5 FUERZAS DE PORTER

Michael Porter, profesor de Harvard Business

School, en uno de sus ilustrados libros titulado
"Estrategia Competitiva" nos habla sobre el
modelo de las cinco fuerzas el cual nos ensea
que una empresa est rodeada de cinco factores
fundamentales dentro de una industria y hay que
aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir
en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal
manera que nos lleven al xito tomando en cuenta
altas tasas de rentabilidad.
Porter nos dice que en la industria existen dos
tipos de competencia, la positiva y la destructiva,
la primera es cuando un competidor busca
diferenciarse del resto en vez de acaparar todo el
mercado y la otra es justamente todo lo contrario
pues todas las empresas ofrecen lo mismo. Lo
siguiente que nos ensea Porter es a elaborar
estrategias y aplicarlas correctamente para tener
xito y derrotar a la competencia y sobretodo
posicionarnos slidamente dentro de la industria.
A continuacin explicaremos detalladamente las
cinco fuerzas de las Ventajas Competitivas de
Michael Porter.
Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando en un sector de la industria hay muchas

ganancias y muchos beneficios por explorar
entonces no tardar la llegada de nuevas
empresas para aprovechar las oportunidades que
ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus
productos, aumentar la competencia y bajar la
rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se
vean atractivos pues las empresas tratarn de
sacar provecho a las oportunidades del mercado y
maximizar sus ganancias, pero tambin hay que
tener en cuenta que existen barreras de entrada
que prcticamente son elementos de proteccin
para las empresas que pertenecen a la misma
industria tales como alto requerimiento de capital,
altos costos de produccin, falta de informacin,
saturacin
del
mercado,
etc.
La existencia de barreras de entrada viene
acompaada con los costos hundidos como la
inversin en activos, costos por estudio de
mercado, entre otros. Son costos que una
empresa no podr recuperar cuando decida salir
del sector.
Otros factores que influyen en la amenaza de
nuevos competidores:
Economas de escala:

Se refiere a que el costo unitario de produccin se

reduce mientras se produce a mayor cantidad, por
lo tanto la pequea produccin no es eficiente
para la empresa por lo que hay producir a gran
escala, y por ende una empresa que desee formar
parte de un sector tendr que pensarlo dos veces
pues si entra con lotes de produccin pequeos su
costo unitario ser demasiado alto y no podr
competir, consecuentemente obligatoriamente
tendr que salir del sector.
Curva de experiencia:
Se refiere al know how de la empresa, es decir al
saber cmo manejar una empresa ya sea en
gestin, procesos, tecnologa, control de calidad,
etc.
Ventaja absoluta en costos:
Las empresas que han sido las primeras en llegar
al sector y tienen experiencia pues nos llevan
ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia
prima, costos de transporte, entre otros recursos.
Diferenciacin del producto:
Al momento de entrar al mercado nosotros
debemos dar un valor agregado a nuestro

producto para diferenciarlo del resto y hacer que

nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo
lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con
empresas que ya tienen sus productos o marcas
posicionadas pues tendremos que hacer un
esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de
nuestro producto, servicio al cliente, presentacin
del
producto,
etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con
el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el
cliente nos recuerde siempre.
Acceso a canales de distribucin:
En un sector competitivo los canales de
distribucin ya van a estar ocupados y es muy
difcil hacer que nuestro producto llegue al
consumidor final y hay que hacer maravillas para
que nuestro producto est bien presentado en
supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
Identificacin de marca:
Hay que lograr que los consumidores nos
recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el
mercado y para logarlo hay que poner mucho
empeo y desplegar esfuerzos para crear

prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad,

fiabilidad a la marca, de modo que logremos que
los consumidores nos diferencien del resto. Un
ejemplo claro de identificacin de marca es Coca
Cola.
Barreras gubernamentales:
Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes
que de acuerdo a la constitucin poltica todas las
empresa deben de seguir segn el estado o
gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro
de patentes, obtencin de licencias, registro de
marcas, formalizacin de empresas, registro
sanitario, requisitos relacionados con el medio
ambiente y seguridad, etc.
Es muy importante cumplir con dichas normas de
acuerdo a ley para que despus no existan
problemas o desprestigio con nuestra empresa.
Represalias:
Se refiere a las represalias que pueden tomar las
empresas existentes contra las empresas nuevas
del sector, puede consistir en publicidad agresiva,
reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa
nueva y que incurra en prdidas y vea por
conveniente retirarse del mercado.

Inversin necesaria o requisitos de capital:

Para competir en un sector necesitamos inversin
en infraestructura, investigacin, publicidad,
comercializacin, marketing, etc. En algunos
sectores la inversin es tan alta que se les hace
difcil a algunas empresas entrar a competir en
dicho sector.
Amenaza de posibles productos sustitutos
Un producto sustituto es aquel que satisface las
mismas necesidades que un producto en estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque
puede alterar la oferta y la demanda y ms an
cuando estos productos se presentan con bajos
precios, buen rendimiento y buena calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a
estar en alerta y bien informados sobre las
novedades en el mercado ya que puede alterar la
preferencia de los consumidores.
Factores que influyen en la amenaza de posibles
productos sustitutos:
Disponibilidad de sustitutos:
Se refiere a la disponibilidad
sustitutos y facilidades de acceso.

de

productos

Precio relativo entre el producto sustituto y el

ofrecido:
Si hay un producto sustituto con un precio
competitivo al producto ofrecido puede alterar la
demanda y establece un lmite de precios en el
mercado.

existan menor es su capacidad de negociacin

porque hay diferentes ofertas entonces ellos
tienden a ceder un poco el precio de sus insumos
lo cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociacin
de los proveedores:

Nivel percibido de diferenciacin del producto:

Concentracin de proveedores:

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto

si ste es de mejor calidad o se diferencia del otro.

Se refiere a identificar si los insumos que

necesitamos para producir nuestros bienes lo
proveen pocas o muchas empresas.

Costos de cambio para el cliente:

Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo
que los otros habr posibilidad de que los
consumidores se inclinen por el precio ms bajo,
pero si es lo contrario es muy difcil que tengan
clientela.
Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores son un elemento muy importante
en el proceso de posicionamiento de una empresa
en el mercado porque son aquellos que nos
suministran la materia prima para la produccin
de nuestros bienes y va a depender de su poder
de negociacin que tengan para que nos vendan
sus insumos; es decir mientras ms proveedores

Importancia del volumen para los proveedores:

De acuerdo a lo que la empresa venda va a
depender el volumen de insumos que se le
compre al proveedor.
Diferenciacin de insumos:
Es cuando los productos ofrecidos por un
proveedor se diferencian de otros proveedores.
Costos de cambio:
Se refiere a los costos que implica cambiar de
proveedor por diversas circunstancias y esto
puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Algunos insumos
tradicionales.

pueden

remplazar

Volumen de compras:
a

otros

Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan
o mejoran la calidad del bien.

Mientras mayor sea el numero se compras del

cliente mayores sern las ventas de los
proveedores para producir los bienes que
satisfacen las necesidades del cliente.
Diferenciacin:
Los clientes prefieren productos de mayor calidad
siempre y si no es as el poder de negociacin de
los clientes aumenta y exigen ms.

Poder de negociacin de los clientes

Concentracin de clientes:
Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades
del mercado y cada vez exigen ms calidad.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente tiene ms informacin sobre el

producto ya sea en calidad o precios podr
comparar con el del la competencia.

Rivalidad entre competidores existentes

Identificacin de la marca:
El consumidor reconoce la marca de
preferencia porque se diferencia de otras.

su

Productos sustitutos
Si existe mayor cantidad de productos sustitutos
el consumidor puede influir mucho ms en los
precios.

De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el

resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms
importante en una industria porque ayuda a que
una empresa tome las medidas necesarias para
asegurar su posicionamiento en el mercado a
costa de los rivales existentes.
Actualmente en la mayora de sectores existe la
competencia y para derrotarla hay que saber
controlar muy bien el macro y microambiente y
sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado

tenemos
que
diferenciarnos
posicionarnos slidamente.
Factores que influyen
competidores existentes:

en

del
la

resto

rivalidad

ms calidad en productos, en servicios y tambin

aparecen otras necesidades por satisfacer.

de

Otros factores de cambio son el internet, la

tecnologa, la innovacin que cada da se
concentran en cosas nuevas y hay que estar
empapados de informacin ya que tambin
aparecen nuevos competidores.

Concentracin:
Se refiere a identificar la cantidad de empresas
que existen en el mercado as como el tamao de
las mismas de esta manera tendremos un
panorama sobre la competencia, tambin hay que
evaluar la relacin que existe entre las empresas y
el precio de sus productos para saber si existen
oligopolios, o empresas que tienen el dominio de
precios como es el caso de Microsoft que tiene el
poder de fijacin de precios en el mercado, o
como el caso de las compaas telefnicas como
CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio
de todo el mercado peruano y tienen el poder de
fijacin de precios paralelos.
Diversidad de competidores
Actualmente existen muchsimos competidores en
la mayora de los sectores de mercado y todo es
muy cambiante ya que los consumidores exigen

Condiciones de costos
Una empresa siempre tiene que cumplir con el
mnimo requisito de cubrir sus costos fijos y
variables para estar al margen de la competencia,
y si sus costos son relativamente altos en el
mercado, la empresa est obligada a mantener un
alto precio en sus productos para maximizar sus
ganancias.
Diferenciacin del producto
Para competir en un mercado tenemos que
diferenciarnos
del
resto
para
que
los
consumidores nos recuerden ya sea por la calidad
del producto, la imagen, el diseo, prestigio,
confianza,
etc.

La diferenciacin del producto ayuda mucho

porque ganamos clientela y maximizamos
ganancias.
Costos de cambio
Es cuando los costos de cambio entre productos
de diferentes empresas la competencia se vuelve
ms dura.
Grupos empresariales
Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos
empresariales en el mercado.
Efectos de demostracin
Si tenemos xito al competir en un mercado y nos
convertimos en lderes es muchas ms fcil
competir en otros mercados.
Una sexta fuerza?
En algunos textos se describe una sexta fuerza, el
gobierno, como complemento del modelo de
Porter, en donde explican que el gobierno est
muy relacionado con las empresas porque no solo
interviene
regulatoriamente
sino
que
potencialmente
pueden
convertirse
en
competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el

estado ofrece universidades de educacin superior

al igual que otras empresas privadas.
Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no
debera existir porque el gobierno ya esta directa
y/o indirectamente relacionado con las empresas
en las 5 fuerzas ya mencionadas.
Diferenciar
estrategias:

cuatro

tipos

distintos

de

Estrategia de lder: el lder es aquel que

ocupa una posicin dominante en el
mercado reconocida por el resto de las
empresas. Un lder se enfrenta a tres retos:
el desarrollo de la demanda genrica,
desarrollando la totalidad del mercado
captando nuevos consumidores o usuarios
del producto, desarrollando nuevos usos del
mismo o incrementando su consumo;
proteger la participacin del mercado, con
respecto a la cual puede adoptar diversas
estrategias
como
la
innovacin,
la
distribucin intensiva, la confrontacin
abierta con respecto a los precios...; y
ampliar la participacin del mercado,
aumentando
la
rentabilidad
de
sus
operaciones sin incurrir en posiciones
monopolsticas.

Estrategia de retador: consistente en querer

sustituir al lder ya que no se domina el
mercado. Con ello trata de incrementar su
participacin
de
mercado
mediante
estrategias
agresivas.
stas
pueden
consistir:
-Ataque frontal: utilizando las mismas armas
que
el
lder.
-Ataques laterales: teniendo como objetivo
los puntos ms dbiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el
desbordamiento,
el
acercamiento,
la
guerrilla...

Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel

competidor que tiene una cuota de mercado
ms reducida que el lder. Su estrategia
consiste en alinear sus decisiones con
respecto a las del lder. No ataca, coexiste
con l para repartirse el mercado. Trata de
desarrollar
la
demanda
genrica
concentrndose en segmentos del mercado
en los que posee una mayor ventaja
competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista: el especialista es

aquel que busca un hueco en el mercado en
el que pueda tener una posicin dominante
sin ser atacado por la competencia. Se

concentra en un segmento del mercado,

dominndolo y sirvindolo con una gran
especializacin y obteniendo suficiente
potencial de beneficio.
DIAMANTE DE PORTER
Las Condiciones de los Factores
La teora econmica clsica de las ventajas
comparativas explicaba que una nacin o regin
es competitiva en determinada industria, por su
abundante dotacin de recursos o factores bsicos
de produccin: tierra, mano de obra y capital.
Entre las preguntas que se hizo Porter estaba
Cmo se explica entonces la competitividad de
Holanda en la industria de las flores? Holanda es
responsable por dos tercios de las exportaciones
de flores frescas en el mercado mundial. Sin
embargo, su escasa dotacin de factores bsicos
no le permitira a Holanda ser competitiva en el
comercio de flores frescas, segn la teora clsica:
sufre de una notoria escasez de tierra, tiene una
temporada corta de produccin, su clima es
inhspito para el cultivo de flores frescas y su
mano de obra es cara en relacin a otros pases.
La respuesta a esta aparente paradoja es que la
ventaja competitiva no se deriva de los factores
bsicos de produccin sino de otra categora de

factores. Las condiciones de los factores de un

pas estn conformadas por la capacidad de varios
factores que se pueden dividir en un nmero de
diferentes categoras: (1) recursos humanos, como
por ejemplo, la cantidad, la calidad , las
habilidades y el costo del personal disponible, (2)
recursos fsicos, incluyendo la abundancia,
calidad, accesibilidad y el costo de la herencia
fsica de una nacin, (3) recursos del
conocimiento: la acumulacin de conocimiento
cientfico, tcnico y de conocimiento del mercado
que tiene una nacin para darle soporte a la
produccin de bienes y servicios, (4) recursos de
capital, que se refiere a la cantidad y costo del
capital disponible para financiar la industria, y (5)
infraestructura: el tipo, la calidad y el costo para el
usuario del sistema de trasporte, del despacho de
carga, de los cuidados de la salud, etc. Aunque los
grupos que acabamos de mencionar son,
generalmente hablando, igualmente importantes,
estos factores se pueden dividir jerrquicamente
por lo menos de dos maneras diferentes. Primero,
hay que hacer una distincin entre factores
bsicos y factores avanzados. Los factores
bsicos, que incluyen los recursos naturales, el
clima, la ubicacin, la mano de obra semicalificada y las deudas de capital, son importantes

fundamentalmente para las industrias basadas en

la agricultura, y para aquellas con modestas
exigencias en materia de tecnologa y habilidades.
En contraste, los factores avanzados tales como
la infraestructura para la transmisin de
informacin, el personal altamente calificado y la
investigacin universitaria en disciplinas
sofisticadas- son hoy en da los ms significativos
para lograr ventaja competitiva. La segunda
distincin puede hacerse entre los factores
indiferenciados y los factores especializados. Los
factores indiferenciados se refieren a cosas como
el sistema de carreteras o el suministro de capital
de deuda que pueden ser distribuido entre un
amplio rango de industrias. Los factores
especializados se refieren al personal entrenado
en campos limitados, en conocimientos
especficos y en otros factores que solo son
relevante para un rango restringuido de industrias.
Los factores tambin se pueden dividir en aquellos
que son heredados por una nacin y aquellos que
son creados. Porter sostiene, que los factores ms
importantes para lograr un posicionamiento ms
alto y una ventaja competitiva ms sustentable
son los creados y no los heredados. Ms an,
Porter resalta que ninguna nacin tiene la
posibilidad de crear y mejorar todo los tipos de

factores a travs de la inversin. Actualmente, se

afirma, que la ventaja competitiva tambin puede
surgir de las desventajas que se tengan en
algunos factores y que obligan a las empresas de
un pas a reinventarse.
Las Condiciones de la Demanda
Porter presenta tres caractersticas de la
composicin de la demanda interna:
La primera es la segmentacin de la estructura de
la demanda interna, que significa que el tama o de
los segmentos podra ser importante en industrias
donde se pueden lograr economas de escala, y lo
que es ms importante: la relevancia de ciertos
segmentos en el pas atrae la atencin y las
prioridades de las empresas de una nacin.
La sofisticacin de los compradores domsticos
forman la segunda caracterstica de la demanda
interna las empresas de una nacin ganan
ventaja competitiva si los compradores
domsticos estn dentro de los ms sofisticados y
exigentes del mundo para los productos y
servicios.
La tercera, la anticipacin a las necesidades de los
compradores, significa que la demanda interna

aporta una se al temprana de las necesidades del

comprador que debe tener amplia resonancia,
para poder convertirse en ventaja para la nacin.
Si la composicin de la demanda interna tiene las
caractersticas apropiadas, su tama o y trayectoria
de crecimiento puede reforzar la ventaja nacional
en una industria. Grandes mercados domsticos
pueden conducir a ventajas competitivas en
industrias con economas de escala, al incentivar a
las empresas del pas a invertir agresivamente.
Ms an, la presencia de muchos compradores
independientes, en lugar de uno o dos clientes
dominantes, crean un mejor ambiente para la
innovacin. La tasa de crecimiento tambin es
importante, ya que logra que las empresas
adopten ms rpidamente nuevas tecnologas y
construyan plantas eficientes con la seguridad que
van a ser utilizadas. Una demanda interna
adecuada permite tambin anticiparse a las
necesidades de los compradores de otros pases.
La demanda temprana por los productos y
servicios de una nacin, crean una ventaja para
las empresas locales frente a sus rivales
extranjeros. Lo mismo se aplica tambin a la
saturacin temprana del mercado, pues crea
presiones para reducir precios, introducir nuevos
usos, mejorar el desempe o del producto y crear

otros incentivos para remplazar productos viejos

con versiones ms nuevas.
Las Industrias Relacionadas y de Apoyo
Estas conforman el tercer determinante de la
ventaja nacional. La complementariedad y nexos
entre industrias, es importante para producir
primariamente una demanda cruzada de los
productos de unas y otras. Internacionalmente
industrias abastecedoras competidoras, crean
ventajas en las industrias que sirven, por ejemplo,
mediante un acceso temprano, rpido y eficiente
a los suministros ms efectivos en costo. Ms
importante an, es que los proveedores con sede
en el pas pueden ayudarle a las empresas a
aplicar nuevas tecnologas mediante un rpido
acceso a la informacin y a las innovaciones
recientes, cuando entre las empresas existen
estrechas relaciones de trabajo. La situacin
ptima para las empresas de un pas es cuando
sus proveedores son competidores globales. La
presencia de fuertes industrias relacionadas, esto
es, empresas que coordinan y compartes
actividades al mismo tiempo, que compiten o
tienen productos complementarios, con frecuencia
propician la creacin de nuevas industrias

competidoras. Ellas aportan oportunidades para el

flujo de informacin y el intercambio tcnico. Sin
embargo, los beneficios tanto para los
proveedores con sede en el pas y las industrias
relacionadas, dependen del resto del diamante
del pas.
La Estrategia, la Estructura de la Empresa y la
Rivalidad
Este cuarto determinante de la ventaja
competitiva de una nacin, est conformado por la
manera como se crean, organizan y administran
las empresas, as como por la naturaleza de la
rivalidad entre ellas en el pas. Ningn sistema
gerencial es universalmente apropiado; las
naciones tienden a tener industrias exitosas donde
se aplican las mejores prcticas gerenciales y
cuando estn favorecidas por el entorno nacional.
Las diferencias entre naciones con respecto a las
estrategias y estructuras empresariales, son
numerosas: el vigor de la iniciativa empresarial,
las relaciones entre los trabajadores y la empresa,
las actitudes generales hacia la autoridad y la
disposicin a operar globalmente, son algunos de
los asuntos ms importantes.

Las metas de las empresas, individuos y de una

nacin entera, son tambin un asunto donde
encontramos profundas diferencias. Los pases
podrn ser exitosos en industrias donde las metas
y las motivaciones estn en armona con las
fuentes de ventaja competitiva. Generalmente a
estas industrias se les da el status de prioridad
nacional y estn en condiciones de hacerse al
personal ms talentoso y convertirlo en gente
fuertemente comprometida con su trabajo. Las
metas empresariales son definidas por la
estructura de la propiedad, la naturaleza del
gobierno corporativo y varias otras cosas que ante
todo estn reflejando las caractersticas de los
mercados de capital del pas. Con respecto a los
factores que afectan las metas de los individuos,
Porter enfatiza en varios incentivos econmicos,
tales como sistemas de remuneracin y
tributarios. Sin embargo, especialmente en pases
como los Nrdicos, la motivacin individual, para
muchos, va ms all de lo simplemente financiero
y la gente quiere que se la respete y se le
reconozca como persona competente.
Las naciones competitivas tienen con frecuencia
un buen nmero de fuertes rivales locales, que se
presionan entre s para reducir costos, mejorar la

calidad y el servicio, y crear nuevos productos y

procesos. La rivalidad domstica exige no
limitarse al precio; la rivalidad en otras formas
tales como la tecnologa perfectamente puede
conducir a una ventaja nacional sustentable. Tener
un nmero de competidores domsticos no es por
s mismo suficiente como determinante de xito.
Si no hay una rivalidad efectiva entre los
competidores, las ventajas de la competencia
domstica se anulan. Tambin la formacin de
nuevas empresas es vital para escalar en la
ventaja competitiva, puesto que alimenta el
proceso de innovacin en una industria. Las
nuevas empresas atienden nuevos segmentos y
ensayan nuevos enfoques, que rivales ms
antiguos fallan en reconocer o ante los que se
muestran demasiado inflexibles para responder.
El Azar
Tambin los eventos imprevistos han jugado un
papel en la historia de la mayora de las empresas
exitosas. Algunos ejemplos de eventos imprevistos
que influyen en la ventaja competitiva son los
derivados de la innovacin pura, las grandes
discontinuidades tecnolgicas, virajes
significativos en los mercados financieros
mundiales o en las tasas de cambio, y las guerras.

Los eventos repentinos son importantes porque

crean discontinuidades que permiten hacer
cambios en la posicin competitiva. Estos pueden
anular las ventajas de competidores previamente
establecidos y ayudar a las nuevas empresas a
obtener ventaja competitiva en respuesta a
nuevas y diferentes condiciones. Los eventos
sbitos hacen su efecto alterando parcialmente
condiciones en el diamante. Con frecuencia
tienen impactos asimtricos sobre diferentes
naciones.
El Gobierno
Finalmente, el papel del gobierno en la ventaja
competitiva de una nacin tiene influencia sobre
los cuatro determinantes bien sea positiva o
negativamente. El gobierno puede, por ejemplo,
afectar la condicin de los factores a travs de los
subsidios o actuar como comprador importante en
algunas industrias. La poltica gubernamental, a
su vez, puede ser influenciada por los
determinantes. La demanda temprana domstica
para un producto, puede por ejemplo, puede
conducir a que el gobierno establezca tambin
tempranamente estndares con relacin a ese
producto.

La Crtica
No obstante que el Diamante de Porter es la
cimentacin ms conocida en el campo de la
competitividad nacional, para algunos autores el
campo de aplicacin de esta teora parece ser
muy estrecho como para ser usado globalmente. A
pesar de que Porter us varios pases como
estudio de casos, su punto de vista hoy es
considerado por muchos como demasiado
Americano y que no se ajusta bien a pases
pequeos. En 1993 Dunning argument que el
punto de vista de Porter subestimaba la
trascendencia de la globalizacin de la produccin
y de los mercados para la ventaja competitiva.
El Modelo del Diamante de Porter ha sido criticado
por diferentes autores (Dunning, Cartwright,
Rugman, Verbeke, Lintunen, Reynolds y otros), y
en distintas reas tales como las variables
macroeconmicas, la cultura nacional, la
localizacin geogrfica, etc. La principal
conclusin que se obtiene de todas estas
discuciones alrededor del modelo del diamante y
el impacto de la globalizacin, es que la estructura
bsica conceptual de Porter est ligeramente
desfasada de la realidad actual. Sin embargo,
sigue siendo una base apropiada para estudiar la

competitividad nacional an en el siglo XXI. Sus

crticos han presentado una amplia gama de
modificaciones y de modelos alternativos, pero la
esencia de la estructura del Modelo de Porter
permanece hasta ahora inmutable.