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Michael Eugene Porter (Ann Arbor, Michigan, 1947) um professor da Harvard Business
School, com interesse nas reas de Administrao e Economia. autor de diversos livros sobre estratgias
de competitividade,
Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em Engenharia Mecnica e
Aeroespacial. Obteve um MBA e um doutoramento1 em Economia empresarial, ambos em Harvard, onde se
tornou professor, com apenas 26 anos.
Foi consultor de estratgia de muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel
activo na poltica econmica. Do seu trabalho resultaram conceitos como a anlise de indstrias em torno
de cinco foras competitivas, e das trs fontes genricas de vantagem competitiva: diferenciao, baixo
custo e focalizao em mercado especfico.
Em The Competitive Advantage of Nations (As vantagens competitivas das naes), ttulo
obviamente alusivo ao conceito clssico de vantagens comparativas, de David Ricardo, Porter amplia sua
anlise, aplicando a mesma lgica das corporaes s naes, lanando o clebre modelo do diamante. Esta
pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos pases, entre os quais Portugal.
3 Bibliografia:
Porter, Michael E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review,
March/April 1979.
Porter, Michael E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.
Porter, Michael E. (1989) "A Vantagem Competitiva das naes", Campus, Rio Janeiro,
Campus, 1989.
Porter, Michael E. (1989) "Vantagem Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1989.
Porter, Michael E. (1991) "Estratgia Competitiva", Campus, Rio Janeiro, Campus, 1991.
Porter, Michael E. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
Porter, Michael E. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001
6 Importante 1
O nvel de sofisticao do consumidor e dos produtos e servios influencia a demanda so fatores
importantes para a competitividade de um pas, uma vez que quanto mais sofisticado for o comprador dos
produtos e servios, maior ser a motivao para a inovao e a qualidade, por decorrncia disso, para a
criao de competitividade das empresas na regio .
Caractersticas geogrficas e de clima influenciam preferncias de consumidores, e acabam
gerando uma natureza de demanda que resulta em algum grau de especializao em nvel acima do pode ser
demandado por compradores de outras regies. Esse contexto explica, por exemplo, porque fabricantes de
motores diesel de alta capacidade dos EUA so muito competitivos internacionalmente, dado que eles se
adequaram a uma demanda forte por transporte rodovirio de alta capacidade e de longas distncias. A
exigncia do mercado consumidor de produtos e servios direciona os esforos no sentido do atendimento
dos requisitos, consolidando a capacidade de atender s exigncias de forma competitiva. Esse contexto
induz as empresas do setor de atuao a desenvolver expertises particulares que se tornam, ao longo do
tempo, importantes fontes de vantagem competitiva. O cliente se torna, nessa situao, um importante
agente gerador de novas demandas, as quais podero ser atendidas por meio de investimentos em inovao.
Uma anlise sobre esse contexto pode ser entendida como um crculo virtuoso, que proporciona a
manuteno ou o incremento da vantagem competitiva adquirida. Alm disso, aqueles atributos que tenham
sido desenvolvidos a mais tempo podem ser oferecidos em outros mercados menos sofisticados, permitindo
aumentar a participao nesses mercados. Esse processo chamado por Porter (1993) de necessidade
precursoras do comprador.
O tamanho do mercado interno um fator importante para que os benefcios de escala e de
aprendizado possam ser usufrudos pelas empresas em uma determinada regio. Esse fator, contudo, no
explica isoladamente a competitividade, pois h outros fatores igualmente relevantes como a prpria
distribuio da produo em nvel internacional. Algumas empresas operam em vrios pases e os ganhos de
aprendizado so auferidos a partir das unidades que se destacam em determinadas reas de processos ou de
produo. Tambm a escala operacional pode contribuir se ela for obtida a partir das unidades em que a
expertise de processos ou produo se mostra melhor. Portando, o que Porter argumenta que nem sempre
a competitividade de um setor se manifesta igualmente em todos os itens da cadeia de produo desse setor.
Em especial, quanto maior o mercado interno, melhor para empresas localizadas em pases ou
regies em que atividades de P&D so muito fortes, a capacidade financiamentos de projetos de capital
intensivo elevada, a tecnologia avana a passos largos ou as incertezas se mostram elevadas. Um mercado
grande internamente contribui para mitigar riscos relacionados necessidade de investimentos elevados.
No somente o tamanho da demanda do mercado interno, mas tambm a taxa de crescimento
dessa demanda um fator que merece ateno em um processo de anlise da competitividade internacional.
A atratividade do setor de atuao em mercados de alto crescimento traz mais benefcios do simplesmente o
aumento dos negcios no portfolio presente das empresas. Ela tambm traz benefcios pela adoo mais
rpida de novas tecnologias, melhor retorno dos investimentos em plantas de maior porte e consequente
reduo dos riscos sobre decises estratgicas. O outro lado dos pontos positivos que advm do tamanho do
mercado interno e de sua taxa de crescimento a saturao do mercado. Embora possa parecer ruim, em
princpio, h benefcios nessa situao. Um deles a induo inovao, uma vez que mercado saturado
implicaria possvel queda de preos. Para evitar que isso ocorra, necessrio investir na qualidade dos
produtos, na agregao de novos atributos dos produtos e consequente aumento da rivalidade entre as
empresas que cometem no mercado.
Ao final, a tendncia das empresas tentar expandir seu mercado a pases estrangeiros. Porter
argumenta que parte significativa das empresas estudadas para desenvolver as pesquisas para o modelo do
Diamante iniciou sua trajetria internacional porque seu mercado interno se mostrou saturado. A demanda
nos mercados internos impulsiona as empresas na busca de novos mercados onde os atributos de seus
produtos podem ser valorizados. A presso pela maior qualidade ou proposta de valor dos produtos, advinda
da dinmica dos mercados internos, em tamanho ou em taxa de crescimento, gera oportunidades
estratgicas em mercados estrangeiros, induzindo internacionalizao.
7 Onde se aplica
O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se
anlise da competio entre empresas. Considera
que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como
microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma
empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer
uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para re-avaliar o mercado.
Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia
das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria.
8 Qual a estrutura
8.1 Traduo:
Chance: sorte
Firm strategy structure and rivalry: estrutura e rivalidade firmes da estratgia
Demand conditions: condies da procura
Government: o governo
Related and supporting industries: industrias relacionadas e apoiando
Factor conditions: indstrias relacionadas e apoiando
Diversidade de concorrentes;
Nvel de publicidade;
As barreiras sada .
Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as
Grau de diferenciao
Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha
a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a
concorrncia.
5 foras
eventualmente vai ficar com os piores clientes, portanto pensando duas vezes antes de entrar no novo
mercado.4
Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos concorrentes,
ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes. 1
Exigncias de capital
Polticas governamentais
Marca
Economia de escala
Custos de transio
Relao preo/rendimento
Qualidade do produto
Imagem 2
10 Importante 2
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um
determinado setor industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se
elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector e as caractersticas que governam as
suas foras competitivas.
ATIVIDADE INTEGRADA
SO PAULO - SP
2015
SUMRIO
1 Introduo....................................................................................02
2 Biografia.......................................................................................03
3 Bibliografia...................................................................................03
4 O que diamante de Porter.........................................................04
5 Para que serve diamante de Porter............................................04
5.1 Condies de Fatores............................................................04
5.2 Condies de demanda........................................................04
5.3 Indstrias Correlatas..............................................................05
5.4 Estratgias, estrutura e rivalidade das empresas..................05
6 Importante 1..................................................................................05
7 Onde se aplica..............................................................................06
8 Qual a estrutura......................................................................07
Imagem 1......................................................................................07
8.1 Traduo.................................................................................07
9 Vamos citar exemplos abaixo.....................................................08
9.1 Rivalidade entre os concorrentes...........................................08
9.2 Poder de Negociao dos Clientes........................................08
9.3 Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes........................09
9.4 Ameaa de produtos substitutos............................................10
Imagem 2......................................................................................11
10 Importante 2 ...............................................................................11
11 Referncias Bibliogrficas........................................................12
INTRODUO
11 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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