Unidad 3xmxmx

Unidad 3
El proceso administrativo y su
aplicacin. Planeacin
Objetivos:
Al finalizar la unidad, el alumno:
Determinar la importancia que reviste la planeacin como parte
del proceso administrativo al interior de las organizaciones.
Identificar los diferentes tipos de planes existentes, as como
los principios de planeacin ms comunes y los factores contingenciales
que la afectan.
Expondr la importancia de la planeacin y la administracin
estratgicas, as como las etapas que conforman este ltimo proceso.
Identificar las herramientas y tcnicas de planeacin de uso comn
en la prctica administrativa.
PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN
Conceptos centrales
138
Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin
Introduccin
n esta unidad se presenta el anlisis de la herramienta fundamental

del administrador: el proceso administrativo. Particularmente
centraremos nuestra atencin en la planeacin, misma que es, sin
lugar a dudas, el punto de partida no slo del proceso administrativo, sino
de la administracin en su totalidad.
La planeacin significa la mayor aportacin de la administracin al
desarrollo integral de las organizaciones, por lo que se puede afirmar que
sin planeacin no hay una administracin eficiente. Asimismo, representa
el qu se desea lograr en la organizacin y es, en general, la proyeccin a
futuro de la misma; visin generada a travs de estrategias y el desarrollo
de planes de trabajo que incluyen, entre otros elementos, la misin, los
objetivos y las metas de la empresa.
La organizacin necesita tener objetivos y trazar el camino para
lograrlos. El administrador es la persona que los elabora y para ello utiliza
la planeacin como herramienta. En este sentido se analizar tambin
la planeacin estratgica, diferencindola de la planeacin en general,
estudiando su proceso especfico de aplicacin y su importancia como
herramienta de la alta direccin de las empresas.
As, para finalizar la presente unidad, haremos una breve revisin
de las herramientas y tcnicas de planeacin ms utilizadas en la prctica,
con el propsito de complementar el estudio de esta primera funcin
administrativa.
3.1. El proceso administrativo, herramienta fundamental

del administrador
En la unidad 1 estudiamos que el proceso administrativo est
formado por las funciones de planeacin, organizacin, direccin y
139
control. Los administradores deben ayudar a la organizacin a ser ms

productiva y su actuacin siempre gira en torno a las cuatro funciones
mencionadas.
La administracin es un proceso; es decir una forma sistemtica
de realizar el trabajo organizacional buscando el logro de objetivos
y el desarrollo de la empresa. Para fines de estudio las funciones que
forman el proceso administrativo se analizan por separado, aunque en
la prctica muchas de sus actividades especficas se llevan a cabo en
forma paralela.
Como puedes apreciar en la figura 3.1, el proceso administrativo
es de naturaleza interactiva, esto es, todas las funciones que lo forman
estn interrelacionadas y, aunque tienen una secuencia ideal (lneas
punteadas), su aplicacin prctica demuestra la simultaneidad de las
funciones del proceso.
Figura 3.1. La naturaleza interactiva del proceso administrativo.1
Adaptado de Stoner, James y Freeman. Administracin. Mxico, Prentice Hall, 1994, p.7.
140
Cabe reiterar que, como expusimos en unidades precedentes,

existen diversas propuestas acerca de las funciones que incluye el proceso
administrativo. Recordemos que Henri Fayol fue el autor que defini al
proceso administrativo y postul al respecto cinco funciones: planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Otros autores definen e
incluyen funciones como la integracin; sin embargo, la mayora de los
tericos de la materia acepta como vlidas las cuatro funciones que nosotros
estamos tomando como base de nuestro estudio.
En la prctica de la administracin el proceso administrativo es
esencial porque es la base y el sustento de todo el trabajo que se desarrolla
en una organizacin. Para demostrar esta afirmacin utilizaremos la figura
3.2, en la que se puede ver cmo la organizacin, vista como un sistema:
est formada por un subsistema administrativo representado por
todos los procesos administrativos y, en paralelo, por un subsistema
tcnico, representado por sus reas funcionales, es decir, los diferentes
departamentos en los que est dividido el trabajo para su desarrollo.
141
Figura 3.2. La administracin como fuente de crecimiento y desarrollo.
142
Por qu es
En nuestro esquema las cuatro reas bsicas
importante
el
son: Produccin, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos
subsistema
Humanos, aunque en la prctica las reas funcionales
tcnico?
responden a las necesidades especficas de cada
organizacin por su tamao y giro. Este subsistema es
la razn de ser de la empresa, pues representa los procesos necesarios para
elaborar y vender los productos y/o servicios de la organizacin y, por lo
tanto, es su fuente de ingresos y la que le permite satisfacer las necesidades
del mercado y, en un caso extremo, sobrevivir en l.
Sin embargo, sobrevivir no slo es insuficiente en el mundo

globalizado de hoy, sino que prcticamente es imposible que la empresa
se mantenga en el mercado buscando slo su supervivencia; por eso
existe el subsistema administrativo, representado en el esquema por las
cuatro funciones del proceso administrativo. As, se puede apreciar que
la planeacin es la funcin primaria, de la cual derivan la organizacin
y el control y, de manera consecuente, la direccin y el desarrollo de
los recursos humanos.
Este subsistema se vuelve indispensable
cuando la organizacin busca crecer y Subsistema administrativo.
desarrollarse, ya que el proceso administrativo, Formado por las funciones:
planeacin, organizacin,
por medio de sus funciones, proporciona orden
direccin y control.
y estructura al desarrollo de la organizacin.
Esto implica que si la administracin no le ayuda
al subsistema tcnico a ser ms productivo, y por ende a generar mayor
rentabilidad, no tiene razn de ser.
Desafortunadamente, an en nuestros das muchos pequeos y
medianos empresarios consideran a la administracin como un mal
necesario, ya que su experiencia con la administracin ha sido, por regla
general, emprica y ms que administrar han llenado de papeles y procesos
intiles su labor cotidiana. La raz de este mal est en la falta de planeacin
y, derivado de ella, en un deficiente control, en estructuras organizacionales
poco funcionales y en procesos de direccin inadecuados.
Debido a lo anterior se destaca la trascendencia del proceso
administrativo, cuyo estudio iniciaremos en los apartados subsecuentes
con la funcin de planeacin.
143
Ejercicio 1
1. La administracin es un ______________, es decir, una forma
sistemtica de realizar el trabajo _____________________ buscando el
logro de objetivos y el _______________ de la empresa.
2. Cules son las cuatro fases bsicas del proceso administrativo?
a)
b)
c)
d)
Planeacin, organizacin, integracin y direccin.

Planeacin, organizacin, direccin y control.
Planeacin, integracin, control y retroalimentacin.
Planeacin, integracin, direccin y control.
3. Al afirmar que las funciones del proceso administrativo estn

interrelacionadas y se practican simultneamente, decimos que dicho
proceso es:
a)
b)
c)
d)
De naturaleza bidireccional.
De naturaleza direccional.
De naturaleza emprica.
De naturaleza interactiva.
4. Son las reas funcionales bsicas de una organizacin, mismas

que forman el subsistema tcnico:
a)
b)
c)
d)
Produccin, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos.

Administracin, Finanzas, Calidad y Produccin.
Mercadotecnia, Recursos Humanos, Capacitacin y Desarrollo.
Calidad, Administracin, Finanzas y Produccin.
5. Por qu es importante el subsistema administrativo de una

organizacin?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
144
3.2. La funcin de planeacin

La planeacin es la funcin administrativa bsica que implica el
establecimiento de objetivos y el planteamiento de las acciones necesarias
para cumplirlos, apoyando la eficacia en la toma de decisiones y el manejo
adecuado de los recursos organizacionales.
La planeacin, como postulan Koontz y Weihrich, tiende un
puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir.2
La administracin sin planeacin no tiene razn de ser, toda vez que
sin objetivos especficos que lograr y estrategias para alcanzarlos, la
organizacin, la direccin y el control se vuelven innecesarios o carentes
de un sentido prctico.
3.2.1. Definicin y objetivos

Para formar nuestro propio concepto de planeacin, primero
analizaremos las definiciones de algunos autores importantes:
La planeacin es el proceso de decidir de antemano
qu se har y de qu manera. Incluye determinar las
misiones globales, identificar los resultados claves y fijar
objetivos especficos, as como polticas para el desarrollo, programas y
procedimientos para alcanzarlos (Kast y Rosenzweig, 1996).3
Qu es la
planeacin?
La planeacin es el proceso que comienza por los objetivos,

define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establece
una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una
revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio
de un nuevo ciclo de planeacin (George Steiner, 1994).4
Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global. Mxico,
McGraw-Hill. 1999, p.126.
3
Kast y Rosenzweig. Administracin en las organizaciones. Mxico, McGraw-Hill. 1996,
pp. 504-505.
4
Steiner, George A. Planeacin estratgica. Mxico, CECSA, 1994, p.7.
2
145
Planeacin es el proceso en el que se establecen las metas y las

directrices apropiadas para el logro de las metas. (Stoner y Freeman,
1994).5
La planeacin consiste en establecer las metas de la organizacin
e identificar los medios necesarios para alcanzarlas. En este sentido, la
planeacin constituye una dimensin organizativa esencial dentro de la cual
se llevan a cabo actividades administrativas. (Martn Gannon, 1994).6
Al analizar estas definiciones encontramos
dos elementos comunes: qu se quiere lograr,
representado fundamentalmente por los
objetivos; y el cmo hacerlo, representado
por las estrategias, que implican acciones
especficas necesarias para alcanzar los objetivos.
Objetivos y estrategias;
elementos bsicos de la
planeacin.
As, podemos concebir la planeacin como el proceso de establecer

lo que la organizacin quiere lograr en el futuro, a travs de la misin y los
objetivos organizacionales, definiendo los resultados claves y las estrategias,
polticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.
La planeacin es la base del trabajo administrativo y, en este

sentido, todos los administradores deben involucrarse en ella toda vez que
proporciona un rumbo claro, reduce el impacto del cambio, minimiza
las prdidas y la redundancia, y establece los estndares para facilitar
el control.7
Por lo tanto, los principales objetivos de la planeacin son:
En qu consisten
los principales
objetivos de la
planeacin?
Facilitar el control. Al planear se desarrollan

los objetivos y, por su parte, en la funcin de
control comparamos el desempeo real contra
los objetivos. Sin la planeacin no puede haber
control.
Stoner y Freeman. Op. cit., p. 196.

Gannon, Martin J. Adminstracin por resultados, Mxico, CECSA, 1994, p. 102.
7
Robbins y De Cenzo. Fundamentos de Administracin, Mxico, Prentice Hall, p.60.
5
6
146
Reducir la incertidumbre. Obliga a los administradores a ver

hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar su impacto y desarrollar
las respuestas adecuadas.
Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia. Evita
que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su
realizacin sea muy largo, confuso o tardado.
Establecer el esfuerzo coordinado. Cuando todos los que estn
involucrados sepan hacia dnde se dirige la organizacin y qu es lo
que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden
empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar
en equipos.
Si la planeacin cumple sus objetivos, seguramente la organizacin
tendr un buen desempeo; esto significa que no es suficiente con planear,
sino hay que hacerlo bien; es decir eficiente y eficazmente.
3.2.2. Tipos de planes

Los planes representan la intencin de hacer algo o la representacin
de un proyecto a futuro.
As, los planes organizacionales se pueden describir por su

extensin o mbito de influencia, esto es, por las reas de la empresa
a las cuales impactan. Tambin tienen la posibilidad de describirse
por su horizonte temporal y por su carcter especfico. En la prctica
estas tres categoras estn interrelacionadas, como demostraremos a
continuacin.
1. Planes por su mbito de influencia
a) Planes estratgicos. Estos planes
estn destinados a lograr las metas generales
de la organizacin. Colocan a la organizacin
147
Qu diferencias
existen entre los
planes estratgicos
y los operacionales?
en trminos de su ambiente y su aplicacin afecta a todas las reas

funcionales.
b) Planes operacionales. Son aquellos que especifican los detalles
respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organizacin.
Se derivan de los planes estratgicos.
Es factible distinguir los planes estratgicos de los operacionales por
su alcance, en virtud de que los estratgicos afectan a varias actividades
dentro de la organizacin y, por lo general, a todas o casi todas las reas
funcionales. Los operacionales, en cambio, tienen un alcance limitado, ya
que slo afectan una actividad especfica.
Por ejemplo, la organizacin Bimbo estableci un plan estratgico
que consista en distribuir sus productos en prcticamente todos los
municipios de la Repblica Mexicana. A nivel operacional esto se tradujo,
entre otras cosas, en la apertura de oficinas regionales, compra de equipo
de transporte y contratacin de choferes repartidores.
De igual manera los podemos distinguir por su complejidad.
Habitualmente los planes estratgicos son generales y aparentan ser
simples; los operacionales son muy especficos, y complejos, porque tienen
que indicar la forma de llevarlos a cabo.
En nuestro ejemplo, Bimbo estableci un plan estratgico que se
resuma en ser la empresa lder en el mercado del pan de caja y pan
dulce en el pas. Este plan tan simple en apariencia, deriv en diversos
planes operacionales, uno de los cuales fue comprar a la empresa Wonder,
fabricante de productos similares a los de nuestra empresa ejemplo. Este
plan operacional incluy, entre otras cosas, el anlisis del mercado, de los
resultados de operacin de Wonder, y en general todas aquellas actividades
necesarias para asegurarse de la conveniencia y factibilidad de la operacin
de compra. Con este caso se demuestra que, por lo general:
Los planes operacionales se derivan de los planes estratgicos, en virtud
de que estos ltimos establecen las bases para la definicin operativa.
148
2. Planes por su horizonte temporal

a) Planes a corto plazo. Cubren periodos menores a un ao.
b) Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre uno y tres aos.
c) Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres aos.
Cabe sealar que en pases plenamente
Cmo se definen los
industrializados, el largo plazo es mayor de
planes por horizonte
temporal?
cinco aos. En pases como el nuestro, donde
las crisis econmicas han sido recurrentes, se
llegan a considerar de largo plazo a los periodos superiores a un ao, esto
por los altos niveles de inflacin y la inestabilidad econmica presente
en pocas de crisis.
Siguiendo con el ejemplo de Bimbo, el objetivo de ser la empresa
lder en su ramo fue diseado como un plan a largo plazo, ya que lograrlo
requera de varios aos; en cambio, el plan para comprar Wonder se
estableci a mediano plazo, porque los estudios necesarios para decidir
la compra tardaron poco ms de un ao. El plan para la adquisicin
de equipo de transporte se estructur a corto plazo, debido a que slo
implicaba decidir qu camiones y camionetas comprar para luego hacer
la inversin.
As, como se demuestra con el ejemplo:
Los planes estratgicos generalmente se establecen a largo plazo, y los
operacionales a mediano y corto plazos.
3. Planes por su especificidad

a) Planes especficos. Son aquellos que estn claramente definidos y
no dan lugar a interpretaciones.
b) Planes direccionales. Son flexibles
Al elaborar los planes es
y se establecen como patrones generales.
necesario considerar su
Proporcionan un enfoque, pero dan libertad
mbito de influencia, su
de accin.
horizonte temporal y su
Por ejemplo, una empresa puede establecer
como plan general incrementar su participacin
149
especificidad, ya que esto

les dar mayor eficacia.
en el mercado, de un 5% actual, a un 10% en un lapso de un ao. Los

planes especficos derivados de ste tendrn que decir la forma como se
lograr el incremento, incluyendo el aumento en volumen de ventas, los
clientes nuevos que se deben conseguir o cunto se debe incrementar la
produccin, siendo tan claros que no den lugar a ambigedades.
Ejercicio 2
1. La planeacin es la funcin administrativa bsica que implica
el establecimiento de _______________ y el planteamiento de las
________________ necesarias para cumplirlos; apoyando la eficacia
en la _________________________ y el manejo adecuado de los
______________________ organizacionales.
2. Los elementos comunes que definen a la planeacin son:
a) El control y la retroalimentacin.
b) El horizonte temporal y la especificidad.
c) Los objetivos y las estrategias.
d) Los resultados y los programas claves.
3. Cules son los principales objetivos de la funcin de planeacin?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
4. Relaciona ambas columnas:
( ) Planes especficos
a) Planes por su mbito de influencia.

y planes direccionales.
( ) Planes estratgicos b) Planes por su horizonte temporal.

y planes operacionales.
( ) Planes a corto,
c) Planes por su especificidad.

mediano y largo plazos.
150
5. Cuando se elaboran planes es necesario considerar nicamente

su mbito de influencia, ya que la especificidad y el horizonte temporal
dependen directamente de ste.
(
) Verdadero
) Falso
3.2.3. Principios de la planeacin

Para poder entender la planeacin a nivel prctico, es necesario
estudiar sus principios, es decir, los lineamientos generales que se han de
tomar en cuenta para realizarla. Los principios son muy diversos; nosotros
analizaremos nicamente los seis que consideramos ms importantes
para su aplicacin:
En qu consisten los
Principio de contribucin al objetivo.
seis
principios bsicos
Todos los planes tienen que ser elaborados
de la planeacin?
en funcin de los objetivos organizacionales.
Ejemplo: La cuota de ventas de todos y cada
uno de los vendedores debe ser diseada de tal forma que ayude a cubrir
el nivel de ventas esperado por la empresa.
Principio de primaca de la planeacin. Este principio indica

que la planeacin precede a todas las dems funciones administrativas.
Ejemplo: La estructura organizacional y los empleados a contratar se
definirn siempre en concordancia directa a los planes estratgicos de
la empresa.
Principio de eficiencia de los planes. Tambin llamado de la
rentabilidad. Indica que todos los planes debern generar ms beneficios
en su relacin con los costos que impliquen (relacin costo-beneficio).
Ejemplo: al definir que durante un ao especfico se obtendrn utilidades de
operacin por una determinada cantidad de pesos, se est contemplando que
el volumen de ventas ser mayor a la suma de costos y gastos necesarios
para producir lo vendido y operar la empresa.
Principio de adhesin al objetivo. Los objetivos deben tener
significado y ser atractivos para los miembros de la organizacin, para lo
151
cual es necesario que stos participen en la elaboracin de sus objetivos

individuales de trabajo, mismos que se desprenden de los objetivos
generales de la organizacin. Los objetivos individuales deben ser claros,
alcanzables y verificables. Por ejemplo, si a un empleado se le dice que
su objetivo es triplicar el volumen de produccin, dicho trabajador puede
percibir esta aseveracin como ambigua y autoritaria. Si por otra parte se
invita al empleado a establecer conjuntamente con su superior el objetivo
que aqul debe cumplir, y queda planteado como incrementar el volumen
de produccin en un 5% mensual durante los prximos cinco meses,
la disposicin del individuo crece al sentirse partcipe de los objetivos
organizacionales, al tiempo que se manifiesta un objetivo claro, alcanzable
y verificable. Es as como los objetivos individuales de cada trabajador se
adhieren al objetivo de la organizacin.
Principio de flexibilidad. Con este principio se establecen los
mrgenes de tolerancia aceptables (atribuibles a hechos inesperados) en un
plan de trabajo, sin que ello demerite la calidad esperada. Ejemplo: un plan
de calidad en la produccin de escritorios, de 150 cms de largo, podra
quedar planteado como sigue: se fabricarn escritorios con un largo
mnimo de 149.9 cms y un mximo de 150.1 cms.
Los principios de
planeacin son los
lineamientos generales a
seguir para realizar dicha
funcin. Los planes que se
elaboran deben ser acordes
con los mismos para
incrementar su eficacia y
utilidad prctica.
Principio del cambio de ruta. Bajo este

principio se establece la revisin peridica de
los planes, y su reelaboracin en caso de que as
se requiera, para verificar si se estn cumpliendo
los objetivos. Ejemplo: el plan de ventas anual
de una empresa comercial deber contemplar
revisiones trimestrales para verificar si se van
cumpliendo los objetivos de ventas y, de ser
necesario, hacer las correcciones en las cuotas
de ventas mensuales.
3.2.4. Factores que afectan la planeacin

La planeacin se ve afectada por diversos factores contingenciales,
como son:
152
a) El ciclo de vida de la organizacin

Todas las organizaciones tienen un ciclo de vida que podemos
concretar en las etapas de formacin, crecimiento, maduracin y
declinacin. La planeacin no puede ni debe plantearse de manera similar
y homognea en cada una de estas etapas.
En la figura 3.3 se puede apreciar cmo la duracin y las
caractersticas de los planes se ajustan a cada etapa. Cuando una
organizacin est en formacin la incertidumbre es muy grande, por lo
que los planes deben ser ms generales, flexibles y a corto plazo. Cuando
la organizacin est en su etapa de madurez los planes deben ser ms
especficos y a largo plazo. Las etapas de crecimiento y declinacin son
propicias para realizar ajustes y cambios en la ruta a seguir.
Figura 3.3. Planes y el ciclo de la organizacin. 8
b) Grado de incertidumbre en el ambiente de negocios

Mientras mayor incertidumbre exista derivada de la inestabilidad
econmica, poltica o social del medio ambiente que rodea a la organizacin,
los planes debern ser ms direccionales y a corto plazo.
8
Adaptada de Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 64.
153
Por ejemplo, en la sociedad globalizada en

la que actualmente vivimos, los cambios
tecnolgicos y de mercado estn a la orden
del da, por lo que la planeacin se ha vuelto
tan de corto plazo que, hace unos aos, el
director general de Chrysler, Robert Eaton,
declar: Yo creo en los resultados cuantificables de corto plazo, y no
en las alegres proyecciones a futuro tan impredecibles que no se pueden
cuantificar. Eaton no slo tena razn, sino que su estrategia de planear
a corto plazo fue la ideal cuando en 1999 esa empresa se fusion con
Daimler-Benz, resultando Daimler-Chrysler.
Cules son las
caractersticas de los
planes en respuesta
a la incertidumbre del
medio ambiente?
c) Efecto de la planeacin en el desarrollo futuro de la

organizacin
Contempla los planes que debern disearse para cubrir los
compromisos pactados para el futuro. Esto implica que los administradores
realicen planes tomando en cuenta el impacto futuro de las decisiones
que estn tomando en el presente. Por ejemplo, si los directivos de
dos empresas deciden fusionarlas, debern elaborar planes para llevar
a cabo la fusin y para manejar las consecuencias de sta, como la
reduccin del personal, el cambio de instalaciones, la venta de activos
sobrantes, etctera.
d) El nivel de las personas involucradas en el desarrollo de
los planes
Para que la planeacin
funcione y sea efectiva
se deben considerar todos
los factores contingenciales
que la afectan.
La figura 3.4 ilustra la relacin entre el nivel

administrativo y el tipo de planeacin que se
realiza. Como se puede ver, los administradores
de niveles ms bajos slo llevan a cabo la
planeacin operacional, y conforme se asciende
en la jerarqua, la planeacin que se realiza se
vuelve ms estratgica.
154
Figura 3.4. Planeacin y niveles administrativos. 9
De manera general se puede mencionar que la

Qu son las
planeacin se ve afectada por todos los factores que
premisas de
componen los ambientes organizacionales. Aunque su
planeacin?
afectacin no es tan directa y precisa como en el caso
de los cuatro factores que mencionamos prrafos arriba, s podemos
afirmar que cualquier cambio en el ambiente interno y/o externo deber
ser contrarrestado con una reaccin rpida y efectiva por parte de los
administradores. Para lograr esto, la planeacin debe ser flexible y eficaz,
y ello depende, en gran medida, del adecuado manejo de las premisas
de planeacin.
Las premisas de planeacin son supuestos coherentes e indispensables
de un ambiente previsto en el cual se espera que se desarrollen los planes
organizacionales.
Dichas premisas pueden basarse en pronsticos del ambiente externo

y en las polticas bsicas, y/o en planes existentes que influirn sobre
cualquier otro plan que se elabore en el futuro.
Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 63.
155
Ejercicio 3
1. Cules son los seis principios bsicos de la planeacin?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
2. El principio de flexibilidad de la planeacin indica que debemos
ser flexibles en nuestras exigencias de calidad y premiar el esfuerzo de los
trabajadores y directivos aunque no se cumplan los objetivos.
(
) Verdadero
) Falso
3. Este principio indica que todos los planes debern generar ms

beneficios en relacin a los costos que impliquen:
a) Contribucin al objetivo.
b) Primaca de la planeacin.
c) Eficiencia de los planes.
d) Adhesin al objetivo.
4. La ___________________ se ve afectada por todos los factores
que componen los ambientes ____________ y ______________ de la
organizacin.
5. Cules son los factores contingenciales que afectan a la
planeacin?
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
3.2.5. La planeacin estratgica y su importancia

La planeacin estratgica fue creada en la dcada de los sesenta
como consecuencia de la saturacin del mercado y la consecuente
156
disminucin del crecimiento de las empresas. A diferencia de la planeacin a

largo plazo (creada en los aos cincuenta), que se basaba en la extrapolacin
de tendencias pasadas, la visin estratgica de esta funcin administrativa
es un proceso complejo que presenta muchos aspectos y requiere tiempo,
mucho ms que la planeacin a largo plazo (Igor Ansoff, 1998).10
La planeacin estratgica es un proceso
Qu es y por qu
sistemtico para la direccin empresarial, misma
surge la planeacin
estratgica?
que basa la estrategia futura de la organizacin
en la evaluacin de alternativas novedosas.
En este tipo de planeacin no se espera necesariamente que el futuro
sea mejor que el pasado, ni tampoco se supone que este ltimo pueda
extrapolarse; por lo tanto, se requiere un anlisis profundo de las expectativas
de la empresa que identifica las tendencias, amenazas, oportunidades y
sucesos futuros que pueden cambiar el entorno de negocios.11
Para su implantacin la planeacin estratgica requiere del proceso
que presentamos en la siguiente figura:
Figura 3.5. Proceso de planificacin estratgica.12

Ansoff, Igor H., La direccin estratgica en la prctica empresarial, Mxico, Pearson,
1998, p. 264.
11
Idem, pp. 14-16.
12
Idem, p. 17.
10
157
Como puedes apreciar en el esquema, la planeacin

estratgica comienza con la generacin de
expectativas por parte de la alta direccin de la
empresa, las cuales derivan en el planteamiento de
objetivos generales. De ah surgen las estrategias
que posibilitarn su cumplimiento, y stas a su vez generan metas de
rendimiento operativo y metas estratgicas con sus respectivos programas
y presupuestos, su implantacin y control. Cabe sealar que en el punto
3.2.7 analizaremos las herramientas y tcnicas de planeacin mencionadas
en este proceso.
Cmo se explica
el proceso de
planeacin
estratgica?
Es evidente que la planeacin estratgica no se basa en la experiencia

ni da por hecho que lo que funcion en el pasado va a ser til en el futuro.
En muchos sentidos el xito o fracaso de una organizacin es consecuencia
de la eficacia o ineficacia de su planeacin estratgica; tan es as que
algunos autores consideran a la planeacin estratgica como el proceso
de mantener a la organizacin en concordancia y en condiciones ptimas
de operacin con respecto a su ambiente externo, a medida que avanza
el tiempo.
Esto implica que la planeacin estratgica tiene como objetivo
fundamental capitalizar las fuerzas de la organizacin y las oportunidades
ambientales, al tiempo que se minimizan o se evitan las debilidades de la
empresa y las amenazas del ambiente externo.
Por esta razn, la planeacin estratgica requiere como paso previo

un anlisis diagnstico SWOTs, cuyas siglas en ingls significan: Strenghts
(fortalezas), Weaknesses (debilidades), Opportunities (oportunidades),
Threats (amenazas).
La planeacin estratgica
requiere del anlisis de
las debilidades y fortalezas
internas, as como de las
amenazas y oportunidades
del ambiente externo.
Este anlisis incluye tanto el ambiente interno

como al externo de la organizacin. Las
debilidades y las fortalezas son internas,
mientras que las amenazas y oportunidades
son externas. Los administradores analizan
la informacin obtenida, aplican su criterio e
intuicin, y definen la direccin hacia la cual la
empresa debe dirigirse. Una vez definido esto, se desarrolla el proceso de
planeacin estratgica explicado en prrafos anteriores.
158
La importancia de la planeacin estratgica radica en su mbito

de influencia (que es toda la organizacin), as como en su enfoque
hacia el desarrollo organizacional y el de todos sus miembros, mediante
el cumplimiento de los objetivos estratgicos definidos por la alta
direccin.
Adems, la planeacin estratgica ubica a la
Por qu es
importante la
organizacin respecto a su medio ambiente y, por lo
planeacin
tanto, le permite disear su futuro contemplando no
estratgica?
slo su mbito interno, que puede controlar con relativa
certeza y precisin, sino tambin su ambiente externo
que, aunque no puede controlar, s puede predecir a travs de las tcnicas de
planeacin estratgica y, particularmente, mediante el diseo de premisas
y la aplicacin diagnstica SWOT.
3.2.6. El proceso de administracin estratgica

La planeacin estratgica est inserta en el proceso de administracin
estratgica. Cuando la empresa requiere desarrollar sus estrategias
corporativas, los altos directivos llevan a cabo lo que conocemos como el
proceso de administracin estratgica.
El proceso de administracin estratgica es el conjunto de
compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre
competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio. 13
Para entender esta definicin debemos comenzar por mencionar

que todas las acciones que realizan las grandes empresas lderes en su
ramo, como son Microsoft, Sony o Toyota, van encaminadas a lograr
competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio.
13
Hitt/Ireland/Hoskisson. Administracin estratgica, Mxico, Thomson, 1999, p. 5.
159
La competitividad estratgica se logra cuando la empresa formula

e implanta con xito una estrategia para la creacin de valor, misma que
sus competidoras no pueden duplicar o consideran demasiado costosa para
imitar.14
Por ejemplo, Toyota tiene un sistema de calidad tan sofisticado

y productivo que, a pesar de que las empresas competidoras mandan
continuamente equipos de personas a visitar su planta principal en Japn,
ninguna empresa ha sido capaz de imitar dicho sistema; es ms, la misma
organizacin no ha podido duplicar su propio sistema en sus plantas fuera de
Japn. En este ejemplo el sistema de calidad es la estrategia para la creacin
de valor que le da a Toyota su competitividad estratgica.
Ahora bien, todas las empresas necesitan generar
beneficios para sus dueos o accionistas. Cuando las
empresas aprovechan con xito su ventaja competitiva,
tambin pueden alcanzar su principal objetivo de
operacin: obtener rendimientos superiores al
promedio, es decir, aquellos que exceden los que un inversionista espera
obtener de otras inversiones con riesgos similares.15
Qu significa
rendimientos
superiores al
promedio?
Por ejemplo, cuando un inversionista sabe que si coloca su dinero

en el banco recibe una tasa de inters del 10% anual, sin necesidad de
correr riesgos espera que, al invertir en acciones de una empresa (con el
riesgo o incertidumbre que tiene acerca de las ganancias que generar su
inversin), esos intereses sean muy superiores al 10% que obtendra en
caso de depositar su dinero en el banco.
El proceso de administracin estratgica es dinmico por naturaleza
y existen varios modelos propuestos por autores de muy diversos enfoques;
no obstante, todos son similares en su estructura y contenido. Nosotros
tomaremos como base el modelo de Stephen P. Robbins y David A. De
Cenzo (ver figura 3.6), porque es un modelo muy prctico y completo.
14
15
Idem, p. 4.
Idem, p. 5.
160
Figura 3.6. El proceso de administracin estratgica.16
Este proceso consta de nueve etapas, de las cuales las primeras siete
corresponden a la planeacin estratgica, la octava a la implementacin
y la novena a la evaluacin. Para que entendamos mejor la aplicacin de
este proceso desarrollaremos un ejemplo tomado de una empresa real e
iremos explicando su desarrollo paso a paso.
1. Identificar la misin, los objetivos y las estrategias actuales
La misin es el enunciado que expresa la Cmo funciona el
razn de ser de la organizacin y nos permite
proceso de
conocer la naturaleza del negocio. El administrador
administracin
estratgica?
debe saber cules son los objetivos y estrategias
que la empresa est siguiendo actualmente a fin
de alcanzar su misin. Al identificar estos tres aspectos esenciales, el
administrador tendr un panorama completo acerca de cmo est trabajando
la organizacin en el presente.
La empresa que referiremos como ejemplo es el Grupo MAC,
una de las cinco ms importantes empresas de desarrollo de proyectos
16
161
arquitectnicos en el pas. Cuando a principios del ao 2000 su director

percibi la gran cantidad de empresas extranjeras que llegaron a competir
al mercado mexicano, decidi cambiar la estructura organizacional y, por
esta razn, tom una serie de acciones que analizaremos desde el punto
de vista de este proceso. Lo primero que hizo fue analizar, junto con sus
consultores y su equipo directivo, la forma como esta empresa haba
estado trabajando hasta ese momento. Su misin en ese entonces era
ser uno de los principales despachos de arquitectura en el pas. Sus
objetivos y estrategias estaban diseados para competir con las empresas
nacionales.
2. Analizar el ambiente externo
En este caso el Grupo MAC realiz un estudio de la competencia y
de la oferta de servicios que tenan. Asimismo se estudiaron las condiciones
macroeconmicas del pas, como la inflacin y el tipo de cambio, y se
revisaron los aspectos legales y las polticas gubernamentales aplicables
para su rama industrial.
3. Identificar las oportunidades y amenazas
La tercera etapa se deriva de la anterior, ya que una vez analizado
el ambiente de negocios, que en lo general era favorable, se procedi
a identificar las oportunidades y amenazas especficas que el ambiente
proporcionaba a la empresa. Las principales oportunidades detectadas
fueron la estabilidad macroeconmica del pas y el creciente inters que
representaba Mxico para los inversionistas extranjeros. Las amenazas ms
fuertes fueron el incremento de la competencia de empresas extranjeras
y la incertidumbre provocada por el cercano trmino de un sexenio
presidencial.
4. Analizar los recursos de la organizacin
La cuarta etapa del proceso consiste en analizar los recursos con los
que cuenta la organizacin. En este caso se habla de recursos financieros,
tecnolgicos y humanos. La empresa lleg a la conclusin de que se
contaba con recursos financieros suficientes, pero tecnolgicamente se
necesitaba cambiar algunas computadoras y el conmutador; en lo que
162
respecta a los recursos humanos, se determin que se contaba con personal

capacitado tcnicamente y comprometido con la organizacin, pero con
un deficiente manejo del idioma ingls.
5. Identificar las fortalezas y debilidades
La quinta etapa del proceso deriva del anlisis de los recursos y
consiste en identificar aquellas reas internas que representan los puntos
fuertes y dbiles de la organizacin. As, la empresa concluy que las
fortalezas ms evidentes estaban en su posicionamiento (o lugar) en el
mercado, con ms de 50 aos de experiencia y su enfoque a la calidad y la
bsqueda de satisfaccin de sus clientes en el desarrollo de sus productos
y la prestacin de sus servicios. Sus reas de oportunidad (o debilidades)
eran el bajo nivel en el manejo del idioma ingls de su personal, as como
la toma de decisiones centralizada, misma que ocasionaba algunos retrasos
y la extensin de las jornadas de trabajo.
6. Revalorar las misiones y los objetivos de la organizacin
Qu es el anlisis
A raz de este anlisis diagnstico SWOT,
diagnstico SWOT?
se llev a cabo una revaloracin de la misin y
de los objetivos de la organizacin. El Grupo MAC estableci como su
nueva misin ser la empresa con el mejor nivel de calidad en productos
y servicios del mercado, siendo altamente productiva y proporcionando
a sus accionistas rendimientos superiores al promedio y a sus empleados
sueldos competitivos. Para ello, establecieron objetivos de proyectos por
realizar, utilidades a generar y estndares de calidad, entre otros.
7. Formular estrategias
Una vez establecidos y dados a conocer los objetivos estratgicos, se
formularon las estrategias para llevarlos a cabo; entre las ms importantes
estn la formacin de equipos de trabajo, el diseo de un mecanismo
que permitiera a los equipos tomar las decisiones acerca de su trabajo
operativo, el desarrollo de nuevos procedimientos para la elaboracin de
los proyectos de trabajo, la actualizacin del equipo y los programas de
163
cmputo, la compra de un nuevo conmutador y la capacitacin del personal

en el idioma ingls, as como en aspectos tcnicos novedosos.
8. Implementar estrategias
La penltima etapa del proceso, implementacin,
o puesta en marcha de las estrategias, se llev a
cabo en la empresa inmediatamente despus de su
formulacin, con el propsito de no perder la visin
diagnstica planteada, as como el diseo futuro
deseado. An en estos momentos, el Grupo MAC
contina su proceso de implementacin.
Cules son las
etapas que
representan a la
planeacin
estratgica?
9. Evaluar resultados
La ltima etapa corresponde a la evaluacin de resultados, parciales
y finales, de las estrategias ya implementadas. A este respecto cabe sealar
la necesidad de disear controles que permitan realizar una evaluacin
peridica de los avances en la implementacin de las estrategias, toda vez
que si se deja la evaluacin hasta el final puede ser que ya no exista la
posibilidad de corregir las desviaciones y que se obtengan resultados
no satisfactorios. El Grupo MAC an no tiene evaluaciones de las
estrategias implementadas, pero s tiene diseado su sistema de control
tanto para la evaluacin parcial como para la evaluacin de trmino
de los proyectos.
Como pudimos apreciar en este ejemplo,
el proceso de administracin estratgica
comienza en la alta direccin pero involucra a
todas las reas de la empresa. Por esta razn,
las estrategias deben establecerse para todos
los niveles de la organizacin y su formulacin
debe incluir a todos los gerentes, jefes o coordinadores de las reas
encargadas de aplicarlas.
La administracin
estratgica debe involucrar
a todas las reas y
miembros de la empresa.
164
Ejercicio 4
1. Es un proceso sistemtico que basa la estrategia futura de la
empresa en un anlisis profundo de las tendencias, amenazas, oportunidades
y sucesos futuros que pueden cambiar el entorno de negocios.
a)
b)
c)
d)
Administracin estratgica.
Planeacin estratgica.
Implementacin de estrategias.
Planeacin de largo plazo.
2. Explica, con tus propias palabras, cmo funciona en la prctica el

proceso de planeacin estratgica referido en la figura 3.5:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
3. La planeacin estratgica requiere, como un paso previo, un
anlisis diagnstico SWOT, cuyas siglas traducidas al espaol significan:
_________________, ___________________, __________________
y ______________.
4. Es el conjunto de compromisos, decisiones y acciones que
se requieren para que una empresa logre competitividad estratgica y
rendimientos superiores al promedio:
a)
b)
c)
d)

5. Explica, con tus propias palabras, cmo funciona en la prctica el

proceso de administracin estratgica ilustrado en la figura 3.6:
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
165
3.2.7. Herramientas y tcnicas de planeacin

La prctica de la planeacin requiere de la utilizacin de herramientas,
tambin llamadas por algunos autores elementos de la planeacin,
mismos que a su vez tienen tcnicas especficas para su desarrollo en las
organizaciones. Las herramientas de planeacin que vamos a analizar
son las siguientes:
1. Propsito y misin estratgicos.
2. Visin.
3. Premisas.
4. Objetivos y/o metas.
5. Estrategias.
6. Reglas y polticas.
7. Procedimientos.
8. Programas.
9. Presupuestos.
1. Propsito y misin estratgicos
El propsito estratgico se enfoca en el ambiente interno de la
organizacin e implica identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes,
reflejando lo que sta puede hacer para aprovecharlos.
El propsito estratgico se manifiesta cuando todos los directivos y

empleados de la organizacin se comprometen a incrementar su capacidad
para superar a la competencia.
La misin se deriva del propsito estratgico, se enfoca en el exterior
e implica la razn de ser de la organizacin en trminos de los productos a
ofrecer y los mercados a cubrir.
166
Una misin estratgica slida no slo orienta el trabajo de la

organizacin, sino que determina su individualidad y puede ser inspiradora
para todos los miembros de la empresa y reveladora para quienes tienen
contacto con ella.
La misin de la empresa debe cubrir algunas caractersticas bsicas,
como son: expresar la meta y el quehacer fundamental de la empresa,
que sea trascendente, duradera e inspiradora, sencilla y comprensible y que
seale a quines benefician los logros de la organizacin.
Ejemplo: Phillips Petroleum Company
Qu diferencias
tiene como propsito estratgico ser la mejor
existen entre el
en todo lo que hace la compaa, y su misin
propsito y la misin
es ser la empresa lder en el mercado de
estratgicos?
la comercializacin de productos derivados
del petrleo, contribuyendo al desarrollo econmico global, generando
bienestar a los accionistas y empleados, y ayudando a preservar el medio
ambiente.
2. Visin
La visin es la orientacin que la alta direccin le da a la empresa; es
decir, expresa cmo se quiere idealmente que sea la empresa en un futuro.
Se dice que la visin es un sueo puesto en accin, porque

las acciones sin visin carecen de sentido y la visin sin acciones se
convierte en ficcin.
Qu
La visin debe cubrir ciertas caractersticas,
caractersticas
entre stas: ser formulada por la alta direccin,
bsicas debe
conocida y compartida por todos los colaboradores,
tener la visin de
sustentarse en los valores de la organizacin, ser
la empresa?
positiva y alentadora y, lo ms importante, orientar
a todos los miembros de la organizacin durante la transicin de lo que se
es, a lo que debe ser la empresa en un tiempo determinado.
167
Ejemplo: la visin de Microsoft es que en cada escritorio que exista

en las casas o negocios del mundo haya una computadora que utilice el
software de Microsoft. Sin duda alguna todos los directivos y empleados
de dicha empresa, y en general el esfuerzo corporativo de la empresa, han
estado enfocados en cumplir la visin de su presidente y accionista principal,
Bill Gates.
3. Premisas
Las premisas son uno de los pasos esenciales de la planeacin; es la
base del proceso mismo, toda vez que si son ignoradas en la prctica no se
establecern los supuestos en los que se asienta dicha funcin y esto es la
fuente ms comn de errores en el proceso.
Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que
operarn los planes, incluyendo supuestos o pronsticos sobre las condiciones
futuras que afectarn la operacin de los planes.17
Entonces, podemos afirmar que las premisas son las expectativas

sobre el futuro que, con base en tendencias del pasado y las condiciones
actuales de la organizacin y del ambiente de negocios en el que se
desenvuelve, sirven de fundamento para la planeacin.
La tcnica ms conocida para elaborar las
premisas es el SWOT que, como ya vimos,
permite identificar fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, mediante el anlisis
del ambiente interno y externo de la organizacin.
Tambin podemos considerar premisas de la planeacin a las suposiciones
y afirmaciones que sobre el futuro hacen los directivos de la empresa o los
expertos en economa, administracin, finanzas y otras disciplinas afines.
Incluso, los valores y actitudes tambin son premisas importantes, ya que
el punto de vista organizacional sobre lo que es bueno y deseable afecta
a los objetivos que se buscan y los medios que se utilizan para tratar de
alcanzarlos.18
Los supuestos y las
afirmaciones, los valores y
las actitudes, tambin son
premisas de la planeacin.
17
18
Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 184.

Kast y Rosenzweig. Op. cit., p. 511.
168
Ejemplo: basadas en la premisa de que el naciente mercado

global de la industria farmacutica requerira de sus miembros grandes
inversiones en investigacin y desarrollo para poder ser competitivos,
las empresas suizas Ciba y Sandoz decidieron fusionarse, formando una
nueva empresa llamada Novartis. Con esta estrategia disminuyeron los
costos de operacin casi a la mitad y duplicaron el presupuesto anual de
investigacin y desarrollo, lo cual permite a Novartis ser competitiva en
el mercado global actual.
4. Objetivos y metas
Algunos autores consideran que los objetivos y las metas son dos
cosas distintas; la mayora de ellos afirma que las metas son generales y
expresan deseos que la alta direccin busca satisfacer, mientras que los
objetivos son considerados como fines especficos que son cuantificables
y estn expresados en funcin del tiempo necesario para cubrirlos. Sin
embargo, en la prctica no se hace una diferenciacin clara entre ambos;
son trminos que pueden utilizarse indistintamente.
Los objetivos son los fines a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales,19 deben ser claros, precisos y cuantificables;
es decir, verificables al final del periodo destinado para su cumplimiento.
En la prctica administrativa los objetivos se jerarquizan tal como

se muestra en la figura 3.7, donde podemos ver cmo todos los niveles
jerrquicos participan en la generacin y el cumplimiento de diversos tipos
de objetivos, desde el propsito y misin estratgicos, hasta los objetivos
de desempeo individual y de desarrollo personal.
19
Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 139.
169
Figura 3.7. Relacin entre la jerarqua de objetivos

y la organizacional. 20
Los altos directivos de la empresa se involucran con el propsito y

la misin. Los administradores de nivel superior determinan los objetivos
generales de la organizacin que deben ayudar a cumplir tanto el propsito
como la misin generados en la alta direccin. Los niveles jerrquicos
ms bajos van estableciendo sus propios objetivos en cascada, los
cuales siempre estn planteados en funcin de aquellos que les anteceden
en la jerarqua.
Asimismo, en la figura se puede apreciar que el mtodo descendente,
el ms utilizado en la prctica, se refiere a la determinacin de los objetivos
organizacionales en cascada; es decir, partiendo de los estratgicos
hasta llegar a los individuales. El mtodo ascendente, en cambio, va de los
objetivos individuales a los estratgicos.
Establecer objetivos es tan importante como
difcil; para hacerlo eficazmente se requiere
experiencia prctica y conocimientos tcnicos.
Existen diversos criterios, pero el ms comn
establece que las metas (tambin llamadas por algunos autores objetivos
no verificables) son generales y expresan un deseo o propsito de la alta
Cmo se establecen
los objetivos y las
metas?
20
Adaptado de Koontz y Weihrich. Op. cit., p. 141.
170
direccin o de los administradores de nivel superior; los objetivos se derivan

de ellas y deben ser, como ya mencionamos, claros, precisos, verificables y
expresados en funcin del periodo necesario para cumplirlos.
Por ejemplo, si la alta direccin de una empresa establece como
meta lograr utilidades razonables, el objetivo estratgico podra estar
expresado as: obtener un rendimiento neto sobre la inversin del 15% al
trmino del ao fiscal en curso.
Para mayor claridad en lo que respecta a esta herramienta,
desarrollaremos un ejemplo prctico tomando como base el esquema
de la figura 3.7.
Tabla 3.1. Descripcin de objetivos de la empresa AIC Consultores. 21
Documentos de Planeacin Estratgica para el ao 2000, de AIC Consultores; empresa

dedicada a brindar servicios de consultora estratgica, administrativa, financiera y fiscal.
21
171
5. Estrategias
El concepto de estrategia surge en el mbito militar y, en este
contexto, el trmino se refiere al plan maestro que se utiliza para librar
las batallas contra el enemigo.
En el terreno administrativo, una estrategia es la determinacin
del propsito, misin y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa,
as como la adopcin de los cursos de accin y de los recursos necesarios
para cumplirla.22
Las estrategias y las polticas, que definiremos ms adelante, estn

estrechamente interrelacionadas porque ambas orientan y dan estructura
a los planes, son la base de los planes operativos y afectan a todas las
reas de la organizacin.23 La estrategia contempla los fines a alcanzar
por la organizacin (representados por el propsito, la misin, las metas
y los objetivos), y los medios para alcanzarlos (polticas, procedimientos,
programas y presupuestos).
Las estrategias son muy diversas; de hecho, existen autores que las
consideran como cursos alternos de accin, toda vez que la organizacin
requiere formular y evaluar estrategias alternas y seleccionar las que le
permitan aprovechar mejor los recursos, las fortalezas de la empresa y las
oportunidades del medio ambiente.
Una de las actividades ms importantes,
complejas y mejor remuneradas en el
mbito de la administracin es, sin duda, el
desarrollo o la implementacin de estrategias.
Los administradores requieren establecer
dichas estrategias para todos los niveles de la
organizacin, de forma tal que se aprovechen las ventajas competitivas de
la organizacin.
Las estrategias son, en
muchos sentidos, la
principal gua de accin
para la organizacin y
todos sus miembros.
Michael Porter, investigador de la Harvard Bussiness School, es uno

de los ms importantes autores acerca de la formulacin de estrategias.
22
23
Idem, p. 130.
Idem, p. 162.
172
Este autor afirma que el desarrollo de las mismas implica un anlisis de

dos factores: primero, en lo referente a lo atractiva que resulta la rama
industrial a la que pertenece una organizacin, en trminos de mercado
y la posicin que la empresa guarda dentro de su rama; y segundo, la
seleccin de la estrategia genrica adecuada (tambin llamada estrategia
general).
Para analizar la rama industrial a la que pertenece una organizacin
se deben contemplar cinco aspectos esenciales, que son:
a) Competencia. Cuntas empresas se dedican a lo mismo, sus
productos, la forma como venden, etctera.
b) Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas. Este
aspecto permite saber si el mercado se est expandiendo, permanece
estable o tiende a contraerse.
c) Posibilidad de uso de productos
Cules son los
o servicios sucedneos (sustitutos). Esto
aspectos a considerar
significa analizar si los clientes que forman
para analizar la rama
industrial?
ese mercado estn en posicin de poder o
querer utilizar productos que sean sustitutos
potenciales de los que actualmente consumen. Por ejemplo, si nosotros
vendemos agua embotellada, este producto puede ser sucedneo (sustituto)
en el mercado de los refrescos.
d) Poder de negociacin de los proveedores. El anlisis de este
aspecto es muy importante porque hay ramas industriales dominadas
por un pequeo grupo de proveedores que controlan el mercado y los
precios de los insumos.
e) Poder de negociacin de los compradores o clientes. Hay
mercados tan competidos que los clientes son muy poderosos en trminos
de los descuentos, rebajas y beneficios adicionales que exigen a las
empresas vendedoras de productos o servicios.
Una vez que se analiza el mercado, entonces la empresa puede
seleccionar una de las siguientes estrategias:
173
Estrategia de liderazgo de costos. Este enfoque estratgico busca

reducir los costos de operacin, lo que redundar en la posibilidad de ofrecer
un menor precio de venta a los clientes y producir, asimismo, mayores
ventas y utilidades acumuladas. Como ejemplo de empresas que siguen
esta estrategia se puede mencionar a Wall-Mart, empresa minorista de clase
mundial que se distingue por su estrategia de mantener bajos los precios a
travs de alianzas con sus proveedores.
Estrategia de diferenciacin. sta se da cuando la empresa busca
generar atributos, en sus productos y servicios, que los hagan nicos
en el mercado y que provoquen que la empresa se destaque entre las
dems. Como ejemplo tenemos a los automviles Ferrari, mismos que
sobresalen entre los dems por su calidad, diseo innovador, capacidad
tecnolgica e imagen.
En qu consisten las
estrategias genricas
de Porter?
Estrategia de enfoque. Tambin llamada

del punto central, se dirige a explotar un
segmento de mercado, limitando su atencin
a un grupo especfico de clientes, a una lnea de productos o a una regin
geogrfica. Para lograr esto puede utilizarse una estrategia de costos
bajos, de diferenciacin, o de ambos tipos. Por ejemplo, la compaa
multinacional Nestl tiene en su amplia gama de cafs envasados el Decaf,
dirigido especficamente para aquellos bebedores de caf que no pueden
o no quieren consumir cafena.
6. Reglas y polticas
Como ya mencionamos, en la prctica las polticas y las estrategias
estn estrechamente relacionadas.
Por su parte, las reglas emiten acciones u omisiones especficas no
sujetas a discrecionalidad (libertad); esto es, son normas que dictan la accin o
la abstencin, y no permiten la excepcin o la eleccin personal.
Por ejemplo, una regla tpica es no fumar, la cual no permite

desviaciones respecto al curso de accin estipulado; es decir, ninguna
persona podr fumar en la empresa, so pena de infringir la regla al respecto.
174
Por su propia naturaleza, las reglas siempre deben estar por escrito y darse
a conocer a todos los empleados; generalmente todas las organizaciones
tienen sus propias reglas que estn contenidas en los reglamentos, como
son el de trabajo y el de seguridad.
Las polticas son enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa; la
esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad
(libertad) para guiar las decisiones.24
A diferencia de las reglas, no todas las polticas estn por escrito,

ya que a veces se generan por las acciones de los administradores. Por
esta razn, es muy importante que los administradores estn atentos para
evitar que los empleados conviertan en patrones de conducta algunas
decisiones aisladas.
Las polticas definen un rea dentro de la cual habr de tomarse
una decisin y se garantiza que sta sea consistente y contribuya a un
objetivo.25 Uno de los principales atributos de las polticas es que
resuelven o ayuden a resolver problemas cotidianos, permitiendo a los
administradores delegar autoridad en sus colaboradores.
Existen muchos tipos de polticas y se presentan
generalmente en manuales, ejemplo de ellos son: las
polticas de contratacin, las de fijacin de precios, las de
crdito, etctera.
Qu son las
reglas y las
polticas?
Como ejemplo tenemos una poltica de descuento que establece

una reduccin del 10% en el precio para aquellas compras a partir de
$1 000.00 y hasta de $2 000.00, as como un descuento de un 15% en
compras mayores a $2 000.00. Con esta poltica cualquier vendedor de
la empresa sabe que no podr otorgar rebajas a los clientes que compren
menos de $1 000.00 en productos y que el descuento mximo que podr
otorgar ser del 15%; esto le permitir tomar sus decisiones, al respecto,
con toda rapidez y oportunidad.
24
25
Idem, p. 130.
Idem, p. 131.
175
7. Procedimientos
Los procedimientos establecen mtodos para el manejo de actividades
cotidianas; a diferencia de las polticas que son guas de accin y no de
pensamiento.
Los procedimientos son planes que establecen el mtodo o forma para
llevar a cabo una actividad o serie de actividades. Son series cronolgicas de
acciones requeridas que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.26
Los procedimientos estn ligados en la prctica con

las polticas, ya que la poltica establece lo que debe
hacerse y el procedimiento dice cmo hacerlo. En
cada empresa existen infinidad de procedimientos,
como ejemplo tenemos la tramitacin de pedidos,
el registro de operaciones contables, el procedimiento de contratacin,
etc. Lo importante es que cubran todas las actividades necesarias para su
realizacin, que estn orientados al logro de los objetivos, que cumplan
las polticas organizacionales y que sean simples, evitando actividades y
revisiones innecesarias.
Qu son los
procedimientos y
cules son sus
caractersticas?
A continuacin presentamos un procedimiento tipo para la

revisin y pago de facturas en una empresa, el cual debe incluir los
cuatro puntos siguientes:
(I) Establecer das y hora de revisin y pago de facturas.
(II) Revisar en el rea de recepcin o compras la factura y emitir
un contrarrecibo.
(III) Turnar estas facturas al departamento de cuentas por pagar.
(IV) Programar el pago correspondiente.
8. Programas
Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y
cronolgicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que
realizar, quines las van a realizar y cundo van a terminarse.
26
Idem, p. 131.
176
Si definimos tcnicamente los programas, tendremos que decir que

son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
para ejecutar un determinado curso de accin, normalmente respaldado por
capital y presupuesto de operacin.27
La programacin es una actividad cotidiana
para los administradores y en su desarrollo se
utilizan diversas tcnicas. La ms conocida es la
grfica de Gantt, desarrollada en el siglo XIX
por Henry Gantt.
El trabajo administrativo se
regula a travs de polticas
y reglas, y se desarrolla con
base en procedimientos y
programas de accin.
Dicha grfica, presentada en forma de

barras, muestra el tiempo en que deben realizarse las actividades y el tiempo
real en el que se realizan. As, el tiempo se representa en el eje horizontal
y las actividades programadas en el eje vertical. Su realizacin es sencilla,
como lo podemos ver en la figura 3.8.
Figura 3.8. Ejemplo de una Grfica de Gantt. 28

(Nota: todas las actividades las realizar el rea de investigacin y desarrollo, excepto la
definicin de expectativas del cliente, que se llevar a cabo por un equipo formado por
personal de las reas de investigacin y desarrollo y mercadotecnia.)
Idem, p. 132.
Adaptado de Graham/Englund. Administracin de proyectos exitosos. Mxico, Pearson,
1999, p. 145.
27
28
177
La grfica de Gantt, as como la grfica de carga de trabajo (derivada

de la anterior), son tiles cuando las actividades o proyectos programados
son pocos e independientes entre s.
Cuando se deben planear proyectos muy grandes es necesario
coordinar decenas o cientos de actividades, muchas de las cuales son
simultneas; podemos utilizar la tcnica de revisin y evaluacin del
programa, mejor conocida como diagrama PERT (Program Evaluation
and Review Technique, por sus siglas en ingls).
Qu es una red
PERT y qu
representan sus
factores claves?
Una red PERT es una especie de diagrama de flujo

que describe la secuencia de actividades necesarias
para terminar un proyecto y el tiempo o los costos
relacionados con cada actividad.29 Los factores
clave de la red PERT son los eventos, las actividades
y la ruta crtica.
Los eventos son los puntos finales que representan la terminacin

de las actividades ms importantes; las actividades reflejan el tiempo o los
recursos necesarios para pasar de un evento a otro; y la ruta crtica es la
secuencia ms larga de actividades en el diagrama.
Para entender mejor lo que es una red PERT, analizaremos la
siguiente figura:
29
178
Figura 3.9. Ejemplo de una red PERT.
Actividades ms importantes para construir una casa.30

Como puedes ver, los acontecimientos ms importantes para
construir una casa son 17 (A-Q), que se presentan ordenados en la tabla
respecto al tiempo. Se considera no slo el orden, sino tambin el tiempo
en semanas y las actividades que les preceden. En este ejemplo, si todo
sale como est planeado, la casa estar terminada en 32 semanas. Esto lo
30
Idem, p. 98.
179
calculamos siguiendo la ruta crtica A-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K-L-M-N-OP-Q. Si alguna actividad se retrasa, el tiempo para terminar la casa ser
mayor; por el contrario, si podemos reducir el tiempo en la realizacin de
alguna actividad, la casa estar terminada ms pronto.
9. Presupuestos
Un presupuesto es un listado que detalla los recursos o dinero asignado
para la realizacin de una actividad o un proyecto.31
Los presupuestos son considerados tanto tcnicas de planeacin

como de control porque ayudan a los administradores a establecer metas y
los guan de manera cuantitativa en su realizacin. Asimismo, en la prctica
tambin proporcionan retroalimentacin respecto a la eficiencia econmica
con la que se estn realizando las actividades en la empresa.
Los factores que se deben tomar en cuenta para la elaboracin de
los presupuestos son las actividades por realizar, los recursos necesarios
para su desarrollo, y los recursos con los que cuenta o puede contar
la organizacin. Existen muchos tipos de presupuestos, entre los que
destacan los siguientes:
En qu consisten
los diferentes tipos
de presupuestos?
Presupuesto de operacin. Es el ms
importante, se utiliza para planear y controlar
los ingresos y gastos de una organizacin, as
como las utilidades resultantes de la operacin de la empresa. Generalmente
contemplan revisiones peridicas para corregir desviaciones respecto a los
estndares fijados.
Presupuesto de gastos. Contempla los recursos necesarios para
la operacin de cada una de las reas funcionales de la empresa; a travs
de l se asignan recursos a los diferentes departamentos en funcin de sus
necesidades y de las posibilidades de la empresa.
Presupuesto de ingresos. Planea y controla todas las entradas de
dinero provenientes de las ventas, midiendo de este modo la eficiencia del
rea de mercadotecnia y ventas.
31
Gannon, Martin J. Op. cit., p. 111.
180
Presupuesto de efectivo. Tambin llamado flujo de efectivo,

contempla todas las entradas y salidas de dinero en efectivo, producto de la
operacin normal de la empresa.
Presupuesto de capital. Es utilizado para el control de grandes
proyectos o inversiones, actualizndose cada ao.
Ejercicio 5
1. Son expectativas del futuro que, con base en tendencias del pasado
y las condiciones actuales de la organizacin y del ambiente de negocios en
el que se desenvuelve, sirven de fundamento para la planeacin.
a)
b)
c)
d)
Estrategias.
Reglas.
Polticas.
Premisas.
2. Las ___________ son generales y expresan deseos que la

alta direccin busca satisfacer, mientras que los ______________ son
considerados como fines _______________ que son _________________
y estn expresados en funcin del __________ necesario para cubrirlos.
3. Son planes que establecen el mtodo o forma para llevar a cabo
una actividad o serie de actividades.
a)
b)
c)
d)
Programas.
Presupuestos.
Procedimientos.
Polticas.
4. Cules son dos de las tcnicas ms usuales para el desarrollo

de programas?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
181

(

(

(

(

) Listado que detalla los recursos

o dinero asignado para la
realizacin de una actividad
o proyecto.
) Se deriva del propsito
estratgico, se enfoca en el exterior
e implica la razn de ser de la
organizacin en trminos de los
productos a ofrecer y los mercados
a cubrir.
) Conjunto de actividades
interrelacionadas y cronolgicamente
ordenadas que describe las actividades
que se tienen que realizar, quines
las van a realizar y cundo han de
terminarse.
) Representa la orientacin que
la alta direccin le da a la empresa,
es decir, expresa como se quiere
idealmente que sea la empresa en
el futuro.
a) Misin.
b) Visin.
c) Programa.
d) Presupuesto.
Resumen
La planeacin es la parte medular del trabajo administrativo; podemos
definirla como el proceso de establecer lo que la organizacin quiere lograr
en el futuro, a travs de la misin y los objetivos organizacionales, definiendo
los resultados claves y las estrategias, polticas, programas y procedimientos
para alcanzarlos.
Sus principios, en cuanto lineamientos generales para su aplicacin
prctica, son de carcter general y funcionan para cualquier tipo de organizacin.
Entre los ms importantes destacan: el principio de contribucin al objetivo,
182
el principio de primaca de la planeacin, el principio de eficiencia de los planes,

el principio de adhesin al objetivo, el principio de flexibilidad y el principio
del cambio de ruta.
Dentro de la planeacin se destaca, por su importancia y mbito de
influencia, la planeacin estratgica. Esta ltima, misma que est inserta dentro
del proceso de administracin estratgica, requiere de un anlisis profundo que, a
partir de las expectativas de la empresa, capitaliza las fuerzas de la organizacin
y las oportunidades ambientales, al tiempo que se minimizan o se evitan las
debilidades de la empresa y las amenazas del ambiente externo.
El proceso de administracin estratgica es el conjunto de compromisos,
decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre competitividad
estratgica y rendimientos superiores al promedio. Esto implica el trabajo
de todos los miembros de la organizacin, coordinados por los directivos y
administradores de nivel superior.
Para la aplicacin prctica de la planeacin es necesario la utilizacin
de herramientas, tambin llamadas por algunos autores elementos de la
planeacin, stas son: propsito y misin estratgicos, visin, premisas,
objetivos y/o metas, estrategias, reglas y polticas, procedimientos, programas
y presupuestos.
Cada una de estas herramientas cuenta a su vez con tcnicas especficas de
aplicacin que apoyan su desarrollo en las organizaciones, entre las cuales
destacan, por su aplicacin prctica, el anlisis diagnstico SWOTs (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, por sus siglas en ingls) que apoya
el desarrollo de las premisas; as como la tcnica de revisin y evaluacin
de los programas conocida como PERT y la grfica de Gantt, que coadyuvan
al desarrollo de los programas.
183
Actividades recomendadas
1. Elabora el propsito, la misin y visin, las premisas, los objetivos, las
estrategias, reglas y polticas para una microempresa real que conozcas. Debes
hacerlo en colaboracin con el dueo o los accionistas de la empresa.
2. Elabora un programa de actividades para la organizacin de una
fiesta.
3. Elabora un presupuesto mensual de ingresos y egresos (entradas y
salidas de dinero) para tu familia, tomando en consideracin el siguiente mes
calendario. Realzalo de la manera ms precisa y especfica posible.
4. Explica cmo aplicas, de manera emprica, la planeacin en tu
vida diaria.
5. Explica cmo puedes utilizar el proceso administrativo para planear,
organizar, dirigir y controlar el desarrollo de tus estudios profesionales.
184
Autoevaluacin
1. El subsistema que representa la razn de ser de la organizacin, su
fuente de ingresos y, por tanto, el que le permite satisfacer las necesidades
del mercado y sobrevivir en l, es el denominado:
a)
b)
c)
d)
Subsistema tcnico.
Subsistema administrativo.
Subsistema social.
Subsistema productivo.
2. El subsistema administrativo est formado por las cuatro_________

administrativas: ______________________, ____________________,
_________________ y ____________________.
3. Son los dos elementos bsicos que contempla la planeacin:
a)
b)
c)
d)
Cundo hacer algo y cmo hacerlo.

Lo que necesitamos hacer y lo que queremos lograr.
Qu se hace y cunto cuesta.
Qu se quiere lograr y cmo hacerlo.
4. Qu es la planeacin?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
5. La planeacin es la base del trabajo administrativo; si no hay
planeacin no hay administracin eficiente.
(
) Verdadero
) Falso
6. Los planes se clasifican:

a) Por su operatividad, por sus objetivos y por su ruta crtica.
b) Por su extensin, por su direccin y por su contribucin al
objetivo.
185
c) Por su mbito de influencia, por su horizonte temporal y por

su carcter especfico.
d) Por su estrategia, por su flexibilidad y por su eficiencia
operativa.
( ) Especifican los detalles

respecto a la forma como

se van a alcanzar los objetivos

organizacionales.
( ) Abarcan periodos mayores

de tres aos.
( ) Son flexibles y se establecen

como patrones generales.
( ) Estn claramente definidos

y no dan lugar a interpretaciones.
( ) Cubren periodos menores

de un ao.
( ) Estn destinados a lograr metas

generales de la organizacin,

colocan a sta en trminos de su

ambiente y afectan a todas las

reas funcionales.
a) Planes estratgicos.
b) Planes operativos.
c) Planes a corto plazo.
d) Planes a mediano plazo.
e) Planes a largo plazo.
f) Planes especficos.
g) Planes direccionales.
8. Explica en qu consisten los principios de:

a) Adhesin al objetivo: __________________________________
_________________________________________________________________________________.
b) Primaca de la planeacin: ______________________________
_________________________________________________________________________________.
9. Cuando una organizacin est en etapa de formacin, los planes
deben ser _______________, _____________ y ___________________.
En la etapa de _______________, los planes deben ser ms especficos y
__________________. Las etapas de crecimiento y _________________
son propicias para realizar ____________ y ___________ en la ruta
a seguir.
186
10. Tiene como objetivo fundamental capitalizar las fuerzas de la

organizacin y las oportunidades ambientales, al tiempo que se minimizan
o se evitan las debilidades de la empresa y las amenazas del medio ambiente
externo.
a)
b)
c)
d)

11. El anlisis del ambiente interno incluye las _________________ y

_______________ de la organizacin. Por su parte, el anlisis del ambiente
externo contempla las ____________________ y ________________
del entorno organizacional.
12. Explica, con tus propias palabras, por qu es importante la
administracin estratgica para cualquier organizacin:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
13. Cuando la empresa requiere desarrollar sus estrategias
corporativas, los altos directivos llevan a cabo lo que se conoce como:
a)
b)
c)
d)
Planeacin a largo plazo.
Planeacin operativa.
14. Cundo se dice que una organizacin tiene competitividad

estratgica?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
187
15. El propsito y la misin estratgica son expresados por la alta

direccin de la empresa.
(
) Verdadero
) Falso
16. Los objetivos son los fines a los que se dirigen las
actividades ____________________ e __________________ y deben ser
_____________, _________________ y ____________________.
17. Es la determinacin del propsito, misin y objetivos bsicos a
largo plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos de accin
y de los recursos necesarios para que se cumplan:
a)
b)
c)
d)
Metas.
Polticas.
Reglas.
Estrategias.
18. Segn Porter, las empresas pueden elegir entre estos tres tipos
de estrategias:
a) Liderazgo en precios, diferenciacin y ganancia plena.
b) Liderazgo de costos, diferenciacin y enfoque.
c) Liderazgo de costos, punto central y rendimiento sobre la
inversin.
d) Rentabilidad, punto central y enfoque.
19. La diferencia entre las reglas y las polticas es que las reglas son
flexibles y las polticas son estrictas e inflexibles.
(
) Verdadero
) Falso
20. Cules son los cinco tipos de presupuestos usados en las

organizaciones?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
188
Respuestas a los ejercicios

Ej. 1
1.
2.
3.
4.
5.
Proceso / organizacional / desarrollo.

b)
d)
a)
Porque cuando la organizacin busca crecer y desarrollarse, el
subsistema administrativo, a travs de sus cuatro funciones
(planeacin, organizacin, direccin y control), proporciona
orden y estructura al desarrollo organizacional.
Ej. 2
1. Objetivos / acciones / toma de decisiones / recursos.
2. c )
3. Facilitar el control, reducir la incertidumbre, la duplicidad de
funciones y la ineficiencia, as como establecer el esfuerzo
coordinado.
4. c )
a)
b)
5. Falso.
Ej. 3
1. Contribucin al objetivo, primaca de la planeacin, eficiencia de
los planes, adhesin al objetivo, flexibilidad y cambio de ruta.
2. Falso.
3. c )
4. Planeacin / interno / externo.
5. El ciclo de vida de la organizacin, el grado de incertidumbre
en el ambiente de negocios, el efecto de la planeacin en el
desarrollo futuro de la organizacin y el nivel de las personas
involucradas en el desarrollo de los planes.
189
Ej. 4
1.
2.
3.
4.
5.
b)
Respuesta abierta.
Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
d)
Respuesta abierta.
Ej. 5
1. d)
2. Metas / objetivos / especficos / cuantificables / tiempo.
3. c )
4. La grfica de Gantt y el diagrama o red PERT.
5. d)
a)
c)
b)
190
Respuestas a la autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
a)
Funciones / planeacin / organizacin / direccin / control.
d)
Es el proceso de establecer lo que la organizacin quiere lograr
en el futuro, a travs de la misin y los objetivos organizacionales,
definiendo los resultados claves y las estrategias, polticas,
programas y procedimientos para alcanzarlos.
5. Verdadero.
6. c)
7. b)
e)
g)
f)
c)
a)
8. a ) Significa que los planes deben tener significado y ser atractivos
para los miembros de la organizacin, por lo que es necesario que
stos participen en la elaboracin de sus propios objetivos.
c ) Indica que la planeacin precede a todas las dems funciones
administrativas.
9. Generales / flexibles / a corto plazo / madurez / a largo plazo /
declinacin / ajustes / cambios.
10. c )
11. Fortalezas / debilidades / oportunidades / amenazas.
12. Respuesta abierta.
13. b)
14. Cuando la empresa formula e implanta con xito una estrategia
para la creacin de valor, misma que sus competidoras no pueden
duplicar o consideran demasiado costosa para imitar.
15. Verdadero.
16. Organizacionales / individuales / claros / precisos /
cuantificables.
17. d)
18. b)
19. Falso.
20. Presupuestos de: operacin, gastos, ingresos, efectivo y capital.
191

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Unidad 3

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin

n esta unidad se presenta el anlisis de la herramienta fundamental

3.1. El proceso administrativo, herramienta fundamental

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

control. Los administradores deben ayudar a la organizacin a ser ms

Figura 3.1. La naturaleza interactiva del proceso administrativo.1

Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin

Cabe reiterar que, como expusimos en unidades precedentes,

Figura 3.2. La administracin como fuente de crecimiento y desarrollo.

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin

Sin embargo, sobrevivir no slo es insuficiente en el mundo

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

Planeacin, organizacin, integracin y direccin.

3. Al afirmar que las funciones del proceso administrativo estn

4. Son las reas funcionales bsicas de una organizacin, mismas

Produccin, Mercadotecnia, Finanzas y Recursos Humanos.

5. Por qu es importante el subsistema administrativo de una

Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin

3.2. La funcin de planeacin

3.2.1. Definicin y objetivos

La planeacin es el proceso que comienza por los objetivos,

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

Planeacin es el proceso en el que se establecen las metas y las

As, podemos concebir la planeacin como el proceso de establecer

La planeacin es la base del trabajo administrativo y, en este

Facilitar el control. Al planear se desarrollan

Stoner y Freeman. Op. cit., p. 196.

Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin

Reducir la incertidumbre. Obliga a los administradores a ver

3.2.2. Tipos de planes

As, los planes organizacionales se pueden describir por su

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

en trminos de su ambiente y su aplicacin afecta a todas las reas

Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin

2. Planes por su horizonte temporal

3. Planes por su especificidad

especificidad, ya que esto

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

en el mercado, de un 5% actual, a un 10% en un lapso de un ao. Los

Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin

5. Cuando se elaboran planes es necesario considerar nicamente

3.2.3. Principios de la planeacin

Principio de primaca de la planeacin. Este principio indica

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

cual es necesario que stos participen en la elaboracin de sus objetivos

Principio del cambio de ruta. Bajo este

3.2.4. Factores que afectan la planeacin

Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin

a) El ciclo de vida de la organizacin

Figura 3.3. Planes y el ciclo de la organizacin. 8

b) Grado de incertidumbre en el ambiente de negocios

Adaptada de Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 64.

PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN

Por ejemplo, en la sociedad globalizada en

c) Efecto de la planeacin en el desarrollo futuro de la

La figura 3.4 ilustra la relacin entre el nivel

Unidad 3. El proceso administrativo y su aplicacin. planeacin

Figura 3.4. Planeacin y niveles administrativos. 9

De manera general se puede mencionar que la

Dichas premisas pueden basarse en pronsticos del ambiente externo

Robbins y De Cenzo. Op. cit., p. 63.