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Estratgica
NCLEO:
MDULO:
CH semanal
presencial
CH
presencial
60
CH
distncia
CH total
60
EMENTA:
Administrao estratgica no contexto da gesto organizacional com vista criao de vantagem
competitiva. Processo de tomada de decises. Formulao e implementao de Estratgias. Planejamento
e sua execuo.
OBJETIVOS:
A disciplina visa capacitao do profissional no processo de administrao estratgica, mediante a
criao de compromisso, a tomada de decises, a consecuo de aes a articulao das estratgias
empresariais e o planejamento estratgico com o propsito de obter vantagem competitiva, valor para os
acionistas e para a sociedade.
COMPETNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES:
O aluno, ao final da disciplina, ser capaz de:
- Identificar os elementos constituintes do processo de administrao estratgica;
- Avaliar informaes estratgicas;
- Formular e implementar aes estratgicas;
- Entender a competitividade estratgica para a criao de valor;
- Pensar estrategicamente na busca de solues e no processo de tomada de decises;
- Desenvolver atividades gerenciais a partir da anlise crtica, da identificao de oportunidades e de
ameaas; e
CONTEDOS PROGRAMTICOS:
Administrao Estratgica e Competitividade Estratgica:
- O cenrio competitivo do sculo XXI;
- O modelo de organizao industrial com retornos acima da mdia;
- O modelo baseado em recursos com retornos acima da mdia;
- Viso e Misso;
- Stakeholders;
- Lderes Estratgicos; e
- O processo de administrao estratgica.
O ambiente Geral, da indstria (setor) e dos concorrentes:
- Anlise do ambiente externo;
- Segmentos do ambiente geral;
- Anlise do ambiente da indstria (setor);
- Grupos estratgicos; e
- Anlise dos concorrentes.
O Ambiente Interno
- Anlise do ambiente interno;
- Recursos, capacitaes e competncias essenciais;
- Criando competncias essenciais;
- Terceirizao (outsourcing); e
- Competncias, pontos fortes, pontos fracos e decises.
Estratgia no nvel de negcios
- Clientes: sua relao com as estratgias no nvel de negcios;
- O Objetivo de uma estratgia no nvel de negcios; e
- Tipos de estratgias no nvel de negcios.
Estratgia no nvel corporativo
- Graus de diversificao;
- Motivos para a diversificao;
- Diversificao que cria valor;
- Recursos e diversificao; e
BIBLIOGRAFIA BSICA:
HITT, M. A., IRELAND, R, D., HOSKISSON, R.E. Administrao Estratgica: competitividade e
globalizao. Traduo de Eliane Kanner e M Emlia Guttilla. 2 Ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10 Ed. So Paulo: Prentice Hall, 2000.
PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. 7 ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1996.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratgia Empresarial. 1 Ed. So Paulo: Atlas, 1991.
CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao estratgica: planejamento e implantao da
estratgia. So Paulo: Pearson Education, 1993.
MINTZBERG, Henry e QUINN, James B. O Processo da Estratgia. 3 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustendo um desempenho maior. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.
PEREZ JNIOR, Jos Hernandez. Gesto estratgica de custos. So Paulo: Atlas, 2003
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
AAKER, David A. Administrao estratgica de mercado. 5 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
HOOLEY, Grahan J., SANDERS, John A. e PIERCY, Nigel F. Estratgia de Marketing e
Posicionamento Competitivo. 2 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2001.
Sumrio
1. Planejamento Empresarial
1.1 Consideraes
Planejamento uma atividade contemplativa, abstrata, s vezes at filosfica, que
nem sempre produz resultados mensurveis a curto prazo ou de forma tangvel ou visvel. O
planejamento estratgico requer que todos os aspectos do empreendimento sejam
considerados e relevantemente manipulados com o mesmo grau de importncia e dedicao. A
empresa tem que ser planejada como um conjunto onde marketing, produo, finanas e
recursos humanos sejam todos importantes e partes desse universo comum
U.W.Rasmussen.
Segundo Kotler, Planejamento Estratgico (Empresarial) um processo gerencial que
busca desenvolver e manter um ajuste entre os objetivos e recursos da organizao e as
oportunidades do mercado que est em permanente modificao.
O planejamento estratgico evoluiu por trs estgios distintos ao longo das ltimas trs
dcadas:
No primeiro estgio, planejamento significava pouco mais que oramento e previso de
vendas. Limitava-se apenas em prever e controlar o desempenho financeiro do negcio.
No segundo estgio, o plano de marketing evidenciado e precede os demais planos e
o prprio oramento. Pelo plano de marketing leva-se em conta tendncias do meio ambiente,
mudanas no comportamento do consumidor, concorrncia e mercados. Embora o plano de
marketing guia o desenvolvimento dos demais planos funcionais (produo, finanas, etc.) ele
no os dita.
No terceiro estgio, o planejamento do negcio precede o desenvolvimento dos
demais planos. um plano estratgico que integra todas as atividades da empresa em busca
de objetivos comuns. Esses objetivos so determinados com base nas oportunidades de
mercado e na capacidade da empresa. Ento, a definio do negcio e de seus objetivos o
primeiro passo em todo o processo de planejamento estratgico.
Um quarto estgio, a gesto estratgica, vem se desenvolvendo atualmente.
Semelhante, ou complementando, ao terceiro estgio, a gesto estratgica se difere por
envolver todos os nveis hierrquicos, inclusive o operacional, na elaborao do plano
estratgico e no envolvimento de todos para conseguir alcanar os objetivos propostos.
Embora a deciso ainda seja em grande parte atribuda a cpula da empresa, procura-se ouvir
e envolver todos para conseguir o comprometimento na execuo do plano.
Planejamento
Chaves
conceituais
Planejar
Organizar
Coordenar
Controlar
No existe nenhuma razo para algum ter um computador em casa - Ken Olsen
presidente da Digital Equipment em 1977, empresa concorrente IBM que s vendia
computador de grande porte.
O homem nunca ser capaz de usar o poder do tomo - Robert Millikan, prmio
nobel de fsica em 1920.
1.4 As Variveis
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Viso do futuro;
Macro-ambiente (mundo, pas, mercado local);
Hbitos, costumes, cultura;
Tecnologia, inovaes;
O negcio e o mercado da empresa;
Ameaas e oportunidades;
Polticas governamentais (social, interna, externa, econmica);
Movimento dos concorrentes;
Economia nacional e mundial;
Legislao;
Ecologia;
Experincia regressa;
Feeling dos empresrios;
Crenas e valores dos empresrios.
10
4. Execuo do plano
(comunicao do plano e envolvimento das partes)
5. Superviso, controle e alterao do plano
(feedback, controles, avaliaes, correes de rota)
Ciclo de Vida de um Negcio
O planejamento estratgico visa manter a curva de crescimento sempre positiva e
quando atingir-se o pice, promover o renascimento do negcio.
Renascimento
Estagnao
Desempenho
Crise
Decadncia
Crescimento
Nascimento
SWOT
- Negcio
- Posicionamento
- Competncia
Distintiva
- Sistema de
Atividades
- Viso
- Misso
- Valores
- Polticas
- Mapa
Estratgico
- Objetivos
- Metas
- Estratgias
- Oramento
Empresa
de
Sucesso
BSC
Direo
Ao
Resultados
Para pensar:
11
A mais longa viagem comea com a idia de se dar o
primeiro passo.
12
Sistema/Empresa
Elementos: so as partes que compe o todo;
Trabalho em conjunto: efeito sinergia;
Ambiente: afetado por causas externas (entradas e sadas);
Objetivo: situao que se quer alcanar.
Premissas de um sistema
Esquema de um Sistema
Entrada
Imput
Processamento
Sada
Output
A Dinmica de um Sistema
13
14
3. O Ambiente de Negcios
Ainda utilizando-se da Teoria de Sistemas, vimos que um sistema sempre est inserido
em um ambiente que outro sistema maior do qual aquele faz parte. Como o corpo humano,
onde temos sistema respiratrio, sistema digestivo que so sistemas independentes entre si,
com seus elementos (rgos), mas que fazem parte de um sistema maior que o corpo
humano. No caso das empresas, elas esto inseridas no ambiente externo do qual sofre
influncia.
Pelo enfoque sistmico, as empresas s podero sobreviver em um ambiente de
grande mutabilidade na medida em que, com base na retroalimentao, possam se adaptar a
essas mudanas ambientais. A funo de planejamento tem justamente esse enfoque, ou seja,
constantemente avaliar o ambiente externo e confrontar com o ambiente interno para os
devidos ajustes e adaptaes, enquanto se formula os objetivos pretendidos pela organizao
a serem atingidos em um horizonte de tempo pr-definido.
Cada vez mais o ambiente externo tem-se tornado complexo e de maior dificuldade de
anlise, devido a fatores como mudanas sociais e polticas, globalizao, evoluo da
informtica, mudanas de paradigmas e outros. A empresa precisa ter um radar para poder
monitorar o ambiente a fim de formular seus objetivos e estratgias.
Ambiente Internacional
Petrleo e comodities
Sistema financeiro internacional
Avaliaes de pases
Fluxo de capitais
Ambiente Nacional
Fundamentos macroeconmicos
Saldo balana comercial
Entrada/sada capital externo
Sistema financeiro nacional
PIB
Ambiente poltico
Mudanas sociais
Polticas de investimentos privados
Nvel de emprego
Competitividade tecnolgica
Setor de Atividade
Grau de concorrncia
Fornecedores
Crdito ao consumidor
Sindicatos
Capital intelectual
Subsdios
Relaes Institucionais
Nvel de investimento
Evoluo/maturao do mercado
Matria-prima bsica
Empresa
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4. Definio do Negcio
4.1 O Negcio
Ao definir o negcio da empresa devemos ter uma viso ampla, inovadora e
diferenciada para no restringirmos o campo de atuao da empresa.
Definir o negcio a questo estratgica mais importante e deve ser de
responsabilidade da diretoria da organizao, uma vez que se criar o contexto dentro do qual
todas as demais questes estratgicas devero ser consideradas.
A definio do negcio no pode ser muito ampla, para no perder o foco, e nem muito
restrita, para no perder as oportunidades.
Tambm o negcio deve ser definido explicitamente, ou seja, deve ser clara e
comunicada a todos na empresa e aos seus clientes, para que as decises estratgicas
tomadas por toda a organizao tenham coerncia e consistncia, pois a escolha dos objetivos
est relacionada com a definio do negcio. Os objetivos podem afetar a definio do
negcio, como por exemplo, uma deciso de investir num segmento especfico de atividade
pode expandir ou contrair a abrangncia do negcio.
A redefinio do negcio natural, com o passar do tempo, por uma necessidade de
crescimento ou por mudanas do ambiente externo.
O crescimento deve ser baseado na atividade central da empresa (business core). A
atividade essencial lucrativa a base sobre a qual se expande o negcio. Busca-se ento
sinergia, melhor aproveitamento dos recursos existentes e atuar com clientes e mercados j
conhecidos e atendidos pela empresa.
A mudana no mercado, novas oportunidades de negcios, as presses externas e a
exigncia de novas competncias podem levar a uma redefinio do negcio da empresa.
Nesse caso, a organizao dever aprender, inovar e buscar novos clientes ou oferecer novos
produtos para os mesmos clientes.
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empresa, no final da histria, tenha voltado atrs e se recuperado, ela perdeu toda uma
gerao de clientes zelosos de sua imagem.
Necessidades
Possveis necessidades
Dos clientes
Possveis clientes
Clientes
Know how
Possveis formas de
atender as
necessidades
Como atender
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Necessidades
Clientes
Know how
Negcio: _________________________________________________
4.2 A Viso
Na gesto estratgica, a viso refere-se aos objetivos gerais e de mais longo prazo. A
viso descreve as aspiraes para o futuro sem especificar os meios para alcan-las.
Insistimos apenas que a viso seja inspiradora e motivadora.
A viso est focada no futuro da empresa, pode ser um sonho e pode ser um desafio
estratgico que ir mobilizar talentos, competncias e recursos. Mais do que da Viso, o
sucesso ir depender da adeso da equipe que a Viso consegue gerar.
Ento se a Viso para inspirar e motivar, ela tem que ser comunicada a todos na
empresa. A comunicao da viso d-se atravs da misso.
Por que importante ter uma Viso?
1.
2.
3.
4.
5.
Viso:
_______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
18
4.3 A Misso
A misso a maneira pela qual a viso torna-se tangvel. a razo de existir da
empresa. A sua definio deve conter as respostas s seguintes questes:
1. O que a empresa ?
2. O que a empresa deve fazer?
3. Como a empresa deve fazer?
4. Para que deve fazer?
5. Para quem ela deve fazer?
A misso no deve necessariamente responder a todas as 5 questes, mas a
algumas delas.
A misso dever tambm:
1.
2.
3.
4.
Misso
O que devemos fazer
o ponto de partida
D rumo empresa
orientadora
Foco no presente
Exemplos de Misso:
Empresa: ______________________________________________
Misso:
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
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Verbo de ao
O que fazemos
Complemento
De que modo fazemos
e para quem fazemos
Desafio
Qual o desafio para fazer
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maior para o cliente ou a empresa. Obviamente, essa flexibilidade ser mais permitida no nvel
gerencial do que no operacional.
Supe-se que os gerentes sejam capacitados, bem informados e preparados para
discernirem em que situao a flexibilidade possvel, ou seja, no obedecer uma poltica da
empresa. No nvel operacional, torna-se mais difcil o no cumprimento das polticas. O que
pode ser criado so canais de comunicao do nvel mais baixo para o nvel mais alto, onde o
funcionrio seja ouvido pela gerncia, pois por estar mais prximo do cliente e de alguma
dificuldade deste, sua observao pode ser pertinente e seria bom para a empresa dar ouvidos
a ele e repensar a poltica visando sua melhoria.
Empresas centralizadas e com gerentes autoritrios levam a no flexibilizao das
polticas e muitas vezes a perda de clientes ou negcios rentveis. Empresas onde os gerentes
assumem papel de lderes promovendo o empowerment e mantm canais abertos de
comunicao conseguem criar ambientes de trabalho produtivos e agradveis para se
trabalhar.
Os Valores da Matsushita
Corporation
1. Servir ao pas por intermdio
da indstria
2. Justia
3. Harmonia e cooperao
4. Esforar-se para ser o melhor
5. Cortesia e humildade
6. Adaptao e Assimilao
7. Gratido
Poltica de Recrutamento
do Banco do Brasil
1. Condicionar o ingresso nas
carreiras administrativas
aprovao em concurso
pblico
2. A escolaridade mnima de 2o
grau para o nvel inicial da
carreira administrativa
3. A contratao de pessoal para
o quadro prprio restringir-se, o mais que puder, ao
provimento das funes
tpicas da atividade da
empresa ............
21
1
Competncia
Distintiva
Ciclo
Gerador
de
Resultados
3
Vantagem
Competitiva
Foco
(Business Core)
Competncia:
Somos bons em...
Somos conhecidos como...
Foco:
Concentramos energia e
recursos na atividade de....
Vantagem Competitiva:
Fazendo bem feito, focado
no negcio, somos
referncia no mercado o
que nos d vantagem
A nossa vantagem refora
nossa competncia
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Os recursos so limitados,
A empresa no sabe fazer bem ou to bem quanto ou melhor que o concorrente,
Entrar em outra rea diferente requer tempo de aprendizado, que se for muito pode ser
prejudicial para o desempenho futuro,
Mudar de rea requer investimento para o crescimento e se esse dinheiro vier do
negcio principal poder enfraquec-lo,
O cliente no conhece essa nova competncia da empresa e demandar muito esforo
e dinheiro para comunic-lo,
Poder causar confuso na mente do cliente. A empresa vende o que? uma empresa
de?,
Mudar de rea ter que enfrentar a diferena de mercados e clientes que requer tempo
de aprendizado, esforo e recursos.
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Core
Adjacncias Prximas
Adjacncias Distantes
Diversificao
Suco
Energtico
Refrigerante
gua
Nike alm de ter um foco muito bem definido e de definir seu negcio como uma
empresa de vendas e no um fabricante, tendo terceirizado 100% da sua produo, partindo
do negcio de calados, foi buscar negcios adjacentes que reforassem a marca e o ncleo
do negcio de calados. Assim, vesturios, equipamentos e acessrios esportivos expandiram
enormemente o faturamento e tamanho da empresa. Alm disso, expanso para novos
clientes, como o pblico feminino que cada vez mais passou a praticar esportes.
UPS a ampliao da definio de entrega de encomendas para servios de
logsticas fez a empresa criar uma nova diviso que estoca, rastreia e encontra qualquer pea
automotiva solicitada e a entrega onde o cliente do seu cliente ordenar. Assim, agregou valor
ao seu produto servio de entrega gerenciando o estoque de seus clientes, fabricantes de
automveis, e ampliando a receita do negcio central de entregas.
Coca cola com um produto nico, refrigerantes, a estratgia de crescer para negcios
adjacentes tem sido baseada em bebidas no alcolicas, mantendo o foco e reforando o
negcio principal. Energticos, gua mineral e sucos naturais foram acrescentados a linha de
produtos da empresa.
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Ataques feitos ao negcio de fotografia da Kodak por: Fuji, Microsoft, Walmar,t Xerox, Sony e HP
Novos Clientes:
Novos Produtos:
Artes grficas
Pequenos
escritrios e
residncias
Impressoras
coloridas
Cmeras digitais
Arquivos digitais
Ncleo:
fotografi
a
qumica
Novos Negcios:
Softwares
fotogrficos
Fotos em Cd e
outras mdias
Cartes, convites
personalizados
com fotos
Novos Canais:
Drugstores
Quiosques de
revelao
Internet
Adaptado de: Alm das fronteiras do Core Business, Editora Campus pg.119
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4.9 Posicionamento
Ao olhar o mercado (o negcio) em que vai atuar, a empresa deve-se posicionar diante
dele no sentido de fazer seu planejamento estratgico e se organizar para sua atuao.
Um posicionamento restrito tende-se a negligenciar o seu consumidor, concentrandose no seu produto. J um posicionamento amplo a empresa visualiza o produto ou servio
como alternativas para satisfazer a demanda do mercado.
Exemplo: as estradas de ferro no incio do sculo XX nos Estados Unidos. As
empresas ferrovirias se posicionaram como empresas de trem de ferro e no como
empresas de transporte. Ento concentraram no produto transporte ferrovirio enquanto a
tecnologia colocava disposio do mercado alternativas mais rpidas e flexveis, como
avies, nibus e automveis. Essas empresas no atenderam a esses tipos de necessidades,
deixando que outras entrassem no mercado e assumissem sua funo. Optaram por
considerarem-se empresas ferrovirias (posicionamento em relao ao produto) em vez de
empresas de transporte (posicionamento em relao necessidade do cliente).
Posicionamento em Relao ao produto
Empresa
Ferroviria
Cinematogrfica
Ind. alimentos
Produto
Transporte trem
Filmes
Doces, cereais,
biscoitos
Mercado
Passageiros
Espectadores
Consumidores
Empresa
Ferroviria
Cinematogrfica
Ind. alimentos
Mercado
Passageiros
Espectadores
Consumidores
Necessidades
Transporte
Lazer
Alimentos light,
diet, para bebes,
jovens e idosos.
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Extrao da
matria-prima
Processamento
Manufatura
Distribuio
Varejo
Atividades
Processos
Exemplos de Dimenses:
Votorantim Celulose
e Papis
Dist. Remdios c/
rede de farmcias
Produo
X
Distribuio
Venda Varejo
27
Chaves
conceituais
28
Subsistemas
Organizacionais
Competncia Distintiva
Ambiente Externo
Variveis do
macro ambiente
Ambiente
competitivo
Relacionamentos
Ameaas e Oportunidades
Economia;
Tecnologia;
Demografia;
Cultura;
Poltica;
Ecologia;
Legislao;
Aspectos sociais.
As variveis macro-ambientais podem ser identificadas segundo quatro dimenses:
1.
2.
3.
4.
29
Variveis
Poltica Externa (cmbio)
Real valorizado
Aspectos
sociais
marginalidade
Oportunidades
Bom para importao
Sistemas
de
segurana
privada, seguros patrimoniais,
condomnios fechados
Poltica econmica abertura Joint ventures, associaes
capital externo
Aspectos sociais dficit da Escolares particulares, centros
educao pblica
de treinamento, cursos e
similares
Ameaa
Ruim para exportao
Reduo
das
vendas
de
produtos de luxo, desvalorizao
de reas urbanas
Concorrncia maior, inovao
tecnolgica
Renda baixa, gasto com ensino
particular.
5.2 Relacionamentos
Uma organizao ao desempenhar seu papel ir se relacionar com um pblico diverso.
A natureza desse relacionamento e o nvel de interesse iro variar de acordo com aquele
pblico. Alguns exemplos desse pblico:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Acionistas;
Bancos e comunidade financeira;
Fornecedores;
Clientes;
rgos Governamentais;
Organizaes no Governamentais;
Comunidade local;
Sindicato e Associaes;
Imprensa.
A organizao dever manter relacionamentos amigveis com seu pblico uma vez
que, como as foras macro ambientais, tal pblico tambm representa ameaa e oportunidade,
dependendo da situao. O relacionamento institucional, com acionistas, governo e imprensa;
o relacionamento funcional, com a comunidade local, os fornecedores e bancos e o
relacionamento competitivo com os concorrentes devero ser elaborados com a finalidade de
cumprir a misso da empresa e tirar proveito do que cada pblico desses pode oferecer de
positivo para a organizao.
5.3 Cenrios
Um cenrio corresponde ao desenvolvimento de modelos hipotticos de possveis
ambientes externos futuros que podero afetar positiva ou negativamente o desempenho da
empresa. A partir do estudo dessas hipteses estabelece-se cursos de ao para alinhar as
estratgias da empresa com esse futuro provvel. Lembrando sempre que as possibilidades
futuras so mais probabilsticas do que determinsticas.
Embora seja fundamental o planejamento de cenrios futuros que sejam coerentes,
criativos e verossmeis, preciso ter sempre em mente que a razo de tal exerccio traduzir
tais cenrios em decises acertadas e, finalmente, em ao. Os cenrios devem constituir uma
ferramenta de gesto que sirva para melhorar a qualidade da tomada de decises e passar
ao. Em outras palavras, sem a implementao das estratgias derivadas dos cenrios, o
exerccio intil. Parece uma concluso bvia, mas no o que se nota em muitas empresas.
Depois de reconhecer as barreiras culturais existentes, o ponto de partida estabelecer um
foco de deciso claramente definido para cada conjunto de cenrios. Ao relacion-los com
necessidades especficas do planejamento estratgico, o processo no se dispersa em
generalizaes. Em seguida, o aconselhvel aplicar um mtodo passo a passo que inclua
avaliaes contnuas e planos de emergncia.
A maior barreira cultural para a implementao de cenrios, porm, est em nossa
percepo do que competncia gerencial. Bons lderes, costuma-se dizer, sabem onde esto,
para onde vo e como chegaro l. Associamos a idia de competncia gerencial a
conhecimento e acreditamos que as decises dependero de fatos presentes e futuros.
claro, porm, que no h fatos futuros. No h como escapar do dilema de que nosso
30
empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Alto
Baixo
Crescimento mercado
Estrela
- alto investimento p/ manter produto na
liderana
- alta atratividade p/ concorrentes
- margens baixas, ganho volume
Mina
- mercado maduro, consolidado
- investir mnimo p/ manuteno
- maiores investimentos p/ tomar mais
posio pode resultar pequenos ganhos
adicionais
Criana problema
- concorrente est melhor posicionado
- alto investimento p/ aumentar participao
Abacaxi
- deve-se estudar mudana p/ produto ser
mais lucrativo ou elimin-lo
- geram poucos recursos ou at prejuzo
Alto
Baixo
Domnio da Participao
31
Tamanho do mercado;
Potencial de crescimento;
Alta rentabilidade;
Inexplorado ou sub explorado.
Nvel de rivalidade;
Ameaa de entrantes;
Ameaa de substitutos;
Poder de compra do cliente;
Poder de negociao do fornecedor.
32
ele ter dificuldades iniciais, pois ter que aprender e se posicionar no mercado que no o
conhece, mas por outro lado ele poder vir com alguma inovao ou fazer divulgao que
chame a ateno de todo o mercado para ele e este entrante fique em destaque.
Alguns players (concorrentes em um mesmo mercado) estabelecem estratgias de
defesa criando barreiras que impedem ou dificultam a entrada de novos concorrentes.
Alguns exemplos de barreiras:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Matriz SWOT
A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlises de cenrio (ou anlises de
ambiente), sendo usada como base para a gesto e o planejamento estratgico de uma
33
A analise da Matriz SWOT uma ferramenta essencial para uma organizao, pois atravs
dela que a empresa consegue ter uma viso clara e objetiva sobre quais so suas foras e
fraquezas no ambiente interno e suas oportunidades e ameaas no ambiente externo, dessa
forma com essa anlise os gerentes conseguem elaborar estratgias para obter vantagem
competitiva e melhor o desempenho organizacional.
34
35
Para cada posio a ser defendida, eles criaram princpios a serem observados,
segundo os mesmos princpios aplicados por generais em batalhas militares.
Quem o lder do mercado deve manter a qualquer custo sua posio, deve estar na
defensiva. Atacar a si prprio inovando seu produto ou assumindo custo maior para bloquear o
nmero 2. A Gillette sempre est inovando seu produto e lanando algo melhor. J com o
prestobarba ela teve prejuzos, pois o produto era de baixo lucro, mas ela absorveu tais custos
e impediu que a BIC crescesse no mercado de lminas de barbear descartveis.
A Johnson&Johnson ao saber do lanamento do concorrente Bristol-Myers, o Datril,
para concorrer com seu famoso Tylenol, agiu rpido baixando seu preo de 2,85 para 1,85 e
bloqueou o movimento do concorrente que divulgava na sua campanha de marketing um dlar
mais barato. O Tylenonl chegou a ter 37% do mercado, mais do que os 3 outros concorrentes
juntos. Os fortes movimentos competitivos devem ser sempre bloqueados.
Encontre uma fraqueza na fora do lder e ataque esse ponto. O mercado, os clientes
da n 2 esto l com a lder. E deve ser l que ela deve ir busc-los.
Um anncio da Avis dizia Alugue um carro da Avis. A fila em nosso balco mais
curta. Foi uma estratgia de ataque ao lder Hertz locadora que, por ser a maior, tinha a maior
quantidade de clientes querendo alugar um carro.
O refrigerante Seven up frente aos seus concorrentes lderes de mercado Coke e
Pepsi. Onde est a fraqueza do lder? Justamente na fora. O sabor. Ambos contm cafena na
sua frmula e sem ela perde a fora. Ento Seven up, refrigerante de soda sem cafena,
deveria atacar os lderes na questo da frmula.
Ataque em uma frente mais estreita possvel. A Fedex comeou suas operaes
querendo competir com o lder em sua linha completa. Sua estratgia prioridade um, dois e trs
para entrega de mercadorias em 1,2 ou 3 dias no foi bem sucedida. Depois que ela mudou
sua estratgia, seu foco seria na prioridade 1, ou seja, entregas expressas do dia para noite, se
tornou a lder do mercado.
Geralmente o lder tem grande poder de manobra, recursos disponveis e por estar na
liderana tambm flexibilidade em baixar preos. Ento ache uma fraqueza inerente ao negcio
dele e ataque.
Princpio de Guerrilha
36
Esses fatores tm afetado sobremaneira os negcios das empresas e com isso elas na
tentativa de sobreviverem esto buscando solues como:
Fuses
Redes de associados
Alianas estratgicas
Aquisies de concorrentes (mantendo suas marcas)
Globalizao dos negcios
37
Fases do diagnstico:
1.
2.
3.
4.
5.
Busca de
competitividade
Reestruturao
do portflio
Benchmarking
Downsizing
Menor
Igual
Reengenharia de
processos e
melhoria contnua
Melhor
Reinveno dos
setores e
regenerao das
estratgias
Diferente e nica
Organizao formal
Estrutura
Sistemas
Processos
Organizao estratgica
Estratgias
Processos
Pessoas e Recursos
38
6.2.4 Teoria da restrio todo sistema tem uma restrio. Deve-se ach-la e superla da melhor forma possvel. o elo mais fraco da corrente que deve ser reforado;
6.2.5 Unidades estratgicas para grupos empresariais que atuam em ramos de
atividades diversos, dividi-se a empresa em unidades de negcios separadas, cada unidade
com certa autonomia na direo, tomada de deciso e responsvel direto pelos resultados;
6.2.6 Curva de experincia a experincia acumulada no tempo em sua atividade
principal faz com que a empresa tenha ganhos com diminuio de custos, volume de produo
e menores erros e perdas. Contudo busca-se uma elevadssima capacidade de produo que
requer uma estrutura tambm enorme o que pode ser um problema diante de novas
tecnologias, inovaes no processo produtivo, mudana no mercado o que acarretaria em um
alto custo de mudana.
6.2.7 Capital intelectual a organizao composta de indivduos que tm
habilidades e competncias distintas. O foco deve estar no resultado final produzido no por
uma tarefa individual, mas uma coleo de tarefas organizadas em um processo efetivo.
Os talentos da empresa, aqueles que detm grande conhecimento, devem ser
preservados ao mximo. Contudo, visando continuidade no padro de operao da empresa,
se um talento vier a sair no se pode perder o conhecimento dele aplicado ao negcio,
preciso criar uma cultura de compartilhar informao e conhecimento, tornando-se crucial para
a empresa. preciso criar um processo de aprendizagem dentro da organizao que
dissemine o conhecimento entre todos para enriquecimento profissional das pessoas e maior
eficincia operacional para a empresa.
preciso ter meios de distribuir o conhecimento organizacional, aquilo que as pessoas
sabem fazer na sua funo dentro da empresa, para garantir que esse conhecimento no seja
perdido com a sada de pessoas da empresa.
O capital intelectual, segundo Stewart (1998) constitui a matria intelectual
conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para
gerar riqueza. a capacidade mental coletiva.
Sendo assim, podemos considerar aquele como um ativo da empresa. Mas como medir
esse ativo?
Por um lado temos os bens tangveis como mquinas, instalaes prediais, matriaprima, capital e terrenos. Por outro temos os bens intangveis, como marcas, patentes e o
capital intelectual.
Vrios so os exemplos de empresas cujas aes tm sido negociadas ou que o
mercado avalia acima dos seus valores patrimoniais. Ento, a grosso modo, essa diferena
entre o valor de mercado e o valor de seus ativos tangveis seria o valor dos bens intangveis,
acima citados.
Vejamos a Intel que apresentou em 1996 U$ 24 bilhes em ativos para um valor de
mercado de U$ 110 bilhes.
Os ativos da Microsoft correspondem a apenas 6% de seu valor de mercado e da
Coca-Cola so apenas 4% em relao ao seu valor.
Existe uma mudana em processo, onde o conhecimento humano o ponto chave.
Esta mudana, denominada de Revoluo do Conhecimento, vista como a ruptura de um
modelo de organizao calcado na indstria, para um novo modelo, onde no s o capital
financeiro importante, mas tambm o chamado Capital Intelectual.
A gesto do conhecimento algo que deve ser tratado com bastante ateno, pois
ser fator estratgico, que contribuir no s para a sobrevivncia da organizao, como
tambm para o seu crescimento. Com o conhecimento em alta, mo-de-obra barata deixou de
ser vantagem competitiva h algum tempo. O sucesso da empresa hoje est vinculado ao seu
pessoal, seu principal ativo, responsvel pelo aumento de qualidade dos seus produtos e
servios, pelo mercado e sua competitividade.
39
Nveis hierrquicos
Direo
Gerncia
Operacional
Administrativo
Vendas
Gerao do Conhecimento
Polticas e valores
Estratgias
SIG
Manual de operao
Manual de normas e procedimentos
Patentes e Marcas registradas
Sistema de gesto empresarial
Mtodos de produo
Benchmarking
Distribuio do conhecimento
Treinamento, educao continuada
Sistema de gesto empresarial
Gerncia - liderana
Informatizao
Manuteno do conhecimento
Informatizao
Manual de operao
Manual de normas e procedimentos
Treinamento, educao continuada
Sistema de CRM (relacionamento c/ cliente)
Plano de cargos e salrios
Premiaes e bonificaes por mritos
Polticas de motivao de pessoal
40
Renovao do conhecimento
Planejamento Estratgico
Informatizao
Pesquisa e desenvolvimento
Treinamento, educao continuada
Estabelecimento de objetivos de valorizao do capital intelectual
Perguntas para identificar o nvel de gerenciamento do Capital Intelectual:
Todos na empresa sabem como ela funciona? como cada departamento trabalha?
Existe algum na empresa que se ele no vem trabalhar, nada funciona? S ele sabe o
que fazer e como fazer?
Os funcionrios colaboram, ajudam uns aos outros em suas tarefas?
Os funcionrios trabalham em equipe?
Os funcionrios so treinados com que freqncia? Eles sabem o que a empresa e o
cliente esperam dele?
O funcionrio sabe o que fazer ou deve ser mandado, instrudo sempre que algo deve
ser feito?
Se o vendedor X sair da empresa, levar todos seus clientes? A empresa sabe quem
so os clientes desse vendedor?
Se um diretor ou gerente deixar a empresa para ir trabalhar no concorrente, como ele
poder agir, sendo que ele conhece a estratgia, os planos, os pontos fortes e fracos e
todos os clientes dessa empresa?
O vendedor ou operrio de linha que est em contato direto com o cliente, o produto,
eles podem colaborar de alguma forma com a estratgia da empresa? Colaborar em
resolver um problema operacional? Se sim, eles seriam ouvidos?
41
Departamentalizao
Nessa viso, os processos no so enxergados no seu todo, e sim por parte, de acordo
com a viso do departamento que o executa. O resultado final (ou seja o produto ou servio)
pode ser prejudicado pela falta de integrao e cooperao dos departamentos.
Na viso de processos, a viso do processo como um todo, desde a entrada da
matria-prima, seu processamento e entrega do produto ao cliente, onde cada departamento
tem sua funo a executar, mas sabe da importncia do todo, de que sua funo importante
para conseguir um resultado final bom.
Matria prima
Produto
Processos
Na primeira viso (departamentos) um vendedor apenas isso, atende o cliente e tira
os pedidos. Na segunda viso (processos) ele passa a ser um gerente de conta ou um
consultor de negcios. Aps atender o cliente, ele acompanha a entrega, o faturamento e at
se envolve mais no ps-venda. E mais, ele pode at acompanhar a entrada da mercadoria no
estoque ou a produo. Ele conhece todos os processos da empresa e sabe da importncia de
cada um para a satisfao geral do cliente.
Como enxergar a empresa pelo ngulo dos processos:
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
Nome
Cargo
42
Valor = Funo
Custo
Critrios para avaliar e decidir se um processo deve ou no permanecer na cadeia de
valores:
1.
2.
3.
4.
5.
A alta importncia para o cliente e o rpido ritmo de evoluo indicam um alto valor
estratgico e desestimulam a terceirizao.
A posio competitiva das reas com vantagem no devem ser terceirizadas.
A capacidade da base de fornecedores precisa estar presente para uma terceirizao
bem sucedida.
Um alto grau de modularidade da arquitetura da cadeia de valor facilita significamente a
terceirizao.
Uma estrutura estratgica permite redesenhar a cadeia de valor continuamente para
adapt-la s mudanas. A proposta concentra-se na origem dos processos de fornecimento e
permite entender e redesenhar a cadeia de processos (ou cadeia de valores) constantemente,
identificando onde se cria valor e que atividades no contribuem para isso, alm de um
reordernamento freqente dos ativos estruturais, tecnolgicos, financeiros e humanos em todos
os elos.
So trs os objetivos a serem atingidos:
-
Montar uma estratgia de ao que vise maximizar o valor para o cliente analisando cada
processo da cadeia.
Achar e maximizar a vantagem competitiva, o diferencial que o diferencia da concorrncia.
43
A Vantagem Competitiva
A utilizao da cadeia de valor permite destacar as reas e atividades onde gerado
valor para o cliente. A vantagem competitiva vem do valor especfico que a empresa oferece ao
cliente e do valor que os clientes lhe atribuem.
A empresa consegue vantagem competitiva ao conceber nova maneira de realizar
esses processos, empregando novos procedimentos, novas tecnologias ou diferentes insumos.
Pode ser tambm uma forte vantagem competitiva o relacionamento que a empresa
tem com seus fornecedores e seus canais de distribuio que fazem tambm parte da cadeia.
Conseguir uma boa negociao com eles, tornando-os parceiros tem-se uma vantagem em
cima da concorrncia, onde os mesmos no tenham um acesso a privilgios dados a empresa
por fornecedores ou distribuidores.
A obteno da vantagem competitiva exige que a cadeia de processos de uma
empresa seja administrada como um sistema e no como uma coleo de partes separadas. A
reformulao da cadeia de valores, pela recolocao, reordenao, reagrupamento ou mesmo
eliminao de atividades , com freqncia, a raiz de um grande melhoramento na posio
competitiva.
Por que os clientes escolhem a minha empresa e seus produtos quando os
concorrentes tm ofertas semelhantes?
Os elos da cadeia que geram maior parte do valor para o cliente so eles que criam a
vantagem competitiva.
Mas devemos preocupar com a sustentao dessa vantagem competitiva ao longo do
tempo. Os clientes e suas necessidades mudam com o tempo, a concorrncia torna-se mais
acirrada, os inovadores de valor podem propor outros valores aos clientes e se sua vantagem
pode ser copiada facilmente pelo concorrente voc poder perder essa vantagem.
Se quiser sustentar sua vantagem competitiva voc precisar ter uma estratgia de
longo prazo. Ento faa as seguintes perguntas:
1. De onde viro as mudanas no seu setor? Como essas mudanas podem afetar a
vantagem competitiva da sua empresa?
2. O que podemos fazer para manter a vantagem diante dessas mudanas?
3. Quais so as necessidades e exigncias do meu cliente? Como elas esto evoluindo?
4. O que meus concorrentes esto fazendo, quais so suas estratgias, sua capacidade de
produo?
44
5. Quais so meus pontos fortes e fracos? E minha cadeia de valor est em constante
evoluo?
Ao criar seu plano de negcios, no deixe de continuar monitorando essas foras, para que
elas no ameacem a vantagem competitiva que sua empresa conquistou com tanto esforo.
Extenso da cadeia de processos:
A empresa
Processo 1 Processo 2 Processo 3
Fornecedores
Distribuidores
Parceiros (alianas)
Revendedores
45
Campo
Indstria / Comrcio
Casa Cliente
Excelncia
Valor
Especificaes
Conformidade
Regularidade
46
serem idnticos.
Adequao ao uso
6.2.9.1
O Programa 5s
47
7. Objetivos e Plano de Ao
O objetivo o detalhamento mais especfico da misso da empresa.
Devem ser mensurveis e realistas e tambm ter uma dimenso temporal, ou seja,
dever estar vinculado a um prazo limite de execuo para que haja disposio de execut-los
e uma medida para aferio de desempenho. Tambm deve-se determinar o responsvel pela
execuo.
A estratgia a ao, em planos operacionais, que levar ao alcance do objetivo
determinado que provem da misso.
Os objetivos:
1. No so abstraes;
2. So atribuies especficas (quem, quando e como?);
3. Devem possibilitar a concentrao de recursos e esforos;
4. Devem realizar a misso.
Objetivo e Meta
A meta a quantificao do objetivo. o detalhamento ou especificao de um
objetivo em termos quantitativos e temporal tambm. Contempla o quanto se pretende atingir e
em que tempo mximo o objetivo deve ser alcanado.
Exemplo
Se o objetivo for aumentar as vendas em 15% em 12 meses,
As estratgias a serem implementadas podem ser: a abertura de nova filial ou
regional, contratao de mais vendedores, campanha de marketing especfica, ampliao do
mix de produtos vendidos.
A meta do objetivo 15% em 12 meses.
Objetivo - o que fazer?
Estratgia - como fazer?
Meta qual o tamanho e tempo do objetivo?
7.1 Conceito
Um objetivo a traduo da misso e viso da empresa em aes prticas que levaro
realizao das mesmas atravs das estratgias adotadas.
Um objetivo dever explicitar:
Os recursos (como);
O responsvel (quem);
O tempo (quando ou at quando).
Seguir uma hierarquia uma empresa ir seguir vrios objetivos ao mesmo tempo.
Ento necessrio prioriz-los quanto urgncia, importncia e factibilidade;
48
Ter realidade o objetivo proposto tem que ser possvel de ser atingido, no poder
ser algo alm das possibilidades da empresa ou dos indivduos que iro execut-los.
Assim tero um efeito encorajador e motivador;
Ter coerncia deve-se buscar a sinergia dentro da empresa. Todas as reas
somando esforos, com seus objetivos particulares, mas visando um objetivo maior e
global. O objetivo de uma rea poder estar vinculado ou na dependncia de certa
ao de outra rea. Por exemplo, se cabe ao Marketing a responsabilidade de buscar
alternativas de expanso do negcio, caber a Finanas a disponibilizao dos
recursos financeiros que viabilizem as aes do Marketing;
Ser explcitos todas as pessoas envolvidas na busca de um objetivo devem ter
conhecimento claro e compreenso do mesmo;
Buscar comprometimento aqueles que devem buscar alcanar o objetivo proposto
devem participar da definio dele para serem envolvidos e responsabilizados pelo
sucesso ou no de sua execuo;
Ser flexveis mudanas de rotas e correes so caractersticas de qualquer
processo de planejamento e a flexibilidade de um objetivo garantir responder quelas
alteraes rapidamente.
O objetivo pode ser:
Hierarquia de objetivos:
Objetivos Gerais
Econmicos
- Clientes - Proprietrios
Objetivos Especficos
Linha de Produtos
Carreira e Incentivos
Composio de Capital
reas Geogrficas
Tecnologia e Inovao
Participao de Mercado
Estratgias
Como agir mtodo de ao para atingir os objetivos
Planos
Detalhamento do Plano: quem, onde, quando, quanto
Marketing
Finanas
Produo
Vendas
Recursos Humanos
49
Estratgias
Lanar novos
produtos
Adquirir concorrentes
Associar a outras
empresas
Finanas
Oramentar recursos para
pesquisas e
desenvolvimento de novos
produtos
Captar recursos para
aquisies
Compatibilizar receitas e
necessidades financeiras
---
Para cada objetivo teremos as definies de prazo limite para sua execuo, indicao
do responsvel por ele e a alocao dos recursos necessrios para sua execuo. Essa
alocao ser feita atravs do plano oramentrio, ou simplesmente, oramento empresarial.
7.3 Oramento Empresarial
O oramento decorre da definio dos objetivos e a contrapartida financeira para a
concretizao dos mesmos.
Cada rea ir elaborar seu oramento por determinado perodo. Teremos ento:
50
% variao
12.000
20%
FILIAL 2:
Jan/02
10.500
0.5%
10.000
250
200
150
100
50
0
jan/02
51
Demonstrao de Resultado
Ano XX
1. Vendas projetadas
2. Custo de Vendas projetado
3. Lucro Bruto projetado (1-2)
4. Despesas projetadas
5. Lucro Lquido projetado (3-4)
Balano Patrimonial
Ativo
Passivo
Ativo Circulante
Passivo
Circulante
Ativo
permanente
Patrimnio
Lquido
52
1. Plano de Contas geralmente elaborado por um contador, mas deve ter um enfoque
gerencial para gerar informaes tambm gerenciais;
2. Centro de Custos a diviso da empresa e seus departamentos em centros de
custos para identificao de um responsvel pelos mesmos e organizao das
informaes para gerar anlises devidas;
3. Uso de software de gesto empresarial a informatizao do processo ser muito til
para se conseguir organizar, armazenar e disponibilizar as informaes necessrias ao
processo de planejamento.
53
8.Estratgia Empresarial
8.1 Conceito
strategos = a arte do general.
A estratgia uma concepo ou esquema delineado para que os objetivos possam
ser alcanados.
a escolha da alternativa que melhor combine tempo, risco, habilidades e recursos da
empresa e deve assegurar a consecuo da misso e busca da viso.
A idia de estratgia est ligada questo como na definio de objetivos.
A estratgia diz respeito a como a empresa vai realizar a viso que foi proposta.
A formulao de uma estratgia requer:
1. Uma avaliao e compreenso do ambiente externo mercado, concorrentes e
relacionamentos;
2. Conhecimento profundo do ambiente interno pontos fortes e fracos, estrutura, capital
intelectual, recursos financeiros e tecnologia;
3. Detectar ou criar a vantagem competitiva da empresa. Vantagem competitiva como a
empresa se diferencia da concorrncia e como essa diferenciao percebida em
termos de valor pelos clientes.
As organizaes desenvolvem planos para seu futuro e tambm extraem padres
de seu passado. Temos ento estratgia pretendida e estratgia realizada. Nem sempre a
estratgia realizada ser a pretendida, pois o mundo real exige pensar frente e tambm
alguma adaptao durante o processo.
A estratgia pretendida plenamente realizada chamada de deliberada. J aquela
realizada, mas que no era pretendida, chamada de emergente.
Estratgia
pretendida
Estratgia
deliberada
Estratgia
realizada
Estratgia
emergente
Assim a estratgia eficaz aquela que se mistura de maneira que reflita as
condies existentes e reaja a eventos inesperados.
A estratgia mapeia o curso de uma organizao para que navegue tranqila no seu
ambiente. Porm, deve-se ter o cuidado para que ela no oculte perigos potenciais. Seguir
um curso pr-determinado em guas desconhecidas pode levar ao encontro de um iceberg.
Embora a direo seja importante, s vezes melhor movimentar-se devagar, pouco a
pouco, olhando para o lado para que o curso possa ser mudado de um instante para outro.
54
55
O BSC possibilita:
- que a estratgia seja desdobrada em objetivos para cada uma das perspectivas,
- estabelecimento de indicadores de desempenho para cada objetivo, permitindo ao executivo
verificar se o mesmo est sendo atingido,
56
Objetivos
Metas
Indicador
Iniciativas
Responsvel
Recursos
1
2
3
4
57
58
Liderana do Produto
Sony, Mercedes
Solues Completas
IBM, Banco Comercial
A diferenciao oferecer algo mais que seu concorrente e poder cobrar mais pelos seus
produtos ou servios. importante lembrar que tal diferenciao dever ser percebida pelo
cliente e valorizada por ele, ou seja, o cliente deve estar disposto a pagar pelo preo maior;
Menor custo atravs do menor preo e tambm menor custo, em virtude de maior
eficincia operacional no seu negcio em relao aos seus concorrentes ou pelo ganho em
escala ou sinergia com outros negcios ou tecnologia mais avanada, essa estratgia
poder ser eficiente enquanto seu concorrente no consiga tambm tal vantagem. O perigo
ser declarado uma guerra de menor preo que force a queda dos mesmos a um nvel que
prejudique todo o setor;
Especializao a estratgia de se escolher um segmento de mercado e desenvolver
uma diferenciao ou menor custo para atender exclusivamente este segmento;
Integrao horizontal consiste na compra ou associao de empresas do mesmo ramo
buscando uma concentrao de capital;
Integrao vertical ocorre quando a empresa passa a produzir para si mesma (ser sua
fornecedora) ou quando passa a vender para si mesma (ser sua cliente);
Diversificao indicada para empresas capitalizadas que esto interessadas em diluir os
seus riscos, pois estaro participando de ramos de atividades diferentes. Neste caso a
empresa no aproveitar sua tecnologia, fora de vendas e conhecimento do mercado;
Parcerias ou joint ventures indicada para empresas que no dispem de tecnologia ou
capital que se unem quelas que tm, oferecendo em troca seu mercado.
59
parece ter de ajud-los a resolver seus problemas. Neste sentido, expectativa ainda.
Contudo, o autor complementa da seguinte forma: "somente o comprador ou usurio pode
atribuir valor, porque este reside apenas nos benefcios que ele quer ou recebe". Portanto, trs
aspectos merecem destaque.
O primeiro refere-se ao fato de que somente o cliente atribui valor a um bem. O
segundo, que este valor decorre da crena na provvel capacidade do bem em ajud-lo a
resolver o problema. O terceiro, que o valor est nos benefcios que ele quer ou espera receber
e no que efetivamente recebe. Desta maneira, o entendimento do processo de atribuio de
valor pelo cliente bsico para a empresa no sentido de maximizar o resultado do sistema de
criao/entrega. Esta atribuio de valor ocorre em 3 momentos distintos, denominados aqui
como momentos de valor, ou seja, oportunidades que a empresa tem para criar, manter ou
acrescer valor aos produtos e servios oferecidos. So eles:
-Formao da expectativa: o que quer ou espera receber;
-Resultado da avaliao da conformidade da expectativa: o resultado entre o que percebe
receber e o que espera receber;
-Benefcios no esperados: o que recebe sem esperar.
8.7.1 Alguns Cases
Benchmarking
Mobil Oil que lugar poderia ser melhor para os dirigentes da Mobil Oil procurarem por um
servio corts do que os hotis Ritz-Carlton?
O Ritz-Carlton treina a equipe de atendimento aos hspedes para que tenham mentes
totalmente dedicadas a atender as necessidades dos clientes. Os dirigentes da Mobil
frequentaram as sesses de treinamento dos funcinorios do Ritz-Carlton e voltaram com
idias para desenvolver uma cultura de servio ao cliente que mudaria radicalmente o
atendimento em seus postos de gasolina.
A Mobil antes considerava a experincia com caixa registradora um item essencial no
processo de contratao, mas agora no processo de contratao da empresa os critrios
mudaram e recrutar pessoas corteses que realmente tem prazer em servir os clientes mais
importante. Qualquer um pode aprender a operar um caixa, mas afabilidade genuna no pode
ser ensinada.
1. Black & Decker em 1988 a Black & Decker fez um prottipo de uma nova chave de fenda
movida a bateria que esperava vender para profissionais e pessoas do tipo faa voc
mesmo. Depois que as pesquisas de mercado iniciais indicaram que no havia mercado
para esse tipo de produto, a empresa engavetou o projeto por 4 anos.
Em 1992 a Skil lanou seu prottipo de ferramenta com bateria intercambevel. O mercado
de ferramentas sem fio tinha passado por muitas mudanas naqueles 4 anos como a Black
& Decker descobriu por meio de entrevistas e pesquisas com clientes. As pessoas tinham
comeado a perceber valor das baterias removveis e recarregveis, uma lio aprendida
com o uso de cmeras de vdeo, celulares e outros. A Black & Decker mandou
representantes a numerosas lojas e hipermercados para perguntar aos consumidores
potenciais o que eles queriam de uma ferramenta sem fio, movida a bateria. Ela montou
pontos de demonstrao onde o cliente pode utilizar a ferramenta e ver sua utilidade e
tambm treina os vendedores das lojas a ensinarem os clientes. Com base nisso, a
empresa desengavetou seu prottipo, refinou-o e lanou no mercado a linha Versapak. No
incio era apenas 1 furadeira e 1 chave de fenda e a empresa j acrescentou mais de 30
produtos desde ento. A grande vantagem que a mesma bateria serve em qualquer
aparelho o que gerou convenincia e economia para o cliente.
A grande lio da Black & Decker envolver os clientes na criao dos produtos e
servios.
60
2. Walt Disney World dentre as milhares de cartas que as pessoas enviam com
reclamaes e sugestes a companhia, muitas eram reclamando que as crianas tinham
pouca oportunidade de ver os personagens da Disney e tirar fotos com eles.
Ento a companhia atendeu aos clamores: queremos Mickey. A companhia criou uma nova
atrao em uma rea da Disneyworld chamada Terra do Mickey que tem rplica da
casinha do personagem tal qual nos gibis e voc pode visit-la. Existem shows dirios num
teatro com vrios personagens Disney e no final as crianas podem visitar o camarim dele,
claro, o superstar Mickey Mouse. Nos hotis que ficam dentro do parque e so
administrados pela companhia, durante o caf da manh, vrios personagens circulam pelo
salo cumprimentando e fazendo a alegria das crianas.
3. Nike segundo seu fundador, durante anos, ns nos consideramos como uma empresa
orientada a produo, ou seja, enfatizvamos o desenho e a fabricao do produto. Mas
agora ns entendemos que a coisa mais importante que fazemos comercializar o
produto. E no s comercializao, mas combinao de produtos inovadores, segmentoalvo e conhecimento claro dos laos emocionais que ligam os clientes a um determinado
esporte.
Os comerciais da Nike raramente descrevem os produtos e seus aspectos especficos. A
empresa tem concentrado sua ateno na alma de cada esporte. O que praticar esse
esporte? O que gostar desse esporte? A imagem de Michael Jordan voando dois metros
do cho para enterrar a bola, expresses com Just do It e Just Let me Play, campanha
para o novo pblico feminino que pratica esportes, so as estratgias adotadas para
agregar valor a uma marca e fazer dela at mesmo um conceito, um jeito de vestir jovem,
saudvel e de sucesso.
8.7.2 Estatstica: motivo pelo qual se perde clientes
1.
2.
3.
4.
5.
Fonte: Agregando valor ao seu negcio, Robert B. Tucker, Ed. Makron Books
8.7.3 O Tringulo do Valor
Q
Fator Q Qualidade
S
Fator S Servio
Fator P Preo
61
para o cliente
para a empresa
Valor
Atributos do
Produto
Servio
Imagem
Relacionamento
Funcionalidade, qualidade,
preo, tempo
62
os resultados tangveis que seus clientes tero ao comprar de voc? Voc tem histrias de
sucesso (testemunhais) de pessoas que compraram e tiveram os resultados esperados? Ou
voc precisa estudar um pouco mais a proposta do seu produto/servio?
A maioria das empresas no sabe criar e defender sua proposta de valor. Pior ainda:
acha que sabe e acaba criando propostas fracas, que divulgam apenas caractersticas e
capacidades dos produtos/servios, e no seus benefcios. Veja alguns exemplos de propostas
de valor definidas erroneamente:
o sistema mais avanado tecnologicamente do mercado
Meu produto foi classificado como o melhor da rea pelos especialistas
Se uma empresa de consultoria apresentasse essa proposta de valor diminuir os
custos da repartio em 1%, nesse exemplo ela teria uma proposta de valor forte. Pois est
oferecendo benefcios, resultados tangveis, e no caractersticas. Fortes propostas de valor
trazem resultados tangveis como:
Diminui custos em Y% e aumenta o lucro em X%
Melhora a eficincia operacional faz com que a empresa produza mais com o
mesmo nmero de funcionrios
Diminui o turnover entre funcionrios melhorando a produtividade
Elementos criadores de consistncia na proposta de valor
o
O novo consumidor est mais bem informado, mais exigente e tem muito mais opes
com relao a o que e onde comprar. O fato do emprego no ser mais estvel como antes
afeta tambm as tendncias de atitude do consumidor.
63
Inovadores de valor perturbam o status quo com uma nova e aperfeioada equao de
valor. Eles perguntam: o que o cliente realmente quer? Ento aumentam a conscincia e
expectativas do consumidor em relao ao melhor valor de um produto ou servio. Por
exemplo, os carros japoneses exportados para todos os cantos do mundo quebraram a barreira
da relao qualidade/preo.
8.7.7 A Diferenciao
A diferenciao quando se consegue uma combinao nica de produto, preo,
servios, relacionamento e imagem que o negcio oferece aos clientes.
a maneira como a empresa se diferencia em relao concorrncia.
A diferenciao deve ser percebida atravs da proposio de valor oferecida pela
empresa. Para ser bem sucedida necessrio:
Consistncia:
- Exigncias bsicas aquilo que se faz essencial que toda empresa faa. A entrega rpida,
por exemplo, em alguns tipos de negcios bsico. Se todos os concorrentes tm entrega
rpida, uma empresa no ter sucesso em sua diferenciao divulgando esta vantagem.
- Diferenciadores aquilo que s sua empresa tem ou tem de melhor que os concorrentes
ou faz melhor que os concorrentes. como a empresa fica conhecida no mercado. No exemplo
da entrega rpida, seria um diferencial a poltica sua pizza em 30 minutos ou voc no paga
por ela.
64
Uma estratgia que assegure com que os processos internos sejam alinhados
proposio de valor;
Ter bem claro quem so os clientes alvos, aqueles que apreciam a proposio de valor
escolhida pela empresa.
Uma das 10 mais movimentadas lojas do mundo da rede McDonalds fica localizada
em Chicago EUA. Seus proprietrios decoraram a loja com jogos eletrnicos, um Thunderbird
conversvel lendrio carro americano, uma parafernlia de bandas de rock e bonecos dos
Beatles em tamanho natural. No natal contratam um Papai Noel com duende e no vero
promovem shows semanais.
Eles cobram um pouco mais do que as outras lanchonetes por seus produtos, e
ningum ali se importa em trabalhar muito.
Mais de 300 mil pessoas freqentam o estabelecimento mensalmente gastando em
mdia 3 dlares cada uma.
Um dos proprietrios explica sua estratgia: quero que o cliente pague 1,78 dlares por
um Big Mac e 2,00 dlares de satisfao.
A Tyson Foods comeou seu negcio entregando frangos com um nico caminho e
hoje um imprio graas a inovaes de mercado que agregam valor. A Tyson viu que se
agregasse mais convenincia alm de simplesmente industrializar o frango, os consumidores
pagariam mais por isso. Ela o desossa, tempera, corta em pedaos, faz empadas e nuggets.
Em troca, esses produtos exigem um preo especial sobre o frango fresco. Ns na verdade
estamos vendendo tempo, qualidade e convenincia diz um dos diretores da Tyson.
Quando a Lexus entrou no mercado americano de carros de luxo sua estratgia era
oferecer qualidade maior que a dos concorrentes. Comentava-se que seus carros tinham 300
inovaes e sua perfeita engenharia concentrou-se em no s satisfazer, mas tambm em
encantar os clientes.
As 2 primeiras revises de um Lexus so grtis e o cliente tem disposio um carro
por emprstimo. Quando o cliente pega seu veculo, ele foi lavado e aspirado por um
empregado especialista em detalhes. Os mecnicos vestem camisas brancas e so
estimulados a falar diretamente com os clientes para que eles entendam melhor os servios
executados.
Com relao ao preo, a Lexus perguntou: qual o menor preo que podemos atribuir
para dar ao cliente o melhor valor? Chegando ao mercado por um preo significativamente
mais baixo do que os outros importados de luxo, BMW, Mercedes e Jaguar, a Lexus promoveu
uma revoluo no mercado de carros de luxo e em apenas 2 anos ultrapassou a BMW e
Mercedes e manteve-se na liderana por vrios anos.
Pela metade da dcada de 1990, o jogo virou mais uma vez. Quando o Lexus foi
lanado seu preo era um tero menor do que o do Mercedes mais barato. Mas os japoneses
estavam enfrentando um iene mais forte e necessitavam aumentar seus preos. Ento os
preos foram de U$ 30.000 para U$ 50.000 e as vendas da Lexus despencaram. O cliente no
se importa com o quanto voc era bom ontem. Interessa-lhe apenas o quanto voc e seu
preo so bons hoje em relao aos concorrentes. Tambm ela observou uma mudana no
mercado com vrios clientes de carros de luxo mudando para veculos utilitrios de luxo tais
como o Jeep Cherokee ou o Explorer.
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66
O Escopo do SIG
BI
CRM
Computadores
Redes
Comunica
o dados
ERP
BASE
DADOS
Hardware + Software
Ti
Clientes
Concorrentes
Produtos
Tecnologias
Projees
Tendncias
para o
futuro
Pesquisas
Cenrios
Treinar
Qualificar
Permisso
Prover os
recursos TI
Comportamen
to
Peopleware
Poltica de Informao
Informaes
Tomada de Deciso
SIG
67
As 3 dimenses de um SIG
Humana importante lembrar que a anlise das informaes realizada por pessoas.
Para que se tenha uma boa anlise e bons resultados, precisa-se de pessoas preparadas e
qualificadas para interpretar os dados e gerar conhecimento aplicado. Conhecer sobre o
negcio, sobre a empresa e sobre o bom uso da informtica.
Tcnica um bom SIG depende da boa aplicao de recursos de informtica. No s
computadores atualizados, mas softwares de qualidade e profissionais que permitam o
tratamento da informao. A infra-estrutura de TI ser determinante para um bom SIG.
Processos os processos empresariais nas diversas funes da empresa, marketing,
produo, finanas e recursos humanos antes de serem informatizados devero ser
revistos e otimizados. E a informatizao dever respeitar as peculiaridades dos processos
de cada empresa para que seja uma ajuda ao bom desempenho e no um entrave ao
funcionamento dos mesmos.
9.1 Elementos que compem SIG
9.1.1 Pessoas
O fluxo de informao depende da interao das pessoas. O compartilhamento delas
necessrio para se ter um SIG eficiente. Duas situaes costumam ocorrer dentro da empresa:
- Feudalismo quando determinada pessoa ou departamento detm a informao e
no compartilha e
- Federalismo compartilhamento da informao na base do consenso e negociao.
Sem dvida, na segunda est garantida maior chance de xito da gesto estratgica.
9.1.2 Poltica Informacional
o estabelecimento de como a interao entre as pessoas se dar para garantir o uso
efetivo da informao. Tambm estabelece regras para relao das pessoas com os recursos e
os processos internos que geram a informao.
9.1.3 Equipamentos, Processos e Recursos.
O uso de um sistema informatizado de gesto empresarial, sistema de CRM,
computadores em rede, intranet e extranet so alguns exemplos de ferramentas necessrias a
gesto estratgica.
Contudo, preciso conseguir que a informao conseguida seja oportuna (no tempo
certo), relevante (de interesse ao SIG) e adequada (possvel de ser usada).
9.2 Tcnicas de Coleta e Organizao de Dados
9.2.1 Sistema de inteligncia
Basicamente monitorar a concorrncia e estudar o comportamento e evoluo do
mercado (negcio) em que a empresa atua.
9.2.2 Sistema de pesquisa
Pesquisa de mercado que pode ser baseada em:
- Fontes primrias coletar os dados diretamente onde so gerados e
- Fontes secundrias busca de informaes j coletadas e publicadas por alguma
entidade.
A primeira cara e exige tempo e recursos. J a segunda rpida, pois a pesquisa j
est pronta, e mais barata. Contudo preciso lembrar que talvez os dados no sejam to
adequados ao que se precisa, podem estar defasados ou se so confiveis o suficiente.
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69
10.Gesto Estratgica
O sucesso no mundo competitivo atual exige que a performance de uma empresa
esteja relacionada ao valor de seus recursos humanos e de suas competncias.
O novo padro de competitividade coloca recursos humanos como uma pea
fundamental na estratgia das empresas, pois a combinao dos recursos da empresa com
bons e competentes profissionais difcil de se replicar. Portanto essa combinao se for
eficiente capaz de dar sustentabilidade e competitividade para as empresas.
Por isso, o gerenciamento estratgico avanou na direo de uma anlise mais
profunda dos recursos da empresa e das competncias de seus funcionrios em busca da
vantagem competitiva, pois para muitas empresas os ativos intangveis (marca, reputao,
capacidade de inovao, as pessoas e o conhecimento delas sobre o negcio) so mais
importantes do que o capital financeiro e seus bens tangveis (prdios, equipamentos,
estoques).
A gesto estratgica a atual fase do planejamento estratgico, onde procura-se
envolver agora todos na organizao na criao da estratgia e onde todos na empresa devem
conhecer a estratgia adotada, pois so eles, os funcionrios, que devero implementar a
estratgia. Como cobrar deles resultados se no sabem qual o plano da empresa?
10.1 Participao e Engajamento
Estar engajado significa no s participar, como tambm sentir-se responsvel por
fazer com que o objetivo se realize.
Gesto estratgica ter todos na empresa engajados no planejamento estratgico.
Isso pressupe:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
70
Participao e envolvimento;
Comunicao;
Facilitao e apoio;
Negociao;
Coero;
Remanejamento;
Capacitao.
10.3.2 Processos
1.
2.
3.
4.
Administrao do tempo;
Delegao;
Financiamento ou reinvestimento de lucros no projeto;
Implantao de sistemas informatizados de gesto empresarial.
10.3.3 O Lder
Toda organizao tem que ter um lder, aquele que mostra a todos a viso da empresa
e convoca a todos que busquem essa viso. papel do lder:
1.
2.
3.
4.
5.
71
Planejamento Estratgico
Variveis do Macro-Ambiente
Econmicas
Inflao
Taxa de juros
Cmbio
Mercado de
aes
PIB
Balana de
pagamentos
Reservas
cambiais
Nvel de
poupana
Distribuio de
renda
Impostos
Sociais
Estrutura social
de poder
Religio
Papel dos sexos
(masc. X fem.)
Padres de
gasto e
consumo
Movimentos
sindicais
Padro de
sade da
populao
Acesso a escola
e sade pblica
Culturais
Valores de vida
Escolaridade da
sociedade
Estrutura
educacional
Sub-culturas
Artes
Hbitos de ler
livros
Desenvolvimento
e atuao da
imprensa
Desenvolvimento
de aes
culturais
Polticas
Poltica fiscal e
tributria
Poltica econmica
Poltica Monetria
Relaes
internacionais
Legislaes
Regulamentaes
de atividades
econmicas
Grupos de presso
Lobbies
Estabilidade das
instituies
governamentais
Demogrficas
Densidade
populacional
Migrao
Taxa de
crescimento
% populao
solteira,
casada,
divorciada
% jovem,
adulta, senil
Nmero de
filhos p/ casal
% populao
urbana e rural
Ocupaes de
regies do pas
Ocupaes de
regies das
cidades
Tecnolgicas
Investimento em
pesquisa do
governo
Investimento em
pesquisa das
empresas
Aquisio e
transferncia de
tecnologia
Incentivos
governamentais
Leis de marcas
e patentes
Evoluo
tecnolgica
Ecolgicas
ndices de
poluio
Legislao
ambiental
Movimentos
ecolgicos
ONGs
Escassez ou
extino de
matria-prima
Conscientizao
ecolgica
Responsabilidad
e social das
empresas
Empresas
inovadoras saem
na frente
Fsicas
Fontes de energia
disponveis
Infra-estrutura
- telecomunicaes
- estradas
- portos
- energia
-saneamento
-internet
Recursos naturais
e sua escassez
Condies
climticas
Legais
Leis e
legislao
- trabalhista
-fiscal
-meio ambiente
-econmicas
-cdigo
consumidor
Regulamenta
es
Leis
internacionais
Acordos
internacionais
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Referncias Bibliograficas
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