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PLAN DU COURS
1.
COMPRENDRE LA NEGOCIATION
2.
3.
LA PREPARATION DE LA NEGOCIATION
Le contact
La clarification
Les concessions
La crise
La conclusion
Les diffrentes tapes de la prparation
Les conseils pour une prparation de la ngociation
Exemples illustratifs : la grille danalyse dun conflit et la prparation dune
ngociation sociale
4.
5.
6.
1. COMPRENDRE LA NEGOCIATION
Quest ce que la ngociation ?
La ngociation peut se dfinir comme suit :
Une srie dentretiens, de dmarches quon entreprend pour parvenir
un accord, pour conclure une affaire.
Un moyen darranger les diffrents.
Une discussion entre deux parties qui ont au dpart des points de
convergence et de divergence et qui cherchent arriver un accord
sans employer la force.
Une activit qui met en interaction plusieurs acteurs qui confronts la
fois des divergences et des interdpendances choisissent (ou trouvent
opportun) de rechercher volontairement une solution mutuellement
acceptable.
Un processus de communication visant conclure un accord avec des
interlocuteurs qui ont des intrts communs et opposs.
Un processus par lequel plusieurs parties (au moins deux) tentent de
rsoudre un conflit actif ou latent, qui les oppose et de rechercher
librement un accord.
Lactivit dans laquelle deux protagonistes sefforcent dobtenir la
meilleure part dans le NO MANS LAND qui spare leurs
intransigeances rciproques.
Un systme de dcision par lequel les acteurs sentendant de commun
accord au lieu dagir par voie unilatrale.
Un vendeur
Un acheteur
Leurs objectifs
Vendre en maximisant les profits
Promouvoir son activit
Dfendre ses conditions commerciales (prix, services :
livraison, transport, garantie)
Fidliser et promouvoir la notion de partenariat
Satisfaire un besoin individuel ou collectif
Acheter au mieux de ses intrts
Obtenir les meilleures conditions
Amorcer des relations durables
effectus
par
deux
ou
plusieurs
agents
EXERCICES :
1. Pourquoi ngocie t-on ?
2. Quand est ce qu'il faudrait viter de ngocier?
3. A votre avis, la ngociation serait plutt un art ou une science ?
2. LE PROCESSUS DE LA NEGOCIATION
La ngociation est un processus, cest dire une dmarche qui comporte
des tapes, qui permet deux ou plusieurs parties datteindre un accord
satisfaisant leurs besoins mutuels en partant dune situation de dsaccord.
Le processus de la ngociation et la satisfaction des besoins
Projets de
satisfaction
Excution
du contrat
Besoins
satisfaits
Besoins
satisfaits
Ressources
apportes par B
Ressources
apportes par A
CONTRAT
Ngociation
en cours
Objectifs
de B
Objectifs
de A
A
Avant la
ngociation
Ngociation
Besoins non
satisfaits
Besoins non
satisfaits
Intentions
relationnelles
Source
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La phase 2 : la clarification
Cest la phase qui permet aux deux parties dentrer dans le vif du sujet
et de dvoiler leurs positions initiales. Chaque partie tentera dexprimer ses
attentes et de marquer les limites des concessions quelle pourrait
ventuellement accepter. Cest la phase dobservation qui prpare celle des
concessions rciproques. Les deux parties peuvent, dans cette phase, saccorder
mutuellement quelques concessions partielles, sur des questions mineures nes
souvent de malentendus.
La phase 3: les concessions
Cest la phase classique dchange de concessions rciproques. Les deux
parties font gnralement preuve de bonne volont, rduisent leurs exigences et
largissent leurs propositions. Le rapprochement des positions peut connatre
dans cette phase une acclration et les parties peuvent dcider de conclure
laccord. Dans certains cas, les discussions senlissent et aucune partie ne veut
faire davance. Les prmices de la crise sont l.
La phase 4: la crise
Lune des parties fait brusquement marche arrire. Aucun accord ne semble
possible. Chaque partie compare sur ses positions initiales. La rupture est
invitable.
La phase 5: la conclusion
Lissue de la ngociation se prcise. Lune des parties peut faire une
dernire concession. Lautre partie fait autant. Un accord est enfin possible.
Si les positions sont vraiment loignes, la rupture deviendrait lissue la
plus probable. Un ajournement des ngociations peut tre dcid. Cela
permettrait dattnuer la crise et de rexaminer calmement les possibilits de
nouvelles bases de concessions. Cest un nouveau dpart la recherche dun
accord.
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3. LA PREPARATION DE LA NEGOCIATION
DEUXIEME ETAPE
CIBLE(S)
Si une partie ne fixe pas les objectifs prcis de la ngociation, elle sexpose ce
que lautre partie lui impose la conduite des dbats. Les objectifs dune
ngociation peuvent concerner :
- La recherche dinformation sur le client : les quantits maximales quil peut
acheter, ses marges de manuvre par rapport aux ngociations sur les prix,
sa sensibilit aux offres commerciales (crdit fournisseur, conditions de
livraison,) ;
- La cration ou la gestion de la relation client : conqurir un nouveau client,
en fidliser un ancien, rtablir des relations commerciales interrompues ;
- La conclusion totale ou partielle dun contrat
Pour tre efficaces, les objectifs doivent tre :
Limits en nombre : au del de huit, il sera difficile de concentrer
lattention des parties sur les points essentiels ;
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manire
gnrale :
scnario,
terrain,
jeu
du
temps,
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Amrique
latine
Japon
Chine
Afrique
noire
Pays
Arabes
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Nombre de
ngociateurs
Plusieurs dont au
moins 1 avocat
Atmosphre des
Forme du
ngociations
discours
Les distances sont Litiges potentiels
gardes malgr
toujours
lutilisation du
envisags
prnom
Mthode
employe
Prise de dcision
rapide,
ngociation
courte et objectifs
prcis
Limit aux
Possibilit de
Agrable, prts Prendre le temps
Ngociateurs
tisser des liens
dialoguer
de ngocier et de
ncessaires
se connatre
Dlgation
Pas de mise en
Subtil et nuanc Prendre le temps
importante
vidence des
de tout ngocier
conflits
et rechercher le
compromis
Dlgation
Relation froide et Rigide et factuel Tout examiner
importante et
distante
point par point et
solidaire
revenir en arrire
Dlgation
Relation distante Ferme avec des
Rechercher le
importante dont
avec une envie de objectifs difficiles compromis
certains membres domination
apprhender
ne se sentent pas quelquefois
parfois
concerns
Dlgation
srieuse
Respect de lautre Accorder une
importante et
et volont
concession en
hirarchise
dinstaurer un
change dune
climat de
autre
confiance
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Allemagne Uniquement les
ngociateurs
ncessaires
Italie
France
Souvent tendue
Trs concret et
analytique
Examiner chaque
point lordre du
jour
Langage imag et
amical
Langage amical,
ferme
Recherche le
compromis
Ngociation
longue, recherche
compromis
QUATRIEME ETAPE
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16
16
Simuler la ngociation
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la rgion,
retentissement national,
pourcentage des grvistes,
solidarit,
attitude des grvistes vis- vis de la direction, de lencadrement,
grvistes,
attitude des non-grvistes vis- vis de la direction, de
lencadrement, grvistes,
attitude de lencadrement vis- vis de la direction, des grvistes,
intensit des motivations des grvistes,
Quest-ce qui est le plus remis en cause : La direction, lentreprise,
les autres ?
Qui mne le conflit ?
Quels sont les fonds des grvistes ?
Aide de lextrieur ? ville, confdration, autres,
ractions des familles,
4- Stratgies de la direction
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Enjeux
INCITATIVE
Convergents
COOPERATIVE
Dilemmes,
Transparence, bonne
ouverture/fermeture,
foi, coute,
proposition,
souplesse
dmonstration, sduction Donnant/donnant
Tonus,
Equilibrs
enthousiasme,
bonne foi, coute.
Fermet
Globalisation
NEGOCIATION
CIRCONSPECTE
CONFRONTATIVE
Dissimulation, biais,
Affirmation de soi,
patience
coute rduite,
tension
Pivot factice, petits pas,
stratagmes
Salami, pivot factice
Divergents
Faibles
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CONSULTATIVE
Moyens
CONFLICTUELLE
Exigences, menaces,
escalade, violence
verbale
Salami
Forts
Pouvoirs A/B
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VERITE
NEGOCIATEUR
GRAINTIF
NEGOCIATEUR
COOPERATIF
OUVERTURE
FERMETURE
NEGOCIATEUR
MANIPULATEUR
NEGOCIATEUR
CONFLICTUEL
MENSONGE
Manipulateur
Coopratif
Comptitif
Rationnel
Positif
Ngatif
Gain propre
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Gain mutuel
Objet
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Dominateur
Domin
convivial
Sducteur
Agressif
Irritateur
Ax + by = analytique
Intuitif
La vie en rose
LOptimiste
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Le pessimiste
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Styles
(+)
Distributif
comptitif
Battant,
prsence,
autorit,
dynamisme
Fermet,
rsilience
Capacit
dinitiative
Impulsif,
(-)
impatient
Tendance
rgimenter,
dominateur
Faible
investissement
psychologique
Rsolution de
problmes
Largeur
de
vue
Crativit,
inventif
Disponibilit
Intgrit
Anticipateur
Assurance
tranquille
Ce style na pas
de
vritable
point
faible,
mais il suppose
que
la
ngociation
permette
de
lemployer dans
sa
triple
dimension
compromis
Retrait
diplomate,
Prudence, sais
sait
manuvrer
habilement
Sait utiliser
les couloirs
Suppose
lambigut
laisser venir
Assez
souvent,
solidit
Sait
occulter si
ncessaire
Peut
Niveau
tre
peru comme
faible
Opportunisme
parfois
exagr
Accepte
parfois
un
rsultat
mdiocre
Trop ax sur
le
marchandage
daspiration
faible
Manque de
rsilience, peu
chaleureux,
dfensif
Pessimisme
ou
cynisme
exagr
Fortement
coopratif
Sait tablir un
bon climat
Sait
ddramatiser
Sens
psychologique
aigu
Ouvert
Peut
tre
peru comme
utopique;
naf
Rsilience
souvent
insuffisante
Trop affectif
EXERCICES :
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Situation professionnelle
1.
Acheteur
de
composants
lectroniques, vous recevez un
fournisseur
rpondant
une
consultation pour fournitures de
produits standard. Ce dernier
dveloppe un long expos vantant la
quantit de ses fournitures.
A- Je lcoute dune oreille distraite
en me disant quil dira peut-tre
quelque chose dintressant.
B- Je le ramne avec fermet
lobjet de la ngociation.
C- Je manifeste de lintrt et le
ramne en douceur sur mon
terrain de proccupation.
D- Je laisse paratre mon
impatience et linterromps sous
le prtexte que le temps est
prcieux.
2. Vendeur lexportation, vous tes
en cours de ngociation pour la vente
dun quipement industriel de 10
MD. Alors que la ngociation
progressait normalement, un expert
de la dlgation client prend une
position intransigeante et irrecevable
sur un problme de limite de
responsabilit.
A-
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Votre choix
Votre argumentation
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3. En ngociation difficile-un plan social inluctablevous tes pris parti par un reprsentant du syndicat
majoritaire, de faon rpte et depuis plus dune
heure. Il vous interrompt et vous met en cause,
freinant ainsi une progression dj ardue.
A- jengage le fer une bonne fois, en mettant en cause
son propre comportement, et en prenant les autres
tmoin de la gravit des perturbations
entranes.
B- Je le laisse faire je prend de la distance et je
mvade par la pense, le temps quil sessouffle.
C- Je me polarise sur les points ngocier en tant
aussi factuel que possible.
D- Je rappelle les enjeux, lourds pour tous, indique
que je comprends son attitude et en appelle au
calme pour avancer vers un accord.
4. Lors dune ngociation commerciale, votre
interlocuteur, le vendeur, vous propose un
donnant/donnant : si vous acceptez une augmentation
de 5% du devis, il vous garantie une livraison
ramene de 8 6 semaines. Ces deux semaines ont de
lintrt pour vous.
A- Je saute sur loccasion pour tirer au minimum sur
les dlais et sans ragir sur les prix on verra
plus tard.
B- En mon for intrieur, japprcie le geste sa juste
importance, et lui propose 2% daugmentation : il
faut reconnatre leffet mais sa valeur relle
or, je sais quil du stock et le lui fais remarquer.
C- jentre dans le jeux, en soulignant son aspect
positif et en essayant dobtenir une semaine de
mieux pour un peu moins daugmentation, avec
lide quon est pas loin dun bon accord.
D- Je marque de lintrt et lui demande de
commenter et damliorer encore sa position
on pourra sans doute faire affaire, sans rserve
dun effort non ngligeable.
5. Lors dune ngociation commerciale plutt
favorable, aprs un tour dhorizon qui a permis de
clarifier quelque peu les positions des parties, votre
interlocuteur, vendeur, ouvre la ngociation sur un
point qui vous tient au cur.
A- Dtestant menfermer dans une vision troite de
la ngociation, je demande mon interlocuteur
davancer sur lensemble des points en dbat,
pour faciliter lobtention dun accord optimis.
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10. la ngociation est engage depuis trois heures.
Alors que vous pensiez parvenir un accord en
fin de matine, on parle beaucoup, laffaire
trane en longueur, sans vritablement
progresser. Il est vrai que le sujet est complexe
et quon ny doit pas encore trs clair, mais cela
vous irrite car vous sentez quil faudra y passer
la journe !
A- Je prends sur moi, car la ngociation appelle
la dure, et je finirai bien par amener lautre
l o je veux.
B- Je demande quon fasse le point et quon
remette sur rail la ngociation : certes, il
faut sexpliquer, mais soyons efficaces,
cernons bien les zones dombre et traitonsles dans lordre.
C- Je fais en douceur un bilan de nos
discussions et souligne que nous navons
pas beaucoup progress. Joignant le geste
la parole, je fais une ouverture et suggre
mon partenaire den faire le mme.
D- Je donne un coup dacclration en laissant
percevoir mon impatience. Je demande une
proposition claire et constructive, une
avance sensible.
11. Lenjeu de la ngociation est important pour
les deux parties. Il sagit de la mise en place dun
systme de gestion de production informatise.
Vous tes ingnieur daffaire, et votre socit fait
partie du dernier carr, encore en course pour le
contrat. Le processus est engag depuis huit
mois. Dans la phase finale o vous tes, vos
partenaires, acheteur et utilisateurs viennent de
durcir leur position. Ils exigent des pnalits
lourdes pour retard et des pnalits sur
performances. Devant vos rticences, ils
soulignent avec force que vos concurrents lon
accept sans problme et que votre refus laisse
planer un doute sur votre fiabilit.
A- Je comprends votre position, mais je ne veux
pas accepter votre demande elle est
excessive il faut que jen rfre ma
direction.
B- Je ragis sur la mise en cause de nos
comptences, je rappelle nos rfrences,
tout ce que nous avons fait comme tudes
pour leur compte, considres comme
excellentes jusqu' la seconde prsente.
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C- Je fais comme si ne rien tait, je rappelle
quon a bien avanc et quon est tout prt
daboutir. On doit aussi trouver un terrain
dentente sur ses points, en respectant une
rgle dquit et de bon sens. Jencourage
trouver une formule plus efficace.
D- Je mtonne qua ce stade, on recoure la
menace; bien sur quil y a de la
concurrence, pas la peine de le rappeler
Depuis deux mois que nous ngocions, nous
avons rsolu problme aprs problme.
Continuons donc dans cette voie.
12. En plein jeu de concession, dans une
ngociation pas trs facile, votre interlocuteur
fait une avance trs importante, la limite de
linattendu
A- Cest le signe dune volont de cooprer, je
concde en retour de faon quivalente, en
soulignant le ct positif de son initiative.
B- Cest le signe de faiblesse ou de lassitude,
jen prends acte et attaque sur un autre
point il faut profiter du moment.
C- Le mouvement est sympathique, mais il
mtonne ; je cherche comprendre, pose si
besoin et quelques questions et avance aprs
tre sr davoir bien compris.
D- Je prends acte et valorise le mouvement, je
dcode et bouge au minimum, juste se qui
parat bon pour entretenir une dynamique
intressante.
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signifient le contenu du message) Keys (le ton qui rend compte de lesprit
dans lequel lacte est accompli) Instrumentalities (les instruments ou canaux de
transmission de la parole) Norms (les normes qui interviennent : respect du tour
de parole par exemple), Gender ( le genre qui dsigne la catgorie laquelle
appartient la communication : confrence, conversation).
Pour communiquer efficacement, il faut tre lcoute de la prononciation,
appel paraverbal ou prosodie. Elle exprime les motions et renseigne sur
lintentionnalit et le sens exprim par le locuteur. Illustrons ce propos avec le
mot merci, suivant lintonation, il peut signifier oui merci, avec plaisir, ou ,
non merci, vraiment pas.
Soyons attentif maintenant aux piges de la communication verbale ; il y a
limprcision du langage qui entrane la gnralisation , lomission et la
distorsion et la dperdition (chelle de dperdition : ce jai dire (100 %), ce
que je pense dire (90 %), ce que je sais dire (80 %), ce que je dis effectivement
(70 %), ce quil entend (60 %), de quil coute (50 %), ce quil comprend
effectivement(40 %), ce quil admet (30 %), ce quil retient (20 %), ce quil dira
ou rptera (10 %).
Il faut aussi voquer la voix qui fait vivre la communication. La diction
dabord est synonyme de bien communiquer, le rythme permet grce ses
variations de rendre le discours attrayant. Quant lintonation, elle va donner un
sens la parole, laddition de toutes ces notes va permettre de communiquer
efficacement.
Dchiffrer les postures
Les postures du corps sont des ractions exprimes par les zones
corporelles telles que la tte (la tte baisse exprime la soumission, la tte
incline voque lcoute), le buste (inclin vers lavant, il exprime limplication ;
en recul, il voque le dsintrt), les bras (croiss signifient la fermeture, carts,
louverture) ; et les jambes (croises pour la protection), les mains
accompagnent les mots mais leur impact peut tre suprieur car elles intensifient
ou minimisent leur signification (poing : force, main serre : possession, tranche
de la main : fin ou rupture, mains jointes : concentration, index tendu :
agression).
Les mimiques, expressions spontanes dont linterprtation est identique
dans toutes les cultures, qui traduisent nos motions. On observera la bouche, les
yeux et le regard (exemples : le clin dil : complicit, le regard soutenu :
lagressivit, le regard panoramique : partage).
Elles transmettent de nombreux messages inconscients qui ne sexpriment
pas ncessairement par la parole. Le vendeur est donc sensible tant aux
modifications des postures qui expriment des ractions face des propos.
Dvelopper la confiance en soi
La confiance en soi est un atout pour la russite professionnelle. Certaines
personnes, contraintes par des croyances personnelles, souvent issues de
lenfance, ne dveloppent pas tout leur potentiel. Comprendre la personnalit et
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Comprhension
Adaptabilit
Contrle de soi
Combativit
Assurance
Sociabilit
Traits de personnalit
Ecoute, empathie, intuition
Souplesse, capacit jouer
Discipline personnelle
Dtermination, rage de vaincre
Confiance en soi, affirmation de soi
Ouverture aux autres, aptitude nouer
des contacts
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Slimine delle
mme
liminer par
largumentation
La solution
vise
Slimine delle
mme
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CE QU'IL FAUDRAIT
viter de faire
fa ir e
1. Bien prparer son devoir
1. Prparation insuffisante
2. Ecoute insuffisante
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6.
Mauvais contrle
impatience
de
temps,
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6. NEGOCIER A LINTERNATIONAL
Priorits collectivistes
Lindividu dabord
Vie
personnelle,
Lquipe dabord
vie
professionnelle spares
confondues
Etre indirect
harmonie
Sauver la face
au fond, individualiste
Consquences
Ngociateur avec mandat rigide
Ngociateur avec mandat souple
Groupe de ngociateurs la recherche dun consensus
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Contrle de lincertitude
Tolrance faible: E.U., G-B, Allemagne.
Tolrance forte: Afrique du Nord, Pays latins, Mexique, Japon.
Priorits dun collaborateur
Priorits dun collaborateur
prfrant un contrle de lincertitude prfrant un contrle de lincertitude
faible
forte
Pragmatique: si la rgle ne sapplique pas,
on la modifie
Principes pratiques
Le temps constitue un cadre
Originaux et marginaux apprcis
Manque dmotivit
Consquences
Droulement de la ngociation
Dure
Surprise
Rationalit VS motivit
NB: les pays latins semblent fort contrle de lincertitude, tout comme le Japon ou la Core. Au contraire, les pays
scandinaves, les pays bas, les Etat-unis, la Grande Bretagne, prsentent une tendance au faible contrle de
lincertitude.
Orientation masculine/fminine
Culture masculine: Japon, E.U., Allemagne.
Culture fminine: Pays nordiques, Afrique du nord.
Priorits dun collaborateur
prfrant un contrle de
lincertitude faible
La modestie
Lintuition
Les relations humaines
Le social
La qualit de vie
Le souci dautrui
Consquences:
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Rapport au temps
Utilisation du temps
monochrome: E.U., Allemagne.
polychrome: Pays latins, Afrique du nord.
Dans un systme monochronique
(Temps M) les individus
ne font quune chose la foi
se concentrent exclusivement sur le
travail en cours
sestiment tenu de respecter les dates,
les dlais, les programmes
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Consquences:
Rapport lespace
Distance sociale - Chaleur du contact - Vie prive
Espace plus courte: Latin.
Espace plus tanche: Japon, Allemagne.
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40
40 cm
distance
intime
1.20 m
Distance personnelle
2 m
Distance sociale proche
3 m
Distance sociale lointaine
7,5 m
Distance publique
Distance publique loigne
Consquences:
Contexte fort/faible
Implicite ou Explicite, le non-dit ou le verbal
implicite: Moyen-orient, Asie, Japon.
Explicite: E.U., Allemagne.
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Japon
Elev
Moyen-orient
Amrique-Latine
Italie/Espagne
France
Grande Bretagne
Contexte
Etat-Unis
Scandinavie
Allemagne
Suisse
faible
Explicite
(DIGITAL)
Messages
Implicites
(ANALOGIQUES)
Consquences:
Consquences:
Argumentation de la ngociation
Diriger la ngociation ou laisser les vnements arriver
La parole VS lcrit
Consquences:
Le contrat: Une fin de ngociation ou le point de dpart de la ngociation
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Rigoureux
Accorder de limportance lage
Prfrer loral lcrit
Susceptibles et vaniteux
Dans une ngociation avec un Japonais, il faudrait surtout :
Prsenter sa carte daffaires
Faire un expos prcis
Penser un petit cadeau symbolique
viter de confondre ou de faire prendre la face votre interlocuteur
(Anglais)
Rpondre toutes les questions (les Japonais sont curieux)
ATTENTION !
La ngociation la japonaise = rapport de force
Le japonais besoin dtre impressionn
Le japonais adore vous faire travailler et
demander toujours plus damlioration
Ngocier avec un chinois:
La Chine est un grand pays
Plus de 5000 ans dhistoire
Une socit fortement hirarchise
Dans une ngociation avec un interlocuteur chinois:
Donner une bonne premire impression
Accorder de limportance aux changes de politesse
Respecter la hirarchie, attention lordre protocolaire
viter les familiarits
tre ponctuel
Le rituel des cartes visites et des cadeaux (noubliez personne)
Prendre un interprte local (le jauger avant)
Les chinois:
Adorent se faire inviter
Napprcient pas les plaisanteries
Sont pudiques
Trs curieux des personnes
Accordent beaucoup dimportance aux diplmes
Le facteur temps dans la ngociation avec un chinois:
Le temps quil faut pour arriver un bon accord
Limpatience est perue comme une faiblesse
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Exercice :
vous tes appeler ngocier un accord de prt avec une banque suisse. Quelles
prcautions prendriez vous ?
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4. Lengagement Irrvocable
Cela suppose:
Une petite mise en scne pour capturer lattention
Une norme structure des propositions
Un effort de clture: un silence qui cre la peur et lanxit la rflexion
et appelle laccord
Avantage: Crdibilit
Inconvnient: Tout ou rien
5. Conclusion avec rsum
Faites un rsum de tous les points sur lesquels les deux parties sont daccord
Mettre laccent sur les concessions que vous faites
Faites ressortir les avantages dont lautre partie pourrait bnficier si elle
accepte vos propositions
6. Conclusion avec concession
Garder une dernire concession en rserve pour parvenir un accord.
7. La conclusion du pour et du contre
Aider lautre partie dpasser le stade de lhsitation.
8. La conclusion avec supposition
La premire partie pose une question laissant supposer que lautre partie a
implicitement accept loffre en rpondant la question.
Ex. Quand voulez-vous que nous livrions?
Pensez vous que lon peut commencer les travaux dans un mois?
9. L conclusion avec alternative
Au lieu de faire une dernire proposition cest prendre ou laisser vous
laissez le choix lautre partie entre deux alternatives soit ceci, soit cela .
10. La conclusion avec sinon
Ngociateur dsespr a recours lultimatum, la menace.
Ex. un syndicaliste dirait vous accepteriez cette dernire offre, sinon
nous nous mettons en grve .
La rupture
Intervient quand tout a t explor
Cest le constat dun chec
Cest difficile, mais cest parfois la seule issue possible
Attention la pseudo-rupture
Prvoir la reprise
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Le mot de la fin:
Mme aprs la conclusion, la ngociation continue .
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