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Accia da Felicidade Sebastio Zevo

Alcinda Snia Jossefa Macucua
Dulce Maria Leonardo Cuavo
Feliciana Magomane Langa
Incio Manuel Nhatsave
Naira da Pscoa
Olinda Manuel Machai

Gesto de Carreiras: Plano de Carreira

Licenciatura em Histria Poltica e Gesto Pblica

Universidade Pedaggica
Xai-Xai
2016

Accia da Felicidade Sebastio Zevo

Alcinda Snia Jossefa Macucua
Dulce Maria Leonardo Cuavo
Feliciana Magomane Langa
Incio Manuel Nhatsave
Naira da Pscoa
Olinda Manuel Machai

Gesto de Carreiras: Plano de Carreiras

Licenciatura em Histria Poltica e Gesto Pblica

Trabalho de pesquisa sobre a gesto de carreiras e
anlise de plano de carreiras, a ser apresentado em
seminrios para efeitos de avaliao em grupo na
disciplina de Gesto de Recursos Humanos
Sob orientaes do Mcs: Benedito Majate

Universidade Pedaggica
Xai-Xai
2016

ndice
1.

Introduo ........................................................................................................................... 3

2.

Gesto de carreiras (GC) .................................................................................................... 4

2.1. Conceito de carreira .......................................................................................................... 4

2.2. Conceito de gesto de carreiras ......................................................................................... 4
2.3. Importncia da gesto de carreiras .................................................................................... 4
2.4. Objectivos da gesto de carreiras ...................................................................................... 5
2.5. Evidncias e caractersticas de boa gesto de carreiras .................................................... 5
2.6. Estgios ou fases de uma carreira ..................................................................................... 6
2.7. Estruturas de carreiras ....................................................................................................... 7
2.8. Regime de carreiras ........................................................................................................... 7
2.9. Criao, reestruturao ou extino de carreiras ............................................................... 8
2.10.

Ingresso, promoco e progresso na carreira ........................................................... 8

2.11.

Mudana de carreira ................................................................................................. 8

2.12.

Instrumentos de gesto de carreiras ......................................................................... 9

2.13.

Construo de um sistema de gesto de carreiras .................................................... 9

2.13.1. Organizao do sistema de carreiras em Moambique ........................................ 9

2.14.

O papel das pessoas e das organizaes na gesto de carreiras ............................. 10

2.15.

Relao entre GC e outras prticas de gesto de recursos humanos ...................... 11

3.

Plano de carreiras (PC) ..................................................................................................... 12

3.1. Cuidados a ter na eleboracao de um Plano de carreiras .................................................. 12

3.2. Finalidades de um plano de carreira................................................................................ 13
3.3. Vantagens e desvantagens do Plano de carreiras ............................................................ 13
3.4. Avaliao dos planos de carreiras ................................................................................... 13
4.

Concluso ......................................................................................................................... 15

5.

Referencias bibliogrficas ................................................................................................ 16

1. Introduo
O trabalho que iremos apresentar versa sobre a gesto de carreiras, onde concretamente vaise explanar os conceitos afins, identificao da sua importncia, objectivos, caractersticas e
instrumentos de gesto de carreiras. Vai-se ainda descrever o papel das organizaes e
pessoas na gesto de carreiras, estabelecer uma relao entre a gesto de carreiras e outras
prticas de gesto de recursos humanos, bem como a avaliao do plano de carreiras.
Com o trabalho pretendemos visualizar o impacto da gesto de carreiras no melhoramento da
relao entre a organizao e o colaborador nela afecto. O trabalho vai no apenas servir
como uma avaliao em grupo, mas tambm trazer algumas perspectivas sobre como gerir as
carreiras profissionais tanto no sector pblico, bem como no privado, tendo em conta as
vantagens que advm deste processo. Como futuros gestores pblicos nossa obrigao que
tenhamos algumas bases sobre gesto de carreiras para responder as novas exigncias
profissionais face ao surgimento de uma nova economia interdependente e dinmica, o que
exige uma mudana no perfil profissional para atuar em um determinado cargo ou funo.
A elaborao deste trabalho foi usada uma pesquisa bibliogrfica e documental e contou com
um grupo de sete estudantes pertencentes ao 5 grupo do curso de HIPOGEP 4 ano, baseado
em diversas obras e artigos cientficos e documentos oficiais, os quais contam nas referncias
bibliogrficas do mesmo.

2. Gesto de carreiras (GC)

2.1. Conceito de carreira
Segundo Levieque (2007) carreira uma sucesso de afectaes a postos de trabalho ou
funes, a sua gesto inclui o acompanhamento no passado, no presente e no futuro das
afectaes de um colaborador na estrutura da empresa, mediante um plano previamente
definido.
De acordo com n 1 do artigo 3 do Decreto n 54/2009 de 8 de Setembro, carreira o conjunto
hierarquizado de classes ou categorias de idntico nvel de conhecimentos e complexidade a que
os funcionrios tm acesso, de acordo com o tempo de servio e o mrito de desempenho.

2.2. Conceito de gesto de carreiras

Segundo Ribas e Salim, (2013) GC um processo formal e sequencial, que focaliza o
planeamento da carreira futura dos funcionrios que tm potencial para ocupar cargos mais
elevados, integrando o processo com outros programas de recursos humanos, como avaliao
do desempenho, capacitao e planeamento e recrutamento.
Segundo Jackson, apud Sousa et al. (2006) desenvolvimento de carreira um processo de
avaliao, alinhamento e conciliao entre as necessidades, oportunidades e mudanas
organizacionais e individuais, atravs do recurso a mltiplas abordagens e metodologias.
Assim pode-se dizer que a GC o conjunto de mtodos e tcnicas que sustentam a tomada de
deciso nas carreiras profissionais na medida em que vai conciliar as necessidades individuais
e organizacionais na atribuio de algumas responsabilidades.
2.3. Importncia da gesto de carreiras
A GC tem uma importncia central na Gesto de Recursos Humanos (GRH) uma vez em que
se prope fixar as pessoas organizao; dar-lhes perspetivas de evoluo futura do pontos de
vista pessoal e profissional e prepar-los a prazo para desempenharem tarefas e
responsabilidades em consonncia com a estratgia definida.
A GC tem a finalidade de apoiar o desenvolvimento das carreiras profissionais dos
colaboradores de uma organizao atravs de um permanente compromisso entre, por um
lado, as potencialidades e as aspiraes dos colaboradores, e por outro, o papel que as pessoas

devem assumir na estratgia de mudana e os recursos de que a Organizao dispe para o

desenvolvimento dos seus colaboradores.
2.4. Objectivos da gesto de carreiras
Os objectivos da GC baseiam-se em 04 perspectivas, nomeadamente:
a) Autogesto da carreira: cada indivduo deve ser capaz de definir objetivos individuais
de carreira, perspetivar as ocupaes profissionais;
b) Desenvolvimento das potencialidades dos trabalhadores: contributo da organizao
(mtodos e tcnicas) para o desenvolvimento das potencialidades dos indivduos, a sua
permanncia na organizao, oportunidades de promoo e de realizao pessoal, tendo
em conta as vrias fases das carreiras individuais dos seus trabalhadores;
c) Manuteno e crescimento da organizao: bem como a promoo da adaptao
mudana e a obteno de vantagens concorrenciais, atravs do desenvolvimento e
movimentao das pessoas na organizao; e
d) Articulao entre as exigncias de implementao da estratgia empresarial e as
aspiraes das pessoas: encontrar compromissos e equilbrios entre aquelas exigncias,
pois determinam a quantidade, qualidade e progresso desejvel dos RH de que a
Organizao dispe.
De acordo com o MINISTRIO DA FUNO PBLICA (s/d), com a gesto de carreiras
pretende-se:

Proporcionar aos funcionrios uma compensao justa, adequada e proporcional a sua

capacitao e efectivo desempenho profissional;

Oferecer a todos os funcionrios oportunidades de desenvolvimento profissional e

evoluo na carreira atravs de processos selectivos com base em aces e resultados
comprovados de crescimento da capacidade profissional e de conhecimento adquiridos no
ambiente de trabalho ou em salas de formao.

2.5. Evidncias e caractersticas de boa gesto de carreiras

Aposta no desenvolvimento de competncias, onde a empresa espera o potencial dos seus
colaboradores, bem como dar oportunidade aos melhores quando existir novos projetos,

postos de trabalho e oportunidades, a empresa torna estas situaes em desafios entregando-as

a internos da empresa antes de procurar exteriormente.
Como caractersticas de uma boa gesto de carreiras destacam-se:
a) Autoconscincia: Pensar com clareza em que que se bom ou no para a organizao;
b) Analisa quando deve sair das funes em que est: evitar o comodismo numa
organizao;
c) Escolher muito bem os empregos e empregadores: raciocina bem sobre a oportunidade
de mudar para no apenas para a carreira individual, mas tambm os ganhos na empresa;
d) Planeia bem a sada dos empregados: Deve ser uma sada sem conflitos, mas
negociada.
2.6. Estgios ou fases de uma carreira
Segundo Schein apud Sousa et. al. (2006) as carreiras profissionais obedecem um processo
evolutivo constitudo por cinco fases, nomeadamente:

Fase de explorao: Constitui a fase de transio da escola para o mundo do trabalho,

onde surgem escolhas influenciadas pelos conselhos e exemplos dos familiares,
professores, colegas e amigos;

Fase de estabelecimento: a fase da procura do primeiro emprego que depende de uma

escolha real (aceitar ou no o primeiro emprego);

Fase de desenvolvimento: caracterizado pelas situaes de transferncias e promoes,

dependendo da produtividade, desempenho e excelncia, o que pode conduzir a novas
ambies;

Fase de maturao: Onde o individuo passa a desempenhar papis de monitor, o

processo de transferncia de conhecimento tcito e explcito passa a ser fulcral, podendo
assumir-se como fonte de satisfao para indivduos; e

Fase de declnio: Fase da preparao para a reforma, onde o indivduo passa a ter um
avida menos estruturada em funo das actividades profissionais tendo agora
disponibilidade para assumir papis na comunidade.

2.7. Estruturas de carreiras

De acordo com o n 1 do artigo 5 do Decreto n 54/2009 de 8 de Setembro, as carreiras
profissionais estruturam-se em:

Verticais, quando integram classes ou categorias com o mesmo contedo funcional,

diferenciadas em exigncias, complexidades e responsabilidade e a evoluo do
funcionrio se fazem por promoo;

Horizontais, quando integram actividades profissionais com o mesmo contedo funcional

cuja evoluo se faz por progresso e corresponde apenas maior eficincia na execuo
das respectivas tarefas, sendo de classe nica (rotao de postos de trabalho1);

Mistas, quando combinam caractersticas das carreiras verticais e das horizontais.

Isto reflete que as estruturas das carreiras profissionais em Moambique definido mediante
as classes, categorias e actividades desempenhadas pelos funcionrios.
2.8. Regime de carreiras
Segundo o n 1 do artigo 6 do Decreto n 54/2009 de 8 de Setembro, as carreiras profissionais
do aparelho do Estado podem ser de regime geral, especficas e de regime especial:

As carreiras de regime geral integram as ocupaes comuns a todos os sectores do

aparelho do Estado, as quais estruturam-se de acordo com as regras de ingresso e
promoo definidas nas classes E (estagirio), C, B e A.

As carreiras especficas integram as ocupaes tpicas da actividade fim de cada sector do

aparelho do Estado e subdividem-se em carreiras diferenciadas e no diferenciadas:

As carreiras diferenciadas tm ordenao prpria, de acordo com a qualificao e descrio

do contedo funcional constante do qualificador profissional. Ex.: Carreiras de Magistratura
Judicial e Diplomtica
As carreiras no diferenciadas estruturam-se nos acordo com as regras de ingresso e
promoo definidas nas classes E, C, B e A. Ex.: Carreiras de Instrutor e Tcnico Pedaggico
N1, Docente N1, Docente N3, etc.

SOUSA, et al. Gesto de Recursos Humanos: Mtodos e Praticas. 10 ed, Editora Lidel, Lisboa 2006, p, 164

2.9. Criao, reestruturao ou extino de carreiras

De acordo com o artigo 8 do Decreto n 54/2009 de 8 de Setembro, a criao, reestruturao
ou extino de carreiras profissionais da competncia da comisso interministerial da funo
pblica, sob proposta fundamentada do organismo interessado, ouvido o rgo director central
do Sistema Nacional de Gesto de Recursos Humanos, cuja proposta deve ser acompanhada
dos respectivos qualificadores.
2.10. Ingresso, promoo e progresso na carreira
No aparelho do Estado o ingresso faz-se em regra por concurso pblico na categoria mais
baixa da carreira (artigo 9 do decreto n 54/2009 de 8 de Setembro).
A promoo a mudana para a classe ou categoria seguinte da respectiva carreira e opera-se
para escalo a que corresponda vencimento imediatamente superior e depende da verificao
cumulativa dos seguintes requisitos: Tempo mnimo de 3 anos completos de servio efectivo
na classe ou categoria em que est enquadrado; Mdia da avaliao de desempenho no
inferior a regular, nos ltimos 3 anos, na classe ou categoria; Aprovao em concurso de
acordo com o qualificador da respectiva carreira; e a Existncia de disponibilidade
oramental.
Segundo Levieque (2007) tradicionalmente na GC carreiras distinguem-se duas possveis
formas de promoo, nomeadamente: evoluo e progresso profissional.
A evoluo profissional pressupe a alterao da categoria do colaborador categoria
superior na vertical pelo facto de ter dominado as tarefas inerentes s categorias inferiores
quela a que promovido, enquanto a progresso profissional a passagem do colaborador
de um nvel de renumerao inferior sem alterar a sua categoria profissional.
2.11. Mudana de carreira
De acordo com o artigo 13 do Decreto n. 54/2009 de 8 de Setembro, o funcionrio pode
mudar de carreira quando possuir requisitos habilitacionais e profissionais exigidos. O
funcionrio pode igualmente mudar de carreira quando tiver nomeao definitiva, a
integrao na nova carreira faz-se no escalo e classe a que corresponder vencimento
imediatamente superior ao que aufere.

2.12. Instrumentos de gesto de carreiras

Segundo Chiavenato (1999), as principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o
desenvolvimento de carreiras so:

Centro de avaliao: adotam tcnicas de seleo de talentos humanos, tais como

entrevistas, exerccios dirigidos, jogos de empresa e centros de avaliao. So tambm
utilizadas no desenvolvimento de carreiras e proporcionam retroao sobre as foras e as
fraquezas dos participantes;

Testes psicolgicos: utilizados na seleo de pessoal, servem para ajudar os funcionrios

a compreender melhor seus interesses e habilidades;

Avaliao do desempenho: fonte de informao que demonstra quais pontos devem ser
melhorados pelo servidor;

Projees de promovabilidade: so julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano

potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar
pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar
seus conhecimentos e experincias;

Planeamento de sucesso: focaliza a aptido das pessoas para preencher posies mais
complexas.
2.13. Construo de um sistema de gesto de carreiras

Segundo Macore (2016) o sistema de carreira um processo que visa administrar as carreiras
funcionais de uma empresa, atravs de uma anlise conjunta e efectuada entre a organizao e
o funcionrio.
2.13.1.

Organizao do sistema de carreiras em Moambique

As carreiras profissionais do Sistema moambicano de carreiras e remunerao organizam-se

em classes ou categorias e estas por sua vez em escales.
Classe ou categoria a posio que os funcionrios ocupam na carreira de acordo com o seu
desenvolvimento profissional. Para evoluir numa carreira para classe superior, o funcionrio deve ser
submetido e ficar aprovado no concurso de promoo. As classes so indicadas por letras (A,B,C, e E) e a
letra A indica o topo da carreira. Nos grupos salariais de 1 a 4 das carreiras de regime geral, s h uma
classe, designada nica e representada pela letra U. A classe E, que a classe de Estagirio, indica
aposio de ingresso na carreira. A promoo desta classe (E) de ingresso para a classe seguinte (C), no
primeiro escalo, automtica ao fim de dois anos, desde que a sua informao de servio seja igual ou
superior a regular.

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Assim, clarifica-se que cada classe acima mencionada corresponde uma faixa de ndices
salariais que indicam o crescimento da capacidade profissional do funcionrio.
O Sistema de Carreiras (SC) deve ser concebido de modo a representar as reais possibilidades
de progresso, sem implicar promoes automticas; No limitar a mobilidade, no impor a
especializao forada numa rea tcnica; Ser adaptvel s mudanas no contedo do
trabalho, prioridades de trabalho e necessidades de gesto; Ser flexvel; Especificar
conhecimentos, aptides, comportamentos e outros atributos requeridos para desempenhar
eficazmente cada posio ao longo da carreira; e Especificar o modo como os conhecimentos
podem ser adquiridos, as aptides desenvolvidas e os comportamentos ajustados.
Sistema de Gesto de Carreiras subdivide-se em duas perpectivas, nomeadamente: individual
e organizacional.
A dimenso individual de um sistema de gesto de carreiras diz respeito identificao das
diversas fases de desenvolvimento de uma carreira enquanto a dimenso organizacional passa
pela construo de um inventrio do potencial humano imprescindvel ao conhecimento dos
recursos humanos dentro de uma organizao.
2.14. O papel das pessoas e das organizaes na gesto de carreiras
A responsabilidade de gesto de carreiras consiste claramente num processo que revela maisvalias para a organizao e para o indivduo, uma vez que permite a gesto de expectativas,
objectivos, desenvolvimento de competncias e empenhamento organizacional.
Segundo Oliveira apud Pestka (2015) a tendncia de atuao dos profissionais (indivduos)
de ampliar e interligar os seus conhecimentos e habilidades; assumir cargos de
responsabilidade, conforme os resultados forem sendo alcanados; ter maior integrao e
conhecimento sobre a realidade da empresa e ter atitude para gerar diferencial no mercado de
trabalho.
Cabe s empresas a incumbncia de criar ambientes propcios e oferecer suporte para o
desenvolvimento e crescimento de seus colaboradores atravs de uma interao;
responsabilizar-se pela escolha de um plano de carreira a ser implementado a fim de que seus
colaboradores cresam, assim como a empresa; conhecer o perfil de cada um e reconheam o
indivduo como parte fundamental da empresa, com suas motivaes, emoes, sonhos e
expectativas, pois medida que a organizao tem conhecimento de seus funcionrios, torna-

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se mais fcil orient-los na carreira, a fim de agregar valor organizao; viabilizao da

gesto de carreiras na administrao das competncias identificadas e desejadas de seus
colaboradores, bem como na promoo da educao corporativa (idem, p. 33).
A universidade assume o papel muito importante no desenvolvimento de carreiras, pois tem a
funo de gerar, mediar e difundir esse conhecimento, com vistas expanso contnua e
equilibrada da qualidade de vida (pessoal e profissional). O Ensino Superior interage entre o
mercado carente de mo-de-obra qualificada e seus acadmicos, dotados de conhecimentos e
esperanosos por um emprego que lhe tragam realizao (Idem, p.46).
O autor refere que a universidade actua como um agente disseminador de culturas, preparando
os estudantes para o mercado de trabalho e para a relao de educao e estrutura
socioeconmica que vive-se no momento; proporciona, atravs de seus docentes, um
ambiente propcio para instruir, orientar, apontar, guiar, dirigir, formar, treinar, amoldar,
preparar, doutrinar e instrumentar os seus alunos, a fim de tornarem-se profissionais mais
completos no que tange s competncias tcnicas e comportamentais; nas universidades
onde os alunos aprendem conceitos, teorias; desenvolvem capacidade e habilidades; formem
atitudes e valores e se realizem como profissionais-cidados.
2.15. Relao entre GC e outras prticas de gesto de recursos humanos
Segundo Souza et.al. (2006) o desenvolvimento de carreiras deve estar interligado com a
poltica de recursos humanos definida pela organizao, precisamente nas dimenses de
anlise de carreiras (horizontal e vertical), isto , deve ser concebido de forma a contribuir
para o sucesso organizacional (integrao vertical) e suportar outras actividades
(recrutamento, formao, gesto de competncias e avaliao de desempenho), pois caso
contrrio as vrias actividades ou prticas podem ser contraditrias e criar obstculos
organizao.

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3. Plano de carreiras (PC)

Segundo Ribas e Salim, (2013) o plano de carreira o instrumento que define as trajetrias de
carreiras existentes na empresa, possibilitando a escolha do caminho mais adequado para cada
funcionrio trilhar, de acordo com as suas vontades e necessidades.
Segundo Arajo e Garcia (2009), as organizaes precisam ter em sua estrutura algumas
definies que podem facilitar a elaborao de um plano de carreira, designadamente: As
metas da empresa; A pactuao do que esperado dos colaboradores; A identificao do
perfil necessrio; A qualificao necessria para os cargos; A estruturao e divulgao do
sistema de oportunidades oferecido pela organizao.
O plano de carreira poder contribuir para a valorizao dos profissionais da empresa,
concebendo-os como um ser humano que possui talentos, conhecimentos, capacidades,
anseios e necessidades diversas e capaz de contribuir e muito para que a empresa faa a
diferena no mercado globalizado e de alta competitividade (idem, p.32).
Para os autores as peas chaves para produzir um plano que reflete as necessidades
organizacionais so a criatividade, motivao e envolvimento (a partir de uma grande
identidade entre indivduo e empresa).
3.1. Cuidados a ter na elaborao de um Plano de carreiras
A elaborao de um PC pertinente que se tome alguns cuidados como:

Conhecer as limitaes: as externas (mundo) e as internas (limitaes pessoais);

Definir uma meta: no se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitaes
a que estamos sujeitos;

No desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcanar; e

Planejar as aes: organizar, coordenar e controlar as aes que devem ser executadas.

Aconselha-se para que na elaborao do PC o gerente privilegie as actividades de avaliao

constante, atravs do questionamento das escolhas; busca informaes substanciais;
envolvimento de outras pessoas que detm mais experiencia (um tutor ou mentor, entre
outros); tenham uma intuio e ousadia, onde no deve negar seus sentimentos e assumir
riscos calculados; e que esteva comprometido com o que esta sendo traado.

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3.2. Finalidades de um plano de carreira

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna, (2006) a finalidade do PC de facilitar a tomada de
decises por parte dos gestores e das pessoas, visualizao das oportunidades de crescimento
existentes na organizao, auxiliar o desenvolvimento das pessoas e da organizao, assegurar
o dinamismo e a transparncia das exigncias de um dado plano de carreira
3.3. Vantagens e desvantagens do Plano de carreiras
Vantagens

Desvantagens

Reteno de talentos, pois as pessoas se sentem

motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando
uma diminuio da rotatividade de pessoal

Pr-requisitos rigorosos: podem impedir pessoas

capacitadas que no se enquadrem em algumas das fortes
exigncias requeridas

Movimentao de pessoal eficaz e eficiente, uma vez

dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas,
promovidas para exercer funo de prestgio

Limite de ocupao: as pessoas devero procurar se

enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra
organizao que melhor se adapte sua competncia

Identificao do perfil necessrio no s voltado para as

necessidades actuais da organizao, mas tambm para as
futuras necessidades

Necessidade de permanente atualizao do processo: para

que os requisitos de cada posio estejam condizentes
com a realidade mutante da organizao

3.4.

Avaliao dos planos de carreiras

Para a avaliao dos programas de desenvolvimento de carreiras baseia-se fundamentalmente

em quatro perpectivas:
i.

Ao nvel da organizao: se existir um aumento das discusses de desenvolvimento de

carreiras entre chefias e subordinados que passam a ser planeadas, se estas
proporcionarem uma melhor adequao das caractersticas de cada indivduo s funes
que se repercutem em aumentos de motivao e produtividade, se existir uma capacidade
acrescida de armazenamento de informao de suporte a decises futuras de colocao de
pessoal;

ii.

Ao nvel do rgo de GRH: uma boa implementao deste programa vai depender do
grau de credibilidade conferido pelos rgos de topo da empresa, assim como da
capacidade do rgo de gesto de recursos humanos para responder ao aumento de
solicitaes. Este programa revelar igualmente uma boa implementao se pensar no seu
alargamento a outras reas funcionais da empresa.

iii.

Ao nvel das chefias: este programa ser avaliado de forma positiva se forem criados
dispositivos que permitam s chefias gerir as carreiras dos seus subordinados em

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consonncia com estes e com a organizao e uma adequao dos objetivos dos
subordinados com as necessidades da organizao, a par de uma maior facilidade na
afetao de pessoal quando se proceder ao recrutamento interno.
iv.

Ao nvel dos subordinados: ser bem-sucedida a implementao se for criado um

processo que permita uma efetiva gesto das suas carreiras de forma realista, planeada e
partilhada com as chefias.

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4. Concluso
Neste trabalho abordamos que o desenvolvimento de carreira est ligado tanto s atividades
da organizao quanto aos interesses individuais dos funcionrios, uma vez que, apesar de a
organizao fornecer possibilidades de crescimento e desenvolvimento, o interesse em crescer
profissionalmente cabe ao prprio funcionrio.
Para alcanar uma carreira de sucesso necessrio um cuidadoso planeamento e quando
existe uma programao de carreira dentro das organizaes os colaboradores sentem-se mais
seguros para assumir novas responsabilidades e planejar sua carreira. Uma organizao que
busca trabalhar o plano de carreira far a combinao exata de seus objetivos com a
motivao dos colaboradores em desenvolver-se junto organizao.
Para uma boa administrao de carreiras as organizaes devem fornecer apoio e incentivo
aos funcionrios, para que possam aprimorar continuadamente seus conhecimentos e
habilidades. Por outro lado, necessrio que os colaboradores conheam suas caractersticas,
a fim de que a negociao com a empresa seja alinhada s necessidades e expectativas de
ambos. Portanto, para uma boa gesto de carreira necessrio que haja um plano de carreiras
dentro dos instrumentos reguladores do sistema de carreira, nomeadamente o Regulamento e
o Estatuto Geral dos Funcionrios e Agentes do Estado e de mais instrumentos que norteiam
as relaes entre pessoas e organizaes.

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5. Referncias bibliogrficas
Obras
o ARAUJO, L. C. G de., & GARCIA, A. A. (2009). Gesto de Pessoas: estratgias e
integrao Organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas;
o CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. Campus, Rio de Janeiro, 1999;
o LEVIEQUE, Agostinho. Gerir Recursos Humanos gerir mudanas. Editora Ndjira,
Maputo, 2007;
o MACORE, Srgio Alfredo. Sistema de Carreira na Funo Pblica Moambicana: Caso da
Direco Provincial de Agricultura Nampula (2011-2014). Tese de licenciatura em
Filosofia de Desenvolvimento Institucional com Habilitaes em Polticas Pblicas.
Departamento de Cincias Sociais e Filosficas, Nampula, Universidade Pedaggica,
2016.61p

PESTKA, Luana Machado. Planeamento e gesto de carreira: um estudo com

acadmicos. Tese de licenciatura em Administrao de Empresas, do Centro Universitrio
UNIVATES, Lajeado, 2015;

o RIBAS, A. Lins e SALIM, C. Ramalho. Gestao de Pessoas para Concuros. Editora:

Alumnus, Sao Paulo, 2013;
o SOUSA, et al. Gesto de Recursos Humanos: Mtodos e Praticas. 10 ed, Editora Lidel,
Lisboa 2006.
o TACHIZAWA, Takeshy. FERREIRA, Victor Cludio P. FORTUNA, Antnio Alfredo M.
Gesto Com Pessoas: uma abordagem aplicada as estratgias de negcios; 5 ed. Rio de
Janeiro: FVG; 2006.

Legislao

o Repblica de Moambique, Boletim da Repblica: Decreto-Lei que estabelece os

princpios e regras de organizao e estruturao do Sistema de Carreiras e Remunerao,
abreviadamente designado por SCR, aplicveis aos funcionrios e agentes do Estado e
revoga o Decreto n. 64/98, de 3 de Dezembro. In: Boletim da Repblica, 54/2009 de 8 de
Setembro de 2009.