UNIVERSIDAD NACIONALPEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, SISTEMAS Y

ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA DE
SISTEMAS

LA ORGANIZACIN
INTEGRANTES DEL GRUPO:
DE LA CRUZ DE LA CRUZ WALDIR
SERRANO CABANILLAS RONAL
SOSA LUCUMI ALFRED JOHANN

PROFESORA

CURSO
ADMINISTRACION

LA

LA
ORGANIZACI

NDICE
LA ORGANIZACIN......................................................................................................... 3

DEFINICIN........................................................................................................... 3

PRINCIPIOS GENERALES........................................................................................ 5

PROCESO............................................................................................................ 13

IMPORTANCIA...................................................................................................... 14

ORGANIGRAMAS........................................................................................................... 15

CONCEPTO.......................................................................................................... 15

TIPOS DE ORGANIGRAMAS.................................................................................. 16

ANLISIS DE ORGANIGRAMA DE SECTORES........................................................23

CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL
SECTOR PBLICO................................................................................................... 23
CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL
SECTOR PRIVADO................................................................................................... 25

LA ORGANIZACIN
DEFINICIN
Una vez que se ha establecido "lo que se quiere hacer
dicho de otra manera: los objetivos a alcanzar durante
la etapa de la planeacin ser necesario determinar "cmo
hacerlo, que medidas utilizar para lograr lo que se desea;
esto slo es posible a travs de la organizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones una etimolgica que proviene
del griego organn que significa Instrumento otra que se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la
organizacin como un proceso.
La organizacin es la empresa lo estructura a un edificio en construccin ya que la
organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe
llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de
coordinar eficazmente los recursos.
Para emitir una definicin formal de este concepto se revisaran algunas de las
definiciones ms reconocidas:

Organizacin: Es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los recursos

(cmo se va a hacer?).
Propsito: Establecer una relacin entre el trabajo (incluyendo sus herramientas y
localizacin) y el personal que lo debe ejecutar.

Tambin podemos definir a la organizacin como:

La eleccin, dentro de la posibilidad real y completa de accin, elegida en la

planeacin de cierta funcin, de la combinacin ms productiva de factores
componentes, al agruparlos, al asignar otros grupos y fijarles medios de todas
clases.
Fayol organizar es: Constituir el doble organismo material y social de la empresa.
Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructura de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el "fin de lograr su mxima eficiencia
dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco. Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias
para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando
en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las
relaciones que entre dichas entidades debe existir.

Roben Beckles, Rala Carmichael y Bernard Sarchet, Estructura de relaciones

entre personas, trabajo y recursos.
Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos lo
individuos que integran una empresa; con el propsito de obtener el mximo
de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en
la realizacin de los fines que la propia empresa persigue.
Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de
seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e
integra sus actividades hacia objetivos comunes.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la
autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como
vertical toda la estructura de la empresa.
Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa.
Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa.

 PRINCIPIOS GENERALES
Los principios generales de la organizacin,
segn Munch Galindo, son nueve, los cuales a su vez
ms adelante vemos inmersos o resumidos en la
Divisin del trabajo, en la departamentalizacin y en la jerarquizacin.
1. Del objetivo. Todos y cada una de las actividades establecidas en las
organizaciones deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
2. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible a la ejecucin de una sola actividad.
3. Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de la que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en una lnea clara ininterrumpida.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
5. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a
ms de un supervisor.
6. Difusin. Para maximizar las
ventajas de la organizacin, las
organizaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse
y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relacin con las mismas.
7. Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar
todas las funciones eficientemente.
8. Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse
en equilibrio.
9. Continuidad. Una vez que se ha establecido la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

Los principios anteriores se ven inmersos o resumidos en:

Divisin del trabajo

Munch Galindo dice que la divisin del trabajo es

la separacin y delimitacin de las actividades,
con el fin de realizar una funcin con la mayor
precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, dando
lugar a la especializacin y perfeccionamiento
del trabajo.
Figura que representa la divisin de las diferentes actividades que
organizacin, pudiendo llegar a la especializacin.

se

llevan

cabo

en

una

La divisin del trabajo requiere que las diferentes actividades se organicen considerando,
en primer lugar, que sea posible asignarlas al personal con el que se cuenta, y
estableciendo normas de actuacin con el propsito de mantener uniformidad en las
decisiones.
Al dividir el trabajo, las personas se vuelven especialistas en las funciones que realizan. Y la
especializacin es necesaria porque mediante sta hay mayor rendimiento del personal; pero
llevada al extremo, el trabajo se vuelve demasiado mecanizado. Por eso, es importante que el
personal conozca un poco de las funciones que realizan sus compaeros; de lo contrario, se corre
el riesgo de no visualizar la importancia que tiene su trabajo dentro del objetivo general.

Departamentalizacin

Es el agrupamiento de las actividades similares

en unidades ms pequeas y especficas. Se
logra
mediante
una divisin orgnica que
permita a la unidad desempear eficientemente
sus funciones.

Figura que representa la divisin del trabajo, a travs

de agrupar actividades similares para un solo departamento.

El proceso de departamentalizar sigue una serie de acciones:

1.
2.
3.
4.
5.

Listar todas las funciones del organismo social.

Clasificarlas.
Agruparlas segn su orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre
funciones y puestos.
6. Establecer
lneas
de
comunicacin
e
interrelacin
entre
los
departamentos.
7. El tamao, la exigencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas del organismo y de las
funciones involucradas.
Como parte del proc eso de departamentalizacin, tambin deben fijarse la autoridad,
responsabilidad y obligacin. Cuando a un individuo se le asignan responsabilidades,
tambin debe drsele cierto grado de autoridad para que pueda cumplirlas.

Jerarquizacin

Consiste en una cadena de mando. Es la disposicin de las funciones de una

organizacin por orden de rango, grado o importancia7. Los niveles jerrquicos estn
determinados por el grado de autoridad y responsabilidad que poseen,
independientemente de la tarea que realicen.
La jerarqua se refleja en el organigrama: la persona o personas que se encuentran en la
parte superior del mismo poseen mayor autoridad; a medida que se desciende, la autoridad
se reduce

Por ejemplo, el Sistema de Universidad Abierta est constituido por un primer nivel
donde ubicamos al Jefe de la Divisin; el segundo est formado por cuatro
coordinaciones
o
departamentos:
Operacin Acadmica, Administracin Escolar, Proyectos educativos y Material
Didctico; el tercero est ocupado por los
asistentes que pertenecen a cada
coordinacin; y as sucesivamente hasta
llegar al ltimo nivel.
Figura que representa los grados de autoridad
y
responsabilidad
que
poseen
los
individuos, dependiendo del nivel jerrquico
que ocupen.

Las jerarquizaciones deben establecerse de acuerdo con las reglas siguientes:

No se debe abusar, pues los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier

organismo social deben ser los mnimos o ms indispensables.

El tipo de autoridad lineal, funcional o staff de cada nivel debe definirse

perfectamente sin que haya confusiones.

Lnea de mando o autoridad

Se da cuando un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado. Aqu,

autoridad y actividad estn en manos de una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando.

Autoridad funcional

Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos,

prcticas o polticas especficas u otros asuntos relativos a las actividades que
emprenden miembros de otros departamentos. Se concibe como una pequea parte
de la autoridad de un superior de lnea. Pero en ocasiones, los administradores de
lnea se ven privados de cierta autoridad, ya que sta es delegada por el superior
comn a un especialista de staff o al administrador de otro departamento.
Por ejemplo, en una situacin puramente de staff, los asesores en cuestiones de
personal, contabilidad, compras o relaciones pblicas carecen de esta autoridad de
lnea, ya que su deber se reduce a prestar asesora. Pero cuando el presidente delega
a estos asesores el derecho a proponer alternativas de decisin directamente a los
rganos de lnea, hablamos de autoridad funcional.
En conclusin, este tipo de autoridad se da cuando a un ejecutivo o administrador se
le confiere poder para supervisar alguna actividad de un departamento ajeno al suyo.

Unidad de mando

Un solo jefe para un solo subordinado. Para evitar confusiones, es indispensable que
todo subordinado est obligado hacia un solo superior. La autoridad sobre ciertas
actividades slo es ejercida por los superiores de lnea, es decir, por un centro de
autoridad y decisin.

Autoridad

Es el derecho de hacerse obedecer, es dar instrucciones que otros deben acatar. La

autoridad es un derecho conferido para tomar decisiones que produzcan efectos
y resultados en las organizaciones. Asimismo, los tipos de autoridad son:
1.
2.
3.
4.

lineal o militar.
funcional o de Taylor.
lineo-funcional.
Staff.

Responsabilidad

Es el compromiso que tiene un subordinado para ejecutar tareas que le han sido
asignadas o delegadas por un superior. Toda persona que ocupa un puesto en una
organizacin contrae obligaciones: se compromete a realizar un trabajo poniendo lo mejor
de su parte.
En una organizacin, cada nivel jerrquico debe tener perfectamente sealado el grado
de responsabilidad que, en la funcin de la lnea respectiva, corresponde a cada jefe.

Tramo de control

El tramo de control se refiere al nmero de subordinados que debe supervisar un superior.

Es decir, hay un lmite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, para que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. ste principio
sugiere que el mximo nmero de subordinados debe ser seis.

Coordinacin

Rodrguez y Valencia dice que la coordinacin consiste en integrar los objetivos y

actividades de las diversas unidades funcionales, a fin de alcanzar eficientemente las
metas de la organizacin. Y Munch Galindo afirma que coordinar es lograr la unidad de
esfuerzos; es decir, que las funciones y los resultados se interrelacionen y sincronicen con
facilidad.
Precisamente, la coordinacin nace de la necesidad de sincronizar y armonizar esfuerzos
para realizar eficientemente una tarea. Por otro lado, la divisin del trabajo debe
complementarse con la coordinacin.

La importancia de la coordinacin se fundamenta en el principio de la

organizacin. Pongmonos como caso un equipo de futbol, cada jugador tiene posicin y
una funcin que cumplir; si no hay sincronizacin, armona, comunicacin y coordinacin
entre los integrantes, por muy hbiles que sean, sus esfuerzos son infructuosos.

Comunicacin

Comunicacin. Es el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin en un

grupo social, o bien es un proceso mediante el cual se introducen e intercambian ideas.
Abarca desde una simple conversacin hasta sistemas de informacin ms complejos, la
comunicacin est condicionada y definida por la autoridad. Y su importancia radica en la
vinculacin que establece entre organizaciones y personas.

Delegacin

Se refiere a la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar Es la asignacin de

responsabilidad o autoridad para cumplir con un trabajo que se da a un subordinado. Pero
debemos advertir que se debe delegar la autoridad teniendo siempre control sobre ella.
El proceso de delegar no es fcil. Para que ste sea efectivo, debe cumplir tres
condiciones:
1. Paridad de autoridad y responsabilidad. Si se le asigna responsabilidad a un
individuo, en esa misma medida debe concedrsele autoridad.
2. Absolutismo de obligacin. La obligacin que se tiene hacia un superior no puede
ser delegada; pero s es posible delegar la responsabilidad y la autoridad a los
subordinados.
3. Unidad de mando. Cada subordinado debe reportarle a un solo jefe.
Para Koontz, el proceso de delegar consiste en:
1.
2.
3.
4.
5.

Establecer los resultados que se esperan de determinado puesto.

Asignar deberes.
Delegar autoridad.
Dar responsabilidades.
Propiciar confiabilidad.

Ventajas de la delegacin
1. Permite a los directivos dedicarse a las
actividades
de ms importancia en cuanto a funciones
detalladas y
rutinarias.
2. Contribuye al desarrollo de los subordinados.
3. Cuando los gerentes tienen que ausentarse por alguna razn (viajes,
enfermedades, promociones etctera), hay quien sepa como hacer las cosas.
4. La responsabilidad se comparte.
Requisitos para delegar

1. Delimitar
claramente
la
autoridad
y
responsabilidad
delegada
preferentemente por escrito a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones
y fugas de autoridad.
2. Especificar claramente las metas y objetivos de la funcin delegada.

Centralizacin, descentralizacin, desconcentracin

Centralizacin. Sistema de organizacin en el que las decisiones ms importantes las

toman los niveles ms altos. Cuando la administracin es centralizada, se delega poco.

Figura. Estructura que representa como

las decisiones de produccin, se

centralizan totalmente en la Gerencia
de produccin

Descentralizacin.
Sistema
organizacional en el que parte
de
la
autoridad direccional
descansa en los niveles bajos de
la jerarqua. Se delega ms.

Figura. Estructura que representa como cada planta

opera de manera independiente, producindose as,
la descentralizacin.

Desconcentracin. Benjamn Franklin la define as Se considera como un recurso

intermedio de descentralizacin, una forma limitada de la misma, ya que es una forma
de organizacin administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecucin y
operacin, a la vez que se delegan facultades de decisin en una unidad-tcnicoadministrativa, con mbito territorial determinado, mientras los rganos centrales
se reservan las funciones normativas de planeacin, coordinacin y control genrico,
mantenindose la relacin jerrquica
Es por ello que en el gobierno se utiliza mucho ste trmino, desde esa
perspectiva se define as:
Proceso jurdico-administrativo que permite al titular de una institucin, por una parte,
delegar en sus funcionarios u rganos subalternos las responsabilidades del ejercicio
de una o varias funciones que le son legalmente encomendadas, excepto las que por
disposicin legal debe ejercer personalmente, y por otra, transferir los recursos
presupuestarios y apoyos administrativos necesarios para el desempeo de tales
responsabilidades, sin que el rgano desconcentrado pierda la relacin de autoridad
que lo supedita a un rgano central. La desconcentracin administrativa es

una

solucin a los problemas generados por el congestionamiento en el despacho de

los asuntos de una dependencia de gobierno.

 PROCESO
Conjunto de pasos parcialmente ordenados para alcanzar un objetivo dentro de la
organizacin. La transformacin desde un estado hacia otro, por medio de agentes
coordinados, con el propsito certero de lograr estos objetivos, son derivados de la
responsabilidad del encargado del proceso.
Ejemplo: Un Juego de basquetbol es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y
responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y eficacia requeridas para
alcanzar los objetivos.
Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura
organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el logro de
objetivos comunes.
Procesos significativos
Dentro de estos procesos organizacionales podemos encontrar aquellos que son mas
significativos, o sea los que influyen de manera mas evidente en los empleados:

Motivacin: La motivacin es la gasolina del cerebro, esta crea la necesidad para

luego tener el impulso y lograr el fin.
Comunicacin: Debe fluir en forma vertical, descendente (del lder al trabajador) y
ascendente (del trabajador al lder). Estos a travs de un control de flujos.
Liderazgo: No se mide por la capacidad o habilidad en si misma, sino por el influir,
Estatus, Claridad en lo que quiere, lealtad y sinceridad por parte del lder.
Trabajo en equipo: Trabajar complementando su dotes y habilidades individuales
por lograr una meta en comn dentro de la organizacin y aquellos objetivos
trazados a cada integrante.

Sus niveles

Institucional Establecimiento de la Visin y elaboracin de Estrategias.

Intermedio Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin
entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente
orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional)
Operacional Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.

Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que
muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de los
miembros de la organizacin. Adems deben figurar los niveles de autoridad y de
responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los sistemas; para ello vamos a
definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos. Se basa
en el establecimiento de mtricas para evaluacin de resultados. A su vez identifica los

criterios de asignacin de recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda

en el cumplimiento de los procesos de negocios de la organizacin, en todos sus niveles.
Falta el proceso de organizacin de oficina.

IMPORTANCIA
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1) Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado
que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
2) Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
3) .Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
4) Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
5) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

ORGANIGRAMAS
CONCEPTO

Son sistemas de organizacin que se representa con objetividad la estructura interna

de una organizacin. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. En un
organigrama se representan los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad, la
responsabilidad, la comunicacin etctera. Consisten en un diagrama en el que cada
cuadro representa un nombre de un puesto superior y que en algunos, tambin se
acostumbra poner el nombre de quien lo representa a travs, de la unin de los
cuadros mediante lneas.
Los organigramas sealan la vinculacin que existe entre s de los departamentos tanto de
forma horizontal como vertical a lo largo de las lneas de autoridad principales. Los
organigramas pueden ser generales cuando se plasma la estructura general de la
organizacin, o tambin pueden representar un sector, es decir un departamento o rea de la
misma.

Para qu sirven los organigramas?

Sirven para:
Representar la divisin que existe entre las funciones.
Representar los niveles jerrquicos.
Representar las lneas de autoridad y responsabilidad.
Representar los canales formales de comunicacin.
Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa
a lo largo y ancho y en cada departamento o seccin.
Son una fuente oficial de consulta.

Cuando se trata de representar la autoridad de lnea o de staff, esta se indica a travs de

distintos colores, y distintos gruesos de lnea que establecen la comunicacin, aunque los
la ms usual es utilizar lneas continuas para marcar la autoridad lineal, y la staff con lnea
punteada.
Cules son los requisitos para elaborar un organigrama?

Deben ser claros. Evitar confusiones, para ello se recomienda que tengan el menor
nmero de cuadros y puestos, Cada cuadro debe estar separado del otro.
Deben contemplar los niveles jerrquicos. Los organigramas normalmente deben
comenzar con los niveles ms altos y terminar con los jefes o supervisores de los
ltimos niveles.
Deben contener los nombres de funciones a desempear y no as, los de las
personas. Si se desea que stos aparezcan, entonces deben colocarse dentro del

mismo cuadro. El nombre del puesto va con una tamao de letra mayor, mientras
que el nombre de la persona se coloca con una de menor tamao.
Se debe usar slo un tipo de figura para cada elemento (se recomienda
rectngulos, que a su vez sean del mismo tamao)
Se emplean lneas(estas lneas no deben terminar en flecha) para conectar a las
unidades, y establecer las dependencias.
Se debe mantener el mismo grosor de las lneas de conexin en todo el
organigrama
Las relaciones de staff, se representan con lneas punteadas cuando es externa,
cuando es interna se utilizan lneas continuas pero de un trazo fino.

Los organigramas nicamente muestran las relaciones formales de autoridad (lneas de

autoridad) para tomar decisiones, y le muestra a los gerentes y en general al personal
cul es la posicin y puesto que ocupan dentro de la estructura organizacional, pero no
muestran las relaciones informales que se dan en toda empresa u organizacin, ni el
grado de autoridad de cada puesto.
Asimismo todos los organigramas deben llevar ttulos, fecha de formulacin, actualizacin,
nombre de quien lo elabor, aprobacin, y la explicacin de algunos smbolos o lneas
que se consideren especiales.

TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la
Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente
clasificacin de organigramas:
1) Por su naturaleza
2) por su finalidad
3) por su mbito,
4) por su contenido
5) por su presentacin o disposicin grfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse

a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman.

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin.

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector

de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo
corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque
tambin puede utilizarse en el sector privado.

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el

objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las
partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser
graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas
dimensiones.

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin
macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de
la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de
remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su
aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se
considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

3. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector
pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en

tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u

oficina.
Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin.
Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

 Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de

las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad
para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general.
Ejemplo:

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas

de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar
que los organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:

 De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el

nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin
se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Ejemplo:

5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los
manuales de organizacin recomiendan su empleo.

 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en

el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficar. Se recomienda utilizarlos en el caso de
organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

 De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar

un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor

jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel
de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un
mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen
las figuras.

 ANLISIS DE ORGANIGRAMA DE SECTORES

CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN
EL SECTOR PBLICO
Origen
Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan de
una propuesta que puede partir de:

El presidente de la repblica.
El titular de la institucin.
Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de
dictar lineamientos de carcter normativo para todo un sector administrativo
o de actividad).

Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinacin

de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
La autoridad administrativa de la institucin.
Un rea especfica de trabajo.

Mecnica
El procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta instancia es
muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurdica se apega a las
siguientes fases:

Determinacin del cambio especfico a realizar.

Justificacin tcnica.
Fundamentacin legal.
Presentacin de la propuesta de cambio.
Anlisis interno y/o ajuste.
Integracin del documento final.
Autorizacin del titular de la institucin.
Envo de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crdito Pblico.
En caso de aprobarse, se autoriza la modificacin de la estructura.
La validacin de la propuesta se remite a la institucin para su implantacin.

Responsables
Titular de la institucin
Gira instrucciones para que se efecten las modificaciones a la estructura, y
una vez realizadas las autoriza.
Funcionario designado.
Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios
propuestos.
Responsable del rea administrativa
Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuracin de
unidades administrativas y puestos.
Responsables del rea jurdica.
Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurdicas que inciden el
funcionamiento de la institucin.
Responsable del rea afectada.
La reestructuracin de organigramas y funciones. En caso de existir una
unidad de mejoramiento administrativo, sta puede brindar soporte tcnico
al resto de los encargados de los cambios estructurales.
Fuentes de cambio
Por lo general, los procesos de reestructuracin en el sector pblico obedecen a
directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado
o de los responsables de las entidades para estatales, con base a aspectos tales
como:

Fusin, cancelacin o liquidacin de instituciones.

Cambio de adscripcin sectorial.
Creacin de instituciones.
Reagrupacin o redireccionamiento de funciones.
Cambio en las polticas de gobierno.

 CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN

EL SECTOR PRIVADO
Origen
La mayora de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones ms o menos
peridicas de su estructura y mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia
modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribucin
de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura administrativa.
Mecnica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de
respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para
su instrumentacin.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:
o Bsicos
stos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima medida,
que pueden producir cambios en el organigrama no ms all de nivel
departamental o de oficina.
Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la
referencia funcional y de la estructura orgnica que se afecta, as como las
ventajas que el cambio reportar a la organizacin.
o De alcance medio
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la
organizacin hasta el nivel gerencial.
En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin y/o
actualizacin de organigramas.
o Globales
Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la
estructura de una organizacin, las cuales varan de acuerdo con los recursos
tcnicos y econmicos que se destinen a este fin.

La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva

la ejecucin de un anlisis organizacional que si bien debe basarse en el
procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas, tambin debe
considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance.

Responsables
o De cambios bsicos
Personal del rea que hace la propuesta.
o De alcance medio
Personal del rea afectada, personal de otras reas relacionadas con ella y
personal tcnico interno especializado en la materia.
o Globales
Personal de todas las reas de organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico y de
decisin altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.
Poltica general
Cambio del objeto de la institucin.
Integracin de nuevos socios.
Aumento del capital.
Reestructuracin de funciones con motivo de la creacin, desaparicin o
readscripcin de unidades administrativas.
Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
Factores ambientales.

Practica de Comprensin del tema Expuesto

LA ORGANIZACIN

1. Cul es la Definicin formal de organizacin?

2 Relacione la letra con la definicin correcta.

Una vez que se ha establecido la

A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.

Del objetivo
Especializacin
Jerarqua.
Paridad de autoridad y responsabilidad
Unidad de mando.
Difusin
Amplitud o tramo de control
Coordinacin.
Continuidad

3 Mencione los niveles del proceso de

estructura organizacional requiere

mantenerse ( )
Es necesario establecer centros de
autoridad ( ).
A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado
de autoridad ( )
Deben seleccionarse objetivos y
propsitos ( ).
Para maximizar las ventajas de
la organizacin ( )
Trabajo debe de limitarse hasta donde
sea posible ( ).
Determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin ( )
Hay un lmite en cuanto al nmero
de subordinados que deben reportar
la organizacin:
a un ejecutivo ( )
Las unidades de una organizacin
siempre debern mantenerse en

3. . Qu se entiende por Comunicacin?

4. Qu se entiende Delegacin?

6. Qu son los organigramas?

7. Para qu sirven los organigramas?

8. Cules son los requisitos para elaborar un organigrama?

9. Cul es la clasificacin de organigramas?

10. Por su naturaleza como se clasifican los organigramas

11. Por su mbito los organigramas se dividen en:

POR SU MBITO

12. Mencione el nombre de los siguientes esquemas de organigramas:

A)

B)

Especficos

C)

D)

13. Cules son los Criterios generales para la elaboracin de organigramas en

el sector privado?

Practica de Comprensin del tema Expuesto (RESOLUCION)

LA ORGANIZACIN

1. Cul es la Definicin formal de organizacin?

Es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los recursos

2. Relacione la letra con la definicin correcta.

Una vez que se ha establecido la

J.
K.
L.
M.
N.
O.
P.
Q.
R.

Del objetivo
Especializacin
Jerarqua.
Paridad de autoridad y responsabilidad
Unidad de mando.
Difusin
Amplitud o tramo de control
Coordinacin.
Continuidad

3. Mencione los niveles del proceso de la

Institucional
Intermedio
Operacional

5.

estructura organizacional requiere

mantenerse (I)
Es necesario establecer centros de
autoridad(C).
A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el
grado de autoridad (D)
Deben seleccionarse objetivos y
propsitos(A).
Para maximizar las ventajas de
la organizacin (F)
Trabajo debe de limitarse hasta
donde sea posible (B).
Determinar un centro de autoridad y
decisin para cada funcin (E)
Hay un lmite en cuanto al
nmero de subordinados que deben
organizacin:
reportar a un ejecutivo (G)
Las unidades de una organizacin
siempre debern mantenerse en

4. . Qu se entiende por Comunicacin?

Es el proceso a travs del cual se trasmite y recibe informacin en un
grupo social, o bien es un proceso mediante el cual se introducen e
intercambian ideas.
5. Qu se entiende Delegacin?
Se refiere a la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar Es
la asignacin de responsabilidad o autoridad para cumplir con un trabajo
que se da a un subordinad
6. Qu son los organigramas?
Son sistemas de organizacin que se representa con objetividad la
estructura interna de una organizacin.
7. Para qu sirven los organigramas?

Representar la divisin que existe entre las funciones.

Representar los niveles jerrquicos.
Representar las lneas de autoridad y responsabilidad.
Representar los canales formales de comunicacin.

8. Cules son los requisitos para elaborar un organigrama?

Deben ser claros.

Deben contemplar los niveles jerrquicos
Deben contener los nombres de funciones a desempear
Se debe usar slo un tipo de figura para cada elemento
Se emplean lneas
Se debe mantener el mismo grosor de las lneas de conexin en todo el
organigrama
Las relaciones de staff, se representan con lneas punteadas cuando es externa

9. Cul es la clasificacin de organigramas?

1)
2)
3)
4)

Por su naturaleza,
por su finalidad,
por su mbito,
por su contenido

5) por su presentacin o disposicin grfica

10. Por su naturaleza como se clasifican los organigramas

Micro administrativos
Macro administrativos:
Meso administrativos:
11. Por su mbito los organigramas se dividen en:

Generales

POR SU MBITO
Especficos

12. Mencione el nombre de los siguientes esquemas de organigramas:

A)

POR SU MBITO Especficos

B)

POR SU
CONTENIDO

C)

POR SU MBITO GENERAL

D)

POR SU
PRESENTACION

13. Cules son los Criterios generales para la elaboracin de organigramas en

el sector privado?
a) Origen
b) Mecnica
c) Responsables
d) Fuentes de cambio