Differenzierung in zwei Typen
unternommen werden. Der erste Typus von Entscheidungsprämissen besteht aus denen,
die prinzipiell unentscheidbar sind. Dazu kann beispielsweise die Notwendigkeit einer
einheitlichen Außendarstellung gezählt werden. In vielen Organisationen können auch
Erwartungen nach offensichtlichen Verstößen gegen Gesetze zu den unentscheidbaren
Entscheidungsprämissen gezählt werden. Auch Kollegialität – oder bei Armeen
Kameradschaft – können nicht eingefordert werden, sondern bilden sich nur als mehr oder
minder gewollte Nebenfolge aufgrund des Drucks von Vorgesetzten. 19

Der zweite Typus von Entscheidungsprämissen besteht aus denen, die prinzipiell
entschieden werden könnten, aber in der Organisation nicht entschieden werden. Dazu
gehören beispielsweise informelle Programme, kurze Dienstwege, die durch eine
Entscheidung formalisiert werden könnten, aber nicht formalisiert wurden. …Beispiele …

Welcher Typus von nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen vorliegt muss empirisch


von Fall zu Fall entschieden werden.

5. Mögliche Anwendungsfälle des Entscheidungsprämissenkonzeptes

Die Stärke des systemtheoretischen Konzeptes ist, dass damit die Strukturen der
Organisation in ihrer Totalität untersucht werden können. …. ausführen … Die
verschiedenen Felder, in denen dieses Konzept angewandt werden kann, soll abschließend
dargestellt werden.

Wachstumsprozesse in Organisationen

Ein erstes Feld, in dem das Entscheidungsprämissenkonzept fruchtbar gemacht werden


kann, ist der Wachstumsprozess von Organisationen. Neu gegründete relativ kleine Face-to-

19 Dies lässt sich beispielsweise bei Armeen gut beobachten, bei denen sich Kameradschaft aufgrund der
permanent überfordernden Anweisungen von Vorgesetzten ausbilden. Auch bei Jura- und BWL-Studenten lassen
sich aufgrund des Drucks in den ersten Semester als ungewollte Nebenfolge stärkere Solidaritätseffekte
beobachten als beispielsweise bei Philosophiestudenten.
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 39 - Fassung
vom15.05.2010
Face-Organisationen sind Organisationen, die einen großen Teil der Entscheidungen unter
Beteiligung aller Organisationsmitglieder treffen können. Wegen der Übersichtlichkeit der
Organisation müssen die Abstimmungen in Face-to-Face Organisationen häufig nicht
durch Kontrolle, Programme, Regeln und Hierarchien ergänzt oder ersetzt werden.

Im Laufe des Wachstumsprozesses bilden sich dann immer deutlicher


Entscheidungsprämissen wie Hierarchie, Programme und Personal aus, um die Art, in der
Entscheidungen gefällt werden, zu strukturieren. … ausführen ….

Bestimmung unterschiedlicher Organisationstypen

Ein zweites Feld, in dem das Entscheidungsprämissenkonzept genutzt werden kann, ist bei
der Unterscheidung von unterschiedlichen Organisationstypen wie Unternehmen,
Verwaltungen, Armeen, Parteien, Universitäten, Krankenhäuser, Kirchen oder Gerichte.20
Eine Funktion von so gebildeten Organisationstypologien ist, über die Beschreibung die
spezifische Beschreibung der verschiedenen Organisationstypen eine systematische Sperre
gegenüber der Übertragung der Erfolgsrezepte eines Organisationstypus (meistens sind es
heutzutage die Unternehmen) auf andere Organisationstypen einzuführen. Dafür ist es
jedoch notwendig die unterschiedlichen Organisationstypen präzise zu bestimmen.

Mit dem Luhmannschen Entscheidungsprämissenkonzept lassen sich Organisationen


danach ordnen, welche dieser Entscheidungsprämissen eine besonders wichtige Rolle
spielen.

So kann man beispielsweise beobachten, dass bei Öffentlichen Verwaltungen die durch
Gesetze vorgegebenen Konditionalprogramme eine zentrale Rolle spielen. Gerade die
klassische kontinentaleuropäische Verwaltung ist durch ein Vorherrschen konditionaler
Programmierung bestimmt. Das führt dazu, dass die Entscheidungsleistung in öffentlichen
Verwaltungen in einem „Wechselspiel von Informationsprüfung und Programmauslegung
bestimmt. Dies ist „der typisch juristische Entscheidungsstil“, was einen hohen Anteil an
Juristen in der öffentlichen Verwaltung erklären kann (vgl. Luhmann 1967a: 125f).

In Unternehmen herrscht dagegen viel stärker als in der öffentlichen Verwaltung das
Optimierungsideal. Dadurch dominiert das denken in Zweckprogrammen. Konkret
bedeutet dies, dass die Planung viel stärker auf angestrebte Planungen ausgerichtet ist und
viel stärker als in der öffentlicher Verwlatung „Wissen zur Vorausschau und Bewerten von
Folgen und Nebenfolgen des Handelnden“ erforderlich ist (vgl. Luhmann 1967a: 125).

Für Armeen könnte man die Hypothese aufstellen, dass die Entscheidungsprämisse, die
besonders betont wird, die Kommunikationswege sind. Die Hierarchie spielt in diesen

20 Die Aufteilung von Organisationen nach Typen hat in der Organisationsforschung eine ausgeprägte Tradition (vgl. für
Überblicke Endruweit 2004: 34ff). So lassen sich Organisationen in unterschiedliche Typen aufteilen, je nachdem ob ihre
Hauptnutznießer die Mitglieder (z.B. Parteien oder Gewerkschaften), die Eigentümer (z.B. Banken, Industrieunternehmen
oder Handelskonzerne), die Klienten (z.B. Krankenhäuser oder Schulen) oder die Allgemeinheit (z.B. Militär oder Polizei)
sind (vgl. Blau/Scott 1962: 42ff).
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 40 - Fassung
vom15.05.2010
Organisationen eine so wichtige Rolle, dass einiges dafür spricht, diesen
Organisationstypus vorrangig über diese Entscheidungsprämisse zu beschreiben.

Dagegen könnte man bei Universitäten argumentieren, dass dort die


Entscheidungsprämisse Personal in Führung gegenüber den anderen Prämissentypologien
geht. Dies hängt damit zusammen, dass einmal berufene Professoren kaum über
Konditional- und Zweckprogramme oder den Kommunikationsweg Hierarchie geführt
werden können.

Immobilisierung von Entscheidungsprämissen

Eine dritte - mit der zweiten unmittelbar zusammenhängenden Perspektive - ist die
Beobachtung von Organisationen daraufhin, welche Entscheidungsprämissen
immobilisiert werden. Diese Immobilisierung von Entscheidungsprämissen können wir bei
allen drei Organisationstypen beobachten: bei Programmen, bei Kommunikationswegen
und bei Personal.

Immobilisierte Entscheidungsprämisse Organisation


Programme bei Kirchen durch Bibel
bei kommunistischen Parteien durch marxistische
Dogmatik
Kommunikationswege bei Parteien dadurch, dass vorgeschrieben wird, dass die
Kommunikationswege demokratisch sein müssen
bei der katholischen Kirche durch die „gottgegebene“
Hierarchie von Papst, Priestertum, Laienschaft
Personal Bei Familienunternehmen dadurch dass
Familienmitglieder nur begrenzt entfernt und addiert
werden können
Zu Programmen: Wir können bei Volkskirchen aber auch marxistischen
Parteiorganisationen des Staatssozialismus beobachten, dass ein wichtiger Teil des
Programmes – nämlich der Bezug auf das alte und neue Testament bzw. die Werke von Karl
Marx und Friedrich Engels sakrosant behandelt wurden und damit eine
Entscheidungsprämisse immobilisiert wurde. Bei der katholischen Kirche lässt sich
beobachten, dass die Führungsrolle des auf Lebenszeit gewählten Papstes und damit ein
zentraler Teil der Kommunikationswege – nicht zur Disposition gestellt werden kann und
damit ein zentraler Teil der Kommunikationswege nicht für organisatorische
Veränderungen zur Verfügung stehen kann. Bei vielen öffentlichen Verwaltungen kann
beobachtet werden, dass ein einmal eingestelltes Personal – die Beamten – kaum aus der
Organisation entfernt werden können. Entlassungen stehen als Möglichkeit zur
Einwirkung auf das Personal nicht zur Verfügung (vgl. Owise)

Die Immobilisierung von Entscheidungsprämissen hat zur Folge, dass Veränderungen


häufig nur unter Rücksichtnahme auf die immobilisierten Entscheidungsprämissen
vorgenommen werden. Wenn die Werke von Marx und Engels beziehungsweise von
Mätthäus, Markus, Lukas und Johannes absolut werden, besteht Flexibilität lediglich in
Bezug der Interpretationen und Ausführungsrichtlinien dieser Programme. Wenn der Papst
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 41 - Fassung
vom15.05.2010
als oberste Führungsinstanz als oberste Führungsinstanz festgelegt wird kann eine
Veränderung lediglich in Bezug auf die Weisungsbefugnisse vorgenommen werden oder
man muss gleich eine neue religiöse Organisation mit anderen Kommunikationswegen
gründen. Wenn Personal als Lebenszeitbeamte eingestellt werden, dann entzieht sich damit
die Organisation jeglichen Möglichkeiten, auf diese Komponente einzuwirken und muss
bei Reformen andere Möglichkeiten definieren (vgl. Luhmann ***).

Zu Kommunikationswegen: Eine Immobilisierung von Kommunikationswegen können wir


beispielsweise bei Parteien in demokratischen Staaten beobachten beobachten. Solche
Parteien sind ja nicht Teilnehmer an einem „makrodemokratischen Spiel“ sind, sondern sie
müssen selbst so tun als wenn ihre Kommunikationswege demokratisch sind. Auch wenn,
wie schon Max Weber (***) feststellte, erfolgreiche Politik darin bestehe, Parteimitglieder zu
„gut diszipliniertem Stimmvieh“ zu machen und die Partei durch eine eigene Form von
Hierarchie gelengt wird, muss sich die formalen Kommunikationswege jedoch anders
präsentieren: als eine von unten gesteuerte Organisation, in der alle wichtigen Positionen
letztlich durch die Parteimitligeder bestimmt werden (vgl. Owise).

Zu Personal: Die Personalkomponente wird in verschiedenen Organisationstypen


immobilisiert. Besonders interessant ist die Immobilisierung dieser Komponente bei
Familienunternehmen. Familienunternehmen rekrutieren ihr Führungspersonal vorrangig
aus der Familie der Kapitalbesitzer. Hier ist die Flexibilität eingeschränkt: Man kann zwar
zwischen verschiedenen Familienmitgliedern – z.B. zwischen der erst- und zweitgeborenen
Tochter – wählen, einzelne Familienmitglieder langsam in Positionen hineinwachsen lassen
oder auch nicht besonders geeignete Familienmitglieder auf eher unwichtige Positionen
versetzen. Eine Besetzung von außen wird jedoch in der Regel vermieden, weil damit der
Charakter des Familienunternehmens verloren gehen würde

Niklas Luhmann hat die Nutzung der Überlegung zur Immobilisierung einmal selbst – in
einem seiner raren politischen Einmischungen - anhand der öffentlichen Verwaltung
vorgeführt. Er stellt fest, dass die Programme, mit denen öffentliche Verwaltungen
arbeiten, mit nicht für die Verwaltungen disponibel sind. Sie werden mit guten Gründen
durch die Politik vorgegeben und entziehen sich damit dem Einfluss von
Verwaltungsleitern. Auch die Kommunikationswege werden weitgehend durch
rechtsstaatliche Prinzipien vorgegeben, nach denen Bürgern Klagemöglichkeiten gegen
Verwaltungsentscheidungen eingeräumt werden müssen. Angesichts dieser beiden
immobilisierten Prämissentypen sei die einzige sinnvolle Möglichkeit zur Reform des
öffentlichen Dienstes, so Luhmann, die Anforderungen an die Beamten zu verändern und
die Personalausbildung zu reformieren (vgl. Luhmann 1971e; siehe auch Owise)

Analyse von Veränderungsprozessen in Organisationen

Eine vierte Möglichkeit mit dem Entscheidungsprämissenkonzept zu arbeiten besteht


darin, die Reform von Organisationen genauer zu bestimmen. In der Literatur über Wandel
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 42 - Fassung
vom15.05.2010
von Organisationen dominiert die Vorstellung, dass die verschiedenen Komponenten einer
Organisation möglichst gleichzeitig und abgestimmt aufeinander geändert werden sollten.
„Changing everything at once“ lautet das Motto (vgl. Neumann/Standing 1995).

Auf diese Ganzheitlichkeitsphantasie im Veränderungsprozess von Organisationen hat


Luhmann mit großer Skepsis reagiert. „Es gibt vielleicht nur ein einziges unausweichliches
Organisationsgesetz“, so Luhmann (1964c: 140), „dass nicht alles auf einmal geändert
werden kann“. Änderungen bräuchten Zeit, und während dieser Zeit müßte
„Nichtgeändertes konstant bleiben“, damit die Änderung nicht ihren Sinn verliert.“21

Diesen Gedanken hat Luhmann bereits in einer Untersuchung über die die Reform des
öffentlichen Dienstes in den frühen siebziger Jahren konkretisiert. Sein Vorschlag war,
dass man die Reform auf den Personalsektor begrenze. Man könnte im öffentlichen
Dienst nicht „alles auf einmal verändern“, weil sonst „die Veränderung alle
Anhaltspunkte und Kriterien“ verlöre. Das schlösse jedoch nicht aus, dass man bei der
Überlegung zur Personalstruktur darauf achten müsse, „dass diese mit unabsehbaren
Veränderungen im Programm- oder Organisationsbereich“ (Luhmann meint
Kommunikationswege) kompatibel seien (vgl. Luhmann 1971e: 208; siehe zum
Hintergrund der Studie auch Mayntz 1995: 88f).

Die große Stärke des Konzeptes ist, dass man die Entscheidungsprämissen unter den
Gesichtspunkten „wechselseitiger Substituierbarkeit“ beobachten kann (vgl. Luhmann
1971a: 208). Wenn „eine Aufgabe nicht im Detail programmiert werden kann, steigen die
Anforderungen an die Person des Entscheiders.“22 „ Wenn dieser nicht alle benötigten
Fähigkeiten besitzt, muß die Beteiligung anderer Stellen vorgeschrieben werden. Oder
man wird dazu neigen, die hierarchische Aufsicht zu verstärken“ (vgl. Luhmann 2000: 226)
oder die „Programmschraube anzuziehen“ (vgl. Kieserling 1996: 39).

Der Gedanke der Substituierbarkeit kann auf verschiedenen Ebenen der Organisation
angewandt werden – bei einzelnen Stellen oder bei grundlegenden Reformen der
Organisation.

Eine erste Ebene ist die der Stelle: „Ob und welche Personen für die Besetzung einer
Stelle geeignet sind, richtet sich nur nach den jeweiligen programmatischen und
organisatorischen Bestimmungen einer Stelle.“ „Welche Programme für eine Stelle
geeignet sind richtet sich nach ihrer jeweiligen Besetzung und organisatorischen

21Ein ähnlicher Gedanke lässt sich übrigens auch für die Ebene der verschiedenen Stufen von
Veränderungsprozessen beschreiben. Karl Weick (1985: 174ff) unterscheidet Variationen, beispielsweise das
Einführen von neuen Produkten, Technologien, Entscheidungsverfahren, Selektionen, also die Auswahl aus
diesen Variationen und Retentionen und die Stabilisierung der selektierten Variationen. Ähnlich wie bei der
Hoffnung alle Entscheidungsprämissen gleichzeitig zu verändern kann man mit Dirk Baecker (2000c: 148)
vermuten, dass ein „Simultanspiel“ auf allen drei Ebenen der Evolution überfordert.
22Der Gedanke wird lässt sich – wenn auch sprachlich ungenauer – aus einer neoinstitutionalistischen
Perspektive beschreiben. Je weniger institutionalisiert Handlungen sind, so beispielsweise Peter Walgenbach,
desot größer ist der persönliche Einfluss des Akteurs (vgl. Walgenbach 1995: 292).
Organisationsstruktur und Organisationskultur - 43 - Fassung
vom15.05.2010
Zurondung.“ „Man wird“, so das Beispiel Luhmann, „das Amt eines Schulrates immer
wieder nur mit Pädagogen besetzen, wird diesem Amt eben deshalb nicht die
bautechnische Aufsicht über den Schulbau zuweisen können und wird auch bei ländlichen
Schulreisen davon absehen, dieses Amt dem Landwirtschaftsministerium zu
unterstellen.“ (vgl. Luhmann 1971a: 224f).

Eine zweite Ebene ist die gesamte Organisation: Dabei handelt es sich um Reformen, also
Versuchen mit Entscheidungen über Entscheidungsprämissen den „Gesamtzustand des
Systems zu verbessern“ oder „zumindest eine „abzeichnende Verschlechterung aufzuhalten
oder abzuwenden“ Reformen. Dabei kann die Veränderung der Programme oder
Kommunikationswege einer Organisation genauso eine Reform sein wie das Auswechseln
des Führungspersonals einer Organisation. Letztlich ist also auch hier das Auswechseln
einer Führungsperson ein funktionales Äquivalent zur Veränderung der Hierarchie oder
einer Neugestaltung der Abläufe (vgl. Luhmann 2000: 337).

Welche weiteren Perspektiven der Weiterarbeit mit diesem Konzept ergibt sich jetzt über
die hier exemplarisch eingeführten Anwendungsfelder?

6. Perspektiven der Weiterentwicklung des


Entscheidungsprämissenkonzeptes

Das Luhmannsche Konzept der Entscheidungsprämisse ist mit der übrigen


Organisationstheorie Luhmanns abgestimmt. So steht die prinzipielle Gleichrangigkeit der
Entscheidungsprämisse in Einklang mit der in den frühen siebziger Jahre ausgearbeiten
Zurückweisung der Konzeption der Zweckrationalität (vgl. Luhmann 1973). Mit der
Einführung der Unterscheidung zwischen entschiedenen und nichtentschiedenen
Entscheidungsprämissen wechselt er – interessanterweise ohne diese Veränderung in
seiner Theoriekonstruktion – die vorher dominierende Bestimmung von Organisationen
über Verhältnis von Formalstruktur und Informalstruktur aus, erhält sich aber die Vorteile
einer über den Mitgliedschaftsbegriff bestimmten Verständnis von Formalstruktur (vgl.
Luhmann 1964).

Interessanter ist jedoch wie anschlussfähig das Konzept der Organisationsstruktur an


andere organisationstheoretische Zugänge ist. … ausarbeiten und Anschlüsse zum
Forschungsstand im ersten Kpaitel herausarbeiten …

… siehe Anschlüsse an Aufbau und Ablauforganisation …

… siehe Konfigurationsmodell von Mintzberg ….

Organisationsstruktur und Organisationskultur - 44 - Fassung


vom15.05.2010
7. Literatur

Luhmann, Niklas (1982): Rechtssystem und Rechtsdogmatik. Stuttgart: Kohlhammer.

Arbeitspakete:

Nochmals Nachlesen wegen Nutzung des Entscheidungsprämissenkonzept: Luhmann, Niklas (1982): Rechtssystem und
Rechtsdogmatik. Stuttgart: Kohlhammer.

Entscheidungsprämisse[ Struktur[ Generalisierter Strukturbegriff in der Soziologie


Merkmal: Dauerhaftigkeit (mehr als ein Ereignis)

Entscheidungsprämisse[ Struktur[ Struktur das Konzept der Gegenbegriffe


Struktur Prozess (gemeint ist Arbeitsprozess) (klassische Aufbau AblauforganisationUnterscheidung)
Struktur und Wandel (nicht besonders sinnvolle Unterscheidung, weil Struktur ja letztlich immer auf Wandle basiert)
Struktur System (frühe Luhmann Konzeption aus Zweckbegriff und Systemrationalität)
Struktur Ereignisse (Konzeption aus Organisation und Entscheidung)

Entscheidungsprämisse[ Religion[ Personal[ Personifizierung[ Simmel: Bestes Beispiel für die Personenungebundenheit von
Organisationen: Sakramentempfang in der Kirche Religiöse Dogmatik sagt, dass das Sakrament personenunabhängig
gilt: auch ein Sakrament durch einen schlechten Priester empfangen

Entscheidungsprämisse[ Organisationskultur[ Strukturationstheorie[ Unterschied zwischen nicht entschiedenen und


entschiedenen Entscheidungsprämissen: Ist Wie Sprachwandel und Rechtsschreibreform
Sprachwandel findet in der Regel ohne Entscheidung statt
Rechtschreibreform ist eine entschiedene Entscheidungsprämisse
Kritik an Strukturationstheorie: Es wird kein Unterschied zwischen entschiedenen und nicht entschiedenen
Entscheidungsprämissen gemacht
Giddens Konzept ist das Konzept des Sprachwandels: Durch Handlung verändert sich Struktur gedacht ist dabei aber eher
an unentschiedene Entscheidungsprämissen

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