INSTITUTO

TECNOLGICO DE TLHUAC II

ASIGNATUR
A:
DESARROLLO DIRECTIVO
TRABAJO
:

UNIDAD 1
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

PROFESO
R:

ALEJANDRO NAJERA ESCANDON

ALUMNO
S:

Ocampo Carrillo Tania.

Christian Leyva Ramos

UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
1.1 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA.
OBJETIVO: Conocer el concepto de la organizacin como sistema dentro de una
sociedad.
INTRODUCCIN.
En la actualidad, las innovaciones son parte del da a da. Por este hecho, todo tipo de
organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un proceso constante
de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben buscar obtener el mejor
rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir con la competencia adems de la
sociedad en la que se desarrolle.
Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha intentado crear directrices que
facilite todo el proceso de cambio, as se han creado teoras y modelos aplicables a
empresa en un momento dado que cumpla con sus expectativas y que sea adaptable a
misma. A continuacin, detallaremos algunos de estos enfoques que permiten a
empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.

le
la
la
la

DESARROLLO.
Una organizacin es una estructura en la que sus componentes trabajan conjuntamente
para conformar un sistema en el que mediante el grupo social se desarrollen de manera
efectiva y coordinada los objetivos de la misma. Todos sus elementos estn dirigidos a
lograr el mismo objetivo, interactuando de forma tal que se logre una relacin reciproca
entre ellos. Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los
sistemas cerrados son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinstico y
programado, que opera con un muy pequeo intercambio de energa y materia con el
ambiente. Los sistemas abiertos son aquellos que presentan intercambio con el
ambiente, a travs de entradas y salidas. Intercambian energa y materia con el ambiente,
adaptndose a este como medio para sobrevivir.
Estructura organizacional, crecimiento y adaptacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los

empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La organizacin

puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y matricial.
Organizacin Funcional: fue creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo y
establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el
obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
Organizacin por productos: con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en
una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de
un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona
geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Organizacin matricial: tambin llamada matriz, combina los tipos de organizacin
mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. As, existe un gerente
funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un
gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho
proyecto. En general, es un sistema de mando mltiple o dos jefes.
La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son
representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad,
existentes dentro de ella. Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:
Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo.
Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la
periferia.
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
Las estructuras organizacionales para su crecimiento y adaptacin se rigen por ciertos
principios, tales como:

Objetivo. Todas y cada una las actividades establecidas en la organizacin deben

relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
Especializacin. Fue establecido por Adam Smith, afirma que el trabajo de una
persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara y continua.
Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deber reportar
a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenes de dos o
mas jefes solo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e ineficiencia.

Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada

puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por
escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con
las mismas.
Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, esta no puede sobrepasar ms de 6 empleados.
Coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en
equilibrio. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones
de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios
problemas para la empresa.
Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio.

Proceso de Fusin y el Modelo del Acuerdo: Ideas Bsicas. Empleo del Modelo.
La Fusin es el acto por el cual se renen dos o ms empresas, anteriormente
independientes, en una sola organizacin, estas son producidas generalmente por la
bsqueda de economas de escala o de ventajas monoplicas. En el primer caso son una
expresin del proceso de integracin horizontal o vertical entre las empresas
independientes, que buscan una mayor eficiencia en sus procesos productivos. En el
segundo de los casos puede considerarse como una forma de control del mercado ms
profundo y orgnico que la formacin de carteles, se dice que es una operacin usada
para unificar inversiones y criterios comerciales de dos compaas de una misma rama o
de objetivos compatibles.
Existen diversos modelos que podemos aplicar en el proceso de fusin y adquisicin entre
estos podemos mencionar el modelo del explorador o rueda de la fortuna el cual integra
las nuevas adquisiciones con la empresa matriz; el modelo racionalista de las
adquisiciones basado en la evaluacin directa de los aspectos econmicos, estratgicos y
financieros de la propuesta de adquisicin, y calcula el potencial de creacin de valor con
base en dicha evaluacin; y el modelo de las siete fases este proceso es mucho ms que
la simple identificacin de un candidato atractivo y la negociacin de un acuerdo,
considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato, las siete fases a
considerar son: planificacin estratgica, organizacin, bsqueda, anlisis y oferta,
negociacin y cierre, transicin e integracin.
Liderazgo y Cambio Organizacional
El tema del liderazgo ha sido uno de los ms tratados por toda la literatura organizacional
y gerencial moderna. La efectividad de un estilo de liderazgo va a depender de las
circunstancias histricas y sociales en que se desenvuelva y de la personalidad del
individuo que lo ejerza.
El liderazgo carismtico ha demostrado ser histricamente el ms efectivo en las etapas
de formacin y crecimiento de las sociedades y las organizaciones. La personalidad

atrayente, la visin, la seguridad que proyecta y la capacidad de sacrificio que

demuestran motivan a las personas a seguirlos hasta la inmolacin si es posible.
Sin embargo, el mundo se encuentra hoy en los albores de la sociedad del conocimiento,
dejando atrs la era industrial, inmerso en la vorgine y las turbulencias de la
globalizacin y los tratados de libre comercio, por lo que el liderazgo carismtico y
heroico con que la mayora de los actuales dueos de empresas, gerentes y lideres de
organizaciones en general fundaron y echaron hacia delante las mismas, hoy en da, sin
darse cuenta, podran estar constituyendo un obstculo para la adaptacin de estas a los
nuevos tiempos.
Procesos Financieros
La empresa necesita de recursos financieros para efectuar sus operaciones tales como:
Pago de Sueldos; Pago a Proveedores; Impuestos; Compra de Mercaderas; Etc. Algunas
de las maneras de financiar una empresa son: Dinero del Propietario de la Empresa;
Prstamos Financieros; Crditos de Proveedores; Emisin de Acciones; Reinversin de
los Beneficios.
Procesos Administrativos
Los procesos administrativos son el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las
cuales se efecta la administracin, estos se interrelacionan y forman un proceso integral.
Los procesos administrativos estn divididos en dos etapas una mecnica y otra
dinmica.
La parte mecnica es la terica en la que se establece lo que se debe hacer, se dirige
siempre hacia el futuro. Esta fase a su vez se divide en dos:
Planeacin, donde se determinan los objetivos y se elige los cursos de accin para
lograrlos basado en un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
Organizacin, donde se establece la estructura necesaria para la sistematizacin racional
de los recursos.
La parte dinmica se refiere a como manejar de hecho la empresa, es decir, la puesta en
prctica de lo establecido en los procesos anteriores. Esta se divide en dos:
Direccin, es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Control, es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes
Gerencia por proyectos
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o
servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso.
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma
tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de

alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. La gerencia de proyectos implica ejecutar

una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales,
energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y
tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una representacin grfica del
tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En
los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemticos: PERT
(Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas,
desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo de ruta crtica,
desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de
plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los gerentes
de proyectos profesionales.
CONCLUSION.
La organizacin vista como sistema integra a todas sus partes, de modo que se
retroalimente toda la estructura organizativa con la finalidad de conseguir eficiencia en el
cumplimiento de sus objetivos. Todos los integrantes de la empresa deben tener bien en
claro sus actividades a realizar, para que se puedan cumplir las metas en el tiempo y del
modo deseado.
Las teoras que se proponen en la administracin nos marcan una ruta a seguir,
permitiendo adaptarnos a los cambios constantes a los que se ven sometidas las
empresas.
Debemos acotar que no es solamente importante la aplicacin de los cambios necesarios,
sino que tambin se debe tener en cuenta una direccin y un control de las actividades
muy eficiente, que nos de la oportunidad de reducir errores que se puedan cometer y
atrasos en el tiempo de ejecucin de las actividades.
BIBLIOGRAFIA.

Fundamentos de Administracin. 7 Edicin. Garca, M. Editorial Trillas (2008)

Sistemas abiertos y cerrados. Solano, R. Disponible:

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml (Consulta: Noviembre
28, 2010)

La organizacin como sistema. Carreto, J. Disponible:

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/216781/Las-organizaciones-comosistemas-abiertos.html (Consulta: Noviembre 28, 2010)

Estructura organizacional. Annimo. Disponible:

http://148.202.148.5/Cursos/Id204/Unidad_4/44.htm
2010

(Consulta: Noviembre 28,

UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

1.2

DEFINICIN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

OBJETIVO: Conocer el concepto de desarrollo organizacional y para que nos sirve este
para tener un buen comportamiento hacia la sociedad.
INTRODUCCIN.
El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la
organizacin destinadas a aumentar su eficacia. Segn Warren Bennis, la teora del
desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a
las nuevas tecnologas, mercados y desafos.
DESARROLLO.
Por tanto, no es cualquier cosa hecha para mejorar una organizacin, ni la funcin de
capacitacin de la organizacin, es un tipo particular de cambio en el proceso destinado a
lograr un determinado tipo de resultado final.

As el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la organizacin de

procesos, la utilizacin de habilidades englobadas dentro de la economa del
comportamiento, as como la reflexin, la mejora del sistemas, la planificacin y el autoanlisis.
Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador de la teora del desarrollo
organizacional como ahora lo entendemos, aunque muri antes de que el concepto se
afianzase a mediados de la dcada de 1950. Lewin plante las ideas de la dinmica de
grupo, y la investigacin-accin que inspiran el proceso de desarrollo organizacional.
Institucionalmente, Lewin fund el "Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupo"
en el MIT. Tambin colabor en la creacin del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).
Por ltimo sealar que el trmino desarrollo organizacional se utiliza a menudo como
sinnimo de eficacia de las organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el
nombre de un departamento dentro de una organizacin. Es por ello que el desarrollo
organizacional es un campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.
CONCLUSION.
Se conoce y se comprende como desarrollo organizacional como la efectividad en las
relaciones humanas dentro de una organizacin con un fin en comn. Tambin es el
trabajo que hace la gerencia para que sus miembros se sientan parte de una causa
creble, sostenible y funcional.
BIBLIOGRAFIA.

https://www.google.com.mx/webhp?
hl=es#hl=es&q=desarrollo+organizacional

http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/desarrolloorganizacional.htm

UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

1.3

EL PROFESIONAL DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

OBJETIVO: Conocer el concepto de desarrollo organizacional como profesional y como

se desenvolver en el mbito organizacional.
INTRODUCCIN.
El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la
organizacin destinadas a aumentar su eficacia. Segn Warren Bennis, la teora del
desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a
las nuevas tecnologas, mercados y desafos. El comportamiento organizacional (CO), o
tambin denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar
el entendimiento y la direccin de las personas en el mbito laboral. Est orientado tanto a
la teora como a la prctica y utiliza conceptos y tcnicas de una larga serie de disciplinas
como es la psicologa, la sociologa, la teora general de la administracin, la economa, la
estadstica, la tecnologa de la informacin.

DESARROLLO
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .
El CO no es un rea funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que
es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categoras y reas de trabajo. El
entendimiento del CO se apoya en la teora, en la investigacin y en la prctica.
La teora define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los
relaciona y sienta el punto de partida de la investigacin y de la aplicacin prctica.
La investigacin actualiza y enriquece la teora abriendo nuevas vas y lneas de
conocimiento.
La prctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo terico
consistente y toma en consideracin las contingencias de cada caso. De este modo
terico, investigacin y prctica se refuerzan mutuamente.
El CO comprende 3 niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una
perspectiva macro:

Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del comportamiento individual.

Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos sociales.

Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin de procesos y problemas

organizativos.
Estos 3 niveles de anlisis se hacen bajo la consideracin de la organizacin como
sistema abierto, es decir, estn insertos en un medio externo:

Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil, que tienen un
impacto en la productividad, absentismo, rotacin y satisfaccin del empleado.

VARIABLES DEL PROFESIONALISMO.

Edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotacin, en el absentismo, en la
productividad y en la satisfaccin.

Rotacin: a medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie a su
puesto de trabajo. Existen varias razones que lo justifican:

Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo.

La mayor antigedad en el puesto actual le proporciona ms salario.

El tener cargas familiares produce aversin al riesgo de cambio de empleo.

Absentismo: hay que distinguir entre:

Faltas evitables

Faltas no evitables

A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas evitables que los jvenes.
En cambio, tienen el mayor porcentaje de faltas inevitables, ya que hay ms problemas de
salud y los periodos de recuperacin son largos.
Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el tiempo disminuye la agilidad,
fuerza, aumenta el aburrimiento. Pero, las investigaciones recientes desmienten esta
creencia e incluso encuentran que el binomio edad-desempeo no est relacionado. En
cada tipo de trabajo, incluso en los que requieren habilidades manuales, la edad no llega
a tener un efecto extremo en la productividad.

Satisfaccin: hay que distinguir entre:

Trabajos profesionales: existe una asociacin positiva entre edad y satisfaccin por lo
menos hasta los 60 aos.

Trabajos no profesionales: la relacin entre edad y satisfaccin es en forma de U. Hay una

etapa en la que la satisfaccin decrece y en la recta final crece.
Sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre- mujer, pero la evidencia sugiere que
hay pocas diferencias importantes.

Rotacin: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor porcentaje de rotacin,
mientras que otros dicen que no hay diferencias significativas. Podemos decir que no
existe suficiente informacin en este tema.

Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor porcentaje de ausencia y
la causa principal es por la mayor responsabilidad del hogar. Estos estudios datan de los
aos 73-75.
Estado Civil: parece que los casados tienen menores ausencias, menos rotacin y estn
ms satisfechos con sus puestos que sus compaeros solteros. Porque el matrimonio

impone mayores responsabilidades y hace que el trabajo estable cobre mayor

importancia.

CONCLUSION.
Se conoce y se comprende como desarrollo organizacional como la efectividad en las
relaciones humanas dentro de una organizacin con un fin en comn. Tambin es el
trabajo que hace la gerencia para que sus miembros se sientan parte de una causa
creble, sostenible y funcional al igual que un profesional no se mide por su capacidad
intelectual si nos actitudes y como se desenvuelva ante la sociedad u organizacin.
BIBLIOGRAFIA.

https://www.google.com.mx/webhp?
hl=es#hl=es&q=desarrollo+organizacional
http://html.rincondelvago.com/desarrollo-organizacional_2.html

UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

1.4

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Y DE COLABORACION.

OBJETIVO: Conocer cules son las estrategias competitivas y de colaboracin dentro de

una organizacin.
INTRODUCCIN.
Existen dos tipos de estrategias tanto competitivas y colaboracin las cuales nos
permitirn alcanzar un cierto fin dentro de la organizacin.
DESARROLLO.
COMPETITIVAS.
Entendemos por Competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

Actualmente, organizaciones de todos los campos tienen que competir para aportar valor.
El valor es la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes o
usuarios, y tambin de hacerlo eficientemente. Esto resulta tan vlido para un hospital que
ofrece atencin sanitaria, como para una fundacin que realiza contribuciones benficas,
para un colegio que aporta la educacin primaria a sus alumnos... o para una empresa
que produce un producto o servicio. Ofrecer valor se ha convertido en el imperativo para
cualquier organizacin que busque fomentar el bien pblico.
El xito de las organizaciones, gobiernos, administraciones... depende de la capacidad de
responder rpidamente para satisfacer a sus clientes o usuarios, que cada da son ms
exigentes. As, los procesos de mejora continua, la bsqueda de la calidad, la excelencia,
la reingeniera de procesos, la investigacin... no son en si mismos un fin, sino un medio
que permitir que las empresas y la administracin pblica sean cada da ms
competitivos.
En la medida que los miembros de cualquier organizacin se interesen en capacitarse y
capacitar a su personal, en implantar procesos de mejora continua, gestin del
conocimiento...etc, se podr aspirar a ser competitivos a nivel nacional e internacional.
Las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que estn
diseadas para manejar ideas e informacin, y donde cada integrante del organismo se
convierte en un experto responsable de sus obligaciones. La responsabilidad de los
dirigentes, es crear y fomentar la capacidad de aprendizaje de todo el personal del
organismo para fortalecer el conocimiento, pero tambin desarrollar una cultura donde el
personal tenga un lugar preponderante y se le de valor a su talento, ya que la
competitividad no puede ser impuesta ,sino que precisa de la participacin comprometida
de todos los miembros, y stos se comprometern por unos valores y resultados en los
que verdaderamente crean y estn dispuestos a esforzarse.
Competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es un producto de una casualidad ni surge espontneamente. Se
crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos
colectivos representativos.

Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos
procedimientos encuadrados en el marco del proceso de planificacin estratgica. La
funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades
que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiancia globlal.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los nivels de competitividad:

competitividad interna: capacidad de la organizacin para lograr el mximo

rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas.
La organizacin ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo
esfuerzo de superacin

competitividad externa: orientada a la elaboracin de los logros de la

organizacin en el contexto del sector al que pertenece. Como el modelo de
referencia es ajeno a la organizacin, sta debe considerar variables exgenas:
innovacin, dinamismo, estabilidad econmica... para estimular su competitividad a
largo plazo. La organizacin, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deber disponerse a mantener su competitividad futura.

Diversos autores sealan que la estrategia es el resultado de un proceso formal de

planificacin; o el plan de accin que debe llevar a cabo una organizacin para competir
con xito. Por tanto, la estrategia es la herramienta que proporcionar las condiciones
necesarias para alcanzar los objetivos establecidos. La existencia de una estrategia
competitiva en la organizacin, puede contribuir al desarrollo de sta, as como a mejorar
la competitividad en si misma.
Se han hecho varias clasificaciones pero segn Villalba, las estrategias competitivas
pueden clasificarse en cuatro categora: disuasin, defensiva, ofensiva y cooperacin.
Ser esta ltima, orientada a sumar la capacidad de varias organizaciones con el fin de
competir en mejores condiciones, la que debe servir de base para el desarrollo de la
Gestin del Conocimiento dentro de la organizacin.
Cooperacin

La cooperacin ser tratada en dos planos, el primero referido al comportamiento

individual en los procesos de cooperacin y en segundo lugar como proceso inducido por
las organizaciones con el fin de lograr objetivos que por si solas no podran alcanzar.
Barnard citado por Chiavenato (1990) propuso la Teora de cooperacin de las
organizaciones, planteando que las personas no actan aisladamente, sino a travs de
interacciones con otras personas, para poder alcanzar sus objetivos de la mejor manera.
En las interacciones humanas, las personas involucradas se influyen mutuamente: son las
relaciones sociales. Gracias a las diferencias individuales, cada persona tiene sus propias
caractersticas, sus capacidades y sus limitaciones. Para poder superar sus limitaciones y
ampliar sus capacidades, las personas necesitan cooperar entre si para alcanzar en mejor
forma sus objetivos. Es a travs de la participacin personal y de la cooperacin entre las
personas que surgen las organizaciones. As, las organizaciones son sistemas
cooperativos que tienen como base la racionalidad. Por ltimo, las organizaciones son
sistemas sociales basados en la cooperacin entre las personas. Una organizacin
solamente existe cuando se presentan tres condiciones:
1. Interaccin entre dos o ms personas;
2. Deseo y disposicin para la cooperacin ; y
3. Finalidad de alcanzar algn objetivo comn.
La cooperacin es el elemento esencial de la organizacin y ella vara de persona a
persona. La contribucin de cada persona al alcance del objetivo comn es variable y
depende del resultado de las satisfacciones o insatisfacciones obtenidas realmente o
percibidas imaginariamente por las personas como resultado de su cooperacin. De all
se presenta como consecuencia la racionalidad. Las personas cooperan desde que su
esfuerzo proporcione satisfacciones y ventajas personales que justifiquen tal esfuerzo.
La cooperacin es fruto de la decisin de cada persona en funcin de esas satisfacciones
y ventajas personales. Cuando la organizacin est compuesta por pocas personas, los
objetivos organizacionales se confunden con los objetivos personales de cada una de
ellas. Si un grupo de personas se rene para formar una empresa, los objetivos de sta

son consecuentes con los objetivos personales que llevaron a cada persona a cooperar
en ella.
Sin embargo, a medida que esa empresa crece y requiere un mayor volumen de
actividades y consecuentemente de personas, se hace necesaria una mayor divisin del
trabajo y un desdoblamiento de la jerarqua. As, los objetivos organizacionales (como por
ejemplo: lucratividad, productividad, reduccin de costos, mantenimiento de disciplina,
orden, etc.) son comunes a los objetivos personales de aquellos que crearon la
organizacin, y que estn en la alta jerarqua, pero se distancian gradualmente de los
objetivos personales de aquellos que estn en los niveles ms bajos de la jerarqua (como
por ejemplo: salarios, beneficios, mayor confort en el trabajo, regalas personales, etc.).
La organizacin es un sistema de fuerzas o actividades, conscientemente coordinadas, de
dos o ms individuos. El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la
organizacin y sta necesita influir en el comportamiento de las personas a travs de los
incentivos materiales (como salarios y beneficios sociales) de oportunidades de
crecimiento, de consideracin, prestigio o poder personal, de condiciones fsicas
adecuadas de trabajo, etc. En otros trminos, la organizacin ofrece una variedad de
incentivos para obtener la cooperacin de las personas en todos los niveles jerrquicos.
Dentro de este esquema, cada persona necesita alcanzar simultneamente los objetivos
organizacionales (para mantenerse o crecer en la organizacin) y sus objetivos
personales (para obtener satisfacciones). En los trminos utilizados por Barnard: la
persona necesita ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales) y necesita ser
eficiente (alcanzar los objetivos personales) para sobrevivir en el sistema.
En una situacin colectiva, como la que se refiere a las organizaciones o los pases, el
concepto de cooperacin adquiere un significado diferente que va mas all de las formas
de comportamiento y las bsquedas individuales o de pequeos grupos al interior de las
organizaciones. En este sentido algunos de los conceptos que adquieren relevancia se
relacionan con integracin, intercambio y cooperacin.
CONCLUSIN.

La interdependencia econmica que existe entre las naciones y las organizaciones

empresariales derivada del proceso de globalizacin crea la necesidad de que las
empresas asuman un modelo industrial y productivo que se fundamente en la articulacin
de ellas a travs de un encadenamiento armonioso de distintas estructuras apoyadas
adems por diferentes instituciones y organismos que les permitan hacer frente al entorno
y obtener as algunas ventajas competitivas propias del contexto global.
Tal situacin conduce a afirmar que para las empresas y los sectores de los cuales ellas
forman parte sean competitivos y se ubiquen en una situacin ventajosa en un mercado
que cada da es ms globalizado y donde la competencia se hace muy difcil, se requiere
readaptarse a las condiciones del mercado mediante un profundo cambio estructural. De
tal situacin no escapa ninguna empresa ni sector empresarial, pues hasta las posiciones
ms hegemnicas son tambin vulnerables a esta nueva dimensin global.
El hecho de que una nacin sea competitiva, comienza en sus unidades empresariales,
las cuales deben readecuarse con el objeto de mejorar sus competencias medulares, sus
costos y la velocidad para dar respuesta a las exigencias del mercado. Ahora bien, para
lograr la competitividad internacional de un pas se requiere cumplir con dos requisitos
fundamentales: primero que las empresas realicen esfuerzos para mejorar sus productos,
procesos y ser ms eficientes, flexibles y rpidas para reaccionar a los cambios del
entorno; y en segundo lugar, estar insertas en redes articuladas dentro de las cuales los
esfuerzos realizados por las empresas se apoyen por todo un conjunto de servicios,
instituciones e infraestructura que faciliten y promuevan el desarrollo de una plataforma
econmica que les permita hacer frente a la dimensin global.
Las estrategias empresariales expuestas en este trabajo, tales como: integracin y
cooperacin empresarial, desarrollo de capacidades medulares, especializacin,
solidaridad y cooperacin social, entre otras, permitirn de alguna manera potenciar el
desarrollo de los sectores empresariales, buscando de esta forma que stos se nivelen
con los indicadores establecidos a escala mundial para posteriormente lograr su espacio
en el mediano y largo plazo, a travs de la creacin de futuro, la construccin de
escenarios factibles y el desarrollo de capacidades necesarias para dominar el mercado
global.
BIBLIOGRAFIA.

Benavides, Olga (2002). Competencias y Competitividad. Diseo para

organizaciones latinoamericanas.McGrawHill. Colombia.

CEPAL (Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe) (2001). Elementos de

competitividad sistmica de las pequeas y medianas empresas (PYME) del
Istmo Centroamericano. LC/Mex/L.499.8.

UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

1.5

TRANSFORMACIN ORGANIZACINAL.

OBJETIVO: Conocer cules son las estrategias competitivas y de colaboracin dentro de

una organizacin.
INTRODUCCIN.
Existen dos tipos de estrategias tanto competitivas y colaboracin las cuales nos
permitirn alcanzar un cierto fin dentro de la organizacin .El surgimiento de la sociedad
del conocimiento ha generado un impacto sobre la gestin organizacional, pues al aceptar
la existencia de fuentes de riqueza ms all del capital y la tecnologa, se empez a
reconocer el papel protagnico de las personas en el logro de la ventaja competitiva de
los negocios (Pfeffer, 1996; Barney 1991; Barney y Wright, 1998; Snell, Youndt y Wright,
1996), as como a reconocer las evidencias empricas de la relacin entre prcticas de
gestin humana e innovacin (Kosek, 1987; Tannenbaun y Dupuree, 1994; Wolfe, 1995).
Para lograr que esas innovaciones realmente impacten los resultados del negocio,
normalmente se requieren transformaciones organizacionales (Blumenthal y Haspeslagh,

1994; Newman, 2000). De otra parte, en los pases latinoamericanos, las presiones
provenientes de la competencia por efecto de la apertura y de la crisis, generaron
estrategias de carcter defensivo en el sector industrial (Malaver, 2002), que se
manifestaron en fuertes procesos de racionalizacin de los costos, especialmente los
salariales; pero agotado este proceso, por sus propias limitaciones y por la persistencia de
la crisis de los mercados internos, oblig a las empresas a exportar y a innovar; lo cual
est incidiendo en el desarrollo de las prcticas innovadoras en gestin humana y de
transformaciones profundas en las organizaciones. R
DESARROLLO.
El cambio se define como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional; mientras
que la transformacin organizacional es un proceso a travs del cual se dinamiza el poder
individual y colectivo de la organizacin para generar y mantener una actitud permanente
de renovacin, innovacin y aprendizaje a tono con las caractersticas y las situaciones
que se requieran y presenten como resultado o impacto de las relaciones internas y
externas. Reconocer la transformacin como proceso implica que esta no debe
confundirse con modificaciones tangenciales ni con la aplicacin de un programa que
se emplea por una vez; lo cual podra ser la diferencia entre cambio y transformacin
(Font, et al., 1999). Los esfuerzos aislados que realiza la direccin son insuficientes para
generar transformaciones, ya que una vez que la organizacin ha detectado la necesidad
de cambiar, puede intentar el uso de medidas fragmentarias derivadas de los aciertos en
el pasado (implantar cambios) o puede iniciar un proceso de transformacin para
ajustarse a un modelo totalmente nuevo (Font, et al. 1999). Para Beckhard (1988) el
fenmeno de transformacin organizacional radica en la modificacin sustancial del
diseo, estructura y naturaleza de la organizacin, mas all de las adaptaciones y
perfeccionamiento del estado actual; estableciendo as una caracterstica diferenciadora
entre cambio y transformacin. El proceso transformativo es paulatino y se diferencia del
desarrollo organizacional (cambio) por tomar ms en cuenta la vida interna e inconsciente
de la organizacin y su personal (De Loach, 1998). Desde esta perspectiva el cambio
puede entenderse como la adaptacin al contexto y la transformacin como un proceso
profundo que implica variaciones sustanciales en la esencia de quienes lo llevan a cabo.
Para Anderson y Ackerman (2001) la transformacin es un tipo de cambio, que se
diferencia de los dems (cambios de crecimiento y cambios de transicin) por su

profundidad y complejidad. En su opinin, las transformaciones modifican profundamente

las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo
aquello que inconscientemente se tiene asumido como bueno y verdadero. La
transformacin conduce a un cambio profundo que es aquel en el que valores, creencias
y supuestos muy enraizados, resultan cuestionados y modificados (Ulrich, 1997).

CONCLUSIN.
La transformacin organizacional de Colombit se puede caracterizar como una autorenovacin corporativa (Blumenthal y Haspeslagh, 1994) que influy su industria y el
mercado (anticipacin de las necesidades del cliente y liderazgo en el mercado. En la
Figura 5 se sintetiza el modelo.
Colombit es una organizacin
que

tradicionalmente

implementado
innovaciones

ha

diversas
tecnolgicas

eso ha hecho que su personal

desarrolle

una

mentalidad

abierta frente a los beneficios

de implementar innovaciones.
Este caso muestra como la implementacin regular de innovaciones tecnolgicas ayuda a
la generacin de un ambiente con mentalidad innovadora (Teece et al., 1994) en el que
los cambios son vistos positivamente, ayudando a propiciar tanto innovaciones
tecnolgicas como organizacionales (Kuczmarski, 1996; Georgsdottir y Getz, 2004 ).
BIBLIOGRAFIA.

Anderson, D. And Ackerman, L. (2001). Beyond change Management: advanced

strategies for today's transformational leaders. San Francisco, Ed. Jossey-Bass /
Pfeiffer. Bahner, R. and Stroh, L. (2004).
The transformation management model: A total evaluation route to business change
success. Problems and Perspectives in Management, 4, 180-191. Barney, J. B.

(1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management, 17: 99-120

UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

1.6

DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN ENTORNOS

GLOBALES.

OBJETIVO: Conocer cules son las estrategias competitivas y de colaboracin dentro de

una organizacin mediante un desarrollo organizacional en entornos globales.
INTRODUCCIN.
DESARROLLO.

La competencia es en la actualidad un fenmeno internacional. El mercado global

representa la mayor parte del entorno competitivo desde las organizaciones medianas a
las mas grandes.
Aunque la competencia es un aspecto importante, existen otros elementos relevantes en
el mbito sectorial. Michael Porter desarroll un til marco de trabajo que proporciona las
bases para el anlisis de ste y que identifica cinco elementos:

Amenazas de nuevas incorporaciones,

Amenazas de productos sustitutorios,

Rivalidad entre firmas,

Poder de negociacin del comprador,

Poder de negociacin del proveedor.

Amenazas de nuevas incorporaciones: Uno de los aspectos ms importantes del

mbito sectorial es la relativa facilidad o dificultad con que las firmas nuevas acceder a un
sector, lo que Porter denomin amenazas de nuevas incorporaciones, mientras que
otros investigadores hablan de barreras de entrada. Existen diversos factores que
contribuyen a la facilidad o dificultad de entrada, entre los que encontramos las
economas de escala, las necesidades o requerimientos de capital, la diferenciacin del
producto, los costes de cambio, los canales de distribucin, las polticas gubernativas y
otras desventajas de coste.
Economas de escala: Determinan el tamao mnimo que debe tener una empresa para
ser eficiente.
Requerimientos de capital: El capital necesario para introducirse en un mbito
determinado est estrechamente relacionado con las economas de escala. Una inversin
significativa en equipamientos, capital y recursos humanos aumenta las barreras de
entrada.
Productos diferenciados: Los productos altamente diferenciados crean la percepcin de
unicidad entre clientes y competidores potenciales y eleva las barreras de entrada. Las

patentes, los derechos de autor, el conocimiento patentado y la fidelidad de marca pueden

contribuir a la diferenciacin de producto y elevar las barreras de entrada.
Costes de cambio: Los costes de cambio se refieren a los costes que tienen que asumir
los compradores, asociados al cambio de productos elaborados por un fabricante distinto.
Acceso a canales de distribucin: El acceso a los canales de distribucin puede
tambin reducir las barreras de entrada. La presencia de canales de distribucin elimina
una barrera de entrada.
Poltica gubernativa: En muchos sectores, la poltica gubernativa ejerce un papel
importante en el establecimiento o eliminacin de barreras de entrada. Los gobiernos
crean o eliminan barreras mediante sus polticas interiores y exteriores, a travs de
conductas regulatorias y como clientes.
Desventajas de coste: Existen otras desventajas de coste que aunque no estn
relacionadas con las economas de escala, pueden elevar las barreras de entrada. Entrar
en un sector nuevo tambin puede requerir un tiempo significativo para aprender las
complicaciones especficas de un nuevo negocio. Este proceso de aprendizaje se
denomina curva de aprendizaje.
Amenazas de capacidad de sustitucin: El grado de productos o servicios sustitutivos
existentes afectan la naturaleza de un sector. La disponibilidad de productos sustitutivos
aumenta la competitividad.
Rivalidad competitiva; Los intentos de los miembros de un sector en mejorar sus
posiciones intensifica la rivalidad interna de dicho sector. Existe una variedad de factores
que contribuyen a aumentar esta rivalidad, pudindose llegar a enfrentar un gran nmero
de competidores que posean similar tamao. La existencia de escasas oportunidades de
crecimiento intensifican la rivalidad. Esta tambin se intensifica en sectores con costes
fijos elevados y con altos costes de salida.
mbito cultural
Las organizaciones estn inmersas en un entorno ms amplio que va ms all de un
sector aislado. Quizs el mbito del entorno que mejor representa esta integracin es la ->cultura[Author:FAE]. La cultura es el fundamento que gua la mayor parte de lo que

sucede en un sistema social. La cultura filtra las distintas formas en que las personas
contemplan y comprenden sus mundos. La cultura prescribe algunas conductas y prohibe
otras. La cultura colorea las respuestas emocionales que dan las personas a los sucesos
que les rodean. La cultura es como el pegamento que mantiene unido a una sociedad.
Contiene los valores, normas, tradiciones y artefactos de una sociedad. Tanto las
organizaciones como sus miembros influyen en la cultura y, de forma recproca, se ven
afectados por ella.
La cultura afecta la forma de actuar de las organizaciones. Por ejemplo, los valores
sociales de los consumidores vienen determinados, en gran medida, por los valores que
la sociedad en general considera importantes.
Los valores, las creencias, normas y comportamientos, aunque son duraderos, no son
inmunes al cambio. Las empresas deben monitorizar su entorno para detectar tanto
amenazas como oportunidades derivadas de los valores, creencias, normas y conductas
cambiantes.
Aunque generalmente solemos pensar en la cultura como un elemento restrictivo para las
organizaciones, un anlisis ms profundo evidencia que la cultura puede ser tambin una
fuente importante de oportunidades.
mbito legal y poltico
Todas las organizaciones se hallan afectadas en cierto modo por los distintos sistemas
polticos y legales de sus entornos. El sistema poltico (los procesos gubernativos y
legales) es una variable importante en prcticamente todos los aspectos de la toma de
decisiones y la actividad directiva.
El mbito legal y poltico es importante para el estudio de las organizaciones porque es la
fuente de leyes y regulaciones que gobiernan el ejercicio de las empresas. Incluye los
sistemas legales y polticos de mbito local, regional, nacional e internacional.
Quizs el impacto gubernativo ms evidente es el poder de regulacin y de gravacin de
impuestos. A menudo los gobiernos intentan estimular la actividad econmica mediante la
reduccin de impuestos o la supresin de aplicacin de tasas. Un ejemplo de ello es la
eliminacin o reduccin de impuestos que puede conceder un gobierno local a aquellos
negocios que deseen operar dentro de la jurisdiccin gubernativa.

El impacto del gobierno n los negocios va ms all de la poltica interna o de las empresas
del territorio nacional. El comercio internacional es un rea que ha experimentado un
cambio rpido en los ltimos aos. Las acciones de gobiernos extranjeros pueden abrir o
cerrar mercados potenciales, establecer restricciones en la direccin y administracin de
los negocios y ofrecer incentivos y oportunidades a firmas.
mbito econmico
Las organizaciones existen dentro de determinados sistemas econmicos que ejercen
gran influencia sobre ellas. Independientemente de su forma, todos los sistemas
econmicos se preocupan por la distribucin de recursos y la distribucin de bienes y
servicios. Las economas de mercado efectan dicha distribucin mediante los precios.
Las economas centralizadas intentan gestionar estos problemas de precio mediante
poltica gubernativa y ejerciendo un amplio control sectorial.
El grado de control gubernamental tiene un efecto relevante tanto en el tipo de
organizaciones existentes como en la forma de gestin de las mismas.
Sin embargo, la naturaleza del sistema econmico no es el nico aspecto del mbito
econmico relevante para las organizaciones, sino que tambin es importante el estado
general de la economa. Las condiciones econmicas hacen referencia a una amplia
gama de factores tales como la inflacin, el ndice de desempleo, la estabilidad monetaria,
el tipo de cambio monetario, la disponibilidad de capital, la tasa de inters, el coste de la
mano de obra y la demografa de la poblacin.
mbito tecnolgico
Tecnologa: habilidades,

conocimientos,

herramientas

capacidades

especficas

necesarias para realizar una determinado trabajo.

Debido al uso habitual del trmino, es posible que pensemos en computadoras o aparatos
automticos, pero la tecnologa es un concepto mucho ms amplio y hace tambin
referencia a factores tan diversos como, por ejemplo, si el trabajo lo efectan individuos o
grupos, el nivel de formacin o habilidades necesarias para completar una tarea, y el
nmero de tareas diferentes que realizan las personan en una organizacin o unidad de
trabajo.

La relevancia de la tecnologa para el anlisis del entorno externo radica en el hecho de

que el entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnolgicas. Por tanto, las
organizaciones deben tener acceso a los avances tecnolgicos que proporcionan
potencialmente una mayor eficiencia, una calidad superior y productos o servicios que no
seran posibles de otra manera.
mbito de recursos humanos
Un elemento clave de la definicin de organizacin es que est compuesta de personas.
Las empresas deben ir ms all de sus lmites para obtener inputs de naturaleza humana.
La especificidad de las organizaciones determina en gran medida el tipo y cantidad de
capacidades requeridas en este sentido.
No obstante, este mbito abarca ms que la mera disponibilidad de la mano de obre. Los
niveles de experiencia y educacin, el salario y los beneficios sociales locales, la
presencia o ausencia de sindicatos, as como los valores y actitudes prevalentes de los
empleado, etc. A medida que las organizaciones amplan las responsabilidades de los
empleados, adoptan reducciones de la estructura de personal (downsizing) y consiguen
una mayor automatizacin de las tareas rutinarias, el nivel cultural y los conocimientos de
los empleados se vuelven factores ms importantes en las decisiones referentes a los
recursos humanos.
Distintas tendencias de recursos humanos han sealado y demostrado la naturaleza
crtica de este mbito. En primer lugar, la tendencia actual hacia la reduccin, agilizacin y
flexibilizacin de la estructura de personal, est llevando a numerosas empresas a
aumentar el nmero de contrataciones temporales y de jornada parcial. En segundo lugar,
a medida que las organizaciones se agilizan necesitan empleados ms flexibles, que sean
capaces de realizar ms tareas y de carcter distinto, y que acepten un mayor grado de
responsabilidad. En tercer lugar, las tendencias hacia la globalizacin de las
organizaciones afirman que los directivos tendrn que hacer frente a menudo a
situaciones en las que deben dirigir y coordinar a empleados con procedencias culturales
distintas a las suyas.
mbito de recursos fsicos

Este mbito del entorno contiene todos los recursos fsicos que necesita una organizacin
para operar y funcionar. Una de las caractersticas principales de dicho mbito son
aquellas materias primas que sirven como inputs para una empresa. El grado en que los
recursos crticos estn concentrados en manos de unos pocos proveedores puede ser un
factor crtico en el xito o fracaso de las organizaciones que intenten adquirir dichos
recursos. La concentracin de recursos proporciona a los proveedores una ventaja de
negociacin significativa.
mbito de consumidores y clientes
El modelo de sistemas de organizaciones que presentamos en el captulo 1 (?)
subrayaba que las empresas adquieren recursos (tanto humanos como fsicos) del
entorno y los transforman internamente mediante el uso de tecnologa, para despus
tratar de

ofrecerlos reelaborados al

entorno

externo. Toda organizacin

est

fundamentalmente interesada en la conversin de recursos en productos o servicios que

desean los clientes o consumidores. El xito en el mercado depende de un exhaustivo
anlisis y una profunda comprensin de las condiciones del mismo.
Es imperativo que los directivos identifiquen las caractersticas del mercado de
consumidores y clientes al que sirve su organizacin.
Las organizaciones tambin deben ser conscientes del poder potencial de los
compradores. Al igual que los proveedores de recursos que mencionamos anteriormente,
aquellos clientes que representen el nmero de consumidores ms extenso o significativo
de una organizacin pueden ejercer un control relevante sobre la misma.
Las organizaciones deben ser conscientes de las preferencias cambiantes de los
consumidores y clientes si quieren satisfacer dichas necesidades.
COMPLEJIDAD, CAMBIO Y MUNIFICENCIA DEL ENTORNO
El entorno crea problemas a las organizaciones debido a que es una fuente de
incertidumbre y restricciones. La incertidumbre surge debido a las dificultades a las que
han de hacer frente las organizaciones en su bsqueda de informacin y porque las
situaciones cambian de manera impredecible. Existen dos factores que contribuyan a la
incertidumbre: la complejidad y el cambio del entorno. La capacidad limitada del
entorno para mantener a las organizaciones es otra causa de limitaciones y restricciones.

El trmino munificencia hace referencia a la disponibilidad de los recursos o a la

capacidad del entorno de sostener a las organizaciones.
Complejidad del entorno
La complejidad del entorno hace referencia al nmero y relacin entre s de los elementos
del entorno que afectan a una organizacin. Algunas organizaciones se hallan
directamente afectadas por slo algunos factores del entorno, o elementos integrados en
dichos sectores, estando estos elementos y sectores estrechamente relacionados entre
s. Definimos como entorno simple aquel que posee pocos elementos o sectores
relacionados entre s. Por otro lado, aquellas organizaciones que deben interaccionar con
diversos sectores o elementos integrados en dichos sectores, sin que stos se hallen
relacionados entre s, hacen frente a un entorno complejo.
La complejidad significa que las organizaciones deben recoger ms informacin sobre su
entorno, y una mayor complejidad aumenta la cantidad de informacin necesaria para
dirigir y gestionar de una manera adecuada.
Cambio del entorno
Las condiciones del entorno que afectan a las organizaciones se hallan constantemente
en estado de cambio. Las condiciones econmicas cambian: el tipo de inters sufre
fluctuaciones, los niveles de empleo cambian, la confianza de los consumidores vara, y
las polticas econmicas gubernamentales sufren modificaciones. Tambin se dan a
conocer nuevas tecnologas en diversos sectores y las preferencias de los consumidores
son inestables. Todos estos cambios crean turbulencia. Tanto las organizaciones como
sus directivos deben ser flexibles y sensible a las condiciones cambiantes.
Munificencia
La munificencia del entorno considera que la abundancia o escasez de recursos
presenta oportunidades o restricciones en las organizaciones. Es decir, la munificencia
hace referencia a la capacidad del entorno de mantener y apoyar a las organizaciones. La
munificencia puede aplicarse a la disponibilidad de apoyo financiera, al acceso a
ubicaciones principales, a la presencia de recursos humanos clave, a la posesin de
recursos fsicos crticos. Por norma general, un grado bajo de munificencia tiene como
consecuencia que la empresa tenga menos probabilidades de xito.

Gestin del entorno

Damos por sentado que los lderes de la organizacin pueden no slo adaptar sus
organizaciones para llegar a satisfacer las demandas del entorno, sino que incluso
pueden llegar a cambiarlo. Estos supuestos constituyen la base de la perspectiva
estratgica de las organizaciones para maximizar la adecuacin de stas con las
condiciones del entorno a las que se enfrentan. Asumimos que cuando los directivos
descubren nuevas y diferentes condiciones del entorno emprenden acciones de cambio y
adaptacin o, en determinadas ocasiones, tratan de cambiar las condiciones del entorno
mismo para adaptarlo adecuadamente a los puntos fuertes de su organizacin.
En primer lugar, cmo logran los directivos conocer su entorno, es decir, qu pueden
hacer para recoger informacin, cuales son los obstculos que se encuentran para ello y
qu sucede con dicha informacin. En segundo lugar, analizaremos la forma en que las
organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno. El tercer paso
es la comprensin de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que
modifiquen las condiciones del entorno para que stas sean ms favorables a los puntos
fuertes de la organizacin.
Concluiremos este captulo con la presentacin de la controvertida perspectiva de la
organizacin denominada ecologa de la poblacin, que afirma que los directivos son
incapaces de cambiar de manera vlida y significativa las organizaciones y el entorno.
Conocimiento del entorno
La perspectiva de sistemas abiertos de las organizaciones destaca la naturaleza crtica
del entorno: ste es fuente de oportunidades para una organizacin en forma de
recursos y mercados necesarios, as como de amenazas en forma de incertidumbre,
dependencia y escasez. Las organizaciones toman conciencia de estas condiciones
externas a travs de actividades de contacto con el exterior y exploracin del entorno.
Las actividades de contacto con el exterior son aquellas funciones que requieren que los
miembros de una organizacin empleen todo o parte de su tiempo interaccionando con
personas y organizaciones que se encuentran ms all de las fronteras de su propia
compaa. Las unidades de contacto con el exterior ayudan a la organizacin a ajustarse
a las condiciones existentes en el entorno, y ejercen dos funciones principales: (a)

recogen informacin y proporcionan retroalimentacin a la organizacin acerca de las

condiciones del entorno, y (b) representan a la organizacin en el exterior.
Es importante tener presente que las actividades de contacto con el exterior no se limitan
a aquellos individuos o unidades con roles explcitos para ello, sino que, a menudo, los
consejeros delegados de grandes empresas u otro tipo de organizaciones desempean
frecuentemente roles de contacto con el exterior.
Exploracin del entorno
La exploracin del entorno es una forma particular de contacto con el exterior que hace
referencia a la recogida y procesamiento de la informacin, as como a la evaluacin y
proyeccin de cambios en varios sectores del entorno. Las funciones centrales de las
actividades de exploracin del entorno son la recogida e interpretacin de la informacin
relevante del entorno y la incorporacin de los resultados de los anlisis en el proceso de
planificacin estratgico de la organizacin.
A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez ms complejos e inciertos,
stas crean un mayor nmero de unidades especializadas de contacto con el exterior y se
realizan ms actividades explorativas.
Se puede generalizar afirmando que las empresas que ms exploran su entorno y con
una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que
ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Las organizaciones intentan gestionar
la complejidad del entorno mediante complejidad estructural.
Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los lmites organizativos
El contacto con el exterior y la exploracin del entorno son funciones muy importantes si
una organizacin quiere responder adecuadamente a su entorno. La incapacidad de
responder al entorno tendr como consecuencia un declive organizativo y, finalmente, su
fracaso. Los conceptos de permeabilidad, elasticidad y mantenimiento son de gran
utilidad para llegar a entender la naturaleza del equilibrio que debe mantener una
empresa.
La permeabilidad hace referencia al grado en que la organizacin facilita el flujo de
entrada y salida de informacin.

La elasticidad hace referencia al grado en que las unidades de contacto con el exterior
responden a los cambios de las misiones o metas de la organizacin, as como a cambios
del entorno.
El mantenimiento es especialmente importante en las unidades de contacto con el
exterior. Como los responsables de contacto con el exterior operan frecuentemente ms
all de las fronteras de la organizacin, es necesaria una cuidadosa gestin de dichas
personas y departamentos.
El mantenimiento de las unidades de contacto con el exterior requiere que stas
mantengan o reestablezcan peridicamente vnculos con centros de autoridad-decisin de
la organizacin (por ejemplo con la alta direccin).
Incertidumbre y dependencia del entorno
Tal como mencionamos en el Captulo anterior, las organizaciones pueden encontrarse
con incertidumbre o problemas provenientes de tres aspectos del entorno: 1) complejidad
- el nmero de mbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa -,
2) cambio - el grado o la velocidad a la que cambian los elementos del entorno -, y 3)
munificencia - la disponibilidad de recursos crticos del entorno.
El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor
el nmero de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma, ms probabilidad
existir de que el entorno fuerce la activacin de la capacidad limitada de la organizacin
para monitorizarlo. Una vez ms, como cada organizacin posee nicamente una limitada
capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio causarn
incertidumbre.
La munificencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. Cuando los
recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelva dependiente de
uno o varios proveedores. En general las organizaciones emprenderan acciones para
evitar totalmente las dependencias o para gestionar las relaciones dependientes.
Adaptacin al entorno
La recogida de informacin sobre el entorno es meramente el primer paso hacia una
gestin adecuada del mismo, lo que requiere que una organizacin emprenda otras

acciones. Se han detectado algunas condiciones para las que la organizacin puede no
estar preparada. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas,
la direccin puede decidir cambiar o adaptar la organizacin
Es importante recordar que la adaptacin al entorno hace referencia a las estrategias que
se centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organizacin como respuesta al
entorno.
Proyeccin y planificacin estratgica
La direccin estratgica versa sobre el futuro. La exploracin del entorno es quizs ms
importante como componente de la previsin de futuro.
La mayor parte de las previsiones se basan en el anlisis de tendencias. Dicho anlisis
utiliza datos histricos para determinar condiciones futuras.
El pronstico del escenario es un mtodo que representa tendencias o sucesos
alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. El pronstico presenta una
cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones ms
exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y estable. A medida que los
entornos se vuelven ms complejos e inestables, la proyeccin se vuelve una tarea ms
difcil, inexacta y que requiere ms tiempo.
Retirada: proteccin de la esencia de la organizacin
Las organizaciones pueden adoptar una estrategia de retirada de reas del entorno. La
clave de esta estrategia es el desarrollo de medios que eviten la interferencia con las
operaciones esenciales de la organizacin. Una retirada temporal o la adopcin de una
postura defensiva, puede proteger a una empresa de cierta incertidumbre del entorno. A
largo plazo, la retirada, especialmente si se lleva a un punto extremo, har que una
empresa pierda la sincronizacin con su entorno y es probable que la perjudique.
Por norma general, las organizaciones se aslan de la incertidumbre del entorno
centrndose en reas reducidas, especializadas o estables del entorno.
El intento por parte de las organizaciones de evitar la incertidumbre mediante una retirada
parcial o completa no se restringe nicamente a los mbitos de mercado o de sector. Tal

como mencionamos anteriormente, pueden utilizarse mecanismos de amortiguacin

(buffering) para proteger reas de la organizacin de la incertidumbre del entorno.
Si ignoramos o nos aislamos de la incertidumbre del entorno, probablemente slo
retrasemos lo inevitable. Muchas tcnicas nuevas de gestin, como la Calidad Total
(TQM) o Just-in-Time, requieren que los ejecutivos de todos o casi todos los
departamentos estn expuestos a la incertidumbre del entorno y que respondan a ella.
Diferenciacin e integracin
La razn de la existencia de las organizaciones es que stas pueden realizar tareas de
manera ms eficaz y eficiente de lo que pueden hacerlo las personas trabajando de
manera individual. Las organizaciones pueden utilizar la diferenciacin para dividir la tarea
global en subtareas y asignar dichas tareas a departamentos o individuos. Este
especializacin permite a la organizacin rendir ms eficientemente y con mayor
experiencia. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la
empresa, sta puede responder con una mayor diferenciacin.
El caso de la diferenciacin vertical significa que la organizacin posee distintos extractos
jerrquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarqua posee una restringida
autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones.
Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciacin espacial para
responder a un entorno que se halle fragmentado geogrfica o regionalmente.
Estructuracin del entorno
Dos ejemplos polares de organizacin que se ajustan a distintas condiciones del entorno
son las organizaciones mecnicas y las orgnicas. La organizacin mecnica,
caracterizada por una estricta jerarqua centralizada de toma de decisiones, estrecha
dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y nfasis en la comunicacin
vertical (hacia arriba y hacia abajo , es ms adecuada para entornos estables y simples.
Por otro lado, las organizaciones orgnicas, con su caracterstica descentralizacin de la
decisin autoridad, escasas reglas, tareas amplias e integradoras y nfasis en la
comunicacin horizontal, son adecuadas para entornos inestables y complejos. Las

estructuras orgnicas tambin permiten flexibilidad a la hora de responder a condiciones

nuevas, pues se hallan menos restringidas y limitadas por las reglas.
Imitacin
En la seccin anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseos
apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los
directivos no exploren el entorno nicamente para detectar incertidumbres, sino que
tambin busquen ejemplos de organizaciones con xito que operen en entornos similares
y las imiten. Desde un punto de vista prctico, una organizacin que tenga problemas
para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o
estructuras de competidores con xito.
Gestin y control del entorno
La organizacin puede cambiar o adaptarse para ajustarse a las condiciones del entorno.
Con la manipulacin activa del entorno avanzamos un paso ms en la gestin del mismo.
Las estrategias que presentamos en esta seccin suponen que una organizacin puede
cambiar el entorno a travs de sus acciones. A continuacin describimos dos categoras
generales de acciones que se utilizan tpicamente para controlar entornos: seleccin de
nicho o dominio y estrategias de vinculacin interorganizativas o, como suelen
denominarse generalmente, alianzas estratgicas.
Seleccin de nicho o dominio
Cuando una rea del entorno se vuelve demasiado compleja, inestable o escasa en
recursos, una firma puede optar por salir del mercado y buscar un entorno simple, estable
y munificente. Estos cambios pueden realizarse mediante el desarrollo de productos
internos, la adquisicin de otras empresas o, en caso de abandonar un dominio, la
desinversin de una divisin o de una lnea de producto.
Estrategias de vinculacin
Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar
una gran variedad de alianzas estratgicas de unin con otros jugadores del entorno.
Acuerdos, normas y contratos: Quizs los mecanismos ms simples que una
organizacin puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de

recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras
interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de
ayuda basadas en la reciprocidad y el beneficio mutuo.
Pueden existir acuerdo informales que impliquen la permuta o compartimiento de
recursos. El problema principal que existe con las normas y los acuerdos formales es que
slo funcionan en situaciones en que las relaciones con los socios son de carcter regular
y es posible confiar en que los socios actuarn de manera honesta.
Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de
incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer
lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un
departamento legal o una asesora legal externa debe encargarse de analizar y preparar
documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difcil
elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplen adecuadamente todas las
situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los recursos se vuelven
sumamente escasos, es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera
adecuada a la organizacin.
Joint-Ventures: A veces las organizaciones forman alianzas estratgicas para la
realizacin de un proyecto o propsito determinado. UnaJoint-Venture es una estrategia
especfica en la que dos o ms organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten
el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa.
Las organizaciones se unen para compartir informacin, conocimientos experto, recursos
y riesgo. Sin embargo, al constituir Joint-Ventures, las organizaciones componentes
deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas,
no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes.
Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o ms
organizaciones se transforman en una. En unafusin dos o ms empresas se unen para
formar una tercera y nueva empresa. En una adquisicin, una empresa compra otra, la
empresa compradora se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en
subsidiaria, sucursal o divisin de la matriz.

Denominamos integracin vertical a la adquisicin o fusin de una organizacin con un

proveedor, distribuidor o cliente. La integracin vertical puede ser tanto retrgrada hacia
sus suministradores, como de antergrada hacia sus usuarios, distribuidores o
consumidores. La figura describe la cadena de valor aadido de actividades que puede
requerir una organizacin y los distintos tipos de integracin vertical que pueden tener
lugar.

Hablamos de integracin horizontal cuando una organizacin se fusiona o adquiere

firmas de la competencia. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de
incrementar economas de escala, mejorar la eficiencia de las operaciones, ganar una
mayor cuota de mercado y reducir la competencia. Las adquisiciones o fusiones
horizontales tambin pueden ocurrir fuera del sector o mercado primario de la empresa,
siendo dicho fenmeno denominado diversificacin.
Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o adquirir otras
compaas, entre las que podemos incluir:

Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado.

Intensificacin de las economas de escala, eficiencia y rentabilidad.

Mejora del acceso a suministros de recursos crticos.

Reduccin de la incertidumbre del entorno.

Gestin del riesgo.

La organizacin virtual tambin denominada organizacin en red, es una variacin
reciente de la integracin vertical. A travs de una serie de acuerdos, contratos y otras
medidas,

una

organizacin

adquiere

relaciones

con

otras

organizaciones

que

proporcionan muchas de las ventajas de la integracin vertical, pero sin el coste

econmico y con menor flexibilidad que una verdadera integracin vertical. El distintivo de
la organizacin virtual es su naturaleza temporal y su integracin parcial en la empresa
madre.
CONCLUSION.
El xito del Desarrollo Organizacional encuentra su fuerza en la participacin activa de
sus miembros. A mayor participacin, mejores resultados. Generalmente, las tareas estn
divididas por proyectos y las prcticas burocrticas tienden a su reduccin o
simplificacin. Lo cual, facilita la estructura y la toma de decisiones acertadas. Es
importante notar que en el actual entorno cambiante y competitivo, la capacidad de
rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin a las exigencias del mercado resultan
imprescindibles para el desempeo favorable de la organizacin. El DO no es un sustituto
de una administracin ineficiente o de la falta de planeacin, simplemente es otra rea
que funciona dentro de un sistema social mayor. Por lo tanto, se le debe considerar como
un factor constante y permanente para la mejora continua y en consecuencia, para el
logro de los objetivos organizacionales.
BIBLIOGRAFIA.

Chandler, S. (2004). 100 Ways to motivate others: How great leaders can produce
insane results without driving people crazy. Ohio: Career Press Chiavenato, I.

(2004).
Introduccin a la teora general de la administracin. ( 7 edicin.) Mxico, D.F.:
McGraw Hill Covey, S. (2001). The 8th habit: From effectiveness to greatness.
Utah: Free Press

UNIDAD 1
DESARROLLO DIRECTIVO.

1.7

TENDENCIAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

OBJETIVO: Conocer cules son las tendencias del desarrollo organizacional.

INTRODUCCIN.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el
cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin
indispensable en el mundo actual. No importa el tamao de la organizacin, la direccin
del personal centra los mayores esfuerzos organizativos, donde el estudio del
comportamiento individual y grupal es indispensable para la comprensin de procesos
como la toma de decisiones, liderazgo, motivacin, seleccin

de estructuras

organizacionales, entre otros. La finalidad de la exposicin enfocndonos en el desarrollo

organizacional con miras al futuro es ayudar a comprender y dirigir mejor a la gente en su
trabajo.
El ambiente en el que operan las organizaciones es cada vez ms turbulento dentro de
esta era de competitividad comercial mundial, nacional y regional.
El nuevo paradigma proclama que las organizaciones ms innovadoras y exitosas sern
las que deriven su fuerza y vitalidad de actores de equipo adaptables y dedicados a todos
los niveles y todas las especialidades, no del absolutismo de la jerarqua.
El DO ser un actor importante que ayudar a las organizaciones a cambiar a este nuevo
paradigma y a mantenerlo, as como inventar paradigmas todava ms efectivos en el
futuro. El futuro del DO es brillante pero solo si el campo sigue evolucionando.
DESARROLLO.
Nadie es omnisciente acerca del futuro, pero una mirada a la prctica actual puede ayudar
a desarrollar una perspectiva de lo que podra suceder ms adelante. Y lo que suceder
ser emocionante, satisfactorio y estar lleno de retosQu tan vasto y tan constructivo
ser el rol que desempear el DO, depender de condiciones interrelacionadas. Estas
tienen qu ver con el liderazgo y los valores, los conocimientos sobre el DO, el
entrenamiento en ste, la naturaleza interdisciplinaria del DO, la difusin de la tcnica, la
prctica de integracin, y el registro del presente.

CONTEXTO ACTUAL DE LAS ORGANIZACIONES

Estamos presenciando un cambio de poca, no una poca de cambios. En los ltimos
aos han existido grandes variaciones en las polticas econmicas, con rasgos de
apertura y globalizacin, creciente competencia de productos importados, ingreso a los
mercados locales de fuertes grupos internacionales. Lo nico que parece ser seguro hoy,
es que ya la mayora de las cosas nunca volvern a ser como lo fueron en el pasado.
Esto ha producido una variacin tan grande en el escenario y en las reglas de juego que,
al afectar la posicin de competitividad de nuestras organizaciones, las obliga a
comprender el significado y la necesidad de estos cambios, para poder reaccionar con
eficiencia, rediseando y/o reinventando las organizaciones.
La definicin de organizacin como un sistema abierto que interacta con el medio social
en el que se desenvuelve exige la inclusin del anlisis del entorno, por lo tanto
es fundamental entender cules son las condiciones econmicas, socio-culturales,
demogrficas, polticas y tecnolgicas, antes de poder encarar cualquier accin eficaz
para no quedar fuera del cambio. Adems, por razones de supervivencia, este proceso de
entendimiento debe ser desarrollado con urgencia para adaptarse a la velocidad con que
se producen las reformas.
El da de hoy las organizaciones participan de un mercado cada vez ms global, en donde
no solo compiten en los mercados de consumo o de servicios sino tambin en cuanto al
uso de sistemas y redes computacionales, la tecnologa ha ido evolucionando
constantemente en todo el mundo, la cual ha trado como consecuencia que las empresas
se preocupen por estar a la vanguardia y as mismo, da a da ser competitivas.
En esta poca se est viviendo una etapa de constantes cambios tecnolgicos, lo que
ha llevado a las empresas a adaptarse a esta nueva tecnologa para poder sobrevivir.
Uno de los grandes cambios que ha habido es que ahora el mundo est unido en un solo
mercado electrnico que se mueve a una velocidad impresionante.
Por todas partes se escucha hablar acerca del Internet, las personas se estn
familiarizando con esta herramienta, que sin Internet ya es imposible llevar a cabo
algunas actividades laborables. Las empresas utilizan este medio para poder estar en

constante comunicacin con proveedores, empleados, clientes e incluso empresas que

forman parte de la competencia.
En los ltimos aos, se han producido cambios como caracterizados, por:

Apertura/Globalizacin.
Mercados Electrnicos.
Competencia.
Aumento Del Poder Del Consumidor.
Actualizacin Tecnolgica.
Normas De Aseguramiento De La Calidad
Masificacin De La Informacin
Presencia De Nuevas Formas De Dinero

A todos estos condicionantes, le debemos agregar una situacin nueva, que se ha

generado en nuestro pas, en estos ltimos meses, que produce la sensacin de que la
incertidumbre es mayor an, ya que el futuro es cada vez ms difcil de predecir y las
condiciones de estabilidad en las que nos acostumbramos a operar, hoy parecen
tambalear.

LOS CAMBIOS QUE DEBEN AFRONTAR LAS EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD:

Siempre hay cambios, pero lo nuevo es la velocidad, la complejidad y la intensidad con
que se producen actualmente, los paradigmas existentes requieren una importante dosis
de flexibilidad y creatividad para adaptarse al ambiente de turbulencia existente.
Para que el cambio no nos supere y para lograr encaminarlo hacia los objetivos que
realmente convienen a la organizacin, la gerencia debe lograr que el proceso se
encuadre dentro de un cambio planificado, que debe considerar fundamentalmente a las
personas, (el capital intelectual) como uno de los factores que ms influyen en la
empresa.

AGENTES DEL CAMBIO

Hablar de cambio implica hablar de transformacin. Dado que las organizaciones son
comparables a las personas porque tambin tienen un ciclo vital, tratan de mantener un
equilibrio con el medio y procuran sobrevivir.
Para ello se requiere de verdaderos lderes para impulsar el cambio, ser un lder del
cambio exige voluntad y la capacidad de cambiar lo que se hace, as como hacer nuevas
y diferentes cosas. No obstante, cuando se hacen cosas diferentes, siempre se chocar
con dificultades inesperadas, en consecuencia, siempre se requerir la conduccin del
cambio por personas de una elevada capacidad probada, personas que sean verdaderos
agentes de cambio.
El agente de cambio sera una persona o grupo de personas que entra en una
organizacin actual o en una parte de la organizacin para facilitar el proceso de cambio.
En el ser humano existe un permanente potencial de cambio y de desarrollo: la tendencia
actualizant, y en busca de ser l mismo de manera ms plena, atraviesa
necesariamente por procesos de cambio y de transformacin a nivel individual y grupal.
Los Agentes en el mbito empresarial, algunas personas, normalmente no las ms
poderosas, sino las ms sabias, las que mejor funcionan o las ms intuitivas, estimulan
actitudes y acciones correctivas, asumiendo la funcin de lderes, lo cual es determinante
respecto el destino de la empresa y de los individuos.
El

dirigente,

como

impulsor

del

cambio

organizacional,

conlleva

tambin

la

responsabilidad de modelar ante sus seguidores la profundidad y direccin del cambio

constructivo que transformar a la empresa.

FUERZAS INTERNAS Y EXTERNAS MOTORAS DEL CAMBIO

Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del

anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin,

representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden

estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.

Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como
econmico.

FUERZAS EXTERNAS MOTORAS DEL CAMBIO

NUEVOS COMPETIDORES
TECNOLOGA
CAMBIOS DE PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR
CAMBIOS DE LEYES
CAMBIOS DE TENDENCIAS SOCIALES
CAMBIOS ECONMICOS

FUERZAS INTERNAS MOTORAS DE CAMBIO

CAMBIOS EN EL ENTORNO INTERNO (ESTRUCTURA) reconfiguran una parte

de la organizacin: relaciones de autoridad, rediseo de puestos, compensaciones,

etc.
CAMBIO EN PROCESOS: cambio en los procesos de trabajo, mtodos, equipos,

en el modo de trabajar.
CAMBIO DE LIDERAZGO en la cultura y la gente, en el factor humano y en
capacidades

organizacionales

actitudes,

habilidades,

comportamientos,

expectativas, percepciones, incentivos.

AMBIENTE FSICO modificacin del espacio y la distribucin fsica .

CONCLUSIN.

Futuro del desarrollo organizacional El futuro del desarrollo organizacional ambiente

cambiante

el desarrollo organizacional como ya hemos visto en clase, se trata del funcionamiento,

desarrollo y efectividad de las organizaciones y por tanto las personas sern nuestro esencial
punto de partida, puesto que sin personas no existe la organizacin. Se debe tener conciencia de
que el desarrollo organizacional puede comprender un futuro prometedor en la medida que las
organizaciones entren en el conocimiento

BIBLIOGRAFIA.

Barney, J. and Wright, P. (1998): On becoming a strategic partner: The role of

human resources in gaining competitive advantage. Human resource Management.

37 (1): 31-46 Barrett, R. (1997).

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