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CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA

PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL

La industria del cereal de desayuno listo para comer en 1994

CASO 3

Al inicio de 1994, la industria del cereal de desayuno listo para comer (Ready To Eat
RTE) haba alcanzado un punto crtico sin retorno en su evolucin. En una industria
caracterizada histricamente por la estabilidad y ganancias sobre el promedio, una disminucin
del crecimiento de la demanda y una oleada de ventas de etiquetas privadas amenazaban con
socavar la posicin dominante de los tres grandes: Kellogg, General Mills y Philip Morris.
Las estadsticas de fin de ao de 1993, mostraron que el crecimiento de ventas de la industria
haba disminuido por debajo del 2%, mientras que las marcas privadas haban liderado las
acciones del mercado en un 5% por ventas y un 9% por volumen, por primera vez. El
aumento de los precios por las Tres Grandes haba ampliado la distancia entre sus productos y
el de las marcas privadas. Los competidores haban evitado la competencia destructiva mano a
mano, pero esta restriccin mutua pareca desmoronarse. Cada una de las firmas enfrentaba
grandes decisiones hacia adelante acerca de romper con el peldao que mueve al cierre de la
industria y cmo lidiar con la amenaza de las etiquetas privadas.

Historia de la Industria RTE de Cereal para el Desayuno

La industria del cereal de desayuno listo para comer, se inici en 1894, cuando el Dr.
John Kellogg y su hermano W.K. Kellogg inventaron las hojuelas de cereal de trigo en un
intento de convertir el grano entero ms agradable para los clientes vegetarianos del Santuario
Adventista el Sptimo Da. El Dr. Kellogg que haca su carrera en Battle Creek, Michigan. W.K.
continu e invent la hojuela de maz y fund la compaa Kellogg; an el nmero uno en la
produccin de los cereales instantneos en el mundo unos cien aos despus. Tambin en
1874, Henry D. Perky, fundador de la Compaa Trilladora de Trigo Perky, promocion su cereal
en la Feria Mundial de Boston en 1894 en Boston con el dicho que, Desde el deterioro fsico
mas abyecto, he tenido xito, por el uso de comida organizada naturalmente, al reorganizar mi
cuerpo en una condicin perfectamente sana. Perky vendi su compaa a Nabisco en 1928 y
su trigo trillado se convirti en su marca representativa. En 1898, un paciente del Dr. Kellogg,
C.W. Post, introdujo en el mercado el Grape Nuts (Pasas de Nueces) de Post, cuyos primeros
avisos aseguraban que podan apretar dientes sueltos y curar apendicitis. Por el ao 1994,
Philip Morris haba adquirido ambas compaas, la Post y las lneas de cereales RTE Nabisco.
La Compaa de Quaker Oats, diversificada desde su fuerte posicin en cereales calientes al
mercado del RTE con la introduccin del cereal de arroz y trigo inflado en la feria mundial de
St. Louis en 1904. As, justo despus del trmino de siglo, los predecesores del Kellogg,
Quaker, y las lneas de cereales de Philip Morris, las cuales colectivamente representaban un
volumen de ventas de un 59% en el RTE de 1993, ya estaban establecidas
Las ventas de los cereales RTE crecieron constantemente a travs del siglo 20, con un
rango de promedio compuesto anual en el volumen del crecimiento del 3% entre 1950 y 1993.
La primera aparicin de la fortificacin vitamnica pre-endulzada, durante la segunda guerra
mundial, la cual obtuvo amplia popularidad en los 50 y el aumento de inters en los granos y
cereales naturales en los aos 70 y 80 aliment este crecimiento. Por el ao 1993, el mercado

estadounidense consumi un total de 2,82 mil millones de libras de cereal, engrosndose

alrededor de 8 mil millones de dlares en ventas para los productores de cereales para el
desayuno.
La industria del cereal RTE haba sido histricamente una de las ms concentradas de
todas las industrias Norteamericanas y las acciones firmes del mercado mostraban gran
persistencia. Los mayores productores de cereales obtuvieron grandes ganancias, fijando
rutinariamente ROAs para sus divisiones de cereal en el rango de un 15-30%. Sin embargo, las
utilidades de la industria no atrajeron ingresos significativos y la industria s continu
concentrando an ms. Como resultado, en 1972 la Comisin Federal del Comercio present
un gran juicio antitrust contra la Kellogg, General Mills, y General Foods (entonces el fabricante
de la lnea Post). El FTC argument que los productores lderes de cereales RTE haban
monopolizado conjuntamente el mercado del cereal RTE. El caso de la FTC se bas en el
hecho de que la industria estaba concentrada y altamente compensada y no en acciones
especficas, que la firma pudo haber tomado en cuenta para lograr esto. An as, estaba claro
que la FTC crea que las firmas haban efectivamente aumentado las utilidades de la industria
restringiendo la competencia y que las firmas en cuestin, haban dado pasos especficos para
desviar la entrada de nuevas firmas.
Algunos observadores industriales argumentaban que las Tres Grandes habran
restringido la competencia entre ellas mismas al haber logrado acuerdos de palabra para limitar
los premios que se encuentran en las cajas de cereales (juguetes gratis o regalos) a: una marca
a la vez por cada compaa y para frenar el liderazgo del comercio - ofreciendo descuentos a
los minoristas por trato especial o promociones especiales. Adems por muchos aos despus
de la aparicin del primer cereal fortificado con vitaminas durante la Segunda Guerra Mundial,
las Tres Grandes se abstuvieron de fortificar la expansin de sus marcas registradas, porque se
crea que no eran parte de los intereses a largo plazo de la industria. Cada una de estas
prcticas, liderazgo en el comercio, premios en cada una de las cajas de cereales y la
fortificacin de vitaminas fue vista como una potencial herramienta poderosa para aumentar
las acciones de mercado de la firma, temporalmente a expensa de sus competidores. Las Tres
Grandes teman que tales tcticas pudiesen ser usadas por otras firmas, iniciando un ciclo de
costos escaladores que quebraran la utilidad de la industria. Sin embargo, las Tres Grandes
evitaron exitosamente estas prcticas por muchos aos.
Ms tarde, el FTC argument que las economas de escala en la produccin o publicidad
no podan justificar la falta de ingresos en una industria, y que las firmas haban realizado
acciones especficas para hacer ingresos en esta industria, que no tendra utilidades para
nuevas firmas. El FTC argumentaba que la Tres Grandes haban impedido la entrada de la
industria de cereales RTE alentando a los supermercados y otros minoristas a adoptar planes
de espacio en estanteras que asegurasen que los productos de las Tres Grandes recibiran los
lugares ms valiosos en pasillos centrales. Este plan (algunas variantes a las cuales se
adhirieron varios almacenes y supermercados) ofreci una solucin simple a la batalla de la
ubicacin en las estanteras: el espacio fue repartido en proporcin al volumen histrico de
ventas. Compaas mas nuevas y ms pequeas pudieron obtener un buen espacio en las
estanteras a pesar de este plan, pero al hacerlo as, al momento de la denuncia de la FTC,
habitualmente requera de un descuento al almacn de un diez por ciento del precio normal de
venta total.
Se afirmaba que la proliferacin de nuevas marcas tambin haba contribuido a la falta
de ingresos. Introduciendo una multitud de nuevos productos, afirmaba la FTC, las firma
titulares deben haber llenado todos los canales de utilidades en el mercado de cereales, con lo
cual se apropiaban de la introduccin de cereales por potenciales competidores. Basado en

este argumento se deline el boom de cereales naturales al inicio de los 70. Cuando la
demanda por cereales naturales surgi inesperadamente, las Tres Grandes fueron cogidas por
sorpresa y no haban introducido marcas prevenidamente en este segmento. Las entradas tanto
para las firmas pequeas como para los grandes fabricantes de alimentos, incluyendo la Pet
and Pillsbury, resultaron. La FTC argument que esto demostraba que la proliferacin del
producto, y no las economas a escala, era la responsable de la falta de ingresos en la industria.
Sin embargo, dentro de los cinco aos de archivar denuncias antitrust, las firmas titulares
haban introducido sus propias marcas de cereales naturales, y todas excepto una de las
nuevas firmas entrantes se haban retirado. La nueva firma entrante que quedaba, la Pet, haba
visto caer el mercado de acciones de su marca Heartland a menos de un cuarto del uno por
ciento. El juicio de la FTC trabaj laboriosamente por casi diez aos antes que la demanda fue
desistida en 1981, con los resultados de la eleccin del Presidente Reagan.

Ambiente de la Industria en los 90

Tecnologa
Haba cinco mtodos usados en la produccin de cereales RTE. De estos, cuatro
granulados, hojuelas, trillado e inflados haban estado en uso desde 1905. El proceso de
extrusin, en el cual una pasta era presionada a travs de un molde para formar la figura
deseada antes de hornear, encontr su primera aplicacin comercial con la introduccin de los
Cheerios de la General Mills de 1941. La produccin de las hojuelas de cereal comenz con la
combinacin automatizada de ingredientes base para producir la masa, la cual era de all
descascarada por rodillos giratorios. Las hojuelas continuaban avanzando en una
transportadora a travs de un continuo tostador de hojuelas y de all caan a travs de una
cubridora de lechada rotativa. La lechada contena ingredientes como, sal, azcar, miel y la
vitamina y mineral fortificante. Finalmente, las hojuelas terminadas eran secadas y se
trasladaban a las lneas de empaque. La produccin de cereales hinchados o moldeados
seguan el mismo proceso, excepto que en vez de ser descascarados por cilindros, la masa era
neumticamente inflada a travs de inyectores o forzados a travs de moldes con figuras
antes de hornearse. Mientras que los fundamentos de la tecnologa de procesos eran
relativamente simples y bien comprendidos por todas las firmas, algunos procesos
particularmente el proceso de moldear, utilizado en muchos cereales para nios, eran bastante
complejos y requeran de expertez ingenieril sustancial y experiencia de produccin para
dominarlos. Algunas plantas producan cereal que era transportado en sacos a las lneas de
empaque ms cerca de los puntos de la distribucin final, ms que combinar el empaque al
consumidor y la produccin del cereal bajo un solo techo.
Una sola lnea de produccin de cereal tena una capacidad de cerca de 25 millones de
libras al ao, o justo bajo el uno por ciento del total anual de la produccin domstica. Debido a
las economas resultantes de alimentar una sola lnea de empaque desde mltiples lneas de
produccin, una planta de cereal de la RTE se estimaba que requera una capacidad de 75
millones de libras por ao para lograr la escala mnima de eficiencia. Una planta de esta
capacidad que combinaba la produccin y el empaque juntos en una planta, empleaba cerca de
125 empleados y requera una inversin de capital de ms que $100 millones. Ya que el
proceso de produccin era relativamente similar para todos los cereales y la principal fuente de
la economa de escala era el empacado, una sola planta poda producir varias marcas de
cereales. Por ejemplo, una nueva planta construida por la General Mills en 1992 produca
Cherrios, Honey Nut Cherrios, Total, Wheaties, Cinnamon Toast Crunch, Raisin nut Bran, Kix,
Clusters, Total Raisin Bran y Oatmeal Raisin Crisp.

La industria de cereales RTE en total gastaba cerca del uno por ciento de las ventas
brutas (o $80 millones) en R&D en 1993, comparado con el promedio de la industria de
alimentos de un 0.7 por ciento. Los problemas que enfrentaban los cientficos del cereal no
haban variado mucho durante los 100 aos de historia de la industria de los cereales. Dos
problemas bsicos persistan: era difcil mantener el cereal encrespado dentro de la leche, en
cereales como la Raisin Bran ( Salvado de pasas), las hojuelas tendan a tornarse pastosas en
la caja porque ellas absorban la humedad de la fruta. Como dice un cientfico de cereales, No
es fcil combinar cosas con caractersticas diferentes del agua. Si Ud. va a poner frutas
pequeas en los Cheerios o pasas en salvado, usted tendr que hacer tonteras con la actividad
del agua. Una tpica solucin de este problema era cubrir la fruta con una fina capa de grasa
para atrapar la humedad, y as prevenir que las hojuelas se pusieran pastosas en la caja.
Al igual que el proceso tecnolgico, la experiencia en ingeniera implicada en la
produccin misma no era generalmente ni complicada ni de cambios rpidos; sin embargo, la
R&D de los cereales para el desayuno gener propiedad sobre el desarrollo de nuevos
productos. El Blueberry Mornign de la Post (nuevo en 1994) fue un ejemplo. El mtodo por el
cual los arndanos eran preservados en esta combinacin de hojuelas de mltiples granos,
avena apiada, arndanos salvajes, y almendras rebanadas no era ampliamente conocido en
la industria. Un consultor industrial dijo de esta introduccin: Saliendo con algo que es
verdaderamente nuevo, la Post tiene ms flexibilidad para construir imagen de marca y los
puntos de la fijacin de precios. En 1993, la General Mills introdujo los Ripple Crisps (ondas
crujientes), las cuales configuraron un nuevo tipo de hojuela, con ondulaciones para prevenir la
absorcin de la leche y preservar lo crujiente. Por supuesto, muchos nuevos productos no
incluan avances tecnolgicos, sino que meramente ofrecan diferentes formas, colores, sabores
o combinaciones de frutas y nueces que las que ofrecan las marcas existentes.
Distribucin
Los mayores fabricantes de cereales de la RTE posean los sistemas de distribucin
nacional; los cereales eran fabricados o transportados a centros de distribucin regionales,
donde eran sacados por las mayores cadenas de supermercados y llevados a sus propios
centros y almacenes de distribucin. Mayoristas e intermediarios de alimentos provean este
eslabn final del proceso de distribucin para otras sucursales y almacenes de alimentos ms
pequeos en mercados menos desarrollados.
En los almacenes de alimentos, los cuales haban abarcado tradicionalmente la mayor
parte de su negocio, la lucha por espacio en las estanteras haba sido importante por largo
tiempo, como se evidenciaba por el nfasis en el plan de espacio en las estanteras en la
demanda de la FTC. Entre 1950 y el tiempo de la investigacin de la FTC, la cantidad de
marcas, se haba ms que triplicado desde 26 a 80, y por 1994, el supermercado tipo
manejaba cerca de 200. A medida que se expanda el nmero de marcas de cereales de la
RTE, el mejor espacio de estantera lleg a ser an ms importante. En los aos 90, asegurar
un espacio en la estantera (un slot) para una marca nueva requera pagar a los almaceneros
por un permiso para un espacio, el cual poda agregar como $ 1 milln al costo de introducir a
nivel nacional una nueva marca. Mientras que grandes firmas de cereales no estaban exentas
de esta poltica, ellas tenan ms flexibilidad que las nuevas entrantes, en evadirse de su
asignacin de espacio entre las marcas, algunas veces reemplazando una marca que haba
fracasado con una nueva introduccin.
Los mayores fabricantes de cereales empleaban mucho personal de ventas que
trabajaban muy de cerca con las cadenas de supermercados y tiendas de alimentos para
asegurar el stock adecuado, despliegue y promocin de cada marca de la firma. En los aos

90, como parte de un esfuerzo mayor de la industria de alimentos conocido como iniciativa
eficiente en respuesta al consumidor (ECR), estas firmas aumentaron sus esfuerzos para
ajustar la distribucin a las necesidades de cada cliente, haciendo un mejor uso de los datos
escaneados de los inventarios de gerencia, por ejemplo.
En 1993, las ventas de alimentos no realizadas en supermercados contabilizaban el 5%
de ventas de alimentos y se esperaba que subiese al 10% por 1996 y a 20% por el 2000. Una
gran porcin de este aumento vendra de la expansin de un descuento mayor a escala
nacional para los minoristas en los supercentros tiendas masivas de 125.000 pies cuadrados
(11.613 m2) que combinaban un supermercado, un minorista que vende con descuentos
generales, y un minorista especializado bajo un solo techo. Adems, ms alimentos estaban
siendo vendidos a travs de las farmacias, tiendas de materiales y minoristas de descuentos
como Wal-Mart. La divisin de reposicin en estas sucursales era significativamente menos
protegida que en los supermercados, permitiendo a las marcas que se iniciaban, orientadas a
valorar las marcas, a obtener presencia en el mercado. Adems, estas sucursales no requeran
autorizaciones para espacios. Mientras que las Tres Grandes sumaban el 75.6% de las ventas
en almacenes, ellas tenan slo un 41.3 % del mercado de acciones en las mercaderas
masivas.
Publicidad, Promociones y Precio
La media de los desembolsos de 1993 para la industria de cereales para el desayuno
RTE lleg a un tope de $800 millones, contabilizado por ms de un cuarto de la publicidad de
toda la industria de alimentos. La industria de cereales para el desayuno RTE haba estado
siempre entre las que tenan la publicidad ms intensiva de todas las industrias, con una
relacin de publicidad/ventas tan alto como 18.5% en los aos 60. Por 1993 esta proporcin
haba cado al 10.2%, an alto con relacin a los negocios de productos de consumo. La
publicidad era especialmente intensa en el momento de la introduccin de un nuevo producto.
Recientes introducciones del Cinnamon Mini Buns, de la Kellogg y Triples and Basic 4 de la
General Mills haban promediado $20 millones de desembolsos por publicidad en el primer ao.
La industria de cereales RTE estaba tipificada histricamente por rondas regulares de
aumentos de precios, iniciadas generalmente por la Kellogg y seguida por otros fabricantes de
cereales de marca. Estas alzas de precio estaban a menudo justificadas para los analistas
como necesarias para generar fondos para promociones y publicidad en un proceso conocido
como precios arriba y gastarlos de vuelta Adems para estar entre las industrias con la
publicidad ms intensa, la industria del cereal RTE era la distribuidora top de cupones, y esta
confianza en los cupones estaba creciendo. En 1993, los fabricantes de cereales distribuyeron
ms de 25 miles de millones de cupones (sobre el 35% en dos aos). Los costos asociados de
impresin, distribucin, amortizacin, e indemnizacin de los honorarios de los almacenes
sumaban $610 millones agregados a los $800 millones en desembolsos de medios publicitarios.
Los cupones estaban tan generalizados que aunque slo cerca de un 2% de los cupones
distribuidos eran rescatados, ms de un cuarto de todas las compras de cereales eran hechas
con cupones. Por 1994, el valor promedio de los cupones rescatados haba subido a 87
centavos.
Adems de los cupones, otras formas de promociones de negocios estaban tambin
empezando a aumentar en forma general. Estas incluan descuentos por caso a minoristas y
pagos al contado para promociones especiales dentro del los almacenes y publicidad
cooperativa. Entre las promociones de negocios ms prevalecientes y costosas estaban las
ofertas compre una y lleve una gratis, conocida en la industria con la sigla BOGOs. Por el uso
agresivo de promociones de negocio, una sola firma poda lograr ganancias del 2-3% en el

mercado de acciones inclinando las decisiones de compra de los consumidores ms sensibles

al precio; sin embargo, ni los cupones ni otras formas de promociones de negocio se crea
estimulaban dramticamente la demanda total de los cereales. Ms bien, estas tcticas
competitivas conducan prioritariamente a apilar stocks y a cambiar de marcas por los ms
volubles consumidores.
La espiral de precios de promocin llev a subir los precios hasta un 15.6% desde 1990 a 1993,
comparado con el 5.9% de aumento en los precios de todos los alimentos. Los precios de los
cereales regularmente sobrepasaban otros precios al consumidor y en un estudio de
investigacin de mercado de 1994, los cereales para el desayuno fue votado ninguna
respuesta ha sido peor valorada que el ganador de un producto. Un consumidor encuestado
respondi, los precios de los cereales son una obscenidad tomar un alimento bsico genuino
y hacer de l un artculo de lujo es un ultraje, y no lejos de ser un pecado.
Introducciones de Nuevos Productos
Las principales firmas continuamente introducan nuevos productos, ya sea a travs de
la creacin de una nueva marca o por extensin de una ya existente. El desarrollo de una
nueva marca requera de 2- a 4 aos y desembolsos en R&D de $5 a 10 millones. Las
extensiones de las marcas (como la introduccin de la Apple Cinnamon Cherrios de la General
Mill en 1989) eran generalmente consideradas con ms posibilidades de tener xito que las
marcas nuevas, se pensaba que ofreceran economas de escala en publicidad, y eran
tcnicamente ms simples de desarrollar y producir porque el proceso tecnolgico bsico
estaba ya en uso. Porcentajes crecientes de introducciones de nuevos productos haban
conducido a un mercado ms y ms fragmentado para los cereales RTE. En 1950, las seis
industrias lderes ofrecan slo 26 marcas de cereales RTE, y los Corn Flakes de la Kellogg
sumaban solo el 16% del mercado. Sin embargo, la cantidad de introducciones de nuevos
productos aument hasta que el mercado qued tan fragmentado que una marca que capturara
un punto del mercado de acciones era considerada como un gran hit (golpe). Los porcentajes
altos de introduccin de un producto nuevo condujeron a altos porcentajes de fracaso del
producto.
Las dos introducciones de 1994 de los productos ms altamente solicitados fueron
cereales de co-marcas un segmento que fue proyectado para crecer dramticamente a travs
de los aos 90. Los cereales de co-marcas eran producidos y distribuidos por una de las Tres
Grandes, pero dependa del nombre de la marca de otra compaa para la diferenciacin del
producto. Las introducciones prominentes de 1994 en esta categora fueron una lnea de
cereales de multi-granos de la Kellogg, comercializadas como Reeses Peanut Butter Puffs de
la Kellogg y la General Mills. En otras categoras de alimentos, la Healthy Choice era una marca
establecida fabricada por ConAgra, la segunda ms grande compaa de alimentos para el
consumidor. Reeses era el nombre de marca para los caramelos de mantequilla de man y
chocolate de la Hershey Food. Los observadores industriales sugirieron que la velocidad de
crecimiento del mercado y la calidad de los productos etiquetados privados conducira a un
aumento en las introducciones de productos co-marcas: Esperen ms negocios de co-marcas,
ya que los mismos laboratorios que pueden hacer caer a las hojuelas o trocitos, pueden hacer
poco para contabilizar el agregado de equidad de marca que, por ejemplo, la marca Healthy
Choice le da a la Kellogg.
Varias compaas recin haban intentado extender el alcance de la categora de cereal
de RTE en los alimentos de bocadillos. Mientras que el cereal Chex de la Ralston haba sido ya
largamente popular como un alimento de bocadillo y varias de las firmas ofrecan granola u

otros cereales para bocadillo en bares, (snackbar), la general Mills trat de empaar la
distincin de categora an ms con la introduccin de su Fingos en 1993. Este estaba
empacado y comercializado como un cereal, pero como un cereal que poda ser comido con los
dedos, o como el perfecto bocadillo del viajero abandonado. La General Mills incluso redise
la caja de tal forma que se pudiese acomodar en la mano del comedor de bocadillos ms
fcilmente que la tradicional caja de cereal delgada. La Kellogg introdujo su propio cereal
orientado al bocadillo, Rice Krispies Treats, en los inicios de 1994.

Competencia
Kellogg
La Kellogg era un claro lder de la industria de cereales para el desayuno de la RTE en
Estados Unidos con un 35.2% del mercado de acciones en 1993. Los cereales para el
desayuno RTE sumaban sobre el 80-5 de las ventas de la Kellogg en 1994, convirtindola en la
ms localizada de las firmas grande de cereales de la RTE. La Kellogg tambin tena una
posicin slida en pastas para tostadoras (Kellogg Pop.Tarts) wafles congelados (la marca
Eggo) y barras de granola. Las ventas industriales totales en los estados Unidos en estas tres
categoras excedan el $1.5 miles de millones en 1994 y todas estas categoras continuaron
creciendo ms rpido que el mercado de cereales RTE. La Kellogg tena sobre 40 marcas de
cereales RTE en distribucin nacional en 1994, y era particularmente slida en cereales en
hojuelas relativamente simples, incluyendo Corn Flakes, Frosted Flakes, Raisin Bran, Special K
y Complete Bran Flakes.
General Mills
La general Mills, una compaa diversificada de alimentos para el consumo, entr al
negocio de cereales RTE en 1928 a travs de una adquisicin del fabricante de Trigos. Por
1993, la General Mills sumaba el 24.3% de las ventas de cereales de Estados Unidos por
volumen segunda, slo despus de la Kellogg. La divisin de cereales, conocida como Big G,
era la divisin ms grande de la general Mills, representando el 30% de los ingresos de 1994 de
la general Mills. Las otras dos divisiones ms grandes eran cadenas de restaurantes, la cadena
de productos marinos Red Lobster y los restaurantes italianos Olive Garden, los cuales
sumaban el 18.4% y 12.4% de las ventas de 1994 de la General Mills respectivamente. Las
otras divisiones de la General Mills eran todas negocios de alimentos para el consumidor
empacados, donde la General Mills tena un nmero de marcas slidas incluyendo mezclas de
Betty Crocker y Bisquick, harina Gold Medal, yoghurts Yoplait y Colombo, y productos marinos
congelados Gortons. Estas marcas eran todas nmero uno o dos en sus respectivas
categoras. La BIG G tena ms de 25 marcas de cereal RTE en la distribucin nacional de
1994, y era particularmente slida en cereales inflados y moldeados. Ms de un cuarto de sus
ventas provena de su familia de marcas Cherrios: Cherrios, Honey Nut Cherrios, Apple
Cinnamon Cherrios, y Multi-grain Cherrios. Otras marcas slidas incluan cereales para nios
Kix, Lucky Charms y Trix.
En octubre de 1993, Stephen W, Sanger fue nombrado presidente de la General Mills.
Sanger era visto como el heredero forzoso del Ejecutivo Jefe Bruce Atwater, quin estaba a
dos aos y medios de jubilarse. Como Vice gerente General, Sanger haba sido responsable de
los cereales Big G, restaurantes Red Lobster y Olive Garden, yoghurt Yoplait, y la Divisin de
Ventas de Alimentos para el Consumidor. Un veterano con veinte aos en la compaa, Sanger

haba tenido tambin el ms alto puesto de trabajo en la Big G, antes de hacerse cargo de
mayores responsabilidades administrativas en 1991. Otros cambios administrativos hubo
tambin en los trabajos. David Murphy, el actual presidente de la Big G, iba a ser reemplazado
por un veterano en cereales Charles Gaillard. Gaillard haba estado a cargo del perodo 19791988. Durante su gestin, la Big G fij un tremendo crecimiento en las acciones de mercado e
hizo grandes ganancias en la Kellogg. Gaillard entonces, prosigui a Europa donde marc un
hit con la Cereal Partners Worldwide (CPW), el joint venture global del cereal entre la General
Mills y Nestl. El venture estaba sobrepasando las proyecciones originales de ventas y
entrando a nuevos mercados adelantndose a su programacin. Adems del trabajo para la Big
G, Gaillard era tambin responsable por las fuerzas de ventas de Alimentos para el consumidor
y para la divisin de Yoplait.
La General Mills necesitaba un cambio. Sus acciones haban cado de una altura de $74
en Marzo de 1993 a $51.50 en Abril de 1994. Aunque las utilidades del balance fiscal de 1994
se esperaban que creceran un 12.9%, esa era an una cada de un 14.6% del rango de
crecimiento anual compuesto que la compaa haba logrado desde 1989. Esta actual baja
repentina provena de la divisin de cereales. La tonelada de cereal estaba baja en el segundo
cuarto de 1994 (desde 1993), y las utilidades de operacin de la Divisin de Alimentos de
Consumo (el cual inclua a la Big G) cay un 2% en el tercer cuarto. Del ao. No slo la
declinacin de las utilidades de los cereales golpe todas las ganancias, tambin limit la
cantidad de efectivo que la General Mills poda obtener de al Big G para apoyar a otras
empresas tales como sus restaurantes. Los ejecutivos se dieron cuenta de que los perodos de
mayor crecimiento de la compaa haban ocurrido en perodos de menor diversificacin,
cuando los gerentes haban aumentado sus responsabilidades y se haban centrado ms en los
incentivos. Los representantes de la compaa establecieron que los cambios en la estructura
corporada que estrechan el foco, desde la participacin en 13 industrias en la mitad de los aos
70 a la concentracin no slo de Alimentos de Consumo y Restaurantes en la ltima parte de
los 80 condujeron al desempeo de slido crecimiento.
Philip Morris
La Philip Morris era una compaa de $60 mil millones de alimentos empacados para el
consumidor, la cual obtena aproximadamente la mitad de sus ingresos de productos
alimenticios y la otra mitad de ventas de cerveza (liderada por su marca Miller) y productos de
tabaco (liderados por la marca Malboro). La cartera de la Philip Morris que su informe anual de
1993 calificada de las mejores marcas mundiales, inclua un formidable conjunto de marcas de
alimentos, representada en casi cada pasillo de un supermercado, adems a sus bien
conocidas marcas de tabacos. Las mayores marcas de alimentos incluan quesos y
condimentos Kraft, el caf Maxwell House, productos crneos Oscar Mayer, mercaderas
horneadas Entenmanns, postres Jell-O, y comidas congeladas Budget Gourmet. En total, la
Philip Morris tena 16 marcas con ventas sobre $100 millones en 1993. La Philip Morris entr al
negocio de cereales de RTE en 1985 con la adquisicin de la General Foods (fabricantes de
la marca Post). La eclctica formacin de marcas de cereal paragua-marcado bajo el nombre
de la Post, inclua Post Raisin Bran, Post Grape Nuts, y Post Fruity y Cocoa Pebbles.
La Philip Morris extendi su presencia en la industria de cereales RTE en 1993 a travs
de la adquisicin de los activos en cereales de la Nabisco, los cuales estaban integrados en las
operaciones de cereales existentes en la Post. Las marcas de cereales logradas en la
adquisicin de la Nabisco configuraron primeramente la familia de cereales Shredded Wheat
Las dos divisiones de cereales combinadas representaban el 3.9% de los ingresos en alimentos
de la Philip Morris norteamericana en 1993.

Quaker Oats
La Quaker Oats era una compaa de alimentos de $6 mil millones, con
aproximadamente un cuarto de los ingresos generados por su divisin de alimentos para el
desayuno. La Quaker Oats era la firma dominante en cereales calientes, capturando el 65% de
esos $820 millones del mercado en 1993. La Quaker tambin sumaba el 79% del mercado de
queques de arroz, el 26% de la barra de granola, y el 80% del mercado de crujientes. Otras de
las divisiones de la Quaker incluan Gatorade, que por s sola sumaba ms de $900 millones
en ventas en el balance fiscal de 1994, Golden Grain, la cual venda mezclados para comidas
basados en granos, una rentable divisin de alimentos que venda mezclas de panqueques y
ciruelas Ant Jemimas y cerdo con porotos envasados Van Camps, y la divisin de alimentos
para mascotas, cuya marca inclua Kibbles n Bits.
Las ventas de cereales de RTE alcanzaban el 36% de las ventas de la divisin
desayuno, o el 10% de las ventas totales de la corporacin, en 1993. Las marcas de cereales
RTE de la Quaker incluan Quaker Toasted Oatmeal, Life, y Cap n Crunch. Desde 1993 a 1994,
los volmenes de ventas de cereales RTE de la Quaker crecieron en un 13%, elevando las
acciones de mercado de la Quaker en los Estados Unidos en un 7.4%.
Ralston
La Ralston Purina era la productora ms grande del mundo en comida para gatos y
comida disecada para perros (bajo la marca Purina), la ms grande abastecedora de alimentos
frescos horneados en los Estados Unidos (Wonder and Hostess), el fabricante ms grande de
bateras (Everready and Energizer), un gran productor de protena de soya, productos de
polmeros, y alimentos no perecibles y aves de corral, y un operador de varios resorts para
esquiar (incluyendo Breckenridge) en el Colorado. Las ventas de cereales de RTE de 1993 de
la Ralston fueron $571.1 millones, reuniendo el 23% de las ventas de la divisin Alimentos para
Humanos y Mascotas, y cerca del 7% de las ventas corporadas totales. El soporte principal de
la Ralston en el mercado de cereales de marca era la familia de cereales Chex, la cual haba
sido expandida mucho ms con la introduccin del Graham Chex en 1993. La Ralston era el
nico fabricante de cereales de marca que produca cereales con etiqueta privada, y diriga un
estimado 50% de ese mercado en 1993. Al comienzo de 1994, la Ralston Purina dio un giro a
sus cereales, alimentos para guaguas, galletas, y negocio de crujiente formando la Ralcorp
Holdings, una compaa completamente independiente comercializada pblicamente. Los
accionistas de la Ralston Purina recibieron acciones en la nueva compaa, y la Ralston Purina
no tena ya ms propiedad sobre la divisin. Los cereales acumulaban el 61% de las ventas de
esta nueva compaa.
Adems de sus cereales de marca y de etiqueta privada, la Ralston haba desarrollado
una gran lnea de cereales con licencia en los 80. Estos cereales eran marcas de vida
relativamente corta ligados a una pelcula o a un show de televisin. La Ralston era lder en la
produccin de estos cereales, los cuales constituan como un cuarto del volumen de sus ventas
a fines de los aos 80. Mientras que estas marcas eran extremadamente populares en la ltima
parte de los aos 80 e inicios de los 90, pronto su popularidad descenda. En realidad, la
Ralston discontinuaba todos los cereales en 1993. Una fuente industrial declar: El ms
extraordinario no-evento de 1993, de la comercializacin de cereales fue que no se introdujo
ni una sola marca apoyada con un personaje. En el ao del Jurassic Park, Aladino, Beavis and

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Butthead, y Barney, ninguna compaa de cereal lig su nuevo producto a una personalidad de
una pelcula, televisin o juguete.

La Amenaza de la Etiqueta Privada

Desde 1991 a 1994, las ventas de cereales con etiqueta privada crecieron un 50% a
cerca de $500 millones, o 9.2% de todas las ventas de cereales por volumen. La accin de las
etiquetas privadas de la industria de cereales RTE fue proyectada para que pasase el 15% el
ao 2000. Para productos comestibles como un todo, los productos con etiqueta privada
ascendan al 19% de ventas unitarias y se anticipaba que creceran un 30% por el 2000.17 A
pesar de las incursiones hechas por los cereales con etiqueta privada en los aos 90, no todos
estaban convencidos de que ellos presentaban una seria amenaza a las utilidades de los
fabricantes de productos de marcas registradas. Un vocero de la General Mills dijo, Como el
precio de los cereales [RTE] sube con el tiempo, pienso que habr oportunidades para esas
compaas en ciertas reas. Pero no creo que deberamos verlas como una amenaza para
cualquiera de nuestras marcas en particular.
Precios bajos era la primera splica de los cereales con etiqueta privada. Los cereales
con etiqueta privada promediaban $1.90 por libra en venta al detalle, 40% menos que el
promedio de las Tres Grandes de cerca de $3.20 por libra. Los productos con etiqueta privada
hacan poca publicidad y hacan pocos intentos para diferenciar sus productos en otras formas.
La poca publicidad que pudiesen hacer estaba dedicada a elevar la conciencia de la ventaja de
su precio con relacin a los cereales de marcas. El fabricante con etiqueta privada de Malt-OMeal, por ejemplo, diriga una revista publicitaria que mostraba una bolsa de Sugar Puffs de la
Malt-O-Meal a $2.03, junto a una caja de Sugar Crisp a $3.16. La leyenda deca: Ud. puede
que no decir la diferencia en su pocillo, pero estamos seguros que Ud. ser capaz de decir la
diferencia en la caja registradora.
Los cereales con etiqueta privada ofrecan precios ms bajos al consumidor, pero
tambin se les peda ofrecer mejores mrgenes al minorista, que contribua a la falta de
voluntad de los almaceneros a promover la etiqueta privada con entusiasmo. La etiqueta
privada generalmente ofreca mrgenes del 15% a los almaceneros, comparado con el 12% de
mrgenes para los cereales de marcas. La etiqueta privada ofrece un buen margen de
ganancia bruta para nosotros y ahorros para el consumidor, deca un almacenero. No hay que
ser genio para decir a qu productos ponerles los letreros al lado. Sin embargo, un diario
especializado en comercio argumentaba que muchos minoristas pueden no comprender el total
costo opresor de la etiqueta privada. Es decir, cmo los costos de los utensilios del hogar,
mercaderas, depreciacin y otros asuntos, afectan la utilidad de la etiqueta privada, comparada
con la de las marcas nacionales. El analista industrial Bob McCann agreg, No estoy
completamente seguro que lo que parece obvio es la respuesta correcta.
Los precios altos y los cupones ubicuos de los cereales de marca eran considerados
culpables de las ganancias del mercado de acciones de las etiquetas privadas. Un observador
industrial dijo, los cupones han sido un gran factor desgastado. Sin ellos, los tenderos se
sienten como si estuviesen pagando dems. El producto con etiqueta privada es una
alternativa si es que no hay cupones ni precio de ventas. El uso intenso de cupones haba
disminuido generalmente la lealtad por la marca alentando la sensibilidad por el precio y el
cambio de marca. Se consider que la lealtad por la marca ha sido muy desgastado por las
extensiones fallidas de marcas populares. Un consultor industrial argumentaba que, estas

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extensiones de marcas debutan, y si mueren, se tiende a debilitar la idea de que estos

productos son superiores.
La produccin y comercializacin de cereales de etiqueta privada cambiaron
dramticamente en los inicios de los aos 90. Por aos la etiqueta privada sufri por calidad
pobre y variedad limitada del producto. Las marcas genricas de etiquetas en blanco y negro
tuvieron xito slo de corta vida en los aos 80, y los fabricantes de etiquetas privadas
descubrieron que an consumidores conscientes del valor exigan un nivel de calidad cercano a
aquel del producto de marca. Aumentos en competencia tecnolgica entre los fabricantes de
etiqueta privada llevaron a los cereales de etiqueta privada que rivalizaban con productos de
marca a buscar calidad. An, los costos de fabricacin por libra para una etiqueta privada
podan ser tanto como 10-20% ms bajo que para las Tres Grandes debido a su focalizacin en
cereales ms simples con procesos menos intensos de mano de obra y menos frutas y nueces
caras. Algunas etiquetas privadas dejaron de lado la caja de cereal y vendan cereales en
bolsas de plstico transparentes, reduciendo los costos de empaque hasta un 25%.
Las etiquetas privadas dependan de los mayoristas y de los distribuidores de tres
empresas quienes reciban aproximadamente un margen del 10% en el precio de venta total
pagado por un minorista para la distribucin de sus productos. Estos distribuidores hacan
algo ms que repartir el producto a tiendas y no entregaban la presencia fsica de las grandes
fuerzas de ventas nacionales de las Tres Grandes.
Las tres Grandes haban rehusado sistemtica y pblicamente producir cereales con
etiqueta privada. De hecho, algunos paquetes de la Kellogg ostentaban, Nosotros no hacemos
cereales para nadie ms. Mientras que la Ralston tena hasta cierto punto virtualmente
monopolizado el mercado de cereales con etiqueta privada, por 1994 sus acciones de mercado
de los cereales de etiqueta privada se estimaba haban cado cerca de un 50%. Despus de la
Ralston, el productor ms estable de cereales con etiqueta privada era la Malt-O-Meal, que
haba estado en el negocio desde los aos 70. Otros ms recientes participantes en el negocio
de la RTE de etiquetas privadas incluy a la Gris Mill (abastecedor lder de la nacin de barras
de granola y cortezas de tarta con etiqueta privada) y la McKee baking (el fabricante lder de la
nacin de queques de bocadillo con su marca Little Debbie).

Malt-O-Meal
La Malt-O-Meal, que haba estado produciendo cereal caliente desde 1919, comenz a
producir cereales para el desayuno RTE en los inicios de los 70. Por 1989, sus 14 variedades
de cereales sumaban aproximadamente el 2% del mercado total de la RTE. Su cereal era
vendido tanto a travs de acuerdos de etiqueta privada con grandes cadenas de
supermercados, incluyendo Kroger y Safeway, como bajo el nombre de Malt-O-Meal. El cereal
bajo la marca Malt-O-Meal era vendido en econmicas bolsas plsticas transparentes de 15
onzas. Desde 1989 a 1994, las ventas subieron de $94 millones a $210 millones, cerca de tres
cuartos de las cuales provenan de cereales RTE. Este crecimiento llev a expansiones de
numerosas plantas, y por 1994, la Malt-O-Meal haba gastado sobre $120 millones para
expandirse y hacer un equipamiento a una extensa facility de produccin de 860.000 pie
cuadrados con lo ltimo en el estado del arte en produccin.

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Un Momento Crucial
La primera seal de que el ciclo de alza de precios y promociones por las Tres Grandes
podra estar llegando a su fin apareci en Agosto, 1993, cuando la Kellogg anunci su tercer
alza de precio del ao, un aumento de un 2.1% que hara totalizar un 6.2% anual. La general
Mills anunciaba que no tena planes inmediatos para subir los precios, y el CEO de la Malt-OMeal proclamaba, La era de la caminata de precios est terminada. Esta es la primera vez que
la industria no se movi a paso cerrado. Pensamos que los aumentos de precios de los aos 80
son historia.
En los meses venideros, Stephen Sanger y Charles Gaillard asumieron sus puestos
como cabezas de la divisin de cereales de la General Mills y de la Big G respectivamente.
Sanger se haba estado lamentado por varios meses por el creciente espiral ineficiente de
gastos promocionales que plagaban la industria. Con un nuevo equipo de gerencia en su lugar,
la Big G estaba preparada para hacer un movimiento temerario.
En Abril de 1994, la general Mills anunci que planeaba cortar $175 millones de su
presupuesto en promociones de negocio y cuponera, y reducir simultneamente los precios en
sus marcas ms grandes (que sumaban cerca del 40 por ciento de las ventas) en un promedio
del 11%. El propsito total es mejorar el desempeo de la utilidad de la Big G, dijo Gaillard.
Sanger explic esta accin:
La prctica de precios arriba y descuentos abajo ha llegado a ser
ms y ms ineficiente para los fabricantes y minoristas, y opresivo para los
consumidores.
Claramente, el dinero que estabamos gastando para imprimir, distribuir y
manejar esos cupones adicionales no estaba beneficiando a los
consumidores. Los 50 centavos que el consumidor ahorra recortando un
envase con cupn, le cuesta a los fabricantes como 75 centavos.
Simplemente no tiene sentido.
Sanger crea que l no estaba refirindose slo a la General Mills, sino que a todos los
fabricantes de cereales, l puntualiz que, Este es un movimiento que es bueno para la
General Mills y bueno para nuestra industria. Yo opinara que otros fabricantes vean el mismo
gasto intil en cupones y otros precios de promocin. El anuncio de la General Mills origin un
caluroso debate en la situacin comercial y financiera. Brandweek dramatiz la situacin:
La Kellogg, al estilo de un drama clsico de medioda, adaptar el
precio arriba y gastar en la lnea trasera. An, el movimiento de [Sanger]
para restaurar la sanidad gener un shock suficiente al valor necesario para
crear un drama del cereal, un repentino 180 que resulta en una prueba
definitiva de fuerzas entre la Kellog y la general Mills. Los dos grandes
gladiadores estn en el ring, con todos los otros pequeos jugadores al lado
del ring, y todo el resto en la categora apiada en la arena. Dijo un
observador industrial de cereales. En tres a seis meses, uno o el otro va a
estar perdido. No les debera tomar ms tiempo que eso para que uno o el
otro se hunda, con los otros siguiendo el camino del ganador.