Seleccin de Personal y Evaluacin de desempeo

Las seleccin de personal es un proceso dinmico, cuyo objetivo es encontrar la persona mas adecuada (por sus
caractersticas personales, aptitudes motivacin, etc.) para cubrir un puesto de trabajo en una empresa determinada.
Por tanto, como caractersticas de la seleccin de personal se puede mencionar:
Es un proceso dinmico, en el sentido de que es una sucesin de fases que son flexibles y se adaptan a los cambios que
van surgiendo.
Su objetivo o finalidad es encontrar al candidato mas adecuado de acuerdo con unas caractersticas de personalidad,
aptitudes, formacin, experiencia, motivacin, intereses fijadas de antemano.
Dichos requisitos o caractersticas estn determinados en funcin de las actividades, funciones y tareas del puesto que
se trata de cubrir y de las particularidades de la empresa.
El primer proceso dentro de la seleccin de personal, es el reclutamiento de personal, que es un conjunto de
procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.
Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe convocar una cantidad de
candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces
de proveer a la empresa de un nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos.
RECLUTAMIENTO INTERNO
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los
cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin
(movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
1.

Transferencia de personal

2.

Ascensos de personal

3.

Transferencias con ascensos de personal

4.

Programas de desarrollo de personal

3.

Planes de profesionalizacin de personal

Las ventajas del reclutamiento interno son:

- Es ms econmico
- Es ms rpido
- Presenta mayor ndice de validez y seguridad
- Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados

- Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal

- Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Aunque presenta las desventajas siguientes:

v Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se
ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
v Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de
desarrollo, podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

v Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin denominada "principio de Peter", al elevar al
personal a una posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se provoque el demostrar el mximo
de su incompetencia.
v Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la
creatividad y la actitud de innovacin.

v Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a
medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo
al antiguo ocupante del cargo
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso implica una
o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:
- Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontnea o proveniente de otros reclutamientos.
- Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
- Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
- Contactos con asociaciones gremiales.
- Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio.
- Intercambio con otras empresas.
- Anuncios en diarios, revistas, etc.
- Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo
un proceso de reclutamiento y preseleccin y no slo captacin de currculo, ya que de ser as nicamente fungen
como buzn de recepcin.

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

- El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de los problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisin de la manera de cmo se conducen los
asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre
en otras empresas.
- Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios
candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, para evitar gastos
adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
El reclutamiento externo tambin presenta desventajas:
- Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de
seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el
nivel del cargo, ms previsin deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada
por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.
- Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de
reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de
oficina, etc.
- En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen
de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. En este
caso, cobra importancia la intervencin de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e investigacin.
Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para
tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una
prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas
que se oponen a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su persona.
- Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos estn en situacin de desequilibrio.
Una vez se renen las hojas de vida necesarias se evalan para seleccionar el candidato que mayormente se ajuste al perfil
requerido por la empresa.
EVALUACION DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada
por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador
en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los
servicios producidos.
Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y,
en principio, a elaborar planes de mejoramiento.
Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:
- Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.

- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede
desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin.
- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin,
teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.
Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son:

Para la Jefatura:
- Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de
evaluacin, por medio de un sistema que evite la subjetividad;
- Identificar las necesidades de capacitacin de su personal. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a
mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados;
- Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo.
Para el Subordinado
- Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus trabajadores.
- Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades.
- Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo.

- Adquiere condiciones para hacer auto evaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol.
Para la Empresa
- Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada
empleado.
- Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y
seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencias.
- Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la
productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEO
El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a los
trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que
ayudan a evaluar cmo el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el manejo de las
relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.
Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de:

- Tcnicas orientadas a la tarea

- Tcnicas orientadas a las personas
- Sistemas de retroalimentacin
- Sistemas de mejora del rendimiento
Evaluacin del Rendimiento o del Desempeo

Esta tcnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta
evaluacin se realiza anualmente.
En su forma ms habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas caractersticas a evaluar de los
empleados. En ellas se valora, en una graduacin que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo,
calidad del mismo, colaboracin, cumplimiento de normas, etc.
El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes:
Se pueden hacer escalas ms directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de tomar en cuenta los rasgos de
personalidad o aspectos ms amplios.
Los mtodos de evaluacin de desempeo son diversos, tanto en su presentacin y en aspectos relacionados con la propia
evaluacin y con las prioridades involucradas, como en su mecnica de funcionamiento ya que cada empresa ajusta sus
mtodos a sus caractersticas y necesidades. Por ello es comn hallar empresas en las que funcionan tres o cuatro
sistemas diferentes de evaluacin de personal. Para trabajadores por horas, meses, supervisores, ejecutivos y vendedores.
Lineamientos sobre sistemas de evaluacin del desempeo
- Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del desempeo capaz de servir todas las necesidades
gerenciales; un sistema grande y rgido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor prctico ni
adecuacin a la dinmica humana de la empresa;
- Permitir varios tipos de retroalimentacin al empleado, acerca de su desempeo, y evitar comparaciones, que intenten una
apreciacin concreta o que imponga una representacin artificial en extremo;
- Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema abierto y orientado hacia el desempeo futuro.
METODOS DE EVALUACION EN SELECCION DE PERSONAL
I.- LA SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de personal es un proceso mediante el cual las organizaciones deciden cul de los aspirantes a un
determinado puesto es el ms apto para desempearlo.

Para que este proceso pueda llevarse a cabo adecuadamente es preciso conocer cules son las caractersticas del puesto
y comprobar hasta qu punto los aspirantes tienen las capacidades cognitivas, aptitudes, destrezas, y habilidades
necesarias para un buen desempeo en el puesto de trabajo.

A este ltimo conjunto de caractersticas se le ha llamado competencias, y a la seleccin de personal basada en ellas, se
le suele denominar seleccin por competencias. Al mismo tiempo que se ha desarrollado el concepto de seleccin por
competencias, tambin se ha desarrollado el modelo de seleccin estratgica de personal que aade la idea de que
estos tienen que estar alineados con los objetivos de la organizacin y que no se puede concebir la gestin de los
procesos de seleccin separados de otros procesos como la formacin, desarrollo de carreras, y evaluacin del
desempeo.

La seleccin de personal es uno de los procesos crticos de la gestin integrada de los recursos humanos, en la medida que
condiciona poderosamente la eficacia de los procesos de gestin que se producen despus de efectuada la seleccin.
En efecto, si la seleccin de personal est correctamente realizada permitir la incorporacin de efectivos de alto
rendimiento y, por sus mismas caractersticas, estos efectivos mostrarn un buen aprovechamiento de la formacin,
unas excelentes posibilidades de promocin, una tasa de rotacin que se site en los mrgenes aceptables para las
compaas y, en general, un adecuado nivel en todos los procesos finales que tienen que ver con xito el de la
organizacin.

II.- EVALUACIN DEL CANDIDATO A UN PUESTO

Actualmente las empresas reconocen la importancia de un buen proceso de reclutamiento y seleccin del personal, ya que
representa en un futuro un ahorro para la empresa.

Los instrumentos que se pueden emplear en un proceso de seleccin son innumerables y entre ellos se encuentran: hojas
de solicitud, currculum, historiales profesionales, entrevistas, tests de habilidades cognitivas, tests de habilidades
psicomotoras, tests y cuestionarios de personalidad, simulaciones (dinmicas de grupo, tests in-basket, juegos de
empresa, etc.), tests de muestras de trabajo, referencias, etc.

El decidir utilizar unos u otros depende del enfoque o modelo de seleccin que se est usando en cada organizacin
concreta. En la actualidad pueden identificarse dos modelos de seleccin fundamentales, que han recibido la
denominacin de modelo de seleccin tradicional y modelo de seleccin estratgica, respectivamente.

El modelo de seleccin tradicional se basa en una concepcin de un mercado econmico y laboral con una gran estabilidad
productiva. Se considera que un empleado hace y har las mismas tareas un ao y otro, durante un nmero elevado
de aos. De este modo, si una empresa desea tener un empleado altamente productivo debe poder determinar que
empleados poseen los conocimientos o caractersticas especficas que puedan poner en prctica inmediatamente.

En el modelo tradicional la seleccin de personal se hace por medio de tres instrumentos fundamentales que son: el
currculum vitae, la entrevista y las referencias. Bajo este modelo de seleccin la base para decidir a quin si contratar
y a quien no, reside en decidir si la persona a seleccionar posee buenos conocimientos y elevada experiencia en el
puesto que va a desarrollar. Si la persona cumple estos requisitos, existen muchas probabilidades de que pueda hacer
con eficacia el trabajo que se le va a demandar.

El modelo de seleccin de personal estratgica, se basa en una concepcin diferente del mercado econmico y laboral y
que parte de la premisa de que la economa se mueve en un escenario voltil, ubicado en un entorno econmico
cambiante. Otra caracterstica de los mercados econmicos y laborales actuales es su tendencia a la globalizacin y la
reduccin de las fronteras.

Una consecuencia de este escenario voltil son las nuevas demandas para los recursos humanos de las organizaciones. El
cambio en los ciclos de vida de los productos y servicios hace que los empleos sean ms demandantes en trminos de
procesamiento de informacin y de toma de decisiones, que se incremente la necesidad del trabajo en equipo y que se
produzca una mayor interdependencia entre los empleados. Existe una mayor atencin a los elementos que repercuten
en la productividad ms all del desempeo de tarea y una mayor preocupacin por la seguridad y la salud fsica y
mental de los empleados. Todo lo cual significa un incremento considerable de la complejidad del puesto en
comparacin con el pasado.

Desde la perspectiva de la seleccin estratgica se considera que, si de ahora en adelante la caracterstica esencial de
nuestros empleos ser su volatilidad y un cambio frecuente de tareas (no de funciones), el hecho de que una persona
sepa hacer muy bien un trabajo y tenga los conocimientos necesarios para desarrollarlo hoy, no nos proporciona
ninguna garanta de que sea una persona eficaz y altamente productiva en el futuro.
Por lo que las caractersticas que se requerirn para desempear los empleos sern la capacidad de aprendizaje, la
innovacin y la creatividad, capacidad de trabajar en equipo, de adaptacin y flexibilidad, automotivacin, orientacin
del trabajo al servicio del cliente actual y potencial de la empresa, orientacin hacia la calidad, destrezas para el trabajo
en equipos virtuales, destrezas para el uso de tecnologas de la informacin y las comunicaciones, conciencia,
estabilidad emocional, habilidades de comunicacin e idiomas. Estas caractersticas hacen que los instrumentos de
diagnstico para la seleccin de personal sean diferentes: tests de habilidad mental general, inventarios de
personalidad basados en los Big Five, pruebas de personalidad centradas en los criterios, entrevistas conductuales
estructuradas, tests de juicio situacional, simulaciones, referencias estructuradas y sistemas de evaluacin va Internet.
Adems, tales instrumentos se utilizan en forma combinada para cada criterio que se pretenda predecir, por ejemplo,
desempeo, formacin, progreso de carrera, conductas contraproductivas, conductas de retirada y abandono o autoevaluaciones.

Tanto en un modelo como en el otro el grado de acierto de la decisin de contratacin depende de la validez del
instrumental utilizado para llegar a tal decisin. Algunos de los instrumentos con mayor validez comprobada son los
siguientes:

1.-TEST DE HABILIDAD MENTAL GENERAL Y HABILIDADES COGNITIVAS

La habilidad mental general (HMG) es la capacidad de un individuo para aprender de forma precisa y rpida una tarea, una
materia o una destreza, bajo condiciones de instruccin ptima. Menos tiempo y ms exactitud indican mayor habilidad
mental general. As, seran ejemplos de una alta habilidad mental general: resolver problemas correctamente, tomar
decisiones rpidas y correctas, juzgar de modo exacto las situaciones, ser capaz de utilizar el razonamiento abstracto,
o adquirir conocimiento y ser capaz de usarlo en contextos nuevos.

La habilidad mental general a veces se llama capacidad cognitiva general, factor g o inteligencia general. De acuerdo a las
taxonomas ms empleadas en psicologa del trabajo (Fleishman y Reilly, 1992) por habilidades cognitivas se

entienden aptitudes, destrezas o capacidades como razonamiento inductivo, fluidez verbal, capacidad numrica,
atencin, percepcin o memoria.

Las pruebas de habilidad mental general y de habilidades especficas han sido utilizadas desde principios del siglo XX en
ambientes organizacionales y, ms concretamente, en decisiones de seleccin de personal.

Los resultados obtenidos en los trabajos de investigacin realizados desde hace treinta aos hasta la actualidad han
mostrado que los mejores instrumentos para tomar decisiones de empleo en aquellos puestos de nivel inicial o
primeras contrataciones en una empresa son los tests de habilidades cognitivas, por encima de cualquier otro tipo de
instrumental.

2.- ENTREVISTA
La entrevista es el instrumento ms utilizado para la seleccin de personal, la conclusin de numerosos estudios es que,
prcticamente, el 100% de los contratados para un puesto de trabajo ha de superar al menos una entrevista durante el
proceso de seleccin de personal (Salgado et al., 2001).

Las razones por las que parece ser un instrumento confiable para la seleccin de personal y para predecir el rendimiento de
los candidatos en el puesto de trabajo son que la entrevista es un instrumento fcil de usar; es verstil; es un buen
medio para conocer personal y fsicamente a los candidatos; permite a los candidatos explicar personalmente sus
mritos para el puesto; permite dar informacin personalizada sobre la organizacin al solicitante; es un instrumento de
seleccin relativamente ms barato que otros y los directivos y solicitantes la aceptan mejor que otros instrumentos en
los procesos de seleccin.

Las recientes investigaciones indican que, con determinadas caractersticas y en ciertas condiciones, la entrevista de
seleccin posee fiabilidad, validez, incrementa la validez de las bateras de instrumentos de seleccin y presenta una
apreciable utilidad econmica (Salgado y Moscoso, 2005).

Las caractersticas principales que definen a las entrevistas conductuales estructuradas para seleccin de personal frente a
las entrevistas convencionales son:
1. Las preguntas se desarrollan a partir de un anlisis de puestos, empleando la tcnica de los Incidentes Crticos.
2. Se desarrollan cuestiones sobre conductas en el puesto.
3. Se formulan a cada candidato todas las cuestiones desarrolladas.
4. Se repite todo el proceso de entrevista con todos los entrevistados.
5. Las respuestas se evalan mediante escalas de observacin conductual o escalas de valoracin con anclajes
conductuales.

3.- MEDIDAS DE PERSONALIDAD

Hasta hace poco ms de una dcada, fueron utilizados cuestionarios y tests diseados para la evaluacin de posibles
patologas o trastornos como el MMPI, o que solo median un nmero reducido de dimensiones de personalidad normal,
se ha demostrado que tienen escasa validez predictiva del rendimiento en el puesto de trabajo.

En los ltimos quince aos se ha consolidado el Modelo de los Cinco Factores o Dimensiones de la personalidad:
FACTOR I. Estabilidad Emocional frente a Neuroticismo.
FACTOR II. Extroversin frente a Introversin.
FACTOR III. Apertura a la experiencia frente a Cierre a la Experiencia.
FACTOR IV. Amigabilidad frente a Antagonismo.
FACTOR V. Conciencia frente a falta de Escrupulosidad.

La estabilidad emocional se refiere al ajuste emocional en oposicin al desajuste; incluye caractersticas como tristeza,
ansiedad, inseguridad, irritacin, preocupacin o enfado frente a control emocional, buen humor, seguridad en s mismo
o tranquilidad.

La extroversin se reconoce por la asertividad, ambicin, actividad y optimismo, mientras que la introversin se caracteriza
por los rasgos opuestos.

La apertura a la experiencia se caracteriza por una imaginacin activa, sensibilidad esttica, atencin a los sentimientos
internos, preferencia por la variedad, curiosidad intelectual e independencia de juicio, mientras que el polo opuesto se
caracterizara por el conservadurismo en las visiones personales, el convencionalismo en las conductas, el sentido
prctico y la falta de imaginacin.

La amigabilidad caracteriza a las personas amables, amistosas, cooperativas, flexibles en las relaciones con los otros,
confiadas y tolerantes; mientras que el antagonismo se refleja en personas rudas, competitivas, egostas,
desconfiadas, hostiles y rgidas en sus relaciones con otros.

El ltimo factor, conciencia, agrupara caractersticas como el sentido del deber, la eficacia, la planificacin, el orden y la
organizacin, la rigurosidad, la responsabilidad, la minuciosidad, la perseverancia y la voluntad.

Adems de esta evidencia sobre la validez de criterio de los cinco factores de personalidad, se han realizado varios
estudios meta-analticos sobre la validez predictiva de los denominados tests de integridad.

Estos instrumentos, miden conciencia, amigabilidad y estabilidad emocional, y la investigacin ha mostrado que son vlidos
predictores del desempeo en el puesto y de conductas contraproductivas tales como robos, problemas de disciplina y
ausentismo (Ones, Viswesvaran y Schmidt, 1993).

4.- REFERENCIAS
Son un procedimiento evaluativo de muy frecuente utilizacin en la seleccin de personal y habitualmente suponen el cierre
del proceso de recogida de informacin sobre un candidato.

La fiabilidad de las referencias hace mencin al grado de acuerdo entre los que proporcionan referencias. En este sentido,
las investigaciones recientes indican que las referencias son un instrumento con una buena fiabilidad.

5.- TESTS DE CONOCIMIENTOS DEL PUESTO

Bajo esta etiqueta pueden incluirse al menos tres tipos de medidas: tests de conocimientos del puesto, tests de
conocimiento tcito y tests de juicio situacional. El uso de este tipo de pruebas est limitado a si los candidatos han
sido entrenados previamente para el puesto, aunque este tipo de pruebas suele ser bien aceptado por los candidatos
ya que muestra una gran validez aparente (similitud con el contenido del puesto).

6.- ASSESSMENT CENTRES

Los assessment centres o centros de evaluacin estn compuestos de diferentes ejercicios destinados a evaluar la
conducta directiva. Adems de la utilizacin de tests tradicionales (personalidad, habilidades cognitivas) y entrevistas,
se realizan ejercicios situacionales: role-playing, ejercicios de discusin grupal o el test inbasket.

Este ltimo es muy comn y consiste en presentar a los candidatos un conjunto de memorndums, cartas, mensajes
telefnicos, etc., similares a los que tendran en el puesto real y se les pide que organicen toda esa informacin del
mismo modo que lo haran en la situacin real. Los resultados de la investigacin con meta-anlisis muestran que la
validez predictiva de los assessment centers es de .37, sensiblemente ms baja que la de otros instrumentos (p.e.
entrevista, tests) mucho ms baratos, flexibles y que consumen menos tiempo.

Resumen. Los resultados mencionados hasta el momento llevan a dos conclusiones:

(a) que las medidas de capacidad son los mejores predictores singulares del desempeo en el trabajo y

(b) que algunos mtodos (procedimientos compuestos de variables) son buenos predictores del desempeo laboral, aunque
al estar compuestos por variables bsicas, su capacidad predictiva depende de la de dichas variables y, en
consecuencia, la prediccin mltiple se ver muy afectada por dicha relacin.

III.- EL REPORTE
Se deben hacer las observaciones inmediatamente para que no se traslape ni se olvide la informacin. Se hacen
anotaciones con respecto a los detalles de la entrevista, en qu condiciones se dio, etc., la informacin debe ser lo
suficientemente clara y especfica para que otras personas puedan darse una idea del candidato.

Luego del reporte, el psiclogo elabora una terna en la que considera a los mejores candidatos, agregando un completo y
claro informe respecto de las cualidades positivas y negativas que estos tienen para el desempeo del cargo.
Cabe destacar que no es funcin del psiclogo elegir al candidato que ser contratado. Su funcin es solamente la de
asesorar a la organizacin, utilizando como se ha visto- sus amplios conocimientos acerca de las personas para
determinar si poseen o no los requisitos necesarios para ocupar las vacantes.

Esta funcin es de primordial importancia para la organizacin, ya que cada nuevo integrante de la misma implica una serie
de gastos tanto en aspectos administrativos como en induccin.

IV.- EL INFORME
Cuando ha terminado el proceso de evaluacin psicolgica, el evaluador cuenta con la suficiente informacin para poder
elaborar al menos dos tipos de informes:
1) El informe escrito para la empresa.
2) La devolucin verbal al postulante.

El informe es el resultado del anlisis del material obtenido y resume el supuesto saber que el evaluador ha logrado acerca
del candidato.

Debe facilitar la lectura y la comprensin que quien lo leer, o sea el demandante; una presentacin inicial con los datos y la
informacin relevante. Luego, se exponen los argumentos del evaluador para relacionar las caractersticas del
postulante con el perfil requerido. Se deben incluir razones por las cuales el candidato es apto para el cargo, y tambin
las razones que pueden ser un obstculo para el mismo. Luego, debe incluir una sntesis en las conclusiones.

Los informes son confidenciales, por lo que debe leerlo solamente quien tomar la decisin final. Es aconsejable contar con
un modelo de informe que favorezca la presentacin y facilitar la lectura.

Los datos que debe incluir un informe son:

1) Los aspectos intelectuales del candidato
2) El comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y la evaluacin psicolgica
3) La dinmica de la personalidad, fundada en una opinin diagnstica a partir de recursos tcnicos (batera de tests)
4) Conclusin: incluye una sntesis con los aspectos que se consideren relevantes como para caracterizar al postulante en
funcin del perfil buscado.

Un informe debe contribuir a generar alternativas para pensar sobre un candidato, en relacin con las circunstancias
institucionales en las que se le ofrece participar.

V.- LA DEVOLUCION
La devolucin es la informacin que el evaluador brinda al candidato, ms all de la decisin que la empresa tome en
relacin con su postulacin.

La devolucin se produce en la etapa de cierre del proceso de evaluacin del candidato, y tiene lugar al finalizar la
entrevista psicolgica. Lo que se devuelve es la informacin recogida y elaborada por el evaluador, y se focaliza en las
expectativas recprocas, los roles respectivos (de evaluador y candidato), las caractersticas del mensaje (entendible
por el candidato, sin trminos tcnicos), y los temores y modalidades de interaccin.

La devolucin es oral, se hace en una sesin de trabajo y tiene una duracin variable, dependiendo del vnculo que se ha
generado y del inters recproco. Legitima el rol del evaluador al permitirle hacer una tarea de orientacin, ms all del
diagnstico. Ofrece al evaluado una forma de verse, pensarse, sentirse, ofrecindosele una oportunidad para
relacionarse con algn aspecto propio no reconocido o idealizado.

Al evaluador le permite realizar una sntesis, donde confrontar sus hiptesis sobre el candidato, con lo que evita caer en
una construccin fantasiosa