Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 11, 1, jan-jun 2011, 37-53.

http://submission-pepsic.scielo.br/index.php/rpot/index
ISSN 1984-6657

Uma publicao da Associao Brasileira de

Psicologia Organizacional e do Trabalho

Artigo

Avaliao de Programas de Treinamento,

Desenvolvimento e Educao no Contexto
Organizacional: Modelos e Perspectivas
Fabio Scorsolini-Comin1
David Forli Inocente2
Irene Kazumi Miura3
1. Professor do Departamento de Psicologia do Desenvolvimento, da Educao e do Trabalho da Universidade Federal do Tringulo Mineiro
(UFTM). Departamento de Psicologia do Desenvolvimento, da Educao e do Trabalho da Universidade Federal do Tringulo Mineiro (UFTM),
Avenida Getlio Guarit, 159, 3 andar, Abadia, Uberaba, MG, CEP 38025-440. scorsolini_usp@yahoo.com.br. lattes
http://lattes.cnpq.br/5320357141150023.

2. Gerente do Instituto de Ensino e Pesquisa em Administrao (INEPAD). forli@inepad.org.br. lattes http://lattes.cnpq.br/5345656659544508.

3. Professora Livre-Docente da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade de Ribeiro Preto, Universidade de So Paulo (FEARP-USP).
ikmiura@usp.br. lattes http://lattes.cnpq.br/9606779604313915.

Resumo
O objetivo deste estudo terico apresentar o estado da arte da avaliao de programas de treinamento, desenvolvimento
e educao (TD&E) no contexto brasileiro. Apresentam-se quatro modelos recorrentes na literatura: (a) modelo dos quatro
nveis, que avalia as reaes, o aprendizado, a mudana de comportamento observvel e os resultados do treinamento; (b)
modelo do valor final, cujo foco recai sobre a avaliao do resultado como mudana para a organizao e valor definitivo do
treinamento; (c) modelo de avaliao integrado e somativo, que compreende elementos como insumos, procedimentos,
processo, resultados e ambiente; e (d) modelo integrado de avaliao de impacto do treinamento, composto pela percepo
de suporte organizacional, caractersticas do treinamento, da clientela, entre outros. No que tange formao do
profissional para a avaliao desses programas, coloca-se a necessidade de refletir acerca de seu posicionamento na
organizao e como os seus saberes podem contribuir, efetivamente, para uma avaliao rigorosa, favorecedora de dilogo
e que no estigmatize os colaboradores ou denunciem de modo estereotipado as suas deficincias, limites e possibilidades.
Palavras-chave: treinamento, treinamento e desenvolvimento, aprendizagem, avaliao.

Abstract
Evaluation of Training, Development and Education Programs in the
Organizational Context: Models and Perspectives
The aim of this theoretical study is to present the state of the art in the evaluation of training, development, and education (TD&E) programs in Brazil. We present four models recurring in the literature: (a) four-level models, which assess reactions, learning, observable behavior change, and training results, (b) ultimate value model, which focuses on evaluation of
results in terms of organizational change and the ultimate value of training, (c) integrated summative assessment model,
which includes such elements as inputs, procedures, process, outcomes, and environment, and (d) integrated training
impact assessment model, composed of the perception of organizational support, characteristics of the training, the clientele, among others. Regarding the education of professionals to evaluate such programs, there is a need to reflect on their
position in the organization and how their knowledge can contribute effectively to a rigorous assessment, which encourages dialogue and does not stigmatize employees or stereotypically portray their shortcomings, limits, and possibilities.
Keywords: training, training and development, learning, evaluation.
Scorsolini-Comin, Inocente & Miura. Treinamento, Desenvolvimento e Educao

Recebido em: 09.11.2010

Aprovado em: 07.07.2011
Publicado em: 31.10.2011

38 Scorsolini-Comin, Inocente & Miura

o contexto brasileiro, a rea de gesto
de pessoas no tem sido priorizada
como campo de investigao cientfica
pela Psicologia, destacando-se que no h
quantidade suficiente de estudos sistemticos a
respeito do assunto ligados a esse campo do
saber (Ferreira, 2009; Tonetto, Amazarray, Koller
& Gomes, 2008), o que nos coloca diante da
necessidade de que cada vez mais sejam
empreendidos
trabalhos
srios
e
comprometidos com a construo de um
conhecimento que se pretende cientfico e
aplicado prtica profissional. Pela evoluo da
atuao do psiclogo nos contextos
organizacionais, s superada pela atuao
clnica (Borges-Andrade & Pagotto, 2010),
compreende-se a urgncia e a necessidade de
publicao desses estudos, reunidos na rea de
Psicologia Organizacional e do Trabalho (POT).
O que se observa, com frequncia, que
as publicaes em POT acabam dialogando
tambm com as reas de Administrao e
Educao, por exemplo, alm da prpria
Psicologia, em um esforo por ampliar o dilogo
multi e transdisciplinar, sem que isso signifique a
defesa de um ou outro campo do saber como de
maior qualidade ou detentor de maior
conhecimento no estudo das organizaes. No
esteio da construo de uma identidade psi que
abarque a atuao profissional em diferentes
contextos (educacionais, clnicos, comunitrios e
organizacionais), este artigo, especificamente,
se apresenta a servio de uma reflexo sobre um
dos aspectos possveis da atuao, ou seja, na
rea de treinamentos. Para alm de uma
fragmentao do saber, o que pode repercutir
tambm na atuao prtica, gerando
conhecimentos cristalizados e que no dialogam
entre si, a proposta deste no promover um
olhar nico para as organizaes e para os
treinamentos.
H que se destacar que, na interface com a
Educao, os treinamentos tm sido
reconhecidos prioritariamente como objeto de
investigao pela Pedagogia Organizacional
(Holtz, 2006; Ribeiro, 2006), campo interessado
em compreender os processos de ensino,

aprendizagem e de apropriao de
conhecimentos nos diferentes contextos
organizacionais. Mesmo sendo uma rea
recente que se apresenta em constante dilogo
com a Psicologia e agregando saberes prtica
institucional amparados em autores
tipicamente vinculados Educao, como
Perrenoud (2000) reconhecemos neste estudo
treinamento, desenvolvimento e educao
(TD&E) tambm como um processo clssico da
Psicologia Organizacional e do Trabalho. Nesse
sentido, tratamos dos treinamentos como um
objeto de interface, no priorizando um campo
em detrimento do outro, mas nos situando a
partir do modo como foram se constituindo na
histria da POT.
A mensurao de resultados e de
indicadores de prticas vinculadas s aes de
desenvolvimento de recursos humanos, em
especial do treinamento, tem sido alvo de crtica
por alguns autores e de incentivo por outros. De
modo geral, no contexto brasileiro, Pereira
(2009) e Ferreira (2009) atestam a necessidade
de que mais estudos sejam realizados na rea, a
fim no apenas de instrumentalizar os
profissionais que nela atuam (Borges-Andrade &
Pagotto, 2010), mas tambm contriburem para
a construo de conhecimentos em gesto de
pessoas e reas afins, como o caso da
Pedagogia Organizacional (Aguinis & Kraiger,
2009; Ribeiro, 2006; Takahashi & Fisher, 2009,
2010).
Desse modo, o objetivo deste estudo
terico apresentar o estado da arte da
avaliao de programas de TD&E notadamente
no contexto brasileiro, discutindo alguns dos
principais modelos e perspectivas utilizados nas
organizaes de trabalho e nas pesquisas em
POT e reas de interface. Obviamente, para
atingirmos esse objetivo, no podemos elencar
todos os modelos existentes, mas sim discutir
alguns deles, tendo como norteadora a
considerao de que as prticas vinculadas a
esses modelos podem ser tambm balizadoras
de outras discusses em artigos vindouros. Para
introduzir a discusso, vlido conhecer
brevemente a polarizao de conceitos no

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Treinamento, Desenvolvimento e Educao

tocante mensurao em gesto de recursos

humanos. Para isso, utilizaremos trs autores:
Pfeffer (1997), Ulrich (1997) e Fitz-enz (2001).
Entre os crticos da mensurao em gesto
de recursos humanos est Pfeffer (1997),
explicando que as organizaes se voltaram para
a mensurao em razo da presso dos
mercados para demonstrar eficincia em custos.
Pfeffer (1997) se posiciona contra a tentativa de
se mensurar as prticas de recursos humanos,
em razo das dificuldades de se relacionar os
comportamentos humanos com os resultados
operacionais das organizaes. Seu ponto de
vista se fortalece principalmente em razo de
que as medidas utilizadas tenham sido
aprendidas,
em
comparao
e
por
aproveitamento, de clculos de eficincia
contbil e financeira, sendo assim inapropriados
para oferecer medidas de eficincia em gesto
de recursos humanos. O autor observa que
preciso discutir o status de gesto de recursos
humanos, pois, por comparao, investimentos
em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) no so
interrompidos porque so vistos como
sustentabilidade
da
organizao.
Em
contrapartida, investimentos em recursos
humanos so vistos como fonte de despesas em
algumas organizaes. O autor pondera que,
sem gesto de recursos humanos, no h como
sustentar estrategicamente a rea de P&D. Os
recursos humanos devem ser vistos como uma
fonte de vantagem competitiva, e no como um
portflio da empresa, que precisa de avaliao
para que seja permitido aos gestores negoci-lo
separadamente como unidade dissociada.
Em contrapartida, Ulrich (1997) destaca
que a mensurao tem se tornado cada vez mais
um instrumento de gerenciamento estratgico
dos recursos humanos da empresa, devendo ser
capaz de representar o valor adicionado pelos
funcionrios, na rentabilidade e no desempenho
geral da empresa. Para Ulrich (1997), em uma
reunio de gesto em uma organizao
qualquer, habitualmente o gestor de recursos
humanos confrontado por gestores comerciais
ou financeiros, que apresentam indicadores
objetivos de suas medidas de eficincia, se v

39

obrigado a falar de forma abstrata e conceitual

sobre elementos intangveis como, moral dos
empregados, rotatividade e comprometimento,
entre outros. Em sua viso, necessrio que a
rea de recursos humanos preencha seu papel
no negcio e, para isso, conceitos precisam ser
substitudos por evidncias, ideias por
resultados e percepes por avaliaes (Ulrich,
1997).
Influenciado por Ulrich (1997), Fitz-enz
(2001), considera que vlido alegar que os
fatores distintos de conhecimento, habilidade e
esforo humanos afetam os resultados das aes
de uma empresa. Para Fitz-enz (2001), a
capacidade intelectual das pessoas se constitui
em um catalisador do capital tangvel da
empresa. Para que haja maximizao da
capacidade de retorno de investimento realizado
em capital humano, preciso compreender
como ele interage com as demais formas de
capital e, principalmente, como o capital
humano influencia positivamente os resultados
dos demais capitais.
De sua perspectiva, para que o retorno
sobre o investimento em capital humano seja
alavancado, preciso que as organizaes
empreendam aes apoiadoras, tais como
desenvolvimento, treinamento, comunicao,
remunerao e gerncia. Nas pesquisas de Fitzenz (2001), o treinamento visto pelos
funcionrios como uma forma de obter maiores
rendimentos, melhorar sua satisfao no
trabalho e como instrumento para auxili-los a
oferecer maiores resultados empresa. Para
esse autor, sem medies no se pode
prognosticar informaes em torno de
desempenho, identificar destinao de
recompensas, atuar sobre necessidades de
incentivo. Nesse sentido, as medidas devem ser
utilizadas para subsidiar decises em torno de
alocao de recursos.
Apesar de se evidenciar a dificuldade de
mensurao das prticas de recursos humanos,
a presso por eficincia, custos e produtividade
instalada no sistema econmico parece ter
resolvido a questo da oportunidade de se
realizar ou no as mensuraes de resultados.

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40 Scorsolini-Comin, Inocente & Miura

Tornou-se obrigatrio que todas as reas e
pessoas na organizao sejam capazes de
demonstrar sua capacidade de agregar valor e,
dessa maneira, enfrentar a necessidade de
mensurao de sucesso das prticas de recursos
humanos. nesse sentido que passamos a
abordar as medidas de avaliao de
treinamento.
Medidas de Avaliao dos Treinamentos
Hoje, muitos estudos vm apresentando
modelos para mensurar e avaliar treinamentos
realizados nas organizaes de trabalho, tendo
como foco tanto os conhecimentos transmitidos
como as formas que as pessoas aprendem,
sistematizam as informaes, se apropriam dos
saberes, os empregam no cotidiano
organizacional e os transferem (Inocente, 2006;
Macedo, Lima & Fischer, 2007; Zerbini & Abbad,
2010). Hamblin (1978, p. 21) resume o conceito
de avaliao de treinamento como qualquer
tentativa no sentido de obter informaes
(realimentao) sobre os efeitos de um
programa de treinamento e para determinar o
valor do treinamento luz dessas informaes.
A avaliao pode ser considerada elemento
constitutivo da cadeia de aes do treinamento,
agindo no sentido de oferecer informaes para
seu processo de melhoria. Esse mesmo autor
enfrenta brevemente a discusso quanto
oportunidade de se avaliar ou no programas de
treinamento. Para ele, a atividade de avaliao
inerente ao ser humano e sua prtica segue
como decorrncia de qualquer outra atividade
para a qual se despendeu algum tipo de
investimento. A pergunta cabvel no tocante a
esse tema gira em torno de como o programa de
treinamento pode ser melhor avaliado. Como se
devem estabelecer os critrios de avaliao,
quais mtodos de avaliao podem ser
utilizados e, principalmente, como seus
resultados podem influenciar a melhoria da
qualidade do treinamento.
A finalidade da avaliao o controle
(Hamblin, 1978). Nesse caso, deve ser visto
como forma de administrao do treinamento
em que se coletam e analisam informaes a

respeito deste para instrumentalizar a tomada

de
deciso,
reprogramando-o
e,
preferencialmente,
aproximando-o
dos
objetivos que motivaram sua realizao. Em
uma leitura mais prxima da POT, o controle
pode ser compreendido no como um
mecanismo coercitivo do comportamento nas
organizaes, mas como forma de se priorizar
modelos mais adequados de gesto, a fim de
que se atinjam melhores resultados, com uma
equipe atualizada e atenta s mudanas
organizacionais recentes.
A mensurao de resultados dos
programas de treinamento decorre da
preocupao sobre a aplicabilidade na atividade
profissional do que aprendido em cursos de
educao executiva. Alm disso, por meio da
mensurao, preciso discutir a sustentabilidade
de seus efeitos e repercusses (Dutra, 2004;
Dutra, Oliveira & Gouveia, 2002).
As instituies que contratam esse tipo de
servio esto interessadas em garantir a
aplicao dos saberes que o participante
adquiriu, de maneira preferencialmente
imediata, em sua atividade profissional e quanto
desse aprendizado pode se manter ao longo do
tempo. Na mesma linha, Salas e Cannon-Bowers
(2001) observam que existe uma inquietao
por parte das organizaes quanto
assertividade do investimento realizado em
treinamento. Esses autores consideram que esse
investimento precisa ser justificado pela
performance organizacional, refletido em
resultados como aumento de produtividade,
lucros ou mesmo ampliao de participao de
mercado.
Destacam,
ainda,
que
o
questionamento das organizaes se ampliar,
exigindo a demonstrao objetiva do retorno de
capital investido nos resultados da organizao.
Por isso a necessidade de dilogo com as
prticas pedaggicas aplicadas ao contexto
organizacional, que no deve ser uma mera
transposio dos saberes educacionais a um
novo contexto, mas justamente uma
compreenso acerca de um novo campo onde
tambm ocorre a aprendizagem. Perguntas que
se tornam prementes envolvem o modo de

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Treinamento, Desenvolvimento e Educao

aprender em grupos de profissionais, o modo de

construo de possibilidades de atuao e
resoluo de problemas, bem como a
organizao se mobiliza para promover esses
espaos de aprendizagem e mesmo uma cultura
do aprender.
Para DeCenzo e Robbins (1999), o
processo de treinamento deve ser avaliado para
se mapear o quanto sua contribuio foi capaz
de se incorporar ao alinhamento estratgico da
organizao. Estando justificado o sentido da
avaliao, apresentaremos alguns referenciais
tericos relacionados avaliao de impacto no
treinamento. Os autores utilizados sero:
Kirkpatrick (1993), por sua precedncia e
representatividade internacional no tema;
Hamblin (1978), pela ampliao que oferece ao
primeiro; Borges-Andrade (1982), com o modelo
MAIS, por sua precedncia nacional no estudo
do tema; e, por fim, Abbad (1999), com o
modelo IMPACT, por sua atualidade e relao
com a rea de educao a distncia (Inocente,
Scorsolini-Comin e Pessoa, 2009).
Um modelo existente e que tem se
destacado ao longo dos ltimos anos o de
Phillips (1997), intitulado ROI, cujo foco recai
sobre a anlise do retorno sobre investimento
em treinamento. Esse mtodo consiste nos
seguintes elementos principais: (a) avaliao e
definio dos objetivos; (b) processo modelo,
planejamento; (c) casos, aplicaes e prtica; (d)
padres operacionais e filosofia; e (e)
implementao. Alm desses elementos, o autor
prope cinco nveis do processo de avaliao do
ROI em treinamento, de reao e ao planejada
ao retorno sobre o investimento, que compara o
programa em termos dos benefcios monetrios
agregados com as despesas do treinamento.
Apesar da sua importncia, esse modelo no
ser aprofundado neste artigo, uma vez que o
foco recai sobre os treinamentos na sua
interface com a aprendizagem.
No Brasil, as primeiras publicaes sobre a
avaliao de treinamentos so de BorgesAndrade (1982), Borges-Andrade e Abbad
(1996), Abbad (1999), Abbad, Gama e BorgesAndrade (2000), Borges-Andrade (2000), Pantoja

41

e Borges-Andrade (2004), entre outros.

Recentemente, importantes contribuies
foram trazidas por Inocente (2006), Abbad,
Freitas e Pilati (2006), Vargas e Abbad (2006),
Borges-Andrade (2006a; 2006b), Pereira (2009),
Queiroga (2009), Ferreira (2009), Zerbini e
Abbad (2010).
O Modelo dos Quatro Nveis
Um dos modelos consolidados para avaliao de
programas de treinamento o modelo dos
quatro nveis de Kirkpatrick (1993), que avalia as
reaes, o aprendizado, a mudana de
comportamento observvel e os resultados do
treinamento. Segundo o modelo, as reaes dos
treinandos revelam o quanto o treinamento foi
bem aceito pelo grupo, avaliam as condies de
infraestrutura e se houve algum fato relevante a
comentar no tocante qualidade percebida do
treinamento. A avaliao de aprendizado se
importa em demonstrar quanto do treinamento
foi apreendido pelo treinando, quanto dos
contedos transmitidos se incorporaram ao seu
conjunto de saberes. A avaliao de
comportamento observvel diz respeito ao
quanto um treinamento foi capaz de modificar o
comportamento do treinando no cargo. Por fim,
a avaliao de resultados mensura o quanto o
treinamento foi capaz de atingir os resultados
esperados, que normalmente devem ser
medidos em contrapartida das razes que
motivaram a necessidade do treinamento.
Para Alliger e Janak (1989), Kirkpatrick
(1993), descreve os quatro nveis com uma
articulao de interdependncia e sequncia
entre si, levando ao entendimento de que a
medida de reao seria o nvel mais primrio de
informao, seguido pelas medidas de
aprendizagem e comportamento e, finalmente,
pela medida de resultado, hierarquicamente
mais relevante. Kirkpatrick (1993) sugere que se
o treinando gostou do treinamento, isso far
com que ele tenha um melhor aproveitamento
de aprendizagem, o que o levar a ter seu
comportamento modificado, possibilitando que
haja maiores chances de resultados em razo da
ao de treinamento.

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42 Scorsolini-Comin, Inocente & Miura

Alliger e Janak (1989) consideraram que os
pressupostos do modelo de Kirkpatrick podem
conter problemas de inconsistncia interna,
quando testados cientificamente. Para eles, o
primeiro pressuposto, de que os nveis de
avaliao acrescentariam informaes de um
para outro, formando uma hierarquia, falso.
Para Abbad (1999), o equvoco se daria, por
exemplo, quando no interessasse
organizao provocar mudanas em todos os
nveis (Abbad, 1999, p. 36).
O segundo pressuposto, de que h relao
de causalidade entre os nveis de avaliao, no
pde ser observado nas pesquisas empricas de
Alliger e Janak (1989), principalmente porque o
item reao parece no ser o causador de
nenhum outro: aprendizado, comportamento
ou resultado.
Ainda em Alliger e Janak (1989), o terceiro
pressuposto, de que h relao positiva entre os
nveis, foi testado por meio de extensa pesquisa
bibliogrfica em peridico reconhecido na rea e
constatou-se que em mais de duas centenas de
artigos pesquisados, no se observou o registro
de relao de causalidade entre os nveis de
avaliao de treinamento.
Para Abbad (1999) os pesquisadores tm
dado pouca ateno avaliao dos
pressupostos do modelo de Kirkpatrick,
negligenciado a importncia da realizao de
mais estudos sobre o inter-relacionamento
entre os quatro nveis. Desse modo, considerase importante que esse modelo seja mais
discutido, trazendo baila consideraes vindas
da Psicologia, da Educao e da Administrao,
favorecendo o dilogo entre saberes e
possibilitando uma leitura mais adequada e
crtica da proposio de Kirkpatrick. Quando
esse modelo aplicado educao a distncia,
por exemplo, h registros de que o processo de
tomada de conscincia por parte do aluno
depender, inclusive, do modo como as
ferramentas
de
aprendizagem
sero
construdas, favorecendo ou dificultando o
processo de assuno de autoria em relao ao
prprio conhecimento (Scorsolini-Comin,
Inocente e Matias, 2009). Nessa experincia,

quanto mais o aluno pode se colocar como

protagonista do treinamento, mais ele tende a
desenvolver seu senso crtico, alimentando a
adoo de melhores estratgias didticas e
tambm de melhores avaliaes do
treinamento. No entanto, mais estudos acerca
desse modelo devem ser conduzidos, a fim de
que confirmemos ou refutemos as proposies
de Kirkpatrick.
O Modelo do Valor Final
Hamblin (1978) amplia a dimenso apresentada
por Kirkpatrick (1993) se concentrando no fato
de que a coleta de informaes a respeito do
treinamento deve priorizar a anlise das
mudanas provocadas por ele. Se a finalidade da
ao provocar um aprendizado que deve se
refletir em mudana de comportamento,
justifica-se o foco da avaliao do resultado
como mudana para a organizao e valor
definitivo do treinamento.
Quando Hamblin (1978) discute os aspectos
da mudana para a organizao e valor definitivo
do treinamento, quer indicar que, em razo do
treinamento, pode ter havido mudana na
organizao sem que isso tenha gerado qualquer
valor para ela as mudanas, desse modo, seriam
situacionais e no transformadoras da realidade
organizacional. Decorrente desse pensamento,
pode-se dizer que qualquer treinamento gera uma
mudana na organizao, mas nem toda mudana
efetiva e contribui para que se atinjam os
objetivos com os quais o treinamento foi delineado
e desenvolvido. Hamblin (1978) concorda com
Kirkpatrick (1993) quanto ao sequenciamento de
causa e efeito entre os nveis verificveis de efeito
do treinamento. Para o primeiro, uma boa reao
provoca um bom aprendizado, que gera mudanas
de comportamento nos treinandos que, por sua
vez, provocaro mudanas na organizao que
oportunizaro resultados finais.
O Modelo de Avaliao Integrado e Somativo
O modelo MAIS (Modelo de Avaliao Integrado
e Somativo) compreende os seguintes
elementos
de
mensurao:
insumo,
procedimentos, processo, resultados e

Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 11, 1, jan-jun 2011, 37-53

Treinamento, Desenvolvimento e Educao

ambiente. Esse modelo variante do Modelo

CIPP (Contexto, Insumo, Processo e Produto), de
Stufflebean (1967), o qual identifica avaliao
como o processo de delinear, obter e fornecer
informaes teis para o julgamento de decises
alternativas. Em breve detalhamento, insumo
compreende fatores fsicos e sociais e estados
de comportamento relacionados ao pblico que
far parte do treinamento. Segundo Inocente
(2006), essa viso do input, que trata de
componentes anteriores ao evento do
treinamento, influencia os demais resultados do
processo de treinamento. Os procedimentos
compreendem as estratgias didticas utilizadas
na realizao do treinamento. Incluem-se nesse
aspecto procedimentos operacionais do
treinamento, como o planejamento da ao e a
atuao do instrutor.
O processo abrange ocorrncias
significativas resultantes dos procedimentos
adotados no treinamento, relacionando-se com
caractersticas comportamentais do treinando
durante o treinamento. Nesse aspecto, devem
ser observados itens como motivao do
participante, nvel de dedicao e estudo, e
mesmo resultados obtidos em testes,
compreendendo,
assim,
aspectos
do
aprendizado do participante, percebidos em
Kirkpatrick (1993) e Hamblin (1978). No tocante
aos resultados, examinam-se as habilidades ou
atitudes desenvolvidas em razo do
treinamento. O exame desse aspecto deve
ocorrer aps a realizao do evento, e preciso
verificar que os comportamentos observados
sejam compatveis com os objetivos definidos no
planejamento do treinamento.
O aspecto ambiente do modelo de BorgesAndrade (1982) diz respeito ao contexto
organizacional em que se insere o treinando
antes e depois do treinamento. Na viso do
autor, o ambiente composto das necessidades
que motivaram o treinamento, do apoio que se
tem para que o treinando desenvolva uma boa
relao de ensino-aprendizagem, da forma
como se deu a disseminao da oportunidade
do treinamento e, por fim, como se verificam os
resultados de longo prazo do programa, ou seja,

43

as consequncias verificveis do treinamento

aps um determinado perodo de tempo.
O modelo de avaliao de Borges-Andrade
(1982) revela um importante elemento de
acrscimo aos Modelos de Kirkpatrick (1993) e
Hamblin (1978), que o fato de considerar na
avaliao do treinamento, no apenas o alcance
dos objetivos propostos, mas tambm o
contexto em que se inserem os treinandos,
antes e depois do treinamento. Mais tarde,
esses elementos, chamados preditores e de
suporte para a transferncia, foram estudados
separadamente pelo autor em parceria com
outros pesquisadores.
Modelo Integrado de Avaliao de
Impacto do Treinamento
A concepo metodolgica de Abbad (1999)
para avaliao de treinamento (IMPACT
Modelo Integrado de Avaliao do Impacto do
Treinamento)

composta
por
sete
componentes:
Percepo
de
Suporte
Organizacional, Caractersticas do Treinamento,
Caractersticas
da
Clientela,
Reao,
Aprendizagem, Suporte Transferncia e
Impacto do Treinamento no Trabalho. Em breve
detalhamento, a Percepo de Suporte
Organizacional se apresenta como elemento
multidimensional. Nesse aspecto, encontram-se
a opinio que os participantes tm sobre as
prticas organizacionais de gesto de
desempenho, a valorizao do funcionrio e o
apoio gerencial ao treinamento. A Percepo de
Suporte Organizacional parece investigar o
apoio psicossocial com o qual o treinando conta,
ou julga contar, no contexto de realizao do
treinamento.
As Caractersticas do Treinamento esto
relacionadas efetivamente ao tipo de curso que
se est examinando, a rea de conhecimento a
que pertence. Nesse aspecto, devem se registrar
elementos como durao, objetivo principal,
origem institucional, formao e histrico de
desempenho
do
instrutor,
alm
de
caractersticas didticas a ele relacionadas.
Nesse mesmo tpico se avaliam o programa, o
material didtico e a bibliografia recomendada.

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44 Scorsolini-Comin, Inocente & Miura

No item Caractersticas da Clientela,
observam-se dados psicossociais do pblico que
far parte do programa, ou seja, o conjunto de
informaes
demogrficas,
funcionais,
motivacionais e atitudinais relativas aos
participantes dos treinamentos estudados
(Abbad, 1999, p. 100). Reao um elemento
comum aos demais sistemas de avaliao de
treinamento e, como nos outros casos, se atm
s investigaes em torno da opinio que os
participantes tiveram a respeito do treinamento.
Tem, contudo, o mrito de abranger avaliaes
distintas para programao, apoio ao
desenvolvimento do mdulo, aplicabilidade e
utilidade
do
treinamento,
resultados,
expectativas de suporte organizacional e
desempenho do instrutor.
Aprendizagem, bem como o item reao,
comum aos demais sistemas de avaliao, e
refere-se ao grau de assimilao e reteno dos
contedos ensinados no curso, medido em
termos dos escores obtidos pelo participante em
testes ou provas de conhecimentos aplicadas
pelo instrutor ao final do curso (Abbad, 1999, p.
102). Suporte transferncia examina o tipo de
ambiente encontrado pelo treinando para fazer
com que os contedos aprendidos sejam
transferidos para sua atividade. O suporte
transferncia possui aspectos materiais e
sociais. Essa ideia se associa fortemente ao
respaldo dado pela gerncia para que as novas
habilidades adquiridas pelo funcionrio treinado
sejam colocadas em prtica.
Impacto do Treinamento no Trabalho se

constitui na autoavaliao que o participante do

treinamento faz sobre os efeitos que percebeu
em seus nveis de desempenho, motivao,
autoconfiana e abertura a mudanas e
processos de trabalho. Abbad (1999) alerta, o
que se torna evidente na representao grfica
de seu modelo, que o impacto do treinamento
no trabalho fortemente influenciado pelo
suporte organizacional que se d ao
treinamento, pelo prprio perfil da clientela
atendida pelo programa e como um resultado
geral da integrao de todos os demais itens.
Tendo-se uma explanao a respeito dos
quatro modelos bsicos de avaliao do
treinamento, sistematiza-se a apresentao da
consolidao de seus conceitos por meio do
Quadro 1.
Cabe observar que o modelo de BorgesAndrade (1982) est presente em quase todas as
dimenses selecionadas. O autor no consta na
dimenso de mudana na organizao, porm,
em seu modelo, esse aspecto se incorpora no
tpico resultado, levando o nome de Resultados a
Longo Prazo. Esse aspecto presente em Hamblin
(1978) e Abbad (1999) tem o mesmo sentido,
examinando como o treinamento transformou a
organizao patrocinadora/promotora.
O modelo IMPACT (Abbad, 1999), o mais
contemporneo entre os que se apresentam,
porm, o ltimo nvel de sua anlise o de
impacto no trabalho e, nesse sentido, examina
as mudanas ocorridas em funo do
treinamento por meio das declaraes dos
participantes dos cursos examinados. Contudo,

Quadro 1. Dimenses de avaliao de treinamento.

Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 11, 1, jan-jun 2011, 37-53

Treinamento, Desenvolvimento e Educao

no investiga os resultados decorrentes do

treinamento, o que traz baila um
questionamento acerca do que seria mais
condizente analisar: a opinio/percepo do
treinando ou o impacto do treinamento no
trabalho e na rotina organizacional. O modelo
MAIS (Borges-Andrade, 1982) passa por todos os
nveis do treinamento, desde seu planejamento
at a avaliao de seus resultados.
Em seguida, abordaremos a avaliao de
treinamento nas dimenses de: reao,
aprendizado, comportamento e resultados.
A importncia das Reaes
Em razo de sua rpida possibilidade de
aplicao, normalmente a mais realizada das
mensuraes, sendo que sua melhor definio
: os treinandos gostaram do treinamento?
Nessa etapa da avaliao, pergunta-se ao
treinando: quais eram seus objetivos ao entrar
no programa? Esses objetivos foram atingidos?
Voc gostou do programa? Voc recomendaria o
programa a outros que tenham objetivos de
aprendizagem semelhantes? Quais suas
sugestes para aprimorar o programa? A
empresa deve continuar a oferecer o programa?
Kirkpatrick (1993) observa que
importante determinar a satisfao dos
treinandos, pois a deciso de repetir o programa
de treinamento baseada em grande parte na
percepo de qualidade demonstrada por
grupos anteriores. Deve-se pontuar que essa
avaliao tem o objetivo de coletar opinies
honestas dos participantes. Assim, sua
realizao deve se valer de metodologias de
avaliao annimas, para proporcionar
resultados capazes de fornecer indicadores
mdios e isentos. Quando o participante adulto
avalia um programa de treinamento, avalia a
oportunidade da utilizao do que foi aprendido
em razo de seu trabalho.
preciso observar que a reao positiva
do treinando no garante a eficincia do
programa. Essa reao tem pouco significado
para a empresa, a menos que seja capaz de se
traduzir em comportamento gerador de
resultados (Bohlander, Snell & Sherman, 2003).

45

Gostar do programa simplesmente pode

significar referncia capacidade de
entretenimento do programa (DeCenzo &
Robbins, 1999) e o seu carter ldico e, a menos
que seja esse o interesse que motivou sua
realizao, ter treinandos mais satisfeitos com
um programa de entretenimento parece fazer
pouco sentido.
Hamblin (1978) observa que a reao
sempre o primeiro efeito visvel do treinamento,
e esse efeito se compe de um elevado nvel de
subjetividade. Assim, necessrio que, no
processo de avaliao do treinamento, sejam
definidos quais so os objetivos de reao
observveis, devendo se distinguir que efeitos
de reao precisam ser investigados e de que
forma se espera que os treinandos reajam. O
autor observa que no momento do registro da
avaliao de reao preciso que o responsvel
seja capaz de identificar o quanto da reao tem
a ver com o interesse de observao do
programa, pois sobre o aspecto reao se
refletem efeitos de diversas outras origens que
no o treinamento em si. Borges-Andrade (1982;
2000), Pantoja e Borges-Andrade (2004) e Abbad
(1999) conceituaram esse tipo de influncia
como elementos de suporte ao treinamento.
Hamblin (1978) recomenda que
necessrio definir os aspectos de reao que
devem ser observados. Abbad (1999) subdivide
o item reao em programao do treinamento,
apoio ao desenvolvimento do treinamento,
aplicabilidade e utilidade do treinamento,
resultados,
expectativas
de
suporte
organizacional e desempenho do instrutor. No
tocante programao do treinamento,
observam-se aspectos qualitativos de seu
desenvolvimento, alm de itens como carga
horria, durao, intervalos, contedo
programtico, e quanto dos procedimentos
gerais foram observados no programa. Quanto
ao apoio que se deu ao desenvolvimento do
treinamento, leva-se em considerao a
qualidade das instalaes e do material didtico.
Quanto aplicabilidade e utilidade do
treinamento, avalia-se junto aos participantes
do programa o quanto ele est relacionado com

Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 11, 1, jan-jun 2011, 37-53

46 Scorsolini-Comin, Inocente & Miura

a atividade de trabalho daqueles que
participaram do programa.
A respeito dos resultados, o participante
oferece sua opinio quanto efetividade do
programa, o quanto este foi capaz de disseminar
conhecimentos aplicveis realidade de
trabalho dos participantes. No que diz respeito
s expectativas de suporte organizacional, o
participante demonstra o quanto o clima do
ambiente em que est inserido ou no
favorvel aplicao do contedo aprendido no
curso. Finalmente, quanto ao desempenho do
instrutor (ou do professor e do tutor, no caso da
educao a distncia), examina-se sua
capacidade didtica de transmitir os contedos
de formao, relatando sua capacidade de
utilizao de estratgicas didticas envolventes
para os participantes, e pela criao de um bom
ambiente de aprendizado. Conforme Abbad,
Gama e Borges-Andrade (2000, p. 39), h forte
relacionamento entre reaes e impacto do
treinamento no trabalho. Os autores previnem
que necessria uma avaliao de eficcia que
considere elementos preditores do sucesso do
treinamento como suporte transferncia e
caractersticas da clientela.
A Dimenso Aprendizado
A dimenso do aprendizado em Kirkpatrick
(1993) se preocupa em avaliar o quanto um
programa de treinamento foi capaz de transferir
conhecimento a seus participantes. Sua
preocupao central entender o que foi
aprendido durante o programa. A avaliao de
aprendizado deve se apresentar de forma
objetiva, preferencialmente, utilizando-se de
avaliao pr e ps-treinamento que produzir
indicadores confiveis de comparao e que
permitir, ainda, o tratamento estatstico de
dados de aprendizado, sendo possvel
estabelecer correlaes e nveis de confiana,
caso a avaliao seja de carter quantitativo.
A mensurao de aprendizado dirigida a
avaliar habilidades simples para o trabalho tem
um grau de complexidade de implantao
menor do que a avaliao do aprendizado de
novas competncias e de saberes mais

complexos. Para cada caso ser necessrio o

desenvolvimento de um instrumento de
avaliao mais ou menos sofisticado. Segundo
Hamblin (1978), prover o participante de um
programa de aprendizado parece se constituir
no objetivo precpuo da realizao de um
programa de treinamento. Esse autor ainda
observa que as pessoas esto propensas ao
aprendizado em diversos tipos de experincias,
o que determina que o avaliador do processo de
treinamento tenha capacidade seletiva em
identificar quais so os objetivos de aprendizado
pretendidos pelo programa de treinamento. O
autor recomenda que a avaliao de
aprendizado seja capaz de satisfazer trs
condies: (a) aptido bsica para o treinamento
(inteligncia, personalidade, destreza, etc.); (b) o
estdio de aprendizado (conhecimentos,
habilidades e atitudes) dos treinandos precisa
ser compatvel com as suposies feitas nos
objetivos do treinamento; (c) os treinandos
devem ser receptivos ao treinamento.
A terceira condio de Hamblin (1978) foi
confrontada por Alliger e Janak (1989) e Abbad,
Gama e Borges-Andrade (2000), que no
conseguiram confirmar empiricamente a relao
de interdependncia entre reao e
aprendizado, ou seja, para que o participante do
programa de treinamento tenha um bom
aprendizado ele no necessita ter tido uma
reao favorvel, ou seja, ter gostado do
treinamento.
Abbad, Gama e Borges-Andrade (2000)
alertam para o fato de que os baixos ndices de
simetria entre aprendizagem e os demais
critrios observados em Hamblin (1978),
reaes e impacto, podem no ter sido
percebidos por problemas de inconsistncia da
verificao de aprendizagem que se aplicou.
Essa observao indica que a elaborao desse
instrumento deve ser intensamente verificada
para que seja capaz de refletir a avaliao dos
objetivos propostos pelo treinamento, e da
forma como seu deu a transmisso desses
contedos. Outra ressalva de Abbad, Gama e
Borges-Andrade (2000) se d em funo de que
a aprendizagem dos participantes pode estar

Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 11, 1, jan-jun 2011, 37-53

Treinamento, Desenvolvimento e Educao

fortemente relacionada com as caractersticas

da clientela e com o nvel de suporte
organizacional recebido por ela, em que mais
uma vez o treinamento em si no tem
capacidade de interveno. Grupos de controle
podem ser efetivos na demonstrao de
aprendizado, contudo, no basta identificar se
houve ou no aprendizado: preciso
dimensionar porque e para qu esse
aprendizado til organizao. Nesses termos,
as mensuraes de comportamento e resultados
so indispensveis.
Mudanas de Comportamento
A mudana de comportamento se refere
transferncia efetiva do que foi aprendido no
programa de treinamento e o que se exige do
comportamento do treinando no trabalho. Entre
os mtodos de avaliao do comportamento,
podem ser citados a observao dos
funcionrios treinados, as entrevistas com seus
gerentes e as avaliaes de desempenho,
empregando seus mais diversos mtodos.
Kirkpatrick (1993) destaca alguns critrios que
devem ser relacionados ao se avaliar a mudana
de comportamento do treinando: treinandos
devem querer melhorar, devem reconhecer suas
fraquezas, devem trabalhar em um clima que
permita a implantao de mudanas em razo
de programas de treinamento, devem ter ajuda
de algum que interessado e hbil na gesto
da mudana de comportamento e devem ter a
oportunidade de tentar implementar novas
ideias.
Para Pantoja e Borges-Andrade (2004), a
ideia de aprendizado est associada de
apreender algo, assim uma capacidade revelada
por meio de uma mudana no comportamento,
apresenta o relacionamento entre aprendizado
e comportamento. Na falta de recursos para
medidas mais complexas de mensurao de
comportamento, possvel a pesquisa junto aos
treinandos, a fim de obter indicadores dessas
mudanas, parte-se do princpio de que
ningum melhor do que o ocupante do cargo
para compreender as transformaes de seu
prprio comportamento em razo do

47

treinamento recebido. Essa avaliao, baseada

na declarao dos participantes do treinamento,
deve ser apoiada por outras com menores
possibilidades de interferncia ou vieses,
contando, assim, com elementos objetivos de
mensurao de resultado.
Hamblin (1978) destaca que imperioso
definir o objetivo da avaliao de
comportamento. O autor alerta que o
comportamento no cargo pode no ser
resultante exclusivo do treinamento, mas de
outro tipo de esforo, e em razo de outro tipo
de motivao que no o treinamento. Sua
ateno se volta para o fato de que, ao se fazer
a avaliao de comportamento, se tenha em
mente as razes que justificam a avaliao de
mudana de comportamento, no contexto do
programa de treinamento que se quer medir.
Hamblin (1978) pioneiro em diagnosticar
que a dificuldade de mensurao do
comportamento reside na questo da
transferncia do conhecimento que foi
aprendido no ambiente de aula para a situao
de trabalho. Pantoja e Borges-Andrade (2004)
explicam que a transferncia pode ser verificada
quando a mudana de comportamento ocorre
em atividades no equivalentes s anteriores, ou
verificada em situaes distintas daquelas em
que
ocorreu
uma
transferncia
de
aprendizagem, ou seja, a transferncia s pode
ser confirmada quando enfrenta a dificuldade
que a constitui, quando um conhecimento
adquirido e incorporado por uma pessoa em
uma situao de aprendizagem stricto sensu e
transferida para uma situao de trabalho.
Resgatando a literatura, Pantoja e BorgesAndrade recuperam a transferncia de
treinamento como a aplicao, generalizao e
manuteno, no ambiente de trabalho de CHAs
(conhecimentos, habilidades e atitudes) adquiridos
em TD&E. Os autores, contudo, adaptam esse
conceito para transferncia de aprendizagem j
que a coisa que transferida seriam os CHAs
adquiridos e no tudo o que est incorporado no
conceito de TD&E anteriormente apresentado:
aes organizacionais + aquisio de CHAs +
mudana de comportamento (2004, p. 119).

Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 11, 1, jan-jun 2011, 37-53

48 Scorsolini-Comin, Inocente & Miura

Para Abbad (1999), o aspecto transferncia,
contingente de sua classificao denominada
impacto, se refere aplicao correta das
competncias teis no ambiente de trabalho,
adquiridas por meio da ao de treinamento.
Nesse aspecto, as proposies dessa autora so
condizentes com Pantoja e Borges-Andrade
(2004) e Hamblin (1978), resguardando-se apenas
a diferena de nomenclatura e do aspecto de
abrangncia.
Avaliao dos Resultados
A dimenso que encontra maior controvrsia e
dificuldade de avaliao de treinamento a dos
resultados. Os autores parecem convergir a
respeito dessa dificuldade, principalmente em
se tratando da necessidade de se isolar as
variveis obtidas como resultados do
treinamento
das
demais
variveis
organizacionais que possam ter influenciado
esses resultados.
Kirkpatrick (1996) observa que a
mensurao dos resultados a melhor forma de
se avaliar um programa de treinamento e que,
apesar das dificuldades inerentes a sua
realizao, no deve ser negligenciada. Sua
complexidade evolui da mesma forma que a
avaliao de aprendizado, de acordo com a
complexidade do treinamento realizado,
funes operacionais que foram objeto de
programas de treinamento, visando atingir
metas, tambm operacionais, contam com
indicadores objetivos, que podem ser
comparados antes e depois do treinamento e
com as mdias de indicadores do mercado. De
sua viso, depreende-se que treinamentos de
cunho gerencial contam com maior dificuldade
de mensurao, por no disporem de
indicadores to objetivos e pela dificuldade de
isolamento das variveis.
Abbad (1999) observa que a dificuldade
desse aspecto se d em razo das caractersticas
diversas da clientela que foi atendida pelo
treinamento. Para Kirkpatrick (1996), os
instrumentos de medida disponveis no so
suficientes para abranger a dimenso de
resultados de um programa de treinamento.

Para Hamblin (1978), no tocante avaliao de

treinamento, uma linha de observao parece
sempre se voltar para a afirmao de que a
nica medio vlida a financeira. Esse autor
destaca que, por meio de um treinamento,
podem-se
atingir
diversos
objetivos
intermedirios que no final podem at se refletir
em resultados financeiros para a empresa, mas
que no necessariamente precisam ser
perseguidos como prerrogativa inicial.
Segundo Hamblin (1978), quando se indica
que gerentes realizem um programa de
treinamento, mesmo que se tenha como
objetivo a melhoria dos indicadores financeiros
da empresa, acredita-se que os lucros viro com
o aumento do nvel de inovao, o que pode ser
tambm uma consequncia da melhoria da
qualidade de comunicao interna, tambm
produto do treinamento, resultados provveis
de uma melhor percepo interpessoal dos
gerentes e de seu aprofundamento em termos
de autoconhecimento. Nota-se que o autor no
prope que os resultados sero produto direto
do treinamento ocorrido.
Farnsworth (1976) se ops percepo de
que os benefcios de um programa de
treinamento pudessem ser dimensionados. As
mudanas de atitude so, em sua opinio, a
principal condicionante de resultados. No so
apenas difceis de medir, so tambm objeto de
funda discrepncia entre o que o gerente diz
acreditar e sua real postura ao voltar a seu
cargo. No obstante intrnseca dificuldade do
processo de mensurao de resultados em
treinamento, ela parece caminhar no mesmo
sentido de discusso que apresentou
argumentos contrrios e em favor da
mensurao de prticas gerais da gesto de
recursos humanos, em que os argumentos de
Pfeffer (1997), Ulrich (1997; 2000) e Fitz-enz
(2001) se contrapuseram quanto concluso de
que a mensurao um fato inevitvel, inerente
conjuntura de um mercado que prima pela
eficincia de resultados e assertividade de
investimentos.
Conforme
Kirkpatrick
(1993),
os
indicadores utilizados na mensurao de

Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 11, 1, jan-jun 2011, 37-53

Treinamento, Desenvolvimento e Educao

resultados incluem critrios de produtividade,

reduo de queixas de funcionrios, reduo de
custos e aumento de lucratividade. Na fase de
avaliao de resultados fundamental comparar
os indicadores produzidos pelo levantamento de
necessidades com aqueles que indicam o
resultado aps o treinamento. Essa comparao
deve ser objeto de tratamento de dados
estatsticos, permitindo anlises de grau de
confiana e realizao de correlaes, sem
deixar de observar a preocupao com o
isolamento das variveis que influenciaram os
resultados do treinamento, mas que no foram
causadas por ele.
Mais tarde, Kirkpatrick (1996) observa que
a tomada de dados para avaliao de resultados
pode observar os seguintes critrios temporais
de mensurao: Ps-treinamento, Pr-pstreinamento e Pr-ps-treinamento com Grupo
Controle. A escolha do mtodo se deve tambm
complexidade do treinamento que se realizou,
podendo exigir que a mensurao de resultados
seja realizada com a tcnica de medio Pr-pstreinamento com Grupo Controle, em que sero
avaliados alm dos indicadores do grupo que
est sendo treinado, um grupo controle sobre o
qual no incide o programa de treinamento com
o objetivo de isolar, ou mesmo de diminuir, a
influncia positiva ou negativa de variveis
ambientais nos resultados do grupo treinado.
Para Hamblin (1978), a dimenso de
resultado leva o nome de valor final, em que se
devem estudar quaisquer efeitos gerados na
empresa, em razo do programa de
treinamento. Hamblin (1978) separa a dimenso
resultado em organizao e valor final. No que
tange organizao, deve-se observar os
indicadores que motivaram a realizao do
treinamento, como a reduo no ndice de
perdas de produo, melhoria da performance,
melhoria da comunicao interna, entre outros.
Esses efeitos impactam a organizao e sua
soluo, em primeira anlise, cumprindo os
objetivos pelos quais o treinamento foi
proposto.
Na abrangncia de valor final, indica-se
que a organizao deve ser capaz de demonstrar

49

o quanto se auferiu de resultado financeiro em

razo do treinamento, alertando para o fato de
que nem sempre essa mensurao possvel ou
mesmo conveniente. Hamblin (1978) observa
que, muitas vezes, ao se comparar os objetivos
dos treinandos com os da empresa, parece
haver uma lacuna. Enquanto os treinandos
esperam obter recompensa financeira,
promoes e melhoria da autoestima, a
empresa tem a expectativa de obter melhores
lucros. Essa diferena de expectativas vai
provavelmente frustrar alguma das partes
envolvidas.
O mesmo autor observa que a empresa
realizadora do treinamento precisa contar com
um sistema de avaliao do treinamento capaz
de contemplar os diversos elos que se
apresentam como elementos resultantes de sua
avaliao. Mas alerta para o fato de que, em
algumas situaes, o custo financeiro da
atividade de avaliao pode exceder o benefcio
proporcionado pelo treinamento.
O impacto do treinamento no trabalho a
principal varivel critrio do modelo de
avaliao de treinamento proposto por Abbad
(1999) e compreende os conceitos de
transferncia de treinamento e desempenho no
trabalho, ressaltando a importncia dos
preditores que precisam ser avaliados para o
entendimento do impacto do treinamento no
trabalho. Entre os preditores, destacam-se o
contexto organizacional e o suporte
transferncia.
A Associao Brasileira de Normas
Tcnicas ABNT (2001) recomenda que a
avaliao de resultados no pode ser realizada
antes de o treinando estar em situao real de
trabalho, ou seja, o treinando deve estar
exposto situao para a qual foi preparado e,
ento, seus resultados operacionais devem ser
novamente medidos. Abbad (1999) e Freitas e
Borges-Andrade (2004) respeitaram esse
critrio. Em se tratando da dificuldade que
tangencia o tema resultados, parece haver um
aprofundamento dessa dificuldade quando se
fala em Retorno do Investimento Financeiro,
como destacado no modelo ROI, aqui

Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 11, 1, jan-jun 2011, 37-53

50 Scorsolini-Comin, Inocente & Miura

mencionado. Contudo, h trabalhos que
procuram se ocupar dessa mensurao.
A avaliao do resultado deve ser realizada
com base em uma contabilizao envolvendo o
relacionamento do custo do treinamento com
sua capacidade de gerar retorno. A utilidade do
treinamento maior medida que a relao de
custo em relao ao benefcio proporcionado se
torna mais positiva. Freitas e Borges-Andrade
(2004) destacam, nesse sentido, que a
verificao do valor investido no impe
dificuldade de operacionalizao, pois exige
simplesmente a sistematizao de todos os
custos envolvidos no programa de treinamento,
residindo no clculo dos resultados o problema
da mensurao, pois nessa dimenso exige-se o
isolamento das demais variveis organizacionais
que podem ter influenciado os resultados do
treinamento.
Assim, fundamental ter o adequado
planejamento do investimento e do modo como
o treinamento ser avaliado a curto, mdio e
longo prazo, favorecendo a adoo de prticas
avaliativas que contemplem a dimenso
formativa que se d ao longo do tempo, bem
como a transferncia do treinamento, que nem
sempre ocorre de modo mecnico e sistemtico,
mas a partir de situaes concretas de interao,
da a necessidade de integrar conhecimentos
vindos de diferentes reas, como a Psicologia e a
Pedagogia Organizacional. Do mesmo modo, os
modelos empregados devem se colocar
disposio para serem questionados, uma vez
que, em maior ou menor medida, oferecem
compreenses perspectivas do que o
treinamento, enfocando um ou outro aspecto
como sendo mais relevante. Nessa tica, tanto
importante compreender o retorno financeiro
do treinamento, a transferncia de
conhecimentos, como tambm as repercusses
deste na dinmica do trabalho e na
produtividade dos colaboradores (em nmeros e
tambm qualitativamente), vislumbrando a
organizao como um espao de saber e de
produo e transmisso de conhecimentos,
alm de um espao de formao profissional.
Alm disso, novas formas de avaliao podem e

devem ser pesquisadas e desenvolvidas visando

um modo mais exequvel e prximo de nos
aproximarmos da realidade dos treinamentos,
em uma compreenso de avaliao que
ultrapasse a mensurao e possa ser concebida
de maneira crtica.
CONSIDERAES FINAIS
Para finalizar esse dilogo com os modelos
tradicionais e contemporneos de avaliao,
abre-se a necessidade de discutir a formao
dos profissionais imbricados nesse processo.
Verificou-se que a avaliao dos programas de
treinamento se insere em uma complexa
discusso a respeito da oportunidade de se
realizar ou no mensurao junto s prticas de
recursos humanos (Fitz-enz, 2001; Pfeffer, 1997;
Ulrich, 1997). medida que cada vez mais
organizaes buscam mensurar o sucesso de
cada uma de suas polticas, bem como
concebem as empresas como espaos de
conhecimento, a prtica da mensurao se torna
mais disseminada e necessria, o que no exclui
a necessidade de refletir sobre esse processo e,
para alm disso, como os atuais profissionais
envolvidos com treinamentos esto sendo
formados para contemplar essa funo, inclusive
dentro das organizaes.
Na
interface
com
diferentes
conhecimentos, uma das limitaes desse
estudo terico foi justamente elencar alguns dos
modelos mais significativos em avaliao. Nesse
sentido, muitos outros modelos no puderam
ser trazidos baila neste artigo, o que revela a
necessidade de que outras contribuies
possam ser discutidas e analisadas em termos
dos saberes que agregam prtica da avaliao,
quer seja na Psicologia, na Educao ou na
Administrao. De modo similar, h que se
incentivar que mais iniciativas em avaliao
sejam
contempladas
nas
publicaes
contemporneas, notadamente em contextos
no usuais, como os encerrados pela educao a
distncia (EAD). Avaliar treinamentos a distncia
seguiria o mesmo procedimento da avaliao
dos modelos presenciais? Os modelos
tradicionais poderiam ser expandidos para os

Revista Psicologia: Organizaes e Trabalho, 11, 1, jan-jun 2011, 37-53

Treinamento, Desenvolvimento e Educao

contextos emergentes como os da EAD? Esses

ainda so pontos que fazem parte da pauta dos
pesquisadores na rea de TD&E.
Em linhas gerais, a avaliao em TD&E
compartilhada por profissionais de diferentes
formaes, como administradores de empresas,
psiclogos, economistas, engenheiros e
educadores (Dutra, 2004; Vargas & Abbad,
2006). No que tange formao do psiclogo,
especificamente, mister compreender que a
prtica da avaliao permeia tanto os aspectos
educacionais da insero do psiclogo quanto a
avaliao psicolgica. Assim, embora esteja
presente em sua formao, a avaliao ainda
permeada por crticas, notadamente quando
atrelada a um critrio de promoo,
produtividade e de seleo de pessoas. Mais do
que entrar em contato com as formas e os
modelos de mensurao, coloca-se a
necessidade de esse profissional refletir acerca
de seu posicionamento na organizao e como
os seus saberes podem contribuir, efetivamente,
para uma avaliao rigorosa, favorecedora de
dilogo e que no estigmatize os colaboradores
ou denunciem de modo estereotipado as suas
deficincias. Para alm desse paradigma, devese priorizar uma forma de favorecer a assuno
de prticas que promovam o desenvolvimento
dos treinandos, de modo que possam
incrementar a sua atividade e agregar valor
organizao, o que pode ser conduzido quando
os saberes psi se aliam aos conhecimentos da
Pedagogia Organizacional, como esclarecido
aqui.
Partindo da considerao de que a
aprendizagem no acontece somente no
ambiente escolar, mas em todos os espaos
sociais, abre-se a necessidade de evocar
conhecimentos especficos advindos da rea de
educao. Isso implica reconhecer que a
organizao e os seus colaboradores podem ser,
respectivamente, espaos e protagonistas do
processo de ensino, aprendizagem, produo e
transformao do conhecimento. Conhecer
modelos de avaliao como os abordados neste
artigo pode ajudar os profissionais envolvidos
em treinamentos a planejarem um processo de

51

avaliao mais condizente com as necessidades

da organizao e que se d em consonncia com
a sua formao, suas crenas e experincias
concretas. No esteio dessas consideraes, a
avaliao seria analisada como um processo
formador e disparador de transformao
organizacional.
Obviamente, toda atividade avaliativa
deve
ocorrer
paralelamente
ao
desenvolvimento de novas tcnicas e
abordagens, a fim de que se refinem modelos
clssicos e tambm se promova a construo
de diferentes olhares questo, uma vez que
no lidamos apenas com ferramentas e
processos, mas, sobretudo, com pessoas e
educandos em desenvolvimento (Perrenoud,
2000). Talvez seja esse um dos desafios
contemporneos que se impem rea, na
tentativa de construir pontes entre
conhecimentos, prticas e necessidades para o
futuro nas organizaes de trabalho.
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