Captulo 6

Planejamento EstratgicoConceitos para Estruturar

(Parte II)
Tpicos:
Tema:

6.1
6.2
6.3
6.4
6.5

Posicionamento Estratgico (modelo Porter)

As cinco foras do ambiente de negcios (modelo Porter)
O Mix de Marketing (os 4 Ps)
Diagrama em rvore
O Balanced Scorecard (BSC)

Figuras:
Figura 6.1 Estratgias Genricas (Porter).
Figura 6.2 Liderana em Baixo Custo.
Figura 9.3 Diferenciao.
Figura 6.4 Foco.
Figura 6.5 As Foras que Dirigem a Concorrncia.
Figura 6.6 Os 4 Ps.
Figura 6.7 Diagrama em rvore Aspectos Gerais.
Figura 6.8 Diagrama em rvore - Construo.
Figura 6.9 Balanced Scorecard (BSC) - Estrutura

6.1

Posicionamento Estratgico (modelo Porter)

O modelo Michael Porter de Posicionamento Estratgico um dos mais conhecidos e utilizados

no mercado, caracterizando trs modos que devem direcionar as escolhas estratgicas bsicas
que orientam todas as demais aes.
Por este modelo, uma organizao deve ter como orientao bsica para suas aes apenas uma
das trs opes apresentadas, seno corre o risco de se perder e no ter uma identidade
estratgica que permita efetivamente o seu sucesso. Ao escolher uma delas, por exemplo,
liderana em baixo custo, isto no exclui a possibilidade de agir para diferenciar seus produtos
ou atuar em segmentos especficos, mas jamais estas outras duas opes podero linhas mestras
das aes, especialmente nos aspectos estratgicos. isto que o modelo Porter preconiza.
A figura 6.1 ilustra os trs posicionamentos bsicos e as figuras 6.2, 6.3 e 6.4 apresentam as
caractersticas principais e exemplos de cada um dos posicionamentos.

O modelo Porter de posicionamento estratgico muito utilizado e apresenta bons resultados em

setores maduros da economia ou em ambientes de negcios que tenham certa estabilidade ou
grau de previsibilidade, como por exemplo, bens de consumo, matrias primas tradicionais,
transporte areo de passageiros etc.
Cada um dos tipos de posicionamento tem suas exigncias e riscos; preciso respeitar e praticar
os fundamentos necessrios a cada tipo de posicionamento e depois que uma organizao fica
bem caracterizada por um deles necessrio um grande esforo para reposicionar, se isto for
necessrio.

6.2

As cinco foras do ambiente de negcios (modelo Porter)

As cinco foras do ambiente de negcios (Porter) apresentam os principais elementos que

interagem e influenciam a competitividade. A figura 6.5 ilustra estas cinco foras e iremos
abord-las distintamente.
Este modelo interessante porque aborda os principais elementos que compem o processo
logstico ou cadeia de valor olhando para o ambiente externo, onde o sucesso de uma
organizao depende muito dos relacionamentos e percepes que estabelece com este meio
ambiente, hostil, mas tambm parceiro, complementar e tambm competitivo; enfim, uma
anlise que enriquece bastante a percepo e os fatos pertinentes nossa insero nos
bastidores ambientais que nos levam ao cliente.
Fornecedores
Atualmente praticamente impossvel uma organizao prescindir de fornecedores e depender
integralmente de seus recursos e insumos para gerar produtos para o mercado. Desta forma, a
maneira como ocorre o relacionamento, acordos e equilbrio ou desbalanceamento nas relaes
com os fornecedores, pode fazer uma grande diferena nos aspectos finais do processo
competitivo. Tambm importante compreender e caracterizar a relao dos principais
concorrentes com seus principais fornecedores.
Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:

Peso (representatividade) em nossas compras

Peso (representatividade) nas vendas do fornecedor
Custos de Mudana
Existncia de Produtos Substitutos
Risco de Integrao para Frente
Parcerias com Fornecedores
Contratos de exclusividade

Compradores
Os compradores, ou seja, os clientes representam o mais importante relacionamento, pois atravs
deles efetivamente a organizao cumpre sua misso.

Naturalmente que sem a sustentao dos demais relacionamentos estratgicos bsicos do modelo
das cinco foras de Porter que estamos abordando, ser muito difcil construir a base que leva ao
sucesso com os clientes.
Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:

Peso (representatividade) em Nossas Vendas (%);

Participao em Suas Compras (%);
Custos de Mudana so Baixos;
Risco de Integrao para Trs;
Orientado para Custo;
Orientado para Qualidade;
Produtos so commodities;
Comprador bem informado;
Distribuio Pareto;
Matriz de Classificao de Shapiro;
Aes de Relacionamento para Reteno dos Clientes.

Produtos substitutos
Algumas vezes analisamos apenas os produtos que so similares aos nossos, esquecendo que
produtos diferentes ou tecnologias diferentes, podem ter efeito semelhante para satisfazer as
necessidades do cliente. Por exemplo: imagine uma fabricante de furadeira eltrica que
normalmente estar preocupada com a concorrncia de produtos similares de outros fabricantes;
de repente, surge um equipamento de tecnologia laser que tambm cumpre o mesmo papel.
Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:

Relao Custo X Benefcio

Aspectos Culturais
Aspectos Tecnolgicos
Qualidade e Confiabilidade
Capacidade de Comunicao ao Mercado
Capacidade e produo

Novos entrantes
Esta anlise deve ser feita para anlise de possveis novos concorrentes, que podero desejar
participar do mercado pelas oportunidades ou potencialidades existentes. Ao identificar os
fatores e a ambincia que facilitam ou dificultam este ingresso e o tamanho das barreiras
existentes, estaremos melhorando a qualidade da anlise estratgica.
Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:

Economias de Escala
Diferenciao do Produto
Necessidade de Capital

Custos de Mudana
Acesso aos Canais de Distribuio
Polticas Governamentais
Possibilidade de Retaliaes
Desvantagens de Custo, independentemente de escala:
o Tecnologia patenteada
o Acesso favorvel s matrias primas
o Localizao favorvel
o Curva de aprendizagem ou experincia

Concorrentes atuais
Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:

6.3

Crescimento do Setor;
Nmero de Concorrentes e Equilbrio entre eles;
Pontos Fortes e Fracos, Posicionamento dos Concorrentes;
Economias de Escala;
Atuao em Segmentos ou Nichos;
Disponibilidade de Capital / Investimentos;
Custos Fixos ou de Armazenagem Elevados;
Ausncia de Diferenciao ou Custos de Mudana;
Altos Custos Fixos de Sada;
Qualidade dos Recursos Humanos;
Aspectos Fiscais, Tributrios ou assemelhados;

O Mix de Marketing (os 4 Ps)

O Mix de Marketing, ou Composto de Marketing, como tambm denominado, so os 4 Ps

(Produto, Preo, Promoo, Ponto de Venda). So os desdobramentos tticos do marketing, a
partir das diretrizes gerais, objetivos e estratgias.
A figura 6.6 ilustra estes quatro elementos.
Este conceito nos ajuda a pensar sobre as quatro grandes preocupaes no ambiente clssico do
conceito de marketing para transformar diretrizes ou objetivos estratgicos nas aes finais ou
operacionais associadas. Vamos analisar resumidamente cada um dos elementos.
Produto
So as tticas que sero utilizadas para definir o conjunto (mix) de produtos (servios j includo
no conceito ampliado) mais adequado para dar sustentao e viabilidade aos objetivos de
marketing estabelecidos, que esto associados aos objetivos estratgicos globais do negcio.
Inclui possibilidades de novos produtos ou aperfeioamentos e categorias dos produtos
existentes, novos servios ou ento manuteno dos j existentes; enfim, definir o que a
organizao disponibilizar ao mercado como seus produtos.

Preo
Definir preo por produto ou conjuntos ofertados, considerando-se tambm aspectos de volume,
os canais e margens por onde sero comercializados, alianas e acordos estratgicos,
concorrncia e inmeros outros aspectos um grande desafio.
A organizao precisa definir diretrizes (tticas) para dar sustentao aos objetivos superiores ao
processo ttico de preo.
Promoo
Esta palavra, apesar do seu sentido clssico e para compor uma nomenclatura em que todas as
palavras iniciassem com P, neste contexto adquire a viso de prticas gerais de divulgao ou
comunicao do produto, qualquer que seja o formato.
Sabendo quais so os objetivos, os mercados para os diversos tipos de produtos, tticas de
precificao e o que h disponvel e pertinente s dimenses citadas, deve-se compor os tipos de
divulgao, comunicao e promoo, assim como canais e momentos pertinentes, para que
estas tticas de promoo de fato contribuam para o atingimento dos objetivos maiores.

Ponto de venda
Por onde, em quais regies, canais e outros aspectos correlatos, os produtos sero
comercializados. Muitas vezes estes canais e estruturas j esto definidos, mas sempre
adequado repensar, validar, experimentar novas opes, de modo a possibilitar maior efetividade
das aes tticas que ligam os objetivos e estratgias s aes operacionais.

importante lembrar que todas as aes para atingimento dos objetivos estratgicos e outros,
via estratgias delineadas e passando pelos aspectos tticos, como o mix de marketing, so
dependentes do oramento estabelecido para implementao. H necessidade de se adequar o
desejvel, o ideal com o real. Este um dos grandes desafios da dimenso ttica conciliar os
objetivos, estratgias e recursos disponibilizados com os caminhos que esto no topo das aes
operacionais, onde ocorre a hora da verdade, o momento em que o produto se encontra com
seu destinatrio final.

6.4

Diagrama em rvore

O Diagrama em rvore uma forma de desdobramento de objetivos ou aes gerais, at chegar

ao nvel de detalhamento necessrio.
A figura 6.7 mostra a estrutura geral do diagrama em rvore, onde a partir do objetivo primrio
(principal ou superior, como tambm denominado), so desdobrados sucessivamente at que se
chegue s atividades ou aes que ao serem realizadas implementaro, como conseqncia
lgica, o objetivo que est na raiz dos sucessivos desdobramentos. uma forma muito til de

construir em formato lgico e interdependente um plano que conecta os aspectos estratgicos ao

operacional, via desdobramentos.
As estruturas que so utilizadas nas boas prticas em planejamento seguem, usualmente, este
padro. A vantagem a verificao da coerncia e consistncia, amarrando de certa forma os
objetivos s aes finalsticas para atingi-los.
A figura 6.8 procura ilustrar o processo de criao do diagrama em rvore. A partir do objetivo
principal, da direita para a esquerda na figura, atravs de perguntas e com conhecimento da
situao, diretrizes gerais, criatividade e outros elementos do processo cognitivo, so feitos
desdobramentos interligados at que se chegue s tarefas, que representam o elemento final e
no-desdobrvel do planejamento. Da esquerda para a direita, na figura, atravs de perguntas,
verifica-se a coerncia do que foi criado, ou seja, se as aes criadas efetivamente garantem o
resultado em seu ramo superior seguinte na rvore.

6.5

O Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) uma sigla, que traduzida, significa indicadores balanceados de
desempenho.
A figura 6.9 apresenta os elementos bsicos que compem o BSC
O BSC uma metodologia voltada gesto estratgica das organizaes. O porqu de
indicadores balanceados? Esta metodologia pressupe que a escolha dos indicadores de gesto
organizacional no devem ser focados apenas nos indicadores financeiros, econmicos ou de
resultados globais associados, mas tambm em outras dimenses que, integradamente, compem
as necessidades de sustentao e desenvolvimento do negcio.
O BSC, portanto, a partir de uma viso integrada e balanceada da organizao, permite
descrever os objetivos e indicadores estratgicos de forma clara e balanceada em quatro
perspectivas financeira, mercadolgica, processos internos, aprendizado & inovao. So
interligados atravs de uma relao de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o
alinhamento dos objetivos estratgicos com os indicadores de desempenho, metas e planos de
ao. Desta forma possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os esforos
da organizao estejam de fato direcionados para a estratgia.
No ano de 2001, o primeiro comit temtico do PNQ (Prmio Nacional da Qualidade) elegeu o
BSC como uma das ferramentas que contribui para a excelncia nas organizaes.
H polmicas sobre o significado real do BSC, mas entre vrias coisas pode-se afirmar que o
BSC NO :

Um novo sistema de indicadores financeiros.

Um sistema automtico de informaes.
Um sistema de gesto operacional.
Um formulador de estratgias.
Um projeto nico e isolado na empresa.

Em um projeto BSC devem ser elaborados os denominados mapas estratgicos que,

basicamente, descrevem de forma clara e integrada os principais objetivos estratgicos nas
quatro dimenses que compem o BSC. Cada objetivo dever ter um ou dois indicadores
associados, assim como metas e planos de ao vinculados.

UNICIDADE OBSERVADA
PELO CLIENTE

NO MBITO DE
TODA A INDUSTRIA

APENAS UM
SEGMENTO
ARTICULAR

DIFERENCIAO

POSIO DE
BAIXO CUSTO

LIDERANA NO
CUSTO TOTAL

ENFOQUE

Figura 6.1 Estratgias Genricas (Porter).

LIDERANA EM BAIXO CUSTO

RECURSOS
INVESTIMENTOS
START UP
MARKET SHARE
PRODUTOS SIMPLES
DISTRIBUIO
BARATA
SUPERVISO DO
TRABALHO

EXIGNCIAS
ECONOMIAS DE
ESCALA
CONTROLE DE
CUSTOS
MARKET SHARE
ACESSO FCIL
S MATRIAS
PRIMAS

EXEMPLOS: Lojas Marisa, BIC, Casas Bahia, CCE

Figura 6.2 Liderana em Baixo Custo.

RISCOS
MIOPIA EM MKT
INFLAO
DOS CUSTOS
IMITAO
CONCORRENTES
MUDANA
TECNOLGICA

DIFERENCIAO
RECURSOS
MARKETING

TINO CRIATIVO
P&D
TRADIO
REPUTAO
CORPORATIVA EM
TERMOS TECNOLGICOS, QUALIDADE
etc

EXIGNCIAS
P & D + MKT
(COORDENAO)
PERCEPO DE
EXCLUSIVIDADE
MARKET SHARE
ATENDIMENTO e
PS-VENDA
NOTA 10

RISCOS
IMITAO E
SUBSTITUTOS
CUSTO MAIOR
QUE LEALDADE
O CONSUMIDOR
SE TORNA MAIS
SOFISTICADO

EXEMPLOS: Sony, Microsoft, Brastemp, Sadia, HP, Intel etc

Figura 6.3 Diferenciao.

FOCO
RECURSOS
MARKETING
DISTRIBUIO
ESPECIALIZADA
FORTE
PESQUISA
BSICA

EXIGNCIAS
SEGMENTAO
EFICCIA E
EFICINCIA
ESPECIALIZAO
PERCEPO de
EXCLUSIVIDADE

EXEMPLOS: Ferrari, Private Banks etc

Figura 6.4 Foco.

RISCOS
SERO
TO
MAIORES
QUANTO
MENOR
FOR
A
DIFERENA ENTRE
OS
SERVIOS
OFERECIDOS
PELA
SUA
EMPRESA,
COMPARADOS AOS
SERVIOS
OFERECIDOS PELO
MERCADO COMO UM

AS FORAS QUE DIRIGEM A CONCORRNCIA

FORNECEDORES

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES
ATUAIS

COMPRADORES
Figura 6.5 As Foras que Dirigem a Concorrncia.

PRODUTOS
SUBSTITUTOS

Os 4 Ps

PRODUTO (Product)

PREO (Preo)

PONTO DE VENDA (Placement)

PROMOO (Promotion)

Figura 6.6 Os 4 Ps.

OBJETIVO
PRIMRIO

OBJETIVOS
INTERMEDIRIOS
E MEIOS

TAREFAS
PARA
IMPLEMENTAO

Figura 6.7 Diagrama em rvore Aspectos Gerais.

PERGUNTAS

OBJETIVO

PERGUNTAS

PERGUNTAS

MEIO/OBJETIVO

MEIO/OBJETIVO

TAREFA

MEIO/OBJETIVO

MEIO/OBJETIVO

TAREFA
TAREFA

TAREFA
PERGUNTAS

PERGUNTAS

PERGUNTAS

CONFIRMAO dos OBJETIVOS

Figura 6.8 Diagrama em rvore - Construo.

Para sermos bem-sucedidos

financeiramente,
como
FINANCEIRA
deveramos
ser vistos pelos
nossos acionistas ?

Para alcanarmos nossa

viso, como sustentaramos
DO APRENDIZADO
nossa capacidade de mudar
CRESCIMENTO
eE
melhorar
?

BSC

Para alcanarmos nossa

viso, como deveramos
DOS CLIENTES
ser vistos pelos nossos
clientes ?

Para satisfazermos nossos

acionistas e clientes, em
DOS
PROCESSOS
que
processos
de negcio
deveramos
alcanar
a
INTERNOS
excelncia ?

Figura 6.9 Balanced Scorecard (BSC) - Estrutura