12 ideas del 2009

para aplicar en 2010

Segovia, 26 de Enero de 2010

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Martes, 26 de Enero de 2010

Saln de Actos FES - 19,00 horas

elemepe

Conozca las ideas y tendencias sobre gestin

empresarial que tendrn impacto en 2010.
Un formato innovador en el que se expondrn
12 ideas seleccionadas de libros, publicaciones y
conferencias durante 2009, presentadas de
manera resumida y prctica.
Inscripciones en innovacion@fegovia.es

12 ideas del 2009

para aplicar en el 2010
Segovia, 26 de Enero de 2009
19.00 horas - Saln de Actos FES - C/ Los Coches,1 - Segovia
LA CONFERENCIA
Se trata de un innovador formato, original en Segovia, mediante el que se exponen de manera breve 12 ideas y tendencias sobre gestin empresarial que tendrn impacto en 2010.
Estas ideas han sido seleccionadas a partir de libros, publicaciones y conferencias celebradas
a lo largo del ao 2009, y han sido recogidas y organizadas por la Fundacin EXECyL para configurar una jornada en la que aportar recursos para promover la innovacin y la competitividad empresarial.
El conferenciante, D. Prudencio Herrero Acebo, Director de la Fundacin EXECyL,
Licenciado en Ciencias Fsicas y experto en innovacin, ejerce como profesor de creatividad,
vigilancia tecnolgica, innovacin y gestin de proyectos en numerosos master y ha formado a
ms de 500 Empresas, Universidades y Centros Tecnolgicos en innovacin aplicada.
LAS IDEAS
Las ideas que se expondrn son:
1.- Consejos para una presentacin en pblico, segn Steve Jobs (consejero delegado de Apple).
2.- Modelos de innovacin para aplicar en Castilla y Len: Israel y Corea del Sur.
3.- Cmo tomar las mejores decisiones en la empresa.
4.- Implementar estrategias empresariales que transformen el entorno. (El Ocano Azul).
5.- Desarrollo gil de productos y servicios. (En la mitad de tiempo que la competencia).
6.- La base de la pirmide. (Implementar estrategias de low-cost).
7.- Informacin valiosa a tres clicks (Qu podemos encontrar en Internet gratis?).
8.- La sostenibilidad como fuerza impulsora de la innovacin.
9.- La probabilidad de lo improbable. (Seis errores a evitar en la gestin de riesgos).
10.- Gua prctica para combinar productos y servicios.
11.- Cinco trampas en la medida del desempeo.
12.- Babyboomers y Generacin Y. Cmo dirigirlos juntos?
INSCRIPCIONES
Plazas limitadas.
Necesaria confirmacin de asistencia:
Telfono: 921 432 212
innovacion@fessegovia.es
www.fessegovia.es

Luis Miguel Pascual

Agente de Innovacin
innovacion@fessegovia.com

12 ideas del 2009 para aplicar en 2010

Esta charla es la primera actividad de 2010 del Departamento de Innovacin
de FES y se enmarca dentro de toda una serie de actuaciones destinadas a impulsar
la innovacin empresarial en un sentido amplio, pasando por toda la cadena de
acciones que conlleva la gestin de una empresa.
El Departamento de Innovacin de FES, es consciente que las empresas en
general y las segovianas en particular, necesitan promover la innovacin dentro y
fuera de la estructura empresarial, entendiendo la innovacin como cualquier
proceso o iniciativa que contribuya a que la empresa obtenga mejores resultados,
bien por la reduccin de costes, bien por el incremento de las ventas.
La Innovacin empresarial as entendida, debe ser el principal motor que
impulse a las empresas y que les ayude a plantear estrategias de todo tipo
para afrontar con xito las situaciones de crisis y la bsqueda de nuevos
productos, mercados y a generar oportunidades de negocio que les permitan
posicionarse con solidez.
De ah que la primera actuacin haya sido esta charla, en la que uno de los ms
destacados profesionales de la innovacin empresarial, Prudencio Herrero,
Director de la Fundacin Execyl que ya ha impulsado a ms de 500 empresas en procesos innovadores y gran
promotor de la innovacin que se hace a pequea escala en las pymes viene para contarnos 12 ideas de estrategia
empresarial enfocadas directamente a que los gerentes, empresarios y cualquier responsable de planes de accin
colectivo o social, puedan plantear con xito ideas innovadoras que poner en prctica en el da a da.
Ms informacin en la Fundacin Execyl.

Idea 1: Consejos para una presentacin en pblico

Idea resumida:
Qu consejos se deben tener en cuenta para crear una presentacin memorable?
Recientemente ha aparecido un libro de Carmine Gallo en el que descubre los secretos de uno de los ms
prestigiosos oradores de la escena empresarial internacional: Steve Jobs. Jobs, Consejero Delegado de Apple, es
mundialmente reconocido por sus presentaciones espectaculares (y multitudinarias). Se han escogido algunas de
sus herramientas preferidas:
1. Dar titulares. Condensar el mensaje en una frase, un titular, una explicacin que quepa en twitter (140
caracteres), es fundamental para mantener enfocada a la audiencia. Si el titular es llamativo y apela al inters de
los que escuchan (y no tanto a las caractersticas de lo que se muestra), tiene garantizado un alto poder de
recuerdo.
2. Un malo. Presentar un antagonista, un alter ego, el villano contra el que se pretende pelear, crea el adecuado
clima de tensin, necesario para movilizar a la accin. El malo puede ser una persona, una empresa, una
situacin externa puede ser cualquier cosa que presente suficiente fuerza como para que el reto merezca la
pena, pero no tanta que la hazaa se torne imposible.
3. Una diapositiva sencilla. No es necesario abrumar con diapositivas repletas de texto o datos. Suele ser ms
poderoso emplear una imgen que sea suficientemente explcita como para atornillar el mensaje. El uso de
elementos visualmente atractivos y de poqusimo texto hacen de las presentaciones de Steve jobs algo fascinante
para su audiencia.
4. Una demo. Est comprobado que nuestro cerebro aprende ms fcilmente si se le muestra con ejemplos lo que
se pretende ensear.
5. Un momento mgico. La aparicin de algo sorprendente, como por ejemplo la actuacin de un artista famoso,
o el uso de pequeos trucos que sorprendan a los asistente crean un efecto de mgia: todo puede suceder.
Adems de hacer sentirse importantes a los que escuchan, que se convierten en espectadores privilegiados.

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Idea 2: Modelos de innovacin para Castilla y Len: Israel y Corea del

Sur
Idea resumida:
Qu modelos de innovacin podemos copiar en Castilla y Len?
En el -ambito europeo, los pases nrdicos se vienen poniendo como ejemplo por sus modelos de innovacin.
Ms all de los modelos europeos, hay dos ejemplos que quizs resulten menos conocidos y de los que se pueden
aprender algunas buenas prcticas:
El modelo de Israel
Israel es uno de los paises punteros en I+D+i. Dedica el 4,5% de su PIB a Investigacin (no militar), un tercio de
sus empresas son de alta y media alta tecnologa. Tiene la segunda concentracin ms grande del mundo de
empresas del sector TIC, despus de Silicon Valley y el mayor nmero de empresas del NASDAQ, despues de los
Estados Unidos.
Cules son las claves que han propiciado estos xitos?
1. Su sistema educativo, valorado como uno de los mejores del mundo. Israel, con una poblacin de apenas 7
millones, sufri una oleada de inmigrantes judos procedentes de Rusia (se calcula que unos 350.000), casi todos
con una altsima cualificacin. El xito de su sistema, al integrar a esta nueva poblacin, muy intensiva en
conocimiento, propici el desarrollo del pas en los aos 80 y 90.
2. La situacin de permanente conflicto con los pases de su entorno y la militarizacin de la sociedad Israel, propicia
que, a pesar de los dolorossimos inconvenientes, sea una sociedad con menos aversin al riesgo. La poderosa
maquinaria militar, ejerce un elemento tractor que se manifiesta en la apuesta por la alta tecnologa, que
desemboca en desarrollos para el uso civil.
3. Apoyo a los emprendedores. Una de las mejores prcticas es el decidido apoyo a los emprendedores, con la
creacin de viveros que, ms all de ofrecer espacios a las empresas que comienzan, ofrecen apoyo tcnico y
personalizado a las caractersticas personales de los emprendedores. El gobierno subvenciona a riesgo muchas de
estas iniciativas. Israel aglutina un altsimo porcentaje de inversiones de capital riesgo del mundo.
4. Ser un pas pequeo, obliga a pensar en trminos internacionales. La gran mayora de sus empresas, son
empresas exportadoras y abiertas a mercados internacionales.
5. Se ha propiciado la coordinacin de todos los agentes para que el sistema sea sostenible.
El modelo de Corea del Sur
Corea del Sur ha conseguido realizar una enorme transformacin en los ltimos 50 aos, pasando de ser una
economa eminentemente agrcola, a ser considerada una de las economas ms avanzadas del mundo. El
crecimiento de su PIB, registrado en 2007, ha multiplicado por 1.000 los datos de 1960. Corea ha pasado por
diversas transformaciones pasando de la economa agrcola a la economa de manufactura basada en la mano de
obra y en la fabricacin en masa de productos electrnicos, en un principio de baja calidad y sin marca.
Algunas de las claves de su transformacin son:
1. La constitucin de clusters (chaebol) alrededor de las empresas tractoras ms importantes como Samsung,
Hyundai, Kia, Daewoo, LG Que han ejercido un efecto beneficioso sobre los proveedores locales.
2. El gobierno Sur-coreano dispuso de numerosos incentivos fiscales para promocionar el crecimiento tecnolgico de
sus empresas (hasta el punto de poner en peligro su competitividad con su trato tan favorable).
3. Su sistema educativo, uno de los ms admirados del mundo, al que destinan ms de un 7% de su PIB.
4. La internacionalizacin de su poblacin (que mayoritariamente habla ingls) y de sus empresas, que se dirigen a
mercados fuera del nacional.
5. La adecuada planificacin del sistema, para que todos los agentes contribuyan, de forma ordenada al crecimiento
como pas.

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Los puntos comunes de ambos ejemplos (que coinciden con los de otras zonas de alto crecimiento en
I+D+i) seran:
1. Apuesta imprescindible por la educacin, como motor de toda transformacin.
2. Coordinacin de los agentes: empresas, universidades, educacin bsica, gobierno para que
las piezas encajen con la estrategia adecuada y creacin de reglas del juego que incentiven
las colaboraciones y la apuesta por la tecnologa.
3. Uso de herramientas especficas: apoyo a emprendedores en Israel, apoyo a clusters y
proteccionismo de la I+D+i en Corea del Sur, como complemento a otras estrategias.

Idea 3: Cmo tomar las mejores decisiones en la empresa

Idea resumida:
En el nmero de noviembre de la Harvard Business Review (Edicin norteamericana), Tom Davenport, Jeannie
Harris y Robert Morison publican un artculo titulado Make better decisions. Se trata de un avance de su
libro Analytics at work que se publicar en el primer trimestre de 2010.
Segn los autores, la gran mayora de las empresas dejan que las decisiones empresariales recaigan sobre las
personas, y se pone poca o ninguna atencin en el proceso que conduce a la toma de decisiones.
Las organizaciones inteligentes pueden ayudar a sus gestores a tomar mejores decisiones empleando un
mtodo resumido en cuatro pasos:
1. Identificacin. Consiste en identificar las diez decisiones ms importantes que deba tomar la organizacin y
priorzalas.
2. Inventario. Cada decisin se somete a una batera de preguntas del tipo: Qu pasara si?, A quin le interesa
que? De forma que se complete un inventario lo ms completo posible.
3. Intervencin. Aqu los autores aportan como novedoso el que la organizacin defina los roles y comportamientos
deseados y que, una vez definidos, establezca los mtodos para que stos se comiencen a aplicar.
4. Institucionalizacin. Consiste en la adopcin de esta metodologa para que sea empleada a lo largo y ancho de la
organizacin. Para ello proponen la integracin de facilitadores (internos o externos) que ayuden a aplicar esta
metodologa.
En el artculo, se citan algunos ejemplos de organizaciones que han empleado esta metodologa. De forma
sucinta tambin se recogen otras corrientes que estudian la toma de decisiones en la empresa y que no
necesariamente se fundamentan en un adecuado anlisis basado en la toma de datos cuantitativos: la neurociencia,
el comportamiento econmico, la intuicin o el deseo de las masas.
Al respecto de una de estas disciplinas, la ciencia del comportamiento econmico, hay un libro absolutamente
recomendable: Las Trampas del Deseo, de Dan Ariely. Se trata de una coleccin de experimentos,
desarrollados en su mayor parte en el MIT, en los que se desmonta la hiptesis de que la toma de decisiones es
siempre racional.

Idea 4: Una estrategia que transforma el entorno

Idea resumida:
En el ao 2005 apareci el libro La estrategia de los ocanos azules de Chan Kim y Ren
Mauborgne. En l se propona crear de manera intencionada espacios de mercado en los que la competencia
fuera irrelevante. Al poco tiempo se convirti en un best-seller internacional.
Recientemente, los autores han escrito un artculo en el que profundizan en sus ideas originales. Nos sugieren
que hay dos tipos de construccin de estrategias: Estructuralista, que da por sentado que las condiciones de
contorno de la organizacin estn definidas, o Reconstruccionista, que piensa que pueden modificarse dichas
condiciones del entorno y hace una apuesta por ello.

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Para elegir qu aproximacin resulta ms apropiada para cada organizacin se necesita tener en cuenta:
El atractivo del entorno
Las capacidades y recursos que se pueden movilizar
Si la organizacin tiene una orientacin estratgica para competir o para innovar
Hay algunas compaas que se sienten cmodas con ambos enfoques. La estrategia estructuralista apuesta por
escoger un nico elemento como eje diferenciador: por ejemplo ser lder en costes o buscar el liderazgo por la
diferenciacin. Sin embargo, los autores proponen que es posible con el enfoque reconstruccionista encontrar una
combinacin que ane diferenciacin y liderazgo en costes.
La construccin de una propuesta de valor diferenciadora pasa por definir los aspectos clave valorados por las
partes interesadas y graficar el perfil de cada propuesta de valor comparndose con la competencia, buscando de
forma intencionada, elementos en los que mantener las diferencias.
Finalmente, los autores recalcan que, independientemente del enfoque estratgico que escoja cada organizacin,
el xito depender de la correcta alineacin entre las propuestas estratgicas y las diferentes partes interesadas:
accionistas, clientes y trabajadores principalmente.

Idea 5: Desarrollo gil de productos y servicios

Idea resumida:
A lo largo de 2009, desde la Fundacin para la Excelencia hemos propuesto una serie de talleres prcticos
para introducir la agilidad al desarrollo de productos y servicios. Se han celebrado en Valladolid,
Alicante y Castelln.
A continuacin se exponen algunas de las conclusiones prcticas.
Para conseguir llegar al mercado de forma gil con productos (o servicios), es necesario atender a dos tiempos:
el tiempo de deteccin de una necesidad no satisfecha y el tiempo de desarrollo de la solucin a dicha necesidad.
Respecto a este segundo tiempo, los profesores Nonaka y Takeuchi, escribieron en 1986 un artculo en el
que condensaban las mejores prcticas de las empresas japonesas de desarrollo de productos, que estaban siendo
capaces de acortar los tiempos de desarrollo a la mitad respecto a las empresas occidentales. En aquel artculo
hablaban de equipos de trabajo y de campos de scrum (scrum significa mel de rugby).
Resumindolo mucho, su idea era crear un equipo que desarrollara el nuevo producto/proceso,
responsabilizndose de todas las fases. Adems, en contra de las prcticas habituales de entonces, se mezclaban
distintas funciones de la organizacin (mrketing, produccin) en el equipo de desarrollo. Su propuesta ms
novedosa consista en solapar las etapas del desarrollo de forma que se acortaran los tiempos de entrega.
A finales de los 90, un grupo de expertos en programacin desarrollan el manifiesto gil cuyos principios
son:
1. Preferimos la capacidad de responder a los cambios, frente al seguimiento de los planes.
2. Preferimos productos y servicios (software en el original) que funcionen, frente a documentaciones excesivas e
innecesarias.
3. Preferimos la colaboracin con el cliente, frente a los litigios contractuales.
4. Preferimos a las personas y su interaccin, frente a los procesos y las herramientas.
Con esta misma filosofa, desde la Fundacin para la Excelencia estamos animando a que algunas de las
organizaciones de Castilla y Len, adopten un enfoque de innovacin gil.

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Idea 6: La base de la pirmide

Idea resumida:
Hace cinco aos C. K. Prahalad escribi el libro La riqueza en la base de la pirmide en el que
desarrollaba su teora de que los mercados de pases, hoy considerados, pobres seran los que posibilitaran
oportunidades de crecimiento que no se estaban aprovechando adecuadamente por las empresas. Este ao
Prahalad ha concedido una entrevista en la que destaca alguna de esas ideas llevadas a la prctica.
Uno de los ejemplos de cmo la economa en la base de la pirmide produce resultados econmicos
interesantes son los netbooks (ordenadores porttiles de bajo coste). Inicialmente pensados para su uso en paises
poco desarrollados, para los que el coste es una tremenda barrera de entrada, han resultado ser un producto muy
muy interesante en los pases desarrollados, vendidos como producto low cost.
Entre los ejemplos que cita Prahalad hay varios asociados a los telfonos mviles. as, por ejemplo, de los 4.000
millones de personas conectadas en el mundo, 2.500 millones pertenecen a pases poco desarrollados. Ello obliga a
una aproximacin de las operadoras de telefona y de los fabricantes de terminales que no se parece a la
penetracin en el mercado occidental.
La observacin del uso y necesidades de los usuarios ha conducido a Nokia a detectar interesantes posibilidades
de crecimiento. Por otra parte la entrada de operadoras como Vodafone, ha obligado a redefinir una estrategia y
adaptarla a las condiciones de estos nuevos mercados: pasar de cobrar en base a contratos de cuota fija a el cobro
va prepago, lo que obliga a las operadoras a pensar en trminos de rentabilizar los minutos de conexin.
En opinin de Prahalad, el mayor problema lo supone nuestro paradigma simplista al considerar que los pobres
no tienen dinero y por ello no son un mercado interesante.
General Electric ha experimentado este cambio de paradigma, fomentando equipos de desarrollo que, sin los
prejuicios de desarrollos anteriores, trabajen sobre un electrocardigrafo porttil. Desarrollo que se ha concluido
con xito y que est siendo utilizado por unidades mviles de atencin a pacientes en zonas alejadas por todo el
mundo.

Idea 7: Informacin valiosa a tres clicks

Idea resumida:
Qu tipo de informacin podemos conseguir a travs de Internet gratis?
Con esa pregunta en la cabeza, desde la Fundacin para la Excelencia hemos venido ofreciendo varios talleres
de introduccin a la vigilancia tecnolgica (Valladolid, Valencia y Alicante). En esta idea se exponen algunas
de las fuentes y tcnicas explicadas en el taller.
La gran mayora de los usuarios de los buscadores generalistas (como por ejemplo Google), desconocen muchas
de las funcionalidades que stos nos ofrecen, como por ejemplo la bsqueda (y en ocasiones consulta) a bases de
datos de libros.
Cuando se est buscando informacin de carcter ms tcnico, las fuentes pasan de estar en libros a artculos
cientficos. El problema viene cuando, como ocurre en muchas ocasiones, los artculos completos slo estan
disponibles bajo suscripcin. Existen una nueva generacin de revistas acadmicas de acceso abierto, que ponen a
disposicin de quien quiera, los contenidos completos de los artculos.
Una de las fuentes menos empleadas son las tesis doctorales y trabajos de fin de carrera. En ellos suelen hacerse
interesantes estudios que contemplan el estado del arte del tema en cuestin. Aunque existe una base de datos
nacional de las Tesis Doctorales que se publican, hay un nmero cada vez mayor de universidades que se han
decidido a publicar los contenidos de manera ntegra y hacerlos accesibles via internet.
Por ltimo, el mayor repositorio de tipo tecnolgico se encuentra en las bases de datos de patentes nacionales.
Se calcula que un 90% de la informacin tecnolgica, slo se publica en forma de patentes. Lo que resulta
sorprendente es el poco uso que se le da a la hora de hacer un estudio de lo ya inventado y, con ello, evitar
destinar recursos a informaciones que ya estn disponibles y que son accesibles tras una sencilla bsqueda.
En la charla se cont la experiencia de una pequea empresa quesera, que tras una consulta de no ms de dos
horas, fu capaz de desarrollar con un nmero mnimo de pruebas, un nuevo producto y lanzarlo al mercado en un
tiempo record.

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Idea 8: La sostenibilidad, fuerza impulsora de la innovacin

Idea resumida:
La sostenibilidad viene centrando muchos de los esfuerzos de la Unin Europea en los ltimos aos. En especial,
la sostenibilidad ambiental, supone un reto a nivel planetario. Puede ser una oportunidad para el desarrollo de
actividades socio econmicas?
En los ltimos aos se han presentado varios macro proyectos que consideran la sostenibilidad ambiental desde
la fase de diseo. As por ejemplo ha ocurrido con las ciudades de Masdar (Abu Dhabi) y Dongtan (China), dos
ciudades neutras desde el punto de vista de las emisiones de carbono. Sin embargo estos proyectos son
financieramente muy complejos y su financiacin implica la coordinacin de numerosos agentes.
Un interesante informe de la consultora McKinsey compara el coste de las distintas tcnicas para reducir las
emisiones de CO2 a la atmsfera. En l se destacan algunas alternativas como las ms rentables econmicamente.
La mayora de ellas requieren de nuevo de una coordinacin de mltiples agentes. Es posible encontrar
oportunidades para las empresas?
R. Nidumolu, C. K. Prahalad y M. R. Rangaswami, en un reciente artculo en la Harvard Business
Review, proponen una hoja de ruta para las empresas que quieran aprovechar la oportunidad y hacer de la
sostenibilidad un vector para impulsar sus esfuerzos de innovacin. De hecho sostienen que la sostenibilidad, lejos
de suponer un gasto para las empresas, puede ayudar a reducir los costes y aumentar los beneficios. En el futuro,
solo las empresas que tengan como meta la sostenibilidad alcanzarn una ventaja competitiva.
Estas son las fases para ello:
1. Hacer del cumplimiento normativo una oportunidad. Emplear las restricciones impuestas en la legislacin como
elemento para la bsqueda de soluciones ms sostenibles.
2. Hacer sostenible la cadena de valor. La idea es incrementar las eficiencias a travs de la cadena de valor,
contemplando el ciclo de vida de los productos y servicios.
3. Disear productos y servicios sostenibles. Trabajando sobre los diseos existentes o directamente sobre nuevos,
buscando que sean ecoeficientes.
4. Desarrollar nuevos modelos de negocio. Encontrar nuevas vas para entregar y capturar valor, cambiando las bases
de la competicin actual.
5. Crear las plataformas del futuro. Que pongan en cuestin la forma actual de observar el problema de la
sostenibilidad.
Los autores nos aconsejan que para desarrollar una estrategia basada en la sostenibilidad:
No empezar por el presente, fijarse ms en las posibilidades sin dejar que la realidad actual acte como limitacin.
Aprender antes de invertir, adoptando estrategias en las que se aprenda rpido y barato.
Mantener las metas e ir ajustando las tcticas a medida que se vaya desplegando la estrategia.
Construir capacidad colaborativa, ms all de los lmites de la compaa, es necesario la bsqueda de socios y
aliados para desarrollar una adecuada estrategia.
Aprovechar la presencia global para experimentar, haciendo de los proyectos, proyectos internacionales que
aprovechen sinergias.

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Idea 9: La probabilidad de lo improbable

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En 2007 apareci el libro El cisne negro de Nassim N. Taleb, un matemtico y economista libans, en la
que formul, antes de la aparicin de la actual crisis, que existen eventos que no se pueden predecir pero que
pueden tener un gran impacto.
Una de las herramientas bsicas que se emplean en la gestin de los riesgos en las empresas consiste en elaborar
una matriz de probabilidad impacto en la que se evalan ambas variables para cada evento. Si hubiera que
priorizar entre dos sucesos, uno con baja probabilidad y bajo impacto y otro con alta probabilidad y alto impacto,
no debera haber dudas en centrarse sobre este ltimo. Sin embargo, si hemos de decidirnos entre un suceso muy
probable pero con poco impacto y otro poco probable pero con alto impacto qu decisin tomaramos?. Taleb
nos propone que nos centremos en estos ltimos sucesos que el denomina cisnes negros.
En un artculo escrito junto a D. Goldstein y M. Spitznagel nos previene sobre los seis errores ms comunes
en la gestin de los riesgos:
1. Pensamos que podemos gestionar los riesgos prediciendo los sucesos extremos. En realidad ello es un ejercicio ftil.
Es ms interesante preparar a nuestras organizaciones para actuar en los casos en los que el suceso (improbable)
se produzca.
2. Estamos convencidos que estudiar el pasado nos ayudar a gestionar los riesgos. Sin embargo la realidad nos
indica que, cuando nos encontramos con un suceso improbable, su propia definicin nos lleva a que no sea
fcilmente predecible por lo tanto, si hablamos de gestionar los cisnes negros, el pasado no es suficiente.
3. No prestamos atencin a lo que no debemos hacer. En muchas ocasiones nos centramos en lo que hay que
hacer sin darnos cuenta que lo que no hay que hacer, siendo menos determinista, suele ser ms interesante en
momentos de alta incertidumbre.
4. Asumimos que los riesgos pueden ser medidos mediante una desviacin estndar. En realidad esa distribucin de
probabilidad es una herramienta demasiado simplificadora que poco tiene que ver con el mundo real (ms all de
la probabilidad del lanzamiento de un dado).
5. No apreciamos que lo que es matemticamente equivalente, psicolgicamente no tiene por qu serlo. Es decir,
muchas de nuestras decisiones estn ms influidas por la percepcin y la emocin, que por las matemticas. La
percepcin del riego tiene una altsima componente emocional.
6. Pensamos que la eficiencia y proporcionar el mximo valor a los accionistas no tolera la redundancia. En ocasiones,
y pensando en estar mejor preparados para cuando un riesgo acaece, disponer de recursos redundantes puede ser
la diferencia entre sobrevivir o no. La eficiencia ciega, que busca la optimizacin de recursos a corto plazo sin
prever las consecuencias ni la exposicin al riesgo, hace que se eliminen elementos esenciales para poder afrontar
mejor los riesgos.

Idea 10: Gua prctica para combinar productos y servicios

Idea resumida:
V. Shankar, L Berry y T Dotzel han escrito un artculo el pasado mes de noviembre en el que dan una gua para
la correcta combinacin de productos y servicios. Unos momentos como los actuales, en los que los mercados se
muestran menos impetuosos, requieren de afinar nuestra habilidad para generar ingresos recurrentes con la
combinacin de productos y servicios.
Los autores nos sugieren que hay que tener en cuenta dos aspectos en la combinacin de productos y servicios:
su complementariedad y su dependencia. Construyendo una matriz en la que se combinan ambos aspectos nos
proporciona cuatro posibles estrategias.
Estrategia de multi beneficios (alta complementariedad y alta dependencia), estrategia de ms y mejor (baja
comp. y alta depen.), estrategia flexible (alta comp. y baja depen.) y estrategia otro paso (baja comp. y baja
depen.).

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Cmo hacerlo de la forma ms inteligente posible? Los autores nos proponen 4 reglas
1. Para cada posible estrategia fijarse en los puntos de diferenciacin respecto a la competencia.
2. Enfocarse en los servicios y buscar la escalabilidad de los productos. Seguir la tendencia natural a hacer del
producto una commodity y que el servicio sea el que aporte mayor valor.
3. Calcular el potencial de cada mezcla producto-servicio.
4. Invertir en la marca que sustenta la oferta.

Idea 11: Cinco trampas en la medida del desempeo

Idea resumida:
Andrew Likierman, el dean de la London Business School y director no ejecutivo de Barclays Bank, propone en
un reciente artculo, cinco trampas en las que suelen caer las empresas a la hora de medir su desempeo.
1.
2.

3.
4.
5.

Medir contra uno mismo. No tener en cuenta las medidas respecto a la competencia, pueden dar informaciones
incompletas, en las que el futuro de la organizacin puede estar en peligro sin saberlo.
Mirar hacia atrs. La medida respecto al pasado, puede no ser suficiente. Igual que el punto primero, la reaccin
de la competencia puede poner en entredicho, resultados que superan los conseguidos en el pasado. Adems la
inercia a seguir empleando mtodos de medida, que aunque se reconozcan como no adecuados, son de los que se
disponen series histricas.
Poner demasiada fe en los nmeros, que no siempre dan una imagen fiel, o informacin valiosa para tomar
decisiones.
Jugar con las mtricas. En demasiadas ocasiones los mecanismos de medida hace que las personas se comportan
de una manera especial, en la que el juego con las mtricas puede conducir a decisiones equivocadas.
Mantener los nmeros demasiado. En pocas como las actuales, en las que los cambios estn a la orden del da es
necesario tener en cuenta que, puede ser necesario revisar las mtricas y que medidas que en el pasado eran
tiles, puede que dejen de serlo ahora.

Idea 12: Babyboomers y Generacin Y

Idea resumida:
S. Hewlett, presidenta del Center for Work Life Policy, presenta los resultados de un estudio realizado sobre
3782 empleados de empresas (fundamentalmente anglosajonas). En ese estudio se ha puesto de manifiesto que, de
las tres generaciones que hoy conviven en nuestras empresas: baby boomers (hasta el 1965), generacin X (1966 a
1980) y generacin Y (1981 a 1995), existen ciertas similitudes entre las generaciones extremas: baby boomers y
generacin Y que pueden ser utilizadas para gestionar a ambos grupos con incentivos y motivaciones similares.
Dado el enorme nmero de empleados que representan, en comparacin con la generacin X, puede que sea
interesante tener en cuenta sus factores motivacionales como estndar en nuestras organizaciones.
El perfil de la generacin Y refleja su alta ambicin (presente en el 84% de los encuestados), un gran sentimiento
de fidelidad a la empresa, de la que el 45% se manifiesta que espera continuar en ella durante toda su carrera, un
78% estn acostumbrados a convivir en la multiculturalidad, otro 86% se manifiesta con una gran conciencia
ambiental y es una generacin que da mucha importancia a su red de contactos, pues un 48% dice que esa red es
muy importante.
La generacin de los baby boomers est preparada para seguir contribuyendo (un 42% piensa seguir trabajando
ms all de los 65), y se sienten como corredores de fondo (el 47% se considera en el medio de su carrera), es una
generacin con gran conciencia social en la que el 55% son miembros de asociaciones, que buscan la flexibilidad en
el trabajo, algo solicitado por el 87% probablemente influidos por sus obligaciones familiares que tienen el 71%.
El estudio refleja que existen similitudes en cuanto a los aspectos que les motivan ms del ambiente de trabajo.
Ambas generaciones coinciden en demandar:
Un entorno con compaeros de alta calidad.
Disponer de un trabajo flexible.
Poder disfrutar de nuevas experiencias.

Los Coches, 1

40002 Segovia

T. 921 432 212 - 921 432 001

F. 921 44 07 18

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Luis Miguel Pascual

Agente de Innovacin
innovacion@fessegovia.com

Programa de Asesoramiento
Agente de Innovacin FES
El Programa de Asesoramiento del Agente de Innovacin de FES, es un

servicio gratuito y confidencial para todos nuestros Asociados.

Con ste programa hemos puesto a disposicin de las empresas asociadas un

asesor experto para ayudar en el anlisis y mejora de los procesos de gestin

empresarial, produccin, tecnolgicos, comerciales o de marketing para

ganar en posibilidades de innovacin y mejorar la competitividad y los
resultados empresariales, y cuyos resultados ya se estn haciendo notar en las
empresas que ya han hecho uso de este servicio.
Adems, el Agente realiza otras labores como:

- Distribuir documentacin y recursos de anlisis y apoyo a la gestin empresarial.

- Apoyar en la bsqueda de subvenciones, ayuda y financiacin.
- Proporcionar contactos con recursos y empresas y para la creacin de sinergias.
- Promover las colaboraciones entre empresas, recursos y centros de apoyo
tecnolgico y de gestin y estrategia empresarial.
- Realizar anlisis sectoriales y difundir los resultados de modo que sean tiles para
mejorar la competitividad de las empresas individual y colectivamente.
- Organizar acciones, cursos, jornadas, etc., para la mejora empresarial y sectorial

A travs del Agente, FES facilita a los empresarios un servicio que proporciona apoyo
y recursos para mejorar e innovar, aumentando el beneficio empresarial.
El Agente de Innovacin est a disposicin de cualquier empresa Asociada, que
pueden realizar consultas telefnicas o solicitar una visita personal del Agente

a travs el telfono de FES 921.43.22.12 o por medio del correo electrnico

innovacion@fessegovia.es

Luis Miguel Pascual Gmez

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Departamento de Innovacin

Conferencia: 12 ideas del 2009 para aplicar en 2010

Idea
1. Consejos para una presentacin en pblico, por
Steve Jobs (Consejero delegado de Apple).
2. Modelos de innovacin para aplicar en Castilla y
Len: Israel y Corea del Sur.
3. Cmo tomar las mejores decisiones en la
empresa.
4. Implementar una estrategia empresarial que
transforma el entorno (ms all de los ocanos
azules).
5. Desarrollo gil de productos y servicios (cmo
desarrollar productos en la mitad de tiempo que la
competencia).
6. La base de la pirmide (implementar estrategias
de low cost).
7. Informacin valiosa a tres clicks (Qu podemos
encontrar en Internet gratis?).
8. La sostenibilidad como fuerza impulsora de la
innovacin.
9. La probabilidad de lo improbable (6 errores a
evitar en la gestin de riesgos).
10. Gua prctica para combinar productos y
servicios.

11. Cinco trampas en la medida del desempeo.

12. Babyboomers y Generacin Y, cmo dirigirlos

juntos?.
Mal

Valoracin del Ponente

Regular
Bien
Muy bien

Valoracin
(de 0 a 10)

De este tema sera interesante

hacer algo ms, como:
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Un Estudio empresarial
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Por favor, sugiranos temas que le gustara que fueran tratados en otras charlas o acciones:
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Enviar al fax: 921 440 718 o al correo innovacin@fesegovia.es - Gracias por su colaboracin.