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Sistemas de Gestin
Diseo y Evaluacin SG SST / Autor: Mnica Andrea Corts Laverde

Anlisis

Generalidades

Desarrollo Temtico

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SISTEMAS DE GESTIN

1. NDICE

1. Conceptos generales de Sistemas de gestin
1.1. Teora de sistemas
1.2. Ciclo PHVA
1.3. Enfoque sistmico
1.4. Evaluacin e indicadores de gestin
1.5. Mejoramiento continuo
1.6. Acciones correctivas y preventivas

2. INTRODUCCIN

Apreciados estudiantes, en la presente cartilla iniciaremos el tema de Sistemas de gestin,
basados en conceptos bsicos aplicados en las organizaciones. Este mdulo tiene el objetivo
fundamental de desarrollar y fortalecer sus competencias y habilidades para el diseo y la
evaluacin de los Sistemas de Gestin en Seguridad y Salud en el Trabajo, con suficientes
fundamentos tericos para el desarrollo de sus actividades en el mbito laboral.
Inicialmente en esta unidad abordaremos los temas de teora de general de sistemas, sus
antecedentes y aplicaciones, el ciclo PHVA como una herramienta para la administracin de la
calidad en las organizaciones y cmo evolucion para soportar el desarrollo de otros sistemas
de gestin y el mejoramiento continuo en las organizaciones. De igual manera, se profundizar
en temas de evaluacin de los sistemas de gestin, auditoras, proceso de acciones correctivas y
preventivas como mecanismos de la mejora, con estas bases en las semanas siguientes
profundizaremos en el Sistema de Gestin en Seguridad y Salud en el Trabajo.
El desarrollo del mdulo presenta la informacin en la cartilla y ampla temas en las lecturas
complementarias, los contenidos multimedia y en las actividades de refuerzo y repaso, las
cuales deben ser estudiadas, para posterior evaluacin por medio del proyecto de investigacin,
aplicado a una organizacin.
diseo y evaluacin de SG SST es fundamental en el desarrollo de sus actividades laborales y se
interrelaciona de manera sistemtica con la temtica que se estudien en los diferentes mdulos.
Esperamos que con esta cartilla, sea el comienzo de un tema decisivo en su formacin y as
desarrollar la competencia que los preparan para retos labores futuros.

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3. COMPONENTE MOTIVACIONAL

El entendimiento de los conceptos y generalidades de Sistemas de Gestin brinda herramientas
al estudiante para la aplicacin de metodologa de mejora continua para el diseo y evaluacin
de Sistemas de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo, las cuales son tambin usadas para
la implementacin de otros Sistemas de Gestin (ISO 9001 ISO 14001 ISO 45000), entre
otros en las diferentes organizaciones donde ejerzan su profesin.

4. RECOMENDACIONES ACADMICAS

Apreciados estudiantes, el equipo de tutores los felicita por elegir este espacio virtual, abierto
para ustedes. A partir de este momento, este espacio debe ser enriquecedor para aprender y
asimilar informacin de la mejor calidad acadmica. Es importante que ustedes no se
encuentren solos, existe una comunicacin permanente y constante, mediante la cual se hace
un intercambio e interaccin con todos los participantes acerca de sus experiencias, esto es con
su tutor virtual, con su aula virtual, con el grupo de compaeros, los cuales crean un equipo de
trabajo muy fuerte que facilite la asimilacin del conocimiento con altos estndares de calidad
acadmica.

En la presente unidad se estudiar la temtica bsica de los sistemas de gestin como tema
introductorio para en las semanas siguientes profundizar en el diseo y evaluacin de SG SST.
Para lograr los objetivos del mdulo es importante estudiar las lecturas, cartilla lecturas
complementarias.

Es de suma importancia la revisin del mdulo del aula virtual, las guas de actividades y el
cronograma de trabajo, para que tengan claro todas las actividades y sus fechas de entrega y
consultar su porcentaje de nota con respecto al mdulo.

Con esto les damos la bienvenida nuevamente y esperamos que sea una experiencia
enriquecedora y emocionante para su desarrollo acadmico, profesional y personal. Les
deseamos el mayor de los xitos y los invitamos a estar en permanente contacto.

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5. DESARROLLO DE CADA UNA DE LAS UNIDADES TEMTICAS

CONCEPTOS GENERALES DE SISTEMAS DE GESTIN
TEORA DE SISTEMAS

Iniciamos la temtica con la teora de los sistemas y los conceptos bsicos. Si vamos a la
definicin de Sistema de la Real Academia Espaola, sistema es el conjunto de reglas o
principios sobre una materia racionalmente enlazados ente s, o el conjunto de cosas que
ordenadamente relacionadas entre s, contribuyen a un determinado objeto.
Esto lleva a estudiar la Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de los
Sistemas (TGS).
La TGS se define a partir de los trabajos del alemn Ludwing Von Bertalanffy, que fueron
publicados entre los aos 1950 a 1968, los cuales establecen supuestos bsicos de la teora. Se
presentan a continuacin:

Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
Esa integracin parece orientarse rumbo a un la teora de sistemas.
Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no-
fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

La TGS define que las propiedades de los sistemas no se pueden describir como elementos
separados, su entendimiento y compresin se presenta en un conjunto global, teniendo en
cuenta las siguientes premisas:

Los sistemas existen dentro de sistemas: Cada sistema se encuentra dentro de otro ms
grande.
Los sistemas son abiertos: estn interrelacionados con otros sistemas, siempre reciben o
entregan algo (Procesos de entradas y salidas), estos sistemas se caracterizan por mantener
un proceso de cambio infinito con su entorno y con los otros sistemas.
Las funciones de los sistemas dependen de su estructura.

En cuanto a su naturaleza los sistemas se pueden clasificar en:

Sistemas cerrados: Son aquellos que no presentan cambios, ni interaccin con otros
sistemas, no presentan interaccin con el entorno, son hermticos y no les afecta o influye
aspectos externos, no reciben recursos de origen externo para su funcionamiento, su
comportamiento es determinado y programado y funciona con un pequeo intercambio de
energa. Un ejemplo de estos sistemas son las mquinas.

Sistemas abiertos: Son aquellos que presentan una interaccin activa y permanente con el
ambiente o entorno que los rodea, a travs de procesos de entradas y salidas, se evidencia
intercambio de energa y materia y tienen capacidad de adaptacin para sobrevivir. Por lo
general, los sistemas abiertos no son aislados y deben tener interaccin con el ambiente y
otros sistemas. Los sistemas abiertos pueden restaurar su propia energa, procesan y
reparan sus prdidas. El concepto de sistema abierto es aplicable en diferentes mbitos, en
un enfoque individual, organizacional o como sociedad.


FIGURA 1. MODELO GENRICO DE SISTEMAS ABIERTOS

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Fuente: El autor

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Los sistemas abiertos presentan los siguientes parmetros que caracterizan sus propiedades:

Entrada: Se denomina tambin como insumo o impulso, se considera como la fuerza de
inicio o arranque del sistema y suministra la energa, recursos o materiales necesarios para
el funcionamiento del sistema.

Salida: Se denomina tambin como producto o resultado, se considera como la finalidad por
la cual se reunieron los recursos y materiales y se realizar la interrelacin del sistema, los
resultados deben ser coherentes con el objetivo del sistema.

Procesamiento: Se denomina tambin como procesador o transformador, corresponde al
proceso de cambio, en el cual se convierten la energa, materiales y recursos en los
resultados o salidas.

Retroalimentacin: Denominado tambin como retroinformacin o retroaccin, se
considera una funcin de retorno al sistema que pretende comparar los criterios de los
resultados o productos con las salidas o resultados, como parte de una evaluacin que busca
mantener el producto o salida dentro de los estndares o criterios preestablecidos.

Ambiente: Es el entorno alrededor del Sistema, el medio que lo envuelve y que est en
constante interrelacin con el sistema, pues del ambiente recibe las entradas y salidas del
sistema.

La Teora de Sistemas TG aplicada a la administracin, se puede visualizar en una organizacin
con los sistemas de toma de decisin, tanto en los individuos dentro de la organizacin como las
decisiones colectivas.

La Teora de Sistemas, desde el componente histrico, ha desarrollado y evolucionado en
concepto, donde se identifican los siguientes aspectos, presentados en la tabla No.1:
Tabla 1. Evolucin de la Teora de Sistemas

TEORAS

DESCRIPCIN

Teora de la
administracin
cientfica

Para el desarrollo de la Teora de la administracin cientfica, se usa el

concepto del sistema hombre mquina, pero esto limit el concepto
a las actividades desarrolladas en la organizaciones dedicadas a la
manufactura o fabricacin de productos.

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Teora de las relaciones La teora de las relaciones humanas ampla, en gran medida, el
humanas
concepto de hombre mquina hacia la relacin de las personas en
una organizacin, esto genera la revisin exhaustiva de los procesos y
criterios de las tcnicas gerenciales.
Teora estructuralista

Esta teora establece que la organizacin es como un sistema social,

donde se reconocen sistemas formales y sistemas informales dentro
de un sistema total integrado.

Teora de
Comportamiento
Teora de decisin

La organizacin se presenta como un sistema de decisiones, donde los

participantes toman decisiones dentro de una interrelacin de
intercambio, que se caracteriza en un comportamiento
organizacional.

Teora matemtica

Se presenta despus de la Segunda Guerra Mundial, cuando se aplica

la investigacin operacional para la solucin de problemas grandes y
complejos contemplando diferentes variables.

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Fuente: El autor

A principios del siglo XX, Hebert Spencer afirma Un organismo social se asemeja a un
organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:

En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad".

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Es importante conocer que las organizaciones presentan las caractersticas de los sistemas
abiertos, como las que se relacionan a continuacin:

Comportamiento probabilstico y No determinstico: Toda organizacin se ve influenciado
por su entorno o ambiente, el cual no tiene fronteras y se determina por variables que
pueden ser desconocidas y no controladas. En las Administracin no se puede esperar que
las organizaciones y el ambiente tengan comportamientos que sean predecibles, ya que la
base del comportamiento humano y su reaccin depende de las variables a las cuales estn
expuestos y por naturaleza son complejos.

Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y compuesta por partes menores:
Toda organizacin es vista como un sistema dentro de otro sistema, los sistemas son
complejos en atera de sus elementos y sus interacciones, formando un todo que no puede
ser entendido como partes individuales.

CICLO PHVA

El ciclo PHVA, tambin es denominado ciclo de Deming, el cual fue dado a conocer por Edwards
Deming en la dcada del 50. Esta teora est basada en los conceptos del estadounidense
Walter Shewhart, donde PHVA significa: Planificar, hacer, verificar y actuar. En ingls se conoce
como PDCA: Plan, Do, Check, Act.

El ciclo PHVA es una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en las
organizaciones, utilizada por los sistemas de gestin de la calidad (SGC) y otros sistemas de
gestin, con el propsito de permitirle a las empresas una mejora integral de la competitividad,
de los productos ofrecidos, mejorando permanentemente la calidad, tambin le facilita tener
una mayor participacin en el mercado, una optimizacin en los costos y por supuesto una
mejor rentabilidad, de igual manera es herramienta para la mejora en los procesos internos de
una organizacin en materia de gestin, como por ejemplo: Gestin Ambiental, Seguridad y
Salud en el Trabajo, Seguridad Fsica, Seguridad de la informacin, gestin del talento humano,
entre otros.

FIGURA 2. CICLO PHVA

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Fuente: http://www.procedimientosiso9001.es/2013/08/el-ciclo-phva-y-la-iso-9001-
aplicacion.html

Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los procesos de la organizacin, por su simple
aplicacin, que si se hace de una forma adecuada, aporta en la realizacin de actividades de
forma organizada y eficaz.

Al aplicar el ciclo PHVA en una organizacin se debe tener claro el componente de cada uno de
los pasos, como se presenta a continuacin en la tabla Nm. 2:

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TABLA N. 2 APLICACIN DEL CICLO PHVA

Fuente: El autor

La aplicacin del ciclo PHVA en una organizacin es una herramienta adecuada que se enfoca en
el mejorar los procesos que fortalece las estrategias para que las empresas sean lderes en el
mercado, con enfoque en sostenibilidad y sean rentables.

ENFOQUE SISTMICO

El enfoque sistmico es la aplicacin de la Teora General de los Sistemas TGS, teniendo como
premisa que es una teora integradora. Esto aplicado en las organizaciones se establece como
que cada proceso que integra la organizacin se interrelaciona con los otros para generar un
producto o resultado, el cual es el insumo de otro proceso, todo enfocado en unas polticas y
objetivos estratgicos de la organizacin.
Es comn en las organizaciones observar que los directivos ven los procesos misionales
(produccin de productos y servicios) como los que generan el valor ganado, utilidad o
rentabilidad del negocia dejando a un lado los procesos estratgicos y de apoyo como aquellos
que solo generan el gasto. Por esto, la implementacin de los sistemas de gestin se vuelven
como una herramienta para organizar la casa establecer los mecanismos y reglas que
permiten que la organizacin sea dinmica y flexible ante las necesidades del mercado y de
clientes.
Las organizaciones son sistemas abiertos que requieren de otros sistemas y del entorno para
conseguir los insumos para sus procesos y sus resultados y productos son el insumo de otros
procesos, por esto en los estndares de los Sistemas de Gestin de Calidad, se aplican los mapas
de procesos y la caracterizacin de los procesos, esto permite a las organizaciones organizar sus
procesos.

EVALUACIN E INDICADORES DE GESTIN

Las organizaciones se miden con resultados para lo cual los procesos de evaluacin, seguimiento
y monitoreo son importantes para la toma de decisiones y la medicin del desempeo de los
procesos.
Cuando una organizacin tiene adecuados mecanismos de medicin y estos son analizados para
la toma de decisiones por parte de los lderes, los procesos tienden a la mejora de la calidad de
los productos y servicios, la optimizacin de los recursos y a la rentabilidad del negocio, sin
embargo, esto no es lo nico que debe buscar una organizacin, la gestin debe ser integral,
midiendo los procesos estratgicos, misionales y de soporte, para que sea sustentable y
rentable a la vez.

ETAPA

DESCRIPCIN

Planear

En el planear se definen los objetivos y cmo lograrlos, los objetivos y las estrategias deben
estar alineados con las polticas de la organizacin y las necesidades de las partes interesadas.
La dinmica del planear se debe desarrollar en un ambiente participativo, donde los
involucrados de las diferentes reas o procesos puedan presentar sus opiniones y sugerencias.
Existen diferentes metodologas y prcticas como por ejemplo: 5W2H en los cuales se
responden 7 preguntas (qu, por qu, cundo, dnde quin, cmo) o tambin herramientas
como la lluvia de ideas, las actividades planeadas deben estar alineadas con los objetivos
propuestos y se deben consolidar en planes de accin o planes de trabajo, donde se describe la
actividad, el responsable y la fecha de ejecucin.
Un proceso ordenado implica desarrollar de manera adecuada la planeacin, ya que el
desarrollo de las siguientes etapas del ciclo depende de esta primera etapa.

Hacer

Eta etapa comprende el ejecutar lo planeado, es decir, el desarrollo de los planes de accin. En
el caso que una organizacin este en proceso de implementacin de un proceso esta etapa
sirve como un mtodo de prueba y error, en la cual se ejecutan las actividades planeadas y se
evala si son adecuadas para los objetivos trazados, antes de definir los procesos definitivos,
con esto se logra identificar oportunidades de mejoramiento y establecer acciones para su
mejoramiento.

Verificar

En la etapa de verificar se comprueba que las acciones o actividades ejecutadas apalanquen el

cumplimiento de los objetivos propuestos, por medio de mecanismos de seguimiento,
monitoreo, medicin y evaluacin, validando que estn acordes con las polticas y el proceso
de planificacin. En esta etapa los mtodos de medicin y seguimiento como los indicadores
son muy importantes, el establecimiento de los indicadores deben ser concretos y suministrar
la informacin necesaria para realizar un anlisis claro sobre el estado de los procesos, su
eficacia, eficiencia y desempeo.

Actuar

En la etapa de actuar se definen las acciones de mejoramiento continuo, se analizan los

resultados de las etapas anteriores y se establecen las estrategias enfocadas hacia el
mejoramiento de los procesos, se corrigen las desviaciones identificadas, se definen las
estandarizaciones de los procesos, la gestin del cambio, se establecen acciones correctivas,
acciones preventivas y acciones de mejora.
En esta etapa se identifican necesidades de formacin y entrenamiento, el cual debe se debe
desarrollar de manera organizada y monitoreada con el fin de evaluar su pertinencia y su
impacto en el proceso de mejoramiento continuo.

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Existen diferentes mecanismos de evaluacin, entre los cuales se identifican los siguientes:
Procesos de evaluacin o auditoria de los procesos
Indicadores de gestin

Los indicadores de gestin son una relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que
permiten con sus resultados analizar el comportamiento o tendencia de una situacin clave de
un proceso o un fenmeno determinado, comparado o en relacin con los objeticos y metas
establecidos. Los indicadores de gestin pueden ser valores, ndices, relaciones, porcentajes,
unidades, estadsticas u otras expresiones cuantitativas, las cuales dan informacin del
comportamiento o desempeo de un proceso o de toda la organizacin. Los resultados de los
indicadores debe ser comparado con una referencia, dados por limites o metas, sobre las cuales
y posterior a un anlisis de los resultados se deben tomar acciones correctivas o preventivas
para la mejora del proceso segn sea el caso. Es importante tener en cuenta que la gestin de
una organizacin no debe ser limitada a un cumplimiento de una meta medida por un indicador,
los indicadores son las herramientas de medicin de la gestin, no corresponden al objetivo de
la gestin.
Los indicadores de gestin se definen de acuerdo con las caractersticas de los procesos y los
objetivos de la organizacin, inicialmente se deben identificar los aspectos claves de los
procesos que requieren un seguimiento y monitoreo, con el fin de saber que se va a medir, en
segunda instancia es importante contar con informacin o data base, informacin de
antecedentes y referentes para definir el indicador y la meta o nivel de referencia para
comparar los resultados, un ejemplo claro en las organizaciones se presenta en los indicadores
de servicio al cliente, en la cual se monitorea las quejas o reclamos de los clientes, sin embargo,
el indicador se debe definir por su tipo:

Segn la literatura, se identifican cuatro (4) tipos de indicadores:

Eficiencia: Describe la relacin entre dos variables, la produccin de un bien o servicio y los
recursos (insumos y materias primas) requeridos para alcanzar el nivel de produccin.
Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Efectividad: Mide la relacin entre la eficiencia y la eficacia.
Calidad: Capacidad de la organizacin para responder a las necesidades de los usuarios de
los productos y servicios.
Productividad: Mide la relacin entre la produccin y los recursos empleados.
Economa: Capacidad de la organizacin para administrar y mover los recursos financieros
para lograr el cumplimiento de los objetivos.

Tambin se identifican otros tipos de indicadores de gestin, como los indicadores de proceso,
de cobertura, de cumplimiento.
Segn documentos de la CEPAL (2012), se definen diez (10) pasos para construir indicadores de
gestin:

1. Establecer las definiciones estratgicas u objetivo como referente de medicin.
2. Establecer las reas de desempeo relevantes a medir.
3. Formular el indicador y definir la forma de clculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios tcnicos.
5. Recopilar datos.
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medicin.
7. Establecer supuestos por medio de procesos de observacin.
8. Sealar la fuente de los datos o medios de verificacin.
9. Evaluar, establecer referentes comparativos y establecer juicios.
10. Comunicar e informar el desempeo logrado.

Dentro de la gestin se pueden utilizar herramientas para la consolidacin de la informacin del
indicador, para esto se usa en algunas organizaciones las hojas de vida del indicador o fichas
tcnicas del indicador, donde presentan de manera clara su informacin, objetivo, frmulas de
clculo, tipo de indicador, unidades de medida, rea o proceso a la cual corresponde, meta,
periodicidad de medicin y dems informacin para su comprensin y aplicacin.

MEJORAMIENTO CONTINUO

El concepto de mejoramiento continuo es la esencia de los procesos de calidad, diferentes
personajes han dado definiciones de mejoramiento continuo en el siglo XX, las cuales se
presenta en la tabla N. 3

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Tabla N. 3 Definiciones de Mejoramiento Continuo en el siglo XX

Fuente: EL autor

Segn Harrington (1987), en un estudio en diversas empresas estadounidenses, existen diez (10)
actividades de mejoramiento que cualquier empresa debe aplicar sea grande o pequea.

1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participacin total de la administracin.
4. Asegurar la participacin en equipos de trabajo por parte de los empleados.
5. Conseguir la participacin individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas, por medio de equipos de control
de los procesos.
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implementar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimiento

ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

El concepto de acciones correctivas y preventivas se fortalece con los estndares de los
Sistemas de Gestin de la Calidad SGC - ISO 9000, donde se establece que las organizaciones
deben contar con procedimientos de acciones correctivas y preventivas para la atencin de las
no conformidades reales y potenciales, teniendo en cuenta esto, se debe dar claridad a los
conceptos definidos en los requisitos del SGC.
En primera instancia, es necesario, definir el concepto de No Conformidad, segn ISO 9001:2008,
es el incumplimiento de alguno o varios requisitos, estos requisitos pueden ser legales,
requisitos internos dados por los procedimientos internos de la empresa o los requisitos
suscritos como compromisos con los clientes.
Las No conformidades pueden ser reales, cuando se evidencia el incumplimiento al requisito o
No conformidades Potenciales, cuando una situacin puede generar un posible incumplimiento
a un requisito.
Al identificarse una No conformidad, se le debe dar un tratamiento, que corresponde a las
correcciones, que corresponde a la eliminacin de una no conformidad detectada, la correccin
se puede llevar a las siguientes actividades:

Reproceso: Accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los
requisitos.
Reparacin: Accin tomada sobre un producto no conforme para convertirlo en aceptable
para su utilizacin prevista.
Reclasificacin: Variacin de la clase de un producto no conforme, de tal forma que sea
conforme con los requisitos diferentes a los iniciales.
Concesin: Autorizacin para utilizar o liberar el producto que no es conforme con los
requisitos especificados.
Desecho: Accin tomada sobre un producto no conforme, para impedir su uso inicialmente
previsto.

Para dar claridad a los trminos se presenta la tabla Nm. 4.

AUTOR

DESCRIPCIN

James Harrington (1993)

Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo,

eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque
especfico del empresario y del proceso

Fadi Kabboul (1994)

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Define el mejoramiento continuo como una conversin del mecanismo

viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo
cierran la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.

Abell, D. (1994)

El mejoramiento continuo es una mera extensin histrica de uno de los

principio de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, donde
se afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado.

L.P. Sullivan (1994)

Es un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones y a

lo que se entrega a los clientes.

Eduardo Deming (1996)

La Administracin de la Calidad Total requiere de un proceso constante

que ser llamado mejoramiento continuo, donde la perfeccin nunca se
logra pero siempre se busca.

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15

Tabla N. 4 Definiciones del proceso de acciones correctivas y preventivas

Para el proceso de investigacin de las no conformidades potenciales que generan las acciones
preventivas, se contemplan algunas metodologas que ayudan a definir el nivel de riesgo y las
posibles soluciones, las cuales se presentan a continuacin:

Anlisis de riesgos
Anlisis de modos y efectos de falla
Benchmarking (referenciacin)

Segn los Sistemas de Gestin de Calidad, se deben contemplar los procedimientos asociados
para el tratamiento de las no conformidades, el desarrollo de las acciones correctivas y
preventivas, en la figura Nm. 1 se presenta un ejemplo genrico de este procedimiento.
Figura Nm. 1 Procedimientos de Acciones Correctivas

CONCEPTO

CORRECCIN

ACCIN CORRECTIVA

ACCIN PREVENTIVA

OBJETIVO

Eliminar de manera
inmediata o en corto
tiempo la no
conformidad.

Elimina de manera definitiva

la No Conformidad Real,
enfocado las acciones en
eliminar las causas.

Elimina las causas de la No

Conformidad Potencial.

QU HACER?

Se deben establecer las

acciones inmediatas al
momento de detectar la
no conformidad.

Analizar las causas que la

generan e identificar la causa
raz, con el fin de definir las
acciones para intervenirla.

Analizar e identificar acciones o

prcticas que permitan prevenir
las situaciones que generan la no
conformidad potencial, buscando
la mejora del proceso, producto o
servicio.

SUSTENTACIN

Corregir los efectos por el

mal resultado y que no
afecte ms el proceso,
producto o cliente. Estas
acciones inmediatas son
temporales y no implican
una solucin definitiva.

Se deben eliminar la causa

raz, el anlisis de las causas
requiere trabajo en equipo
de las reas involucradas,
conocimiento y experiencia,
para que la solucin sea
permanente.

Las acciones preventivas generar

el fortalecimiento de la cultura de
calidad en las organizaciones
donde se identifican de manera
temprana las potenciales
desviaciones del sistema para
fomentar el mejoramiento
continuo en los procesos.

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Fuente: El autor

En la teora de la administracin de calidad se presentan herramientas y mtodos que ayudan al
proceso de anlisis de la No Conformidades, que permiten identificar la causa raz y definir las
acciones correctivas, las cuales se mencionan a continuacin:
Estratificacin
Hojas de verificacin
Grafica de Pareto
Diagrama de Causa-Efecto
Carta de control
Diagrama de Ishikawa (Espina de Pescado)
Tormenta de ideas
Los 5 porqus
5W2H

Fuente: Los Autores

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6. EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA

6.1 Mapa de procesos y caracterizacin de procesos empresa del sector manufactura
productos farmacuticos.
Las empresas del sector manufactura se inclinan por la estandarizacin de los procesos
productivos con el fin de garantizar, a sus clientes, la calidad de sus procesos y productos. UPor
lo tanto, damos un ejemplo de una empresa de fabricacin de productos farmacuticos para
aplicar su esquema de Mapa de procesos y caracterizacin de procesos, que es clave en los
procesos de planificacin para la implementacin de sistemas de gestin.

COLFARMA* es un empresa que cuenta con diferentes procesos y que tiene definidas sus
polticas integrales, sus objetivos estratgicos y sus metas corporativas. Dentro de sus procesos
se pueden identificar los procesos estratgicos, los cuales son los que le permiten dar el
direccionamiento y lineamientos del sistema; los procesos misionales, los cuales comprende los
procesos productivos que identifica las necesidades del cliente hasta que lleva al cliente los
productos requeridos y los procesos de soporte, que corresponden a aquellos procesos que
aportan para que los procesos misiones funcionen, esta dinmica se puede representar en un
mapa de procesos, el cual se presenta a continuacin en la Figura Nm. 2.

Figura Nm. 2 Mapa de Procesos Colfarma*
Fuente: Los autores

*Colfarma es un nombre dado para el presente ejemplo

La definicin de la caracterizacin de los procesos es una herramienta que aunque no es de
carcter obligante para las organizaciones, constituye en un mecanismo que permite una
visualizacin clara de las entradas, el proceso y las salidas de cada rea o proceso de la
organizacin. Esto facilita el entendimiento del sistema y sus interrelaciones con los subsistemas.
Cada rea o proceso de una organizacin necesita insumos de materiales, documentos e
informacin para el desarrollo de su trabajo y sus productos o resultados corresponden a las
entradas de otros procesos por eso es dinmico y se define en un sistema abierto. Para el
ejemplo que se presenta, se caracteriza el proceso de manufactura, donde se definen las
entradas requeridas y los proveedores de los materiales e informacin, se describen las
actividades que realiza el proceso en el esquema de PHVA y se describen los resultados,
productos o salidas del proceso. En la caracterizacin del proceso se puede incluir informacin
sobre los requisitos que aplican para este, los recursos necesarios y los indicadores de gestin
con los cuales se les hace evaluacin y monitoreo al proceso para su mejora continua. Esto lo
podemos ver en la Figura Nm. 3

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Figura Nm. 3 Caracterizacin de proceso de Manufactura Colfarma*

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Fuente: El autor

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