UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

SESIN N 04

DATOS GENERALES
ASIGNATURA
: ORGANIZACIN EMPRESARIAL
IV CICLO A y B
FACILITADORA : Leydi Prez Guimaraez
FECHA
: Pucallpa, 24 de setiembre del 2016

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I.

TEMA
Diseo y estructura organizacional

II.

COMPETENCIAS
Comprende los diferentes conceptos tratados en la presente clase utilizando un caso
aplicativo trabajando en equipo con responsabilidad y respeto.

III.

MOTIVACIN
Cada actividad humana organizada, desde la
fabricacin de simples cacharros hasta poner al
hombre en la luna, da origen a dos
requerimientos fundamentales y opuestos: la
divisin del trabajo entre varias tareas a
desempear y la coordinacin de dichas tareas
para consumar la actividad.

IV.

DESARROLLO DEL TEMA

4.1. Qu es el diseo organizacional?
Muchas veces, reducimos ese concepto a un simple organigrama, pero el diseo de
una organizacin es mucho ms que eso. El diseo organizacional es el proceso por
el cual una empresa determina la forma ms eficaz y eficiente para ejecutar la
estrategia que tiene definida a travs de su gente.
El diseo de una organizacin es el mismo que para edificios, ropa y vehculos, es un
plan. Cuando los lderes de una empresa desarrollan planes sobre cmo su empresa
debe funcionar o funcionara mejor, emprenden el negocio del diseo organizacional.
El buen diseo hace un inventario de todas las tareas, funciones y objetivos de una
empresa, y luego desarrolla las agrupaciones y ordenamientos de puestos de trabajo,
departamentos e individuos para lograr los objetivos mejor y ms eficientemente. Por
lo general, los diseos se expresan a travs de un organigrama, que ayuda a los
ejecutores a travs de una organizacin a comprender las funciones y relaciones de
poder.
4.2. La estructura organizacional
Es el esqueleto de una organizacin. Es una expresin de quien est realizando las
diversas funciones y tareas de una empresa y cmo estas personas se relacionan
entre s. La estructura organizacional abarca una lista de las distintas posiciones de
trabajo, ttulos y obligaciones de una empresa, y la estructura de esta informacin o
de la cadena de mando entre ellos. La estructura es una exposicin de la situacin
actual, no los ideales, intenciones o mejoramiento de una organizacin. La estructura
organizacional no incluye "deberes".
4.3. Cuatro piedras angulares de la Organizacin
Organizar es un proceso gerencial permanente. La estrategia se puede modificar, el
entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de la organizacin no
estn siempre a nivel que los gerentes queran. Sea que constituyesen una
organizacin
nueva,
que
juega
con
una
organizacin existente o que cambia radicalmente
el patrn de las relaciones de una organizacin, los
gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando do
empiezan a tomar decisiones para organizar.
1. Divisin de Trabajo.- Dividir la carga de
trabajo entera en tareas que pueden ser

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ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personal o grupos. Esto se conoce

como la divisin de trabajo.

2. Departamentalizacin.- Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la

agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin.
Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar la divisin y
el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con la
finalidad de aplicar un modelo de organizacin especifico. Para llegar a determinar
esos criterios se tiene que aplicar el siguiente procedimiento:
a) Listar todas las funciones de la empresa
b) Clasificar segn su funcin
c) Agruparlas segn orden jerrquico
d) Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas
e) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
f) Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
g) El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern
relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las
funciones involucradas.

3. Jerarquizacin.- Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta

vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
Es ordenar las funciones de una organizacin por orden de rango o importancia,
agrupndolas de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relaciones entre s con precisin.
Existen dos reglas indispensables cuando se jerarquizan.

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4. Coordinacin.- Establecer los mecanismos para integrar las actividades de los

departamentos y en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha
integracin. Este proceso se conoce como coordinacin.
Podemos conceb r estos cuatro aspectos del trabajo para organizar como "cuatro
piedras angulares de la construccin.
V.

METODOLOGA/EVALAUCIN
-Estudio dialgico
- Estudio dirigido
-Trabajo en equipos de seis: Caso Cermico Sra. Raku
- Pregunta: La tarea consiste en relacionar el tema de hoy con este caso `y plantear
una posible organizacin de la parbola de Henry Mintzberg.
- Coevaluacin:

VI.

REFERENCIAS
Recuperado
el
10
de
setiembre
del
2016,
de:
http://www.fenacore.org/empresas/omega/habilidades/forma/organiza-preg-1.html
Recuperado el 10 de seteimbre del 2016, de: http://gestion.pe/empleomanagement/como-estructurar-diseno-organizacional-crecimiento-sostenible2130060
Recuperado
el
10
de
setiembre
https://www.facebook.com/conexionesan/?fref=ts
Recuperado el 10 de setiembre
gratis/2013a/1292/organizacion.html

del

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http://www.eumed.net/libros-

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http://www.fenacore.org/empresas/omega/habilidades/forma/organiza-preg-1.html

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FACILITADORA
FECHA

: Diseo y estructura organizacional

: ORGANIZACIN EMPRESARIAL
IV CICLO A y B
: Leydi Prez Guimaraez
: Pucallpa, 24 de setiembre del 2016

TRABAJO EN EQUIPO DE 06
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3.
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I. Caso: Cermico Sra. Raku (Henry Mintzberg)

La Sra. Raku elaboraba cacharros de alfarera en el stano de su casa. Esto implicaba un
nmero de tareas diferentes: preparar la arcilla, formar los
cacharros, labrarlos cuando estn semisecos, preparar y
aplicar los barnices, y cocer los cacharros en el horno. La
coordinacin de todas estas actividades no presentaba
ningn problema: ella las haca todas por s misma.
El problema fue su ambicin y el atractivo de sus cacharros:
los pedidos excedieron su capacidad de produccin. Por tanto
ella contrat a la Srta. Bisque, quien estaba ansiosa de
aprender la elaboracin de cermica. Esto signific para la Sra. Raku la necesidad de dividir
su trabajo. Como quiera que las tiendas de artesana deseaban los cacharros hechos por la
Sra. Raku, se decidi que la Srta. Bisque preparara la arcilla y los barnices, mientras que ella
hara el resto. Todo esto requiri una coordinacin del trabajo: un pequeo problema, en
realidad, con slo dos personas en el estudio de cermica: ellas simplemente se
comunicaban de un modo informal.
El acuerdo funcion bien, as que antes de que transcurriera mucho tiempo, la Sra. Raku se
encontr de nuevo desbordada de pedidos. Se necesitaban ms auxiliares. Esta vez,
previendo el da en que ellos llegaran a elaborar cacharros de alfarera por s mismos, la Sra.
Raku decidi contratarlos entre los graduados de la escuela local de cermica. De esta forma,
mientras que entrenar a la Srta. Bisque haba llevado algn tiempo, los tres nuevos auxiliares
conocan exactamente lo que hacer desde el principio y encajaron perfectamente bien. An
con cinco personas, la coordinacin no supuso ningn problema.
Sin embargo, cuando se incorporaron dos nuevos auxiliares, los problemas de coordinacin
comenzaron. Un da la Srta. Bisque tropez con un balde de barniz y rompi cinco cacharros;
otro da la Sra. Raku abri el horno y se encontr con que los tiestos all existentes haban
sido pintados todos de una forma errnea. En este momento ella se dio cuenta que siete
personas en un pequeo estudio de cermica no podan coordinar todo su trabajo mediante
el simple mecanismo de la comunicacin informal. Para hacer las cosas peores, la Sra. Raku,
que ahora se titulaba a s misma presidenta de Cermica S.A., tuvo que pasar ms y ms
tiempo con los clientes, en aquellos das, pues, era mucho ms corriente verla bien vestida
que en traje de faena. Por tanto, design a la Srta. Bisque directora del estudio, con la misin
de ocuparse plenamente de la supervisin y coordinacin de los cinco trabajadores de la
alfarera.

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La empresa sigui creciendo. Nuevos e importantes cambios se sucedieron cuando

se contrat a un analista de tareas, quin recomend que cada persona realizase slo una
actividad para una de las lneas de productos (cacharros, bandejas, tiestos y animales de
cermica), la primera amasaba, la segunda daba forma, la tercera labraba, etc. Por tanto, la
produccin se estructur en cuatro lneas de proceso. Cada persona segua un conjunto de
instrucciones normalizadas, diseadas por anticipado para asegurar la coordinacin de todo
su trabajo. Desde luego Cermica S.A. dej de vender a tiendas de artesana; la Sra. Raku
slo aceptaba pedidos en grande, la mayora de los cuales procedan de cadenas de grandes
almacenes.
La ambicin de la Sra. Raku no tena lmites, y cuando tuvo la oportunidad de diversificar, as
lo hizo. Primero, azulejos de cermica, despus saneamiento para el bao, y, finalmente
ladrillos corrientes. La empresa se subdividi en tres divisiones: productos de consumo,
edificacin e industriales. Desde su oficina en el piso 55 de la torre de alfarera, la Sra. Raku
coordinaba las actividades de las divisiones revisando sus resultados cada trimestre y
actuando personalmente cuando las cifras de ventas y de beneficios descendan de las
presupuestadas. Un da, mientras estaba sentada ante su escritorio examinando los
presupuestos, ech una mirada a los rascacielos circundantes y decidi cambiar la
denominacin de su compaa: CERAMICO.
Pregunta: La tarea consiste en relacionar el tema de hoy con este caso `y plantear una
posible organizacin de la parbola de Henry Mintzberg.
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