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Internacionales
Integrantes:
Ivonne Sandoval
Carlos Jimenez
Juan Vergara
Daniela Campuzano
Lidia Cisternas
Objetivo
Nuestros objetivos es implementar una propuesta de valor con un modelo de
negocio solido que pueda competir en el mercado, siendo un negocio innovador
agregndole un valor aadido a nuestros productos y a nuestro negocio en si.
4. Modelos de
del producto
Ejemplo de
aplicacin:
CMPC
TISSUE,
fabrica papel
higinico y
cuenta con un
precio acorde
al
mercado pero
a
no tener un
comptidor
directo y al
ser una
necesidad del dia a dia cuenta con un margen sobre el 5% del costo de su
producto.
5. Modelos de negocio de valor aadido
Ejemplo
de aplicacin: Surlat,
empresa
de lcteos, crea un
producto con un valor aadido para poder solucionar algunos problemas de
consumos de yogurt en el da a da, la implementacin de una bombilla hace
que los clientes paguen este valor aadido con la intencin de solucionar su
problema de consumo.
6. Modelos de negocio de fijacin de precios o compras por volumen
Ejemplo
de
aplicacin:
Salesforce,
que es
un CRM que
cobra una cuota mensual por usuario de cada empresa que utiliza el producto,
esto a la empresa le ahorra grandes costes de implementacin y
mantenimientos, y en funcin del nmero de licencias que se utilizan el coste
es menor por rangos, por ejemplo, de 1 a 10 el precio es $10, de 11 a 30 el
precio es $9, etc
7. Modelos de negocio basado en el posicionamiento competitivos
Modelo de negocio
El modelo de negocio que nosotros ocuparemos ser con valor aadido, ya que
nuestros productos son especficos y nos dedicaremos a la comida saludable por
lo cual podremos dirigirnos a la poblacin que tenga diabetes, que este con dieta,
clicos ya que no ocuparemos harina de trigo para algunos de nuestros productos
y como sabemos comida al paso la mayora es chatarra no existe algn negocio al
paso dedicado especficamente para las necesidades de este tipo de cliente esto
es a lo que nos referimos a productos, y por otra parte a la generacin de carro en
si, tambin
queremos realizar algo
llamativo y
novedoso y que tenga una
propuesta de
valor aadida la cual an
estamos
analizando
Anlisis
Las funciones de los modelos de negocio son las siguientes:
1234-
El resultado es que para que esa innovacin sea exitosa, es necesario que otro
segmento de clientes considere atractiva la nueva oferta. Esos beneficios en los
que se centra la nueva propuesta de valor deben por lo tanto ser apreciados por
ciertos segmentos. Como consecuencia de este hecho, los mercados que se
crean en torno al nuevo competidor suelen estar formados por nuevos clientes, y
se basan en factores competitivos diferentes a los que poseen las propuestas de
valor de los competidores tradicionales
2. Indiferencia por parte de las empresas establecidas
La segunda caracterstica que la mayora de innovaciones del modelo de negocio
comparten, es que estas nuevas empresas, o nuevas unidades de negocio, suelen
ser al inicio pequeas. A menudo, pero no siempre, suelen tambin iniciarse como
negocios con mrgenes reducidos. Como consecuencia de todo ello, al inicio no
reciben la atencin de las empresas que dominan el sector, o en el caso de nacer
en el seno de una empresa ya establecida, es difcil que reciba el apoyo del
negocio principal, al menos mientras este no perciba ningn peligro para mantener
sus clientes.
El miedo a la "canibalizacin" de las ventas actuales, es otro de los motivos que
explica que la mayor parte de innovaciones de este tipo provengan de fuera del
sector. Adems hay que tener en cuenta que el nuevo modelo de negocio puede
precisar tanto de actividades como de capacidades distintas a las actuales, lo que
todava hace que aumente ms el desinters de las organizaciones por esas
nuevas iniciativas de futuro incierto, que explotan dimensiones que no son las que
histricamente han asegurado el xito en el mercado, que adems suelen ser
vistas como confusas inicialmente y que al introducir una lgica nueva, son
tambin difciles de comprender. Existen por lo tanto varios elementos disuasorios
para que las empresas establecidas ni adopten ni persigan nuevos modelos de
negocio.
3. Pauta de crecimiento
Sin embargo si el nuevo modelo de negocio se basa es suposiciones correctas, y
ofrece una propuesta de valor convincente, no pasar mucho tiempo hasta que
esta innovacin se convierta en un negocio viable y con un crecimiento sostenible.
El modo en que estas innovaciones crecen es la tercera de las caractersticas que
suele seguir unas pautas pautas similares en diferentes sectores.
Una vez las empresas innovadoras se establecen en sus nuevos y por el momento
pequeos segmentos, una serie de mejoras se producen no slo en sus
propuestas de valor originales, sino tambin en aquellas dimensiones que han
sido tradicionalmente factores de xito en los mercados mayoritarios. Al cabo de
cierto tiempo estos nuevos modelos de negocio estarn ya en disposicin de
entrar en los mercados tradicionales, eso se debe a que son ya capaces de
ofrecer un rendimiento aceptablemente bueno en los beneficios tradicionales, a la
vez que superior en los nuevos.
Al acumular experiencia en los nuevos mercados, los innovadores podrn utilizar
esta plataforma comercial para atacar a los competidores establecidos, que de
repente se sienten confundidos ante esa nueva competencia que utiliza
mecanismos diferentes a los que no saben como responder. Llegados a este
punto las empresas no pueden seguir ignorando la nueva propuesta de valor, y
deben decidir como actuar. Al plantearse esta cuestin, las empresas se enfrentan
al hecho de que los nuevos modelos de negocio tienen unos factores de xito
diferentes a los tradicionales, lo que requiere una nueva combinacin de
actividades por parte de las organizaciones.
La cadena de valor de Amazon es diferente de la de los "retailers" tradicionales,
igual como lo son los procesos internos, las estructuras, y la cultura que necesita
para competir de manera exitosa en la distribucin de libros a travs de internet.
Las nuevas actividades no son slo nuevas, sino que pueden llegar a ser
incompatibles con las existentes. En consecuencia el gran reto de las empresas