Estrategia y Administracion Agropecuaria

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Ad In.Inis
Agropecuaria
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Eduardo Martnez Ferrario
'1
Licenciado en Administracin
Contador Pblico
Master en Administracin Agropecuaria
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Profesor titular ele Administracin Rural

Facultad Ciencias Agrarias
Facultad ele Estudios a Distancia
Universidad de Belg-rano
Ex Profesor Adjunto de Costos
Facultad de Ciencias Econmicas
Universidad de Buenos Aires
Productor Agropecuario
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U N 1V [ ; ~ : L /, D
fMPR;:S,\i:t:Al
SiGLO VE!NT!UNO
Colaboradores
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Guillenno Obiglio
Licenciado en Administracin,
Contador Pblico,
Master en Direccin de Empresas.
,Jos Luis Pichel

Andrs Kratochwil
Licenciado en Administracin.
Licenciado en Economa Agropecuaria
Master en Relaciones Internacionales.
Alfredo Welpmann
~ 1~
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Licenciado en Economa Agropecuaria.

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1995 by Editorial Troquel S.A.
Pichincha 969, Capital
Buenos Aires, Argentina.
Diseo de tapa: Manuel Ressia

Composicin y armado: Daniel Galst
Primera edicin:
julio de 1995
ISBN 950-16-6900-9
Impreso en Argentina
Printed in Argentina
Queda hecho el depsito que previene la ley 11.723.
Todos los derechos reservados.
Dedicado con amor a

mi mujer Adriana,
mis padres, Cato y Susana,
mis cinco hijos: Julia, Ins,
Ezequiel, Teresa y Felipe
,$- .-
~~
~
ndice
CAPTULO I
l. Introduccin
2. Formas de encarar la actividad agTopecuaria
3. Definicin de objetivos .................................. .
Los conceptos econmicos para la toma de decisiones
3.1.
3.2.
Importancia de los conceptos de riesgo e incertidumbre en
trminos generales .................................. .
3.3.
Algunas consideraciones sobre el objetivo
4. La moral ele los negocios ............................ .
5. Definicin de administracin agropecuaria
6. Caractersticas ele las organizaciones modernas
7. Problemas del empresario moderno
8. Funciones de! empresario moderno
9. El proct-:so rle toma de decisiones
10. Las escuelas de la adminiotracin
JO. l.
Descripcin de las escuelas de la administracin
10.2.
Los clsicos
10.:3.
Escuela Neoclsica
10.4.
Enfoque conductista de la administracin
10.5.
Enfoque estructuralista de la administracin
10.6.
Escuela de la Teora de la Organizacin
10.7.
Enfoque sistemtico de la administracin
10.8.
10.9. Administracin estratgica
10.10. ]\fanagementjapons y el consenso
10.11. Planeamiento estratgico
10.12. Excelencia
10.1:3. Estrategia competitiva
10.14. Enfoque del Entrepreneurship y la Cultura Compartida
10.15. N uevo.s escuelas
11. Conclusiones
CAPTULO II
l. Introduccin y definicin
2. El sistema de planeamiento
:3. Los problemas en el planeamiento
4. Algunos conceptos utilizados en planeamiento
4.1.
Perodos de planeamiento
4.2.
Horizonte de planificacin
4.3.
Tipos de planes
4.4.
Prospectiva, proferencia y escenarios futuros
5. Algunas particularidades del planeamiento agropecuo.rio
6. El proceso del planeamiento ....
6.1.
Determinar actividades
6.2.
6.3.
Determinar una poltica a seguir
GA.
Esquema del proceso de planeamiento
7. Otras formas de planeamiento
7.1.
Presupuesto Base Cero
7.2.
Direccin por objetivos
7.:3.'
Presupuestacin a travs de programas
8. Planeamiento tctico: los presupuestos
8.1.
Determinacin de precios y costos
El presupuesto
8.2.
9. Plane8.miento tctico: los progTan1as
""
15
15
15
16
17
18
19
21
26
27
29
31
37
38
39
44
45
47
47
49
51
53
57
58
64
66
69
70
71
85
86
88
94
94
95
95
96
97
98
99
lOO
102
102
102
102
102
103
104
104
104
106
:.~
~-
.....___,
10. Determinacin de mtodos y tiempos: ingeniera de mtodos y tiempos .......... .

10.1. El proceso de diseo de un mtodo
10.2. La resisterlCia al cambio de un mtodo a otro
10.3. Estudio de tiempos ....................................... ..
;I-0.4. Mtod~~ generales para medir tiempo estndar de una
1,
operacwn ....................................................................... .
11. La programacin y sus herramientas para la produccin agropecuaria ... ,....... .
12. Diagramas GANTT
13. Diagramas PERT
CAPTULO III
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CAPTULO IV
2.
3.
4.
5.
6.
CAPTULO V
l. Introduccin
1.1.
Objetivo de la actividad agropecuaria
107
109
112
113
114
115
116
123
135
135
139
141
141
143
145
145
149
149
149
151
157
158
160
162
162
162
169
173
173
174
179
179
180
181
182
182
183
185
185
185
186
186
186
188
195
195
195
195
205
207
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
Sistema de informacin
Definicin de procesamiento de datos
Tipos de procesamiento de datos
Funciones o pasos del procesamiento de datos
Criterio de evaluacin del procesamiento de datos
2. Procesamiento electrnico de datos
2.1.
Clasificacin de los computadores
2.1.1. Por tecnologa ..... .
2.1.2. Por tipo de funcin
2.1.3. Por tipo de aplicacin
2.1.4. Por capacidad
2.1.5. Por generacin
2.2.
Ambito computarizado
2.2.1. Recursos afectados
2.2 2. Tcnicas de procesamiento
2.2.3. Modalidad de! ingreso de datos
2.2.4. Mtodos de operacin del sistema
2.2.5. Desarrollo y mantenimiento del sistema
2.2.6. Seleccin de opciones
3. Procesamiento electrnico para fines agropecuarios
3.1.
Conceptos generales .................................... .
3.2.
Metodologa para la seleccin riel si.stema a i.mplantar
3.3.
Aspectos especiales
4.
Conclusin
CAPTULO VI
l. Proceso de control
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
CAPTULO VII
l. Introduccin
2.
3.
4.
5.
6.
7. Anlisis de resultados a nivel gerencial

8. Mtodos de regstracin o contabilizacin
8.1.
Introduccin
8.2.
Distintos mtodos
8.3.
Partida simple
8.4.
Partida doble
8.5.
8.6.
209
210
210
211
211
214
215
215
216
216
216
216
217
217
221
222
223
223
224
225
225
226
229
231
235
236
236
237
237
239
239
240
241
247
250
250
251
252
256
257
259
261
261
262
274
282
282
282
283
283
289
289
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2.
293
293
294
294
296
296
298
299
300
302
303
303
307
308
309
310
312
314
317
318
321
324
325
326
326
328
329
330
334
2.9.
2.10.
2.11.
""''
.u,l.L.o.
2.13.
2.14.
2.15.
3.
4.
5.
Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la ganadera

bovina? ................................................................................................. .
Indices generales para la ganadera bovinR
2. L
2.2.
ndices especficos para la actividad cra
2.:3.
ndices especficos para la actividad invernada
3.
Ejemplo prctico
D. ndices de ganadera ovina
l.
Cules son las expresiones convencionales utilizadas con mayor
frecuencia'~ ................................................................................. .
2.
ovina?
2. L
ndices generales para la ganadera ovina
2.2.
ndices relacionados con la produccin de carne ovina
2.3.
ndices relacionados con la produccin de lana
3.
Ejemplo ........
E. ndices de rtgrit::ultura ..
l.
frecuencL;'I ....... ..............
.. ................................... .
Qu ndices fs1cos podemos emplear en el anlisis de la
2.
agrjcultura? ......
3.
Ejemplo prctico
F. ndices ele tambo
l.
3:37
6.
344
347
368
7.
3.
4.
G.
369
:371
37:3
374
378
8.
9.
CAPTULO IX
B.
393
398
398
398
401
404
405
408
408
409
412
415
417
418
C.
,Cules son lo.s expresiones convencionales utilizadns con mayor
frecuencia?
2.
3.
4.
Conclusin
Resumen
2.4.
462
463
465
469
470
472
474
474
477
482
490
490
490
491
49;)
495
496
496
497
498
499
507
509
509
509
510
511
512
512
513
514
520
523
525
CAP',I'ULOX
l. Introduccin
2. ndice~ c::connlico-inancicros
2.1.
Objetivo y caractersticas ele los ndices financieros
2.2.
Expn;siones convencionales utilizadas en el clculo de los ndices
2.~1.
4lb
Los ndice econmicos y financieros como parte de un sistema

de informacin ..................................................... .
1.2.
Objetivo y caractersticas de los ndices econmicos
y financieros
1.3.
Problemas p1cticos en la utilizacin de ndices econmicos
y financieros
Expresiones convencionales
2.1.
Expresiones referidas al inventario y valuacin de la empresa.
2.2.
Expresiones referidas al resumen de ingTesos y egresos
ndices econmicos
ndices financieros
428
428
435
439
440
462
ftn:tncieros
Expn-;siunes reCridas al resu1nen e{~ ingresos y
ndices dce la esLruct.ura financitera
533
531
53G
535
r:gre~os
..
537
538
'~
2.5.
ndices de rotacin
2.6.
Anlisis delleverage
2. 7.
Punto de equilibrio de una empresa
3. Elementos de clculo financiero
3.1.
Inters ................................................................................................... .
~I
g:i~~i~: ~= ~~~~~~z~~~::::J:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
3.4.
Tasa interna de retorno
'
4. El presupueto financiero
5. Anexo: Instrumentos financieros actuales
5.1.
BONEX
5.2.
545
546
552
554
554
554
559
560
562
578
578
579
ANEXOS
581
ANEXO ASPECTOS CONTABLES
581
583
583
583
584
586
586
594
594
594
595
596
600
606
612
616
l.
:.
3.
4.
ANEXO AJUSTE POR INFLACIN
Ejemplo de ajuste por inflacin
623
625
ANEXO LIBROS DE COMERCIO
631
633
633
633
634
634
635
635
635
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ANEXO ESTADOS CONTABLES
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8. Cuadros y anexos
9. Estado de origen y aplicacin de fondos
637
639
640
640
641
642
643
646
647
648
Captulo!
Introduccin a la
Administracin
A~opoc-.-.or~a
~
&..LeA.
...
..L16.I.
1
1
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'~
l. Introduccin
La actividad agropecuaria y/o rural en la Repblica Argentina siempre
ha ocupado un lugar preponderante dentro de la economa desde los orgenes
de nuestra historia. Fue y sigue siendo el motor del desarrollo econmico
argentino. Lo natural sera que todo lo que a ella se refiere tuviera una
evolucin acorde con su importancia. Lamentablemente, en lo que respecta a
la administracin, no ha sido as.
2. Formas de encarar la actividad agropecuaria

Antes de volcar nuestras energas en algn tipo ele actividad debemos
definir previamente cules son los oL~etivos que perseguimos y, en funcin de
los mismos, definir la estrategia a utilizar.
Existen distintas formas de encarar la actividad agropecuaria, como:
!1 Hobby
-Placer
-Moda
-Terapia
!m Tradicin
-Personal
-Familiar
-Grupal
111 Negocio
De acuerdo con la forma de considerar la actividad, los objetivos,

estrategias, motivaciones y procesos de toma de decisiones, sern totalmente
distintos y en muchos casos contrapuestos
3.
Definicin de objetivos
La base de este texto es encarar la actividad agropecuaria como un

negocio. Se consideran como vlidas las otras alternativas (hobby o tradicin),
pero tanto sus objetivos como sus procesos de toma de decisin son diferentes.
Esto no quiere decir que sean incompatibles entre s; pero debemos tener
claro el objetivo principal para el momento de afrontar decisiones alternativas
y contrapuestas.
15
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~.,."
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, ~
j,
Estrategia y Administracin Agropecuaria
Introduccin a la Administracin Agropecuaria
El ideal sera tener un negocio que sea a la vez hobby y/o tradicin, pero
cualquiera sea el caso debemos reconocer el objetivo bsico porque en determinados
momentos tenemos que optar por alguna de las formas.
Hecha esta aclaracin, se define como objetivo:
Obtencin del xito en la actividad y consecuente maximizacin de
beneficios, medidos en trminos cuantificables y no cuantificables,
considerados mediante un proceso de acumulacin, a valores constantes, medidos en el mediano o largo plazo.
Esto significa que para la toma de decisiones se trabaja sobre la base de
conceptos econmicos cuantificables y no cuantificables.
3.1.
Riesgo
Si bien a lo largo del libro se considera a los trminos "riesgo" e
"incertidumbre" como sinnimos, es importante sealar el significado
preciso de cada vocablo. Hablamos de "riesgo" cuando existe cierto
nmero de estados naturales cuyas probabilidades de producirse son
conocidas por quien debe tomar una decisin. Esta decisin recibe el
nombre de "toma de decisin en estado de riesgo". Un ejemplo tpico que
ilustra este concepto son los riesgos climticos a los que debe enfrentarse
un agricultor.
En cambio, estamos en un estado de" incertidumbre", cuando ignoramos
las probabilidades de que se produzcan los diversos estados naturales.
Esta ignorancia puede deberse a la falta de experiencia o a que es
imposible proyectar hacia el futuro. En la Argentina, debido a lo
imprevisible de las medidas gubernamentales y los vaivenes polticos,
solemos trabajar en un marco de incertidumbre econmica que esperamos se revierta en algn momento, para poder estar en igualdad de
oportunidades en la toma de decisiones con otros productores (por
ejemplo EE.UU., Europa) que trabajan en un marco de toma de
decisiones en estado de riesgo pero no de incertidumbre econmica.
;.
i....
Lo cuantificable
Costos imputados
Podemos mencionar dos tipos de costos imputados :
1] Aquellos cuyas erogaciones se efectan en otros perodos y se imputan
contablemente, como por ejemplo, la amortizacin o depreciacin de
bienes de uso.
2] Las imputaciones contables puras como el "costo de oportunidad". En
este caso consideramos como costo la renta de alternativas abandonadas. Por ejemplo la renta que se obtendra colocando financieramente
los fondos destinados a la explotacin, con similar nivel de riesgo.
Lo no cuantificable
Tiempo personal, esfuerzo fsico y mental, riesgo, costos sociales,
valor llave de una empresa, etc.
Algunos individuos consideran al tiempo personal y al esfuerzo fsico y
mental demandados por la actividad agropecuaria como factores positivos y no como un costo. Ellos estiman que esta actividad es ms
16
i'
,
gratificante y ofrece mayores satisfacciones que otras, por el contacto

con la naturaleza, el trabajo con los seres vivos y el medio ambiente.
Los conceptos econmicos para la toma de

decisiones
Costos incurridos
Son las erogaciones que efecta el empresario para la adquisicin de
insumas, servicios, bienes o derechos destinados a la explotacin en un
perodo de tiempo determinado. Por ejemplo, la compra de semillas y el
pago de sueldos.
1'
r'
....
3.2.
l
1'
:
1
''
1i
1
1,
Importancia de los conceptos de riesgo e

incertidumbre en trminos generales.
Cuando hablamos de riesgo,tenemos en cuenta dos factores muy importantes: la forma de actuar de una empresa o empresario y la faz subjetiva del
factor riesgo, es decir que hay empresarios que son ms arriesgados que otros,
como consecuencia de ello, la defmicin de objetivos de la empresa y la forma
de encarar la actividad va a estar seriamente condicionada por la manera
personal que tiene el individuo de afrontar o no determinados riesgos. La
actividad y forma de desarrollarla depende en gran medida de las concepciones
particulares del riesgo. As, hay empresas que van a hacer una mezcla (mix)
de productos muy variado para diversificar y tener menor posibilidad de
fracaso, mientras que otras van a apostar a un solo producto. Un ejemplo muy
claro es el de la persona que juega a la ruleta: los ms conservadores no juegan
todo lo que tienen sino una parte, la que dividen en muchas jugadas apostando,
por ejemplo, a chance y dentro de chancea distintas chances; otras al contrario,
apuestan todo lo que tienen en una sola jugada, colorado el23. En el primer
caso el riesgo es menor pero a su vez la ganancia tambin es menor, en cambio
el que apuesta todo a una sola jugada tiene muchas probabilidades de perder,
17
~:
Introduccin a la Administracin Agropeciwria
pero si gana cubre amphamente sus apuestas. Vemos que el modo de distribuir
]as jugadas depende de la faz personal de cada individuo. Si cambiamos el
concepto de juego por el de produccin llegaremos a las mismas conclusiones.
Ejemplo: una persona se juega todo lo que tiene, todo su capital, a la
explotacin agropecuaria y dentro de ella a un solo tipo de explotacin, a una
sola cosecha, a una so1a varicct::~ci, toda su fortuna en una explotacin de alto
riesgo, un solo cultivo, en una sola :wna.
Hay gente que sostiene que conviene un alto nivel de economa de escala
para minimizar los costos fijos al concentrar, pero, por el otro lado, est la
disyuntiva de que si se concentra en una condicin climtica exclusiva, el riesgo
es mucho mayor; en cambio, si se dispone de dos zonas climticas, se dividen
riesz-os aunque no se log-ra la economa de escala ptima. Otro factor que
debemos tener en cuenta es la ventaja comparativa de la produccin en un
lugar con respecto a otro; podramos decir en este caso que una zona es mejor
productora que otra y, en consecuencia, convendra tener la invernada en un
lugar y la cra en otro, con lo cual no se cumplira con la regla econmica que
indica la concentracin de invernada y cra en cm solo lugar para disminuir
costos.
Volviendo al tema del juego y del riesgo, est la persona que va a apostar
a un solo tlpo de cultivo, por ejemplo la soja, soja de primera, una sola variedad.
Tradicionalm.ente los agricultores hacen dos o tres tipos de variedades por si
una falla, pero si algu[en dice que tcnicamente lo quo va a funcionar es la soja
de primera, ultrainteosiva y tal variedad va a ser la mQjor, est apostando a
todo o nada, a una sola jugada: ul cultivo de soja de primera.
El apostador o empresario debe resolver qu har: pone todo en una
actividad, dedicarse exclusivamente a un rubro, mantener reservas por si algo
sale mal, dividir el riesgo pa1s, hacer una mezcla de inversiones, una cartera,
un portfdio de inversiones distinto, una mezcla o un mix de producciones
distintas, ... la decisin de cmo habremos de apostar a este singular tablero
es fundamental en cada proyecto, y todas las variantes son vlidas.
3.3.
'';
\
~{,
Eficacia: significa el logro de los objetivos propuestos sin importar los

costos incurridos a tai efecto. Por ejemplo obtener una produccin de 40
quintales por hectrea ele soja sin analizar los costos que se incurren.
)'
it>
Eficiencia: tradicionalmente se entenda como el logro de los objetivos

con el mnimo costo, considerando los cuantificables como factores de
costo. Actualmente se analizan no slo los costos cuantificables objetivamente, sino tambin los de dificil cuantificacin y/o cuantificacin
subjetiva (tiempo, esfuerzo, riesgo, costo de oportunidad)
4. La moral de los negocios
Algunas consideraciones sobre el objetivo
Si el objetivo bsico es el xito y la ma"'\:imizacin de beneficios medidos

en trminos cuantificables y no cuantificables, todas las decisiones deben ser
encaradas sobro dichabase, contemplando todas las alternativas, aun las que
no nos atraen o agradan. Dentro de estas alternativas debemos contemplar en
con::-;ecuencia si la actividad est dando los mximos berwficios, si. se podran
incrementar los mismos variando los procesos productivos, comerciales,
administrativos y financieros, inclusive si debemos o no analizar otros campos
de accin dentro de la actividad rural o cambi2.r de actividad hacia otra que
permita el logro de los objetivos. Siempre debemos contemplar el costo de
oportunidad, es decir lo que dejamos ele ganar o hacer por estar desarrollando
esta actividad e inclusive el tipo especial de costo de oportunidad que es el costo
del capital invertido, siempre medido en trminos cuantificables y no
cuantificables (cuantificacin subjetiva).
Estas ideas proponen las siguientes preguntas :
Qu es nuestro negocio?
Qu debera ser?
No sera necesario analizar otros campos de accin dentro de la actividad
rural o fuera de ella?
Tengo posibilidades de incrementar las ganancias variando los procesos
productivo;;, comerciales, administrativos o fimmcieros?
La actividad que se desarrolla est dando los mximos beneficios?
Generalmente ligados a la obtencin ele los objetivos se presentan los
trminos de eficacia y eficiencia. Algunos los consideran sinnimos, pero
poseen acepciones totalmente distintas.
Cuando se reflexiona sobre el objetivo de todo empresario, "la m aximizacin

de beneficios", surge la pregcmta de carcter filosfico de si es vlido cualquier
medio para el logro de ese fin; como por ejemplo, eliminar a los que se nos
oponen, no pagar deudas, robar, diferir pagos, etc.
Una primera aproximacin nos indica que existe un marco limitante en
el logro de ese objetivo, cm marco ligado a la loy (objetivo) y otro a lo moral
(subjetivo).
Veamos ahora qu es moral y qu es legal. La moral puede interpretarse
como el conjunto de los principios prcticos o costumbres que rigen la vida de
los integTantes de una SQ(.:icdad. La ley puede ser ttatural o positiva. Leyes
naturales son la gTavedad, el crecimiento biolgico, etc. Las leyes positivas son
ordenamientos racionales que promulgan autoridades competentes (como e(
Estado) y que tericamente permiten una mejor convivencia. La moral de una
i':1
18
~}
19
~
...
Estrategia y
Admini~tra.cin
-~
Introduccin a la. Administracin Agropecuaria
Agropecua.ri9-
sociedad es dinmica: actos que en el pasado hubiesen sido rechazados hoy

pueden ser aceptados, y por ende como consecuencia de conductas generalizadas las leyes tambin cambian, aunque no siempre a la par.
El marco que impone la ley al logro de los objetivos de un empresario est
constituido por derechos y obligaciones mnimos y mximos.
Tomemos como ejemplo el caso de la legislacin que regula el medio
ambiente. La polucin ambiental causada por algunas actividades dainas al
medio ambiente puede ser considerada legal. Especficamente puede citarse
el problema de la conservacin de los suelos. Aqu la ley acta como un punto
de mnima, ya que muchas actividades agropecuarias toman ms recaudos de
los requeridos.
Por otro lado, una excesiva carga tributaria puede ser aceptada como
punto de mxima ya que nadie se sentir atrado a aportar ms de lo
estrictamente necesario al fisco.
De estos ejemplos surge tma,primera componente (objetiva) reguladora
de los medios para el logro del fm de maximizacin de beneficios por parte del
empresario. A la segunda componente reguladora (subjetiva),];: llams.remos
"la moral de los negocios", que puede definirse bsicamente como el conjunto
de los principios prcticos o costumbres que rigen los negocios de una sociedad
y que estn ligados y referidos a un marco donde intervienen pautas religiosas,
culturales, sociales, etc.
SE da el caso de medios para lograr la maximizacin de beneficios que son
aceptados moralmente y rechazados por la ley.
Aqu podemos mencionar que la legislacin establece que usura es toda
tasa de inters superior a un 10 %. En economas altamente inflacionarias, este
concepto aparece como impensable y por lo tanto, es aceptado moralmente.
Tambin una excesiva carga tributaria, originada en la avidez fiscal por
ineficiencias del Estado, puede provocar que algunos productores agropecuarios,
aun siendo conscientes de que estn actuando ilegalmente, acepten moralmente la opcin de no pagar lo que se les exige en trminos confiscatorios, sino
lo que la actividad les permite.
Otro caso son los medios para lograr la maximizacin de beneficios
aceptados por la ley y rechazados moralmente, por ejemplo el hecho de que la
ley no establece pautas precisas sobre conservacin de suelos en lo que respecta
a la erosin hdrica y elica, como as tampoco al sobrepastoreo o a la
agricultura permanente tradicional. A consecuencia de esto, por ejemplo, una
tercera parte del territorio patagnico presenta graves sntomas de
desertificacin: erosin considerable en el suelo, deterioro de la vegetacin
natural, disminucin de la cobertura vegetal, desaparicin de distintas especies deseables, merma de la oferta forrajera, todo lo cual compromete seriamente la capacidad productiva de los campos y la perpetuidad de los recursos
naturales. Este no es el resultado de una accin ilegal, pues no est en contra
de ninguna ley, pero si es rechazada moralmente por la sociedad.
Existen ciertas condiciones mnimas indispensables que aseguran higiene y seguridad al trabajador rural. No procurar optimizar dichas condiciones
por atenerse estrictamente a los requisitos mnimos exigidos por la legislacin
vigente, puede ser rechazado moralmente.
Un tema de actualidad en este campo es el desarrollo de la biotecnologa.
Cul es el lmite de la manipulacin gentica?
Estos casos que acabamos de analizarnos llevan ala siguiente conclusin:'
moral no es sinnimo de legal y viceversa, legal no es sinnimo de moral.
Existe tambin la llamada tica de los negocios que podra definirse como
el estudio de una moral ideal. Se piensa generalmente que una moral ideal es
tema de discusin de filsofos, telogos o tal vez ingenuos idealistas y no de
productores agropecuarios, por ejemplo.
Los hombres prcticos sin embargo, los responsables del manejo de las
empresas, con conocimiento especfico en un campo tcnico, tambin deberan
tener la inquietud de pensar e introducir valores morales en esos campos
tcnicos que le son especficos y conocen mejor que otros.
En ltima instu...~cia, el nico responsable en la toma de decisiones para
el logro de los objetivos es el empresario y su conciencia.
J,
J\
5. Definicin de administracin agropecuaria
1:
~r
Antes de comenzar a definir a la administracin, conviene agregar

algunos conceptos que se hallan ntimamente relacionados con el tema a
tratar. Dichas ideas son:
e~~}
-Definicin de organizacin (caractersticas)

-Tipos de organizacin (definicin de empresas)
-Categorizacin de las organizaciones segn sus objetivos o fines.
Pearson (socilogo estructuralista) define a las organizaciones como
"unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o
reconstruidas para alcanzar fines especficos".
Etzioni, que es otro autor estructuralista, completa dicha definicin
diciendo que las corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y
prisiones se encuentran dentro de ellas y en cambio excluye a las tribus, clases,
grupos tnicos, grupos de amigos y familias.
El mismo autor considera que las organizaciones se caracterizan por:
- Divisin de trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicacin, que han sido deliberadamente planeadas para favorecer l<;t
realizacin de fines especficos.
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1
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Presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos

concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus fines, y adems
revisan y remoldean su estructura, en busca de una mayor eficiencia.
- Sustitucin de personal (las personas que no satisfacen las necesidades de la empresa pueden ser reemplazadas).
1
Se conocen ios siguientes tipos de organizacin:

-el Estado
las cooperativas
las instituciones civiles
los sindicatos
los partidos polticos
los ateneos culturales
las fuerzas armadas
las iglesias
las empresas
,l'(
1
~/i,
A las empresas las dejamos para el final, pues adems de definirlas como
organizaciones con fines de lucro, que pueden ser de diversas naturalezas
jurdicas y diferentes objetivos de explotacin, las consideramos como las
organizaciones sobre las cuales se basar la administracin rural.
A las organizaciones se las puede categorizar segn varios aspectos
comunes. Puede ser til analizar la categorizacin segn sus fines u objetivos.
La misma consiste en :
~}~
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~
i1
,,))\
1) Con fines de lucro (empresa)

2) Sin fines de lucro:
-con fines comunitarios
- con fines culturales
- con fines religiosos
- con fines deportivos
-con fines polticos
- con fmes gremiales.
r
1
Se nota a continuacin que existe una estrecha relaCin entre la administracin y las organizaciones, debido a que la administracin estudia a las
organizaciones,
ADMINISTRACION <
22
>
ORGANIZACION
'f'
~
Como ya hemos expuesto, consideramos que debemos tratar a la actividad como un negocio que se realizar en una organizacin de tipo empresarial,
cuyo objetivo es la obtencin del xito y la maximizacin de beneficios medidos
mediante un proceso de acumulacin en el mediano o largo plazo a valores
constantes (muchas empresas de xito o eficientes generan resultados iniciales
negativos) y sobre la base de trminos econmicos cuantificables y no
cuantificables. El objetivo de maximizacin de beneficios, debe entenderse
como la nica alternativa que tiene una empresa para lograr, en primer lugar,
la supervivencia en un marco de alta competitividad y en segundo lugar, el
crecimiento. Sin rentabilidad que le asegure un flujo de fondos positivo a la
empresa, <~s imposible qm.: una organizacin logre sobrevivir, y menos crecer.
Esto implica que debemos analizar la ciencia y/o tcnica que estudia este
tipo de organiza6oncs. La administracin es la disciplina que estudia a las
organizaciones con el fin de lograr un manejo eficiente para el logro de los
oqjetivos propuestos.
Como bien dice Peter F. Drucker en su libro La gerencia, "la administracin es una funcin genrica que afronta las mismas tareas fundamentales en
todos los pases y esencialmente en todas las formas de sociedad. La administracin tiene que imprimir direccin ala institucin administrativa. Tiene que
meditar la mn de esa institucin, fijar sus objetivos y organizar sus recursos
para obtener los resultados que la institucin debe aportar". Lo anterior
significa que Jos gerentes (o empresarios) practican la administracin; todas
las disciplinas como economa, ciencia ele la conducta, cuantificacin, etc., son
los instrumentos del gerente. El gerente ejerce la administracin.
Una consecuencia ele este concepto es que ciertas aptitudes gerenciales
corresponden a la administracin ms que a cualquier otra disciplina. Una de
ellas es el rea de las comunicaciones dentro de la organizacin. Otra es la
adopcin de decisiones en condiciones de incertidumbre y/o riesgo. Y podemos.
mencionar otra aptitud empresaria especfica: el planeamiento estratgico. El
hombre que conoce nicamente las habilidades y las tcnicas y no comprende
los elementos esenciales de la administracin no es un gerente: en el mejor de
los casos es un tcnico. La administracin es prctica ms que ciencia. No es
conocimiento, sino desempeo. Con respecto a los orgenes de la administracin podemos decir que comienzan cuando las normas administrativas y los
principios de organizacin pblica se trasladan de las instituciones de los
Estados (ejemplo: Roma), a la naciente iglesia catlica y a las instituciones
mihtares. Pero el auge se inicia con la revolucin industrial donde surge la
administracin industrial (clsicos). A partir ele esa poca comienza a desarrollarse un variado nmero de escuelas administrativas, las cuales se detallarn
en prximos tems.
En este punto podemos inferir que la administracin es una ciencia y a
la vez una tcnica. Existe una concepcin emprica ele la administracin
23
<.,.,...
----........,
~1
contrapuesta al conocimiento abstracto y puro. Se discute si la administracin

es una ciencia t? una tcnica, y aun si no tiene algo de arte.
contador, abogado, etc.; nos encontraramos seguramente ante propuestas

distintas y desde pticas diversas, que dan prioridad a algunos aspectos sobre
otros e inclusive con lenmajes distintos (aun con distintas acepciones para la
misma palabra).
Si todos estos profesionales pensaran de acuerdo a un mismo esquema
terico, con una comunic~cin ms fluida entre disciplinas y considerando
adems a la empresa como un todo interrelacionado e integrado y no como
partes aisladas, la coordinacin que tendr que realizar necesariamente el
empresario sera mucho ms sencilla.
A esta altura del desarrollo se habr notado que se han utilizado las
expresiones administracin rural y administracin agropecuaria como sinnimos: an los autores no se han puesto de acuerdo sobre cul de las dos es la
correcta. El diccionario las define de las siguiente forma:
1
U\
t:,~
Lo que en realidad nos interesa es analizar si esta disciplina, sea ciencia,

tcnica o arte, nos va a servir para cumplir con los objetivos definidos, dejando
de lado la discusin doctrinaria.
La administracin es una actividad interdisciplinaria, que utiliza las
diversas ciencias, tcnicas y tecnologas e incluso puede tener algn componente del arte.
Se nos plantea la pregunta de si existe ciencia especfica para la
administracin agropecuaria.
Nuestra posicin, coincidi,mdo con los autores internacionales ms
reputados, es que la ciencia (tcnica o arte) es una sola para las distintas
organizaciones, sin distincin de actividad o tamao. Donde s se puede
presentar algn tipo de caractersticas especiales es en los aspectos fcticos de
aplicacin de las tcnicas administrativas. Podemos determinar dos tipos:
-Agropecuario: relativo a los campos y ganados.

-Rural: relativo al campo.
A continuacin se expone un esquema de las distintas reas que generalmente se engloban dentro del trmino administracin.
~;,
dliTl
Ad.Iriinistracin
....
Sistema$
... .
. .,.
de infofn:taciri.
Estci.ctmas de la ()J:g~lli~aciu y propediJili~ri.t~s
-Generales
-Especiales Ej: administracin de las maquinarias agrcolas.
La administracin es netamente interdisciplinaria, y en consecuencia es
necesaria la conexin e interaccin con otros campos del conocimiento cientfico, en forma natural, real y simple.
Parecera que en la medida en que las distintas ciencias, tcnicas o
disciplinas del arte utilicen la teora general de sistemas se podran coordinar
mejor las distintas disciplinas para fomentar transferencias de un campo a
otro, minimizando las repeticiones de desarrollos tericos y promoviendo la
comunicacin interciencias.
Siempre menciono el siguiente ejemplo: supongamos que un empresario
agropecuario tiene en su explotacin algn problema, y, magnificando la
situacin, pidiera simultneamente y por separado un diagnstico y plan de
accin a un veterinario, ingeniero agrnomo, licenciado en administracin,
24
Adm.inist:t'ac:iil,finariier::;t
Coriiercializaciri
Pa:iieafuient<l y control de ges~in
Derecho
Teora <le deci~in

Adfuiriistracin de prsrihl
1
1
1
J
1
1
25
~~:
6. Caractersticas de las organizaciones

modernas
d - Rentabilidad: tradicionalmente la actividad que nos ocupa se

caracteriza por una rentabilidad moderada o baja (3 o 4% anual sobre
el capital invertido), por consiguiente, tiene una relevancia fundamental en el manejo de este negocio la eleccin de una mezcla (mix)
de actividades que maximice la utilidad final.
Otro pilar sobre el cual debemos edificar la rentabilidad es la
diversificacin.
Las organizaciones modernas fueron adoptando una serie de caractersticas que condicionan a los empresarios; estas son:
-especializacin de habilidades y en general crecimiento de tamao;
-complejidad;
-diversidad de objetivos;
-crecimiento de la interrelacin de las organizaciones en todos los
aspectos cuyo origen se debe al gTan desarrollo de las comunicaciones;
- exigencias externas (turbulencias, cambios sociales y polticos, crisis
etc.);
- necesidad de afrontar los cambios.
~h
\:!'
e - Factor climtico: es un factor determinante ele la produccin y

agrega un factor dP riesgo adicional a la actividad.
f - Rendimientos decrecientes: la produccin agropecuaria est
limitada por b ley ele rendimientos decrecientes por lo cual un factor
adicional de producto (por ejemplo, un kilo de fertilizante o un kilo de

semilla), llegado un lmite determinado, no incrementa la produccin
proporcionalmente. Aunque debemos hacer la salvedad de que con el
avance de la biotecnologia, si bien no deja de tener vigencia, este
principio se ve limitado.
Caractersticas de la empresa agropecuaria

Las caractersticas principales de la empresa agropecuaria son las que
siguen:
a- Proceso productivo biolgico automtico: esto es que, independientemente de la mano del hombre, una semilla, una vaca, se
desarrollan, aunque no en forma ordenada y orientada a una mayor
productividad como cuando interviene el hombre. Si comparamos
esta caracterstica con cualquier actividad industrial o comercial,
vemos que en stas la participacin human a no slo es necesaria sino
imprescindible.
b - Ciclo productivo: en cualquier actividad agropecuaria el ciclo
productivo va de los 90 a los 180 das como mnimo. Esto implica una
inmovilizacin de capital durante ese perodo, sin rentabilidad alguna. En el comercio por ejemplo, un supermercado recauda diariamente varias veces su capital (aunque la rentabilidad del negocio es
reducida).
e - Tierra: en la actividad agropecuaria la tierra acta como principi
activo y tiene una relacin directa con el resultado de la empresa, a
travs de la mayor o menor productividad de la misma. En cambio,
en una industria o comercio la tierra es solo el lugar fsico donde se
asienta el local o la fbrica.
26
g- Capital inmovilizado: medido en rentabilidad sobre capital invertido, los resultados en esta actividad los podemos considerar moderados o bajos comparados con otras actividades productivas.
,J,~
r~i~\
h - Financiacin: dadas las caracteristicas mencionadas, es poco

frecuente que se acuda a financiacin ele terceros ( bancaria o
financiera) para el desarrollo ele las actividades productivas, porque
en plazo y costo es difcil encontrar un prstamo que se adapte a las
caractersticas sealadas.
La estabilidad y el crecimiento de actividades alternativas con mayor
valor agregado, o sea ms rentables, deberan hacer variar esta
tendencia.
7.
Problemas del empresario moderno
Las ciencias, en general, estn sometidas a un crecimiento sumamente

veloz, lo cual hace que en su preocupacin por hallar respuestas a los problemas
cientficos, se concentren y especialicen cada vez ms en sus respectivos
continentes, pero al mismo tiempo sucede que se incommcan ms desde el
punto ele vista interclisciplinario apareciendo en consecuencia crecientes
problemas de coordinacin cientfica. Es as como nos encontramos con
ciencias super-especializadas, sin posibilidad de integracin, metodologas
distintas y semn-ticas (lenguaje) tambin distintas, lo que origina problemas
27
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Jllll"""'
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1
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de coordinacin, integracin, incomunicacin y desarrollo, o soluciones parciales que no contemplan la problemtica total.
A lo expuesto se contrapone la realidad de las organizaciones modemas
que estn compuestas en general y en especial en la empresa agropecuaria por
distintos elementos interrelacionados entre s y con el contexto, lo que
determina un alto grado de complejidad.
EMPRESA
AGROPECUARIA
-Recursos humanos
-Recursos biolgicos ( animales, vegetales)
-Tierra
-Clientes
-Proveedores
-Capital
-Contexto o medio ambiente
Al empresario se le presenta el problema de la necesidad de integrar y

coordinar la complejidad de la empresa, que es una serie de elementos
interrelacionados e integrados que forman un todo, con una ciencia que
se especializa en cada uno de sus elementos y que trabaja en forma inarmnica.
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8. Funciones del empresario m~derno

La tarea bsica de todo empresario o administrador (la diferencia es que
el empresario adems de ser administrador e~ propietario o socio de la
empresa) es ser un permanente tomador de decisiones.
Es frecuente observar cmo muchos administradores o empresarios,
cuando surge la necesidad de delegar funciones, tienden a reservar para s
tareas operativas y delegan o no efectan procesos de anlisis y toma de
decisiones. A todos nos gusta estar en la manga vacunando, pero ms
importante es planificar, organizar, controlar y comunicar las tareas; si nos
queda tiempo para ejecutarlas, mejor.
El administrador obtiene o logra el cumplimiento de los objetivos sobre
la base de trabajar con recursos humanos, fsicos y biolgicos coordinando e
integrando las actividades y tareas propias y de terceros. Para ello existen las
siguientes funciones bsicas:
4~
1'
'
f'
-Planificacin
-Organizacin
-Comunicacin
-Control
Esquemticamente puede verse as :
;r;t."
La s1lpe~~spe~i~iz~cir)h
Administrador
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..
~ Plane~lllient.
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Jasexplotacidnes .
~ 1 .E~t~~tgil'!o
. . . .
1
1
Tctico
Operativo . 1
Los momentos de auge econmico, hacen que la falta de management o
administracin se vea encubierta por el surplus que origina el crecimiento de
los mercados.
En estos momentos la actividad econmica en general y en particular la
agropecuaria se desarrollan en mercados a nivel nacional e intemacional
estancados, con falta de crecimiento (lo que no quiere decir falta de oportunidades) y con crecimiento en la competitividad y disminucin de la rentabilidad
promedio.
Este es otro de los problemas que se presenta al empresario modemo.
28
f==-
Gestill.: Ejecucin ti ()~ganizacill.l
)i(
Comuniccin
Control
t:
Est:t~~
- - De gestin
29
..lntrod::ccin a la Administracin Agropecuaria
Estrategia y Administracin Agropcuaria
El empresario debe ser un creador insatisfecho, debe estar permanentemente disconforme con sus realizaciones, luchando contra la costumbre, la
indiferencia y la resistencia al cambio para no caer en una actitud vegetativa
y rutinaria.
Jorge Hermida y Roberto Serra resumen claramente la propuesta de
Merello con el siguiente proceso:
a) Efectuar un movimiento de bsqueda de creatividad, que tiene que ver
con un mecanismo para lograr despertarinsatisi:iccin por lo existente
y desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr.
b) Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuntico) para desprenderse de la rutina a la que est habituado.
Empresa
agropecuaria
J
'/
rl
1
1
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'~~:r
' 'J
~1::
30
Planeta Tierra
Universo
e) Por ltimo un movimiento hacia adelante: anlisis de anticipacin,

formas, y esencias del horizonte hacia el que se est orientando el
proceso.
El empresario es en definitiva como el capitn de un barco cuyo destino
es el objetivo seleccionado, cuya ruta es la estrategia empresaria que diseara
o seleccionara. La navegacin diaria equivale a los procesos de toma de
decisiones mediante las funciones bsicas de planificacin, organizacin,
control y comunicacin. Ir luchando contra la rutina, resistencia al cambio e
indiferencia que se generan durante la navegacin, apelando a la creatividad
e innovacin.
El empresario o administrador debe ver a su empresa como un todo
integrado, donde va a manejar un grupo de individuos que interactan para
el logro del objetivo propuesto. Por lo tanto los mismos deben ir en la bsqueda
del consenso entre las personas que participan en la organizacin. Podemos
decir que el consenso es quiz ms aplicable en el campo que en la industria.
Para ello tendr frente a s un proceso de constante toma de decisiones. En
consecuencia deber conocer la mayor cantidad de alternativas posibles y
tener desarrollado un correcto proceso de toma de decisiones interactuando
con distintas disciplinas y/o especialidades, que deber organizar y coordinar
para el logro de los objetivos propuestos en la forma ms eficiente posible. Un
buen camino para ello es la utilizacin de la teora general de sistemas y el
conocimiento del proceso de toma de decisiones.
.
N o debemos considerar a la empresa agropecuaria como aislada del
contexto, sino interrelacionada con el mismo. Aqu podemos mencionar el
trillado ejemplo de "si viene el comunismo me voy a la estancia".
Nacin
N u estro plano de accin es la empresa agropecuaria considerada como un

sistema, pero ubicada dentro de un sistema mayor que es la nacin, y esta a
su vez interrelacionada dentro del mundo moderno donde problemas que se
producen en China, C.E.I., EE.UU. etc., condicionan nuestras explotaciones.
En resumen consideramos a las empresas agropecuarias como un sistema abierto. La empresa debe ser vista como un todo integrado que va a ser
manejada por un grupo de individuos o personas que actan para el logro del
objetivo propuesto. Para c"llo esos individuos tendrn frente a s constantes
tomas ele decisiones, en consecuencia debern tener desarrollado un correcto
proceso de toma de decisiones y conocer la mayor cantidad de alternativas
posibles, de modo ele poder actuar con distintas disciplinas y/o especialidades
que debern organizar y coordinar para el logro del objetivo propuesto en la
forma ms eficiente posible. Un buen camino para ello es :
- La teora general de sistemas
-El conocimiento del proceso de toma de decisiones
- Las escuelas de la administracin
9. El proceso de toma de decisiones

Actualmente se reconoce al management fundamentalmente como un
permanente proceso de toma de decisiones.
31
.,
'!~""""'
Estrategia ~v Administracin Agropecuaria
El anlisis de la estructura del comportamiento decisorio, en la administracin, tiene su origen terico 1 en la dcada de los '50 cuando se lo
conceptualiz en los siguientes pasos :

'JI~:
Esquemticamente podra verse de la siguiente manera :
":
f\ 1
'1J
'1
1]
2]
3]
4]
5]
Tener un objetivo claramente definido

Enumerar las alternativas posibles
Elegir la alternativa en base a criterios definidos
Llevarla a cabo
Controlarla
1] Definir el problema, entendindose por problema una ruptura de lo que

se est llevando a cabo (realidad) con respecto al objetivo buscado.
Es tomar conciencia de que la realidad se aparta de lo deseado o
planificado.
Muchos autores coinciden en que una buena definicin del problema
ya implica que el mismo est empezando a ser solucions.do.
'i01'
J'
it1
j
Un ejem,rlo simple de este proceso es el de una empresa agropecuaria que

tiene como objdivo maximizar sus beneficios en el prximo cultivo de maz.
Para ello toma la decisin de comprar semillas hbridas para aumentar los
rindes y luego vender la produccin en el mercado a trmino en momentos
buenos.
[.
.1\\j
,,
,J
~
'
2] Juntar los hechos relevantes que hacen a la definicin del problema.
Contextoespad~~te:Diporal
1:
3] Elaborar alternativas de solucin al problema planteado.

4] Definir los criterios preponderantes para solucionar el problema y
evaluar las alternativas.
--...:;:
.. !~i
5] Elegir una alternativa de acuerdo a los criterios seleccionados.
.11
Esta estructura del proceso de toma de decisiones que permanece

generalmente aceptada se fue enriqueciendo con el tiempo con observaciones
de nuevas escuelas administrativas 2 acerca de cmo lograr de la mejor manera
los objetivos planteados.
Si nos atenemos al concepto de empresa y en particular de empresa
agropecuaria, el objetivo ltimo es maximizar los beneficios.
Dentro del logro de este objetivo algunas pautas a tener en cuenta en el
proceso de la toma de decisiones para darle un marco contextual correcto y
acorde a estos tiempos seran:
'il
6] Poner en marcha la alternativa seleccionada.
m
1~
111
7] Controlar la misma, tomando en cuenta que se debe controlar que lo

planeado, o sea la alternativa elegida, sea coherente con la realidad.
Esta estructura simple considera tambin que en todo proceso decisorio
existe un objetivo a alcanzar y que adems est estructurado en una cadena
de sucesivos eslabones donde algunos se comportan como medios y otros como
fines u objetivos. En un proceso de toma decisiones cualquiera, las alternativas
existentes son evidentemente medios que posibilitan con su anlisis y decisin
lograr que se alcance el fin. Pero una vez logrado ese objetivo, se toma otra
decisin que tiene otro objetivo, de manera tal que el anteriormente alcanzado
constituy un medio para lograr este nuevo objetivo.
a] Buscar eficiencia y excelencia

La bsqueda de eficiencia consiste en tratar de lograr los objetivos
propuestos con el mnimo costo. Para que un anlisis de costos sea completo
,;
'Ver escuela de las organizaciones y uno de sus autores, Herbert Simon
32
".u
'Las escuelas posteriores a la de las organizaciones fueron detectando en las empresas de xito
las pautas que seguan para la toma de decisiones.
33
Ti

----------------
deben considerarse, como ya dijimos, los costos cuantificables (costos incurridos,

costos imputados ) y tambin los costos no cuantificables ( tiempo personal,
esfuerzo mental y fsico, riesgos, costos sociales ).
En trminos mundiales puede considerarse al sistema ganadero pastoril
utilizado en la Argentina como eficiente en cuanto a costos se refiere. Sin
embargo esto no quiere decir que sea excelente.
La excelencia surge de la observacin de que habiendo dos o ms
empresas eficientes, algunas tle11en ms xito o superan a las otras en el logro
de los objetivos. Esto se debe a que suman creatividad e innovacin a la
eficiencia.
En el ejemplo del sistema pastoril argentino sera emplear tcnicas de
manejo creativas e innovadoras que permitan Ull mejor logro de los objetivos,
permaneciendo racional en el uso de los recursos.
b] Evitar preconceptos que restringen alternativas
Uno de los puntos claves en el proceso de la toma de decisiones es
enumerar alternativas. Hay que tratar de maximizar la cantidad de alternativas. A mayor cantidad de alternativas planteadas, mejor es el anlisis del
costo ele oportunidad de b decisin a tomar. La bsqueda de alternativas
debera ser una permanente obsesin del administrador.
Habda que contemplar aun las alternativas ms descabelladas. Para
esto se h::m desarrollado tcnicas como el brainstorming (tormenta ele ideas),
que consiste en concebir todas las propuestas posibles, bajo la consigna ele que
todas son validas y ele que importa su cantidad mas que su contenido. Puede
ser grupal o incliviclual, aunque una sesin de brainstorming se enriquece con
la cantidad de p:1rticipantes.
En la produccin agropecuaria es frecuente encontrar preconceptos que
restringen la posibilidad ele maximizar alternativas. Una alternativa muchas
veces desechada es la ele sin o conviene dedicarse a otra actividad agropecuaria
y, mas an, a una no agropecuaria.
Tomemos el siguiente ejemplo: los nuevos dueos ele un campo en la
Pampa Hmeda deben decidir sobre la actividad a desarrollar en esas tierras.
Para encontrar la mayor cantidad de alternativas posibles, deciden realizar
una reunin con el administrador, sus asesores y colaboradores y aplicar la
tcnica del brainstorming. Cada uno debe proponer la mayor cantidad de
alternativas posibles, es decir, distintas opciones de costo de oportunidad. A
partir de las propuestas, puede construirse un "rbol de decisin", que permita
visualizar los posibles caminos a seguir.
Administracin Agropecuaria
Arbol de decisin
REDUCIR
DESPO,JAR
MIXTO
INVIERNO
1
VERANO
1 IG~ADERI1
OVINOS ]
BOVINOS
rkl
11
OTRAS
MAIZ
INVERNADA
GIRASOL
SOJA
OTROS
COMBINADA
CRIA
C.COMPLETO
.:J
PRJMEI\NSEGUNDA
TIPO LABOREO
IVIAQ.PROPIA
CONT.MIXTA
HERBICIDAS Y
FERTILIZANTES
FINANCIACION
ETC.
RAZA
SISTEMA PRODUCTIVO
CONCENTRACION CELOS
INSEl'IIINACION
SUl'LEIVJENTACION
EXTENSIVO INTENSIVO
SANJDAD
UAC.PROPIA OTROS
ETC.
El rbol de decisin podra ser del siguiente tipo :
1
34
...:
35
,......--Administracin Agropecuaria
Estrategia y Administraci'n Agropecuaria
Como se puede observar en el rbol de decisiones expuesto en el

ejemplo, son mltiples las actividades que se pueden llevar a cabo; incluso
si la eleccin de alguna de ellas anula alguna otra, puede optarse simultneamente por varias actividades no excluyentes.
!
Es ms, a efectos de simplificar el rbol de decisin, se han acortado las
alternativas, pero en realidad, deberamos haber considerado todas las
opciones; por ejemplo: contemplar la posibilidad de vender el establecimiento
(despojos), arrendar (reducir), efectuar actividades no tradicionales (crear) o
continuar exactamente con la misma actividad (mantener).
Lo fundamental es plantear distintas alternativas (por ms inalcanzables
o simples que parezcan) y a partir de un minucioso examen donde se consideren los riesgos y beneficios de cada una, tomar la decisin de por cul de
ellas optar.
e] Evitar resistencia al cambio
Debemos evitar la resistencia al cambio que restringe las alternativas,
pero sin caer en el otro extremo de considerar al cambio como un objetivo en
s mismo, producto ms de modas o imitacin que de un proceso de toma de
decisiones rac~onal, creativo e innovador.
Para ello, una vez seleccionada la altemativa adecuada debemos proceder a la implementacin de la misma, sea cual fuere la resistencia al cambio
que se produzca dentro de la organizacin. N o se puede permitir que la fijacin
de objetivos est condicionada a la resistencia al cambio que pueden ofrecer
ciertos sectores de la organizacin.
En la actividad agropecuaria este punto es de gran significacin, dados
los rasgos tradicionalistas de nuestro hombre de campo; aquellos que han
introducido tcnicas como pastoreo rotativo intensivo, alambrados elctricos,
inseminacin artificial, trasplante embrionario, sistemas de labranza
conservacionista, curvas de nivel, etc., seguramente han experimentado en
carne propia el serio problema que presenta la resistencia al cambio.
Una vez introducida esa tcnica o tecnologa, los principales detractores
se transforman en los ms fervientes defensores, se anclan entusiastas al
nuevo sistema y cuando se plantea su modificiacin vuelven a presentar
fuertes resistencias al cambio. Esto es ni ms ni menos el temor que sienten
los seres humanos (algunos en mayor y otros en menor medida) a lo
desconocido y su posibilidad de adaptacin. Es por ello que ante estas
situaciones es aconsejable realizar una fuerte tarea de divulgacin para que
minimice esos temores a lo desconocido.
d] Ser racionalista creativo
.Al estudiar las empresas se observ que el anlisis de alternativas se
encaraba de manera formal y racional, ''hard" (duro), en relacin con el
hemisferio izquierdo del cerebro humano, o bien de forma participativa y
36
creativa, "soft" (blando), y en relacin con el hemisferio derecho del cerebro

humano, en el cual, se sostiene, se desarrollan los procesos creativos.
La forma ''hard", asociada al saco y corbata, busca un soporte duro,
tcnico-instrumental o analtico para la toma de decisiones. Mientras que la
dimensin "soft" contempla la conducta de las personas, de las empresas, su
motivacin para ganar, para ser excelentes y emprendedores a travs de un
proceso creativo y espontneo.
Conviene tratar de darle a la torna de decisiones la mayor racionalidad
posible pero no dejar de lado la creatividad y espomaneidad de las personas,
sobre todo en pocas de crisis o mercados estancados cuando la opcin de
eficiencia no alcanza. Cuando hay un mercado para una sola persona y hay
dos productores eficientes, triunfa el que es adems creativo e innovador.
e] Evitar bloqueos
El administrador como ser humano no est libre de interferencias en su
proceso de toma de decisiones, originadas en la forma de percepcin de la
informacin, experiencias anteriores traumticas, tipo de proceso de decisiones que tiene el individuo, problemas o inseguridades personales, tabes
sociales o culturales, temor a lo desconocido o al fracaso, etc., que impiden al
individuo actuar en forma creativa. Este punto se encuentra interrelacionado
con el punto b]: Evitar preconceptos que restringen alternativas.
Veamos algunos ejemplos:
Recordemos viejos bloqueos ya superados corno resistencia a alambrar
los campos, rotacin de cultivos, temor al ferrocarril, concentracin de
servicios, destete temprano, inseminacin artificial, etc.
Es frecuente establecer restricciones en el anlisis de alternativas de la
explotacin (costo de oportunidad) por temor a lo desconocido o por tradicin.
He escuchado a muchos productores que dicen: contemplo todas las alternativas pero el cambio de sistema o tipo de produccin no, porque esto es lo que
conozco o es lo que ha hecho siempre mi familia.
Tener un pensamiento analtico, intuitivo y creativo
La administracin tradicional est basada en un enfoque netamente
racional donde se apela al pensamiento analtico. Si se enriquece el pensamiento analtico con el aporte de la creatividad se transforma en un pensamiento a la vez analtico, intuitivo y creativo, un nuevo pensamiento que
puede brindar mayores posibilidades al desafo de la toma de decisiones.
f]
1O. Las escuelas de la administracin

Habamos visto que el empresario es un permanente tomador de
decisiones y un creador insatisfecho. Es un permanente tomador de decisio37
.,..Administracin Agropecuaria
existen dos personas que sean idnticas. Por lo tanto se debe tratar de emplear
la forma ms eficiente de administrar y conducir una empresa en relacin con
el desarrollo de su organizacin.
Las etapas evolutivas de las escuelas de la aclministracin a considerar,
presentan dos posturas diferentes con respecto a los problemas vinculados con
la produccin.
La etapa de la administracin tradicional se concentr en las preguntas
cmo producir y cmo organizar la empresa.
La etapa de la administracin estratgica, se concentr en: qu producir.
nes porque debe coordinar e integrar las funciones de pbnificar, organizar,

comunicar, ejecutar y controlar. Y es un creador insatisfecho porque busca la
excelencia en esa coordinacin e integracin de funciones, para lo cual
siempre existirn mtodos e ideas diferentes, novedosas o desconocidas, que
permitan aproximarse a ese objetivo.
Las llamadas "escudas de la administracin" que nacen a principios del
siglo XX surgen como respuesta a la necesidad de formalizar la administracin
de las organizaciones, que hasta ese entonces se basaba en la acumulacin de
recetas de xito en base a probar y errar. Lo que serva se empleaba y lo que
no, se descartaba. El salto que se produjo con la creacin ele "escuelas ele la
administracin", fue como pasar de la brujeria a la medicina.
La denominacin de "escuelas ele la administracin" se debe a que
empresas y gTupos de estudio, universidades, fundaciones, institutos de
investigacin, comenzaron a explorar los principios que rigen a las organizaciones, en particular de las empresas y a desarrollar principios y herramientas que pudieran ser tiles a stas para lograr mejor el objetivo de la
organizacin en cuestin. En el caso de la empresa el objetivo ele la maximizacin
de beneficios.
Estas "escuelas de la administracin" generaban principios y herramientas para el logro de los objetivos planteados que eran divulgados a travs
de publicaciones, clases lmiversitarias o en aplicaciones prcticas que podan
ser emuladas.
CRONOLOGIA DE ESCUELAS DE ADiVIIN1STRACION
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ESCUELA /
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11~:~:~;~\.: ~,~,~ __ JT
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CO).IJJLJCTIS'I',\S
ES'!'RUCTUK\LISTAS
1\Vdlf:r, i\!~~rtonl
TEOWA DI; L\ Ul\UAN JZAClON

(i\Ltrch, Simon. r:ynU
'l'J<:Olt\A IJE SL'-i'l'E:\IAS
(.Jqhn,.,on, f\asl, Buuld1n~)
l:S'l'lL\Tl':lil:\
,\n.-;o!l", Cll;utdlt'l')
(Drtll:kr~r.
:\L\TI\!Cl:S. :\.\!.\LISIS r:STl{.\'1'1:<:
10.1. Descripcin de las escuelas de la

administracin
f--
L\L\~:\(;.;:ITENT.~,~PONES
ll'.<:<l 'ld'"'''C:Ii.)
1-t-1 1 1 1 1 1 1 1 1
11111
-C:ONST~:\'sn
r;xc!:l,Ei\'CIA
\Valerm.u1, Drutk(~rl
(['(\Pro;,
Antes ele comenzar a describir las distintas escuelas administrativas, me

gustara plantear una pregunta que me formul un alumno de la materia
Administracin Rural: "Profesor, para qu nos hace estudiar todas las escuelas
y no nos da la ltima y listo?"
Uno podra pensar a priori que esta pregunta era totalmente lgica, pero
en realidad la administracin ha evolucionado a travs del tiempo mediante
la interrelacin, complementacin, superacin y a veces superposicin de las
distintas escuelas administrativas. As, no podemos analizar el trmino ele
Excelencia (creatividad e innovacin) sin considerar que parte ele la premisa
ele que ya fue lograda la eficiencia (clsicos y neoclsicos). As u vez es imposible
omitir que los criterios a aplicar estarn condicionados por las caractersticas
propias del medio, los individuos, la regin, etc., y por ltimo de acue'do al
desarrollo organizacional.
Es frecuente encontrar en la actividad agropecuaria establecimientos
donde prcticamente no existe ningn tipo de manejo empresario. Adems se
debe tener en cuenta que no hay dos organizaciones iguales, as como tampoco
:38
J<:ST!l\'/'EC~l:\ C:O~Tl'F.:TITlV:\
(PortPr, Ilorrig;tn)
r~;NTIU:l'f\J;NEUHSfl!l'
Y CULTU!{J\
C()\'lP:\lU\ll:\
(Dnttkrr, PmtlwL, Lorangc, Sel'~(~r)
10.2. Los clsicos

~
~:
'
Desde los comienzos de la historia de la hmnanidad, el hombre intent

de formas diversas satisfacer sus propias necesidades. Se uni en grupos
basados en vnculos de sangre y en la propiedad comunitaria. El escaso
desarrollo ele los elementos con que trabajaba impeda producir ms de lo
necesario para la vida diaria y la propia supervivencia. Pero empez a
aprender que unindose a otros individuos, a travs del trabajo gTupal,
mejoraba su capacidad de satisfacer necesidades. Eran los comienzos de las
organizaciones, que generaron una precrrria divisin del trabajo basada en
caractersticas de sexo, fuerza y celad. Como consecuencia de ello , hizo su
aparicicn el concepto ele jerarquas y comenzetron a perfilarse los lderes.
:39
r
'
Admmistracin Agropecuaria
La ejecucwn de tareas no productivas como la distribucin de los

productos, la administracin de la justicia, la direccin de la guerra, exigieron
ciertas formas de trabajo diferentes al trabajo fsico . .A'parece as el rol del
"funcionario" que trae como consecuencia una divisin dntre "administradores" y "ejecutores".
Est~ distincin sP concreta fehacientemente con i la aparicin de la
Escuela Clsica de Administracin (1880-1925) cuyos creadores fueron
Frederick Winslow Taylor y Henri Fayol. Dentro de los clsicos se pueden
observar dos enfoques bien diferenciados.
5. Preparar la produccin, o sea, planificarla y establecer premios e

incen-tivos para cuando se alcancen las metas establecidas, as como premios
e incentivos mayores para cuando esas metas sean sobrepasadas.
a] Escuela de la Administracin Cientfica

Taylor fue el creador de la Escuela de la Administracin Cientfica y su
pensamiento est expresado en dos obras de vital relevancia en su poca: Shop
Management (Administracin de oficinas), de 1903, y sus Principios de
Administracin Cientfica, de 1911.
El fllndamento de la administracin cientfico. es: "El principal objetivo
de la administracin debe ser el mximo de prosperidad al empleador y al
mismo tiempo el mximo de prosperidad al empleado":1.
Taylor trata de demostrar los beneficios que las empresas obtienen con
la utilizacin de mtodos cientficos en la produccin reflejados en economa
de tiempo, con el consiguiente aumento del rendimiento logrado al suplantar
los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rpidos en todas las
tareas.
Los principios sostenidos por Taylor en cuanto a mtodos de trabajo y
productividad son los siguientes :
l. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos ms elementales y cronometrados para eliminar o reducir movimientos
intiles. Perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.
2. Estudiar minuciosamente cada trabajo antes de definir la forma en

que deber ejecutarse.
3. Entrenar adecuadamente a los trabajadores.
4. Separar las funciones de preparacin y ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas.
: Taylor, F.W.: Principios de la Administracin Cientfica, Herrero

Hnos., Mxico, 1984.
40
6. Determinar las herramientas y equipos, mtodos y procesos de trabajo

a utilizar clasificndolos en forma simple y prctica a fin de tornar fcil su
maneJo y uso.
7. Controlar la ejecucin del trabajo, mantenindolo en los niveles
deseados.
8. Seleccin de personal. Seleccionar cientficamente a los trabajadores
de acuerdo con las tareas que les sean atribuidas, separando aquellos
destinados a la tarea intelectual y de supervisin de los de mera ejecucin.
9. Promover la especializacin y fragmentacin de los trabajadores a fin
de obtener un rpido adiestramiento y el mayor nivel de habilidad.
debe
10.Establecer una supervisin funcional. La supervisin del trabajo

ser hecha por un equipo especializado en el trabajo a desarrollar.
b] Escuela de la Administracin Industrial y General

Contemporneamente con Taylor desarrolla su actividad el francs
Henri Fa yo l. Ambas escuelas persiguen metas de eficiencia y racionalizacin
y tienen en comn un afn de bsqueda permanente, con el fin de optimizar
el nivel de productividad en las organizaciones. Taylor y Fayol dedicaron su
vida a la aplicacin del mtodo cientfico en la administracin de empresas.
Ambos tambin desarrollaron sus modelos sobre bases formales y autoritarias, esto es, sin considerar las variables de la conducta y del comportamiento.
Fayol afirmaba: "El individuo es una constante; se le indica qu hacer y
lo hace".
Este autor fue el primero en enunciar la funcin administrativa que defini como: "Administrar es prever, organizar, coordinar, mandar y controlar".
Prever consiste en definir objetivos y elaborar un programa para llegar
a los mismos.
Organizar es establecer prioridades y asignar recursos para llegar al
objetivo buscado.
Coordinar es economizar todos los esfuerzos y los intereses opuestos con
el fin de alcanzar un objetivo comn a todos, que es el de la empresa.
Mandar es dirigir al personal.
Controlar es cuidar que se cumplan los objetivos buscados, evitando Y
analizando desvos con respecto a lo planeado.
41
La funcin administrativa se distingue de otras cuatro funciones esenciales de la empresa definidas por Fayol:
1'.
Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes y la

prestacin de servicios.
2. Funciones comerciales: relacionadas con la compra y venta ele lo que
se produce.
3. Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda ele capital y la
administracin del mismo.

4. Funciones ele seguridad: referidas al control y la custodia ele los bienes
y las personas ele la empresa.

Fayol intent definir los principios de la administracin, ya que
-aseguraba- la ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe
basar en leyes o principios. Estos son:
l. Divisin del trabajo:
Esta tiene como fin producir ms y mejor con. el mismo esfuerzo. Hace
hincapi en la especializacin.
2. Autoridad y responsabilidad:
La autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer.
No se concibe la autoridad sin responsabilidad, es decir, sin una
sancin ( premio o castigo ) que acompae el ejercicio del poder.
3. Disciplina:
Consiste en el respeto que se deben los agentes entre s y para con la
empresa, de acuerdo a las convenciones establecidas entre las partes.
4. Unidad ele mando:
Se puede resumir diciendo: "Para la ejecucin de cualquier funcin o
tarea, el agente debe recibir rdenes ele un solo jefe".
5. Unidad ele direccin:
En la empresa debe existir un solo programa (o grupo ele actividades)
para un mismo objetivo y ste estar controlado por un solo jefe.
6. Subordinacin del inters particular al inters general:
En cualquier grupo debe preponderar el inters de ste y no el de los
individuos en particular.
7. Remuneracin del personal:

Es el precio del servicio prestado. Este debe ser razonable y
conseguir el mximo de satisfaccin tanto para el empleado como
para el empleador.
8. Centralizacin:
La centralizacin de autoridad o de tareas est determinada

por circunstancias personales, ya que convendr centralizar o no con
miras a producir el mejor resultado general.
9. ,Jerarqul:
Est formada por la serie ele jefes que van desde la

autoridad superior hasta los agentes inferiores y es el camino que
deben seguir las comunicaciones.
10. Orden:
Fayol habla de un orden material (un lugar para cada cosa

y cada cosa en su lugar a fin ele evitar prdidas ele tiempo), de tm
orden social (que exige un conocimiento exacto de las necesidades
y los recursos sociales de la empresa) y de un equilibrio entre ambos
(que implica que cada agente tenga reservado un lugar y que est
en el lugar asignado, es decir que ocupe el puesto ms
conveniente).
11. Equidad:
Implica la aplicacin de .iusticia en el trato con los subordinados.
12. Estabilidad del personal:
Fayol resalta los pelig-ros y costos de una rotacin innecesaria del
personal. Para evitar esto se deben formar buenos jefes.
13. Iniciativa:
Es 1a posibilidad de dar a cada persona poder para decidir y ejecutar,
eso s, dentro de los lmites ele jerarqua, disciplina y orden.
14. Unin del personal:
La base ele una buena administracin se consigue fomentando la
armona y la. unin del personal.
La escuela tradicional tuvo xito, ya que fue la primera en ana1izar el
fenmeno organizacional y logr importantes avances en la eficiencia fabril
(el principal beneficiado de ello fue Henry Ford, cuya fbrica mejor la
produccin aplicando las tcnicas de Taylor en un 70 %) y fue, a travs ele
Fayol, el primer intento en sistematizar los conocimiento.; de la organizacin.
4.3
;1 ')
.....--Administracin Agropecuaria.
Pero, la gran falencia de esta escuela fue la de considerar al hombre como

un objeto, que slo reacciona a estmulos econmicos, esto es, ms se le paga,
ms trabaja. Este enfoque era el producto de la poca en que desarrollaron su
actividad estos autores. El sistema social imperante era la monarqua que
impona un concepto de autoridad absoluta y recin empezaban a nacer la
sicologa y las agrupaciones que defendan los derechos de los trabajadores
(sindicatos), consecuencia de la prdica socialista.
Este modelo da un nfasis fundamental al individuo y se olvida de los

objetivos organizacionales (cumplimiento de metas) siendo su aporte de esta
manera incompleto, ya que, en el extremo opuesto al clasicismo, tiene una
concepcin lrica de la organizacin, aunque su aporte fundamental est dado
en el descubrimiento de la dinmica de grupos y en la relacin individuogrupo-motivacin.
10.4. Escuela Neoclsica

10.3. Escuela de Relaciones Hlllllanas
Esta teora surge como contraposicin a la Teora Clsica.
El principal exponente de esta escuela es Elton Mayo, quien entre 1927
y 1932 desarroll en la Western Electric Company (Chicago) una serie de
experiencias, tales como medir la influencia de la iluminacin en la eficiencia
de los operarios, adems del estudio de la productividad y de accidentes de
trabajo, y descubri con ello la gravitacin de variables de tipo sicolgico en
el individuo.
Se deja de lado as la concepcin mecanicista clsica del individuo, segn
la cual el hombre tiene un comportamiento regido por incentivos materiales,
de tal manera que su trabajo est signado por el afn de lucro y dirigido a la
recompensa salarial.
Las experiencias de Mayo sacan a relucir que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre sino que ste tiene en cuenta otros
tipos de gratificacin: las sociales, las simblicas, etc.
Las consecuencias ms importantes de la aparicin de esta escuela
administrativa fueron las siguientes:
Los neoclsicos fueron los seguidores de los principios clsicos expuestos

por Frederick Taylor y Henri Fayol.
Las caractersticas de las organizaciones en la poca en que se desarroll
esta escuela (desde la crisis del '30 hasta despus de la Segunda Guerra
Mundial, aunque hay autores contemporneos que son neoclsicos, como
Peter Drucker) estaban dadas por el mayor grado de complejidad de las
mismas, manifestado a travs de un crecimiento en su tamao, una mayor
automatizacin de los procesos productivos, mayor cantidad de miembros y
fines a alcanzar.
Autores neoclsicos son Luther H. Gulick, Lindall F. Urwick, James
Mooney, Alan Reiley, William H. Newman, Harold Koontz y Ciril O'Donnell.
Por lo extenso y actual de su obra nos detendremos en Peter Frederick
Drucker, nacido en 1909 en Viena, Austria.
Este autor en su obra La gerencia, tareas, responsabilidades y prctica,
expresa:
"La administracin se apoy en siete bases conceptuales, a saber :
l. La administracin cientfica del trabajo como base de la productivi-
l. Una nueva idea en administracin; aparecen conceptos como motiva-
cin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de

grupos, etc.
2. La produccin no slo esta determinada por el aspecto fsico, es decir
la exacta determinacin de tiempos y movimientos de cada individuo,
sino tambin por la integracin del individuo al grupo, ya que si es
aceptado por ste, mayor ser su capacidad productiva.
3. Mientras la escuela clsica se ocup de los aspectos formales de la
administracin (autoridad, responsabilidad, especializacin, departamentalizacin) la escuela de las relaciones humanas descubre la
influencia de los aspectos informales de la misma (grupos informales,
comportamiento social, liderazgo).
L1. El comportamiento individual est regido por el grupo y el rendimiento del trabajador est motivado por su aceptacin por el resto del
grupo.
44
dad (Taylor).
2. La descentralizacin como principio esencial de organizacin.
3. Administracin de personal como modo ordenado de adaptacin de las
personas a la organizacin4
. 4. El desarrollo de los gerentes, con el fin de contemplar las necesidades
administrativas del futuro.
5. La contabilidad gerencial, es decir, el uso del anlisis y la informacin
como base de la decisin gerencial.
4 Incluye aspectos como las descripciones de cargos, los juicios, la administracin de sueldos Y
salarios, pero tambin las "relaciones humanas".
45
''~.';trategia
y Administ.' :1cin Agropecuaria
6. La comercializacin.
7. El planeamiento a largo plazo
!
Luego este autor ~specifica cules, a su criterio, son las tareas de la

administracin y destaca su valor social: "Las empresas comerciales e
industriales, y tamb1n las instituciones de servicios pblicos, son rganos de
la sociedad. No existen como un fin en s mismo, sino para cumplir con un
propsito social especfico y para satisfacer una necesidad especfica de la
sociedad, la comunidad o el individuo. No son fines por derecho propio sino
medios."
A su vez, la administracin es el rgano de la institucin que carece de
funcin propia y en realidad no tiene existencia autnoma. Nada significa la
administracin sin la institucin a la cual sirve.
Hay tres tareas que tienen la misma importancia pero son esencialmente
diferentes y que deben ser ejecutadas por la administracin para que la
institucin a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde:
l. Definir el propsito y la misin especfica de la institucin, trtese ele
las ms importantes empresas norteamericanas. Este modelo aporta una

descripcin de las tareas y funciones que se pueden realizar dentro de una
organizacin industrial.
~
Tambin han contribuido mucho a esclarecer la tarea de la administraci,
la funcin del gerente y administradores, as como la de todas las tareas de
supervisin que se realizan dentro de la organizacin.
10.5. Enfoque conductista de la administracin

La teora conrluctista de la administracin analiza el comportamiento de
los grupos hunumof' e intenta formar grupos simulados para estudiar la
previsibilidad del coruportamiento. Es una continuacin de la teora de las
relaciones human8.s (enfoque Humanstico).
Uno de los temas fundamentales fue la motivacin humana.
Esta teora se preocup demasiado por explicar y describir las caractersticas del comportamiento organizacional, en vez ele construir modelos y
principios ele aplicacin prctica.
una empresa comercial o industrial, un hospital o una universidad.

2. Obtener un trabajo productivo y lograr que el trabajador consiga
resultados.
10.6. Enfoque estructuralista de la administracin

Existen dos posiciones diferentes.
3. Encauzar las influencias y las responsabilidades sociales.

a] El modelo burocrtico de la administracin (Weber)
Otro autor de importancia en la escuela es George Odiorne creador de
la administracin por objetivos. Este es un elemento que sirve para la
descentralizacin y el control; es fundamental para fijar objetivos y planificar
los pasos para su logro. A medida que vamos avanzando se puede medir si la
organizacin se est acercando al objetivo fijado, efectuar el control y aplicar
las medidas correctivas necesarias.
Para finalizar, los aportes de la Escuela Neoclsica estaban dirigidos a
la organizacin formal. Si bien siempre reconoce la importancia del hombre,
la escuela no tiene en cuenta la organizacin informal, la influencia de los
grupos y del hombre en el funcionamiento organizacional.
En cambio es muy importante ese aporte al estudio formal de las
organizaciones, tratando de buscar modelos ele aplicacin universales a todas
las org,anizaciones.
Con respecto a estructura, es importante el aporte que real iz la ACME"
que chsc1 un modelo ele estructura basado en el anlisis ele las funciones ele
:) i\ssociation of Consulting Ivlanagctncnt of Engineers.
L}6
Esta corriente administrativa tiene vigencia a partir de 1946, en un

marco ele profunda transformacin, donde las organizaciones se hacen cada
vez ms complejas, con actividades transnacionales, con profundos cambios
sociales (el socialismo y la democracia desplaza a la monarqua como forma
de organizacin social).
El principal exponente ele este modelo es Max Weber.
Este afirma que en toda sociedad existe una lucha permanente entre
individuos y grupos por el logro de objetivos materiales e individuales. Todo
su modelo lo desarrolla centralizndolo en relaciones de poder, legitimacin
y autoridad.
Distingue tres modelos de autoridad:
l. Tradicional: no es un poder racional. Aqu la autoridad no se cuestiona
ni se discute. Ejemplos ele sta son la monarqua, la autoridad paterna.

2. Carismtica: es inherente al liderazgo, que es ejercido por una persona
que por caractersticas personales, hace que sus subordinados acep47
'1r-
----------------------------------------------------------------------
la conducta, que a veces puede ser opuesta a lo deseado por la organizacin.

Como 'deduccin de ello, en el modelo a construir deben incorporarse los
mecadismos para amortiguar sus efectos negativos y tratar de transformarlos
en pottivos, modificando conductas.
ten sus rdenes y se identifiquen con su persona. Es una autoridad no

racional basada en sentimentalismo. Ejemplo: grupos religiosos,
polticos, etc.
;?. Legal, racional o burocrtica: en sta, todo comportamiento est

. basado en normas impersonales y racionales. Es una autoridad que no
depende de personas si~o de normas, leyes y reglamentos establecidos. No hay lugar para la iniciativa individual.
10.7. Escuela de la Teora de la Organizacin

l
Su representante ms importante es Herbert Simon. Su libro El comportamiento administrativo hace un aporte fundamental con el estudio de la
toma de decisiones. Simon seala que la toma de decisiones implica los
siguientes pasos:
El modelo burocrtico se basa en la autoridad legal, unipersonal,

afirmada en normas escritas. All el in di vid u o no tiene poder por s mismo sino
por las leyes, normas y reglamentos que rigen su puesto.
b] La teora estructuralista
El estructuralismo fue el primer intento de tm modelo integral de
organizacin.
Partiendo del modelo burocrtico de Max Weber, R. K. Merton, P.
Selznick y A.lvin W. Gouldner elaboraron modelos integrales que contemplan
las dos dimensiones de la organizacin: la formal y la informal.
La gran falencia de la burocracia fue la de elaborar un modelo de
organizacin formal, donde no cuenta el conflicto.
El principal autor de esta escuela, Robert Merton, centra su estudio en
el comportamiento y lo divide en tres funciones principales:
i
1
l. Definir un objetivo
2. Enumerar todas las estrategias alternativas

3. Determinar todas las consecuencias que de ellas derivan
'
"'"
l. Funciones manifiestas: son las que corresponden al modelo weberiano;

son conductas totalmente previsibles.
2. Funciones latentes: surgen como oposicin al predeterminismo de las

conductas rgidas de las funciones manifiestas.
3. Las disfunciones: son desvos de las funciones manifiestas que pueden
modificar el grado de alcance del objetivo, generando de esta manera
un conflicto.
Mientras que Weber se centr en las funciones manifie~tas, este modelo
genera una necesidad de control para poder alcanzar los objetivos deseados.
La demanda de control genera disfunciones, es decir desvos en las
funciones manifiestas, lo que lleva a su vez a desvos en el logro de los objetivos
deseados.
Como consecuencia de las investigaciones de estos autores, se concluye
que una burocracia debe tener en consideracin el impacto de las variables de
,
t!\\
48
,.
4. Valorar comparativamente estas series de consecuencias.

La escuela de la teora de la organizacin ha hecho un valioso aporte a
la administracin. Analiz la organizacin como un todo, tomando en cuenta
no slo el aspecto formal sino tambin las relaciones interpersonales existentes, o sea la organizacin informal.
Otro autor importante en esta escuela es James G. March. En su trabajo
Teora de la organizacin realizado en forma conjunta con H. Simon, estudian
el comportamiento humano en la organizacin. Segn estos autores existen
dos tipos de decisiones que realizan los empleados de una determinada
organizacin:
a. Participar en la misma o renunciar a ella.
b. Producir o negarse a producir a la velocidad exigida por la misma.

~
As el empleado escoge entre tres alternativas:

1) Dejar la organizacin.
2) Quedarse en la organizacin y producir.

3) Quedarse en la organizacin y no producir.
49
r'
La conducta del i_ndividuo en la organizacin dio origen a la enunciacin

de la teora del equilibrio que se basa en el balance de compensaciones y
contribuciones: "El equilibrio refleja el xito de la organizacin al establecer
compensaciones para sus participantes, apropiadas para motivar su participacin continua"_
Las compensaciones son los pagos que hace la organizacin a sus
participantes (Ej: el salario al trabajador)_ Las contribuciones son ''los pagos"
que hacen los participantes a la organizacin (Ej: trabajo).
Al establecer el balance de compensaciones y contribuciones el empleado
puede elegir la alternativa de dejar la organizacin, lo que depender de la
percepcin que tenga el individuo de que las utilidades de compensacin (o sea
los pagos que recibo) sean superiores a las contribuciones (o sea los aportes qu.e
debe realizar).
Los factores que afectan la facilidad ele un individuo para abandonar la
organizacin son: el nmero de alternativas fuera de la organizacin (si hay
muchas, mayor ser la faci lidacl percibida de abandonar), el nivel de actividad
econmica del contexto, la edad, el e status social, la especializacin y la visin
del participante de la realidad que lo circunda.
Estos autores analizaron tambin el conflicto en las organizaciones y sus
causas. Definen al conf1icto como el momento en que un individuo o grupo
experirnienta un problema de decisin, o sea dificultades para elegir una
accin alternativa. Identifican tres clases principales de conflictos:
a. Conflicto individual: en la toma ele decisin personaL
b. Conflicto de organizacin: en la toma de cleci;,;in gTupal en una

organizacin.
3. El proceso de adaptacin a la experiencia, mediante el cual se alteran

los acuerdos organizati vos en respuesta a los cambios ocurridos en el
medio ambiente.
1 0.8. Enfoque sistemtico de la administracin

)
Al igual que en el enfoque estructuralista, se observan dos posiciones

diferentes.
a] La Teora de los Sistemas
'
El autor alemn Ludwig von Bertalanffy fue el primero en exponer la

Teora ele los Sistemas basada en la comprensin de la interdependencia
recproca de todas las disciplinas y ele la necesidad de su integTacin.
Inspirado en la biologa, que considera el organismo como un todo,
elabora su teora, segn la cual todo sistema debiera contar con una
subestructura comn que pudiera servir de sostn cientfico a las distintas
ramas ele la ciencia.
Buckley, importante autor de esta teora, establece que la idea elemental
de sistemas es la nocin de conjuntos y define ele esta manera a un sistema
como un conjunto de elementos o partes relacionadas entre s a trcws de sus
atrihutos.
Esta teora supone la existencia en el universo ele distintas estructuras
ele sistemas desde las ms simples hasta las ms complejas o trascendentes.
Por su parte, Kenneth Boulding considera que la estructura cientfica
est estratificada en nueve niveles que van ele menor a rnayor jerarqua.
l. Primor nivel: Estructura esttica. Geografa y anatoma del universo.
c. Conflicto entre organizaciones o grupos.
Otro autor importante en esta escuela es R. Cyert, quien fue conjuntamente con March autor del libro: Teora de las decisiones econmicas de la
empresa_ All expresan: "Consideramos la organizacin a manera ele una
coalicin de individuos, algunos de los cuales se hallan organizados en
subcoaliciones" _En base a esta definicin analizan el proceso ele formacin de
objetivos o fines. Segn estos autores dicho proceso consta de los siguientes
elen1entos:
2. Segundo nivel: Sistema dinrnico simple o nivel de relojera. Funcionamiento del sistema solar, rotacin de la tierra.
3. Tercer nivel: Sistema ele control. Son los controles que permiten
mantener en equilibrio el sisternrt. Es un control primario.
4. Cuarto nivel: Es el nivd de la clula. Comienza a diferenciarse la vida.
f. Quinto nivel: Nivel gentico asociativo. Es el nivel de la planta.
l. El proceso de negociacwn o regateo, mediante el cual se fijan la

composicin y las condiciones generales ele la coalicin.
2.El proceso organizativo interno ele control, mediante el cual se

l)Stabilizan y elaboran los objetivos.
6. Sexto nivel: Nivel animal. Aparece en e-ste nivel la rccepcwn de

informacin y un gran desarrollo del sistema nervioso que termina en
ltima instancia en el cerebro.
51
50
..._
---
,..............-.
,_./
modelos capaces de proporcionar soluciones en el rea de recursos humanos,

en la produccin, comercializacin, finanzas, administracin general, etc.
Es conocida como investigacin qperativa u operacional y pregona el
racionalismo de la organizacin.
i
Surge a partir de cuatro causas bsicas:
7. Sptimo nivel: Es el del ser humano considerado como un sistema, es

decir con autocrtica (el hombre no solamente sabe sino que es
consciente de lo que piensa).
8. Octavo nivel: Organizaciones sociales. Se diferencia al ser humano de
los sistemas sociales que lo rodean, es decir de los distintos grados de
organizaciones sociales que es capaz de construir.
9. Noveno nivel: Sistemas trascendentales. Son aquellos que trascienden al conocimiento humano y son materia de la fe, como por ejemplo las religiones.
r
1
\'
El propsito de la teora de los sistemas para los negocios, es desarrollar
un objetivo y un medio ambiente comprensible para la toma de decisiones.
El administrador debe entender el negocio, no como un nmero de partes
aisladas, sino como un todo integrado, conociendo pues las relaciones entre las
diferentes partes y hacindose consciente de sus interacciones potenciales. Es
decir deber fusionar estas funciones individuales, a veces diversas, dentro de
un sistema integrado y organizado, en donde todos los componentes trabajan
hacia las metas comunes ele la organizacin, por supuesto logrando satisfacer
tambin sus objetivos particulares. En definitiva, se propone analizar al
negocie como tm sistema abierto.
Para esta escuela un sistema ser efectivo si cumple con las siguientes
caractersticas:
- Sencillez: relacionado con la comprensin, no tiene por qu ser complejo
para ser efectivo.
- Flexibilidad: pues el medio ambiente donde se inserta cualquier tipo
de negocio es cambiante, por lo tanto el sistema debe absorber esos
cambios, sin desintegrarse.
- Confiabilidad: relacionado con la seguridad de pleno funcionamiento
de sus partes.
Econmico: el sistema podr ser efectivo sin ser econmico, pero al
desarrollar un sistema es preciso que ste sea tambin econmico.
- Aceptabilidad: si no es aceptado, no podr ser practicado o si lo es, ser
usado en forma ineficiente, ocasionando su fracaso.
b] La Teora Matemtica de la administracin

La teora administrativa ha recibido en el. transcurso de los ltimos 30
aos una infinidad de contribuciones de las matemticas bajo la forma de
52
Tiene enormes restricciones, a saber:
- No presenta an condiciones de aplicaciones globales.

- Enfoca todos los problemas administrativos desde el punto de vista
exclusivamente estadstico o matemtico.
- Ofrece soluciones en los niveles de ejecucin pero escasas soluciones en
los niveles ms altos de la jerarqua de la organizacin.
, 1~
Ms que una escuela, son herramientas matemticas tiles en determinadas circunstancias para la administracin.
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10.9. Administracin estratgica

Introduccin
'.!y-
'
La teora ele los sistemas es la base del desarrollo de las actuales tcnicas
de computacin e informtica.
-Teora de los juegos.

- Estudio del proceso decisorio.
-Existencia de decisiones programables.
- Desarrollo de los computadores.
La crisis petrolera de 1973 sienta las bases de una nueva administracin.

Hasta la dcada de los '70 el contexto en el cual actuaban las empresas poda
caracterizarse por mercados crecientes, con predictibilidad en las variables
que hacan a la toma de decisiones: precios, salarios, cantidad de recursos
humanos necesarios, nivel de demanda, etc.
De un mercado caracterizado por el crecimiento ininterrumpido de la
demanda de bienes y servicios, se pas al mercado estancado cuyo crecimiento
se daba por la porcin del mismo que le era quitada a la competencia.
Luego, en la dcada de los '80 esta competencia se hizo ms acentuada;
aparecieron pases en el escenario mundial que hasta ese momento eran
considerados sin importancia econmica, como por ejemplo Taiwn, Singapur,
Tailandia, Corea del Sur.
Es en esta de cada cuando hace su aparicin la Administracin Estratgica.
53
~1
1..1'
#~

Las caractersticas del medio donde aparece son de alta turbulencia,

incertidumbre e inestabilidad, alta competencia, que traen a las organizaciones una necesidad de cambio permanente y de innovacin continua a fin de
poder adaptarse al contexto y sobrevivir en primer lugar y luego evolucionar.
Un autor norteamericano, Henry Mintzberg, considera cuatro componentes "P" de la estratcg-ia, complementarios e inseparables:
Definicin de estrategia empresaria
l. Percepcin: Implica definir qu queremos ser. Implica la definicin de

un objetivo.
.r'
2. Posicionamiento: Indica cul es la ubicacin que buscamos en un

contexto dado (mercado) para nuestra empresa.
3. Plan: Es la sucesin de etapas por las que pasaremos hasta encontrar

el posicionamiento buscado.
4. Patrn integrado de comportamiento: Esto es, que todos los integrantes de la empresa estn compenetrados con el logro de los objetivos
buscados, es decir que se "pongan la camiseta" de la organizacin.
El fin de toda estrategia es lograr un posicionamiento de nuestro
prodncto en la mente del cliente. E8to es, como por qjemplo mw.:has veces
cuan :lo vamos a comprar una boja de afeitar pedimos "dme una X" o cuando
compramos galletitas decimos "dme Y", siendo X e Y marcas de los productos
que varnos a adquirir.
Existen cuatro opciones estratgicas bsicas :
l. Crear
2. Mantener
3. Reducir
4. Despojar
A su vez, a travs de la estrategia, buscamos el liderazgo en nuestro
sector a travs de un liderazgo en costos, esto es tener costos reales ms bajos
que los de la competencia, y liderazgo en diferenciacin, que consiste en crear
caractersticas tales que los consumidores consideren nicos a nuestros
prod u etos.
'?
Por estrategia para la administracin, se entiende bsicamente la

adaptacin de los recursos y habilidades ele la organizacin al entorno
cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos, en
funcin de objetivos y metas. Estrategia son las distintas formas que adopta
una organizacin a travs de la fij;:cin de polticas, metas u objetivos, para
adaptarse a los cambio8 presentes y futuros que ocllrren en el contexto o
ambiente en que le toca actuar en el presente o futuro.
Alfred Chancller Jr. la define como "la determinacin de metas y
o~jetivos b8icos ele largo plazo de la empresa, la adopcin de lo8 cursos de
acci6n y la asignaci6n de recursos necesarios para lograr dichas metas".
Algunos autores la califican ele retica (Georges Archier y Herve
Serieyx), siendo el reatismo la capacidad para responder con rapidez a los
desafos ele su mercado.
Cuando se habla de estrategia se trata bsicamente de responder a dos
preguntas formuladas por Peter Drucker: qu es nuestro negocio? y qu
debera ser?
Al plantearse el empresario estas preguntas surge el problema de cmo
prever un futuro incierto. En el caso ele la empresa agropecuaria existirn
factores, entre ellos, econmicos, climticos, de mercado, que condicionarn
un futuro al que habr que adaptarse. La estrategia es entonces tomar
decisiones hoy para poder adaptarse al futuro incierto ele maana. La toma
ele una decisin estratgica es entonces riesgosa, ya que es imposible predecir
con exactitud el futuro. Sin embargo una gestin estratgica puede considerarse exitosa cuando supera el azar de arrojar UJHl moneda al aire, o sea una
probabilidad mayor ele que ocurra lo previsto al FO%. Todos saben quin gan
una carrera de caballos una vez concluida, pero sera interesante poder
anticiparse a ese resultado.
Un claro ejemplo en el sector agropecuario es la produccin de tabaco. A
nivel mundial existe ya conciencia ele los perjuicios que ocasiona el tabaco y
por ello los mercados se van restringiendo. Es probable que nunca 8e deje ele
consumir tabaco, sin embargo existe una tendencia declinante. Las firmas
tabacaleras han adoptado entonces la estrategia de no crecer ms, e ir
cambiando de producto (por l~jemplo incursionando en el mercado alimentarLo).
El planteo anterior nos lleva a pensar que fundamentalmente la estrategia consiste en un anlisis del riesgo que afrontamos ante la toma de una
decisin hoy, cuyo resultado se concretar en un escenario diferen; al actual,
un futuro incierto.
Existe; una serie de herramientas para analizar riesgos y definir estrategias que sern vistas ms adelante.
Las decisiones de tipo estratgico son decisiones de rumbos a seguiry por
ende decisiones que comprometen el iuturo de todn la empresa. Se dice
51\
551
:\'
,....._....,...
4. Despojar
Es la opcin que nos permite a travs de la venta, liquidacin o cierre,
cambio de rubro, etc., cambiar de actividad o negocio. Esta decisin,
muchas veces es resistida o no analizada por el empresario rural,
debido a que, en realidad, es resultado de un fracaso.
entonces que estas decisiones son de mximo nivel y como tales no deberan
ser delegadas por el empresario.
Opciones estratgicas bsicas
U na empresa se puede presentar en trminos de una cartera de negocios,

cada uno de los cuales genera una contribucin particular relacionada con el
crecimiento y la rentabilidad. Es decir no ser considerada como una entidad
simple y nica sino como la composicin de unidades independientes cuya
direccin estratgica debe ser tenida en cuenta distintivamente.
Supongamos el caso de un campo que se dedica a la agricultura con su
gama de cultivos extensivos, a la invernada, a la cra y que adems tiene una
pequea cabaa. Se puede ver a esta empresa agropecuaria como una entidad
simple y nica y analizar su crecimiento y rentabilidad en forma global, o se
puede hacer una descomposicin de negocios (invernada, cra, agricultura y
cabaa) cuya direccin estratgica debe considerarse distintivamenente.
Cuanto ms desglosado el anlisis de un negocio en sus diferentes productos,
ms efectiva es la direccin estratgica.
En la empresa agropecuaria anteriormente mencionada si se desglosan
los negocios y se analizan estratgicamente en forma independiente se puede
llegar a decisiones como, por ejemplo, dejar de criar terneros y comprarlos,
hacer menos agricultura, no invt rtir ms en la cabaa o introducir un cultivo
de hortalizas.
El ejemplo anterior nos lleva a plantear las cuatro opciones estratgicas
bsicas desarrolladas por el Boston Consulting Group (BCG), considerando
un negocio en forma global o en forma fragmentada.
l. Crear
Es una opcin estratgica que nos permite emplear los recursos
existentes en una nueva actividad, negocio, sistema productivo,
mercado, canal de distribucin, etc. A travs de este cambio, se espera
mejorar los niveles de maximizacin de beneficios, aunque esto
implique una disminucin de los ingresos presentes.
2. Mantener
Es la opcin que tenemos de continuar en alguna actividad negocio,
mercado, etc. Esta decisin debe surgir de un anlisis racional y
creativo y no por problemas de resistencia al cambio, bloqueos o
tradicin.
y
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1
1
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i
1
J.,..
1
3. Reducir
Es la opcin de disminuir o reducir una actividad o negocio. Generalmente se escoge esta alternativa cuando se vislumbra un futuro
incierto.
10.10. Management japons y el consenso

Algunos estudiosos comenzaron a investigar por qu las empresas
japonesas tenan xito en pocas dificiles para otros pases. Se intent
extrapolar sus desarrollos a la cultura occidental, siendo sus intentos ms
significativos los crculos de calidad y las tcnicas de consenso.
Pero veamos sus fundamentos:
a. Mientras que el modelo occidental est basado en el conflicto de
intereses y su consecuente negociacin para lograr un nuevo equilibrio de intereses, el managemcnt japons logra una identificacin
nica entre empresa y trabajador. Esto implica que la relacin laboral
entre el personal y las empresas es un vnculo que dura toda la vida.
La administracin occidental centra su esfuerzo en cmo asignar
correctamente capital como recurso escaso, mientras Japn ha tomado como objetivo de administracin a su personal y en base al mismo
consigue un correcto aprovechamiento de sus recursos tecnolgicos y
de capital.
b. Como consecuencia de ello, los sistemas de influencia son muy

eficientes, ya que existe una smnisin natural de los subordinados
hacia su superior, basados tambin en que los japoneses adhieren a la
religin de Confucio, uno de cuyos preceptos exige sumisin y respeto
a los superiores.
c. Hay una amplia participacin en las decisiones que se toman en las
empresas, lo que supone sistemas de relacin y comunicacin mucho
ms amplios y complejos que en las empresas occidentales. Esto
implica que las decisiones no son autocrticas o unipersonales sino
que se busca en todos los casos el consenso. Con referencia a este tema,
Octave Gelinier, autor contemporneo, comenta que el modelo occidental proviene de los ancestros de una civilizacin orientada a la caza
de animales, donde un jefe da rdenes y los dems obedecen, en
contraposicin al modelo japons que proviene de unos ancestros
dedicados a la agricultura colectiva que giraba al rededor de la siembra
del arroz y en donde las decisiones se buscaban por consenso con dos
57
56
i
1
:,
,\
~--
direcciones: ascendente y descendente. Esta decisin es ms lenta

pero elimina riesgos y termina mentalizando a quienes participan en
la tarea de obtener el objetivo buscado, ya que los participantes
comprenden las razones de la decisin adoptada.
d. Dificrcon tambin los si2.temas de control que se basan en la responsabilidad y leRltad hacia la mganizacin, en lugar ele basarse en el
rendimiento y las mediciones permanentes del trabajo realizado.
e. Como sntesis se puede afirmar que el estilo japons es esencialmente
grupal, con preponderancia ele las estructuras empresariales por
sobre las personas, ms lento en la toma ele decisiones, pero ms
participativo y por lo tanto ms seguro, ya que reduce los riesgos que
implica una toma ele decisin unipersonal. Este mtodo del Consenso
fue propiciado desde hace casi cincuenta aos por los socilogos y
psiclogos de la organizacin, aunque con restricciones y ajustes, pero
hoy, a travs del xito del modelo japons, se le ve aplicacin prctica,
aunque es preciso aclarar que debe ser adaptado a la filosofa
occidental.
10.11. Planeamiento Estratgico

En el captulo l 1 hablaremos extensamente del concepto de planea miento,
definindolo como la fijacin de los objetivos cuantitativos y cualitativos ele la
organizacin, en concordanci::t con las prrutas establecidas por la direccin.
Este concepto pas< por sucesivas etapas evolutivas, ya q LW partiendo de
lo que conocemos comnmente como presupuestacin y planeamiento financiero, que es el primer grado ele evolucin del planeamiento, se llega a la
adl11inistn1cicn estratgica. Pero para ello debemos cldl.nir estrategia y
recurriremos a I-Ienry Mintzberg quien afirma, como ya sealamos, que est
compuesta por cuatro P que se complementan y forman un todo. Recordamos:
-Percepcin: lo primero que debemos preguntarnos frente a cualquier
estrategia es qu queremos ser?
- Posicionamiento: en funcin de la percepcin que obtengamos del
futuro y del negocio elegido, pensaremos en un posicionamiento
deseado para nuestra ernpresa.
- Plan: en funcin del posicionamiento deseado, elaboraremos un plan
para alcanzarlo.
-Patrn integrado de comportamientos: dice Mintzberg queestrategia es mucho ms que percepcin, posicionamiento y plan, ya que
irnpli.ca el compartir los valores, o sea, tener una misrna "cultura" en
la empresa. Dicho en trminos ms simples es "ponerse la camiseta"

de la compaa, identificarse con sus objetivos y tratar ele lograrlos.
a) Las matrices para el planemniento estratgico
Este concepto fue desarrollado en la dcada de los '60 con la matriz
crecimiento-participacin creada por el Boston Consulting Group.
-':;
b) Modelo del Boston Consulting Group (BCG)
>
.,
'
La esencia del modelo BCG es ver a la empref:,a en trminos de una

cartera de negocios, ele los cuales cada uno tiene una participacin en la
rentabilidad y el crecimiento.
Cada negocio entonces puede ser ubicado en una zona ele una matriz de
2 por 2 considerando en el eje Y la tasa de crecimiento del mercado y en el X
la participacin relativa ele ste y, de acuerdo a su posicionamiento, se
desarrolla la estrategia ele ese negocio en particular, que puede ser muy
diferente a otro. En esta matriz se determinan cuatro tipos de negocios.
l. Negocios signo de interrogacin
Pertenecen a la empresa con baja participacin en un mercado en
crecimiento. Pueden ser oportunidades todava no exploradas pero atractivas
debido a una alta tasa de crecimiento del mercado. La generacin de fondos
de estos negocios es bnja debido a que requieren mucha inversin.
2. Negocios estrella
Son negocios con participacicn mayor en un mercado en crecimiento.
Generan buenos fondos pero tambin requieren recursos e inversiones para
explotarlos.
_,_L......
,-~
3. Negocios vaca lechera

Generan un flujo de dinero continuo, porque se domina el mercado pero
ste ya no crece ms. Son negocios que requieren pocos fondos y generan
buenos fondos.
4. Negocios perros
Son componentes de la cartera de negocios con poca participacin en tm
mercado en disminucin. No requieren fondos pero tampoco los generan.
Una caracterstica importante ele la matriz BCG es su simplicidad. Se
logra ;,;intetizar la compleja realidad ele mezcla ele negocios de una empresa a
travs ele pocos indicadores grficos.
58
59
,.""""'"'.
l
Administrac~n
A partir de la categorizacin de negocios surge una serie de implicancias

de las cuales la ms importante es la transferencia de fondos entre negocios.
Las implicancias estratgicas de cada negocio pueden resumirse en la
figura segn la cual se puede optar por crear, mantene~,reducir o despojar.
Matriz Boston Consulting Group

Redefinidos los ejes
Matriz Boston Consulting Group
{~
{
alta
rentab.
!
i
..~.~,
l
Tasa
alta
de
1
''
1
baja
'
;
;~.
dbil
fuerte
Participacin relativa en el mercado
~:~'Lb. ~~~
1
Esta matriz fue reformulada cambiando los factores de sus ejes: en lugar
de tasa de crecimiento del mercado y participacin relativa en el mercado, se
consideran la atraccin del sector (por ejemplo: tamao; estructura de precios;
tipo de mercado: en crecimiento o segmentado, demanda nacional o exportacin; rentabilidad; riesgos: posibilidad de sustitucin; riesgo pas; ciclo de vida
del producto; etc.) y la posicin competitiva (participacin en el mercado,
conocimiento del mercado por la empresa; ventajas competitivas; n.ivel de
eficiencia, etc.)
Esta modificacin de los ejes se debi a que el planteo bsico de analizar
la participacin relativa en el me.rcado era aplicable en contados casos.
Respecto de la actividad agropecuaria no es significativo el trmino de
participacin relativa.
bajo riesgo alto riesgo

Atraccin del sector
--~
'
','r;Jl;,.:;t~.~.m\l:'~iJ!w.,j,;,m,,
Un ejemplo de utilizacin de la matriz Boston Consulting Group (BCG)

o Boston Consulting Group redefinida, sera el siguiente:
En el anlisis de los negocios de la actividad agropecuaria generalmente
se combinan dos alternativas:
e) La matriz original BCG
60
competitiT
'
del
mercado
Posicin
crecimiento
Agropecuaria
1l
"'~
l. Productos viejos o productos nuevos: los que denominamos productos

viejos son en general los tradicionales, como la carne, granos, lanas,
etc. y productos nuevos como el amaranto, colza o nuevos desarrollos
o modificaciones de los tradicionales como huevo sin colesterol, carnes
y granos ecolgicos (sin agregados qumicos, etc.).
2. Mercados viejos o mercados nuevos: los mercados VIeJos son los

tradicionales y los nuevos aquellos donde no se operaba, como Japn
u otros pases asiticos, para Argentina, o que surgen, como China.
De la combinacin podremos tener los siguientes negocios a analizar:
i
1
a) Productos viejos en mercados viejos: ejemplo, la produccin de carne

para consumo interno.
,1.
')/,.1
61
Escrategia y Administracin Agropecuaria
b) Productos viejos para mercados nuevos: ejemplo, la produccin de

carne ovina para nuevos mercados como Oriente.
e) Productos nuevos para mercados viejos: ejemplo, la produccin de
carne ecolgica para nuestros tradicionales compradores.
d) Productos nuevos para mercados nuevos: ejemplo, produccin de
carne ecolgica para mercados nuevos como Japn.
Este esquema para came puede ser desarrollado para cualquier otro
producto o mercado analizando la determinacin del tipo de negocio (estrella,
vaca lechera, perro o interrogacin), y las altemativas desarrolladas (combinacin de mercados o productos)sobre la base ele los objetivos individuales del
empresario y su anlisis subjetivo de riesgo y tendencias.
(~
i
Matriz utilizada : General Electric

Produccion de pieles de zorro plateado
Negocio
(Vulpes argentata).
Lugar
Argentina
Fuentes
Propias
Abril1993
Fecha
Los factores componentes ele las coordenadas no
Observaciones
fueron evaluados cuantitativamente sino cualitativamente asignando puntajes. 1 =malo, 2 =medio
3 =bueno.
l. Atractivo de la actividad : MEDIO
'1
d) La matriz General Electric

Precio de mercado
Crecimiento ele mercado
Margen ele rentabilidad
Intensidad competitiva
Ciclo ele vida
Estacionalidad
En esta matriz de 3 por 3 se definen dos ejes: atractivo de la actividad y

resistencia comercial.
Cada eje es evaluado con los siguientes factores:
Atractivo de la actividad
;
'>
Precio de mercado
Crecimiento del mercado
Margen de rentabilidad
Intensidad competitiva
Ciclo de vida
Estacional idad
Economas ele escala
Se define entonces la matriz que est dividida en tres zonas, verde,

amrilla y roja. La zona verde indica tres celdas favorables sugiriendo '1uz
verde" para invertir y crecer. La zona amarilla indica un mediano atractivo.
La zona roja indica un bajo atractivo.
Un ejemplo ele utilizacin de esta matriz para la actividad agropecuaria
puede ser analizar un negocio nuevo. En este caso la cra de zorros.
3
3
Escab:
7 - 12 =
12- 16 =
16 - 21 =
Resistencia comercial
Participacin de mercado relativa
Competencia de precios
Calidad del producto
Conocimiento del cliente/mercado
Efectividad ele ventas
Geografa
U$S 210 *piel

f (poder adquisitivo)
Costo unitario = U$S 3
Finlandia, Suecia
Depende ele moda
Piel no es perecedera
Dificil manejo
b~\io
medio
alto
2. Resistencia comercial :
MEDIA
J"
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T
>~;'
62
~
'
'
_.q
Participacin en mercado
Competencia de precios
Calidad del producto
Conocimiento:cliente, mercarlrl
Ef~;ctiviclacl en las ventas
Geografla
2
1
3
2
Pocos productores
Precio uniforme
Pocos repmdudores en RA
En exterior
Alta demanda
Abajo ele Mar del Plata
63
----------------------------------------------
1) Alta predisposicin a la accin: implica una oposicin a la

conformidad, a la inercia, a las estructuras formales y a la rigidez.
2) Identificacin y alto compromiso con el consumidor.
Escala:
baja
media
alta
6 - 10
10- 14
14- 18
3) Autonoma y decisin empresaria de los gerentes.

Matriz:
4) Metas de productividad a travs de las personas.
21
1
Atractivo
de la
Actividad
Alto
5) Sistema de valores compartido.
A+
6) Diversificacin dentro de lo conocido.
7) Estructura simple y no burocrtica.
Medio
..
Bajo
A
1
Baja Media 11 Alta

Resistencia
Comercial
8) Libertad para crecer en un marco controlado.
1'
Posteriormente Peters (en colaboracin con Nancy Austin) resumi

estos ocho principios en cuatro aspectos en los que las empresas deben centrar
su accionar:
18
1
Conclusiones:
A)
B)
Si ya tengo el negocio, puedo mantenerme en

posicin.
Emprenderlo no conviene y si lo hago tendr
que hacerlo con bastante precaucin y esfuerzo.
10.12. La Excelencia
Los creadores de esta escuela fueron los autores norteamericanos
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman quienes basaron su estudio en un
grupo de 60 empresas norteamericanas de xito a las que investigaron en el
perodo comprendido entre 1960 y 1980. Los parmetros tomados en consideracin para la seleccin de las empresas fueron los que siguen:
a. Crecimiento de activos.
b. Crecimiento de los recursos propios.
c. Relacin del valor del mercado con el valor contable de sus acciones.
d. Rendimiento medio del capital total.
e. Rendimiento medio del capital propio.
f. Rendimiento medio sobre ventas.
En base a esta investigacin definieron ocho principios que segn los

autores hacan excelentes a las empresas:
64
\
1) Los clientes.
2) La innovacin.
3) La gente.
4) Un nuevo liderazgo gerencial definido como l\ffiWA (managing

by wondering around), donde ya no sirve un gerente pasivo, sino
uno activo y dinmico que est siempre cerca de lo que pasa y siente
su personal, sus clientes y todo lo relacionado con los productos que
comercializa la empresa (mercados, competidores, avances tecnolgicos, etc.). Este nuevo liderazgo puede resumirse en: escuchar, ensear
y facilitar.
Esta escuela revaloriza la innovacin y la creatividad estableciendo
que los temas actuales seran:
- Eficiencia
-Consenso
- Creatividad
- Innovacin
-Agilidad
- Iniciativa
65
,.
"''
10.13. La Estrategia Competitiva

Actualmente las empresas, entre ellas las agropecuarias, operan en un
contexto mundial que tiende o est en proceso de globalizacin. Esto significa
que lo que ocurra en otros pases o regiones tendr o tiene efecto sobre nuestra
empresa6
Tomemos el caso de la posibilidad del MERCOSUR7 o NAFTA Los pases
y las empresas integrantes de este Tratado tienen determinadas ventajas y
desventajas sobre los dems.
Las ventajas y desventajas relativas se pueden analizar bajo dos pticas.
Por un lado dentro del antiguo concepto de las "ventajas comparativas". Esto
significa la dotacin de recursos de la produccin dada en los diferentes pases
o empresas y utilizando intensivamente aquellos 1ctores de la produccin
que Sl' posee en abundancia. Entre Argentina y Brasil existen ventajas
comparativas que se superponen, como la produccin de soja, y otras que no,
como la produccin de frutas de clima templado y frutas de clima tropical. En
la Argentina un campo en la zona de Pergamino , con las condiciones de suelo
y clima que posee, aprovechara su ventaja comparativa si se dedica a la
produccin de ciertos granos y no a la invernada, por ejemplo.
Por otro lado se puede hacer el anlisis bajo el punto de vista del ms
novedoso concepto de las "ventajas competitivas". Esto si6'llifica un cambio en
el sentido de la observacin. Se pone nfasis en lo que las empresas pueden
"generar o crear" n1s que en la dotacin de recursos ele la produccin. Antes
se vea a la empresa como pasiva, en el sentido de que deba descubrir las
ventajas comparativas existentes; hoy se busca crearlas convirtindolas en
ventajas competitivas. El Japn no tiene acero y sin embargo produce
automviles buenos y baratos. Esto es una ventaja competitiva. Han creado
esa capacidad.
Existen muchas frmulas para responder al porqu de la competitividad
ele las empresas ele determinados pases. Se dice que la competitividad est
asociada a un fenmeno macroeconmico, esto es tipo de cambio, inters, etc.
Otros dicen que la competitividad es un fenmeno de la mano de obra barata
y abundante. Tambin se dice que depende de la cantidad de recursos
naturales. O ele un buen management. Todos estos arglJ.mentos pueden ser
refutados con ejemplos.
La explicacin ms aceptada es que se es competitivo cuando se logra
una mxima productividad, es decir el mximo valor del rendimiento de una
unidad de trabajo o de capital.
1
"Tratado entre KE.U.U., Canad y Mxico (Chile y Argentina se encuentran como posibles
incorporaciones) de libre comercio.
'~Tratado entre Argentina, Brasil, Uruguay y Pnrrrgunycon la intencin de integrar los rnercados.
El hecho ele tener tma productividad creciente si6'llifica que uno se est
pedcccionanclo constantemente. Cada accin, sea fijar objetivos o crear
nuevos procesos, se hace cada vez ms eficiente.
Inicialmente la competitividad de las empresas est dada por ofrecer en
el mercado productos de bajo costo o diferenciados que obtengan mayores
precios con respecto a otras empresas. Luego en una situacin ele competencia, muchas empresas con similares productos y objetivos, debern conseguir
productos y/o servicios de una calidad superior, debido a la eficientizacin
creciente ele los procesos de produccin.
Antes se pensaba que las empresas progresaban gracias a su ventaja
comparativa. Que se utilicen las ventajas comparativas no significa que sea
innecesaria la competencia. Si no todas las empresas ele Pergamino hubiesen
progresado. :Muchas vece.o, se da el caso ele que la abundancia de factores puede
daar ms que mejorar la competitividad.
(La comJetitiviclad ele una empresa aumenta con un mayor uso ele la
tecnologia de punta. Tecnologia tambin es un concepto muy amplio. Puede
significar para la empresa agropecuaria tener sembradoras de precisin,
mejores variedades de granos, mejor conocimiento y manejo ele ciclos biolgicos, mejores comunicaciones, mejores sistemas de infon11acin, etc.)
La competitividad aumenta cuando se encuentran nuevas y mejores
formas ele producir y comercializar. Esto es en definitiva un acto de innovacin, o sea, incluir cm la produccin y en la comercializacin mejor tecnologa
y mejores mtodos ele trabajo. Innovar solamente no sirve si. no se logra una
npl icacit'm inmediata. Tampoco significa necesariamente ser genial y producir inventos gnmdiosos_. En general es recombinar o redescubrir tcnicas y
mtoclus ya disponibles.
: Algunas causas de la innovacin pueden ser el desarrollo de algn
instimo, como por ejemplo el boyero elctrico, nuevas necesidades ele los
compradores ( consumir tomates frescos todo el ao ), la aparicin de nuevos
segmentos ele mercado (verdura libre ele agroqtmicos), diferentes precios en
insumos (plsticos ms baratos y resistentes para hacer invernaderos ) o
cambios en las acciones del gobierno (deduccin ele impuestos para labranzas
conservaci.onistas ).\,,
lVIi.chael E. Poher dice que la competencia, que en definitiva es la que
hace que algunas empresas progresen y otras decaigan, se compone de cinco
fuerzas y que valen para todos. La incorporacin al mercado de otras empresas
dedicadas a lo mismo, los productos o servicios que pueden sustituir a los que
se estn produciendo, el poder ele negociacin que tienen los proveedores y los
compradores y la intensidad en la rivalidad que exista entre los productores.
Los elementos que se toman en cuenta para evaluar la competitividad ele
las ernpresas son los recursos !wrnanos, los recursos f!scos, los conocimientos
a los cuales se puede recurrir, el capital y la infraestructura disponibles, tanto
a nivel empresa como a nivel de pas.'
i
()6
11
l.1_\_.~'
67
'/
Estrutegia y Administracin Agropecuaria
Algunas culturas han obtenido un lugar importante en el mundo debido

a un feroz espritu competitivo como por ejemplo los asiticos ( pases como
CoreadelSurcrecenaunritmodel10%anual).Cabeaclararquecompetitividad
es un concepto netamente econmico dentro del vocabulario empresario. No
contempla lo humano. Las culturas asiticas han encontrado su posicin en
el mundo gracias a sacrificarse por lo econmico. Aparentemente la tradicin
en Amrica Latina es ms humana. Hasta qu punto se estar dispuesto a
sacrificarla?
Se escucha hablar mucho de las ventajas competitivas que tiene la
Argentina en ciertos productos agropecuarios. Esto puede deberse a recursos
humanos calificados (peones que desde generaciones de dedican a la produccin bovina, por ejemplo), buenos recursos fsicos (condiciones edficas y
climticas excelentes de la pampa hmeda), conocimiento (desarrollo de razas
bovinas). Pero por el lado de la disponibilidad de capital e infraestructura, las
ventajas no son tan claras.
Porter sostiene que "esencialmente la definicin de una estrategia
competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa
va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias
para alcanzar tales objetivos"8
La estrategia competitiva es una combinacin de fines (metas) por las
cuales se est forjando la empresa, y los medios (polticas) con los cuales se est
buscando llegar a ellos.
Establece tres estrategias competitivas genricas:
a- Liderazgo general en costos: la produccin agropecuaria argentina ha
utilizado generalmente esta estrategia, que consiste en producir a
menores costos para competir en mercados internacionales con fuertes subsidios.
b- Diferenciacin: consiste en la diferenciacin del producto o servicio
que ofrece la empresa; existen diversas formas para diferenciar un
producto, ya sea por diseo o imagen de la marca, lo que genera lealtad
de los clientes independiente del precio resultante. Aqu cabe como
ejemplo el ya mencionado de productos naturales o ecolgicos, cuya
diferenciacin permite un mayor precio de venta; el mercado
agropecuario tiene ejemplos al respecto en frutas y hortalizas (ejemplo: bananas ecuatorianas, caf, etc.)
e- Enfoque o alta segmentacin: consiste en enfocarse sobre un grupo de
compradores en particular, en un segmento de lnea de producto o en
un mercado geogrfico. La Repblica Oriental del Uruguay ha explotado fuertemente el segmento de venta de carnes ovinas y vacunas a
8
:1
1i
11
Estrategia competitiva Michael Porter. Editorial Re CECSA
68
~
1
pases que requieren procesos o sistemas especiales, ya sea por

motivos religiosos o culturales (ritos islmicos o kosher en las faenas).
Tambin detalla un marco de referencia para el anlisis de la competencia cuyo objetivo es desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los cambios
de estrategia que puede desarrollar un competidor ante un ataque; determinar qu impulsa al competidor; qu est haciendo y qu puede hacer.
Analiza tambin los indicadores del mercado que proporcionan una
seal directa o indirecta de las intenciones, motivos, objetivos o situacin
interna del competidor, as como tambin las acciones competitivas:
- Guerra competitiva
- Movimientos competitivos:
- Cooperativos o no amenazadores
- Amenazadores
- Defensivos
- Compromisos
Por ltimo da una serie de estrategias dirigidas a clientes y proveedores.
10.14. Enfoque del Entrepreneurship y la Cultura

Compartida
Entrepreneur es el que inicia un determinado negocio, o sea su emprendedor.
Podemos definir cultura como aquel rasgo que hace que en un determinado emprendimiento o empresa todos estn identificados con los objetivos y
la forma de producir o prestar servicios de la misma, independientemente de
las motivaciones que hagan que esto se logre. Es lo que tambin se conoce como
efecto sinrgico, entendiendo como sinergia que el "todo", o sea la organizacin, es ms que la suma de sus partes.
Cul es la relacin entre entrepreneur y cultura compartida? Todo
empresario exitoso debe tener una cultura compartida y emprendedora,
caracterizada por los siguientes elementos:
a. Percepcin de oportunidades: todo entrepreneur debe ser creativo

e innovador, debe anticiparse a la competencia y de esa manera
beneficiarse con el hecho de ser el primero en incursionar en el
mercado.
.. b. Resultados: se miden y cuantifican los logros. Se acepta la flexibilidad en la ejecucin.
c. Gente exitosa: implica personas mentalizadas en alcanzar objetivos, con gran nfasis en el concepto de autoridad y responsabilidad
por el logro de resultados.
69
':,
La pregunta que sigue es cmo lograr una cultura compartida con un alto
espritu de emprendimiento. Los lineamientos bsicos estaran dados por el
logro de las siguientes polticas:
1
a. Motivacin: se consigue a ttavs de fijar y compartir objetivos

comunes. Estos rle ben, una vez establecidos por la direccin, "bajarse"
a los sectores operativos, para que se involucren de tal manera que
visualicen los objetivos de la organizacin como propios.
b. Cadena de medios a fines: implica el logro de subobjetivos que
sirvan para alcanzar uno superior. Una vez alcanzado ste se debe
encarar el que le sigue en la escala jerrquica para que as, una vez
logrados los sucesivos suboqjetivos, se obtenga el fin ltimo do la
organizacin.
c. Asignacin de responsabilidades: cada participante debe ser
responsable de alcanzar un objetivo o meta que hace a la consecucin
del oqjetivo final en la organizacin.
en exhibicin en las gndolas, y a medida que se venden se va simultneamente realizando el aprovisionamiento de productos
compra
stock
mnimo
'
venta
proceso continuo
El criterio es llegar justo a tiempo cuando surge una necesidad, no
creando demoras ni demandas insatisfechas, como as tampoco stocks innecesarios.
Calidad total: El concepto tradicional de control de calidad o al final del

proceso de procluccicin fue evolucionando hasta considerar que la calidad es
un proceso continuo que va ms all ele la empresa para recaer tambin en
nuestros proveedores y clientes. Estos conceptos se exponen en la unidad de
control.
11. Conclusiones
d. Estructura descentralizada: implica tomar conciencia de que dar
libertad con responsabilidad en las diversas reas componentes ele
una organizacin, conlleva lograr objetivos ms eficientes que ejerciendo un estricto control sobre cada departamento u oficina.
Este esquema desarrolla un responsable por centro de utilidad o
centro ele costos que deber responder por el cumplimiento de los
objetivos que le son asignados.
10.15. Nuevas escuelas

Recientemente han surgido nuevos conceptos, que algunos autores los
denominan nuevas escuelas, a saber:
a) Justo a tiempo (just in time)
b) Calidad total.
Nuestra opinin es que aun no las podemos considerar escuelas. V e amos
las propuestas:
Justo a tiempo (just in time): El concepto es encadenar los procesos
productivos ele forma tal de coordinar los pedidos con la produccin y con los
abastecimientos de suministros, a efectos de evitax stocks de insumas o
materias primas, productos en proceso y productos terminados. Sera en
definitiva lograr un proceso continuo, eliminando stocks intermedios y finales
ele insumos y productos terminados, y en proceso. Como ejemplo pensemos en
un supermercado, donde los nicos productos que existen son los que estn
70
Hasta este punto se han tratado de introducir una serie de conceptos

tericos sobre las nuevas tendencias en administracin:
F~jacin
de objetivos de la actividad y formas de encararla misma.
Concepto ele maximizacwn ele beneficios y anlisis de costos

cuantificables y no cuantificables.
Costos futuros.
La moral ele los negocios.
Funciones del empresario y proceso de toma de decisiones.
Eficacia y eficiencia.
Excelencia.
Evitar preconceptos que restringen las alternativas.
Evitar resistencia al cambio.
71
l~
Estrategia y Administracin Ag:-opecuaria
Ser racionalista creativo.

Evitar bloqueos.
nes similares ocurren con cerdos, aves, feedlot, etc. Otro ejemplo se da en el
caso ele las arroceras con las obras de nivelacin y canales, como estos
podramos mencionar infinidad de situaciones. Lo importante es analizar los
negocios o actividades , encarar considerando tambin estos factores.
Tener un pensamiento analtico, intuitivo y creativo.
FLEXIBILIDAD: Concepto ntimamente relacionado con las barreras de

Escuelas de administracin.
Concepto de estrategia empresaria.
Opciones estratgicas bsicas.
Antes de tratar de una sntesis y ejemplificacin de la utilizacin de estos
conceptos, debemos analizar algunos puntos adicionales:
BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA: Existen actividades o explotaciones que presentan dificultades o barreras de diversas caractersticas para
ingresar o salir. Estas restricciones al ingreso o salida de una actividad o
negocio se denominan barreras de entrada y barreras de salida.
Cuando encaramos un nuevo negocio tenemos que analizarlo tambin a la luz
de estos factores; veamos algunos ejemplos: barreras de entrada se dan en
general en la actividad agropecuaria por restricciones en el acceso a la
tecnologa, por ejemplo en los casos de negocios de desarrollos genticos, en
aves, vegetales y prximamente en los desarrollos genticos de vacunos, a
travs de los animales transgenticos. Otra barrera de entrada puede ser la
necesidad de conocimiento y acceso a algn mercado, hasta la inauguracin
del mercado central; esta clase de barreras era tpica del negocio de frutas y
hortalizas, continuando en algunos negocios de productos no tradicionales
orientados a la exportacin. Existen infinidad de ejemplos de barreras de entrada por problemas de distancia a los mercados, riesgo pas (antigua barrera
de entrada para capitales extranjeros en Argentina), riesgos climticos, etc.
Por otro lado tenemos las barreras de salida. Cuando se encara una actividad
siempre se considera que se va a obtener xito en forma permanente, pero ya
sea debido a que los negocios tienen muchas veces un ciclo de vida, en otros
casos por fracasos (no hay que tener miedo al fracaso, los grandes xitos se
construyen sobre las bases de los fracasos; es preferible realizar un proyecto
que fracase, a, por temor al fracaso, no hacer nada) se debe analizar si es difcil
o costoso salir ele la actividad. Veamos algunos ejemplos: muchas actividades
requieren fuertes inversiones ele capital en activos fijos, que en caso de
discontinuarse, tienen muy bajo valor ele recupero; un caso tpico son las
instalaciones para tambo: cuntos establecimientos hemos recorrido donde
encontramos viejas instalaciones abandonadas ele antiguos tambos, situacio-
72
entrada y barreras ele salida. En las decisiones estratgicas, sobre todo cuando
los factores de riesgo econmico, poltico, climtico, etc. son elevados, se tiende
a encarar actividades o inversiones que sean flexibles es decir que permitan
la mayor cantidad de altemativas entrando y saliendo ele la actividad en
forma instantnea y con bajos costos de ingreso y egreso (en general bajas
barreras de entrada y salida). Campos como los de la Patagonia argentina son
muy poco flexibles, porque son prcticamente monocultivo (explotaciones
ovinas); cuando dicha actividad se encuentra en crisis slo nos quedan dos
opciones: vender el campo en un momento ele depresin o llorar hasta que
cambie la situacin; campos de cra como los de la depresin del salado son
tambin poco flexibles.
En un pas como el nuestro de fuertes, bruscas y permanentes oscilaciones
econmicas y polticas, donde estamos cansados de acostamos ricos y levantamos pobres o viceversa, por obra y gracia de un funcionario, encarar
actividades en inversiones poco flexibles significa adquirir un factor de riesgo
adicional. Esto no quiere decir que no se debfu encarar, pero deben tener una
rentabilidad adicional que contemple este factor de riesgo. En general la
experiencia dice que mientras no cambien las condiciones polticas y econmicas los campos muy rgidos terminan siendo poco aconsejables.
Campos flexibles son aquellos que permiten distintas opciones o altemativas,
es decir poder hacer agricultura o ganadera, cra, recra o invemada, cultivos
de verano o invierno, tambo, etc., en resumen los que permiten mayor
cantidad de opciones o costos de oportunidad. Explotaciones cuyo punto de
equilibrio (punto donde los ingresos igualan a los egresos) se da sobre la base
de alta inversin de tecnologa y/o capital, son en general rgidas (fue notorio
el fracaso ele feedlot en nuestro pas).
Otro claro ejemplo lo tenemos en el caso de maquinarias agrcolas: un tractor
en general es flexible, sirve para distintas tareas; en contrapartida, una
cosechadora es mucho ms rgida, slo se utiliza para una funcin determinada en un corto perodo del ao; en las alternativas de trabajar con maquinarias
propia, contratada o medianera, la adquisicin de una cosechadora es
inversin en un bien poco flexible.
El ideal sera lograr un adecuado equilibrio entre el mximo ele flexibilida_d de un campo (en general a mayor flexibilidad mayor costo) y el costo de
oportunidad del capital propio (que la rentabilidad de lo invertido en la
explotacin supere la renta financiera de colocar dicho capital en colocaciones
de igual nivel de riesgo).
73
,'
_ / __
...
COSTOS AGROPECUARIOS
COSTOS VARIABLES UNITARIOS

COSTOS FIJOS UNITARIOS
PESOS
PESOS
60
80
70
60
50
--=-----
50
40
ao
----- -----
40
---- ---------
20
10
J.
ao
20
lO
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Produccin
--~---Series
---------
Produccin
---+---Series 1
COSTOS TOTALES
PESOS
160
COSTOS VARIABLES TOTALES

PESOS
80
70
60
120
50
,10
30
20
10
Co',sto
tot;al
11.0
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60
40
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fijo
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Produccin
---.----Series 1
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Produccin
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Series 2
:f"'"
:J.~~~~,;;i:6~Lf~~:
75
r
ECONOMA EN ESCALA: Antes de hablar sobre economa de escala

debemos previamente definir costos fijos y costos variables (para mayor
1:.
1:
,,
1
'
1
Jj
informacin ver unidad de aspectos contables y costos agropecuarios). Costo

fijo es aquel costo que no vara cuando cambian los niveles de produccin. El
tema de economa de escala se centra en la absorcin de los costos fijos de
acuerdo con los distintos niveles de produccin. Para ello veamos los grficos
que se exponen a continuacin:
Como se puede apreciar, los costos fijos a nivel total permanecen
constantes en los distintos niveles de produccin; en contrapartida su
incidencia en el valor unitario de cada producto disminuye a medida que se
incrementan los niveles de produccin, si tengo un pen para manejar 10
novillos la incidencia del costo de dicho individuo en los costos de invernada
es mucho mayor que si ese mismo pen manejara 100 novillos, en cuyo caso
ser 10 veces menor.
Cuando tocamos este tema, rpidamente nos viene a la mente el concepto
de unidad econmica mnima que debe tener una explotacin agropecuaria
para qlle puerla absorber los costos fijos en los momentos de menor rentabilidad. Dentro de los costos fijos de una explotacin, adems de los costos fijos
tradicionales, se deben considerar los costos de administracin (donde se
incluyen los viticos necesarios para administrar la explotacin, como as
tambin la remuneracin del empresario, siendo sta subjetiva. Hay individuos que aceptan gastos mnimos de subsistencia y otros en cambio son
barriles sin fondo para los que no hay economa de escala que valga. Una vez
definidos los costos fijos debemos dimensionar la explotacin definiendo, en
consecuencia, cul ser su nivel de economa de escala. Como gran aproximacin y exclusivamente en base a experiencia personal subjetiva y de costos
presentes (ao 1994), creo que superficies menores de 500 a 800 Ha. de campos
mixtos (depende del tipo de suelos) de pampa hmeda estaran por debajo del
nivel mnimo de economa de escala para que en los momentos ms dificiles
se cubran los costos y se obtenga rentabilidad en los momentos de expansin.
Por ltimo respecto de los costos variables, los mismos a nivel total se
incrementan en la medida que se incrementa la produccin; mientras
permanecen constantes a nivel unitario. Respecto de estos costos no interesa
su volumen sino su grado de variabilidad, es as que en el caso de siembra de
trigo, cuando se analiza el costo de semilla importa ver el grado de variabilidad, en este caso si siembro 120 kg. por Ha. ver si se puede bajar a 100 kg. por
Ha. obteniendo la misma produccin, o el mismo anlisis para el componente
monetario, pagaba $ 100 el quintal y ver si se puede obtener un descuento.
Respecto del costo variable total no interesa su volumen dado que si siembro
una Ha. insumir 100 kg. o 120 kg. de semilla y si siembro 1000 Ha. utilizare
100.000 o 120.000 kg. de semilla.
ili
76
Ahora volcar mis opiniones personales respecto de todos los temas

tratados. Es importante que el empresario agropecuario tenga permanentemente presente el concepto de estrategia empresaria y sb formule la pregunta
qu es el negocio, analizando las opciones estratgidas bsicas de crear,
mantener, reducir o despojar. Debe pensar dnde va a ~olear sus esfuerzos y
su capital, analizando el negocio estratgicamente sobre las bases de costos
cuantificables y no cuantificables futuros, e ingresos futuros, ese es el gran
problema del empresario moderno: tomar decisiones para invertir su capital
y esfuerzo, cuyos resultados conocer recin en el futuro. Un error muy
frecuente en la actividad es que estas decisiones se realizan proyectando el
pasado hac-i8 el futuro o sobre las bases de costos actuales; nada ms alejado
de la realidad: que algo fue negocio en el pasado o lo sea en el presente, no
significa que lo seguir siendo en el futuro. Viceversa, muchos psimosnegocios
actuales pueden ser los ms brillantes. Es frecuente observar productores
agropecuarios que toman decisiones sobre esta base y as ocurre que si un ao
el trigo fue mal negocio, no siembran en la nueva temporada. Tambin se da
permanentemente en el mercado de cerdos y aves. Lo mismo ocurre en el
sentido inverso, cuando algo es negocio todos se vuelcan al rubro saturando
el mercado. Lo importante es estar produciendo cuando es negocio, no entrar
cuando se estn obteniendo los resultados positivos, tengo que realizar los
resultados en el momento de la cosecha o venta del producto y no cuando estoy
sembrando o empezando a producir. Recordemos la famosa frase de Henry
Ford: "Cuando todos compran yo vendo, cuando todos venden yo compro". Es
muy frecuente ver productores que se mueven de esta forma influidos adems
por los denominados "negocios moda". Cuntos fracasos de este tipo conocemos en la actividad. Ej: kiri; tung, etc. Las frutillas o los esprragos pueden
ser buen negocio este ao, pero quiz no dentro de dos.
Como podemos observar es sumamente dificil prever cul ser el tipo de
negocio, mercado o forma de estructurar una empresa que permita obtener el
xito en la actividad, puesto que debemos establecer cules sern los escenarios futuros y riesgos estrtegicos que se producirn en el mbito a actuar.
El lunes todos sabemos a qu a caballo le tendramos que haber apostado
el domingo, lo importante es apostar antes que se largue la carrera. Por eso
se sostiene que Jos empresarios exitosos son excelentes administradores, pero
adems tienen que tener una dosis de intuicin o suerte, que les permita
vislumbrar en condiciones de incertidumbre los caminos a seguir, (por eso
ante estos problemas, polticos o empresarios recurren a falsas solucipnes
mgicas de consulta a videntes o adivinos).
.
Es evidente lo incierto de estas decisiones donde es necesaria una gran
dosis de intuicin. considerar para la toma de decisiones exclusivamente la
proyeccin del pasado hacia el futuro, es pensar en la existencia de un mundo
sin cambios, una prdida de tiempo y un riesgo equivalente a arrojar una
1
77
-k
~-
!
L'strategia y Administracin Agropecuaria
moneda al aire, ya que, se puede afirmar que lo nico permanente en el mundo

es el cambio, sera lo mismo que tomar decisiones cnn una moneda arrojada
al aire. Soy adems un enemigo de los sistemas de planificacin de detalle, de
las explotaciones en el largo plazo, dada la imposibilidad de cuantificar las
variables a considerar, como por ejemplo cul ser la inflacin de los prximos
cinco aos, si existirn o no retenciones a las exportaciones, tipo de economa
(con o sin control de precios), presin tributaria, costos de cargas sociales etc,
que generan datos inexactos. Con esto no quiero decir que no se deba
planificar, pero la planificacin que debe realizarse fundamentalmente por el
empresario es el planeamiento estratgico, es decir los grandes lineamientos,
polticas, y decisiones que orientan al negocio, realizando planificaciones de
detalle slo para el corto o mediano plazo y retroalimentando permanentemente el plan. Para el anlisis ele un negocio, vimos que no slo debemos
consi elerar los costos e ingresos futuros sino tambin los costos no cuantificables
en especial el riesgo. La evaluacin del riesgo es tambin subjetiva dado que
existen individuos mas arriesgados que otros, en consecuencia uno debe
tratar de analizar Jos riesgos futuros y el nivel ele riesgo que est dispuesto a
afrontar, as vera los riesgos del pas, de la actividad, climticos, etc. Veamos
algunos ejemplos: es cierto el fenmeno ele efecto invernadero? Cules sern
sus efectos en la pampa hmeda? Ser cierto que se producir clesertificacin
mejorando la situacin hacia el norte del pas? Cmo afectar a la actividad
la ceacin del mercado nico americano? Se llevar a cabo? Cambiarn
realmente en forma definitiva los hbitos de alimentacin de la poblacin
clisminuylmclo el consumo ele carnes rojas y huevos por problemas ele
colesterol? Los desarrollos genticos actuales tendrn exito y se crearn
nuevos animales transgenticos convirtindonos entonces en consun1idores
ele gentica bovina como en el caso de las aves y en consecuencia desaparecern las cabai.as tradicionales? As nos podremos plantear infinidad de
preguntas que condicionan totalmente nuestra actividad. Esto se denomina
anlisis de rie:ogos estratgicos. Lo importante es que el empresario est
permanentemente analizando estos puntos y no hace como muchas empresas
fabricantes ele diligencias que estaban realizando a principios ele siglo
hermosos proyectos de detalle ele aplicacin, cuando simultneamente se
estaba introduciendo el ferTocarril.
A la luz ele los anlisis estratgicos iremos planteando las opciones
estratgicas bsicas de si conviene entrar en el negocio, permanecer como
hasta ahora, reducir o salir. Una vez resueltos hacia qu negocio nos
volcamos, debemos analizar cmo lo vamos a encarar. Opino que conviene
analizar aquellos que tengan bajas barreras de salida y sean flexibles dado que
lamentablemente el pas an es inestable. Adems ele tratar de ingn~sar en
ac:Lividacles flexibles es importante no olvidar el concepto ele costo de capital
propio, es decir que la renta de la actividad sea superior a la colocacin
7H
11
1'
financiera ele los fondos. Por ejemplo si coloco en EE.UU. con la garanta de
la Reserva Federal (FDIC) al 9% anual--descontado de la inflacin local da
una renta positiva del 4o/o--, en un campo de 1.000 Has de U$S 1.200 la Ha
tengo un capital inmoviliazaclo de U$S 1.200.000 teniendo que obtener como
mnimo una renta anual ele U$S 48.000 para superar el costo de oportunidad.
Muchos productores sostienen que estas cuentas en el campo no se pueden
realizar, porque son siempre negativas. Creo que esto no es necesariamente
as, hay campos que por su cercana a determinados centros urbanos y no por
su capacidad de produccin tienen un mayor valor no compensado por la
disminucin en el costo de los fletes; si consideramos la actividad como negocio
no nos interesa la comodidad de viajar menos sino de logTar los mximos
beneficios, en consecuencia deberamos concentrar los esfuerzos en campos
cuyo valor est dado por capacidad productiva y no por factores no productivos, para ele esta f()rma poder lograr el objetivo ele cubrir costos del capital
propio; de lo contrario conviene vender el campo y vivir de rentas tomando
pia colada en Bal1amas debajo ele una palmera (reitero el punto ele que hay
individuos que consideran como factor positivo volcar sus esferzos a este tipo
ele actividades por ser ms gratificantes). Adems siguiendo el concepto ele
economa ele escala: sera preferible tener un campo ele mayor superficie o
capacidad productiva alejado de Buenos Aires y no pequeas explotaciones de
lOO a 200 Has. cerca de Buenos Aires que estn por debajo ele los lmites
mniwos ele economa ele escala, donde adems con dicho capital se puede
acceder a explotaciones que permitan lograr superar el costo del capital propio
y lograr economas de escala adecuadas. Por ms eficientes y creativos que
seamos, si partin1.os ele una estructura inadecuada no vamos a salir de pobres
:1
1!
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11
11
1;
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11
li
n u ncrr.
Si. analizamos la problemtica actual de las explotaciones tradicionales

de la pampa hmeda, veremos que son actividades con un alto capital
invertido, con un nivel ele renta que no supera el costo ele oportunidad cuando
se desarrollan en forma extensiva o tradicional, con un incremento en sus
costos fijos (muchas veces mal denominados de estructura), en especial
presin tributaria. La alternativa ele reduccin ele costos no es suficiente,
debiendo en consecuencia buscar otras alternativas. Muchos sostienen la
bsqueda de alternativas novedosas, pero nuestro temor es que se caiga en los
denominados "negocios moda", por ejemplo: toda la pampa hCmwcla produciendo ciervos, no descartamos la innovacin, pero hay que tener presente el
problema ele "encarar negocios moda" o dedicarse a mercados que se puedan
saturarf.cilmente.lVIuchos piensan en intensificar las producciones tradicionales, esto es vlido, pero origina un incremento en la inversin, mayor
dedicacin, mayor manejo empresario y consecuentemente mayor riesgo.
En consecuencia el productor de la pampa hmeda ante los cambios en
el contexto econmico tiene tres alternativas:
79
'
mente, buscando alternativas mejoradas, no slo en las grandes decisiones

estratgicas, sino en todos sus actos, formulndose las siguientes preguntas:
a) Continuar con los sistemas tradicionales con imposibilidad de cubrir

el costo del capital propio y en general descapitalizndose.
-Qu? qu producir, qu vender, qu negocio.

b) Buscar alternativas innovadoras.
e) Intensificar la produccin tradicional.
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En los casos by e se produce un incremento de los riesgos, necesidad de

mayor manejo empresario y dedicacin.
La alternativa para el productor que quiere manejar riesgos bajos seria
continuar con sistemas extensivos flexibles (que permitan ganadera y
agricultura), reconvirtiendo las explotaciones en otras localizaciones geogrficas, que, con el mismo capital invertido, permitan incrementar la escala y
as lograr compensar el costo del capital invertido. Este tipo de campos cada
da es ms difcil de ubicar y cada vez estn ms alejados de los centros
urbanos, Aunque en el gran territorio nacional an existen oportunidades que
permitan este planteo.
En resumen, o reconvertimos la escala incrementando las explotaciones
extensivas y de bajo riesgo, o caso contrario debemos transformarnos en
empresarios agropecuarios intensificando la produccin, creando nuevas
alternativas y asumiendo mayor dedicacin, capacitacin, esfuerzo y riesgo.
As podemos analizar estratgicamente distintos negocios como tambo,
soja, etc., etc.
Veamos el ejemplo de tambo: la actividad lechera en la Argentina se
desenvuelve en un mercado oligoplico que se estima no cambiar en el corto
plazo; para producto al cual se le han fijado permanentemente precios
polticos, el productor es precio aceptante de los impuestos por la industria. N o
se ven posibilidades de salida a la exportacin, en el corto plazo, salvo el caso
de la integracin con Brasil; tiene altas barreras de salida por lo especfico de
las inversiones, en consecuencia es poco flexible; no tiene altas barreras de
entrada (casi toda la produccin agropecuaria es as) en lo que hace a
conocimientos tecnolgicos, la inversin de capital es similar al resto de las
actividades salvo un mayor costo de instalaciones. Ahora deberiamos decidir
qu hacer; es evidente que es un negocio con riesgos estratgicos y en
consecuencia debo evaluar si las rentas futuras sern lo suficientemente
importantes como para que permitan compensar estos factores adversos,.
entonces, encarar o no el negocio. Vean ustedes que resolv salir o entrar en
tambo hoy, slo sabrn dentro dB uno o dos aos si la eleccin fue correcta o
incorrecta: esta es la problemtica del empresario.
El empresario debe ser como ya vimos un permanente creador insatisfecho. Cuando toma una decisin debe analizarla y replantearla constante-
80
-Cmo? cmo producir, vender, etc. Se debe trabajar so~re la base del
logro de eficiencia de los sistemas; en este punto es donde los clsicos de la
administracin tuvieron gran desarrollo. Nos formularemos preguntas del
tipo de cmo arar, cmo recorrer, qu plan sanitario, sistema productivo, etc.,
aplicaremos.
-Cunto? se refiere a la cantidad y est relacionado con la economa de
escala.
-Cundo? se refiere a la,oportunidad.
-Por quin? dotacin de recursos humanos.
El productor agropecuario tendr que seleccionar una opcin estratgica
o una combinacin de ellos, algunas opiniones serian:
""'f"''
- Intensificar la produccin
- Lder en costos
- Diferenciacin
- Segmentacin
- Diversificacin: mnimizo riesgos
- Reconversin
- Reestructuracin
-Cambio de actividad (despojar)
- Mantener actividad
-Crear
- Reducir o achicar actividad
- Anlisis factor tierra
- Anlisis costo de oportunidad
- Intensificacin vs. producciones extensivas
- Flexibilizar la empresa
- Economa de escala.
Ahora lo invito a que sobre la base de todo lo. expuesto en esta unidad analce
estratgicamente alguna actividad agropecuaria nueva o existente y tome
decisiones estratgicas bsicas sobre esta base.
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l. Introduccin y definicin
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En trminos muy amplios se puede ver el planeamiento como el intento

de asegurarnos llegar, en plazos predeterminados, a los objetivos que nos
proponemos hoy.
Si se encara la actividad agropecuaria con el objetivo de obtener una
"maximizacin de beneficios", la problemtica central del planeamiento ser
anticiparse a encontrar y a obtener las interrelaciones ms eficientes de
nuestros recursos, tanto actuales como futuros, para ubicar en el mercado
determinados bienes o servicios agropecuarios.
En el c:..tptulo anterior se habl de las funciones bsicas del empresario
moderno, estas funciones son: planificacin, organizacin, control y comunicacin.
El proceso de administrar haciendo uso de las funciones bsicas mencionadas, no debe interpretarse como la realizacin de actividades aisladas e
independientes, sino todo lo contrario, funciones interrelacionadas y dependientes y que actan en forma concomitante entre ellas, porque la empresa
a"'opecuaria es UT1 todo integradu, un ~i~tema abierto.
Cuando se planifica automticamente se va pensado y desarrollando cul
va a ser la estructura, la organizacin, los sistemas de control para asegurarse
de que lo planificado se est llevando a la prctica en funcin a los proyectos
y la comunicacin.
A travs del control se podrn determinar y verificar las desviaciones con
respecto a lo planificado. Luego de ese control, al determinarse la causa de las
desviaciones, sea debido a la planificacin (programas o presupuestos) o a la
ejecucin, se retroalimenta el sistema. Si las desviaciones o problemas se
producen debido a los programas o presupuestos, se retroalimenta el proceso
de planeamiento tctico, operativo y estratgico.
Por un problema metodolgico a partir de aqu se analiza cada proceso por
separado, pero no debe perderse de vista que se trata de un proceso integrado,
quefuncionacomoun circuito cerrado que se retro alimenta permanentemente.
Un concepto muy importante en el proceso de planeamiento es el de tener
"una alta predisposicin a la accin". N o se debe caer en el problema de muchos
administradores, cuyos planes slo quedan en planes y nunca se ejecutan.
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Comunicacin if"'~i)~' ~il!}f,lE;J~i"''''> Organizacin
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Control
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E,;tratcgia y Aclministrac:in Agropecuaria
Planeamiento Agropecuario
2. El sistema de planea:miento '
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tic
El sistema de planeamiento consiste en la definicin de objetivos para

luego, en fw1cin a stos, desarTollar los planes en sus distintos niveles.
Los nivel<c;s del planeamiento son: el estratgico, el tctico y el
operativo. La diferencia ~ntre niveles se da por los diferentes instrumentos
que se utilizan.
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1
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Definicin
de objetivos
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Planeamiento estratgico
Planeamiento tctico
Planeamiento operativo
2.1. Los niveles e instrumentos del planeamiento

2.1.1. Planeamiento estratg-ico y sus instrumentos
,;
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1
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En el planea miento estratgico se t~jan metas y polticas. Estas surgen ele

formularse Jrrs siguientes preguntas: qu es nuestro negocio y qu debera
ser? Las metas y polticas son por ende el resultado de analizar el futuro. Prever
el futuro con exactitud es imposible. Las conclusiones y visiones acerca del
futuro, a travs cl8 diferentes tcnicas, son subjetivas. Estn condicionadas por
la visin personal del empresario y por ello no deberan ser delegadas.
No olvidemos que la fijacin de los objetivos dentro del sistema de
planeamiento es personal, lo que significa que los objetivos son subjetivos como
tambin lo es el anlisis del riesgo, tiempo y esfuerzo.
Los instrumentos que se utilizan en el planeamiento estratgico son:
2.1.2. Phlneamiento tctico y sus instrumentos
.)
.,. .,/
b] Presupuestos
Son la asig11acin de recursos monetarios en el tiempo
'-(
Constituyen los criterios de valor dentro de los que se encuadran los

objetivos.
bl metas
R8sultan eJe la subdivisin y cuantificacin de los objetivos.
8b
,.,.
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Con el planeamiento tctico se clisea la forma de lograr las metas y

polticas fijadas en el planeamiento estratgico. Se encuadran dentro del
planeamiento estratgico tcticas factibles, realistas y coyunturales que
implementen concretamente las metas y polticas estratgicas fijadas. El
planeamiento t:ktico est estrechamente vinculado con el planeamiento
estratgico. Este podr modificar el planeamiento estratg-ico, ya que cuando
se planifica cmo lo,'Tar metas y polticas cm o puede encontrarse con limitan tes
que incidirn en determinar nuevas metas y polticas y as se genera una
dinmica entre lo tctico y lo estratgico .
Los instrumentos que se utilizan en el planeamiento tctico son:
a] ProgTamas
Son la asig-nacin de recursos fsicos en el tiempo
a] polticas
Como ejemplo simple de planeamiento estratgico tomemos el caso ele la

produccin tabacalera. Lo primero a plantearse sera qu es el negocio hoy. Es
evidentemente un negocio declirl.ante, fcmdamentalmente en los pases desarrollados. Qu debera ser el nego'cio en los prximos tiempos, sera la siguiente
pregunta.
Si el objetivo es maximizar beneficios habr quo cambiar de actividad.
Entonces se deber determinar una o varias polticas a seguir. Por ejemplo
cambiar a producciones similares, bajo el concepto ele diversificar dentro de lo
conocido. Puede ser produccin hortcola, empleando similares niveles de
tecnologia, mano ele obra, tierras y capital. Faltara determinar las metas. Una
de ellas porlrb ser reconvertir el30% ele la produccin de tabaco a hortalizas
en el lapso de 10 aos.
:1,,
Continuando con el ejemplo iniciado en el planeamiento estratgico lo

que habr que hacer en el nivel del planeamiento tctico ser establecer los
programas y presupuestos necesarios para hacer realidad las metas y polticas
propuestas. Tomemos el caso de una empresa agropeccwria dedicada a la
produccin de tabaco en lOO hectreas. Uno ele los programas a realizar ser
cmo distribuir b tierra en las diferentes campaas para ir incorporando otros
cultivos, como tambin qu cantidad de mano de obra ser transferida a stos.
Los presupvestos a realizar nos darn una idea ele los incrementos y disminuciones en Jos i ngn~sos y egresos monetarios, es decir los resultados, en el tion1po
determino. do.
87
......
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Estrategia y Administrw..:in Agropecuaria
que se reduce el perodo a planificar se hace factible manejar un mayor nivel

de detalle, estableciendo inclusive cuantificaciones y metas ms especficas.
El siguiente problema parcial a resolver es qu mtodo utilizar para
acertar o lograr aproximamos al futuro incierto. Para lograrlo existen diversas
herramientas y tcnicas. Una de ellas es la proyeccin de tendencias. Proyectar
tendencias significa que proponemos encontrarnos en un mundo sin sorpresas
y en base a los hechos y acontecimientos del pasado proyectamos tendencias
hacia el futuro. Por ejemplo, si este ao fue buen negocio sembrar trigo el ao
que viene tambin lo ser; es la tendencia. A la luz de los resultados y de la
realidad esto no es cierto. Uno de los casos es la campaa de trigo de 1990 de
la que todos pensaban que iba a ser un excelente negocio y luego por diversos
acontecimientos, entre ellos la Guerra del Golfo, fue uno de los peores negocios,
llegando al caso extremo de que no era conveniente cosechado sino pastorearlo.
Si hace dos aos no fue negocio, hoy no debo hacerlo? Es vlido analizar
constantemente las tendencias, pero sin caer en el error de pensar que lo
pasado necesariamente ser igual en el futuro. Sera pensar en un mundo sin
sorpresas, sin dar posibilidad a eventos como la cada del Muro de Berln, la
Guerra del Golfo, los acontecimientos de la U.R.S.S., sequas, embargos
cerealeros, niveles de subsidios, etc., que modifican sustancialmente la realidad. La proyeccin de tendencias se da mucho en productores de aves y cerdos.
Cuando es negocio, muchos se vuelcan hacia esa actividad produciendo luego
una sobreoferta que disminuye los beneficios. En consecuencia debera
desecharse el anlisis de la proyeccin de tendencias. Qu otro camino queda
entonces? Tenemos las tcnicas prospectivas, de proferencia y los escenarios
futuros.
2.1.3. Planeamiento operativo y sus instrumentos
El
se la
pl~eamiento operativo consiste en establecer cmo debe comportar-
organ~zacin
para el logro de los objetivos.

Existe[ la misma relacin dinmica con el planeamiento estratgico que
la que tiene el planeamiento tctico.
Los instrumentos que se utilizan para el planeamiento operativo son:
a] N armas y procedimientos
Continuando el ejemplo anterior: como se comprarn nuevas semillas y
nuevos insumas de proveedores no conocidos, se podr establecer como norma
un ms estricto control de la mercadera que se reciba que anteriormente. En
el captulo de Normas, pautas y procedimientos administrativos se consignan
ejemplos agropecuarios.
EL SISTEMA DE PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO
INSTRQMENTOS
ESTRATEGICO
POLITICAS
METAS
TACTICO
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
OPERATIVO
NORMAS
PROCEDIMIENTOS
PLANEi\MIENTO
3. Los problemas en el planeamiento

El problema global del planeamiento es prever un camino a seguir hacia
un futuro incierto.
En este proceso el primer problema parcial que surge es el de determinar
el horizonte de la planificacin y por ende tambin el perodo de planificacin.
Esto quiere decir a qu plazo vamos a planificar. A mayores perodos de
planificacin, sta se hace ms difcil y riesgosa.
El siguiente problema parcial que surge como consecuencia de determinar el perodo es el nivel de detalle de la planificacin. Para perodos largos,
planificar en detalle se har muy complejo. En perodos largos hay que
manejarse con menor nivel de detalle, con grandes lineamentos, grandes
conceptos y por ello se caer en el planeamiento estratgico. En la medida en
88
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Futuro
...
.
.
Pasado
EXPERIENCIA
RESULTADO
PRESENTE
DECISION
89
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Planerzmiento Agropecuario
a) Tcnicas de proferencia
El empresario el da 15 ele mayo de 1977 debe decidir si vende o no el

producto, analiza la tendencia del mercado; como est en alza decide guardar
el producto. En el caso dos (N* 2) otro empresario debe decidir la venta el15
de julio ele 1977, analiza el mercado, y como est en baja se apura'a vender.
Ambos empresarios han tomado decisiones cuyo resultado se ver eri el futuro;
veamos en el grfico N* 3 lo que efectivamente ocurri.
Las tcnicas de proferencia incluyen a las tcnicas de tendencia.

Suponen un conjunto de tcnicas que permiten incursionar en el futuro
basndose en la experiencia del pasado. Se opera sobre datos del pasado para
construir un futuro.
Esta tcnica es slo vlida en contextos permanentes y sin cambio.
Cuando analizamos el contexto donde debe moverse el planificador, vemos que
nada ms alejado de esta realidad: la planificacin agropecuaria se desarrolla
en un mundo econmico, social y cultural en permanente cambio. Podemos
afirmar que lo {mico permanente en dicho contexto, es el cambio mismo.
Supongamos que somos productores de maiz y debemos decidir la venta
o no de un producto; veamos el primer ejemplo ele los cuadros de precios
expuestos a continuacin.
PRECIOS DEL MAIZ

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PRECIOS DEL MAIZ

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b) Tcnicas de prospcctiva
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DESICJON
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A diferencia de la proferencia, que se basa en elatos del pasado para

construir un fturo, la prospectiva construye un futuro deseable o supuesto y
desde all retrocede hasta el presente para construir planes adecuados
insertados en la realidad que permitan construir momento a momento un
accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro deseable.
La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben nuestras
influencias. En prospectiva se considera que el contexto puede modificarse.
e) Construccin de escenarios futuros
La construccin de un escenario futuro, de qu pasar, no nos dir qu
suceso realmente se presentar. Sin embargo esta tcnica es ele gran utilidad
en el planeamiento estratgico. De esta especulacin se podr sacar una
ventaja diferencial en el mercado, ya que podemos prever algo que puede
suceder y la adaptacin en el futuro, condicionada por decisiones del pasado,
ser ms rpida y efectiva.
N'2
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Estrategia y Administracin .Agropecuaria
Un escenario futuro es una simplificacin del medio ambiente, organizacional futuro, donde el empresario podr analizar razonablemente sus
posibilidades, as como tambin los puritoJ dbiles o amenazas que pueden
acecharlo.
Metodolgicamente se admite una p rticin de escenarios en subescenarios econmico, poltico-legal, tecnolgic y de estructura competitiva.
Dentro del escenario econmico se incluyen las variables que hacen a la riqueza, alas necesidades y recursos, a su distribucin, al consumo, al ahorro, etc.
En el escenario poltico-legal estarn los factores de poder, las clases
sociales y los recursos de influencia, las lites, los partidos polticos, los
sistemas de gobierno, etc.
El subescenario sociocultural incluye los hbitos de vida, el consumo, las
actitudes, las costumbres, los sentimientos, smbolos, etc.
En el subescenario tecnolgico se encuentran los desarrollos cientficos,
la innovacin, avances en la investigacin, etc.
En el sub escenario de la estructura competitiva se analiza la intensificacin competitiva, la tendencia a actuar sobre los precios, sobre la calidad,
desarrollo de mercados, etc.
Una vez definido cada escenario, se lo puede armar conformando un
modelo explicativo. Se puede estructurar un escenario a corto plazo (seis meses
a un ao), otros de mediano plazo (uno a dos aos), uno de largo plazo (dos a
cinco aos) y finalmente uno a magno plazo (ms de cinco aos).
Cuando se construyen escenarios futuros se propone incluir tres dimensiones: la ms probable, la ms optimista y la ms pesimista.
Una vez resuelto el mtodo, surge el problema parcial de la cuantificacin
de la planificacin. Para cuantificar hay que analizar los costos y los ingresos
futuros. N o interesa saber cunto costaba el gasoil el ao pasado o ahora, sino
saber cunto costar cuando siembre y cuando coseche.
Tcnicamente se dice que cualquier costo, inclusive los costos futuros, se
pueden dividir en un componente fsico y otro monetario. El problema de la
cuantificacin se basa en la extrema complejidad de determinar el componente
monetario. Es mucho ms sencillo determinar el componente fsico. Se puede
prever fcilmente cuntos litros de gasoil, cuntas horas-hombre, cuntos
kilos de semillas harn falta y, en general, todos los insumas en trminos
fsicos. Por supuesto tambin existirn errores o desvos cuando se ejecute lo
planificado, debido a atrasos climticos, accidentes, mala regulacin de _la
maquinaria, etc.
La complejidad se plantea cuando entra el componente monetario,
cuando se quiere determinar cunto van a costar las semillas, el gasoil, el
salario, los insumas y productos en general.
El componente monetario est ligado a dos elementos. El primer elemento es la determinacin de las variaciones de los precios relativos, si esos
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productos o insumas, medidos en moneda constante, van a tener variaciones

u oscilaciones. Los insumas y los productos no van a permanecer constantes.
Siempre existirn causas, ya sean factores climticos o comerciales, que
incidirn sobre variaciones en los precios relativos.
Por otro lado, como segundo elemento, en economas como la argentina,
que esperamos que se estabilice, aparte de las variaciones de los precios
relativos se producen variaciones en el poder adquisitivo de la moneda. Para
determinar precios en el futuro es necesario prever el precio en trminos
constantes y adems prever las variaciones del poder adquisitivo de la
moneda. En caso de inflacin, cul va ser la inflacin, como tambin las
paridades entre las diferentes monedas, o sea las variaciones de las diferentes
monedas entre s, como por ejemplo el dlar con respecto al yen o el marco.
Cuando se habla de planificacin, la esencia del problema es el componente monetario. La parte fsica es mucho ms sencilla de cuantificar y de
aproximar. Cunto costarn los insumas y cunto ser el valor de la produccin
es complejo. Ser fundamental analizar los precios relativos y el poder
adquisitivo de la moneda, sean estas variaciones producidas por fenmenos
tan diversos como de mercado, climticos, de integracin regional, etc.
En economas hiperinflacionarias planificar monetariamente para perodos de uno o dos aos es materialmente imposible, ya que las variables enjuego
son imprevisibles. No se puede saber cul va a ser la inflacin del prximo mes,
ni del da siguiente. No solamente la inflacin es un problema en la planificacin sino tambin las reglas y disposiciones gubemamentales inestables.
En esas condiciones, los presupuestos en trminos monetarios a ms de
un ao son anlisis tericos que no conducen a nada y que deben ser rehechos
constantemente. Si un pas no se estabiliza, la planificacin a corto y mediano
plazo es sumamente compleja e impracticable. En la medida en que se
estabilice, no slo basta una moneda estable, sino tambin normas, reglas
estables. Cambios tributarios, subsidios, retenciones, polticas laborales,
derechos aduaneros y otros elementos de la poltica econmica pueden
modificar el contexto de lo planificado.
Otro problema que surge es decidir qu tipo de planificacin se har,
global o parcial. Es frecuente hablar de la planificacin de la produccin,
financiera, etc. Estos son tipos de planes parciales. Al pensar en la empresa
como un todo integrado y actuando en planificacin con la teora de sistemas,
se puede decir que cada plan parcial es un subsistema de un plan global, que
puede estar medido en trminos de ventas, de produccin, de comercializacin,
financiacin, etc.
Cuando se planifica tambin se deben tener en cuenta los factores no
cuantificables como el tiempo, el riesgo y el esfuerzo. Debido a lo problemtico
de ver el futuro, se prefiere muchas veces dividir la lnea de productos,
haciendo una cartera de negocios, aun disminuyendo la rentabilidad total,
93
debido a la inseguridad. Ese mix dividir riesgos. Tambin debern tenerse en

cuenta y analizar el denominado riesgo pas y el riesgo climtico.
En general se planifica en trminos 'cuantificables, pero hay quien
sostiene que en vez de ganar mucho prefiere disminuir el riesgo. En vez de
hacer cultivos de verano o invierno que dan mayor rentabilidad, prefieren
hacer ganadera para minimizar el riesgo climtico. Si la cosecha es mala no
se perder todo. Tambin se puede tener una amplia gama de cultivos. Un ao
malo para un cultivo no significar necesariamente lo mismo para los otros.
En la medida en que se analizan los factores no cuantificables, en especial
el riesgo, se tomarn decisiones basadas en la imposibilidad de predecir el
futuro, lo que lleva a actuar con una poltica ms conservadora.
El nivel de riesgo que se asume en la planificacin es totalmente personal
y subjetivo. Como ya se l1a dicho, existen personas que apuestan al nmero
pleno y otras que dividen las apuestas. Algunos sostienen que es muy complejo
predecir los momentos de ingresos y egresos en la compra y venta de invernada
y pasan a un campo de cra e invernada o a un ciclo completo para disminuir
el riesgo en la compra y venta del producto. Algunos dicen que hay que entorar
en octubre, noviembre, diciembre, pero hay otros que prefieren entorar
durante todo el aCio o en dos o tres perodos, para distribuir las ventas en el ao.
La concentracin de ventas es muy riesgosa por el nivel de precios relativos.
Tambin est el caso de la medianera. Producir con maquinaria propia puede
ser ms barato o rentable en determinada escala, pero hay quien prefiere la
medianera porque se puede dejar de ganar pero no se pierd<c;. Con mquinas
propias se tiene capital inmovilizado. Un caso tpico es el nivel de escala
necesario para tener una cosechadora propia. Sin embargo, y a pesar ele tener
poca suped'icie a cosechar, algunos prefieren tenerla por un factor ele riesgo.
Se prefiere tener capital inmovilizado para no asumir el riesgo ele salir a buscar
contratistas sobre todo en momentos de problemas climticos.
Se pueden encontrar infinidad de casos como estos en los que si se
planifica cuantificando se ejecutar un plan determinado, pero si se lo mira
desde la perspectiva ele lo no cuantificable cambia la toma de decisiones.
4. Algunos conceptos utilizados en planeamiento
4.1.1. Planes a corto plazo y a largo plazo
Cuando se habla ele perodos ele planeamiento se habla tambin de planes

a corto y a largo plazo. Los planes a corto plazo consisten en optimizar el
resultado con la infraestructura dada (combinacin de factores ele la produccin dada) que se considera invariable, mientras que los planes a largo plazo
consideran una modificacin en la infraestructura, rpida o gradual.
Generalmente se usan las expresiones corto, mediano y largo plazo. Pero,
qu significa, por ejemplo, un corto plazo? Algunos autores le asignan valores,
y lo definen por su duracin de hasta un ao. Otros dicen que pueden incluirse
en el corto plazo todos los planes que se pueden realizar sin modificar la
infraestructura de 13 prodnccin. Como mediano plazo als'llllOS autores
entienden perodos entre uno y cinco a.os. Y para el largo plazo periodos ele
cinco a diez aos. Aunque autores ele pases de alta estabilidad mencionan
plazos ele hasta veinte aos.
4.2. Horizonte de planificacin
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Es el momento en el cual termina la planificacin. Elementos que pueden

ser limitantes del tiempo de duracin de un plan pueden ser:
- inseguridad respecto de los datos futuros
nuevos datos acerca de la realidad y que necesitan de un nuevo anlisis
para luego volver a planificar
- menores valores de los ingresos a los esperados
- mayores avances tecnolgicos
-cambios en las condiciones del contexto
4.3. Tipos de planes 4.3.1. Planes estticos y dinmicos
--
4.1. Perodos de planearniento

;;
Los perodos de planeamiento son el lapso para el cual se planifica, por

ejemplo, anual, quinquenal, mensual; en la actividad agropecuaria se utiliza
mucho el cido productivo.
Los planes pueden ser estticos o dinmicos. Los planes estticos son
repetibles y por eso tambin se los llama permanentes. Se deben a limitaciones
en los insumas y actividades, estacionalidades, ciclos productivos.
Los planes dinmicos son irrepetibles; tambin se denominan transicionales y pueden deberse a cambios de oportunidades. Siempre convendr
tener planes flexibles.
4.3.2. Planes globales y parciales
Si se mira a la empresa como un sistema se puede hacer el planeamiento

para la empresa en su conjunto o se pueden: identificar subsistemas y trabajar
95
94
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------------------------------------------~
Escenarios futuros: es una tcnica que parte de la idea de que no se

puede predecir el futuro. Se divide el futuro en escenarios: econmico, polticolegal, sociocultural, tecnolgico, de mercados, etc. Para cada subescenario se
tratarn de reconocer los elementos actuales que podrn tener efecto sobre el
futuro y se tratar de aproximar lo que podr pasar para cada uno de ellos en
un plazo determinado. Para cada escenario podrn plantearse diversas
opciones. Por ejemplo dentro del poltico-legal evaluar quin podr ganar las
prximas elecciones, qu poltica econmica se implantar, qu efectos tendrn esas posibles medidas para la empresa, etc.
sobre ellos. Por ejemplo, se puede identificar en una empresa a.,oropecuaria el

subsistema produccin y planificar ste solamente o darle ms importancia
que a otros subsistemas como ventas, finanzas, etc. A su vez dentro del
subsistema produccin se podrn identificar ms subsistemas como produccin ganadera, agrcola, lechera, etc..
1
1:
4
4.4. Prospectiva, proferencia y escenarios futuros.
Ya se ha dicho que cuando se hace planeamiento se suponen acontecimientos futuros y que debido a ello se podrn llevar a cabo los planes y que estos
acontecimientos futuros pueden apoyarse en tcnicas de prospectiva, proferencia o escenarios futuros. Sintticamente,en qu consisten stas tcnicas?
Prospectiva significa suponer un futuro deseable y planificar en funcin
de ste. Para planificar en funcin de un futuro deseable el peso de la empresa
debe ser considerable, ya que deber tener la fuerza suficiente para moldear
las variables de la realidad para lograrlo. En casos de monopolio solamente
tiene sentido esta tcnica. Tomemos el ejemplo de una fbrica de maquinaria
agrcola monoplica que dice que para el ao 1995 producir 200.000 tractores
o cosechadoras. Ese ser entonces el mercado para el ao 1995, ya que no
existen competidores y podr planificar en funcin de ese futuro deseable.
Proferencia: es una tcnica de tendencias. Se supone que existe una
cierta tendencia de los datos del pasado y que se proyectarn en el futuro sin
mayores sorpresas. Se planifica en base a esas tendencias supuestas. Pero hay
que considerar lo imprevisible de muchos fenmenos. Por ejemplo, si existe
una tendencia, en base a la evolucin de precios del pasado, en el aumento de
los precios de las oleaginosas, conviene tender a producir en la explotacin
agrcola cada vez ms oleaginosas?
96
5. Algunas partie1.:uaridades del planeamiento

agropecuario ,
Existen caractersticas de produccin en el sector agropecuario que lo
diferencian de otras actividades.
Estas diferencias son: se parte del suelo como sustrato de la produccin,
se est ligado a las condiciones a..TTibientales, a los ciclos biolgicos y a
condiciones de mercado que en general son de competencia perfecta.
El hecho de estar ligado a la tierra como sustrato de la produccin tiene
varias implicancias. Una de ellas es que este factor responde a la ley de
rendimientos decrecientes. Esto quiere decir que a medida que se agreguen
insumas se llegar a un punto donde los rendimientos adicionales no sern
proporcionales. Como ejemplos puede mencionarse que excesos de herbicidas
e insecticidas o carga animal por hectrea tendrn efectos negativos sobre los
rendimientos en el corto o en el largo plazo. Otra implicancia del factor tierra
es que ste es un recurso limitado. Existe un lmite a nivel mundial, nacional
y de la empresa agropecuaria en particular. Por lo tanto, como ejemplo,
implantar un cultivo significa no poder hacer otro en el mismo momento. As
entre los diferentes usos que admite la tierra, se llega a relaciones que peden
ser complementarias, suplementarias o competitivas.
La dependencia del medio ambiente se refiere a dos aspectos. U no de ellos
es la dependencia de las caractersticas ecolgicas (clima, suelo, sanidad, etc.)
normales de cada lugar, y el otro de las variaciones de estas caractersticas
normales. Las caractersticas ecolgicas a las que se encuentre anclada una
empresa agropecuaria determinarn ventajas comparativas para ciertas
producciones sobre otras. Un campo en la pampa hmeda tendr ventajas de
produccin en granos sobre un campo en el Chaco, pero no en algodn. Las
variaciones de las condiciones ecolgicas normales son fuentes de riesgo e
incertidumbre a las que se somete la empresa. Una zona de alta inestabilidad
climtica puede generar cuantiosas prdidas por algn fenmeno natural.
El proceso productivo en la empresa agropecuaria es un proceso biolgico,
un proceso basado en el empleo de seres vivos que tienen un grado de
97
~~
Estrategia y Admt:~' ,:stracin Agropecuaria
automatismo. Conocer las leyes de los seres vivos significa poder optimizar los
procesos biolgicos. Esto es claro en lo que se refiere a pocas de siembra.
Sembrar fuera de ella significar resultados no deseados. Este es un punto
esencial en elilplaneamiento tctico de la produccin. Se buscar realizar la
produccin en los momentos ms favorables ecolgica y biolgicamente.
Por ltimo, el meccado tiene la caracterstica de presentarse en general
do competencia perfecta (salvo lcteos, cueros y otros). Ningn productor, dada
la cantidad de empresas agropecuarias, puede modificar en forma significativa
los precios. Esto hace que elplaneamiento en la actividad agropecuaria apunte
generalmente a la reduccin de los costos en produccin.
Estas caractersticas distintivas de la produccin agropecuaria responden a leyes de la naturaleza. El empresario al combinarlas de una determinada
manera las puede aprovechar con la finalidad de cumplir con su objetivo. Dejar
libradas al azar las caractersticas naturales mencionadas generara una
situacin catica, desde el punto de vista de la empresa.
Pensemos, como ejemplo, en el factor tierra. Si no existe un plan de
rotaciones se deja librada al azar, con lo cual se alterar su calidad. Con
respecto a los ciclos de la naturaleza existen actividades que son impostergables, como por ejemplo una siembra.
1
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11
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Hasta aqu se vio el sistema del planoamiento, o sea los componentes del
planoamiento, una visin esttica del problema. Cuando el sistema de
plnneamiooto so pone en marcba, en otras palabras "se hace planeamiento",
::;e entra en el proceso de planeamiento.
Cuando se planifica, se realizan bsicamente tres actividades:
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11 Determinar las polticas a seguir.
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.l
!.\
~~
<
2] Determinar actividades productivas a realizar que se instrumentan a

travs de un plan de produccin.
3] Determinar la infraestructura necesaria para poder realizar las
actividades propuestas.
Este aspecto del planeamiento consiste en responder a tres interrogantes:

qu, cunto y cmo.
Las respuestas a estas preguntas estn ligadas a la teora econmica de
la produccin, en principios tales como el principio marginal, la ley de los
rendimientos decrecientes, tasas de sustitucin, etc.
6.1.1. El qu.
6. El proceso de planeamiento
6.1. Determinar actividades
Veamos ahora con ms detalles qu significa cada una de estas actividades bsicas.
l
\1
il
Esta os la pregunta basica del planeamiento estratgico. Desde el punto

de vista estrictamente eL:onmico, utilizando el principio de la sustitucin de
productos, el productor debe elegir, a partir de cada grupo de actividades
competidoras correspondientes a sus circunstancias, aquella que le suministrar el mejor ingreso neto de la explotacin en su conjunto. El problema
prctico que se presenta aqu es la determinacin del ingreso futuro, ya que los
precios y costos futuros son inciertos. A pesar de ello deben estimarse lo mejor
posible y planificar en funcin ele ellos y no de los precios y costos actuales.
Otros con coptos de la teora econmica aplicables a qu actividad encarar,
son las relaciones competitivas, complementarias y suplementarias que se
pueden presentar entro actividades.
Una relacin con~petitiva es aquella en la que si se eligen dos o ms
actividades, el aumento ele alguna de ellas so produce a expensas de la
reduccin de otras. Como por ejemplo, el caso de una estancia dedicada a
ganadera ovina y bovina.
Una relacin complementaria entre dos o ms actividades significa que
las actividades se boneftcian unas de otras, por ejemplo la produccin apcola
con la frutcola.
Las relaciones suplementarias no tienen efectos positivos ni negativos
entre actividades. Supongamos el caso de una soja de segLmda luego do un
cultivo de trigo.
Otro aspecto importante en la determinacin de la actividad a encarar
surge de la decisin empresaria de si se diversifica la produccin o se
especializa.
La diversificacin puede reducir el riesgo y la incertidumbre del futuro,
mientras que la especializacin explota al mximo las ventajas cornparativas
del productor.
6.1.2. El cmo
Es fundamentalmente un anlisis de los mtodos de trabajo y cmo se

organizan. Tambin aqu se recurro a la teora econmica, al principio ele
9S
le
99
/.:
sustitucin, tratando de encontrar la mayor produccin con una. combinacin

de recursos disponibles de mnimo costo, tiempo, esfuerzo y riesgo.
a] suelo
b] clima
e] mejoras existentes
d] vas de acceso
e] agua
6.1.3. El cunto
Esta interrogante se centra en dos problemas a resolver. Uno est ligado

al principio de los rendimientos decrecientes y el otro al concepto de economa
de escala.
El principio de los rendimientos decrecientes dice que existen curvas de
produccin segn las que agregar un insumo produce un incremento proporcionalmente mayor de producto y luego se llega a un punto de inflexin a partir
del cual agregar un insumo no produce un incremento proporcional, sino
menor. Aqu hay que encontrar soluciones a problemas como, por ejemplo,
cuntos novillos ocuparn una determinada superficie, cuntos quintales por
hectrea de trigo, cuntos litros de leche por vaca, etc.
El problema de la economa de escala gira alrededor de determinar los
volmenes de produccin tales que signifiquen costos unitarios medios mnimos por unidad de producto. Un ejemplo de este problema es cunto personal
es necesario para atender un rodeo de 700 novillos. Supongamos que la
respuesta es que una persona puede llegar a atender hasta 500 animales. Esto
significa que necesitaremos 2 personas para 7 00 animales. Al tener 2 personas
se podra estar trabajando con 1000 animales y debido a ello reducir el costo
unitario medio, ya que trescientos animales ms no incrementarn el costo de
la mano de obra.
3] Relaciones de orgenes y destinos de la produccin

a] materias primas
b] mercados consumidores
e] transportes
4] Contactos
a] personal: disponibilidad, tipo, antecedentes.
b] servicios pblicos y auxiliares: luz, agua, gas, etc.
e] servicios locales: transporte, comunicaciones bancos, servicios
comerciales y profesionales, polica, bomberos, etc.
d] autoridades oficiales: facilidades, restricciones, etc.
5] Perfil socioeconmico:
a] generales: clima fsico, actitud general de la comunidad y provincia,
empresas vecinas.
b] viviendas, salud pblica, hospitales.
e] escuelas y educacin, bibliotecas, aspectos culturales
d] planeamiento zonal, caminos, urbanizaciones
e] actitud de otras empresas
6.2. Determinar la infraestructura necesaria
6] Inversiones
a] tierra
b] mejoras
~l
Aqu se trata de responder las siguientes interrogantes: dnde, cundo y
quin.
1;i"'
'1,
~ 1
ij\1
i
'~
Al analizar el dnde puede darse el caso de poseer un establecimiento o

que se trate de un proyecto de produccin integralmente nuevo. La tcnica
modema habla del presupuesto base cero y esto significa hacer abstraccin de
la situacin presente y cualquier altemativa de localizacin puede ser vlida.
Se puede determinar dnde producir evaluando factores de diversas
regiones o zonas y optando por alguna de ellas. Algunos aspectos bsicos de la
localizacin a evaluar seran:
1,:.
8] Costo de oportunidad
9] Monto de la inversin
6.2.2. El cundo
Aqu se trata de analizar la oportunidad de emprender una actividad:
estn dadas las condiciones ahora para hacerlo o debo esperar? En este caso
entra en consideracin el costo de oportunidad.
1] Area requerida
'
7] Rentabilidad potencial
a] costos operativos
b] economas y beneficios
6.2.1. El dnde
2] Condiciones naturales
100
101
,..-
Supongamos que un invemador vende un lote de novillos, y debe decidir

si repone ahora los terneros o debe esperar.
6.2.3. El quin
Esta preguntH se refiere aJa organizacin de los recursos humanos, quin

produce, quin organiza, quin controla, quin planifica.
6.3. Determinar una poltica a seguir

La poltica a seguir dentro del planeamiento es la formulacin de
principios generales dentro de los cuales se encuadrarn los objetivos y se
desarrollarn los planes. Tomemos por ejemplo polticas de preservacin del
medio ambiente. Esto quiere decir que haga lo que haga siempre quiero
mantener las mejores condiciones biolgicas y ecolgicas posibles. Haga lo que
haga conservar los recursos naturales. Estas definiciones de polticas a seguir
tendrn un gran impacto en la forma en la cual los planes de produccin sern
elaborados.
6.4. Esquema del proceso de planeamiento

,
'
Se conceptualiza a continuacin el proceso del planeamiento. Para ello

observe el diagrama de la pgina siguiente.
7. Otras formas de planeruniento

7.1. Presupuesto Base Cero (PBC).
El Presupuesto Base Cero es un procedimiento de planeamiento en el que

se tiene que justificar todo gasto, todo origen del recurso. No se trabaja
aumentando o disminuyendo cifras de planes anteriores sin justificacin de
dnde provendr cada recurso. Aqu habr que justificar cada origen de un
recurso. Es por ello un proceso de planeamiento complejo, pero que evita
mantener ineficiencias de planes anteriores.
7.2. Direccin por objetivos.
La direccin por objetivos es una metodologa del planeamiento que se

concentra fundamentalmente en obtener metas especficas, expresadas en
resultados que se puedan medir.
En este proceso los integrantes de la organizacin se comprometen a
lograr determinadas metas en el perodo preestablecido y cada uno de ellos se
ocupa de planear, organizar y controlar su logro.
102
~i
Se dice que esta metodologa pone nfasis en los productos finales y no en

las actividades a desarrollar. Es una metodologa de un alto grado de
delegacin. Ejemplos: ordenarle al encargado agrcola de un establecimiento
lograr 5 quintales ms de trigo por hectrea con el mismo nivel de gastos.
Entonces l tendr a su cargo cmo hacerlo, dentro de ciertos marcos de
flexibilidad preestablecidos, como cierta autonoma sobre los costos, contratacin, aplicacin de agroqumicos, etc.
7.3. Prcsupuestacin a travs de programas.
En esta metodologa de planeamiento el elemento central es el programa

para loF,'Tar un oqjetivo. Un programa se hace para ordenar los recursos de
103
\;1
"'

acuerdo con los objetivos. Si los programas son muy complejos se pueden
desglosar en subprogramas. La ventaja de esta metodologia es que provee a los
miembros de la organizacin un instrumento de conduccin. Un ejemplo es
establecer un programa sanitario y entregarlo a su responsable para que lo
cumpla. Adems se podr verificar cualquier desviacin del mismo.
8. Planeamiento tctico: los presupuestos

Cuando se hacen presupuestos, uno de los componentes del planeamiento
tctico, se trata de distribuir y asignar, en lugar y tiempo, los recursos
monetarios de la empresa de la manera ms ventajosa.
El primer problema que se presenta al hacer presupuestos es determinar
los precios y costos a emplear, ya que se estar trabajando con valores en un
futuro (componente fsico y monetario). Una vez determinados los precios y
costos tendremos que desarrollar los presupuestos.
f,
8.1. Determinacin de precios y costos .
Como se dijo antes, en general se comete el error de hacer presupuestos

con precios y costos actuales o histricos. Lo correcto es hacerlos con precios y
costos futuros. Se recuerda que para determinar precios y costos futuros se
puede recurri;r a' tcnicas como la prospectiva, la proferencia o el armado de
escenarios futuros.
~.
Entonces, por ejemplo, para hacer el presupuesto Nivel 2 1 Sanidad se

utiliza el diagrama GANTT insumos sanidad 1 tiempo.
8.2. El presupuesto
Nivel 2: Sanidad 1991 1 insumos
Una vez realizados los programas de produccin y de ventas se pueden

cuantificar en trminos monetarios y esto determinar un programa de
egresos e ingresos durante el perodo considerado. N o se entrar en los detalles
financieros 1 sino ms bien en cmo armarlo.
Se pueden hacer presupuestos globales o parciales. Los presupuestos
globales son la suma de todos los presupuestos parciales.
Existen presupuestos econmicos y presupuestos fmancieros. Los econmicos se rigen por el principio del devengado y los financieros por el principio
del percibido.
Tambin aqu se puede trabajar en niveles de presupuestos y tomando el
ejemplo utilizado para los diagramas GANTT nos podemos guiar por una
estructura como:
Recursos
~'
4!
En este diagrama se cuantifican entonces monetariamente los recursos

o insumos. Para ello es necesario conocer)as cantidades requeridas y sus
costos. Entonces puede quedar algo del tipo:
Ver captulo Administracin financiera.
104
105
.J~ -~
r
1
Planeamic>nto Agropecuario
10. Determinacin de mtodos y tiempos:

ingeniera de mtodos y tiempos
Egresos sanidad 1991
Sub-cuenta E
l. Vacunas
2. Veterinario
3.Pen
200
50
10
200
50
10
400
50
10
200
50
10
sub-total
.260
260
460
460
El problema que encara la ingeniera de mtodos es fundamentalmente

integrar al hombre, como tambin a las mquinas, en un proceso de produccin. Siempre que exista un proceso de produccin, sea cual fm;re, desde la
descarga de bolsas de semillas desde un camin a un depsito o la faena de
ganado por parte de un frigorfico, existir un mtodo de trabajo. Cada proceso
de produccin, ya sea simple o complejo, requiere un mtodo. La ingeniera de
mtodos se encarga de cmo y dnde integrar al hombre y/o mquinas de la
manera ms eficiente posible para cumplir con el propsito de producir bienes
o brindar servicios en forma eficiente. Un caso relevante dentro del diseo de
mtodos es la linea de montaje desarrollada por Henry Ford. Aqu se reconoce
bien cmo con una reformulacin, el proceso (montaje de automviles) se vio
altamente favorecido.
Las tareas bsicas, para resolver el problema de disear un mtodo
consisten en dos decisiones:
\', __li
~
1~
i
~:
!a:
De esta manera podrn integrarse todos los presupuestos por niveles, ya

que cada nivel y actividad tendr el suyo, para dar origen a un presupuesto
global, con un plan de cuentas determinado y a medida del administrador, que
programar los ingresos y egresos y que, aunque no pueda cumplirse exactamente brindar una excelente herramienta de control y de programacin de
asignacin de fondos.
Los presupuestos deben integrarse con el sistema de informacin general
de la empresa, y en particular con el sistema de informacin contable. A travs
de los presupuestos se realiza el planeamiento tctico y se controla y constata
con la realidad a travs del sistema de informacin contable, comnmente
denominado contabilidad. Las variaciones entre lo presupuestado y los costos
efectivamente incurridos se debern a variaciones entre lo planificado y lo
efectivamente realizado.
Variacin del componente fsico
= Variacin del volumen
Variacin del componente monetario
l. Dnde encaja el hombre y/o mquinas en generar el bien o servicio

deseado.
2. Cmo el hombre y/o mquina puede desempear ms eficientemente

las tareas asignadas.
En forma genenca en cualquier actividad productiva, incluida la
agropecuaria, debe decidirse en primer lugar la funcin ele cada operario
dentro del proceso de produccin y en segundo lugar se debe especificar un
mtodo de trabajo.
Al establecer un mtodo de trabajo se puede tener una poltica de dejar
libertad al encargado de esa funcin para crear nuevos mtodos para las
actividades o no. En funcin de la libertad que tendr cada integTante de la
organizacin para modificar o reelaborar mtodos de trabajo se establecern
normas y procedimientos. A mayor libertad habr menos normas y procedimientos. A menor libertad, ms normas y procedimientos.
En este terreno, la ingeniera de mtodos se dedica a especificar los
detalles que harn ms eficiente el trabajo humano como, por ejemplo, la
distribucin y movilizacin de las herramientas, materiales y equipos con los
que estar asociado.
Para el empresario agropecuario la incorporacin de la ingeniera de
mtodos como herramienta podr parecer un detalle exquisito o demasiado
terico. Sin embargo cada responsable de la produccin agTopecuaria, un
ingeniero agrnomo, por ejemplo, ln ejerce en forma permanente, tal vez
Variacin del presupuesto
9. Planeamiento tctico: los programas

Cuando se hacen programas, uno de los componentes del planeamiento
tctico, se trata de distribuir y asignar, en lugar y tiempo, los recursos fsicos
de la empresa de la manera ms ventajosa posible para producir (mano de obra,
mquinas, agua, tierras, etc.)
El primer problema que se presenta al hacer los programas es determinar
los mtodos de trabajo a emplear y qu tiempo lleva realizarlos. Para ello se
recurre a la ingeniera de mtodos que nos da las nociones tericas de cmo
resolverlo.
U na vez determinados los mtodos y tiempos tendremos que desarrollar
programas, los nexos entre el planeamiento y su ejecucin.
Veamos entonces la ingeniera de mtodos.
107
~:
/\
'_,_, ;__
106
------i
1'.
r
.(
Estrategia y Administracin Agropec;uaria
111
\1
~.~t
e~!.
intuitivamente o sin conocer la existencia de desarrollos tericos que la

respaldan.
El poco desarrollo de casos prcticos formales de la ingeniera de mtodos
para la actividad agropecuaria se debe a que son tcnicas desarrolladas en
principio para la actividad industrial, en especial las manufacturas. A medida
que las diferentes actividades se fueron mecanizando, tambin el estudio de
mtodos se aplic a las mquinas.
Para ilustrar lo dicho anteriormente veamos cmo la forma genrica de
participacin del hombre dentro del proceso productivo, funcin y mtodo, es
aplicable a la produccin agropecuaria. Un proceso productivo es la arada.
Aqu la funcin del hombre sera manejar un tractor con un arado. Las
variables del mtodo de trabajo sern el tipo de arada en melgas o en redondo,
la profundidad, la velocidad, cada cunto regular el arado, la potencia, el
mtodo de aprovisionamiento, etc. Si se hiciera una lista de todos los procesos
necesarios para arar, se podran encontrar nuevos mtodos para cada uno de
ellos. Tomemos el caso de la potencia del tractor: Convendr poca o mucha
potencia? Algunas consideraciones podrn ser que si tengo un tractor muy
sofisticado es probable que un desperfecto mecnico pudiera detenerlo por
mucho tiempo y si tengo uno de baja potencia, que me lleve demasiado tiempo
el proceso de arar. Tambin un equipo grande necesitar capacitacin del
tractorista y mayores inversiones. As sucesivamente se plantearn
interrogantes que incidirn sobre una decisin: poca o mucha potencia; en
resumen, un mtodo de trabajo meditado para lograr mejores desempeos
tanto de la mano de obra como de las mquinas, ya que el proceso anterior no
era analizado sino fruto de algo que simplemente se dio con los aos.
Para resaltar la importancia de esta tcnica, el diseo de un mtodo, se
debe entender que los hombres y las mquinas tienen un papel crucial en los
logros de una empresa y por ello es importante que el administrador agropecuario logre un desempeo eficiente de esos recursos. Uno de los sentidos del
desempeo eficiente del personal es un posible ahorro en el costo de la mano
de obra. Otro sentido, es dotar al trabajo de sencillez. Una cosechadora puede
trabajar ineficientemente debido a una gran complejidad en su uso. En general
en la empresa agrcola la inversin de capital por trabajador es alta y es por
ello que con mejorar mtodos de trabajo se pueden lograr aumentos en la
productividad, tanto del hombre como de las costosas mquinas.
A medida que aumente la mecanizacin en la produccin y el hombre
aparezca con menor frecuencia como parte del proceso global de produccin,
las funciones que el hombre realizar servirn para tomar decisiones, registrar
irregularidades e identificar problemas. Esto significa un vuelco de tareas
operativas a servicios. Una empresa agropecuaria que tenga un parque de
maquinarias sofisticado y valioso se interesar en mantener esas unidades
funcionando la mayor parte posible del tiempo y su personal responsable
108
deber tomar decisiones, registrar irregularidades e identificar problemas

para lograr ese objetivo.
,
Tambin estas actividades necesitarn mtddos. Por otro lado los nuevos
modelos de mquinas tendrn nuevas metodoloras de operacin, como por
ejemplo la evolucin de una sembradora comn a una sembradora neumtica.
La ingeniera de mtodos es aplicable entonces a todo nivel del proceso
productivo, desde el administrador hasta el pen, desde una lnea automtica
de embalaje de manzanas a una sembradora.
Una vez determinado o diseado un mtodo, se requiere especificar el
tiempo de produccin esperado.
La determinacin del tiempo de produccin es muy importante y a esta
fase de la ingeniera de mtodos se le da el nombre de estudio de tiempos cuya
finalidad productiva, el tiempo estimado resultante, se conoce como estndar
de tiempo para la actividad en cuestin. Estos tiempos estndar son de gran
utilidad para evaluar y planear la produccin. Si conozco la cantidad de frutas
que un cosechador puede recolectar en un da podr programar mis requerimientos de mano de obra y tambin medir si est trabajando por debajo o
encima de ese promedio.
Los tiempos estndar pueden venir dados en las ms variadas unidades
como por ejemplo vacas ordeadas por da-hombre, hectreas trabajadas por
da-hombre, etc.
El estndar de tiempo es entonces importante para propsitos de programacin, presupuestos, establecimiento de precios, pago de salarios, previsin
de instalaciones, etc.
1
10.1. El proceso de diseo de un mtodo
....
r
Cada vez que realizamos un control de gestin debemos analizar si la

ineficiencia es causada por las personas que ejecutan la tarea o si los mtodos
de trabajo diseados por el empresario son inadecuados o deficitarios.
No existe proceso, prctica o poltica empleada para producir bienes o
brindar servicios en una empresa que sea perfecta. Esto se debe a que los
medios -por ejemplo habilidad y capacitacin en el caso del hombre, o
tecnologa en el caso de las mquinas- que resuelven la produccin no son
perfectos. Basndose en este concepto todo proceso de produccin puede
reconsiderarse, como por ejemplo, en una cadena de pastoreo, la forma de
trabajar el suelo, la manera de ordear.
En algunos casos las imperfecciones se hacen visibles-y, sin embargo,
algunas tcnicas o procedimientos se emplean por la simple razn de que en
algn momento era el mejor medio disponible para lograr un propsito
perseguido. Que un procedimiento sea imperfecto no obstaculiza su uso.
109
'1~
'

Al tratar de entender por qu algunos aspectos de las empresas estn

organizados y operados de una manera, encontramos que en vez de ser el
resultado de un proceso meditado, es algo que simplemente creci con los aos.
Tomemos el caso de la manera del apotreramiento de los campos. En general
se basa en accidentes geogrficos o en una sucesin de necesidades momentneas. Un mtodo ma eficiente scTia apotrerar segn la productividad del suelo
o an ms, no hacer apotreramientos fijos sino flexibles de acuerdo con los
distintos usos del suelo, por ejemplo destinos agrcolas o ganaderos.
En forma muy general siempre se busca un mtodo cuando existe una
accin de transformacin o una accin de desplazamiento.
En cualquier problema de produccin existe un conjunto de circunstancias iniciales que se pueden denominar estado Ay un conjunto de circunstancias finales, para las cuales se busca un mtodo, que se puede llamar estado B.
Para pasar de A a B es necesario hacer determinados trabajos. Existen
varias altemativas para des ano llar esos trabajos. Para solucionar el problema
considerado hay que tener en cuenta:
l. Que existen muchos mtodos posibles.
2. Que los mtodos no son todos obvios.

3. Que los mtodos posibles no son igualmente deseables y por eso hay que
seleccionar el ms conveniente. Se usan entonces criterios. Uno de
ello,; puede ser mCL'<imizar las ganancias.
Cuando se hace un proceso de diseo conviene ejecutarlo primero libre de
detalles y 1uego en forma detallada, para as mantener una perspectiva amplia
del problema.
El procedimiento para el diseo de un mtodo sera:
l. F'ormu lacin del problema
2. Anlisis del problema
3. Bsqueda de alternativas
4. Evaluacin de las alternativas
5. Especificacin ele la solucin preferida
10.1.1. Formulacin del problema
Se formula el problema haciendo una descripcin breve y general de sus
caracter sticas, sin detalles ni restricciones, incluyendo:
a. Los estados A y B (cir-cunstancia inicial y final)
b. Los criterios principales en la eleccin del mtodo
c. El volumen
d. El lmite de tiempo
\'
('
Ejemplo:
a. Los estados A y B (circunstancia inicial y final)
Tengo una pastura desgastada y quiero probar un cultivo de plantas
aromticas sobre ella.
b. Los criterios principales en la eleccin del mtodo
Minimizar costos a expensas de posibles prdidas para probar la
adaptacin del cultivo a tierra, clima y mtodos de trabajo.
c. El volumen
Diez hectreas
d. El lmite de tiempo
Dispongo de una semana para disear el mtodo de trabajo.
10.1.2. Anlisis del problema
Aqu se determinan detalladamente las caractersticas del problema,
incluyendo las restricciones. Esta fase se refiere principalmente a las especificaciones de los estados A y B, de los criterios y de su importancia relativa, as
como de las restricciones. Se caracteriza por la obtencin, investigacin, aclaracin y anlisis ele los hechos relacionados con lo mencionado en el punto 2.1.
Ejemplo:
Caractersticas:
El suelo debe estar muy refinado, requiere riego para mxima produccin, la siembra debe hacerse en agosto, necesita un estricto control de
malezas, la cosecha puede ser escalonada, requiere gran precisin en la
siembra, etc.
Restricciones:
N o tengo maquinaria adecuada para preparar la cama ele siembra, no
quiero invertir ms de "x" pesos ni ms de "y" horas semanales, etc.
10.1.3. Bsqueda de alternativas
Aqu se buscan soluciones alternativas al problema. Las soluciones
pueden encontrarse por ideas propias o basndose en fuentes de informacin.
Ejemplo:
Podemos .armar un cuadro simplificado de mtodos alternativos para
cada proceso como el siguienteSemillas
Sie~nbra
Nacional
Al voleo
Importada
Mecnica
Control malezas
Riego
Cosecha
Mecnico
Con
Manual
Qumico
Sin
Mecnica
Ninguno
110
111
,l1!,
:n
'1
1:
Planeamieno Agropecuario
Haciendo la combinacin de cada proceso por sus posibles mtodos

tenemos (2 x 2 x 3 x 2 x 2) = 48 mtodos de trabajo diferentes.
l. Explicar la necesidad del cambio

2. Explicar la naturaleza del cambio
3. Estimular la participacin, creando una sensacin de participacin a
travs de consultas, propuestas, etc.
4. Tener tacto al introducir el nuevo mtodo
5. Si los cambios son muy radicales, se pueden hacer en etapas
6. Demostrar el inters personal en el bienestar de la persona afectada.
10.1.4. Evaluacin de alternativas
Se evalan las alternativas como preparacin para tomar una decisin

con base en los criterios establecidos.
Ejemplo:
Si el criterio es elegir el mtodo de menor costo sin dar importancia a los
resultados ptimos o costos no cuantificables, se pueden evaluar los costos de
las 48 altemativas y elegir el menor de ellos.
10.1.5. Especificacin de la solucin preferida
i
fl
i~l
~!
Se hace una delineacin de las especificaciones y de las caractersticas de

funcionamiento del mtodo seleccionado.
En el caso del ejemplo se tratara de detallar el mtodo seleccionado y
registrarlo para que se facilite su aplicacin.
Esta es la funcin que cumplen muchas revistas de divulgacin que
plantean mtodos de trabajo en manejo de hacienda, desarrollo de cultivos, o
instalaciones de tambos.
10.3. Estudio de tiempos 2

El tiempo estndar de una operacin puede definirse como el tiempo
necesario para completar 1m ciclo de una operacin, cuando sta se ejecuta con
cierto mtodo y a cierta velocidad de trabajo arbitraria, la cual incluye
estipulaciones por retrasos que estn fuera del control del operador.
En esta definicin puede presentarse una duda en el punto de velocidad
de trabajo arbitraria tambin llamada desempefw normal y se puede aclarar
esto diciendo que la velocidad ele Lrabajo que se persiga es arbitraria ya que
vara de empresa a empresa, y que la velocidad de trabajo elegida siempre
puede ser excedida, ya que se trata de un valor medio entre rendimientos bajos
y altos.
El desempeo normal es entonces:
10.2. La resistencia al cambio de un mtodo a otro
Cuando se quiere imponer un nuevo mtodo muchas personas pueden

quedar afectadas por l y se produce una resistencia al cambio de metodologa.
Algunas causas comunes de la resistencia al cambio para personas que no
tienen voz en cuanto a aceptar o rechazar la proposicin son:
l. Inercia
2. Incertidumbre si el cambio es para bien del trabajador
3. Desconocimiento del propsito del cambio
4. No comprender el nuevo mtodo
5. Menor exigencia de habilidad lo que ocasiona un desprestigio
6. Presin por parte del grupo de trabajo
7. Temor a no poder dominar el nuevo mtodo
8. Separacin de grupos
9. Poca simpata a quin introduce el cambio
10. No participar en la creacin del mtodo
:11
: 1
']. 1
. i
Para minimizar la resistencia al cambio en la introduccin de nuevos

mtodos se recomienda:
i \1
112
a. La velocidad ptima de trabajo

b. Un nivel promedio
c. No es universal ya que puede variar entre empresas
En la empresa agropecuaria existen dos tipos bsicos de aplicacin del
estudio de la estimacin de los tiempos: cuando se planea y cuando se evala.
En el rea de la planificacin, o sea de las decisiones concernientes a
futuros cursos de accin de la empresa como qu hacer, cundo y cmo los
estndares de tiempo son de gran importancia en:
l. La previsin de mano de obra
Cuando se programa la necesidad de mano de obra durante un ao es

necesario conocer datos, como por ejemplo hectreas trabajadas por dahombre, vacas ordeadas por da-hombre u otro tiempo estndar, de acuerdo
a la actividad en cuestin,. para resolver de la forma ms eficiente posible la
distribucin de la mano de obra escasa.
2
Ver tambin ndices de mano de obra
113
11
1
;
:
1
2. Observacin y medicin directas
b. La determinacin o cotizacin de precios
Esto requiere observar direstamente la operacwn al ser ejecutada y

medir adecuadamente esa operacin con un reloj.
Aqu el tiempo estndar se puede expresar como:
Cuando por ejemplo un contratista necesita cotizar su trabajo recurre a

tiempos estndar.
c. Decisiones rlel tipo "hacer- comprar''
Tiempo estndar == tiempo normal + tolerancia,

donde tiempo normal es el promedio de una serie de mediciones en diferentes
condiciones o personas y la tolerancia es un valor de tiempo subjetivo que se
agrega para darle seguridad a la programacin.
Por ejemplo cronometr-ar cunto tiempo necesita un cosechador de
manzanas para recolectar 50 kg. Se medir con un cronmetro al mismo
cosechador varias veces y tambin a otros y se calcula un promedio entre esos
datos. La tolerancia en este caso podra ser adicionar el tiempo del movimiento
de la escalera y de un mmo descanso.
2. Cuando se evala si es conveniente hacer ciertas tareas con mano de

obra propia o contratada.
En el rea de la evaluacin los tiempos estndar tienen utilidad para:
a. Mtodo de pago de incentivos

Si se establecen lmites de produccin y stos son excedidos por algunos
operarios, stos pueden ser bonificados.
3. Tiempos estndar
b. Presupuestos de control
Consiste en buscar los tiempos estndar en tablas que ya existen para

muchos procesos.
El mtodo ms exacto y t mico es el N" 2 (observacin y medicin directas)
ya que dutermina los tiempos para esa operacin en forma especfica, el N" 1
(duduccin de experiencias anteriores) puede originar ineficiencias, ya que la
eleccin del mejor tiempo anterior no significa que no se puedan obtener
tiempos mejores. Por ltimo los tiempos estndar (N" 3) son establecidos sobre
ddorminados procusos, pautas y recursos que no sern necesarian1ente los que
utiliza la empresa.
Se puede comparar la mano de obra programada, o sea presupuestada,

con la utilizacin efectiva de la misma y analizar eventuales desviaciones.
c. Decisiones concernientes a la efectividad

Se puede detectar improductividad comparando tiempos estndar con
los tiempos efectivamente utilizados.
10.4. Mtodos generales para n1edir tiempo estndar

de una operacin
11. La programacin y sus herramientas parala

produccin agropecuaria
En la prctica se usan los siguientes mtodos para estimar el tiempo

estndar de una operacin:
l. Deduccin de experiencias anteriores
Aqu uno se basa en la memoria o registros de las experiencias de

produccin anteriores, para una operacin igual o similar.
Es un mtodo de bajo costo y rpido. Una persona que est muy
familiarizada con la tarea podr dar muy buenas estimaciones en general.
Un ~jemplo es la opinin de un veterinario sobre cunto tiempo se
necesita para vacunar a 100 animales contra aftosa. Entonces se conocer un
tiempo estndar aproximado y se podr usar para programar los requerimientos de mano de obra para ese evento dentro del calendario sanitario.
111
,l
' ~
Una vez determinados los mtodos y tiempos a emplear en el planeamiento fsico su deben hacer programas. Los programas sern el nexo entre la
planificacin y su ejecucin.
Para resolver el problema de la programacin, la administracin de sarro] l Lma serie ele herramientas que analizaremos. Entre ellas estn los diagramas
PEHT y los diagramas GANTT.
Cuando se hacen programas ele produccin se trata de distribuir y
asignar, en lugar y tiempo, los recursos limitados ele la empresa (mano de obra,
maquinaria, tierra, agua, etc.) de la manera n1s vuntajosa posible.
Esencial munte en la distribucin y asignacin de los recursos se tratan
de rusolver las siguientes interrogantes: quin, cundo y cunto tiempo.
115
1
:1
lliF
r
!
'i
,,
,1
1!
11
1
: 1
Los programas que podrn tener duraciones de 6, 12 18 meses, son de

corto plazo ya que programas ms extensos podrn no tener sentido en
contextos de grandes cambios, significan concretar las estrategias fijadas,
implicFdo en muchos casos que una vez iniciada la ejecucin del mismo no
admit~ modificaciones.
S]J.pongamos el caso de una explotacin agrcola-ganadera que decide
aumentar su superficie agrcola debido a expectativas de mayores ingresos por
esa actividad, una decisin del planeamiento. Una vez sembrada la superficie
adicional, a expensas de la superficie ganadera, no podr alterarse la situacin
debido a una repentina perspectiva de ingresos desfavorables. Deber
reprogramarse la produccin cuando sea posible y mientras tanto podrn
tomarse decisiones coyunturales que minimicen las prdidas.
Como programar significa distribuir los recursos limitados de la empresa
en las diferentes actividades productivas, puede darse la situacin de no contar
con recursos suficientes para satisfacer todos los programas de la empresa. Un
criterio de distribucin y asignacin de recursos fsicos ser entonces seleccionar las actividades ms lucrativas y emplearlos all.
En este. primer diagrama cada lnea representa una semana. Aqu se

programan los meses cuando debe realizarse la vacunacin de los animales. En
este ejemplo no se da precisin de la fecha exacta de inicio de tareas ni de su
finalizacin, ni tampoco de su duracin. En la actividad industrial estos datos
pueden determinarse en general con mayor precisin que en la agropecuaria,
debido a imprevistos climticos o de otra ndole que pueden retrasar muchas
tareas. Por ello debe recordarse en la programacin dejar mrgenes de tiempo
extra como en tareas sensibles a fenmenos meteorolgicos para que los
programas puedan desarrollarse exitosamente. Para obtener mayor precisin
en el diagrama puede ampliarse el eje temporal subdividindolo en semanas,
das o hasta horas.
b] Recursos a asignar en un programa de sanidad en invemada
i.
12. Diagramas GANIT
1'
Los diagramas GANTT son muy usados en la actividad agropecuaria, un

calendario sanitario, un plan de labores culturales, un plan de siembra, etc.,
herramientas utilizadas por la mayora de los productores agropecuarios son
ejemplo de ello.
La idea central de los diagramas GANTT es graficar la asignacin de
tareas o recursos en el tiempo. Aqu est su importancia en la programacin
de la produccin agropecuaria. Una vez determinado el plazo de un programa
se podrn graficar, segn esta metodologa, las actividades y los recursos
necesarios en ese perodo determinado con la finalidad de desarrollar la
produccin de forma eficiente en base a esos diagramas.
Dos ejemplos de diagramas GANTT de cmo asignar actividades y
recursos en el tiempo seran:
-~
a] Actividades a desarrollar en un programa sanitario para invernada

a lo largo de 12 meses (enero a diciembre).
't
Actividad
l.Mtosa
116
M A
O N
2. Veterinario
3. Pen
Los recursos a utilizar se determinan a partir del diagrama de actividades. Si se comparan ambos diagramas se puede ver que en cada mes en que se
vacuna se necesitan los recursos vacunas, veterinario y pen. Tambin en este
caso se puede hacer un diagrama de mayor precisin ampliando el eje temporal
en semanas, das u horas o agregando ms recursos como jeringas, carne para
el asado, etc., que en este caso se engloban bajo otro recurso. Esto depender
de la precisin requerida en la programacin.
En sntesis:
En el caso a] se ve que en el eje vertical se listan las tareas necesarias para
desarrollar el programa de sanidad bovina. En el eje horizontal est considerado el tiempo del programa. Cada barra representa el momento en que la
actividad debe ser realizada.
En el caso b] se listan en el eje vertical los recursos necesarios para
cumplir con el programa de sanidad durante el tiempo que dure.
Cuando se arma el diagrama, en general se tratan de listar las actividades
de tal forma que se considere cul es anterior a la otra para darle mayor
ordenamiento.
117
1
1
,i
12.1. Ejemplo de aplicacin de diagramas GAN'IT en programacin de una explotacin agropecuaria.
1/
Una vez ejemplificado en qu consiste un diagrama GANTI podemos

ejemplificar cmo utilizarlo para programar la distribucin de recursos y
tareas o actividades en una explntacin agrcola-ganadera. Sin entrar en los
detalles tcnicos, sino como modelo de trabajo, se puede proceder de la
siguiente manera:
il
1
Planeanento Agropecuario
Tierra
l. Potrero 1
2. Potrero 2
3. Potrero 3
4. Potrero 4
5. Potrero 5
6. Alquiler
12.1.1. Niveles de programacin

Primero habr que determinar los niveles de los programas a disear.
Para ello puede hacerse un grfico adaptndolo a la explotacin requerida:
Programa 1991
Nivel O
--~aYJ:.~. ~ J:...~i!)$.'f,i~~~~ '~ :(~ \~t'f. "fit; -t~.:.i< rf~-#~%\;, ~ ~-:,.., ~ ~'!; ,~,~<~;,~.
,J-
Se utilizan todos los potreros y uno alquilado a partir del 1" de febrero
Nivel!: Agricultura 19911 asignacin de tierras
Tierra
: ;_,tJ.o.
': '
l. Potrero 1
2. Potrero 2
8. Potrero 8
4. Potrero 4
5. Potrero 5
6. Alquiler
...-;, t:..
~:i~;y,.:_;1,::C' .,
'
..f:i "''.'".o::t;~ ~~~~-.
''
'!'
Se nota que se har agricultura solamente en el lote alquilado.
Nivel2: Labores agrcolas 19911 tareas

A partir ele este esquema bsico se pueden hacer los diagramas GANTT
correspondientes a cada nivel.
12.1.2. Programas para 1991 por niveles.

Nivel 0: Programa 1991 1 tierras a utilizar
Labor
l. Arada d
2. Rastrad
8. Rastrad
4. Siembra
5. Herbicida
6. Cosecha
,:.i~
.~~tf~~~~i~~{1f~\~~,~ ~u ~;J'i.~~k:~~- tff~~ ~r:~:?~:J~~
..
........
,~~~:..~:??~:r"~~ .._.~~... ,." :" \, ~~~~ ~ ~~ ~
lHl
119
~~---
:.
;
lii
Nivel 2: Sanidad 1991/ insumos
Aqu las tareas, que pueden programarse con ayuda de un tcnico, se

ubican en diferentes semanas del ao del program. La duracin de las tareas
depender de la superficie a tratar o de la maquinaria que se les asigne.
\1
~1
A M
l. Vacunas
.2.Veteririario
3.Pen
11
Nivel 2: Labores agrcolas 1991/ insumos
Se puede observar aqu que los insumas coinciden con las tareas sanitarias y son necesarios en esa fecha para cumplir con xito el programa sanitario.
Nivel 2: Alimentacin 1991 1 tareas
Aqu se observa cundo es necesario contar con los diferentes insumas

para realizar exitosamente las tareas anteriormente diagramadas.
Nivel 1: Ganadera 1991/ asignacin de tierra
)\).
--
Aqu se implanta una pradera nueva en el potrero 2.

Nivel 2: Alimentacin 1991/ insumos
1
1
J.~
2. Semilla
3. Herbicida
Nivel2: Sanidad 1991/tareas
1\ T
4~Mquinas
'1
5. Insectic.
Esto corresponde a la necesidad de insumas para realizar la nueva

pradera.
121
120
11--.
Estrategia y Acbninistracin Agropecuaria
Nivel 2: Manejo 1991 1 tareas

Tareas
.. .......
..........
l. Control
2. Movimient
.. ...........................
--
Se aprovechan las pocas de vacunacin para hacer los controles. El

movimiento de hacienda se refiere al trabajo continuo con Jos alambrados
elctricos.
Nivel 2: Manejo 1991 1 insumos
1
Recursos
l. Boyeros
2.Manga
3. Pen
----
..........
.. .............................
;']/f
Aqu se determinan los insumas necesarios para satisfacer el programa

de manejo.
12.1.3. Comentarios sobre programacin con diagramas GANTT
en base al ejemplo
Una vez realizada la programacin de los diferentes niveles en forma

global, se puede ver por ejemplo:
a] Si existe o no superposicin en la utilizacin de la maquinaria en
determinados perodos.
por retrasar o eliminar la tarea o recurso que corresponda a la actividad menos

lucrativa.
Finalizada la tarea de programacin de la produccin pueden entregarse
los diagramas a los responsables de los diferentes niveles, por ejemplo al
capataz agrcola Nivel 1 1 Agricultura, al encargado de la sanidad Nivel 2 1
Sanidad, etc., y de esa manera facilitar la delegacin de tareas. Al realizar la
programacin se articula la produccin de tal forma que en su eonjunto se
trabaja de la manera ms eficiente posible.
Un ltimo paso es el control de la ejecucin de cada programa en tiempo
y lugar para que la produccin se mantenga articulada o se pueda resolver
cualquier desviacin.
Un aspecto importante de los diagramas GANTT es cmo asignar los
tiempos a cada tan" a. Para ello podr recurrirse a la experiencia o a mediciones
a campo. Cuando se determinen tareas que son llevadas a cabo en tiempos
considerados por el empresario como excesivos, se puede recurrir a repensar
la metodologa de ejecucin de esa tarea, lo que se denomina ingeniera de
mtodos' 1 En general toda tarea puede ser ncconsiclerada en su mtodo y
podrn ahorrarse as tiempos que podrn ser utilizados para desarrollar otras
actividades.
Hoy en da existen ya paquetes de software para ser utilizados en
computadoras personales para aplicar la metodologa GAi"JTT combinada con
presupuestos a la programacin, pudindose ahorrar as una considerable
cantidad ele tiempo en la tarea de programar.
Al prximo ao, y ele acuerdo a los planes ele la empresa, deber
reprogramarse nuevamente la produccin con la misma metodologa.
La potencia ele esta metodologa para el empresario est el a da por un lado
en la posibilidad de delegar tareas ele tal manera que cada responsable sepa
por anticipado cundo y cunto tiempo asumir las tareas que le correspondan
y en el hecho ele haber pensado la realizacin de las diferentes tareas en su
conjunto de la forma ms eficiente.
En el grfico de la pgina siguiente se muestra un caso real de utilizacin
ele diagramas ele GANTT.
';.!u
13.
b] Si existe o no dficit de mano de obra en determinados perodos.
Diagramas PERT
e] Los meses que puedan volverse crticos por la cantidad de insumas.

d] Otros factores que puedan afectar la produccin.
Luego de realizado un anlisis de ese tipo puede reprogramarse la
produccin, o si no emplear la regla de que ante una superposicin de recursos
o tareas que no pueden ser satisfechas en forma simultnea se deber optar
122
-rr
1
Los diagramas PERT tienen poca difusin en la actividad agropecuaria.

Representan una til herramienta de programacin en casos en los que se deba
realizar una actividad poco conocida y no repetitiva.
"Ver Edwarcl V. Krick: Ingeniera de mtodos, Editorial Lirnusa, Mxico 1979.
123
Estrategia y administracin Agropecuaria

1993
1993
ID
Name
Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan
ID
Feb Mar
SANITARIO
2
3
4
5
6
7
r--- - -
GENERAL
vacunacin aftosa
carbunclo
mancha y gangrena
10
mancha y gangrena
11
hemoglubinuria bacil
12
colibacilosis
13
control bruselosis y t
14
sarna piojo
15
control parsitos
16
examen toros
18
leptospirosis
vibriosis (toros)
----
==
1-----'
1-----'
l,[
--'--1------'r--
~==~
1-----'
f--
t== -
l~}'f~
--'--
r--
antiparasitario y cob
--
shock vitamnico tor
22
bruselosis vacunaci
23
cobre
==
24
cobre
25
cobre
26
antiparasitario toros
27
enfermedad mucosa
28
antiparasitario toros
t==
~
--
P=
;::=
'['
r=
)'~
RECRA
mancha gangrena e
Project:
Date: 10/30/94
Critica!
Noncritical
Mitestone
Summary
Progress
----------
124
31
bruselosis
32
control parsitos
33
control parsitos
34
control parsitos
-1-----'
r--
'---
r=
1-----''---
sarna piojo
36
37
antiparasitario vaquil
38
antiparasitario vaquil
39
antiparasitario vaquii _
-+
_J
r--r--
--
r--
1---'-
-1--
41
antiparasitario
42
antiparasitario
43
anlisis anemia iniecci
44
anlisis anemia infecci
1---'-
45
vacuna adenitis
1---'-
46
vacuna influenza
t==
47
vacuna encefalomielitis
48
Feb Mar
cobre inyectable
CABALLOS
Aug Sep Oct Nov Dec Jan
--,
35
40
!-1------'
21
30
(T
---,
sales minerales
19
29
/,
CRA
mancha y gangrena
20
vacunacin aftosa
17
VACUNOS
Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul
Name
r--
1'---
1-----'
r--
MANEJO
49
VACUNOS
50
CRA
51
servicio vacas
52
servicio vacas ao a
53
servicio vaquillonas
54
tacto
55
paricin
56
castracin
57
destete
58
tacto preservicio vaq
59
revisin dientes
60
descarne
,-'--
t==:=
t==
1-----''---
r--r--
e
r--
1---'-
Project:
Critica!
Milestone
Date: 10/30/94
Noncritical
Summary
Progress
----
225
----
Estrategia y AdmiJ;stracin Agropecuarin
- - - - - - -..
1993
,-----
---
1993
61
Name
ID
ID
Aug Sep Ocl Nov Dec Jan
Name
Feb Mar
VEGETALES
91
siembra
92
cosecha
Aug Sep Ocl Nov Dec Jan
Feb Mar
o
1
62
63
FORRAJES
93
GATTON PANIC
64
siembra primavera
65
siembra verano
66
67
68
69
70
71
72
73
-74
AGRICULTURA
siembra
siembra
95
cosecha
96
97
98
p
o
--"
COLZA
siembra
cosecha
_l__..L
'
,,,:.'
r--
r-
GIRASOL
rl
i
Primera
C:::J
siembra
r1---
cosecha
Segunda
cosecha
..
1--- r--
:J
r-
1---
-- - -
SOJA
:~:
Primera
82
=~
siembra
83
r-
cosecha
!.i':
; 1
1---
Segunda
85
siembra
86
cosecha
87
TRIGO PAN
88
siembra
89
cosecha
90
94
cosecha
79
84
e~
siembra
siembra
81
'~
cosecha
78
80
'U
SORGO GRANFERO
76
e----.
e=
MAZ
75
------77
~~;
LINO OLEAGINOSO
1~
1:
e~
},
"!::;
:::=~
!;
t:J
~.'t
,:., ~~
AVENA
Projecl:
Criticar
Milestone
Dato: 1 0/30/94
Noncrilical
Summary
Progress
i:;
Ji,
Projecl:
Critica!
Milestone
Dale: 10/30/94
Noncrilical
Summary
Progress
!'
127
126
/
A diferencia de los diagramas GANTT, stos permiten ver la correlacin

entre las diferentes tareas a realizar en una actividad y de esa manera detectar
cmo el incumplimiento o la demora de una de ellas puede llevar al fracaso o
al retraso del objetivo de la actividad. En un diagrama PERT una actividad
puede verse como un conjunto interrelacionado de tareas que tiene un
determinado orden y duracin y que es necesario cumplir para lograr un
objetivo. En actividades complejas y nicas es una importante herramienta de
programacin que facilita su ejecucin y permite visualizar cmo una alteracin de alguna tarea influye en el logro del objetivo.
Para ilustrar la metodologia de los diagramas PERT desarrollemos un
ejemplo simple: hacer un silo de maz.
Estrategia y Admi':'!.istracin Agropecuaria
1] Manejando datos estimados a travs de experiencias propias o ajenas.

2] Calculando tiempos esperados.
1
r
1'-'
13.1. Ejemplo de aplicacin de un diagrama PERT
,,
!1
'1
li
13.1.1. Listado de tareas
ij
'1
11
1
f,,
f
Una tarea puede encerrar un conjunto de otras tareas en cuyo caso se

presenta el problema de discernir hasta qu punto es conveniente discriminar
una tarea dada. Esto depender del grado de eficiencia que se busque.
En orden cronolgico las tareas para la confeccin de un silo de maz
podran listarse de la siguiente manera:
b] Tiempo normal
,.,~
4\
Una vez determinados los tres tiempos para cada tarea, se estima un
valor medio, denominado tiempo esperado [te], con la expresin:
t e = -1
6
* (to + 4 * t n + t p)
Aplicando ambos mtodos al ejemplo del silo de maz podemos armar una
tabla.(Ver pgina siguiente)
Para obtener los tiempos esperados se aplica la frmula. Los dems
tiempos se asignan por experiencia o por mediciones.
Con aplicar una de ambas metodologias es suficiente como para continuar el armado del diagrama PERT.
13.1.3. El diagrama de precedencias
13.1.2. Asignacin de los tiempos
Los tiempos necesarios para cumplir con las tareas listadas se pueden
obtener por dos mtodos:
e] Tiempo pesimista [ tr ]
Es el tiempo que se empleara en condiciones desfavorables.
l. Contratacin del equipo de picado de maz
Barbecho
Eleccin del lugar del silo
Preparar la cama de siembra
Hacer los pozos
Armar el silo
Sembrar el maz
Desarrollo del cultivo
Picado, desparramado y pisado del maz
Comienzo del racionamiento
[ tn]
Es el tiempo necesario en condiciones norma les y es en general aquel que

ensea la experiencia.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
a] Tiempo optimista [ to]

Es el tiempo que se empleara en una tarea suponiendo las condiciones
ms favorables.
El primer paso para realizar el diagrama PERT es determinar y listar las

tareas y tratar de ordenarlas cronolgicamente. El segundo paso es asignar los
tie111pos a las tareas y el tercer paso es armar el di.agr:1ma.
il
Erl el primer mtodo se bu~can antecedentes de idnticas o similares

tareas que pueden haber sido realizadas por el prod~ctor o alguna otra persona
y se les 'asigna ese tiempo en las unidades requeridas (semanas, das, horas,
etc.). Simbolicemos el tiempo estimado como T.
En el segundo mtodo se formulan tres estimaciones de tiempos para
cada una de las tareas cuyos nombres son:
f::,,
i'
Esta es la representacin grfica de la correlacin de las tareas. Siendo

las tareas:
l. Contratacin del equipo de picado de maz

2. Barbecho
3. Eleccin del lugar del silo
4. Preparar la cama de siembra
128
r
1-
. 129
.---j
Plareamiento Agropecuario
En donde cada cuadrado representa el inicio y/o finalizacin de una tarea

y la recta que los une la actividad.
La lnea de rayas simboliza que la tarea 8- 9 est condicionada por la tarea
1 - 2 y que no podr iniciarse si sta no se cumple.
Entonces quedan definidas las actividades como:
Tarea
2.

l.
Preparar la cama de siembra.
l.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Hacer los pozos

Armar el silo
Sembrar el maz
Contratacin del equipo de picado de maz

Barbecho
Preparar la cama de siembra
Hacer los pozos
Armar el silo
Sembrar el maz
1-2
1-3
1-4
3-5
4-6
6-8
5-7
7-8
8-9
9
-~
Picado, desparramado y
pisado del maz
5.
6.
7.
8.
9.
10.
1!
Del diagrama de precedencias se puede deducir que ciertas tareas son

indispensables para poder realizar otras. Para sembrar es necesario haber
preparado la cama de siembra, para picar es necesario haber contratado el
equipo, etc.
13.1.4. Agregado de tiempos al diagrama de precedencias y

determinacin del camino crtico
Hacer los pozos

Armar el silo
Sembrar el maz
Los tiempos ya fueron calculados y utilizando los tiempos estimados en

este caso [ T ), se agregan de la siguiente manera:
Se puede hacer el siguiente diagrama de precedencias:
;'i
~----~
\
1
Luego se suman los tiempos y se los anota al finalizar cada tarea.
-~
T:JO
J-~
131
1'1'
.. !
,.
'
'l
Los nmeros agregados que surgen de sumar los das de izquierda a

derecha nos indican las fechas ms tempranas para iniciar las tareas para
poder comenzar a racionar en 195 das.
Ahora se pueden agregar las fechas tardas, restando los das de
derecha a izquierda y quedara:
of
1
::~
' 1
L
i.
ll
'*'
!~ J
~!
'' !,
1
t!
Cuando la fecha temprana coincide con la fecha tarda en los nodos se

llama camino crtico y simboliza que en esas tareas una postergacin
significa el retraso en el logro del objetivo. Se simboliza entonces con una doble
raya.
En cada nodo se puede calcular el intervalo de flotamiento, que es el
tiempo que uno dispone para realizar esa tarea sin retrasar el proyecto. Se
calcula como:
Intervalo de flotamiento = [Fecha tarda) - [Fecha temprana)
~.
1!
132
Captulo m
liJ.
Organizacin
~-
l. Introduccin
-!."\;
..,.
Como ya se mencion, las funciones bsicas de la administracin son:

planificar, organizar, ejecutar, comunicar y controlar, aunque algunos autores
consideran slo planificar, organizar y controlar.
Una vez que se organiza algo hay que ponerlo en marcha, ejecutarlo.
Algunos autores ven el organizar como un concepto que incluye la ejecucin.
En ese caso debiera hacerse la diferencia entre organizar lo general(= organizar) y organizar lo particular(= ejecutar).
Sea como fuere que se conceptualicen las funciones bsicas de la administracin, se trata de un proceso interrelacionado e integrado. Cuando se
planifica una actividad se estci pensando simultneamente cmo se organiza,
cmo se ejecuta, cmo se comunica y cmo se controla.
Exclusivamente por razones metodolgicas, trataremos a continuacin
en forma separada la funcin de "organizacin".
2. Definicin de organizacin
,~
Toda empresa, toda actividad, no siendo la agropecuaria una excepcin,

se encara pensando en qu recursos utilizar o afectar a la misma. Cuando se
habla de recursos, tradicionalmente se mencionan recursos humanos, recursos fsicos y recursos monetarios.
Los recursos humanos son las personas, los individuos que van a
interactuar dentro de la empresa, que tendrn diferentes caractersticas o
caracteres. Estas personas podrn estar asignadas a la planificacin, a la
organizacin, a la ejt:cucin, a la comunicacin, al control, podrn ser los
dueos, el empresario, los administradores, los clientes, etc.
Estos individuos interactan con otros recursos o elementos que pueden
denominarse recursos fsicos. El recurso tierra, los bienes inmuebles, los
bienes muebles que pueden ser las maquinarias, tiles, etc. y, adems, seres
vivos como los animales vacunos, caprinos, yeguarizos, los vegetales, etc.
Por otro lado tambin tenemos los recursos monetarios. Estos se denominan tambin capital.
En economa se considera que los factores de la produccin son capital,
tierra y trabajo. En este caso el trabajo sera los recursos humanos, la tierra
sera los bienes muebles, inmuebles y de cambio, y el capital los recursos
monetarios.
La funcin de organizacin consiste en establecer o asignar responsabilidades a los recursos humanos para que lleven a cabo un objetivo, dentro de actividades predeterminadas. Los autores Koontz y O'Donnell 1 dicen al respecto:
' H. Koontz y Cyril O'Donnell, Curso de Administracin moderna -Mac Graw-Hill1973 Mxico.
135
jr
,
i
"El administrador est obligado a tomar las medidas que permjtan que cada
individuo dentro de la organizacin contribuya de la mejor forma posible a la
obtencin de los objetivos".
A estos individuos se les asignarn otros recursos y a su vez responsabilidades.
El proceso de planificar y luego organizar la actividad es claro cuando se
inicia una empresa. Pero cuando se est ya en una empresa en marcha, surge
el problema de la confusin de etapas y funciones.
Al iniciar la empresa se puede decir qu cantidad de recursos va a
necesitar, y una vez hecho esto se ejecuta. En los prximos aos ya se est
trabajando sobre una actividad y ya existe una organizacin y por ende una
estructura, y la planificacin va a estar condicionada por lo existente, lo
resuelto previamente.
Surge entonces la pregunta de si se debe planificar y organizar en funcin
de los recursos existentes o si se planifica haciendo abstraccin de los mismos.
Existen dos posiciones opuestas sobre este problema. La primera es
adecuar los planes a la estructura vigente y la segunda es modificar haciendo
abstraccin de los recursos o estructura actual. Este ltimo mtodo ha tenido
preponderancia terica (no en la prctica), en la administracin pblica donde
se dice que es imposible adaptar planes a estructuras obsoletas. Para lograr eso
se utiliza la tcnica de Presupuesto Base Cero (PBC). La tcnica del PBC dice
que se planifica y organiza la actividad en funcin de lo que debera ser y no
en base a la estructura vigente.
La organizacin que se disee deber responder a los objetivos estratgicos, operativos y tcticos que fueron previamente definidos. De lo contrario
las estructuras vigentes estaran condicionando el planeamiento estratgico.
En la actualidad las organizaciones o estructuras tradicionales se encuentran en crisis. Estn en situacin de cambio y adaptacin a nuevos
contextos de la realidad. Las estructuras tradicionales, rgidas y piramidales
de tipo militar, se contraponen por exceso de normativas a la libertad, a la
creatividad y a la innovacin. En los altos niveles se nota que hay que dejar
mrgenes de libertad y a medida que se va bajando de niveles la normativa
puede ser mayor.
Sobre este problema remitimos a una nota de Alan Webber, aparecida en
el diario Clarn ell/12/91.
" ... Para enfrentar con xito el cambio los dirigentes de empresas deberan
tener en cuenta una serie de elementos. Uno de ellos es reconocer que estamos
pasando de una revolucin industrial a una revolucin innovadora. Esto
significa pasar de una estructura piramidal en la organizacin de las e m presas
a un ambiente que promueva la creatividad en todos los niveles, pues existe
una forma innovadora para todo: para ser secretaria, para repartir correspondencia y para recorrer un campo.
136
Organizacin
'51.
: :;..-~~-4
+
~,
)'
El rediseo de la empresa es otro factor importante. Ello implica pasar de

estructuras rgidas a organismos vivos para enfrentar las nuevas realidades
competitivas. Webber recomienda a los empresarios preguntarse si la co:inunicacin entre secciones permite que las ideas fluyan libremente, no sl en
sentido vertical sino tambin en sentido horizontal. Tampoco hay que olVdar
a los clientes, a los proveedores y al gobierno, pues pueden convertirsJ en
informacin valiosa para mejorar el producto. Otra poltica empresaria es,
segn Webber, concentrarse en las habilidades de los trabajadores. La
educacin es un tem importante en las empresas de hoy y ser una ventaja
competitiva clave en el futuro. El cliente debera jugar un rol distinto. El
objetivo del0mpreHario no debera limitarse a venderle lo ms posible, sino que
debera aprender a escucharlo con atencin para as crear productos que
respondan directamente a sus necesidades. Pero no todo debe cambiar. Hay
cosas fundamentales que deben permanecer inalterables. La calidad y enfatizar
el valor intrnseco de la compaa ... "
Esta cita refleja dnde est la crisis y dnde estn la transicin y el cambio
de las organizaciones tradicionales a organizaciones de actualidad.
Esta crisis no slo se manifiesta en los conceptos tericos, sino tambin
en la prctica donde las megaempresas estn teniendo serios problemas de
manejo y adems algunas de ellas estn desapareciendo o se estn reestructurando para poder adaptarse al cambio.
En ningn caso se habla, como en algn momento lo hizo la escuela de las
relaciones humanas, de dejar que los individuos creen sus propias estructuras
y sus propios canales de comunicacin.
Cuando se llev a la prctica esa idea fue un fracaso. Un ejemplo de ello
se dio en la educacin. Se hicieron experimentos educativos donde no exista
ningn tipo de control, trabajando en grupos con sistemas de autoevaluacin.
Tambin en algunas empresas y sistemas polticos, pudo probarse que en todas
sus alternativas fracas.
Se quiere recalcar que se parte de la base de que la organizacin y la
estructura de una empresa son necesarias. El problema de organizar es el
cmo. Cmo debe estructurarse y organizarse una empresa? Cmo debe
responderse a los conceptos previos de flexibilidad, adaptacin al contexto,
creatividad e innovacin? A la pregunta de si debe estructurarse o no una
empresa, existe una respuesta clara: s.
137
r
1
'(~
En todo tipo de empresa coexisten dos tipos de organizaciones: una que

se denomina formal y otra informal.
La organizacin formal es aquella organizacin que establece el empresario o la direccin. La organizacin informal es aquella que no est establecida
por las pautas sino por una serie de vnculos o relaciones como pueden ser los
contactos sociales, contactos polticos, familiares, etc. Lo importante de la
organizacin informal es conocerla y usarla en funcin de la empresa.
En toda actividad, incluida la agropecuaria, suelen existir estructuras
informales que tienen ms peso o poder que las formales. Cuntas veces hemos
padecido ministros tteres, grupos de poder (sindicatos; asociaciones, etc.), o
vinculo" con organizaciones ilegales (mafia, guerrilla, Ku Kus Clan, etc.)
En la Repblica Argentina, la mayora de las empresas agTopecuarias son
del tipo familiar; en consecuencia esta clase de problemtica es preponderante.
Los vnculos y lazos familiares y afectivos actan sobre la organizacin formal.
La interferencia de los factores familiares en la toma de decisiones es muy
importante; inclusive tenemos el ejemplo de grandes empresas argentinas
donde la estructura formal prevalece en los cuadros intermedios, pero en los
niveles superiore:oJ interacta con fuerte gravitacin con los lazos o vnculos
familiares.
Respecto de la sociedad familiar recomiendo la lectura ele las conel usiones
de los miembros CREA participantes en el XIII Congreso del Sur de Santa Fe
en el tema "Sociedad Familiar" (Revista CREA Nro. 138. Agosto de 1989). A
modo de introduccin exponemos las reflexiones finales del mencionado
artculo.
Organizacin
9. No postergar la solucin de los problemas personals: No se puede

convivir con ellos.
1 O. Tener objetivos claros. Respetando la escala de valores de cada uno pero
haciendo llegar ala empresa un objetivo nico ya elaborado.
11. La disolucin no es fracaso. Puede ser el renacer de la empresa y de la
familia.
12. Hacerles ver la realidad a nuestros hijos. No influir en su vocacin.
Prepararlos para que sean participativos.
13. Cada empresa es un mundo. Todo lo <malizado no pretende dar
soluciones. Slo pretende ayudar a detectar algunos problemas.
Organizacin
Informal
Organizacin
Formal
Reflexiones Finales:
l. La empresa familiar es difcil por su origen. Los miembros no se
buscaron entre s. No existen roles ni aportes predeterminados.
2. La empresa debe ser causa de unin familiar y no de discordia al
analizar los motivos.
3. El trabajo de los miembros debe ser autovaluado con humildad. Nadie
es imprescindible. Cada uno hace su esfuerzo y juntos avanzan.
4. El parentesco da derecho a dividendos y la aptitud en el trabajo da
derecho a remuneracin.
5. El afecto es prioritario. No debemos someterlo a injusticias distributivas.
6. Buscar la eficiencia desesperadamente. La ineficiencia quiebra primero a la empresa y luego a la familia.
7 .. Disenso. Unico medio para lograr lo mejor. Dudar de la unanimidad
rpida.
8. Tener comunicacin permanente y fluida. Que sea fTontal (sin ser
agresiva).
138
3. La organizacin formal
Veremos a continuacin los tipos y caractersticas de la organizacin
formal, teniendo presente que suelen coexistir con organizaciones informales.
Lo ideal sera que ambas se complementasen.
N o es necesario repetir los postulados de las diferentes escuelas (Captulo
I), pero s aclarar que son ele fundamental importancia. Deberamos rever los
principios Clsicos de la administracin, (unidad de mando, unidad de direccin, etc.), tornndolos, no como principios rgidos, sino como pautas a tener en
cuenta para la organizacin.
.
Cuando se habla de organizacin se est haciendo referencia indirecta al
principio de divisin del trabajo. Si una persona es la que planifica, organiza,
comunica, ejecuta y controla, no hace falta, a priori, hablar de organizacin.
(Pensemos en el ejemplo de un pequeo productor agropecuario que trabaja
solo en su establecimiento)
139
1
1:
1
T
1
!
j!
li
La necesidad de organizacin se da evidentemente cuando aparece la

divisin del trabajo, ya sea para delegar tareas o por la especializacin del
trabajo. Un ejemplo de esto es el caso de un encargado de agricultura, un
encargado de ganadera y, dependiendo de ellos, aquel que hace tareas de
supervisin y aquel que hace tareas de ejecucin. En agricultura sera un
encargado de mantener los tractores, otro de manejar los tractores, otro de
comprar los repuestos, etc.
La forma de organizar la empresa responder a una serie de preguntas:
Organizacin
4. Formas o criterios organ.izativos

4.1. Departamentalizacin
f;
l. Quin desarrollar determinadas tareas?
2.
3.
4.
5.
6.
Qu funcin tendrn los individuos?

Qu tareas realizar y desarrollar?
De quin dependen y quines dependen de l?
Qu tipos de decisiones pueden tomar?
Qu informacin recibirn y emitirn, y por qu medio?
La pregunta 4 se conoce como la determinacin del nivel de autoridad. La

pregunta 5 establece los niveles de mando. Tanto los niveles de autoridad,
como los niveles de mando, forman lo que se denominan los niveles jerrquicos.
La pregunta 6 pertenece a lo que se denomina los canales de comunicacin.
En consecuencia cuando se quiere estructurar una empresa, se deben
establecer las funciones, los niveles jerrquicos y los canales de comunics.cin.
Es as como en la actividad agropecuaria, tomando el caso de un capataz,
sus funciones sern por ejemplo tener a cargo tanto la ganadera como la
agricultura, desarrollando tales tareas y reportndose directamente al dueo
(establecer el nivel de autoridad). Se dit tambin que de l dependen tales
personas con sus niveles de autoridad y se podr establecer que est facultado
para tomar tales decisiones. Por ejemplo l puede no tener facultades para
vender el campo, pero tal vez s para comprar y vender hacienda, o podr hacer
gastos sin autorizacin hasta un determinado nivel de pesos por mes. Esto
conforma su nivel jerrquico. Por ltimo se le dir a este capataz que debe
emitir determinados informes, definidos por un sistema que indica qu datos
debe suministrar a la direccin superior y qu medios utilizar.
En esta forma de estructurar existen ciertos criterios de ordenamiento o
agrupacin. Estos criterios u opciones son la departamentalizacin, la descentralizacin y la delegacin.
Departamentalizar es dividir en segmentos a la empresa, ya sea debido

a la divisin del trabajo u objetivos.
Una forma ele departamentalizares por funciones. Se hacen departamentos o se divide la empresa de acuerdo a las diferentes funciones que desempean los miembros. Se puede hablar, por ejemplo, de funciones de planificacin,
administracin, produccin, comercializacin, investigacin y desarrollo, etc.
Entonces se har un departamento de ventas, un departamento de produccin,
uno de adn\inistracin, etc.
Comercializacin
...
Prod.ganade1~
Un ejemplo agropecuario sera hablar de un departamento de produccin, otro de comercializacin, y otro de administracin. Cada una de estas
funciones podr tener funciones derivadas como por ejemplo el departamento
de produccin: agricultura y ganadera.
Otra forma de departamentalizacin es por productos. Se puede dividir
o departamentalizar a la empresa segn el tipo de productos que se realicen.
En la actividad agropecuaria se podra departamentalizar en agricultura, ganadera y a su vez en agricultura de cosecha fina y de cosecha gruesa, y
en ganadera en invernada, tambo o cra.
"'t-...
,?.
Agricultura
~----
140
,--
~- Administraci:O:-~
ll \
Dir~i~--)
Cra
J
1
Invernada
.----__,_____,
1
Tambo
141
~
il
Estrategia y Adminicrracin Agropecuaria
Organizacin
Otra forma de departamentalizacin es por zonas o regione:::. Se da, por

ejemplo, en el caso de las empresas multinacionales donde se habla de reas,
sean stas Argentina, Latinoamrica, Amrica, etc.
En el caso agropecuario se podra hablar de una departamentalizacin en
funcin de las distintas zonas. Supongamos que se tiene un establecimiento en
la provincia de Santa Fe llamado "El Amargo", otro en la provincia de Buenos
Aires llamado "El Urunday", y otro cc;tablccimiento en Chubut llamado "Ruca
Murau". En funcin dG ello se pueden establecer tres departamentos: "El
Amargo", "El Urunday" y "Ruca Murau".
Estos son en general los tipos de departamentalizacin ms usados, pero

existe infinidad de formas y no hay ninguna regla fija; cada cual
d~c:partamentalizar o segmentar su empresa como ms le convenga, con el
criterio ms razonable que se adecue a sus objetivos y estrategias.
Algunos autores tambin mencionan la departamentalizacin por tumos
de empleo, por conocimiento y habilidades, por servicios generales o especiales,
-,
.,.
ElAma~-)
ElUrunday
Ruca Murau
etc.
En la prctica las formas puras de clepartamentalizacin son muy

difciles de encontrar: las empresas suelen dividirse con formas mixtas,
podemos tener tm establecimiento agropecuario clepartamentalizado en sus
niveles superiores por funciones, luego dentro de un rea especfica, como ser
produccin, por zonas geogrficas y dentro de stas, por productos.
Direccin
Otra manera de departamentalizar es por clientes o por canales de

comercializacin. Esta forma cobra cada vez mayor importancia.
Un qjemplo es un departamento de ventas mayoristas, ventas minoristas, ventas en feria, y en general todo lo que se departamentaliza en funcin
de los distintos tipos de canales ele comercializacin.
Funcin
Zona
E~t~or ;;:;yoj
Ventas feria
r---
-~
Ventas por 1nenor
Otro tipo de departamentalizacin es por procesos. Aqu se agrupara en

funcin de los equipos de produccin.
Por ejemplo se puede pensar en un departamento de lnea de montaje,
otro de tornera, otro de estampado, muy frecuente en la industria automotriz.
r-:;ne;-de montaje]
142
Estampado
Tornera
-~
Producto
Administracin
Comercializacin
Produccin
1
El Urunday
El Amargo
Ruca-Muran
Buenos Aires
Santa Fe
Chubut
Agricultura
Ganadera
4.2 Descentralizacin - Delegacin

Los trminos delegacin y descentralizacin, a veces son utilizados
incorrectamente como sinnimos.
El concepto de delegacin se refiere a la decisin de los directivos ele
delegar tareas a terceros; lo que no significa que se est delegando a terceros
la toma de decisiones.
En contrapartida la descentralizacin se refiere a la decisin de otorgar
capacidad y autoridad ele tomar decisiones a niveles inferiores el~ la organizacin.
Existen en consecuencia distintas alternativas. La necesidad de delegacin surge intrnsecamente como consecuencia de la necesidad ele divisin del
trabajo.
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La centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones, ya no se

refiere a la necesidad de divisin del trabajo o crecimiento en el tamao de la
organizacin, sino a la estrategia o poltica de la empresa. Hemos visto cmo
este punto es tratado de distiJ.tas formas en las escuelas de administracin,
aunque se puede advertir e~ Jos ltimos tiempos una tendencia hacia la
descentralizacin.
Hay muchas empresas multinacionales que tienen importantes estructuras de delegacin de tareas, pero cuyas tomas de decisiones estn concentradas en las matrices (centralizadas).
En la actividad agropecuaria, la divisin del trabajo es imprescindible; y
en consecuencia la delegacin de tareas es un hecho habitual en toda empresa;
es as como se contratan individuos a los que se les delega la ejecucin de
determinadas tareas: por ejemplo recorredores de hacienda, ordeadores,
tractoristas, peones generales, puesteros, capataces, mecnicos, administrativos, encargados de compras, etc. etc.
Cuando debemos considerar el tema de descentralizacin o centralizacin de decisiones en la empresa agropecuaria, la decisin depender de los
objetivos, polticas y estrategias del empresario. Se pueden concebir empresas
donde se deleguen las tareas de agricultura, y analizar si se descentralizarn
algunas decisiones al respecto o no. Por ejemplo puedo crear un sector
agricultura al que delegar la ejecucin de las tareas agrcolas, debiendo
analizar qu tipo de decisiones le descentralizar, por ejemplo quin decide qu
tipo de producto se siembra, qu variedad, qu tipo de siembra, qu plan de
produccin, quien autorizara los presupuestos de compras de insumas (es decir
quin decide hacer o no algo, no quin lo ejecuta). Podramos pensar en que las
decisiones de qu producir sean centralizadas, y descentralizar la parte
operativa, es decir que el encargado de agricultura sea el que toma las
decisiones respecto de los lotes a sembrar, variedad, poca, plan de produccin,
etc. Quizs otro empresario no estara tan dispuesto a este esquema, centralizando la mayora de las decisiones, descentralizando slo decisiones menores.
Como mencionamos en el primer captulo, el proceso de delegacin no se
discute; un problema muy frecuente de empresas agropecuarias es la falta de
capacidad para delegar tareas de los empresarios, en algunos casos agravado
por procesos concientes de descentralizacin debido a la falta de delegacin de
tareas.
Respecto de la descentralizacin, depender de cada empresa, pero
conviene descentralizar primero el planea:miento operativo, luego el tctico y
por ltimo el estratgico (en realidad ste nunca debera ser descentralizado,
a lo sumo coparticipado).
Organizacin
5. Herramientas
Para llevar a la prctica los conceptos previamente comentados existen

unaserie de herramientas para graficar los, exponerlos y permitir su comprensin.
Estas herramientas son los organigramas, el manual de organizacin, el
manual de normas y procedimientos, los circuitos administrativos mediante
cursogramas, los planes de cuentas, los manuales de presupuestos, etc.
A continuacin se expondrn las herramientas que pueden ser de mayor
utilidad en la administracin agropecuaria.
5.1. Los organigramas
"
~-
El organigrama es una herramienta que permite la visualizacin grfica

de una estructura para hacerla comprensible. N o slo permite ver la estructura, sino tambin los niveles dejerarquay los canales de comunicacin. Grafica
la estructura formal.
Existen distintas formas de organigramas. Tambin han llegado a
normalizarse. Uno de los primeros modelos de organigrama fue hecho por la
escuela de neoclsicos y es el llamado modelo ACME 2 En la Argentina lleg
a normalizarse mediante normas IRAM3
Las ventajas de los organigramas son:
J
i.i
1'
Elaborarlos obliga a aclarar las ideas

Es una buena prueba de una sana concepcin, ya que cualquier relacin
que no pueda ser fcilmente dibujada es probablemente ilgica.
Si se grafica adecuadamente permite una visin panormica de la
estructura general y de las relaciones de trabajo de la empresa.
Las desventajas de los organigramas son:
+ Muestran solamente las relaciones formales
N o muestran el mecanismo de trabajo
Son estticos, mientras que las empresas son cambiantes y pueden
quedar rpidamente desactualizados si no se actualizan.
2
ACME = Association of Consulting Management Engineers.
Normas ACME, Relacin entre las actividades funcionales y los elementos de direccin de la
empresa, Editorial Club de Estudio, Buenos Aires.
"IRAM =Instituto Argentino de Racionalizacin de Materiales.
1 '
Norma IRAM 34.504.
l',
,.
1'
.'.
144
145
'.1,
t'
r
Organizacin
5.1.1. Metodologa de diagramacin
No hay reglas fijas para la diagramacin o presentacin. Los grficos se

realizan adecundolos al uso particular que se quiera hacer de ello. A pesar de
esto es recomendable seguir algunos lineamentos convencionales:
1~
Claridad y simplicidad en el dibujo

+ Cada cargo, puesto o departamento se indica con un marco rectangular
dentro del cual se escribe el nombre o ttulo del cargo o departamento.

La autoridad y responsabilidad formal o directa se indica con una lnea
llena que une los cargos respectivos.
+ No se utilizan diagonales. La autoridad y responsabilidad son dibujadas vertical y horizontalmente.
Los cargos de la misma categora se colocan a la misma altura. Si no se
puede, se agrega una nota aclaratoria.
+ El ttulo o encabezamiento debera incluir:
a. nombre completo de la uniclad representada
b. fecha de confeccin
c. si existe o es una proposicin
d. quin lo aprob
e. quin grafic
f. cualquier otra referencia
+ Cuando una organizacin es muy compleja suele dibujarse un grfico
general con las unidades ms importantes hasta un cierto nivel. Luego
se podrn hacer los grficos particulares, en donde se desarrolla cada
unidad.
Se comienza por la mxima autoridad
5.l.b.
lne
',.
1
Cuando se necesita ahorrar espacio o cuando las unidades son numerosas, se puede utilizar otro mtodo. En este caso se muestran cuatro dependientes de una cabeza.
'..
Formas grficas de los organigramas
La ms estndar de todas es la de tipo vertical. Los cargos ms altos se

encuentran en la parte superior del grfico y los subordinados desplegados
horizontalmente debojo de los mismos.
Puede haber funciones especiales y que estn fuera de la lnea de

autoridad.
146
147
Organizacin
5.2. Los manuales de las organizaciones

Estos detallan cules son las funciones a desarrollar por los individuos,
los niveles jerrquicos que tienen, quines dependen de ellos, qu nivel de
decisin pueden adoptar, qu informacin reciben, qu sistemas de comunica-
Jefe
J.,
Sub-jefe
\1
' i
' !
e'(
\ ~,.
Este componente puede tener autoridad directa sobre un grupo de

personal.
~~
l
1
1
'. 1
11
Sub-jefe
circulacin de la informacin dentro de la empresa.
1j
Los cursogramas, diagramas de proceso o "Flow Chart", grafican la
emisin de informacin, etc.
5.3. Los cursogramas
Jefe
ciones y a travs de qu medio.

Los manuales redactados en pequeas empresas, en general familiares,
pueden resultar discutibles. La tradicin es la gua de comportamiento.
Cuando las empresas crecen en complejidad es conveniente llevar manuales. Es til tambin para la iniciacin de una persona nueva en el trabajo.
El hecho de confeccionar manuales tiene ventajas. Entre ellas el pensar
por escrito las diferentes tareas en la empresa, en casos de conflicto, como
herencia de experiencias anteriores, como coordinadores de la recepcin y
')
6. Distintos tipos de estructuras
Se pueden incluir asesores que estn fuera de la lnea. Se denominan

"staff". El staff slo tiene la ftmcin de asesorar y no tiene autoridad para llevar
a la prctica sus conocimientos. Slo lo hace por medio de sus asesorados.
1-- [-A~~~o~l
:.
-1
148
{----A~esor 2
Existen distintos tipos de estructuras. La ~

tradicional tpica es la piramidal donde se establece en forma de pirmide qu
funcinsecumpleyquindepende de quin. Es la organizacin
e'stndar del ejrcito. Recordemos el lema del ejrcto argentino: subordinacin y valor. La estructura piramidal tpica variaba
de acuerdo al alcance de control
pudiendo ser de base ms ancha
o no.
149
11
~~
~
~------------------------------------
Organ io;acin
Los clsicos sostenan que de un individuo no podan depencler ms de x

personas (5, 7,9, etc.). En realidad con los avances tecnolgicos esto ha sido
superado, por ejemplo hoy en los supermercados un supervisor puede llegar
a
controlarde
a datos
30 o ms
cajeros a travs de los sistemas de procesamiento
electrnico
y comunicaciones.
7. Ejemplos agropecuarios
Organizacin informal
Estructura familiar simple.
Como
con "tedesietema
comenz
la funcin
statT lae e<nprc,s entracon rpidamente en crisis,
Existe el staff de apoyo y servicios y el staff de asesoramiento. El de
aaeeomm iento ea aqul que eetudi a o anali,a determinado tipo de problemas,

como puede ser el caso de] ingeniero agrnomo. Cumple una funcin de staff,
ya que no est trabajando directamente en la produccin Onea) sino que
asesora en determinadas situaciones. En contrapartida el staff de servicio est
ae~icioa
constituido por otm grupo de gente que no est trabajando en la linea pero que
b6nda
a diatintoe eedores, eupongamos un eecvieio de fotncopiae, o
de
mantenimiento.
Familia
Propietario
'">
Capataz
*'
!)m
Estructura bsica: esta sera una estructura tpica en la Argentina.
Otro punto es el de los departamentos de servicios. Los neoclsicos

hablaban de lo que "taba en linea y lo que e m de servid os En lfnea ea aq o ello
que est directamente vinculado a las tareas productivas y lo que est como
apoyo o set'Vicio a la lnea son los departamentos de servicios. Un departamento de servicio agcopecuorio eoria el depact;m>ento de compras que compm
Propietario
Familia
tanto pam agcicultura, ganadera, como pam administracin. Obo ca'" ce el

depmiamcnto
de mantenimiento, que provee tambin 'Orvicio para la
distintas
J.ctividades.
Loe departamentos de SC.-vicioe pueden Bar de doe tipoao aquella, que

Lrindmr exdueivamunte '"'Vid o, a un departarnente de Produccin o de lfnca
y aquellos que brindan servicios a ms de un departamento e, inclusive, a otros
de part<un en toe de aervieioe. Un ejemp 1o de eeto ca un departamento de fuerza

motriz en un cmnpo que brinda electricidad tante para producir como para
adminietrar. Otro departamentD de eorvicio puede eer el de mantenimiento.
No debemos dc:;jar de mencionar al grupo de personas a las que se
compcomote en algn toma o tarea. El comit puede ser de linea o ataff;
tambin puede eor formal o in fonna 1, permanente o tempo caL La ventaja me
irnportante de lOB comits ee obtener delibecacin y criteo colectiw. En
general el caso de los comits es conflictivo; hay un refrn que dice: "Si se quiere
hace' que algo no ealga se debe ha ce; un comit". Eate se debe a que en el comit
las relaciones entre pereon ea son me complejas y la tomad e decisiones ce m.c
'
Mayordomo
Peones
lenta. Pero aun as, han funcionado como en el caso de los japoneses.
Existen otrae fonnae no tradicional ea de organizar' B.On la matricial, los

grupos o clulas (como los guerrilleros, que establecan clulas en donde Ia
comunicacin con otros grupos era exclusivamente por una persona), por
proyectos, por sistemas, por configuraciones estructurales.
150
151
(1';:~-
Organizacin
------------------------------
Propietario
Estructura funcional agropecuaria
Asesor
Econmico
1Administrador
r
Administracin
:
--
l
Mayordomo
Produccin
Asesor
r
Econmico
Legal,e te
fl Asesor Veterinario
_,
&
L{Asesor Agrnomo
e-{
Asesor
Agronmico
Encargado
Agricultura
Encargado
Ganadera
11'\',.
Compras
Ventas
Finanzas y
Contabilidad
1--j
Capataz
Campo
Capataz
Maquinaria
Oficina
1
1
~i
ss
';
Administrador
Oficina
Administracin
Asesor
Econmico
Legal
Mayordomo
(Produccin)
sesor
erinario
Capataz Hacienda
Compras
Ventas
Capataz Cabaa
Registros
------- -------------
152
Capataz Tambo
153
.......
-:--'--
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Introduccin
1
J~
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1
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"r+.1
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,.. : /~
1
l
'1
,ll
En el captulo anterior mencionamos dentro del planeamiento operativo

a las 'Normas, pautas y procedimientos administrativos". Tambin fueron
citados como herramientas a utilizar en la etapa de organizacin.
En este captulo profundizaremos dicho tema estableciendo una serie de
normas, pautas y procedimientos generales que servirn como marco de
referencia, dado que su aplicacin depender de las circunstancias particulares de cada organizacin (estrategia, tipo de explotacin, dimensin, estructura, etc.)
Antes de exponer este marco de referencia de normas, pautas y procedimientos administrativos, debemos resaltar tres puntos:
a] Si en dicha organizacin no hay delegacin de funciones, es decir que se trata
de una empresa unipersonal (donde uno es el dueo y el nico participante),
no har falta establecer ningn tipo de normas, pautas ni procedimientos. Pero
en cambio cuando se incrementa el nmero de participantes y es necesario
comenzar a delegar y/o descentralizar ciertas funciones, comienza a surgir la
necesidad de instituir pautas, normas y procedimientos. Lo importante no es
hacerlo como un fin en s mismo, sino que lo que realmente interesa es fijar los
medios para organizar todas las funciones que se realizan en la empresa
(Produccin, Administracin, Comercializacin, Financiacin, Investigacin,
Recreacin, etc.).
Se demostr que si bien los clsicos fueron los primeros en fijar normas,
pautas y procedimientos, los mismos llegaron a un extremo de reglamentacin
absoluta. En estos momentos surge el siguiente cuestionamiento: cul es el
equilibrio entre dar libertad a los individuos que trabajan en la empresa,
respecto de la fijacin de pautas, normas y procedimientos? El problema
consiste entonces en determinar el equilibrio entre la nada y el todo, es decir
encontrar el punto donde no slo debemos considerar el tipo de organizacin
que se est manejando, sino tambin las funciones que se estn empleando y
adems sin olvidar los distintos niveles existentes en una organizacin. Por
ejemplo hay niveles donde la reglamentacin es casi absoluta (operarios), en
cambio en otros niveles es indispensable dejar mayor libertad (niveles jerrquicos). Es tan malo no tener normas, como un exceso de normatizacin; esta
ltima situacin tiende a producir un modelo totalmente burocrtico. Podemos
concluir que lo ideal es lograr un equilibrio entre la normatizacin y la
creatividad de los integrantes de la organizacin.
El establecimiento de las normas, pautas y procedimientos, ser de
carcter subjetivo, es decir que no son generales, sino que son especiales para
cada empresa. Esto se debe principalmente a que se basarn en los objetivos
[
1
157
:r_1
Normas, Pautas y Procedimientos Administrativos

Estrategia y Administracin Agropecuaria..
Compras normales
Son aquellas que se efectan peridicamente y con recurrencia.
De acuerdo al tipo de explotacin seran:
propuestos por la empresa, los cules tambin han sido formulados de manera
subjetiva.
b] La mayor diferencia de la empresa agrop~cuaria, respecto de otro tipo de
actividad, est fundamentalmente en el sector productivo, donde se presenta
la caracterstica de manejarnos en producciones con seres vivos (animales y
vegetales) que presentan crecimiento biolgico en forma natural aun sin
realizar ningn tipo de gestin empresaria.
e] Para la descripcin de estas normas existen dos criterios, el) agruparlos por
sectores y departamentos; c2) a travs de circuitos de operaciones bsicas de
las empresas agropecuarias. Este ltimo criterio tiene la ventaja de analizar

las transacciones principales de principio a fin. En consecuencia los describiremos mediante este criterio.
Como primera medida debemos definir cules son los principales circuitos u operaciones bsicas de la empresa agropecuaria. Ellos son:
i
1
.~ !
~
1
+ Produccin:
-Sanidad
-Forrajes, verdeas y pasturas
-Mano de obra
- Reproductores (pueden ser especiales) o inseminacin
+ Administr8.cin
+ Comerc1aliz8.cin
+ Financiacin
+Otros:
--Investigacin y desarrollo
Invernada:
11
~
li- --~~-~-:JI
Cra:
.,
+ Produccin:
-Reposicin (hacienda)
-Sanidad
- f'ormjes, verdeas y pasturas
-Mano de obra
+ Administracin
+ Comercializacin
+ Financiacin
+ Otros
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Tambo:
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Marco de referencia de nonnas, pautas y procedimientos administrativos agropecuarios
l. Compra: definicin y tipos de compras

Citaremos los siguientes tipos de compras:
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-Normales
-Menores
- Especiales
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'.,
158
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+ Produccin:
-Sanidad
- Forrajes, verdeas y pasturas
-Reproductores (pueden ser especiales) o inseminacin
- Mano de obra
+ Administracin
+ Comercializacin
+ Financiacin
+Otros
Agricultura:
+ Produccin:
-Semilla
159
Ji~-~
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Normas, Pautas y Procedimientos Administr?J.'fioos
- Herbicidas
- Insecticidas
- Fertilizantes
- Combustibles y lubricantes
- Mano de obra
+ Administracin
+ Comercializacin
+ Financiacin
+Otros
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li
,
-Sistemas de control de acuerdo al tipo de insumo (factores de riesgo,

criticidad, costo). Curva ABC 2 El grado de control que ejerceremos sobre los
distintos tipos de compras depender fundamentalmente de:
En este tipo de compras se busca llegar a un equilibrio entre el objetivo

de minimizar las existencias, a efectos de disminuir los costos por inmovilizacin
de stock y por el otro lado satisfacer los requerimientos de insumas en tiempo,
forma y calidad de los distintos sectores.
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l. l. Pautas para las compras normales
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Para desarrollar un buen desempeo en la tarea de compras normales

recomendamos tener en cuenta las siguientes pautas:
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-Oportunidad y nivel de compra (punto de pedido). 1

-Volumen ptimo o lote ptimo. 2
-Costo de oportunidad (reposicin de temeros, costo del capital propio,
etc.) Toda compra debe ser analizada a la luz del costo de oportunidad, es decir
de las altemativas desechadas. Por ejemplo, si vendo novillos, al analizar su
reposicin debo calcular el costo de oportunidad de no reponer en forma
simultnea, colocando los fondos, dando en pastoreo el campo, etc. El invemador
tradicionalmente encadena la venta con la reposicin, pero muchas veces este
sistema no permite la maximizacin de beneficios; se debe tratar de aprovechar las mejores oportunidades en la entrada y salida del mercado de cames,
respecto de los kilos que se dejan de ganar y la falta de absorcin de los costos
fijos.
- Costo financiero (inmovilizacin de stock) 2 Toda inmovilizacin de
stock, salvo en pocas de hiperinflacin o por factores de especulacin, significa
incurrir en costos financieros para poder mantener las existencias. Si trabajamos con capital ajeno, se traducir a travs de los intereses que pagamos, en
cambio si lo hacemos con capital propio se reflejar a travs del costo de
oportunidad, en especial el costo del capital propio.
1
Ver gestin de stock, para .ello recomendamos la lectura de: Materias primas en el costo
industrial, del profesor Carlos M. Gimnez, Editorial El Coloquio, 1977, Buenos Aires.
2
Materias primas en el costo industrial, Gimnez (figura en la bibliografa).
160
+ Riesgo: hay productos o Lsumos que por su naturaleza son ms

riesgosos respecto de fraudes o faltan tes. Ejemplo: combustibles y lubricantes.
+ Criticidad: los insumas criticos para la empresa. sin importar su costo
deben tener el mximo grado de control.
+ Costo: el grado de control aumentar a medida que se incrementa el
costo del insumo.
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-Nivel de autorizacin: se deben establecer los niveles jerrquicos de la

organizacin que se encuentran autorizados a efectuar estas compras, como
as tambin si sern centralizadas o descentralizadas. Por ejemplo, un contratista que posee varios equipos de campaa trabajando en una misma zona,
deber definir quin ser el responsable de la compra de repuestos, es decir si
las compras estarn a cargo del capataz o el mecnico. Suponiendo que las
compras estn a cargo del capataz, el contratista adems deber determinar
si las mismas son llevadas a cabo por un solo capataz o por cada uno de los
capataces de campaa.
-Controles por estndares y muestreo: los primeros los podemos utilizar
cuando adquirimos cereales, para observar si se estn cumpliendo los requisitos necesarios para que dichos productos pertenezcan a los distintos grados
o bases por las cuales hemos abonado. Por ejemplo, si compramos maz para
alimentar al ganado, y pagamos x pesos por kg. de cereal de grado uno,
debemos controlar que no posea ms dell% de materias extraas o que no se
encuentre ms del 3% de granos daados, etc., es decir que se respeten las
condiciones fijadas al momento de la compra. En caso de no cumplirse con
algunas de las condiciones establecidas, se debern aplicar los descuentos
pertinentes, tarea que resulta sencilla pues existen tablas que determinan los
.descuentos a realizar. Los controles por muestreo los realizaremos cuando
resulte sumamente difcil (por costo y tiempo) verificar todo el material
adquirido. Consisten en extraer un porcentaje del total comprado y observar
si ese material cumple con las pautas establecidas en el contrato de compra.
Por ejemplo si se compran 20 bidones de un herbicida, se elegir al azar una
determinada cantidad para realizar los respectivos controles de calidad y
cantidad.
- Uso de los distintos tipos de control: al .establecer procedimientos y
controles (preventivos, correctivos, detectivos, etc.) debe instaurarse aquel que
resulte ms eficiente en funcin de las caractersticas de la empresa y el medio
en que sta aCta.
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Estrategia y Administracin Agr'Jpecuaria

1.2. Co1npras menores
compra debera ser distinto al que tiene a su cargo la recepcin, registracin

y almacenamiento. El principio de control por oposicin de intereses y
consecuente incremento de la seguridad, se contrapone con la idea de lograr
una estructura sencilla, simple y no burocrtica, por lo tanto se debe lograr un
equilibrio entre ambas posiciones.
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Son aquellas que no tienen significacin econmica, ni revisten el

carcter de insumas crticos, como as{ tampoco riesgosos. En general, su nivel
de autorizacin es descentralizado a los sectores que originan el consumo. El
grado de control que se ejerce sobre los mismos no es muy fuerte, pero se
establecen pautas sobre los tipos de insumas permitidos, sus valores y
controles por totales y mueslreos. En general se manejan a travs del fondo fijo
o caja chica (ver ejemplo normas de reposicin del fondo f~jo).
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1
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L3. Compras especiales
En general se incluyen en este rubro aquellas compras no recurrentes,

como el caso de los bienes de uso e inversiones no corrientes, o de un grado de
complejidad elevado coro~ las compras de importacin o de una magnitud
econmica significativa. Los factores de anlisis de costos cuantificables y no
cuantificables tienen especial incidencia y estn directamente relacionados
con las decisiones de estrateE,>ia empresaria; en general son compras centralizadas, con un alto grado ele control, y manejadas por los ms altos niveles de
la organizacin, algunos ejemplos podrn ser: la compra de una cosechadora,
la compra de un gran campen, la importacin ele reproductores, la compra de
un nuevo tractor, etc.
1.4.3. Una vez resueltos los problemas ele organizacin, analizaremos ol

proceso de compra; fi.mdamentalmento se deber responder a las siguientes
preguntas:
Qn comprar?
Cmo comprar'?
,Cundo comprar?
Cunto comprar?
A quin comprar?
Por quin comprar?
1.4.3.1. Qu comprar significa, establecer principios o pautas respecto del
tipo ele insumos. Es muy frecuente en establecimientos agropecuarios que requieran insumas en forma imprecisa todos los integrantes ele la empresa; debe establecerse claramente el tipo de producto
requerido, tanto en sus caracterstic&s tcnicas como especificaciones.
1.4. Procedimientos para los distintos tipos de compras

1.4.3.2. La respuesta a la pregunta cmo comprar, so refiero a la forma en
que se efc~ctuar la compra. So podrn establl~cE''r pauta::; respecto
ele:
+ La organizacin: --compras centralizadas
- compras descentralizadas
- compras mixtas
+ Financiacin: condiciones de contado o financiacin. En este
punto es importante tener presento que a efectos de la seleccin de
un proveedor en funcin del precio, se deben llevar todas las
cotizaciones o precios a valor contado, para su comparacin mediante la utilizacin de clculo de actualizacin o valor actual (ver
formula y desarrollo en el captulo Administracin financiera).
Supongamos que tiene que comprar hacienda, y un consignatario
le ofrece dos lotes de similares caractersticas, uno a $ 0,85 el kg,
pago contado y el otro a$ 0,88 el kg pagadero 1/3 al contado, 1/3 a
los 30 das y el1/3 restante a los 60 das sin inters. Cul de los dos
lotes comprara?
+ Canal de distribucin: las compras S~ pLwden realizar por
distintos canales do distribucin: Mayoristas, Minoristas, Con-sig-
Algunos procedimientos de carcter general para compras, que dependern en gTan medida de los objetivos, de la estrategia empresaria, del tipo de
insumo (alto costo, crtico o riesgoso) seran:
1.4.1. Como primera medida se debe definir qu nivel jerrquico dentro
de la estructura empresaiia ser el responsable de la funcin de compra. Las
compras especiales comnmente son manejadas por los niveles ms altos de
la organizacin, en cambio las compras normales no tienen una definicin tan
concreta; en algunos casos son centralizadas y en otros descentralizadas; por
ltimo las compras menores son descentralizadas.
1.4.2. Dentro ele las consideraciones respecto de la estructura u organizacin de las compras, es importante tener presente el principio de control por
oposicin de intereses: Cuando se quiere ganar en seguridad, se dice que es
preferible separar funciones estableciendo distintos responsables en el proceso
de co1npras, para que exista, de esta manera, oposin d intereses entre los
distintos responsables. Se sostiene que quien tiene i.l su cargo la fi..mcin ele
162
163
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1
natarios, Mercados Centrales (Liniers, Mercado Central de Buenos Aires, etc.), Acopiadores, directamente a Fabricantes o Proveedores, Cooperativas, etc.
+ En este punto volvemos a mencionar la necesidad de equilibrio
entre el establecimiento de normas y pautas, y la creatividad e
inovacin del penoonal. Existen dos posibilidades: fijar normas y
pautas precisas respecto de la organizacin, forma de financiacin,
canal de distribucin, etc. o dejar libertad al encargado de la
compra estableciendo algn objetivo bsico a lograr, por ejemplo,
para la compra de semilla de trigo la primera opcin sera establecer que se realizarn las compras de semilla centralizadas en
Buenos Aires, con una fmanciacin a 30 das sin intereses, estableciendo que las compras debern ser efectuadas a aco-piadores;
determinando la variedad, el poder germinativo, etc., etc. La otra
posibilidad es dar uno o ms objetivos a lograr, dejando librada la
seleccin del resto de las variables al responsable de la compra;
inclusive se puede delegar en ms de un responsable a efectos de
optimizar la compra creando competencia interna en la urgaizacin. Se podra determinar la variedad a comprar encargando la
obtencin de cotizacin tanto a Buenos Aires como a la estancia, y
delegar la optimizacin del resto de las variables, pudiendo inclusive pensar en mercados a trminos, etc.
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1.4.3.3. Cundo: se refiere a la oportunidad de la compra; en la bibliografa

sobre gestin de stock se muestran distintos mtodos respecto de
determinar la oportunidad de la compra. Debemos aclarar que
estos no son mtodos perfectos ni exactos, en especial en economas
inflacionarias como la nuestra donde por factores de anlisis de
costo de oportunidad o especulacin, se debe anticipar o diferir la
oportunidad de la compra.
1.4.3.4. Cunto: para la cantidad a comprar, se exponen modelos en la
bibliografa recomendada. Se busca satisfacer los requerimientos
de insumas en tiempo, forma y calidad de los distintos sectores,
logrando volmenes ptimos a efectos de no producir compras
excesivas con la consiguiente inmovilizacin de stocks o compras
escasas que obligan a reposiciones permanentes con el incremento
de costos y desaprovechamiento de fletes, personal, etc. y prdida
de descuentos y/o financiacin por volmenes.
1.4.3.5. A quin?, la seleccin del proveedor se compone en realidad de los
siguientes pasos:
+ Preseleccin de proveedores
164
"

+ Obtencin de cotizaciones
+ Adjudicacin de la compra
+ Control por muestreos y estndares
~
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La operacin de compra ofrece altos riesgos de que se produz:;an sobreprecios, combinaciones dolosas con proveedores, etc., en consecuen~ia se debe
ejercer un fuerte grado de control en caso de delegar esta funcin. Es
importante realizar una adecuada seleccin de proveedores, para que el
espectro de cotizaciones sea lo ms amplio posible. Siempre aconsejamos al
empresario que l, personalmente, incorpore algn proveedor a fin de romper
con posibles arreglos entre los proveedores y el encargado de las compras. Una
vez seleccionados los proveedores, se pedirn cotizaciones a por lo menos tres
de ellos; lo importante es que las cotizaciones sean homogneas respecto de
financiacin, cantidades, descuentos otorgados, plazo de entrega, o en su
defecto llevarlas a condiciones homogneas para su comparacin. Como
dijimos anteriormente, el ideal es tener un amplio espectro de proveedores, con
permanentes incorporaciones. Se debe testear a los proveedores: muchos
establecimientos agropecuarios por comodidad realizan todas sus compras en
una cooperativa, almacn de ramos generales, encargando los productos sin
preguntar el precio; tampoco debe creerse que despus de hacer una correcta
y amplia seleccin de proveedores en un momento determinado, el proveedor
seleccionado ser permanente.
Pueden establecerse procedimientos para la forma de incorporacin de
nuevos proveedores: rotar el pedido de cotizaciones a fin de localizar las fuentes
de abastecimiento de los bienes o servicios, desarrollar nuevas fuentes.
Veamos un ejemplo.
Una vez obtenidas las distintas cotizaciones, se proceder a evaluarlas
sobre bases homogneas, y se adjudicar la compra; de ser posible se especificar claramente por escrito y conformado por el proveedor lo siguiente:
a) Cantidades
b) Tipo de producto y calidad
e) Precio
d) Descuentos obtenidos o a obtener por pronto pago o volumen
e) Plazo de entrega
f) Lugar de entrega
g) Responsable de gastos, y flete a cargo vendedor
h) Descarga a cargo del comprador, etc.
i) Vigencia de la cotizacin
j) Fijcin del precio o no con el pago.de sea, clusulas de actualizacin,
frmulas de mayores costos, etc.
Todo responsable en el proceso de toma de decisiones, en este caso de
adjudicacin de la compra, debe firmar o inicialar la documentacin para
165
71
'
Estrategia y Admini.slracin Agropecuaria
-----------------------------------------------------
deslindar responsabilidades. En la adjudicacin de una compra tambin

juegan factores no cuantificables que deben ser tenidos en cuenta, sobre todo
en el caso de insumas crticos, como la seguridad del proveedor de cumplimiento de las condiciones pactadas. Muchos invernadores prefieren adquirir sus
reposiciones a productores conocidos, para tener seguridad en la calidad de los
animales adquiridos, lo rnic;mo ocurre con vaquillonas servidas, reproductores,
semillas, etc.
El fin de detallar claramente las condiciones pactadas, es constatar al
momento de la recepcin los bienes o servicios adquiridos; los negocios de
palabra son vlidos, pero conviene hacer como mnimo una minuta sobre las
condiciones establecidas.
Por ltimo es conveniente hacer peridicos controles de las compras
delegadas a terceros, dado lo riesgoso de esta hmcin (lamentablemente en
Argentina est institucionalizado el 10 % al comprador). Se pueden tomar
muestras al azar ele determinadas compras efectuadas y cotejar los precios y
condiciones obtenidas, lo que permitir detectar cualquier indicio de mala fe
o ineftciencia.
En general en el sector agropecuario, al poseer mercados transparentes
como h:ciencb, cereales, frutos y bortal izas, etc. y acceso ficil a precios testigo
en una variedad de publicaciones, esta tarea de control se simplifica; estos
controles se realizan por rnuestreos, comparando con estndares (en este caso
precio::;).
En el procedimiento descripto hasta el momento, seejerceunferte grado
de control. Desde ya que para compras ele menor sig-nificacin variar, pues se
mancojarn como ya dijimos por caja chica o fondo fijo, y se controlarn por
muestreo y estndares ele precios y consumos; en compras especiales, prcticamente no se delega la funcin. En las compras normales tambin el proceso
de control vara, para ello se hace una clasificacin de los bienes de acuerdo a
su: Costo, Criticidad, Riesgo para establecer el gTaclo ele control a aplicar.
En la bibhografa de gestin de stock se desarrollan las tcnicas de clasificacin
de stocks mediante la curva ele ABC. En agricultura el grado de control sobre
los combustibles y lubricantes, herbicidas, insecticidas y fertilizantes, ser
mayor que en el caso de tornillos. En el caso de las correas ele una cosechadora
cuyo costo no es significativamente elevado, el riesgo ele robo es bajo, pero es
un respuesto critico cuya falta demora toda la opGracin de cosecha, por lo tanto
el grado de control aumentar.
Normas, Yautas y Procedimient.>; Administrativos
e) Quines son los responsables directos de esta operacin.

1.4.4. La etapa siguiente ser la recepcin de los bienes adquiridos. Se
deber controlar que respondan a las condiciones pactadas, dejando establecida fehacientemente en el remito del proveedor cualquier cferencia e
inclusive rechazando los productos que se encuentren fuera ele las normas
fijadas.
Control de las cantidades: debe coincd lo pedido con lo entregado,

se deben constatar no slo las cantidades recibidas en bolsas, cajas, pallets,
frascos, etc. sino tambir,u los contenidos de los envases, ya sea en unidades,
kilos, litros, etc. Cunbs veces se pesan las bolsas recibidas o se abre una caja
al azar para verif1car las cantidades? Cuando se reciben volmenes importantes de insm.nos. se pueden hacer controles por muestreos, o en caso de recuento
de unidades, pesar un lote testigo, ver las cantidades que este contiene, luego
pesar todos los insumas y de acuerdo al lote testigo obtener por aproximacin
las cantidades recibidas.
Control de calidad: no slo se debe controlar la cantidad sino tambin
la calidad de los productos recibidos. Podemos realizm el mejor control de la
cantidad de litros de herbicidas recibida, pero estar diluidos en agua u otro
producto al 50 rfr,; o lograr ptimas condiciones de f]nanciacin y precio en Jas
semillas ele una pastura, que luego tiene un bajisimo poder germinativo. En
muchos casos no es posible realizar el control de calidad en forma instantnea,
por lo cual SG deben tomar muestras de comn acuGrdo con el proveedor,
guardando cada uno una muestra testigo, para que posteriormente se proceda
al am.lisis deJa calidad cld producto; se hace con frecuencia en bienes como
cereales, oleaginosas, semillas en general, herbicidas, fertilizantes, insecticidas, leche, etc. Es importante no dar conformidad al proveedor hasta que se
obtengan los resultados de los respectivos anlisis. Este es un tpico control
preventivo, con el que queremos detectar problemas de calidad, antes que el
producto se utilice en el proceso productivo. Pensemos los per:juicios que puede
ocasionar no detectar a tiempo un bajo poder germinativo o malezas en
semillas. Al costo ele la semilla se le han incorporado una serie ele inversiones
adicionales como horas-hombre, combustible, lubricantes, herbicidas, fertilizantes, que difcilmente se recuperen. Como ste hay infinidad ele ejemplos:
vacunas y productos veterinarios vencidos o en mal estado, herbicidas y
fertilizantes en iguales condiciones, etc.
1.4.3.6. Por quin comprar? Se deber establecer si:
a) Se delega (total o parcialmente) o no esta funcin.

b) En caso de clelogacic'n, si ser centralizada o descentralizada.
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166
1.4.5. Por ltimo una vez comprobadas las cantidades y calidades de los
biem:s, se proceder a su almacenamiento.
--Almacenaje y custodia de las mercaderas recibidas (mermas Y

deterioros): una vez que ing-resaron las mercaderas al establecimiento, se
167
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deber proceder a la registracin en algn medio o soporte de informacin de

ingreso. El registro de bienes debe contar con todas las especificaciones que
permitan su identificacin, ubicacin y control. La custodia y disposicin de
todos los bienes de un establecimiento deben hallarse asignados a responsables especficos. La finalidad de estas normas es delimitar las responsabilidades e impulsar a los trabajadores a desarrollar sus funciones con mayor
cuidado. Por lo tanto los bienes del campo deben hallarse perfectamente
identificados. Se recomienda para cumplir con esta tarea, utilizar algn
sistema de codificacin o numeracin, que servir para realizar una buena
asignacin y ubicacin de los bienes almacenados. Al proceder a realizar el
adecuado ordenamiento (estibar, almacenar, guardar, etc.) de los materiales
recin ingresados, se debe tratar de evitar todo tipo de mermas o deterioros.
En caso de producirse alguna baja como resultado del almacenamiento, se
deber registrar tal situacin. La mayora de los bienes necesitan locales y
medios para protegerlos de posibles depredadores, de las inclemencias climticas
y de los robos. Para cumplir con esta norma la mejor solucin es poseer un
adecuado depsito, con apropiados sistemas de seguridad o proteccin. Siempre que se realice el almacenaje se deber recordar:
+ Capacidad de estibas que posee el material (1,2,3 ms).
+ Prioridades en el uso de los distintos materiales. Dentro de las
posibilidades que posee el materi,:tl a estibar, colocar a mano las mercaderas
de mayor uso (lubricantes, herramientas, combustibles, etc.).
+Respetar, en lo posible, el orden preestablecido de antemano. Evitar la
realizacin de traslados innecesarios, ya que en general a mayor movimiento
de los insumos, mayores probabilidades de deterioros y/o mermas.
+ Cumplir con las recomendaciones que establecen los distintos fabricantes, en cuanto al lugar de conservacin (humedad, temperatura, cuidado
con los nios, etc.) y a la fecha de vencimiento.
+ Ordenar, si las condiciones lo permiten, el material de acuerdo a las
fechas de vencimiento o por orden de ingreso.
1.4.6. Documentacin: normalmente (aunque como veremos ms adelante es relativo), la documentacin que se utiliza en la operacin de compras es:
1.4.6.1. Orden de Compra: es un documento que emite la empresa donde
se detallan todas las especificaciones y condiciones del bien que fue
adjudicado a un proveedor. Se debe consignar:
+Cantidad
+ Especificaciones
+Precio
+ Condiciones de Pago (financiacin)
+ Plazo de entrega
+ Condiciones especiales como garantas, clusulas punitorias o de

castigo, etc.
+ Instrucciones sobre expedicin, entrega o embarque
+Etctera.
1.4.6.2. Remito: generalmente cuando el proveedor lleva la mercadera,
entrega un remito con dos o ms copias para que se conforme la
recepcin. Se debe tener presente que slo se conformar lo que es
posible verificar instantneamente, d~jando constancia expresa de las
diferencias y variables a controlar (control de calidad, etc.)
1.4.6.3. Factura: los proveedores conjuntamente con la entrega de la
mercadera o a posteriori emiten una factura para proceder al cobro.
Se deber verificar que lo facturado concuerde con la orden de compra
y lo recibido (en cantidad y calidad).
1.4.7. Registracin: la registracin, su forma y tipo depender, como
veremos, de una serie de factores. Se podrn llevar registros de:
+ Ordenes de compra pendientes

+ Solicitud de compras y su cumplimiento
+ Recepcin de mercaderas
+ Inventario permanente
+ Registro de proveedores
+ Registro de precios o cotizaciones
+ Libro I.V.A. Compras (Resolucin General DGI No 3419)
+ Subdiario de compras
+Etctera.
2. Normas para el movimiento y custodia de fondos
Antes de comenzar a desarrollar las operaciones de pago y cobranza,

veremos las normas generales para el movimiento y custodia de fondos. La
finalidad de estas normas de carcter general, es procurar que la cantidad de
dinero que se mantiene en la empresa sea nula y que se establezca un estricto
control sobre los fondos que deben permanecer en el negocio, as como tambin
los que son depositados en los bancos.
Podemos mencionar como regla bsica la necesidad de buscar el equilibrio entre las cuentas a pagar y las cuentas a cobrar. Adems se recomienda
extremar las medidas de control interno, para minimizar los errores y fraudes
en el manejo de estos bienes, ya que los mismos poseen un alto grado de liquidez
y consecuente riesgo. Tal vez el dinero en efectivo sea uno de los bienes que
169
168
~7
! 1
poseen mayores dificultades de control, debido a que resulta ser un elemento

no susceptible de identificacin.
Como procedimientos de control sobre el manejo y custodia de fondos
podemos citar:
1 In trocl uccin: la doctrina administrativo-contable tiene como principios
fundamentales para el manejo de la Caja o Tesorera de una empresa, lo
siguiente:
+ Todo ingreso de fondos debe ser depositado en bancos.
+ Riesgo
+ Costo oportunidad (incluye
~osto
del capital propio)
+Tiempo
+ Otros
La faz financiera en la actividad agropecuaria no es muy tenida en
cuenta, pero en estos ltimos aos, junto con la presin tributaria, fueron los
factores que condicionaron en gran medida la rentabilidad de muchas explotaciones.
+ Todo pago debe realizarse con cheque salvo los gastos menores.
+ Los gastos menores se liquidarn por med 1o de fondos fijos o caja chica.
En consecuencia, el saldo de caja estar slo compuesto por !as siguientes
partidas:
+ Dinero en efectivo.
4 En el punto l se expres como fundamental, que todo ingreso debe ser

depositado en bancot; y todo egreso efectuado por medio de cheques; estos
principios adems de utilizar el banco como control y evitar el manejo ele
efectivo, buscan evitar el descontrol, al producirse la mezcla entre los fondos
originados en Jas cobranzas y los de los pa.gos.
Cuando se permite el "manotazo a la caja", es decir no cumplir con lo
mencionado precedentc:mentc, se p1erde el control ele los fondos.
+ Valores a depositar corrientes (se clepositann al da siguiente).
+ Valores a depositar no corrientes (cheques post-datados).
Los documentos a cobrar, inversiones temporarias, documentos ele

cancelacin ele deudas, etc., se llevarn en cuentas separadas, pudiendo estar
o no la custodia fsica ele los mismos a cargo ele tesorerR.
2 Control por oposicin de intereses: este crit~rio ele control es fundamental en todo lo que respecta al manejo ele fondos; no se debe confundir "oposicin
ele intereses" con enfrentamiento sectorial. Bsicamente debe existir separacin ele funciones entre los responsables del manejo ele fondos y los responsables ele la registrac:in ele operaciones, para evitar qe el que man~j a los fondos
tenga acceso a cualquier arreglo o modificacin ele los registros.
3 Equilibrio entre las cuentas a cobrar y pagar: cma buena prctica
empresarial es lograr como mnimo un adecuado equilibrio en montos y plazos,
entre lo que tenemos a cobrar (dinero en calle) y lo que tenemos que pagar
(financiacin ele proveedores). El ideal sera lograr el mnimo ele dinero en la
calle ele nuestros clientes y la mxima financiacin ele nuestros proveedores.
Fundamentalmente en todo lo relacionado con el manejo de fondos, adems ele
lograr un alto grado ele control y seguridad, se debe lograr eficiencia en el
manejo ele los fondos y polticas de tinanciacin e inversiones. La eficiencia ele
la gestin financiera se dar como veremos en el Captulo VII a travs del
anlisis ele:
11
'
"!~
170
5 Costo de oportunidad: el anlisis del costo ele oportunidad y en especial

el costo del capital propio, debe ser permanentemente contemplado en el
manejo ele los fondos.
Toda demora en la cobranza sig11i fica incurrir en costos, d(cbiclo a la
necesidad ele financiacin y pago ele intereses por no disponer del dinero, o a
travs del costo del capital propio, que son aquellos inleruscs que dejamos ele
percibir.
6 Anlisis de riesgo: el anlisis del riesgo es tambin fundamental; cada
vez que decidimos una colocacin, no slo se analizar la renta sino tambin
el riesgo que ella significa.
El anlisis del factor riesgo en el movimiento ele fondos debe ser
-permanente. Algunos de los riesgos a analizar son:
+ Riesgos ele robos o sustracciones
+ Riesgos ele colocaciones
+ Riesgos en las cobranzas
+ Riesgos en los pags
171
(;
1
'
+ Riesgos en la custodia de fondos

3. Pago: definicin y tipos de pagos
+Otros
La operacin de pagar, consiste en la cancelacin de las obligaciones

contradas por las compras que se han efectuado y por los servicios que se han
contratado.
Citaremo~ los siguientes tipos de pagos:
- Por correspondencia.
Antiguamente se consideraba a las instituciones bancarias, de seguros y

financieras como seg{1ras, pero la realidad de los hechos ha demostrado lo
contrario. Antes el gerente del banco nos preguntaba nuestras garantas, hoy
debemos ver nosotros qu garantas ofrecen las instituciones donde colocamos
o depositamos nuestros fondos.
-A cobradores o en oficinas del proveedor.
!'!:'
,:
;,
7 Se deben realizar peridicos controles fsicos de los fondos mediante la

realizacin de arqueos, por terceros no responsables de la custodia de los fondos
y en forma sorpresiva. Tambin se deber controlar a las instituciones
bancarias, mediante conciliaciones bancarias; no slo hay que analizar que
sean correctos todos los dbitos y crditos, sino tambin la razonabilidad de los
dbitos por gastos bancarios, servicios e intereses. Una buena forma de
controlar si existen diferimientos en depsitos o dbitos incorrectos, es mecli ::mte el sistema de la prueba cuadrada.
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- En bancos o por intermedio de ellos.

--De gastos menores a travs de la caja chica o fondo fijo.
--De sueldos y jomales.
Adems existen distintos medios de pago:
-Efectivo
-
8 Tambin es importante determinar claramente quines son los responsables en el manejo y custodia de los fondos. Es fundamental que exista un
nico responsable en el manejo de fondos (muchas manGs que acceden a una
caja diluyen la responsabilidad).
-Cheques
-
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+ Subdiario de Caja
+ Registro de movimiento de fondos

+ Registro de Caja
+Otros
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Cheques certificados
- Transferencias bancarias
9 Algunos sostienen como norma de control la necesidad de rotar el

personal que maneja fondos. Esto puede ser vlido en grandes empresas, pero
es poco aplicable en la empresa agropecuaria.
Es una poltica tradicional en las instituciones bancarias que tratan de
evitar arreglos de gerentes con los clientes y empleados.
10 Documentacin y registracin: los documentos los iremos analizando
a medida que veamos los pagos y cobros. Debemos considerar como principio
bsico que todo movimiento y transaccin que afecte fondos, debe quedar
documentado con la firma de los responsables que intervinieron.
Tambin debe llevarse una registracin detallada de todas las operaciones de movimiento de fondos, para lo que existen distintos registros
como:
Moneda Extranjera
-Tarjetas de crdito
- Entrega de documentos
-
Compensacin de crditos
- Entrega de bienes
-
Constitucin de Derechos Reales
,, Prenda
Hipoteca
-Trueque
-Otros
3.1. Aspectos generales sobre los pgos
Frente a la_ necesidad de cancelar una obligacin, uno debe preguntarse:

qu alternativa conviene ms? Pagar al contado o financiado? Una vez que
se fija el plazo del pago, se deber establecer qu medio de pago se utilizar,
es decir con pesos, dlares, bonos, ttulos, etc. La experiencia har notar que
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:')strategia .Y Administracin Agropecuaria
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este esquema en realidad resulta un poco rgido, pero la idea del mismo es
analizar las distintas alternativas ele pago ele que se dispongan. Tambin se
confront;-r lo. operacin a realizar con el costo de oportunidad comparado con
alguno de los siguientes parmetros: tasas de inters, dlar, inflacin, etc.
Veamos un ejemplo. El establecimiento "El Amargo", luego ele haber analizado
las distintas cotizaciones del kilo de un determinado alimento balanceado y los
servicios que las empresas vendedora,; ofrecan, decidi realizar su compra en
una ele las plantas del seor Lpez, pagadera ele la siguiente forma:
a) Por pagar al contado, le cotizan el kg de alimento balanceado a$ 0,23
y adems le hacen un descuento del 3 'l1.
b) Por pagar a 30 das, le cotizan el kg ele alimento balanceado a$ 0,.31.

e) Por pagos excedidos de los 30 das se cobrar un inten~s punitorio del
f5 '/{; men;:;ual.
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El encargado del manejo financiero, deber comparar dichos valores con

el costo del dinero( tasa de inters) y/o inflacin y/o variacin dlar norteamericano, etc.
:3.2. Procedimientos para los distintos tipos de pagos
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1
:~.2.1. Como se expreo,; en las normo.s generales de manejo de fondos, un

principio bsico es que todo pago se realice con cheques salvo los gastos
menores que se liquidarn a travs ele la cnja chica o fondo fijo, para facilitar
el control del manejo de fondos y reducir las transacciones en efectivo.
Ultimamente se fue gravando la emisin de cheques con diversos
impuestos, razn por la cual mucha10 empresas volvieron al uso de efectivo.
Entiendo que este mayor costo impositivo se compensa con los beneficios que
esta medida trae aparejados. Es necesario conocer las disposiciones legales
respecto de los cheques y las distintas formas de emisin; para ello recomendamos la lectura de1 Decreto Ley 4 776/63 sancionado y promulgado e112/6/63
y publicado en el Boletn Oficial el 16/6/63 y reformas posteriores, donde se
establecen las disposiciones respecto de los cheques.
Como surge del mencionado decreto ley existen distintas formas de
emisin de cheques. El objetivo cuando realizamos un pago es que los fondos
lleguen y cancelen la deuda para la cual fue dispuesto el uso de los fondos, en
consecuencia de acuerdo a la forma ele emisin del cheque (no a la orden, a la
orden, cruzado, endoso restrictivo e imputado) la seguridad en el pago variar.
A continuacin se exponen distintas formas ele emisin ele cheques ordenados
do mayor a menor seguridad.
a) No a la orden.
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174
Normas, Pautas .Y Procedimientos Administrativos
b) A la orden cruzado.
e) Cruzado.
el) A la orden.
e) Al portador.
El endoso restrictivo es utilizado cuando se reciben cheques al portador.
Un captulo aparte merecen los cheques imputados. Es frecuente realizar
compras o pagos ele deudas, cuyas condiciones no quedan claras: en ese caso
el instrumento ideal es el cheque imputado, que consiste en escribir al dorso
del cheque todas las condiciones que queremos garantizar, firmando al final
del texto. Si el proveedcrr deposita e 1cheque significa que acepta 1as condiciones
escritas al dorso. Supongamos que queremos pagar la sea de un tractor, pero
no nos dan ningn comprobante sobre las condiciones pactadas. Emitiremos
un cheque no a la orden de la empresa vendedora y al dorso del cheque
consigTlaremos la siguiente leyenda
Para imputar como pago 30 % ele un total de $ ......... precio fijo e
inamovible, ele un tractor .............. , modelo .......... ,tipo ......... , plazo
ele entrega 30 das de la fecha. En caso ele incump.limiento se
reintegrar el presente importe actualizado segn la cotizacin
dlar norteamericano ms una multa del 100 %.
Firma: ............ .
3.2.2. Relacionado con el tipo de medio de pago, se encuentra el anlisis
del factor tiempo. Hay medios ele pago que permiten un mejor aprovechamiento del tiempo. Cada vez que entreguemos un cheque cruzado, es obligatorio su
depsito, lo que permite lograr das adicionales por medio del manejo del
clearing bancario. Ya existen en nuestro pas sistemas electrnicos que nos
permiten conocer los cheques que nuestros proveedores depositaron en la caja
compensadora y con qu clearing (24 h, 48 h, 72 h). No debemos olvidar que
existieron perodos en que se pagaba ellO% diario ele inters; si conocemos que
un proveedor deposit un pago nuestro con un clearing ele 72 horas (3 das),
podramos colocar dichos fondos obteniendo una tasa de (10%)== 33 %, quiz,
mucho ms que la rentabilidad ele 1 ao de trabajo en produccin (esta fue/es
una triste realidad del pas).
3.2.3. Das de pago: una prctica aconsejable es establecer das de pago
a los proveedores. El ideal sera lograr un nico da ele pago en la semana, por
ejemplo, Jos viernes, con recepcin ele facturas como ltimo plazo los mircoles
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Normas, Pautas y Procedimientos .4.dministrativos
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Que se hubieran recibido los bienes o prestado los seTVlcws sin

observaciones cotejando con los rernitos o comprobantes de recepcin
de bienes y servicios.
a ltima hora. De esta forma se posibilita manejar adecuadamente los flujos

de fondos (cash flow), tiempo para el control de los pagos, mejor manejo del
tiempo y costo de oportunidad as codo tambin una mayor eficiencia administrativa en general.
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3.2.4. Aspectos prcticos de los chJques: cuando se manejan cheques postdatados (prctica prohibida, pero muy frecuente) se debe tener presente que
el hecho de que se consigne una fecha para el pago no da garantas, ya que en
caso de ser depositado antes la institucin bancaria proceder -igualmente a su
pago. Una prctica aconsejable es tener autorizado un descubierto bancario,
no para su uso sino para cubrir cualquier depsito adelantado, involuntario o
no, de cheques post-datados propios. El uso de cheques post-datados ocasiona
una mayor complejidad en el control de los saldos bancarios que debe ser
contemplada. Dado que la legislacin no permite la emisin de este tipo de
cheques, es prctica usual emitir el cheque con el da de la fecha y adosarle un
cartel que diga: "Favor de depositar da ....... "
Al cierre de la edicin de este libro, el Congreso Nacional estaba
estudiando institucionalizar los cheques post-datados mediante la creacin
del denominado "Cheque Diferido" con el cual se solucionarn los problemas
descriptos, se trata de una especie de pagar que se convierte automticamente
en cheque (con sus ventajas respecto de cobrabilidad) a la fecha de vencimiento. Es de esperar que se promulgue rpidamente a efectos de dar transparencia
y legalidad a una realidad econmica y financiera.
Adems del control de los cheques post-datados, se deber realizar el
control de las chequeras, para evitar sustracciones, corno as tambin de los
cheques anulados. Es una prctica aconsejable exigir que en caso de anularse
algn cheque se deje una parte del cuerpo del cheque para comprobar que el
mismo realmente fue anulado y no sustrado.
3.2.5. Cuando se decide efectuar algn pago, se deber establecer una
serie de controles verificando:
+ Que las condiciones, plazos, valores, etc., estipulados cuando se
contrat la adquisicin del bien o servicio, en general consignados en
la orden de compra, coincidan con los que establece la orden de pago.
+ Que el proveedor hubiera entregado la documentacin en orden
(facturacin) y cumplimentado los requisitos legales. Se adjunta corno
anexo un memorndum sobre los requisitos a exigir en las facturas de
los proveedores.
Los clculos de la liquidacin as corno tambin las condiciones,

descuentos, etc.
Que el legajo que se inicia est compuesto por toda esta documentacin
ms la emisin de una orden de pago para ser autorizada por los
responsables para que verifiquen los procedimientos descriptos.
El cumplimiento de las disposiciones impositivas o previsionales que
obligan a actuar como agentes de retencin.
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3.2.6. Cuando existe ms de un responsable en el sistema de pagos, se

suele establecer el uso de cuentas con firma conjunta: significa que el cheque
slo tiene valor cuando se consignen en forma conjunta dos o ms firmas segn
se disponga; sta es una buena medida de control, pero algo burocrtica. Es
vlida slo si se cumple estrictamente y no corno en algunos casos en los que
se dejan cheques firmados en blanco por alguno de los titulares, un tpico
control por oposicin de intereses.
3.2.7. Fondo fijo o caja chica: para los gastos menores, donde no sera
razonable el pago con cheques, se establece en la empresa la constitucin de
uno o ms fondos fijos o cajas chicas, que consisten en la entrega de una cifra
determinada de efectivo a un responsable, para que realice los gastos menores,
reponiendo los fondos con una periodicidad determinada, por ejemplo, semanal; quincenal, mensual, etc. Se le reponen los fondos consumidos mediante
cheque, controlndose la razonabilidad de las erogaciones efectuadas y si estn
dentro de las facultades otorgadas. Este es un sistema muy utilizado en todas
las empresas agropecuarias, donde el responsable, en general, es el encargado
o el capataz.
3.2.8. Un tipo especial de pago, que rene caractersticas particulares por
su complejidad, es el pago de sueldos y jornales.
3.2.8.1. Respecto del control por oposicin de intereses es aconsejable que
las funciones de control, liquidacin y pago estn separadas.
3.2.8.2. Se deber controlar, no slo la asistencia al trabajo del personal,
sino tambin si existe improductividad ya sea declarada u oculta.
El objetivo bsico es pagar a aquellas personas que concurrieron a
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Estrategia y Admini6tracin Agropecuaria
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trabajar, que luego de ello prestaron el servicio o no la hicieron por

razones ajenas a ellos, y adems trabajaron dentro de los estndares
razonables. Para ello veremos las medidas de eficiencia, productividad y rentabilidad del recurso mano de obra.
Un captulo aparte merece el pago de horas extras: se debe ejercer

un estricto control sobre la razonabilidad de las mismas as como
tambin hacer un anlisis de hasta qu punto conviene generar
horas extras o tomar un nuevo empleado.
3.2.8.3. Una vez conduidR la etapa de control se proceder a la liquidacin

de los oueldos y jornales. Exiote una serie de disposiciones legales
respecto de las liquidaciones. Es imprescindible que el empresario
agropecuario lao conozca, razn por el cual aconsejamos la lectura
de las siguientes disposiciones legales:
3.2.9. Documentacin y registracin: debemos hacer una distincin entre

la documentacin utilizada para los pagos en general, de la del pago de sueldos
y jornales.
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3.2.9.1. Orden de pago: es un documento que emiten las empresas, que

sirvP para consignar los responsables (confeccion, control, autoriz, pag), tipo o medio de pago, base para la registracin y sqporte
para archivo; al ser prenumerados muchas veces se utilizan
rdenes de pago y recibos conjuntamente.
+ Ley N" 22.248, Rsrimen Nacional del Trabajador Agrario (3/7/

80).
+ Decreto N" 563 (24/3/81), Reglamentacin del Rgimen Nacional del Trabajo Agrario.
+ Decreto N" 3750 (5/2/46), Estatuto cid Tambero Mediero.
Se adjunta como anexo un resumen del Rgimen Nacional del Trabajador

Agrario. Adems de estas leyes, en caso de querer profundizar el tema, se
recomienda la lectura de aspectos vinculados con los regimenes de asignaciones familiares (C.A.S.F.E.C.), Obras Sociales (I.S.S.A.R.A.), seguro de vida
obligatorio, aportes y contribuciones para jubilaciones con los convenios de
corresponsabiliclad gTemial (reemplaza contribuciones y aportes a cargo del
empleador, con deduccin sobre las ventas de determinados productos
agropecuarios), Rgimen de Flexibilizacin Laboral, etctera.
3.2.9.2. Hecibos: ya sean de la empresa o del proveedor al que se le efecta

el pago, se debe tener una constancia con la conformidad del
proveedor, de-la recepcin ele los medios ele pago a travs dul recibo.
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3.2.9.3. Registros usuales:

~
Cash flow o flujo de caja

Subcliario ele Caja
~ Subcliario Caja-Banco
-- Registros ele Caja
~ l{egistros ele C~lJa-Banco
~ Libros Bancos
~
3.2.8.4. La liquidacin efectuada deber ser controlada dado que, debido a

la cantidad de variables en juego, las posibilidades de error son
muy numerosas.
3.2.8.5. Respecto del pago, que es la etapa siguiente, se deber tratar ele
minimizar el uso de efectivo, intentando establecer sistemas
alternativos como pagos en cbeques, aperturas de caja de ahorro
con depsito ele sueldos y jornales, uso de cajeros automticos,
pagos a travs de bancos, etc. Cada da es ms riesgoso, inclusive
para la seguridad personal, el hecho ele llevar efectivo al establecimiento todos los fi.nes de mes para el pago de sueldos y jornales:
puedo enumerar infinidad de casos de robos de este tipo, inclusive
con violencia.
3.2.8.6. Una buena prctica es realizar el control de las horas pagadas con
las facturadas en el caso ele prestacin de servicios agropecuarios
o infrmados por el responsable ele cada seccin.
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~Otros
3.2.9.4. Se consignan en el anexo del rgimen nacional agrario los documentos y registros obligatorios para el pago de sueldos y jornales.
4. Produccin
4.1. Definicin
La ftmcin o la operacwn de produccin consiste en la elaboracin,

transformacin, produccin o crecimiento biolgico ele bienes o prestaciones ele
servicios. Para llevarla a cabo se utiliza una serie ele bienes e in sumos, servicios
y mano ele obra. Es decir que para desarrollar esta operacin es necesar~o
emplear los factores tradicionales de produccin: Tierra, Capital y Trabajo.
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4.2. Concepto de produccin y eficiencia
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Tenemos que analizar permanentemente, no slo el nivel de pro~uccin.

sino el grado de eficiencia alcanzado. Por lo tanto en la utilizaciJ de los
factores de la produccin, examinaremos continuamente el costo de o~ortunidad y los factores de riesgo y tiempo.
!
Cuando analizamos el riesgo, es habitual, en la toma de decisiones,
encontrar producciones que son ms o menos riesgosas que otras, en consecuencia no poc!.emos dejar de contemplar esta situacin. Todo productor,
cuando realiza agricultura, sabe que hacer este tipo de produccin por s
mismo, es probablemente ms beneficioso, pero que a la vez posee un riesgo
mayor. Por qu razn? Porque en caso de producirse alguna de las catstrofes
climticas (inundacin, granizo, sequa, etc.), la prdida del cultivo ocasionar
la imposibilidad de recuperar los fondos destinados a dicha produccin.
Entonces muchas veces se observa que ciertos sistemas de produccin convienen desde el punto de vista econmico, pero cuando se analiza el factor riesgo,
se d8cide pasar a otro tipo de sistema, donde disminuyen la rentabilidad y el
riesgo. Por ejemplo, dar el trabajo de agricultura en medianera seguramente
provocar una disminucin en la r~ntabilidad final, pero si se produce alguna
dificultad climtica o es un mal ao para el cultivo realizado (trigo, 1990/91),
no se perder sino que se dejar de ganar (costo de oportunidad) por dicho
acontec\miento. Ahora, qu habra sucedido si se hubiera emprendido dicho
proyecto en forma individual? Obviamente se habra perdido la suma
invertida para la obtencin del cultivo realizado, pues en este sistema se
afronta el total de los gastos incurridos.
Respecto del factor tiempo, podemos destacar que existen producciones
cuya rotacin o nivel de produccin es ms o menos rpido, por lo tanto este
factor tambin debe ser tenido en cuenta. Supongamos que se decida realizar
una invernada en Corrientes; probablemente dicha produccin demandar, a
grandes rasgos, un perodo mayor que realizar la misma invernada en un
campo ubicado en el oeste de la provincia de Buenos Aires. Adems podemos
agregar que a mayor tiempo de produccin, es factible que aumente el factor
riesgo, tanto por los componentes climticos como por los componentes
econmicos y de mercado. Por ejemplo, si se realiza kiwi, recin al cuarto o al
quinto ai1o de implantacin se podr obtener una cantidad importante de
frutos, es decir que hasta esa fecha pudo haber ocurrido alguna de estas
situaciones:
-Prdida total o parcial de la plantacin por inclemencias meteorolgicas.
-Prdida parcial o total del mercado por desinters del consumidor.
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11
180
- Prdida parcial o total del mercado por determinarse que el

producto ocasionaba perjuicios importantes en la salud humana, sobreoferta,
etctera.
-
Sobreoferta o exceso de produccin.
-Otras.
Y por ltimo cada vez que analicemos qu producir, como ya vimos en el
tema de estrategia empresaria, vamos a estar analizando permanentemente
el costo de oportunidad y adems debemos contemplar los conceptos de
flexibilidad, las barreras de entrada y salida de la produccin y el concepto de
economa de escala.
4.3. La produccin y el crecimiento biolgico
lr
La produccin agropecuaria posee una caracterstica distintiva respecto

del resto de las producciones, pues adems de cumplir con los procesos de
elaboracin, transformacin y produccin, tiene un componente adicional que
es el crecimiento biolgico, vegetativo o natural, propio de los seres vivos,
que es la base fundamental en este tipo de actividad. En consecuencia cada vez
que estemos frente a un proceso de produccin agropecuaria, debemos pensar
en controlar el proceso de produccin tpico (industria) y adems controlar el
crecimiento biolgico.
Frente a esta situacin surge un cuestionamiento: Yo (empresario o
administrador), pagar por el crecimiento biolgico o por el excedente del
crecimiento biolgico natural? Por supuesto que la respuesta no puede ser otra
que el pago por el excedente de la produccin naturaL Esto se debe tener muy
en cuenta cuando hacemos anlisis de gestin, es decir que al decidir la
retribucin y el desempeo del personal encargado (administrador, mayordomo, capataz, etc.) de dicha labor, debemos considerar el nivel de excedente
alcanzado por el mismo. Pues no es lgico pagar por algo que la naturaleza nos
brinda por s sola. Supongamos que en un lote del campo, colocamos 20 novillos
durante un ao, y obtuvimos como produccin, sin prestarle ninguna atencin,
unos 2.000 kg de came. En cambio en otro lote (con iguales caractersticas),
colocamos otros 20 novillos (semejantes a los anteriores), pero esta vez pusimos
un encargado, y los resultados obtenidos, al ao, fueron tambin 2.000 kg de
carne. En ambos lotes se dieron iguales condiciones sanitarias, climticas, etc.,
con mayores costos. La conclusin, a grandes rasgos, ser que hemos abonado
por algo que naturalmente se hubiera dado, ya sea con un encargado o sin
encargado, pues esa produccin se debi exclusivamente a los efectos producidos por la madre naturaleza.
181
,
1
Ksategia y Admustracirn Agropecua; :a
Normas, Pauiu.:o y Procedimientos Administrativos
consecuencia debe establecer adecuados mtodos o planes ele produccin, que

permitan la maximizacin ele beneficios. Este punto es desarrollado como un
captulo especial (Medidas de eficiencia, productividad y rentabilidad), que
habla expresamente de los controles ele los distintos tipos ele produccin para
obtener el logro de la eficiencia. Reiteramos una vez ms que debemos
controlar la relacin insumo/producto. Es cle<.:ir, obtener el mximo de beneficio
y no el mximo ele produccin, pues muchas veces mayor produccin no es
sinnimo ele una mayor rentabilidad.
4.4. Procedimientos para produccin
Como fue mencl.onado, uno de los controles bsicos o fundamentales de

la produccin agropebuari.a, es no slo controlar las existencias y el proceso de
transformacin de li.Js bienes, sino controlar adems la razonabilidad del
crecimiento biolgico. Rs decir que si estamos trabajando con hacienda, no slo
tenemos que con trotar el nmer<J ele cabezas, sino observar si esa hacienda est
creciendo bi.olsricamenLe como corresponde. El control del crecimiento biolgico significar que debemos, en este caso, observar si en esos animales se
prodt~jeron razonablemente los cambios de categoras. Es muy frecuente en la
actividad agropecuaria encontrar cambios de animales, que dan como resultado que los novillos en vez ele engordar en tres aos, tarden cuatro o cinco. En
realidad el novil1o no cll)tnand cuatro m1os para su terminacin, sino que hubo
un manejo ele las existencias de hacienda. Supongamos que en el mismo campo
se realiza tambin la cra de ganado: cmo se controlara f)l crecimiento
biolgico? Como primera medida se analizar si son normales los ndices de
prct1ez, luego Sl: examinar el ndice de paricin y el porcentaje de destete. Un
perfecto auditor para esta tarea es la labor realizada al tacto por el veterinario.
Una vez controlado el destete, debemos observar el desarrollo ele los animales
dentro de las distintas categoras. Es decir, mirar si. los animales estn
obteniendo una ganancia diaria (kg) razonable segn las condiciones ambifmtales, sanitarias, recursos forrajeros, el estado, categora del animal, etc. Sinos
cledic~ mos a agTicultura, debemos controlen silos rindes son los adecuados o
no. Es muy comn real izar los controles ele rindes ele los cultivos en la cosecha,
a travs del seg-uimiento ele cada cmnicn, pero si queremos, podemos realizar
un control de los cultivos en pie, c:s ckcir, mediante ln extraccin ele muestras
SP. determinan1 cunto va a rendir el cultivo en anlisis. Por supuesto, que
luego se compararn los resultados obtenidos con los valores previamente
es ti maclos, constatando si. las diferencias se deben a fallas en la cosecha (ya sea
por inconecta oportunidad ele la misma o por fallas ele la cosechadora),
prdidas en transporte, etc., tanto en cantidad como calidad, o a errores en la
estimacin, para verificar si el crecimiento biolgico fue correcto o no. Muchos
productores en otros pases reali.zm1 esta labor por medio del anlisis ele las
fotos satelitales. Esta tecnologia moderna se utiliza tambin para observar y
estimar la produccin mundial ele ciertos y determinados cultivos, antes de ser
cosccbaclos. Una ele las funciones principales es brindar informacin anticipada para los operadores encargados ele realizar la comercializacin ele dichos
bienes.
4.5. Control de la produccin
1
El empresario agropecuario tiene que ser uo productor diciente y en
4.6. Control de existencias
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Adems ele controlar el crecimiento biolgico debemos realizar un adecuado control ele nuestros bienes, dnde estan depositados los bienes ele
cambio, nivel de; laf, existencias, ya sean insumos o productos en proceso ele
elaboracin o productos terminados. Un criterio bsico ele control para la
custodia ele existencia, es tener apropiadas normas ele seguridad, y adems
realizar un control peridico mediante inventarios permm1entes. Primero
debemos hacer un correcto control de la recepcin ele insumos o ele mercaderas. Para ello ya vimos que se debe controlar la cantidad y la calidad ele los
i.nsumos o productos recibidos. Una vez recibida la mercadera debe ser
registrada y adecuadamente almacenada. Ser necesario establecer un continuo control y anlisis ele los inventarios, para ello aconsejamos la lectura ele los
mtodos o m ocle los ele gestin ele stock (inmovilizaci.cn, stock mnimo, stock
m;:L-cimo, stock ele seguridad, stock normal, lote ptimo, curva ABC, etc.) del
libro iVla.terias primas en el costo industrial, del profesor Carlos M. Gimnez,
ele Editorial El Coloquio.
En cuanto al control ele existencias, un punto clave es llevar un inventario
permanente en registros que sean apropiados y lgicos. Como premisa bsica
e imprescindible, toda registraci.n o manejo ele existencia tiene que ir
aparejada al respectivo inventario fsico. Debemos preguntarnos: cuntas
veces se ha realizado el recuento ele hacienda en forma sorpresiva?; cuntas
veces se ha hecho el control ele los productos veterinarios en existencia?, o
cuntas veces se ha efectuado el control de las existencias ele fertilizantes,
herbicidas, semillas, insecticidas, etc., tanto en cantidad como en calidad? No
tiene sentido llevar un registro permanente, las mejores planillas del mundo
y el mejor si.stem a de inventarios permanentes, si eso no viene acompar1aclo con
un inventario fsico que controle que esas existencias realmente existen en
cantidad y calidad. En los inventarios fsicos una premisa es no slo tomar
inventarios ele las cantidades sino tambin tratar ele controlar el crecimiento
biolgico. Estamos en desacuerdo con los recuentos fisicos ele hacienda a
caballo. Nuestra experiencia cli.ce que pueden llegar a determinar la cantidad
de hacienda, pero no el crecimiento biolgico. Adems es muy riesgoso, porque
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Estrategi,i,i. y Administracin Agropecuaria
se puede reciclar o recircular hacienda a caballo cubriendo de esta manera los

posibles faltantes. Con respecto a los inventarios fsicos no debemos olvidar las
dificultades que ocasiona realizar esta labor en los campos de monte, por
ejemplo en el norte. Afortunadamente hay medios o sistemas alternativos que
permiten realizar el recuento, sea manejando bien las aguadas o atrayendo la
hacienda mediante la colocacin de panes de sal, etc. Para determinar las
categoras de hacienda hay distintos sistemas de sealizacin que permiten la
individualizacin de los animales, por ejemplo, caravanas, marcacin a fuego
de nmero o fecha de nacimiento, seal en orejas con marcacacin del ao de
nacimiento, punteros, pigmentacin por fro, etc.
Si no controlamos aquellos bienes que son los ms importantes de la
explotacin (tierra, bienes de cambio y bienes de uso), no realicemos entonces
ningn otro control. N o controlar estos bienes y controlar el fondo fijo o caja
chica, es perder de vista los aspectos ms importantes y de mayor trascendencia, dando cabida de esta manera a los pequeos detalles. En definitiva, el
grado de control depender de la magnitud econmica y de la importancia de
los bienes a tratar.
4.7. Ajuste de inventario
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11
:
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Cada vez que se detecte una diferencia entre los registros de inventarios
permanentes y los inventarios f;icos, deber ser analizada en funcin de su
importancia relativa. Se debe tener presente la economicidad de los controles
( el costo de un control no debe superar sus beneficios). Puede ocurrir que esa
diferencia sea mnima y por lo tanto el costo de su anlisis podr ser superior
a los beneficios que reportar. Por ejemplo, si en un campo de 5.000 animales
se encuentra una diferencia de un animal, quizs podemos decir que no es
significativa. A pesar de ello debemos crear "el sano temor de ser controlados".
Es decir interiormente aceptamos esa diferencia, pero no exteriorizamos esa
aceptacin al responsable de la custodia de dichos bienes. Es bueno demostrarle nuestra rabia, nuestro disgusto, pues si no probablemente, al ao siguiente,
van a faltar tres y as sucesivamente la diferencia ir en aumento, ya sea por
mala fe o por comodidad.
responsable de la custodia sea distinto del que registra y del que vende. Es decir
que si algn sector est actuando en beneficio propio tenga como control el
chotue de intereses con otro <esponsable.

4.9. Aspectos especiales de control sobre la produccin
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4.8. Responsabilidad sobre los bienes
-Desmontes en zonas marginales con monocultivo permanente.
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Todos los bienes, ya sean productivos o no, deben estar a cargo de uno o
ms responsables. Por ejemplo: quin es el responsable de la hacienda?, o
quin es el responsable de los bienes de uso? o quin es el responsable de los
repuestos? La fmalidad de esta norma es poder delimitar las responsabilidades si se producen situaciones fuera de lo normal. Tambin es una buena
norma poseer un adecuado control por oposicin de intereses, donde el
En general en la produccin agropecuaria hay que tratar de utilizar

controles preventivos. Remitindonos al ejemplo del anlisis de poder
germinativo, hay que evitar la continua acumulacin de erogaciones sobre
insumas que estn condenados al fracaso. Por lo tanto insistimos en la
necesidad de realizar un control preventivo de las semillas a emplear, o
detectar lo ms rpido posible las vacas que fallan en el servicio, controlar los
toros que van a servir a 25 vacas (4%), control de fertilidad en vaquillonas de
primer servicio, etc. (Podramos seguir mencionando un nmero mayor de
casos, pero la idea no es otra que remarcar la importancia de los controles
preventivos dentro de la actividad rural).
Para realizar un adecuado control de la produccin y del crecimiento
biolgico ser necesario establecer estndares, ya sea analizando situaciones
anteriores o aplicando los estudios de mtodos y tiempos, a efectos de obtener
patrones de medida para realizar dichos controles.
Obviamente ser necesario tambin controlar los factores de la produccin (tierra, cap1tal y trabajo) intervinientes en los distintos sistemas de
produccin. Es decir que debemos lograr la eficiencia de los recursos (humanos,
fsicos y monetarios) afectados a la produccin. Este tema se ampliar en el
captulo de medidas de eficiencia, productividad y rentabilidad y en el de
costos. El control del factor tierra reviste cada da una mayor importancia, pues
el concepto de considerar a la tierra como un recurso inagotable ha resultado
desastroso para muchas explotaciones agropecuarias. Debemos producir, pero
no a costa de la prdida de fertilidad del suelo o, lo que es an peor, la prdida
directa del suelo (erosin hdrica o elica). En general no se cuantificaba la
prdida de fertilidad y en consecuencia se consideraban eficientes explotaciones que esquilmaban o degradaban los suelos hipotecando la rentabilidad a
futuro. Se pueden mencionar infinidad de casos:
-Agricultura permanente.
-
Labranz~. agresiva.
-Pastoreo continuo o sobrepastoreo (desertificacin de la patagonia).

-
Erosin hdrica y elica.
-Otros.
~.
1:
.... 11:
184
185
Norrnas, Pau..'a.s y Procedimientos Administrativos
(acopiadores, corredorres, molinos, cooperativas, industriales, exportadores y

productores) emplean este tipo de venta.
4.10. Documentacin y registracin

1
Como documentacin en produccid normalmente se emplean los vales

internos de movimientos de productos (entrada, traslado interno o salida);
cuando salen bienPs del cstablet:imient se utilizan los remitos, guas de
transporte, etc. La registracin Lpit:a de produccin es el inventario permanente de los registros y control de existencias. Tambin, aunque no los hemos
detallado en este punto sino que lo haremos ms adelante, podemos mencionar
los registros de produccin.
5.1.3. Ventas a campo
5. Ventas
5.1.4. Ventas en saln o locales comerciales
5.1. Definicin y tipos de ventas
Se trata del caso en que el vendedor dispone de un saln de ventas donde,

generalmente, expone sus productos y se lleva a cabo la transaccin. Puede
tratarse tanto ele ventas al por mayor como al m'cnucleo. Esta situacin puede
darse, por ejemplo, en un productor ele miel, el cual destina la utilizan de un
local (propio o alquilado) para vender su produccin (miel, jalea real, propleo,
polen, etc.), ya sea en forma mayorista o minorista.
La operacin de venta es el proceso que va desde el establecimiento de

t:oractos, hasta la concrecin de la venta o enajenacin de un bien o la
prestacin de un servicio.
Citaremos los siguientes tipos de ventas:
+ A consignatarios, martilleros o corredores
+ A distancia
+A campo
+ En saln o locales comerciales
+ En mercados centrales o concentradores
+ Exportacin
+ Extraordinarias
5.1..5. Ventas en mercados centrales o concentradores

.'.
5.1.1. Ventas a consignatarios, martilleros o corredores
En general en la actividad agropecuaria la mayora de los mercados son

transparentes; esto facilita la decisin ele vender por este tipo de sistema, el
control posterior de la operacin realizada con estos agentes.
Con slo mirar ciertas publicaciones (boletines oficiales, diarios, revistas)
o escuchar algunas audiciones de radio, se podr tener una idea aproximada
ele las cotizaciones de cualquiera de los productos comercializados (carne,
verduras, frutas, granos, etc.) a travs de este sistema.
5.1.2. Ventas a distancia (por telfono, tlex, correo, fax, satlite, etc.)
La transparencia de los mercados tambilin facilita la venta a distancia.

La mayora de los agentes del sector compuesto por cereales y oleaginosas
Consiste en vender los bienes dentro del establecimiento. Puede realizarse en forma directa o mediante un remate. Es comn en la Patagonia vender
la lana por este tipo de sistema. En ganadera alg1.mos establecimientos
venden parte o toda su hacienda en el campo. Sus compradores por lo general
son los matarifes o los carniceros de la zona. Tambin se suelen vender
reproductores a cmnpo.
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[
'~
El Mercado Central ele Buenos Aires se halla ubicado en el partido de La

Matanza. La operacin comercial se efecta "al odo", pero h1ego se cont:reta
mediante el pago ele la factura en el banco (el mercado posee una cantidad ele
casillas que cun1plen esa funcin) y con la misma se retira la rncrcaclera
(frutas, hortalizas, pescado y mariscos) en el puesto. Tambin existen tres
salas ele remate que operan para frutas con o sin presencia fsica de 1as mismas.
Adems posee varios sectores denominados "playones libres", donde los
productores no permanentes ofrecen su mercadera en competencia abierta,
es decir que si uno es productor y no quiere entregar su mercadera a alsrl"m
consignatario, puede dirigirse a estas playas y comenzar la operacin de venta.
Otro mercado central o concentrador es el de Hacienda de Liniers; tambin en
el interior existen otros mercados, por ejemplo, el mercado de Rosario, el de
Crdoba, etc.
5.1.6. Ventas de exportacin
Son aquellas ventas que se efectan a clientes residentes en el exterior,

que se pueden realizar en forma directa o indirecta o a travs ele representan187
186
111
1
1
Estrategia y Administracin.Agr.<:pecuaria
Normc.8. Pautas y Procedimientos Administrativos
------------------------------
+ Organizacin: ventas centralizadas o descentralizadas.
tes, cmaras de comercio, cooperativas, agentes, acopiadores, organismos

oficiales, etc.
+Valor de venta: e~ importante establecer valores base o mnimos para

cada venta.
5.1. 7. Ventas extraordinarias
+ Financiacin: no slo se deber fijar un valor mnimo de venta, sino

tambin condiciones respecto del plazo de pago; recordemos el ejemplo
de compras, analizndolo en sentido inverso: no es lo mismo vender un
novillo a$ 0,89 el kg pagadero al contado que pagadero 50% contado
y 50 % a 30 das sin intereses. En el caso de ventas a plazos se deber
establecer qu medio de pago o que garantas se exigirn (no olvidemos
que estamos entregando el bien sin cobro). Lamentablemente un
medio de pago habitual-como los documentos o pagars-, en el resto
del mundo, debido a los problemas judiciales argentinos, no reviste
aqu gran segundad. En orden de prioridades se puede considerar:
Son aquellas ventas que no hacen al giro normal de la empresa y no son

habituales. Por ejemplo la venta de activos fijos como campos, rodados,
maquinarias, etc.
5.2. Procedimientos para los distintos tipos de ventas
Los procedimientos de control para ventas son similares a los de compras.

Entonces como procedimientos para la operacin de ventas tendremos:
5.2.1. Se debern definir los niveles de la empresa que tendrn a su cargo
esta funcin. En general, en la actividad agropecuaria, la cantidad de operaciones de venta no es muy significativa, razn por la cual esta operacin es poco
delegada. Por ejemplo, en cra bovina el producido se vennP- nn.a vez al a..f.o, lo
mismo que en agricultura; por otra parte, en invemada lograr una jaula
completa de venta por mes, es una aspiracin de todo empresario.
5.2.2. En caso de delegacin total o parcial de esta operacin, se debe tener
presente el principio de control por oposicin de intereses. Se recomienda que
la funcin de venta est separada de la de stock y cuentas corrientes. Se deber
considerar tambin lo mencionado para compras, respecto de lograr equilibrio
entre incrementar el grado de control a travs de la separacin de funciones
y por otra parte lograr una estructura simple y no burocrtica.
a) Entrega del bien con prenda o hipoteca.

b) Entrega del bien sin dar cambio de propiedad hasta saldar la deuda,
recibiendo a cambio:
b-1 Cheque personal (no de terceros).
b-1 Pagar o documento.
e) Entrega del bien dando cambio de propiedad y recibiendo:
d) Entrega del bien sin cambio de propiedad hasta saldar la deuda.
5.2.3. Siguiendo el mismo orden que para compras, una vez resueltos los
problemas de organizacin, se deber responder a las preguntas:
Qu vender?
Cmo vender?
Cundo vender?
Cunto vender?
A quin vender?
Por quin vender?
5.2.3.1. Qu vender? Se deber especificar claramente qu producto
vender; por ejemplo en ganadera vender terneros recin destetados.
5.2.3.2. Cmo vender? Se refiere a la forma como se efectuar la venta,
respecto de:
188
c-1 Cheque personal.

c-2 Pagar o documento.
i
i
;\
e) Entrega del bien con cambio de propiedad, facturado en cuenta

corriente.
+ Canal de distribucin: ya hemos expuesto las distintas formas o
posibilidades de ventas. Se debe definir la preferencia de algn tipo de
ventas o canal de distribucin sobre otros.
+ Poltica respecto de descuentos y bonificaciones: al delegar la venta
se dejar establecido si el resp9nsable est facultado a otorgar descuentos o bonificaciones por cantidad o por pronto pago. En caso de
facultarse bonificaciones, se deber dejar expresamente aclarado en
qu condiciones son admisibles y hasta qu valores.
189
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~.
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. 1'
,;
1'1
+ Tambin reiteramos en este punto lo citado para compras, respecto

ele la necesidad ele equilibrio entre el establecimiento ele normas y el
aprovecbamiento ele la creatividad e inovacin del personal.
J:
5.2.3.3. Cundo vender? Al responder esta pregunta estamos cleter inanclo la oportunirlacl o el momento en que se debe efectuar :]a
operacin ele venta; clepcncier{t fundamentalmente ele la estrategia
empresaria y de los planes de produccin. No debemos olvidar que en
funcin del anlisis ele costo ele oportunidad o factores de especulacin, a veces es conveniente anticipar o diferir ventas. Por ejemplo,
mucbas veces es conveniente acle lantarventas ele novillos aunque no
estn perfectamente terminados, debido a que el precio en el mercado
es muy atractivo en U$S, precio base 1960, etc.; o, por el contrario,
convi(~ne clitrir 13 venta de novillos terminados a causa de una
depresin en los precios, considerando que se producir un incremento ele precios que compense la disminucin ele kg totales por ao por
hectrea. En ambos casos estarnos afectando el plan ele produccin
pensando en maximizar los beneficios en trminos econ1nicos,
aunque medidos en trminos flsicos kg carne/ao/Ha puedan procluc.:irsc disminuciones.
N o se debe manejar la oportunidad de la venta ele acuerdo con las
necesidades financieras, es decir vendo porque teng-o que pag-ar una
deuda: las ventas deben efectuarse ele acuerdo con la estrategia
cm presaria, plan ele produccin o anlisis ele costo ele oportunidad y
no por apremios financieros. Vender en fncin ele las dificultades
financieras es sntoma de mal manejo.
Tambin es frecuente que se otorgucn premios o incentivos a los
administradores sobre las ventas (no comparto este criterio, considero que se debe participar sobre la g-anancia). Si se deleg-a la decisin
de la oportunidad de venta a la persona que tiene su renumeracin
condicionada por esta venta, comienza un conflicto entre los intereses
personales y ele la empresa. Cundo vende, cuando necesita dinero
a nivel personal o cuando es mejor para la empresa?
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1
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5.2.3.4. Cunto vender? El volumen o la cantidad a vender est

condicionado a la estrategia, al plan ele produccin y al anlisis del
costo de oportunidad, adems al mejor aprovccbamiento de los
costos; por ejemplo, se vende una jaula de novillos completa o un
camin ele cereales completo, para reducir la incidencia ele los fletes
por kg de carne o kg y/o qq ele cereal. El concepto de cunto vender
tambin tiene que ver con el anlisis ele riesg; concentrar las ventas
en una sola operacin puede reportar beneficios econmicos, pero
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1
1
i)
i,
incrementa el riesgo ele cobrabilidad. Estaramos dispuestos a

vender toda la produccin ele terneros o cereales del ao en una sola
operacin de venta a un solo cliente, acopiador, etc.? Con que
garanta?
5.2.3.5. A quin vender? l\llucbas veces en el afn de vender o tentados
por el precio o condiciones especiales, concretamos operaciones sin
analizar a quin vendemos; esto reviste especial atencin en el caso
ele ventas a plazo donde se entrega el bien supeditado al eobro ele los
valores recibidos (cheques o documentos).
En este caso se deben analizar los antecedentes y garantas que ofrece
el comprndor al cual le estamos otorgando un crdito. Cuntas veces
ba pasado que se rc::ilizuna venta a una feria que no pag, o se recibi
un cheque que fue rechazado, o al vencimiento ele un documento
comenzaron los problemas y "bicicletas" para el pago.
En esta pregunta ele a quin vender, tambin tiene relacin la
decisin de qu tipo ele venta o canal ele distribucin utilizar, por lo
tanto es necesario definir si se vender a travs de ferias, a campo, a
mercados ele concentracin, cte.
-~
5.2.3.6. Por quin vender? Se deber clcfi nir si:
,,
a) Se delega (total o parcialmente) o no esta funcin.

b) En caso de delegacin, si ser centralizada o descentralizada.
e) Quines son los responsables directos ele esta operacin.
5.2.4. Los anlisis de ingresos y costos no cuantificables (en especial el
riesgo), del costo ele oportunidad y de la estrategia empresaria, revisten
fundamental importancia en la toma ele decisiones ele la operacin ele venta.
Veamos algunos ejemplos:
.,~
.,.';
Normas, Pcuttas y Procedimientos Administrativos
+ Ingresos no cuantificables: qu retorno publicitario tiene obtener

premios en una exposicin? Cunto sig-nifica vender al costo un bien,
pero logTar penetrar en un nuevo mercado o conquistar un cliente
importantsimo?
+ Costos no cuantificables: ya vimos ejemplos respecto ele la evaluacin
ele los riesgos en que se incurre en las ventas financiadas, ele aclwrclo
a quin es el cliente y la forma ele la operacin.
191
190
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v,--
Normas, Pautas y ProcedimiPntos Administrativos
Estrategia y Administracin A. ropecuaria
~.
11
+ Costo de oportunidad: tambin cuando mencionbamos el ejemplo de

anticipar o diferir ventas, estbamos analizando el costo de oportunidad.
''
'11
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"r
+ Estrategia empresaria: muchas veces se decide como estrategia, en

funcin de un anlisis de riesgos, diversificar los clientes y canales, en
consecuencia se cuotifican las ventas. Es comn que algunos productores fraccionen sus ventas en distintos plazos o consignatarios, para
que no se les adeude ms de unaj aula de hacienda o lote de granos por
vez, disminuyendo de esta manera los riesgos. En otros casos se tiene
un camicero o matarife (canal de distribucin) del pueblo al cual se le
venden pequeas cantidades pero en forma constante, (a pesar de
tener alguna oferta mejor se decide continuar las ventas para conservar el cliente).
1'
el
5.2.5. Entrega del bien vendido: cuando se concreta la venta, al igual que
para compras, se debe explicitar:
Cantidades vendidas.
-Tipo de producto y calidad.

-Precio.
-Plazo de entrega.
-
Lugar de entrega.
Forma de entrega.
Forma de pago o financiacin.
-Descuentos otorgados.
-
Clusulas de ajuste o precio congelado.
-Otros: ej. Forma de calcular el destare o desbaste, etc.
h
l!
1
Llegada la oportunidad de entrega, se cotejarn las condiciones pactadas,

procedindose a la entrega del bien. Se debe tener especial cuidado de que
quede documentada fehacientemente la recepcin sin observaciones del bien
o producto, por parte del cliente. Normalmente las empresas emiten un remito
sin valorizar para que sea conformado, o una factura.
Es importante que en el momento de la entrega del bien se controlen la
cantidad y calidad de los productos entregados, mediante pesadas, recuentos,
anlisis de calidad y toma de muestras. Ya hemos expuesto este punto para

compras, pero quisiramos profundizar el aspecto de control de calidad.
Es comn en la actividad agropecuaria realizar controles de cantidades
vendidas, pero no tan frecuente es el control de calidad. cJando se venden
cereales, en general, se controla el peso, pero deberian, aflems, tomarse
muestras para luego analizar si los descuentos por humedad,limpurezas, etc.,
que realizan los compradores son correctos. Un caso similar odurre en el tambo
donde se deberan hacer controles selectivos de la calidad de la leche para
controlar con los anlisis y liquidaciones de la industria.
Por ltimo, respecto del peso no debera entregarse ningn bien sin un
control de peso en kg de hacienda, quintales de cereal, kg de lana, etc.
Los control os de cantidad y calidad revisten especial importancia cuando
consignamos o entregamos los productos a acopiadores, ferias, etc.
5.2.6. Concordancia entre cantidades facturadas y entregadas: cuando no
se vende a travs de intermediarios .como comisionistas, rematadores,
consignatarios, acopiadores, ferias, cooperativas, etc., debemos facturar los
bienes vendidos, par-a sobre la base de es La fadura cobrar la venta. En caso de
que la venta se realice a travs de los intermediarios descritos, la liquidacin
de estos reemplaza a la factura.
Una buena medida de control es controlar la concordancia entre las
cantidades entregadas y las facturadas o liquidadas por los intermediarios, en
especial en casos de entregas parciales como:
+ Cereales: se entregan a medida que se va cosechando y en general se
liquidan al final de la campaa.
+ Tambo: se hacen una o dos entregas diarias, y las liquidaciones son
mensuales.
+ Cueros: se suelen hacer entregas parciales con liquidaciones peridicas.
+ Lana: en algunos casos se hacen esquilas escalonadas o de distintos
establecimientos, liquidndose luego de la recepcin final.
5.2.7. Documentacin: una norma bsica para la documentacin es que
todos los comprobantes estn prenumerados, lo que evita prdidas y extravos,
mejorando el seguimiento de la documentacin. La documentacin que se
utiliza usualmente en esta operacin es:
5.2.7.1. Remito: es un comprobante que emite el vendedor, donde detalla
lo enumerado en el punto 5; su objetivo es tener constancia de los
bienes entregados, lo que :;;irve para dar de baja el registro de
existencias. Normalmente una de las copias del remito se entrega
1[!
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193
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al cliente y la otra se hace conformar por ste. Cada vez que se

entregue un bien, es fundamental que el cliente conforme el remito
(ver disposiciones resolucin No 3419 y modificatorias DGI).
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5.2.7.2. Factura: es el documento donde se valoriza la operacin; debe

confeccionarse de acuerdo a las disposiciones legales vigentes (ver
resolucin Je la Direcc:in General Impositiva No 3419 y
modificatorias DGI, Boletn Oficial). Se tomarn como base para
su confeccin el remito y la nota de venta o pedido; es obligatoria
la entrega de un ejemplar al cliente. La mica salvedad a la
obligacin de facturar es en los casos de ventas a rematadores,
consignatarios, acopiadores, ferias, donde la liquidacin de stos
reemplaza la factura.
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1
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15.2.7.5. Documentacin que respalda la circulacin de los productos: la

legislacin vigente establece con carcter obligatorio una serie de
documentacin necesaria para la circulacin de los bienes por el
pas, as es como tenemos las guas de transporte, guas de
hacienda, carta de porte, etc. Cada provincia tiene su propia
reglamentacin, a tales efectos se deber leer el Cdigo Rural de la
Provincia de Buenos Aires (Ley No 10.081 de la Provincia de
Buenos Aires sancionada y promulgada el22/10/83 y publicada en
el Boletn Oficial el 6/12/83), o el cdigo rural de su respectiva
provincia, para conocer las disposiciones de los mismos en su
totalidad.
5.2.8.Registracin: los registros que pueden llevarse, slo a ttulo
enunciativo dado que dependen .de los requerimientos de informacin de los
usuarios (ver unidad sobre sistemas de comunicacin) pueden ser:
-
l.l
194
Registro de pedidos y pedidos pendientes.
Registro de precios y cotizaciones de venta.
-Registro de presupuestos emitidos con control de los concretados.

-
!.,,
Registros estadsticos de venta por:

+Producto
+Zona
+Vendedor
4 Canal de Distribucin
+ Otros
Libro de I .V.A. ventas.
Subdiario de ventas.
-Etc.
6. Cobranza
~.
5.2.7.4. Presupuestos: es frecuente que en determinados casos se soliciten

presupuestos, pudiendo o no concretarse la operacin; para estos
casos se utiliza el formulario de presupuestos.
-Registro de clientes.
5.2.7.3. Nota de venta o pedido: cuando se concreta la venta, se confecciona

una nota de venta o pedido donde se especifican todas las condiciones pactadas. Es un comprobante interno de la empresa, aunque
en algunos casos se le pide al cliente que conforme la operacin; esto
lo transforma en un contrato que paga impuesto de sellos (exento
en algunas jurisdicciones).
.~
-Registro de entrega de bienes.
6.1. Definicin
Es la percepcin de los importes correspondientes a las ventas que se han

realizado o a los servicios que se han prestado o las colocaciones financieras y/
o prstamos que se han efectuado.
6.2. Tipo de cobranzas
Existen diferentes tipos de cobranzas, de los que mencionaremos los ms
usuales:
- Por cobradores o repartidores.
-En caja de la empresa.
- Por correspondencia.
-A travs de bancos o depsitos bancarios.
- De documentos a travs de bancos.
- De exportaciones.
6.3. Procedimientos para cobranzas
Para este pcmto, podemos decir que son vlidas todas las normas y
procedimientos de control que vimos para el manejo de fondos en general.
Adems como procedimientos de control especficos para la operacin de
cobranza podemos citar:
195
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1
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1
Normas, Pautas y ProcedimientosAdministrativos
6.3.1. Anlisis del medio de pago
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El objetivo bsico de la cobranza es percibir los fondos en efectivo lo ms

rpido posible. En consecuencia cada vez que recibimos fondos debemos
analizar qu tipo o medio de cobro se nos entrega y a partir de all establecer
pautas de control claras y precisas. N o es lo mismo recibir un cobro en efectivo
que admitir una cobranza con lill cheque. Si aceptamos el cheque debemos
analizar cmo est emitido y sobre qu plaza. Es muy frecuente que se
entreguen cheques con fechas posdatadas o cheques sobre plazas con clearing
de 72 o ms horas_, situaciones que contemplan un pe:rjuicio cuando determinamos el Valor Actual Neto. La primera medida de control cuando se reciben
cheques es tratar de que no sean de terceros, sino que pertenezcan a aquel que
est efectuando la cancelacin de su obligacin. Cul es la causa para no
recibir cheques de terceros? Uno de los principales inconvenientes es que si ese
cheque viene rechazado, no tenemos garantas de cobro; existe un problema
adicional referido a los posibles endosos. La ley que regula el funcionamiento
de los cheques, establece que los mism.os pueden ser endosados. En los ltimos
perodos han cambiado las disposiciones sobre los endosos y actualmente se
acepta un solo endoso, lo que significa que no podrn transmitirse. Qu
ocurre?: mucha gente emite cheques al portador y no consigna la orden,
entonces esos cheques van circulando como medio de pago. El problema radica
en que en caso de incobrabilidad del valor, no hay medios para exigir la paga
a aquella persona que lo transfiri (en este caso distinto del librador del
cheque). Cuando la legislacin permite ms de un endoso se debera exigir a
la persona que entrega el cheque de terceros, que lo endose. De esta manera
se puede ejecutar al titular en primer orden (desconocido) y luego en segundo
orden al responsable del respectivo endoso (conocido). En funcin de lo
expuesto se debe evitar la recepcin de cheques de terceros.
Como segundo punto debemos tratar de que esos cheques sean del menor
clearing posible.
Al recibir cheques posdatados, se debe incrementar el grado de control,
porque los mismos no pueden ser depositados y en consecuencia debe quedr
bajo la custodia de algn responsable. Adems debemos analizar que el cobro
con ese cheque significa una quita en valor. Al recibir cheques posdatados se
asumen riesgos adicionales, pues puede ocurrir que la cuenta bancaria no
posea fondos, se cierre la cuenta, muera el titular, etc.
Otro medio de pago que normalmente se puede recibir y que tambin es
un diferimiento en los cobros, es la entrega de un documento a cobrar.
Lamentablemente es un medio de pago que ha perdido vigencia porque en caso
de no pago al vencimiento, no posee ejecucin forzosa como el cheque. Si no se
perciben los fondos del documento a cobrar en el da del vencimiento, se debe
intimar el pago y una vez realizado este trmite, recin se podr iniciar un
196
l'l.''
i
1
juicio ordinario. Muchos individuos se aprovechan de este defecto, es decir que

no se presentan a realizar el pago del documento cuando vence, de modo de
lograr un mayor diferimiento en los plazos, obteniendo como resultado una
financiacin adicional.
Es comn recibir tambin como medio de pago moneda extranjera. Se
debe verificar si es legtima. Un medio de seguridad alternativo es consignar
que se reciben tales y tales nmeros de billetes, a efectos de que si no son
verdaderos, se pueda reclamar el cambio de los mismos. Por supuesto que la
numeracin deber figurar en el respectivo recibo.
Por ltimo, cada vez que emitimos un recibo por el cobro de la venta de
un bien o la prestacin de un servicio, debemos consignar qu medio de cobro
se ha recibido para tal fin. Nunca se debe cometer el error de dar un recibo de
cobro sin aclarar qu medio se ha recibido en dicha operacin.
6.3.2. Garant:a de cobro
Cuando se reciben medios de pago distintos del efectivo, hay que realizar
el anlisis de la conveniencia de establecer o no garantas para la cobranza.
Como se recordar, cuando efectubamos una venta, lo importante era de qu
manera bamos a realizar dicha operacin. En la operatoria de contado contra
entrega, no haba ningn problema, pues al entregar el bien, percibamos los
fondos en efectivo. En contrapartida si entregamos el bien y como medio de
pago recibimos un cheque, debemos establecer una serie de normas o principios bsicos respecto de la garanta de cobro de ese medio de pago que
aceptamos. Esas normas han sido tratadas en los prrafos anteriores.
Puede ocurrir que se entregue como medio de pago un documento a
cobrar. Vimos que lamentablemente los documentos a cobrar dan una relativa
garanta, a pesar de ser mejores que una promesa de pago de cualquiera de
nuestros clientes en cuenta corriente. Lo que s es importante resaltar en este
punto es la correcta emisin de ese documento a cobrar, por lo tanto se
recomienda exigir la presentacin del documento de identidad y del domicilio
real. As en caso de existir alguna dificultad, se puede ejecutar sobre la base
de datos ciertos a la persona firmante o titular de dicho documento. Tambin
es una buena prctica al aceptar documentos, establecer garantes, por lo
menos dos, y adems analizar si los titulares del documento poseen capital
suficiente para responder a la obligacin por la cual se va a firmar el
documento. Es frecuente observar ventas de hacienda de cierta magnitud, con
documentos a sola firma de personas insolventes; en casos como estos, a pesar
de todas las causas judiciales que se puedan iniciar por incumplimiento, no
existir ninguna posibilidad de percibir el importe respectivo por dicha
operacin.
Una forma de vender hacienda, propiedades o bienes, es garantizar esa
operacin con algn derecho real. Dentro de los derechos reales mencionare197
17
/
~,l

mos a la prenda y a la hipoteca; slo citaremos la defmicin y algunas de las

principales caracteristicas de dichos derechos. La hipoteca es un derecho real
constituido en garanta de una deuda en dinero por un deudor o un tercero, con
la caracterstica de que el inmueble sigue poseyndolo el deudor o el que
constituye la hipoteca. Es importante resaltar que la deuda sigue a la cosa, es
decir que si luego, la cosa es vendida, el nuevo propietario se har responsable
de pagara hipoteca al acreedor. Desde el punto de vista econmico, los intereses
de la hipoteca son ms bajos, en general, que los del prstamo comn, pues
existe una mayor garanta para el pago. En contrapartida los gastos, en
general, son mayores. El inmueble (campo) puede ser hipotecado a ms de una
persona y segn el orden en que se fue hipotecando, se determinarn los
distintos grados. Es decir que se recomienda encontrarse en los primeros
gTados, pues si hay incumplimiento de la deuda se rematar rlicho inmueble
y se ir pagando de acuerdo al grado que cada acreedor posea. Por lo tanto quien
se encuentre en el segundo grado, ser el segundo encobrar, y as su::esivamente hasta agotar el producido de la venta.
La prenda es un derecho real de garanta de una deuda en dinero, pero
en lugar de recaer sobre inmuebles, cae sobre cosas muebles o crditos. La cosa
dada en prenda o el crdito queda en poder del acreedor. Si se llegara a realizar
una prenda con registro, no existe el desplazamiento ele la cosa. Por ejemplo,
los automviles, que se prendan pero quedan en poder del titular.
El privilegio del acreedor sobre la cosa prendada se conserva por un plazo
de 5 aos desde la inscripcin. En la actividad agropecuaria es usual la
constitucin del derecho real de prenda sobre maquinarias y hacienda.
6.i3.3. Riesgo
En la funcin de cobro de fondos se de be analizar el factor riesgo tratando

de minimizarlo. Para ello enunciaremos una serie de principios bsicos a
considerar:
6.3.3.1. Liquidacin inmediata de las cobranzas
Tenemos que tratar ele que nuestros cobradores o los fondos percibidos en
la empresa, permanezcan el menor tiempo posible en circulacin, para evitar
de esta manera la exposicin a riesgos de robos, extravos y un mejor
aprovechamiento financiero. Si los cobradores deben efectuar su labor en el
interior del pas, es recomendable crear cajas o cuentas bancarias para ir
depositando los fondos provenientes de las respectivas cobranzas. Con este
sistema, adems d disminuir el riesgo, estamos adelantando el clearing, con
la consecuente reduccin del lapso de inutilizacin de esos fondos.
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6.3.3.2. Concepto de endoso restrictivo
Es comn en los cheques recibidos al portador exigir a los cobradores o a

aquella persona que est recibiendo los valores, que coloque endosos restrictivos en los mismos, donde figur~ la clusula "nicamente para ser depositado", por ejemplo,
"en la cuenta ele Eduardo
Martnez Ferrario". De esta manera
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ante la eventualidad de un robo o extravo, esos cheques no podrn ser
efectivizados, dado que slo podrn depositarse en la cuenta endosada. Esta
es una buena norma de seguridad, pero que posee como inconveniente la
imposibilidad de traspasar esos cheques a nuestros proveedores. Por supuesto
que el depositarlos demorar el cobro, en cambio transfirindolos a terceros o
proveedores, eicctvizamos dichas cobranzas en el momento de las entregas.
Este cuestionamiento es correcto, en lo que se refiere a la agilizacin de las
cobranzas, pero entendemos que entre el riesgo de robo y los problemas
administrativos de control, con respecto al diferimiento de cobranza, salvo en
perodos de hiperinflacin, debera privar el anlisis del riesgo.
6.3.4. Anlisis del tiempo y costo de oportunidad
En el manejo de fondos el factor tiempo debe ser analizado en relacin

directa con el costo de oportunidad. Los anlisis de los vencimientos y la
exigencia a nuestros clientes del cumplimiento estricto de las condiciones de
cobro, clebe ser una tarea permanente del responsable del manejo ele las
cobranzas.
En Argentina est institucionalizada "la bicicleta". Debemos tener presente que el diferimiento en la efectivizacin ele la cobranza representa una
prdida efectiva de dinero. Existen muchos productores agropecuarios que
estn pagando fuertes intereses a bancos, teniendo crditos a cobrar, por no
ejercer la misma presin que les imponen los bancos o las instituciones
financieras. Analicemos cuntas veces se cobran intereses a clientes por
demorarse un da en el pago de sus obligaciones; en contrapartida pensemos
si el banco alguna vez nos dej de cobrar el inters diario por girar en
descubierto. En consecuencia es necesario exigir o reclamar la compensacin
por ese diferimiento a nuestros clientes. Sabemos que resultar dificil, pero
estimamos que es totalmente justo, salvo que por cuestiones estratgicas, se
decida lo contrario. Sintticamente podemos concluir que este caso debe ser
analizado por cada uno ele los empresarios.
6.3.5. Control de las cobranzas con las condiciones pactadas
Toda vez que se efecto un cobro debemos constatar que lo cobrado

corresponde con las condiciones pactadas o establecidas previamente. Se
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controlar la cantidad monetaria y el plazode cancelacin. En caso de incumplimiento de las condiciones prefijadas, al firmar el recibo, se dejar
consdncia de que la entrega es a cuenta y que la misma se halla sujeta a la
actuazacin y/o cobro de intereses. Conviene recibir los fondos, pero dejar
bien claro que no se acepta este pago como cancelacin final, sino que se va a
reclarhar por dicha anormalidad.
6.3.6. Otorgamiento de descuentos por pronto pago
Una buena norma es establecer cules son las condiciones necesarias

para que el encargado de las cobranzas, en funcin de nuestra delegacin,
otorgue descuentos por pronto pago. N o slo hay que fijar las pautas y normas
para realizar los descuentos, sino que debemos controlar el cumplimiento de
las mismas, en especial en el tipo de medio de pago que se recibe (entrega de
valores al cobro con otorgamiento de descuentos) y el cumplimiento de plazos,
etc ..
6.3.7. Control de las cobranzas por correspondencia
Una norma importante es establecer una centralizacin de la correspondencia que se recibe, a efectos de verificar si se estn percibiendo valores, y que
los mismos sean rpidamente liquidados o incorporados al sistema de caja. Es
habitual que los fondos percibidos a travs de la correspondencia duerman en
cajones, sin ser depositados. En general, los cheques recibidos por correspondencia, vienen con elevadas medidas de seguridad, pero existen casos de
recepcin de cheques al portador, por lo tanto la secretaria o el receptor de la
correspondencia, debe automticamente hacer un registro de los mismos y
realizar el endoso restrictivo como vimos anteriormente.
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6.3.8. Control de existencia de valores.
Existen tambin algunos medios de pagos que se tienen en custodia en

la empresa hasta que llegue el momento de su vencimiento y en consecuencia
antes de su transformacin en efectivo, debe analizarse y controlarse continuamente la tenencia de esos bienes cobrados y arqueados.
Se puede tener efectivo, cheques postdatados, documentos a cobrar,
ttulos, etc. Todos esos valores deben estar ordenados y controlados para evitar
sustracciones, y adems deben hallarse en condiciones adecuadas de seguridad.
Otro de los rubros a mencionar en este punto es el de los cobros realizados
con tarjeta de crdito: todos los cupones que se van recibiendo deben ser
adecuadamente registrados y custodiados hasta que se realice su liquidacin.
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La ley argentina establece que la empresa ser responsable por los actos
que efecte aquella persona que aparenta representar a la institucin o a algn
titular. Qu ocurre si alguna de las personas que trabaja o trabajaba en la
empresa comete fraude? Para la ley el responsable por dicho acontecimiento
es la empresa, es decir que si una persona, por ejemplo, est haciendo la
cobranza con los recibos de la compaa y luego de finalizar todo el recorrido
decide no liquidar las respectivas cobranzas, el empresario deber afrontar
dicha prdida. Entonces queda bien claro que debemos aplicar un estricto
control de Jos recibos en circulacin de la empresa. Es comn observar en los
diarios que determinadas empresas hacen la denuncia de la sustracin de los
recibos para dar conocimiento pblico de que los mismos no poseen ningn tipo
de validez, y por lo tanto la empresa no se har responsable por el uso indebido
de los mismos.
Una medida de control es realizar la toma de recibos; consiste en que los
cobradores se presenten a la empresayTindan. cul es el ltimo recibo y la fecha
de emisin, para evitar cualquier tipo de diferimientos en las cobranzas
realizadas.
6.3.10. Documentacin y registracin
La documentacin tpica o normal que se establece en el sistema de

cobranzas, es el recibo. Adems de lo que ya hemos comentado, podemos acotar
que es una norma que toda la documentacin posea numeracin correlativa y
preimpresa, a efectos de controlar que no se produzcan sustraciones. Esta
norma tambin facilita una adecuada rendicin de la cobranza.
Ya hemos mencionado que en los recibos se deben consignar los valores
percibidos, tipo de valor y salvedades que se puedan realizar; no se debe omitir
la registracin de los descuentos por pronto pago. Otro documento comnmente utilizado en las cobranzas es la rendicin que hacen los cobradores. No
podemos omitir citar como documento las registraciones de los cheques
recibidos por correspondencia.
Con respecto a lm; registros de las cobranzas, estn todos los registros
usuales que describimos para el movimiento de fondos en general, por ejemplo,
el subdiario de cobranzas, subdiario de caja, registro y anlisis del cash flow,
registro de documentos a cobrar, registro de documentos descontados en
bancos, registro de cheques posdatados, registros de cheques en cartera, etc.
6.3.11. Cobranzas especiales
Cuando se realiza el anlisis del medio de pago, de la garanta de cobro,

del tiempo y del costo de oportunidad de lo que son las cobranzas normales, hay
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6.3.9. Control de recibos
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una cierta flexibilidad. Pero en el caso de las cobranzas especiales, que

generalmente se dan cuando son ventas muy importantes de los bienes de
cambio o la venta del establecimiento agropecuario o bienes de uso de
magnitud econmica, no se puede permitir la posibilidad de ningn tipo de
flexibilidad en los procedimientos de control. Una persona puede invertir toda
una vida de trabfl,jO ahorrada en s11 tierra, y en un momento dado decide vender
ese bien; si llegara a realizar un mal manejo de la cobranza de esa operacin,
puede ocurrir que pierda el fruto del trabajo de toda una vida. Es sumamente
complejo el momento de cobro de la venta de un campo. Con este tipo de
operacin se presentan los siguientes problemas:
- Comnmente esta operacin se realiza en una escribana, donde se
cobra e1dinero de esa transferencia. Recomendamos no actuar de esta manera.
Dados los riesgos que representa sera aconsejable establecer que la operacin
se realice en un banco. Si se va a firmar la escritura en un banco, recin se
realice la firma cuando se confirme la existencia de los fondos necesarios para
cubrir el monto de la transaccin. Si se llegara a recibir un cheque certificado,
hay que consi~o,:rnar que la operacin queda supeditada a la efectivizacin del
respectivo cheque. Es comn hallar personas que desean pagar con cheques del
exterior, lo que genera un riesgo importante, pues el clearing del mismo
demandar casi un mes. Estimamos que entregar una propiedad a cambio ele
un cheque del exterior, es una figura suicida. Otro tema es que cuando se
reciben transferencias bancarias, no se debe entregar la propiedad del bien
hasta que esa transferencia no sea acreditada. Por ltimo puede ocurrir que
se presente algn inconveniente cuando la venta se realiza en moneda
extranjera. La circulacin de bi1Jetes falsos es cada da mayor; para evitar
recibir billetes en efectivo, el ideal es recibir acreditaciones bancarias en el
n1omento, en la cuenta en dlares, sean en el exterior o en el pas, que
garanticen o den seguridad de que esos billetes no son falsos. Conocernos casos
en los que se han recibido cobros con una cantidad importantsima de billetes
falsos, y por no tomar precauciones, se perdi gran parte del valor del campo.
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Captulo V
Sistema
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Como bien exponen R.A. Johson; F.E. Kast y J.E. Rosenzweij en su libro
Teora, integracin y administracin de sistemas: "La comunicacin juega un
papel integral en las funciones administrativas de planeacin, organizacin y
control, es el ingrediente clave que permite a las organizaciones funcionar
como sistemas abiertos, incluyendo algn grado de control de la
retroalimentacin. Incluye el flujo de informacin, elemento vital en la toma
de decisiones administrativas. El flujo de informacin es uno de los varios
sistemas integrados en uria organizacin industrial o de negocios y el concepto
de sistemas es el marco de referencia general dentro del cual el flujo de
informacin o comunicacin lgicamente encaja. Adems nosotros visualizamos
el concepto de sistemas como un aspecto vital del proceso administrativo
completo, ip.cluyendo planeacin, organizacin y control. Los sistemas de
comunicacin o sistemas de flujo de informacin, sern presentados como el
vehculo a travs del cual pueden serintegn:das y administradas las funciones
administrativas claves".
En todos los casos existe una fuente de informacin que proporciona el
material original para un mensaje que deber ser transmitido a un destino. El
modelo general incluye un transmisor y un receptor, en donde el receptor est
conectado directamente al destinatario. Tambin encontramos el concepto de
una fuente de ruido la cual, tericamente, interfiere (en cierto grado) con el
flujo de informacin entre el transmisor y el receptor. La comunicacin
siempre ha requerido tres elementos bsicos: la fuente, el mensaje y el
destinatario. La recepcin y transmisin del ruido, son elementos que tambin
pueden ser considerados en el modelo bsico.
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Es evidente que el manejo de los sistemas de comunicacin e informacin

de cualquier organizacin son fundamentales para el logro de los objetivos y
el desarrollo de la estrategia empresaria.
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Para el adecuado manejo de las comlmicaciones e informacin no deberoo::; olvidar la existencia de dos tipos de organizacin: la formal y la informal;
debemos utilizar ambas en funcin de los objetivos propuesto::;.
A nivel de nacin o partidos polticos esto ha sido evidente (recordemos
el sistema ele propaganda nazi, comunista, etc.)
El manejo de las comlmicaciones es tanto hacia afuera (relacin con
clientes, proveedores, etc.) como hacia adentro (empleados y miembros de la
organizacin).
En los ltimo::; tiempos ha surgido una serie de especialidades referidas
a las comunicaciones, publicidad, imagen, etc., pero las bases tericas son
siempre las mismas del esqu'ema ya descripto.
El sistema de informacin de una empresa es parte del sistema de
comunicacin que se utiliza como herramienta para la toma de decisiones y las
flmciones de planeacin, organizacin y control.
La transmisin (comunicacin) de informacin (mensaje) es un elemento
clave del progreso de la humanidad, naciones, organizaciones y empresas. En
la medida en que las sociedades y organizaciones son ms complejas as como
tambin los medios de comunicacin se incrementan (comunicaciones orales,
escritos, telfono, televisin, fax, computadoras, microondas, raclioenlace,
satlites, fibras pticas, etc.), se hace ms difcil logTar comunicaciones
eficientes y sin ruido. Recordemos el juego del telfono roto, que consiste en
transmitir un mensaje de persona a persona; por ejemplo, en un aula
escribimos un mensaje y lo damos al primer alumno para que ele boca en boca
se retrasmita; al llegar al ltimo alumno, y pedirle que escriba el mensaje; casi
con ses'l.lridad no coincidir e inclusive diferir en el contenido bsico con el
enviado inicialmente.
a] problemas tcnic.os: referidos a la precisin con que pueden ser

transmitidos los smbolos de comunicacin.
b] problemas semnticos: con qu precisin los smbolos transmitidos
transportan el significado deseado.
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ORGANIZAR
Como problemas de comunicacin podemos sealar:
e] problemas de efectividad: cun efectivamente el significado percibido

afecta la conducta en la forma deseada.
Tenemos adems problemas propios del medio que utilizamos para
efectuar la transmisin y recepcin; por ejemplo, si utilizamos medios orales
"las palabras ::~e las lleva el viento".
Hasta aqu podemos englobar los conceptos como problemas tcnicos de
la comunicacin.
Existen adems otra serie de problemas originados debido a que en el
proceso de comtmicacin intervienen seres humanos con una serie de
condicionante::;, preconceptos, emociones, etc., propios de su naturaleza. (No es
nuestro propsito profundizar aqu la teora sobre comunicaciones debido a su
complejidad y magnitud.)
Por ultimo existen adems distintos tipos de comunicacin:
a) intrapersonal
b) intcrpcrsonal
e) a las masas
d) entre hombre y mquina
e) entre mquina y mquina
1.1. Objetivo de la actividad agropecuaria

El empresario agropecuario, deber, en consecuencia, disear o establecer un adecuado sistema de comunicacin en todos los sentidos.
Dentro de la organizacin: ascendente y descendente .
Fuera de la organizacin: hacia afuera y hacia adentro
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206
207
8istema de Comunicaciones

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Respecto de las comunicaciones intraorganizativas, ya sean descendentes,

(niveles superiores a inferiores), o viceversa, se debern analizar las distintas
posibilidades, medios o vnculos existentes para que la comunicacin (mensaje) llegue al destinatario con el menor ruido posible. Es as cmno un plan de
produccin debe ser comunicado por algn medio disponible, al personal que
sea asignado para su ejecucin.
1
Los medios de comunicacin se estn sofisticando e incrementando
constantemente sus posibilidades da a da, tal es as que se considera que
estamos viviendo la era de la revolucin en las comunicaciones.
1
Voz
- la palabra;
Sonido
- Morse; sirenas; etc.;
Luz
-Seales luminosas
Vnculos por cables
Escritura
-distintos lenguajes;
Medios electrnicos
-sistema binario, etc.;
Seales
- de radio, gestos;
Imgenes
-escritas, televisin, video,

holografa, etc.
El mensaje representado por distintos smbolos puede ser trasmitido de

distintas formas.
208
Redes
- Remotos
Locales
Telefona
- Cable
- Fibras pticas
- Radio enlace
Microondas
Ondas electromagnticas - Televisin

- Radio AM, FM, onda corta
Medios de transmision de mensajes
A travs de seales
Medios de transmisin de seales: intra-personal
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-Semforos;
mensajes
mediante luces
etc.
-Sonido
- sirenas; etc.
-Voz humana
- Imgenes - Escritura; pintura;
Luz: seales
luminosas:
(semforos).
-Datos: escritura,
magnticos, etc.
-Telefona
- Redes locales
- Redes remotas
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Cada da hay ms formas y medios para transmitir un mensaje; lo

importante es no perder de vista la esencia de los sistemas de comunicacin,
que es enviar un mensaje a un destinatario sin ruido. En nuestro ejemplo sera
que el encargado de ejecutar el plan lo reciba en forma correcta, oportuna y
significativa sin ruido, sin importar la forma o el medio que utilicemos.
Podremos enviar el mensaje en forma escrita, oral, etc., personalmente o a
travs de algun medio como telfono, radio, correo, fax. etc; pero lo esencial es
el mensaje mismo.
El problema actual de las comunicaciones es que la complejidad de
medios y formas de comunicacin es tan grande, que muchas veces se hace
hincapi en la forma (medio) y no en la esencia, que es el mensaje que queremos
comunicar.
Lo mismo sucede cuando queremos comunicarnos con nuestros clientes
o proveedores, lo que podemos hacer con medios masivos (grficos, diarios,
revistas, televisin), o a travs de medios directos.
1.2. Sistema de informacin

La informacin es un bien ms de cualquier organizacin, que sirve para
el logro de sus objetivos en forma eficiente.
209
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Sistema. de Comunicaciones
El objetivo de un sistema de informacin es proveer la informacin

correcta, a la persona adecuada, en el momento oportuno para la toma de
decisiones en forma eficiente.
l;Jn sistema de informacin no es un conjunto de datos sino que es un
conjurtto orgnico de mensajes derivados del procesamiento de datos.
DATOS son los elementos usados como base de decisin, clculo o medida
en un proceso. Los datos por ;,; mismos no dicen nada, deben ser procesados
y convertidos en informacin.
INFORMACIONes un mensaje significativo derivado del procesamiento
de datos.
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DATOS
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ENTRADA
1.5. Funciones o pasos del procesamiento de datos

PROCESO
Cualquiera sea el mtodo ele procesamiento de datos utilizado, se distinguen las siguientes funciones:
SALIDA
a)
b)
e)
el)
e)
Entrada o alimentacin
Clasificacin
Procesamiento
Archivo
Salida o emisin
f) Control
INFORMACION
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Es decir que se requiere que los datos sean procesados para poder tomar
decisiones; los datos en s mismos no son tiles.
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Manual es el procesamiento tradicional de la informacin que se realiz

durante aos en los procesos de toma de decisiones. Con la revolucin
industrial comienzan asurgir una serie de procesadores mecnicos de informacin muy rudimentarios pero que significaron un avance (todava hoy en
algunas sucursales bancarias del interior podemos ver cmo se llevan las
cuentas corrientes con unas mquinas mecnicas ruidosas donde se colocan las
fichas de cada cuenta en forma manual y que determinan el saldo, registro ele
la operacin, etc.) Con el advenimiento ele la electrnica y la aplicacin de la
misma al proceso de informacin, surgen los computadores u ordenadores tal
cual los conocemos hoy. En realidad prcticamente no existen procesos
mecnicos o electrnicos puros, sino ms bien procesos mixtos que son la
combii'"lacin ele los anteriores.
1.3. Definicin de procesamiento de datos

Proveer la informacin correcta, a la persona adecuada, en el momento
oportuno.
1.4. Tipos de procesamiento de datos

Existen cuatro tipos de procesamiento de datos:
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a) Manual
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Los datos deben ser obtenidos y llevados a un punto central para ser
procesados. Los datos, en este caso denominados entrada o alimentacin,
pueden ser clasiiicados (en el orden que se desee) para hacer que el procesamiento sea ms fcil y rpido. Durante el procesamiento se ejecutarn todas
las operaciones necesarias para convertir los datos en informacin significativa. Luego, esta informacin puede ser archivada temporal o permanentemente para procesamiento futuro. Cuando la informacin est completa, se
ejecutar la operacin de salida o emisin, en la que se preparara un informe
para una persona o grupo de personas, que servir como base para tomar
decisiones. La funcin de control asegurar que los datos estn siendo
procesados en forma eficiente.
b) Mecnico
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e) Electrnico
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Sin importar cmo se ejecuten las seis funciones o pasos bsicos del
d) Mixto
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1.6. Criterios de evaluacin del procesamiento de datos
211
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Sistema de Comunicacion~s
procesamiento de datos (manual, mecnica, electrnica, mixta) el propsito de

convertir datos en informacin significativa debe ser satisfecho. Si queremos
que la informacin obtenida como resultado del procesamiento de datos sea
valiosa para la operacin y control de una organizacin o individuo, esta
informacin debe satisfacer tres condiciones:
a) ser correcta
b) oportuna
e) significativa
La informacin debe ser correcta, es decir no debe inducir a, ni contener
enores. Surge el problema de considerar qu informacin es conecta cuando
se trabaja con datos futuros o de anlisis de escenarios futuros, esto es cuando
la informacin est condicionada por lo que suceda efectivamente en el futuro;
en este caso se trata de estimaciones o aproximaciones a una realidad; lo
importante es establecer las pautas sobre las que se trabaj para que de esta
forma el lector pueda interpretar correctamente la informacin.
Adems de correcta, la informacin debe ser oportuna, es decir que el
usuario de la misma debe tener acceso en el momento adecuado (la informacin
es til slo si contamos con ella en tiempo y forma cuando tenemos que tomar
decisiones: tener los resultados de una actividad agropecuaria cuatro meses
despus del ciene del ejercicio econmico o campaa productiva, resulta
obsoleto e histrico y no es til para la toma de decisiones. Necesitamos cor.ocer
los precios le Liniers en el momento en que estamos en la feria comprando, no
al da siguiente).
Por ltimo el concepto de que lo que abunda no daa, cuando hablamos
de informacin no es vlido. Para tomar decisiones el empresario necesita
informacin significativa. Es frecuente encontrar en las empresas grandes
volmenes de documentacin que o nunca se utilizan, o bien insumen
esfuerzos y tiempo desproporcionados.
Hasta aqu vimos los requisitos que debe reunir la informacin. A
continuacin mencionaremos una serie de pautas o bases que sera conveniente analizar cuando estamos dispuestos a establecer un sistema de informacin:
-Econmica: la informacin debe ser analizada a la luz de los beneficios
que brinda respecto de los costos en que se incurre para la obtencin de la
misma; nunca los costos deben superar los beneficios (el problema es cuantificar los beneficios).
-Eficiente: la informacin debe ser eficiente, es decir lograr el objetiv.o con
el mnimo costo, tiempo, riesgo o esfuerzo. Podemos decir que este concepto
engloba al anterior de econmico.
212
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-Integral: debemos tratar a la informacin como un sistema integral que

sirva para distintos fines y usuarios. Por ejemplo una factura de venta de
hacienda le interesa al gerente de produccin para llevar las existencias de
hacienda, determinar la eficacia de produccin en funcin de los kilogramos
producidos, ver la cantidad de animales vendidos en el ao, los precios
logrados, etc. El contador anotar en sus registros contables la operacin de
venta, liquidar los impuestos, quiz llevar las existencias de hacienda. El
encargado de las finanzas utilizar los datos para desarrollar su flujo de caja
(cash flow) si la venta fue a plazos; si existe un sector de cuentas corrientes,
registrar el crdito en los registros de cuentas a cobrar. Si se liquidan premios
sobre ventas al personal, el encargado de liquidaciones proceder a determinar
el premio o comisin. El empresario, como en general el sistema contable no
es oportuno, llevar un sistema paralelo de contabilidad gerencial y costos para
la toma de decisiones (costeo variable o directo, o el menos aconsejable margen
bruto). Podramos continuar mencionando usuarios como los asesores, terceros como DGI, DGR (convenio multilateral), etc. El error ms frecuente es
generar tantas copias de la factura como usuarios existan, para que cada uno
tenga su propio dato parcial y desarrolle su propio sistema de informacin con
la consiguiente duplicidad de procesos, archivos, datos, traslados innecesarios
de documentacin, aparicin de sistemas autrquicos y anrquicos de informacin que son imposibles de compatibilizar y hacen perder eficiencia. Lo ideal
sera lograr una nica captacin del dato, un proceso tambin nico con
archivos nicos, que brinde informacin para los mltiples usuarios como si
tuviera cada uno de ellos su propio sistema de informacin.
-Flexible: el ideal es que el sistema de informacin sea lo ms flexible
posible para que de esta forma se adapte mejor a los cambios de la organizacin
y del medio sin tener que redisear todo el sistema.
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-Modular: es conveniente pensar los sistemas como mdulos para los

casos de instalaciones graduales. La idea es realizar un diseo integral que se
pueda instalar o lanzar en forma parcial mediante mdulos. Es m u y comn ver
desarrollos parciales, a los que es imposible incorporar otro proceso a menos
que se redisee el sistema.
-Pasos del procesamiento de datos (entrada o alimentacin, clasificacin, proceso, archivo, salida o emisin y control): se trata de evitar duplicacin,
lograr seguridad y coordinacin en el tiempo, as como eficiencia en cada una
de las etapas. Es muy frecuente observar en administraciones agropecuarias
sistemas de informacin donde la entrada o alimentacin se realiza en forma
duplicada, o ineficiente con pasos o procesos no adecuados o costosos y que
tienen un gran margen de riesgo, o con personal no capacitado. Lo mismo
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Estrategia y /\dministracin Agropecuaria
Sistema de Comunicaciones
ocurre en la clasificacin y procesos. Los archivos tambin son duplicados y no

se tiene una adecuada poltica. Slo se debe archivar informacin til y
necesaria con un adecuado, sistema que permita la obtencin de la informacin
en forma oportuna.
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principios preestablecidos y, como resultado de ese proceso, emitir informacin

significativa. Generalmente consiste de dispositivos de entrada y salida,
almacenamiento, unidad de aritmtica y lgica, y la unidad de control
(HARDWARE). El sistema del computador es controlado por un programa
almacenado internamente (SOFTWARE).
-Qu? Cmo? Cunto? Cundo? Quin?: permanentemente hay

que responderse qu tipo de informacin se necesita, cmo debe ser la misma,
qu volumen ele elatos hace falta para obtener informacin significativa
(cunta) y en qu momento (cundo), adems de quin la va a procesar y
quines sern los usuarios.
Un programa es un conjunto onlenado de instrucciones dadas al computador para que este ejecute una tarea determinada.
Un sistema de procesamiento electrnico de datos, cuyo objetivo es el
procesamiento ele datos, est, en lneas generales, constituido por los siguientes dispositivos o componentes:
-Simple, sencilla: el sistema de informacin debe ser diseado de la

forma ms simple y sencilla que sea posible.
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-Balance de recursos: en todo sistema de informacin coexisten

diversos recursos (humanos, fsicos, etc.). Se debe lograr un adecuado balance
entre los mismos. Podemos tener el equipo de computacin ms avanzado del
mundo, pero si no disponemos de recursos humanos adecuados es imposible
el logro de eficiencia. Tambin puede ocurrir que exista desbalanceo de los
recursos fsicos, por ejemplo una gran procesador con impresoras lentas que
originan cuellos de botella.
2. Procesamiento electrnico de datos

El mundo vive en la actualidad una nueva revolucin tecnolgica que es
la de la informtica. La administracin agropecuaria no puede permanecer
ajena a ella. Este nuevo medio reportar importantes beneficios a este sector
de la produccin primaria, pero su irrupcin se realiza provocando un fuerte
impacto sobre los actuales sistemas, mtodos, procedimientos y estructuras.
Para que ese impacto sea positivo y no provoque situaciones traumticas
y crisis dentro de la organizacin, debemos contar con una serie ele conocimientos tericos que nos permitan interactuar idneamente, y nunca perder
de vista nuestro objetivo bsico que es la produccin de bienes o servicios en
forma eficiente. La informtica es un medio ms que permite cumplir con este
objetivo principal.
El procesamiento electrnico de datos usa un sistema computarizado
como la herramienta principal para ejecutar las seis funciones o pasos del
procesamiento de datos. Veamos qu es y en qu consiste.
Podemos definir una computadora u ordenador como un dispositivo
capaz de aceptar datos de diversas formas, procesarlos de acuerdo con
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DATOS
ENTRADAS -----rPROCESADOR
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ARCHIVOS
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SALIDAS
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INFORMACIN
2.1. Clasificacin de los computadores

2.1.1. Por tecnologa
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a) Analgicos
b) Digitales
Analgicos: miden magnitudes fsicas continuas, tales como rotacin de
ejes, presin, voltajes, o el caudal de un lquido o un gas (Ej: controladores de
cosechadoras).
Digitales: operan con cantidades numricas expresadas en un sistema de
numeracin" decimal, binario o de otro tipo.
Aunque no es corriente, las caractersticas de ambos computadores
pueden ser combinadas en u'n aparato conocido como computador hbrido. Los
datos se recolectan mediante mtodos analgicos, son convertidos a cantidades
dig-itales y luego procesados como valores digitales.
215
J
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I
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2.1.2. Por tipo de funcin
a) De uso especfico
b) De uso general
Segunda generacin: ocupaban transistores en reemplazo de los tubos.

Aumento de la v~locidad de operacin, menores problemas de refrigeracin,
mayor confiabilidad y menores costos (1956-1969).
ge~eracin:
Tercera
se caracterizan por su gran capacidad de procesamiento y por la tecnologa utilizada en la fabricacin de sus circuitos (desde
1969).
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De uso especific.:o: diseados y construidos para resolver un solo tipo de

problemas. Debido a su uso especializado, son extremadamente eficientes y
consecuentemente econmicos.
De uso general: flexibles y verstiles. Pueden utilizarse para resolver
gran variedad de problemas de procesamiento de datos cambiando el programa que controla su operacin.
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(En estos momentos hay quienes sostienen que estamos en la cuarta

generacin con los microcircuitos y otros en la quinta generacin con la
inteligencia artificial, reconocimiento de la voz humana, multimedia [integracin de las computadoras con las comunicaciones y medios audivisuales].
Estas clasificaciones son an arbitrarias y no creemos oportuno emitir juicio
al respecto.)
2.1.3. Por tipo de aplicacin
a) Comerciales
b) Cientficos
Comerciales: tienen requisitos crticos de velocidad y flexibilidad en las
funciones de entrada y salida, y necesitan menos capacidad de clculos
Cientficos: requieren gran capacidad de cmputo y a menudo instrucciones, circuitos especializados para resolver eficientemente problemas cientficos y matemticos.
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2.1.4. Por capacidad
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a) Gigantes
b) Grandes
e) Medianos
d) Pequeos
e) Miniprocesadores
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DMicroprocesadores
Computadores personales
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Computadores para el hogar
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2.1.5. Por generacin
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a) Primera generacin (tubos al vaco)

b) Segunda generacin (transistores)
e) Tercera generacin (circuitos integrados)
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Primera generacin: utilizaban tubos al vaco como componentes de la

unidad de procesamiento (1942-1956).
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2.2.1. Recursos afectados
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En esta categora incluimos todos aquellos recursos que integran directa

o indirectamente un sistema de informacin computarizado.
Con carcter general se propone la siguiente clasificacin:
-Modios fsicos: comprenden el procesador, las unidades de entrada, las
unidades de salida, las unidades de archivo, los dispositivos de comunicacin,
los medios de archivo, y las. unidades auxiliares.
* Procesador: los procesadores pueden ser de distintas caractersticas

como ya vimos (cientficos, comerciales, analgicos, digitales, etc.) o de distinta
potencia o capacidad de procesamiento, que debemos conocer cuando vamos
a seleccionar un equipo. (Si necesito flexibilidad me inclinar por procesadores
217
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...
Cuando la informacin es procesada total o parcialmente por un computador deber entenderse que el mbito donde se desarrolla esa actividad es
computarizado. Dicho mbito est caracterizado por los siguientes aspectos:
a) Medios fsicos
b) Soporte lgico (de base)
e) Documentacin
d) Recursos humanos
e) Instalaciones
D Archivos de datos y programas
"
2.2. Ambito cornputarizado
216
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1
Estrategia y Administracin Agropecurcria

del tipo comercial, para clculos importantes cientficos, etc.) Adems es

fundamental conocer dos caractersticas adicionales denominadas "multiprocesamiento y multiprogramacin". Multiprocesamiento significa que el
procesador puede aceptar ms de un usuario al mismo tiempo. Multiprogramacin es cuando un procesador permite procesar ms de un programa al
mismo tiempo. En resumen se presentan las siguientes posibilidades:
MONOPROCESAMIENTO
MONOPROGRAMACION
MUL TIPROGRAMACION
MULTIPROCESAMIENTO
...
Los del tipo A ( monoprocesamiento, monoprogramacin) son aquellos

procesadores que slo permiten procesar un nico programa a la vez por un
nico usuario; son los equipos computadores personales XT, que tuvieron gran
auge, pero que ya quedaron totalmente superados. Si quiero que mientras
alguien consulta informacin, otra persona est cargando datos, esto no es
posible; si se da orden de imprimir un largo listado, queda bloqueada la
computadora hasta que se termine de imprimir, lo mismo si quiero que cuentas
corrientes tenga una pantalla para consultar los saldos de cuentas y el
empresario otra en su oficina, tampoco es posible. Los del tipo B son computadores muy especficos que se utilizan en general para desplegar informacin
ele cotizaciones bancarias, terminales de aviacin, informacin turstica, etc.,
donde se procesa un nico programa para gran cantidad de terminales o
pantallas. Los del tipo C son aquellos equipos donde puede trab[\jar un solo
usuario en ms de un programa al mismo tiempo, por ejemplo, imprimo un
listado y mientras tanto puedo realizar en la misma terminal otra tarea. Por
ltimo, los del tipo D son los ms aconsejables para aplicaciones comerciales
por su flexibilidad, puedo estar procesando ms ele un programa al mismo
tiempo por uno o ms usuarios. El costo de los procesadores ele este tipo se ha
reducido en los ltimos tiempos de una manera geomtrica, por lo que se ha
mejorado sustancialmente su relacin costo-beneficio.
*Unidades ele entrada: debemos tratar de lograr eficiencia en la captao
cin de datos, utilizando el medio ms rpido y econmico, evitando intermediarios en los procesos ele captura. El iclealsera que no existieran intermediarios en la captura de elatos; si hay un operador frente a una pantalla haciendo
preguntas y cargando las respuestas, ese es un intermediario. En general el
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lego piensa que la nica forma de carga o captacin de datos es a travs de un

teclado, pero ello no es as; tel).emos: los lectores de barras que son unidades que
permiten leer los cdigos ele barras que encontramos impresos en la mayora
de los productos de venta en supermercados, (cada da su uso se generaliza
ms); otra forma de ingreso son los lectores de caracteres magnticos, que son
los caracteres impresos que se encuentran en los cheques, boletas de depsito
de la DGI, tarjetas de crdito, etc. El ideal sera que tuvisemos un documento
nico de identificacin, salud, bancario y crdito: se evitaran de esta forma
infinidad de intermediarios que cargan nuestros datos personales. Otros
medios de ingreso son pantallas sensitivas al tacto, tarjetas perforadas como
las del PRODE (en desuso), lpices lumnicos, captura de la voz humana
(sistema ideal en experimentacin), las terminales con teclado que son medios
de entrada y salida, sensores ele caractersticas fisicas como calor, anlisis de
grasa butirosa, ph del suelo, humedad, etc.
Hay medios ele archivo, ingreso y salida como los diskettes, cartridges,
cintas, casettes, compact discs ROM, etc. (son medios magnticos de archivo);
muchas veces se da salida a la informacin a un diskette; envindolo junto con
la mercadera, el receptor del producto carga directamente al stock y precios
los elatos de este medio magntico. Lamentablemente no se ha generalizado
este sistema en el pas debido a la falta de infraestructura ele comunicaciones,
aunque es frecuente el uso en los establecimientos agropecuarios para enviar
la informacin de la estancia a la administracin central.
Permanentemente aparecen nuevos medios de ingreso de elatos que
tratan de lograr eficiencia en la captura de elatos. Lo importante es analizar los
medios disponibles y seleccionar el ms eficiente.
* Unidades de salida: el medio tpico de salida de informacin son las
impresoras con su gran variedad de modelos y caractersticas, pero son en
realidad un mal necesario, puesto que son lentas y muchas veces costosas
debido a los precios de los insurnos que no se pueden reutilizar. Otros medios
de salida seran los mixtos como pantallas, diskettes, cintas y cartridges (en
general los medios removibles de archivo magntico) o directos como
microfilmacin, voz humana (ya hay autos y calculadoras que obedecen
instrucciones orales), salidas por monitores, instrucciones mediante impulsos
de distinto tipo (son muy utilizados los sensores que detectan calor y ponen en
funcionamiento directamente los grifos contra incendio o que detectado
determinado nivel de humedad en la cosecha, clan la alarma o la detienen
directamente).
*Unidades de archivo: tambin existe una gran variedad de archivos en
general magnticos fijos o removibles donde se puede grabar y clesgrabar
informacin como en ua cassette y otros (donde se graba una sola vez la
informacin): tenernos los discos fijos, diskettes de distintos tamaos, cintas,
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219
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cartridges, etc. Lo importante es analizar la rapidez, capacidad y forma de

acceso del medio; este ltimo punto es importante ya que existen medios de
acceso directo corno los discos (funcionan igual que un disco de msica donde
se selecciona la cancin ubicando la pista) u otros corno los cassettes donde para
encontrar una cancin se debe ir avanzando hasta ubicarla, (cintas y cartridges).
Debernos seleccionar el hardware corno si estuvisemos frente a un
mecano cuyas partes debernos ensamblar de acuerdo a las necesidades y no lo
que se quiere vender; necesitarnos manejar un requisito bsico: lograr un
adecuado balanceo de los recursos, pues de nada vale tener el mejor procesador
con cuellos de botella en las unidades de entrada o salida.
-Soporte lgico (de base): comprende los sistemas operativos, los lenguajes de programacin y los programas utilitarios.
* Sistema operativo: son los programas que permiten operar y controlar
el computador. Es importante tener presente que si querernos trabajar con
rnultiprocesamiento, sistemas corno el DOS no sirven, debemos definir las
necesidades para luego recin seleccionar el sistema operativo. Tenernos que
tratar de utilizar sistemas que sean estnrl:u y :;enerolizados para de esta
forma tener un equipo que sea compatible y poder acceder a la mayor cantidad
de programas utilitarios y de programacin. Por ltimo se deben tratar de
utilizar sistemas operativos que permitan la mayor flexibilidad en el manejo
de comunicaciones, rnultiprocesarniento, multiprogramacin y romper la
dependencia con los proveedores respecto de la posibilidad de interconectar los
ms diversos medios de entrada, salida y archivo (sistemas abiertos).
* Lenguajes de programacin: las computadoras entienden un lenguaje
binario muy especial y dificil de programar (dar instrucciones al equipo) por
lo cual se han desarrollado lenguajes de programacin que facilitan esta tarea.
Existen diversos lenguajes de programacin corno COBOL, BASIC, C,
PASCAL, FORTRAIYI, ASEMBLER, etc. que tienen pros y contras. Nuestro
nico consejo al respecto es no utilizar lenguajes poco conocidos en el pas para
evitar dependencia con los programadores.
*Programas utilitarios: son programas desarrollados por distintas casas
de software que permiten diversas tareas, son flexibles y muy tiles, pero el
problema es su insercin en sistemas integrales de informacin. Algunos
ejemplos son las hojas electrnicas como Lotus, Excel, Quattro, Multiplan, etc.
bases de datos como Dbase, Access, Unyform, etc., procesadores de texto corno
WordPerfect, Word Star, N ews, etc. y as infinidad de utilitarios para los ms
variados y mltiples propsitos. Lo importante es emplear estos utilitarios en
la medida de las necesidades y aplicarlos slo cuando se justifique y no se
dupliquen capturas de datos o se den desarrollos inorgnicos y descentralizados; el proceso de datos es mucho ms que el Lotus y Dbase.
-Documentacin: comprende los manuales, diagrnmas y otros elementos
que respaldan el anlisis, diseo y programacin de los sistemas, as como las
instrucciones para el operador y el manual de operacin para el usuario.

- Recursos humanos: comprenden a los. di;rectamente vinculados a la
actividad de computacin corno analista, progTamadores, etc., y a los usuarios
que participan en el sistema, ya sea interactuandt con l, suministrando datos
de entrada o utilizando las salidas del proceso.
-Instalaciones: es toda la infraestructura que requiere el funcionamiento
correcto de la actividad cornputarizada, como ser ellugarfsico donde se instala
el computador, los equipos de aire acondicionado, dispositivos de energa,
mobiliario especial, etc.
- Archivo de datos y programas: es el conjunto de todos los datos y los
programas de aplicacin de la organizacin, independiente del soporte fisico
en el cual estn almacenados. Son los programas y datos de la empresa, ya sea
desarrollados por ella o por terceros.
2.2.2. Tcnicas de procesamiento
a) Centralizado
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b) Descentralizado
c. l. Terminales
e) Distribuido
c.2.Redes {
c.2.1. Locales
c.2.2. Remotas
d) Servicio de computacin
Existen distintas tcnicas de procesamiento por las que el usuario accede
al uso del computador:
- Centralizado: es el procesamiento que se lleva a cabo en un equipo
central al que los usuarios acceden a travs de operadores del computador.
-Descentralizado: es el procesamiento que se lleva a cabo en dos o ms
computadores ubicados en distintos lugares de la organizacin, donde cada
uno procesa sistemas vinculados al area de pertenencia del equipo sin
compartir archivos.
-Distribuido: es aquel en el que los usuarios acceden directamente a todos
los recursos de procesamiento por medio de terminales u otros procesadores
que se comunican al procesador central, conformando redes locales o remotas.
-Servicio de computacin: es aquel que utiliza recursos de procesamiento
fuera del mbito de la organizacin.
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Sistema de Comun;<:aciones
El procesamiento centralizado ha quedando totalmente obsokto y slo

subsiste en algunos grandes centros estatales o de empresas que no evolucionaron hacia los nuevos criterios de sistemas. Existe consenso casi generalizado
en descartar el centralizado, pero en la actividad agropecuaria se est
utilizando mucho el descentralizado (una computadora en el establecimiento
y otra en la administraciu) siendo slo lgico cuando las restricciones para la
comunicacin son insuperables o muy costosas, si no debera tenderse a los
distribuidos en sus distintas formas. Este sistema trabaja en general con
centralizacin de archivos y/o programas, pero cada usuario interacta como
si tuviese un equipo propio.
El presente de la computacin se da a travs de la unin de las
comtmicaci.ones con la computadora, el futuro mediato ser el de considerar a
las computadoras, las comunicaciones, los medios audiovisuales (radio, cine,
telvisin) y las publicaciones (diarios, revistas y libros) como un campo nico
e interrelacionado que se denomina MULTIMEDIA. De lo expuesto surge
claramente que en nuestra opinin, salvo cuando no se requiera ms que un
nico usuario, deberamos tender a sistemas distribuidos con redes locales (se
comunican localmente los distintos componentes) o redes remotas ya sea a
travs de telfono (lnea dedicada o comn con el uso de modem), red ARPAC
(telfono y ondas), radioenlace, microondas o satlite.
2.2.3. Modalidad del ingreso de datos
a. l. De la organizacin
a) Usuario
a.2. Ajeno a la organizacin

a.3. Del sector
b.l. De la organizacin
b) Por terceros
b.2. Ajeno a la organizacin
El ingreso de datos puede ser realizado por el usuario en su sector a travs

de los distintos medios de ingreso disponibles en el mercado (ej: terminales,
medios magnticos, lectoras de caracteres pticos o magnticos, etc.), o por una
persona responsable del ingreso de datos, por medio de un soporte magntico
en el cual previamente se grab la informacin. Esta ltima persona puede ser
ajena a la organizacin. Cuando el usuario .es el que ingresa los datos, se
presentan dos alternativas: que sea un empleado de la organizacin o un
tercero (por ej: el cliente de una entidad bancaria que accede a un cajero
automtico). El ideal, como ya vimos anteriormente, es que sea el usuario el
que ingresa los datos, sea ste de la organizacin o ajeno, a efectos de eliminar
222
intermediarios. Y a son comunes en el exterior los sistemas de carga de datos

por el usuario que no pertenece a la organizacin, como cajeros automticos,
sistemas de entrega de autos alquilados, pedidos de mercadera, etc.
1
1
2.2.4. Mtodos de operacin del sistema
a. l. Tiempo real
a) En lnea
a.2. Diferido
b) Fuera de lnea o en lotes

De acuerdo con el momento enolcuallos datos se ingresan al computador
pueden identificarse los siguientes mtodos de operacin del sistema:
al En lnea: cuando los dispositivos de entrada de datos estn conectados
directamente al equipo central. En este caso puede haber dos variantes:
al) En tiempo real: cuando el ingreso de datos y la actualizacin de los
archivos es simultnea con la ocurrencia del hecho que se registra.
a2) Diferido: cuando la actualizacin de los archivos es posterior a la
ocurrencia del hecho.
b] Fuera de lnea: cuando los datos son captados en un soporte magntico
por medio de unidades auxiliares, y agrupados en lotes para su procesamiento
posterior.
El sistema ideal, salvo por factores de costo, es el de operacin en lnea y
en tiempo real. Deberamos tratar de tener sistemas que brinden informacin
instantnea, es decir que se obtenga la informacin lo ms cerca posible del
momento en que ocurre el hecho, si es instantneo mejor. Es ms un problema
de diseo que do costo. Pensemos en sistemas administrativos donde realizada
una venta, tengamos actualizada en forma inmediata la contabilidad,
inventarios, estadsticas, cuentas corrientes, etc.
2.2.5. Desarrollo y mantenimiento del sistema
a.l. Total
a)
Con participacin
del ente
{
a.2. Parcial
b.l. Sistema "llave en mano"
b)
Sin participacin
del ente
{
b.2. "Paquetes" de sistema estndar
223
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1:
ll
Estrategia y Administracin Agropecnaria
El desarrollo de sistemas sin participacin del ente puede darse cuando

se adquieren sistemas "llave en mano" o cuando se compran "paquetes" de
sistemas estndar. El ente u organizacin puede tener distintos grados de
participacin en las etapas de desarrollo (diseo, programacin e implantacin)
y mantenimiento del sistema a saber:
seleccionar un diseo adecuado a las necesidades de la empresa. Dicha

seleccin ser una combinacin de las distintas caractersticas en funcin de
los requerimientos de informacin de la empresa.
1
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a] Total: tanto el desarrollo como el mantenimiento estn a cargo del ente.

b] Parcial: cuando participa tambin personal externo a la organizacin.
e] Ninguna: cuando estn cumplidas totalmente por terceros ajenos a la
organizacin.
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Queremos hacer en este punto una aclaracin respecto de lo que significa

paquetes de sistemas estndar o programas enlatados. Como ya vimos, el
computador slo entiende un lenguaje de mquina muy difcil de programar,
es como si slo entendiera ruso; entonces surgen una serie de lenguajes (Basic,
Cobol, C, etc.) denominados compiladores, que funcionan como traductores del
castellano al ruso para simplificar el trabajo del programador. Es decir trabajo
en un programa fuente u origen en ca::-;Lellanu, uso un lenguaje de pTogra.t-nacin o compilador que lo traduce al ruso obteniendo los programas ejecutables
o enlatados.
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El problema radica en que estos lenguajes de programacin o compiladores slo aceptan las modificaciones a los programas, en los programas
fuente u origen. Para obtener los programas ejecutables modificados que son
los que entiende el computador es necesario compilarlos; en consecuencia, si
el proveedor nos entrega slo los programas ejecutables y no las fuentes, para
cualquier modificacin o cambio que queramos hacer al sistema debemos
recurrir obligatoriamente al proveedor con el riesgo y dependencia que esto
significa.
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2.2.6. Seleccin de opciones
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Como se puede apreciar, las caractersticas del mbito computadorizado

son en definitiva distintas opciones o alternativas que debemos analizar para
Deberemos seleccionar las distintas alternativas que surgen de la combinacin de estos factores ms sus caractersticas individuales. No existe una
combinacin ptima, salvo aquella que se adecua a los requerimientos de la
empresa. Un ejemplo sera un procesador con multiprocesamiento y
multiprogramacin, con un lector de caracteres pticos como medio de ingreso
puro, tres terminales como medio de ingreso y egreso, un disco fijo como medio
de archivo puro, una diskettera de 3,5 como medio de ingreso, egreso y archivo,
con UNIX y DOS (particin del disco) como sistemas operativos con lenguaje
"C" y COBOL, con los utilitarios, Windows, Excel, Access, Word, una impresora
lser como medio de salida puro con procesamiento distribuido mediante
terminales y una red remota a travs de lnea telefnica por modem, con
ingreso de datos por el usuario de la organizacin y ajeno a la misma, operando
en lnea parte en tiempo real y parte en diferido, con desarrollo del sistema con
participacin parcial. Como sta existen mltiples combinaciones.
3.
Procesamiento electrnico para fines

agropecuarios
3.1. Conceptos generales

Todos los conceptos tericos que se enunciaron previamente tienen
224
225
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:
deben ser tenidos permanentemente en cuenta cuando se encara cualquier

proyecto de este tipo.
Nunca se debe perder el objetivo bsico que el usuario persigue, que es
obtener informacin procesada correcta, oportuna y significativa para poder
con ella tomar decisiones.
El procesamiento electrnico de da tos no es un fin en s mismo, ni tampoco
se puede afirmr~r a xiori que sea siempre el medio de procesamiento ms
adecuado.
Para cualquier decisin sobre este tema se debe analizar cada caso en
particular partiendo de los objetivos perseguidos y las caractersticas propias
de cada ente o individuo.
No existe una nica forma de encarar la problemtica del procesamiento
ele la informacin para fines a~;ropecuanos. Todos los diseos de sistemas de
informacin son vlidos si permiten cumplir con los objetivos en forma
eficiente (logro del objetivo pero al mnimo costo, tiempo o esfcterzo). De esto
debemos inferir que no existe una nica solucin ptima ni receta mgica que
resuelva todos los problemas.
En virtud de lo expuesto precedentemente y de que existen distintas
alternativas vlidas y posibles para la seleccin o diseo de un sistema de
informacin computarizado, se deben conocer las distintas modalidades que se
pueden presentar:
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a) Tipos de procesamiento ele elatos (ver 1.5).

b) Tipos ele computadores (ver 2.3).
e) Modalidades que puede adquirir el mbito computarizaclo (ver 2.4).
En general la "gente ele sistemas" tiende a utilizar termino logia sumamente tcnica que nos puede confundir y crear el temor de que estamos frente
a una ciencia oculta. Nada ms alejado ele la realidad: debemos encarar el
problema y tratar de resolverlo utilizando siempre el sentido comn.
3.2. Metodologa para la seleccin del sistema a

implantar
Una de las maneras ms simples, eficaces y rpidas para provocar graves
crisis de la organizacin en cualquier empresa agropecuaria, se puede concretar por la incorrecta seleccin e instalacin de un sistema ele procesamiento
electrnico ele datos.
226
..
~
Cuando se llega a la conclusin de que es necesario usar un computador,

esa decisin tiene que ser la consecuencia obligada de una serie de estudios y
proyectos previos, que fundamenten tal necesidad. La urgencia en obtener una
determinada informacin! o el problema que representa el manejo de un
volumen importante de datos no son ms que indicios de una posible necesidad
que debe explorarse mucb'o ms a fondo.
En toda circunstancia, hay que recordar que EL COMPUTADOR NO ES
LA ORGANIZACION .
Aquellos que todava hoy piensan que la presencia de una mquina
poderosa como instrumento, provocar el cambio esperado, siguen totalmente
equivocados. Lo que debe cambiar es el sistema.
Recin entonces habr que pensar cul sistema ele procesamiento de
elatos es el ideal como herramienta, como instrumento, para posibilitar el
funcionamiento del nuevo esquema, siendo ste el actor principal de la
transformacin, y el computador un f2ctor que ayudar a conseguirla.
Para comprender ms claramente el problema y acercarnos con prudencia a una evaluacin cuantitativa, debemos primero recordar otra vez que la
mquina no es ms que un componente dentro de un circuito importantsimo
que se denomina SISTEMA DE INFORMACION.
La peor decisin que puede tomarse sera la ele disponer la compra o
arrendamiento de un computador sin la previa existencia de un estudio que lo
defina como indispensable.
Este estudio debe comprender las siguientes etapas:
l. Definicin de los objetivos.
2. 1-televamiento del sistema actual en caso de existir: un estudio de la
naturaleza especializada como el que nos ocupa, requiere una serie de

elementos de base para estructurarlo, que deben obtenerse por va de un
proceso de relevamiento que generalmente se integra en pasos sucesivos
ordenados cuya duracin depende de la complejidad ele la estructura a relevar,
documentacin existente, etc.
3. Con el acopio de informacin proveniente del proceso ele relevamiento,
se debe encarar ahora el anlisis de esos elatos, su interrelacin, su
homogeneidad, su peso relativo dentro de cada indicador final, y su intervencin en la formulacin ele coeficientes. Por ello es tan importante insistir en la
necesidad de un relevamiento correcto y completo antes de pasar a las etapas
siguientes.
4. Estudio de factibilidad tcnica: conocidos los problemas existentes se
deber determinar:
.4.1. Cul es el diseo del sistema ele computacin capaz de resolverlos en
la medida, en los volmenes y en los tiempos fijados como requerimientos
bsicos.
227
4.2. Esta elaboracin inicial estar concluida cuando se hayan podido

squematizar el nmero, las velocidades y las capacidades que d. ebern
bservar las principales unidades componentes del computador buscado.
4.3. Se comenzar ahora a tratar de encontrar equipos existentes en el
tnercado que igualen esas caractersticas, observando tambin la presencia de
~tras que pasan ahora al primer plano:
4.3.1. Modularidad en el crecimiento y sus lmites: se ver si se tiene con
ese equipo la posibilidad de crecer para continuar en servicio dentro de un plazo
tentativo (ej. 5 aos).
4.3.2. Sistema de programacin, lo ms universal posible, y niveles
razonables de actualizacin.
4.3.3. Existencia en el pas de equipos similares y trayectoria comercial
del proveedor: este punto es de suma importancia debido a importadores
aventureros que no tienen el respaldo tcnico, ni de servicio de mantenimiento,
ni de repuestos.
4.3 .4. Balanceamiento del pre-diseo: no es suficiente el anlisis aislado
de las unidades perifricas necet5arias, 11i el de la capacidad, memoria central,
velocidad del procesador, etc. Ha de tenerse en cuenta el riesgo de establecer
configuraciones desbalanceadas que por ejemplo presenten acentuadas cargas de trabajo en unidades lentas que provoquen cuellos de botella.
5. Estudio de factibilidad operativa: se deber verificar si el ente o la
empresa est en condiciones razonables de adaptar su estructura, su organizacin y su personal (a todos los niveles) a los cambios necesarios para que el
nuevo sistema funcione.
6. Estudio de factibilidad econmico-financiera: se debern analizar las
posibilidades reales de afrontar econmica y financieramente las inversiones
y los gastos de nica vez, como asimismo los repetitivos, que exijan la
implantacin y funcionamiento del sistema propuesto. Deber comprender:
6.1. Nmina de inversiones necesarias incluyendo su costo aproximado
en valores constantes. Esto incluye las instalaciones, mobiliario, etc.
6.2. Costo del equipo y perifricos incluyendo gastos de importacin,
fletes, seguros, impuestos, etc.
6.3. Gasto inicial en salarios, que incluya la previsin para el perodo de
instalacin y para la primera etapa de funcionamiento del sistema.
6.4. Gasto de operacin, al menos en el perodo inicial, contemplando la
etapa de anlisis, preparacin y prueba de programas, entrenamiento del
personal, elaboracin de normas de trabajo, y detallando en seguida el gasto
mensual pr~sunto por la operacin normal del sistema ya en marcha (energa
elctrica, papelera, mantenimiento, etc.).
7. La realizacin de un estudio de factibilidad no necesariamente
concluye con la elaboracin de un proyecto de instalacin de un sistema de
procesamiento electrnico de datos.
8. Diagrama de la metodologa para la seleccin del sistema a implantar.
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factibilidad operativa
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No relevado 1 ~ _
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econmica-financiera
N o relevado 1 ~ -
~ -J
Favorable
. 3.3. Aspectos especiales

Una premisa de trabajo que debemos considerar es el tratamiento de la
informacin en forma integral, desarrollando sistemas que brinden informacin para distintos fines (ej: contables, de produccin, comerciales, cientficos,
toma de decisiones a nivel gerencial, etc.) y de esta manera evitar la duplicacin
de registraciones, traslados fsicos innecesarios de documentos, aparicin de
sistemas en forma autrquica que originan caos en la accin y que son
imposibles de compatibilizar (SISTEMAS INTEGRADOS O INTEGRALES).
Adems del concepto de integralidad de la informacin, la experiencia
nos dice que uno de los mayores problemas de los sistemas de informacin que
utilizan el procesamiento electrnico de datos, es la rigidez con que fueron
diseados; es por ello que adems de integrados y, de ser posible, interactivos,
229
-
a) - Medidas DISUASIVAS que buscan impedir los errores, omisiones,

abusos, siniestros y violaciones al secreto, previo a las operaciones de entrada
ele datos.
b)- Medidas PREVENTIVAS que actan concomitantemente al ingreso

de elatos rechazando los invlidos y obligando a su corr~ccin, previo al
procesamiento definitivo.
'
e) - Medidas DETECTIVAS que advierten sobre errores ocurridos.
Detectando un evento no deseado, es necesario que se informe la falla,
pudiendo el sistema o procedimiento corregir el problema.
el) - Medidas CORRECTIVAS que comprenden aquellas acciones que
permiten a un sistema recuperar, en el menor tiempo posible, su capacidad ele
procesamiento y brindar la informacin necesaria.
los sistemas se deben disear previendo la mxima FLEXIBILIDAD posible.

Los principales criterios a tener en cuenta son:
* Todo clculo puede hacerse en forma manual.

* Todo proceso se puede hacer manualmente e ingresar los datos en la
etapa siguiente.
*Tratar de evitar los pasos secuenciales (todo proceso es independiente
de una secuencia).
* N o habr cierres de archivos que obliguen a demorar otros procesos.
*Todos los cdigos estarn en tablas externas y no en los programas.
*Superar los problemas originados por la devaluacin monetaria.
- Estadsticas e informes a valores constantes o moneda base.
- Cambios en la cantidd de dgitos (ampliacin de campos).
* Sistema de informacin flexible a nivel de direccin (el usuario puede
desarrollar sus propios requisitos de informacin en forma no rutinaria).
En virtud de lo expuesto y dadas las caractersticas de inestabilidad y
cambios bruscos en que se desarrolla toda actividad en nuestro pas (cambios
continuos do gobiernos, polticas econmicas, inflacin, etc.) la premisa de
flexibilidad es prioritaria.
Se tratar de desarrollar el sistema en base a mdulos para que los
cambios de las variables no originen la reprogramacin del sistema y cualquier
operador autorizado pueda realizar ese cambio de los parmetros o variables
en forma automtica.
Procurar que todos los procesos sean independientes ele una secuencia
y no existan cierres do archivos que demoren otros procesos.
Debe existir la posibilidad ele consultas de cualquier tipo en tiempo real.
Signiticatividad: slo debe ser conservada y expuesta aquella informacin que sea significativa.
Dada la importancia que la informacin tiene dentro de cualquier
organizacin, se hace necesario instalar controles destinados a protegerla. La
informacin est sujeta a determinadas contingencias que pueden afectar su
integridad, pudiendo stas ser ele carcter intencional o accidental. Las
contingencias ms comunes pueden ser categorizadas en cambios ele la
naturaleza, errores u omisiones, actos fraudulentos y dao intencional ocasionado por los individuos. Estas contingencias pueden generar la prdida ele
arcbivos o registros, o bien la alteracin do uno o ms registros que afecte la
integridad de la informacin. Adems puede tener consecuencias ms graves
an, como alterar la produccin, la prostacio. de un servicio o la rentabilidad
del ente. Para eliminar o disminuir el riesgo do ocurrencia o bien limitar las
consecuencias ele una contingencia una vez ocurrida, existen distintos tipos ele
actividades do control a saber:
2:30
-<'
Es importante llamar la atencin acerca ele la dificultad de fijar criterios

nicos ele control en un mbito computarizado, ya que cada sistema, ele acuerdo
con sus caractersticas, tcnicas ele procesamiento, mtodos de operacin, etc.,
requiere su propio nivel ele control.
Otro concepto terico que se enunci fue ol do la integridad ele la
informacin. Aqu debemos evitar crecimientos autrquicos que son imposibles ele integrar a posteriori.
4. Conclusin
Se habr notado que en ningn momento bemos presentado planillas,
formularios, o diseos determinados. Esto no significa una evasin al tema,
sino una firme posicin al respecto; desde el primer captulo hemos insistido
en desarrollos creativos y originales que se adapten a cada empresa y a los
objetivos definidos subjetivamente por el empresario.
El cliseo de un sistema ele informacin debe surgir como consecuencia de
un proceso secuencial de definicin de objetivos y estrategia empresaria, para
luego estructurar y dotar de recursos a la actividad on funcin de ese oqjetivo,
estableciendo a la vez normas y procedimientos en caso de delegacin ele
funciones y disefiando en funcin de los requerimientos ele informacin el
sistema ele informacin cuya nica premisa bsica ser que suministre
informacin correcta, oportuna y significativa, para la toma de decisiones,
siendo en consecuencia vlidos todos los diseos, tipos de procesamiento,
medios, formas, etc. Es tan creativo un diseo ultrasofisticado, como la libreta
de almacenero del encargado del campo, si cumple con los requisitos ele la
informacin. Quiero insistir en el concepto bsico ele que NO HAY DISEO
ESTANDAH.; podramos presentar cientos ele planillas y formularios para
distintos propsitos agropecuarios, pero sera ir en contra de lo que estamos
231
r-Estrategia y Administracin Agropecuaria
expresando. Muchos de nuestros alumnos sostienen que somos muy tericos

y no les damos aplicaciones especficas agropecuarias; en realidad creemos que
de esta forma somos prcticos y ro tericos, porque presentar documentacin
que no contempla las caracterfsticas de la empresa y sus individuos, es
presentar en realidad soluciones parciales y totalmente tericas.
Respecto de los programa~ agropecuarios enlatados disponibles en el
mercado, la decisin de su utilizacin debe efectuarse mediante el anlisis de
los factores descriptos entre los que privara la relacin costo-beneficio, con una
ponderacin subjetiva.
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Captulo VI
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l. Proceso de control
L.
El proceso de control comienza con el establecimiento de objetivos bsicos

que se traducen en una planificacin estratgica, tctica y operativa. Se
establecen polticas, metas, programas, presupuestos, normas, pautas y
procedimientos; a continuacin se asignan los recursos humanos, flsicos,
capital, etc., y se comunican y ejecutan los planes. A partir de este momento
comienza el proceso de verificacin o control; donde se debe analizar si se estn
ejecutando los planes en la forma diseada y retroatimentar la planificacin,
analizando si los planos diseados al ejecutarse permiten obtener los objetivos
establecidos o rleben redisearse.
El proc:eso ele conLrol debe: ser permanente y dinmico; debemos tanto
analizar el cumplimiento de los planes como su vigencia.
Existen ciclos econmicos, de productos (vida de productos) etc. que
afectan la vigencia de los planes. Es frecuente observar empresas agropecuarias
que implementan planes exitosos que luego por no re adaptarlos a las realidades cambiantes del mundo econmico se estancan y ms tarde decaen
indefectiblemente. Los planes ele xito ele nuestros abuelos o padres, no lo
sern necesariamente para nosotros y mucho menos para nuestros hijos.
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PROCESO DE CONTROL
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CARACTERISTICAS DE
LOS CONTROLES
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TIPOS DE CONTROL
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CONTROL INTERNO
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TECNICAS DE CONTROL
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NIVELESDE CONTROL
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CONTROL TOTAL DE CALIDAD
235
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1
Control
-De carcter operativo: es decir que no slo midan eficacia sino tambin
eficiencia; deben controlar la gestin.
- Utilizacin psicolgica de los controles: es recomendable crear en el
establecimiento el sano temor de ser controlados. Esto se puede llevar a la
prctica con visitas sorpresivas, recorridas y en caso de tratarse de un campo
con hacienda, sera bueno practicar algn tipo de recuento o por lo menos
simular que se hace. Es tan importante la existencia de controles, como-crear
la idea y publicidad de la existencia del control; este principio es sumamente
utilizado en seguridad: por ejemplo no todas las cmaras de video de los bancos
funcionan en realidad.
2. Caractersticas de los controles
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Los controles se caracterizan por poseer una gran dosis de subjeti;}dad.

Esto se debe, como dijimos anteriormente, a que los mismos fueron creados para verificar el cumplimiento de las metas que han sido determinadas en fbrma
subjetiva. Los controles necesitan centrarse en los resultados, y no en los ~as os
intermedios. N o se debe cambiar el sistcm a de medicin porque los resultados
no se ajustan a lo planificado o deseado. Es frecuente en el sector agropecuario
cambiar o encubrir los resultados, por ejemplo en un campo de cra todos los
aos se mide el porcentaje de nacimientos al destete, y como los porcentajes no
fueron los esperados, ese ao se mide e informa dicho porcentaje a la paricin;
por supuesto que la finalidad no era otra que encubrir el inconveniente
acontecido. El resultado debe considerarse como algo constante, fro y real. Lo
importante es que el control, a travs de los resultados detecte todo tipo de
situacin para el que fue creado; aunque refleje situaciones no deseadas.
La finalidad de los controles es supervisar no slo hechos mensurables,
sino tambin tener en cuenta los acontecimientos no mensurables como
esfuerzo personal, riesgo, efectos publicitarios, etc.
4. Elementos de control
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3. Especificaciones de los controles

Los controles segn sus especificaciones deben ser:
-Econmicos: en general el costo del control no debe superar los beneficios
que reporta el control. Muchas veces es preferible aceptar alguna prdida de
cosecha antes que establecer procedimientos para obtener 0% (cero) de
prdida, dado que el valor del producto que se recupera, no compensa el costo
del control.
-Significativos: es decir que tengan cierto grado de importancia para la
empresa. No es posible crear un control sin haber analizado previamente la
necesidad del mismo.
- Apropiados: los controles deben ser adecuados para el objeto al que se
destinan. No deben existir controles sobredimensionados ni controles
subdimensionados.
- Oportunos: con esto queremos decir que el control debe detectar las
situaciones para las cuales fue creado, en el lugar y en el tiempo convenientes.
Por ejemplo no podemos permitirnos que la alarma contra incendios, ubicada
en el galpn, suene cuando el fuego se ha transformado en un factor incontrolable o detectar problemas sanitarios cuando no es factible aplicar ninguna
correccin, o problemas de fertilidad en toros despus del servicio.
- Sencillos: es comn pensar que cuanto ms sofisticado, ser ms
efectivo. La realidad demostrar que cuanto ms sencillo sea un control, ms
efectivo resultar.
236
1,
Como elementos de control, consideraremos:

- Caracterstica o condicin controlada.
-Sensor.
- Grupo de control o patrn de medida.
- Grupo activante.
Mediante la utilizacin de un ejemplo, explicaremos la participacin de
dichos elementos en el proceso de control intemo.
Cada vez que se establece un control se debe determinar qu se quiere
controlar. Por ejemplo en un establecimiento tambero se puede controlar la
produccin en litros de leche y en kgs. de grasa, no slo en forma cuantitativa
sino tambin a nivel cualitativo. Una vez prefijada la caracterstica a controlar,
se deber determinar cul ser el censor adecuado a utilizar. Frente a esta
situacin se pueden presentar varias altemativas: usar como sensor a lma
persona, un sistema totalmente computarizado, o cualquier implemento que
se considere apto para tal fin.
El grupo de control, tambin denominado patrn de medida, en este caso,
se conformar por lo que se desea obtener, en litros o Kgs., por vaca y/o por el
total del rodeo. Todo animal que no logre ese valor, deber ser detectado por
el sensor y a partir de este momento se decidir qu hacer con dicho animal,
y se pondr en marcha el grupo activante. En definitiva, este ltimo decidir
el camino a seguir, por ejemplo descartar todos los animales que estn por
debajo del patrn de medida.
5. Tipos de control
Existen dentro del proceso de control diferentes tipos: preventivos,
correctivos, detectivos, retroalimentados y prealimentados.
Los preventivos son aquellos destinados a evitar situaciones no deseadas.
El grado de prevencin depender de los siguientes factores:
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- Tipo de actividad: por ejemplo en la aeronutica, el control preventivo

deber llegar al 100'fo.
-Intereses de la persona encargada de fijar los controles: pues si uno desea
que nunca falle la maqJinaria, deber prevenir con un nivel cercano al lOO%.
- Del costo en el' que se quiere incurrir: porque algunos controles
preventivos pueden resultar antiecoumicos. Por ejemplo en el norte argentino se recomienda aplicar baos cotra la garrapata cada 15 das, pero 1.m gran
nmero de explotaciones prefieren optar por un nivel de prevencin mucho
menor, y a pesar de las recomendaciones, aplican dichos baos solamente tres
veces al ao.
Controles correctivos: al producirse algn tipo de desviacin, automticmoente se intentar su correccin. Un ejemplo es cuando al realizar la
recorrida por un lote compuesto por terneros, se observa que algunos de ellos
presentan sntomas de bicheras (miosis), instantneamente se proceder
entonces a la cura de los mismos.
Con respecto a los detectivos, estos slo me indicarn la existencia de
algn tipo de inconveniente. Si a partir de ese momento, no se intenta resolver
el problema, toda inversin destinada a este tipo de controles no tiene ningn
sentido. El veterinario que hace tacto es un tpico control detectivo; tambin
una a1arma contra granizo, fuego, etc.
Los controles retroalimentados y Jos prealimentados son considerados
como controles adicionales. Los primeros se: aplican cuando existe 1.m sistema
orgnico de control que realimenta en forma instantnea las pautas y normas
establecidas. Los prealimentados son aquellos que se basan sobre estndares
o los presupuestos; debido a las situaciones cambiantes de nuestra economa
y en el resto del mundo este sistema posee poco uso, ya que resulta sumamente
difcil la cuantificacin de ciertas variables a considerar .
En la medida en que sea posible, lo ideal es tener controles preventivos.
Pero no debemos olvidar la economicidad de los controles. Por ejemplo, para
el caso de la actividad aeronutica, los controles deben ser 100% preventivos,
por las consecuencias que puede ocasionar la cada de un avin. En contrapartida a esta situacin, en la actividad agropecuaria usaremos controles preventivos en la medida en que resulten econmicos, si no utilizaremos los del tipo
detectivo y/o .correctivos, pues a veces es conveniente que se mueran algunos
animales, en vez de aplicar cierta medicacin a todo el rodeo.
No slo por el costo del medicamento y su aplicacin, sino por otros
factores, que a veces resultan de dificil cuantificacin (tiempo, esfuerzo,
prdida de peso por el acarreo, descuido de otras tareas ms relevantes, etc.),
que tambin condicionarn la toma de decisin.
6. Tcnicas de control
En el proceso de control es comn aplicar diversas tcnicas para el logro
de los objetivos propuestos. A continuacin se citarn algunas de las tcnicas
de control ms utilizadas:
- Control cruzado
-Control por oposicin de intereses
- Control por repeticin
- Control por excepcin
El control cruzado consiste en comparar la informacin proveniente de
diferentes sectores de la organizacin referidas a una misma cuestin. Por
ejemplo, la persona que lleva la contabilidad del establecimiento confrontar
la factura del proveedor, recibida de la persona responsable de las compras, con
el informe de la recepcin de la misma proveniente del personal encargado en
el campo de realizar dicha labor. Por supuesto, la cantidad y calidad estipulada
en la factura debe coincidir con lo establecido en el informe brindado por el
personal responsable de la recepcin.
En el control por oposicin de intereses la idea es que en un determinado
proceso existan intereses contrapuestos entre los distintos participantes o
sectores intervinientes; esto se lograr mediante la separacin de funciones y
el establecimiento ele diferentes responsables. No confundir oposicin de
intereses con enfrentamientos personales o sectoriales. Por ejemplo, dentro
del proceso ele compras, el responsable ele comprar deber ser distinto al que
tiene a su cargo la recepcin, registracin y almacenamiento.
El control por repeticin consiste en que una misma informacin es
procesada por dos responsables y/o sectores diferentes ele la organizacin. Por
supuesto, el resultado tina! de ambos procesos debe coincidir. En una empresa
distribuidora de in sumos agropecuarios la aplicacin de esta tcnica se puede
observar en la confeccin y entrega de los pedidos pertinentes, debido a que en
ambas tareas se controla que no falte ningn artculo de los que se detallan en
el remito y/o factura.
En cambio, el control por excepcin, consiste en tomar una determinada
accin si 1a informacin percibida se halla fuera de los parmetros y/o
estndares prefijados con antelacin. Por el contrario, si la informacin
recibida cae dentro de los lmites preestablecidos, no se tomar ninguna
medida ele control. Por ejemplo, un campo que produce su propio alimento
balanceado puede establecer para la:oo compras de maz que se rechacen todas
aquellas partidas que poseen ms de un 2% ele materias extraas.
7. Niveles de control
En una empresa se pueden observar distintos niveles de control, a causa,
fundamentalmente, de los diferentes niveles jerrquicos a controlar.
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Control
les; por.ejemplo, si vendo hacienda, en el mismo proceso de venta intervienen

las reJs funcionales de ventas, administracin y produccin.
LRI otra posibilidad es analizarlo en funcin de circuitos u operaciones
bsicaJcomo compras, ventas, produccin, pagos y cobros. Considero este
ltimo :rhtodo ms adecuado.
Por ejemplo, el control de horario en los niveles inferiores ser mayor que
en los niveles superiores.
Algunos autores mencionan la presencia de los siguientes niveles de
control:
- Control por supervisin u operativo
- Control departamental o gerencial
- Control superior
El primero verificar el cumplimiento de las tareas operativas necesarias
para lograr las actividades que se realizan en la organizacin.
El segundo constatar la eficiencia alcanzada por los diferentes sectores
intervinientes en la organizacin.
El tercero determinar en qu medida las decisiones tomadas, por los
responsables de este nivel, permiten el logro de los objetivos propuestos.
9. Control total de calidad al estilo japons
,..
8. Definicin de control interno

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-~_,-,_,_,_,_...,~"""-"'"'_',_....:;,.,,
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En la actualidad existen diferentes maneras de definir al control interno:

escogimos la dada por la Segunda Convencin Nacional de Auditores Internos
(Buenos Aires, 1975), donde se define el control interno como "el conjunto de
principios o medidas enlazadas entre s, desarrolladas dentro de una organizacin, con proced :nientos que garanticen su estructura, un esquema humano
adecuado a las labores asignadas y al cumplimiento de los planes de accin, con
el objeto de lograr:
-Razonable proteccin del patrimonio.
- Cumplimiento de polticas prescriptas por la organizacin.
-Informacin confiable y eficiente.
- Eficiencia operativa".
Para completar esta defmicin, podemos mencionar que el control
interno en una organizacin es una cuestin de grado, es decir en algunos
establecimientos llega a alcanzar niveles adecuados de proteccin, mientras
que en otros campos existen ciertas fallas, las cuales pueden hacer peligrar la
vida de la empresa agropecuaria.
Las organizaciones deben poseer entonces un sistema de control interno
consistente, idneo y slido, que tienda a lograr eficiencia operativa.
Metodolgicamente existen dos formas de analizar las pautas, procedimientos y controles. Una sera el anlisis funcional, es decir analizar todas las
pautas, procedimientos y controles de cada rea funcional (rea funcional de
produccin, de administracin, de comercializacin, etc.), y dentro de produccin por ejemplo, ganadera, mantenimiento, etc. El problema es que los
controles se encuentran interrelacionados entre las distintas reas funciona-
240
El control de calidad moderno, tambin llamado control de calidad

estadstico, surge en los aos 30 en los Estados Unidos.
Este tipo de control se introdujo en Japn cuando se produjo la ocupacin
norteamericana en dicho pas. Es decir que, en sus comienzos, los japoneses
aplicaban el mtodo de Taylor que consista en que los obreros deban seguir
las especificaciones fijadas por los especialistas. El control en la empresa
tayloriana consista en alcanzar un determinado nivel de calidad de los
productos a la finalizacin del proceso fabril; esto representaba, a la larga, la
estandarizacin de la produccin, cuyo objetivo era lograr la estandarizacin;
en cambio, reaccionaba si quedaba por debajo. En defmitiva el control de
calidad se basaba en la inspeccin.
Como en todo tema relacionado con control entran en juego factores
humanos y sociales, 103 japoneses consideraron oportuno crear su propio
mtodo y no depender de aquel mtodo importado.
Entonces, en los aos 50 comienza con la ayuda del Dr. Kaoru Ishikawa
el movimiento de control de calidad al estilo japons.
Este movimiento tambin fue apoyado por ciertas instituciones, publicaciones, autores, etc.
Segn el Sptimo Simposio sobre Control de Calidad, las caractersticas
que distinguan el japons respecto del occidental eran las siguientes:
- Control de calidad en toda la empresa, participacin de todos los
miembros de la organizacin.
- Educacin y capacitacin en control de calidad.
- Actividades de crculos de control de calidad.
- Auditora de control de calidad.
- Utilizacin de mtodos estadsticos.
-Actividades de promocin de control de calidad a escala nacional.
El Dr. Kaoru Ishikawa define al control de calidad de la siguiente manera:
"Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y
siempre satisfactorio para el consumidor". En definitiva el control de la calidad
consiste en producir bienes que satisfagan los requisitos de los consumidores.
Por supuesto que se debe cumplir con las normas establecidas por los
241
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- eliminar los sntomas

- eliminar una causa
- eliminar la causa fundamental
all de las mismas. El control de calidad debe adaptarse a esos cambios.

La calidad no elo ce cin<>ninw de calidad do producto eino que induye
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tambin calidad de trabajo, calidad de eorvieio, calidad de infonnaein, calidad

del proceeo, calidad del as pereonae, rabdad de! aiatema, calidad de la empreea,
calidad de loa o]ijetivoa, etc. Por otro lado ee encuentran ntimamente ligadae
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!
~ 1:
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a la calidad las relaciones de costos, precios y utilidades, pues por muy buena
calidad que se ofrezca, el consumidor est dispuesto a pagar un determinado
precio por el bien demandado. El trmino tambin se relaciona con las
cantidades y fechas de entrega. Entonces se debe ofrecer un producto de
calidad justa a un precio justo y en la cantidad justa.
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estn bajo control o verificar por medio de los efectos. En defmitiva lo que hay
que evitar es la repeticin de defectos, para ello menciona tres posibilidades,
considerando que la ltima dar los resultados ms favorables:
fijar las no=we, por lo tanto, no b,ceta con cumplir Iae 4orma" ee debo irme
,il, ,
!
Control
organismos competentes, pero a veces el cumplimiento de esas normas no logra

satisfacer las necesidades de los clientes, pues no existen normas perfectas a
nivel nacional ni internacionaL Adems se debe recorpar que el consumidor
cambia sus exigencias, en general, ms rpido que el organismo encargado de
Del pnal anterior se de>prende que el mntml de la "lidad ee logra

cuando ea '"betac,, loa requerimientoa del mnaumidor. La pregunta que
l.q\
1"
surge es: Qu calidad cumple con las necesidades del cliente? Aqu surgen dos
nuevos conceptos: caractersticas de calidad sustitutas y caractersticas de
calidad realee. Las primeraa estn repceeentadae pnr la, nonnae que eon
condiciones necesarias para alcanzar la calidad real. Y las caractersticas de
1\
calidad realea se repreeentan a travs de la, exigence del consumidor. En
l 1'
::\''/
resumen,
Dr. Kaoru Ishikawa menciona los siguientes pasos para aplicar el
control
de el
calidad:
,,
'
-Entender las caractersticas ele calidad reales.

-Fijar mtodos para medirlas y probarlos. Corno esta labor es dificultosa
en general se gua por los cinco sentidos (prueba sensorial).
- Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender en forma
clara la relacin entre stas y las caractersticas de calidad reales.
Con respecto al proceso de contra l, el Dr. Ishikawa considera que la meta

del aietema est repreeentada por un efecto y que el mismo se aleanza al
cumplir con las caracte>f,ticae de calidad. Adema eetableee que paca lograr
un efecto determinado participan una serie de factores causales y que un
eonjunt de eatoe Jactorea "e denomina pmee,o; no "lo" refiere a procesos

fab cilee sino a cualquier trabajo realiza do dentro de 1a empresa Lo importcmte
es verificar que el trabajo se est desarrollando en la forma adecuada, pues se
debe evitar todo tipo de defectos y/o faJiae en la calidad. Aqui emge una gran
diferencia ron el control de calidad de los paiaee oreidenta]es, dado que ello,
coni>o la u cuan do el producto est terminado, en cambio 1a modnlida d japonesa es evitar los defectos para poder lograr la calidad de aceptacin. Para
verificar, e] autnc aeala doa alternativ's verjfi"u que loe fnctcces cauealee
Previa incursin en el terna control total de calidad citar algunas

consideraciones sobre el control de calidad y la garanta de calidad. Es
necesario destacar que las empresas japonesas se han guiado por el principio
de "calidad primero" para llevar adelante el control total de calidad, mientras
que en las empresas occidentales se les impona a los gerentes que se acogieran
al principio ele "utilidades primero". Esta imposicin no dejaba pensar a los
gerentes ms all del corto plazo, con lo cual resultaba muy difcil poder
solucionar los temas relacionados con el largo plazo.
La garanta de calidad consiste en asegurar la calidad de un producto de
modo que el consumidor pueda adquirirlo con confianza y emplearlo durante
un lapso prolongado con satisfaccin. De esta definicin se puede establecer
que la garanta de calidad, es en definitiva, la esencia del control de calidad.
Al principio en Japn la garanta de calidad se consegua a travs de la
inspeccin. Esto generaba la existencia de una determinada cantidad de
inspectores que disminuan la productividad y adems no producan nada.
Luego se busc la garanta a travs del control de procesos, pero se lleg-- a la
conclusin de que existan ciertos inconvenientes relacionados con el proceso
de diseo o desarrollo. Entonces surgi la aci..ual garanta que se basa en
asegurar el desarrollo ele nuevos productos, incorporando la calidad en cada
diseio y en cada proceso.
Como existen productos defectuosos (en pequeas escalas), es necesario
tener una estrategia para hacer frente a las quejas.
El autor menciona dos tipos de quejas: las reales y las potenciales. Las
primeras son aquellas que realmente se presentan, mientras que las segundas
son sinnimo de rechazos no expresados. Se sabe que a mayor valor del bien
son ms importantes las quejas reales. La empresa debe motivar a los
consumidores a presentar las quejas pertinentes, para que la organizacin
intente deshacerse de las causas que provocan dicha situacin. Se debe
recordar que la confianza participa en la garanta y que la misma presenta dos
caras: una consiste en la dificultad para adquirirla y la otra se representa por
la facilidad de perderla. Relacionada a las quejas existe una serie de tems
como: menor tiempo en reponer el bien defectuoso, fijacin del perodo de
garanta, servicios posventas, manuales de uso, suministro de repuestos, etc.
En alg.mas empresas el sistema de control de calidad es importante, pero
no constituye ms que uno de los sistemas de administracin. En cambio en
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Estrategia y Adminisracin Agropecuaria
otras empresas el control de calidad gobierna el rumbo de los dems sistemas

de administracin. Estas ltimas vendran a representar los ejemplos de
aplicacin del control total de calidad, que no es ms que el control de la
administracin misma. Qu significa el control total de calidad (tambin
llamado control de calidad en toda la empresa)? Todo individuo de la empresa
deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad. Es decir, que
participarn del mismo el presidente, los gerentes, los supervisores, los
obreros, etc. De ah que existan cursos para cada individuo de la empresa. Para
que el control total de calidad se pueda desarrollar en forma armonizada es
necesario contar con la aplicacin de un sistema interfunci.onal en toda la
empresa. Como la empresa no realiza sus funciones aislada del contexto,
deber lograr que los organismos relacionados a la misma (empresas proveedoras y distribuidoras) participen tambin en la propuesta de garanta de
calidad. Es decir que, para conseguir un buen sistema de control total de
calidad, es necesario no slo el compromiso de la empresa productora de bienes
y/o servicios sino tambin el de las empresas proveedoras de materias primas
y aquellas encargadas de la venta. Por lo tanto, ser necesario que se
establezcan ciertas relaciones entre las empresas intervinientes de este
sistema para aprovechar las informaciones recogidas por cada una, con el fin
de mejorar la garanta de calidad y por ende el sistema de control total de
calidad.
Hay empresas que no han podido com:eguir que sus proveedores y/o
vendedoref: se comprometan con el sistema de control total de calidad,
debiendo recurrir, para subsanar este inconveniente, a transformar su empresa en un ente totalmente integrado (productora de sus materias primas,
productora de bienes y/o servicios y encargada de la distribucin de sus
productos a sus clientes). En contrapartida, en Japn la mayora de las
empresas han logrado un gran compromiso por parte de sus proveedores, como
se manifiesta en la proporcin (70%) de stos dentro del costo de produccin.
Supongamos que la Repblica Argentina o un grupo de productores
decide analizar estratgicamente el mercado de productos naturales, pensando en desarrollar carnes, lcteos, cereales, frutas y hortalizas sobre la base de
postulados orgnicos y ecolgicos, desarrollando productos especficos y con
control de calidad total; se deber pensar en integrar los desarrollos o diseos
de produccin, con los proveedores, productores, prestadores de servicios,
personal, grupos o corporaciones, asesores, etc. Esta es un tarea conjunta, muy
dificil de lograr a nivel individual.
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li
"
-~\
'i,\
244
J\,,
"F,
Captulo VII
,11
Aspectos
contables y
Maximizacin de
beneficios
"1 ----
f''
d
~
!j
!
l. Introduccin
1
!
En los captulos precedentes se analiz la importancia que tiene contar

con un adecuado sistema de informacin para la toma de decisiones, que
permita log-rar los objetivos predefinidos. Se habl tambin de uno de los
principales objetivos que persigue el empresario que es la maximizacin de
beneficios, es decir obtener el mximo de rentabilidad.
Tradicionalmente cuando se habla del concepto de maximizar beneficios, los contadores tienden a considerar que la nica forma de analizar la
rentabilidad, es a travs de un sistema contable de partida doble. (Se consigna
un anexo de aspectos contables en las ltimas pginas de este libro para
aquellos que no tienen conocimientos previos de contabilidad.) Esto no se
puede asegurar. Hay ejemplos muy claros donde se observa un buen sistema
ele informacin de partida simple. Un caso tpico en la actividad ag-ropecuaria,
es que g-ran parte del desarrollo de los grupos CREA, no se basa necesariamente en la partida doble, sino que muchos de ellos se sustentan en un sistema de
registracin de partida simple, que demostr ser eficaz.
Existen ventajas y desventajas en los distintos mtodos de registracin,
por lo tanto cada empresario, luego de analizar los diferentes mtodos, tomar
su decisin con respecto al que aplicar.
En general coincidiremos en que el o~jetivo bsico del empresario es
maximizar beneficios. La pregunta que se presenta aqu es:" Estamos todos
ele acuerdo con el signiftcaclo del trmino "rentabilidad"?
Imaginemos la situacin que se puede llegar a plantear si siete socios
deciden cll ele enero realizar una inversin para adquirir 10 novillos con lOO
Kgs. por animal lo que da un total de 1.000 Kgs. comprados a un precio de
$1,50 el Kg.
Llegado el 31 de diciembre del mismo ao quieren evaluar el negocio a
esa fecha, para ello se les proporciona la siguiente informacin:
- Peso ele los novillos al 31/12Kgs. 130
Precio del Kg. de carne en el Mercado de Liniers al 31/12 $ 1,60.
Inflacin (precios Mayoristas Nivel General) del perodo = 50%
- Cotizacin del dlar americano$ 0,90.
- Cotizacin del dlar americano al 31/12 = $ 1,20.
- No se vendi ni muri ningn animal, para simplificar el ejemplo
consideremos que no existieron gastos durante el perodo.
Con esta informacin cada socio realiza las siguientes evaluaciones.
247
----------!!"!!!!!!'~~~~~~~~--':!:----~--
-- -- -
Socio 1
Invertimos 1.000 Kgs. a$ 1,50 Kg.
Hoy tenemos 10 novillos con 1.300 Kgs.
a $1,60 Kg.
Aspectos contables y maximizacin de beneficios
1.500.-
2.080.-
Socio 5
Sostiene que no gan ni perdi nada a la fecha porque no fuer 'n vendidos
los animales.
\
i'
'1
.!
Ganamos hasta hoy
580.-
Este socio est considerando el incremento del precio de la hacienda y de

Kg., pero no la inflacin.
~,.
~
11
"\;
11
$
$
1.500.750.-
Valor actualizado
Hoy tenemos
$
$
2.250.2.080.-
Perdimos hasta hoy
(170)
1.500.-
Prdida financiera
(1.500.-)
Ganancia necesaria
g
$
$
$
1.600.2.080.480.-
Este socio considera su costo inicial, midiendo cunto le cuesta reponer

hoy los kilos iniciales y no en trminos de moneda constante.
Socio 4
Invertimos $ 1.500.- cotizacin u$s 0,90
Hoy tenemos$ 2.080.- cotizacin u$s 1,20
u$s 1.667.u$s 1.733.-
Ganamos
u$s
66.-
Este socio considera la ganancia en funcin del dlar (sin tener en cuenta
la inflacin de dicha moneda) y reconoce el incremento de kilos y precio.
248
Socio 7
Parte del principio de que este es un negocio riesgoso, y quiere obtener
una ganancia superior a la que le dara colocar estos fondos en un banco
a un nivel de riesgo bajo; en este caso le dan el 30% anual.
Inversin
$
1.500.Costo capital propio u oportunidad
30%
Este socio considera la inflacin y los incrementos de hacienda en kilos

y precio.
Ganamos
Socio 6
Inversin financiera
No existe ningn ingreso financiero
Este socio analiza los resultados en trminos exclusivamente financieros; a la fecha en su flujo de fondos (cash flow) tiene un egreso de $1.500.-
Socio 2
Invertimos $ 1.500.Inflacin 50% s/1.500.-
Socio 3
Invertimos 10 novillos con 1.000 Kgs. que
reponer hoy esos Kgs. cuesta$ 1,60
Hoy tenemos
----------
450.-----
Se deben superar$ 450 (en moneda o dlares all/1) para estar conforme
y seguir adelante con el negocio, a su vez tiene el problema de cmo determina
la ganancia para compararla con este valor de$ 450.
l
i
!
El socio 1 dice que gan

El socio 2 dice que perdi
El socio 5 dice que no gan ni perdi
El socio 6 dice que perdi
El socio 7 dice que tiene que obtener una
venta superior a $ 450 sin definir qu
es renta
$
$
$
u$s
580.-
( 170)
480.66.-
(1.500)
> $
450.-
Quin tiene razn? Qu procedimiento es el correcto? i Cmo es posible

que siete scios distintos determinen la rentabilidad de distinta forma, y
tomen decisiones en funcin de parmetros o valores distintos!
Por eso lo primero que debe realizarse ante una inversin es definir el
patrn de medida para la evaluacin de los resultados y en segundo lugar
tener en cuenta cmo se determinarn esos resultados.
249
~)
n
l
,r
li1.1
Estrategic y Administracin 1\f?"l'opecuaria
lri
1
incorrecta. Un resultado por tenencia se puede dar por la confirmacin de dos

factores que interactan simultneamente.
a) Crecimiento biolgico: en el ~jemplo de los socios el incremento de 300
kg. (1.000 a 1.300 Kgs.) que se produjo en los animales.
b) Variaciones de precios del producto: medidos en trminos constantes.
En los pnafos siguientes se expondrn una serie de concepbs tericos

para aclarar este punto.
2. La determinacin de resultados, la ecuacin general

Se puede obtener ;;;iguiendo la siguiente ecuacin:
Resultado del ejercicio = Ingresos - Egresos
3. Qu es un ingreso?
Qu es un ingreso? Es Jo que se percibi en efectivo cuando se realiz
una venta mitad contado y mitad a plazos, o es el total de lo vendido sin
importar si fue cobrada la venta o no? A su vez es posible tener ingreso sin
haber frmalizado la venta como en los ejemplos del inicio de este captulo.
Evidentemente existen distintos criterios o frmas para la determinacin de los ingresos, que podemos clasificar de la siguiente manera:
-Devengados: son Jos que se originan en la formalizacinde un hecho
econmico s1 considerar si se han cobrado o no.
- Perciblos: se reconoce un ingreso como tal cuando se han percibido los
fondos ele la operacin (se suelen denominar ingresos financieros).
-Por tenencia: son los ingTesos producidos por la diferencia de valuacin
ele las existencias iinales a valores de mercado (corriente), en este caso no se
ha formalizado una operacin, ni producido ningn tipo de ingreso.
La doctrina contable consideraba hasta no hace mucho tiempo solo como
ingresos a los devengados; por ~jemplo en una venta de hacienda ele $ 1.000
pagadera$ 500 al contado y el saldo(o sea$ 500) a30 das en cuenta corriente,
consideraba como ingresos los $ 1.000 ingresando en caja$ 500 y un crdito
a cobrar de $ 500.
.
El concepto ele ingresos percibidos es de uso frecue;'te en la determinacin ele los resultados financieros y no econmicos; en este caso s considera
ingreso todo aquello que ha sido percibido.
Como se mencion, la caracterstica distintiva de la produccin agropecuaria es que se trab::1,ja con seres vivos (vegetales y animales) que tienen
un crecimiento biolgico (algunos autores lo denominan vegetativo); no sera
lgico reconocer este crecimiento permanente de los seres vivos exclusivamento cuando so produce o cobra una venta; sino que la realidad econmica
es que el mismo es constante; en consecuencia la determinacin do ingresos
por tenencia que tengan en cuenta el crecimiento biolgico es imprescindible
en la actividad agTopecuaria, si no estaramos brindando informacin que es
250
:t
4. Qu es un egreso?
.~
1
ij
l,
Rigen para esta pregunta los mismos conceptos expresados para los
ingresos. En consecuencia podemos clasificar los egresos en:
Devengados
Percibidos
Por tenencia
Imputados - Depreciaciones
- Costo de oporttmiclacl
Los egresos iinputaclos son determinaciones tcnicas que no consideran
ningn tipo ele transaccin econmica ni crecimiento biolgico; existen dos
tipos principales, a saber:
a) Depreciaciones o amortizaciones: correspondo al clculo tcnico del
presunto desgaste o agotamiento que sufren los bienes por su uso o por el
transcurso del tiempo. Existen distintos criterios para su determinacin.
- Lineal: costo del bien dividido por su vida til.
-Uso: costo del bien dividido por su vida til medida en horas, dias, etc.,
ele uso por tiempo de uso.
-Valores corrientes; este es el criterio que consideramos ms adecuado
y consiste en la diferencia entre los valores corrientes del bien a amortizar al
inicio del ejercicio y al cierre del ejercicio, luego de despejados los efectos del
crecimiento biolgico, las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda
(inflacin) y de los precios relativos.
El criterio tradicional de amortizacin o depreciacin sostiene que el
factor tierra no sufre desgasto ni agotamiento, razn por la cual no debe ser
amortizada.
La realidad econmica de las empresas agropecuarias, nos cle1nuestra
que los suelos pueden deteriorarse o agotarse, en general por un uso
irracional. Nuestra Pampa Hmeda ha padecido los efectos ele la agricultura
permanente, donde no fue contemplado dentro ele los costos el agotamiento de
los suelos, prdida de nutrientes, materia orgnica, estructura e inclusive
prdida de suelo por erosin hiclrica o elica que este tipo ele produccin
origina.
Nuestra posicin es que en la medida en que no se realicen planteas de
251
-----------------------~-----
agricultura o ganadera sostenible manteniendo el potencial productivo del

sue~o y medio ambiente, se debe considerar dentro de los costos el desgaste o
detJrioro de los suelos mediante la cuantificacin de los mismos, afectando los
resilltados a travs de la amortizacin o depreciacin.
Probablemente muchos productores que realizan planteas de agricultura permanente en funcin de la terica rentabilidad que estos originan,
dudaran de la misma, si consideraran a tiempo estos costos y no cuando ya
es tarde y es detectado el problema a travs del agotamiento irreversible del
suelo, necesidad de fertilizantes, mayores labores del suelo, baja en rendimientos, prdida de estructura, lavado del suelo, imposibilidad de siembra.
b) Costo de oportunidad: entendemos que el costo de oportunidad debe
ser considerado como un costo ms de cualquier explotacin. La determinacin del costo de oportunidad a travs del costo de la alternativa abandonada
a pesar de ser tcnicamente correcta creemos que es de difcil implementacin,
siendo en cambio sencillo determinar el tipo especial de costo de oportunid0-d
que es el costo del capital propio. (En el Apndice desarrollamos las formas
para su determinacin.) Se podr discutir la forma de exponer dicho costo: a)
si se expone luego de los resultados ordinarios o extraordinarios, b) si es tenido
en cuenta o no para las polticas de distribucin de utilidades, e) si se lo expone
como nota a los estados contables.
No compartimos la posicin de la doctrina de reconocer como egreso el
costo de capital de terceros (intereses) y no el del capital propio.
y retiros, que efectuaron los socios durante el ejercicio y que inciden sobre el
monto del patrimonio neto al cierre.
Cuando los socios realizan aportes estn incrementando por un lado las
disponibilidades y, por lo tanto, aumentando en la misma proporcin el
patrimonio neto, pero ese incremento no est relacionado con ninguna
ganancia ordinaria o extraordinaria de la explotacin. Por lo tanto los mismos
debern deducirse del patrimonio neto al cierre o adicionarse al inicio para
que la ecuacin refleje el resultado correcto del ejercicio.
En relacin con los retiros ocurre el caso inverso al sealado en el prrafo
anterior, ya que los mismos producen una disminucin del patrimonio por
causas ajenas a las operaciones del ente y, por lo tanto, el monto de los mismos
se adicionar al patrimonio al cierre o se deducir del patrimonio al inicio.
De lo expuesto surge la siguiente ecuacin:
J
1
i
ji~
j
5. Ecuacin para la determinacin del resultado de un
ejercicio
J.f
1
El resultado del ejercicio es la diferencia entre las cuentas de prdidas

y ganancias del mismo, pero tambin se puede obtener por diferencia
patrimonial. Cnsiste en comparar el patrimonio neto al inicio del ejercicio con
el patrimonio neto al cierre del mismo. Si el patrimonio neto al cierre es mayor
que el patrimonio neto al inicio, el resultado del ejercicio es ganancia, por
cuanto el patrimonio ha aumentado con respecto al ejercicio anterior. El caso
inverso, implica una prdida.
La ecuacin a analizar es ms compleja ya que intervienen los aportes
Si el sub-total (4) es menor que el patrimonio neto al cierre (6) el resultado

del ejercicio es una ganancia, ya que el mismo se incrementa durante el
ejercicio. Si el sub-total (4) es mayor, el resultado del ejercicio ser una
prdida, porque disminuy el patrimonio neto al cierre.
Veamos un ejemplo:
Una empresa agropecuaria realiza las siguientes operaciones en un
perodo de un ao que concuerda con el ejercicio econmico
a) El da 1/1 aportan a la empresa los socios la suma de$ 25.000 en
efectivo.
b) El da 112 compran 100 novillos con 200 Kgs. c/u o$ 1 el Kg. en efectivo.
e) El da 1110 se venden 50 novillos con 280 Kgs. c/u a $ 1,20 el Kg. en
efectivo.
Veamos con estas simples operaciones, las distintas formas de determinacin de resultados.
253
252
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J.Q t
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Aspectos wntables y maximizacin de beneficios
D
1/2
1) Diferencia entre cuentas de prdidas y ganancias

1.1. Extracontable
Se vendieron 50 novillos con 280 Kgs. a$ 1,20 el Kg
Costo 50 novillos comprados con 200 Kgs. c/u
a$ 1 el Kg.
16.800
10.000
6.800
1.2. Contable
1.2.1. Como primera medida se procede a la registracin de todas las
operaciOnes.
a)
1/1
Caja
rl
$25.000
Hacienda
$ 20.000
a Caja
Compra 100 novillos con 200 Kgs. c/u a $ 1 el Kg.
d)
~-
Caja
Hacienda
21.800
$ 10.000
$ 31.800
6.800
2.2. Contable
Se confecciona el estado patrimonial partiendo de las regi.straciones del
punto 1.2.1. y la mayorizacin del punto 1.2.2.
$16.800
'f
,l '
"
1.2.2. A continuacin se procede a la mayorizacin deJas re&ristraciones.

H
1/2 20.000
-20.000
$25.000
Diferencia Ganancia
1110
caa
6.800
Costo Mercadera Vendida

$ 10.000
a Hacienda
$10.000
50 novillos comprados con 200 Kgs. c/u a $ 1 el Kg.
D
lfl 25.000
1110 16.800
41.800
21.800
Ganancia
$20.000
Caja
$ 16.800
a Ventas
Venta 50 novillos con 280 Kgs. a$ 1,2 el Kg.
Ahora se procede a hacer el cuadro de resultados. (Solo cuentas

de Resultado.)
$ 16.800
Ventas
$ 10.000
Costo l\'lercadera Vendida
;:.
1110
e)
Costo Mere. Vendida

10.000
2.1. Extracontable
Se aportaron
Hoy tenemos
1/2
b)
2) Diferencia Patrimonial
$ 25.000
a Capital Social
Aporte socios a la empresa
H
16.800
Ventas
1.2.3.
Ganancia
H
Hacienda
10.000
20.000
1110
10.000
Capital Social H
1 lfl
25JlDO
Activo
Activo corriente
Caja y Bancos
Caja
Bienes de cambio
Hacienda
Total Activo Corriente
Activo No Corriente
Total Activo
$ 21.800
$ 10.000
$ 31.800
$ 31.800
Pasivo
Pasivo Corriente
Pasi.vo no Corriente
Subtotal
255
251
\
1 1'
f1
,.

11
i'J,
:
Estrateg;a y Administracin Agropecuaria
6.3.- Unidad de medida:
11,,
Patrimonio Neto
Aportes ~e los Propietarios
Resulta~os s/estado punto
',
;:
:i
$
$
25.000
6.800
~:
Total
'ii
l
~
1
;j
''
ij
j
1
1'
1
$ 25.000
En este ejemplo se simplific la determinacin de los resultados para una

mayor comprensin no considerando el incremento de la hacienda en existencia de 200 Kgs. a 280 Kgs. as como el incremento del precio de$ 1 a$ 1,20.
Se consider como valores constantes sin variaciones en el poder adquisitivo
de la moneda a todas las cifras. Teniendo en cuenta estos factores o incorporando mayores operaciones se incrementa la complejidad, pero no vara lo
expuesto.
6.
Problemas prcticos de los modelos de medicin de

resultados
j!
l
J '-
Se presenta una serie de problemas prcticos sobre los modelos contables

de medicin de resultados. Los mismos consisten sintticamente en:
{ A. Fsico
.
6.1.- e ap1ta1 a mantener:
B . F'1nanc1ero
.
6.2.- Valuacin:
A. V al ores nominales
E; Actualizacin:
b.l. Indices generales
b.2. Indices especficos
C. Valores bases:
c.1. Indices generales
c.2. Indices especficos
2. A Valores corrientes
l. Al costo:
1b
6.800
'
1r
'
$ 31.800
$
Ganancia
A. Real, histrico o resultante

B. Futuros: b.l. Normalizado
b.2. Presupuestados o
estimados
b.3. Estndar
$ 31.800
Patrimonio neto al inicio (Aporte inicial)

Retiros y aportes
-Patrimonio neto al cierre
s/estado patrimonial
6.4. -Naturaleza del relevamiento:
$ 31.800
Ahora procedemos a aplicar la ecuacin

de diferencias patrimoniales
A. Nominal
B. Monetaria con el concepto
_ de moneda homognea
!1
]
t
f
6.1. Capital a mantener
El concepto de capital a mantener, define en trminos comunes en qu

tipo de bien quiero medir mi capital y determinar mis resultados. Como vimos
anteriormente la determinacin de resultados se puede realizar mediante la
comparacin de Patrimonios, siendo nuestro propsito incrementar el Patrimonio al cierre. Si mantengo mi capital significa que no gan ni perd. La
pregtmta que surge en este punto es: qu tipo de capital debo mantener?
Medido en qu trminos? existen dos posibilidades.
a) Capital a mantener fsico: se mide en trminos fsicos, por ejemplo kilo
de carne, quintales de cereal, hectreas de campo. Analizo si tengo ms kilos
de came, no interesa si esos mayores kilos estn compensados por una
disminucin en el precio del producto. Muchos productores utilizan este
criterio en lo que se refiere al factor tierra, mientras mantengan las mismas
hectreas sin degradacin del suelo, no se analizan variaciones en este
aspecto, si de los otros productos, ejemplo: kilo de carne y precio del producto.
Podemos definirlo como los aportes de los socios o dueos de los ingresos
medidos en trminos fsicos.
b) Capital a mantener financiero: parte del concepto que se quiere ser
ms o menos rico en trminos financieros, es decir mayor o menor capital
financiero representado por alguna moneda o concepto financiero. Son los
aportes de los dueos o socios a la empresa medidos en trminos financieros.
Supongamos el siguiente ejemplo. El patrimonio al inicio de los ingresos
es el siguiente:
- 1.000 hectreas de campo a$ 1.000 la ha.
Tenemos 100 novillos de 200 Kgs. c/u a$ 1 el Kg.
- Dinero en efectivo$ 15.000.
A fin de a.o el patrimonio de la empresa es:

- Seguimos con las 1.000 hectreas que por factores de mercado valen
al cierre $ 1.500 la ha.
.257'
256
T
'1
i
Aspectos
~ontables
y maximizacrn de beneficios
prdida de explotacin de$ 13.800 que est compensada por una ganancia por
tenencia en los bienes de uso de$ 500.000 originada en factores inmobiliarios
y no de produccin.
Como mencion anteriormente, muchos productores optan por la utilizacin del capital a mantener financiero en la explotacin y capital f!sico
exclusivamente en el factor tierra (no consideran variaciones si mantienen la
superficie y su potencial de produccin= planteas sustentables). Mi opinin
es que debe utilizarse el capital a mantener fsico en forma integral aunque
debo reconocer que la otra alternativa (utilizacin del capital a mantenerfisico
exclusivamente para el factor tierra) es vlido pero quizs conservadora, no
se analiza la alternativa de que por factores inmobiliarios sea conveniente
reconvertir, reducir o despojar.
- Tenemos 50 novillos de 280 Kgs. du y el precio del nmrillo al cierre es

de $ 0,80 el Kg.
Dinero en efectivo: $ 10.000.
Para simplificar asumamos que no hubo durante el ao inflacin y
analizaremos en forma integral los resultados por tenencia. Procedemos a
determinar los resultados por diferencia de patrimonios y obtenemos lo
Capital
Cierre
Capital
Inicio
Activo
Activo Corriente
Disponibilidades
Caja
Bienes de Cambio
Hacienda
15.000
$ 35.000
~
$1.000.000
Total Activo No Corriente
$1.000.000
10.000
$
11.200
(50 nov. 280 kg
a$ 0,80)
$
21.200
$ 20.000
(100 nov 200 kg a$ 1)
Activo no Corriente
Bienes de Uso
Inmuebles
13.800
~
$1.5~
--$ 1.500.000
$500.000
$1.521.200
$1.035.000
-j
Pasivo
No existe
Patrimonio Neto
6.2. Valuacin
Total Activo Corriente
Total Activo
...
?'
siguiente:
Como vimos en el captulo de planeamiento, el problema en las transacciones econmicas es determinar el componente monetario de las mismas, es
decir valuarlas monetariamente. La primera alternativa es valuar un bien o
servicio segn el costo (valuacin al costo), ya sea sin considerar la inflacin
(valores nominales) o considerando las variaciones en el poder adquisitivo de
la moneda mediante actualizaciones ele valores o llevando los mismos a
valores base. Veremos un ejemplo.
Compro el OJJ01/93 un novillo con 100 Kgs. a$ 1 el Kg.=$ 100
Cotizacin del dolar al 01/01/93 $ 1,10.
El da 31/12/93 quiero analizar este valor para ello puedo:
6.2.l.a- Valor nominal: me cost$ 100 (ese es mi valor sin importar si
hubo o no inflacin).
6.2.l.b -Actualizacin:
6.2.1.b.1 - Inclices generales: se utiliza para ello algCm ndice de
precios generales por ejemplo el In dice de Precios al por Mayor Nivel General,
Mayoristas Agropecuarios, Mayoristas Nacionales, Minmistas (Costo de
Vida), cte. Supongamos en este caso que el ndice de precios al por mayor nivel
general entre el 01/01/93 y el31/12/93 se increment un 30% el clculo sera:
;:
$1.521~00
$1.035.000
$486;ooo
Analizando este ejemplo vemos que por comparacin de patrimonios se

refleja una ganancia de$ 486~00 (incluye resultados con tenencia), pero si
profundizamos el anlisis observamos que dicha ganancia se debe a una
f
1
Costo al 01/01/91
Actualizacin 100 x 0,30
$
$
100.30.-
Valor actualizado
130.-
6.2.l.b.2.- Indices especficos: serealizaelmismoprocedimiento que

para el punto anterior, pero mediante la utilizacin ele ndices especficos como
259
258
~~<...........-...-~- ~..........,.._ ..~

6.3. Unidad de medida
aumento del Kg. de carne en Liniers, precio trigo, etc., etc.

6.2.1.c.- Valores base: La determinacin de valores base es mucho
ms prctica que el procedimiento de actualizahn, dado que una vez
obtenido el valor base no debe ser recalculado; al contrario de lo que ocurre con
el mtodo de actualizacin (en el ejemplo anterior ]>ara ver el valor al31/12/
93 tenemos que actualizar los $130 que estn a moneda del31/12/93 mediante
el incremento de precios del perodo 12/93 al12/94 para llevarlo a moneda al
Todos los valores se reducen a una unidad de medida denominada

moneda de cuenta. Podramos considerar como unidad de medida valores
fsicos como Kg., etc. pero estaramos determinando resultados fsicos y no
econmicos. La otra alternativa es una unidad monetaria.
La moneda de cuenta en trminos econmicos es la moneda de curso
legal; el problema es si esta moneda es homognea o no.
Existen en consecuencia dos alternativas: moneda de curso legal sin
considerar prdidas en el poder adquisitivo ( nominal ) o el concepto de
moneda homognea que es la moneda de curso legal homognea, es decir
contemplando las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda (inflacin).
s;
31/12/94).
La desventaja de los valores base es que el valor en s mismo es abstracto;
supongamos llevar los valores de la hacienda al precio del novillo en 1960 en
el mercado deLiniers, o a valores base de precios mayoristas.
U na forma muy utilizada de valor!;!S base, es valor base dlar americano
lo que reduce el problema de abstraccin, aunque es una moneda no
constante. Otra ventaja de los valores base es que son comparables entre s.
Por ltimo la diferencia de valuacin a valores base con ndices generales
o especficos es la misma que para el punto anterior (6.2.1.b).
En el ejemplo anterior diramos:
100.Precio de compra
$
1,10
~fu~~
u$s
90,91.-
Valor base
La otra forma de valuar, no es ya a lo que me cost el bien, sino cunto
cuesta hoy ese bien es decir valuar a valores corrientes de mercado; en el caso
agropecuario este valor corriente se compone de dos factores.
- Crecimiento biolgico o vegetativo.
-Variaciones precios relativos del producto.
El da 31/12/93 el novillo pesa 150 Kgs. y el precio del Kg. de carne es de
$1,5 el Kg.
V alar del mercado 150 x 1,5 =
(este incremento se debe tanto al crecimiento
biolgico ganancia Kg. como al incremento del
precio de$ 1 a$ 1,5.-)
Costo
$ 100.Costo nominal
Actualizacin - resultado por
30.exposicin a la inflacin (REI)$ 30.- $
Resultado por tenencia
6.4 Naturaleza del relevamiento
225.-
Los valores que puedo utilizar son:

a) Histricos o incurridos (cunto me cost segtn las diversas formas de
valuacin que se expusieran con anterioridad).
b) Presentes o corrientes (cunto cuesta hoy); este valor corriente o presente
se puede determinar de diversas formas.
b.l Valor neto de realizacin: es el precio de un bien, servicio o derecho,
menos los costos directos que se generan hasta su venta (precio de venta
menos gastos directos de venta).
b.2 Valor de reposicin: cunto cuesta hoy reponer ese bien.
b.3 Valor de ingreso esperado: es el valor corriente capaz de generar un
bien an no terminado o concretado (ej. sementeras) descontado de la
produccin neta.
e) Futuros: estos valores son utilizados fundamentalmente para planeamiento
y son la cuantificacin de los valores futuros de ingresos y egresos mediante
prospectivas o proferencia; se deben determinar tantq los componentes fsicos
como el componente monetario (este tema se trat ampliamente en el captulo
de planeamiento).
Siempre que en la naturaleza del relevamiento se utilicen costos o
valuaciones futuras, necesariamente coexistirn con los reales, histricos o
resultantes para constatar las estimaciones:
120.V alar futuro estimado
110.Valor real
Variacin en estimacin
---ro.::-
130.-
95.-
La variacin se puede deber a un error en lapresupuestacin, estimacin

del componente monetario o en la estimacin del componente fsico.
Por ejemplo estimo que lograra producir 250 Kgs. de carne por hectrea
261
260
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y que el precio ele la carne ser de$ 1,5 el Kg., puede ocurrir que solo logre 220
Kgs; por hectrea o que el precio sea 1,45, o ambos simultneamente. El
anlisis ele variaciones se realiza para retroalimentar los criterios ele planificacin y presupuestacin.
La determinacin de valores futuros es sumamente compleja y su
clculo se realiza en condiciones de incertidumbre respecto ele los hechos
futuros. En consecuencia el criterio fundamental para este tipo de informacin es exponer claramente las pautas, bases y criterios utilizados para la
cuantificacin de este futuro incierto, para que ele esta forma el usuario de la
informacin saque sus propias conclusiones en funcin de sus estimaciones o
proyecciones. N o existe exactitud en la cuantificacin de los costos futuros, son
aproximaciones a una realidad, cuyos resultados recin se conocern cuando
ocurran efectivamente las transacciones econmicas, transformndose en
consecuencia en costos incurridos, reales o resultantes.
Modelo contable
Al disearse un sistema de informacin se debern determinar los
criterios o bases sobre las que se confeccionar la informacin (ver puntos 1
a 6), determinando mediante la seleccin de alternativas un modelo contable.
Podremos por ejemplo disear un sistema que se base sobre:
a) Capital a mantener= Fsico (6.1.a)
b) Valuacin= Valores corriente (6.2.2)
e) Unidad de medida= Moneda homognea (6.3.b)
d) Naturaleza del relevam1ento =Futuras estndar (6.4.b.3)
o cualquier otra combinacin, siendo cada uno de ellos un distinto modelo
contable.
Es importante sealar que las disposiciones legales respecto de modelos
contables, han ido en general a la zaga de las necesidades de informacin
gerencial, aunque en los ltimos aos se ha encarado un fuerte proceso de
revisin.
~
La Resolucin Tcnica No 10: "Normas contables profesionales" de la

Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas
estableci lo siguiente:
Por todo ello:
La Junta de Gobierno de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas
Resuelve:
Artculo lo- Aprobar las Normas Contables Profesionales que se incluyen como segunda parte de esta Resolu6,n Tcnica, con las siguientes
a) Hasta tanto la profesin complete los estudios vinculados con el

establecimiento de pautas a partir de las cuales deban realizarse las valuaciones de bienes de uso e inversiones en bienes de naturaleza similar basadas,
en su caso, en tasaciones tcnicas, as como de reglas para su revisin, regirn
las siguientes normas:
a.l) el mayor valor proveniente de las variaciones de los valores
especficos de bienes de uso e inversiones en bienes de naturaleza similar con
respecto a la evolucin del ndice de precios al por mayor nivel general se
incluir en una reserva especial que forme parte del patrimonio neto,
mantenindose la imputacin a resultados --de ~jercicio o de ejercicios
anteriores segn corresponda- de los efectos derivados del cambio de vidas
tiles y del mtodo de amrtizacin aplicado.
Del mismo modo se i.ncluir en la referida reserva el mayor valor
proveniente de aplicar ndices de precios especficos, distintos del ndice de
precios al por mayor nivel general.
La reserva no podr tener saldo deudor y se desafectar en proporcin
al consumo de los bienes revaluados que le dieron origen, ya sea por baja,
venta o amortizacin de esos bienes o por su desvalorizacin por haber crecido
sus valores en menor porcentaje que el ndice de precios al por mayor nivel
general;
a.2) en caso de optar por valuar los "bienes de uso e inversiones en bienes
ele naturaleza similar segn los criterios establecidos en los apartados a) o B).2
de la norma B.3.13 (cooto original reexpresado en moneda constante o costo
original reexpresado por ndice especfico), no ser obligatorio activar los
costos financieros que no provengan de la financiacin con capital de terceros
y, en caso de hacerlo, la contrapartida de dicha activacin deber ser ]a
reserva mencionada en el apartado a.1) precedente;
b) El cmputo de los costos a valores corrientes al que se refiere la norma
B.3.17 (partidas del estado de resultados originadas en operaciones) ser de
aplicacin obligatoria slo para los entes incluidos en el Art. 299 de la Ley
19.550 y a partir del tercer ejercicio de aplicacin de la presente norma. En los
restantes casos se admitir que los costos de venta sean los costos histricos
reexpresados en las condiciones indicadas en la Resolucin Tcnica N 6 de
esta Federacin, debiendo mencionarse en nota a los estados contables el
procedimiento seguido y la limitacin que representa en la exposicin de los
resultados.
Artculo 2 - Para que se considere que los estados contables estn de
conformidad con normas contables vigentes debern ser preparados de
acuerdo con las normas a las que se refiere el Art. 1..
Artculo 3- La Federacin recomienda a los Consejos Profesionales que
las Normas Contables Profesionales se apliquen a los estados contables
anuales o ele perodos intermedios correspondientes a los ejercicios que se
salvedades:
263
262
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-;
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1'i
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inicien a partir del1o de enero de 1993.

Artculo 4- A partir de la vigencia de la presente resolucin, se derogan
los Anexos A y B de la Resolucin Tcnica No 6 y se sustituye el segundo
prrafo del punto II.A1, de la Resolucin Tcnica No 5 por el siguiente: "El
mtodo del valor patrimonial proporcional ser la norma tcnica aplicable
para la valuacin de las inversiones permanentes en sociedades sobre las que,
sin tener el control, se ejerza una influencia significativa en las decisiones".
Artculo 5 - Recomendar a todos los Consejos Profesionales:
a) la debida difusin de esta Resolucin Tcnica en el mbito de las
respectivas jurisdicciones, especialmente entre sus matriculados, las instituciones educacionales universitarias y secundarias, las organizaciones empresarias, entidades financieras y organismos oficiales;
b) el control de la aplicacin, por parte de los profesionales matriculados,
de esta Resolucin Tcnica en oportunidad de realizar la autenticacin de su
firma en los informes o dictmenes sobre estados contables.
Artculo 6- Comunquese y regstrese en el libro de Resoluciones.
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Resolucin aprobada por la Junta de Gobierno en Corrientes, el12

de junio de 1992
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SEGUNDA PARTE
A. ANTECEDENTES Y CONCEPTOS GENERALES
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l. Doctrina, trabajos de investigacin y pronunciamientos

profesionales.
Han servido de base para la formulacin de este informe, diversos
antecedentes doctrinarios y profesionales; entre ellos, cabe citar especialmente:
a) Pronunciamiento sobre "principios de contabilidad generalmente aceptados" de la Vlla. Conferencia Interamericana de Contabilidad
(Mar del Plata 1965);
b) Pronunciamiento sobre "principios de contabilidad generalmente aceptados" de la V1Ia. Asamblea Nacional de Graduados en Ciencias
Econmicas (Avellaneda, 1969);
e) Resoluciones y recomendaciones sobre el tema de normas
contables de la X, XI, XII, XIII, XIV y XV Conferencia Interamericana
de Contabilidad;
d) Resoluciones y recomendaciones sobre el tema de normas
contables de las IX, X, XI y XV Jornadas de Ciencias Econmicas del
Cono Sur;
e) Conclusiones de les I, II, III, IV y V Congresos Nacionales para
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Aspectos contables y maximizacibn de beneficios
Profesionales en Ciencias Econmicas;

f) Conclusiones de las I, II, III y IV Jornadas Universitarias de
Contabilidad;
g) Conclusiones de las Jornadas Regionales para Profesionales en
Ciencias Econmicas realizadas a partir de 1985;
h) Experiencia del IASC (International Accounting Standards
Committee) as como sus Normas Internacionales de Contabilidad;
i) Experiencia de diversos pases sobre el tema: Alemania, Australia, Brasil, Canad, Colombia, Costa Rica, Chile, Estados Unidos de
Norteamrica, Gran Bretaa, Holanda, Mxico, Nueva Zelanda, Panam, Paraguay, Puerto Rico, Repblica Oriental del Uruguay, Sudfrica;
j) recomendacin No1 e Informes Nos. 1 y 2 de la Asociacin
Interamericana de Contabilidad (AIC)-Area contabilidad;
k) Informe No 6 de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas, Replanteo de la tcnica contable: su
estructura bsica; su acercamiento a la &conoma;
l) Informes Nos. 3, 9 y 13 de la Comisin de Estudios sobre
Contabilidad del Consejo Profesional de Ciencias Econmicas de la
Capital Federal, Territorio Nacional de Tierra del Fuego, Antrtida e
Islas del Atlntico Sur, titulados, respectivamente, Normas Contables
de Valuacin, Propuesta de Normas Contables Profesionales y Comentarios sobre el Informe 13 de C.E.C.Y.T.;
m) Anlisis del Informe XIII de la F.AC.P.C.E., elaborado en el
Instituto de Posgrado e Investigacin Tcnica del Consejo Profesional de
Ciencias Econmicas de la Provincia de Buenos Aires;
n) Diversos artculos y publicaciones de autores nacionales y
extranjeros sobre el tema, as como trabajos de Institutos de Investigacin de Facultades en Ciencias Econmicas;
) Borradores de discusin utilizados en la Comisin de Principios
de Contabilidad y en el Consejo del Instituto Tcnico de Contadores
Pblicos.
De entre esta frondosa lista cabe sealar especialmente los indicados como a), b), j), k), l) y m) como aquellos sobre los cuales fundamentalmente se bas el desarrollo de este trabajo, aun cuando la
fundamentacin de lo que se expondr elementos de todos ellos. Prrafos
textuales de algunos de ellos se han incluidos en este informe cuando se
lo consider oportuno.
El mencionado como k) fue en los ltimos tiempos el esfuerzo de
investigacin interdisciplinaria ms importante. Insumi aproximadamente siete aos de labor de varios profesionales contables con el apoyo
de expertos en metodologa y filosofia de las ciencias, en ciencias de la
264
265
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1
administracin, en ciencias de la informacin y en economa. La lnea

doctrinaria en que se apoya este trabajo est expuesta con mayor detalle
en aquel informe.
Asimismo, se consideraron especialmente las discusiones y conclusiones derivadas de jornadas y congresos en los que el Informe 13 fue
analizado, as como las respuestas recibidas a la consulta pblica
prevista por las reglamentaciones de la Federacin, provenientes de
Consejos Profesionales, institutos de investigacin universitarios y de
distintos colegas.
1
2. Aspectos generales e introductorios a la definicin de las normas

2.1 Alcance de estas normas
El cuerpo de normas aqu estatuido apunta preponderantemente a
la preparacin de informes de uso pblico, los llamados habitualmente
estados contables de publicacin. No obstante, el proceso seguido para su
enunciacin y los conceptos generales de los que tal cuerpo normativo
deriva, habilitan su utihzacin para todo otro tipo de informe contable,
con las desagregaciones de datos o las modalidades particulares que cada
emisor desee considerar para satisfacer mejor las necesidades informativas de los usuarios.
2.2 Objetivos de los estados contables
En trminos amplios, el objetivo de los informes contables es
brindar informacin, principalmente cuantitativa, sobre el ente emisor,
utilizable por los usuarios ms comunes para la toma de decisiones
econmicas y financieras. Entre los informes contables, los de uso ms
general por la comunidad son los denominados estados contables, que se
refieren a la presentacin del patrimonio de un ente, a las variaciones
sl'ridas por el patrimonio, a la conformacin del resultado producido en
un cierto perodo y a algunas actividades financieras por l desarrolladas. Estos estados persiguen mltiples objetivos; una enunciacin
mnima aceptable de ellos sera que brindan informacin til para:
a) servir como gua para la poltica de la direccin y de los
inversionistas en materia de distribucin ele utilidades;
b) servir de base para la solicitud y concesin de crditos financieros y comerciales;
e) sorvi.r de gua a los inversionistas interesados en comprar y
vender;
el) ayudar a analizar la gestin de la direccin;
e) S8IVir de base para determinar la carga tributaria y para otros
fines do poltica fiscal y social;
f) ser utilizada como una ele las ftwntes ele informacin para la
contabilidad nacional;
j
-
g) ser utilizada como una de las bases para la fijacin de precios y

tarifas.
El cumplimiento equilibrado ele este listado de fines contribuye a
destacar la calidad de estos informes.
2.3. Concepto de ganancia

La contabilidad es una disciplina tcnica, consistente en un sistema
de informacin destinado a constituir una base importante para la toma
do decisiones y el control de la gestin, aspectos en los cuales resulta
relevante el concepto de ganancia o, en trminos ms amplios, de
resultados.
Esta importancia del concepto de ganancia o do medicin de
resultados es aun ms clara respecto de los objetivos especficos de los
estados contables precedentemente enunciados.
Para el mejor cumplimiento de esos objetivos se considera apropiado adoptar como concepto de ganancia o beneficio proveniente de las
operaciones de intercambio el ele la diferencia entre el ingreso que
obtiene el ente por la venta do su producto (bien o servicio) y el costo
corriente de los insumos empleados en su produccin y comercializacin
(medidos en trminos del mismo momento de la venta). Segn este
concepto, d costo es un valor del momento a que se refiere su medicin
y no de un mmnento anterior o posterior.
Adems de los resultados de las operaciones ele intercambio as
calculado, se considera adecuado reconocer -para una mejor satisfaccin ele los objetivos ele los estados contables--- los resultados ele los
acontecirnientos internos o externos a la empresa o circunstancias del
mercado que originen acrecentamientos, revalorizaciones y desvalorizaciones en trminos reales, o sea, notos del efecto de los cambios en el nivel
general de precios.
2.4. Modelo contable
El modelo contable es la estructura bsica que concentra,
conceptualmente, los alcances generales de los criterios y normas de
valuacin y medicin del patrimonio y resultados. Un modelo contable,
consta de tres definiciones bsicas:
a) el concepto de capital a mantener,
b) la unidad de medida a emplear, y
e) los criterios de valuacin a aplicar.
Para la formulacin ele este cuerpo de normas, el modelo adoptado
queda encarado de la siguiente manera:
a) Capitnl a inantener: el financiro, vale decir, aquel representado
por el total de los pesos invertidos por los socios, dueos o accionistas,
segn el tipo de ente.
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b) Unidad de medida: se ha optado por la monetaria y en ella el

concepto de moneda homognea o moneda constante (expresin esta
ltima proveniente de su enunciacin legal).
e) Criterios de valuacin: valores corrientes del momento a que se
refiere cada medicin. Este concepto se aplica tanto para los activos y
pasivos como para los ingresos y los costos.
2.5. Categoras de normas
Las normas contables que se enuncien en el siguiente captulo se
desarrollan en funcin de los conceptos bsicos expuestos en los puntos
anteriores, y se estructuran en niveles de acuerdo con lo que se sintetiza
en el siguiente cuadro general de las normas contables:
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1
~
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1
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11'
1
1
Como comentario a este esquema global, se puede indicar que las

cualidades o requisitos de la informacin contable, como categora general de
la norma, involucra la mayora de aquellas que en trminos de la ciencias de
la informacin, cualquier tipo de informacin deber reunir y, especfi.cainente
aquellas que la cor1tabilidad, como un tipo particular de informacin, debe
satisfacer. Por supuesto, la caracterizacin de cada cualidad o requisito se ha
efectuado con un sentido particular para la contabilidad.
Estas cualidades o requisitos a satisfacer por la informacin contable
con vistas a producir informacin de la mayor calidad en trminos de
cumplimiento de los objetivos de los estados contables, condicionan la definicin de las normas contables, tanto de valuacin como de exposicin.
En lo relativo a las normas de valuacin y medicin del patrimonio y
resultados, los criterios generales recogen los aspectos bsicos del modelo
seleccionado. Las normas particulares, de valuacin y medicin del patrimonio y resultados, por su parte, enuncian las modalidades de cuantificacin
consideradas apropiadas para cumplimentar las cualidades de la informacin
y las definiciones bsicas del modelo, a fin de procurar el mejor cumplimiento
de los objetivos de los estados contables. En cuanto a los aspectos de detalle
o particulares del cumplimiento de las cualidades o requisitos de la informacin contable en materia de exposicin, debern enunciarse como normas
para la presentacin de la informacin contable, sobre todo, cuando se trate
de informes de uso pblico. Este ultimo aspecto se encuentra tratado en forma
global en la Resolucin Tcnica N 8: "Normas generales de exposicin
contable", y para casos especficos en al Resolucin Tcnica N 9: "Normas
particulares de exposicin contable".
B.NORMASCONTABLES
l. Cualidades o requisitos generales de la informacin contable
Hay varias maneras de listar estas cualidades, y en distintos
q;
s-i!!
268
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trabajos de investigacin se plantean de diferente manera, aun cuando

la terminologa puede ser similar. En este trabajo se postula una
enunciaci~n de cualidades generales, para cuyo cumplimiento es conveniente sa~isfacer cualidades o requisitos mas especficos. El listado total,
consideral:lo como conjunto y entendido como para un cumplimiento
equilibrado y razonable, es el que debe permitir esclarecer, cuando se
planteen alternativas para el tratamiento contable de una situacin,
cul es aquella que debe escogerse --en base al criterio profesionalpara producir informacin de la mayor calidad. Esta mayor calidad
estar en relacin con el mejor cumplimiento de los objetivos de los
estados contables enunciados en el apartado A.2.2.
1.1. La informacin que se proporciona debe ser verdadera
Las cualidades a satisfacer son:
a) Veracidad: la informacin debe expresar una conformidad
razonable con la realidad.
b) Objetividad: la informacin debe tender a presentarse, en el
mayor grado posible, de manera que exprese los acontecimientos tal
como son, con el mayor realismo, sin deformaciones por subordinacin
a condiciones particulares del emisor.
e) Actualidad: la informacin debe considerar los elementos y
valores que tienen efectiva vigencia.
d) Certidumbre: la informacin debe elaborarse sobre la base del
mejor conocimiento posible de los acontecimientos que comunica, basado
en un estudio diligente de los aspectos relevantes de cada uno de ellos.
e) Esencialidad: la informacin sobre un fenmeno dado debe dar
prominencia a su naturaleza econmica por sobre su forma instrumental
o jurdica, cuando los aspectos instrumentales o las formas legales no
reflejen adecuadamente los efectos econmicos existentes.
f) Verificabilidad: la informacin debe permitir su comprobacin
mediante demostraciones que la acrediten y confirmen.
g) Precisin: la informacin debe estar comprendida entre los
estrechos lmites de la aproximacin, buscando un acercamiento a la
exactitud en la medida de lo posible.
h) Confiabilidad: la informacin debe prepararse conforme a
criterios, normas y reglas que le otorguen carcter de creble.
1.2. Debe considerarse el rendimiento de la informacin
Las cualidades a cumplimentar son:
a) Utilidad: la informacin debe servir efectivamente y rendir un
beneficio tanto para el emisor como para el receptor o destinatario; no
debe ser superflua, sobrante o innecesaria.
b) Productividad (rentabilidad o economa de la informacin): la
informacin debe prestar una utilidad para los objetivos de los usuarios,
269
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Ir
1:
As,r,ectos contables y maximizacin de beneficios

Estrategw y Administracin "~1gropecuaria
que exceda los esfuerzos necesarios para su obtencin (relacin costobeneficio).

1.3. La informacin debe ser la que corresponde
Las cualidades a cumplir son:
a) Pertinencia: la informacin debe ser razonablemente apropiada para el cumplimiento ele sus objetivos pudiendo llegar a superar ese
nivel de efectividad y convertirse en relevante cuando adquiere altos
niveles de excelencia.
b) Integridad: la informacin debe tender a ser completa, ello
significa que incluir al menos todas las partes esenciales.
e) Significacin: la informacin no debe omitir ningn elemento
de importancia, pero puede excluir elementos que no la posean.
d) Suficiencia: la informacin debe ser proporcionada en la
medida necesaria para satisfacer los requerimientos de los usuarios.
e) Irremplazabilidad: la informacin no puede ser sustituida por
otra, dep.tro de limites razonableo.
D Prudencia: la informacin debe expresarse con cautela y
precaucin. El iniormante debera ubicarse entre la reflexin y la
previsin, tendiendo a evitar los riesgos que podran emanar de la
informacin que comunica.
1.4. La informacin debe ser viable
Las cualidades a satisfacer son:
a) Accesibilidad: la informacin debe ser obtenible sin mayores
obstculos.
b) Practicabilidad: la infrmacin debe reunir los atributos que
permitan ou utilizacin.
e) Normalizacin: la informacin debe basarse en normas o reglas
adecuadas que satisfagan la necesidad ele consecuencia y mformidacl
que pudieran requerir los usuarios.
el) comparabilidad: la informacin debe permitir la posibilidad ele
ser relacionada y confrontada con:
1) informacin del ente a la misma fecha o perodo;
2) informacin del ente a otras fechas o perodos;
3) informacin de otros entes.
e) Convertibilidad: la informacin debe poder cambiarse en su
forma, transformarse o reducirse a datos fundamentales, sin cambios en
su contenido o en su esencia.
D Oportunidad: la informacin debe emitirse en tiempo y lugar
convenientes para los usuarios.
g) Celeridad: la informacin debe ser suministrada con la mayor
rapidez posible.
h) Claridad: la informacin debe ser inteligible, fcil de compren-
------------------------------der por los usuarios que tengan
un razonable conocimiento ele la

terminologa propia de los estados contables.
1.5. La informacin debe ser organizada
Esto significa satisfacer las siguientes cualidades:
a) Sistematizacin: La informacin debe presentarse de manera
ordenada y orgnica, lo que significa que debe fundamentarse en un
conjunto de criterios, normas y reglas armnicamente entrelazadas.
b) Racionalidad: La informacin debe ser lgica y resultar de la
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aplicacin de un mtodo adecuado.
2. NORl'YIAS GENERALES DE VALUACION Y MEDICION DEL

P ATRil'viON10 Y RESTJT,TADOS
Recogen lus aspectos esenciales del modelo contable seleccionado.

Se adopta el concepto ele capital financiero. Esto implica considerar
la norma establecida en el punto IV.A.3 de la Resolucin Tcnica No 6 de
la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas.
"A los fines ele la determinacin del resultado del ejercicio o perodo,
se adopta el concepto de mantenimiento del capital financiero, enfoque
segn el cual se considera capital el total de los pesos invertidos por los
socios o accionistas, en su caso, medidos en moneda constante."
2.2. Unidad de medida

La informacin contable debe prepararse en un unidad de medida
monetaria homognea, reconociendo los efectos de las variaciones en el
poder adquisitivo ele la moneda. Para ello, se aplicarn las normas
vigentes establecidas por la Resolucin Tcnica N" 6 de la Federacin
Argentina ele Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas.
2.3. Valuacin
La norma general de valuacin es la utilizacin de valores corrientes, en la modalidad que satisfaga mejor los objetivos de los estados
contables atendiendo a las circunstancias y a los elementos a valuar y con
el lmite del valor recuperable indicado en el punto B.2.5.
La seleccin del valor corriente adecuado se hace fundamentalmente en base al grado de avance del proceso de generacin de resultados
en cada caso, procurando que el valor corriente aplicado sea verdaderamente representativo de la riqueza poseda.
El valor corriente ele salida (valor neto de realizacin o valor actual
del flujo ele flmclos futuros esperados) se aplica cuando para convertir un
activo en lquido slo resta cobrar en moneda o cuando la comercializacin no demanda esfuerzos significativos.
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Para los restantes activos se utiliza -en general- el valor corriente de entrada o costo de reposicin (costo de recompra o de reproduccin,
segn el caso), cuyas modalidades se describen en el Anexo I.
Cuando el valor corriente no estuviere disponible o no fuera
apropiada su utilizar.in, se usa como sucedneo el costo original
reexpresado.
En todos los casos de bienes comercializables en el mismo estado en
que se adquieren (reventa), o utilizables en la produccin o en la
estructura administrativa o comercial sin montajes o construcciones
(bienes de uso e inversiones en inmuebles de similar naturaleza), los
valores corrientes deben computarse para operaciones de contado, ya
sea que se basen en precios de compras como de ventas.
En cambio, cuando se tratare de bienes en los que su produccin,
construccin, montaje o terminacin se prolongue en el tiempo, en razn
de la naturaleza de tales procesos (por ejemplo, la elaboracin de bebidas
que requieren un proceso de aejamiento, el estacionamiento de maderas, tabacos y yerba mate, la construccin de buques, la fabricacin de
maquinas a pedido y similares), y los valores corrientes a asignar a estos
bienes fueren costos de reposicin, a los efectos de estimar dichos costos
de reposicin debern considerarse los costos financieros relacionados
con el total de la inversin (tanto la financiada con capital de terceros
como la financiada con capital propio) y durante el perodo de
inmovilizacin propia de la naturaleza del proceso respectivo. Estos
costos debern determinarse en base a una tasa de inters relevante en
el mercado en el momento al cual se refiere la valuacin, neta de sus
componentes inflacionarios o sea en trminos realice, a condicin de que
puede ser considerada razonable y estable.
Cuando para valuar estos bienes cuya produccin, construccin,
montaje o terminacin se prolonga en el tiempo, se tomase el costo de
reposicin en el mercado o, en su caso, el valor neto de realizacin, no
corresponder adicionarle ningn costo financiero.
Cuando se trata de participaciones permanentes en otros entes, su
valor patrimonial proporcional refleja la aplicacin de estas normas, por
los que se lo utiliza en forma directa.
En el caso de los pasivos en moneda el valor corriente aplicable es
el de salida, o sea el importe necesario para su cancelacin (en general,
valor actual del flujo de fondos estimado que su pago generara).
Cuando se trate de obligaciones en especie (de hacer o de dar cosas)
se toma el importe mayor entre su costo de reposicin y las sumas
recibidas por el ente ajustadas por inflacin salvo que sean cancelables
con activos existentes --caso en el que se toma el valor con que dichos
bienes figuran- o se refirieran a especie adquirible de obtencin
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asegurada, en cuyo caso se valan a su costo de reposicin.

2.4. Determinacin de valores de ingreso 1
a) Costo de adquisicin o produccin
El costo de un bien es el necesario para ponerlo en condiciones de
ser vendido o utilizado, segn corresponda en fuhcin de su destino. Por
lo tanto, incluye la porcin asignable de los lcostos de los servicios
extemos e internos necesarios para ello (por ejemplo, fletes, seguros,
costos de la funcin de compras, costos del sector produccin), adems de
los materiales o insumas directos e indirectos requeridos para su
elaboracin o preparacin o montaje. Las asignaciones de los costos
indirectos deben practicarse sobre bases razonables que consideren la
naturaleza del servicio adquirido o producido y la forma en que sus coste' S
se han generado. Esta definicin supone adoptar el concepto de costeo
integral o por absorcin.
Para concretar la aplicacin de los conceptos generales oxpresaduo _
se enuncian las siguientes reglas:
-El costo de un bien o servicio adqllirirlo resulta de sumar el precio
que debe pagarse por su adquisicin al contado y la pertinente porcin
asignable de los costos de compras y control de calidad. De no ser posible
el conocimiento del precio de contado, se lo reemplazar por una
estimacin basada en el valor descontado a la fecha de adquisicin del
pago futuro a efectuar al proveedor, a cuyo efecto se considerar una tasa
de inters relevante en el mercado en el momento de efectuar la
valuacin o medicin a condicin de que pueda ser considerada razonable y estable.
-En el caso de bienes ingresados con motivo de aportes, dona<.:iones,
trueques, fusiones o escisiones, se considerar que su costo est dado por
sus valores corrientes a la fecha de ingreso al patrimonio.
- El costo de un bien producido resulta de la suma de los costos de
los insumas necesarios para su produccin, incluyendo una asignacin
de la porcin de los costos indirectos de produccin que puedan atribursele.
Los costos indirectos a distribuir no deben incluir los que se relacionen
con las improductividades en el uso de los factores de la produccin, como
tampoco la ociosidad produda por la falta de aprovechamiento de los
factores productivos o con la parte no utilizada de la capacidad de planta
usualmente empleada, los que deben ser imputados al resultado del
perodo, clasificndolos como ordinarios o extraordinarios segn corresponda.
El costo de los bienes deber incluir el computo de costos financieros
en la medida en que correspondiese por requerirse de un proceso
prolongado de construccin, produccin o montaje, seg{m se establece el
siguiente apartado.
~ 1 1\'t!,:
272
273
rr
_,
Aspectos contables y ma::cimizacin de beneficios

el punto de vista no cuantificable por posible prdida del cliente, desprestigio,
i!
1
7. Anlisis de resultados a nivel gerencial

Es frecuente observar a nivel gerencial que para el anlisis de la gestin
de una empresa se centra la atencin en los ingresos o egresos olvidndose de
que el resultado final est condicionado tanto por los ingresos como por los
egresos. En consecuencia el anlisis de los costos (minimizacin) en un
enfoque racional de la problemtica empresaria tiene la misma significacin
que el incrementar los ing<esos (maximizacin).
Un ejemplo de esta situacin es el comentario vertido por el Dr. Mariano
Grandona, en la charla inaugural del ciclo de conferencias 1990-1991 que
realizara la revista Chacra: "La inflacin nos ha acostumbrado a pensar
siempre en el reajuste por el lado de los precios y no por el de los costos. Si la
estabilidad llega a ser realidad, la mentalidad va a tener que cambiar
totalmente porque no se van a poder mover los precios y hasta va a haber que
bajarlos para competir, con lo cual vamos a tener que trabajar en los costos".
Debemos elaborar un modelo contable que brinde informacin til
(correcta, oportuna y significativa) para la toma de decisiones; ello implica
asumir que la misma debe reflejar la realidad econmica de las organizaciones.
En consecuencia el modelo contable a utilizar a niveles de direccin ser
el que se adecue a nuestras necesidades de informacin y no el que establezcan
o dispongan los distintos organismos de contralor. Este modelo contable para
la toma de decisiones debera contemplar a nuestro entender:
- Anlisis de costos cuantificables y no cuantificables (en especial el
riesgo).
-Valuacin a valores corrientes que contemplen en forma integral el
crecimiento biolgico (en todos los productos inclusive sementeras) como as
tambin las variaciones de los precios (inclusive en el valor tierra).
-Anlisis de costo de oportunidad y en especial cuantificacin e imputacin del costo del capital propio.
-Naturaleza del relevamiento: costos futuros con anlisis de proferencia
o prospectiva.
-Determinacin no solo de resultados econmicos, sino tambin financieros, tratando de lograr un equilibrio entre los resultados econmicos,
financieros y estimacin de los resultados no cuantificables.
Debe tenerse en cuenta que en la practica, la determinacin de valores
ha de entenderse como una "aproximacin al valor ideal" en razn de la
dificultad inherente al proceso de medicin de ingresos y egresos.
Por ltimo la toma de decisiones a nivel gerenCial, no siempre concuerda
con la determinacin de resultados econmicos cuantificables. 'Por- ejemplo
vender sEmillas en poca de hiperinllacin a un cliente habitual no es
favorable en trminos econmicos cuantificables, pero conviene hacerlo desde
etc. En resumen es importante medir los resultados en todos los trminos:
,.-
)-
- Econmicos.
- Financieros.
-Nivel de riesgo.
-Manejo adecuado de las variaciones de precios (inclusive especulacin).
-Manejo adecuado en situaciones de in1acin.
En las ltimos aos las normas contables han tendido a reconocer
parcialmente la reo.lidad econmica, aunque an no en trminos totales.
Un importante adelanto al respecto es la propuesta ele la Comisin de
Actuacin Profesional en empresas agropecuarias del Consejo Profesional de
Ciencias Econmicas ele la Capital Federal, que se transcribe a continuacin:
Criterios de valuacin aplicables a empresas

agropecuarias
La actividad agropecuaria, caracterizada por el crer:imiento vegetativo
("biolgico"), requiere un modelo contable particular, que tenga en cuenta el
capital financiero, la moneda constante y los valores corrientes. Esta colaboracin, realizada con el aporte de la Comisin ele Estudios ele Contabilidad,
luego de un riguroso anlisis crtico, fLw aprobada por la Comisin de
Actuacin Profesional en Empresas Agropecuarias del Consejo, el 4 de
diciembre de 1991.
l. Introduccin
La comisin ha considerado conveniente tratar la problemtica de los
criterios de valuacin aplicables a empresas agropecuarias, para lo cual
desarroll el siguiente esquema:
A- Propsitos:
a) Definir el mbito de aplicacin
b) Interpretar las normas contables profesionales desde la ptica de este
po de empresas.
B- Para el desarrollo de la labor se han tenido en consideracin los
si g-uicntes aspectos:
a) Que la actividad agTopecuaria tiene caractersticas diferenciales con
275
27 1
1m.
. : !:
'~ i
~ 1
'
!;'
~ 1 i '.i
;ji
---------------------------------------------------
lf
~
1
respecto a actividades industriales, comerciales y de servicios.

b) Que en general le son aplicables los lineamientos de las disposiciones
vigentes contemplando las particularidades del proceso productivo
agropecuario.
Los costos de produccin consisten en los sacrificios econmicos necesarios para la obtencin de la produccin, devengados en f.mcin de la misma.
.
:!:
[
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1"
'1
1:
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a. . :V_
t:
IH
-~
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r~
:~
\
1
:r
;
d) Lo recomendado en Jornadas Regionales y Nacionales que abordaron

la problemtica de la Empresa Agropecuaria.
e) Lo recomendado por Jornadas Internacionales que trataron la materia.
II. Normas propuestas
Sobre la base expuesta ha acordado la siguiente propuesta:
,.,
1) Ambito de aplicacin:
La propuesta esta dirigida a estados contables de empresas cuya
actividad consiste en producir bienes econmicos, a partir de la combinacin
de la naturaleza y el esfuerzo del hombre tendiente a favorecer la reproduccin, el mejoramiento y el crecimiento de plantas y animales.
2) Modelo contable:
* Capital a mantener == financiero
*Moneda de cuenta== homognea (constante)
* Crit~rio de valuacin ==valores corrientes
:~
..
. ! ;..
3) Criterios de valuacin:
Las variantes que se consideran aplicables segn las caractersticas de
los bienes producidos son:
1) Bienes fungibles, con mercados transparentes y realizables sin
esfuerzo significativo. Valor Neto de Realizacin (V.N.R.)
2) Bienes no fungibles con mercados conocidos. Valor de Reposicin
(V. R.)
3) Bienes en proceso de produccin sin mercados conocidos. Valor de

Ingreso Esperado. (V.I.E.)
4) Concepto de resultados:
El modelo contable propuesto determina resultados devengados de la
produccin, transacciones con terceros y tenencia.
El resultado de produccin surge de la comparacin entre el valor de lo
producido y el costo que ello implica.
La valuacin de la produccin consiste en cuantific_ar el crecimiento
biolgico, el cual se obtiene expresando a valores corrientes las ventas menos
compras, ms o, dado el caso, menos las diferencias de inventarios.
5) Aspectos especiales:
1.- Valuacin tierra: se propone realizarla bajo el criterio ge:n',eral de
valores corrientes; no obstante, se remite a lo que establezcan sobre el
particular las normas contables profesionales. Cuando la depreciacin del
bien sea agronmicamente aceptada, debe ser considerada.
2.- Depreciacin: la depreciacin de los bienes del reino animal y vegetal
utilizados en el proceso de produccin debe calcularse en forma proporcional
a su contribucin al proceso productivo en funcin de su desgaste. El clculo
de la depreciacin en un contexto de valuacin a valores corrientes es la
diferencia entre los valores corrientes al inicio y cierre de cada perodo, luego
de despejados los efectos del crecimiento vegetativo, la variacin de precios
relativos e inflacin.
3.- Apropiacin de Costos de Produccin: la medicin del crecimiento
vegetativo ("biolgico") que denominamos "Produccin" genera la necesidad
de un adecuado apareamiento del devengamiento de la misma con sus costos.
Consecuencia de ello es que los costos debern ser asignados en funcin del
crecimiento del bien.
El devengamiento se efectuar privilegiando la funcin de produccin.
1
e) Que es conveniente sistematizar el conjunto de normas a aplicar a este

tipo de actividades.
III. Fundamentos
En funcin tanto de normas contables vigentes como de las que estn en
preparacin, trabajos nacionales e internacionales, discusiones en comisin,
se desarrollaron criterios de valuacin adaptados a empresas agropecuarias.
Los principales elementos considerados fueron:
1) La actividad agropecuaria tiene como caracterstica distintiva el
"Crecimiento vegetativo" (Biolgico).
El crecimiento vegetativo es la propiedad que poseen las plantas y
animales de crecer y reproducirse. Sus caractersticas son objeto de estudio de
la biologa, y su medicin econmica es nuestra disciplina.
2) Los valores corrientes son criterios de valuacin aptos para medir este
crecimiento. Refleja el criterio de valuacin al costo cuando se transfiere a
terceros y no cuando se produce.
3) La aplicacin de valores corrientes a bienes agrcolas, que estn en
implantacin, desarrollo o produccin, no ha sido contemplada en las normativas profesionales en razn de su especialidad. Se propone una variante que,
fundamentada en la teora del valor corriente, se adapte a este tipo de bienes.
La variante desarrollada parte del valor corriente descontado de la
produccin neta que es capaz de generar el bien a valuar.
276
277
Aspe~tos contables y
(:
-:t
!!
En el caso de bienes en implantacin o desarrollo, se debern considerar,

entre otros: el porcentaje de crecimiento para alcanzar su plenitud, los
insumas necesarios an no erogados (gastos de conservacin, cosecha, etc.) y
el coeficiente de riesgo medido como desvos a la probabilidad media de rinde.
En el caso de bienes de produccin, es decir aquellos que han logrado su
plenitud y comienzan a generar sus frutos (montes ctricos, cultivos
plurianuales, etc.), deber detraecse el porcentual de agotamiento en funcin
de parmetros tcnicos.
4) Las pautas propuestas se fundamentan en:
a) Normas contables vigentes.
b) Normas contables en perodo de consulta (Informe 13).
e) Observaciones realizadas al Informe 13 por la C.A.P.E.A. (Comisin
de Actuacin Profesional en Empresas Agropecuarias del Consejo Profesional
de Ciencias Econmicas de la Capital Federal).
d) Doctrina nacional e internacional.
Valor de Ingreso Esperado de un Producto Sujeto a Depreciacin

(V.l.E.D.):
Es el valor del ingreso esperado de un producto que ha llegado a su
concrecin pero que, por dar origen a la produccin de otros bienes, deber
estar sujeto a una depreciacin en funcin de parmetros tcnicos.
SIGLAS UTILIZADAS
i
Valor de Reposicin
Para aquellos bienes que por sus caractersticas no pueden ser incluidos
en V.N.R. se propone que se valen considerando el valor de mercado de
bienes similares o equivalentes.
Valor de Ingreso Esperado (V.I.E.):
Es el valor corriente descontado de la produccin neta, que es capaz de
generar un bien an no concretado.
Para un mejor desarrollo del concepto lo hemos subdividido en:
Valor de Ingreso Esperado Proporcional (V.I.E.D.):
Es el V.I.E. de un producto en curso de crecimiento que muestra el valor
proporcionado a su grado de desarrollo.
Para determinar el porcentaje de logro debern ponderarse los rindes
esperados, el desarrollo biolgico y el tiempo transcurrido que aumentar el
riesgo del logro a ponderar. Su valor inicial puede tener como mnimo el costo
directo de implantacin. Debe basarse en fundamentos tcnicos.
V.N .R. = V alar neto de realizacin.

V.R.
= Valor de reposicin.
V.I.E. = Valor de ingreso esperado.
V.l.E.D = Valor de ing-reso espmado depreciado.
V .LE.P
= V ::!lor de ingreso esperado pro-
C.P.
= Costo de produccin.
porcionaL
C.A.
RT.
= Costo de adquisicin.
=
Revalostcnicos.
Comisin de Actuacin Profesional en Empresas Agropecuarias

propuesta de criterios de valuacin. Bienes del reino vegetal
PRODUCIDOS
ANEXO A
CRITERIOS DE V ALUACION
Definiciones de las variantes propuestas
Valor Neto de Realizacin (R.T. 6 IV. B. 7b) (V"N.R.)

Es la diferencia entre el precio ele venta ele un bien, conjunto de bienes
o servicic>s y los costos directos que se generarn hasta su comercializacin
inclusiVE.
maximizacin de benefictos
!
\
CRITERIOS DE VALUACION
Situacin actual
Situacin
(RT N.6 Anexo A)
propuesta
* Granos cosechados
VNR
VNR
* Hortalizas recogidas
,.,, Maderas
VNR
VNR
VNR
EN CRECIMIENTO
* Sementeras
- granar.io
-praderas
-verdeas
- hortalizas
- industriales
-otros
* Plantaciones
forestales
* Plantaciones
frutcolas
*Bosques
explotables
CP
CP!RT
CP!RT
CAIRT
EN PRODUCCION
' 1'
Cultivos
CP!RT
VNR
*Frutos
recolectados
VNR
VNR
VIEP
VIEP
VIEP
VIEP
VIED
279
278
~n:...~,
_______
'
--,--.
Estrategia
. 1
----.....__ . Agropecuaria
y Administracin
-praderas
- verdeos
-hortalizas
- industriales
-otros
-------~-----------------------
Glosario
* Plantaciones fruticolas
CP/RT
VIED
Bienes del reino animal (se ejemplifica para bovinos)

PRODUCIDOS
CRITERIOS DE VALUACION
Situacin actual
(RT N.6 Anexo A)
*Leche
VNR
*Novillo tenninado
VNR
* Reproductores
de descarte
VNR
*Terneros
VNR
:/! Terneras y-
vaquillonas de
reposicin
CP
*Reproductores pedigree,
puros controlados y
generales (produccin
para venta)
Situacin
propuesta
VNR
VNR
VNR
V'l'-m
VR
EN CRECIMIENTO
* Terneras y vaquillonas
en recra (venta y
reposicin)
CA!CP
* Toritos pedigree,
puros controlados
y generales
(venta y reposicin)
VR
EN PRODUCCION
* Vacas de cra
* Vacas en ordee
* Toros de pedigree,
puros controlados
y generales
CAICP!RT
CA!CP!RT
-CAICP!RT
VR
VR
VR
r
l,.
l. Bienes del reino vegetal: son consecuencia de la implantacin, control

sanitario y mantenimiento de organismos biolgicos con caractersticas
genricas espeificas. Se destacan por obtener energa a partir de sustancias
inorgnicas elementales presentes en la atmsfera y en el suelo.
1.1. Bienes producidos: los que han concluido con el ciclo productivo.
1.2. Bienes en crecimiento: los que estn cumpliendo la fase del ciclo
vegetativo que comprende desde que est implantado hasta que comienza la
produccin.
1.2.1 Sementeras: parcela en la cual se siembra un cultivo, comprende
el perodo desde la preparacin de la cama de siembras hasta la cosecha.
1.2.2. Plantaciones forestales: ecosistema predominantemente vegetal
de desarrollo arbreo, establecido por el hombre a los efectos de obtener
recursos maderables coR fines econmicos.
1.2.3. Plantaciones frutcolas: cultivos de especies vegetales cuyo principal inters agroeconmico lo constituyen los frutos a cosechar desde el
momento de la plar1Lacir1 l1asta el corr.tienzo de su explotacin.
1.2.4. Bosques explotables: ecosistema predominantemente vegetal de
desarrollo arbreo de origen natural y espontneo, aprovechado por el
hombre para obtener recursos maderables con fines econmicos.
1.3. Bienes de produccin: los que estn en la fase del ciclo productivo
donde se obtienen los frutos y/o productos buscados por el hombre.
1.3.1. Cultivo: bienes que, habiendo cumplido su ciclo de implantacin y
crecimiento, entran en la fase de producir bienes y productos.
1.3 .2. Plantaciones frutcolas: las indicadas en 1.2.3. cuando comienza su
etapa de explotacin.
2. Bienes del reino animal: son aquellos que resltan de la cra, engorde,
reproduccin, control sanitario y mantenimiento de organismos biolgicos
con caractersticas genticas especficas. Las necesidades energticas y
proteicas deben ser satisfechas a travs del aporte de alimentos principalmente de origen vegetaL
2.1 Bienes producidos: los que, habiendo completado su ciclo productivo,
estn en condiciones de ser aceptados por el mercado.
2.1.1. Novillos terminados: machos castrados que han alcanzado el peso
de faena.
2.1.2. Reproductores de descarte: reproductores que formaban parte del
rodeo productivo y son retirados por deficiencias de rendimiento en la
produccin o reproduccin.
2.1.3. Terneros: machos castrados y hembras con destino inveme.
2.1.4. Temeras y vaquillonas de reposicin: hembras destinadas a su
280
281
Er-
;:
'"
Aspectos contables y maximizacin de beneficio.>
.1
comercializacin para reproduccin.
8.3. Partida simple
2.1.5. Reproductores pedigree, puros controlados y generales: son machos enteros destinados a su comercializacin. Se denominan "de pedigree"
aquellos que poseen registro genealgico controlado por la Sociedad Rural
Argentina y "puros controlados" cuando el registro lo llevan las Asociaciones
de Criadores de las diferentes razas.
.'i
,,
2.2. Bienes de crcr.imiento: aquellos que estn en desarrollo para

alcanzar las caractersticas fisiolgicas para ingresar a la fase reproductiva.
2.2.1. Terneras y vaquilJonas en recria (venta y reposicin): hembras en
desarrollo que podrn ser destinadas a su venta o su ingreso al rodeo
productivo.
1)
2.2.2. Toritos de pedigree, puros controlados y generales (venta y

reposicin): los machos no castrados en igual fase que los descriptos en 2.2.1.
2.3 Bienes en produccin: aquellos que han alcanzado las caractersticas
fisiolgicas requeridas para ingresar al ciclo reproductivo.
2.3.1 Vaca de cra: hembra adulta destinada a la reproduccin.
2.3.2 Vaca en ordee: hembra adulta que por sus condiciones genticas
se destina a la produccin de leche.
j~
'
2.3.3 Toros de pedigree, puros controlados y generales: machos enteros

adultos
destinados a la reproduccin, con las diferenciaciones expuestas en el
punto 2.1.5
,!
o;.\
8. Mtodos de registracin o contabilizacin
:~
~
8.1. Introduccin
En este punto analizaremos los mtodos o procedimientos para registrar
las transacciones de un ente con el fin de reflejar la evolucin de los negocios,
la determinacin de los resultados y la cuantificacin del patrimonio.
8.2. Distintos mtodos
Este mtodo contable se limita a registrar o anotar lo que pueda

constituir un movimiento de valores tangibles o d~ derechos y obligaciones.
El resultado de las operaciones solo se cono'ce cuando se realiza un
inventario general de bienes, crditos, fondos y deudas que, sumados,
detE;rminan el patrimonio a esa fecha. Al confrontarlo con el patrimonio inicial
se determina el resultado del ejercicio, por aplicacin de la ecuacin para la
determinacin de resultados.
A ttulo de ejemplo la partida simple registra las operaciones de la
siguiente manera:
Si el ente compra un bien de cambio a crdito, no se registra la entrada
del bien pero s el pasivo en la cuenta del proveedor.
Si el ente vende hacienda vacuna al contado, se registra el ingreso de
los fondos pero no la salida de los animales o la venta.
Si la operacin anterior se realizara a crdito, solo se registraria la
cuenta a cobrar en la cuenta del deudor.
(Un ejemplo detallado del presente mtodo se presenta al final del
presente captulo.)
La ventaja de la partida simple se centra en su sencillez; las principales
desventajas son:
Carencia de control (no existe detalle de las existencias de bienes de
cambio, bienes de uso, ventas, cornpras, etc.).
Carencia de informacin, ya que para obtener el resultado de las
operaciones se debe esperar el inventario general final para compararlo con
el inicial .
No se aprecia en forma permanente e instantnea la evolucin del
negocio.
No est permitida por nuestra legislacin; los grupos CREA en
subsidios utilizaron este procedimiento y muchos de sus desarrollos iniciales
se registran de esta forma.
PARTIDA SIMPLE
PARTIDA DOBLE
METODOS MATRICIALES
8.4. Partida doble
>MAS UTILIZADOS
Este es el mtodo que se utiliza en forma ms frecuente para el registro

de las operaciones por ser el ms seguro y responder a la legislacin vigente.
Parte de que en toda operacin que un ente realiza, existen por lo menos
dos conceptos opuestos que se balancean entre s, por ello este mtodo es
balanceante y, su fundamento tcnico esta dado por las ecuaciones estticas
y dinmicas. En todas las registraciones que efectuamos en un conjunto de
cuentas el DEBE debe ser igl.al al HABER. Para que ello ocurra es necesario:
Que las cuentas estn divididas en dos partes:
METODO MULTIDIMENSIONAL (Meta u objetivo a lograr)

Otros mtodos como el Diario-mayor de Degrange o Mtodo Americano, La Partida triple Rusa, la Legismografa y la Statmografa que por su
escasa utilizacin no analizaremos.
282
283
;~-=--
'
'
rl
i
flr
~1
',
'
'
Aspectos contables y maximizacin derbeneficios
'
1-DEBE
2-HABER
'1
'
Que al asentar o registrar cada operacin, se anote al mismo tiempo

en el debe y en el haber una o varias cuentas; que, al sumadas, los dbitos sean
iguales a los crditos (lDEBE == HABER).
El DEBE siempre\ va a la izquierda y representa:
1 - Un bien que ingresa a nuestro poder.
2 - Una deuda que' pagamos.
3- Un gasto, o un costo.
4- Un saldo que nos adeudan.
El HABER siempre va a la derecha y representa:
1- Un bien que sale de nuestro poder.
2 - Una deuda que cobramos.
3 - Una ganancia.
4 - Un saldo que debemos.
l!
Los
l
1
,,.
-?
Principio~ fundamentales de la partida doble son los siguientes:
1 - QUIEN RECIBE ES DEUDOR, QUIEN ENTREGA ES ACREEDOR.
1
1
2- NO HAY DEUDOR SIN ACREEDOR, NI ACREEDOR SIN DEUDOR.

Ejemplo: el ente compra hacienda vacuna y la paga en efectivo por $
1.000. En esta operacin el DEUDOR es ======> Hacienda Vacuna y el
ACREEDOR======> Caja , ya que no se puede dar ingreso, entrada o adeudar
a una cuenta sin que en forma simultnea se d salida o acredite a otra.
7 - TODAS LAS CUENTAS DEL ACTIVO Y DE PERDIDAS DEBEN

ENTRAR ANTES DE SALIR, AL CONTRARIO DE LAS DEL PASIVO,
PATRIMONIO NETO Y GANANCIAS.
Esto es obvio ya que si no tengo dinero en caja, mal puedo acreditar una
salida, o no puedo debitar un pago a la cuenta proveedores para cancelar una
deuda si antes no la acredit para reflejar la misma.
Hasta aqu hemos analizado los principios y caractersticas de este
mtodo, pero lo importante es ver cmo se aplica.
En primer lugar digamos que las anotaciones o registros de las operaciones se realizan a travs de los asientos contables. El asiento o registracin se
efecta tradicionalmente en un libro que se denomina "Libro Diario". La
denominacin de "Diario" se debe a que se anotan da a da y en orden
cronolgico todas las operaciones que se realizan.
Pero bien, qu cuenta va en el DEBE y cul al HABER? Para simplificar
esta situacin hay un cuestionario que ya es "clsico".
~,b
J.
i't
3- TODO LO QUE ENTRA DEBE SER EQUNALENTE A LO QUE SALE.
Siguiendo el ejemplo anterior, tenemos que el valor registrado por la

compra es igual al dinero en efectivo que sale.
Antes de realizar un asiento veremos cmo es el modelo tradicional de un

Libro Diario, haciendo la salvedad de que el mismo puede llevarse mediante
medios manuales, mecnicos, electrnicos o mixtos.
4 - TODO LO QUE ENTRA POR UNA CUENTA DEBE SALIR POR LA

MISMA.
-(1)-
Si ya ingresamos o incorporamos al comprar hacienda a la cuenta

Hacienda Vacuna, cuando realicemos la venta debe salir por esa cuenta a los
efectos de que su saldo nos indique la existencia de la misma.
l'
5 -LAS PERDIDAS SE DEBITAN Y LAS GANANCIAS SE ACREDITAN.

6- QUIEN RECIBE DEBE A QUIEN DA.
En el ejemplo citado quien recibe es la cuenta hacienda vacuna por lo
tanto "debe''' ala cuenta que "da", en este caso Caja (la cuenta que dio el dinero).
(4)
(2)
(5)
(3)
(3)
(3)
(3)
(6)
(6) '
(7)
284
285
--------------------------
111
!,!
Estrategia y Administracin Agropp_cuaria
Donde:
(1) Nmero de asiento. La numerac10n se inicia con el asiento de
apertura del ejercicio y finaliza con el ltimo asiento del ejercicio y es el que
corresponde al cierre de cuentas.
(2) Espacio destinado a insertar la fecha en que se realiz la operacin.
(3) Parte destinada a incorporar los nombres de las cuentas.
(4) Columna destinada a insertar el importe de la cuenta que va en el
debe.
(5) Columna destinada a insertar el importe de la cuenta que va en el
haber.
(6) Una vez que se incluyeron las cuentas que intervienen en la operacin
y sus respectivos importes, se debe describir la operacin en cuestin. A esta
descripcin analtica se la denomina "LEYENDA".
(7) Al finalizar el asiento se traza una lnea horizontal en el espacio
reservado para la redaccin de las cuentas y la leyenda. Esta lnea ser
cortada por la mitad para incluir en el prximo asiento lo sealado en (1).
La nica modificacin permitida en el modelo descrito es que lo sealado
en (1) puede ir en lo sealado en (2) y viceversa.
Registremos como ejemplo tres asientos:
- El1-1-91los socios aportan en efectivo$ 1.000 como aporte de capital.
- El 10-1-91 se compra una maquina en $ 500 pagando la mitad en
efectivo y el resto en la cuenta corriente del proveedor.
- El31-1-9Jle pagamos al proveedor en efectivo$ 100 como cancelacin
parcial de la deuda.
................
i:.;::.
1
====> QUE ENTRA?

====> QUE SAJ.,E?
====> QUIEN ENTREGA?
====>
====>
====>
CAJA ........................................... .
(2)
1
;:
1.000
====> QUE SALE?
=====> MAQUINARIAS
=====> CAJA
HABKEl
====> QUEDAMOS DEBIENDO? ====>

====> PAGAMOS UNA DEUDA? ====>
DEBE
(3)
====>
HABER ====> QUE SALE?
PROVEEDORES
PHOVEEDORES
CAJA
Por lo descrito hasta ahora podemos llegar a la conclusin de que del

Libro Diario no podemos saber cul es la existencia de dinero, saldos a cobrar
o a pagar, gastos o ventas del perodo. Es por ello que la partida doble utiliza
otro libro o ficha denominada "Mayor", donde se agrupa el movimiento de cada
una de las cuentas que se utilizaron al registrar el Libro Diario. Por lo tanto
el MAYOR permite visualizar el movimiento operativo de cada cuenta. La
operacin de MAYO RIZAR consiste en anotar en la columna del DEBE de una
cuenta lo que est registrado en el DEBE del Libro Diario perteneciente a esa
cuenta y, en el HABER del Mayor lo que esta registrado en el HABER del Libro
'
1.000
Los asientos (2) y (3) responden a las siguientes preguntas del cuestio-
DEBE ====> QUE ENTRA?
CAPITAL .................................... .
lOO
CAJA .......................................... .
Pago en efectivo al Proveedor "XX"
4
nario:
El asiento estara terminado. Si seguimos la misma mecnica con las

otras operaciones, quedaran asentadas de la siguiente manera:
01-01-91
100
'
CAJA por$ 1.000

NADA
LOS SOCIOS, APORTE
DE CAPITAL por$ 1.000
250
250
PROVEEDORES ....................... .
Compra de una mquina al Proveedor "XX" segn factura N" ....
3
PROVEEDORES ....................... .
;-
500
CAJA .......................................... .
31-01-91
Veamos cmo hacer el primer asiento siguiendo el cuestionario:
DEBE
HABER
2
MAQUINARIAS .... .
10-01-91
Diario perteneciente a esa cuenta.

Habitualmente no se utiliza un libro Mayor, sino hojas mviles que son
ms prcticas. A pesar de que este es un libro que no se debe llevar en forma
obligatoria para cumplir con disposiciones legales, su uso es fundamental
para obtener informacin sobre el movimiento de cada cuenta.
A continuacin utilizaremos un modelo simple a los efectos de mayorizar
los asientos que realizamos anteriormente.
Por aporte de los socios en dinero

en efectivo ................................... .
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l. lntroducein y definiciones
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Una vez hecho el anlisis ele Jos resultados ele una empresa podemos
determinar y evaluar los costos en general. Costos nos servi.r corno una
her-ramienta para:
Valuar lo::: inventario:::.
Fijar los precios de venta.
Deterrninar y rneclir resultados, es decir, analizar la rentabilidad de
los clifcrentc"s productos.
Planear la incorporacin ele nuevos productos o establecer planes ele
red uccill de~ costo.s.
Analizar rentabilidad en Jos distintos canales de comercializacin.
Controlar.
Brindar intonnacin para tomar decisiones.
Generalmente se clene el costo como un sacrificio ele valores o contraposicin econ<mica que se realiza para adquirir bienes, derechos o servicios,
con p] objetivo de utilizarlos en la generacin de ingresos 8n la empresa .
Sintetizando esta definicin, otros autores dicen que los costos son Jos recursos
necesarios para producir un bien o brindar un servicio.
Para las diferentes disciplinas acadmicas, el punto de vista del concepto
ele costo vara. Para la economa, el costo es la alternativa abandonada (costo
de oportunidad). Para la t<.:nica contable, un costo es la erogacin efectuada.
Cuando incurrinws en un <.:osto para producir un bien o prestar un
servicio, hay que tc;ner en cuenta cue las eroga<:iones que efectumnos pu.eclen
ser distintas a lo que hoy v:dclrn ese producto o servicio en el mercado. Aqu
hay dos con<.:eptos clific:rentes; uno es el costo ele reposicin o cDsto ele mercado
y el otm es el costo originado por las erogaciones efectuadas. La diferencia
entre ambo::; poclr determinar un re::;ultaclo por tenencia. Debemo::; <.:onocer
las clo::; siiuacioncs porque al analizar costos medimos la eficiencia ele la
empresa en ambos sentidos. Al hablar ele costos se estarn comparando los
recursos afectados a una en1presa respecto ele cunto valen en el mercado.
Puede suceder que por algn motivo el valor del bien no sea el que se haba
estimado (caso trigo), o pudo haber ocurrido que invertimos mal, es decir, que
tuvimos ms erogaones para mlqurir ese bien ele las que realmente
e: o rres ponclan.
2. Conceptos generales de costos.
Custos c;s una l1ern1.micnta ele la n.dministracicin que en su pmfundizacin

puede presLmtar complejidades. Esto se debe al amplio y delicado espectro que
293
r-01
11
Estmtegia y Administracin Agropecuaria

Costos
cubre: valuar inventarios, fijar precios de venta, determinar rentabilidad,

planear, controlar y sobre todo brindar informacin para tomar decisiones. En
el proceso de determinacin de costos se presentan muchas sutilezas que
pueden ser resueltas mediante una correcta conceptualizacin de los mismos.
l. Costos incurridos
A - Costos cuantificables
o econmicos
2.1. Costo y sus componentes
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l. Costos individuales o personales:

-esfuerzo (fsico y mental).
-tiempo.
El costo posee dos componentes diferentes: el fsico y el monetario.
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E - Costos no cuantificables
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Cuando se incurre en una erogacin, el costo de la misma ser la

conjuncin de varios factores. En la actividad ganadera, por ejemplo, el costo
del forraje ser la conjuncin de la cantidad fsica adquirida (kilos o toneladas), con el precio o valor medido en trminos monetarios de esas unidades
fsicas. Ejemplo: compro cien rollos de alfalfa a $100 por rollo.
Se puede ser eficiente en el manejo del componente fsico, pero ineficiente
en el de los recursos monetarios. Por ejemplo ser muy eficientes en la
conversin de pasto en carne pero ser malos compradores o viceversa. La
importancia est en ser eficiente en ambos componentes .
En el caso de trabajar con costos futuros, se hace difcil estimar el
componente monetario, no as los componentes fsicos.
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2.2. Costos cuantificables y no cuantificables

En general la bibliografa tiende a analizar exclusivamente los costos
cuantificables o econmicos, pero existen tambin costos no cuantificables que
condicionan la toma de decisiones. Estos deben ser considerados en cualquier
tipo de organizacin.
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2. Costos sociales
3. Riesgo (incertidumbre)
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2. Costos imputados (costo de

oportunidad)
C- Costos cuantificables que por su problemtica de cuantificacin son

tratados como no cuantificables.
La teora contable slo trata los costos cuantificables, dejando ele lado los
no cuantificables. Podemos considerar el costo de oportunidad, en principio,
como cuantificable y en consecuencia debe ser tomado en cuenta por la tcnica
contable. El costo de oportunidad es el costo de la altemativa abandonada.
Dentro del mismo podemos citar como un tipo especial al costo del capital
propio.
General
Particular~
Costo ele Oportunidad

Costo del Capital Propio
Dada la complejidad en la determinacin del costo de oportunidad, en

funcin de la alternativa abandonada, lo podramos considerar como un costo
del tipo "C" e incluir para los criterios contables slo el tipo particular (costo
del capital propio).
Debemos comenzar a pensar en los costos no cuantificables. El riesgo en
la actividad agropecuaria tiene una importancia trascendental en la evaluacin de los costos. Tradicionalmente se dice que la produccin agropecuaria
est condicionada por los factores climticos (granizo, lluvias, sequas,
vientos, nevadas, heladas, tempestades, inundaciones, huracanes, etc.). Si no
analizramos este tipo de costo no cuantificable, estaramos dejando ele lado,
por ejemplo, el riesgo ele los factores climticos, que es considerado por muchos
productores como uno de los factores bsicos dentro del desarrollo de la
actividad rural.
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294
295
Estrategia y Aclministrw:in Agropecuaria
El problema en la determinacin y evaluacin del riesgo consiste en su

cu::mtificacin, pues como ya se ha comentado, el mismo es apreciado como un
actor no ~uantificable o ele muy difcil cuantificacin.
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2.3. Costo de los recursos abundantes y escasos en la

naturaleza
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Cuando se determinan los costos, se examinan generaln1ente los recursos escasos en la natLtraleza. Por ser escasos, tienen valor econmico. Pero en
b actividad agTopecuaria, corno en otras actividades, hay muchos bienes que
son abundantes. Estos existen en gran cantidad en la naturaleza, y por ello
no tienen un valor econmico, y se los denomina bienes libres. Su utilizacin
no reprei:ient2. costo alguno: el aire, el agua de lluvia, las radiaciones solares.
Es razonable entonces no analizar Jos costos ele los bienes libres, pero estos
bienes que son abundantes pueden llevar a que la actividad agTopecuaria
tenga un riesgo: sequas o f~1lta ele horas ele sol. Entonces estos bienes
abundantes a travi:i de su riesgo se transforman en bienes escasos, porque
poseen un valor econmico que es el riesgo.
Su pongamos que elegimos sembrar una cierta cantidad ele hectreas con
maz y no con sorgo ya queJa historia clim{ttica de la zona es suficiente para
ob~ner un cultivo ele este cereal. Justo en el momento ele mayor necesidad ele
agua se produet; b falta ele este bien (sequa). Esto origina como resultado un
nuc~vo costo. Para logTar una buen:l produccin fue neccsario realizar riegos
complementarios o hubo un quebranto por prdida de un cultivo. Un bien que
es abundante se transforrn( en un rccttrso escaso y este hecho in1plic una
tc~rogacin para hacer ftente a esta nueva situacin. Comnmente los bienes
no econmicos no se analizan, pero se debe analizar el riesgo que por diversos
fctores se transformen en bienes econmicos.
ele toma ele decisiones a nivel gerenciaL La problemtica ele estos costos radica
en que son imprescindibles para la toma de decisiones estratgicas y tcticas
pero resultan ele difcil detenninacin. Como se vio en el Captulo 1 existen
tcnicas desarrolladas para su clculo (proferencia, prospectiva).
Cuando se brinda informacin basada en costos futuros es fundamental
proporcionar al usuario las bases sobre los que fueron calculados para que
pueda t'ealiznr su propia interpretacin y ajuste de los datos en funcin de sus
propias tcnicns de clculo y evaluaciones suqjetivas de riesgo e incertidumbre. Loi:i costo;,; futuros poseen cualidades objutivas y subjetivas.
Si clivicLimos los costos fturos en sus dos componentes, el fsico y el
monetario, es fi1e:tiblc det,~rminar con cierto g-rado de exactitud el componente
fsico de los costos futuros, puclindose de esta frma realizar una proyeccin
en trminos fi:iicos. Para la determinacin del componente monetario (moneda non1inal, constante, valores base como dlar americano, precio Kg novillo
Liniers, ndice;,; generales o especficos) creemos riesgosa su determinacin
proyectando tendencias o valores de perodos anteriores o mediante valores
actuales o prescntes. Es hecuente en los productores agropecuarios suponer
que los gastos incurridos en perodos anteriores sern los rnisn1os para el
componente monetario del costo futuro; igual error es consiclentr que los
precios pasados o presentes ele un producto agropecuario sern los futuros.
Si analizamos los mercados veremos cmo esto no es as, originando
muchas veces lm.ias o alzas escalonadas por dicho comportmniento.
P nci o Pl'oducto
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1
2.4. Costos histricos y futuros
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Cuando se definen los costos histricos, denominados tambin reales o

resultantes, se dice que son aquellos que han expirado, es decir aquellos que
han expirado el componente fisico y el componente monetario.
Por ejemplo, gast tantos kilos ele semilla y los pagu "x" cantidad de
pesos. Podemos decir qlte la contabilidad patrimonial clsica se bai:ia en los
costos histricos. Esta postura actualmente se enctwntra en una etapa de
rCVlSn.
Contrapuestos a estos costos estn los custos futuros, bas~c; para el proceso
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En los puntos 1 y 2 se pmduce un fuerte ingTeso ele productores

ocasionando exceso ele oferta y consecuente baja de precios (esto es comn ele
observar en cerdo;,;, pollos parrilleros, hortalizas).
El problema del empresario reside, fundamentalmente, en determinar
cules van a ser sus costos futuros. Donde el componente flsico quizs, por
tener una menor complqjiclad, puede ser estimado, pero no ocurri.r lo rnismo
con el con1poncn te mnndario. Aclemi:i se deber considerar en los costos
fu tu ros e !'factor riesgo, un n t1cvo inconveniente, ptles en definitiva pretender
analizar riei:igo a futuro es como pretender tener unfl bola ele cristal que
permita establt;ccr lo que succder{t en el pas y ()11 el resto del n1tmclo.
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297
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Costos
La explotacin agropecuaria est condicionada por el entomo. Surgen

entonces preguntas como: Qu suceder con los subsidios intemacionales a
productos o productores agropecuarios? Cules sern las consecuencias para
nuestra nacin? Otra situacin es la referente al efecto invemadero. Si ocurre,
cules sern sus efectos?. Existe un sinfn ms de situaciones posibles.
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2.4.1. Costos futuros: estimados y/o estndar

Para la determinacin de costos futuros xisten: dos criterios :
a. costos futuros estimados
b. costos futuros estndar
Los costos futuros estimados son estimaciones o aproximaciones en la
determinacin de los componentes fsicos y monetarios de los costos futuros.
Los costos estndar son costos calculados sobre la base ele una rigurosidad
matemtica, fundamentalmente en el clculo del componente fsico y una
aproximacin rigurosa en la estimacin del componente moneLario. Un costo
estndar en general origina el estudio de mtodos y tiempos. Por ejemplo, para
determinar los costos de arar un lote en particular se analiza el suelo en sus
diferentes componentes (humedad, estructura, composicin, pendiente), la
cantidad de malezas, obstculos o accidentes geogrficos que incrementan las
recorridas, maquinaria disponible, recursos humanos, y se establece con
precisin la cantidad de horas/hombre e insumas medidos en trminos fsicos
necesarios procedindose a continuacin a valorizar el componente monetario
mediante estimacin.
En el caso de los costos estimados se procede a estimar no solo el
componente monetario, sino tambin el fsico, ya sea con valores promedio
para determinadas zonas, tablas de tiempos estndar publicadas peridicamente como UTA, o mediante determinaciones anteriores de costos estndar
o la proyeccin de datos pasados.
2.5. Costo, gasto y quebranto

Los conceptos de costo, gasto y quebranto no son sinnimos.
Un costo se transforma en un gasto si se lo consumi durante un proceso
productivo. Si un establecimiento agropecuario compra mil kilos de semilla de
soja y emplea en ese ejercicio ochocientos kilos para su siembra, gasto ser el
valor de las semillas empleadas. Los doscientos kilos de semillas restantes,
sern considerados como un costo (no expirado o vivo). Es posible que estas
semillas generen ingresos en el futuro.
Al gasto y al quebranto tambin se los denomina costos expirados 0

.muertos. La diferencia entre un gasto y un quebranto es que el gasto genera
uri ingreso, mientras que el quebranto no genera un ingreso o prestacin. En
ellcaso de un cultivo agrcola que se pierde por un granizo, todos los insumas
que se invirtieron (semillas, gasoil, herbicidas, insecticidas, etc.) fueron un
qJebranto. En el caso de un invemador que decide no reponer hacienda por
un tiempo, los costos de salarios del personal, que est obligado a seguir
pagando, sern tambin un quebranto.
Algunos costos no expirados en un momento dado, pueden ms tarde
pasar a formar parte de los g3.stos. Por ejemplo el costo de una camioneta no
puede considerarse como un costo expirado de inmediato, ya que el mismo, por
poseer una vida til por varios aos, no se consume en un solo ejercicio. El
costo se ir transformando de un costo no expirado a un costo no expirado
(gastos), a travs de la amortizacin o depreciacin.
2.6. Unidad de costeo

Al analizar costos, lo primero que hay que resolver es :
De qu quiero hacer costos?
De qu unidad de costeo quiero hacer costos?
Se pueden establecer dentro de la empresa distintas unidades de costeo.
Puede ser que una misma erogacin forme parte de una determinada unidad
de costeo (segmento de la empresa) y adems puede llegar a participar
tambin de otra unidad de costeo.
Veamos un ejemplo: si deseamos hacer el costo de la produccin de trigo,
la semilla del cereal es un costo del producto; al realizar todos los costos del
sector agrcola, esa misma semilla adems formar parte de los costos de
agricultura.
Tambin podemos preguntarnos: Cuntos son los costos de los cultivos
de verano e invierno? En este ltimo planteo, la semilla del trigo ser
considerada como un costo de los cultivos de invierno.
El empresario est tomando permanentemente decisiones y de acu8rdo
con el tipo de anlisis que desee efectuar deber agrupar un mismo costo en
diferentes unidades de costeo. Es una misma erogacin agrupada desde
diferentes pticas o unidades de costeo.
La asignacin de los costos depender de la unidad de costeo que se ha
decidido emplear. Algunas de las unidades de costeo que pueden presentarse
son:
* Lote de produccin: vendra a representar, por ejemplo, la siembra

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299
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Estrategia y Aclminiiitracin Agropecuaria
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de trigo en el establecimiento "Felipe" en el potrero No 4.

':' Lnea de producto: podr ser el trigo, el girasol, la avena, agricultura, ganaderia, etc.
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*Departamento o centro de costos: por ejemplo cuando se desea
saber cules son los costos del departamento de mantenimiento. Con respecto
al centro, podemos mencionar la necesidad de detenninar los costos incurridos
en los diferentes puestos o centros ganaderos ubicados dentro del establecimiento. En esta situacin, los puestos son considerados centros de costos,
vendran a representar la unidad mnima acumuladora ele costos.
* Mtodo de distribucin o canales de comercializacin: se
utilizar esta unidad de costeo cuando se quiera averiguar, por ejemplo, qu
costos habr que afrontar si enviamos la hacienda a Liniers o si la vendemos
en los remates ferias o en el campo.
':' Centro de responsabilidad: se usar cuando se decida distribu:'ir los
costos en funcin de los distintos centros ele responsabilidad creados para tal
fin. Cada responsable puede tener a su cargo reas funcionales o no funcionales, por .~jemplo los costos imputables a la gerencia de produccin bovina.
':' Producto: esta unidad de costeo se utiliza cuando se quiero calcular
el costo incurrido para la obtencin ele un determinado producto, por ejemplo,
carne, trigo, 1naz, gTasa butirosa, etc.
Estos son solo ejemplos de unidades ele costeo. El tomador ele decisiones
deber seleccionar aquella unidad ele costeo que se adecue a su oqjetivo,
dependiendo pura y exclusivamente ele qu decida analizar.
Un error muy frecuente en la actividad agropecuaria, es considerar que
lo nico que se puede realizar es el costeo del producto. Como se ha podido
observar, eso no es as.
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2. 7. U ni dad de costo
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La unidad de costo de produccin, es otro concepto que a pesar de poseer

cierta similitud gramtica con la unidad de costeo, no significa lo mismo. La
unidad de costo es la magnitud fsica (horas/hombre, horas/maquinaria, kilos/
gTasa butirosa, % aceite/gTano, etc.) empleada para obtener el costo unitario.
Vendra a representar la base utilizada para determinar el costo unitario.
Supongamos que decidimos analizar los costos ele la unidad de produccin "produccin de soja" cosecha 1993, determinando que todos los costos
imputables a dicha unidad de costeo son de$ 50.000, con una produccin de
1.000.000 Kgs de soja. Ahora debemos determinar el costo unitario por unidad
producida. Para ello debemos seleccionar la unitlad ele costo que puede ser Kg,
quintal, tonelada u otra.
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Costos
$50,000
Costo unitario=
1.000.000 kg
$50.000
1.000 t
$50.000
10.000 qq
= $/kg 0,05
= !j)/t 50
= $/qq 5
2.8. Elementos bsicos del costo de produccin

Los elementos del costo de produccin se clasifican en tres grupos:
- Materiales directos
- Mano de obra directa
- Costos indirectos ele produccin o carga fabril
2.8.1. Materiales directos
Los materiales o insumos directos son aquellos que pueden ser identificados, tanto desde el punto ele vista lsrico como desde el punto ele vista
prctico, con cl producto. Por ~jemplo las semillas de lino, dentro del cultivo
ele lino.
Existen algunos materiales que debido a las pocas cantidades consumidas y a la dificultad para medir dicho consumo, son considerados como
indirectos, por razones de economa y simplicidad. Un ejemplo es el consumo
de grasa lubricante en el establecimiento agTopecuario.
Desde el punto de vista econmico, un material es insumido en la
produccin del producto no slo cuando se incorpora fsicamente a l, sino
tambin cuando se desperdicia, se gasta o de cualquier otra forma pierde su
valor como consecuencia de su uso en el proceso productivo.
2.8.2. Mano de obra directa
La mano de obra directa es todo el trabajo de los operarios que estn
directamente afectados a la produccin. Por ejemplo el trabajo del tractorista,
encargado ele la cosechadora ele un determinado establecimiento.
301
2.8.3.
Costos
Costos indirectos de produccin o carga fabril
+
Los costos indirectos de produccin, tambin denominados carga fabril
o gastos indirectos de fabricacin o produccin, agrupan todos los costos del
producto con excepcin de los materiales directos y la mano de obra directa.
Representan a los costos de los materiales indirectos, a la mano de obra
indirecta y a todos los dems costos que no pueden ser medidos en trminos
de unidades de productos y que hacen al proceso productivo.
-Materiales indirectos: clavos, aceites, etc.
- Mano de obra indirecta: retribucin del capataz, etc.
- Otros costos: depreciaciones (amortizaciones) del galpn y del equipo,
seguros de ambos, impuesto inmobiliario, alquileres, etc.
2.8.4. Caractersticas de los elementos del costo de produccin

Para obtener costos unitarios ms exactos, deben considerarse como
directos todos aquellos elementos que correspondan al concepto anterior. Si
se opta por tratar a algn material directo o insumo como indirecto, ello
implicar incorporarlo a lo que suele llamarse "bolsa comn", es decir a los
costos indirectos de produccin (carga fabril). Esta ltima opcin slo se
justificar por razones de economa administrativa y simplicidad.
Segn Lpez Couceiro, en su libro Costo, conceptos bsicos, terminologa
y ejercicios prcticos, "es preferible, para aquellos materiales 'lgicamente
directos', si existen dificultades para la medicin real, recunir al uso de
estimados o estndares de consumo, siempre que sea factible establecerlos".
Debe evitarse en lo posible tratar un material directo como indirecto.
La suma de estos tres elementos se llama Costo de produccin o de
fabricacin.
Faltaria contemplar los dems gastos no productivos de la empresa,
gastos de administracin, gastos de comercializacin y gastos financieros.
Para llegar al Costo total de un producto a efectos de fijar su precio de venta,
tambin es necesario prorratear los gastos no productivos (administracin,
comercializacin, financiacin).
El agrupamiento de los costos de los materiales directos y lamano de obra
directa se denomina Costo primo. En cambio si agrupamos la mano de obra
directa y los costos indirectos de produccin, tenemos el Costo de conversin
o transformacin.
Materiales directos
Mano de obra directa .
Costo indirectos de prodhccin

1
Materiales directos
Mano de obra directa
Costo primo

Costo indirecto de produccin
Costo de conversin o transformacin
2.9. Costos de adquisicin y costos de produccin

Podemos realizar una clasificacin distinta de costos:
- Costo de adquisicin
- Costo de produccin
El costo de adquisicin est compuesto por todas las erogaciones que uno
incurre o se compromete a cumplir, para tener el bien en condiciones de ser
utilizado en el establecimiento. Como ejemplo podemos citar la adquisicin de
un nuevo tractor; el costo del mismo incluir no slo su precio de compra, sino
tambin los gastos de transporte, seguros y cualquier otra erogacin necesaria
para que el producto est en condiciones de ser empleado en el campo.
El costo de produccin incluye todas las erogaciones que la empresa
agropecuaria realiza en los materiales directos, en la mano de obra directa y
en los costos indirectos de produccin para producir bienes o servicio::. Por
ejemplo para obtener un cultivo de algodn, el establecimiento agropecuario
consumir determinada cantidad de semilla, fertilizante, herbicidas, insecticidas, mano de obra para las labores y la recoleccin, luz, depreciacin del
galpn y de las maquinarias empleadas, salario del capataz, etc., las que
medidas en trminos monetarios, constituirn el costo de produccin de ese
producto.
2.10. Costos fijos, variables y mixtos

Un costo fijo es aquel que no varia cuando se modifican los :r:tiveles de_
produccin, .es decir que permanecen constantes. Por ejemplo si p~oducimos
una unidad o un milln de unidad~s, el costo del impuesto inmobili~
permanece fijo.
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Estr(JI,egia y Administracin Agropecuaria
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En contraposicin a stos, tenemos los costos variables, que son aquellos

que varan de acuerdo con el nivel de produccin. En funcin de esta definicin
se puede establecer que los costos variables vara!l e_nforma di:r:_ectamenteproporcional, es decir si realizo una hectrea de trigo con 100 Kgs. de-semilla,
para hacer dos hectreas necesitar 200 Kgs. de semilla. Pero existen otr~
costos variables que se comportan como progresivos regresivos. Los primeros son aquellos que a mayor nivel productivo, ocasionan un mayor costo
variable y los regresivos, sun los que a un mayor nivel productivo generan un
menor costo variable. Tengamos entonces presente que no todos los costos
vo.riables varo.n en forma directamente proporcional; en general tienden a
comportarse ele esta manera, pero no necesariamente debe considerarse como
una regla fija.
Adems tenemos otro::; costos que se denominan mixtos, pues se conforman por la conjuncin ele componentes fijos y variables, no pueden considerarse totalmente fijos ni totalmente variables. Se los encuentran divididos en
dos subgrupos : los semifijos y los semivariables.
En la actualidad, como un costo semifijo podemos citar a la mano ele obra,
pues cada vez ms, debido a las barreras ele salidas (despido) impuestas por
los sindicatos y por la legislacin, este costo no puede ser tomado como
variable.
Dentro ele los costos semi variables debemos distinguir dos subdivisiones,
una ele ellas la conforman los costos semivariables mixtos y la restante se
configura por los costos escalonados.
Como ejemplos ele los semivariables podemos mencionar:
.iVIixtos: la energa elctrica, que aunque no se consuma nada, se debe
pagar una tarit por tener d derecho ele conexin. Tambin se comporto. en
forma progresiva.
* Escalonados: estn relacionados con los insumos que no poseen
particin alguna. Por ejemplo la mano ele obra. Si con una persona no alcanza,
no existe la posibilidad de contratar medio hombre ms, para poder cumplir
con el nivel productivo deseado. Al contratar una persona ms para cubrir la
clefi~iencia, por supuesto que habr un poco de capacidad ociosa. Mediante un
grfico se representa esta situacin.
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Costos
Los impuestos debieran ser regresivos con respecto a la produccin, es

decir que a un mayor nivel productivo una menor carga impositiva. Este no
es el caso en la actualidad.
Un costo siempre es fzjo, semif(jo, variable o semivariable, pero nunca
cambiar su condicin de ninguna manera.
El ideal de una empresa agropecuaria sera lograr la mayor cantidad
posible ele costos variables. Esto significa que si no se produce, no se tendr
ningn tipo de erogaciones, en cambio si se produce se debern efectuar las
erogaciones pertinentes.
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2.10.1.
An~'iJisis
rle los costos variables
Cuando se~ analizan los costos vo.riables es frecuente fonnularse ,,

pregunta: Cu~into estoy consumiendo ele costos variables?
Este pbntco no sera correcto dado qu.e cuantos ms costos variable: ..;
mayor nivel clt; ventas y consecuente ganancia.
En los costos variables, lo que interesa, es el grado o el porcentaje de
variabilidad a lograr. Este gro.clo O% ele vo.riabiliclacl est representado por l:.
pendiente que posee la curva de los costos variables. Esto significa tratar ele
producir la mayor cantidad de producto con la menor cantidad de dinc:ro.
curva 2 es mejor que la curva 1 en el grfico.
C.V.T.1
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COSTOS
3 personas
2 personas
1 persona
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C.V.T.2
1.000
--l""--..L--'---L-.1.-
1 2 3 4
Nivel de produccin
Esto significa que los costos variables unitarios (C.V. U.) sern lo ms
bajos posible. En el grfico siguiente, A es ms conveniente que B.
Costos variables unitarios
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A
2.000
Niveles
productivos
.A
Nivel de
Produccin
305
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Costos
2.10.2. Anlisis de los costos fijos
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Los costos fijos son considerados como el mal necesario de toda actividad.
Es fcil incrementar costos, el problema consiste en reducirlos. La premisa
bsica de una empresa es abocarse, dentro de sus posibilidades, a la disminucin de los costos fijos. Lamentablemente la actividad agropecuaria tiene cada
vez mayor incidencia de costos fijos y cada da las empresas rurales se
encuentran condicionadas en mayor medida por este tipo de costos.
El anlisis de los costos fijos es inverso al de los costos variables, pues no
interesa el grado de variabilidad sino que importa la cuantificacin de su
monto.
El concepto de costo fijo tiene tma relacin directa con el concepto de
economa de escala.
Una pregunta que se plantea, relacionada a estos dos conceptos (costos
fijos y economa de escala) es: Cul es la superficie econmica que permite
una mejor absorcin de los costos fijos?
La actividad tambera en los Estados Unidos ha perdido, 'en los ltimos
aos, a los pequeos productores debido a los altos costos fijos que posean
dichos establecimientos. Como consecuencia se observa una expansin de los
grandes establecimientos dedicados a este rubro. Esto se debi a una relacin
de economa de escala.
Mediante otros ejemplos, explicaremos la importancia de estos conceptos. Supongamos que tenemos una estructura de comercializacin para
vender 500 tractores, y establezco que los costos fijos son de U$S 50.000. Si slo
vendiese un tractor, debera cargarle a esa unidad los U$S 50.000 incurridos
en los costos fijos. Pero si existe quien en el exterior vende 500 unidades, y
tiene los mismos costos fijos, cunto tiene que cargar por tractor para
absorber el total de los costos fijos? Dicha empresa deber cargarle U$S 100
a cada unidad para cubrir los costos fijos. Esta situacin (economa de escala),
hace que el valor de un producto se reduzca en funcin de la escala de la
empresa. Existen tambin otros mecanismos que influyen en la determinacin de los precios: el dumping, los subsidios, las cuotas, etc. Consecuencia de
economas de escala es la tendencia a la integracin regional y la fusin y
especializacin de las empresas para reducir los costos fijos. Hoy, la Argentina
hace esfuerzos por integrarse a los dems miembros del Mercosur. Fundamentalmente la idea de la integracin es ampliar el volumen de ventas y
produccin de las empresas, para poder reducir de esta manera la incidencia
de los costos fijos. Lograr una economa de escala.
En la actividad agropecuaria en la Argentina una pregunta sobre
economa de escala tiene gran importancia: Cul es la superficie mnima que
pueda cubrir los costos fijos (remuneracin del empresario, los gastos de
mantenimiento de la explotacin, los viticos, etc.)?
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Cul es la escala mnima que permite producir, cuando las cosas andan
mal y no cuando las cosas andan bien?
Uno puede suponer que en la Pampa Hmeda un campojtradicional
menor a 500 hectreas no puede mantenerse. En los momentos de crisis ese
establecimiento tendr dificultades para absorber los costos fijos.IAl no poder
absorber esos costos, se produce endeudamiento, empobrecimiedto por falta
de medios para realizar las respectivas amortizaciones, por no poseer recursos
para hacer las labores de mantenimiento. Esas situaciones producirn
desinversin o un menor estndar de vida del empresario. Si el empresario
comparara con el costo de oportunidad, se dara cuenta de que estara
descapitalizndose. Se justifica en esos momentos de crisis, tener el campo,
o sera necesario reconvertido en una unidad productiva con niveles de
economa de escala adecuados?
2.11. Costos directos, indirectos y ajenos
;)
Supongamos que vamos a realizar el costo del producto trigo. Una vez
fijada la unidad de costeo, podemos decir que un costo es directo si se puede
asignar, imputar o aplicar directamente a dicha unidad. Por ejemplo, la
semilla del cereal.
En cambio todo aquello que no se pueda aplicar en forma directa, es decir
que debe imputarse en forma indirecta, pasa a ser un costo indirecto. Un
ejemplo es el impuesto inmobiliario. Si a este impuesto se lo toma desde el
punto de vista de la empresa, ser tm costo directo, en cambio si hacemos ms
de un cultivo, como no es posible aplicarlo en forma directa a cada uno, se lo
considerar como un costo indirecto.
Otro ejemplo es el capataz. Si se lo mira desde la ptica de la
empresa, es un costo directo. Para agricultura y ganadera son costos
indirectos.
Los costos indirectos se asignarn en base a prorrateos.
Un costo ajeno es aquel que no tiene relacin con la unidad de costeo. No
se puede aplicar en forma directa ni indirecta ya que no correspondera su
asignacin. Por ejemplo los costos que son de "El Amargo" respecto de los de
la "Granja Queguay" o un tour de ski en Bariloche.
2.11.1. Por qu un costo es directo o indirecto?

Un costo es directo o indirecto de acuerdo con el grado de control que se .
ejerza. El consumo de gasoil es directo o indirecto. Si no se lleva ningn
control, se dir que se consumi en el ao tanta cantidad de combustible, y al
realizar los costos del trigo y del girasol, se deber asignarlo en forma
indirecta. Pero ese costo se puede aplicar en forma directa si se lleva un control
307
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Estrateg~
Costos
resulta beneficioso pagar lo que se denomina un "royalty", antes de gastar en

investigacin y desarrollo.
A pesar de que hoy en da en las empresas agropecuarias, el tema ms
dificil es la toma ele decisiones para los costos de comercializacin y financiacin, no debemos dejar de lado los costos productivos. Por lo tanto debemos
buscar un equilibrio en el tratamiento de los costos referidos a las distintas
reas de la actividad empresarial.
efectivo y ele acuerdo al grado de control que se ejerci, se transforma al mismo

en un costo directo.
Se justificar llegar a un extremo de control tan grande en la actividad
agropecuaria?
Cuanto mayor sea la importancia econmica y la criticidad del recurso
(insumo o factor de produccin) a emplear, se deber ejercer un mayor control
sobre l. Esto implica que el costo ::;e impute en forma directa. Cuando se
refiere a la criticidad del insumo a emplear, se remarca que puede suceder que
un costo no pose;_ significacin econmica, pero un problema en ese costo,
origine una prdida (quebranto) absoluta en la produccin. Por ejemplo
semillas con un bajo poder germinativo podran hacer fracasar todo el cultivo,
ocasionando no slo la prdida de las semillas, sino tambin del resto de los
insumos utilizados con anterioridad (mano ele obra, combustible, fertilizantes, curasemillas, inoculantes, herbicidas ele pr-esiembra, etc.).
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y AcLministraein A_c; ;upecuaria
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2.13. Costos y reas de responsabilidad

Dentro de las distintas posibilidades de unidades de costeo se mencionaron los centros ele responsabilidad, aquellos donde se podan acumular costos
respecto ele cada responsable. Algunos de los centros ele responsabilidad que
podemos encontrar en una empresa son:
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2.12. Costos y reas de actividad
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Existe una relacin entre los costos y las reas de actividad. Segn el
rea de actividad tendremos costos de produccin, costos de comercializacin,
costos administrativos, costos financieros y costos de investigacin y desarrollo.
Dentro de los costos de procb}ccin podemos citar a los agropecuarios, los
extractivof, los industriales, Jos servicios, etc. Los costos de produccin son los
mc.s clifciles de medir en el caso agropecuario ya que existe el crecimiento
biolgico.
Los costos de comercializacin son aquellos incurridos en la actividad
comercial desarrollada en la empresa. Como ~jemplos: amortizaciones de
locales y equipos afectados, sueldos y comisiones de vendedores, gastos en
publicidad, etc. Segn su comportamiento respecto al nivel de ventas, pueden
clasificarse en i~jos y variables.
Los costos administrativos son aquellos incurridos para llevar a cabo las
funciones de direccin y administracin. Por ejemplo: retribucin a los
directores, sueldos del personal administrativo, erogaciones para mantener
el sistema administrativo, asesoramiento legal, etc.
Los costos financieros incluyen: intereses de cualquier tipo, cargos por
i:iervicios de deudas y cualquier otra erogacin similar, adems del costo del
capital propio. Antes se los consideraba como costos administrativos, pero
dada su actual magnitud, se justifica plenamente analizarlos en forma
separada.
Cuando se anal izan los costos ele investigacin y desarrollo, se debe tener
en cuenta el factor costo-beneficio, es de<:;ir si conviene o no invertir con la
finaliclnd de mejorar los productos o reducir los costos de produccin. A veces
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-Divisin
- Departamento
- Centro de Costo
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Para ser considerados como centro de responsabilidad, deben cumplir

con el requisito esencial que consiste en la existencia de un responsable.
La divisin representa distinta,; reas dentro de una empresa. Podemos
citar las siguientes divisiones:
- Gerencia ele Produccin
- Gerencia ele Comercializacin
- Gerencia ele Administracin
Estas unidades orgnicas reconocen slo un nivel superior, el cual est

representado por eJ presidente o el director general.
El departamento e.; una unidad orgnica que se caracteriza por poseer
un espacio fsico determinado, dotada de una o ms mquinas, con personal
asignado, cuyo o~jetivo es la realizacin de una tarea especfica. Por ejemplo
el departamento ele mantenimiento del parque de maquinarias de un establecimiento ag-ropecuario.
El centro de costo se puede definir como un segmento ele la empresa,
perfectamente delimitado, que permite identificar los costos de una o ms
operacionc.;, realizadas bnjo la responsabilidad especfica ele un mando.
Se clasifican en dos grupos:
- Productivos
- Servicios
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La diferencia existente entre un departamento y un centro de costo, es

que el primero cumple con una funcin, en cambio los centros de costos
realizan operaciones distintas entre s, pero propias de esa funcin.
Una vez establecidos los distintos centros de responsabilidad se puede
evaluar si cada responsable est actuando en forma correcta. Para ello se
acumulan todos los costo:> de la empresa en funcin del rea y/u operacin
pertinente a cada responsable.
Supongamos que usted se encuentra como encargado del departamento
de mantenimiento de maquinarias en un campo, y se acerca el dueo para
interrogarlo por haber gastado en el ao U$S 20.000. La esencia del
cuestionamiento se traduce en que usted tenga o no la libertad de gobernar
todos los costos que le estn asignando. Aqu comenzamos a manejar un
segundo aspecto que es si todos los costos son controlables o no controlables
para el responsable del rea en cuestin. Entonces cuando uno analiza gestin
sera correcto examinar todos los costos que son acumulados al responsable
en estudio, pero si se desea juzgar el desempeo del mismo, se deberan
separar aquellos costos que son controlables de aquellos que no lo son por ese
responsable. Siguiendo con el ejemplo, podemos decir que si el encargado tiene
en su poder la decisin de cerrar el rea a su cargo y mandar a reparar las
maquinarias al pueblo, porque resulta ms econmico, los costos incurridos
en dicho departamento son controlables para el responsable. Otra situacin
es el caso de un administrador de un campo, que luego de haber analizado
cuidados<~mente los costos de dicho establecimiento ha decidido, lamentablemente, que no conviene mantenerlo. Ahora, si el administrador posee la
autorizacin para reconvertir ese campo, los costos son controlables. En
cambio si existe la restriccin de compra-venta o reconversin, los costos
incurridos pasan a ser costos no controlables para el administrador.
Primero determinamos los centros de responsabilidad y despus, segn
el tipo de decisin que posean los responsables de dichos centros, sabrernos si
los costos incurridos por los mismos son controlables o no controlables.
2.14. Otros conceptos generales sobre costos

Los conceptos a tratar son:
- Costos relevantes y no relevantes
- Costo evitable
- Costo de reposicin
- Costos incrementales
- Costo marginal
- Costos imputados
- Costo desembolsado
- Costo de oportunidad
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Costos
2.14.1 Costos relevantes y costos no relevantes
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Un costo relevante es aquel que es distinto de acuerdo con la alter~ativa.

Por ejemplo en un ao catico climticamente para el trigo, el em~~esario
incurri en los gastos de arar, de fertilizar, de sembrar, etc., y en fun!cin de
lo acontecido, se pregunta: El precio del trigo va a compensar los g~stos de
cosecha o no? Esta situacin hace que el empresario agropecuario piense si
cosecha o no el trigo. El costo relevante para l ser el costo de la cosecha. Lo
que gast en herbicidas, semillas, insecticidas, fi.:)rtilizantes, mano de obra,
combustible, etc., ya lo perdi. Cul ser su alternativa? Una de las
alternativas posibles es analizar si el costo de realizar la cosecha es inferior
al valor neto que percibe por la venta de lo cosechado, pues los otros costos,
coseche o no coseche, ya los perdi. Si el valor del producto supera los gastos
de cosecha, debe cosechado, porque de esta manera minimiza la prdida
anterior. Otra de las alternativas a analizar es drselo a la hacienda. En este
caso el costo relevante pasara a estar representado por el recupero producido
por el pastoreo.
El costo no relevante es aquel que no vara de acuerdo a las distintas
alternativas. Un tipo de este costo es el costo fijo: se produzca o no, igualmente
se incurre en cierta suma de dinero.
2.14.2. Costo evitable

Costos evitables son aquellos que desaparecen cuando se elimina un
engranaje de un proceso. Por ejemplo, al decidir cerrar el departamento de
mantenimiento de las maquinarias, evitamos los costos fijos de dicha instalacin, las retribuciones a los operarios que trabajan en ese departamento, etc.
Al evitar costos se deber procurar no afectar el equilibrio conseguido en
la empresa.
2.14.3. Costo de reposicin
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El costo de reposicin se define como el valor corriente de mercado de un

activo especfico; lo que debera costar si fuese adquirido en su estado actual
en una transaccin libre de mercado.
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2.14.4. Costos incrementales

El cosfo incremental es el costo adicional en que se incurrir en caso de
iniciar un determinado proyecto. Supongamo:: que el establecimiento posee
alambres tradicionales, pero se decide introducir el sistema de pastoreo
rotativo mediante la utilizacin de alambres elctricos. El costo de esos
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Estratei,ria y Adrninistracin Agropecuaria
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alambres adicionales, del equipo y el costo incurrido en manteLer la electrificacin adecuada, pasan a ser costos incrementales.
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2.14.5. Costo marginal
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Costo margino l se puede del:inir como el costo incurrido en la produccin

ele una unidad adicional de producto.
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2.14.7. Costo desembolsado
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comercializacin. Mediante un esquema se podr observar cmo se conforma

el ciclo ele un costo.
2.14.G. Costos imputados

Costos imputados no son los costos efectivamente incurridos al realizar
una operacin. Son costos no erogados o erogados con anterioridad. Como
ejemplo podemos citar al costo de oportunidad y a las deprw~iaciones (amortizaciones). En c.:;tos costos no debemos incurrir en erogaciones financieras,
pero inciden en la toma de decisiones.
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Costos
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El concepto ele costo desembolsado se encuentra ntimamente relacionaclo con el anJisis del flujo de fondos.
Lo podemos definir com,1 el costo incurrido en el ejercicio que cla origen
a un desembolso, a un egreso ele dinero o ele sustitutos equivalentes.
Se utilizan mucho cuando se analiza algn proyecto. Para llevar a cabo
el mismo, se presentan dos tipos diferentes ele costos: aquellos que necesitarn
una salida de Cclja (costos a desembolsar) y aquellos que no lo necesitarn
(costos no desembolsados).
Supongamos que estamos analizando los prximos cultivos de invierno
a realizar. Entre los costos a desembolsar podemos mencionar: costos ele
:-;emillas (trigo, avena, cebada, etc.), costos de fertilizantes (urea, superfosfato,
nitrgeno, etc.), costos de herbicidas (2,4 D, MCPA, etc.) y como costos no
desembolsados podemos considerar a las depreciaciones de los galpones ya
instalados o a las depreciaciones ele los equipos existentes.
Donde:
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2.14.8. Costo de oportunidad
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Podemos definir al costo de oportunidad como el costo de la alternativa

abandonada.
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2.15. Ciclo de los costos
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Cuando hablamos ele costos pod(-)mos establecer que los miSJnos poseen
un determinado ciclo, es decir hasta dnde un costo es de produccin o de
iHano de Obra Directa
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Carga Fabril o Costos Indirectos de Producein
ALMA.
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Ventas
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Es importante separar correctamente los costos ele produccin y los

costos ele con1ercial izacin, para poder analizar luego si se produce 1nal o bien,
o por el contrario si se vende bien o mal. Esta tarea no resulta tan sencilla. Por
ejemplo, en el caso de los cereales existen dudas sobre si los costos de
produccin finalizan cuando el cereal se halla dentro ele las tolvas o fuera de
ellas.
No se; puede aplicar una regla general. La decisin deber quedar a
cri teriu el el rcs ponsable ele lijar dichas pautas. Si consideramos que los costos
ele pmclucci<'n finalizan cuando el cereal est en la tolva, una vez que el mismo
Sllit ele ella, todo:o los costos en los que se incurra debern ser asignados como
costos clq.comercinl izacin. En esta situacin como costos ele comercializacin
podemos citar: los gastos empleados en la cleschamicaclora que se utiliza para
l~vit:tr posibles descuentos por excesos ele chamico (soja), el flete que incurrimos al entregar el producto al acopiador, los gastos ele secado si el material
cosechado St) halla (~XCl~clido en los pon:entajcs ele humedad, el zarandeo, la
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comisin, los gastos de almacenamiento, las paritarias, el sellado del boleto de

venta, las retenciones del ISSARA, etc.
En ganadera ocurre lo mismo, por ejemplo algunos establecen que
cuando la hacienda est en el corral de encierre termin el proceso productivo,
por lo tanto en el momento que comienzan a cargar la hacienda en el camin,
empieza el proceso de comercializacin. Si llegara a morir algn animal, la
prdida deber asignarse al proceso de comercializacin y no al proceso
productivo.
Se debe establecer correctamente dnde empieza y termina cada uno de
los procesos, para poder realizar una adecuada asignacin de los costos que
se incurran en las distintas etapas.
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Costos
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3. Sistemas de costeo
El costeo es el proceso de acumulacin de los insumos necesarios para
producir un bien o prestar un servicio. Para determinar un sistema de costeo,
es necesario combinar una serie de metodologias diferentes, cumpliendo con
una clasificacin y agrupacin determinada. A continuacin, mediante el
empleo de un cuadro se clasificarn las distintas me todo logias a utilizar para
configurar un sistema de costeo.
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La eleccin de la metodologa para establecer el sistema de costeo

depender de la estructura de la empresa, de su volumen de movimientos, del
comportamiento de los costos frente a variaciones en el nivel de actividad, etc.
Por ejemplo un establecimiento agropecuario podra conformar su sistema de
costeo de la siguiente manera:
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El costeo por rdenes es una metodologia donde se individualiza el

producto en funcin de una orden especfica. Un caso de rdenes en la
actividad agropecuaria es cuando se calculan los costos de agricultura de un
determinado lote. La orden de produccin vendra a estar representada, en
este caso, por el potrero nmero 5 de trigo. Otro ejemplo puede ser averiguar
cules son los costos de un reproductor o cules son los costos incurridos para
obtener el reproductor nmero ''X".
En la metodologa por procesos el producto pierde identidad, es decir que
e11 realidad se determina el costo promedio del proceso. Esta situacin se da
en producciones continuas. En la produccin ganadera, por ejemplo, no se
hace el costo del ternero nmero 25, sino que cuando se acumulan costos, se
est considerando al rodeo en general. Podemos mencionar tambin como
ejemplo ele produccin continua a la produccin ele pollos.
La diferencia entre estas dos metodologas est dada en la individualizacin del producto.
Cuando hablamos ele moneda de cuenta nos estamos refiriendo a la
unidad ele medida monetaria a emplear en la valuacin ele los costos. Nominal,
significa que no contempla las vari.aciones del poder adquisitivo ele la moneda.
Un ejemplo de esta situacin, es cuando nuestros abuelos comentan que el
campo lo compraron con 120 pesos o cuando se dice que los novillos del campo
fueron adquiridos, hace tres aos, a 100 pesos cada uno.
Al referirnos al clculo del valor constante, hay dos formas: actualizacin
o valor base.
La primera est representada por la frmula ele actualizacin o capitalizacin, que es igual a C=Cox(1+i)". Este es un sistema ele indexacin. Se
obtiene el costo original ele x pesos (Co) y mediante mtodos ele actualizacin,
se determinar cunto es a valor hoy (C). Este sistema cuando se analiza el
valor recalculado, refleja el valor presente. Tiene el inconveniente ele que
todos los meses hay que recalcular los valores. Al paso ele los meses debo volver
a reactualizar. Por eso el sistema ele indexacin es un mtodo ele permanente
actualizacin.
Para realizar la actualizacin, se pueden emplear ndices ele precios
generales o especficos. Dentro ele los ndices ele precios generales existen los
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ndices de precios mayorista, ndices ele precios minorista, nclices de precios

agropecuarios, etc .. La otra forma en que se actualiza es empleando algn
ndice ele precios especfico. Por ejemplo, actualizar el precio del kilo de carne
por el ndice ele incremento ele la carne en Liniers.
El sistema ele valor base es el que ms se aplica hoy en da, consiste en
determinar el valor ya no actualizando, sino determinando el valor actual.
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C = Cox
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Al igual que en el sistema anterior se pueden utilizar ndices generales

o especficos. Una forma especial c1r~ Pste sistema es la utilizacin de otras
monedas como valor base, por ejemplo el dlar americano, convertimos cada
valor a ese valor base, en este caso U$S.
----> e= Cox(l+i)"
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Valor base
Costos
= Cox
(1+i)"
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) "cotizacin dlar"
Constc:mte significa ajustado a una f(;cha determinada. Por ejemplo, si

queremm; compmar dos balances uno que cierra el 31/12/92 y otro el31112/93,
entonces debemos ajustar los valores del 31/12/92 al 31/12/93, es decir para
comparar los dos balances los debemos comparar en rnonecla hon1ognea o
constante, esto es del 31/12/93 o valores base.
Cmo se hace para ajustar valores ele 1992 a 1993? Aplicando coeficientes ele actualiza.cin, es decir, la relacin entre el ndice ele cierre y ci ndice
base. Los ndices utilizados para ajustar o;onlos I.P.M.N.G. (Indico ele Precios
.i'VIayoristas Nivel General) que es el ms usual y algunos especficos como el
ndice ele la. construccin, agropecuario, industrial, entre los ms conocidos.
Cmo ajusto? Supongamos que tengo un bien que compr en junio de
1992 (ndice 100) y cost $ 200. Debemos ajustarlo para llevarlo a valor ele
diciembre el<; 1993 (ndice 120).
Indice ele cierre
Indico base
1J
120. (coeficiente de actualizacin)

100
3.1. Costeo por absorcin, costeo directo y margen bruto

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Luego el valor del bien ajustado al 31/12/93 sera:

$ 200 X 1,20 = $ 240
Este es el valor del bien expresado en moneda constante del 31/12/93.
Valores corrientes es el valor que el bien tiene en el mercado menos los
gastos ele comercializacin. Por ejemplo un quintal ele trigo tiene como precio
ele mercado $ 10, los gastos ele comercializacn son $ O,fO por Jo que el valor
ck un quintal ele trigo en moneda corriente es ele $ 9,50.
Al analiz:ctr sistemas ele infbrmacin podemos decir que no necesariarnente se debe poseer un sistema contable. Los gTupos CREA han utilizado un
sistema extracontable logrando un buen nivel ele eficiencia.
Un sistema centralizado consiste en recibir la inrormacin de los costos
de cada seccin, y Juego proceder a procesarla. De esta manera existir una
oficina encargada ele realizar los costos ele toda la empresa.
En un sistema descentralizado cada cual realiza sus costos en forma
independiente. En este caso ganadeda realizar sus costos y agricultura
tambin proceder a realizar sus costos en forma1nclividual. En el descentralizado el problema se da en cmo asignar o imputar los gastos generales, y
quin los maneja. En el campo se utiliza mucho este sistema y no est mal, si
un sistema da infrma,~i.n correcta, oportuna. y significativa, ha cumplido con
su objetivo. El prnblcmn. crmsiste en que es ineficiente por el inconveniente ele
duplicidad de inl"rmacin. Por ello que el sisten1a tcnicamente correcto como
vimos en la unidad ele Sistemas ele informacin es el distribuido.
El resto de los puntos incluidos en el cuadro, y que an no han sido
tratados Sl) vern a continuacin.
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Cuando se hacen costos ele un producto, todo lo referente al costo ele

producir ese bien, debcn. ser consiclera.clo como un costo y cnn1o tal ser
analizado. Esto es lo lr'gicu, es decir que ese vendrn. a ser el sistema ideal ele
costeo .
Esa situacin se dcnornina sistema ele costeo integnd o por absorcin,
porque torna todos los 1ctores componentes del costo. Es el sistema n1s
exacto. Ms adelante veremos que ce; ele muy dificil cuantificacin en lo que
respecta a los costos indirectos de proclucci6n (carga fabril).
Por ejemplo, puedo preguntarme: Cul es la incidencia que tiene el
costo del impuesto inmobiliario en la produccin ele un quintal de girasol? El
impuesto inmobiliario de la superficie que se est utilizando para producir,
tiene que ver con el producto, ya que estamos usando el recurso tierra para
producir el girasol. Supongamos que hemos pagado $ 10.000 ele impuesto
inmobiliario en el ao. Aqu surge otra. pragunta: Cul es la incidencia ele ese
irnpuesto sobre el quintal? Frente a este cuestionamiento queda por resolver:
Cul va a ser el rinde? Una. vez que sepamos cunto obtendremos de rinde
podremos establecer la incidencia. ele ese costo. Lo que estamos describiendo
es cmo imputar la parh~ ele los costos indirectos al producto. Para cumplir con
esta labor, debo prever un nivel de produccin determinado, lo cual resulta
muy complejo.
Autores norteamcricanos se preguntaron por qui\ no hacemos otra cosa.
Si el problenm est con los tijos, creemos un sistenw, que sea tan exacto, pero
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Costos
que sea menos complejo. A veces es mejor tener las cosas a tiempo, aunque no
sean tan exactas, que tenerlas a la perfeccin pero tarde. Desarrollaron
entonces un sistema de costeo que se denomina directo o variable, donde se
considera costo del producto a los costos variables y a los fijos se los toma como
costos del perodo. Los autores de este sistema reconocen que el mismo ser
vlido slo si la incidencia de los costos fijos no es muy significativa.
Inicialmente en la actividad agropecuaria, los costos fijos no posean
gran significado, pero actualmente es comn escuchar que cada vez ms los
costos fijos aumentan, por lo tanto debemos prestar suma atencin cuando
decidimos aplicar este sistema. Se dice tambin que este sistema es una
aproximacin a la realidad, pero que tiene como ventaja la simplicidad en su
clculo y una gran posibilidad de anlisis de los distintos niveles de produccin, al poder hallar el punto de equilibrio (break-euen point).
Podemos decir que el costeo por absorcin y el costeo directo, tienen
diferente tratamiento de los costos fijos indirectos de produccin (carga fabril),
ya que en el primero es considerado como un costo del producto, y~ en el
segundo es tomado como un costo del perodo.
La opcin de una u otra alternativa traer como veremos ms adelante,
consecuencias diferentes en lo que respecta a la valuacin de los productos y
a la medicin de utilidad.
Tradicionalmente en todo el resto de las actividades (excluyendo la
actividad rural) se considera que los dos sistemas de costeo vigentes son:
costeo por absorcin o integral y costeo directo o variable.
En la Argentina en la actividad agropecuaria se utiliza un tercer
sistema. Este sistema aplica una parte parcial del de absorcin, porque
considera como el costo del bien a los ingresos menos los costos directos de ese
producto. Se lo denomina margen bruto. El inconveniente de este sistema es
que solamente considerar como costos del producto a los costos directos y a
los indirectos como gastos de estructura. La diferenciacin de costos directos
e indirectos origina un problema metodolgico relacionado con la definicin
de qu es tm costo dir.)cto e indirecto. Un costo es directo o indirecto, segn
el grado de control que se ejerza.
los costos de adquisicin, menos los descuentos, menos los intereses implcitos
y ms el costo de posesin o tenencia. En trminos matemticos :
4. Costo de los insumos o las materias primas o

materiales directos
~~~~~~fbliici~~~~''i~.:~ti\i '
1
1;
~~
1
01
i
q;~
Tenemos que definir, sin importar la metodologa de costeo a emplear

(costeo directo o integral), cul es el costo de las materias primas o materiales
directos. El costo de las materias primas ser la erogacin que se efecta, para
su adquisicin menos los gastos de financiacin, ms una tasa de absorcin de
~il:~!!fm~M!{~~Jl~i!~~~~~&
Al analizar esta ecuacin surgen los siguientes conceptos o preguntas:
1) Si se compra financiado y cobran intereses, esos intereses formarn
o no parte del costo de adquisicin de lsa materias primas? N o, ya que son un
gasto financiero y como tal debo reflejarlo. Debemos separarlo. Por ejemplo,
si la materia prima vale 100 pesos y no se tiene plata para comprarla, debo
pedirle al proveedor un plazo. Este cargar explcita o implcitamente
intereses. Esto no forma parte del costo de adquisicin.
2) Si se compra un bien, se dice que el costo total del bien son todos
aquellos costos necesarios en los que hay que incurrir para adquirirlo hasta
que el mismo este en condiciones de utilizacin econmica en la explotacin.
Si seguimos analizando esta definicin, decimos que no incluimos los intereses, pero tenemos que considerar, por ejemplo, los siguientes gastos: los fletes,
los acarreos, los seguros, carga y descarga y todo lo que sea producto de llevar
el bien desde el lugar de compra hasta el establecimiento. Inclusive se deben
considerar los gastos ocasionados hasta el momento que se use. Cuando nos
referimos a la tasa de absorcin de los costos de adquisicin, se presenta el
problema de que en muchas ocasiones compramos ms de un producto a la vez.
Cmo se prorratean los gastos del departamento para cada producto comprado? Para resolver esto se determina una tasa predeterminada de adquisicin.
Para obtener la misma se usa la siguiente expresin :
Tasa Predeterminada =
Costo de Adquisicin Presupuestados

Compras Presupuestadas
Esto determina, si se tiene una seccin de compras, cules son los costos
por la compra efectuada.
3) Cmo es el tratamiento de los descuentos? Los descuentos son
deducibles del precio de compra o no? Aqu se presentan dos conceptos
relacionados a dicha situacin. Los "descuentos obtenidos", se deducen.del
precio de compra. Pero los "descuentos a obtener", muchas veces se encuentran en relacin con la cantidad a comprar, es decir, que si se compra cierto
319
318
1:
r
~
1,1
14
volumen, se tendr derecho a dicho descuento. Frente a este tipo de descuentos existen dos alternativas:
~
!
l>l
~\
1
1
i!li
!
Los descuentos a obtener debern ser considerados si se estima que se

puede alcanzar el volumen prefijado contractualmente.
4) Los intereses se deben restar del precio ele compra. Supongamos que
nos venden a 30 das. El vendedor est considerando en el precio de venta que
tiene una prdida financiera y en consecuencia deber aumentar el precio de
venta. No es lo mismo cobrar al contado que a 30 das. Un ejemplo es el uso
de las tarjetas de crdito.
Se deben segregar o separar los intereses implcitos. Estos son los
intereses que no se explicitan, es decir, que no se informa el recargo realizado
por dicho concepto. El valor de compra, en definitiva, es el valor de contado,
por lo tanto debo separar el importe cobrado como inters. Para determinar
el monto ele estos intereses sigue un pequeo esquema:
O
lll'~. .
Das
,,
;.,
1.
;1
~J
o..."l!".'
)i
:l
...(
,,'
'>'
.11:
,, ,,
Co : (l+i)
= Cn
Donde:
Capital Inicial
Co
tasa de inters
nmero de perodos
n
Capital Final
Cn
,.
);
,'.
1
il
*'
Si la tasa que me cobran es del15% y el perodo es igual a l. Como capital

final obtendremos:
'
l:
~f~
,,
.. ,\
Co (1+0,15) 1 = Cn
100 1,15= 115
Esto es un inters explcito, ya que se sabe cunto se cobra ele inters

(15%). Pero en el caso del inters implcito, no sabemos cunto se recarga el
320
= Cn
Co
= 115.
1
(l+i)"
1
~..,-----;.;;;;;,1
115
100 == 1,15
i = 0,15 ---> 15%
J<,
Estando en el da "O" con un perodo ele financiacin ele 30 das y el precio

de venta de 100 pesos, cmo es el capital al final del perodo? Se utiliza la
siguiente frmula:
Co
r~
30
' 1'
!. 1
precio de venta con inters. Es decir que venden a 30 das a 115 pesos.
Tendremos que aplicar la inversa de la frmula de inters compuesto. Antes
multiplicbamos, ahora dividimos. Entonces para hallar la tasa que fijan
implicitamente, aplicaremos la siguiente frmula:
- Que se establezca esta posicin a travs de tm contrato.

- Que se encue;1-tre pactado en forma verbal.
"1
Costos
')
,
La tasa del 15%, se denominaba tasa de corte.

Puede ocurrir que en el mercado financiero la tasa de inters a 30 das
sea del 10% o del 20% ele acuerdo con las garantas o solvencia del tomador.
No existe un valor nico, porque no hay financiaciones uniformes. Hay
clientes que logran un crdito preferencial en el Banco Hipotecario o existen
otros que utilizan la tasa de descubierto de su banco, ms alta, cuando se
compra financiado, se toma una tasa, puede ocurrir que en el mercado existan
tasas ele corte diferentes. De esta manera se puede analizar quin tiene mejor
financiacin. Por ejemplo hay casos donde se toma la tasa implcita del
proveedor, pues conviene diferir ese pago, dado que colocando los fondos a su
tasa ele corte obtiene una retribucin mayor.
4.1. Conceptos generales relacionados con materiales

directos
4.1.1. Prdidas y roturas
Nos referiremos a las prdidas y roturas de las materias primas o

insumos. Cundo una prdida es imputable como un gasto normal y cundo
es considerada como un quebranto extraordinario?
Las prdidas se deben separar en normales y extraordinarias, no se
puede decir este negocio no va ms, cuando en realidad se obtuvo una prdida
extraordinaria y eventual que es poco probable que se repita. Si no se hubiesen
tenido esas prdidas extraordinaras, el negocio no habra dado resultados
negativos.
Es importa.nte separarlas para poder realizar un anlisis ms objetivo.
Las prdidas (se incluye mortandad) y roturas normales se imputan como 1;m
321
:;~
( Costos
-------------------------------------------
,1':_.
costo indirecto de produccin (carga fabril), es decir que debemos prorrateadas.

En cambio las prdidas y roturas extraordinarias se considerarn como
prdidas extraordinarias del ejercicio. Como ejemplo de prdidas normales
podemos citar la mortandad anual del3% en un lote de novillos, en cambio si
se produce un foco muy grande de carbunclo y el ndice de mortandad se eleva
al 15%, debemos considerar la diferencia como una prdida extraordinaria.
1.''
ILl '
!~]
4.1.2. Problemas con el consumo

Frente al consumo pueden presentarse las siguientes situaciones:
- Que las cantidades sean indeterminadas, por ejemplo, el consumo de
tornillos. En este caso se mide utilizando los valores estndar.
-Que las cantidades se puedan establecer con bastante precisin. Un
ejemplo son los productos almacenados en tanques, cuyo consumo se determinar de la siguiente manera:
Consumo = Saldo Inicial + Compras - Saldo Final
- Que las cantidades consumidas sean estimaciones tericas.
~1
.f
1
!
\'
4.1.3. Mermas
!l
Podemos mencionar dos tipos diferentes de mermas:

- Identificables. Son aquellas cuya cancelacin se realizar contra el
consumidor.
- No identificables. En este tipo de mermas debemos distinguir dos
grupos:
a) N o identificables normales: se considerarn como costos indirectos de
produccin, por lo tanto debemos prorrateadas.
b) No identificables extraordinarias: formarn parte de las prdidas del
ejercicio.
Ejemplos de mermas son la prdida del poder germinativo, la volatilizacin de determinados productos qumicos y la merma en el peso de la lana.
"'
4.1.4. Robos
?';
En general se consideran como sucesos extraordinarios, por lo tanto se

imputarn como prdidas del ejercicio. Algunos productores, en cambio, los
consideran como acontecimientos normales, y suelen asignarles un porcentaje del total en existencia. Si ocurre este ltimo caso, debe imputarse como un
costo indirecto de produccin.
"d
:t:
l,i
il
[!
.... :
'l''
:j
::\
~
i
\'':!'1'
Tambin se analiza en el punto sobre materias primas. Todo exceso de

stock s un costo innecesario.
4.1.6. Desperdicio
ii:
~ '
4.1.5. Stocks anormales o en exceso
!i,
d
J
Se define como la porcin de un material perdido en el curso del proceso

de produccin que no tiene ningn valor recuperable o de mercado (evaporacin, volatilizacin, gases, polvo).
Por ejemplo, al tener una parva de forraje, existe cierto desperdicio como
resultado de la venlisca que pueda producirse en el galpn.
Tenemos dos tipos de desperdicios:
-Normales
- Extraordinarios
En el ejemplo el desperdicio producido por la ventisca, siempre y cuando
sea moderada, es considerado un desperdicio normal. Pero si al producirse
fuertes vientos surge un desperdicio muy superior al normal, la diferencia
entre lo acontecido y lo considerado como natural, es el desperdicio extraordinario.
4.1.7. Desecho
Un desecho tambin es considerado como una prdida de material, pero
la diferencia con el desperdicio consiste en que ste posee un valor recuperable. Importante en el punto desecho es:
- Su cuantificacin
-Su control
Existen distintas formas de cuantific~cin. El control permitir lograr
una mayor eficiencia, por supuesto siempre que exista la menor cantidad de
desecho. Adems es una medida para evitar robos, pues si no se controla, se
puede generar mayor desecho con el fin de extraerlo y comercializarlo fuera
de la empresa.
4.1.8. Material averiado
Material averiado es aquel que no se encuentra en las condiciones
adecuadas. Tenemos dos situaciones:
- Material avriado normal: siempre cuando uno compra un material o
cuando lo almacena existe cierto porcentaje que puede averiarse.
-Material averiado anormal: es aquel que excede al porcentaje estimado.
Supongamos que en el galpn del establecimiento se hallan almacenadas
,,il
322
323
....
Estrategia~,,
Costos
"x" cantidad de pipetas para el laboratorio de inseminacin artificial y debido

al efecto de una ola de calor, una parte ha sido averiada. Si ese porcentaje es
similar al planeado, ser considerado como un material averiado normal, pero
si se excede debemos considerarlo como un material averiado anormal.
empleador debe, ante la duda, probar lo contrario. Es decir que si no logra

ningn tipo de prueba contundente a su favor, el empleado tendr siempre la
razn.
-Averiguacin del prontuario en la polica ms cercana a la residencia
del personal a incorporar. La idea es analizar si el personal a tomar posee
algn tipo de antecedente. Con esto examinamos su pasado, pero nadie nos
garantiza qu pasar en el futuro. Sera conveniente tambin pedir alguna
carta ele recomendacin emitida por sus antiguos patrones, para tener una
nocin del carcter y/o comportamiento del mismo. En dicha carta debe
figurar la direccin y telfono, para poder comprobar su autenticidad.
4.1.9. Envases
Los envases pueden ser retornables. Adems, pueden formar parte del
costo del producto o no.
El caso de las bolsas de arpillera utilizadas para la lana, al no ser
retornables representan un mayor costo. Las bolsas de arpillera o los cajones
de frutas que se canjean, se transforman en envases retornables, y en
consecuencia son un bien de uso y van a formar parte del costo como
amortizaciones.
Hay algunos costos que son especficos para la comercializacin, como
por ejemplo, los costos incurridos en los envases termocontrables. En este
caso esos costos no son del producto, sino que son costos de comercializacin.
Los pallots para la empresa representan un costo de distribucin y no del
producto.
5. El costo de la mano de obra

El costo de la mano de obra directa tiende, cada vez ms, a ser un costo
fijo o semifijo. Las principales causas de esta tendencia son: la eleccin de
retener a ciertos trab<Jjadores cuando decae el nivel productivo y la influencia
sindical para dificultar las suspensiones y los despidos.
Debido a que la mano de obra deja de ser un costo variable, y a otras
circunstancias que citaremos ms adelante, proponemos tener especial
cuidado en la seleccin de la misma. Para realizar una mejor seleccin y a la
vez para evitar posibles inconvenientes, recomendamos que el personal a
incorporar, pase por las siguientes barreras ele entrada:
- Examen de salud pre-ocupacional: para detectar problemas de salud,
enfermedades contagiosas, incapacidades fsicas y mentales, etc. La finalidad
de este examen es prevenir situaciones no deseadas. Si no realizamos ningn
tipo de control sanitario puede ocurrir, por ejemplo, que tomemos a un
empleado que presenta un grado avanzado de incapacidad auricular, y como
no detectamos dicha situacin, la persona incorporada podr aludir, pasados
unos meses, que su incapacidad fue producto del trabajo ejercido. en nuestro
establecimiento. Por lo tanto, el empleado si desea podr comenzar a realizar
las acciones judiciales pertinentes, para que nosotros paguemos la indemnizacin correspondiente al grado de incapacidad que posee (ver Ley N9.688,
referido. a accidentes de trabajo). Para la ley os un principio bsico que el
324
5.1. Formas tle retribucin de la mano de obra

Existen distintm; maneras de retribuir a la mano ele obra. Mencionaremos las siguientes formas ele retribucin:
-Por tiempo: mes, da, hora, a travs de la determinacin de un sueldo

y/o un jornaL
- Por trabajo: incentivado o por piezas.
- jWixto: formado por los incentivos o premios y el salario y/o jornal.
Ideal para el ~mpresario es pagar por el trabajo y no por el tiempo. Pero
la legislacin tiende a que so pague por el tiempo.
Como ej om plo de retribucin por trabajo pocl e m os citar: la m ayo ra do las
cosechas, el trabajo del mediero, el trab[\io del esquilador, etc. La finalidad ele
este tipo ele retribucin es buscar que el empleado so esfuerce en el desempeo
de su trabajo.
Es comm encontrar el sistema do retribucin mixto en la actividad
tambera, donde adems ele pagar el sueldo, se da una bonificacin por cada
ternero logrado. Si se decide gratificar por los litros producidos, hay que tener
en cuenta que el empleado puede llegar a descuidar a los terneros, con el fin
de obtener una mayor produccin ele leche, y por ende una retribucin
superior en funcin de la bonificacin alcanzada. Al decidir premiar por los
litros obtenidos, recomendamos tambin gratificar por los terneros logrados,
pues do esta manera se podr conseguir que el empleado obtenga el equilibrio
justo entre la obtencin de terneros y la produccin de leche. Las consideraciones son de carcter general. Es importante antes de implementar el.
sistema do bonificacin, hacer un adecuado anlisis de la rentabilidad de
ambos productos.
325
1~
5.2. Complejidades de la mano de obra
1!
l\'i
11
i
~
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l
i
'\! .
t _,
i
"f
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La complejidad que presenta la mano de obra, est dada fundamentalmente por dos factores:
- El empresario quiere pagar a la gente que fue a trabajar y que efectivamente trabaj. Para eso veremos ms adelante la importancia del control
de asistencia y la determinacin de la improductividad declarada y oculta.
- Cuando se paga un valor por la mano de obra, por las dificultades
jurdicas de la Repblica Argentina, debemos afrontar gran cantidad de costos
adicionales de la mano de obra, que en realidad conforman el costo de la
misma. Esos costos adicionales de la mano de obra son:
* Los aportes patronales exigidos por los respectivos organismos (Ley
22.248).
* El sueldo anual complementario o aguinaldo (S.A.C.).
* Las disposiciones referentes a las licencias especiales pagas y a los
feriados nacionales.
* Otros costos adicionales que no estn contemplados en los puntos
anteriores como las cargas por convenio. Por ejemplo en el rgimen nacional
del trabajo agrario, se establece que debemos brindar una adecuada proteccin contra las inclemencias climticas. Es decir, que ser necesario otorgarle
a cada empleado, por ejemplo, un par de botas. Eso representar un mayor
costo de la mano de obra, y por lo tanto debe ser considerado como tal.
* Dentro de los costos de la mano de obra existen algunos costos que
provienen de decisiones propias. Por poltica de la empresa, por ejemplo, establecer un comedor para los empleados o buscar y llevar a la gente que vive en
el pueblo u otorgar combustible para que los empleados puedan visitar a sus
parientes en la ciudad, etc. Eso representar un mayor costo de la mano de
obra. Si optamos o decidimos darle la comida al personal, el costo incurrido
debemos asignarlo como costo de mano de obra. En caso de faenar nuestros
ovinos para darle de comer al personal, tambin debemos considerar dicho
consumo como un costo de la mano de obra. Puede ocurrir que se de ms en
especies para que las cargas sociales sean menores. Si llegara a ocuFrir tal
situacin, el costo incurrido en las especies ser parte del costo de la mano de
obra. Cuanto mayor es el cargo funcional, mayor es el costo de la mano de obra
en especies. Se recomienda abonar la totalidad del salario en dinero en efectivo
a los empleados de menor jerarqua, pues se estima que dicha compensacin
los satisface ms que el pago en especies. Esto se debe a que no se realiza
generalmente una adecuada valoracin de las especies entregadas por el
empleador.
Costos
la utilizacin de la matriz de mano de obra. En ella se calcula la incidencia

porcentual de los distintos componentes del costo de la mano de obra. Con las
normas del Rgimen Nacional del Traqajo Agrario y con otra informacin se
construir la matriz de mano de obl-a de un hipottico establecimiento
agropecuario.
Primero se calculan las horas de trabajo efectivo. Supongamos que en el
establecimiento la jornada comienza a l as 6 de la maana y finaliza a las 7 de
la tarde. A este valor debemos descontarle las 3 horas de descanso. La jornada
de trabajo efectivo durar 10 horas. En dicha empresa (campo), se trabaja de
lunes a sbado. Entonces de los 365 das del ao, debemos restar, como
primera medida, los 52 domingos, lo que nos deja 313 das laborables tericos.
Luego, basndonos en los datos estadsticos promedio de cada establecimiento
agropecuario en particular, podremos armar, por ejemplo, el siguiente
cuadro:
1
Das laborales tericos

menos:
Perodo de vacaciones (licencias ordinarias)
Feriados nacionales
Licencias especiales (nacimientos, etc.)
Enfermedad y accidentes
Das netos trabajados ..
313
15
8
4
12.5
39,5
273,5
Con el dato de los das netos trabajados, procederemos a realizar una

serie de clculos para obtener las horas totales pagadas anualmente. Por lo
tanto, en nuestro ejemplo, tendremos:
Horas netas trabajadas
273,5 x 10 ..
Horas de descanso
273,5 x 3 .......... .
Horas de ausencia paga
39,5 x 13
Horas totales a pagar anualmente
2.735 Hs.
820,5 Hs.
513,5 Hs.
4.069 Hs.
Una vez hallado este valor, podremos calcular fcilmente la incidencia

porcentual de cada uno de estos conceptos en relacin con las horas de trabajo
efectivo. Por ejemplo, para nuestro establecimiento, la incidencia porcentual
de los feriados nacionales se obtendr de la siguiente manera:
1) 8 das x 13 Hs.(duracinjornada de trabajo)= 104 hs.
5.3. Costos adicionales de la mano de obra

La forma de analizar costos adicionales de la mano de obra es mediante
326
2) 104 Hs.x 100

2 .735 Hs.
d
b . .e t"
01 d
= 3 ,80 'o
e 1o paga o por tra aJo e1ec 1vo.
327

Costos
Para poder realizar la matriz del costo total de la mano de obra misma
emplearemos adems de los datos calculados anteriormente una serie de
datos adicionales. En la matriz, todos estos jornales adicionales (feriados,
enfermedades, etc.) estn sujetos a aportes patronales. Por lo tanto el
establecimiento poseer la siguiente matriz:
1!
11
MATRIZ DEL COSTO TOTAl" DE Li\ MANO DE OBRA
<Ji
~!
:
~!
Concepto
Jornal
Bsico
t
!
Jubil.
del
11%
--r.
9.000
7.500
5.000
8.33:l
3.000
14:J.83:l
2.700
2.250
1.500
2.500
0.900
43.150
Licencias ordinarias
7.129
0.784
0.642
0.535
0.356
0.59<!
0.214
10.25,!
Feriados nacionales
:3.800
0.418
0.342
0.285
0.190
0.317
0.114
5.4(}6
Licencias especiales
1.900
0.209
0.171
0.143
0.095
0.158
0.057
2.n:l
Total
';!
(1)
1.
~~
Total
3%
3.:lOO
Enfermedades y accidentes
,,
C.Socialcs
S/SAC
11.000
Dcsc.:anso
.-.'
SAC
del
8,83%
:Jo.ooo
Horas trabajadas
'
Fonavi
del
5%
100.000
1-
CASFEC Obra
del
!SSARA
9%
7,5%
~ _2__
5.941
0.(}54
0.535
0.44(}
0.297
0.4%
0.178
8.54G
148.770
16.365
13.389
11.158
7.4:J9
12.397
4.463
21:1.980
8,3:Vk = S.A.C.
12
~~~
u~
!J\
'',
!!'
l(
'
if:
de esta matriz deducimos que por cada peso de mano de obra que paguemos
debemos considerar dentro de los costos un adicional por Cargas Sociales del
113,98% (213.980- 100.000 = 113.980).
5.4. Horas extra
i
i
1
i
[ '
1
El tratamiento de ias horas extra es complejo. La legislacin establece

que la retribucin al trabajo desarrollado fuera de las horas normales, es
mediante un adicional que va desde el 50 al100%.
Como primera medida se debe evitar la generacin ele horas extra. No
slo porque representan un costo mayor, sino porque al existir la posibilidad
de horas extra, el personal podr demorar el tiempo de realizacin de las
tareas, para aumentar la cantidad de horas extra realizadas, logrando ele esta
manera un mayor beneficio econmico. Las horas extra son consideradas
como un adicional y deben separarse del jornal bsico, una vez terminada
dicha tarea, procederemos a realizar la asignacin correspondiente.
Si hay horas extra, debemos analizar el motivo por el cual se producen,
pues la asignacin de las mismas depend_er de las causas que las han
originado.
El sueldo normal es un costo imputable al producto (unidad de costeo),
por ejemplo, a agricultura. Supongamos que estamos arando para producir

trigo, y como venamos con un atraso general, es necesario recurrir al empleo
ele horas extra para poder terminar a tiemp0 la tarea. Ese adicional
corresponde a trigo? No, porque el atraso fue general, es decir que se debi a
los cultivos precedentes. Ese adicional no forma parte exclusiva del costo del
trigo, sino que debemos prorrateado entre todos los culti_vos. La esencia de las
horas extra es la separacin de ese adicional para hwgo proceder a realizar la
respectiva imputacin. En el ejemplo del trigo vimos que el adicional ser
considerado como un costo indirecto ele produccin (carga j'abril) y por tal
motivo debernos prorrateado.
Supongamos que nos dedicamos a la tarea de arar, en la zona ele Tres
Arroyos, y un d-a determinado se presenta un productor diciendo que necesita
terminar ele arCJr "X" cantidad de hectreas para el otro da a ltima hora. Para
poder realizar ese pedido, seguramente se necesitar emplear una deterrni-
nada cantidad de horas extra. El cumplimiento de dicha tarea generar un
adicional que deber ser imputado al pedido o a la orden de esa persona, es
decir que se asignar como un costo del producto .
Adems de las situaciones ejemplificadas en los prrafos precedentes,
debemos analizar si ese adicional obedece a una causa normal o extraordinaria. Si l~l adicional ust. afectado a una causa normal de produccin, deber
implltarse corno co:c:to de produccin. La duda est, como vnos anteriormente, en asignarlo a la orden de un determinado producto o asignarlo como un
costo in el i recto d(~ produccin. Pero si es extraordinario, es decir, que se debi
hacer horas extra, por ejemplo rara extinguir un incendio, debernos imputar
ese adicional a L-1 cuenta de prdidas y ganancias como resultado extraordinar-io cun_juntan-wnte con la hora nonnal.
5.5. Costo total de la mano de obra

El costo total de la mano de obra es lo que se abona l einpleado como
sueldo bsico ms los adicionales a saber:
Costo total de la
mano de obra
1
\; '\
328
Salario bsico
+ Ausencias pagas (enfermedad, vacaciones, per-
misos varios, etc.)
+ Sueldo anual complementario (aguinaldo)

+ Otras cargas por ley o convenio (antigedad,
horas extra, etc.)
+ Cargaspor decisin empresaria (pagos en.espe~
cie, beneficios adicionales, etc.)
..
+ Aportes o contribuciones patronales sobre los .
puntos precedentes (salario bsico, horas:X:O::at
antiguedad, ausencias pagas, aguinaldo, etC.).
l5iiiliiiitiiJICMi.,.:;ia
ss;
:uzzzmt:tWilfibi!W!Iii!b:~
329
n
1:
5.6. Ajuste de liquidacin

i
1
,, .. ,
'1
En el costo de la mano de obra no slo hay que pensar en la asistencia,

sino tambin en la necesidad dJ pagar al personal que efectivamente trabaj.
Adems hay que analizar si se ~st produciendo eficiente o ineficientemente.
Queremos ver la eficiencia de la mano de obra ..
Supongamos que el personal fue a arar, pero no trabaj porque hubo
algn problema en el funcionamiento de la maquinaria. Aqu debemos
analizar por qu causa no se trabaj. Si fue por un problema de roturas, era
predecible? Tambin pudo ocurrir que fueron a arar, pero se pasaron la mayor
parte del tiempo conversando y descansando.
Se presentan aqu dos tipos diferentes de improductividad, una es la
improductividad declarada y la otra es la improductividad oculta. La primera
es fcilmente medible, pues sumando los tiempos parados o perdidos, obtenemos el total de la improductividad declarada.
El problema se presenta con el clculo de la improductividad oculta. Para
determinar el costo de la improductividad oculta, previameute debemos
obtener:
* El coeficiente de productividad a nivel ptimo.
* El coeficiente de productividad de la tarea.
*Relacin entre ambos coeficientes.
El primer punto es un dato que se debera poseer en la empresa. Por
ejemplo, cul es el tiempo ptimo para vacunar contra aftosa a 100 cabezas
bovinas? En caso de no poseer el valor ptimo de alguna tarea, podemos decir
que para el establecimiento de dichos valores existen las siguientes posibilidades:
A- Anlisis de la experiencia pasada: consiste en fijar los tiempos ptimos
en funcin del estudio de los tiempos histricos empleados en el campo
escogiendo los mejores valores. Este mtodo es riesgoso porque puede ocurrir
que en toda la vida del establecimiento agropecuario, no se haya alcanzado el
valor ptimo. Por lo tanto si este valor no refleja las mejores posibilidades ele
la empresa se estar empleando como base de comparacin, un dato que no
se ajusta a las condiciones requeridas para obtener un mayor grado de
eficiencia de la mano de obra. Al disminuir el valor ptimo, cuando se realice
la comparacin con el valor empleado, se obtendr una relacin ms que
satisfactoria, aunque debido a la subvaloracin del tiempo ptimo.
B- Utilizacin de valores estndar o experiencia de terceros: se emplearn como coeficiente ele productividad a niZrel ptimo los elatos obtenidos por
profesionales que se dedican a la determinacin de los requerimientos de
mano d obra para las distintas tareas. Utilizar como tiempos ptimos a los
denominados tiempos estndar. Estos son valores establecidos como normales para una determinada zona. Otra alternativa similar a sta es el empleo
330
Costos
de valores suministrados por la experiencia de terceros que en general

proviene de vecinos. Cualquiera de estas dos alternativas son valores generales y, por lo tanto, no son fijados en forma particular, es decir que para el
establecimiento de los mismos no se consideran las condiciones y/o situaciones
particulares de cada campo. Puede suceder que la empresa necesite mayores
o menores tiempos para la realizacin de ciertas y determinadas tareas.
Como ejemplo transcribimos, del cuadernillo N" 9 "Mano de obra en cra
e invemada vacuna'', escrito por el ingeniero Osear Eduardo Zanguitu y
publicado por la Ctedra de Administracin Rural CUBA), una planilla con los
tiempos operativos estndar para las tareas comunes a todas las actividades
ganaderas bovinas. Los valores consignados en la misma, poseen un carcter
orientativo. No deben ser tomados como valores absolutos.
C- Realizacin de estudios de mtodos y tiempos: la finalidad principal
de estos estudios es lograr el mejor empleo de la mano de obra y de ~as
instalaciones existentes en el establecimiento. Para alcanzar este objetivo
utilizaremos como herramientas el estudio ele mtodos y el estudio de tiempos.
El primero consiste en determinar cul es la mejor manera de realizar una
operacin con los medios disponibles y en el lugar donde generalmente se
efecta. La segunda tcnica consiste en observar y establecer el tiempo
normal requerido para ejecutar cada una de las partes que componen una
determinada tarea, de acuerdo con el mtodo preestablecido.
La mejor manera de fijar los tiempos ptimos en un establecimiento
agropecuario es mediante la realizacin de un buen estudio de trabajo.
Para hallar el coeficiente ele productividad de una tarea, se aplica la
siguiente formula:
Coeficiente de productividad _ Horas de presencia activa (*)
de la tarea
Unidades producidas
1
( )
Horas de presencia activa: se obtiene descontando a las horas de

presencia en el establecimiento para desarrollar la tarea, la sumatoria de los
tiempos parados o perdidos (improductividad declarada).
El coeficiente de productividad de la tarea, representar el porcentaje de
horas necesarias para producir una unidad.
Una vez recopilada la informacin ele los dos puntos anteriores se puede
averiguar la relacin de coeficientes. Para obtener esta relacin se aplica la
siguiente frmula:
Relacin de Coeficientes
= Coef.
de productividad a nivel ptimo

Coef. de productividad de la tarea
331
~
'i
Estmtegr y Administracin Agropecuaria
Costos
Para una mejor explicacin de esta relacin y del costo de la

improductividad declarada y oculta damos e] siguiente ejemplo.
Se quiere saber cul es el costo de la improductividad declarada y oculta
para el embarque de 200 novillos. La empresa, segn un estudio de mtodos
y tiempos, ha fijado que el tiempo ptimo de embarque para 25 novillos,
demanda una hora de trabajo de la cuadrilla y que la misma se conforma por
dos peones. Aplicando una regla de tres simple, vamos a obtener cul es el
tiempo ptimo para embarcar 200 novillos. El clc1Jlo a realizar ser:
TIEMPOS OPERATIVOS (*)

Tareas comunes a todas las actividades ganaderas bovinas
TAREA
pistola"
Jeringa
pistola"
Jeringa
pistola"
Jeringa
pistola"
Mancha y
GangTena (1)
Bnwelosis (2)
NPumoenteritis
Desparasitacin (3)
(parsitos internos)
Baos c/pans.extcr.
(sarna, piojo, etc.)
Baos clpictin (4)
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pistola" autom.
J eringa "tipo
pistola" autom.
Baadero de
inn1ersin
Pediluvio
para 4 cah.
~Jcringa
queratitis
CUADRILLA 1 CAPACIDAD DE 1 INSUMO

TRABAJO .
DE T.lEMPO
tarea
(cab/h,cuadr.)
(hh1100 cab.)
Examen de fertilidad
o aptitud noproductiva (toros) (5)
Diag11st. rle gestacin
(palpacin rectal) (G)
"Parar" rodeo (7)
l\lovitnicnto interno
de hacienda (R)
1 (personas)
1 Jeringa "tipo
Vacunacin
Aftosa
Carbunclo
.;\
EQUIPO
110
3,64
110
:J,64
65,
6,16
65
6,16
110
3,64
110
3,64
90
4,44
45
5,90
25
16,00
10
40,00
4
3
70
5,70
3,00
,)
25 novillos .......... .
200 novillos ......... .
El tiempo que demand realizar dicho embarque fue de 10 horas de

trabajo ele la cuadrilla. Debido a que la cuadrilla est compuesta por dos
peones, nosotros debemos pagar para embarcar 200 novillos, 20 horas de la
categora pen. El costo do la hora del pen se estableci en $ 5. El tiempo
perdido informado (improductividad declarada) fue de 1 h-cuadrilla (que
equivale a dos horas de pen). Esta prdida se debi a que el camin se demor
en llegar. Para establecer el coeficiente ele productividad de la tarea debemos
restarle el tiempo perdido o parado. Para nuestro ejemplo, se supone como
coeficiente ele productividad de la tarea 9 h-cuadrillw 200 cabezas.
Para resolver esto ejercicio como primera medida calcularemos la
r-elacin ele coeficientes para observar si se trablj a nivel ptimo. Aplicaremos
la frmula que suministramos en el prrat(> Rnterior. Entonces:
0,75 (9)
Etnbarquc o dcsern-
bnrque haeienda(10)
Terneros/as
Novilln
Vaeas
Toros
2
2
2
2
50
2,00
3,57
2,94
4,54
28
34
22
Relacin de Coeficientes
(1)
Se tealiza junto con la marcacin en el mes de febrero. Vacunaciones en otros meses

tienen los mismos requerimientos que la de aftosa.
(2) Se realiza junto con la sealada. El tiempo incluye ambas tareas.
(3) El valor dado corresponde a desparasitante inyectable. Si fuera bucal se trataran 40
cab/h.-eunerilla.
(ll Son baos podales en pediluvio y se tratan 4 animales por vez en este caso.
,
(G) lneluye extraccin de sang1e con diagnstico de brucelosis, tuberculinizacin y control
clnico externo e interno de genitales. No se consider extraccin de semen,
espermiograma y control de capacidad copulatoria (libido).
(G) No se contempl la palpacin rectal previa al servicio (diagnstico ginecolgico).
(7) lneluye, adems de formar el rodeo, el tiempo de preparacin (buscar caballos, ensillar
y salir al potrero) del personal.
(8) Se supo11e una ttopa de 100 cabezas arreada a 4 hom/h.

.
(9) Para arreos la unidad es h-h/100 cab-ha de recorrido. Cuando se realizan tratamientos i
debe tenerse en cuenta que hay que efectuar dos arreos (ida y vuelta).
(10) El tiempo de embarque contempla el embarque y el tiempo de maniolJl'a del camin,
pero no la eventual espera del mismo.
::;!iSJ!@fffli'?.l<)~
.z:z::w;;:
**
l h-cuaclrilla
X= 200 x 1 = 8 h-cuad./200 cab.
25
ptimo
Tarea
. :. 8_h.;_-c.:. .;L:.:c:Iac:..:clc:.:.:./.=2..c:.0. ::..0-=c-=a=-b.

9 h-cuad./200 cab.
= 88 8
El resultado de la relacin indica que en el desarrollo de la tarea no se

ha trabajado a nivel ptimo de productividad y que, de haberlo logrado, el costo
ele la mano de obra para esta tarea, hubiera sido solamente el88,88% del costo
de las horas ele presencia activa. Las horas ele presencia activa son el resultado
de descontar a las horas de presencia en el campo, la sumatoria de tiempos
perdidos o parados, que en este ejemplo fue de 1 h-cuadrilla.
Queremos averiguar:
1- A cunto m;cender el costo ele la mano de obra directa para embarcar
esos 200 novillos?
2- Y cunto ele ese totrrl corresponde a improductividad declarada y
oculta?
Para responder a estas preguntas realizaremos un cuadro:
j,o,
"'
:iL
:~:) ~
333
Estrategia'y Administracin Agropecuaria
Costos
5.7.2. Antigedad
Horas Importe
Presencia en el campo (10 h-cuad.x 2 peones) ..
Tiempos perdidos informados (1 h-c.x 2 p.) .......
Netas disponibles para embarcar (9 h-c.x 2 p.).
Normales para realizacin Tarea (8 h-c.x 2 p.).
Improductividad oculta (1 h-cuad.x 2 peones) ..
20 hs.
2 hs.
18 hs.
16 hs.
2 hs.
$
$
$
$
$
100
10
90
80
10
Conclusiones:
1- El costo de la mano de obra directa ascendi$ 100.
2- Por culpa de terceros debemos pagar$ 10. Este es un costo que no
vamos a cobrar, pero que debemos cargarlo al costo del flete. La prxima venta
analizaremos si nos conviene o no operar con este fletera, ya sabemos que el
mismo nos genera un costo adicional.
3- Hay otros $ 10 que son producto de la ineficiencia de la mano de obra
(improductividad oculta). Esto pudo ocurrir porque estaban tomando mate, descansando, malos mtodos de trab8jo, etc. Represent8 t::Jmbin un mayor costo.
5.7. Conceptos generales de la mano de obra

Como conceptos generales de la mano de obra trataremos los siguientes
tem:
* Calificacin del personal.
* Antigedad.
* Tiempo de preparacin.
* Tiempo ocioso.
* Bonificacin por trabajo nocturno.
* Incapacidad por accidentes.
*Tareas insalubres.
* Trabajo das feriados y domingos.
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5.7.1. Calificacin del personal

El personal calificado requiere una mayor remuneracin.Ese mayor
costo formar parte del costo total de esa tarea. Al contratar un inseminador
para un rodeo, el mayor costo incurrido en el personal especializado deber
asignarse a dicha tarea. En cambio, si el personal calificado se dedica a
realizar treas no calificadas, por ejemplo baar la hacienda, ese mayor costo
deber prorratearse entre las restantes operaciones.
El personal calificado debe dentro de lo posible dedicarse a cumplir las
tareas por las cuales fueron requeridos sus servicios .
Segn establecen las leyes laborales, es obligacin pagar el 1 % de la

remuneracin bsica actualizada de la categora del trabajador por cada ao
de antigedad. La antigedad es considerada como un costo adicional y por
lo tanto debe separarse, para realizar el respectivo pronateo. Supongamos
que el establecimiento posee dos empleados para realizar las labores de arada.
Juan que ingres el ao pasado, se dedica a preparar el terreno para el cultivo
de trigo y Santiago que hace 40 aos que est, se encarga de arar el terreno
para implantar cebada. No puede ser que el costo de la mano de obra de la
cebada sea un 40% ms caro que el del trigo, porque decidimos que Santiago
realice dicha labor. Este adicional debe ser prorrateado entre los costos de
produccin.
5.7.3. Tiempo de preparacin
El ejemplo tpico es el caso de la preparacin de la maquinaria. Si yo estoy
preparando maquinaria para algn producto especfico, supongamos la
preparacin de la cosechadora de algodn, ese tiempo de aprontamiento
deber ser considerado dentro del costo directo de la mano de obra empleada
en el cultivo del algodn. Pero si se est haciendo un mantenimiento
preventivo, es decir, preparando la m<;quinaria de uso general (tractor,
camioneta, etc.), ese tiempo de preparacin, no debe ser considerado como
costo de mano de obra directa de un producto, sino que debe presentarse entre
las labores que se van a realizar en ese perodo.
5.7.4. Tiempo ocioso
Es sinnimo de improductividad. El concepto de tiempo ocwso es
improductividad declarada. Es un costo que se estar pagando.
En improdctividad podemos hablar de tres factores:
* El primer factor de improductividad est formado por el ausentismo
(justificado e injustificado) y la impuntualidad. A pesar de que legalmente
est aceptado el ausentismo por enfermedad y que se lo pague, a efectos de la
empresa eso genera un grado menor de eficiencia en la mano de obra.
* El segundo factor de improductividad es el tiempo ocioso o
improductividad declarada: el empleado fue a trabajar, pero no estuvo
efectivamente trabajando, por causas imputables al propio empleado o a la
empresa.
* El tercer factor es la improductividad oculta.
Tenemos que pensar si el tiempo ocioso se debe a un factor determinado,
334
335
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5.7.9. Conclusiones parciales
por ejemplo si se est esperando que el tractor arranque y caliente para ir a

arar. Ese costo es imputable al producto. En cambio si tenemos a una persona
esperando que llegue el camin para cargar la hacienda vendida, el costo ele
ese tiempo ocioso, lo debemos imputar al costo de ese tercero. No se cobrar,
pero constar que ese proveedor de servicios genera un costo adicional de ''X"
pesos. El flete pudo haber sido ms barato que otro, pero la demora en llegar
hizo que el costo total de dicha operacin fuera mayor que el ofrecido por otra
empresa. Se deben analizar los costos en forma global y no parcial.
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Costos
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La correcta imputacin do los costos ayuda a tomar decisiones. Si se

cargaran costos excesivos al trigo en contra de la cebada, probablemente se
cleterm inar q u o el trigo no es rentable y por tal circunstancia se clej a r ele lado
a dicho cultivo. Es posible que la decisin no pasara por resolver el dilema
trigo/cebada, sino por una mala imputacin do los costos.
Segn los conceptos vistos, en materia prima (materiales directos) y
mano ele obra directa, la cuestin os hacer una correcta imputacin ele los
costos para que la toma de decisiones sea tambin correcta.
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5.7.5. Bonificacin por trabajos nocturnos
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En el caso de un tambo donde hay que arar a la noche el costo incurrido

en dicha tarea deber ser asignado como un mayor costo del tambo. Pero si se
debe trabajar de noche por un atraso general, tendremos que prorratear dicho
costo.
5.7.6. Incapacidad por accidentes
La ley establece distintas indemnizaciones por accidentes (Ley No 9. 688).

Un pago do las mismas debe ser imputado en forma similar a las bonificaciones
por antigedad. Si un empleado posee cierto grado ele incapacidad por
accidente y va a realizar una tarea, no hay que cargar en la misma el costo
adicional producido por tal situacin. Debemos prorratear dicho costo adicional entro todas las producciones.
,,
5.7.7. Tareas insalubres
~~-
Las tareas insalubres deben ser imputadas al costo del producto. Por
ejemplo la aplicacin do plaguicidas y herbicidas generarn, en la parte
agrcola, un mayor costo efectivo por considerarse tareas insalubres.
5.7.8. Trabajo en das feriados y domingos
Si son normales, por ejemplo el caso do la actividad tambora, es un mayor

costo ele tambo. La vaca debe ser ordeada todos los das. Poro si tenemos que
trabajar el domingo porque hubo un atraso general, habr que prorratear el
costo adicional. Si se realizan trabajos en estas fechas, con el fin ele terminar
a tiempo un pedido, se deber asignar ose costo adicional a dicha orden o
pedido. Si llegara a obedecer a factores extraordinarios, como inundaciones,
incendios, etc., se deber imputar a la cuenta ele prdidas y ganancias como
ros ul taclo extraordinario.
;);]()
6, Los costos de la carga fabril o costos indirectos de

produccin
La carga fabril tambin se conoce como gastos ele produccin o bbric;
cin, costos indirectos de produccin o fabricacin o gastos indirectos eL
produccin o ele fabricacin. Es la tercera componente del costo ele produccin
cuando nos rcferimos al costeo por absorcin o integral.
"Costos indirectos de produccin" os la expresin ms utilizada en la
actividad agropecuaria en esta unidad utilizaremos la denominacin do carga
t~1bril.
La carga fi1bril se define como todos aquellos costos que son atribuibles
a la unidad ele costeo ele produccin y que no son ni mano ele obra dirocta ni
materias primas di rodas. En este concepto estamos englobando una Sl)rio ele
nociones como: materiales o insumos indirectos, rnano ele obra indirecta y
gastos adicionalos, que participan en el proceso ele produccin pero que no
pueden ser asignados en forma directa a la unidad ele costeo de produccin.
Como ejemplos podemos citar:
* Dentro de mano do obra indirecta: el salario del capataz o del

supervisor, etc.
* Dentro ele materiales o insumas indirectos: el combustible, la energa
clctrica, los lubricantes, etc.
* Dentro do otros gastos indirectos: amortizaciones, seguros, etc.
El concepto ele carga bbril so utilizar de acuerdo con la metodologa ele
costeo que analicemos. Podemos mencionar que la inrputacin do estos costos
indirectos do produccin a la unidad do costeo elogicla nos ocasionar
inevitabll~mon) una complejidad prctica. Dada la complejidad que se
manifil~sta en la realidad ele cualquier empresa en robcin con esto tema,
surgon sistemas alternativos, con1o vimos anteriormente, para tratar de
337
.::;::~-::::::::---==:::;---
---------"'
Costos
solucionar el inconveniente que se presenta al imputar la carga fabril al costo

de produccin. Si partimos de la premisa que queremos considerar dentro del
costo de produccin todos los costos que correspondan a di\cho proceso, no debe
ser impedimento la complejidad de la tarea.
A la carga fabril se la podra comparar con una bolsa donde se colocan
todos los costos que no se pueden imputar correctamente! Dentro de esa gran
bolsa se hallan tanto los fijos, los variables como los mixtos. El problema se
plantea en cmo se imputan los componentes de esta bolsa (carga fabril) al
costo de produccin.
Una idea muy til en costos es tratar de realizar la asignacin de cada
costo al departamento o seccin donde se producen. Antes de mencionar cmo
los asignaremos, ejemplificaremos y definiremos los posibles departamentos
o secciones que podemos encontrar dentro de una empresa.
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Cuando comenzamos la tarea de asignacin de la carga fabril se plantea

el inconveniente de que algunos de los componentes, por su naturaleza, no
pueden asignarse en forma directa a un departamento o seccin. Debemos
asignarlos en forma indirecta. Para ello utilizaremos el sistema de prorrateo
con sus distintas bases.
Podemos ejemplificar a travs de un diagrama:
Recakamos que un costo es directo o indirecto de acuerdo con el grado

de control que se ejerza sobre el mismo. Si tenemos costos significativos por
su magnitud econmica o costos sumamente crticos en el proceso productivo
(recordemos que a pesar de no ser significativos econmicamente pueden
ocasionar un perjuicio muy importante), el grado de control que se ejerza
estar relacionado con estos factores.
La asignacin de los costos a los departamentos la realizaremos en forma
directa o indirecta de acuerdo con el tipo de control y empresa al que nos
referimos. En la actividad agrcola, los costos incurridos en el rubro combustibles, por ejemplo, poseen una significacin importante y trascendente, por
lo tanto deben tener un alto grado de control y ser asignados a cada
departamento de produccin y servicio en forma precisa. Por otro lado,
supongamos que tenemos una actividad ganadera que consta de un tractor
para realizar tareas generales de mantenimiento; quizs tener un control del
surtido para saber cuntos litros de combustible se cargan para cada unidad
de costeo, no tendra sentido. En este ltimo caso sera ms razonable asignar
dicho costo a cada departamento en funcin de alguna base de prorrateo y no
llevar esos controles.
Con la asignacin en forma directa no existen grandes dificultades, pero
,con la asignacin indirecta se debe escoger cul es la base ms adecuada para
prorratear un costo. A continuacin nos referiremos a los distintos tipos de
bases para prorratear un costo. Por un lado podemos mencionar los tipos de
bases que prorratean de acuerdo al uso, por ejemplo en el Departamento de
Mantenimiento prorrateamos en funcin de los pedidos u horas solicitados o
requeridos por cada seccin. Cuando se habla de bases en funcin del uso,
podemos citar dos alternativas al respecto:
* por los servicios reales prestados;
*por las facilidades otorgadas.
La primera alternativa se representa muy bien con el caso del departamento de mantenimiento anteriormente mencionado.
Para la segunda alternativa supongamos que un establecimiento
agropecuario no posee energa elctrica y se decide la compra de un generador.
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338
339
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Costos
Estraegia y Administraciro Agropecuaria
1
1
Una primera actividad sera hacer clculos: dimensionar la pot1mcia requerida, los tiempos de consumo, las magnitudes fisicas de ese consumo medidas
en KvV/If. Cuando se comienzan a establecer los consumos por departamentos
o secciohes, uno de ellos sobreclimensiona su sector. Una vez obtenidas las
necesidades de energia para el establecimiento, se compra un equipo grande
que consume ms combuotible, es decir, que los costos variables de ese equipo
son mayores, y adems la depreciacin (amortizacin) implica una mayor
erogacin. A todo esto resulta que el sector que sobredimension el equipo,
dc::;pus no consume la energia solicitada en un principio. No sera razonable
castigar injustamente a aquel sector que estaba cumpliendo con su estructura
ele costos en la forma planificada, porque hubo un sector que manej un
sobreclimensionamiento del equipo. Si en este ejemplo el establecimiento
utiliza como base para prorratear el costo ele la energia elctrica los servicios
reale::; prestados, todos los costos adicionales ocasionados por el
sobreclimensionamiento del equipo, van a ser cargados al que lo usa pero no
al que lo pidi (en este caso, justamente fue el que lo sobredimension).
Para este tipo de situaciones se utilizar la base de prorrateo en funcin
ele la facilidad otorgada, donde se establece que cada sector que pidi una
determinada cantidad y calidad ele generacin de ener,>ia la tenga disponible.
La diferencia con la primera alternativa es que cada sector va a pagar
por la cantidad solicitada independientemente ele si la usa o no.
Otro ejemplo ele aplicacin ele esta base de prorrateo se observa en
aquellos c1 .nsorcios qlle poseen servicios centrales como calefaccin, quincho
con pileta, etc., donde uno deber pagar esas :tciliclacles otorgadas, sea que
use o no la pileta, viva o no en el clepartarnento.
Otro tipo de base e::; la del consumo potencial. Esta base se emplea porque
hay veces que un control espec[fico del uso resulta ser muy costoso. Cuando
la significacin o la magnitud del costo no es muy importante, se recurre a la
utilizacin de esta base. Por ejemplo: sabemos que se araron 100 hectreas
para ganacleda y 120 hectreas para agricultura. Conociendo el consumo
potencial de gasoil para cada hectrea podremos obtener el consumo total,
pero pudo ocurrir que en algn lote el tractor se empantanara y consumiera
ms de lo previsto. En este caso el valor obtenido a travs ele clculos
matemticos, puede o no reflejar el consumo real.
Como base de prorrateo pueden utilizarse los ndices ele uso general.
Estos son grandes promedios o aproximaciones. Por ~jemplo, para el caso del
costo del telfno uno puede establecer cuntos aparatos ele telfono posee
cada sector y distribuir dicho costo en funcin de la cantidad porcentual de
aparatos que tiene cada sector.
Otra posible base ele prorrateo es por la capacidad de absorcin. Este
concepto para costos no es muy usual, pero en lo que respecta al sisterna
tributario es n1uy comn su empleo, dice que los costos se prorratearn de
'l,".
acuerdo con la capacidad de absorcin, es decir, el que ms tiene ms paga.

El problema consiste en cmo se fija esa capacidad. Un ejemplo de esta
situacin se da en el impuesto inmobiliario. A efectos ele evaluar la eficiencia
en una empresa, la utilizacin de este tipo de base es la mejor forma de ocultar
quines son eficientes y quines no lo son. Esta base no la recomendamos,
salvo que existiese alguna causa que justificara plenamente su uso. El campo
argentino, en los ltimos fO aos, ha sufticlo ms el uso de este tipo de base
que la industria, porque se consideraba un sector ele mayor capacidad de
absorcin.
Una vez asignados los componentes de la carga fabril a los respectivos
departamc11tus, el paso siguiente consiste en redistribuir los costos de cada
departamento para llegar a obtener el valor ele la carga fabril por cada unidad
de producto elaborada en el perodo.
Para lograr este segundo paso aplicaremos, en fonna secuencial, los
siguientes mtodos ele distribucin:
A- Distribucin primaria
B - Distribucin secundaria
e- DistribuciD terciaria
;
\.
\\
A - Distribucin primaria
Consiste en distribuir entre
procluccicn como los de servicios,
f'abril que estcm1os analizando en
directa o mediante el prorrateo,
antc~riormente mencionadas.
los distintos departamentos, sean los ele

cada uno de los componentes ele la carga
la empresa. Lo podremos hacer en forma
donde se emplearn las distintas bases
B - Distribucin secundaria
Para realizar esta distribucin el primer paso es sumar todos los
componeDtes ele la carga fabril anteriormente asignados entre los departamentos, sean ele produccin o ele servicios. Sumados todos los componentes ele
la-carga fabril comenzaremos con lo que se denomina distribucin secundaria,
es decir distribuir la sumatoria ele los departamentos de servicios entre los
departamentos de produccin.
Supongamos que tenemos varios departamentos de servicios y la unidad
ele costeo es el producto. En aquellos departamentos de servicios (por ejemplo
mantenimiento) lo que se les asigne directa o indirectamente como costos o
erogaciones habr que ver cmo se lo asigna a los departamentos productivos.
Aqu surge un problema. A veces hay departamentos que se prestan servicios
m1.ituanwnte, por ejemplo, generacin ele energa le presta servicios a
mantenimiento, y este ltimo tambin le concede servicios a generacin de
energa. Qu criterio de asignacin utilizamos para distribuir la carga fabril
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i
i
l,l
br.:i
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341
Costos
de cada departamento de servicio? Los especialistas en el tema mencionan los

siguientes criterios:
1 - Slo sobre los departamentos productivos: este criterio consiste en
distribuir los departamentos de servicios nicamente entre los departamentos de produccin.
2 - Sobre una base no recproca.
3 - Sobre una base recproca.
Solamente se mencion el primer criterio. El empleo de los otros dos

constituye complicaciones adicionales que no justifican la precisin alcanzada
por los mismos.
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C - Distribucin terciaria
Consiste en distribuir la carga fabril de los departamentos productivos
entre los distintos productos elaborados en el perodo. En los puntos anteriores dijimos cunto significan los costos indirectos del departamento de
mantenimiento, luego cunto de esos costos corresponda nl sector de produccin agrcola.
Ahora que tenemos el total de los costos indirectos de produccin,
queremos saber cunto es lo que corresponde de este total a una hectrea de
trigo o 1.m Kg de trigo, etc. Aqu se debera cumplir con la distribucin
terciaria, es decir, asignar el costo indirecto de produccin a una unidad de
costeo det,erminada, mediante la utilizacin de unidades de costo, ej.: qq; kg;
tn, etc.
Hemos visto que para realizar una buena asignacin de los costos
indirectos de produccin (carga fabril) debemos cumplir ciertos pasos. A pesar
de ser la asignacin ms o menos compleja, se puede llegar a la meta deseada.
A veces hay costos que no se pueden conocer hasta el final del perodo (ao,
mes, etc.), por lo tanto para poder distribuir el total de los costos indirectos de
produccin (carga fabril) se deber predeterminar el valor de los mismos.
Supongamos que estamos analizando el sector de mantenimiento de
maquinarias. El uso presente del tractor generar reparaciones futuras, por
lo tanto, se deben asignar los costos que han ocurrido ms los que van a ocurrir.
Para poder asignar cuntos son los costos de ese producto, se deber
predeterminar la carga fabril (costos indirectos de produccin) para imputrsele
a un producto de una forma determinada. Para predeterminar la tasa de la
carga fabril en un perodo, se deber analizar cuntos son los costos indirectos
de produccin en ese perodo respecto del nivel de produccin o de la base de
prorTateo que se utilizar. Para ello se puede emplear la siguiente frmula:
TASAPitEriE'l'ERMINADA i{ .cA:RdA..FA.BILPREDETERMiNADA .
. PKM CARGAF}\BRIL
.h
; . ~ NJVE:LDEAC'riVltf:t\1) PRESUPUESTAQO
'i!
.\
~r
,)
En la frmula vamos a tener que asignar por un lado cules sern los
costos a predeterminar en la carga fabril y por otro cul ser el nivel de
actividad a desarrollar. Algunas de las bases para medir el nivel de actividad
son:
- horas mano de obra directa (hs. hombres)
- horas mquinas
- costo mano de obra directa
- costo materia prima directa
- unidades producidas
- costo primo
-otras.
Cuando se presupuesta el nivel de actividad existen distintas capacidades de trabajo a alcanzar. Estas son:
'
* Capacidad terica o mxima: un ejemplo puede consistir en la posibilidad de producir los 365 das del ao y las 24 horas del da. Cuando se
cuantifica esta capacidad no se considera ninguna prdida de tiempo aun si
las mismas son norm::~ les e inevitables. N o es prctico ni razonable, pero sera
ideal.
* Capacidad prctica: consiste en restar a la anterior las prdidas de
tiempo normales e inevitables. Esta podr ser representada a travs de un
valor porcentual de la capacidad terica o mxima.
* Capacidad normal: vendra a ser la capacidad prctica considerando la
capacidad a largo plazo de la empresa para producir y vender. Se tendran en
cuenta las tendencias del mercado. Si se pudiera decir que la capacidad
prctica para producir en la industria en Argentina es del 80%, un mercado
recesivo permitir trabajar hasta el 50% porque el mismo no podr absorber
ms. Las bajas transitorias de las capacidades de produccin no deben ser
manejadas, pero s las de largo plazo. Hay otros autores que dicen que la gua
es la capacidad prctica.
* Capacidad real: es el nivel con el que efectivamente se trabaj.
La forma de determinar la aplicacin de la carga fabril consistir en
multiplicar la tasa predeterminada por el nivel real de actividad. Si lo
expresamos a travs de una frmula tendremos:
1\Pc:Ad&nE:<
. . . . . . . . : <... , <. ...,. . ..... . ..:.... i',.... \:.
. . . . . . . . .... . :: . ... i: TASA'BREDETEltMINADAx .NIVEL REALDEAC'l'IVIDAil
. .CARGAFARRU,.:. .:..<
: . ... .
>.... . . . ...<:.
:i;o.;:
La aplicacin de la carga fabril es lo que se considerar como costos

indirectos de produccin, por ejemplo cuando se est arando y todava no
transcurri el perodo de anlisis.
Cada vez que se predetermina algo, que utilizamos costos futuros,
!
3,12
~
R
343
--
,
1
Costos
coexisten dos sistemas: el do costos estimados o futuros junto con los reales.
Por un lado se aplica una carga fabril y por el otro al transcurrir el ao
se verifica cul fue efectivamente la carga fabril que se produjo. Se analizarn
luego las variaciones que existieron.
Existen dos ti pos de variaciones. U nas relacionadas con la presupuestacin
de la carga fabril y las otras referirlas a la estimacin del nivel de actividad a
desarrollar.
Las primeras surgen por una equivocacin en el presupuesto o en la
estimacin do la carga fabril. Las segundas se producen por un error en el
clculo del nivel de actividad, se pensaba que so iban a manejar determinados
niveles do produccin pero no sucedi as.
De acuerdo con las variaciones que so produzcan, so podr tener una
subaplicacin o sobreaplicacin do la carga fabril. El anlisis de estas
varirrciones consiste en detectar dnde hubo errores para no volver a incurrir
en los mismos .
Al hablar de predeterminacin o costos fturos surgen problemas en la
dificultad de manejar los mismos, fundamentalmente en factores monetarios.
Recordemos que un costo poseo dos componentes, uno flsico y otro monetario;
se puede prever con precisin cules van a ser los niveles flsicos en los costos
pero resulta complejo cuantificar el componente monetario. Es por ello que
muchos tcnicos manejan y 1. tilizan predeterminacin de costos exclusivaInente en componentes fsicos y no en componentes monetarios.
A continuacin veremos el planteo y la resolucin do un ejercicio
relaciormdo con los temas desarrollados en este punto.
Los costos indirectos de produccin presupuestados (carga fabril presupuestada) para el establecimiento son los siguientes:
Mano ele obra indirecta
Sueldo tractorista ................................. ..
Sueldo capataz ....................................... .
Materias primas o insumas indirectos
Trigo ....................................................... .
Maz ....................................................... .
Girasol .................................................. ..
Mant.enimi::mto ..................................... ..
Otros costos yo gastos indirectos
Depreciacin tractor .............................. .
Depreciacin cosecbadora .................... ..
Depreciacin galpn ............................. ..
Impuesto inmobiliario .......................... ..
Seguro sobre maquinaria ...................... .
..
;'
\'
TOTAL COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCION .......

(CARGAFABIULPRESUPUESTADA)
'\
$ 2.500
$ 7.000
$ 4.000
$ 5.000
$ 3.000
$ 1.500
$10.000
$ 8.000
$ 5.000
$15.000
$ 2.500
$63.500
Este presupuesto fue elaborado para un nivel de actividad estimado ele:

200 hectreas de trigo.
250 hectreas de maz.
150 hectreas de girasol.
600 Total hectreas trabajadas.
6.1. Carga fabril: prctica

Adems cuenta con la siguiente informacin:
Partiendo ele los costos indirectos de produccin presupuestados (carga
h1bril presupuestada), obtendremos la distribucin primaria, secundaria y
terciaria. Luego calcularemos la tasa predeterminada para el nivel ele
actividad normal y la aplicacin ele la carga fabril al nivel real ele actividad.
TRIGO
MAIZ
GffiASOL
'MANTENIMIENTO
El establecimiento se ubica cerca ele la localidad de Pergamino y se dedica

exclusivamente a la produccin agrcola. Posee los siguientes departamentos:
.. , Departamentos ele produccin:
-Trigo
-Maz
- Girasol
' Departamento de servicio:
- J\llanmimiento
,
1
l\,! 1
'1'
lli
\!!1
1
:!
Lli
HS.TRABAJO
TRACTOR
DEPARTAIVffiNTOS
)
TOTALES
10
10
5
20
25
10
25
55
EllO % del galpn es utilizado por el departamento ele mantenimiento

y el resto se comparte entre los departamentos productivos de acuerdo con la
cantidad de hectreas trabajadas.
345
:344
''f
n
,.
IL
,, ,
1
DISTRIBUCION DE LOS COSTOS I:NDIRECTOS DE PRODUCCION (Carga fabril)
~ l l.'
': 1
CONCEPTO
DE
COSTO
1 1
TOTAL
PRESTJPUESTADOA
DISTRIBUIR
BASE
DE
PRORRA
TEO
: !
'l.lli;.~
'.l
1\,'.>!l
.f!
,':
~l!
t'
.~ .
.',!1
':
. f~~~~, s
DEPTOS. DE
SERVICIOS
TRIGO MAIZ
MANTENIM.
GIRAS.
'1
Sueldo Tractorista
2.500
Hs.Tractor
1.000
1.000
500
Sueldo Capataz
7.000
Personal Ocupado
3.111
2.333
778
778
Insumas Indirectos
13.500
Asignacin Directa
4.000
5.000
3.000
1.500
Deprec. Tractor
10.000
Hs.Tractor
4.000
4.000
2.000
Distribucin
8.000
Hs.Cosechadora
2.909
3.636
1.455
Primaria
5.000
Deprec. Cosechadora
Deprec. Galpn
Ha.Trab.yAsig.Dir.
1.500
1.875
1.125
500
Impuesto Inmobiliario
15.000
Ha.Trabajadas
5.000
6.250
3.750
Seguro s/maquinaria
2.500
Hs.Cosechadora
909
1.136
455
63.500
vi
TOTALES
Hs. Trabajadas
1 i!
h
'}
p
TOTALES
63.500
ill!i
JI
l!l
En el paso anterior habamos obtenido la tasa predeterminada en

funcin de un nivel de actividad estimado; ahora calcularemos la tasa
predeterminada considerando el nivel normal de actividad del establecimiento.
Para este ejercicio, por razones didcticas, se supone que la carga fabril
presupuestada y la carga fabril real son iguales, pues la finalidad de esta
actividad consiste en comparar los distintos valores de las tasas predeterminadas. En este caso se pueden advertir subaplicaciones o sobreaplicaciones
que se originan por un error en el clculo del nivel de actividad a desarrollar.
Si la carga fabril presupuestada difiere de la carga real, es porque se
cometi una equivocacin en la presupuestacin de la misma.
Para hallar la tasa predeterminada en funcin del nivel de actividad
normal, utilizando los siguientes datos obtenemos:
22.429
25.230
13.063
2.778
926
1.157
695
(2778)
23.355
26.387
13.758
:~~NI' '1 l
i,lft,~.' 1~
;'il
~ 1:
ll;i:'
11:
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---
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~~f
2ooHA. .. .
$26:38'7
346
1
l
. $1IA.105,55
. ~ ~1)7;
Para finalizar con este ejercicio, restara hallar la aplicacin de la carga

fabril. Los datos a utilizar son:
*como tasa predeterminada emplearemos la correspondiente al nivel de
actividad estimado;
* y como nivel de actividad real tenemos:
- 180 ha. de trigo
- 200 ha. de maz
- 100 ha. de girasol
Por lo tanto aplicando la frmula dada en la parte terica obtendremos
los siguientes valores:
TOTALES
,.11:!
A~~fn\ :~~i&\~~~r.
DEPTOS. DE PRODUCC.
,1
,,
!U
\ .
t ~ !1
h\
i.
: ~.AI)~
..
.. . . hAitq~F@:R:&
PREDE#R~(
La distribucin secundaria y terciaria se realizar en funcin de las

hectreas trabajadas.
Lo primero que resolveremos ser la distribucin de los costos indirectos
de produccin. Para que resulte ms claro se realizarn las distintas distribuciones mediante un cuadro explicativo.
1
:1
Costos
Estrategia y Administracin Hgropecuaria
Distribucin
secundaria
,
1
1
1
~\
-----
i1
<r
6.2. Integracin de Conocimientos - Prctica

Hasta este momento hemos visto por separado dentro del costeo por
absorcin los componentes del costo de produccin.
Materia prima directa
Costos indirectos de produccin (carga fabril)
347
--
"' . , .
'"'"~
Costos
Debe
Para determinar el costo total de produccin debemos integrar estos

elementos en un solo costo (ver ciclo contabilidad de costos). Mediante un
ejercicio veremos como es la mecnica_
A - Enunciado
A-l. Se compran materiales por$ 150.000 y se obtienen los siguientes
descuentos:
a) Bonificacin por cantidad comprada: $ 3.200.
b) Descuento por pronto pago pactado en la orden de compra$ 2.500,
obtenibles si se pagan dentro del plazo estipulado en el contrato.
e) Descuentos por pronto pago no pactados en el contrato pero que se
obtendrn si se pagan antes del plazo convenido: $ 1.100.
A- 2. Solucin. Debemos determinar cul es el costo ele adquisicin de
los materiales, considerando si se deben deducir del costo ele adquisicin, los
de~cuentos. Segn los aspectos tericos vemos que los descuentos por
cantidad obtenidos deben deducirse del costo de adquisicin en consecuen-
Haber
'
Proveedores
a Resultados financieros
3.600
3.600
Proveedores
a Caja
(Pago)
143.200
143.200
Si obtenemos solo el descuento del punto b) $ 2.500
-------
Proveedores
a Resultados financieros
------------
2.500
2.500
Proveedores
a Caja
144.300
144.300
cia.
Costo materiales
Menos Dto. por cantidad
$
$
15.000
3.200
}.
\ i:
$ 146.800
,.
F
Respecto de los puntos b y e como es una compra a plazos debemos

separar los intereses implcitos y explcitos; en este caso se trata de intereses
explcitos (en caso de ser implcitos deberemos aplicar la frmula ele valor
actual con la tasa ele corte ele la empresa).
Costo materiales
Menos descuentos
b)
e)
Costo Neto
A - 3. Registracin
.}
$ 146.800
2.500
$
1.100
$
$ 143.200
Debe
'_L.f
B - 2 Solun:
Los fletes forman parte del costo ele adquisicin ele los materiales,
pudiendo cargarlos a los mismos:
- Directamente
- Cargar los costos ele fletes mediante una tasa predeterminada (en especial
se utiliza en caso ele tener transportes propios)
- Agrupar los fletes y prorrateados entre los materiales utilizados mediante
alguna base ele prorrateo.
- Considerarlos como costos indirectos ele produccin o carga fabril y
cargarlos al producto por esa va indirecta.
En este ejemplo lo que podemos individualizar es asignado en forma
directa, considerando el resto como Costos Indirectos ele Produccin (CIP).
Haber
:~7
Almacenes
Resultados financieros
a Proveedores
B - 1 Enunciado: con anterioridad a la recepcin ele los materiales se han

pagado fletes por$ 5.600, ele los cuales$ 2.400 responden especficamente a
determinados materiales, el resto no pueden asignarse en forma directa.
.,
143.200
3.600
146.800
Mayor costo de adquisicin

Carga Fabril real
$
$
2.400
3.200
5.600
En caso de obtenerse los descuentos por pronto pago en forma total
848
349
,-,:
l!1! ':
,,

,
,,
B- 3 Registracin
1;
Debe
~~~
-------------------
~.
.,
: 'il
'111'
-------------------
l:
-------------------
CJP. reales
Almacenes
a Fletes a Pagar
:'i
1'
3.200
2.400
5.600
5.600
5.600
'1
i\ :;
}1- :
: 1
J[
i!
e -2 Solucin:
~
~
1! ,,:'
~ 1~ ~
Carga Fabril (C.I.P.)

Resultado Extraordinario
600
4.400
ik.i',l
'\lu: t
t
j\
1!
il
1
~t
e - 3 Registracin
-------------------
!1
'. :!
Debe
X
'';1~
Haber
!'11,
l' \::.
1 ; 11
i ~ !
1 ''1
\,11''
600
4.400
5.000
~1
!1
--------------------
C.IP.
Resultado extraordinario
a Almacenes
' Jd
:llj
(i
5.000
,;,
Un recuento de inventario estableci faltantes por$ 5.000, de ellos$ 600

corresponden a mermas habituales y $ 4.400 a un incendio.
Los resultados considerados normales deben ser cargados al costo a

travs de la Carga Fabril, en contrapartida los extraordinarios no deben ser
parte del costo del producto.
1
; ~~.!"li::i:
1
t:
e - 1 Enunciado:
i'
, ~
:: !1
1
1
!\
ji
1
--------------------
Fletes a Pagar
a Caja
(pago)
.'~ :t'i
Haber
D - 1 Enunciado:
Se consumieron materiales por$ 135.000 de los cuales$ 108.000 fueron
utilizados para rdenes especficas de produccin, $ 21.000 corresponden a
materiales indirectos y suministros; $ 5.000 fueron entregados al departamento de ventas y$ 1.000 fueron utilizados por la administracin central.
<~
'
.11
)11:
1'1
\li
ll j,
l
1,,
'M'.~
D - 2 Solucin:
Tenemos en este enunciado tres tipos diD3rentes de costos respecto de la
unidad de costeo producto
Costos
-------------~----------------
Directos orden
- Indirectos (se cargan al costo a travs de
la carga fabril CIP)
- Ajenos: no tienen que ver con el costo
de produccin.
Comercializacin
$
Administracin
$
D - 3 Registracin
108.000
5.000
1.000
21.000
6.000
135.000
Debe
Produccin en proceso
C.I.P.
Gastos Comercializacin
Gastos Administracin
a Almacenes
Haber
108.000
21.000
5.000
1.000
135.000
E - 1 Enunciado
Se han producido desperdicios en el proceso productivo segn el siguiente detalle:
- 4.000 Kgs. del desperdicio A vendible a$ 0,20 el Kg. con gastos de$ 0,04 el
Kg.
- 8.000 Kgs. del desperdicio B, no susceptible de ser vendido en plazo, ni
reutilizado en el proceso.
- 10.000 Kgs. del desperdicio C, utilizable en fbrica como reemplazo del
material indirecto x cuyo costo es de $ 0,04 el Kg. y que es sustituido a
razn de 5 Kgs. de desperdicios por 1 de material "x".
Los dos primeros desperdicios A y B son identificables con rdenes de
costos determinados, el resto no.
E - 2 Solucin:
En los desperdicios se debe analizar si son normales o extraordinarios,
en este ejemplo los consideramos normales, reconociendo exclusivamente su
valor de recupero quedando la diferencia del valor de adquisicin y produccin
dentro del costo del producto, en caso contrario deberan tratarse como
resultados extraordinarios.
Desperdicio
Desperdicio
Desperdicio
A= 4.000 X 0,16 (0,20- 0,04)

B=
e = 1o.ooo x 40
5
640
80
720
351
350
F-;trategi.a y Administracin Agropecllaria
Costos
E- 3 Registracin
Desperdicios
a Produccin en Proceso
(materiales)
a C.I.P.
.
1
-l
- -
Debe
Haber
,:i
720
640
I.I'
r:
.:
'i'
":
llt.:
t.
'
Productos
'lti
' ;~
Producto defectuoso + Costo adicional = Costo total
~-'1~
Costo Orden
CIP
r~~
( 1)
,,
1
Producto
~
)\
:352
~~;
t~,
Valor
Neto
$
$
$
2.550
2-.400
400
5.350
(2)
%Costo
Prod.
(3)
Costo
(1%2)
(4)
Diferencia
(3- 1)
Tratamiento
40%
50%
25%
6.375
4.800
1.600
3.825
2.400
1.200
Costo Orden
GIF
R. Extraord.
.1
z
w
~!
2.550
2.400
400
'
-~jf~
5.350
F - 3 Regi.stracin
~~
Debe
Haber
/;)
;r~!
, ..\~
1
:~ ~}
Resultado
extraordinario
Los productos estropeados no pueden recuperarse mediante un proce:oo

aclicional, son enviados al mercado como productos estropeados ele segunda o
con la utilizacin de otra marca, en general el precio ele venta es inferior al
y= 1500x (2- 0,30 = 1,70)

=
z = 4000x (0,80- 0,20 = 0,60) =
w= 1000x (0,50- 0,10 = 0,40) =
F- 2 Solucin
Como reo-;ultado de un proceso productivo ::;e pueden obtener producto:o
en buen c::;tado o perfectos, productos defectuosos o productos estropeados.
Lo::; productos perfectos o en buen estado al superar las pruebas de
cal idacl pasan al siguiente proce:oo o produccin terminado.
Si es defectuoso, puede transformarse en un producto perfecto mediante
LU1 trabajo adicional.
Esos costos adicionales ele acuerdo a la causa que los origina pueden ir
a la orden especfica en caso ele ser normales, a carga fabril o resultado
extraordinarios.
estn~peados - Valor neto obtenible
!j
80
F - 1 Enunciado
De la produccin realizada se han obtenido unidades estropeadas segn
el siguiente detalle:
a) 1.500 unidades del producto y vendibles a$ 2 c/u con gastos de$ 0,30. El
valor neto obtenible representa el 40% del costo de produccin incurrido.
b) 4.000 unidades del producto z vendibles a$ 0,80 c/u y gastos de$ 0,20 por
unidad. El valor neto obtenible representa el 50% del costo de fabricacin
incurrido.
e) 1.000 unidades del producto w vendibles a$ 0,50 c/u con gastos de$ 0,10
c/u representando el valor obtenible el 25% del costo incurrido.
Las causas de estos materiales defectuosos se deben a=
producto y= problema propio del lote de produccin a que pertenece.
producto z =a un problema general de fbrica
producto w = problema eventual.
,,,,
costo ele produccin; en este caso esa diferencia entre el costo de produccin
y el valor de recupero ser considerado como costo de la orden, carga fabril o
resultados extraordinarios.
-
1
a) Producto y
Productos estropeados
los $ 3.825 quedan cargados a la orden
especfica como mayor costo ele los
productos perfectos
b) Producto z
Productos ~stropeados
CIP
e) Producto w
Productos estropeados
Rtado extraordinario
2.550
2.550
2.400
2.400
4.800
400
1.200
1.600
G - 1 Enunciado
La liquidacin de mano de obra del perodo presenta el siguiente detalle:
353
~
11.:.
1
.. ,
.,. ,
,!
1'
1
,[
Costos
!l
.,
(1~;
'
~'l
l.i
Importe
Jo males bsicos
Vacaciones
Feriados Nacionales
Preaviso
Despidos
SAC (Aguinaldo)
Salario familiar
'1~
Retencin
Jub.
Liquidado
Otros
60.000
2.000
800
200
500
100
50
3.600
120
48
12
6
63.650
3.786
Neto
Aportes
aPagar
Jub.
56.400
1.880
752
188
500
92
50
9.000
300
120
30
-
15
12
59.862
9.465
7.572
mediante la matriz de cargas sociales con datos del ejercicio anterior. El resto
de los pagos en realidad ya fueron cargados al costo con las provisiones,
debiendo cancelarse contra las mismas.
Como primera medida determinaremos la incidencia de las cargas
sociales tomando como base el ejercicio anterior.
CASFEC Otros
7.200
240
96
24
:"f.:
~!
1
1~
,:
Las cargas sociales se constituyen mediante Provisiones segn datos

correspondientes al ejercicio anterior que son los siguientes:
!ti
',
Total = Jornales pagados

Vacaciones
Feriados nacionales
Enfermedad
Preaviso
Despido
1
1
,
.

Mano de obra indirecta
Personal de ventas
Personal de administracin
$ 600.000
$ 26.000
$ 10.500
$ 19.000
3.200
$
5.000
$
$
$
$
$
49.500
7.200
3.000
300
60.000
100,00%
4,68%
1,75%
3,17%
0,53%
Subtotal
110,13%
Sobre este subtotal se liquida aguinaldo (SAC)

1% 12 = 8,33 s/110,13
Subtotal
Aportes patronales
Jubilacin 119,30 x 0,15
CASFEC 119,30 x 0,12
Otras A 119,30 x 0,025
Obra social 110,13 x 0,025
Obra social B 9,17 x 0,035
Otras B 9,17 x 0,03
El periodo de vacaciones a gozar por el personal se estima que aumentar

este ao en un 8% por su mayor antigedad.
El anlisis de los jornales liquidados es el siguiente:
Sueldo
Vacaciones= 26.000% 600.000 x 1,08
Feriados= 10.500% 600.000
Enfermedades = 19.000% 600.000
Preaviso = 3.200% 600.000
Previsin Despidos (5000% 60.000)
9,17%
119,30%
17,90%
14,32%
2,98%
2,75%
0,32%
0,28%
157,85%
0,83%
158,68%
G - 2 Solucin
Dado que las cargas sociales se producen a lo largo de todo el ao, se
utiliza la matriz de mano de obra para predeterminar el costo total de mano
de obra, sobre cada peso de salario bsico abonado, debemos cargar al costo la
incidencia de las cargas sociales que se irn produciendo a lo largo del ao.
Cuando vamos pagando esas cargas sociales disminuimos las provisiones
predeterminadas.
En este ejemplo tenemos un pago de salarios bsicos de$ 60.000 a los
cuales les debemos agregar las cargas sociales que las predeterminaremos
354
Los porcentajes de aportes patronales son solo ejemplos (no son vigentes
a la fecha) donde existen aportes sobre sueldo y adicionales (119,30%) sobre
sueldo y algunos adicionales (110,13%) o solo sobre aguinaldo (9,17%). Con
este clculo decimos que por cada peso de mano de obra que devenguemos,
debemos considerar un adicional del 58,68% como cargas sociales.
Este mismo clculo se puede obtener a travs de una matriz como se vio
en la teora.
355
~'
1i
Estrategia y Administ1 acin Agropecuaria
1:
Concepto
\i
1
,i!
Jubilac.
CASFEC
Otras
Obra
bsico
15%
12%
A
2,5'?{)
Social A
2,5%
8,33
C.Soc.
(b)
2,5
2,5
8,33
100
Sueldo
Vacaciones
,1,!1
'11
1~
11_l_l11
if'
:il!
~: t
Costos
Jornal
15
4,68
0,70
Feriados
1,75
o,:w
Enfermedad
3,17
0,48
12
0,12
0,39
0,21
0,04
0,04
0,15
0,05
2,50
0,38
0,08
0,08
0,26
0,09
4,54
. ' 1!
:
1'
)i
6,71
0,53
0,08
0,06
0,02
0,02
0,04
0,02
0,77
110,13
16,52
13,21
2,76
2,76
9,17
3,30
157,85
16,52
13,21
Despido (a)
0,83
110,96
2,76
0,83
2,76
9,17
3,30
- -----
158,68
--
--
---
'
(b) Las cargas sociales que corresponden al aguinaldo o Sueldo Anual Complementario son ,Jubilacin
15% + CASFEC 12% +Otras A 2,5% +O. Social B 3,5% +Otras B 3% = 36%
Procedemos a determinar la incidencia de las cargas sociales en funcin

de los sueldos pagados.
Cargas sociales= 60.000 x 58,68%
35.208
La discriminacin de estas cargas sociales es la siguiente:

ii,,
if
Ji
i
Provisiones:
Vacaciones
Feriados
Aportes Patronales
CASFEC
O. Social A
Otras A
O. Social B
Otras B
Aguinaldo (SAC)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
4,68%
1,75%
17,90%
14,32%
2,75%
0,28%
0,32%
2,98%
9,17%
Total a)
Previsiones
Enfermedad
Preaviso
Despido
Total b)
Total (a+ b)
$
Produccin en proceso
CIP (Carga fabril)
Gastos ventas
Gastos administracin
Sueldos y Jomales
49.500
7.200
3.000
300
%
82,50
12,00
5,00
0,50
60.000
100
----
El total de cargas sociales es 58,68% sobre$ 60.000, es decir un total de
$ 35.208.
a) Seguir el mismo tratamiento de la mano de obra directa e indirecta
b) Considerarla como un Costo Indirecto de Produccin (CIP) o carga fabril.
e) Considerarla como un elemento separado del costo de produccin, en este
caso los componentes del costo de produccin seran:
- Mano de obra directa
- Materiales o insumas directos
- Costos Indirectos de Produccin (CIP) o Carga fabril.
- Cargas Sociales
Creemos que el mtodo ms adecuado es el del punto a)
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
60.000
2.808
1.050
10.740
8.592
1.650
168
192
1.788
5.502
:1
y las cargas sociales.
Las cargas sociales pueden ser consideradas de tres formas:
(a) El despido no lleva cargas sociales.
11'1
~~
143,33
0,14
El siguiente paso es cargar al costo de produccin los jornales liquidados

1
0,12
0,56
;~
l~p
Base
Preaviso
111
~::!
1--
Total
Subtotal
.:i'
~~
SAC
32.490
60.000 x3,17%
60.000 X 0,53%
60.000 X 0,83%
1.902
318
498
2.718
35.208
Produccin en proceso (82,50%)

CIP (12%)
GClstos comercializacin (5%)
Gastos administracin (0,50%)
29.047
4.225
1.760
176
Total Cargas Sociales
35.208
En caso ele utilizar el criterio b) sera:

CIP (82,50%) + 12% = 94,50%)
Gastos comercializacin (5%)
Gastos administracin (0,50%)
33.272
1.760
176
Total
35.208
Criterio e):
Produccin en Proceso - CIP
Gastos comercializacin
Gastos aclministr1cin
33.272
1.760
176
TotLll
35.208
,.,\
li
356
357
t'r
.
1:11
Costos
'1
::1
1
!'1
.:~
h1'1
::':;1
.,.
li
G- 3 Registracin
J
1
Sueldos y jornales
Provisin vacacion .s
Provisin Feriados Nacionales
Provisin Aguinald~
Provisin Otros A
Provisin CASFEC
Provisin aporte patronal
Previsin preaviso
Previsin despido
a Sueldos y ,Jornales a pagar
aiNPS
Debe
60.000
2.000
800
100
3
7.572
9.465
200
500
L.JVUV
aCASFEC
l!
:'
l'
:'
,,\
Constitucin provisiones y previsiones

---------------------- X --------------------Produccin en Proceso Mano de Obra
CIP
a Sueldos y Jornales
Cargo al costo de produccin
los sueldos y jornales
-------------------- X
--------------------Produccin en Procesos Cargas Sociales
CIP
Gastos de Administracin
a Cargas Sociales
Cargo a costos de los cargas
sociales, segn el criterio a)
358
H - 1 Enunciado:
Se ha incurrido en un total de gastos de $ 45.000 segn el siguiente
detalle:
- CIP
-Ventas
- Administracin
28.000
12.000
5.000
45.000
59.862
13.251
(9465+3786)
5
(3+2)
1
7.522
(7572-50)
a Otras Cargas a Pagar
Contabilizacin liquidacin del mes

---------------------- X --------------------Cargas Sociales
a Provisin Cargas Sociales
a Previsin Cargas Sociales
Haber
................................
35.208
32.490
2.718
H - 2 Solucin:
Cuando se utiliza el sistema de costos predeterminados ya sea en forma
total (estimados o estndar) o en forma parcial (normalizacin de algn
componente del costo) se origina un doble sistema de costos, por un lado la
carga a produccin en proceso de los costos predeterminados, y por otro lado
los costos reales, que deben ser controlados para analizar las diferencias entre
estos y los predeterminados cargados a la produccin, dichas diferencias se
pueden originar en un error en la presupuestacin (variacin presupuesto) o
en el nivel de actividad (variacin volumen) o ambas.
Los costos reales no se cargan a produccin en proceso sino a la cuenta
control costos reales.
Existen dos formas de llevar esta doble registracin de los costos reales
y los predeterminados.
a) Cuenta nica de control
49.500
7.200
3.000
300 .
60.000
29.047
4.225
1.760
176
Gastos Produccin
Gastos reales
Gastos aplicados
Se de bita por los gastos reales y se acredita por los predeterminados aplicados,
la diferencia entre ambos es la sobre o subaplicacin.
La registracin en este caso sera
35.208
359
.......
'
'
1
1
1
1
i
Debe
' ,
"!li
'11
;,.
i:j
!'
f'!
GastosProduccinReales
45.000
Gastos Produccin Aplicados
1 Ga,toeAplicado<
Gastos reales
,:[1
Se separan los gastos reales de los aplicados en distintas cuentas, al final

de cada perodo se cancelan contra sobre o subaplicacin
\J
1:1!
1~
'i:
~l.
~
tlll \
i,
'
1:
Debe
Gasto x x
a Proveedores Caja o Banco
devengamiento gasto
------------------------ X ------------------------Gastos Produccin reales
a Gasto x x
carga del gasto a cuenta control
------------------------ X ------------------------Produccin en proceso
a Gastos produccin aplicados
cargo al costo de produccin
de los costos indirectos aplicados
------------------------ X ------------------------Gastos de produccin aplicados
Sobre o Subaplicacin CIP (Debe o Haber)
a Gastos produccin reales
Determinacin variaciones entre lo real
y aplicado (sobre o subaplicacin)
:3oO
Haber
-
Debe
:i
28.000
12.000
5.000
Control CIP
b) Utilizacin dos cuentas
~;:
La otra alternativa sera trabajar con costos histricos, reales o resultantes. Se carga al costo de produccin los costos reales producidos en el perodo.
La ventaja de este sistema es que no existen variaciones entre los costos
aplicados y los reales, pero el gran problema es que recin a la finalizacin del
perodo podemos determinar cules sern los costos reales y consecuentemente determinar el costo de produccin. Todos los costos reales se van a cargar
a una cuenta control CIP, y al finalizar el perodo con los mismos se realizar
la distribucin primaria secundaria y terciaria para cargar estos costos reales
al costo de produccin
H - 3 Re2istracin
Haber
Gasto real x x
a Proveedores, Caja o Banco
Devengamiento del gasto
------------------------ X ------------- .----------Gastos de Produccin
a Gasto Real x x
Cargo del costo a cuentas
Control Gto. Produccin
------------------------ X ------------------------Produccin en Proceso CIP
a Gastos Produccin
Aplicacin gastos predeterminados
~ '1
Costos
Gastos Reales (Seguros, MPI, etc.)

a Proveedores, Caja o Bancos
Devengamicnto individual gastos reales
------------------------------------------------ X
CIP
a Gastos reales
Asignacin gastos reales
Servicio
Produccin
45.000
28.000
12.000
5.000
45.000
Detalle
20%
50%
10%
20%
Materiales indirectos
(incluye prdida por
faltantes, desperdicios, etc.)
10%
30%
20%
40%
Mano ele Obra Indirecta y

Cargas Sociales
20%
20%
30%
30%
Dems Gastos
45.000
I - 1 Enunciado
La empresa cuenta con dos departamentos de servicios y dos de produccin
Haber
361
Costos
Costos Indirectos Produccin (CIP)
Debe
Los departamentos de servicio se redistribuyen en base recproca con
cierre del primer departamento de servicio, el qtie a tal fin carga
estimativamente $ 6. 700 de gastos del departamento de Jervicios "2", luego el
departamento de servicios "1" se distribuye en un 20% al servicio "2", 40% al
de produccin "A" y 40% al de produccin "B". El depart!amento de servicios
"2" se distribuye en un 40% al de produccin "A" y un 60% al de produccin
"B".
~il
1\1
~1 !_'
<
li
1 - 2 Solucin
Dado que estamos trabajando con costos indirectos de produccin reales
exclusivamente, debemos determinar cules fueron los cargos durante el
ejercicio a dicha cuenta para obtener el costo total de CIP, y luego proceder a
la distribucin primaria, secundaria y terciaria de los costos indirectos de
produccin reales.
En caso de utilizar costos indirectos de produccin (CIP) predeterminados, los pasos sern:
a) Presupuestar los costos indirectos del perodo.
b) Realizar la distribucin de los costos indirectos presupuestados a los
departamentos productivos y de s~rvicios (distribucin primaria).
e) Distribuir cada departamento de servicios a los departamentos de produccin y otros departamentos como administracin y comercializacin (en
caso de corresponder) sobre base recproca, base no recproca o exclusivamente entre los productivos (distribucin secundaria).
d) Determinar el nivel de actividad presupuestado en funcin de la capacidad terica, normal o prctica.
e) Obtencin de la tasa predeterminada de costos indirectos de produccin
por departamento de produccin (e dividido e).
f) Aplicacin a la unidad de costeo seleccionada, en este caso producto, de los
costos indirectos presupuestados.
Tasa predeterminada x Nivel real
Los puntos "d", "e" y "f' se denominan distribucin terciaria
g) Como ya vimos cuando utilizamos costos predeterminados coexisten dos
sistemas de costos: los predeterminados y los reales, con los reales se
proceder como veremos en este ejercicio determinando los costos reales
de produccin, mediante distribucin primaria, secundaria y terciaria de
los reales.
_h) Comparacin de los costos aplicados (punto f) con los reales (ptmto g) y
obtencin de la sobre o subaplicacin y anlisis de variaciones.
Debemos ahora determinar el costo total de costos indirectos de produccin (CIP) para ello procederemos a la mayorizacin de los cargos a CIP
durante el ejercicio o perodo.
362
(B)
(C)
(D)
(F)
(G)
(27.200-80)
27.120 ={
(11 425)
(H)
.
(28.000)
Haber
(E)
3.200
600
21.000
2.400
80
4.225
7.200
28.000
Total
66.625
Saldo
66.545
80
Hemos cargado un total neto de $ 66.545 a la cuenta CIP durante el

perodo ahora debemos asignar este total a los departamentos de produccin
y servicios (distribucin primaria)
Concepto
Base
Total
Servicios
Productivos
Material Indirecto
(B+C+D+F-E)
M. Obra Indirecta (G)
porcentaje
porcentaje
27.120
11.425
5.424
1.142
13.560
3.428
2.712
2.285
5.424
4.570
Gastos Varios
porcentaje
28.000
5.600
5.600
8.400
8.400
66.545
12.166
22.588
13.397
18.394
Subtotal
Hasta aqu hemos desarrollado la distribucin primaria, ahora procederemos a

calcular la distribucin secundaria
Dist. Secundaria
Subtotal
Dist. Secundaria
Subtotal
Dist. Secundaria
Subtotal
base recpr.
6.700
(6.700)
_l8_liliii
base recpr.
66.545
(18.866)
-
3.774
19.662
(19.662)
7.546
20.943
7.865
7.546
25.940
11.797
66.545
28.808
37.737
porcentaje
363
r
;
''
1'
-!
1'
Costos
11
Debe
I - 3 Registracin
Debe
Produccin en Proceso
Haber
Haber
Saldo Inicial
12.166
22.588
13.397
18.394
Debartamento de Servicio 1 CIP

Departamento de Servicio 2 CIP
Departamento Productivo A CIP
Departamento Productivo B CIP
aCIP
Distribucin primaria
1

a DPnarlamento de Servicio 2 CIP
------------------------ X
Departamento Productivo A CIP
Departamento Productivo B CIP
a Departamento de Servicio 1 CIP
Distribucin secundaria
------------------------ X -------------------------
(D)
(G)
(I)
1
66.545
6.700
3.774
7.546
7.546
1
78.547
640
2.550
4.800
1.600
8.950
66.545
Subtotal
253.092
Saldo
243.502
9.590
18.866
En este caso hemos cargado directamente a produccin en proceso todos

los costos, como si se tratase ele un nico producto con un nico proceso.
Cuando ello no es as se deben utilizar unidades ele costo para cargar los costos
de los departamentos productivos en los distintos productos. Supongamos que
en este ejemplo los departamentos son
Departamento productivo
1
!:
(F)
6.700
7.865
11.797
------------------------Produccin
en
Proceso
Dpto.
A CIP
1
Produccin en Proceso Dpto. B CIP
a Dpto. Productivo A CIP
a Dpto. Productivo B CIP
Cargo a Produccin en Proceso
(E)
108.000
49.500
29.047
28.808
37.737
19.662
28.808
37.737
1
28.808
37.737
J - 1 Enunciado
Los costos indirectos de produccin departamentalizados son absorbidos
en las unidades ele costo procesado en cada departamento mediante prorrateo
entre ellos.
J - 2 Solucin
Debemos determinar cules son los costos cargados a produccin en
proceso, para ello mayorizaremos la cuenta:
Tipo Produccin
laboreo y siembra
cosecha
A su vez se producen tres productos:

trigo
soja
girasol
Estas seran nuestras tres unidades de costeo producto. Los costos de
cada departamento se asignan al producto en funcin de:
Dpto. A
Hectreas trabajadas
Dpto. B
Horas mquinas
El informe de Produccin ele cada departamento de produccin da lo

siguiente:
i64
\,
365
Estrategia y Adrinistracin Agropecuaria
Costos
Dpto. A
Has. trabajadas
,:
Dpto. B
Hs. Mquina
Trigo
Soja
Girasol
150has
250has
300 has
21%
36%
43%
50hs
80hs
120hs
20%
32%
48%
Total
700has
100%
250hs
100%
i
:i
!.
i;
ij
lt :.,
,,, lt
il i~l
;1
:'1
'1
, r,,~: r,
11'
~ !tr.
. ;:
1
Ahora debemos cargar los costos de cada departamento productivo a

cada unidad de costeo producto. En este ejemplo solo discriminamos los costos
por departamento para CIP, consideraremos que estos son los nicos costos
de produccin en proceso (se debern discriminar Materia Prima y Mano de
Obra por departamento)
Costos Departamento A
$ 28.808
Costos Departamento B
$37.737
.:.1
~~
' 1l' l'i
~ 1' ~'
~1: 1
li,, 1'
: !'
~.~
~:.~
~:! ,ti
11
r.
ri
1r!
Dpto. A (laboreo
y siembra)
Dpto. B (cosecha)
Total
'
Soja
Girasol
Total
6.050
10.371
12.387
28.808
7.547
12.076
18.114
37.737
13.597
22.447
30.501
66.545
Hemos obtenido los costos de produccin para cada unidad de costeo

producto, nos queda determinar el costo unitario de produccin para lo que
deberemos seleccionar una unidad de costo en este caso podria ser Kilogramo
(Kg.), quintal (qq), tonelada (tn), etc.
Jr:
:i
Trigo
Trigo
Soja
Girasol
Total
13.597
22.447
30.501
66.545
1400 q
1.600 q
3.200 q
K - 1 Enunciado
No existen inventarios iniciales de produccin en proceso ni produccin
terminada, habindose terminado la ~talidad de la produccin en el periodo.
Durante el periodo se vendi el 50% de la produccin terminada en$ 200.000.
K- 2 Solucin
Hemos obtenido cuanto fue el costo de produccin del periodo, para
determinar cunto debe ser trasladado al costo de los productos terminados
debemos analizar si existen inventarios iniciales y finales de produccin en
proceso
a)
b)
e)
d)
Inventario Inicial Prod. Proceso

Costo produccin proceso periodo
Existencia Final de Produccin en Proceso
Produccin Terminado en el periodo (a+b-c)
243.502
24.502
El siguiente paso es determinar el costo de venta e inventarios finales de

produccin terminada.
a)
b)
e)
d)
Inventario Inicial Productos terminados

Costo productos terminados periodo
Existencia final de productos terminados (50%)
Costo Produccin Vendida
$
$
243.502
121.751
121.751
Por ltimo resta determinar el resultado

Precio de Venta
Costo Ventas
Resultado Ganancia
$
$
200.000
121.751
78.249
como ya mencionamos en este ejemplo se trata de un nico producto con un

nico proceso productivo, en caso de existir ms de un proceso y producto se
deber proceder de la misma forma que en el punto "j".
't :1
'
Costo total
Unidad de costo
quintal (qq)
producidos
Costo unitario
Produccin por quintal
$9,71
$14,03
$9,53
K - 3 Registracin
Debe
Productos Terminados
Produccin terminada en el periodo
Haber
243.502
243.502
- - - - e_________~--- L_______- - - - -
366
367
!1
.1
,!
il
1
Caja, Banco, Clientes

a Ventas
Venta 50% productos terminados
------------------------ X ------------------------Costo de Ventas
a Productm; terminados
Costo ventas 50% productos terminados
Costos
200.000
200.000
121.751
121.751
7. Costeo directo o variable

El costeo directo o variable establece como costo del producto a todos los
costos variables, mientras que los costos fijos son considerados como costos del
perodo.
Es comn relacionar costeo directo o variable con el anlisis de punto de
equilibrio y punto de cierre ele una empresa. Ambos anlisis son subproductos
ele esta metodologa.
El tratamiento ele la carga fabril trae aparejadas complicaciones. Estas
so evitan mediante la utilizacin del costeo directo o variable. Frente a las
dificultades en el clculo de la carga fabril se presentan dos alternativas:
a. clculo margen bruto: materia prima o materiales directos ms mano
de obra directa y como gastos de estructura el resto. Es decir, los gastos de
estructura se conforman por los costos de produccin indirectos, ele
comercializacin, de administracin, etc.
b. Costeo directo o variable.
Las desventajas del costeo directo o variable son:
a - Al valuar los bienes ele cambio estos no son representativos.Fijar
precios con el costeo directo o con el margen bruto es una locura, dado que no
se consideran los costos fijos o indirectos (de acuerdo al sistema). Para fijar un
precio de venta debemos utilizar el sistema ele costeo de plena absorcin o
integral (se ver al final delcaptulo).
b- La separacin de los costos fijos y variables no es una tarea sencilla.
Como ejemplo podemos mencionar los costos incurridos en la mano de obra.
Cunto del costo total es fijo o cunto es variable. Para separar la porcin fija
y variable existen distintos mtodos. Los mismos scm:
* Mtodo del "punto alto y bajo".
Mtodo gTfico.
* Mtodo de. los cuadrados mnimos.
Mtodo de estimacin.
1
' '
1
' '
368
El costeo variable o directo es una herramienta prctica para el proceso

de toma de decisiones, sobre todo cuando hay continuos cambios en el volumen
de las ventas. Al obtener el punto de equilibrio, donde los ingresos son iguales
a los egresos, se determina el volumen necesario para absorber todos los costos
(costos totales).
El ideal seria tener un sistema integrado de costeo variable con costeo por
absorcin, donde a travs de la utilizacin de computadoras, se podra realizar
rpidamente el anlisis del punto de equilibrio y adems lograr establecer el
costeo exacto para los productos a vender.
7.1 Punto de equilbrio: graficacin. y frmulas

PUNTO DE EQUILIDRIO
Co~to
pesos
en
VENTAS
COSTO TOTAL
coSTOS VARIABLES
COSTOS FIJOS
Unidades Vendidas
(Miles)
Determinaremos a continuacin el anlisis del punto ele equilibrio (en

pesos y en unidades) y sus derivados como: la contribucin marginal, la
proporcin del margen ele seguridad, el coeficiente de utilidad volumen, el
porcentaje ele capacidad en el punto de equilibrio y el porcentaje de variabilidad.
Si tenemos la siguiente ecuacin lineal genrica:

Y=ax+b
Donde:
Y= ventas
costo variable
a = variabilidad
ventas
x = punto do equilibrio
b =costo fijo
Podemos igualar una recta Y con una recta Y' :
Y=Y'
369
~~
'1
'
1'1
:li
11
'J
; r;l
!]i
',
,1'
,,~~~
1 '1
'1! t,l
~''
"
''.,1
,:
1'1
Punto de equilibrio (PE) =

en pesos
f:l! ,;
~1,
'1
i. l
ji''!.
l,j
7.2. Punto de equiliJ?rio: prctica

1
Costo Fijo
1 _ Costo Variable
Ventas
'
De este anlisis se desprenden :
~,i[l1 1!1
Punto de equilibrio (PE)

en unidades
~['11
~:i 1
l:i.'
1
costo fijo
precio vta. unitario- c.v.ur;.
Ventas = Costo fijo + Costo variable + Utilidad
~ ;J!. '
JI :,
del total de las ventas deja el20% para absorber los costos fijos. Si se venden
100 pesos es de $ 80 obtenindose una contribucin marginal de $ 20 para
cubrir los costos fijos.
x==ax+b
x-ax==b
x (1 - a) == b
b
X=-1-a
Entonces:
li ,l!ll
~~
Costos
Ventas - Costo variable = Contribucin marginal
ij!
;
.;f!
Proporcin del margen de seguridad =
.;1
Ventas - PE x 100
Ventas
~!
. .>
1
:.!
Coeficiente utilidad/volumen = Ventas- C. variables
Ventas
'1!
; !,!
!i
-~\
1.11
Porcentaje de capacidad en el PE
d
r ::
;.. JI
f.
',
Porcentaje de variabilidad
~,
Punto de equilibrio x 100

Ventas
'i\'J.,,:1
'j'lll
:! ;:'
;;
:i
:1
l
li.,:,l
El margen de seguridad son las ventas que superan al punto de

equilibrio.
La frmula de margen de contribucin o contribucin marginal, es igual
a las ventas menos los costos variables. Es decir, cunto contribuyen las
ventas a la absorcin de los costos fijos o lo que sera igual a decir cunto queda
de lo que vendo, (restando los costos variables), para absorber los costos fijos.
No confundir con Margen Bruto (Ingresos- Costos Directos).
Se puede decidir mantener un producto de escasa rentabilidad si
contribuye a la absorcin de los costos fijos (contribucin marginal). Por
ejemplo, si un producto da una contribucin marginal del 20%, significa que
Con esta informacin vamos a calcular: el punto de equilibrio en pesos

y en unidades, la contribucin marginal, el porcentaje del margen de
seguridad, el porcentaje de capacidad en el PE .
Como primera medida ordenaremos en dos columnas los costos fijos y
los costos variables, para luego sumarlos y obtener de esta manera el costo
total. Tendremos el siguiente cuadro:
Costo variable
Costo variable x 100

Ventas
,,
Planteamos el siguiente ejercicio. El establecimiento "Felipe Eduardo",

se dedica a producir exclusivamente huevos. El encargado del mismo nos
brinda la siguiente informacin:
Ventas netas de huevos: 30.000 unidades y el precio de venta es de 48,5 pesos.
Costos:
Materiales directos
$ 250.000
$ 300.000
Costos variables de produccin
$ 190.000
Costos fijos de produccin
$ 225.000
Gastos:
Gastos variables de comercializacin
$ 100.000
Gastos fijos de comercializacin
$
80.000
Gastos variables de administracin
$
33.000
Gastos fijos de administracin
$
15.000
Costo fijo
Materiales directos
Costos indirectos de produccin
Gastos de comercializacin
Gastos de administracin
$
$
$
$
$
250.000
300.000
190.000
100.000
33.000
$ 225.000
$ 80.000
$ 15.000
TOTALES
$ 873.000
$ 320.000
$ 320.000
Mediante la utilizacin de las frmulas y algunos clculos matemticos

obtendremos la informacin:
Ventas= 30.000 x $48,5 = $ 1.455.000
,.,
Y:
\l
, \1
:370
371
Estrategia y A.dnnistracin Agropecuaria
Costos
Con el valor de las ventas y el resto de la informacin calcularemos el

ptmto de equilibrio en pesos:
CF
PE=
1-
cv
PE=
Vtas
PUNTO DE EQUILIBRIO
Costo en '
pesos
320.000
1- 873.000
1.455.000
VENTAS
1.600.000
1.400.000
1.200.000
Para determinar el punto de equilibrio en unidades, previamente

debemos hallar el costo variable unitario. Por lo tanto tendremos:
,,
1.000.000
'
800.000
600.000
!\
Costo variable unitario

(C.V. U.)
Costo variable total

Unidades totales
873.000 = 29,10
30.000
400.000
200.000v
.::>~COSTOS FIJOS
1
,!
PE
.,:l
C.F.
320.000
Pr.Vta.Uni.-C.V.U.
48,5~29,1
=16.494,845 unidades
Hemos obtenido el punto de equilibrio en unidades, pudiendo obtenerse

tambin en pesos u otros valores.
La contribucin marginal y la utilidad de este nivel de ventas la
obsenraremos en el siguiente cuadro de estado de ganancias y prdidas:
j;
Ventas
- Costos variables
PE
1.455.000
873.000
100
60
--
800.000
480.000
Contribucin marginal
( 1 - % de variabilidad)
- Costos fijos
582.000
40
320.000
320.000
22
320.000
Utilidad
262.000
18
El porcentaje del margen de seguridad para este establecimiento ser:
:i
0/
10
d e1 margen d e segun'd a d = 1.455.0001.

. 800.000
455 000
x 100 =4-b, 02
0/
10
' '
~i'rl
~'J'.!
Por lo tanto el porcentaje de capacidad del punto de equilibrio ser:
r;J de Capacidad del PE
,1
i!'
,,
,j!;
800.000 X 100
1.455.000
= 54,98%
1
' 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Unidades vendidas
O 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 27
(miles)
7.3 Anlisis del punto de equilibrio y del punto de cierre

Dentro del concepto de punto ele equilibrio se consideran como costos fijos
a los costos imputados pero no desembolsados. Algunos analistas sostienen
que en realidad el punto de cierre de la empresa est por debajo del punto de
equilibrio, concepto que responde al razonamiento de que si hoy no se pueden
cubrir las amortizaciones y el costo de oportunidad (costos imputados) no sera
necesario cerrar la empresa en el corto plazo, dado que estos costos ya fueron
desembolsados con antcrioriclacl o son Jncras imputaciones contables.
Por lo tanto para el clculo del punto de cierre debemos restar de los
costos fijos las amortizaciones y el costo de oportunidad, (costos fijos imputados), dado que esos costos no los debemos desembolsar. Po reste motivo seven'
en el grfico que el punto de cierre se encuentra por debajo del punto de
equilibrio. En un anlisis de punto de equilibrio en empresas agropecuarias
este podra dar negativo por la alta incidencia del costo del capital propio (costo
de oportunidad particular), no as el punto de cierre.
Trab:c1,jar entre el punto de cierre y el punto de equilibrio significa
hipotecarse a futuro. Pero siempre se tiene la esperanza ele que dicha
situacin pued:1 rcvertirse, lo cual permitir volver a recomponer el estado
patrimonial.
Hasta cundo se puede soportar una situan del tipo de la anterior?
Existen empresario~ que trabajan permanentemente por debajo del punto ele
equilibrio econmico y por encima del punto de cierre. Un ejemplo es el taxista,
cuyo problema se presentar cuando desee rcponc;r la unidad, pues no lo podr
hacer y por lo tanto deber dejar ele serta,'Xista, para dedicarse a otra actividad.
"!::
'',,.. .,
:!ii
~;\,!;
"''111
J!i
"' '1
-'S.~
372
373
Costos
A:Bs:RCio:Norn'i'EaR.AL
. .
. .... :
:::
.:
..
....
1\IIPD .,.~ ...... ;. :;;, .. ;.. $
'{
M()D ... ;.... ;~~- .:......... $ - ...

costo primo ............. $
Carga fabril .. ,. . ,~..... $ ~-~""
Costo de prd~cc. ~
.e$===
V e:htas .....;.:..............
Costo . de produc ....
Ganancia bruta .. ;; ...
Costos comercia.....
'~' .~ ......... v
8. Comparacin prctica del costeo directo con el

costeo por absorcin
J
1
Realizaremos dos ejercicios para ejemplificar su diferencia.

El primer ejercicio ser sencillo sin ningn tipo de existencia en el
establecimiento.
El segundo ejercicio ser ms completo. Se vern diferencias en
existencia.
Es importante observar en ellos cmo vara la utilidad y la valuacin de
inventarios segn la metodologa empleada.
La informacin necesaria para confeccionar el primer ejercicio es la
siguiente:
Ventas
Materia prima directa (MPD)
Mano de obra directa (MOD)
$
$
$
Costos indirectos de produccin (C. fabril):

Variables:
$
~oo:
'1:
$
$
\ii
1:! 1
'li i
;,
'
:;
11!~
Costos de comercializacin:
Variables:
Fijos:
' ji
:
.
1:
ji.
\!.lij
'!
i
370
950
1.320
Se resolver a travs de un cuadro para que se puedan observar

claramente las diferencias entre ambas metodologas.
Venta~ .... ,uo.; .......... ;.

Costos variables. ...
Contrih.illa'rgD.ai :
Co$tos fijos:
PJ:od:. $
<J'
v ......
El resultado final para este primer ejercicio es el mismo para ambos

mtodos, dado que no existen inventarios iniciales ni finales.
Para el segundo ejercicio contamos con la siguiente informacin:
'
.-.~
',
'
>
$
$
$
MPIJ .......S........L. .....
,. MOD .~~...;;... ~:.. ;.... $

C.~nd.Pr~d..Var~ .... ~. $ LOOO
Costo Prod:Var... ~. $ <6.000
c.colfier.var\~:; ......... $. 370
C,Var;Total. ,.. ,, ..... ; $ 6.370
Comer~.$.
10.000
3.000
2.000
1.000
600
1.600
nrucTo:v.AR:rABiE. ..
Precio de venta ................................... .

Alimentacin ....................................... .
Costo de la M.O.directa ..................... ..
Costos fijos produccin anual ............. .
Costos Fijos Administracin .............. ..
Costos Fijos Comercializacin ............ .
Perodo ................................................ .
Existencia Inicial en an ...................... .
Produccin en an ............................... ..
Ventas en an ....................................... .
$2.000 por animal.

$500 por animal
$750 por animal
$ 7.500.000
$ 1.000.000
$
500.000
Ao 1
30.. 000
25.000
Ao2
5.000
20.000
19.000
Armemos el estado de resultado siguiendo el mtodo de costeo por

absorcin y costeo variable o directo.
La solucin de este ejercicio ser:
A- Ventas:
Ventas ao 1
Ventas ao 2
= 25.000 an x $2.000 = $ 50.000.000

= 19.000 an x $ 2.000 = $ 38.000.000
: i
~r~
. t:l
374
375
Estrategia y /,dministracin Agrope,uaria
Costos
B- Costos de Produccin:
Variables (ao 1 y 2) =Alimentacin ..
M.O.Direc ........................................... .
TOTAL VARIABLES .......................... .
Fijos (ao 1 y 2) = 7.500.000 $
Ao2:
Existencia inicial ................................ .
Produccin variable= 20.000 x 1.250 =
Existencia final variable= 6.000 x 1.250 =
Costo produccin vendida ................... .
500 por animal

$ 750 por animal
$ 1.250 por animal
6.250.000
25.000.000
(7.500.000)
23.750.000
C- Estado de resultados:
B1- Determinacin del costo de produccin mediante la aplicacin del costeo por absorcin:
Ao 1:
Existencia inicial ................................ .
Produccin:
Variable= 30.000 x 1.250 = ................ .
Fijo= ................................................... .
Existencia Final:
Variable e)= 5.000 X 1.250 = ............... .
Fijo (')= 5.000 x 2SO = ......................... .
Costo Produccin Vendida .................. .
Ao2:
Existencia Inicial ................................ .
Produccin:
Variable= 20.000 x 1.250 = ................ .
Fijo= ................................................... .
Existencia Final:
Variable ('1)= 6.000 x 1.250 = .............. ..
F~jo (5 )= 6.000 x 375 = ......................... .
Costo Produccin Vendida .................. .
'i',[
37.500.000
7.500.000
6.250.000
1.250.000
7.500.000
:37()
Perodo ................................................ .
Ventas ................................................. .
Costos de mercadcria vendida ........... ..
Utilidad bruta ..................................... .
Gastos administracin ........................ .
Gastos comercializacin ...................... .
Utilidad Neta ..................................... ..
45.000.000
(7.500.000)
37.500.000
7.SOO.OOO
),.
...
25.000.000
7.500.000
7.500.000
2.250.000
Ao2
Ao1
38.000.000
50.000.000
(37.500.000) (30.250.000)
12.500.000
7.750.000
(1.000.000)
(1.000.000)
(500.000)
(500.000)
11.000.000
6.250.000
-----
32500.000
(9.750.000)
30.250.000
B2- Determinacin del Costo de Produccin mediante la aplicacin del Costeo Directo o Variable:
Ao 1:
Existencia Inicial ................................ .
Produccin variable = 30.000 x 1.250 =
Existencia final variable= 5.000 x 1.250 =
Costo produccin vendida ................... .
C1- Para costeo por absorcin:
~y
37.500.000
(6.250.000)
31.250.000
----
C2- Para costeo variable o directo:

Perodo ................................................ .
Ventas ................................................. .
Costos de mercadera vendida ........... ..
Contribucin marginal ....................... .
Costos fijos:
Produccin .......................................... .
Administracin ................................... .
Comercializacin ................................. .
Utilidad neta ....................................... .
Ao2
Ao1
50.000.000
38.000.000
(31.250.000) (23.750.000)
14.250.000
18.750.000
(7.SOO.OOO)
(1.000.000)
(500.000)
9.750.000
(7.500.000)
(1.000.000)
(500.000)
5.250.000
D- Comentarios
1) Ntese la diferencia conceptual; mientras en el costeo por absorcin
los costos f~jos se vinculan con hs unidades producidas, en el costeo variable
el100% de los costos fijos se lo considera del perodo. Por ejemplo la diferencia
de resultados entre ambos mtodos para el ao 1 es de $ 1.250.000, esta
diferencia se produce porque las 5.000 unidades ele inventario final en el
costeo por absorcin tienen contenidos los correspondientes costos
os,
mientras que en el costeo variable no (5.000 an x 250 c. fijo de procl. unitario
= $ 1.250.000).
2) Siguiendo el mismo razonamiento podemos inferir que el resultado en
los dos aos es mayor en el costeo por absorcin, porque en ambos periodos el
fu
377
Estrategia y A(!ministracin Agropecuaria

Costos
inventario final de animales es mayor que el inventario inicial. La metodologa

correcta es el costeo por absorcin.
3) De la misma manera, si la relacin de inventarios fuera inversa (inv.
inicial > inv. final), los resultados del costeo variable seran mayores que los
del costeo por absorcin.
4) Un tercer sistema, es el denominado margen bruto. La diferencia
entre el costeo variable y el margen bruto consiste en que mientras en el
variable se toman en cuenta las ventas menos los costos variables (contribucin marginal), en el margen bruto se consideran las ventas menos los costos
directos (margen bruto), considerando el resto de los costos como de estructura. Obsrvese que en el ~jercicio desarrollado, parte de los $7.500.000 (costos
fijos de produccin) podra ser, por ejemplo, el sueldo del capataz estando ste
afectado a agricultura y ganadera o la amortizacin de una camioneta que
fuera utilizada en ambas producciones y por ende estos conceptos no los
podramos considerar como costos directos, sino de estructura.
metodologas de costeo y su relacin con las caractersticas de la informacin

que proveen.
A) Sistema de costeo por absorcin o integral:

A- Brinda informacin Correcta ?
9. Conclusin
1
if
iIJ!i
&1
ii'
!!'
A lo largo de los captulos hasta aqu desarrollados, he reiterado en

innumerables oportunidades que la funcin bsica del empresario es la toma
de decisiones, para ello debe contar con un adecuado sistema de informacin,
que produzca informacin til, entendiendo por tal aquella que rena las
caractersticas o condiciones de ser
~1
1
il
li
!
!
j~
Correcta
Oportuna
- Significativa
l:
j
J
l,l:
liil;
La contabilidad y los sistemas de costeo forman parte del sistema de

informacin de la empresa y por ende la informacin que suministran debe
reunir las condiciones descriptas.
Para analizar las metodologas de costeo expuestas (absorcin, variable
y margen bruto) deberamos en consecuencia verificar cuales cumplen en
mayor medida con los requisitos bsicos de la informacin.
Se discute permanentemente sobre la validez del sistema de costeo
variable respecto del sistema de costeo por absorcin, y en la actividad
agropecuaria la validez del denominado "Margen Bruto" respecto de los dos
mencionados. Probablemente la respuesta o solucin a este punto consiste en
analizar cual de estas metodologas proporciona al usuario o tomador de
decisiones, informacin til. A continuacin desarrollaremos el anlisis de las
,..._
1
1
',l-
Se define al costo como el sacrificio de valores o contraprestacin

econmica que se realiza para adquirir bienes, derechos o servicios, con el
objeto de utilizarlos en la generacin de ingresos en la organizacin. Sintetizando serian los recursos necesarios para la produccin de un bien o la
prestacin de un servicio (unidad de costeo producto).
El costeo por absorcin o integral tradicional considera como costo del
producto exclusivamente a las erogaciones de produccin, no formando parte
del costo de la unidad de costeo producto las erogaciones de administracin,
de comercializacin y financiacin. Pensemos en la necesidad de fijar el precio
de venta de un producto, el sentido comn nos indica que debemos fijar un
valor que cubra todos los costos mas una ganancia neta de impuestos,
econmicamente no se concibe fijar un precio de venta que no incluya los
costos de administracin, comercializacin, financiacin y ganancia neta de
impuestos. Podemos concluir que el sistema de absorcin o integral tradicional, que propugnan las normas contables vigentes a la fecha (1995), es en
realidad un sistema que interpreta parcialmente la realidad econmica de las
empresas. Lo lgico es considerar todos los costos imputables a la unidad de
costeo producto (produccin, administracin, comercializacin y financiacin), a este sistema lo denominaremos costeo de plena absorcin o
integral y al sistema tradicional costeo de absorcin parcial.
Para la correcta toma de decisiones es necesario tambin separar o
distinguir entre los resultados ordinarios de los extraordinarios, es criterio
generalizado en cqstos el considerar como costo de una unidad de costeo
exclusivamente a los costos normales, separando los resultados extraordinarios e imputndolos como resultados extraordinarios del periodo. Respecto de
la unidad de costeo producto se consideran como costos exclusivamente los
normales, considerando como tales a aquellos relacionados con el volumen o
nivel considerado normal. Desde este punto de vista tendramos dos tipos:
-Costos normalizados: separan los costos ordinarios de los extraordinarios relacionados con el volumen o nivel de actividad considerado como
normal
- Costos sin normalizar: no segregan los costos normales en funcin
de un nivel de actividad considerado normal del resto de los costos
!ii
1
l
378
379
Costos
Integrando los conceptos hasta aqu enunciados tenemos cuatro alterna-
informacin de acuerdo a los requerimientos del usuario o tipo ele usuario al

que se destine la informacin, por ejemplo costos por absorcin, variable o
margen bruto para diferentes unidades de costeo tambin en lnea y tiempo
real.
'
e) Veremos mas adelante qu~ de acuerdo al tipo de empresa o concepcin
empresaria del tomador de decisiones, no necesariamente el costeo variable
es mas inexacto o incorrecto que el costeo por absorcin , aun mas nuestra
opinin es que para decisiones de corto plazo en multiproduccin seria
inexacto utilizar costeo por absorcin. Este criterio no es valido para la
metodologia de "margen bruto" que si es menos exacta que el costeo por
absorcin y el variable.
tivas
1234-
,,1 j
Costeo
Costeo
Costeo
Costeo
de plena absorcin o integral con cuota normalizada

de plena absorcin o integral sin normalizar
de absordu parcial con cuota normalizada
de absorcin parcial sin normalizar
Retomando la pregunta inicial, los mtodos que brindan informacin

correcta serian los dos primeros, los restantes (3 y 4) son parciales y en
consecuencia incorrectos.
Es tan parcial el sistema de costeo variable como el sistema de costeo por
absorcin tradicional (3 y 4), uno contempla parcialmente los costos directos
e indirectos y el otro parcialmente los costos fijos y variables.
En el sistema de costeo por absorcin al imputar las costos indirectos en
casos de multiproduccin (distintas unidades de costeo producto) se incurre
en una nueva inexactitud al cargar dichos costos al producto mediante bases
de prorrateo que son en definitiva meros promedios que dependen del grado
de control que se ejerza sobre los costos.
E-Costeo Variable o Directo

B-1 Brinda informacin correcta?
A-2 La informacin es oportuna ?
li.
'
i'
',
La imputacin de los costos indirectos a la unidad de costeo producto es

sumamente comple.ia (ver distribucin primaria, secundaria y terciaria de los
costos indirectos de proclucci<n) y origina demoras en la oportunidad de
obtencin de la inrmacin. Tal fue as que surgieron sistemas considerados
a priori menos exactos pero mas sencillos que permiten obtener informacin
mas oportuna (costeo variable y el menos exacto margen bruto).
La discusin doctrinaria se planteaba en trminos de equilibrio entre dos
factores tericamente contrapuestos: mayor exactitud con menor oportunidad (costeo por absorcin) o mayor oportunidad con.menor exactitud (costeo
variable y margen bruto). En realidad se basaba en supuestos que eran
inexactos, o han variado con el tiempo o advenimientos de nuevos recursos
tecnolgicos. Se analizan a continuacin alguno de ellos:
a) El concepto de considerar mas exacto o correcto al sistema de costeo
por absorcin es solo valido para los sistemas de plena absorcin o integral
b) Es cuestionable el cr-iterio de considerar a los sistemas de absorcin
menor:; oportunos por su complqjidad, dado que con la irrupcin del procesamiento electrnico de elatos la complejidad en las transacciones no es
necesariamente sinnimo de demoras en la obtencin de la informacin.
Podemos perfectamente lograr los mas complejos sistemas de costeo por
absorcin en lnea y en tiempo real e inclusive con mltiples salidas de
:380
.:~
Tradicionalmente se sostena que el costeo variable era menos exacto

que el costeo por absorcin porque consideraba como costos de la unidad de
costeo producto exclusivamente Jos costos variables, considerando a los costos
fijos como costos d(~l periodo. En contrapartida el mtodo de absorcin
tradicional considera tanto los directos como los indirectos de produccin. La
diferencia fundamental entre el costeo de absorcin y el variable radica en el
diferente tratamiento de los costos fijos.
En la actividad agropecuaria es frecuente observar que se considera
como sinnimos los conceptos de costos variables y fijos con los ele costos
directos e indirectos. Nada mas alejado de la realidad !!!
Un costo es f~jo o variable segn se vincule o no con el volumen de
actividad ,los costos son intrnsecamente fijos o variables.
Los costos son directos o indirectos de acuerdo al grado de identificacin
o relacin con una unidad de costeo, dependiendo dicha clasificacin del grado
de control que se ejerza sobre el costo en cuestin.
En consecuencia podemos clasificar a los costos en :
Costos
Costos
Costos
Costos
variables directos
variables indirectos
fijos directos
fijos indirectos
El costeo por absorcin tradicional considera como componentes del

costo todos .los costos directos e indirectos de produccin sean estos fijos o
variables. Este cr-iterio parte ele la premisa de considerar como valido la
asignacin ele una cuota de los costos fijos de produccin a cada unidad ele
381
01
i : ~
11 ;h
;!
L.
if.,
costeo, se consideran a los costos fijos como divisibles o imputables a unidades

de costeo. Esto es en realidad mas un arbitrio contable mediante la utilizacin
de ba~e~ de prorrateo que el reflejo de una realidad econmica.
Lo~ costos fijos directos en algunos casos pueden ser imputados a una
unidad ae costeo, supongamos en el caso de la produccin de algodn, la
depreci~cin o amortizncin de una maquina cosechadora de algodn es un
costo fijo y adems directo de la unidad de costo producto algodn. Si en
contrapartida queremos determinar los costos de los distintos lotes de
produccin Ej.: Lote 1 Establecimiento El Amargo y Lote 5 Establecimiento
El U runday, la depreciacin pasa a ser indirecta para la unidad de costeo Lote
1 El Amargo y Lote 5 El Urunday, continuando como directa para la unidad
de costeo producto algodn. En el caso que no se produjese algodn, dicho costo
desembolsado podra haberse evitado, es decir que este costo esta directamente vinculado con la unidad de costeo producto.
Esto no es valido para los costos fijos indirectos, por ejemplo la depreciacin del edificio de administracin y ventas en el caso de multiproduccin.
Veamos esto a travs de un ejemplo:
De be m os analizar los costos de una empresa agrcola que tiene un equipo
completo agrcola con dos tractoristas estables mensualizados , una oficina en
Buenos Aires con un empleado administrativo. Se producen 500 has de soja
y 500 has de maz y como complemento 500 has de trigo dado que en virtud
del rgimen de lluvias se conside.ca como marginal para este producto a la
zona.
Las erogaciones del periodo en consideracin fueron:
-Costos Variables directos (combustibles, herbicidas, semillas, fungicidas,
etc.)
-Soja
$ 25.000
-Maz
20.000
$
-Trigo
$
10.000
-TOTAL
55.000
$
- Costos variables indirectos (lubricantes, etc.)
$
6.000
- TOTAL
-Costos fijos directos (Mano de obra y amortizacin equipos especficos)
-Mano de obra (se trabaja exclusivamente con el personal propio estable
y sin horas extras, se estima que el personal trabajo un tercio del tiempo para
cada cultivo)
-total
$ 30.000
-Amortizacin equipos agrcolas (cada cultivo utilizo un tercio del tiempo
de los equipos)
-total
$ 45.000
-TOTAL
$ 75.000
- Costos fijos indirectos (personal de administracin y gastos de oficina,
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382
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Costos
incluye amortizaciones)
-TOTAL
$
48.000
- Los ingresos del periodo de cada producto son:
$ 100.000
- Soja
- Maz
$ 90.000
-Trigo
$
30.000
- TOTAL
$ 220.000
- N o existen inventarios iniciales ni finales de sementeras ni productos
terminados
- DESARROLLO:
Determinaremos los costos por unidad de costeo producto a travs del
sistema de costeo por absorcin para analizar la rentabilidad de cada lnea de
productos agrcolas.
NGRESOS
i
1
;t
EGRESOS
Directos
variables
fijos
mano de obra(1/3)
Amortizacin
total directos
Indirectos
variables
fijos
total indirectos
Costo de produccin
+
11
~
p'
1:
:!,
GANANCIA BRUTA
Costos indirectos fijos
.GANANCIA NETA
MAIZ
SOJA
DETALLE
TRIGO
TOTAL
.t..vv.vvv
11lf\l\lll\
90.()()0
30.000
220.000
25.000
20.000
10.000
55.000
$
$
$
10.000
15.000
50.000
10.000
15.000
45.000
10.000
15.000
35.000
30.000
45.000
130.000
$
$
$
2.000
2.000
52.000
2.000
2.000
47.000
$
$
$
$
ls
48.000
43.000
$_
$
$
$
2.000
2.000
37.000
$ (7.000)
$
$
6.000
6.000
136.000
84.000
$
$
48.000
36.000
i $
Analizando la rentabilidad vemos que el trigo tiene una perdida de $

7000 y en consecuencia decidimos producir solo cultivos de verano dado que
en la zona el trigo es marginal por el rgimen de lluvias.
Veamos que sucede: la estructura de costos fijos se mantiene (personal
de agricultura y equipos como as tambin administraCin) debiendo
prorratearse los costos directos e indirectos fijos entre los dos cultivos (Soja
50% y maz 50%)
383
Costos
H
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INGRESOS
EGRESOS
Directos
variables
fijos
mano de ohra (1/3)
Amortizacin
total directos
Indirectos
variables
fijos
total indirectos
Costo de produccin
GANANCIA BRUTA
Costos indirectos fijos
GANAl'iCIA NETA
SOJA
MAIZ
$ 100.000
$ 90.000
190.000
25.000
$ 20.000
45.000
$
$
$
1ii000
22.500
62.500
$ 15.000
$ 22.500
$ 57.500
$
$
$
30.000
45.000
120.000
$
$
$
$
2.000
2.000
G4.500
$ 2.000
$
2.000
$
$ 59.500
$
$
$
$
4.000
4.000
124.000
35.500
66.000
$
$
48.000
18.000
DETALLE
TOTAL
'
$ 30.500
Si comparamos la ganancia bruta con produccin de trigo de$ 36.000 y

la recalculada con la eliminacin de la lnea de productos tericamente
deficitaria de $ 7.000, vemos que la ganancia bruta en lugar de aumentar
disminuye a $ 18.000. Evidentemente existe un problema metodologico que
produce informacin incorrecta para la toma de decisiones, dado que con la
eliminacin de una terica lnea de productos deficitaria, no se incrementa la
ganancia bruta sino que esta disminuye. El origen ele este error en la
informacin radica en el problema ya enunciado ele considerar o tratar a los
costos fijos asignables o divisibles a unidades de costeo producto.
V e amos que sucede si este anlisis lo hubisemos desarrollado mediante
j:~
~.~
~~
!1
DETALLE
INGRESOS
EGRESOS
Variables
directos
indirectos
Costo de produccin
CONTRIDUCION MARGINAL
Costos Fijos
mano de obra
amortizacin equipos agrcolas
SO,JA
$ 100.000
$ 25.000
MAIZ
$ 90.000
t~
22.000
$ 68.000
:!;
TOTAL
$ 30.000
$ 220.000
$ 10.0~w $ 55.000
$ 2.000
$ 6.000
20.000
_! __?_,Q_Q._ ___L 2.ooo

_j___J7.000
$ 73.000
TRIGO
~~1"\
,,
u.vvv
lji. HLUUU
'
$ 61.000
$ 159.000
1
-----$ 30.000
$ 45.000
ndministracin fijos
total fijos
GANANCIA NETA
$ 36.000
:384
48.000
$ 123.000
la metodologa ele costeo variable

El sistema de costeo variable considera a los costos fijos como una
estructura ind:ivisible analizando a los productos en funcin de su contribucin marginal, es decir cuanto contribuyen a la absorcin de esa est.ructura
de costos fijos. Todo producto con contribucin marginal positiva y que no
origine su produccin un incremento en la estrucmra de costos fijos es
desarrollado o producido. Existe un punto de inflexin, donde una unidad mas
origina un incremento de estructura, aqu se analizara la diferencia entre el
incremento de la contribucin marginal y el incremento en los costos fijos por
la produccin de esa t.midad adicional. Todo producto que permita mnimamente
contribuir a la absorcin r:le esa estructura por exigua que sea su contribucin
es llevado adebnte hasta el momento en que se sature dicha estructura fija,
recin al1 analizarernos la alternativa de substituir los productos de menor
margen de contribucin o incrementar los costos fijos.
En Pl ejemplo expuesto la decisin sera ver si puedo producir trigo con
la misma estructura de personal, por mnima que sea la contribucin
marginal es llevada adelante, si queda tiempo ocioso de personal y/o maquinarias buscaremos mas alternativas de contribucin positiva como moha de
HungTa, trabajo para terceros, etc., recin cuando utilizamos al mximo la
estructura analizaremos la sustitucin de productos o incremento ele estructura.
Como es obvio en el proceso de toma de decisiones de corto plazo o anlisis
de productos esta metodologa resulta mas adecuada, razn por la cual se
cuestiona la validez del concepto que el costeo por absorcin es mas correcto
o exacto que el vaciable
B-2 La informacin es oportuna?

Por ser mas sencillo este sistema brinda a priori informacin mas
oportuna, en este caso rpida, esta fue tma de las bases para el desarrollo de
esta metodologa juntamente con la concepcin de una empresa dinmica.
Debemos igualmente insistir que con el advenimiento del proceso electrnico
de datos, oportunidad ya no es sinnimo de simplicidad.
C- Margen Bruto
C-1 La informacin es correcta?
El denominado sistema de margen bruto utilizado en la actividad

agropecuaria en la Repblica Argentina es una simplificacin del sistema de
costeo por absorcin y no producto de un desarrollo terico-administrativo
(costeo variable).El mtodo de costeo por absorcin sostiGne que costo de
385
1'
':,~
,, '
11,'
produccin es todo aquello que puede ser identificado en forma directa o

indirecta con el costo de produccin (sistema de absorcin parcial), en
consecuencia los componentes del costollde produccin serian:
- mano de obra directa
- materia prima directa
- costos indirectos de produccin: todo lo que no es ni materia prima
directa ni mano de obra directa y que tiene que ver con el costo de
produccin. Se engloban en este componente costos indirectos fijos y
variables, como as tambin costos directos que por su escasa significacin son tratados como indirectos
En este sistema la clasificacin de un costo de produccin en directo o
indirecto o el grado de control que ejerza la empresa sobre el mismo, no tiene
mayor significacin dado que de cualquier manera formara parte del costo de
produccin, ya sea por la va directa como materia prima directa o mano de
obra directa o por la va indirecta a travs de la distribucin primaria
secundaria y terciaria de los costos indirectos de produccin o carga fabril. De
acuerdo al gr~do de control de la empresa la asignacin de costos a cada
unidad de costeo ser mas exacta cuando los trate como directos o en caso de
tratarlos como indirectos una aproximacin a la realidad originada por la
utilizacin de bases de prorrateo en la distribucin de los costos indirectos de
produccin (son meros promedios tericos).
La metodologa de margen bruto sostiene que, dado que el problema en
los costos por absorcin es el tratamiento de los costos indirectos de produccin, es conveniente a manera de simplificacin en aras de la oportunidad,
considerar como costos de produccin exclusivamente a los costos directos,
tratando a los indirectos como costos del periodo, denominndolos de "estructura". En este sistema la diferenciacin entre directos e indirectos reviste
fundamental importancia dado que de ello depende el ser considerado como
costos de produccin y en consecuencia ser parte del costo de las existencias
finales, o gastos del periodo denominados de estructura.
La categorizacin en directo o indirecto no es intrnseca del costo, sino
que depende del grado de control y seguimiento que realiza la empresa para
dicho costo. En el ejemplo desarrollado los lubricantes de acuerdo a la
significacin que tengan en la estructura de costos puede requerir un mayor
grado de control analizando cada consumo y destino que tienen, considerndolos en consecuencia como directos.
El margen bruto es en definitiva menos exacto que el de absorcin por
ser una simplificacin del mismo. Respecto de la c.omparacin con el costeo
variable son validos todos los conceptos vertidos en la comparacin de este con
el de absorcin, ~gravados por el tratamiento arbitrario y no intrnseco de los
indirectos como costos de estructura. Padece de los mismos problemas que el
costeo por absorcin en los anlisis de corto plazo y multiproduccin.
386
11
"
H
:
~1
-~~
~
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Costos
Veamos a travs del desarrollo del ejemplo estos conceptos

DETALLE
SOJA
$ 100.000
INGRESOS
EGRESOS
Directos
variables
fijos
mano de obra (1/3)
Amortizacin
total directos
Costo de produccin
MARGEN BRUTO
Gastos de estructura
TRIGO
MAIZ
TOTAL
$ 30.000
$ 90.000
$ 220.000
1
$ 25.000
$ 20.000
$
$
$
$
$
$
$
$
10.000
15.000
50.000
50.000
$ 50.000
10.000
15.000
45.000
45.000
$ 10.000
$ 55.000
$
$
$
$
$
$
$
$
10.000
15.000
35.000
35.000
$ (5.000)
$ 45.000
1
30.000
45.000
130.000
130.000
$ 90.000
$ 6.000
$ 48.000
$ 54.000
$ 36.000
"''"" indi<eoin' n-nd=dn

gastos administrativos
total gastos estructura
GANANCIA NETA
.
Continuando con el mismo anlisis que en el punto A (costeo por

absorcin) vemos que el trigo tiene una rentabilidad negativa de $ 5.000,
decidiendo no producir dicho cereal, veamos que sucede
DETALLE
INGRESOS
EGRESOS
Directos
variables
fijos
mano de obra (1/3)
Amortizacin
total directos
Costo de produccin
MARGEN BRUTO
costos indirectos produccin
gastos administrativos
total gastos estructura
GANANCIA NETA
MAIZ
SOJA
TOTAL
$ 100.000
90.000
190.000
25.000
20.000
45.000
$
$
$
$
15.000
22.500
62.500
62.500
$
$
$
$
15.000
22.500
57.500
57.500
$
$
$
$
30.000
45.000
120.000
120.000
:;
37.500
:;
32.500
:;
70.000
$
$
$
$
4.000
48.000
52.000
18.000
'
Se produce el mismo error metodologico que se planteo para absorcin,

con las mismas causas y considerandos.
Pensemos adems que los costs indirectos de produccin (lubricantes)
podran en caso de ser significativos requerir un mayor grado de control por
el empresario, considerndolos como costos directos y consecuentemente se
387
\!,
Costos
producira la modificacin de la informacin contable al considerarlos como

costos de produccin y no como gastos de estructura .
Respecto a la exactitud o correccin en funcin de lo descripto podemos
afirmar que el menos correcto o exacto de los sistemas de costeo es el margen
bruto, quedando a discusin la comparacin entre absorcin y variable.
el sistema que refleja en mayor medida la realidad econmica es el sistema de

costeo variable.
En caso de existir inventarios iniciales y/o finales la ganancia neta
variara de un mtodo a otro, ello es as porque consideran como costo de
produccin distintos elementos que quedaran activados en funcin de los
inventarios iniciales y finales. Estos elementos son ele acuerdo al sistema:
C-2 La inform.acin es cportuna ?
',
t:'
!,
li
\1
'\
ti
31 ~l /
1 '1' '
\ ,~ '
. 1~' .
?':
'l
Por ser mas sencillo este sistema brinda tericamente informacin

mas oportuna que el ele absorcin, aunque rigen los mismos conceptos
vertidos respecto del procesamiento electrnico ele datos en el punto de costeo
variable.
Si comparamos el margen bruto con el costeo variable en lo que respecta
a la oportunidad, diremos que a priori el grado de sencillez de ambos es similar
y consecuentemente los requisitos de oportunidad tambin similares. Sin
embargo cuando se requiere el anlisis de multiproduccin (mas de un
producto) a distintos niveles de produccin, precio de venta, rentabilidad o
estrudura, variando los componentes fsicos y/o monetarios o la combinacin
ele ambos las ventajas del costeo variable son insuperables. Mediante el
mtodo grfico o aplicacin de frmulas se logra obtener instantneamente la
informacin respecto de rentabilidad, costos de produccin y punto ele
equilibrio. El margen bruto es esttico, nos muestra fotografas, es frecuente
observar en la mayora de las publicaciones distintos mrgenes brutos para
un producto en funcin de supuestos distintos, por ejemplo soja con rinde ele
20 quintales, 25 q etc. o porcentajes para el dueo del campo o precios de venta
el isti ntos.
Tambin un error que se suele observar es la determinacin del punto
de equilibrio a travs del margen bruto, ello solo es valido en la medida que
la totalidad de los costos directos sea variables y los de estructura sean fijos,
caso contrario se obtendrn resultados errneos que no reflejan la realidad
econmica por la incorrecta aplicacin de las metodologias de costeo.
Materia prima directa

- Absorcin Mano ele obra directa
Costos indirectos ele produccin
- Variable
Costos variables
- Margen bruto Costos directos de produccin

La ecu.acwn bsica para la determinacin del costo de venta de un
producto es
Existencia inicial+ Costo de produccin del periodo- Existencia Final
En esta formula de acuerdo a la metodologa de costeo se utilizan valores
distintos y consecuentemente se obtienen resultados distintos para un mismo
hecho econmico. Cul es el mtodo coiTecto ?
Antes de responder a la pregunta planteada veremos en el ejemplo hasta
aqu desmTollado como juegan las valuaciones de los inventarios finales en los
resultados, para simplificar supongamos que no existen inventarios iniciales
y se vendi el 50(1o de toda la produccin quedando el otro 50% en stock,
asumimos que los ingresos corresponden a ese 50%vendido. Desarrollaremos
la comparacin para los resultados totales, el procedimiento es el mismo para
el anlisis por unidad de costeo producto.
DETALLE
D-Resumen
! 1!1
ti
''
ij
En el ejemplo desarrollado la ganancia neta final de los tres mtodos es

igual, esto exclusivamente porque se parte del supuesto de considerar que no
existen inventarios iniciales ni finales. Cuando se analizan decisiones o
eyaluacin de proyectos de largo plazo, dado que en estos casos se tiende a
anular la incidencia de los inventarios, se sostiene que en consecuencia
pueden ser validos los tres sistema, (los sostenedores del sistema de absorcin
manifiestan que para el largo plazo es solo valido este sistema). Donde si existe
consenso generalizado es que para las decisiones de corto plazo o coyunturales
~l-\8
INGRESOS
COSTO DE VENTAS
Existencia inicial
Costo de produccin
M:s:
Menos: Existencia final (50%)
Costo de ventas
GAN. BRUTA, C. MARG., M. BRUTO
lnf,l'I'csos Inenos costo venta
COSTO DEL PERIODO

GA.t'JANCIA NETA
-
ABSORCION
VARIABLE
$ 220.000
$ 220.000
220.000
$
$ 136.000
$ 68.000
$ 68.000
$
$ 61.000
$ 30.500
$ 30.500
$
$
$
$
130.000
65.000
65.000
$ 152.000
$ 189.500
~-~-8_:!1_0_()___ __$ 123.()00
$ 66,:)00
$ 104.000
$
$
$
155.000
54.000 - 101.000
M. BRUTO
389
~
f
i,
fl'
L
!
Para responder a la pregunta formulada debemos separar entre decisiones de largo y corto plazo. En decisiones de largo plazo a nuestro entender el
mtodo correcto seria el de plena absorcin o integral sobre base normalizada,
aunque tambin seria factible la utilizacin del costeo variable. En deci~iones
coyunturales o de corto plazo sin duda nuestra opinin es que el mtodo mas
adecuado es el costeo variable.
Hemos dejado como tercer opcin el Margen Bruto, ello significa que
debe ser desechada la informacin proporcionada a travs de este mtodo? En
realidad si conocemos las bases o pautas utilizadas es informacin til, lo
importante es analizar e interpretar la informacin conociendo y considerando las bases, beneficios y defectos de cada sistema para en definitiva tomar
decisiones correctas que permitan lograr los objetivos de la organizacin . En
los desarrollos interdisciplinarios este punto reviste especial significacion,
debido a la confusion existente, debemos conocer las diferencias metodologicas
de cada disciplina para estar en condiciones de analizar correctamente la
informacion que proporciona cada una de ellas, como asi tambien la correcta
aplicacion de los procedimientos.
Hasta aqu desarrollamos los costos cuantificables y las metodologas de
costeo tambin cuantificables. Para la toma de decisiones ello no es suficiente,
los resultados cuantificables los debemos analizar o tamizar a la luz de los no
cuantificables o de difcil cuantificacin (costo de oportunidad, riesgo, tiempo,
esfuerzo individual o colectivo, costos sociales, impacto sobre medio ambiente,
etc.).Recin all estaremos en condiciones de tomar decisiones correctas,
hemos expuesto gran cantidad de ejemplos a lo largo de los captulos, donde
tericos resultados econmicos cuantificables al ser confrontados con los no
cuantificables varan (a-rentabilidad agrcola superior a la ganadera en un
5%, al analizar el factor riesgo climtico varia, b-comparacin maquinaria
propia y ajena con el factor oportunidad o riesgo en demoras,c- etc., etc.).
Expondremos en prximas publicaciones mtodos de anlisis y cuantificacin
de los costos no cuantificables agropecuarios.
1
390
Captulo IX
Medidas de
eficiencia;
productividad y
rentabilidad
3)
l'
,.
k'
~:
La marcha del establecimiento debe medirse a travs de su rentabilidad

econmica y financiera. Slo a travs del anlisis conjunto de estos dos
componentes se podrn maximizar sus beneficios. Hacemos esta salvedad por
lo siguiente: durante mucho tiempo, en la actividad agropecuaria argentina
se dio especial nfasis a la maximizacin de los componentes fsicos, ya sea
incrementos de rindes, Kg de carne por Ha, litros de leche, kilos de grasa,
mejoramientos genticos, etc.
Con el correr del tiempo, se comprob que para maximizar los beneficios
esto no bastaba, e inclusive, en algunos casos era conveniente bajarlos;
muchas veces son preferibles a nivel econmico sistemas extensivos o con
menor uso de insumos o tecnologia.
En conc:ecuencit, se comenz a analizar la empresa agropecuaria
mediante la relacin insumo-producto, medidos en trminos econmicos y
financieros. En nuestro pas adquieren gran importancia los grupos CREA
que dejan de tener como objetivo la maximizacin de rindes fsicos (ya no
quiero ser el productor de mayor rinde sino el de mayor rentabilidad).
La crtica que se les hace es que se centraron en la produccin, sin ver
a la empresa agropecuaria como un todo integrado donde se deben analizar
los problemas de administracin, comercializacin, fmanciacin, etc. Ultimamente esta situacin est tendiendo a revertirse; por ejemplo, en las nuevas
publicaciones se plantea la necesidad ele "transformarse de productor en
empresario", lo que conduce. a analizar los mercados, el resto de los costo::;,
creatividad, etc.
Finalmente, se comenz a considerar que en los anlisis a nivel empresario no basta solo con el estudio ele las relaciones insumo-producto, sino que
1a rentabiliclacl agTopecuaria se encuentra tambin condicionada por factores
no cuantiicablos, como el tiempo, riesgo y esfuerzo. Adems ele analizar los
procesos ele toma do decisin, con la problemtica de predecir ingresos y costos
futuros, se pens que con ser eficiente solamente no alcanza, hay que ser
creativo e innovador.- 1
Debemos rei:erara necesidad de no caer en los errores de analizar la
empresa agropecuaria a travs ele ndices fsicos ele produccin. Usted se
preguntar entonces para qu veremos a continuacin precisamente estos
ndices. Los ndices en s mismos son tiles y sirven fundamentalmente para
los procesos ele control interno ele la produccin y como pautas o estndares
ele programaci{m y control, siempre que se tonga presente que son una visin
parcial y no integral de la empresa. Lo que se critica es el mal uso ele las
rnecliclas ele eficiencia, productividad y rentabilidad.
Nos proponemos que usted al finalizar el estudio ele este captulo sea
capaz ele comprender que la marcha ele la empresa agropecuaria se mide a
partir de la confluencia de distintos lctores. A su vez, que de la totalidad ele
los ndices fsicos y econmicos que le describimos, pueda seleccionar aquellos
393
~
f;
![
w
1
1
,
: i
11','
Medidas de eficiencia, productividad y rentabilidad
1,
\'i\1
,.
!:,
1
,!:
1)
NJ ~
realmente tiles para su actividad diaria, y que a partir de su comparacin,

detecte los problemas que puedan estar incidiendo negativamente en la
produccin y que necesiten una rpida medida correctora, o bien le verifiquen
el buen rumbo de la empresa.
Como habr podido observar, hasta el momento mencionamos ms de
una vez el trmino nice, pero ... qu le sugiere a usted este concepto?
Una definicin del concepto:
* Futuros: intentan mostrar una posicin futura.
B) En relacin al alcance de los mismos. Tendremos:

* Globales: toman en cuenta toda la empresa en su conjunto.
*Parciales: slo analizan un segmento de la empresa o una problemtica
de erminada.
C) En relacin con la estructura, la eficacia y la eficiencia de la empresa
b!,.11
Indice significa un valor, importe o magnitud determinada, dado

en valores fsicos o monetarios.
~\
':'1
Esta clasificacin se podr observar en el siguiente cuadro:
1~
'!!
j! ',i
t'1
Para una mayor comprensin, repare en este ejemplo. El Instituto

Nacional de Estadsticas y Censos (INDEC) publica mensualmente el "costo
de vida", es decir, el ndice de precios al consumidor, denominado ndice
minorista. En octubre de 1990, este ndice fue de 118.379,90. Esto significa
que el costo de vivir, medido en trminos estadsticos especiales, fue de ese
valor. Si queren1os Cl1.0cer cul fue el incremento del costo de vida parH el mes
de octubre, debemos obtener un coeficiente (es decir una divisin entre dos
ndices, en donde, el numerador ser el ndice de octubre (118.379,90) y el
denominador el ndice de septiembre del mismo ao (109.926,10)). Veamos:
. : ,EFICACJ:A
,SdBJ=tE.:L;(Y,.:ii.
, ........
.... . ,.
~.F-r;JfcrA<
..
<EMJ>RESA,
;':}
' lj ~
1; ~
118.379,90
109.926,10
~~
~i\1\ \~l~
\~~ ~lt
:,~
~1'
= 1,0769 es el coeficiente
Para obtener el incremento del costo de vida, una vez hallado el

respectivo coeficiente, deber aplicar la siguiente frmula:
(coeficiente - 1) x 100 = ? %
En este ejemplo ser:
. '
l. l
~l
\\
:\ lj
l. !;1'
{, 1,,
1~
\
(1,0769 - 1) X 100 = 7,69 o/o

Entonces si usted tena $ 100 en septiembre y quiere saber cunto
debera tener en octubre, necesitar realizar una actualizacin, para ello
tendr que multiplicar dicho importe por 1,0769 y obtendr como resultado
$ 107,69. Si compara ambos valores se dar cuenta de que hay un incremento
del 7,69 % .
En realidad lo que vamos a estudiar son en su mayora coeficientes, pero
en la prctica se los describe como ndices.
t.>
Los ndices pueden ser clasificados

A) En relacin con el tiempo en que se determinan. Podrn ser:
*Histricos: representan una situacin pasada.
*Presentes: reflejan un estado actual.
ji
L
~J
394
Lo importante en su anlisis no es su valor sino:

* su tendencia;
* la comparacin que realicemos con otros ndices estndar;
* la comparacin con ndices anteriores.
Por ejemplo, si hacemos referencia a la paricin, un ndice de 90%, en s
mismo no informa nada; es necesario compararlo con algn valor estndar
para comprobar si es correcto o no. En el caso de que sea correcto, debemos
analizar su tendencia; quizs un ndice del 90% sea preocupante porque
refleja una evolucin negativa: 95%, 93%, 90%; en cambio, un ndice del 70%
395
')
'
'
'!!l
l '1:!
\
puede ser menos preocupante si la tendencia es positiva: 50%, 60%, 70%.

Tambin puede presentarse una tendencia estable: 80%, 81%, 80%.
Finalmente, el valor a comparar depender de los costos de produccin
y asignacin de los recursos. Si utilizamos un sisrema extensivo, sin prcticamente ningn tipo de manejo, un 70% es bueno, en cambio, si desarrollamos
un sistema de alta tecnologa y control, un 90% n'o es lo deseado; o por ejemplo
si estamos analizando la paricin en ovinos, ante tm sistema productivo de
seleccin por melliceras, un ndice del 100% ser malsimo.
Por ltimo, le aconsejamos que cuando analice los ndices, estudie sus
tendencias y los compare con otros ndices estndar y anteriores, registre
tambin aquellos factores climticos, econmicos, legales, etc., que pudieron
haber tenido alguna incidencia en su obtencin.
Con la finalidad ele facilitar el estudio de los ndices los hemos dividido
primero por actividad y luego en fsicos y econmicos.
Adems, como en la tarea agropecuaria existen una serie de medidas o
expresiones convencionales que no son ndices ni coeficientes, sino formas
especiales de medicin o determinacin de valores, al inicio de cada punto
hemos desarrollado brevemente alguna de ellas.
En definitiva, aqu veremos las expresiones convencionales, los datos
representativos y los ndices de las siguientes actividades:
: .iJ

frecuencia? Cules son los datos representativos para efectuar las
mediciones?

bovina?
GANADERJA OVINA

frecuencia?
Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la mano ele
obra?
Cules son los ndices econmicos que podemos considerar al
ernplear este recurso?
MAQUINARIA AGRICOLA
1
896
GANADERIA BOVINA

frecuencia?
Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis ele la ganadera

ovina?
AGRICULTURA
1

frecuencia? Cules son los datos representativos para efectuar las
mediciones?
Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la agr-icultura?
MANO DE OBRA
1

frecuencia?
Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la maquinaria agTcola?
- 3
Cules son los ndices econmicos que podemos considerar al

emplear este recurso?
TAMBO
1

frecuencia?
Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la actividad

tambera?
Cules son los ndices econmicos que podemos considerar al llevar

a cabo esta actividad?
397
';"
1
1
Estrategia y Admirstracj>t Agropecuqr:ia
M-edidas de eficiencia, productividad y rentabilidad
'----------------------------
Se considera generalmente un da = 8 horas. Podra considerarse

tambin otra cantidad de horas asignadas a un da. Esta unidad tambin se
conoce como jomal.
e) semanas
Se considera generalment una semana = 5 das.
d) meses
[
Se considera 1 mes = 4 semanas.
e) aos
Se consideran 1 ao = 365 das.
G 1 ECONOMICOS Y FINANCIEROS
1

frecuencia?
Qu ndices econmicos podemos emplear en el anlisis de la

empresa agropecuaria?
Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la empresa

agropecuaria?
\
1
1
,1!,
t,i
ji
~'1~
>
'.' 1
2.l.b. Qu unidad emplear
11
d '1
~\ *,
~~ :1
l l
''
tl
(::1, ';
r:
,''
ll:j!
~l
l~
La decisin de qu unidad emplear queda a criterio del adnlinistrador.

Se puede tener en cuenta:
1)
El grado de control
A mayor necesidad de control se usa una medida ms estricta como lo es
horas por hombre. De esta manera ser ms simple controlar la a si gn acin de
la mano de obra a las diferentes tareas o actividades.
2) La existencia de tareas simultneas
En la produccin industrial puede resultar ms simple asignar el tiempo
de la mano de obra a una actividad. En la produccin agropecuaria, donde
muchas veces existen tareas simultneas desarrolladas por la mano de obra,
puede ser difcil asignar en forma precisa la cantidad de tiempo utilizada para
cada actividad.
3) La necesidad de informacin
En casos de producciones agropecuarias de gran estacionalidad en la
demanda de mano de obra es conveniente conocer con mayor fineza los
tiempos demandados.
A. Indices de mano de obra

l. Introduccin
La mano de obra como recurso productivo presenta caractersticas
especiales:
1) No se puede almacenar hasta que se necesite (como las semillas o
fertilizantes). Si no se usa la mano de obra, se pierde definitivamente. Esto
hace que la evaluacin de su comportamiento sea de gran importancia.
2) Se presenta en wlidades indivisibles. No es posible contratar a medio
hombre.
3) El factor humano. La mano de obra esta ligada a factores sociales,
polticos, regionales y culturales. El marco social, poltico, regional y cultural
es diferente para un trabajador rural francs que para uno en la Argentina.
Esto puede tener consecuencias sobre su rendimiento.
Estas caractersticas, y en especial el factor humano, confieren al
anlisis e interpretacin de la mano de obra a travs de ndices una dimensin
subjetiva a tener en cuenta.
2.2. Unidades de trabajo de la mano de obra
,.
:.
,,
2. Expresiones convencionales
2.1. Medidas de tiempo de la mano de obra
2.l.a. La unidad de tiempo
La unidad de tiempo empleada por la mano de obra puede expresarse en:
a) horas
b) das
2.2.a. Tiempo-hombre
Es la cantidad de trabajo que puede realizar un hombre adulto en una
unidad de tiempo determinada. Se puede considerar:
a) Hora-hombre
b) Da-hombre
e) Semana-hombre
d) Mes-hombre
e) Ao-hombre
1!1
398
399
"'l:
lvlediclas de efl.ciencia, procluctiuidad y rentabilidad
2.4. Nmero de personas que trabajan
2.2. b. Tiempo-Equivalente hombre

Las unidades de trabajo por hombre se calculan en base al trabajo que
puede realizar un hombre adulto. En la produccin agropecuaria es comn
que trabajen mujeres y tambin nios. Como los nios y las mujeres no
siempre producen la misma cantidad que el hombre adulto, se corrige el valor
de la unidad de trabajo por ru1 coeficiente. En general:
!,,
i;
El personal que trabaja en un establecimiento a6>ropecuario se divide en:
a) Fijo:
Personal asignado permanentemente a la produccin.
'
Clase
Hombre
Mujer
Nio
\!
E<uivalente Hombre
1
0.75. 1
0.75
"
(de acuerdo con la actividad) 1

(hasta los 12 aos)
b) Temporario:
Personal contratado temporariamente para satisfacer demandas
estacionales de trabajo o resolver problemas ele produccin puntuales.
."..o,
3. Indices fsicos de la mano de obra
'1
.j
l.:
.'
Aplicando este coeficiente a las unidades de trabajo por hombre se

obtiene el equivalente hombre.
Asignando entonces las unidades de tiempo a los equivalentes hombre
quedan definidas las unidades:
a) hora-EH
b) da-EI-I
e) semana-EH
el) mes-EH
e) ao-EH
Estas unidades ele trabajo se las puede expresar tambin como UTH,
unidad de trabajo hombre 1 .
3.1. Produccin 1 Unidades de trabajo

Este ndice genrico da una relacin que representa la cantidad
producto obtenida por unidad de trabajo.
En la produccin agropecuaria existe una gran variedad ele productos y
para cada uno ele ellos se puede establecer esta relacin. Algunos ejemplos
seran:
3.I.a. Usando unidades de tiempo-hombre
>
2.3. Das laborales segn la legislacin laboral
il:j
\! L
Kg de lana esquilados por da-hombre
2.3.a. Das laborales tericos
~tu~
~; ~ ~~
l:i,\'il
li
~~
jl
\.~
l.
!di
~,
'.!!
~~
Litros producidos diariamente

Nr. ele personal x 1 da-hombre
Litros de leche por da-hombre=
Kg de carne por ao-hombre =
Para obtener los das laborales tericos se deducen ele los 365 das del ao
los sbados y domingos o los das que contemple la legislacin laboral.
f
2.3.b. Das netos trabajados

Se obtienen de la siguiente ecuacin donde las variables pueden ser
promedios estadsticos o bien los extremos marcados por la legislacin laboral:
Das laborales tericos
- Licencia ordinaria
- Feriados nacionales
- Enfermedad y accidente
- Licencias especiales
Das netos trabajados
400
Kilos esquilados en un da
Esquiladores x 1 da-hombre
Produccin anual de carne en kg.

Personal asignado x 1 ao-hombre
3.1. b Usarulo unidades ele tiempo-equivalente hombre
Este ndice expresa la misma relacin que el anterior con una mayor
precisin en el caso de que mujeres y nios estuvieran tambin asi.gnados a
la produccin. Como el anter-ior, puede ser aplicado a cualquier produccin si
se expresa correctamente. Un ejemplo sera:
Durante una jornada de cosecha ele manzana trabajan 10 hombres
adultos, 4 mujeres y 3 nios de 12 aos.
401
l
Medidas de eficiencia, productwidad y rentabilidad
3.3. Horas de presencia 1 Horas
J.
tr~bajadas
Es una relacin que expresa la proporcin de presencia del persohal

aplicada al trabajo.
Un ndice igual a uno sera ptimo. Si es mayor a uno significa que existe
improductividad. Esta improductividad puede ser declarada, en el caso de
algn accidente, por ejemplo, o puede ser oculta, si es que no se pueden asignar
las causas.
Este ndice puede expresarse en forma diaria, semanal, mensual o anual
en base a los registros de horas de presencia y horas trabajadas.
1
',j
'.'J
li
1!
En este ejemplo se obtiene el ndice de la siguiente forma:

,
,
kilos de manzana
Kg de manzana cosechada en un dm por dm-EH == 15 _75 da-EH
~1
t/1~'<
Otro ejemplo sera:
l
!
Ha de algodn cosechada en un da por da-EH=
Hectreas
da-EH
1\
tt
~~1
3.2. Necesidad de trab~io calculado/Unidades

de trabajo empleado
11
Este ndice mide la eficiencia de la mano de obra con respecto al trabajo

planificado. Un ndice mayor a uno indicar una excesiva previsin de trabajo
o una mayor eficiencia del personal asignado a ese trabajo. Un ndice menor
a uno, poca eficiencia en el trabajo o una baja previsin de trabajo calculado.
Un ndice igual a uno significa una justa asignacin de mano de obra a la
necesidad de trabajo calculada.
~~~
1'
:1
:
.. ?
'"'>
3.2.a. Cmo calcular la necesidad de trabajo
i, 1
i ~
'
il
11
Se utilizan 1midades de trabajo estndar2 Estas son unidades generalmente aceptadas para cumplir con una actividad o tarea.
Las unidades de trabajo estndar pueden estar expresadas en tiempohombre o tiempo-equivalente hombre.
Para obtener unidades de trabajo estndar se puede:
a) Deducirlas de experiencias anteriores
b) Observar y medir directamente
e) Usar valores tabulados
,1,
111
:,1
-:!
::
i
l. Puede consultarse Edward V. Krick: Ingeniera de mtodos, Editorial

Limusa, Mxico, 1973.
3.4. Tiempo 1 Producto

Este ndice da una relacin del tiempo empleado para producir una
unidad de producto.
Se utiliza cuando se quieren fijar estndares y luego para compararlo con
ellos, detectando improductividad. Generalmente el tiempo se expresa en
horas.
:1
.)'
:,:
3.3.a. Cmo calcular horas de presencia y horas trabajadas

Como horas de presencia se calculan las horas desde que el personal
inicia las tareas hasta que las finaliza.
Para obtener las horas trabajadas se restan a las horas de presencia
demoras accidentales, descansos permitidos o cualquier otra situacin de no
trabajo.
3.5. Trabajo disponible 1 Epoca

Es la suma de unidades de trabajo disponible en diferentes perodos del
ao. Este ndice puede resultar interesante al planificar ya que se puede
tomar en consideracin que a diferentes pocas del ao pueden disminuir o
aumentar las horas de trabajo disponibles. Algunas causas seran pocas
extremadamente fras, poca duracin del da, lluvias estacionales, etc.
Puede detectar una demanda de trabajo o un exceso de unidades de
trabajo.
El trabajo disponible puede expresarse en unidades de tiempo-hombre
o tiempo-equivalente-hombre.
!1
'
11
1
1'1'
1!,
!t
~- . .
3.6. Tiempo permitido 1 Tiempo empleado

Es un ndice que se utiliza en empresas que pagan incentivos a la
produccin. Se fija un tiempo estndar para las tareas y se mide el tiempo
empleado. Si el ndice es mayor a uno, se retribuye con incentivo porque
sobrepasa la expectativa de produccin. Si es menor que uno, est por debajo
de las expectativas. Si es igual a uno, se cumple con la necesidad.
402
403
:"t,
!]',
l~_.'.' il
'i
lil
!'il
lJ
~11
i 1
:1
1,!1
'.1
.-
'1
!
3.7. Produccin real 1 Produccin estndar

Este ndice que no utiliza datos estrictamente de la mano de obra sino de
cantidad de producto, puede indicar problemas en la mano de obra como robos,
improductividad oculta, etc.
Si durante varios aos en un establecimiento agropecuario dedicado a la
invernada con un esquema de produccin intensivo, se han producido 200 Kg
carne/ha-ao, y este ao sin diiicuitades climticas ni sanitarias aparentes se
produjeron 150 Kg carne/ha-ao, pudo haberse tratado de negligencias de la
mano de obra en operativas cotidianas.
, ,',
3.8.% Horas netas trabajadas

p Esta relacin porcentual se calcula en base a los tiempos de presencia del
personal y los tiempos de trabajo efectivo.
Para calcular tiempo de trabajo y tiempo de presencia ver punto 3.3.a.
. d
Tiempo de trabajo efectivo x lOO
%tiempo neto trab a a o =
Ti empo d e presenc1a
4.5. % de horas de ausencia pagas

Mide porcentualmente la cantidad de trabajo no efectuado que la
legislacin laboral obliga a pagar.
%horas de
Das trab. tericos -Das trab. netos x 100
ausencia pagas
Das trabajados tericos
'.
~~'~'
\
1
!
1
\(, 3.9. % Horas de descanso

1 Esta relacin expresa el pareen taje de tiempo de descanso permitido con
respecto a las horas de presencia.
Tiempo de descanso x 100
%tiempo de descanso
=
Tiempo de presencia
5. Ejemplos
5.1. El caso: un criadero de zorros
Se trata de un cri8.clero de zonas con 500 reproductoras produciendo
ca_chorros para obtener 2.000 pieles anualmente.
Un empleado fijo puede atender casi todas las tareas de produccin:
alimentacin, sanidad, reproduccin, limpieza.
Las tareas administrativas y comerciales las atiende el dueo dedicado
tambin a tiempo completo.
La poca de faena de zonos dura 50 das a partir de comienzos de agosto
y requiere 1 da-hombre para la preparacin de 5 pieles, para lo cual se
contrata personal temporario.
5.2. Produccin 1 Unidades de trabajo

.-':\
't;
: \i~
'
4. Indices econmicos de la mano de obra

4.1. Capital ($) 1 Nmero de personal
Este ndice da una medida general de cunto capital de la inversin total
est a cargo ele cada empleado. Puede medir el grado de responsabilidad
requerido o el nivel de tecnologa asignado a cada operario.
4.2. Costo mano de obra ($) 1 Unidad de tiempo
Esta medida es el salario'l que puede estar expresado en forma diaria,
semanal, mensual o anual.
....111
l
~
:JI
1'
4.3. Unidades de producto 1 Costo de la mano de obra ($)

Esta medida da la cantidad de producto que se produce con un$ de mano
de obra.
"'(.;-
a. Considerando todo el personal

2.000 nieles
Pieles 1 da-hombre = l.l 3 0cas-hombre
= 1011
pieles 1 dta-llombre
\
:1
a. Considerando solo el personal temporario

.
b
2.000 pieles
d' 1
b
.
, L
1es 1 1a-1om
P w 1es 1 e1a-non re =
~oo d,
h
b
= 4 p1e
re
o
ws- on1 re
4:4. Costo de la mano de obra($) 1 Costo total del producto

Esta relacin expresada en forma porcentual da una medida de la
incidencia de la mano de obra sobre el costo total del producto.
404
405
,<9.2.
5.5. Trabajo disponible 1 Epoca
Necesidad de trabajo calculado 1 Unidades de trabajo

empleado
\,
.1:W~~ajhdis~-~~~~~h3 , .. . ..
''
Trab. calculado 1 Trab. empleado
_ 1130 das-hombre = .
0 93
- '""" "as-hombre
Se considera que 1.130 das-hombre son requeridos anualmente pero

segn registros del ejercicio se determin que fueron utilizados 1.220 dashombre.
f
1
,17,
5.3. Horas presencia 1 Horas trabajadas
.~
Todo el personal, tanto fijo como temporario, inicia las tareas a las 8 de
la maana y finaliza a las 6 de la tarde. Se da 1 hora y media de descanso. Las
horas perdidas accidentalmente del ao fueron 110, que se determinaron a
travs de registros.
Entonces las horas-hombre anuales de presencia son:
(10 horas) x 1.130 da-hombre= 11.300 horas-hombre
~:
,,,:
Un ejemplo del trabajo fijo disponible en invierno sera:

Trabajo fijo disponible/invierno= 167.5 das-hombre/invierno
Las horas perdidas son:

(1.5 horas) x 1.130 da-hombre
Las horas trabajadas son:

11.300 horas - 1.805 horas
Entonces:
Horas presencia 1 Horas trabajadas
1.695 horas
110 horas
1.805 horas
(~
Si se calcula una produccin estndar de 2.000 pieles/ao y se produjeron

1.876 pieles/ao:
l/P d
.,
, d
1.876 pieles = 0.94
.,
P ro d uccwn rea ro uccwn estan ar =
,. .OOO p1e
1es
9.495 horas
11.300 horas
9.495 horas
5.6. Produccin real/ Produccin estndar
Esto puede significar falta de eficiencia en la mano de obra, pero puede

tambin deberse a otras causas.
= 1.19
;lf
5.4. Tiempo 1 Producto
s4
hlli
:1
5.7. Capital/ Nmero de personal
Un empleado temporario puede preparar 5 pieles por da. Cul sera el

ndice en horas?
1 da-hombre = 8.5 horas
Tiempo 1 Producto = 8.5 horas 1 5 pieles = l. 7 pieles/hora
<,,.
;)
Si el capital total de la empresa es de $ 300.000 y se calcula este ndice

en funcin del personal fijo tenemos:
Capital/Nr. de personal
= $
30
~ 000
= $ 150.000/persona
5.8. Costo de la mano de obra 1 Costo total del producto
l.11til
En el ao el costo de la mano de obra se calcula en$ 5.000 y$ 15.000 el

costo total de la produccin.
$ 5.000 X 100 = 30%
% costo mano de obra/costo producto
= $ 15.000
"U
406
.ll; .,
407
F:strategia y AdminiE:tracin Agropecuaria
1.5. Velocidad de trabajo (v)
B. Maquinaria agrcola
l. Magnitudes fsicas
Para poder calcular los ndices fsicos de la maquinaria agrcola propuestos, es necesario conocer algunas magnitudes fsicas de las cuales derivarn.
\;
1.1. Ancho terico de trabajo (At)

1
En ol caso de un arado corresponde al ancho segn el catlogo. Se puede

obtener tambin multiplicando la cantidad de rejas o discos por su frente de
ataque. La unidad utiliu1da para expresarlo es el metro.
~-?,
Para obtener este dato se hace trabajar, en el caso de una arada, al

conjunto tractor-arado. Podra utilizarse la lectura del velocmetro, que viene
dada en kilmetros por hora, aunque es inexacta. Para una mejor medida de
la velocidad se hace trabajar la maquinaria a campo con el implemento
enganchado, y se mide el tiempo que necesita para recorrer el espacio entre
dos marcas. Se usa entonces la siguiente expresin para calcular la velocidad,
que estar expresada en metros por segundo:
v = distancia entre marcas (m) = (m/s)
tiempo entre marcas (s)
2. Indices fsicos
1.2. Ancho efectivo de trabajo (Ae)
2.1. Capacidad de trabajo
En la prctica el ancho de labor de un arado difiere de su valor terico

ya que el desplazamiento del conjunto tractor-arado no es rectilneo. Para
obtener el ancho efectivo de trabajo se hace trabajar el arado a campo y se hace
una medicin del ancho de la pasada. El ancho efectivo es entonces, generalmento, menor al ancho terin de trabajo. La unidad utilizada es el metro.
1.3. Tiempo total de trabajo (Tt)
Es ol tiempo total que se necesita desde el inicio hasta la finalizacin ele

una labor dderminacla. La unidad utilizada os el segundo, minuto u hora.
1.4. Tiempo perdido de trabajo (Tp)
En toda labor que requiera maquinaria agrcola habr prdidas de

tiempo. Las prdidas de tiempo pueden sor sistemticas o accidentales. Las
prdidas de tiempo que no son imputables a la mqtna sino al mtodo de
trabajo son las prdidas sistemticas. Este es el caso de la prdida de tiempo
en las cabeceras en el caso do la arada. Las prdidas de tiempo accidentales
son inherentes a la maquinaria. Es el caso de la regulacin de la sembradora,
la reposicin de semillas en la siembra, etc.
La suma del tiempo perdido en forma sistemtica o accidental, desde el
inicio de una labor hasta su finalizacin, es el tiempo perdido de trabajo. La
unidad utilizada es el segundo, minuto u hora.
\1
:
'"
408
,,
-,
~
,.,
La capacidad de una mquina agrcola es la cantidad de trabajo realizado

en una unidad de tiempo.
Las trabajos que ejecutan las mquinas agrcolas se clasifican en
relacin con su forma de operacin en tres grupos.
a) La labor so cumple durante el traslado sobre ol terreno de cultivo.
Ejemplo: arados y rastras de todo tipo, cosechadoras.
b) La labor so realiza estacionada auxiliada por un tractor. Ejemplo:
pulverizadora con motor propio.
e) Mquinas fijas. Ejemplo: desgranadoras, clasificadoras de semillas.
Sobro la baso de esa clasificacin se interpreta la cantidad de trabajo
agrcola que es capaz do realizar una mquina en la unidad de tiempo.
El grupo a) se expresa en unidades de superficie por hora, convencionalmente en ha/h. En los Estados Unidos se utiliza acres/h.
El grupo b) se expresa en unidades tratadas por hora. Ejemplos: rboles/
h, hileras/h.
El grupo e) so expresa en unidades de volumen o peso por hora.
Ejemplos: 1/h, m3/h, bolsas/h, kg/h, ton/h.
El clculo de la capacidad de trabajo de los tres grupos tendr entonces
una variante en ol uso de la magnitud fsica a referenciar en el tiempo, sea
superficie, volun1en o peso.
Desarrollaremos en algunos ndices posteriores el caso de la capacidad
de trabajo para el grupo a), que estar expresada en hectreas por hora.
409
mquina agrcola. Toma en consideracin las prdidas de tiempo y ancho de

labor en las que se incurre durante el trabajo. Siempre es menor que la
capacidad terica de trabajo y se aproximar a mayor eficiencia de trabajo.
2.2. Capacidad terica de trabajo (CTf)

En el caso hipottico de :que la mquina aproveche todo su frente y
marche en direccin rectilnea, con movimiento uniforme y sin interrupciones
de tiempo, la CTI' se expresa domo:
CTE == CTT. E== (ha/h)

2.6. Tiempo operativo de la maquinaria (T)
CTI' == 3.600 (s/h).At (m).v (m/s) == 0.36 At.v == (halh)

10000 (m2/ha)
La frmula anterior usa la velocidad en metros por segundo. Se adapta
entonces a una medicin de la velocidad a campo explicada en el punto 1.5.
En el caso de que la velocidad venga expresada en kilmetros por hora,
caso de una lectura del velocmetro, se usa la expresin:
CTI' _ 1000 (m/km).At (m).v (km/h) == 0.1 At.v == (ha/h)
10000 (m21ha)
2.3. Porcentaje de tiempo efectivo de trabajo (%Te)
Esta relacin da una medida porcentual entre el tiempo total que insume
una labor y el tiempo perdido. En el caso de una arada indica en qu proporcin
el arado estuvo en movimiento y en contacto con el suelo, su tiempo efectivo
de trabajo.
%Te == (1- TQ.). 100 == %
Tt
2.4. Eficiencia de trabajo (E)
La proporcin entre el ancho de trabajo terico y el ancho de trabajo
efectivo, como tambin el tiempo de trabajo efectivo, se cuantifican en esta
relacin que da una medida de eficiencia de la maquinaria. La eficiencia
refiere a la capacidad terica de una maquinaria y su valor estar siempre
entre cero y uno. Tambin puede verse este ndice como la relacin que existe
entre la capacidad terica de trabajo con respecto a su capacidad efectiva.
E== Ae. (1- 1'P.)
At
Tt
E ==
CTE
CTI'
_,..:":-;
Esta expresin permite saber cunto tiempo se requiere para trabajar

una hectrea. Se expresa:
T== CTE
__
1 ... == (h/ha)
2. 7. Esfuerzo especfico de traccin (ETf)
Es la fuerza de tiro necesaria por cada metro de ancho de labor. Puede
venir especificado por el fabricante delimplemento agrcola. Se mide interponiendo un dinammetro entre la mquina de tiro y el implemento. Se expresa:
EET == Fuerza de traccin (kg)
ancho (m)
.
2.8. Fuerza de traccin (F)
Es la fuerza necesaria para tirar un implemento de un determinado
ancho de labor. Se puede medir mediante un dinammetro o determinar con
la expresin:
F == EET (kg/m). ancho (m)
2.9. Potencia de traccin (P)
Es el producto de la fuerza por la velocidad.
P == F (kg). v (m/s)
como 1 CV -75 Kg. m podemos obtener la potencia en CV con:
S
p ==
F (kg). v (m/s) == (CV)

75 (Kg.m/s.CV)
2.5. Capacidad efectiva de trabajo (CTE)
.\
Este ndice es el ms correcto en la determinacin de la capacidad de una

411
410
li
2.10. Coeficiente de traccin (Ct)
A= Pa x _L = 70.000$ x 0.1--!-- = 7.000 $/ao

VU
ano
Es el porcentaje de potencia del motor que llega al tiro. Se pueden

considerar valores "normales":
a) traccin de dos ruedas
60-70 %
b) traccin de cuatro ruedas 75-80 %
e) oruga
90 %
Para calcular el inters tomemos un inters real del 8% anual. La tasa

de inters ser entonces 0.08. Como el valor del conjunto de la maquinaria, en
teora, se deprecia ao a ao en forma constante hasta valer cero, para
calcular el inters debemos tomar el valor medio de la maquinaria, Pa/2.
Entonces:
2.11. Valor de potencia corregida (Pe)
2 800
I = .f'a x 'T'I = 0.5 x Pa x TI= 70.000 $ x 0.5 x 0.08 _L = $
z
ao
ao
Supongamos que tenemos que tirar un implemento para lo cual se

necesitan 70 CV con un tractor de traccin de dos ruedas. Como solo se
aprovecha un 70 %de su potencia, habr que calcular la potencia necesaria
para tirar ese implemento.
Pe= p (CV) + (100- Ct) p (CV)

100
El costo fijo (CF) de la maquinaria ser:

CF =A+ I (+S)
S= seguros. En el caso que existan.
Reemplazando A e I queda:
:.
2.12. Potencia real necesaria (Pn)
CF=
1:
l!
l
(Pa x 1)
T~T
Pa
+(Pa x(0.5 x TI))= VU x (1 + 0.5 x TI)
'1
Para evitar roturas innecesarias del motor se debe dejar 1.m margen de
seguridad, lo que representa aprovechar una potencia del 75% del tractor
aproximadamente (3/4 de acelerador). Por lo tanto se deber adicionar un 33%
a Pe.
Pn x 0,75 =Pe- Pn = - Pe = 1,33 Pe (CV)
0,75
En trminos prcticos para tirar un implemento que requiera 75 CV se
necesitar un tractor de aproximadamente 133 CV para que la tarea pueda
ser cumplida con seguridad y sin complicaciones.
3. Indices econmicos
3.1. Tasa de costos fijos anuales (Ti)
= 70.000 $X (0.1 + 0.5 X 0.08) = 70.000 $X 0.14 = 9.800 $/ao

.-:~
La tasa de costos fijos anuales es entonces:
Ti
Ju
= e
+ o.5 x TI)
3.2. Costo fijo por hectrea
Da una medida del costo que debe soportar una hectrea, en concepto del
conjunto de la maquinaria, aunque no se produzca nada.
Se calcula dividiendo los costos fijos anuales por la superficie anualmente trabajada.
11
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1
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4~
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Para calcular la tasa de costos fijos 3 anuales de un conjunto de maquinaria agrcola, debemos obtener primero la amortizacin y su inters normal
anual.
Supongamos que el precio del conjunto de maquinaria de un establecimiento agropecuario (Pa) sea de $ 70.000, y que su vida til (VU) sea de 1D
aos. La tasa anual de amortizacin ser de 1/VU, en este caso 0.1. Entonces
(donde TI= tasa de inters):
C.Fha = Pa ($) x Ti (1/ao) =($/ha)

Sup. (ha/ao)
3 El costo fijo de la maquinaria representa el gasto monetario total en que se

incurre aunque no se produce nada. Incluye la amortizacin, su inters y, en los casos
que corresponda, el seguro.
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412
413
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Los costos variables 2 de la maquinaria se dividen en tres ~ategorias:

-Costo del combustible (Ce)
-Costo de reparacin (Cr)
-Costo de mano de obra (Cm)
Entonces:
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~:.t' ~ h:1
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~IJ .l,
t.,,,
t
1
CTha = CFha + CVha = CFha +(Ce+ Cr +Cm)= ($/ha)
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El costo total por hectrea ser:
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CTha = CF + Cc + Cr +Cm)
Superf. trabajada
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L
t
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1
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4. Se colocan dos marcas a campo a 10m de distancia y se hace andar al

tractor con el arado trabajando. La distancia se recorre en 8 s. Calcular la
velocidad de trabajo.
v = distancia = 10m = 1.25 m/s
tiempo
8s
6. Cunto fue el porcentual de tiempo efectivo de trabajo con los datos del
punto 3.
%Te= (1- Tp) x 100 = (1- 2 16.7 s) x 100 = 76%
Tt
900 S
CF ($/ao)
Precio contratista ($/ha) _ CVha ($/ha) = (ha/ao)
La ecuacin se despeja de suponer que en la superficie de indiferencia

sucede que el precio del contratista iguala los costos totales de la maquinaria
del productor:
PC=CT
Como el precio del contratista viene expresado por hectrea y sustitu- ,
yendo CT y multiplicando PCha y CVha por Si, debido a que se trata de dos
ecuaciones lineales, se obtiene:
PCha x Si = CF + CVha x Si
De esta igualdad se despeja la superficie de indiferencia (Si).
3. Se cronometra el trabajo de una arada durante 15 minutos. En las

cabeceras A se perdieron 88.7 s, y en las cabeceras B 127 s. Calcular tiempo >)
total y tiempo perdido.
,,
Tt = 15 min x 60 s/min = 900 s
Tp = 88.7 S+ 127 S= 216.7 S
5. Con los datos anteriores calcular la capacidad terica de trabajo.

CTT = 0.36 X At X V= 0.36 X 2.44 X 1.25 = 1.1 ha!h
;li
il'
Esta relacin nos indica qu superficie es necesario trabajar anualmente

para justificar, econmicamente, tener maquinaria propia.
ej ji
3.5. Superficie de indiferencia (Si); maquinaria propia versus

contratista
:!i
i [: ,,
'
2. Se mide a campo que cada pasada se superpone 0.20 m sobre la pasada

anterior. Calcular el ancho efectivo de trabajo usando el At del ejercicio
anterior.
Ae = At- 0.20 m = 2.44 m- 0.20 m= 2.22 m
El costo total anual por hectrea de la maquinaria es la suma de los costos

fijos y variables anuales por hectrea:
Entonces:
;', '~\{
f: ~?
l. Calcular el ancho terico. de trabajo. de un arado de 6 rejas de 16

pulgadas.
At = 6 x 16 "x 0.0254 rnf' = 2.44 m
3.4 Costo total anual por hectrea
'1 ~
h ~1
r~ :1\
. ~~~
j. ~ :~
4.1. Indices fsicos
CVha = Ce ($/ao)+ Cr ($/ao)+ Cm ($/ao) =($/ao)

Sup. (ha/ao)
t'l, ~;
t.'~r ~~~l.l
4. Ejemplos
3.3 Costo variable anual por hectrea
:
: '
!j'
: i_
Estrategia y Adrnidstracin Agropecuaria
1: ~
7. Calcular la eficiencia de trabajo con los datos de 1,2,3.

E= Ae x (1- TJ2) = 2.22 m x (0.76) = 0.69
At
Tt
2.44 m
8. Calcular la capacidad efectiva de trabajo si E = 0.69 y
CTT = 1.1 ha/h.
CTE = CTT X E= 1.1 ha/h X 0.69 = 0.76 halh
9. Calcule el tiempo operativo del ejercicio anterior.
*'
1:
414
415
(lfi
11' ''.
1.
11
'
!:,
Meclla:o de eficienc:ia, productividcd
.
1, : ;
,.,
i
:
''
lO. Se mide a campo con un dinammetro que la fuerza necesaria para

tirar Jn arado de 2.44 m de ancho de labor es de 1.500 Kg. Calcular el esfuerzo
especfico de traccin.
.
r.
ETT = _E_ = l.SOO Kg = 614 8 K /m

At
2.44 m
'
g
t:
!'
l
i
1 '1
11. El fabricante de un arado especifica que la fuerza de traccin es de

614.8 kg/m. Su At = 2.44 m
F = ETT x At = 614 kg/m x 2.44 m = 1500 kg
4. Cul es el CVha si los gastos en combustibles fueron de$ 1.800, los

gastos en reparaciones $ 200 y los de mano de obra de $ 200, en un campo de
100 Ha.
CVha = Cc__Cr.....Cm
Su p.
12. Se mide la fuerza de traccin de un arado, F = 1600 kg, y la velocidad

de trabajo que es de 1.25 m/s. Calcular la potencia de traccin necesaria en CV.
[!
t,;
p:::: .F
'
.
1
~ i
1,:.'..,
::::34.7
Ll
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1.25 m/s
nr-ITT -
,_
f'H\
= 26.7
cv
'
'
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'1
i: ,
1
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1'
iil'
vu
! ,'i '
' ~
CTha = CFha + CVha = $ 20/ha + $ 22/ha = $ 42/ha

6. Calcular la superficie de indiferencia entre poseer maquinaria propia
o utilizar un contratista a los siguientes valores:
PCha = $ 40/ha
CF = $2.000
Cvha = $20
CF
$2.000
.
S 1 = ""'
~'"
= $ 401'1)_el, - $~ 2011,.ta = 100 ha
5. Interpretacin de los ndices de maquinaria

Durante cuatro ejercicios se registraron en una explotacin agrcola de
100 Ha, en forma anual, ndices de maquinaria. Los ndices fueron tabulados
de la siguiente manera, referidos a la arada:
TI)= (0.1 + 0.5
0.08) = 0.14
2. Calcular los costos fijos anuales para un parque de maquinarias
\l1~ ~~
: i
5. Calcular el costo total por hectrea usando los datos de los puntos 3 y
4.
x 26.7 CV
cv
Ti:::: (_1_+ 0.5
':
~,\l<il !
100ha
L Calcularla tasa de costos fijos anuales si la vida til del apero es ele 10
aos y la tasa normal de inters es del 8 % anuaL
' i
)\ j:l .!
$ 1.800 + $ 200 + $ 200 = $ 22/ha
4.2. Indices econmicos
'
cv + (1~~-;o)
15. Del problema anterior cul sera la potencia real necesaria?

Pn =Pe 1,33 = 34.7 CV x 1,33 = 46,15 CV
.,. ::
Pe= p + ( 1 00-Ct) x P = 26.7

100
V= 1600 kg
14. Qu potencia requiere un tmctor de simple traccin para tirar un

implemento con una potencia de traccin de 26.7 CV.
1:
13. Cul sera el coeficiente de traccin para un tractor de traccin en dos

ruedas.
Ct = 70%
it\
3. Cul es el costo fijo por hectrea de un campo de 100 Ha. y$ 2.000 de

costos fijos.
CFha = CF $ 2.000 = $ 20/ha
Sup. 100 ha
rentabilidad
valuadas en$ 20.000, con una tasa de costos fijos de 0.10.

CF = Pa x Ti=$ 20.000 x 0.10 = $ 2.000/ao
1
0.76 ha/h = 1.31 h/ha
1
T= CTE
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417

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Se desprende del cuadro que durante 1987 y 1988 los ndices no

cambiaron. A principios de 1989 el productor tom la decisin de comprar un
tractor doble traccin y vender el viejo tractor de simple traccin. El restante
parque de maquinarias qued igual. Motiv esa decisin el observar que por
los altos CVha originados por el alto consumo y altos gastos en reparaciones
la Si era de 105 Ha. Le convena trabajar con contratista. Sin embargo opt
por cambiar el tractor para ser ms independiente y observar qu pasara
durante el prximo ejercicio.
A fines de 1989 haba mejorado su eficiencia (E) debido a que el nuevo
tractor tuvo menos roturas, lo que signific una disminucin de su tiempo
perdido. Eso influy en un mejoramiento de su tiempo operativo (T). Tambin
la potencia real necesaria haba disminuido por la doble traccin, que se
tradujo a un menor consumo de combustible.
Econmicamente pudo hacer disminuir sus costos variables considerablemente debido a menos roturas y menor consumo de combustible. Los CFha
subieron. Ahora la Si haba bajado a 97.5 Ha. Estaba haciendo negocio
teniendo maquinaria propia.
En 1990 los ndices no se modificaron, salvo el PCha, que baj a$ 35. Esto
hizo que su Si trepara a 111.42 Ha. Ya no es negocio para l tener maquinaria
propia. Le convendr venderla?
C. Ganadera bovina
l. Cules son las expresiones convencionales utilizadas con inayor
frecuencia?
418
1.1. Equivalentes o expresiones convencionales
1.1.1. Introduccin a las equivalencias ganaderas

Las equivalencias ganaderas se presentan simplificadas con el fin de
utilizarlas para explicar la carga animal de los establecimientos ganaderos y
la receptividad de los pastoreos.
La unidad vaca (o sea 1 equivalente vaca) representa el promedio anual
de los requerimientos de una vaca de 400 Kg de peso, que gesta y cra un
ternero hasta el destete a los 6 meses de edad con 160 Kg de peso, incluido el
forraje consumido por el ternero; a su vez equi.vale a los requerimientos de un
novillo de 410 Kg de peso que aumenta 500 g por d;:oa.
La unidad oveja representa el promedio anual de los requerimientos de
una oveja de 50 Kg de pesn, que gesta y cra un cordero hasta el destete a los
3 meses de edad, incluido el forraje consumido por el cordero.
La informacin bsica disponible para el clculo de las equivalencias ha
sido obtenida principalmente con ganado de carne df'razas britnicas y se ha
adaptado para las condiciones de la pradera pampeana; sin embargo puede
utilizarse con suficiente aproximacin para las razas continentales e ndicas.
Por el contrario, se advierte que no es vlido emplearla para establecer
comparaciones acerca de la eficacia productiva de diferentes razas o cruzas.
. TABLAS.SIMPLIFICADAS DE EQUIVALENCIAS
~~
Vaca
V ca con ,cra . . :,. ' .. .
. ..... .. ... '
Vacas de erigorde {secas y vacas) .., .... :,. .,
Peso vivo .
Aumerito
peso
::150 kg
500 g/dfa
400 kg
500 g/da
450 kg
500 g/d
500 kg .
500 g/dt
550 kg
500 g/da
Toros adultos
Peso vivo
500kg
600kg
700kg
800kg
de
419
NOVILLOS, VAQUILLONASYTOROS EN CRECIMrnNTO
PESO
VIVO
kg
,2
RAZAS
BRITANICAS
RAZAS
CONTINENTALES
Novillos y
vaquillonas
de engorde(*)
Puras y cruzas(*)
Yeguarizos
Valor General = 1,20 E.V.
Los potrillas se toman en cuenta a partir del desteto.
EQUIVALENCIAS GANADERAS PARA SUPLEMENTOS.
(valores generales)
SUPLEMENTO
E. V.
0,61
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
E.V.
0,66
0,74
0,83
0,91
0,97
1,03
1,12
1,20
1,29
1,39
0,~9
0,78
0,86
0,92
0,98
1,07
1,15
(1,24)
(1,33)
E.V.
0,58
0,64
0,72
0,79
0,85
0,90
0,98
(*) La diferencia entre las columnas 1 y 2 se establece considerando

aumentos diarios de peso (promedio anual) de 500 g/da para novillos de razas
britnicas, y de 580-600 g/da para novillos de razas continentales y sus
cruzas; si los aumentos de peso que usted obtiene con estos ltimos estn en
el orden de los 500 g/da utilice la columna 1, y viceversa.
(**) Vaquillonas de reposicin que reciben servicio a los 2 aos. A partir
del comienzo de la paricin se les asignan los valores indicados para vacas.
Relacin entre equivalentes vacas y oveja (E.O.)

1 E.V.
= 6,3 E.O
1 E.O. = 0,16 E.V.
E .V por tonelada
de suplemento
(das E.V.o "ra
ciones" por
tonelada)
Cantidaddiaria
para lE.V.
Granos (maz,cebada,etc.)
Heno
SilDjcs
150 das E.V./t

100 das E.V./t
6,5 Kg/da
10 Kg/da
Sorgos forra. y pasturas

Maz .srranado
30 das E.V./t
40 das E.V./t
33 Kg/da
25 Kg/da
Adems do las equivalencias vacas, podemos mencionar tambin las

expresiones convencionales utilizadas on otros pases (por ejemplo: Uruguay), las cuales pueden ser ele gran utilidad para nuestros campos, debido
a la c;imilitucl que existo entro ambas naciones.
Dichas expresiones son:
UG = unidad de ganado
el animal presente todo el ao en la explotacin con unas
necesidades energticas anuales ele 2.500 unidades forrajeras ( 1
UF
1,65 megacaloras 0,8 NTD).
tambin se define como una vaca ele 500 Kg de peso vivo que
produce 2.500 litros ele leche por ao.
bovino ele 500 Kg de peso vivo que consume 13 Kg de materia seca
por da.
Esta relacin no significa que se puedan remplazar 6,3 ovejas por una
vaca. Esta relacin entre ambos equivalentes se utiliza para expresar la carga
animal total de vacunos ms lanares.
420
421
,. 1'
tli!l-.;;
.1.(
.!
\
Medidas de eficiencia, productividad y rentabiiidad
'1
1.1
1
,
[ll
r.
;!
!1.
'
cias de la produccin ganadera, se afectan a superficie ganadera desde el

momento en que se efectu la primera labranza para el cultivo. Obviamente,
similar criterio se adopta en el caso inverso.
El rastrojo de cosecha si se pastorea o se reserva corno factor de seguridad
para la ganadera, se considera superficie ganadera desde el momento en que
se levanta la cosecha hasta que se retira la hacienda o se laborea sin pastorear
en el segundo caso. El tiempo en que se retira la hacienda hasta el primer
laboreo del rastrojo se carga al cultivo siguiente.
Para el caso de cultivos doble propsito (para cosecha y para pastoreo),
el tiempo total de ocupacin se asigna por mitades, 50% a superficie agrcola
y 50% a superficie ganadera.
Cuando un cultivo para cosecha es accidentalmente pastoreado en forma
leve, se considera superficie ganadera el tiempo de ocupacin en pastoreo. El
tiempo de ocupacin restante se asigna a superficie agrcola.
En el caso de que se realicen cultivos protectores de praderas en
implantacin destinados a cosecha, se asignar el 50% a superficie agrcola,
desde la primP.ra labor hasta que se levante la cosecha.
En caso de fracasar la implantacin de las especies perennes por
competencia del protector, se asigna a superficie agrcola el100%.
En lo que hace a cosecha de semillas se descontar el tiempo transcurrido
desde que se retiran los animales del cuadro hasta que se levanta la cosecha.
Si el establecimiento produce heno (rollos, fardos, etc.) para uso interno,
se considera superficie ganadera el tiempo que el potrero estuvo cerrado para
hacer el heno. Si los rollos o fardos son dados a la hacienda en forma
sistemtica todos los aos, aunque se trasladen de un ejercicio a otro, la
superficie henificada ser considerada ganadera en ese ejercicio.
Si los rollos o fardos son acopiados para ser utilizados en un ejercicio
futuro en el que falte pasto (caso de reserva de forraje) la superficie de donde
se obtuvo el heno ser descontada de la superficie ganadera y se computar
corno actividad ''heno para venta" (fardos o rollos).
Con respecto a la superficie ganadera para tambo y cerdos, no se
efectan descuentos de superficie cuando la produccin est destinada al
consumo interno del establecimiento.
Los criterios adoptados para calcular las superficies ocupadas por
lanares y yeguarizos son los siguientes:
a) Lanares: se descuenta la superficie ocupada, cuando estos se consideran corno una actividad ms dentro del establecimiento. Y no se efectuar
ningn descuento cuando las rnaj a das estn destinadas al consumo interno
del campo.
b) Yeguarizos:
1) Animales de tiro y silla para trabajo en las actividades ganaderas: no
se descuenta la superficie ocupada.
424
2) Animales para tareas agrcolas y cra para venta o deporte: se

descuenta la superficie ocupada.
.
En el caso de existir alquiler de pastoreo se adoptar la siguiente

metodologa de aplicacint
1) Para hacienda en ~recirniento y engorde: cuando se torna pastoreo en
alquiler se debe pesar la hacienda al salir, y nuevamente al reingresar al
establecimiento, debiendo figurar en las planillas de SALIDAS y ENTRADAS
corno traslados. De esta manera los kilos aumentados fuera del establecimiento quedan directamente descontados, y no se efecta ninguna adicin a la
superficie ganadera "propia". En el caso inverso, cuando se da pastoreo en
alquiler, los kilos aun1entados por la hacienda ajena son produccin fsica de
carne del establecimiento; se pesa la hacienda al entrar y nuevamente al salir.
Corno en el prTafo anterior, no se efecta ningn descuento ele superficie
ganadera.
2) Para hacienda en mantenimiento y vacas con cra: cuando se torna
pastoreo en alquiler, se suma a la superficie ganadera "propia" la superficie
alquilada de acuerdo con el tiempo ele ocupacin. En el caso inverso se da
pastoreo en alquiler, se resta la superficie calculada mediante el mismo
procedimiento.
Para el clculo ele produccin ele carne la hacienda capitalizada, se
considera corno propia.
Cuando la superficie ganadera vacuna es cornpgrticla por las actividades
cra e invernada o tambo e invernada, hay que calcular la superficie destinada
a cada actividad.
Corno normalmente estas actividades no ocupan una determinada rea
dentro del establecimiento, slo es posible efectuar una asignacin de superficie estimada sobre la base de la existencia media en equivalentes vaca de
cada actividad.
Mediante este procedimiento obtuvimos la cantidad de hectreas ganaderas del establecimiento, pero sabernos que cada hectrea posee diferente
valoracin productiva; sera ms recomendable usar corno dato para el clculo
de los ndices una base de comparacin ms cercana a la realidad. Una
solucin para el inconveniente planteado podra ser la utilizacin de un
sistema de valoracin de la productividad de los suelos, rns objetivo y completo
que el de clasificacin de suelos por su capacidad de uso. Para ello los tcnicos
del departamento de evaluacin de tierras, han desarrollado y puesto en
prctica frmulas para el clculo del :qdice ele productividad (IP) a partir del
sistema pararntrico multiplicativo propuesto por J. Riquier y otros (1970), al
que se le han introducido una serie de modificaciones para adaptarlo a las
clist{ntas y variadas condiciones ecolgicas e informacin bsica disponible.
La determinacin del ndice de productividad tiene como objetivo
425
n,-.
1'
l:l
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1 .,.
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;.1 t-:''
l':
establecer comparaciones entre las capacidades de produccin de los distintos

tipos de tierras presentes en un rea, partido, regin o provincia.
Para acceder al ndice de productividad de las tierras, se debe consult;tr
las guas o leyendas de unidades cartogrficas respectivas. Dicha informacin
se podr obtener en el Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria CINTA),
Departamento Suelos.
1.2.2. Superfcie ganadera disponible
La superficie ganadera disponible refleja el rea disponible en un plazo
dado.
Su clculo permite la proyeccin de la carga animal, la planificacin
inmediata y el seguimiento mensual de lill programa.
Para determinar la superficie ganadera disponible, a la superficie
ganadera deben restrsele:
-Potreros en barbecho para siembra de verdeas o pasturas.
-Ex pastoreos, totalmente comidos, sin disponibilidad y en espera de ser
roturados.
-Clausuras de campo natural, pasturas o cultivos para henificar.
F_'
,,
\a r
n
,
1.2.3. Existencia promedio de hacienda

Se computan cabezas/ao en base a alternativas de periodicidad de los
elatos:
i\:
Promedio inventario inicial y final anual.

Promedio inventarios trimestrales.
Promedio inventarios mensuales.
~~
;1
l_r
' .,:
,.
Medidas de
ef~ciencia,
productividad y rentabilidad
2) Se determina (o se estima) el peso promedio y el aumento de peso,

registrando adems los estados de preez y lactancia. Con estos datos se
obtienen en las tablas los correspondientes coeficientes de E.V.
3) Cuando se dan suplementos, se registran cantidades y tipo. Luego se
descontarn las raciones aportadas por los suplementos.
Con los datos anteriores se calculan las raciones E. V.:
Raciones E.V. = cabezas x coeficiente E.V. x das
Podemos decir que en un establecimiento la disponibilidad forrajera
total (en E.V.) es igual a la suma de las superficies de cada recurso forrajero
y del volumen de reservas y suplementos. Por supuesto cada uno expresado
corno raciones en E.V.
1.2.6. Clculo de los requerimientos animales
Los requerimientos animales estn determinados por una serie de
factores, tales como: sexo, edad, raza o cruza, nivel de produccin, estado
ti.siolgico, alimentacin previa, ambiente y peso vivo.
El clculo de requerimientos expresado en E.V., puede lograrse contemplando los factores enlmciados precedentemente, mediante la utilizacin de
las tablas ele equivalencias ganaderas.
Para cada planteo el clculo de los requerimientos animales puede
expresarse en forma mensual, bimestral o trimestral.
Adems de las tablas ser necesario precisar el nmero de animales por
cada categora, as como la evolucin de sus requerimientos a lo largo del
perodo de anlisis, segn criterios ele produccin previstos por categora.
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c.
_J
1.2.4. Clculo de la existencia media total en E. V.

Para obtener la existencia media total en E.V., debemos calcular en
primer lugar el total de E.V. por categoras, que se obtiene mediante la
multiplicacin del nmero de cabezas por su respectivo coeficiente ele E. V ..
Una vez realizado el clculo, en cada categora, se procede a la s1.m1atoria
ele los mismos; dicho resultado se denominar existencia media total en E.V.
1.2.5. Clculo de raciones en E. V.
Una racin E.V. representa los requerimientos de forraje diario de 1
equivalente vaca en pastoreo.
Para determinar las raciones E.V. obtenidas de un pastoreo, se procede
as:
1) Se registran las fechas de ingresos o egresos de animales al pastoreo
o parcela. Con esa informacin se calcula luego el nmero de animales que
permaneci pastoreando para cada perodo entre movimientos de ingresos y
egresos.
1.2. 7. Produccin de carne anual (Kg)

Indica la magnitud de la produccin global del ejercicio.
Se determina mediante un "balance" anual en kilos, que comprende:
- Diferencias entre inventario inicial y final.
- Salidas por ventas, traslados a otro destino y consumo del establecimiento.
- Entradas por compras y traslados de otras procedencias.
Podemos decir que la produccin de carne anual (Kg) es:
= Total salidas - Total entradas Diferencia entre inventarios

Se recomienda para que los clculos sean comparables, aplicar el criterio
de peso lleno (sin desbaste) en las entradas y en el inventario inicial y final,
y en cambio tomar peso desbastado en destino para las salidas.
Para el clculo ele produccin de carne los nacimientos del ~jercicio no son
427
426
!''
entradas. Son producciones del rodeo de cra que se incorporaran en el

inventario final o en las salidas en caso de salir del campo antes de la fecha
de cierre.
La mortandad produccin perdida, y por lo tanto no se consideran en el
clculo de produccin. Se registra el nmero de cabezas muertas en el ejercicio
al solo efecto de verificar el balance en "nmero de cabezas".
Para la medicin del inventario inicial y final se recomienda pesar el total
de la hacienda por lotes, o muestra al azar de, por lo menos, el 20% de cada
lote.
Podemos decir que un gran volumen de salidas o ventas no implica alta
produccin; si la diferencia de inventario es negativa puede ocurrir que se est
realizando parte de la existencia permanente (stock). El caso inverso puede
ocurrir si las salidas son reducidas, porque se est reteniendo (aumento de
stock). En ese caso, parte de la produccin real se expresar como diferencia
de inventario positiva.
2. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis
de la ganadera bovina?
Hemos clasificado estos ndices de la siguiente manera:
. . . .~IC~s ;SICs ,. . , .
. . ..
Medidas de efir.iencia, productividad y rentabi!.iclad
tcnicas escogidas, no slo a nivel individual sino tambin en lo que hace a los
distintos establecimientos dedicados a la actividad ganadera.
Para obtener el porcentaje de praderas en produccin en relacin a la
superficie ganadera, se realizar el siguiente clculo:
1
Porcentaje de praderas
.,
en pro d uccwn
=
(%)
S up. prad eras prod .(H a ) x 100

Sup. ganadera (Ha)
De la misma forma que se procedi en el prrafo anterior, se debern

calcular los porcentajes para los distintos recursos escogidos, por ejemplo: con
praderas en implantacin (PI), con verdeos de verano (VV), con verdeos de
invierno (VI), con campos naturales (CN), etc.
2.1.2. Produccin por unidad de superficie ganadera

(Kg/Ha gan.)
N os indica cuntos kilos se obtienen por cada hectrea dedicada a dicha
actividad. Al realizar comparaciones con otros aos yiu otros establecimientos
se obtendrn distintos grados de eficacia y no de eficiencia.
Obtenemos este ndice de la siguiente manera:
Produccin de carne anual (Kg)
Superficie ganadera (Ha gan.)
= KgiHa gan .
La produccin de carne por hectrea ganadera se podr obtener tambin

de la siguiente forma:
Produccin de carne anual
(Kg/Ha ganadera)
Carga animal x Aumento de peso

(KgiHa gan.)
(Kg)
2.1.3. Produccin por unidad de superficie total (Kg!Ha)

Este ndice se emplea en aquellos campos que dedican casi el lOO% de su
superficie a alguna actividad ganadera.
Debe calcularse de esta forma:
2.1. Indices generales para la ganadera bovina

Superficie total del campo (Ha)
= KgiHa
2.1.1. Distribucin porcentual de la superficie ganadera

!
La utilidad de esta informacin es que permite comparar la distribucin

porcentual de la superficie ganadera con respecto a las distintas alternativas
428
2.1.4. Produccin media por cabeza (Kg 1cab 1ao)

La produccin media por cabeza se obtiene dividiendo la produccin total
por la existencia media anual, en cabezas. En definitiva, este valor representa
429
Estrategia y Administracin Agroper:uaria
Medidas ele eficiencia, productividad y rentabilidad
---------------------
;:
aproximadamente cuntos kilos por cabeza ganamos durante el ejercicio

considerado.
Es decir:
Produccin media por cabeza = Produccin de carne anual (Kg)
(Kg/cab./ao) Existencia media anual (cab./ao)
2.1.8. Tasa mensual de mortandad(%)

Consiste en obtener mensualmente el porcentaje de mortandad con
respecto a la existencia promedio de cabezas en dichos meses.
Es de gr~n utilidad para detectar ciertos tipos ele tendencias que no se
podran determinar en el caso de que uno considere exclusivamente a la
mortandad como una tasa anual.
Puede ser que en un establecimiento la tasa anual se mantenga
constante, pero que en cambio en lo que respecta a J.as tasas mensuales, alguna
de ellas presente una excesiva tendencia evolutiva.
Supongamos que queremos saber la mortandad de enero de 1990;
aplicaremos la siguiente frmula:
2.1. 5. Ganancia dwria promedio (Kg 1cab 1da)

Refleja el aumento diario por cabeza. Se utiliza como abreviatura la
siguiente denominacin: "A.D.P.V."
Tambin indica cmo se est usando el capital Hacienda.
Se calcula de este modo:
A.D.P.V. (Kg/cab/da) = Produccin por cabeza(Kgft_ab./ao)
365 das
Tasa mensual
de mortandad (%) =
enero 1990
2 . .1.6. Ejlciencia del stock(%)

Da idea de la velocidad de rotacin del stock y de la eficacia de conversin,
es decir cuntos kilos se producen por cada 100 kilos de existencia.
Podemos determinar que para el caso de un ciclo completo, es decir cra,
recra e invernada de la propia produccin, un ndice eficaz se halla entre un
40 y un 50%. En cambio para el caso de cra solamente, este se considera eficaz
mientras se encuentre entre un 35 y 40%. Si consideramos solamente la
actividad invernada, para que este ndice sea eficaz debera superar el 50%,
pero algunos llegan a obtener ndices superiores al 65%.
Su formulacin es:
Eficiencia del
stock(%)
2 . .1.9. Indice de mortandad anual (Kgl Ha ganadera)

Nos indica los kilos de carne que perdimos por cada Ha ganadera en el
ao en cuestin.
Lo calculamos sumando los kilos de los animales muertos al trmino del
ao o ejercicio y dividiel-.:o ese valor por la cantidad ele hectreas ganaderas.
Por lo tanto tenemos:
Kilos muertos (Kg)
Inclice de mortandad anual
- Sup. ganadera (Ha gan.)
(Kg!Ha ganadera)
Produccin de carne anual (Kg/Ha gan.) x lOQ

Existencia media anual (Kg/Ha gan.)
2 . .1 .1 O. Tasa de extraccin (%)

Nos muestra, a travs ele una relacin porcentual, los animales vendidos
durante el ao en anlisis con respecto a la existencia anual ele ese mismo
perodo.
Lo obtenemos ele la siguiente manera:
o bien
Eficiencia del
stock(%)
Produccin de carne anual (Kg/Ha gan.) x 100

Carga media anual (Kg/Ha gan.)
2.1. 7. Tasa anual de mortandad (%)

Indica el porcentnje de animales muertos durante el ao considerado.
Puede obtenerse de la siguiente manera:
Tmm anual
de mortandad=
( (lrJ)
Animales muertos (cab.)

lOO
.
.
.
x
Existencia total promediO (cab.)
Animales muertos en enero (cab.)

lOO
Existencia promedio enero (cab.) x
.,..
Tasa ele extraccin(%)=
.nim~les vendidos (cab.) x 100

Existencia media anual (cab.)
2.1.11. Indice de receptividad (E.V.!Haganadera)

Nos da una idea de ~untos E.V. podemos tener por cada Ha ganadera.
Por supuesto que el valor obtenido estar ntimamente relacionado con una
serie de factores como:
La mortandad tambin se calcula por categora.

430
4:31
:~11
';:_~r,;
;;: rl . : .
~~,~
Estrategi(t. y Administracin Agropecuaria
----------------------------2) En base cab./Ha gan.:
- tipo de campo;
- ambiente y factores climticos;
- tipo de raciones;
- nivel y tipo de produccin;
-etc.
i. ':~
r.,
cab.lfla gan.:::
Existen:ia media total (cab.)

3) En base E.V./Ha gan.:
\.,
. lj'.fl. i
'
Consiste en dividir las raciones E.V. por la cantidad de hectreas

ganaderas.
Entonces tenernos:
''f
:L :~
:'!.c.'
Indice de receptividad
(E.V./Ha gan.)
::~:
l i Uti!
~' .!
I
'
:1
r.~
2.1.13. Carga promedio (cab. 1Hagan.)

Se calcula dividiendo la receptividad expresada en E. V. por hectrea por
los requerimientos promedio expresados en E.V./cab.
Por lo tanto tenernos:
Raciones (E.V.)
Sup. Gan. (Ha gan.)
2.1.12. Carga animal

Determinada la aptitud del campo, la base de la actividad est en el
aprovechamiento ptimo de su potencialidad productiva. Para ello hay que
maximizar la utilizacin de sus posibilidades mediante un perfecto equilibrio
de la carga animal con la cadena forrajera a desarrollar.
La carga animal es la relacin entre la cantidad de animales y la
superficie ganadera del establecimiento.
La cantidad de animales se puede expresar en equivalentes vacas.
Tambin se utilizan expresiones de la carga en kilos por hectrea o en nmero
de cabezas por hectrea, pero son de escaso valor para establecer comparaciones cuando intervienen distintos tipos de animales.
Se puede hablar de dos tipos diferentes de cargas:
A) Carga animal ptima: se la explica mediante la curva de Mott,
donde se observan claramente las relaciones existentes entre la produccin
por hectrea y la produccin por animal. De dicho grfico se obtiene la
siguiente conclusin: se recomienda trabajar en la zona llamada "ptima", es
decir alrededor de la carga animal relativa igual a 1, la cual es considerada la
carga tericamente ptima desde el punto de vista fsico. En ese momento
la produccin por hectrea no es la mxima, pero la produccin por animal es
alta.
B) Carga animal instantnea: relaciona el nmero de animales que
ocupa una superficie en un momento determinado.
El clculo de la carga animal se formula segn las mediciones siguientes:
H.I
.,,
E.V ./Ha gan. ::: Existencia media total (E. V.)

Carga promedio
(c;:h./Jfa gan.)
Receptividad (E .V./Hagan.)
Requerimientos (E.V./cab.)
2.1.14. Indice de conversin alimenticia

Este ndice se elaborar cuando se alimenta al ganado con raciones
(heno, silo, concentrados) para medir la eficacia del proceso de conversin de
alimentos en la produccin animal.
Dicho ndice se determina de la siguiente forma:
Indice de conversin de alimentos
Kilos de produccin (Kg)

Kilos de msurnos (Rg)
2 .1.15. Relacin "produccin 1carga" (Kg 1E. V.)

N os indica cuntos kilos de carne producirnos por cada equivalente vaca
de existencia media que poseernos en el establecimiento.
Dicho ndice estar expresado en kilos de carne producidos por equivalente vaca de existencia media:
r
Produccin de carne anual (Kg) ::: Kg/E.V.

Existencia media anual (E.V.)
;r,r
o lo que es igual:
1) En base Kg/Ha gan.:
Kg/Ha gan. :::
,,
.'j'
:,..
r:
!.\
Existencia media total (Kg)

Produccin ~e carne anual (Kg/Ha gn.) ::: Ka/E V

Carga media anual (E.V./Ha gan.)
'='

432
433
~:,n
.,
11
1',1
2.1.16. Peso medio de la existencia (Kglcab.)

A travs de l, estamos en condiciones de conocer el peso promedio del
ganado del establecimiento.
Lo calculamos as:
'1
1,
li
Peso medio de la eYistencia

(Kg/cab.)
111
1) Porcentaje de invernada(%)=
~-. :_
'
.
t
'
....
E.V. de invernada x 100

E.V. total
~:
1) Porcentaje ele invernada(%)=
:'
t . a,':e
,. 1'
1 l
No ele cabezas ele invernada x

100
N" total de caoezas
2.2. Indices especficos para la actividad cra
~,
[ n
1) Porcentaje ele invernada(%)=
i '1
4 i!
llli
!H
.1'f
ll
Productividad fsica del

Superficie ganadera (Hagan.)
trabajo (Ha gan./UTI-I) = Unidades ele trabajador hombre (UTH)
, i
~fl
i'
l:
~1
JI
ESPECIFICOS
GENERALES
1
Para ganadera
bovina (cra, recra
e invernada)
Para invernada
(2.1.)
(2.3.)
Para cra
(2.2.)
A) En funcin de las hectreas ganaderas, donde:
/'i
'. 11
:J,
Novillos+ novillitos x
100
Vacas
2.1.18. Productividad fsica del trabajo (Hagan. 1 UTH o Kg/ UTH)

Estos ndices miden la eficacia del trabajo.
Podremos obtener dos relaciones:
tj
los equipos disponibles, el nivel de la supervisin y la capacidad de organizacin y direccin del propio empresario, nivel del salario y la forma de pago (por
tiempo o a destajo).
El trabajo en el medio rural no tiene caractersticas iguales al del medio
industrial, pues requiere mayor mbito ele libertad y responsabilidad, situaciones de dependencia recproca, de vida en comn, variedad ele tareas por
escala operativa y diversidad de situaciones aleatorias que puede ser necesario resolver.
La falta ele mano de obra zafral disponible lieva a tener mano de obra
regular ociosa o a mecanizar en exceso. En establecimientos muy chicos la
imposibilidad de fraccionar una persona, o un tractor, puede arrojar
ndices bajos de productividad .
Por todas las nociones anteriormente nombradas, hay que tener sumo
cuidado en la intPrprctacin y empleo de este factor como herramienta de
comparacin.
Podemos decir tambin que es ms til comparar la eficacia en el trabajo
entre distintos aos para un mismo campo, que comparar dicha eficacia entre
diferentes establecimientos, a menos que stos tengan un sistema productivo
y mtodos similares (semejante superficie, igual clima, tipos do suelos
parecidos, etc.).
1
Existencia media en kilos (Kg)

Existencia media en cabezas (cab.)
2.1.17. Porcentaje de invernada (%)

Es de gran utilidad en aquellos establecimientos donde se llevan a cabo
varias actividades ganaderas simultneamente: cra, recra e invernada ele la
propia produccin.
Se puede hallar ele varias formas, pero nosotros solo expondremos tres
ele ellas:
i;
Medidas de ef/,ciencia, productividarl y rentabilidad
Ji
B) En funcin ele la produccin ele carne anual, donde:

Productividad fsica del
Produccin ele carne anual (Kg)
trabajo (Kg/UTH)
- Unidades ele trabajador hombre (UTH)
La eficacia del trabajo medida en funcin ele ndices debe ser interpretada segn el marco en que el factor se desarrolla, considerando la calidad ele
''(""
2.2.1. Indice de preez(%)

Es la cantidad de vacas preadas por cada 100 vacas entoradas .
El rendimiento se calcula segn la frmula siguiente:
Inclice de preez
(%)
(1)
(2)-(3)
100
Donde: (1) Es "Vacas preadas".

(2) 8s "Vacas que entran al servicio".
(3) Es "Total vacas retiradas del servicio".
1.'
1~
i'
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J'
~,,1
t'"~l
4::34
435
Estrate;i n y Administracin Agropecuaria
.,._.. .
2.2.2. Indice de paricin (%)

Es la cantidad de terneros nacidos por cada 100 vacas entoradas.
Dicho ndice s~ obtiene de la siguiente manera:
I n di ce d e
.l.,
pan~10n
(%)
Donde: (6)
(2)
(3)
(4)
(6)
(2)-(3)-( 4)
100
Es "Total terneros nacidos".

Es ''Vacas que entran al servicio".
Es "Total vacas retiradas del servicio".
Es ''Vacas vendidas con preez revelada".
~~
y'
2.2.3. Indice de destete(%)

Es la cantidad de terneros logrados por cada 100 vacas entoradas.
Se calcula de la siguiente forma:
Indice de destete
(7)
(%)
(2)-(3)-(4)-(5)
(ll
)i'
2.2.4. Prdida preez-destete (%)

Indica el porcentaje de terneros perdidos durante el lapso comprendido
entre la preez y el destete.
Los pasos a seguir para calcular este ndice son los siguientes:
1) Determinar el nmero de terneros perdidos.
2) Representar el nmero de terneros perdidos en forma porcentual.
Para obtener el valor de (1), procedemos a calcular:
Terneros a lograr (preez) .............. .
Terneros logrados (destete) ............ .
Terneros perdidos ........ ..
Acab.
B cab.
e cab.
El valor obtenido en "D" es el porcentaje de prdida preez/destete que

surge como aplicacin de una regla de tres simple.
Esta metodologa puede sernos muy til ya que nos permite identificar
en forma sencilla dnde se producen las mayores mermas.
A su vez, la podemos utilizar para calcular otras prdidas, como ser
Preez/Paricin, Paricin/Destete y Marcacin/Destete. Es necesario recordar que entre las diferentes etapas productivas transcurren tiempos y tareas
distintas.
2.2.5. Indice de marcacin (o sealada)(%)

Nos permite conocer el porcentaje de los terneros marcados o sealados.
Se obtiene de la siguiente forma:
Indice de marcacin(%)
o de sealada
lOO
Donde: (2) Es ''Vacas que entran al servicio".

(3) Es "Total vacas retiradas del servicio".
(4) Es ''Vacas vendidas con preez revelada".
(5) Es ''Vacas vendidas con cra al pie".
(7) Es "Total terneros destetados".
Medidc::: de eficiencia, productividad y rentabilidad
2.2.6. Produccin de carne por vientre (Kg/vientre)

Indica cmo se est usando el capital hacienda en funcin de los kilos
producidos por unidad de capital (vientre).
Para ello se procede de esta forma:
Produccin por vientre
(Kg/vientre)

Cantidad de vientres (vientre)
2.2. 7. Produccin por unidad de superf'icie ganadera

(Kg dest./Ha gan. o cab. dest./Ha gan.)
Existen dos modalidades diferentes, adems de las que nombramos en
los ndices para la ganadera en general:
1) En funcin de los kilos c)estetados, donde tendremos:
"iT
1
_'if\
Kilos destetados (Kg dest.)

Kg dest./Ha gan. = Superficie ganadera (Ha gan.)
2) Cuando la modalidad de venta de los terneros es por cabeza, se aplica la
frmula:
Una vez hallado el valor de los terneros perdidos comenzaremos a

calcular (2), donde tendremos:
cab. dest./Ha gan.
Terneros a lograr A cab ..
Terneros perdidos C cab .............. ?
Animales marcados (o sealados) x 100

Cantidad de vientres apareados
Cabezas destetadas (cab. dest.)

100%
e (cab.)
100
= "D"%
A (cab.)
436
437
Medidas de eficiencia, productividad y ic:ntabilidad
2.2.8. Peso medio de destete (Kg dest. 1cab. dest.)

Indica de qu manera las cabezas destetadas llegan al final del proceso
productivo.
Se calcula corno la divisin de:
Peso medio de rlestete
(Kg dest./cab. dest.)
-~t
;:
..
N o debe ser una regla fija el retirar del establecimiento a una vaca 0 un
toro en una determinada fecha, sino que los animales deben alejarse del
plantel cuando las condiciones as lo requieran.
Para obtener el ndice debernos aplicar:
Kilos destetados (Kg dest.)

Indice de refugo (%) =
2.2 ..9. Tasa de reposicin (%)

Indica la cantidad de hembras que debernos conservar para continuar
con la capacidad productiva del establecimiento.
("
\l
~:
Cantidad de refugo (cab.) x 100

Nmero de vientres (cab.)
2.2.12. Porcentaje de toros en servicio (%)

Se obtendr mediante el siguiente procedimiento:
.[l!fl:!
Porcentaje de toros en servicio (%) =
Ve. muertas+ Ve. viejas+ Refugo x

0
10
Tasa de Reposicin (%) =
Total vientres
l
ilit
2.2.10. Stoch de Reposicin (%)

Representa el porcentaje necesario para cubrir las posibles fallas de la
reposicin.
Se emplea la siguiente frmula:
1
~
.
.,
... ,
a _ Tasa de reposicin
Stock de rsposrc10n ( 1o)~~
,,., _
x % Paricin x 100
Para finalizar, nos restara exponer la siguiente parte del cuadro:
rINDICES -FISICOS l
'!l
Donr:e:
Tasa de Reposicin est expresada en forma nmnrica.
M = Mortandad, expresada tambin en forma numrica.
n =Edad al primer servicio.
% de Paricin, tambin expresado en forma numrica.
l.
111
J
j
2.2.11. Indice de rcfugo (%)

Permite conocer el porcentaje de animales extrados del plantel durante
el perodo considerado.
Este ndice se calcula en base a 1ma escala de prioridades corno:
A) Problemas sanitarios.
B) Problemas reproductivos.
C) Problemas productivos.
D) Seleccin.
Debernos recordar que cada establecimiento posee una situacin particular, por ejemplo la duracin de la vaca no es igual en el norte que en la
Pampa Hmeda, las condiciones climticas son distintas, los pastos tambin
son diferentes, por lo tanto los animales gastarn los dientes en diferentes
tiempos: todas estas situaciones dan como resultado distintos perodos de
vida til.
4::38
T?ros en servicio x 100

Vrentres en serv.
GENERALES
ESPECIFICOS
Para ganadera
bovina (cra, recra
e invernada)
Para cra
Para invernada
(2.1.)
(2.3.)
(2.2.)
2.3. Indices especficos para la actividad invernada
~.
,..,..
.~
l:
2.3.1. Produccin por animal (Kg 1cab.)

Indica corno se est usando el capital hacienda en el ciclo productivo que
se considera.
Se logra mediante el siguiente clculo:
Produccin por
animal
(Kg/cab.)
Peso final (Kg/cab.)- Peso inicial (Kg/cab.)
2 ..3.2. Ganancia diaria de peso (Kg 1cab 1da)

Al igual que b produccin por animal indic.a cmo se est usando el
capital hacienda.
Se lo denomina "A.D.P.V." y se obtiene corno:
439
...
A.D.P.V. _
Produccin por cabeza (Kg/cab.)
(Kg/cab./da) - Duracin invernada (dp.s) o 365 (das)
2.3.3. Duracin de la invernada (das) \
En funcin de la ganancia diaria que se quiere lograr, nos permite
conocer cuntos das demandar el objetivo establecido.
Para determinar la duracin de la invernada se establece el cociente
entre las diferencias de peso de compra y venta y la ganancia diaria de peso
promedio del ao.
Es decir que tendremos:
(j
-:'1}-
Duracin de la
invernada (das)
. Esta frmula no es de aplicacin cuando la duracin es un parmetro
predeterminado (o sea un dato) independiente del ritmo de aumento de peso
del animal.
2.3.4. Compras anuales por hectrea ganadera (Kgl hagan/ ao)
Se obtiene mediante ell iguiente procedimiento:
Compras anuales = Carga X (cab./Ha gan.) x Peso compra (Kg/cab.)
por Hagan.
Duracin invernada (aos)
(Kg/Ha gan./ao)
Principalmente se realizan las siguientes actividades: cra e invernada

de hembras y machos de la propia produccin.
Para obtener los ndices enunciados en la parte terica, tomaremos como
base el ejercicio ganadero del perodo comprendido entre el 30-6-86/87.
Como primera medida determinaremos la superficie ganadera para
vacunos de carne.
La misma se hallar en forma global, es decir al finalizar el ejercicio,
como as tambin en forma mensual.
Clculo de la superficie ganadera:
A) En forma global:
Ejercicio 86/87
Superficie total ....... .
Desperdicio .............. .
5.450 Ha
108Ha
Superficie til ............... ..
5.342Ha
Superficie agrc9la y cosecha de forrajeras

Potrero
Cultivo
Desde
Hasta
Su p.
f
1
'~
La compra anual se puede expresar tambin en cabezas/aos, y se

calcula de la siguiente manera:
Proporcin Descuento
i
Uso (meses)
Ha
1
10-114
10-3
10-5
9-2
lino/gir. 30/6/86 30/1187

lino/gir. 30/6/86 15/4/87
lino/gir. 15/6/87 contina
cos.forr. 118/86
30/3/87
Total superficie agr. y cos.
223
120
80
113
forra.
7/12
9 5/12
1124
8/12
Superficie ganadera para vacunos de carne
2.3.5. Ventas anuales por hectrea ganadera (Kg/ Hagan. lao)

Se obtiene mediante el siguiente procedimiento:
-c;..
1,
5.039Ha
-----
Compras anuales= Carga (cab./Ha gan./ao) x Sup.gan. x 12 (cab./ao)

Duracin de la Invernada (Meses)
130
95
3
75
303Ha
-----~
--
Aclaracin: El campo no cuenta con ganado lanar. Posee yeguarizos,

pero de uso exclusivo para la actividad ganad~ra, por lo tanto no se debe
descontar la superficie ocupada por los mismos.
B) En forma mensual:
Ventas anuales = Carga X (cab./Ha gan.) x Peso venta (Kg/cab.)

por Hagan.
Duracin invernada (aos)
(Kg/Ha gan./ao)
3. Ejemplo prctico
Nos basaremos en un establecimiento ubicado en la Cuenca del Salado,
el cual consta de una superficie de 5.450 hectreas.
440
441
E:cfrategia y Administracin Agropecuaria

Medidas ele eficiencia, procluctiviclacl y rentabilidad
Ejercicio 86/87
~;;..-.:.'"'
EJERCICIO GANADERO 30-6-86/87

Categoras
---~-
Meses
Util (1)
Lino/Gira.
1
1 Cantidad
J
A
o
N
D
E
F
M
A
M
J
X
5.342
5.342
5.342
5.342
5.342
5.342
5.342
5.342
5.342
5.342
5.342
5.342
5.342
3<13
343
343
343
343
343
343
120
120
60
113
113
113
113
113
113
113
113
40
303
4.886
4.886
4.886
Va:cas.l par
Vacas generales
Id. viej. ul t. par.
Vaq. a entorar
4~886
4.886
4.886
5;109
5.109
5.282
5.342
5.302
5.039
Ter.hem:destete
Vaca yvaq.vta.
Nov.2 y ms
(M.lig.)
Ter.mach.destete
N tos. ha.compra
Toros
Totales
~).
Adems de la superficie ganadera necesitaremos una serie ele elatos ms

para comenzar a calcular los ndices de las distintas actividades (cra,
invernada hembras e invernada machos) del establecimiento en cuestin.
Dichos elatos son: existem:i a promedio ele hacienda (se obtendr del promedio
ele los inventarios mensuales), existencia media total en equivalentes vaca
(tambin se extraer del promedio ele los inventarios mensuales), existencia
promedio en kilos, superficie de la cadena forrajera, produccin ele carne
anual (Kg), nmero ele cabezas vendidas, registro ele procreas, registro ele
mortandades, kilos destetados y cabezas destetadas, cantidad ele vacas viejas,
valor ele refugo, edad al primer servicio, duracin ele la invernada, peso ele
compra y venta de la invemacla.
La superficie ele la cadena forrajera se basa en:
-Praderas en produccin"""""""""""""'"""'"""'""""""
-Praderas en implantacin"""""""""""""""""""""""""
-Verdeas de invierno ........................................................ .
-Verde os ele verano ... __ ... -- """" .. ------ .. __ . __ . -- .. "" -- ... __ .. __ .
-Campo natural. __ .-- ____ ---- ________ .. __ . ___ "" ____ .. __________ ... ______ --
1.940 Ha
580Ha
120 Ha
300Ha
2.099 Ha
297
1.062
511
544
217
Kg. totales
112.860
403.560
Cantidad
~~43
1.142
45
443
610
74
62:3
169.260
107.924
54.034
.129
51.150
697
591
241.809
127.254
598
12
66
42.987
48
2.989
:31.262
4.117
1.310.838
3.9:38
1.343.497
DIFERENCIA DE INVENTARIO: +32.659 Kg

VENTAS:
NOVILLITOS
VAQUILLONAS
VACAS
CONSERVA
TOTAL
.Y"
CABEZAS
813
431
154
45
1.443
--
KgTOTALES
341.600
137.905
64.770
24.310
568.585
CABEZAS
61
15
12
--
KgTOTALES
11.756
3.326
7.965
88
23.047
COMPRAS:
VAQUILLONAS
NOVILLITOS
TOROS
TOTAL
Para obtener la produccin global de carne anual (Kg) del campo,

realizaremos el denominado balance anual en kilos, que comprende:
442
443
REGISTRO DE MORTANDADES ~EJERCICIO 86/87
BALANCE:
VENTAS .......... .
COMPRAS
+DIFERENCIA DE INVENTARIO
PRODUCCION DE CARNE ANUAL ....... .
Cantidad
568.585 Kg
23.047 Kg
545.538Kg
32.659 Kg
Kilos
Terneros
Vacas
Vaq.1s.
Terneros
Vacas
Vaq.ls.
Terneros
. \
578.197 Kg
1
3
2
9
Para ~ompletar la nformacin requerida, a continuacin se presentan

los ltimos datos necesarios para efectuar ciertas mediciones. Ellos son:
1.125
770
690
471
334
380
253
432
7.55
380
518
763
380
330
430
632
654
318
230
295
305
315
Vaq.18~24
Vaq.via
Vq.dest.
vaq;dest.
Vaq.via
1
1
630
318
190
207
380
18
4.904
445
1
....,1
i
1
1~
1
1
Junio
Nov.compra
Novillitos
Novillos
Novillitos
Novillos
Novillitos
Novillos
Novillitos
Novillitos
Subtotal invernada machos

Total del establecimiento
444
565
375
675
9:246
Vq.dest.
Vaq.vi
Vaq.dest.
Vacs
Vaq.dest.
Vaq.18,24
Vaq;l8-24
Vacas
De los datos suministrados en el prrafo precedente, tambin se podr

extraer:
1.210 cab.
- El total de cabezas destetadas ............................. .
- El total de kilos destetados ................................. .. 205.700 Kg
2
5
3
213.970Kg
148.033 Kg
216.194 Kg
578.197 Kg
1.411 cab.
12 cab.
1.399 cab.
1.293 cab.
1.270 cab.
1.210 cab.
1.226 cab.
53 cab.
15
2
2
3
Con respecto al registro de mortandades, se presentarn mediante un

cuadro resumen, donde figuran los distintos acontecimientos producidos a lo
largo del perodo de anlisis.
Dentro del registro de procreos los datos generales a utilizar son:
- Vacas que entran al servicio ....
- Total vacas retiradas del servicio ....... .
- Total vacas en servicio
- Vacas preadas
- Total terneros nacidos ............. .
- Total terneros destetados
- Total animales marcados
- Toros en servicio
l
2
De la misma forma en que se procedi en el prrafo anterior, se calcul

la produccin de carne anual (Kg) para cada una de las actividades ganaderas.
Y se obtuvieron los siguientes resultados:
-Produccin cra (Kg) ....
-Produccin invernada hembras (Kg) ...
-Produccin invernada machos (Kg)
Produccin global de carne anual (Kg) ................... .
10
2
3
3
1
37.0
683
1.000
244
415
654
400
674
1.200
570
276
22
6.931
104
21.081
445
r~
..
Jl.,edidas de eficiencia, productividad y rentabilidad
Estrategia y Administn:cin Agropecuaria
Como se puede observar algo ms del 58% de la superficie ganadera del

establecimiento se halla roturada, es decir que la proporcin de campo natural
no pasa a ser un recurso dominante como en la mayora de los campos de la
zona en cuestin.
- Vientres totales ...................... .

1.714 cab.
-Vacas muertas ....... .
14 cab.
-Vacas viejas ........................................................... .
73 cab.
- Refugo .................................................. .
257 cab.
- Edad al primer servicio .......................................... .
2 aos.
- Duracin de la invernada ....................................... . 365 das 4
- Peso de compra (novill.itos) ...................................... .
180Kg
- Peso de venta (novillos) ........................................... .
430Kg
Desde este momento comenzaremos a calcular la mayora de los ndices
propuestos en la parte terica.
Distribucin porcentual de la superficie ganadera:
Tendremos los siguientes resultados:
- Praderas en produccin(%)
1.940 ha
5.039 ha
100 = 38,50%
-Praderas en implantacin(%)
580Ha
5.039ha
100 = 11,51%
Tambin podemos calcular con el recurso pradera el porcentaje total de

participacin, el mismo es igual:
T
'~ "
-Total praderas(%)
2.520 ha x 100 = 50,01%

5.039 ha
-Verdeas de invierno(%)=
120 ha x 100 = 2,38%

5.039 ha
Distribucin de la superficie ganadera por actividades de acuerdo

a las existencias medias en E.V.
Es necesario calcularla en este ejemplo, pues la superficie ganadera es
compartida por las distintas actividades (cra, invernada hembras e invernada
machos). Como normalmente estas actividades no ocupan una determinada
rea dentro del establecimiento, slo es posible efectuar una asignacin de
superil.cit; estinw.da sobre b base de la existencia media en E.V. de cada
actividad. Esta forma de distribucin de la superficie es relativamente sencilla
dado que no implica el registro y procesamiento de las entradas y salidas de
hacienda en cada potrero. En casos de complementariedad o bien cuando los
man~jos de las diferentes actividades difieren, se puede usar algn otro
criterio que tenga en cuenta dichas situaciones.
El grado ele complementarieclacl existente entre ciertas actividades de
algunos planteos sugerira la conveniencia ele no separar procesos productivos llevados a cabo con distintas especies. Este criterio cabra para aquellos
casos en que los ovinos no compiten por el uso del suelo con los vacunos, dado
que pastorean rastrojos, praderas que se roturarn, excedentes estacionales
de forraje, etc. En este caso particular los ovinos seran una actividad
complementaria ele los vacunos y por ende calcub.r medidas ele eficacia en
frma aislada podra llevar a errores ele interpretacin.
Pasamos ahora a calcular la distribucin en funcin ele las existencias
medias en E.V.:
A) Superficie ganadera ocupada por la actividad cra:
-Verdeas de verano(%)
300 ha x 100 = 5,95%

5.039 ha
Sup. ganadera
para cra
~?
'f
- Campo natural (%)
2.099 ha x 100 = 41,66%

5.039ha
Existencia media cra (E.V.)G x Sup. gan.

Existencia media del establecimiento (E.V.)*
r<
B) Superficie ganadera ocupada por la actividad invernada de hembras:

Sup. ganadera
para inv. hern.
4
En este.establecimiento se considerar la invernada ele hembras como un elato
predeterminado, en cambio para la invernada ele machos la duracin pasa a ser un
ndice, pues depende ele los pesos ele compra y ele venta y del ritmo ele engorde.
1.828 (E.V.) x 5.039 (Hagan.) = 2.541 Hagan.

3.625 (E.V.)
746 (E.V.) x 5.039 (Hagan.) = 1.037 Hagan.

3.625 (E.V.)
1
1
:
446
~:
.'1
447
~"
1
!
1
1
Medidas de eficiencia, productividad y rentq,bilidad
Produccin de came
por sup. ganadera
en inv. machos
C) Superficie ganadera ocupada por la actividad invemada de machos:

Sup. ganadera
para inv. mach.
11
li
= 1.051 (E.V.) x 5.039 (Ha gan.) = 1.461 Hagan.

3.625 (E.V.)
Distribucin porcentual de las distintas actividades

Se podr hallar de diferentes maneras, en este caso se utilizan como base
los E.V. totales.
~~
-Actividad cra
= 1.828 (E.V.)
x 100
:
-Actividad inv.
hembras
-Actividad inv .
machos
.'
!l'
11
'
J.~.
~
!lh
'i
'
,.~
f.
1
1
l
~
~
!
'
746 (E.V.) x 100

3.625 (E.V.)
l.05 1 (E.V.)
3.625 (E.V.)
= 20,58%
100 = 28,99%
Produccin de carne por unidad de superficie ganadera

Como primera medida se obtendr un resultado global del establecimiento, (ciclo completo) y luego se calcular para cada una de las actividades
correspondientes.
.1
.~
..~~
.r.
jj
"':;;
A) Resultado global:
578.197 (Kg)
=
5.029 (Hagan.)
114,74 Kg/Ha gan.
Produccin de carne
por sup. ganadera
en cra
213.970 (Kg)
2.541 (Hagan.)
Produccin de carne
por sup. ganadera
en inv. hembras
_ 148.033 (Kg)
- 1.037 (Hagan.)
}:
448
147,97 Kg/Ha gan.
Podemos conclui;r que la actividad que ms produce por hectrea es la

invemada de machosj por supuesto que esto no quiere decir que sea la ms
rentable: hay que analizar esta informacin con los factores econmicos y
financieros involucrados en los procesos productivos de las distintas altemativas citadas y mediante relaciones Insumo-Producto.
Produccin de carne
_ 578.197 (Kg) = 106,09 Kg/Ha gan.
por sup. total
- 5.450 (Hagan.)
(Kg/Ha gan.)
Este ndice se usa generalmente para los establecimientos donde la
actividad bovina ocupa casi el 100 % de la superficie total.
Produccin media por cabeza
Tambin obtendremos un resultado global y varios resultados parciales
correspondientes a las distintas actividades ganaderas.
Los datos sobre rendimientos fsicos por animal deben interpretarse con
cuidado. No es cierto que sea conveniente obtener la mayor produccin por
animal. Despus de cierto lmite, los posteriores incrementos de produccin,
pueden costar, en trminos econmicos, ms que los rendimientos que se
obtengan.
A) Resultado general del establecimiento:
B) Resultados parciales:
Produccin de carne por unidad de superficie total

Se determinaron nicamente para el establecimiento en general.
~\
Produccin de carne
por sup. ganadera
(Kg/Ha gan.)
21 6 194 (Kg)
1.461 (Hagan.)
= 50 43 %
3.625 (E.V.)
'iti
=
1
84,20 Kg/Ha gan.
142,75 Kg/Ha gan.
1'
1
Produccin media
por cabeza
(Kg/cab.)
578.197 (Kg) = 123,83 Kg/cab.

4.669 (cab.)
B) Resultados por actividades:
-Cra:
Produccin media
por cabeza
(Kg/cab.)
213.970 (Kg)
2.530 (cab.)
84,57 Kg/cab.
Dichos valores fueron extrados del cuadro No l.
!
~1
\j
449
'(
-~
Estrategia y Administracin Ag, ;;pecuaria
MediJas de eficiencia, proctuctividad y rentabilidad
- Invernada hembras:
Produccin media
por cabeza
(Kg/cab.)
A) Carga animal para el establecimiento en general:

148.033 (Kg)
964 (cab.)
.,
,,'
- Invernada machos:
Produccin media
por cabeza
(Kg/cab.)
216.194 CKg)
1.174 (cab.)
184,15 Kg/cab.
Ji
A) Para el establecimiento:
128,83 (Kg/cab.)
365 (das)
0,339 Kg/cab./da
Ganancia diaria
promedio en
cra
!k
-.:
1
1
Ganancia diaria
promedio en
inv. de hembras
!1
!}
-~~
Ganancia diaria
promedio en
inv. de machos
"M
"'' 1
d_l.;!!
l
~h1
~-
!ii
~l;
84.57 (Kg/cab.)
365 (das)
'1
-"
B) Para las distintas producciones:
,,
"f
273,98 Kg/Ha gan.
- En base cab./Ha gan.
4.669 (cab.)
5.039 (Hagan.)
0,93 cab./Ha gan.
- En base E.V./Ha gan.
3.625 (E.V J
5.039 (Hagan.)
0,72 E.V./Ha gan.
B) Carga animal para la actividad cra:
- En base Kg/I-ia gan.
732.428 (Kg)
2.541 (Hagan.)
288,24 Kg/Ha gan.
2.530 (cab.)
2.541 (Hagan.)
0,99 cab./Ha gan.
1828 (E.V.)
2.541 (Hagan.)
15:-3,56 (Kg/cab.)
365 (das)
0,421 Kg/cab./da
184,15 (Kg/cab.)
365 (das)
0,504 Kg/cab./da
- En base Kg/Ha gan.
269.588 (Kg)
1.037 (Hagan.)
259,97 Kg/Ha gan.
- En base cab./lia gan.
964 (cab.)
1.037 (Hagan.)
0,93 cab./Ha gan.
746 (E.V.)
1.037 (Hagan.)
0,72 E.V./Ha gan.
""'\
1
450
0,72 E.V.!I-Ia gan.
C) Carga animal para la actividad invernada hembras:
0,231 Kg/cab./da
Carga animal
Como dijimos en la parte terica, existen varias formas de obtener la
carga animal, pero hay que recordar que la carga expresada en E.V./Ha
ganadera, es la que posee mayor valor para reC!lizar comparaciones cuando
intervienen distintos tipos de animales.
:w
1.380.619JKg}
5.039 (Hagan.)
Como sucede con la produccin por hectrea, la invernada de machos

tambin es la que mayor cantidad de kilos produce, esta vez por animal.
Ganancia diaria promedio
Ganancia diaria
promedio
(Kg/cab ./da)

153,56 Kg/cab.
D) Carga animal para la actividad invernada machos:

378.603 (Kg)
1.461 (Hagan.)
259,13 Kg/Ha gan.
1.17 4 (cab.)
1.461 (Hagan.)
0,80 cab./Ha gan.
1.051 (E.V.)
1.461 (Hagan.)
0,72 E.V./Ha gan.
451
j1
~'"
Estrategia y
Administr~cin
Agropecuaria
Eficiencia del stock

Tendremos para el establecimiento en cuestin las siguientes eficiencias
de stock:
Las diferencias entre ambas metodologas son mnimas, por lo tanto para
el resto de las actividades calcularemos en funci,n de la produccin total y de
la existencia en E.V.
B) Para cra:
A) Para el cic!o completo: ot - 114.74 (Kg/Ha gan.) x 100 = 41,88%

Eficiencia del stock (;o) - 273,98 (Kg/Ha gan.)
Relacin "Produccin/Carga"=
(Kg/E.V.)
B) Para cra:.
_ 84,20 (Kg!Ha gan.) x 100 = 29,21%

Eficiencia del stock(%) - 2 88,24 (Kg/Ha gan.)
213.970_1Kg2
1.828 (E.V.)
= 117,05 Kg/E.V.
148.033 (Kg)
746 (E.V.)
C) Para invernada hembras:

Relacin "Produccin/Carga" =
(Kg/KV.)
C) Para invernada hembras:

142,75 (Kg/Ha gan.) x 100 = 54,91%
Eficiencia del stock(%) = 259,97 (Kg/Ha gan.)
198,43 Kg/E.V.
D) Para invernada machos:

D) Para invernada machos:
Eficiencia del stock(%) =
Relacin "ProduccirJCarga" = 216.194 CKg)

1.051 (E.V.)
_____ilig~_v.)
100 = 57,10%
-----
El campo en anlisis posee 41,88% de eficiencia de stock para su ciclo

completo; en la parte terica habamos mencionado que para ser eficaz en este
tipo de actividad (ciclo completo), el ndice de eficiencia de stock debera
hallarse entre el 40 y el 50 por ciento, es decir que el establecimiento se
encuentra dentro del rango dado como aceptable.
-----
------:~:----: :-:~~----
_
-
578.197 (Kg) = 159,5 Kg/E.V.

3.625 (E.V.)
Tambin se podr obtener de la siguiente manera:

Relacin "Produccin/Carga"_ Produccin carne (Kg/Ha gan.) _
(Kg/E.V.)
Carga (E.V./Ha gan.)
= 114,74 (Kg/Ha gan.) = 159 ,36 Kg/E.V.
0,72 (E.V./Ha gan.)
452
..
----Peso medio de la existencia
~o-Galc.uj~~I12.()_~ para ~Cimiento en su conjunto y adems para

c-;raunaCfel~ii'~B:viaacres que se desarrollan en l.
Peso medio de la existencia
Existencia media en kilos
(Kg/c;,i/)
=Existencia media en cabezas
(Relacin "Produccin/Carga"
' --Tendremos:
A) Para el conjunto de actividades:
Relacin "Produccin/Carga" _ Produccin carne (Kg)
(Kg/E.V.)
- Existencia media (E.V.)
= 205,70 Kg/E.V.
......

para el campo (Kg/cab.)
1.380.619 (Kg) = 295,69 Kg/cab

4.669 (cab.)

en cra (Kg/cab.)
732.428 (Kg) = 289,49 Kg/cab.

2.530 (cab.)

en inv. hembras (Kg/cab.)
269.588 (Kg) = 284,97 Kg/cab.

946 (cab.)
Peso_ medio de la existencia _ 378.603 (Kg)

en mv. machos (Kg/cab.)
- 1.174 (cab.) = 322,48-Kg/cab.
La nica que sobrepasa al promedio del establecimiento es la actividad
invernada de machos, existe muy poca diferencia entre la cra y la inven1ada
de hembras.
4)/
//
Medidas de eficiencia, jJroductiviclad y rentah,:Zidacl

B) Anual y por actividad
Tasa de extraccin
En este ejemplo hallaremos la tasa de extraccin del ciclo completo.
Para obtener el nmero de animales vendidos durante el ejercicio
considerado, slo basta con leer el total de cabezas vendidas en el balance de
produccin de carne anual, que es igual a: 1.443 cabezas. Con este valor y con
la existencia media anual en cabezas, procederemos a calcular:
Aqu se utilizarn como datos las sumatorias de los animales muertos en

cada una de las actividades desarrolladas en el establecimiento. Las mismas
se podrn extraer del registro de mortandades.
Tasa de extraccin(%)=: 1.443 (cab.) x 100 == 30,90%

del ciclo completo
4.669 (cab.)
Tasa de mortandad
Calcularemos la tasa de mortandad en dos formas:
A) Mensual y por actividad.
B) Anual y por actividad.
La mortandad tambin se calcula por categoras, para simplificar el
ejercicio suprimimos este paso.
A) Mensual y por actividad
Consideraremos lo sucedido en el mes de agosto, para la actividad cra,
invernada hembras e invernada machos, calcularemos tambin la misma
para el establecimiento en su conjunto.
Tasa mensual de
mortandad(%)
(o.gosto'B6)
Cabezas muertas en agosto (cab.)

Existencia de agosto (cab.)
Tasa mensual de mortandad(%)

para cra (agosto 86')
para inv. hembras (agosto 86')
para inv. machos (agosto 86')
100
=:
104 (cab.)
4.669cab.l
100
Tasa anual de mortandad(%)

en cra
64 (cab.)
2.530 (cab.)
100 =: 2,52 o/o
Tasa anuai de mortandad(%)

en inv. hembras
18 (cab.)
964 (cab.)
100
= 1,86%

en inv. machos
22 (cab.)
1.174 (cab.)
100
= 1,87%
28 (cab.)
5.301 (cab.)
100
= 0,52%
19 (cab.)
3.053 (cab.)
100
= 0,62%
4 (cab.)
935 (cab.)
100
= 0,42%
5 (cab.)
1.313 (cab.)
= 2,22 o/o
No debe analizarse slo la tasa de mortandad anual, pues puede ocurrir

que durante varios aos se mantenga en un mismo nivel, y como contrapartida a esta situacin de ostancannento, se est dando una tendencia hacia la
concentracin en alguna~__cie las tasas mensuales.
Indice de mortandad
an:~)
-
~-~
Indiee-de-mortandd
anual (Kg/Ha gan.)
del campo
21.081 (Kg)
5.039 (Hagan)
Indice de mortandad
anual (Kg/Ha gan.)
en cra
9.246 (Kg)
= 3,63 Kg/Ha gan.
2.541 (Hagan)
Indice de mortandad
anual (Kg/Ha gan.)
en inv. hembras
4.904 (Kg)
1.037 (Hagan)
= 4,72 Kg/Ha gan.
Indiee de mortandad
anual (Kgi.Ha gan.)
en inv. machos
6.931 (Kg)
1.461 (Hagan)
= 4,74 Kg/Ha gan.
= 4,18 Kg/Ha gan.
100 = 0,38%
Se observ'a claramente que en el mes de agosto en cra se producen las

mayores mortandades dentro del establecimiento. Si se hallan por categora,
los terneros al pie, son los que poseen la mayor tasa.
454
,,

del establecimiento
A pesar de que en cra se produce el mayor nmero de animales muertos,

si comparamos en kilos muertos por hectrea ganadera, esta actividad posee
455
Medidas de eficibcia, productividad y rentabilidad
el menor valor debido a que el peso promedio de las cabezas muertas es muy
inferior al resto de las actividades ganaderas involucradas en el proceso
productivo del establecimiento en cuestin. Los pesos medios de las mismas
son los siguientes:
PESO MEDIO DE LAS CAB. MUERTAS
-Cra .................................................................... 144,46 Kg/cab.
- Inv. Hembras ..................................................... 272,44 Kg/cab.
- Inv. Machos ........................................................ 315,04 Kg/cab.
-Ciclo Completo ................................................... 202,70 Kg/cab.
lndioe de pree' (%) "
Indice de paricin
Para determinar el mismo, deberemos aplicar la frmula expuesta
anteriormente, donde:
Productividad fsica del trabajo

El personal del establecimiento est compuesto por: 1 administrador
(funcin cumplida por el dueo), 1 encargado, 1 capataz, 3 peones, 2 puesteros,
1 tractorista y 1 cocinera.
Para establecer la cantidad de UTH (unidad de trabajador) empleadas
en el campo para el total de las actividades ganaderas, consideraremos desde
el encargado hasta la cocinera. Es decir que en total posee 9 UTH
Indice de paricin (%) ==
5.039 (Hagan.)
9 (UTH)
559,89 Ha gan.!UTH
B) Productividad fsica del trabajo en funcin de los kilos totales producidos:

Productividad fsica
del trabajo
(Kg!UTH)
==
578.197 (Kg) == 64.244,11 Kg/UTH

9 (UTH)
INDICES ESPECIFICOS PARA LA ACTIVIDAD CRIA

Indice de preez
Utilizando los datos ya suministrados, procederemos a calcular:
6 Se obtuvieron como resultado de la divisin de los kilos muertos por la
cantidad de cabezas muertas. Por ejemplo, en cra:
Peso medio de
las cab. muertas
(kg/cab.)
456
9.4246 (kg)
1.270 (cab.)
1.411 (cab)- 12 (cab)
100 = 90,77%
~---~
<
Indice de marcacin
1.226 (cab.)
87 6301
I n d1ce d e marcacwn cm)
-;o == 1.
399 (cab.) x 100 = , 10
o
Productividad fsica
del trabajo
(Ha gan.!UTH)
x 100 " 92,42 %
Comnmente se observa que los productores son eficaces en lograr

buenos valores de preez pero en cambio no lo son tanto en obtener altos
ndices de destete que, en definitiva, son los que determinan el resultado
econmico de la actividad. Una de las formas de establecer dnde se produce
algn tipo de falla, ser mediante el anlisis de las prdidas Preez/Paricin,
Paricin!Destete y Preez/Destete.
A) Productividad fsica del trabajo en funcin de las hectreas ganaderas:
1. 41 i(::~)(oa1b,/(oab)
o/
La cantidad de animales marcados en el establecimiento surge como

resultado de haber practicado la yerra en agosto y septiembre.
Indice de destete
Es uno de los que posee mayor significacin dentro del planteo de cra,
pues es considerado como uno de los parmetros determinantes de la
produccin fsica de esta actividad, conjuntamente con la carga animal y el
peso al destete.
Entonces tendremos:
Indice de destete(%)
1.210 (cab.)
1.411 (cab) _ 12 (cab) x 100 = 86,49%
A continuacin calcularemos las prdidas producidas entre las distintas

fases del ciclo productivo.
144,46 kg/cab.
....
457
Prdida Preez/Destete
Los rangos que generalmente presenta este tipo de prdida, van desde
un 5% (Baja) hasta un 15% (Alta).
El clculo engloba gran parte del proceso productivo, que considera
todas las prdidas anteriormente mencionadas, tomadas como un conjunto y
no como un resultado individual.
Prdida Preez/Paricin
Terneros posibles (Segn tacto) .................... ..
Terneros nacidos ............................................. .
Terneros perdidos .......................... .
1.293 cab.
1.270 cab.
23 cab.
Utilizando el dato anterior obtendremos el siguiente porcentaje de

prdida:
Terneros posibles 1.293 cab.
Terneros perdidos
23 cab.
100%
23 (cab.)
?= 1.293 (cab.)
100
A) Como dato:
Terneros posibles ..................................................... .
Terneros logrados .................................................... .
Terneros perdidos ................................................. ..
B) Corno resultado:
... ,;
= 1,77%
Entre la preez y la paricin se perdi el1, 77%. Dentro de este porcentaje

estn considerados los distintos tipos de prdidas: abortos, retencin de
placenta, terneros mal paridos, etc.
Prdida Paricin/Destete
Emplearemos la misma metodologa de clculo que con la prdida
Preez/Paricin.
Por lo tanto tendremos:
A) Como elato:
Terneros nacidos ............................................. .
Terneros logrados ........................................... .
Terneros perdidos ........................................... .
1.270 cab.
1.210 cab.
60 cab.
B) Como resultado:
Terneros a lograr
Terneros perdidos
..
1.270 cab.
60 cab.
100%
60 (cab.)
?= 1.270 (cab.)
100
= 4,72%
100%
?=
....
83 (cab.)
,.-.,.f'<.E ....
x 100
= 6,42 %
Se advierte que el establecimiento en cuestin posee una aceptable

prdida Preez/Destete. Esta escasa prdid, o mejor dicho repercutir, en el
aspecto econmico de la empresa. Habra que analizar tambin cules son los
costos incurridos para obtener dicho valor.
Produccin de carne por vientre

Nos indicar cmo se est usando el Capital Hacienda en funcin de los
kilos producidos por unidad ele Capital (vientre).
Produccin por vientre
(Kg/vientre)
Como observarn entre estas dos etapas se produce una prdida del
4,72%, muy superior a la anterior.
Se debe tener en cuenta que el perodo que transcurre entre ambas,
posee una duracin que va desde los 6 meses (destete .precoz) hasta 9 o 10
meses (destete tardo). Durante el mismo se produce la yerra, la cual genera
en los temeros un estrs adicional que da como resultado el fallecimiento de
un determinado nmero de cabezas.
458
Terneros posibles 1.293 cab.

Terneros perdidos
83 cab.
1.293 cab.
1.210 cab.
83 cab.
213.970
. ' . (Kg)
~
= 124,83 Kg/vientre
Kilos destetados por hectrea ganadera

Se utiliza principalmente cuando la modalidad de venta est dada en
kilos ele terneros.
En el establecimiento en estudio es igual a:
Kilos destetados
Superficie ganadera
205.700 (Kg) = 80,95 Kg clest.!Ha gan.

2.541 (Hagan.)
Cabezas destetadas por hectrea ganadera

Se usa generalmente para los establecimientos que comercializan a los
terneros por cabeza, para establecer qu cantidad ele producto han logrado por
hectrea ganadera.
459
Medidas de eficiencia, productividad y rentrzbilidad
Se procede de la siguiente manera:
INDICES ESPECIFICOS PARA LA ACTIVIDAD INVERNADA
Cabezas destetadas
Superficie ganadera
Produccin por animal

Este ndice lo hallaremos exclusivamente para la invernada de machos,
utilizando datos ya suministrados.
1.210 (cab.) = 0,48 cab. dest./Ha gan.

2.541 (Hagan.)
Peso medio al destete

De la misma forma que calculamos el peso medio de la existencia,
podemos obtener el peso medio al destete. Lo nico que vara son las cifras a
emplear.
Produccin por animal

en inv. machos
(Kg/cab.)
Peso final ",-"'Peso inicial

(Peso venta)
(Peso compra)
:::: 430 (Kg/cab.) - 180 (Kg/cab.) = 250 Kg/cab.
Peso medio
205.700 (Kg)
al destete = ' "'' " 1 - L :J- "-
170
Kg dest./cab. dest.
Tasa de reposicin
Tasa de reposicin
(%)
14 cab.+ 73 cab.+ 257 cab. x 100 = 20,07%

1.714 cab.
Stock de reposicin
2007
Stock de repos1c1on (%) = (1- 0,0252)2
.. ,
0,9077
10 0 = 23,27%
Indice de refugo
En el establecilniento en cuestin tendremos:
.
257 (cab.)
Indice de refugo (%) = , ,..,, 1 __ L ,
x 100 = 14,99%
Porcentaje de toros en servicio

Aplicando la frmula expuesta en la parte terica, obtendremos:
Toros en servicio(%)=
l.~~~c~~~.)
Duracin de la invernada
La calculamos para la invernada de machos, pues para la invernada
hembras consideramos a la misma como un dato predeterminado.
Entonces la duracin ser igual a:
Duracin de la
inv. machos
(das)
430 (Kg/cab.) - 180 (Kg/cab.) = 496 das

0,504 (Kg/cab./da)
Es decir que la invernada de machos durar unos 16,3 meses o, lo que

es igual, 496 das, siempre y cuando se mantenga el ritmo de engorde.
Compras anuales por hectrea ganadera

Tambin se referir exclusivamente a la invernada de machos.
Donde:
Compras anuallf,~o 3 (cab./Ha gan.) x 180 (Kg/cab.)
por Ha gan. =
1 358 (aos)
(Kg/Ha gan./ao)
'
=106,43 Kg/Ha gan./ao
x 100 = 3,79%
Es comn que en la zona donde se ubica el establecimiento, el porcentaje

de toros en servicio ronde alrededor de un 4%.
460
Recordar que aqu consideramos solamente la ganancia en kilos, es decir

que no tomamos en cuenta para nada el factor tiempo.
Ventas anuales por hectrea ganadera

Se obtendr solamente para la invernada de machos.
Ventas anuales
por Ha gan. = 0,803 (cab./Ha g_an.} x 430 (Kg/cab.) = 254 ,26 Kg/Ha gan./ao
(Kg/Ha gan./ao)
1,358 (anos;
461
Estrategia y Adrninistracin Agropecuaria
D. Indices de ganadera ovina

l.
Cules son las expresiones convencionales utilizadas

con mayor frecuencia?
1.1. Equivalentes o expresiones convencionales

En el anlisis de los ndices de ganadera bovina se utilizan "expresiones
convencionales" y "datos representativos" como:
* Unidad oveja
1
''
Unidad de ganado
* Clculo de la superficie ganadera

* Existencia promedio de hacienda en cabezas
* Existencia media total en equivalente vaca
* Clculo de los requerimientos animales
Estas mismas expresiones y datos son utilizados en ganadera ovina. La

nica diferencia es que la unidad ele medida ya no es el equivalente vaca (E.V.),
sino el equivalente oveja (E.O.).
l.l.l. Equivalente oueja. (E.O.)
Desarrollarewos a continuacin las "tablas simplificadas ele equivalencias" que servirn para llevar a una unidad homognea las existencias de
distintos ganados.
TABLAS SIMPLIFICADAS DE EQUIVALENCIAS

CATEGORIAS
OVEJA
.Peso vivo 50 Kg. seca (mantenimiento) ............. ;L ..... ;......,...................... ;.. 0,67
Flushing ............................................... ;...............;......................... ,... ~ .................. 1,04
Gestacin, ltimos 2 meses ................................................... ;.....;.. ,.............. ,, .. 1,34
Lactancia, inClUido el cordero ....................................... ;................. ,...:'"'"" 1,54
..
CORDERO
Desde el destete. hasta cortar 2 dientes, desde 20 a4() Kg ...................... 0,79
CAPON
Desde que corta 2 dientes hasta que corta 4 dientes: Peso
de 40 a 60 Kg ..................................................................................................... 1,07
Desde que corta 4 dientes, peso 60170 Kg (mantenimiento) .............. ,... 0,92
COHDERA
Desde el destete hasta cortar 2 dientes ...................................................... 0,67
BOHREGA
Desde que corta 2 dientes hasta que corta 4 dientes ............................... 0,94
CAHNERO
Desde que corta 2 dientes hasta que corta 4 dientes ............................... 1,07
Adulto, peso 70 Kg (mantenimiento) ........................................................... 0,93
Adulto, peso 70 Kg (en servicio) .................................................................... 1,33
2. Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la ganadera ovina?

Al igual que para el estudio de la ganadera bovina se organiza el anlisis
ele estos ndices como lo indica el siguiente cuadro:
462
46:3
1
~~
El
;:
Medidas de eficiencia, proc_=:~tividad
y rentabilidad
2.1. Indices generales para la ganadera ovina
"'
2.1.1. I ndice de receptividad (E. O. 1Ha gan.)

Indica la capacidad que poseen las praderas naturales o cultivadas, los
verdeos u otro tipo de recurso alimenticio, para mantener y hacer producir a
los animales durante un cierto perodo de tiempo.
La manera ms prctica y sencilla de expresar este ndice es considerar
las raciones E. O. por hectrea ganadera.
Debemos dividir las raciones E.O. por la cantidad de hectreas gan:=tderas disponibles.
De esta forma tendremos:
Indice de receptividad
(E.O./Ha ganadera)
Antes de comenzar su desarrollo, debemos hacer el siguiente comentario:
.Los fndices qye enumeraremos a continuaci:n tambi:n

son utilizados enlaganadera ovina, ya fueron analizados en
el purito referido a ganadera bovina.
r
\_
En la Argentina es comn establecer la receptividad en cabezas por

hectrea.
* El nmero de cabezas es elstico, es decir depender de la calidad de
los recursos forrajeros, del perodo en anlisis y por supuesto de la raza en
pastoreo.
* Se ha estimado que las ovejas de aptitud lanera poseen menores
necesidades alimenticias. que las productoras de carne.
Las receptividades aproximadas son:
* DISTRIBUCION PORCENTUAL DE
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
"'
464
LA SUPERFICIE GANADERA
PRODCCIONPOR UNIDAD DE
. SlJI'ERF:CIEGANADE;RA. . . ..
PRODUCCIOL'-rPQR UNIDAD DE
SUPERFICIE .TOTAL
PIWDUCCION MEDIA pOR CABEZA
GANANCIA DIARIA PROMEDIO
EFiCIENCIA DEL STOCI{
.
TASA ANUAL DE MORTANDAD
TASA MENSUAL DE MORTANDAD
INDICEDE MORTANDAD ANUAL
TASA DE EXTR.ACCION ..
CARGAANIMAL
CARGAPROMEDI()
PESO MEDIO DE LAEXISTENCIA
PERDIDA PREEZ-DESTETE (OTRAS)
PESO MEDIO DE DESTETE
TASA DE. REPOSICION
STOCK DE REPOSICION
. INDICE DE REFUGO
Raciones (E.O.)
Superficie ganadera (Hagan.)
ZONAS OVEJERAS
Tengapresente que al
efectuar l()s.clculos,
en algunos de estos
ndiCes se debern
cambia:das unidades
de medida, por ejemplo
E.V, por E.O.
Pradera pampeana
Campos naturale; ................ .

Campos cultivados .............. .
Litoral mesopotrnico
Campos naturales ................ .

.Cainpos cultivados ..............
Noroeste
Muy variable por la

presencia de. microclimas de altura y
zonas ridas.
Valles Calchaques ..... ,.; ...... .
Patagonia
Costa(C.N.) ......................... ;... .

Mesetas(C.N.) ..........................
Precordillera(C.N.) .............. .
Tierra del Fuego
Campos naturales ................ .
Oi75al
465
JIPII
-l''>- -,
I\ofedidas de ef'iciencia, productividad y rentabilidad
Cdigo Rural, que consiste en la extirpacin de pequeos trozos del pabelln

auricular.
La manera de obtener este porcentaje es:
2.1.2. Indice de preez (%)

Nos permite conocer la cantidad de ovejas preadas por cada cien ovejas
encarneradas.
Indice de preez(%)=
Inclice ele sealada(%)
Ovejas preadas
x 100
Ovejas encarneradas
ZONA
- Pradera pampeana ... ,..;.............. .
Litoral mesopoh.m.i.co ............... .
Noroeste ........................................ .
'r'.
,,
C~rderos nacidos
x 100
OveJaS encarneradas
Se debe recordar que las ovejas por lo general presentan partos simples,
no obstante suelen presentarse partos ml:'utiples, ms an en ciertos tipos de
razas.
Con respecto a la ocurrencia o no de partos mltiples, participa en gran
medida el factor selectivo.
Por lo tanto frente a esta rutina, existen dos posturas:
* Seleccionar ovejas melliceras.
*Descartar ovejas melliceras.
La primera tendr xito si se cumple con una serie ele requisitos, que
harn posible la obtencin ele ambas cras. Los requisitos son:
.* Encontrarse en una regin con clima benigno y buena alimentacin.
* Perfecta sanidad y cuidado.
* Seleccionamiento de borregas de mayor tamao y corpulencia.
Se recomienda emplear la segunda posicin en zonas donde existan
climas. extremos, muy fros (Patagonia) o muy clidos (Noroeste), grandes
extensiones o escasez de alimentos (en ciertos perodos).
2.1.4. Porcentaje de partos mltiples(%)
Permite medir porcentualmente la cantidad de partos mltiples dentro
del establecimiento.
Porcentaje de partos
mltiples(%)
Partos mltiples
Partos totales
100
2.1.5. Indice de sealada(%)

Indica la cantidad ele corderos sealados por cada 100 ovejas encarneraclas.
Es una rutina zootcnica, obligatoria, bajo las leyes y preceptos del
466
Corderos sealados x 100

Ovejas encarneradas
Como instrumento orientativo se detallan los distintos porcentajes de

sealada, que ostentan las diferentes regiones del pas son:
2.1.3. Indice de paricin (%)

Indica la cantidad de corderos nacidos por cada cien ovejas encarneradas.
Se obtiene de la siguiente manera:
Indice de paricin (%)
Patagonia ................................._. .. .
- Tierra del Fuego ........................ .
"1;
>
,,
PORCENTAJE
Ronda entre eL80% y el 90%
Ronda entre el 65% y el75%
Difcil deestablecer, debido
a las variaciones e:xistentes.
Ronda entre el 60% y el 70%
Ronda entre el 80% y el 90%
2.1.6. lndice de destete(%)

Informa sobre la cantidad de corderos destetados por cada 100 ovejas
encarn eradas.
Se calcula as:
Inclice de destete (%) =
Cor~eros destetados x
100
OveJas encarneraclas
Los resultados que obtengamos podrn variar seg(m:

* las tcnicas empleadas para realizar el destete (temprano, tardo,
desmadre, etc.);
*la ubicacin de los campos (accidentes topogrficos, ros, etc.);
* las condiciones climticas y alimenticias;
* las fallas de carneros, ovejas y borregas (alteraciones del instinto
materno, traumatismos, enfermedades);
*un mal parto;
* la esquila pre-parto (por alteraciones mamarias y vulvares, como
resultado de la esquila en s);
,, los predadores.
2. l. 7. Porcentaje de carneros en servicio (%)
Informa sobre el porcentaje de carneros en servicio teniendo como
referencia el total de hembras a encarnerar.
Nos referiremos exclusivamente al servicio a ca~1po, pero existen otros
tipos ele servicios (servicio a corral y servicio a mano).
467
.~
! ,., '
La forma de obtenerlo es:
Estrategia y Alministracin Agropecuaria
.!IJt
1 {
Porcentaje de carneros
en servicio(%)
Carneros en!servicio x lOO

Ovejas en servicio
1
Los porcentajes normalmente estimados para las diferentes zonas del

pas son:
ZONA
PORCE~i.Jk . b~C~~iti;~(~)...
.<.;<:
,..:>
.' .,..... .
i:O:itl':,:$.T.Jr~;x::::fs:t:::.:::::~T:'::;~::::i.J. {~.";
~~!
. . .
. . . . . . . . ; .
'i
2.2. !ndices relacionados con la producci~ de cru-ne ov-ina
.~
Es comn que en ciertas zonas ovejeras se pretenda subsanar nulidades

o insuficiencias de los carneros, con un mayor porcentaje de machos en
servicio. Pero esta no es la solucin, se debe tener en cuenta el instinto
gregario que poseen los ovinos en general, el cual provoca que el carnero en
servicio for ::ne su harem (compuesto habitualmente por unas 25 a 35 hembras)
sin dejar participar a ningn colaborador en la tarea a realizar.
Insistir con el aumento del porcentaje, traer aparejada una cantidad de
inconvenientes extras, como ser, peleas y posibles daos durante el servicio.
:1
1:!
ovina: .
. (2.3:)
Patagonia y '}'ierra ~el :F~ego::.;"; ... :~ .~ .. ; . 3 . .

.(se puede.~l.llllentar hasta ~l ...... ~ ~ ~;:.;;
4
en cainpos. quebmdos y extl'!nsOs) .
..
.
u
-.,.,_....,
iii '
1\~
flli
~}
j
:
2.1.8. Productividad fsica del trabajo (Hagan: 1 UTH o E. O. 1 UTH)

Indica la eficacia del trabajo en las explotaciones ovinas.
l:
A) En funcin de las hectreas ganaderas:
1
1
1
,.
Productividad fsica
del trabajo
(Ha ganadera!UTH)

Unidades de trabajador hombre (UTH)
B) En funcin de las existencias totales en E. O.:
Productividad fsica
del trabajo
(E. O ./UTI-I)
Existencias totales (E.O.)

Ver tambin ndices de la mano de obra y ganaderia bovina.
:
1
l111
468
.1
)l
1
'
2.2.1. Kilos destetados por hectrea ganadera (Kg dest. 1Hagan.)

Permite medir los kilos de producto (listos para ser comercializados si as
lo deseamos) obtenidos por cada hectrea ganadera en posesin.
Para calcularlo procederemos de la siguiente manera:
r
!
Kilos destetados por

hectrea ganadera
(Kg dest./Ha gan.)
Total kilos destetados (Kg dest.)

2.2.2. Cabezas destetadas por hectrea ganadera (cab. 1Hagan.)

Muy similar al anterior, podemos utilizarlo cuando la modalidad de
venta de corderos es por cabeza.
Su modo de obtencin es:
Cabezas destetadas por
hectrea ganadera
(cab. dest./Ha gan.)

2.2.3. Relacin "produccin/carga." (Kg/E.O.)

Indica la cantidad de kilos producidos por cada E. O. en existencia.
Se obtiene:
Relacin Produccin/Carga
(Kg/E.O.)
= Produccin de carne
anual (Kg)
Existencia media anual (E.O.)
469
Medidas de eficien.:ia, productividad y rMtabilidad
velln del lote superior, el peso promedio del velln del total de la majada.
Este ndice nos permitir ir midiendo los efectos ocasionados por
practicar ciertos modelos de seleccin.
2.2.4. Productividad fsica del trabajo (Kg 1 UTH)

Indica la cantidad de kilos obtenidos por cada UTH.
La obtenemos a partir de la produccin de carne anual:
Productividad fsica
del trabajo
(Kg/UTH)
Produccin de came anual (Kg)

1
1
2.3.2. Relacin porcentual entre el peso del velln limpio y el peso

corporal (%)
Permite conocer cul es la relacin porcentual entre ambos pesos.
Una manera de estimar este ndice es mediante la aplicacin de la
formula:
Relacin peso del velln
Peso del velln limpio (Kg) x 100
limpio y el peso corporal
Peso corporal (Kg)
(%)
2.3.3. Rendimiento al lavado (%)

Este ndice, muy comnme;;te llamado "rinde", informa con bastante
aproximacin el porcentaje de lana limpia que se obtuvo l'"'W de haber sido
sometida al proceso de lavado industrial.
Para obtener este porcentaje debemos realizar el siguiente clculo:
.(.ji
\1
'H
ovina
con la
(2.1)
produccin
de carne
"Rinde"(%) = Peso del velln limpio (Kg)

Peso del velln sucio (Kg)
ovina
\"
.:\
IB!!.I:I
,.1
J ''
2.3. Indices relacionados con la produccin de lana
"il
::,:
2.3.1. Clculo de posibles avances (Kg 1ao)

A partir de l podemos estimar la ganancia gentica anual en las cras,
medida en kilos de lana.
Comnmente se utiliza la siguiente frmula:
Ganancia gentica
(Kg/ao)
(GG)
D.S. xh
E p.
Donde:
D.S.= Diferencial de seleccin
h = Heredabilidad (0,40)
Ep.= Edad promedio de los padres
El diferencial de seleccin se obtendr de restarle al peso promedio del
,'.).J:ii;.'
. .(i:
'!1'
t li
.(2.2.)
:1
x 10
470
1'"
Es necesario aclarar que cuando hablamos del velln nos estamos

refiriendo al velln comercial.
Las condiciones ambientales son uto de los factores que influyen en los
rendimientos pues se notan grandes diferencias entre los rindes obtenidos en
la regin del litoral mesopotmico y los de la regin patagnica, las diferencias
se producen a f8vor ele las lanas provenientes del litoral. Las causas que
provocan esta mejor situacin son: lluvias abundantes (lavado natural) y
menor arrastre ele partculas por parte del viento.
Adems de las condiciones ambientales, tambin poseen influencias los
distintos tipos ele razas. Por ejemplo, el Merino posee una lana de menor
calibre y mayor nmero de fibras, lo cual posibilita el arrastre de una cantidad
mayor de impurezas, dando como resultado un menor rinde al lavado.
2.3.4. Peroductiuidad fsica. del trabajo (Kg lana/ UTH)

Este ndice se define tambin en el anlisis de ganadera bovina.
Lo calcularemos en funcin ele los kilos ele lana producidos:
Productividad flsica
del trabajo
(Kg/UTH)
Produccin de lana anual (Kg)

Unidades ele trabajador hombre (UTH)
471
;r:
;l.Jil
.,,
Medidas d&,'ficiencia, productividad y rentabilidad
' ~:.;)j
Estrategia y AdministracLn Agrop<;cuaria
~~''!
2.3.5. Cantidad de animales esquilados por hombre y por da (cab. 1

hom. /da)
Nos permite conocer la cantidad de animales esquilados por hombrk y
j e
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t~ 1
;\.
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1!\lfi
~h
lij!
~t
;'t' .
~t ~'
~~-
La velocidad o el tiempo empleado para esquilar un animal depender

de los siguientes factores: capacidad del esquilador, maquinaria utilizada,
tipo de esquila empleado, raza, sexo, peso y tamao, clase, edad, etc.
Para obtener este ndice se aplica:
Cantidad de
animales esquilados
(cab./hom./da)
Total cabezas esquiladas en el da

Total hombres esquilando en el da
.;_,.\__
Como complemento a este ndice brindaremos algunos datos orientativos de la cantidad de lanares que un esquilador medio puede realizar en Wl
da de cuatro turnos (el turno dura de dos horas y cuarto, a dos horas y media):
Romney Marsh
Lirtcoln
Merino Australiano
Corriedale
' ~lJtlI
.~
El ganado -de razas Corriedale y Romney Marsh- se alimenta con

pasturas naturales.
11
Jli
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1
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~~~~
d~:
le sugiri que en una primera etapa, averiguara los siguientes ndices:

*Porcentaje ele preez(%)
*Porcentaje ele partos mltiples(%)
*Porcentaje de sealada(%)
*Porcentaje de carneros en servicio(%)
* Clculo ele posibles avances (Kg lana/ao)
*Rendimiento al lavado(%)
Para realizar esta labor, el dueo le suministr los siguientes datos:
*Existencia media anual en E.O. .............................. 436 E.O./ao
* Ovejas encarneradas ...... ..
254~ab.
215 cab.
*Ovejas preadas ................... ..
* Ovejas secas ............................................................ . 54 cab.
214 cab.
* Corderos nacidos ...... .
202 cab.
* Corderos sealados ................. .
210
* Partos totales .......... .
16
* Partos mltiples ........... .
6 cab.
* Carneros en servicio ... .
6270 Kg/ao
* Produccin anual de carne
1417 Kg/ao
* Produccin de lana anual
3,2 Kg
* Peso X del velln del lote superior
*Peso X del velln del total de la majada ................. . 2,4Kg
3 aos
* Edad X de los padres ......................
2,4 Kg
* Peso del velln sucio
1,45 Kg
* Peso del velln limpio ......... .
3. Ejemplo
CALCULO DE INDICES
El dueo de un campo ubicado en el partido de Coronel Pringles,

provincia de Buenos Aires, ha decidido cambiar la manera de administrar su
establecimiento. Antes de tomar esta decisin, en la estancia slo se analizaban las actividades de agricultura y ganadera bovina. Por otro lado existan
actividades de horticultura y ganadera ovina donde se registraba una
determinada cantidad de datos, pero como eran consideradas actividades
complementarias, no se destinaba a ninguna persona para que, a travs del
procesamiento de datos, obtuviera las informaciones necesarias para evaluar
correctamente el desempeo de las mismas.
El dueo del establecimiento lo escogi a usted; para que se encargara
ele los aspectos fsicos inherentes a la ganadera ovina. Como en el campo
nun.ca se midieron los ndices fsicos relacionados con esta actividad, el dueo
Indice de preez
(%)
1
215 cab. x 100

254 cab.
Ovejas preadas
x lOO
Ovejas encarneradas
B Indice de partos mltiples

(%)
= 84,65%
Partos mltiples x 100

Partos totales
...1_
210
lOO= 7,62%
~~~
tl'.,f:
472
473
-,
,,:.,
!,]
~
11
11
Indice de sealada
(%)
Corderos sealados_ x 100

Ovejas encarneradas
EQUIVALENCIAS
11
il
D
~i
Indice de carneros
en servicio
lil
(%)
!::
1 Caballo de .tiro
1 Tractor de 21 HP
202 cab. x 100 = 7,62%

254 cab.
1 Jeep de 14HP
0,7
!Buey
Carneros en servicio x 100

Ovejas encarneradas
u~~
:11
6 cab:
'l
UTH
x 100 = 2,36%
i!
Clculos de posibles
avances
(Kg lana/ao)
Diferencial de seleccin
x 0 40
Edad promedio de los padres
'
Rendimiento al
lavado
(%)
Peso del velln limpio x 100

Peso del velln sucio
1,45 Kg
2,40 Kg
Nios menores de 14 a 16 aos

Nios menores de 17 a 18 aos
Hombres y mujeres de 60 a 65 aos
Hombres y mujeres mayores de 65 aos
:;_
1
U.R.
100 = 60,42%
- Unidad de rotacin
a cada uno ele los potreros, divisiones ele ellos o sumatoria, que
entran en la rotacin como una sola unidad. El valor
porcentual ele la unidad ele rotacin (U.R.) e::J:
% U.R.
E. Indices de agricultura
l. Cules son las expresiones convencionales utilizadas
con mayor frecuencia?
1.1. Equivalentes o expresiones convencionales,
Algunas expresiones y definiciones que se utilizan ha,bitualmente en
relacin con el tema son:
UTM
474
Ul'H
EQUIVALENCIAS
= 3.2 Kg- 2,4 Kg x 0.40 = 0,107 Kg/ao

3 aos
F
=Unidad de trabajador.
""'2.400 horas de trabajo de un hombre adulto normal en buen
estado de salud.
UTA
100
Nade UR
Unidad de trabajo agrcola. Tiene como base el trabajo de la

arada -al que se le asigna valor 1- y a partir de l, discrimina
las equivalencias de los otros trabajos efectuados por los
distintos implementos, en funcin de sus costos operativos
relativos. Estas equivalencias son:
U ni dad de trlccin mecnica.

la potencia de 7 CV (caballos de fuerza) a la barra de un tractor
de neumticos y potencia media. Las equivalencias con otros
medios de traccin son:
475
lr:11
lt
ll'h
ll 'i!
~~ !~r
Estrategia y
j.
,,
S 1\lf
f 1 ~1
id
' i!l
1.2.3. Superficie agrcola efectiva -SAE- (Ha)

Normalmente, un lote o un potrero no est destinado a la agricultura la
totalidad del ao. Es por esto que es til conocer la superficie que efectivamente est ocupada.
Podemos calcular esta superficie utilizando la siguiente frmula:
\
Disco ;;~.L ....;.;L;,;~.~"~u; .. ,.:~ .............. ;.... i......0,54

... Disco. cd31;r~trade dieilttil~ .. ~.~"~ ....0,65
Disco.conrolQ ................. ;.;wm .... ~ ............. ~0,70
'.DiscQ conx(llo y.rastra ..............~: .....
,Q, 77
Di~co conrastr y fumigada ..... ~~ .......;Q,SO
Disco. doble+ feJ:"tilizante.: .......... ,.~.: .... ;... o.~s
.Si.embra. gx:ano . fino ............... ~ ...... ;..... ; .. .0,58
S~1phrS:. . gr~(l. grues~~-,:;~~.; .......... 0,60
~- '; t
;;
L
.~ ;::
1.2.2. Superficie cosechada (Ha)

\ Se recomienda registrar la cantidad de hectreas que se cosechan de
cafa uno de los cultivos sembrados (o cultivados) en el establecimiento.
UTA'
ifEi~s:~i~;:~~~~~~>~f::<b~:~::::~~:~
111,
uo . . . . . . .
\:![
{]
d
']
J\!'i',,
Sup. agrcola _ S,uperficie total cultivada x Meses de ocupacin

12meses
efectiva (Ha) -
1.2.4. Superficie agrcola til -SAU- (Ha)

Los baados, lagunas, montes, an-oyos y caminos son algunos de los
sectores no aptos para agricultura. Si rcsta.."Dos estas superficies no arables de
la totalidad del lote o potrero, obtenemos la superficie agrcola tiL
;"~!;;~~:~tr~~ilili~~::::;::~:::::c:::;:::~: Z;~~
'i'
~
-~ --"- .. ---"~
Agropecuaria
; ~<ltri:VA.l:i:E.NCh\.S'~..i::~~:L:.~~l.~:~.I..:..:;...
. ~:!1
i., ,,,.,..
11
Admni~;;traci'n
--
..siembr~fr~strad,edient~~ ~rolo:.~ ... ;.. 0~85

Vibr(lcu1tiyador ....~ ... ::~ .. ;..... ~.u ~.;~ ~,;
,.0,55
..~stra d dientes .. ;~u~~~:~ ......,(J,22
.~astra rot~tiva, ~--~ .. .................:......... ~ ... 0,~5
Rastra.de dis~o .. :~ ...... ~: ..... ~~ .................. ~ ..... 0,54
.Escardillq ....................... ,, .... ,......... ~ ... ~., .. ~ . 0,50
. Aporque ....... , .. ,.. ,.......................... :.. ~ .. 0,50
';';1,1
.. .. ........
:l
li
;!
0~
~~
1.2. Cules son los datos representativos para efectuar las

mediciones?
1.2.1. Superfce cultivada (Ha)

La superficie total cultivada proporciona una medida de dimensin de la
explotacin.
Se debe registrar la cantidad de hectreas cultivadas (o sembradas) de
cada uno de los cultivos realizados.
Tambin la superficie cultivada se debera ajustar segn la calidad de los
suelos; para ello se puede emplear, adems de la clasificacin de los suelos por
su capacidad de uso, el ndice de productividad de las tien-as, el cual tiene
como objetivo establecer comparaciones entre las capacidades de produccin
de los distintos tipos de tien-as presentes en un 1:ea, partido, regin o
provincia.
Para acceder al mismo se debern consultar las respectivas guias o
leyendas cartogrficas. Este material se encuentra en el Instituto Nacional de
Tecnologia Agropecuaria (I.N.T.A., Departamento Suelos).
-''-':'"
~1
....
~<
2. Qu ndices sicos podemos emplear en el anlisis de la

agricultura?
2.1. Rendimiento de las producciones (Kg o q o t 1Ha sem.)

El anlisis de producciones y rendimientos atiende a los factores
siguientes:
Fertilidad del suelo.
Caractersticas de la zona.
Sistema de labranza.
Cumplimiento del esquema de rotacin.
Utilizacin de fertilizantes.
Utilizacin de herbicidas e insecticidas.
Alternativas climticas.
Los rendimientos se determinan para cada uno de los cultivos y se
cotejan con valores de referencia.
Para el clculo del mismo existen varias posibilidades:
A) En base a kilo's/Ha sembrada (o cultivada) ser:
Rendimiento
(Kg/Ha sembrada)
Kilos cosechados (Kg)

Sup. sembrada (Ha sem.)
477
476
!!fl.T.'!''.
1
j'l
B) En base a quintales/Ha sembrada (o cultivada) ser:

Rendimiento
_
Quintales cosechados (q)
(q/Ha sembrada)
C) En base a toneladaslfi:a sembrada (o cultivada) ser:
Rendimi ento
_
Toneladas cosechadas (t)
(til-Ia sembrada)
1
Se podrn calcular en forma global, por potreros y por tipo de semillas

utilizadas; este ltimo mtodo sirve para poder realizar comparaciones fsicas
entre distintos cultivares, variedades e hbridos.
Los rendimientos dependen de una serie de factores enunciados anteriormente, por lo tanto se recomienda anotar ao a ao las circunstancias en
que se desarrollaron los distintos cultivos para poder utilizar esta herramienta de comparacin con mayor precisin.
2.2. Indice de rendimiento de los cultivos (%)
Este ndice expresa el nivel de rendimiento de toda la produccin
combinada del establecimiento. Se utiliza, generalmente, para comparar
rendimientos combinados cuando se estudia un grupo de establecimientos.
Para el clculo del ndice ele rendimiento es necesario tener como punto de
referencia un rendimiento estndar para cada cultivo en el ao en cuestin.
Este puede ser el rendimiento medio proporcionado por organismos zonales
como grupo CREA, o por promedios de los establecimientos vecinos.
El sistema ele elaboracin del ndice consiste en tomar la produccin ele
cada cultivo del campo y dividirla por el promedio ele rendimiento obtenido en
el distrito o en el grupo en cuestin, para hallar las hectreas necesarias para
obtener la misma produccin si los rendimientos del campo son iguales al
promedio. El resultado total ele la superficie estndar se divide luego por el
nmero real de hectreas de cultivo del campo en cuestin, obteniendo as el
ndice ele rendimiento ele los cultivos. El resultado que sobrepase 1 indicar
un rendimiento superior al medio, e inferior el que no llegue a l.
El ndice ele rendimientos es muy conveniente porque combina todos los
diferentes rendimientos en una sola cifra. Esto simplifica el examen y la
comparacin ele explotaciones.
Mediante un cuadro se ejemplifica el clculo del mismo:
,r
i
.\
\
-~
INDICE RENDIMIENTO%
o/o
TOTAL(2l xlOO=
TOTAL (1)
llS,SS x100=110,31-100=10,31%
105
Este valor significa que el campo en cuestin necesita un 10,31% menos

de superficie para obtener igual produccin que la media de la zona.
;~
~
(
l
!'!"
~
2.3. Relacin superficie cosechada versus superficie

sembrada (%)
Nos permite comparar ao a ao el porcentaje de superficie cosechada
de acuerdo con el rea sembrada.
U na disminucin en el mismo puede darse no slo porfactores climticos,
sino por el estado del piso, por algn patgeno, por enmalezamiento o por
razones econmicas que impiden cosechar el total ele hectreas sembradas.
En caso de haber disminucin, se recomienda registrar las causas ele
dicho acontecimiento.
Para obtener el respectivo porcentaje se debe realizar el siguiente
clculo:
Relacin sup. cosechada

versus sup. sembrada ==
(%)
Superficie cosechada (Ha) x 100

Superficie sembrada (Ha)
2.4. Porcentaje de participacin de un cultivo (%)

A travs de l podemos apreciar el grado de importancia que posee un
cultivo dentro del sistema de produccin agrcola.
Su clculo se efecta a partir ele la superficie total sembrada, es decir:
',i
1,
Participacin
ele un cultivo
i!i'
:'1
(%)
Superficie sembrada del cultivo (I-!a) x 100

Superficie total sembrada (Ha)
l'
,,,
:
lll!
,,
:lr!
478
479
I
:
~!r
''
1
,,
Estrategia y Administracin Agropecuari'a
m
1
.
,\
1
1
ti
Puede ocurrir que algunos cultivos tengan un valor alto debido a las
exigencias que impone el cumplimiento de un plan de rotacin previamente
seleccionado.
r-
le
,.'.
?->)
:,,~1
!:j
ij
:\
'1,,
1
:r
:
2.5. Porcentaje de participacin por grupos de cultivos (%)

Nos permite conocer el porcentaje sembrado de un determinado grupo
de cultivo con respecto al total cultivado.
Por ejemplo, podramos preguntarnos: Cul es el porcentaje de
oleaginosas con respecto al total de cultivos?
Para dar respuesta a este interrogante debemos efectuar los siguientes
pasos:
1) sumar la cantidad de hectreas sembradas con cultivos oleaginosos;
2) dividir el valor anterior por la cantidad total de hectreas sembradas;
3) multiplicar el resultado por 100.
De esta manera obtendremos el porcentaje de participacin de las
oleaginosas.
La frmula para la obtencin de esle ndice de acuerdo con ios pasos
enumerados es:
Participacin
por grupo
ele cultivos
Total sup. sembrada por grupo (Ha)

Total superficie sembrada (Ha)
(%)
r~,.1,.
::,~
i
,i
l. ;~ '
f:
ltl
n
1~,;
2.8. Cantidad de UTA por hectreas

Su clculo nos permite:
* detbrminar la cantidad de las distintas labores a realizar dentro del
ciclo del cilltivo (desde que se inicia la primera labor hasta el momento en que
est l~~to ~ara ser cosechado);
.
.
..
' 1 JUStificar el empleo o no de un determmado sistema (labranza tradiciOnal o labranza cero);
*comparar la cantidad necesaria de UTA para lograr distintos cultivos;
*comparar la cantidad de UTA empleada en los distintos establecimientos;
*Etc.
Para obtener este ndice debemos proceder de la siguiente manera:
1) determinar la cantidad de labores;
2) multiplicar dichos valores por su respectivo coeficiente;
3) swnar el resultado anterior.
El resultado obtenido es el total de UTA por hectrea sembrada para el
cultivo en cuestin.
A continuacin podr observar un modelo del clculo de los coeficientes
UTA necesarios por hectrea:
( '.1. l
:1-~[,.
.,
2.6. Superficie de la unidad de rotacin (Ha)

Es el valor en hectreas de la unidad de rotacin.
Su clculo se efecta de la siguiente manera:
Sup. de la unidad
rotacin
(Ha)
Superficie roturable
Nmero de aos de la rotacin
i}
2.7. Coeficiente de superposicin (Cultivos/Ao)

Al relacionar este ndice el nmero ele cultivos que se realizan en el plazo
de la rotacin, mide principalmente la intensidad de utilizacin del recurso
suelo.
Se calcula as:
Coeficiente de
superposicin
(cultivos/ao)
'l
l' .i~
(.
!,
2.9. Relacin prpducto/insumo (unidad insumo Kg)

Nos permite conocer la cantidad obtenida de un determinado producto,
por una unidad de insumo.
N de cultivos realizados
Duracin de la rotacin
Fuente: Mrgentes agropecuarios. Director: Marino Arbolave.
-r.
481
480
~f
')'"~j
Estrategia y AdministracLm Agropecuaria
Se obtiene de la siguiente manera:

Relacin producto/insumo _ Kilos cosechados
(Kg/unidad de insumo)
- Cantidad insumo
2.10. Eficacia del empleo de fertilizantes
A travs de l podemos determinar la cantidad de kilos adicionales
obtenidos por el agregado de un kilo de fertilizantes.
Nos servir luego para determinar si es conveniente, desde el punto de
vista econmico, dicha aplicacin.
El clculo es:
Eficacia del
fertilizante
ti
~'
"t '
'
;
f~
.,
!,
fl~
Kilos adicionales logrados

Kilos de unidades de nutrientes aplicados
l'v!edidas de eficiencia, productividad y rentabilidad
Aquellos que poseen un adecuado mapa de suelos podrn utilizarlo para

clasificar no slo por la capacidad de uso, sino tambin de acuerdo con el ndice
de productividad, obteniendo de esta manera informacin ms exacta.
Para que el ejercicio no resulte tan extenso, consideraremos nicamente
los lotes de Clase I, es decir aquellos suelos con ninguna o leves limitaciones
de uso, adecuados para una gran variedad de vegetales ele inters comercial,
que pueden utilizarse entonces para cultivos agrcolas, produccin hortcola,
multiplicacin de semilla fiscalizada, pasturas cultivadas, forestacin, campos naturales ele pastoreos, verdeas de invierno y verano, y donde el peligro
de erosin es mnimo o nulo.
A contmacin presentamos, en forma ele cuadro, el nmero y la
superficie roturable do los lotes ele Clase I que posee el establecimiento en
estudio.
L01'E CLASE I.
2.11. Productividad fsica del trabajo (Ha semJUTH o Kg!VTH)

Ya se interpret en Indices de la mano de obra. Lo nico que debe tenerse
en cuenta es que en este caso, cambian las bases que debemos considerar; de
manera tal que en lugar de registrar la totalidad de hectreas ganaderas,
deberemos considerar, por ejemplo, el total de superficie sembrada o los kilos
cosechados.
Mencionaremos slo dos ndices para medir esta productividad.
A) En funcin del rea cultivada:
Indicl) de productividad
fsica del trabajo
(Ha sembradas/UTH)
Total superficie sem. (Ha sem.)

Unidad trabajador hombre (UTH)
N" DE
LOTE
4
8
10
B) En funcin de los kilos cosechados:

Indico de productividad
fsica del trabajo
(Kg cosechados/UTH)
Kilos cosechados (Kg cosechados)

Unidad trabajador hombre (UTH)
3. Ejemplo prctico
El establecimiento en cuestin, est ubicado en el sudoeste de la
provincia de Buenos Aires, partido de Tres Arroyos. Posee una superficie total
de 3.600 hectreas.
La explotacin tiene un planteo de produccin mixto, pero aqu nos
referiremos exclusivamente a la produccin agrcola.
Mediante el empleo del mapa de suelo, se realiz la clasificacin de los
suelos por su capacidad de uso.
482
SUP.
ROTUR.
12
14
68
16
18
20
22
20
35
1.5
66
24
10
26
28
30
30
70
48
32
14
34
36
52
25
38
39
4(}
54
42
19
44
46
.39
71
48
43
50
54
52
29
24
El ejemplo se basar en la utilizacin de un solo tipo ele suelo; con las

restantes categoras (Clase II, III, IV, etc.) se aplica la misma metoclologi!.l.
Para el planteo ele la rotacin del establecimiento descrito se consideraron los recursos disponibles y las restricciones tccnicas y econmicas empre-
483
Estrr:~egia
Medidas de eficiencia, productividad y rentabi(idad
y Administracin Agropecuaria
sariales. Dichas restricciones no sern desarrolladas, pues se tomar como

base el modelo de rotacin escogido por el establecimiento.
En funcin de las restricciones, se determin un planteo de 6 aos de
duracin de las praderas y 8 aos de ciclo agrcola en los lotes Clase I, es decir
que la duracin de la rotacin es de 14 aos. Entonces el nmero de U.R.
(unidad de rotacin) deber ser de 14 aos con una superficie semejante.
Sup. de la unidad
. , (U R)
d e rot acwn
. .
(Ha)
Cultivos
A/G
T A/S T
10
p
11
p
12
p
13
p
14
p
Donde:
M= Maz
G =Girasol
T = Trigo fertilizado
A=Avena
S = Sorgo forrajero
P =Pradera
Para calcular el coeficiente de superposicin, sumamos la cantidad de
cultivos realizados en los 14 aos. Luego aplicamos la frmula enunciada:
_
Sup. roturable Clase I
_
H
_
- N umero
,
d e anos
- d e l a rotacwn
. , 14 - 950 - 68 a
Se han agrupado los lotes de modo tal que den una superficie similar a
la calculada.
. ..s1JP.ri~]:AUffllll)
11
Ao
.. DEROTACION
1!
Coeficiente de superposicin = 16 cul~ivos = 1,14 cultivos/ao

14 anos
~!1
Esto quiere decir que estamos haciendo 1,14 cultivo por ao.
Para el clculo de los dems ndices consideraremos que en el perodo en
anlisis se sembr:
1':
i'
-Trig'.l fertilizado ........................... .

-Avena .............................................................. .
-Girasol ................................... .
-Sorgo .............................................................. ..
-Maz ..................... ..
204 hectreas.
105 hectreas.
137 hectreas.
30 hectreas.
129 hectreas.
Para obtener el total de hectreas agrcolas sembradas, debemos sumar:
-Trigo fertilizado ......

-Girasol.
-Maz.
204 hectreas
137 hectreas
129 hectreas
Total superficie sembrada (o cultivada) .......... .
470 hectreas
A continuacin se desarrollar la secuencia de cultivos, cumpliendo con

las restricciones impuestas.
484
485
Estrategia y Administracin Agropncuaria
CULTIVO
NUMERO DE
LOTE
TIPO DE
HECTAREAS SEMILLA Y HECTAREAS
POTRERO SEM:BRADAS
PRODUCCION
O KILOS
CANTIDAD
(Ha)
(kg)
(kg)
(A),4.200
(B),2.625
(C),2.090
(C),5.280
(D),2.000
(D),5.000
Trigo
Fertilizado
42
30
16
12
42
25
19
48
20
50
Totales
204
20
:34
24
50
10
54
Totales
12!)
Girasol
:38
26
44
Maz
52
Totales
Totales
generales
21.195
(E),330
(E),l.100
(F),220
(F),l.188
15
50
2.838
(G),15H
(G),l20
(H),l5H
(11),119
39
30
3!)
29
137
41
24
19
46
20
49
92.496
56.400
40.850
101.200
42.000
102.900
199
435.846
15
49
9
53
57.750
189.924
33.300
190.800
126
471.774
38
30
33
28
51.300
42.000
45.540
38.080
129
551
Rendimiento semilla "C"

(Kg/Ha sem.)
142.050 (Kg) = 2.120,1 Kg/Ha sem.

67 (Ha sem.)
Para realizar com.paraciones entre distintos tipos ele semillas y potreros,

se debe tener en cuenta los factores actuantes en dichos procesos, condiciones
climatolgicas, tipos de suelos, utilizacin en cantidad y calidad de insumos,
historia de potreros, etc., pues si no la comparacin carecer de un sustento
ideal.
2- Indice de rendimientos de los cultivos (%)
Datos necesarios:
*Rendimientos estndar para la zona de los cultivos: trigo fertilizado,
maz y girasol.
* Hectreas cultivadas (o sembradas) del establecimiento para los
cultivos mencionados.
* Rendimientos.
17H.920
~1
y rentabilidad
Entonces tendremos:
464
470
producti~dad
Debemos sumar la cantidad de hectreas sembradas de una determinada semilla y la produccin de dichas hectreas. Con esos dos datos realizaremos el siguiente clculo:
-Consideremos por ejemplo las semillas "C":
-Produccin total (Kg) = 142.050 Kg
-Hectreas sembradas= 67 Ha
~OSECHADAS
1
l_)
Medidas de eficiencia,
(*) Exceso de agua, no se pudo entrar en una parte del potrero.

Procederemos a calcular una serie de ndices:
ESTABLECIMIENTO
1- Rendimiento de cada cultivo (Kg!Ha sem.)

A) Rendimiento global del trigo fertilizado
Rendimiento global del

trigo fertilizado
(Kg/Ha sembrada)
IJ
435.846 (Kg) = 2.136,5 Kg/Ha sem.

204 (Ha sem.)
B) Rendimiento del potrero No 42
Rendimiento del potrero

N42
(Kg/Ha sem.)
,\l
Q
40.850 (Kg)
~~
>TT
:ji
~1;:,. :,
'1
C) Rendimiento por tipo de semilla
,,
PIWDUCCION
RENDIMIENTO
STANDARD
(q)
(qlha)
21,36
4.357,4
21
207,49
129
3H,57
4.717,7
38
124,15
Girasol
137
12,91
1.769,2
12
147,43
Total
470
HECTAREAS
SE!VIBRADAS
RENDIMIENTOS
(1)
(qlha)
Trigo F
204
Maz
CULTIVO
IIA.REQUEIUDASP/UNA
PROD.=AL
PROM.(2)
\'
479,07
= 2.150 Kg/Ha sem.

TNDICE RENDIMIENTO% =
TOTAL (2)
TOTAL (1)
lOO
479 07
,
470
100
= 101,92%
Este valor significa que el establecimiento analizado necesita un 1,92%

menos ele superficie para obtener igual produccin que la media de la zona.
~li'
~~
IJ:
486
487
..
~i
,,
Detalle de labranzas:
3- Relacin superficie cosechada versus superficie sembrada (%)
Cantidad
Relacin su p. cosechada _ 454 (ha) x 100 = 96 59%

versus sup. sembrada(%)- 470 (Ha)
'
Disco doble
Arado reja
Disco
Disco c/rastra y fumigada
Siembra gruesa
Escardillo
4- Porcentaje de participacin de un cultivo (%)

Para calcular el porcentaje de participacin del maz con respecto al resto
de los cultivos agrcolas sembrados en el establecimiento, debemos aplicar la
siguiente frmula:
129 (Ha) x 100
470 (Ha)
(%)
tW
6- Cantidad de UTA por hectreas (UTA/Ha sembrada)

Hallaremos la cantidad de UTA por hectreas para el cultivo de girasol,
donde:
2
1
1
1
0,54
1
1,08
0,80
0,50
0,50
4,52
Podemos utilizar esta relacin en forma global o parcial.

A) En forma global:
Consideramos la produccin total.
Relacin trigo fert. (Kg)/semilla (Kg)=
;3~],89~6(~~)
= 20,56 kg
El resultado significa que por cada kilo de semilla empleado se obtuvieron 20,56 kilos de trigo fertilizado.
5- Porcentaje de participacin por grupos de cultivos (%)

Muy similar al anterior, pero ya no en forma individual sino en forma
grupal.
En el establecimiento se quiere saber cal es la participacin de los
cereales de invierno y verano dentro del plan agrcola escogido.
Por lo tanto tendremos que obtener la cantidad de hectreas sembradas
de cereales en el campo, luego aplicaremos:
333 CHa) x 100 = 70,85%
4 70 (Ha)
00 00
0,54
1
0,54
0,80
0,60
0,50
7- Relacin Insumo/Producto
= 27,44%
Con este ndice obtuvimos que la participacin del maz dentro del
sistema de produccin agrcola general es de un 27,44%.
Es importante relacionar esta cifra con las restricciones del establecimiento (tcnicas, econmicas y empresariales).
Coeficiente UTA Total UTA
TOTAL UNIDADES DE TRABAJO AGRICOLA/HECTAREA
(%)
Participacin
del grupo cereales
00000
Difcilmente se obtiene el 100%, se puede calcular en forma global o

individual.
Participacin
del maz
ltfedidas de eficiencia, productividad y rentabilidad
'1< ~ '
B) En forma parcial:
Consideraremos para el ejemplo la produccin del potrero No 30.
Relacin trigo fert. (Kg)/semilla (Kg) = 101.200 CKg) = 19,16 Kg
5.280 (Kg)
En el potrero No 30 la productividad fsica del 'insumo semilla fue menos

eficaz que la media del establecimiento. Esta comparacin ser til siempre
y cuando ambas producciones se hubieran desarrollado en iguales condiciones.
Utilizamos el insumo semilla, pero existen otros insumas que permiten
aplicar esta relacin, por ejemplo con los herbicidas, fungicidas, insecticidas,
etc.
8- Eficacia del empleo de fertilizantes

Mediante experimentacin propia e informacin zonal se determin
que aplicando 60 Kg/Ha de fosfato diamnico a la siembra, la produccin
488
489
de trigo se incrementa aproximadamente en 420 Kg/'.da

Entonces tenemos:
Eficacia del
Fertilizante
420 (Kg/Ha) = 7
60 (Kg/Ha)
El resultado establece que: por cada kilo de fosfato diamnico que apliqu
obtuve 7 kilos de trigo adicionales; hay un lmite natural en el cual aunque
apliquemos ms kilos de fertilizante, la produccin no va a incrementarse e
inclusive puede llegar a descender.
Al mencionar las dosis de fertilizantes en las publicaciones se brindan
datos en kilos de unidad de nutrientes por hectrea. Cabe recordar que las
distintas formulaciones de fertilizante que hay en el mercado tienen diferentes tenores porcentuales de nutriente. As, por ejemplo, el fosfato diamnico
posee 18% de nitrgeno, 46% de P2 05 (pentxido de fsforo) y 0% de potasio;
reconocindose con la frmula: N -P-K= 18-46-0. La urea viene en formulacin
45-0-0, pues slo tiene nitrgeno; y el superfosfato triple contiene 0-46-0, os
decir, slo fsforo. Estas relaciones debern tenerse en cuenta al considerar
las dosis a utilizar.
F. In.dices de tambo
l. Indices fsicos
1.1. Introduccin
l.l.a Clasificacin de los ndices fsicos en tambos
a) Indices fsicos de la alimentacin
Este grupo de ndices permite evaluar la utilizacin del recurso alimento
en un tambo.
b) Indices fsicos del rodeo
e) Indices fsicos de la produccin
1.1. b Expresiones convencionales
1) Vacas en ordee (VO)
Se consideran en esta categora a todas las vacas en produccin de leche.
Pueden encontrarse en puerperio, en servicio, pueden estar preadas o sin
SelvlClO.
2) Vacas secas (VS)
490
lvledidas de eficLencia, productividad y rentabilidad
Son las vacas que dejan de ordearse para que lleguen a una prxima
lactancia en buenas condiciones.
3) Vacas totales (VT)
Es el nmero de vacas que compone el rodeo de un tambo considerando
la suma entre las vacas en ordee y las vacas secas.
4) Lactancia
Es el intervalo de tiempo entre la paricin y el momento que la vaca se
seca (se deja de ordear). Puede durar hasta 10 meses, pero el 50% de"la
produccin se concentra en los primeros 3 meses.
5) Kilogramos de grano
La lactancia es el intervalo de tiempo ms exigente en la alimentacin
de bovinos productores de leche. La calidad y la cantidad del alimento est
directamente vinculada con la cantidad de leche producida. Como el rumen
tiene un volumen limitado, el grano tiene la particularidad de concentrar, en
relacin con otrqs alimentos (pastura y silo), gran cantidad de energa y
protenas. Entonces durante la lactancia habr que suplementar a las vacas
con granos para lograr una ptima produccin de leche. A menor cantidad de
granos suplementados para una mxima produccin de lecho, la gentica del
rodeo ser mejor.
6) Litros do loche totales producidos.
Durante el ao los volmenes de leche producida fluctan por variaciones en la disponibilidad do alimentos. La cantidad de leche anualmente
producida es la suma de todos los volmenes mensualmente producidos.
7) Kilogramos de grasa butirosa
La leche contiene grasa butirosa. Vara, segn las razas, de un 3 %hasta
un 8 %. En la Argentina el precio pagado al productor se calcula en base a los
volmenes de grasa butirosa vendida. Al productor le interesar entonces
conocer algunos ndices en relacin con la grasa butirosa.
1.2. Indices fsicos de la alimentacin

1.2.a Kg de grano 1 Vacas en ordee (diario)
Los kilogramos de grano por vaca en ordee por da es un ndice
instantneo, til para verificar en cada momento la correcta alimentacin del
rodeo. El rodeo puede estar dividido en categoras productivas. Cuanto ms
productiva sea una categora, mayor ser generalmente este ndice. En rodeos
de calidad gentica diferente no es necesariamente cierto.
1.2.b. Kg de grano 1 Vacas en order'"c (anual)
Es un ndice til para evaluar el manejo de la alimentacin durante el
ao y sirve tambin en la planificacin para calcular los costos estimativos
anuales.
491
Medidas de eficiencia, prod1.,ctividad y rentabilidad
alimentacin en el caso de suplementacin con heno.
1.2.c. Kg de grano 1 Vacas totales (anual)

Es un ndice similar al anterior referido a la totalidad de la vacas del
tambo, vacas secas y vacas en ordee.
1
1
1.2.d. G de grano 1 Litro de leche producido

Los gramos de grano por litro producido es un ndice de uso frecuente en
anlisis de tambos y demuestra la eficiencia en el uso del grano. No debe
analizarse en forma aislada porque puede inducir a errores. Por ejemplo el
caso de un tambo de una produccin de 2.500 litros por vaca por ao con un
ndice de 100 gil, no representa necesariamente una situacin de mayor
eficiencia que otro de 5.000 litros por vaca por ao con un ndice de 200 gil.
1
1
:
:,
f
it.l
:.!
,.
i
i:'
,
i'
~~
,,
1.2.e. Equivalente grano 1 Litro de leche producido

El "equivalente grano" (EG) es una sumatoria inexacta utilizada para
sumar suplementos distintos, en el caso del uso de varios suplementos
utilizados durante el ordee. Los suplementos pueden ser silaje, heno o
granos. Se establece una escala de conversin donde:
1 EG = 1 kg de grano o concentrado
= 6 kg silo (picado grueso)
= 3 kgheno
Puede ser til para comparar el uso de esos suplementos en tambos con
la finalidad de superar una crisis de alimentacin, pero no aporta mucho en
el anlisis de sistemas de alta productividad, ya que suma alimentos fibrosos
(que compiten con la pastura), con alimentos concentrados (que complementan a alimentos fibrosos).
Adems los silos y los henos pueden ser de diferentes calidades.
1.2.f Kg de silaje 1 Vacas en ordee (diario)
Indice parcial de la alimentacin en el caso de un tambo que suplemente
regularmente con silo las vacas en ordee.
1.2.g. Kg de silaje 1 Vacas totales (anual)
Indice parcial de la alimentacin que ayuda en la planificacin de la
alimentacin en el caso de suplementacin con silo.
1.2.h. Kg de heno 1 Vacas en ordee diario
In dice parcial de la alimentacin en el caso de un tambo que suplemente
con heno a las vacas en ordee.
1.2.j. Unidad animal 1 Hectrea

Considera la carga animal. Es un ndice til para comparar tambos en
una misma regin, analizando la eficiencia en el manejo de los pastoreos; la
productividad regional; y suplementacin en funcin del aumento de la carga
animal.
El problema que genera la medida unidad animal es la disparidad sobre
qu vaca se toma (con cra o sin cra). Esto significa que este ndice no es
preciso.
1.2.k. Equivalente vaca 1 Hectrea
Analiza la carga animal medida en "equivalente vaca".
La utilidad est en la comparacin que se puede hacer entre tambos. Es
el ndice ms preciso en la determinacin de la carga animal.
1.2.l. Kg vivos 1 Hectrea
Analiza la carga animal. Es un ndice incorrecto por considerar que los
kilos de un novillo son iguales a los de un vaca.
1.3. Indices fsicos del rodeo
Con este grupo de ndices se puede evaluar el mm:ejo de un tambo. La
empresa tambera es ms eficiente en la medida en que la proporcin de vacas
en produccin es mxima, con respecto a las vacas totales del rodeo.
1.3.a.% Vacas en ordee 1 Vacas totales(% VOIVT)

Es el ndice global del manejo del rodeo ms importante. Puede utilizarse
en un momento dado (puntual), o como un promedio anual (histrico).
Un buen ndice se logra con lactancias largas (300 das) e intervalos
cortos entre partos (360 das), o por altos niveles de venta y reposicin.
Un 7 5 %puede considerarse como muy buetJ.. En la Argentina se estima
un promedio del 50%.
Un deficiente manejo reproductivo del rodeo (perodos largos de parto
debido a una tardanza del servicio efectivo), provoca bajos ndices% VONT
con lactancias normales (300 das). Lactancias cortas, generalmente debidas
a deficiente alimentacin, tambin disminuyen el ndice % VONT.
Con altos niveles de vacas rechazadas para la venta y su reposicin por
compra se puede mejorar inmediatamente el ndice % VONT y con ello la
productividad de la empresa. Pero esto implica probablemente un costo mayor
que el requerido por buen manejo reproductivo del rodeo.
1.2.i. Kg de heno 1 Vacas totales anuales

Indice parcial de la alimentacin que ayuda en la planificacin de la
t1
1'
492
493
Estrategia y Administr~cin Agropecuaria
i
1
1
1.3.b. Intervalo entre partos (JEP)

El intervalo entre partos afecta el% VONT. Existe el concepto de que el
IEP ptimo es de 12 meses, aunque puede estar equivocado. Un IEP ms largo
acompaado de lactancias mayores a 300 das, mejora el ndice% VONT y por
lo tanto la produccin de leche a obtener en un rodeo. Pero esta situacin
disminuye la produccin del subproducto ternero/ao. Esto significa entonces
que la relacin que exista entre el precio de la leche, el precio del ternero y el
ni.vel de incidencia de algunos gastos que estn en funcin de la lactancia
(inseminacin, palpacin rectal, ayuda al parto, etc.) definirn el IEP ptimo.
El IEP depende tambin de otros ndices:
l. Intervalo entre partos (das)- servicio efectivo (das)
N o debera ser mayor a 80 das para lograr un IEP de 12 meses.
2. Das promedio con vaca seca
No debera ser mayor a 60 das, ya que lo interesante es tener las vacas
en produccin. En la Argentina se dan casos de 120 das, cft'-e no es bueno.
1.3.c. Tasa de reposicin del rodeo (Tr)
Esta tasa da una medida porcentual de la cantidad de vientres a reponer
en el rodeo para mantenerlo estable en nmero anualmente. Todos los datos
se toman anualmente.
1:
ji
1
,1
nr muertas+ nr viejas+ nr refugos x 1oo = (%)

Tr= ==~~--~V~a_c_a_s~t-o~t-a'le-s------~~
\1
'ili
l!
1'
1
11
,:1
1.:3.d. Stoch de reposicin (Sr)

Se usa en el caso que se cren las vacas a reponer del rodeo. Este ndice
nos indica la cantidad de vientres que sern necesarios para poder satisfacer
la tasa de reposicin, considerando la mortandad y el porcentaje de paricin.
Temeros paridos x 100

% Paricin - Vacas preadas
1
1.3.g. Porcentaje de mortdndad

Est vinculado con el manejo del rodeo, sanidad y alimentacin. Una alta
mortandad indica un mal manejo.
% Mortandad = Vacas muertas x 100
Vacas totales
1.3 ..h. Vacas prci'iadas en primer servicio 1 Vacas primer servicio

Este ndice tambin muestra la eficiencia en la reproduccin del establecimiento. Un 60 '}iJ es considerado como bueno.
1.4. Indices fsicos de la produccin
Este conjunto de ndices utilizados para evaluar la productividad
pueden estar referidos a la vaca o a la hedrea. Los ndices referidos a la
hectrea sirven solo para analizar tambos de produccin pastoril.
Como unidad de produccin se podr elegir en todos los ndices kg de
grasa butirosa o litros de leche, de acuerdo a la conveniencia del tambo.
1.4.a. Unidades de produccin (Lo K.g) 1 Vacas en ordee (diario)
Puede usarse para evaluar situaciones instantneas y para calcular
promedios anualefi. Es til para controlar la evolucin diaria de un tambo.
1.4.b. Unidades de produccin (Lo Kg) 1 Vacas en ordee (anual)
Refleja una t>ituacin media anual.
i
ii
Sr
Tr
1- (m)n
1
pari.cin
donde
!l1:
m
n
mortandad
edad de paricin
en aos
til
:1:
1.3.e. Porcentaje de preez

Da una medida de la calidad reproductiva del rodeo y el manejo.
i:
%Preez = Vacas preadas x 100 = (%)

Vacas servidas
1.3.{ Porcentaje de paricin

Da una medida de la calidad reproductiva del rodeo y el manejo. A mayor
porcentaje de pariciones, ms lactancias.
494
~~~
1.4.c. Unidades de produccin (Lo K.g) 1 Vacas totales (anual)

Refleja una situacin media anual y la calidad gentica del rodeo.
1.4.d. Unidades de produccin (Lo K.g) 1 Lactancia
Es un buen ndice para verificar el nivel gentico de la vaca.
1.4.e. Unidades de produccin (Lo Kg) 1 Hectreas (anual)
Con referencia a la hectrea, la produccin a relacionar puede estar dada
en litros de leche o kilos de grasa.
.
Las hectreas anuales utilizadas o superficie de referencia para calcular
et>te ndice pueden definirse ele varias formas:
495
'rJ
r,
l. vo
2. VO+ VS
3 'VO + VS + Crianza
VO + VS + Crianza + Recra hembras
5.[ VO + VS + Crianza+ Recra hembras + Recra machos
6.j VO + VS + Crianza + Recra + Superficie de granos
Ninguna altemativa es mejor que otra. Solo es importante definir la
superficie de referencia. Tradicionalmente se usa la alternativa 4.
En la Argentina una situacin normal puede considerarse con 30 - 35 Kg
de grasa 1 ha ao. En Nueva Zelandia hasta 400 Kg de grasa 1 ha ao.
2.1.a. Costo directo

El costo directo es el costo en el cual se incurre, nicamente, cuando se
efecta la actividad productiva. Tambin se puede decir que el costo directo
es el costo futuro de una actividad, o sea que estar integrado por los costos
que se originarn si se mantiene la actividad en la empresa. Este ltimo
concepto lleva la distincin entre costo directo ex-ante y costo directo ex-post.
El costo directo ex-ante es el costo originado por la introduccin de una
actividad que an no se desarrollaba en la empresa. El costo directo ex-post
es el costo que se origina al mantener una actividad en la empresa.
En el caso de un tambo, para iniciarse en la actividad, habr que
construir previamente las instalaciones y formar un rodeo. Antes de construir
las instalaciones, estas se consideran como un costo directo ex-ante, sin
embargo una vez terminadas se convierte en ex-post y pasan a ser un costo
indirecto.
4J
111
\;
,.
1.4.f Eficiencia de stock

Es un ndice de rodeos de cra e invemada que se usa tambin en tambos.
En invemada un valor normal sera del 60% mientras que en el tambo, del
,,
30%.
1:1
\1
% Eficiencia de stock = Produccin de came anu..ill.Jkg} x 100
Carga animal (kg)

Produccin de came anual (kg)
Existencia promedio anual (kg)
Produccin por ha (kg)
=
Carga por ha (kg)
\1
l\
:i'l
'
100
100
\.
2. Indices econmicos
1.\1
2.l.c. Margen neto

En empresas agropecuarias diversificadas los mrgenes se calculan en
base a los costos directos, porque es dificil identificar las partidas del costo
indirecto de las diferentes actividades. En el caso de empresas monoactivas
se pueden asignar con mayor facilidad los costos indirectos a la actividad. Se
puede usar entonces el margen neto agregando los costos indirectos, lo que se
expresa como:
Margen neto= (Valor de la produccin)- (CD)- (CI)
2.1. Margen bruto

El margen bruto es un ndice econmico que en el caso de un tambo se
expresa por unidad vaca o unidad hectrea. En explotaciones intensivas
(feedlot o estabulacin) se acostumbra expresarlo en unidades vaca, y en
explotaciones pastoriles en relacin con la unidad hectrea.
La expresin del margen bruto es:
:11!
2.1.b. Margen bruto ex-ante y margen bruto ex-post

El margen bruto ex-ante de la actividad tambo, es decir el margen bruto
antes de introducir la actividad, se obtiene utilizando los costos directos exante. El margen bruto ex-post de la actividad tambo se calcula una vez
introducida la actividad donde desaparecen ciertos costos como las inversiones.
El margen bruto ex-ante ser entonces menor que el margen bruto expost.
Margen bruto= (Valor de la produccin)- (Costo directo)

r
MB = VP ($) - CD ($) = ($)

,
MB ($)
= ($/ha)
Margen bruto por hectarea = hectreas utilizadas (ha)
Margen bruto por vaca =
MB ($)
vacas totales
=($/vaca)
MN
= VP ($)- CT ($)
En este caso sera equivalente al "resultado".

2.2. Costo de produccin
El costo de produccin expresa el costo de cada unidad de producto.
CP = CD + CI - Valor de subproductos
unidades producidas
496
1
= ($/unidad)
497
~:
i
2.3. Punto de indiferencia para inversiones en un tambo

En el tambo las inversiones -como el caso de pasar de ordee manual
a ordee mecnico o la adopcin de comederos tolva individuales, por
ejemplo- se hacen bsicamente por dos motivos. Uno para aumentar la
produccin (litros por ao) y el otro para mejorar el precio, ya que a mejores
instalaciones se pagan ms bonificaciones por litro($ por litro).
El punto de indiferencia se calcula entonces en funcin de los litros de
leche adicionales que es necesario producir para pagar la inversin.
Tendremos una situacin inicial del tipo:
P 1 precio por litro bajo por deficiente instalacin.
c1
cantidad en litros anualmente producida baja por mala infraestructura.
CT1 costos totales anuales para producir c1
Queremos llegar a una situacin del tipo:
P 2 precio por litro con mayor bonjficacin
c2
cantidad en litros mayor que c 1
CT 2 costos totales anuales que incluirn los gastos, amortizaciones e intereses anuales ocasiopados por la inversin.
Lo que hay que lograr es que el margen neto (MN = VP - CT) no
disminuya en la situacin posterior. Entonces la indiferencia de la inversin
estar dada en el punto donde:
3. Ejemplos
3.1. Planteo tcnico de dos tambos
Consideremos dos tambos de diferente man~jo para calcular los ndices.
'
~":-.
Tambo E:
Tiene una tmperficie de 200 ha, con un rodeo de 100 vacas, de las cuales
50 en promedio estn en ordee diariamente. Se producen 3.000 litros de leche
por vaca en ordee por lactancia. El sistema de produccin es pastoril con una
suplementacin de 27.375 kg de heno y 54.750 kg de silo anualmente. El rodeo
se repone con cra propia.
P 1 x c 1 - CT 1 = P 2 x c2 - CT 2
3.2. Clculo de los ndices fsicos de alimentacin

3.2.a. Kg grano 1 VO (da)
Tambo A:
Se consumen 76.650 kg anuales y hay 70 vacas en ordee diario.
Despejando c2 queda:
kg granoNO (dia) = 76.650 kg / 365 das- 210 kg/dia = 3 ka/da

70
70
b
P 1 x c 1 + CT2 - CT1
c2 =
p2
!1
Tambo A:
Tiene una superficie de 150 ha, con un rodeo de 100 vacas, de las cuales
70 en promedio estn en ordee diariamente. Se producen 6.000 litros de leche
por vaca en ordee por lactancia. El sistema de produccin es pastoril con una
suplementacin de grano de 76.650 kg por ao. No se repone con propia cra,
sino que se compra todo fuera del establecimiento.
Tambo E:
No se consumen granos. kg grano 1 VO (da)= O kg/da
Si llamamos e a la cantidad de leche adicional que habr que producir

para pagar la inversin, entonces c2 = e + c 1 Sustituyendo c2 queda:
3.2.b. Kg grano 1 VO (anual)

P 1 xc 1 +CT 2 -CT 1 -c 1
e=
p
JI
l',,!
i
1
Esta cantidad representar entonces los litros adicionales necesarios

anualmente para cubrir los costos nuevos con respecto a los anteriores costos.
Es conveniente hacer este tipo de anlisis con precios histricos y precios
actuales.
. ~,
Tambo A:
Kg granoNO (ao)
76.650 kg/ao = 1.095 kg/ao

70
Tambo E:
No consume gYanos. Kg granos 1 VO (ao)= O kg/da
'
ji
,
498
li
DI!
499
'.,.:'.
ji'
. ;
.\,J,
3.2.c.
\'
3.2.{ Kg de silaje 1 Vacas en ordee (diario)
K{; grano 1 VT (anual)
1(,
il
Tambo A:
No usa silo. Kg siloNO (da)== O kg/dia
Tambo A:
Kg grano /VT (ao)\= 7 6 65~ ~glao = 765,50 kg/ao
:r:
1;;
i\
\j '.
,
11'
TamboB:
1
No consume granos. Kg grano /VT (ao)= O kg/ao
1'
i\.: 1 'i'
~.
.
3.2.d. G de grano 1 Litro de leche producido
~.
1\f~.'.
Tambo A:
La cantidad de leche producida en un ao por 70 vacas en ordee con una
produccin por lactancia de 6.000 L. sera, (70x6.000 L.) 420.000 L./ao. Los
gramos de grano (76.650 x 1.000 g) son 76.650.000 g consumidos en un ao.
~~li
~
Tambo E:
Se consumen 54.750 kg de silo por ao.
\1
r
j
r
J.
Tambo E:
G grano 1 L. = O giL.
)~-!
:
n
,lll
Tambo A:
No usa silo. Kg silo!VT (ao)= O kg/ao
3.2.h. Kg de heno 1 Vacas totales (anual)
;_
Tambo A:
No utiliza heno. Kg heno/VT (ao)= O kg/ao
3.2.e. Equivalente grano 1 litro producido
3.2.g. Kg de silaje 1 Vacas totales (anual)
Tambo B:
54.750 kg/ao == 547,50 kg/ao
Kg silo/VT (ao)==
100
G grano 1 L.= 76 650 000 g = 182,5 giL.

420.000 L.
;n,!,:.:.
Kg siloNO (da) == 54.750 kg/365 das = 3 kg/da

50
Tambo E:
Se consumen anualmente 27.375 kg de heno.
Tambo A:
Solo se consume grano y como 1 kg de grano equivale a 1 EG:
Kg heno!VT (ao)== 27 375 kg/ao = 273 75 kg/ao

100
'
EG 1 L.= 76.650 EG/ao = 0,1825 EG/L

420.000 L./ao
\
1
11:
Tambo E:
Aqu se cohsumen 27.375 kg de heno y 54.750 kg de silo por ao. La
produccin de leche por ao es de 3.000 L. por lactancia de 50 vacas en ordee
(3.000 L. x 50 = 150.000 L./ao).
1 EG = 6 kg silo, entonces 54.750 kg silo= 9.125 EG
1 EG = 3 kg heno, entonces 27.375 kg heno= 9.125 EG
El total de EG consumidos ser: 9.125 EG + 9.125 EG = 18.250 EG
EG/l
= 18.250 EG/ao = o 121 EG!l .

150.000 L./ao
.;-
r)
'>
,'
Tambo A:
Como no se repone con cra propia se tiene un rodeo estable de 100 vacas.
Las 70 vacas en ordee se calculan con un EV = 1.3 y las restantes 30 con un
EV= l.
1
:
1:
1'
,li
1
501
-~------~-~-~~~~==-~~~-------
EV/ha = (70 x 1.3 EV) + (30 x 1 EV) = 0,81 EV/ha

150ha
500
==--=~-
3.2.i. Equivalente vaca 1 hectrea
:j
Medidas de ef:ciencia, productividad y rentabilidad
Estrategia y dnlinistracin Agropec;_;_aria
:\
3.3.c. Tasa de reposicin del rodeo
Tambo E:
Se repone con cra propia. Las 50 vacas en ordee se calculan con un
EV = 1,3 donde estn incluidos los terneros de reposicin. Las 50 restantes con
un EV = l. Tambin hay 30 vaquillonas de 1 a 2 aos de reposicin que se
calculan con un EV = 0.7 y 25 vaquillonas de 2 a 3 aos donde un EV =l.
EV/ha = .C.,'50x1,3 EV)+(50x1EV)+(30x0, 7EV)+(25x1EV)

200ha
ji
Tambo A:
En el ao murieron 2 vacas, se descartaron 20 por VleJas y 9 por
problemas reproductivos.
1
=0,81EV!ha
'\
% Tr = Tr X 100
3.3. Clculo de los ndices fsicos del rodeo
3.3.a. %Vacas en ordee 1 Vacas totales
'r"
Tambo A:
Se calcu1a como situacin media anual.
11
!l
% VO!VT = .1Q_
lOO
JI,
1[
100 = 70 %
.11
Tambo B:
Se calcula como situacin media anual.
100 = 31%
Tambo E:
Murieron 3 vacas, se descartaron 24 por viejas y 10 por problemas
sanitarios.
3.3.d. Stock de reposicin
1
1
50
% VOIVT= 100
100 =50%
,.\
Ji
j
':1
l'i
,,,
.1!
'
}'1;
t
ll
Tambo A:
Para calcular el IEP, que es un ndice histrico, se promedia el intervalo
entre partos de las vacas en ordee. En este caso la suma de los IEP de las 70
vacas en ordee es 851 meses.
IEP = 851 meses = 12,2 meses
70
ji,
!i
!!i
Sr
-,
1
IEP =
,~'
,l
~ :1
dll
502
703 meses
= 14,1 meses
50
Tr
1
( 1 - m)" x paricin
37
(1- 0,03Y'
1
0,8
=51
donde: m= mortandad= 0.03

n = edad de paricin = 3 aos
paricin = 0.8
!
~'
Tambo E:
La suma del IEP de las 50 vacas en ordee es 703 meses.
Tambo A:
Repone comprando vacas, entonces no se calcula.
Tambo E:
Se resuelve con los datos de los ejercicios anteriores.
3.3.b. Intervalo entre partos
;! ~
= 0,31
'
lOO
% Tr = 0,37 x 100 = 37%
1!
\ :~
:~
= 0,31 X
Z.....20 + 9
Tr = 3 + 24 + 10 = O 37
100
'
i
\
Tr = nr muertas + nr viejas + nr refugos

vacas totales
3.4. lndices fsicos de la produccin
.J
3.4.a. Unidades de produccin (L. o hg) 1 vacas en ordee (diario)

Tambo A:
Se producen anualmente 420.000 litros de leche con 70 vacas en ordee,
en promedio, de la raza Halando .Argentino. Se calcula un tenor graso
promedio del 3,5 %.
50~1
-~--~--~..;,;;;;;:;;
8 !/
1
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11
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l!i i
1!
~ -\
l/VO (da)=
i
!i
l:
1
L
H
Para calcularlo en kg de grasa butirosa por da hay que convertir los

litros en kilos.
1
1.000 kg leche= 1.028litros leche
Entonces 420.000 L = 408.560 Kg.
Como el tenor graso es del 3,5 %, (408.560x0,035) los kilos de grasa
anuales producidos son 14.299,6 Kg.
3.4.c. Unidades de produccin (Lo kg) 1 lactancia

Este es un ndice promedio entre todas las vacas en produccin.
= 16 4 4 Uda
--
f:
i!
420.000 U365 das
Tambo A:
L!lactancia = 6.000 Lllact.
Kgllactancia = 204,3 kgllact.
Tambo E:
L!lactancia = 3.000 L!lact.
Kgllactancia = 102,1 kg/lact.
KgNO (da)= 14.299.6 kg/365 das = 0 56 kg/da

70
,
3.4.d. Unidades de produccin (Lo kg) 1 hectreas anuales

En ambos clculos se refiere la superficie a:
VO + VS +Crianza+ Recra hembras
Tambo E:
Se producen anualmente 150.000 litros de leche con 50 vacas en ordee,
en promedio, de raza Rolando Argentino. Se calcula un tenor graso del3,5 %.
Tambo A:
lJha
l/VO (da)= 150.000 Il365 das = 8,2 J/da

50
~i
KgNO (da)
5.107 kg/365 das = 0,28 kg/da

50
t
j
3.4.b. Unidades de produccin (Lo kg) 1 vacas totales (anual)
/}
1
Kg/ha ==
Tambo B:
Llha
1 4.299,6 kg/ao = 95,3 kg/ha

150 ha/ao
1 50.000 Uao 750 J/ha

= 200 ha/ao
3.4. Clculo de ndices econmicos de tambos
UVT (ao)
Tambo E:
Se usan los datos del clculo anterior.
420.QJ)_QUa..Q = 2.800 Una

= lsO ha/ao
5.107 kg/ao = 25,5 kg/ha

Kg/ha = 2 oo ha/ao
Tambo A:
Se usan los datos del clculo anterior.
_ 420.000 L = 4.200 Uvaca
100vacas
KgNT (ao) = 14.299.6 kg = 142,996 kg/vaca
lOO vacas
-:7
3.5.a. Margen bruto

El margen bruto est calculado ex-post para el tambo A y el tambo B,
tomando en cuenta datos de los ejercicios anteriores.
Valor de la produccin
UVT (ao) = 150 000 L = 1.500 J/vaca

lOO vacas
Leche
Carne
Diferencia de Inv
KgNT (ao)= 150 000 L = 51,07 kg/vaca

100 vacas
VPtotal
Tambo A
25.000
2.900
3.000
30.900
Tambo E
9.000
3.200
6.500
18.700
i\,
:t
504
505
:li
,
1' '1
''i1!'
!ji!
Medidas,de eficiencia, productividad y reTLtabilidad
:,
,il!'l
r'
,
11
!:!
:!l
lt'
il
,:
[,
a la produccin para cubrir la inversin con la produccin de leche.
Costos directos
Tambo A
Mano de obra
Sanidad
Energa
Mantenimientos
Alimentacin
Silo
Grano
Pasturas
Heno
Verdeas
Crianza
Reposicin
Gastos generales
Amortizaciones
Inters sobre cap. dir.
Tambo E
3.100
1.600
750
450
750
6.000
1.000
o
450
CD total
3.5.c. Rentabilidad
2.500
700
550
200
Resultado
600
130
450
500
1.200
1.000
600
25.400
9.180
Costo directo
Costo indirecto
-25.400
- 2.100
-9.180
-1.200
Resultado operativo
Amortizaciones
3.400
-650
8.320
-720
Resultado
2.750
7.600
Capital
Se calcula el valor de la tierra, el valor de la hacienda y de las mquinas
e instalaciones.
Tambo A
Tambo E
91.666
152.000
Capital total
>
Margen bruto
ME 2
ME/ha
ME/vaca
Tambo A
30.900
8.000
1.600
950
1.500
Tambo A
5.500
36,7 (150 ha)
55 (lOO VT)
Tambo E
18.700
Produccin
Tambo E
9.520
47,6 (200 Ha)
95,2 (lOO VT)
3.5.b. Punto de indiferencia para inversiones en un tambo

Consideremos el caso del tambo A, que quiere hacer un silo para
alimentacin por$ 1.000 y mejorar la infraestructura por$ 1.000.
P 1, el precio que le pagan por el litro de leche antes de las mejoras es de
$ 0,06. Al hacer las mejoras de infraestructura se le bonifica el precio por litro
en 5 %, llevando entonces P 2 a $ 0,063. Los ostos totales por ao son de
$ 25.400 antes de los cambios y luego de los cambios pasaran a ser$ 27.500.
Rentabilidad
Tambo A
R = Resultado x 100
Capital
3%
Tambo E
5%
4. Interpretacin de los ndices de un tambo

Se comparan dos tambos en un mismo ao de produccin cuyos ndices
se calcularon en los ejercicios anteriores.
1
_ P 1 x c1 + CT., - CT1
ci-
C1
)\
r'
= 13.3331/ao
kg graoNO (da)
kg gran/VT (a)
kg siloNQ (d1)
kg siloNT (o)
kg heno!VT (ano)
Este resultado significa que sern necesarios 13.333 Uao adicionales
EV/ha
$ 0,06 x 420.000 Uao + $ 27 ..500/ao- $ 25.400/ao- 420.000 L

0,063$
506
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t?J
E GIL
507
1~
Estrategia y Administracin Agropecuario
~
N
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~
''
~~
,,
Medidas de eficienoia, productividad y rentabilidad
----------------------------
intensivo puede ser ms costoso, que sea ms ventajoso reponer por crianza
que comprar la reposicin afuera, que el tipo de suplementacin sea ms
barato, etc.
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G. ln.dices econmicos y financieros
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a~ p~od.iiccion
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1
Comentario
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1
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lil
Analizando los ndices fsicos de alimentacin podemos ver diferentes

maneras de suplementar con una diferencia de 30% en lo que respecta a EG/
L. La carga animal es igual en ambos tambos.
Esto tiene efecto directo sobre los ndices de produccin donde se
observan diferencias significativas entre tambos.
El manejo del tambo Bes menos eficiente, como lo reflejan los ndices con
respecto al tambo A.
Hasta aqu se puede concluir que el tambo A es ms eficiente que el B en
lo que respecta a: alimentacin, manejo y produccin. Este es un anlisis
fsico.
Si consideramos los ndices econmicos de ambos tambos vemos que el
tambo B es ms rentable que el tambo A y que tambi!3n tiene mejores
mrgenes brutos. Este es el anlisis econmico.
Esta situacin puede deberse a varias causas. Entre ellas que un manejo
'~
1.1. Los ndices econmicos y financieros como parte de un sistema
de informacin
El managem.ent moderno es un proceso permanente de toma de decisiones y para la toma de decisiones es indispensable contar con un sistema de
informacin.
Un sistema de informacin de una empresa se define como un conjunto
de componentes diseados para contar con informacin particular de acuerdo
con los planes y objetivos de la empresa.
Uno de los componentes del sistema de informacin de una empresa es
el modelo contable.
Un modelo contable es un sistema de operaciones diseado para registrar, analizar, e interpretar informacin acerca de valores o cantidades con la
finalidad d~ servir como base para tomar decisiones y controlar la gestin.
A los fli'tes legales, el modelo contable en las empresas se basa en marcos
de referencia normalizados.
Sin embargo, ajustndose a la finalidad del modelo contable, la informacin que presenta debe reflejar lo mejor posible la realidad econmica y
financiera de la empresa. Para lograrlo puede necesitarse informacin mas
oportuna, ms correcta o ms significativa. No importa la complejidad que
significa conseguir dicho propsito, salvo que el costo de la misma fuese
superior a los beneficios. Esto lleva a una situacin de coexistencia de modelos
contables con finalidades diferentes.
Los ndices econmicos y financieros son componentes de un modelo
contable. Son relaciones matemticas de cantidades extradas de los registros
contables. Estas cantidades extradas que se relacionan pueden tener una
base histrica -datos del pasado-- o pueden ser datos de proyecciones
futuras -datos futuros-. En casos de sistemas de informacin integrados y
de alta tecnologa hasta es posible conocer los ndices en tiempo real, lo que
hace ms oportuna la informacin suministrada por los ndices econmicos y
financieros.
11
;il
508
509
-r,:
1
i:
i;
i.l,
REALIDAD
i.:
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1.2. Objetivo y caractersticas de los ndices econmicos

y financieros
Los ndices econmicos y financieros se desarrollaron para analizar e
interpretar la informacin contable. Otra caracteiistica de su desarrollo es su
metodologa uniforme de aplicacin. Esto quiere decir que si los ndices son
correctamente expresados pueden ser comparados entre empresas, de similar
o diferente actividad, o en la misma empresa en perodos diferentes, independientemente ele los volmenes monetarios que se estn manejando.
El objetivo ele los ndices econmicos y financieros es:
1) Fijar metas y medir desviaciones
Se puede planificar en base a ndices, lo que facilita la tarea ele la
planificacin sobre todo en pocas ele inestabilidad econmica.
Luego, se pueden comparar los ndices expresados con elatos hist&:-icos
con los preestablecidos y as evaluar el negocio.
2) Advertir problemas
Un ndice econmico o financiero puede dar una seal de un problema
en la empresa. Lo que los nclic~s no detectan son las causas de tales
problemas.
3) Comparar estructuras econmicas y financieras
Los ndices econmicos y financie~os sirven si se ref:,>.stran a intervalos
regulares para marcart~nclencias de la funcin econmica y financiera ele una
empmsa. Esto permite al empresario evaluar su gestin y tambin corregir
rumbos en el caso de tendencias desfavorables.
Otra utilidad de comparar ndices surge del hecho que pueden ser
'.
''
l
::!
"!'t,l'.
1
1
1
confrontados con los de distintas empresas de volmenes o actividades

diferentes. Esto hace que una actividad o una empresa pueda medirse en el
contexto. Que una empresa tenga los ndices ms favorables no significa que
sea la mas eficiente, puede ser que las dems sean muy malas.
1.3. Problemas prcticos en la utilizacin de ndices econmicos y
financieros
Un problema que se presenta en el uso ele los ndices es que los modelos
contables no son todos iguales. Sin embargo ele todo modelo contable se
pueden extraer datos que se ajusten a las expresiones convencionales que se
relacionan en !os ndices.
Para poder dar a los ndices la dimensin de la comparacin es necesario
que todos los aclm.inistradores relacionen conceptos, expresiones convencionales iguales.
Otro problema que se presenta en el uso de ndices econmicos y
financieros con e\ fin de hacer una correcta comparacin son los problemas
prcticos que se plantean en todo modelo contable.
Estos problemas se refieren a:
1) El capital a mantener
El capital a mantener en una empresa puede ser el fsico o el financiero.
Un ejemplo de capital fsico es la cantidad ele hectreas ele una empresa
agropecuaria. Este capital fsico expresado en dinero puede variar. Se puede
tomar la decisin de mantenerla cantidad de hectreas, mantener una suma
de dinero, o ambas.
2) La valuacin
Es la forma en que una empresa vala sus bienes. La valuacin puede
estar hecha al costo, mediante valores nominales, actualizacin o valores
base, o se puede hacer una valuacin corriente o de mercado.
3) La unidad de medida
La unidad ele medida puede ser nominal o monetaria con el concepto de
moneda homognea.
4) La naturaleza del relevamiento
El releva miento puede ser real, histrico o futuro.
En los modelos contables solo se analizan los costos cuantificables. Pero
tambin existen los costos no cuantificables (tiempo y esfuerzo del empresario, costos sociales y el riesgo). Los ndices econmicos y financieros no
consideran los costos no cuantificables. Por lo tanto para una correcta toma
de decisiones el nivel de anlisis del empresario debera ser analizado y tenido
en cuenta.
Toda esta problemtica planteada debe considerarse en una correcta
aplicacin de los ndices para que brinden informacin correcta, oportuna y
sig-nificativa en el proceso de toma de decisiones de una empresa.
511
510
[l.
.>1
f:
JI
--------------~
2. Expresiones ~o~vencionales
~~
~
2.l.d. Agrupacin del activo y pasivo
:
~
2.1. Expresiones referidas al inventario y valuacin de la empresa

Estas expresiones convencionales pueden ser utilizadas en cualquier
modelo contable. Uno de los inventarios ms usados es el balance general.
1~
,,.
2.J.a. Activo
11
Se denomina activo a cualquier cosa de valor poseda por una empresa

o individuo en un momento determinado.
Activos. corrientes
1
H
u
i
Son aquellos activos que se pueden realizar, convertir en dinero o su

equivalente en el corto plazo. Generalmente se consideran doce meses a partir
del inicio del ejercicio.
Activos no corrientes
~1
Son los activos que excedan en su realizacin los doce meses o el perodo
considerado desde la fecha de inicio del ejercicio.
2.1.b. Pasivo
1
l'
{.1
1
Pasivos corrientes
V
ti
Son aquellos pasivos cuyo vencimiento se produce dentro de los doce

meses o de otro perodo de tiempo considerado.
Pasivos no corrientes
,1
Son los pasivos que exceden los doce meses o perodo considerado en el
ejercicio.
~
~
~
r
ili,
2.l.c. Patrimonio neto
"
Se denomina pasivo a cualquier obligacin o deuda a favor de alguna otra

empresa o individuo.
Representa la cantidad de dinero que le quedara al propietario de una

empresa suponiendo que todos los activos se vendieran y que todos los pasivos
se pagaran.
Se representa restando los pasivos totales de los activos totales.

El patrimonio neto representa la participacin del dueo de la empresa,
su inversin, y adecuadamente se considera un pasivo, ya que representa el
dinero que debera pagarse al dueo al liquidarse la empresa.
IV
~Ir
r:
'
~
1:
~~
Previsiones
Medidas de eficiencia, productividad y i':'ntabilidad
2.2. Expresiones referidas al resumen de ingresos y egresos

El resumen de ingresos y egresos a travs de un determinado perodo de
tiempo se denomina estado de resultados .
;tf.
512
lj'
~~
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.j ~\
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''1.
.1
513
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!
ii
'
,-
1'
1:
,,1'
Est;ategia y Administracin Agropecuaria
Se traza a continuacin un ejemplo de agrupacin de un estado de

resultados donde se nota la diferencia de conceptos, utilizados luego en el
clculo de loe ndicee.
ros, ya sea por prstamos a corto o largo plazo.

El capital se integra por el patrimonio neto.
Este ndice se usa al evaluar estrategias de reinversin de utilidades, al
determinar dividendos en efectivo o al determinar el valor de las acciones en
el mercado en el caso de una sociedad annima.
Rentabilidad del = Utilid~d ne_ta x 100 = (%)
patnmonw neto
Patnmomo neto
Ventas
- Costo de lamercade:ravendida
Utilidad bruta
:;
'1'
l[i:
l li
3.2.c. Rentabilidad de la inversin permanente

Este ndice Je rentabilidad prescinde de la titularidad del capital, que
puede provenir tanto de los propietarios como de acreedores.
Considera las utilidades antes ele deducir intereses por financiaciones a
largo plazo y el capital aportado por los propietarios y acreedores a largo plazo.
Se utiliza para evaluar la incorporacin de fuentes de financiacin a
largo pbzo, segn la relacin comparativa de la tasa de inters y el rendimiento medio de la empresa. Tambin se utiliza para analizar la factibilidad de
proyectos de inversin a travs de un anlisis del comportamiento evolutivo
de las utilidades y su relacin con los activos incrementales.
,11
1,
l ~~
Gastos de fiua:nciacin
Utilidad operativa
+
l:r:.
:
~!'
1
1
Rentabilidad de la
= Utilidad neta+ Intereses larg. plazo x 100
inversin permanente Patrimonio neto+ Pasivo no corriente
3. I:ndices econmicos
1,
3.1. Introduccin
Este gTupo de ndices analiza e interpreta el comportamiento econmico
de la empresa. La funcin econmica de una empresa es obtener rentabilidad.
Los datos que relacionan estos ndices pueden ser actuales o proyectados.
Ir
1:"
::,
ii:l~1
:1
1
1,:
3.2. Indices de rentabilidad

3.2.a. Ecuacin bsica de rentabilidad
Esta expresin bsica de rentabilidad se expresa en forma genrica. Los
conceptos que de esta forma resultan ambiguos, -utilidad y capital- se
definen en otras expresiones posteriores y darn como consecuencia ndices
de rentabilidad ms especficos.
La expresin genrica es:
Tasa de rentabilidad= Utilidad x 100 = (%)
Capital
Rentabilidad
de la
inversin total
'
3.2.h. Rentabilidad del patrimonio neto

Refleja la tasa de retribucin del capital aportado por los propietarios.
Se consideran las utilidades despus de ded uci.r todos los costos financie1
1:
11!
3.2.d. Rentabilidad de la inversin total

Hcfleja la tasa de rendimiento del activo total y constituye una medida
ele eficiencia econmica en la utilizacin de la inversin total ele la empresa,
aislndola del factor financiero (costo del capital propio y de terceros).
Las utilidades se consideran antes ele deducir los intereses devengados
por deudas a corto y largo plazo y todo otro costo implcito derivado del
endeudamiento.
El capital se considera el aportado por los propietarios y por acreedores
a corto y largo plazo.
Este ndice se utiliza para medir la performance de responsables
fncionales al comparar resultados obtenidos con capitales puestos a disposicin. Tambin a travs de este ndice se pueden fijar estndares de eficiencia
operativa, desde un punto de vista econmico.
Utilidad + Intereses y otros costos
neta
de endeudamiento
Patrimonio + Pasivo
+ Pasivo no
corriente
neto
corriente
100
515
514
'U
l,
rr
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Medidas de eficiencia, productividad y ;entabilidad
3.2.e. Efecto palanca

Este ndice indica la relacin que existe entre la rentabilidad del
patrimonio neto y las rentabilidades de la inversin total o permanente.
En el caso de que el resultado sea igual a uno, indica que el costo del
capital ajeno es igual al rendimiento que este capital produce en la empresa.
Cuando el resultado es mayor a uno, indica que el costo del capital ajeno
es menor que el rendimiento que este capital produce en la empresa.
Si el resultado fuera menor a uno, el costo del capital ajeno sera mayor
que el rendimiento que este capital produce en la empresa.
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1
_ Rentabilidad del patrimonio neto

Efi t
ec 0 pa1anca - Rentabilidad de la inversin total
tambin puede ser
Rentabilidad del patrimonio neto
Efecto palanca =
Rentabilidad de la inversin permanente
3.3. Indices econmicos de la estructura de la rentabilidad
t
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1 ~.
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3.3.a. Introduccin
Desde un punto de vista operativo, los focos de atencin que condicionan
fundamentalmente la rentabilidad son: ventas, utilidades y capital.
Las medidas de eficiencia que se presentan aqu se pueden aplicar de
igual manera en relacin con la rentabilidad sobre la inversin total, rentabilidad del patrimonio neto o rentabilidad de la inversin permanente, segn
sea el anlisis. Para definir entonces utilidad, capital y ventas, se recurrir
a la definicin de clculo del tipo de rentabilidad utilizado.
3.3.b. Margen de utilidad sobre ventas
Esta medida permite determinar qu porcentaje representa la utilidad
con respecto a las ventas.
!'''
Margen de utilidad sobre ventas= Utilidad x 100

Ventas
l~
1,:~
3.3.c. Rotacin del capital en funcin de las ventas

Esta relacin permite conocer el nmero de veces que es utilizado el
capital con relacin a las ventas.
Ventas
Rotacin del capital en funcin de ventas = Capital
,,
1'1
3.3.d. Frmula de Du Pont

La frmula, conocida como Du Pont por haberla aplicado y divulgado
tll
esta empresa, permite utilizar el concepto de rentabilidad para un control de

gestin.
Por simple aritmtica se establece ue la rentabilidad es el producto del

margen de utilidad sobre ventas y la r tacin del capital en ftmcin de las
ventas.
Se visualiza entonces la sensibilidad de la tasa de rentabilidad a las
variaciones que operan en la rotacin del capital y mrgenes de venta.
Rentabilidad= Utilidad x 100
,;f
Capital
~
1
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'
1
l
~
Utilidad x 100 x Ventas

Ventas
Capital
3.4. Punto de equilibrio de una empresa (PE)

El punto de equilibrio de una empresa es el punto de actividad que existe
cuando los costos son iguales a los ingresos, por lo que no hay prdidas ni
ganancias.
La metodologa de clculo del punto de equilibrio permite ver analtica
y grficamente la relacin costo-precio-utilidad- volumen para establecer el
nivel de ventas necesario para que la empresa no d prdidas y comience a
generar utilidades.
Para obtener el punto de equilibrio se considera lo siguiente:
1) Debe determinarse el comportamiento de los costos
2) Los costos deben agruparse en fijos y variables
3) Los costos fijos permanecen constantes
4) Los costos variables son proporcionales al volumen
5) Los precios ele los insumas no cambian
6) Los precios de venta siguen iguales
7) La eficiencia y la productividad son iguales
3.4.a. Obtencin del punto de equilibrio

El punto de equilibrio puede obtenerse en ventas ($), en porcentaje de
capacidad utilizada (Kg) y en nmero de unidades productoras.
1) Punto de equilibrio en ventas:
PE =
Costo fijo total
_ Costo variable unitario
1
Precio de venta unitario
2) Punto de equilibrio en porcentaje de capacidad utilizada
PE _
Costo fijo total
- Precio de Costo variable

venta
promedio
unitario
1,,
r,
516
517
r
1:
J!(edidas de eficiencia, productividad y rentabilidad
3.5. Indices econmicos de rotacin de los crditos, bienes de

cambio, bienes de uso e inversin total
3) Punto de equilibrio en unidades productoras

,
Capacidad utilizada
PE = Peso o litros promedio al mercado
3.5.a. Int:oduccin
.
.
' El anhs1s de las rotacwnes de una empresa se hace a dos niVe:les:
a) sobre el activo corriente
b) sobre el activo no corriente
Esto se debe a que ambas clasificaciones del activo total integrantes de
la inversin total tienen caractersticas de manejo y comportamientos diferentes.
El ma.nej del activo corriente est generalmente ms controlado que el
activo no cornente, debido a que aumenta o disminuye en el tiempo ele manera
flexible en relacin con las necesidades ele volmenes ele produccin y ventas.
Las decisiones en este rubro pueden ser corregidas en el corto plazo. Se
pueden modificar los niveles de stock o modificar la poltica ele crditos.
Las decisiones con respecto al activo no corriente condicionan una
estructura ms r~o,ri.da. Hay una inversin inmovilizada que solo puede
modificarse en el mediano o largo plazo. Cuando se fijan niveles no se los puede
reducir sustancialmente ante disminuciones de la actividad operativa.
1
3.4. b. Punto de cierre (PC)

Sobre la base de las Telaciones anteriores se pueden efectuar estudios
para tomar decisiones. Una de ellas es definir si la empresa debe continuar
funcionando o no.
Para esto hay que tener en cuenta que los costos pueden ser clasificados
en costos vivos (o no extinguidos) y en costos extinguidos. En general todos los
costos variables son vivos. Solo una porcin de los costos fijos se puede
considerar como costos extinguidos. Los ejemplos tpicos son las amortizaciones.
Aqu llegamos al anlisis del punto de cierre (PC) que es una versin
modificada del punto ele equilibrio.
PC _
Costos fijos vivos
- 1_ Costos variables
Ventas
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1,
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1:
,
.,
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3.4.c. Punto de equilibrio en una empresa en expansin

Otro anlisis que se puede hacer con el punto ele equilibrio es si una
e1npresa puede modificar su estructura sin afectar el volumen ele ingresos
suficiente como para cubrir los costos.
Esto se hace calculando el punto de equilibrio en la situacin inicial y en
la situacin hipottica de una modificacin estructural.
PE = Costos fijos originales - Costos fijos adicionales
1 _ Costos variables
Ventas
3.4.d. Margen de seguridad
Indica el porcentaje sobre ingresos por venta que tenemos sobre o por
debajo del punto ele equilibrio.
MS
= Ventas- Punto de equilibrio x 100 (%)

Ventas
3.4.e. Porcentaje de capacidad utilizada

Indica porcentualmente la capacidad de la planta o estructura productiva aprovechada en funcin de las ventas y el punto de equilibrio.
;
1
3.5.b. Indices de rotacin del activo corriente

1) Rotacin ele disponibilidades
Esta relacin evala la inversin lquida que mantiene la empresa como
"colchn" para afrontar requerimientos inmediatos de fondos.
La expresin en das permite conocer la inversin equivalente en das de
venta.
RD = Disponibilidades
Ventas
RD en das = Disponibilidades x 365
Ventas
2) Rotacin de crditos
Tiene como objetivo medir la inversin destinada a financiar las ventas
de la empresa. La expresin en rilas permite conocer la inversin equivalente
en das de venta.
RC = Ventas
Crditos
RC en das
= Ventas x 365
Crditos
CU
= Punto de equilibrio x 100 = (%)

Ventas
518
1
519
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3) Rotacin de materias primas y productos en curso

Tiene como objetivo medir el stock mnimo para desarrollar un ritmo
normal de produccin.
Rmp = Costo productos terminados
Productos +
Materias
en curso
primas
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Rmp en das = Costo productos terminados x 365

Productos + Materias
en curso
primas
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4) Rotacin de p~oductos terminados

Da una medida del stock mnimo para atender en trmino los requerimientos del mercado.
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3.5.c. Indices de rotacin del activo fijo
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4.2. Indices de liquidez

Este ndice evala la capacidad de la empresa para cumplir con los
compromisos en el corto plazo. Se puede evaluar as si la empresa mantiene
un margen de seguridad para conservar sin rupturas su flujo financiero.
La imporA.ncia de este ndice radica en que advierte una eventual
ruptura en el flujo financiero, que puede significar un incumplimiento en los
pagos, una mala calificacin crediticia, un incremento en las tasas de inters
y afecta la capacidad de negociacin de precios. El caso extremo es la quiebra
o la paralizacin de la actividad.
Costo de ventas
Rpt = Prnrln,..tns terminados
~ ~~~V"~ Costo de ventas
x 365
Rpt en das = Productos terminados
ti!
significa tener un excedente de recursos o ingresos con respecto a los

compromisos o egresos.
Los datos relacionados por estos ndices pueden ser actuales o futuros,
en este caso obtenidos de proyecciones.
}~
4. Indices financieros
4.1. Introduccin
Este grupo de ndices analiza e interpreta el comportamiento financiero
de una empresa. La funcin financiera de una empresa es tener liquidez, esto
Liquidez corriente = Activo corriente

Pasivo corriente
4.2.b. Anlisis de las variaciones de liquidez
1) Rotacin de los bienes de uso de produccin

Mide el nivel de la estructura permanente en activos fijos aplicados a la
produccin.
Costo de ventas
Rbup=
Bienes de uso
de produccin
2) Rotacin de bienes de uso de administracin y comercializacin

Mide la estructura permanente de activos fijos destinados a las funciones de administracin y comercializacin.
Ventas
Ruac=
Bienes de uso de
administracin
y comercializacin
4.2.a. Indice de liquidez corriente

Refleja una relacin entre el total de los activos corrientes disponibles
para cancelar el activo corriente.
. Prshll)J_O
acorth plzo
PreStamq a 6ortoplazo,
f'rstamo al.~rgopl~zo
. .Prstmoa)arg ;>I~~o
... . ~~ent{)dei:pa~~n.iiniky~t~
Aumento. del patritii<ntio :rltlto
""
Aetiv.o.:n6\<~1e:nte<
.~ti~ 6~~i~nte
. A~dviHc<>triente
. Acti~o ~rrierite . .
#~E,<>:#ic~~#t~
4.2.c. Liquidez seca o prueba cida

Mide la relacin entre los activos de mayor liquidez y el pasivo corriente.
.. .
Activo corriente - Bienes de cambio
L1qmdez seca =
Pasivo corriente
4.3. Indice de endeudruniento
Mide la participacin de los propietarios y terceros en la financiacin de
la inversin total de la empresa. Con este ndice se puede evaluar el nivel de
:
520
521
'
'
f
;];
dependencia a la financiacin externa y el aporte de los er.1.presarios para

cubrir el riesgo empresarial.
Con niveles de endeudamiento altos la empresa se enfrenta al problema
de limitacin de nuevos crditos o elevaciones de la tasa de inters.
Cuando se da esa situacin, la tasa fija del inters reduce la rentabilidad
del capital aportado por los dueos o accionistas.
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M
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Deudas + Previsiones
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E n d eu d am1ento = p
.
neto + G ananC1as
a rea11zar
atnmonw
~~
~
4.4. Indice de inmovilizacin

Relaciona los recursos propios con los bienes de uso y otros activos no
corrientes. Da una medida de la poltica de financiacin de los activos.
Como los activos no corrientes tienen poco grado de liquidez conviene
que sean cubiertos con fuentes a largo plazo, menos exigibles, para que no
afecten la liquidez y puedan ser cubiertos con una generacin futura de
utilidades.
1.
1
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1.
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Inmovilizacin = Patrimonio neto + Ganancias a realizar

Activo no corriente
Un ndice igual a uno significa que el activo no corriente esta financiado
con recursos propios.
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4.5. lndices de rotacin
1.
4.5.a. Rotacin de cuentas a cobrar
Rotacin de
cuentas a cobrar
Ventas a crdito
Crditos iniciales + Crditos finales
2
4.5.b. Tiempo de rotacin de cuentas a cobrar
Tiempo rotacin
360
cuentas a cobrar - Rotacin de cuentas a cobrar
4.5.c. Rotacin de cuentas a pagar
Pagos de perodo
Rotacin de cuentas a pagar
Promedio cuentas a pagar
522
J'
1
1'
Medidas de eficiencia, productinidad y rentabilidad
Conclusin
Se han expuesto una interminable serie de expresiones convencionales
e ndices para distintas :tctividades o componentes del costo de produccin que
se resumen al final del c;aptulo. Se plantea la duda, si deben utilizarse todos
estos ndices para la pUmificacin y control de la empresa agropecuaria. La
respuesta es que deben ~eleccionarse los ndices que respondan a los o~jetivos
fijados en el planeamiento estratgico o tctico. Son herramientas disponibles
para el empresario que debe adecuarlas a su planeamiento.
En muchos casos la mala utilizacin o seleccin de ndices ha provocado
serios probler"as a las empresas, veamos algunos ejemplos.
Durante mucho tiempo la seleccin de ganado bovino para carne se hizo
a travs del ndice Kg/anirnal, seleccionndose cada vez animales ms y ms
grandes. Con el tiempo se comprob que esto poda ser vlido entre comillas
para los criadores, pero en general se fue verificando que tener animales ms
grandes no significaba ms Kg. de carne por hectrea, el animal ms grande
necesita ms alimento y consecuentemente mayor superficie. En consecuencia se comienza a utilizar el ndice de Kg de carne/hectrea. Se replantea el
tamao o frame de la res a seleccionar, castigndose los animales muy
grandes en las exposiciones rurales, cuando no hace mucho tiempo era el
ptimo. Se replantea la ganadera en general tanto en tamaos como razas.
Recientemente se comienza a pensar ya no en el producto final Kg de
carne, sino en la relacin insumo/producto a travs del ndice de convertibilidad.
Consideramos a la produccin como la conversin ele determinados insumas
en carne, aun ms, algn tiro especial de carne como ecolgica, bajo contenido
de colesterol, etc.
Por el mal uso de los ndices se seleccionarn animales de tamao
excesivo o especializados en la conversin de grano en carne, y no de pasto en
carne como son la mayora de nuestros planteas productivos.
Muchas discusiones sobre razas y tamaos desaparecen cuando aplicamos este criterio. Debemos seleccionar el tipo ele animal que nos permita
optimizar esta relacin para nuestra zona, tipo de planteo productivo y
mercados.
Terminaremos seleccionando animales especializados y de acuerdo a los
requerimientos del mercado, adaptndolo a las condiciones propias del
establecimiento.
El mismo criterio se utiliza respecto ele los ndices ele mortalidadyrefgo.
Veamos otro ejemplo: en la actividad agrcola se utilizaba en general las
relaciones insumo/producto en valores fsicos y econmicos, pero sobre la base
exclusiva de costos ele produccin y hlego costos totales de la empresa de facil
cuantificacin. Fue as que los costos no cuantificables o ele difcil cuantificacin
n fueron considerados, uno ele estos costos fue la prdida ele fertilidad del
suelo, o agotamiento. El resultado fue considerar como vlidos relaciones
523
l
fc
11
11
Medidhs de eficiencia, productividad y rentabilidad
insumo/roducto que no contemplan este factor, originando falsos resultados

positivos que provocaron la degradacin de gran parte de la Pampa Hmeda
consecuente empobrecimiento en el largo plazo de los productores.
En resumen debemos concluir que estos ndices no son reglas fijas, sino
, eben ser analizados y tamizados en funcin del planeamiento de la empresa.
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11
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RESUMEN
MANO DE OBRA
A. Cules son las "expresiones convencionales" utilizadas con
mayor frecuencia?
a) Medidas de tiempo de la mano de obra (hora, semana, das, etc.)
b) Unidades de trabajo de la mano de obra (hora/hombre, da/hombre,
etc.)
e) Das laborales segn la legislacin.
Fijo
d) Nm)o de personas asiguadas al trabajo [ Temporario
Tiempo
e) Forma de remuneracin de la mano de obra [ Trabajo o produccin
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B. Qu "ndices fsicos" podemos emplear en el anlisis de la mano

de obra?
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Produccin
unidades de trabajo
% de horas netas trabajadas
Tiempo
producto
Produccin real
produccin estndar
Necesidad de trabajo calculado

unidades de trabajo empleado
Trabajo disponible
poca
Horas de presencia
horas trabajadas
Tiem2o 2ermitido
tiempo empleado
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C. Cules son los "ndices econmicos" que debemos considerar al

emplear este recurso?
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Capital
nmero de personal
2 Costo de la mano de obra
unidad de tiempo
4 Costo de la mano de obra

costo total del producto
5 %de horas de ausencia pagas
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costo de la mano de obra
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Medidas de eficiencia, productividad y .rentabilidad
BOVINOS
GANADERIA BOVINA
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mayor frecuencia?
a- Equivalencias ganaderas
1- Unidad Vaca(= 1 Equivalente Vaca E.V.)
2- Unidad Oveja(= l Equivalente Oveja E.O.)
b- Unidad de Ganado (U.G.)

e- Unidad de Trabajador (U. T.H.) (2400 hs hombre adulto)
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Clculo Sup. Ganadera

Sup. Ganadera disponible
III. Exist. Promedio Hacienda
IV. Exist. Media
V. Clculo Requerimientos Animales
VI. Produccin Carne Anual
Indices fsicos generales

Para la ganadera bovina
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1
II.
l. Distribucin porcentual de la superficie ganadera(%)

% Prod. en Implant., Verdeas, Verano, etc.
2. Cor~ficiente de superposicin (cultivos/ao)
3. Produccin de carne por unidad de superficie ganadera (kg/ha ganadera)
4. Produccin de carne por unidad de superficie total (kglha total)
5. Produccin media por cabeza (kg/cab./ao)
6. Ganancia diaria promedio (kg/cab./ao)
7. Eficiencia de stock(%) Prod./Carga o exist. media
8. Tasa anual de mortandad(%)
9. Tasa mensual de mortandad(%)
10. Indico de mortandad anual (kgJha ganadera)
11. Tasa de extraccin anual(%) Animales vendidos o Kg/Existencia media
12. Indice de receptividad (E.V./ha ganadera)
13. Carga animal
(E.V./ha ganadera)
(kg/ha ganadera)
(cab/ha ganadera)
14. Carga promedio (cab/ha ganadera)
15. Indice de conversin alimenticia. Kg producidos/Kg. insumos
16. Relacin "producci.n/carga" Prod. (kgJE.V.).
17. Peso medio de la existencia (kgJcab)
18. Porcentaje ele invernada(%) Inv./hac. total (EV, cant, kg.)
19. Pr-oduccin fsica del trabajo
(ha ganaclero/U.T.H.)
(kg/U.T.H.)
526
Indices fsicos especficos
a) Para la actividad de cra

l. Inclice de preez(%)
2. Inc!ice ele paricin (%)
3. Indice de destete(%)
4. Prdida preez-destete(%)
5. Indice r,;b\ marcacin (o sealada)
6. Produccin de carne por vientre (kg./vientre)
7. Peso medio de destete (kg des/cab des)
8. Tasa de reposicin (%)
Vac.Muertas+Vac.Viejas+Refugo x 100
Total vientres
9. Stock de reposicin(%) Tasa reposicin+% Mort+% Paricin

10. Indice de refugo (%) RefugoNientres
11. Porcentaje ele toros en servicio(%)
Indices fsicos especficos

b) Para la actividad de invernada
l. Produccin por animal (kg/cab)

2. Duracin de la invernada (das)
3. Ganancia diaria de peso (kg/cab/da)
527
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,.
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Estrategia y
Adminis~rqcin
Agropecuaria
11
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AGRICULTURA
Medidas de eficiencia, productividad :J. rentabilidad
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TAMBO
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a) Cules son las "expresio'nes convencionales" utilizadas con

mayor frecuencia?
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- Unidad de Traccin Mecnica (UTM{

- Unidad de Rotacin (UR)
- Unidad de Trabajo Agrcola (UTA)

- Quintal(QQ)
1 UTM=Caballo tiro 3 UTM=tractor 21 Hg

%Potreros entran rotacin como unidad
costos relativos arado reja

mayor frecuencia?
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Datos representativos para efectuar mediciones
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Superficie cultivada
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Superficie cosechada
ll
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Superficie agrcola efectiva (SAE)
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(Sup total cultivadaxMeses Ocupac)% 12 meses
B. Qu "ndices fsicos" podemos emplear en el anlisis de la

agricultura?
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11
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1 Rendimiento de las producciones

(kgfha sem. o QQ/ha sem o tnfha sem.)
7 Coeficiente de superposicin
(cultivos/ao)
2 Rendimiento de los cultivos(%)
8 Cantidad de UTA por hectrea

(UTA/ha sembrada)
3 Relacin superficie cosechada vs

superficie sembrada(%)
9 Relacin producto/insumo
(kg/unidad insumo)
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...
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B. Qu "ndices fsicos" podemos emplear en el anlisis de la

actividad tambera?
Superficie agrcola til (SAU)
' -~.~
t'\
a. Vacas en ordee (VO)

b. Vacas secas (VS)
c. Vacas totales (VT)
Interv. entre paricin y vaca seca
d. Lactancia
e. Kilogramos ;le grano
f. Litros de leche totales producidos
g. Kilogramos de grasa butirosa
IEG = 1 kg grano concentrado
h. Equivalente grano
6 kg silo
4 Porcentaje de participacin de un
cultivo(%)
10 Eficacia del empleo de fertilizantes
5 Porcentaje de participacin por

grupos de cultivo(%)
11 Productividad fsica del trabajo

(ha!UTH o kg/UTH)
In dices Fsicos
de alimentacin
l
permiten evaluar la utilizacin del recurso alimento
en un tambo.
b)
Indices Fsicos
del rodeo
e)
lndices Fsicos
de la produccin
permiten evaluar el manejo del tambo: la empresa

tambera es ms eficaz en la
medida que la proporcin
de vacas en produccin sea
mxima, respecto de las
vacas totales del rodeo.
permiten evaluar la productividad de la empresa tambera,

tanto en lo que respecta a la
vaca como a la hectrea. Estos ltimos (ha) sirven slo
para analizar tambos de produccin pastoriL
:-~-
\'li
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6 Superficie de la unidad de rotacin (ha)
Sup. roturable/N aos rotacin
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Esi:ategic~
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y Administracin Agropecuaria
a) Indices Fsicos de alimentacin
::
i'!
i1~
il
l.
Grano (kg)
vacas en ordee (diario)
4.
Grano (g)
litro de leche producido
2.
Grano (k()')
vacas en orde<~ (nnual)
5.
Eguivalente ~ano
litro de leche producido
3.
Grano (kg)
vacas totales (anual)
6.
Silaje (kg)
vacas en ordee diario
Sila,ie (kg)
10.
l~
w..
7.
u,.
li"
~
Unidad animal
hectrea
~~
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ihj
8.
Heno (kg)
11.
Equivalente vaca
hectrea
9.
Heno (kg)
12.
Kg. vivos
hectrea)
~L
l.
Vacas en ordee
vacas totales ('Ya VONT)
5.
Porcentaje ele preez
2.
Intervalo entre partos (IEP)
6.
Porcentaje de paricin
3.
Tasa de reposicin (Tr)

del rodeo
7.
Porcentaje ele mortalidad
4.
Stock ele reposicin (Sr)
8. Vacas preadas en primer servicio

Vacas primer servicio
~
1:
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1,
~
~
~
~
''
e) lndices Fsicos de la produccin
l.
Unidades de produccin (Lo kg)

4.
Unidades de produccin (L o kg)

lactancia
2.
Unidades ele produccin (Lo kg)

vacas en ordee (anual)
f.
Unidades ele produccin (Lo kg)

hectreas (anual)
3.
Unidades de produccin (Lo kg)

6.
Eficiencia de stock
Prod. carne 1 Carga animal
i::
1
i
l
530
.. :,
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Captulo X
i
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Administracin
b) lndices Fsicos del rodeo
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financiera
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Administracin financiera
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l. Introduccin
La administracin financiera en la empresa agropecuaria es generalmente un aspecto descuidado. El productor agropecuario sabe y trata de
aumentar su p;f'oduccin, pero no maneja en forma eficiente los fondos que
derivan de su negocio. Le da gran importancia al manejo econmico, como
producir ms con menos, pero descuida el manejo financiero, lo relacionado
con la moneda. Esto hace que la rentabilidad total de la empresa agropecuaria
disminuya debido a un mal manejo de fondos, sobre todo en situaciones de
inestabilidad econmica.
Tomemos el ejemplo del problema de administracin financiera de un
agricultor que se plantea pagar parte de su siembra obteniendo semillas a
travs de un plan de canje en el cual deber devolver el doble en la cosecha y
que adems tiene en el banco una cantidad equivalente de dinero como para
comprarlas en efectivo. Acepta el plan de canje o compra las semillas en
efectivo? Para un ganadero un problema de administracin financiera podra
ser si le conviene comprar hacienda al contado, en pagos a plazos, o cuando
pag un sobreprecio en caso de compras financiadas.
Cotidianamente el productor agropecuario se encuentra con decisiones
financieras de ese tipo. La administracin financiera desarroll una serie de
herramientas para poder resolver esta clase de problemas. Entre ellas
tenemos la matemtica financiera, los presupuestos financieros y los ndices
financieros, que sern desarrolladas ms adelante.
Bsicamente una empresa tiene dos funciones: la econmica y la
financiera. La funcin econmica es aquella relacionada con el problema de
cmo obtener rentabilidad sobre el capital invertido. La funcin financiera es
la encargada de resolver cmo manejar los fondos del negocio, es decir, obtener
un exceso de ingresos sobre los egresos.
Quien ejerza la administracin financiera en la empresa agropecuaria,
como en cualquier otra, debe dedicarse bsicamente a tres actividades:
1) Determinar el volumen total de fondos que deber utilizar la empresa.
2) Distribuir esos fondos eficientemente entre los diversos activos de la
empresa.
3) Determinar la mejor fuente de financiamiento de dichos activos.
En cada una de estas tres actividades se trata de analizar el costo de
oportunidad del dinero, las alternativas de empleo disponihles. Una mala
determinacin del volumen de fondos que se debe utilizar puede afectar la
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533
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Y.
Estrategia y Administrc-'cin Agropecuaria
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rentabilidad de la empresa a causa de un costo de oportunidad por exceso o

defecto de fondos. La distribucin de fondos entre activos tambin se basa en
el costo de oportunidad: los fondos debern ser empleados en aquel negocio
que g~nere mayores retornos. Y por ltimo se buscar la forma ms barata de
finaniar las actividades de la empresa.
medida que el responsable de la administracin financiera va resolviend~ las tres actividades anteriormente comentadas trata de mantener un
flujo de fondos positivo en el tiempo. Esto quiere decir que sus ingresos sean
mayores a los egresos, con lo cual podr cumplir con sus obligaciones en
tiempo y forma. Este concepto se denomina liquidez.
En sntesis la funcin financiera de una empresa consiste en optimizar
ol uso del capital, propio o ajeno. La dividimos en tres reas:
1) Decisiones de inversin
Aqu no solo se seleccionan inversiones nuevas, sino tambien el manejo
ms eficiente de los activos que ya se posean.
2) Decisiones de financiamiento
Aqu se determina la m~jor combinacin de fuentes financieras, o
estructura de financiamiento.
3) Decisiones de distribucin de utilidades
Es decir, si conviene financiar las actividades de la empresa con recursos
propios o se pueden distribuir las utilidades generadas en el negocio y recurrir
a fondos ele terceros.
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Ll
Los ndices econrnico-financieros 1 son componentes de un modelo

contable. Son relaciones matemticas ele cantidades extradas de los registros
contables. Estas cantidades extradas que se relacionan pueden tener una
base histrica (elatos del pasado) o pueden ser datos ele proyecciones futuras
(elatos futuros). En casos ele sistemas ele informacin integrados y ele alta
tecnologa hasta es posible conocer los ndices en tiempo real, lo que convierte
la informacin suministrada por los ndices financieros en ms oportuna.
1
,:
REAJJIDAD
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SISTEMA DE INFORMACIN
ADMINISTRADOR
iL
il
Datos
Modelo contable
Indices econmico- - - - - - - - '
financieros
il
Toma de
decisin
financiera
,l!
Ver capitulo dedicado a ndices econmicos y financieros para mayor informacin.
Los ndices financieros se desarrollaron para analizar e interpretar la

informacin contable y ele esta manera controlar la marcha ele la empresa.
Otra caracterstica ele su desarrollo es su metodologa uniforme de
aplicacin. Esto quiere decir que si los ndices son correctamente expresados
pueden ser comparados entre empresas, de similar o diferente actividad, o en
la misma empresa en perodos diferentes, independientemente de los volmenes monetarios que se estn manejando, lo que determina las caractersticas
particulares J cada negocio.
Los ohjetivos globales de los ndices financieros son fijar metas y medir
desviaciones financieras, advertir problemas financieros y comparar estructuras financieras.
En particular los objetivos ele los ndices financieros que ms interesan
al administrador son:
a) Saber cul es la posicin econmica-financiera actual ele la empresa.
b) Conocer el grado ele eficiencia en el manejo de sus fondos.
e) Evaluar los resultados obtenidos.
Estas expresiones convencionales pueden ser utilizadas en cualquier

modelo contable. Uno de los inventarios ms usados es el balance general y
ele al1 se pueden extraer los datos para su clculo.
1'
2.1. Objetivo y caractersticas de los ndices financieros
2.2. Expresiones convencionales utilizadas en el clculo de los

ndices financieros 2
2. Indices econmico-financieros
:<)
\i
2.2.a. Activo
Se denomina activo a cualquier cosa de valor poseda por una empresa
o individuo, o ms simple: todo lo que tengo y lo que me deben en un momento
determinado.
Activos corrientes
Son aquellos activos que se pueden realizar, convertir en dinero o su
equivalente en el corto plazo. Generalmente se considera corto plazo los doce
meses posteriores al cierre del ejercicio que estemos considerando. Un ejemplo
sera que si estamos considerando lm balance al 31/12/9:"5, corriente, sera
aquel activo que se convierte en efectivo antes del 31/12/96.
Actiuos no corrientes
Son los activos que excedan en su realizacin los doce meses posteriores
al perodo considerado desde la fecha ele cierre del ejercicio considerado.
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5:34
535
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2.2.b. Pasivo
Se denomina pasivo a cualquier obligacin o deuda a favor de alguna
empresa o individuo.
Pasivos corrientes
Son aquellos pasivos cuyo vencimiento se produce dentro de los doce
meses posteriores al cierre del ejercicio considerado. Aqu la consideracin
sobre cundo se considera pasivo corriente es igual a la del activo corriente.
Pasivos no corrientes
Son los pasivos que exceden los doce meses posteriores al cierre del
ejercicio considerado. Ej.: crdito bancario a tres aos.
2.2.c. Patrimonio neto
Representa la cantidad de dinero que le quedara al propietario de una
empre::;a suponiendo que todos los activos se vendieran y que todos los pasivos
se pagaran.
Se representa restando los pasivos totales de los activos totales (Activo
-Pa~vo=P~rimocioNci~.
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2.2.d. Agrupacin del activo y pasivo
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El patrimonio neto representa la participacin del dueo de la empresa,

su inversin, y por ello se considera un pasivo, ya que representa el dinero que
debera pagarse al dueo al liquidarse la empresa.
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536
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2.3. Expresiones referidas al resumen de ingresos y egresos

El resumen de ingresos y egresos a travs de un determinado perodo de
tiempo se denomina estado de resultados.
Se traza a continuacin un ejemplo de agrupacin de un estado de
537
r-~
t.
Estrategia y AdministraLn Agropecuaria
resultados donde se nota la diferencia de conceptos, utilizados luego en el

clculo de los ndices.
Ventas
- Costo de la mercadera vendida
Utilidad bruta
/,_dministracin financiera
~
2.4.a.2. Anlisis ele las variaciones ele liquidez

Las diferentes alternativas ele variaciones del activo corriente y el pasivo
corriente y sus consecuencias sobre el ndice de liquidez corriente se sintetizan
en el siguiente cuadro:
+ Ingresos extraordinarios
-- Eg-resos extraordinarios
Utilidad neta
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2.4.a. Indices de liquidez

Estos ndices evalan la capacidad ele la empresa para cumplir con los
compromisos en el corto plazo. Se puede evaluar as si la empresa mantiene
un margen ele seguridad para mantener sin rupturas su flujo financiero.
La importancia ele este ndice radica en que advierte una eventual
ruptura en el flujo financiero, que puede significar un incumplimiento en los
pagos, una mala calificacin crediticia, un incremento en las tasas ele inters
y afecta la capacidad negociacin ele precios. El caso extremo es la quiebra o
la paralizacin ele la actividad.
2.4.a.l. Inclice de liquidez corriente

Refleja una relacin entre el total ele los activos corrientes disponibles
para cancelar el pasivo corriente.
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Liquidez corriente = Activo corriente

Pasivo corriente
5:38
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Prstamo a .corto plazo

Prstamo u'corto plazo
Prstamo H largo plazo
PrsLarno a (argo plazo
Aumento del patrimonio neto
Aumento del patrimonio neto
1
2
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3
4
5
6
Aplicacin
Variacin
Activo corriente
Activo no corriente
Activo corriente
Activo no corriente
Activo corrienle
Activo no corriente
Disminuye
Disminuye
Aumenta
Igual
Aumenta
Igual
Para ejemplificar el caso 1 del cuadro supongamos una empresa

agropecuaria que obtiene llll prstamo bancario pagadero a 30 das para
comprar semillas para la siembra de un cultivo ele trigo. La informacin
contable bsica inicial y su posterior modificacin seria:
Miden cul es la posicin financiera actual de la empresa. Lo importante

en los ndices es que reflejan una tendencia, nos van indicando la buena
marcha ele las finanzas de la empresa o por lo contrario son como un semforo
que nos indica que hay un desmejoramiento en su situacin financiera por lo
que se deben tomar medidas correctivas. No debemos entonces, valorar el
ndice en s, sino verificar su tendencia. Si es negativa, tomar las medidas
necesarias para corregir el problema que se presenta.
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Ej. Fuente de financiacin
2.4. Indices de la estructura financiera
Gastos de comercializacin
Gastos de admiHistracin
Gastos de financiacin
Utilidad operativa
Inicial
Prstamo
Modificacin
Activo corriente
Activo no corriente
1.500
1.500
500
2.000
1.500
Total
3.000
500
3.500
Pasivo corriente
Pasivo no corriente
Patrimonio neto
1.000
200
1.800
500
1.500
200
1.800
Total
3.000
500
i
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---
---
3.500
1
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(cifras en miles de pesos)
El clculo de la liquidez corriente inicial y su modificacin seria:

Liquidez corriente inicial = 1 500
1.000
= 1.5
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Estrategia y Admil' tstracin Agropecuaria
Liquidez corriente modificada= 2.000 = 1.3

1.500
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Se nota entonces cmo se ve afectado el ndice de liquidez corriente de la

empresa por obtener un prstamo a corto plazo para financiar los activos
corrientes (en este caso semillas).
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J:
Ejemplos para cada uno de los casos del cuadro de las variaciones del
ndice de liquidez corriente seran:
1J[
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Caso 1
Comprar semillas para una siembra (girasol, trigo, soja, etc.) con
prstamos bancarios pagaderos en un corto plazo (como 30 das). Ejemplo
visto anteriormente.
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1.500
2.000
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500
3.500
Pasivo corriente
Pasivo no corriente
Patrimonio neto
1.000
200
1.800
500
1.500
200
1.800
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El clculo de la liquidez corriente inicial y su modificacin sera:
1
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Liquidez corriente inicial = 1. 500 = 1.5

1.000
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1.500
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Activo no corriente
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500
2.000
1.500
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Total
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500
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Pasivo corriente
Pasivo no corriente
Patrimonio neto
1.000
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1.000
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1.800
Total
3.000
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Liquidez corriente inicial= 1.500 = 1.5

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Caso 4
Comprar un tractor pagadero a 3 aos.
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Prstamo
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Modificacin
Activo corriente
Activo no corriente
1.500
1.500
500
1.500
2.000
Total
3.000
500
3.500
Pasivo corriente
Pasivo no corriente
Patrimonio neto
1.000
200
1.800
500
1.000
700
1.800
Total
3.000
500
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Prstamo
3.000
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/4i
1.500
1.500
Total
das.
Activo corriente
Activo no corriente
11' '\!:1'
ti
1 ,!1
Caso 3
Con 11n/ prstamo pagadero en dos aos comprar herbicidas e insectici-
)i'J
Caso 2
Comprar una cosechadora con un prstamo a 60 das.
Ejemplo:
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540
541
i:
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Liquidez corriente modificada= 1. 500 = 1.5

1.000
1.'
.:
Comprar un arado con capital propio .

Ejemplo:
Liquidez corriente inicial=:: 1.500 = 1.5

1.000
,,1
Caso 6
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El clculo ele la liquidez corriente inicial y su modificacin sera:
ii
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1'
Mstrategia y Administracin Agropecuaria
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'
h
Caso 5
Comprar fertilizantes, herbicidas e insecticidas con recursos propios.
Ejemplo:
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Prstamo
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1.500
1.500
500
1.500
2.000
Total
3.000
500
3.500
Pasivo corriente
Pasivo no corriente
Patrimonio neto
1.000
200
1.800
500
1.000
200
2.300
Total
3.000
500
3.500
Activo corriente
Activo no corriente
Activo corriente
Activo no corriente
Prstamo
1.500
1.500
500
2.000
1.500
1
1
Total
3.000
Pasivo corriente
Pasivo no corriente
Patrimonio neto
Total
-~
Modificacin
500
3.500
1.000
200
1.800
500
1.000
200
2.300
3.000
500
3.500
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(cifras en millones de australes)

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Liquidez corriente inicial
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Liquidez corriente inicial = 1.500 =:: 1.5

1.000
2 000
- = 2 .o
1.000
l.fOO
1.000
= 1.5
2.4.a.3. Liquidez corriente necesaria

Este ndice utiliza los plazos de realizacin del activo corriente'3 y los
plazos de exigibilidad del pasivo corriente 1 . El ndice se expresa como:
El clcu.lo de la liquidez corriente inicial y su momficacin sera:
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1 ca d a=
500
Liquidez corriente modificada=:: 1.
= 1.5
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En el caso de una empresa cuyo plazo de realizacin del activo corriente

es de 90 das y el plazo de exigibilidad del pasivo corriente tambin es de 90
das, tenmnos:
"Plazo de realizacin del actiuo corriente: es la cantidad de das en que los

activos (crditos, bienes de cambio) so transforman en efectivo.
>Plazo de exigibilidad del pasivo corriente: son los das que tardan en
hacerse exigibles, o sea que se deben pagm los pasivos corrientes (proveedores,
deudas bancarias, fiscales provisionales).
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Estrategia y Administraci'1 Agropecuaria
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11
Este resultado indica que la empresa requiere un ndice de liquidez

corriente como mnimo igual a 1, o sea un activo corriente que iguale el pasivo
corriente, para mantener el equilibrio entre ingresos y egresos de fondos .
Un caso en donde el plazo de realizacin del activo corriente es de 180
das y el plazo de exigibilidad del pasivo corriente fuera de 90 das resultara:
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11
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1:'
1
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111
Liquidez corriente necesaria
90 das
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~
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1'1:
lii'
~~
Liquidez corriente necesaria= 90 das

180 das
= 0.5
Este resultado indica que es necesario un activo corriente equivalente a

la mitad del pasivo corriente para cumplir con las deudas corrientes a tiempo,
ya que al vencimiento del pasivo corriente se encontrar disponible el doble
del activo corriente.
Cuando se determinan plazos de realizacin y de exigibilidad, stos se
entienden como plazos promedios. Esto quiere decir que en cada cuenta se
determinar el plazo de realizacin o de exigibilidad y se calcular un
promedio entre ellas teniendo en cuenta su importancia sobre los totales del
activo corriente o del pasivo corriente.
2.4.a.4. Liquidez seca o prueba cida
Mide la relacin entre los activos de mayor liquidez y el pasivo corriente.
Ir
lt
rw
Liquidez seca =
i'
Activo corriente - Bienes de cambio

Pasivo corriente
2.4.b. Indice de endeudamiento

Mide la participacin de los propietarios y terceros en la financiacin de
la inversin total de la empresa. Con este ndice se puede evaluar el nivel de
1
j
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-.
.
544
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2.4.c. Indice de inmovilizacin
.1.
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'1
1
= 180 das = 2
Este resultado indica que es necesario un activo corriente equivalente al

doble del pasivo corriente para cumplir con las deudas corrientes a tiempo, ya
que al vencimiento del pasivo corriente se encontrar disponible solo la mitad
del activo corriente.
Un caso en donde el plazo de realizacin del activo corriente es de 90 das
y el plazo de exigibilidad del pasivo corriente fuera de 180 das resultara:
!1
}
.~
.'
dependencia de la financiacin externa y el aporte de los empresarios para

cubrir el riesgo empresarial.
Con niveles de endeudamiento altos la empresa se enfrenta al problema
de limitacin de nuevos crditos o elevaciones de 1~ tasa de inters.
Cuando se da esa situacin la tasa fija del inters reduce la rentabilidad
del capital aportado por los dueos o accionistas.
.
Total Pasivo
Endeudamiento =p t .
.
t
a nmonw neo
Un ndice igual a uno significa que tengo$ 1 de patrimonio neto para
hacer frente a $ 1 de UDA.
~~
Relaciona los recursos propios con los bienes de uso y otros activos no
corrientes. Da una medida de la poltica de financiacin de los activos.
Como los activos no corrientes tienen poco grado de liquidez conviene
qlle sean. cubjertos con recursos propios o con fu.cntcs a largo plazo, menos
exigibles, para que no afecten la liquidez y puedan ser cubiertos con una
generacin futura de utilidades.
'li
.,
.
Patrimonio neto
InmoVl zacwn = Activo no corriente
Un ndice igual a uno significa que el activo no corriente est financiado
con recursos propios.
2.4.d. Indice de solvencia
,
'
1
!
'
1
Mide la capacidad total de la empresa para hacer frente a compromisos

sin consideracin de plazos, o sea el exceso de recursos con respecto a las
obligaciones.
Solvencia = Activo total
Pasivo total
2.5. Indices de rotacin
Este grupo de ndices financieros muestra la eficiencia del manejo de los

recursos de la empresa. Una menor cantidad de das de rotacin implica un
mejor manejo de los recursos.
545
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2.5.a. Rotacin de cuentas a cobrar
1:1
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Rotacin de
cuentas a cobrar
:;
,,
.,
J
Ventas a crdito
Crditos iniciales + Crditos finales(l)
2
= x das
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ii
.~
ii
Retorno sobre activos 10% sobre$ 100 $ 10

Rentabilidad sobre capital propio$ 10 sobre $ lOO 10%
Ejemplo 2:
Con un endeudamiento del 50 %y un costo del endeudamiento igual al
retorno sobre los activos tenemos que:
$
1
ij
i~ '
1,. '
1
,
1'i
Elleverage muestra la conveniencia o no, de financiar las actividades de

la empresa con recursos de terceros (pasivos comerciales, financieros o
fiscales).
Como norma general convendr financiar las actividades de la firma con
recursos de terceros cuando el costo de stos es inferior a la rentabilidad que
se obtiene del negocio.
Esquemticamente tenemos que la totalidad de un activo se financia con
pasivo (recursos de terceros) y patrimonio neto (recursos propios):
,.:
i~
T
I
i.
;
.
~
:~,,
Ejemplo 1:
Si el endeudamiento es nulo, o sea un financiamiento del 100% con
capital propio y el retorno sobre los activos es de un 10% la rentabilidad sobre
el capital propio ser tambin de un 10%.
,,
!;'
1':
1
;',,::
!,
'
Significa el saldo de la cuenta crditos al inicio y al final del perodo

considerado (un mes, bimestre, trimestre, ao).
;'
: ij
546
10
(100/10
(50/10)
(-5)
La rentabilidad sobre el capital propio (51 50* 100) es entonces de un

10%.
Quiere decir que en condiciones de un costo del endeudamiento igual al

retorno sobre los activos con cualquier nivel de endeudamiento se mantiene
la rentabilidad del capital propio.
'
l
Ejemplo 3:
Con un endeudamiento del 50% y un costo del endeudamiento igual al
8% y tenemos que:
t
;
il
Si el retorno sobre activos es de un 10% sobre$ 100 y el costo del pasivo

tambin es de tm 10% pero sobre$ 50, tenemos:
Retorno sobre activos

Costo del pasivo
Rentabilidad
Patrimonio neto =
50
Total pasivo+P.Neto= 100
'':.
50
Activo== 100
PATIUM.
NETO
A continuacin se desarrollan 6 ejemplos que ilustran el concepto:
Pasivo=
.,.l'
p
A
S
I
V
:t.
~:
100
2.6. Anlisis delleverage
1',.
j,,
Patrimonio neto =
.~'
Pagos de periodo
= x das
Rotacin de cuentas a pagar = Promedio cuentas a pagar
Activo= 100
1:
,
Pasivo=
'i
2.5.b. Rotacin de cuentas a pagar
:. ~
$
Pasivo=
50
Activ= 100
Patrimonio neto =
50
Total Pasivo+P.Neto = 100
547
!Jm,1
!['' 'll
~~
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i<
,,,
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; 1
~-"
Si el retorno sobre activos es de un 10% sobre 100 y el costo del pasivo

es de un 8% pero sobre 50 tenemos:
Ejemplo 5:
8 % y tenemos que:
1'
~! '

Costo del pasivo
Rentabilidad
10
(100/10
50 X 8)
( 100
-4
j.-1
Activo= 100
La rentabilidad sobre el capital propio (6 150
* 100)
es entonces de un
12%.
Ejemplo 4:
8% y tenemos que:
lOO
Rentabilidad
$
Pasivo=
75
Activo= 100
Patrimonio neto =
25
100

Costo del pasivo
10
(- 6)
1r t
o
[; :
'
'
'
il'i
'::
11 1
* 100)
es entonces de un
16%.
Quiere decir que en condiciones de un costo del endeudamiento menor
al retorno sobre los activos se incrementa la rentabilidad del capital propio y
con respecto al ejemplo 3 ms an a medida que disminuye el patrimonio neto
y aumenta el pasivo.
!i
~
t
~
90
Activo= 100
Patrimonio neto =
La rentabilidad sobre el capital propio (4 125
$
Pasivo=
i,
1

al retorno sobre los activos se incrementa la rentabilidad del capital propio y
con respecto al ejemplo 4 ms an a medida que disminuye el patrimonio neto
y aumenta el pasivo.
$
1:,1
Rentabilidad
28%.
Ejemplo 6:
Con un endeudamiento del 90 %y un costo del endeudamiento igual al
12 % y tenemos que:
(100 X 10)
100
(75 X 8)
100
'
2,8
La rentabilidad !)Obre el capital propio (2.8 1 10 * 100) es entonces de un
Si el retomo sobre activos es de un 10% sobre$ 100 y el costo del pasivo

es de un 8% pero sobre $ 75 tenemos:
1
10
100

(100 X 10)
10
100
{.8 X 90)
(-7,2)
Costo del pasivo

al retomo sobre los activos, se incrementa la rentabilidad del capital propio.
90
Pasivo=
Patrimonio neto =
"
11 :'
'~
"
10
100

(100 X 10)
10
Retomo sobre activos
100
(12 X 90)
-10,8
Costo del pasivo
100
-0.8
Rentabilidad
jll
't
548
549
...,.,..,
pt""':;)~
' :.!(,Ir
1
La rentabilidad sobre el capital propio(- 0.8110 * 100;' es entonces de

un 8 % negativa.
Quiere decir que en condiciones de un costo del endeudamiento mayor
al retorno sobre los activos, disminuye la rentabilidad del capital propio.
En este caso el leverage o efecto palanca se torna negativo y causa
quebrantos a la empresa si la misma es incapaz de obtener un retorno sobre
sus activos que supere el costo de fondos de terceros.
Una forma simple de calcular un ndice delleverage, tambin llamado
"efecto palanca" es:
<
.i
Leverage = Rentabilidad del patrimonio neto

Rentabilidad de la inversin total
1
j
{
'
-:~
~1
;
Este ndice seala:

a) En el caso de que el resultado sea igual a uno, que el costo del capital
ajeno es igual al rendimiento que este capital produce en la empresa.
b) Cuando el resultado es mayor a uno, indica que el costo del capital
ajeno es menor que el rendimiento que este capital produce en la empresa.
e) Si el resultado fuera menor a uno, el costo del capital ajeno es mayor
que el rendimiento que este capital produce en la empresa.
Este concepto simple puede hacerse ms complejo y se ver en los puntos
siguientes.
extra de emplear una suma de dinero por cuyo uso la firma paga un costo fijo.
Este costo puede ser asimilado al punto de apoyo de una palanca con la cual
se multiplican los resultados de un esfuerzo. El ndice estar representado por
el grado de deterioro que ~ufren las utilidades por el pago de gastos financieros, ponderado por el nivel de endeudamiento.
LF=
R = Pt + (Pt - i)
donde:
2.6.a. Potencial de utilidad (Pt)
l:'
i
Es un ndice que demuestra la capacidad de ganancia que, excluyendo

todo tipo de gasto financiero, producen los activos asignados a la produccin.
Pt = Utilidad neta + Gastos financieros
Activo total
Esta relacin puede ser reexpresada como:
Ventas
Pt = Utilidad neta + Gastos financieros *
Ventas
Activo total
\,
ri
i't'
~~
ltli
)\'
:~
!1
\;
mostrando entonces dos hechos importantes:

a) La rentabilidad de la inversin realizada depende por una parte, del
beneficio obtenido de cada unidad monetaria vendida.
b) El nmero de veces que es vendida cada unidad monetaria.
:.
t'
i\[
2.6.b. Leuerage financiero (LF)

11
El uso de fondos por parte de una empresa, por los cuales paga un rdito
limitado se llama ventaja financiera o leverage financiero. Es el resultado
lt
Utilidad neta
Utilidad neta + Gast::..:o'-s-f=-ln--an-cl-:-.e_r_o_s
*L
PN
Pt =Potencial de utilidad
i =Inters
P =Pasivo
PN = Patrimonio neto
Tomemos el ejemplo siguiente:

Activo
Pasivo
Patrimonio neto
Costo de financiamiento
Potencial de utilidad
~
1'
:'
En el caso de que el resultado sea igual a uno, indica que el costo del
capital ajNlO c:J igual al rendimiento que este capital produce en la empresa.
Cuando el resultado es mayor a uno, indica que el costo del capital ajeno
es menor que el rendimiento que este capital produce en la empresa.
Si el resultado fuera menor a uno, el costo del capital ajeno es mayor que
el rendimiento que este capital produce en la empresa.
Para determinar el apalancamiento de la rentabilidad debido al uso de
fondos ajenos se puede utilizar la siguiente expresin:
1
1
Activo total
P~trimonio neto
{:
$ 1.000
$ 600
$ 400
20%
25%
= 0.25 + (0.25- 0.20) $ 600 = 0.325

$400
Esto significa que al usar fondos ajenos, la rentabilidad de nuestro

capital pas a un 32.5 %.
Se pueden analizar entonces tres situaciones con respecto a la rentabilidad:
a) Costo de financiamiento = 30 %
b) Costo de financiamiento= 25%
e) Costo de financiamiento = 20%
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1
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550
551
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'
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'
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'
~ !'
1!
Resultados aplicando R = Pt + (Pt - i)
1
1
;:
El punto de equilibrio de una empresa es el nivel de ventas. Debe

alcanzar una empresa para que no tenga prdidas. Es el nivel de ventas que
cubre los costos totales por lo que la utilidad es O. Algebraicamente tenemos:
Ventas= costos fijos+ costos variables+ utilidad
Ventas en el punto de equilibrio:
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,_,!:
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li ij!!
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V= CF + C.F. o tambin V= CF x CV V X
V
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1
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11
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'
La metodologa de clculo del punto de equilibrio permite ver analtica

y graficamente la relacin costo-precio-utilidad- volumen para establecer el
nivel de ventas necesario para que la empresa no d prdidas y comience a
generar utilidades.
Para obtener el punto de equilibrio se considera lo siguiente:
1) Debe determinarse el comportamiento de los costos
2) Los costos deben agruparse en fijos y variables
3) Los costos fijos permanecen constantes
4) Los costos variables son proporcionales al volumen
5) Los precios de los insumas no cambian
6) Los precios de venta siguen iguales
7) La eficiencia y la productividad son iguales
~- ....
i ij'
Otro anlisis que se puede hacer con el punto de equilibrio es si una.

empresa puede modificar su estructura sin que afecte el volumen de ingresos
suficiente como para cubrir los costos.
Esto se hace calculando el punto de equilibrio en la situacin inicial y en
la situacin hipottica de una modificacin estructural.
PE = Costos fijos originales + Costos fijos adicionales
1 - Costos variables
Ventas
2. 7.c. Margen de seguridad

Indica el porcentaje sobre ingresos por venta que tenemos sobre el punto
de equilibrio.
MS = Ventas- Ventas en Punto de equilibrio x 100 = (%)
Ventas
:.t
.{.:
2. 7.d. Porcentaje de capacidad utilizada
~
~
Indica porcentualmente la capacidad de la planta o estructura productiva aprovechada en funcin de las ventas y el punto de equilibrio.
CU = Punto de equilibrio x 100 = (%)
Ventas
[1'
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11
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==> V ( 1-x) = CF o sea V = CF pero x = CV

1-x
V
CF
Por lo que V =
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111
.,,
V = CF + XV ==> V-XV= CF
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2. 7.b. Punto de equilibrio en una empresa en expansin
2.7. Punto de equilibrio de una empresa (PE)
1'
; i;~
PC = Costos fijos- Cargos no financieros (amortizaciones)

1 - Costos variables
Ventas
Esto nos indica que si el costo del financiamiento es mayor al potencial

de utilidad la rentabilidad sobre nuestro capital se erosiona, mientras que si
es menor contribuye y si es igual no afecta.
~~ i
El punto de equilibrio financiero da la cantidad monetaria que debe ser

vendida para que se cubra todo lo que es erogable. Si no se vende esa cantidad
se tiene que pedir prestado.
e) 32.5%
l'
:N
b) 25%
.
~:
~
:'
~~ .
1
2. 7.a. Punto de cierre (PC) o punto de equilibrio financiero
a) 17.5%
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552
~
~
553
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3. Elementos de clculo financiero
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3.1. Inters
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1
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3.2. Clculos de inters
t~:
/''
Si tenemos un capital determinado e0 y alquilamos su uso a una

institucin financiera, por ejemplo, mediante un depsito a 30 das, dicha
institucin devuelve una cantidad C 1 unidades monetarias. Se llama tasa de
inters a la siguiente relacin:
i'
~ ,:~,
__
l_
1+i
Un ejemplo de aplicacin seria que nos prestan$ 800 por un documento

ele $ 1.000 y nos preguntamos a que tasa vencida es equivalente la tasa
adelantada qu.e nos cobran .
Utilizando la frmula:
( 1 - d)
800
* (1 + i)
* (1 + i)
1+i
-~
l==
e
;: t
~ l
el=.
M
~'
e) La tasa i prometida permite ganar una cantidad menor que la

prometida en el documento. Se cumple entonces:
( 1 - el) * (1 + i) < 1
Para que esta situacin no OCUlTa, ya que ser desventajosa para el
administrador puede calcularse la tasa adelantada tue sea equivalente a la
vencida con la siguiente expresin:
1
Inters simple: es la colocacin de un capital (C.) en un periodo de tiempo

determinado al cabo del cual el mismo se retira.
Inters compuesto: es la colocacin de un capital (C.) en un perodo de
tiempo determinado (por ejemplo un ao) al cabo del cual se van reinvirtiendo
los intereses eenerados por cada subperiodo (por ejemplo los generados
mensualmente). Ver ejemplificacin en 3.1.b. y 3.1.d.
,i
1f
r
~
------------.,.re,_~dSJ
'
'
'
- -
1.000- 1
800
Se denomina tasa de inters vencida (i) porque se cobra o se retira

el rendimiento al cabo del perodo, vencido el plazo de la operacin.
Si tenemos un pagar firmado por un cliente, el cual vence a los 30 das,
pero necesitamos la plata hoy, podemos ir a una institucin financiera y
"descontar" el documento por lo que nos darn un monto de plata menor. El
monto depender de la tasa de inters vigente. Esta tasa se llama tasa de
inters adelantada
(d) y tambin se expresa como:
d-
Expresado en forma porcentual: (0.25
* 100%) == 25%
3.2. b. Operaciones de inters simple a tasa vencida
e,-eo
eo
En este caso se aplica la tasa sobre el capital inicial solamente. Si el

rendimiento de una unidad monetaria es i, el rendimiento de C 0 unidades
monetarias es: e/)* i
Al finalizar un primer periodo ganamos en intereses: e/)* i
Al finalizar el ensimo periodo ganamos en intereses:
n *e()* i
Al finalizar la operacin luego ele n periodos, la cantidad total que resulta
es: C 0 + C 0 * i * n
Sacando factor comn queda la expresin:
en== co * (1 + i * n)
Tomemos como ejemplo un depsito ele$ 100.000 a una tasa del 12%
nominal anual y .la duracin ele la operacin es ele seis meses, se puede calcular
el monto final ele la operacin como:
3.2.a. Relacin entre tasa adelantada (d) y tasa vencida (i)
Al poseer un documento se puede ir a una entidad financiera y descontado. Con ese dinero tenemos !a posibilidad de colocarlo en otra alternativa.
Entonces puede pasar:
a) La tasa i prometida puede ganar al fin del perodo una cantidad mayor
que el valor futuro del documento. Entonces se cumple la siguiente desigualdad:
(1 - d) * (1 + i) > 1
b) La tasa i prometida permite ganar al fin del perodo una cantidad igual
al valor futuro del documento. Se cumple entonces:
( 1 - d) * (1 + i) == 1
,,
== 1.25- 1
0.25
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1
1.000
1.000
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Estrategia y A(h'linistracin Agropecuaria
reemplazando con los valores numricos tenemos:
. e~=$ 1oo.ooo * c1 + 0,12 * ~)
'1
e == $ 56.ooo
Otro ejemplo sera una polocacfn a 30 das al14% anuaL Al finalizar la
operacin el monto sera:
.,
-~
,.~
f'
e == $ 100 ooo * c1 + o 14 * 30 )
n
'
365
*n =
co
i*n = In ==> n = Ir:_.

C.
C.l
y reemplazando con los valores numricos:
i
t
$4.500
n = 100.000 * 0,14
n = 0.32 aos = 117 das

Como ltimo caso puede presentarse el hecho de que el inversor quiera
alcanzar con un capital inicial de$ 100.000 una suma de $120.000 en 60 das.
Para calcular la tasa que deberan proponerle hay que partir de la expresin
bsica y despejar i.
Obtenemos entonces:
a
~
\ ~ ,-
l
~
l=
1
~
(Cn- 1)
C0 * n
.t
-~
r~
1
~
1
~
Se conocen comnmente como descuento comercial y consideran los

intereses en forma adelantada. Es decir que el monto que efectivamente se
recibe es igual al monto que se deber pagar al vencimiento menos los
intereses adelantados. Se calcula:
en = co * (1- d * n)
Por ejemplo tenemos una tasa adelantada del65% anual y un documento
de$ 1.000 que puede ser descontado por 30 das.
Para aplicar la frmula debemos compatibilizar plazo y tasa.
La tasa es del 65-% anual y hay que pasarla a mensual:
65 %
* 30 = 5.34%
365 das
Resuelta la conversin, aplicamos los valores a la frmula:
e = c1- o.0534 * 1) x $ 1.ooo
n
e = $946.6
La tasa adelantada puede se; pasada a tasa vencida, utilizando la
expresin:
Tasa adelantada
Tasa efectiva = 1 - Tasa adelantada
Si queremos transformar una tasa del 60% adelantada a 30 das a una
tasa vencida:
d=
60%
* 30 = 4.93% (tasa adelantada mensual)
365 das
y aplicando la frmula de conversin:

4.93%
= 5.19%
Tasa vencida = 1-0.0493
t1
1
I11
3.2.d. Operaciones de inters compuesto a tasa vencida

Este clculo de la cantidad de dinero que se obtendr luego den perodos
11
556
\.,
''(
~-
}'
Cn- CO
Como la cantidad monetaria del inters obtenido es lo que recibimos

menos lo que pusimos, podemos reemplazar In= Cn- C .
0
Entonces:
i = 0,02 bimestral
expresado en forma porcentual: 0,02 * 100% = 2% bimestral, esto es el12%
anual
3.2.c. Operaciones de inters simple a tasa adelantada
en==$ 9.369,86
Una alternativa de aplicacin de la frmula sera el caso en que se desee
saber cunto tiempo debera colocarse un capital de$ 100.000 para obtener
un inters de $ 45.000 con una tasa del 14 % anual. Para ello:
en = co * (1 + i * n)
y acomodando la expresin algebraicamente obtenemos:
(12.000- 1)
100.000 * (60/365)
~\
',
'
557
~l,
::E_,I.,_:_,.
'; h.:
'
":_1!
11::1'
,1
,,
difiere del inters simple en cuanto considera luego de cada perodo la suma
de dinero ms el inters del perodo para el clculo del prximo. La expresin
es:
Cn=C 0 *(1+i)n
Para ~jemplificarlo tomemos el caso de una inversin de$ 3.500 al12%
anual durante 5 aos.
e e:$ 3.soo * (1+0,12)"
n Cn = $ 6.168,20
Otro caso es querer saber el capital que permite reembolsar$ 10.000 en
una colocacin a inters compuesto durante 180 das al3. 79% mensual. Como:
Cn=C 0 *(1+i)n
entonces
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I = $ 1.000.000
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700;,
365 das
Cn
(1 + ) n
Co=
$1o.ooo
+ 0.0379)G = $ 8.000
j!: :
k \:
~lt r
1 '
..l
ij'1 l.1
" '!
~ ~1
$ 1.000.000 = $ 862.068,97
* 30 das= 5.7534% mensual
La tasa efectiva anual (TEA) surgir de llevar la tasa del perodo a un

ao, es decir, elevar la tasa del perodo el nmero de perodos que tenga un
ao:
365 = 12.17 perodos
30
Entonces la TEA se calcula como:
TEA% = ((1 + i) n - 1) * 100%
reemplazando con valores numricos:
TEA%= ((1.057534) 1217 -1) * 100%
TEA % = 97.54%
3.3. Clculos de actualizacin
Actualizacin es la operacin inversa a la capitalizacin. Supongamos
que un individuo sabe que cobrar un capital al cabo de un cierto tiempo y
desea saber qu valor tiene hoy.
En la capitalizacin decamos que Cn = C 0 * (1 + i), por lo tanto para buscar
un valor C 0 tenemos:
1"' l
Es 1.ma tasa de inters compuesto. Es la que resultara de capitalizar, o

sea reinvertir los intereses generados en cada subperodo de un perodo
determinado (ejemplo 1 ao).
Tomemos como ejemplo que queremos hallar la tasa efectiva anual
equivalente a una tasa nominal anual del 70% capitalizable mensualmente.
Prcticamente:
Otro caso es que se tienen$ 420.000 y se los coloca a 6 meses a una tasa
del2.5% mensual. Se pueden establecer entonces los intereses acumulados al
finalizar el mes 4. La expresin sera:
I, = C0 * ((1 + i) n - 1)
en donde reemplazando con valores numricos obtenemos:
I 4 = $420.000 * [(1+0,025)'1-1]
14 = $ 43.601,41
En el caso de que quisiramos formar un capital de $ 1.000.000 en 6
meses a una tasa mensual del 2.5% hay que desp~jar C , con lo cual la
0
expresin queda:
Cn
e()= (1 + i)n
y entonces reemplazando con valores numricos tenemos:
~i
~~ 1'
* 0,08 * 1 = $ 80.000
3.2.{ Tasa efectiva
.j
i "
l!
Administracin financierr
e-'
f1.n"""''"
e= _m_
o
1+ i
de donde el es el valor a eobrar y ca el valor del capital hoy.
Si la capitalizacin de los intereses es compuesta tenemos:
3.2.e. Tasa nominal
e ------!
(1 + i)
Es una tasa de inters simple que nos dice qu monto de inters

obtendremos luego de colocar un capital un perodo determinado de tiempo.
Como ejemplo tomemos una colocacin de$ 1.000.000 al 8% nominal
anual. Al cabo de un ao tcndrenws:
0 -
Un problema ele actualizacin podra ser calcular el valor actual ele 5

cuotas mensuales que se abonan a fin de cada mes por$ 3.500 cada una al5%
mensual.
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3500
3500
3500
3500
3500
V= (1+0.05) 5 + (1+0.05) 4 + (1+0.05)3 + (1+0.05)2+ (1+0.05) 1
V=$ 15153.20
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$12.000
(1 + i) 1
$11.009
$10.909
$12.000
( 1 + i) 2
$10.100
$9.917
$12.000
(1 + i)3
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3.4. Tasa interna de retoro
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!L.
LH tasa interna de retomo (TIR) , calcula la rentabilidad o tasa interna

de inters que producir una inversin.
Si se actualizan todos los saldos que genera una inversin, sean estos
positivos o negativos, con una tasa de inters igual a la rentabilidad de la
inversin, el saldo final ser cero.
La TIR es aquella a la cual el valor actual de los ingresos menos el valor
actual de los egresos, es igual a cero.
Tomemos el ejemplo de la necesidad de cambiar el tractor entregando
como parte de pago la unidad usada y siendo tres las altemativas del pago
restante:
1) Un pago contado de $ 30.000
2) Tres cuotas:
a 30 das $ 12.000
a 60 das$ 12.000
a 90 das$ 12.000
3) Un descuento comercial en una entidad financiera a 30 ellas con un
inters de 12% anual adelantado.
Que alternativa conviene ms?
1) En la opcin del pago al contado hay que calcular el costo de
oportunidad del dinero propio. Para ello se requiere saber cul es la tasa de
inters que pagan las entidades financieras. Supongamos que sea de un 14%
anual. Habr que determinar a que tasa mensual corresponde.
14%
36 5 das * 30 das = 1,15% mensual
2) El costo de la financiacin de la agencia se resuelve calculando laTIR
ala cual el valor actualizado de los tres documentos iguala el valor de pago al
contado.
$ 30.000 = $ 12.000 + $ 12.000 + $ 12.000
(1+i) 1
(1+i) 2
(1+i) 3
Para resolver esta ecuacin matemticamente de forma sencilla se
prueba con valores (existen calculadoras financieras que dan automticamente
el resultado). Al probar con un 9% y un 10% resulta:
'
:~
~~-;;'''
.~.1
' 1
s>j
.';~1 ~:
1-------
Sumatoria
-
$30.375
1
$29.842
.. ..
'
::-
..
'
!..
>
[
i"'
..,
'"i
n,,.,
1
1
.,
Como la sumatoria de los valores actualizados debe ser igual a$ 30.000

se infiere que la tasa de inters se encuentra entre el 9% y el 10% mensual.
La tasa se puede interpolar. La diferencia entre$ 30.375 y$ 29.842 es de$ 533
y es equivalente a una diferencia porcentual del 1%. La diferencia entre
$ 30.000 y$ 29.842 es de$ 158 y corresponde a un x% que queremos hallar.
Entonces por regla de tres:
$533
1% x=$158x1% = 0 .29 6%
$158
x%
$533
La tasa resultante es entonces 9 % + 0.296 % = 9.296 %
El costo de pagar el tractor financiado por la agencia es equivalente al
9.296% mensual.
3) La tasa adelantada mensual se calcula:
12 %
* 30 d'Ias-- o' 99 '010
365 das
Para pasar de tasa adelantada a vencida aplicamos la relacin vista
anteriormente:
0,99
1- 0,099 = 1,10%
Utilizando los datos calculados en los tres puntos anteriores se pueden
presentar las alternativas en el siguiente cuadro:
ij
,,,
"
~~
560
561
-~
1: '1<:~!1r
' '' :'
I""TT, ;:J
~ i '!
r :.
Altemativa
Costo mensual
!l
Pago contado
Financiacin agencia
Descuento comercial
1
11
~1
1,15%
9,296%
'
1,10%
J!
'j
1: '
Se puede concluir que financieramente lo ms conveniente para el
comprador analizando costos de oportunidad del dinero es la financiacin de
la entidad financiera.
'
'!
l:
superficie a cultivos de cosecha y el resto a invernada. La discriminacin del

uso de la tierra es el siguiente: Soja 110 Ha., trigo 140 Ha, girasoll10 Ha, lino
200 Ha, verdeas de verano 100 Ha (maz), praderas permanentes 1.100 Ha.
El presupuesto se realiza para el periodo Abril '94, Marzo '95. Las
reservas disponibles en caja y bancos al 01.04.94 eran de$ 50 mil. La inflacin
anual proyectada es del 4%.
Datos de la hacienda
j
.;-.
Hay a comienzo del ejercicio 600 novillitos de 200 Kg/cab en promedio,

1.100 novillitos de 260 Kg/cab en promedio y 995 novillitos en terminacin con
unos 395 Kg/cab. en promedio.
:' ~
'i;'
4. El presupuesto financiero
Ji
:1
'''
La caracterstica esencial de un presupuesto financiero es registrar en

el tiempo, en valores monetarios, los ingresos y egresos en el momento de pago
o de cobro.
Para hacer un presupuesto financiero se requiere:
1) Tener una contabilidad adecuada.
Esto quiere decir que se debe tener un plan de cuentas adecuado que se
ajuste a las necesidades de informacin del administrador.
2) Desarrollar un plan de actividades.
El plan de actividades que deber ser desarrollado en conjunto con los
especialistas en produccin, como por ejemplo un ingeniero agrnomo,que
determinar en cantidad y tiempos los insumas necesarios para desarrollar
el plan de produccin.
3) Determinar el tipo de moneda a utilizar.
La moneda con que se maneje el administrador puede ser corriente,
constante o extranjera dependiendo esto de su requerimiento.
4) Estimar precios futuros, rendimientos futuros e inflacin futura.
Para asignar valores monetarios a los ingresos y egresos en el tiempo es
necesario estimar los precios futuros de los insumas como tambin los
rendimientos esperados.
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'
1
'1
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1
1
i
:
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J'
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-,!!,~ ~
Ventas
stas se realizan cuando el promedio de los animales llega a los 440 Kg/
caben el campo. Se considera un desbaste del 7% y una mortandad anual del
2%. Se considera que el20% de la hacienda est lista en el mes anterior, el 7 0%
en el mes promedio y ellO% el mes siguiente.
Las ventas se efectan en Liniers (gastos de comercializacin 12%). Se
espera un precio de $ O, 70/Kg para las ventas ele primavera y de $O, 7 5/Kg para
los ele verano. Las ventas son de contado. Se encuentran en el campo 265
novillos terminados que se vendieron a $ 0,68/Kg.
Compras
Hay dos pocas de compra: Diciembre, en la que se compran 900 terneros
y en Mayo, en la que se adquieren 860 temeros. Los terneros que se adquieren
tienen 180 Kg/cab de promedio. Las compras se realizan en remates feria,
donde los gastos de comercializacin son el 10% del valor de compra. Los
precios de compra previstos para Mayo son de$ 0,60/Kg y de$ 0,65/Kg en
diciembre (contado).
Suplementacin
11:
4.1. Ejemplo de un presupuesto financiero
i l
l:
ljl!
:!1
:li
Se trata el(; un establecimiento agropecuario situado en el sudoeste de la

provincia ele Buenos Aires, de 2.500 Ha., en el que se dedica el 20% ele la
"
Durante los meses de Mayo y Junio a efectos de mantener y alternar el

menor pasto de los campos se les da a los novillos rollos como suplemento, a
un costo de$ 7la Ha, considerndose la superficie suplementada de 600 Ha.
'1!
,,
'
'
562
563
-~
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Engorde
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El engorde de los animales es de 200 Kg/cab/Jo y los registros de

produccin indican los siguientes aumentos esperado~ en Kg/cab/mes:
1
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,:-";
11
12
12
12
26
27
18
20
.,.
:
Total/Kg
20
18
200
Se considera adems que por problemas de adaptacin al medio y

desbaste producido por el acarreo al campo, los terneros no engordan durante
el mes de compra, y en el primer mes slo la mitad del aumento esperado.
Obligaciones
Deber pagar en Abril la ltima cuota de la camioneta nueva, que se
estima en$ 2.500.
~.
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:';!.
Rendimientos
Trigo:
Girasol:
Soja:
Lino:
25 qq/Ha
16 qq/Ha
20qq/Ha
10 qq/Ha
Los gastos de cosecha son el 10% del rendimiento por Ha.
'1
'1'
Sanidad
Precios
El plan sanitario del establecimiento prevee la aplicacin de las dosis, de

acuerdo al sigu.icntc cronograma:
VACUNA/MES
Aftosa
Oleosa
Antiparasi".
Triple
'~~~
Precio Dosis
Aftosa
Oleosa
Antiparasit
Triple
2.200
2.200
2.200
$0,78 cab
$ 11,00/cab
$ 0,08/cab
S
1.700
2.500
2.500
3.400
3.400
Para el clculo de la vacuna antiparasitaria

se tom como promedio de peso 310 kgs. El
clculo se realiz tomando como base la
aplicacin de Ivomec a un costo de $ 1,8
cada 50 kgs. Vacuna Triple: Carbunclo,
Mancha y Gangrena.
J__Jos precios esperados en el momento de venta para trigo, girasol, soja y

lino son los siguientes:
.
Trigo:
Girasol:
Soja:
Lino:
$11,00/qq
$ 20,50/qq
$ 22,00/qq
$ 21,50/qq
Los gastos de comercializacin son los que siguen:

Trigo:
Girasol:
Soja:
Lino:
24%
5%
21%
18%
'1''
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,;
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l,
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Se adjunta detalle en hoja aparte.
11
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Inversiones
l!
Durante el presente ejercicio no se realizarn inversiones de significacin y en el pasado perodo, se reaFz un silo que fue financiado por el. Banco
N acin a diez aos de plazo, siendo la cuota correspondiente al presen:te ao
estimada en $ 50 mil, pagadera en el mes de Junio.
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11
564
' 11
565
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1

COSTOS DE INSUMOS
DETALLE DE LABRA.cl\TZAS POR CULTIVO

INSUMOS
i UNIDAD DE TRABAJO AGRARIA/FUENTE: AGRO MERCADO-ABRIL 1994

1
CULTIVO
DETALLE DE LABRANZAS
COEF.
UTA
TOT.
UTA
Disco doble clrolo

Arada de reja c/peine
Siembra
Aplicacin Agroqumicos
0.65
1.10
0.60
0.30
0,65
1.10
0.60
0.30
2.65
Excntrica
Disco doble
Rastra dientes clrolo
Siembra
Escardillo
Aplicacin agroqumicos
0.80
0.50
0.25
0.60
0.50
0.65
0.80
0.50
0.25
0.60
0.50
0.65
4.15
Trigo
Girasol
Soja
Arado de reja c/peine

Disco doble accin
Rastra dientes/rolo
Siembra
Escardillo
Rotativa
Aplicacin agToqumicos
1.10
1.00
0.35
0.60
l. OO
0.25
0.65
1.10
0.50
0.65
0.30
0.60
0.70
0.60
4.95
Arado ele reja c/peine

Disco doble
Disco doble clrolo
Rastra ele dientes
Siembra
Hile rada
Aplicacin agroqumicos
1.10
0.50
0.65
0.30
0.60
0.70
0.60
1.10
0.50
0.65
0.30
0.60
0.70
0.60
4.45
Verdeo Verano
Ma?.
Excntrica
Disco Doble
Rastra dientes
Cincel clrastra
Siembra
Escardillo/Aparque
Aplicacin agroqumico
0.80
1.00
0.30
1.00
0.60
0.50
0.30
Pradera
Aplicacin Agroqumico
0.30
0.80
1.00
0.30
1.00
0.60
0.50
0.80
4.50
0.30
Lino
:
11
!.
il
GIRASOL
Semilla
Trifluralina
Endosulfan
SOJA
Semilla
Trifluralina
Basagran
Endosulfan
LINO
Semilla + Curasemilla
Tordon lO
MCPA
Monocrotofos
MAIZ
Semilla
Atrazina
PUAD ERAS
24 D 80%
COSTO/HA ($)
KG
ce
ce
21.44
1.70
1.20
KG
LTS
LTS
16.40
8.00
8.58
KG
LTS
LTS
LTS
40.00
8.00
14.00
8.00
KG
LT
23.40
1.50
1.65
7.93
24
4
KG
LTS
43.44
12.80
300
ce
lOO
170
300
4
2
1.3
85
2
0,8
1,2
60
150
600
1
ce
ce
1.20
!
1
{
1
El precio de la arada por contratista es ele $ 21/Ha.
.1:1
1
567
566
'11
!l
TRIGO
Semilla + Curasemilla
Tardan 10
24 D 80%
CANTIDAD/HA.
il
?
l
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C/J
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GASTOS DE ESTRUCTURA
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R.
CONCEPTO/MES
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO SEPT.
OCT.
NOV.
DIC.
ENERO
FEB.
MARZO
;::
;:;
;;
Honorarios Adm. 2.600 1.600

Rodados
2.000 2.000
Seguros
1.500
Asesoramiento
800
800
Impuestos .
25.000 12.000
Sueld.yC.Soc.
3.600 3.600
Alimentos
500
500
Retiro dueo
5.000 5.000
Total Gastos
1.600
2.000
1.500
800
6.000
4.600
500
5.000
1.600
2.000
1.600
2.000
1.500
800
6.000
3.600
500
5.000
800
6.000
3.600
500
5.000
<';.
1.600
2.000
1.600
2.000
1.500
800
6.000
3.600
500
f.OOO
800
6.000
3.600
500
5.000
1.600
2.000
800
6.000
3.600
500
5.000
1.600
2.000
1.500
800
6.000
4.600
500
5.000
1.600
2.000
800
6.000
3.600
500
5.000
1.600
2.000
1.500
800
6.000
3.600
500
5.000
1.600
2.000
2
"o~
800
6.000
3.600
500
5.000
.g
""'::R
;:l
~
..,
:;
40.000 25.500 22.000 19.500 21.000 19.500 21.000 19.500 22.000 19.500 21.000 19.500
NOTA: Los impuestos que se consideran son: Inmobiliario:
Tasa Vial:
IVA:
Imp. Ganancias:
Imp.s/Activos:
Imp.s/Capital:
Bimestral
Bimestral
Mensual
Anual (Pago en abril)
Anual (Pago en mayo)
Anual (Pago en mayo)
,_;'----*"__,_;__-----~-~--------
PLAN DE ACTIVIDADES
CULTIVO/MES
Trigo
140Ha
Girasol
110Ha
Soja
110Ha
Lino
200Ha
Maz
lOO Ha
Praderas :
ABRIL MAYO
DD
ARC!P
JUN.
JULIO
AGO.
S
EXC
cos
SET.
OCT.
DD
DD
ARC!P
EXC
DD
DD
DDC/
RD
1100Ha
NOV. \DIC.
1
RDC/R
S
ARC!P RDC/R
RD
H
S
CC/RA . ESC
S
H
ENE.
FEB.
MAR.
cos
ESC
H
S
cos
I
H
ESC
I
HIL
cos
NOMENCLATURA:
ARC!P
CCIRAS
cos
DD
DDC/R
ESC
EXC
H
HIL
I
RD
RDC/R
S
ARADA REJA C!PEINE

CII\CEL C/RASTRA
COSECHA
DISCO DOBLE
DISCO DOBLE C/ROLO
ESCARDILLO
EXCENTRICA
APLICACION HERBICIDA
HILERADA
APLICACION INSECTICIDA
RASTRA DIENTES
RASTRA DIENTES C/ROLO
SIE:VIBRA
/~
j
~-----,
~--
J;
DETERMINACION COSTOS DIRECTOS
:!
,,
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BASE: PLAN DE ACTIVIDADES POR HECTAREA
COSTO DE U.T.A.IPARA EL PERIODO:$ 21.Actividad

MES:ABRIL
Disco Doble
Cosecha
!:, :Pi
Ha
140
110
Cultivo
Trigo
Soja
U.T.A.
0,65
110*20=2.200
2,2*0,1=220
Sub total
13,65
220*22
Total
1.911
4.840
Total
1nes
140
Trigo
1,10
23,10
3.234
MES: JUNIO
Siembra
Semilla
Excntrica
140
140
100
Trigo
Trigo
Maz
0,60
100 Kg/I-Ia
0,80
12,60
21,44/Ha
16,80
1.764
3.002
1.680
MES: JULIO
Arada Reja con Peine
Disco Doble
200
lOO
Lino
Maz
1,10
1,00
23,10
21,00
4.620
2.10Q
MES: AGOSTO
ExcnLrica
Disco Doble
Disco Doble con Rolo
Rastra Dientes
110
200
200
100
Girasol
Lino
Lino
Maz
0,80
0,50
0,65
0,30
16,80
10,50
13,65
6,30
1.848
2.100
2.730
630
Trigo
Trigo
Girasol
Soja
Lino
Lino
Lino
Maz
Maz
Maz
Praderas
0,30
6,30
1,70/Ha
10,50
21,00
6,30
12,60
23,40
21,00
12,60
43,45
6,30
1,20/Ha
882
238
1.155
2.310
1.260
2.520
4.680
2.100
1.260
4.345
6.930
1.320
29.000
6,30
1,20
12,60
1,50
1,65
23,10
21,00
882
168
2.520
300
3:30
2.541
2.100
8.841
3.234
6.446
MES: OCTUBRE
Aplicacin Herbicida
Herbicida 24 D 80%
Aplicacin Herbicida
Herbicida Tardan 10
Herbicida MCPA
Arada R~ja con Peine
Escardillo
140
140
200
200
200
110
100
Trigo
Trigo
Lino
Lino
Lino
Soja
Maz
0,50
1,00
0,30
0,60
60 Kg!Ha.
1,00
0,60
24Kg!Ha
0,30
0,30
0,60
1,10
1,00
6.720
MES: NOVIEMBRE
Rastra Diente con Rolo
Siembra
Semilla
Rastra Diente con Rolo
Aplicacin Insecticida
Insecticida Monocrotofos
Aplicacin Herbicida
Herbicida Atrazina
110
110
110
110
200
200
100
100
Girasol
Girasol
Girasol
Soja
Lino
Lino
Maz
Maz
MES: DICIEMBRE
Cosecha
140
Trigo
llO
Escarr!illo
Aplicacin Herbicida
Herbicida Tritl urali na
Siembra
Semilla
''
140
140
110
110
200
200
200
100
100
100
1.100
1.100
570
,f
6.751
iviES: MAYO
Arada Reja con Peine
MES: SEPTIEMBRE
Aplicacin Herbicida
Herbicida Tardan lO
Disco Doble
Disco Doble
Rastra Dientes
Siembra
Semilla
Cincel con Rastra
Siembra
Semilla
Aplicacin Herbicida
Herbicida 24 D 80%
f
!
7.308
'
MES: ENERO
Insecticida Endosulfan
Aplicacin Herbicida
Herbicida Tritluralina
Herbicida Dasagran
llO
110
110
110
llO
110
llO
110
110
0,25
0,60
4Kgs/Ha
0,35
0,60
1 Lt!Ha
0,30
4 Lts!Ha
5,25
12,60
16,40
7,35
12,60
7,93
6,30
12,80
578
1.386
1.804
809
2.520
1.586
630
1.280
350'''11
3.850
Girasol
Girasol
Girasol
Soja
Soja
140*25=3.500
3.500*0,10=350
0,50
0,65
2 Lts!Ha
0,60
85 Kg!Ha
10,50
13,65
8,00
12,60
40,00
1.155
1.502
880
1.386
4.400
13.173
Girasol
Girasol
Soja
Soja
Soja
0,65
1,3 Lts/Ha
0,65
2 Lts/Ha
0,8 Lts/I-Ia
13,65
8,58
13,65
8,00
14,00
1.502
944
1.502
880
1.540
6.368
1,00
0,70
200'''10=2.000
2.000''0,10=200
0,65
1,2 Lts/Ha
21,00
14,70
200''2l,GO
2.310
2.940
4.300
13,65
8,00
1.502
880
11.932
110*16=1.760
1.760*0,10=176
176"'20,50
3.608
3.608
MES: FEBRERO
Escardillo
Hilerada
Cosecha
200
200
Soja
Lino
Lino
Insecticida Endosulfan
110
110
Soja
Soja
MES: MARZO
Cosecha
110
Girasol
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DATOS DE HACIENDA
Concepto
Cab.
Mort.
2%
Neto
Aumentos de peso
F.
Nor.
M.
J.
J.
A.
S.
O.
N.
D.
11
12
12
20
26
27
18
180
184
196
208
228
254
281
299
319
339
357
180
190
210
228
D.
~20-20~
M.
18
Terneros comp.May.
860
17
843
Terneros comp.Dic.
900
18
882
Novillitos 200 Kg.
600
12
588
200
208
216
228
240
260
286
313
331
351
371
389
Novillitos 260 Kg.
1.100
22
1.078
260
268
276
288
300
320
346
373
391
411
431
449
Novillitos 395 Kg.
995
20
975
395
403
411
423
435
455
20
70
10
20
70
195
683
97
216
755
Cronograma Ventas
Cabezas
Kilos Vendidos
BRUTOS
R.
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DES. NETOS
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31
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79.755 279.347 39.673
88.344 308.795
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PRECIO
VENTA
GS.COMERC.12%
PRECIO
Abril
Ago/SetJOct
Feb./l\Iar.
0.68
0.70
0.76
0.08
0.08
0.09
0.60
0.62
0.66
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KILOS
TERMJNADOS
DESBASTE
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KILOS
NETOS
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ANIMALES KILOS PRECIO

NETOS NETO
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683
97
216
755
265
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409
409
409
409
409
0.62
0.62
0.62
0.66
0.66
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JUN.
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JUL.
AGO.
SET.
OCT.
NOV.
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DIC.
49.448
173.195
24.597
58.307
203.805
65.031
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PLANILLA DE INGRESOS (continuacin)

CULTIVOS
TIPO
HA.
REND.
QQ/HA
PRECIO NETO
(P.BRUTO-GS.COM)
Trigo
Girasol
Soja
Lino
140
110
110
200
25
16
20
10
($11,00-24%)=$8,36
($20,50-5%)=$19 ,48
($22,00-21 %)=$17,38
($21,50-18%)=$17,63
Total
Mes
~!AY
ABR.
JUN.
JUL.
AGO.
SET.
OCT.
NOV.
DIC.
ENE. FEB.
MAR
29.260
34.285
38.236
35.260
103.267
49.448 173.195 24.597
29.260
93.567 238.090
PLANILLA DE COMPRAS
ii!ES
CANTIDAD
KGS/
CABEZA
KILOS
TOTALES
PRECIO
CABEZA
GASTOS
COMERC.
Pimcro
TOTAL
TOTAL
COMPRAS
10%
Mayo
Diciembre
860
900
180
180
154.800
162.000
0,60
0,65
0,060
0,065
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O, 715
102.168
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PRESUPUESTO PRELIMINAR
CONCEPTO/MES
ABRIL
MAYO
JUN.
JUL.
AGO.
SET.
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OCT.
Hacienda
Cultivos
Disponib. al inicio
65.031
38.236
50.000
49.448 173.195
TOTAL INGRESOS
153.267
49.448 173.195
24.597
21.000
7.308
21.000
8.841
Gastos Estructura
Costos Directos
Gastos Sanidad
Suplementacin
Compras
Obligaciones
Deudas Financieras
40.000
6.751
25.500
3.234
26.092
4.200
102.168
2.500
50.000
22.000
6.446
TOTAL GASTOS
46.751 213.694
32.646
NOV.
DIC.
ENE.
FEB.
MAR.
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24.597
29.260
58.307 203.805
35.260 34.285
29.260
93.567 238.090
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19.500
6.720
19.500
29.000
28.826
19.500
10.593
22.000
13.173
39.622
19.500
6.368
21.000
11.932
19.500
3.608
4.200
115.830
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26.220
28.308
77.326
29.841
SALDO MENSUAL
106.516 (213.694) (32.646) (26.220)
21.140
95.869
(5.244) (30.093) (161.365) (25.868)
SALDO ACUMULADO
106.516 (107.178) (139.824) (166.044) (144.904) (49.035) (54.279) (84.372) (245. 737) (271.605) (210.970)
30.093
190.625
25.868
32.932
23.108
60.635 214.982
4.012
Del anlisis del presupuesto preliminar surgen los siguientes comentarios:

l. El resultado final reflejado en el mes de marzo es magro.
2. Se deben atacar los gastos de estructura para incrementar ganancias, ya que son elevados.
3. S~ deben corre.gir los meses de compra o venta para equilibrar los desfasajes negativos que se producen en los meses en que se compra la
hactenda.
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5. ANEXO: Instrumentos firian.cieros actuales
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5.1 BONEX
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S.l.a. Caractersticas generales de los BONEX
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Administracin f/,nanciera
Existen varias series en circulacin (ejemplo serie 1989) y que pueden

estar emitidas en dlaxes norteamericanos o moneda nacional. El plazo es de
10 aos y la amortizacin del capital se hace en cuotas equivalentes all2.5%
del valor facial pagaderas anualmente a partir del tercer ao. El inters que
da es variable y lo rige la tasa LIBOR. Los servicios de los BONEX como la
an:wrtizacim son cancelados en ventanillas del BCHA. Son instrumentos al
portador y por ende negociables libremente.
Los BONEX, Bonos Externos de la Repblica Argentina, fueron emitidos por primera vez para pagar la deuda externa. Puede analizarse la creacin
del BONEX como la necesidad del mercado en "emitir" sus propios dlares
ante b escasez en el orden local de los emitidos en los Estados Unidos.
Existe una amplia gama de transacciones en el mercado financiero
alrededor del BONEX:
a) el pase
b) el prstamo y depsito bancario
e) la compra-venta en bolsa
el) la compra- venta burstil a plazo
e) las operaciones a prima
f) la caucin burstil
g) la caucin ordinaria en mercado interempresario
h) alquiler de carteras ele BONEX
Otra gama de transacciones que son frecuentemente realizadas con
BONEX son las llam.aclas operaciones ele cobertura.
Los BONEX sirven como instrumentos de proteccin contra el riesgo
cambiario. Quien necesite asegurarse un tipo de cambio a futuro puede
adquirir BONEX ya que seguirn las variaciones del dlar libre.
Otra operacin que puede realizarse es comprar BONEX y darlos en
garanta para obtener moneda nacional. As, la obtencin de fondos contra
BONEX permite a quien necesita pesos financiarse sin temor al riesgo
cambiario: al devolver los pesos tomados, se le retornarn los BONEX tenidos
en caucin.
Tambin versan sobre BONEX operaciones ligadas a la conversin y
capitalizacin de la deuda externa.
La cotizacin del BONEX se usa como termmetro de la solidez y
perspectivas econmicas del pas. En el mercado interno la paridad del
BONEX (valor de mercado en dlares) marca las expectativas que los
578
inversores nacionales e internacionales tienen sobre el futuro mediato o

inmediato de la economa argentina ya que aplican un descuento sobre su
valor terico (valor nominal ms los intereses devengados hasta una determinada fecha) que no solamente est en funcin del tiempo que el BCRA pague
su deuda, sino tambin en la posibilidad misma de poder pagarla.
S.l.b. Precios, valores y cotizaciones

Valor facial: Es el valor impreso en la lmina.
Valor nominal: Valor facial neto de las amortizaciones de capital
acumuladas.
Valor residual: Sinnimo de valor nominal
Valor terico: Es el valor nominal ms los intereses acumulados hasta
determinado n1.01nento.
Valor de rescate: El valor por el cual el BCRA rescata las lminas.
Valor burstil: Precio en el mercado burstil.
Valor extraburstil: Precio en mercado extraburstil o abierto.
Valor de colocacin: Es tcnicamente el primer precio de mercado
cuando salen los honos.
Precio de mercado: Precio en moneda al cual se negocian los instrumentos.
5.2. Obligaciones negociables
Las obligaciones negociables constituyen una alternativa del mercado
ele capitales tanto para inversores como para tomadores de financiacin.
Las obJ igaciones negociables que pueden ser emitidas por sociedades en
comanditas por acciones, sociedades annimas, cooperativas, asociaciones
civiles y entidades financieras sirven para financiar:
a) Inversiones ele activo fijo (proyectos de inversin)
b) El capital de trabajo
e) Refinanciacin de pasivos
Son de utilidad al colocaclor de fondos y al tomador ele fondos. Al colocaclor
de fondos le aseguran la corriente de flujo de intereses y se convierten en un
activo financiero. Para el tomador de fondos proporcionan un canal de
finaciamiento a mediano y largo plazo y cuyos intereses (costos financieros)
son deducibles de impuestos.
La modalidad de emisin comprende la garanta, que podr tener
diferentes caractersticas, la moneda de emisin, si los intereses son fijos o
variables y el plazo a que se emite que puede ser como mnimo de 3 aos. Los
servicios no se pueden pagar antes de los 180 das y la amortizacin al ao
tiene un m'Xirno del 25% de lo emitido.
579
Estrategia y Administr:acin Agropecuaria
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Dentro del marco legal de las obligaciones negociables se encuentran las

siguientes altemativas:
a) Obligaciones negociables emitidas por empresas
(Ley 23576 y Decreto Reglamentario 156/89).
b) Obligaciones negociables de entidades financieras
(Comunicacin" A" 1362 del B.C.R.A.)
En cuanto al tratamiento fiscal las ganancias y resultados derivados de
obligaciones negociables, provenientes de la compra-venta, cambio, permuta
o disposicin de los mismos estn exentos del Impuesto a las Ganancias y del
Impuesto sobre Beneficios Eventuales.
Algunas obligaciones negociables que se han suscripto son de empresas
como Massuh S.A., SanCor C.U.L., Acindar S.A., Zanella S.A.
ANEXOS
ANEXO
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ASPECTOS
CONTABLES
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Anexo Aspectos Contables
1. Aspectos contables
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1.1. Introduccin
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Hasta ahora hemos analizado a las organizaciones (empresas) desde el

punto de vista de las formas en que se pueden presentar en cuanto a su
planificacin, organizacin y control. En el presente punto se tratar el
registro y el anlisis de la informacin. Es importante que el administrador
de una empresa agropecuaria considere a la contabilidad como parte de un
sistema de informacin para la toma de decisiones y el control. Por ello,
nuestro pmpsito es dm a conocer las tcnicas y herramientas ms usuales
sin hacer mayor hincapi en los procesos de registracin.
1.2. Concepto de contabilidad
['
All por el ao 1939, cuando por primera vez se haca una publicacin
para las escuelas de comercio en la Repblica Argentina, se defina la
contabilidad como "aquella parte de la ciencia econmica que estudia lo
relativo al manejo de los diferentes valores que constituyen un patrimonio,
anotando sus modificaciones y registrando sus resultados". De acuerdo con la
mencionada definicin eran funciones de la contabilidad:
1'
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1
-Indicar la composicin y valuacin del patrimonio

-Registrar las operaciones que se realicen, de modo que en cualquier
momento pueda justificarse cmo han evolucionado los diversos valores que
componen el patrimonio
-Poner de manifiesto los resultados obtenidos
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En la actualidad ya no so considera a la contabilidad como un mero

conjunto de normas y procedimientos para registrar las operaciones, sino que
entiende a los datos registrados segn un conjunto de principios como un
sistema de informacin para la toma de decisiones y el control.
Tal es as que el Informe nmero 13 de la Federacin Argentina de
Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas, la define como una disciplina
consistente en:
-UN SISTEJVIA DE OPERACIONES:
Registrar, analizar e interpretar para decidir y controlar
-CIERTA MATERIA:
La informacin relativa al valor o cuantificacin de los patrimonios
-CON VISTAS A UN FIN:
Constituir una base importante para la toma do decisiones y el control
de la gestin.
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1.3. La contabilidad y el sistema de informacin
Anexo Aspecto~ Contables
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-SISTEMAS FLEXIBLES
El flujo o recorrido de la informacin que toma la contaBilidad es el
Analizando el concepto de contabilidad podemos deducir que el aspecto

mas importante es la informacin, ya que:
siguiente:
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En virtud de lo expuesto, se deduce que la contabilidad no es ms que una

de las partes de un sistema de informacin. Dado que la contabilidad es parte
del sistema de informacin de las organizaciones, debemos considerarla
dentro de los lineamentos de la teora general de sistemas. Hay que considerar, entonces, la interrelacin necesaria que debe existir entre las distintas
disciplinas, evitando que una sea considerada ms importante que otra,
integrando el conocimiento de las diferentes disciplinas con vistas al objetivo
de la organizacin.
Al considerar a la contabilidad como parte del sistema de informacin
general de las organizaciones, debemos tener en cuenta los conceptos globales
de sistemas de informacin que se exponen en el respectivo capitulo, haciendo
especial hincapi en los siguientes tem:
-OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION
-CARACTERISTICAS O CUALIDADES DE LA INFORMACION:
-Correcta
-Oportuna
- Significativa
-EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION
(Logro de los objetivos al mnimo costo, tiem.po y esfuerzo)
-TRATAMIENTO DE LA INFORMACION EN FORMA INTEGRAL
(Sistemas integrales)
venta
Facturas de
compra
Notas de dbito
Notas de
crdito
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Recibos
Ordenes de
Pago
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Estrategia y Administraci, Agropecuaria
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1.4. Objetivo de la contabilidad
11
Podemos decir que el objetivo prioritario de la contabilidad es la

obtencin de informacin til, (correcta, oportuna y significativa), con el fin
de contribuir a la toma de decisiones, al control y a la proteccin legal (cuando
est llevada de acuerdo t:on las disposiciones legales vigentes).
En consecuencia se debe elaborar un modelo contable que brinde
informacin con las caractersticas que recin hemos enunciado, en pos de una
meta comn.
Al decir que la informacin sea til, asumimos que la misma debe reflejar
la realidad econmica de las organizaciones, sin importar la complejidad que
significa obtenerla, salvo que el costo no sea superior a los beneficios.
Por ello es importante que los contadores consideren a la contabilidad
formando parte de los sistemas de informacin de las organizaciones, aceptando las relaciones interdisciplinarias y no considerando a la contabilidad como
un fin en s mismo, sino como una herramienta para la toma de decisiones y
el control.
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Cuando se inicia una actividad, lo primero que se realiza es un estado de

situacin patrimonial a la fecha. Se confecciona a partir de los arqueos y saldos
de deudores y proveedores (en caso de existir), como tambin de un minucioso
inventario de bienes de cambio (aquellos bienes destinados a la venta en el
curso ordinario de los negocios) y bienes ele uso (aquellos bienes corpreos que
se utilizan en la actividad, cuya vida til es superior a un ao; por ejemplo un
tractor).
Todos estos tem debern estar correctamente valuados (segn el
mtodo elegido y descrito en el punto donde trataremos maximizacin ele
beneficios) y sern agrupados en forma homognea.
En el activo incluiremos a todos los bienes y derechos de que es titular
el ente, como aquellas erogaciones que sern aprovechadas en ejercicios
futuros.
En el pasivo se incluirn todos los derechos ciertos y contingentes que los
terceros adquieren o pueden llegar a adquirir contra el ente.
El exceso del activo sobre el pasivo conforma el patrimonio neto compuesto por el capital aportado ms o menos los resultados obtenidos.
Los tres conceptos antes sealados se relacionan en lo que se denomina
ecuacin patrimonial o ecuacin esttica, siendo la posicin patrimonial del
negocio al iniciar sus operaciones y se expresa de la siguiente manera:
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A C T I V O - P A S I VO = C A P I T A L
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Tambin se la puede expresar como:

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ACTIVO=PASIVO+CAPITAL
La igualdad sealada se grafica de la siguiente forma:
u~~lizaciones
Medios
-~--
l
J
PASIVO
:; 'r_I V O
CAPITAL
-----------
- - -
Este es un estado equilibrado (balanceante) que nos muestra, por un

lado, los medios con que cuenta la empresa, compuestos por la suma de los
aportes de los dueos (capital) y los aportes ele los terceros (deudas) y, por otro
lado, cmo han sido utilizados los mencionados medios para la adquisicin del
activo.
Veamos un ejemplo de lo expuesto hasta este punto: el 31-12-91 los
Seores A y B constituyen la sociedad Asandra aportando cada uno la suma
ele $ 50.000. Ese mismo da la mencionada sociedad adquiere un establecimiento por $120.000, abonando$ 80.000 al contado y el resto con una hipoteca
a 18 meses. El inventario y la valuacin del establecimiento adquirido es el
siguiente:
1.5. Ecuacin bsica, variaciones patrimoniales,

ecuacin dinmica
J.
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j .. ,
1
1
1
1
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Tierra libre de mejoras ...................... .

Edificios ............................................. .
Galpones ............................................ .
Maquinarias ...................................... .
Hacienda vacuna ............................... .
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$ 80.000
$ 20.000
$ 5.000
$ 10.000
$ 5.000
$120.000
Reemplazando por los valores del ejemplo la ecuacin antes definida

obtenemos que:
ACTIVO
$ 140.000
PASIVO
$40.000
ACTIVO
$140.000
PASIVO
$40.000
CAPITAL
$100.000
CAPITAL
$ 100.000
587
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ACTIVO
$140.000
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PASIVO
$40.000
CAPITAL
$100.000
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El balance de inicio de la empresa Asandra sera el siguiente:
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1
ACTIVO
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CAJA (aporte de los socios $ 100.000

menos$ 80.000 por adquisicin
del establecimiento) ..
BIENES DE USO .................. .
L.:.'
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r.:
TOTAL DEL ACTrvO ........... .
H
:;
$20.000
$120.000
$140.000
PASIVO
,:~
:l
DEUDAS HIPOTECARIAS (saldo por

la compra de establecimiento)
CAPITAL
ACTIVO- PASIVO= APORTES SOCIOS.
-Solamente en el pasivo
-Intersectorial: (cuando se produce una alteracin del activo que se
compensa con otra de la misma cuanta en el pasivo).
V e amos un ejemplo de cada una:
Supongamos que la sociedadAsandra adquiere con dinero en efectivo un
tractor por $ 5.000. En este caso nos encontramos con una variacin
permutativa del activo ya que la empresa Asandra ha disminuido el saldo de
Caja (dinero en efectivo) por$ 5.000, pero ha aumentado sus bienes de uso por
ese valor, sin que el monto del activo haya variado, como tampoco el monto del
capital.
Una variacin permutativa del pasivo ser si la empresa Asandra
obtiene un prstamo bancario por $10.000 para cancelar en forma anticipada
parte de la hipoteca del establecimiento. En este caso disminuye la deuda
hipotecaria en la misma proporcin en que aumentan las deudas bancarias,
sin alterar el monto del pasivo ni el del capital.
Si la empresa Asandra decidiera cancelar $ 5.000 de la hipoteca en
efectivo, nos encontramos frente a un.;: v;:riacin permutativa intersectorial,
disminuyendo el activo en la misma proporcin que el pasivo, sin que se altere
el monto del capital.
Veamos ahora cmo nos queda el balance luego de producidos estos tres
hechos contables:
$40.000
Variacin permutativa
Del activo
~1
~~
$100.000
$140.000
PASIVO+
CAPITAL
La ecuacin esttica muestra la situacin patrimonial de una empresa
en un momento, peroel ente, por el solo hecho de ser una empresa en marcha,
realiza operaciones ya sea comprando, vendiendo, sembrando, pagando
jomales, obteniendo crditos, etc. Todos estos hechos conforman la vida de la
empresa y producen variaciones en la estructura patrimonial. De acuerdo con
la forma en que repercuten sobre la composicin del capital se clasifican en:
a. Variaciones permutativas
b. Variaciones modificativas
c. Variaciones mixtas
l.S.a. Variaciones permutatiuas

Son aquellos hechos contables que producen una variacin en alguna
partida del activo o del pasivo sin alterar el valor del capital.
'
La mencionada variacin se puede producir:
-Solamente en el activo
_A
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j
1
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J,
Rubro
Activo
Caja
Bs Uso
Total
Pasivo
Ds Hip
DsBan
Total
Capital
Aporte
Socios
Pasivo
+
Activo
Balance
Inicial
Hecho
Contable
Nuevo
Balance
20.000
120.000
140.000
(5.000)
5.000
15.000
125.000
140.000
Del pasivo
Hecho
Contable
(10.000)
10.000
Intersectorial
Nuevo
Balance
Hecho
Contable
Nuevo
Balance
15.000
125.000
140.000
(5.000)
10000
125000
135000
(5.000)
25000
10000
35000
40.000
40.000
40.000
40.000
30.000
10.000
40.000
100.000
100.000
100.000
100000
140.000
140.000 .
140.000
140000
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Anexr> Aspectos Contables
Estrategia y Administracin A,si'Opecuaria
Se puede apreciar cmo al incrementarse el activo y al no contraer

ninguna obligacin, el capital se incrementa en$ 10.000 como consecuencia
de una ganancia.
'
El Banco le reduce a la sociedad el 5% del prstamo solicitado.
(5% s/$ 10.000 = $ 500)
i
En este caso disminuyen las Deuda~ Bancruias (por lo tanto el pasivo),
sin que disminuya el Activo incrementndose como consecuencia el capital
por la generacin ele una ganancia. El Balance luego de esta variacin
aumentativa nos quedar:
Observamos la caracterstica de esta variacin en que en ningn caso el

capital se modifica.
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1.5. b. Variaciones modificativas
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Son aquellas que producen una alteracin en el activo o en el pasivo como

consecuencia de resultados que originan ganancias o prdidas, modificando
el capital. Estas vmiaciones pueden ser aumentativas o disminutivas.
Sern variaciones modificativas aumentativas cuando:
-Disminuye el activo sin alterar el pasivo.
-Aumenta el pasivo sin alterar el activo.
Veamos ahora un ejemplo de cada una de ellas:
La sociedad Asandra decide arrendar parte de su campo por un aPio y
por ello cobra en efectivo$ .10.000.
Nos encontramos frente ana variacin aumentativa.
Ahora bien, qu pasa con el balance de la sociedad? La cuenta Caja se
incrementa en$ 10.000, pero, cul es la contrapartida? Sabemos que no es
del pasivo ya que no se contrae ninguna deuda. Es preciso crear una nueva
partida que tome la ganancia aqu obtenida, a la que ahora llamaremos
Ganancias y Prdidas. Luego de este hecho contable el balance quedar:
BALANCE ANTES
DEL HECHO
1 \'
1 \
[, 1
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L
, 1
ACTIVO
CAJA
Bienes de Uso
L ..
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PASIVO
Deudas Hipot.
Deudas Bancar.
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l. .'. T
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CAPITAL
Aportes Socios
Ganancias y Prdidas
11[
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BALANCE
ANTES
DEL HECHO
BALANCE
DES PUES
DEL HECHO
ACTIVO
145.000
145.000
PASIVO
35.000
(500)
34.500
100.000
10.000
500
100.000
10.500
CAPITAL
Aporte Socios
Ganancias y Perd.
HECHO BALANCE
ACTUAJ~
Pasivo+ Capital
10.000
125.000
135.000
10.000
--
20.000
125.000
145.000
25.000
10.000
25.000
10.000
35.000
35.000
100.000
10.000
110.000
110.500
145.000
145.000
Se pagan intereses por el prstamo solicitado al Banco por la suma de

$600.
En este caso la variacin es disminutiva ya que el activo disminuye al
existir una salida de dinero en efectivo que no se compensa con una
disminucin en el pasivo, por lo tanto disminuye el capital como se puede
apreciar en el Balance:
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100.000
10.000
:,
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100.000
110.000
135.000
145.000
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Pasivo + capital
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Estr.gia y Administraci:t Agropecuaria
BALANCE
ANTES
DEL HECHO
1 i
1.5.c. Variaciones mixtas
BALANCE
DESPUES
DEL HECHO
ACTIVO
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Caja
Bienes de Uso
1
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1
.1
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20.000
125.000
(600)
19.400
125.000
145.000
144.400
34.500
34.500
1'
PASIVO
:,
'1
CAPITAL
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Aporte Socios
Ganancias y Prd.
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100.000
10.500
(600)
110.500
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Pasivo + Capital
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109.900
145.000
144.400
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::1
#1;:,
100.000
9.900
El otro caso de variacin disminutiua ser si la empresa contrata un

seguro por el trmino de un ao, cuyo costo de$ 400 abonar dentro de 60 das.
Observamos en el balance expuesto a continuacin cmo disminuye el
capital como consecuencia de un aumento en el Pasivo que no se compensa con
un aumento en el activo.
ACTIVO
BALANCE
ANTES
DEL HECHO
BALANCE
DES PUES
DEL HECHO
144.400
144.400
PASIVO
Deudas Comer.
Deudas Hipotec.
Deudas Bancarias
CAPITAL
Aporte Socios
Ganancias y Prd.
ill
i'l
Pasivo + Capital
592
1l
1',.,.
ACTIVO
Caja
Bienes de Uso
24.500
10.000
400
24.580
10.000
CAPITAL
34.500
34.900
Aporte Socios
Ganancias y Perd.
100.000
9.900
(400)
100.000
9.500
109.900
109.500
144.400
l44.400
BALANCE
DES PUES
DEL HECHO
BALANCE
ANTES
DEL HECHO
.''
PASIVO
400
'1
.r~ ,
En este tipo de variaciones se combinan las permutativas con las

variaciones modificativas. Como intervienen variaciones modificativas, las
variaciones mixtas pueden ser aumentativas o disminutivas.
Sern variaciones mixtas aumentativas si se produce un incremento del
capital y sern variaciones disminutivas si el capital disminuye.
Un ejemplo de variacin mixta aumentativa: si la empresa Asandra
adquiere tm arado por$ 1.100 y por el hecho de abonarlo en efectivo obtiene
un descuento del 10%.
Si analizamos este hecho contable prescindiendo de la ganancia por el
pago en efectivo, la variacin es permutativa por cuanto el activo no sufre
modificacin en su monto ya que los Bienes de Uso aumentan en la misma
proporcin que disminuye el saldo de Caja. Pero, en realidad el activo aument
en$ 100 ($1.100 por el costo del arado menos $1.000 por la salida del dinero),
imputando dicho importe a la cuenta Ganancia y Prdidas, y por lo tanto
aLunenta11do el capital.
Producida la mencionada variacin el Balance nos quedar:
Pasivo + Capital
19.400
125.000
144.400
(1.000)
1.100
34.500
100.000
9.900
109.900
144.400
18.400
126.100
144.500
34.500
100
100.000
10.000
110.000
144.500
Anlogamente una variacin mixta dismin u tiva ser cuando disminuye

el activo o aumenta el pasivo, interviniendo una cuenta de prdida.
Con el surgimiento de las operaciones que implican ganancias o prdidas
el capital sealando en la ecuacin esttica se modifica, llegando a una nueva
ecuacin que se denomina DINAMICA.
593
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2.3. Los elementos componentes de las cuentas contables
Analicemos su desarrollo partiendo de la ecuacin esttica:
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2.3.l.Denominacin
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ACTIVO- PASIVO= CAPITAL i(Capital al inicio) ====>ECUACION

ESTATI CA
El capital al inicio vara como consecuencia de las operaciones que
generan ganancias o prditias:
CAPITAL= CAPITAL i + GAN.fu~CIAS- PERDIDAS
Si remplazamos la anterior ecuacin en la esttica, queda:
ACTIVO- PASIVO= CAPITAL+ GANANCIAS- PERDIDAS
Efectuando pasaje de trmino llegamos al siguiente estado de equilibrio
denominado ECUACION DINAMICA:
ifr
l
DENOMINACION DE LA
f----
i.
Es el nombre ele la cuenta que debe ser lo sui.cientemente claro, preciso,

uniforme y racional a los efectos ele exponer su objeto. Al designar el nombre
ele una cuenta se debe tratar ele lograr que el mismo se relaCione con la
operacin. Veamos algunos ejemplos de esa relacin:
ACTIVO+ PERDIDAS= PASIVO+ CAPITAL+ GANANCIAS
DEBE
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I-IABER
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2. El procesamiento contable
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2.1. Introduccin
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1:
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11
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"1.
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El ente es una empresa en marcha que como tal para desarrollar sus
actividades realiza operaciones ya sea comprando, vendiendo, sembrado,
pagando jornales, obteniendo crditos, en definitiva, recibe y entrega bienes,
servicios y derechos. La contabilidad debe procesar todas esas operaciones que
genera el ente, ya que su funcin es registrar, clasificar y acumular informacin. Uno de los instrumentos en que se basa la contabilidad para el
procesamiento de la informacin son las CUENTAS CONTABLES.
2.2. Concepto de cuentas contables
Una cuenta contable es el resultado de seleccionar y clasificar todas as

operaciones relativas a un mismo tema. Se define como el instrumento que
utiliza la contabilidad para reflejar cualitativa y cuantitativamente los hechos
econmicos del ente. Cada cuenta representa un conjunto homogneo de
objetos, personas o hechos agrupados bajo un nombre. El empresario ele
acuerdo con sus requisi,tos ele informacin definir el tipo ele cuentas a utilizar
y los criterios ele imputacin ele transacciones a los mismos.
Ci)
11
OPERACION CUENTA
Operaciones relacionadas con movimientos

"CAJA"
de Fondos
"BANCO GLOBO
Operaciones relacionadas con operaciones de
CUENTA CORRIENTE
depsitos y pagos con cheque de un mismo Banco
(supongamos que es el Banco Globo - Casa Central) CASA CENTRAL"
Operaciones dc compra o venta en cuenta corriente
con la Cooperativa que usualmente utiliza la explo- "COOPERATIVA XX
tacin.
CTA. CTE."
Operaciones de venta de Hacienda Vacuna que secobrara dentro de un plazo predeterminado (comunmente se den.omina en cuenta corriente):
"VENTA DE :HACIENDA
A) Para reflejar la venta
VACUNA"
B) Para reflejar el crdito a nuestro Javor por venta "DEUDORES POR
Idem punto anterior pero referido a venta de Procluc-VENTAS"
tos Agrcolas:
A) Para reflejar la venta
"VJ<:NTADEPHODUCTOS
AGHICOLAS"
B) Para rei1ejar el crdito a nuestro favor por
"DEUDOHES POI{
la venta
VENTAS"
Operaciones por compras de Semillas que abonaremos
en cuenta corriente:
A) Por la compra
"MATERIAS PRIMAS
o SEMILLAS"
B) Por la deuda que hemos contrado
"PROVEEDORES"
Compra de una maquina que ser utilizada en la produccin
"MAQUINARIAS"
Compra de Toros destinados a la Heproduccin
"REPRODUCTORES"
Pago de Sueldos y jornales
"SUELDOS Y
JORNALES"
"FLETES PAGADOS"
Pago de un i1ete
"GASTOS BANCARIOS"
Dbitos o comisiones Bancarias
"HONOHARIOS
Pagos de honorarios a un Profesional
PIWFESIONAU<:S"
"CUENTA PARTICULAR
Hctiros o aportes de los socios en cuenta PartiSOCIO XX"
cular
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Estrategia y Administracitt Agropecuaria
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2.3.2.Descripcin
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En cada cuenta se deber esJecificar:

a. Fecha en que se realiz la peracin
b. Caractersticas de la operabn:
Consistente en realizar una d escripcin sinttica y precisa de lo que se
va a registrar.
Por ejemplo:
- Depsito en efectivo en el Banco Globo cta. cte.
-Venta de 1.000 vacas al Sr. XX segn factura nr. con
vencimiento a los 30 das fecha factura.
..~
.;...
1
2.3.3. Cuantificacin
representar un saldo a abonar por el ente o una ganancia, segn sea la

naturaleza de la cuenta.
Veamos ejemplos de cada uno de ellos para lograr una mayor comprensin:
* Analicemos aquella cuenta que represente todos los movimientos
relacionados con pagos y cobros en dinero en efectivo donde:
- El1-1-91los socios aportan al ente $ 1.000.- en efectivo.
- El 20-1-91 se paga en efectivo al proveedor ZZ en cancelacin de la
factura nr. 100, $ 800.- El 31-12-91 se cobran $ 100 por la cancelacin por parte del deudor XX
de la factura No 30 .
Cul es la cuenta que relaciona estos movimientos?
======>CAJA, y la reflejaremos de la siguiente manera:
Se refiere al importe de 'la operacin.
Denominacin de la cuenta: CAJA (1)
2.4. Partes en que se divide una cuenta
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' '1
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\'}
)
Toda cuenta se divide en tres partes:

1-DEBE
2 -HABER
3-SALDO
El ftcllcionamiento del DEBE y del HABER lo veremos en profundidad
cuando analicemos los mtodos contables. Por ahora digamos que el DEBE es
la columna de la izquierda y el HABER es la columna de la derecha.
En el DEBE se anotan aquellas operaciones o movimientos que representan lo que recibe el ente o aquella operacin que refleje una prdida o un
saldo a cobrar a favor del mismo. Los importes del DEBE son POSITIVOS y
suman al saldo.
En el HABER se anotan aquellas operaciones o movimientos que
representan lo q~e entregue el ente o aquella operacin que refleje una
ganancia o un saldo a pagar para el mismo. Los importes del HABER son
NEGATIVOS y restan al saldo.
El SALDO representa la diferencia entre la suma de operaciones del
DEBE y del HABER. El mismo puede ser:
-DEUDOR
-ACREEDOR
Ser DEUDOR si las sumas del DEBE superan a las del HABER y
representar la existencia de un saldo a cobrar, la existencia de valores u
objetos o una .prdida, segn sea la naturaleza de la cuenta (se expone en
clasificacin de cuentas).
Ser ACREEDOR si la suma del haber supera a las del DEBE y
596
Fecha (2)
Concepto (3)
1- 1- 91
Aporte de los socios
20- 1- 91
Pago proveedor ZZ fe. 100
31- 1- 91
Cobro deudor XX fe. 30
nal-.a(Li\
\J..J
................ A.J ......
Haber(5) Saldo(6)
1.000
1.000
-800
200
J
\
L
1
.,.
100
300
En este ejemplo apreciamos cmo al31-1-91 el saldo de la cuenta CAJA

es DEUDOR, reflejando la existencia de dinero en efectivo que el ente tiene
a esa fecha, de $ 300, siendo en este caso los elementos componentes:
(1) Denominacin o nombre de la cuenta.
(2) Fecha en que se realiz la operacin.
(3) Descripcin de cada operacin lo ms precisa y concisa posible.
(4) DEBE: Refleja cuantitativamente todo lo que recibe o ingresa al ente.
(5) HABER: refleja cuantitativamente todo lo que entrega o sale del ente.
(6) SALDO: Refleja la existencia de dinero en efectivo siendo la diferencia
entre el DEBE y el HABER.
*Analicemos un ejemplo de una cuenta que relacione las deudas que el
ente tiene por compras de insumos en cuenta corriente:
- El12-1-91 compramos al proveedor ZZ 10 bolsas de semillas por$ 200
- El 31-1-91 abonamos al proveedor ZZ $ 100 a cuenta del saldo con
cheque nr. 121 del Banco Globo cta. cte.
597
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:~
- El21-12-91 se venden 100 QQ de soja a la Cooperativa por$ 500.

- El31-12-91 se venden 500 vacas a$ 800 al Sr. JJ.
Cul es la cuenta que relaciona estos movimientos?
======>VENTAS
Cuando un ente por sus caractersticas se dedica a diferentes explotaciones, puede abrir una cuenta para cada una de ellas a los efectos de contar con
informacin ms precisa. En el caso que estamos analizando sera llevar:
- Ventas de productos agrcolas
- Venta de hacienda vacuna
Para simplificar utilizaremos la cuenta Ventas en general.
Cul es la cuenta que relaciona las compras que realiza el ente en cuenta
corriente?
=========>PROVEEDORES.
Esta cuenta puede ser llevada en forma independiente para cada
proveedor del ente o en forma general para todos los proveedores. En este
ltimo caso, en la descripcin de la operacin es conveniente indicar el nombre
del proveedor para que cuando se analice la cuenta se sepa quines son los
proveedores que componen el saldo. La misma situacin ocurre con la cuenta
DEUDORES POR VENTAS. Los movimientos quedarn reflejados de la
siguiente manera:
.11:
Denominacin de la cuenta: VENTAS
Denominacin de la cuenta: PROVEEDORES
'1
,/
1."
Fecha
Concepto
12-1-91
31-1-91
ZZ fe. N .. Compra 10 bolsas semillas

ZZ Pagos/ cheque 121 por fe. nr.
Debe
Haber
Saldt
Fecha
-200
-200
-100
21-12-91
31-12-91
Concepto
Debe
l !:
lt'
l'
100
Fe. nr ... Vta. cooperativa soja

Fe. nr ... Venta JJ 500 vacas
Haber
Saldo
-500
-800
-500
-1.300
:__ :,
1i
l.',
En este ejemplo vemos cmo se genera por la compra de semillas un saldo

a pagar, por lo tanto lo registramos en el haber, representando al31-1-91 el
saldo el monto total adeudado por el ente a los proveedores.
El saldo de$ 1.300 refleja el importe total vendido al31-12-91 a valores

de la fecha de venta.
En este tipo de cuenta (que registra una ganancia del ejercicio) solo se
registrarn importes en el DEBE por notas de dbito o cuando finaliza el
1\!
1 ,,
1\',
''1'l'
1
* An-,licemos la cuenta que refleje la contrapartida por la compra

realizada en el punto anterior.
Cul ser el nombre ele la cuenta?
===> lVIATERTi\S PRIMAS: Si se utiliza la compra de insumos en forma
general
Qu ingres?
===>SEMILLAS: Si se quiere llevar en forma especfica el control por
cada compra de insumos.
ejercicio.
l
1
*Ahora analicemos una ;uenta que relacione los sueldos que abona el
ente.
- E131-1-91 se abonan sueldos por$ 200
-El 28-2-91 se abonan sueldos por$ 300
Cul es la cuenta que relaciona este tipo de movimientos?
===> SUELDOS
Los movimientos quedaran reflejados de la siguiente manera.
Denominacin de la cuenta: MATERIAS PRIMAS
1----
1'\,i:.:
L
'1'
1
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Fecha
Concepto
12-1-91
ZZ fe. nr. compra 10 bolsas semillas
Debe
Denominacin de la cuenta: SUELDOS Y JORNALES
Haber Saldo
'
200
200
Fecha
31-1-X
28-2-X
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''!,
'.,',',
1',
En este caso reflejamos cuantitativamente el ingreso de las semillas

representando el saldo la existencia de la misma al valor de su ingreso. El
mencinm1do saldo se reducir cuando la misma sea utilizada en la produccin.
Concepto
Pago de sueldos
Pago de sueldos
Debe
200
300
Haber
Saldo
200
500
El saldo representa el importe total de sueldos abonados al 28-2-91 a

valores de la fecha de cada pago.
En este tipo de cuentas (que registra prdidas) solo se registrarn
*Analicemos una cuenta que relacione las ventas que el ente realiza.
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importes en el haber por ajustes o cuando se realice el cimTe del ejercicio.

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2.5. Clasificacin de las cuentas contablej
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Existe una gran cantidad de clasificaciones q e realizan los distintos

autores de libros relacionados con la contabilidad. Entendemos que la que
enunciamos a continuacin abarca en forma simplificada todos los tipos de
cuenta que existen.
1
Clasificacin de cuentas contables segn su naturaleza:
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l.PATRIMONIALES
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2.DE RESULTADOS
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DEL ACTIVO
DEL PASIVO
DEL PATRIMONIO NETO
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2.5.1. Cuentas patrimoniales
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Son aquellas que describen cuantitativamente los bienes y derechos de

los que es titular el ente, los derechos que los terceros tienen contra l y la
participacin de los dueos o socios en el total del activo.
Estas cuentas se dividen en:
a.PATRIMONIALES DEL ACTIVO:
Comprenden todos los bienes y derechos de que es titular el ente, as
como aquellas erogaciones que son aprovechadas en ejercicios futuros.
b.PATRIMONIALES DEL PASIVO:
Comprenden todos los derechos ciertos o contingentes que los terceros
adquieren o pueden llegar a adquirir contra el ente.
c.PATRIMONIO NETO:
Resulta del exceso del Activo sobre el Pasivo. Representa la partcipacin
de los socios o dueos en el total del Activo del ente.
Las cuentas del Activo y del Pasivo tienen una clasificacin FINANCIERA:
Ji
-CORRIENTES
-NO CORRIENTES
Se clasifican en corrientes y no corrientes en base al plazo de un ao
computado desde la fecha de cierre del ejercicio.
Por lo tanto ser activo o pasivo corriente si se espera que su vencimiento
o realizacin se produzca dentro de los doce meses desde la fecha de cierre del
Balance General.
Se considerarn no corrientes, si se espera que su vencimiento o
realizacin se produzca pasados los doce meses de la fecha de cierre del
Balance Comercial.
Tomemos como ejemplo que compramos un tractor el31-12-91 en$ 1.200
pagadero en 20 cuotas iguales y consecutivas de$ 60 y que el Balance General
cierra esa misma fecha
La deuda al 31-12-91 ser:
CORRIENTE: 12 cuotas=$ 720
NO CORRIENTE: 8 cuotas = $ 480
Todas las cuentas patrimoniales tienen una ltima clasificacin que es
por su AGRUPAMIENTO .
Todas las cuentas en los Estados Contables (tambin llamado Balance
General) se agrupan en "RUBROS". Cada rubro de los estados contables est
compuesto por cuentas que presentan caractersticas anlogas.
Estos rubros a su vez se ubican en los mencionados estados de acuerdo
al grado de liquidez (grado de convertibilidad en pesos) que tengan. Primero
se ubican los de mayor liquidez o poder cancelatorio y son:
3.CUENTAS DE ORDEN
4.CUENTAS DE MOVIMIENTO
5.CUENTAS REGULARIZADORAS DEL ACTIVO Y DEL PASIVO
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<
ACTIVO
l
1
CAJA Y BANCOS
Incluye el dinero en efectivo en caja y bancos del pas y del exterior y otros
valores de poder cancelatorio y liquidez similar.
Cuentas relacionadas con estas operaciones: Caja en moneda nacional,
Caja en moneda extranjera, Banco ''X" cta. cte., Banco ''X'' caja de ahorro,
Valores a Depositar.
INVERSIONES
Son aquellas realizadas con el nimo de obtener una renta u otro
beneficio, explcito o implcito, y que no forman parte de los activos dedicados
a la actividad principal del ente .
Cuentas relacionadas con estas operaciones: Depsito a Plazo fijo,
Inmuebles en alquiler, Ttulos y acciones.
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600
601
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CREDITOS
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Son derechos que el ente posee contra terceros para percibir sumas de
dinero u otros bienes o servicios (siempre que no respondan a las caracteristicas de otro rubro del Activo).
Se dividen en:
Crditos por vent<>.s: Aquellos derechos que surgen como consecuencia ele la realizacin de Bienes ele Cambio.
Las cuentas relacionadas con este tipo de operaciones son: Deudores por
Ventas, Documentos a Cobrar, Deudores Morosos.
Otros crditos: Aquellos que representan erogaciones o gastos que se
deban imputar en ejercicios futuros.
Las cuentas relacionadas con este tipo de operaciones: Seguros Pagados
por Adelantado, Alquileres Pagados por Adelantado.
Aquellos cue no estn comprendidos dentro de los descritos anteriormente: Anticipos Impuestos, Saldos afavorconlaD.GJ.,Anticipos a Clientes,
Cuenta Particular Socios
BIENES DE CAMBIO
1
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1
1
1
Son los bienes destinados a la venta en el curso habitual de la actividad

del ente o que se encuentran en proceso de elaboracin para dicha venta o que
resultan generalmente consumidos en la produccin de los bienes o servicios
que se destinan la venta, as como los anticipos a proveedores por la compra
de esto bienes.
Las cuentas ms comunes relacionadas con estas operaciones son:
Materias Primas o Insumos, Sementeras (representa los cultivos en proceso),
Hacienda Vacuna, Productos Agrcolas.
BIENES DE USO
Son aquellos bienes tangibles destinados que se utilizan en la actividad
principal del ente, cuya vida til es superior a un ao y no estn destinados
a la venta habitual. Se incluye a los que estn en construccin, trnsito o
montaje, como los anticipos a proveedores por la compra de estos bienes.
Los bienes afectados a locacin o arrendamiento se incluyen en Inversiones.
Las cuentas ms comunes relacionadas a estas operaciones son:
Campo libre de Mejoras, Edificios, Galpones, Molinos y Aguadas,
Reproductores, Tractores, Rodados y Maquinarias
ACTIVOS INTANGIBLES
Son aquellos representativos de franquicias, privilegios u otros similares, incluido el anticipo para su adquisicin, que no son bienes tangibles ni
derechos contra terceros, y que expresan un valor cuya existencia depende de
602
la posibilidad futura de producir ingresos.

Cuentas relacionadas con estas operaciones son: Marcas, Patentes y
Gastos de Investigacin y Desarrollo
OTROS ACTIVOS
Se incluyen en este rubro todos los activos que no estn encuadrados en
ninguna otra c:lasificacin.
PASIVO
CUENTAS POR PAGAR
Son aquellas obligaciones o derechos ciertos que los terceros poseen
contra el ente para percibir sumas de dinero u otros bienes o servicios como
consecuencia de la adquisicin de bienes por parte del ente relacionados con
el giro ordinario de los negocios.
Cuentas relacionadas con este tipo de operaciones: Proveedores, Honorarios a Pagar, Seguros a Pagar
PRESTAMOS
Son aquellas deudas que el ente contrae en calidad de prstamo.
Cuentas relacionadas con estas operaciones: Obligaciones a Pagar
Bancarias en Moneda Extranjera, Obligaciones a Pagar Bancarias enMoneda Nacional
REMUNERACIONES Y C.PillGAS SOCIALES

Aquellas deudas que representan para el ente deudas ciertas o contingentes relacionadas con obligaciones que derivan ele las leyes laborales y de
previsin social, aunque por disposiciones legales sean exigibles con posterioridad al cierre del Balance.
Cuentas ms comunes relacionadas con estas operaciones: Sueldos y
Jornales a Pagar, Cargas Sociales a Pagar, Aguinaldo a pagar, Intereses y
Recargos por Mora a Pagar.
CARGAS FISCALES
Aquellas deudas que representan para el ente deudas ciertas o contingentes relacionadas con obligaciones que derivan de leyes impositivas, aun
cuando por disposiciones legales sean exigibles con posterioridad al cierre del
Balance.
Cuentas ms comunes relacionadas con estas operaciones: Impuesto a
las Ganancias a Pagar, Impuesto Inmobiliario a Pagar, Imp. Ingresos Brutos
a Pagar, Intereses y recargos por Mora a Pagar.
603
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DIVIDENDOS
Refleja las obligaciones que las sociedades annimas tienen con los
1 a un
accionistas por los dividendos que vot la Asamblea correspondiente
ejercicio anterior al que se liquida y, a la fecha de cierre del ejercito no se
abonaron.
l
ANTICIPOS DE CLIENTES
Representan aquella suma de dinero que los clientes ingresaron al ente
sin que el mismo a la fecha de cierre del ejercicio haya facturado ni entregado
el bien. Generalmente es por ventas de Bienes de Cambio.
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OTROS PASIVOS
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PATRIMONIO NETO
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Representa el aporte realizado por los dueos o socios.

Las cuentas ms comunes quese incluyen son: Acciones en Circulacin,
Capital Social, Ajuste del Capital, Anticipo Irrevocable a cuenta de Futuras
Suscripciones
RESERVAS
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Son beneficios que el dueo o socio retiene por razones de ndole legal,
estatutaria o voluntaria con el objeto de hacer frente a posibles contingencias.
Las cuentas mas usuales son: Reserva Legal, Reserva Estatutaria.
RESULTADOS NO ASIGNADOS
Son aquellas ganancias o prdidas acumuladas sin asignacin determinada.
Las cuentas que representan este rubro son: Resultado del ejercicio,
Resultados Acumulados
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2.5.2. Cuentas de resultado
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Se clasifican en:
- Resultados Positivos o Ganancia
- Resultados Negativos o Prdidas
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1
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1
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Las de resultado negativo son aquellas que producen una disminucin

del Patrimonio Neto. Por ejemplo: Sueldos y Jornales, Gastos Venta de
Hacienda Vacuna, Alquileres Pagados, etc.
Las de resultado positivo son aquellas que producen un aumento de la
composicin del Patrimonio Neto. Por ejemplo: Ventas, Alquileres Cobrados,
Descuentos Obtenidos, etc.
Los ejemplos enunciados precedentemente corresponden a la clasificacin de los resultados ordinarios que son aquellos que estn relacionados con
el giro ordinario de los negocios. Tambin existen los resultados extraordinarios, atpicos y excepcionales acaecidos durante el ejercicio. Por ejemplo: la
venta de un bien de uso, la prdida por tm robo.
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Se incluyen en este rubro los Pasivos no encuadrados especficamente en

ningn rubro de los anteriormente descritos.
Cuentas que generalmente se incluyen en esta categora: Cuenta
Particular Socios, Alquileres Cobrados por Adelantado.
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..........
2.5.3.Cuentas de orden
Reflejan contablemente la existencia de hechos o circunstancias que
pueden llegar a producir una variacin patrimonial en el mediato plazo,,pero
que en principio no aumentan ni disminuyen el patrimonio del ente, adoptando solo el carcter de utilidad informativa.
Ejemplos comunes de estas operaciones: Mercaderas recibidas o entregadas en consignacin, Bienes recibidos o entregados en garanta, Documentos endosados.
2.5.4. Cuentas de movimiento

Son cuentas intermedias o transitorias cuyo saldo se traslada a otra
cuenta al finalizar el ejercicio. Su utilidad obedece a razones informativas de
orden prctico durante el transcurso del ejercicio.
Cuentas ms comunes relacionadas con esta clasificacin: Compras al
contado, Compras a Plazo o en cta. cte., Ventas Productos Agrcolas, Ventas
de Hacienda en campo, Venta de Hacienda por consignacin.
Todas estas cuentas a fin del ejercicio trasladan su saldo a la cuenta
madre que en este caso ser: Compras o Ventas.
2.5.5. Cuentas regularizadoras
Estas cuentas surgen como consecuencia de exponer con mayor claridad
los distintos rubros del Estado de Situacin Patrimonial. En lneas generales
las mismas tienen como objetivo responder al principio de prudencia.
Algunos ejemplo de este tipo de cuentas:
Regularizadoras del Activo ====>
Previsin deudores Incobrables
Previsin desvalorizacin mercaderas
Previsin para descuentos
Depreciacin Acumulada Bienes de U so
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Estrategia y Ad.7:inistracin Agropecuc<"a
2.6. Plan de cuentas
Un ente kl realizar las operaciones de distinta naturaleza utiliza una

gran cantidad! de cuentas. Imaginen ustedes lo engorroso, compleja y desordenada que sena la imputacin (asignarle una cuenta a cada operacin) si no
existiera una h'erramienta contable que refleje en forma ordenada y detallada
la composicin de todas las cuentas que el ente necesitar para registrar sus
operaciones. Esa herramienta se denomina PLAN DE CUENTAS.
2.6.1. Normas genricas para la confeccin de un plan de cuentas
l. El plan de cuentas debe ser completo -lo que no significa que sea
extenscr- pues debe incluir todas las cuentas que sean necesarias para
reflejar y analizar la marcha de la explotacin.
2. Las denominaciones de las cuentas deben ser suficientemente claras
para exponer su objeto.
3. Se debe estructurar en forma ordenada a los efectos de localizar las
cuentas en forma rpida.
4. Se debe considerar la naturaleza jurdica del ente a los efectos de
adecuarlo a las disposiciones legales o reglamentarias que se relacionen con
las registraciones.
5. Tener en cuenta el tipo de explotacin en cuanto a:
-TAMAO
Grande
Pequei1a
[ Mediana
Centralizada
-EXTENSION
Descentralizada
2.6.2. Codificacin
A los efectos de facilitar la ubicacin e identificacin de las cuentas con
mayor rapidez y reduciendo errores, la contabilidad utiliza CODIGOS para
designarlas en forma independiente a su denominacin. La manera de
codificar depender de cada explotacin en particular.
La codificacin puede ser: a. ALFABETICA
b. NUMERICA
c. MIXTA
a. ALFABETICA:
Es utilizada por entes de menor envergadura. Se ordenan s'egn su
inicial. Por ejemplo:
606
- Acreedores V arios
- Aporte de Socios
- Arrendamientos Pagados
-Banco "xx" cuenta corriente
-Caja
- Cuenta Particular Socios
- Gastos Venta de Hacienda Vacuna
- Gastos venta Productos Agrcolas
- Sueldos y Jornales
- Venta de Hacienda Vacuna
- Venta de Productos Agrcolas
Este sistema no tiene en cuenta la naturaleza de las cuentas como
tampoco se lo puede considerar un sistema de codificacin, siendo solo un mero
sistema de ordenamiento.
b. NUMERICO:
Reemplaza el nombre de las cuentas por nmeros. La codificacin se
puede realizar de distintas maneras:
b.l.En forma correlativa
Es el ms simple de todos los sistemas numricos y consiste en asignarle
a cada cuenta un orden correlativo en la numeracin. La asignacin de cada
nmero se realiza en general de acuerdo con el orden de los rubros del Estado
de Situacin Patrimonial.
Siguiendo con las cuentas que hemos descrito en el sistema anterior la
codificacin ser:
CODIGO CUENTA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Caja
Banco "xx"cuenta corriente
Cuenta Particular Socios
Acreedores Varios
Aporte de Socios
Venta de Hacienda Vacuna
Venta de Productos Agrcolas
Gastos Venta Productos Agrcolas
Gastos Venta de Hacienda
Sueldos y Jornales
Arrendamientos Pagados
Podemos observar cmo las cuentas estn ordenadas de acuerdo con la

clasificacin por su naturaleza y dentro de ella por el orden de los rubros. Este
607
,,~(
..
.,,,.,
Estrategia ~j Administracin Agropecuaria
sistema tampoco permite intercalar cuentas en forma ordenada, ya que si por

ejemplo debemos dar de alta a la cuenta Deudores por Ventas, hay que
asignarle el cdigo 12 y estara expuesta en el plan de cuentas luego de las
cuentas de Resultados y no con las cuentas del rubro crdito, por lo tanto su
bsqueda sera mas compleja. Por lo expuesto vemos que el ordenamiento por
rubros se produce en el momento de confeccionar el plan de cuentas debiendo
en esa circunstancia prever todas las cuentas que utilizara un ente en el curso
de su actividad, situacin que es dificultosa.
b.2. Correlativo por rubros
Se asigna un nmero o cdigo siguiendo un orden relacionado con la
naturaleza de la cuenta.
ACTNO
1- Caja
2 - Bancos ''XX'' cuenta corriente
3 - Cuenta Particular socios
7.
b.3. Por cupos segn su naturaleza

. , Asigna una cantidad de nmeros correlativos o cupos de acuerdo con la
clasificacin de las cuentas por su naturaleza.
Por ejemplo:
C SIFICACION POR SU NATURALEZA
CUPO PARA CODIFICAR
J
1
l
1
Patrimoniales del Activo

1 a 100
Patrimoniales del Pasivo
101 a 200
Cuentas del Patrimonio Neto
201 a 300
Resultados Positivos
301 a 400
Resultados Negativos
401 a 500
Cuentas de Orden
501 a 550
Cuentas Regularizadoras
551 a 600
Luego se procede a codificar a cada cuenta del captulo de acuerdo con
la numeracin que se le ha asignado. Si tomamos las cuentas del ejemplo que
estamos desarrollando quedara:
ACTNO
1 Caja
2 Banco ''XX" cuenta corriente
3 Cuenta Particular Socios
PASNO
4 - Acreedores varios
PASNO
PATRIMONIO NETO
101 Acreedores varios
5 -Aporte socios
PATRIMONIO NETO
RESULTADOS POSITNOS
201 Aporte de Socios
6 - Venta Hacienda Vacuna
7 -Venta Productos Agrcolas
RESULTADOS POSITNOS
RESULTADOS NEGATNOS
301 Venta Hacienda Vacuna

302 Venta Productos Agrcolas
8 - Gastos Venta Productos Agrcolas

9- Gastos Venta Hacienda Vacuna
10- Sueldos y Jornales
11 - Arrendamientos Pagados
Este sistema adolece de las mismas fallas que el anterior.
608
RESULTADOS NEGATNOS
.........
401 Gastos.Venta Productos Agrcolas

402 Gastos Venta de Hacienda Vacuna
403 Sueldos y Jornales
404 Arrendamientos Pagados
609
r-
Anexo Aspectos ;:!ontables
Estrategia y Administracin Agropecuaric.
Este sistema, si bien supera a los otros ya que codifica segn su

naturaleza, no toma en cuenta a los rubros del Balance y por lo tanto no se
puede intercalar en forma razonable ya qhe si debiramos incorporar en el
activo la cuenta Caja en Moneda Extranje~a, la misma tendr el cdigo 4 y se
expondr luego de las cuentas de crdito.
El mencionado sistema se mejora cuando a la asignacin otorgada de
acuerdo con la naturaleza de la cuenta se designan cupos siguiendo los rubros
del Balance.
Sobre este sistema veremos un ejemplo siguiendo con la asignacin de
cupos antes mencionada.
1
PATRIMONIALES DEL ACTIVO

Rubro Caja y Bancos
Rubro Crditos
Rubro Otros Crditos
Rubro Bienes de Cambio
Rubro Bienes de Uso
1
1
11
21
31
41
a
a
a
a
a
a
lOO
10
20
30
40
50
La misma mecnica se sigue para el resto de las cuentas.

La desventaja de este sistema es que el cupo que se asigne a cada rubro
puede resultar limitado. La ventaja es que una cuenta se puede intercalar y
quedar expuesta en su correspondiente rubro.
b.4.Sistema de codificacin decimal
Es el ms perfeccionado de todos y se procede a la codificacin de la
siguiente manera:
l. Se asigna un nmero a cada divisin de las cuentas
de acuerdo con su clasificacin por la naturaleza que reviste:
l. Activo
2. Pasivo
3. Patrimonio Neto
4. Resultado Positivo
5. Resultado Negativo
6. Cuentas de Movimiento
7. Cuentas de Orden
2. Se constituye otro subgrupo para las cuentas del
activo y pasivo a los efectos ele reflejar si son corriente o no corrientes.
l. Activo
1.1. Activo Corriente
1.2. Activo no Corriente
610
2. Pasivo
2.1. Pasivo Corriente
2.2. Pasivo no Corriente
3. Patrimonio Neto
4. Resultado Positivo
5. Resultado Negativo
6. Cuentas de Movimiento
7. Cuentas de Orden
3. Se asigna otro dgito para reflejar a qu rubro del Balance pertenece
y as sucesivamente SP. van asignando dgitos para crear cuentas madres,
descentralizacin ele cuentas, etc. en forma indefinida de acuerdo con las
necesidades de cada explotacin.
La asignacin quedar:
l. Activo
1.1. Activo Corriente

1.1.1. Caja y Bancos
1.1.1.1. Caja
1.1.1.1.01 Fondo Fijo Estancia
1.1.1.1.02 Fondo F~jo Administracin
1.1.1.2. Bancos
1.1.1.2.01 Banco ''X" cta. cte.
1.1.1.2.02 Banco "z" cta. etc.
1.1.1.3. Valores a Depositar
1.1.2. Crditos por ventas
1.1.2.1. Deudores por Ventas
1.1.2.1.0 1 Cooperativa Agraria
1.1.2.1.02 Sr. ZZ
Y as sucesivamente con todas las cuentas que componen el plan del ente.
Este sistema es el de mayores ventajas ya que se pueden intercalar cuentas
que siempre se ubicarn de acuerdo con su naturaleza y rubro, con lo que se
puede lograr llevar un gran nmero de subcuentas.
Desarrollamos un ejemplo completo de este sistema al final de captulo.
c. MIXTOS
Son aquellos sistemas que combinan el ordenamiento alfabtico con el
numrico. El ms simple ele este tipo es el de identificar con una letra el
captulo del Balance y con nmeros correlativos dentro de cada captulo a
todas las cuentas, por ejemplo:
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Estrategia y Adnziaistracin Agropecuar.'a
A Cuentas del Activo

A.1 Caja
A.2 Bancos
A.3 Deudores por Ventas
Este sistema adolece de las mismas fallas que el numrico correlativo,
siendo de mayor utilidad si se complementa con divisiones como las del
sistema numrico decimal. A pesar de ello no es tan prctico como el numrico
decimal en especial si las imputaciones se realizan por computadoras, ya que
impone el tipeo de una letra antepuesta a la cifra, para ingresar una cuenta.
El Capital social se aport en septiembre de 1989 por$ 70.000 y en

octubre de 1989 se adquiriero1Bienes de Uso por ese importe.
Segn los arqueos de dine o realizados surge que a la fecha de cierre hay
en existencia $ 10.000 de din ro en efectivo y deudas a Proveedores por
$5.000.
Con los datos sealados precedentemente y sin tomar en cuenta la
inflacin (por ese motivo se los denomina expresados a moneda histrica o a
valores nominales), el Estado de Situacin Patrimonial y el Estado de
Resultados sern los siguientes:
.. 1 '
lli
tiF
't
'!.
.t' 1,
1:1
3. Contabilidad e inflacin
ESTADO DE SITUACION PATRIMONIAL:
Al inicio del presente Anexo, hemos dicho que uno de los objetivos de la
contabilidad es el de brindar informacin econmica y fina,J.ciera sobre la
situacin de los entes, a los efectos de tomar decisiones y analizar la gestin
de los mismos.
Si consideramos que la econorra de nuestro pas se caracteriz por el
continuo y sostenido aumento de los ndices de precios (inflacin, resulta obvio
que se debe someter la informacin a un proceso que contemple la mencionada
circunstancia, para que la misma rena las cualidades y requisitos mnimos
para tomar adecuadamente las decisiones pertinentes o determinar la
situacin de los entes a un momento dado. El mencionado ajuste que se
practica a la Contabilidad se denomina "AJUSTE POR INFLACION" y se
aplica sobre aquel informe que constituye uno de los elementos ms importantes utilizados para la transmisin de la informacin: "LOS ESTADOS
CONTABLES".
Si no se aplica el ajuste, los Estados Contables presentarn partidas
expresadas en moneda de distinto valor en la medida en que cada una de ellas
se encuentra valuada al precio del momento de su incorporacin y, consecuentemente, la inflacin des actualiza el valor de la misma. El grado de distorsin
de las cifras contenidas en el Estado de Situacin Patrimonial depender de
la naturaleza de la partida y la fecha de origen. Veamos la distorsin con un
sencillo ejemplo: Supongamos que la Empresa JL cierra ejercicio el31-12-90
habiendo realizado las siguientes operaciones:
ACTIVO
Fecha
Operacin
Importe
05.90
06.90
10.90
Compra Bienes de Cambio

Ventas
Gastos Bancarios
15.000
21.000
1.000
11
jtp
l'
l'
!!
1
l::l.~!l
PASIVO
Caja y Bancos
10.000
5.000
Cuentas a Pagar
PATRIMONIO NETO
Bienes de Uso
70.000
TOTAL DEL ACTIVO
80.000
Aporte Socios
Result. Ejercicio
70.000
5.000
75.000
TOTAL PASIVO
YPAT. NETO
80.000
ESTADO DE RESULTADOS:
Ventas
Costo de Ventas
21.000
(15.000)
6.000
Gastos Administrativos
(1.000)
Resultado del Ejercicio- GANANCIA
-5.000
Supongamos ahora que el costo de vida se increment desde la fecha de

origen de las operaciones sealadas anteriormente a la del cierre del ejercicio
en los siguientes guarismos:
......~
1''
1
11'
,' ,!
'1.,
612
613
l1
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* 09.89 a 12.90: 80%

* 10.89 a 12.90: 58%
'
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* 05.90 a 12.90: 20%
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Jll
Caja y Bancos
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MONETARIOS
NO MONETARIOS
Caja y Bancos en moneda nacional.

* Crditos en moneda nacional
sin clusula de ajuste o indexacin.
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1
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Cuentas a Pagar
5.000
PATRIMONIO NETO
Bienes de lJ so
(70.000 X 1.58)
lJ_0.60Q
TOTAL ACTIVO
120.600
Aporte de Socios
(70.000 X 1.80)
Resultado Ejercicio
(s/ cuadro result. (10.400)
TOTAL PASIVO Y
PAT. NETO
126.000
115.600
120.600
ESTADO DE RESULTADOS:
Ventas: (21.000 x 1.15)
Costo Ventas (15.000 x 1.20)
24.150
(18.000)
6.150
(1.050)
(15.500)
Gastos Administrativos (1.000 x 1.05)

Resultado por Exposicin a la Inflacin (*)
(10.400)
RESULTADO DEL EJERCICIO- PERDIDA-
---
(*)Dijimos en el punto correspondiente que el mtodo de la partida doble

es BALANCEANTE, por lo tanto si incrementamos por un lado los rubros
para reflejar su verdadero monto a la fecha de cierre del ejercicio, debemos
reflejar la contrapartida en alguna cuenta. Esa cuenta se denomina RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION y representar la diferencia
entre el valor actualizado de los rubros o partidas y el valor histrico de los
mismos en el ejercicio a cerrar.
Segn el ejemplo en consideracin:
DEBE
'
1
Bienes de Uso: 70.000- 110.600

Capital: 70.000- 126.000
Ventas: 21.000- 24.150
Costo de Ventas: 15.000- 18.000
Gastos Administrativos: 1.000- 1.050
HABER
40.600
56.000
3.150
3.000
__5_Q
TOTALES
59.150
Saldo Deudor - PERDIDA -
15.500
43.650
titi
614
~u . ~ ,
11111
-;:'1.
Deudas de cualquier naturaleza

en moneda nacional sin clusula
de ajuste o indexacin
Caja y Bancos en moneda extranjera.

* Crditos en moneda nacional
con clusula de ajuste o
indexacin.
* Crditos en moneda extranJera.
* Bienes de Cambio.
* Inversiones
* Gastos Pagados por Adelantados.
* Bienes de Uso.
* Bienes Intangibles
* Deudas de cualquier naturaleza en moneda nacional con
clusula de ajuste o indexacin
* Deudas de cualquier naturaleza en moneda extranjera.
* Capital, Reservas y Resultados no Asignados.
* Cuentas de Resultado del
perodo.
10.000
1'
PASIVO
ACTIVO
11
~~~':.1
12.90: 15%
* 10.90 a 12.90: 5%
Si analizamos los Estados a moneda histrica veremos que hay partiqas
que representan exactamente la tenencia o monto a cobrar o pagar a la fecha
de cien-e del ejercicio (Caja y Bancos, Cuentas a Pagar) y su valuacin no se
encuentra distorsionada por los efectos de la inflacin, mientras que hay
partidas cuyo monto solo representa el valor de ingresos o egresos a la fecha
que el mismo se produjo, no reflejando a la fecha de cierre del ejercicio el valor
de las mismas (Bienes de U so, Capital, Cuentas de Resultados), y por lo tanto
su valuacin se encuentra distorsionada por los efectos de la inflacin.
De lo expuesto surge que los rubros o partidas pueden estar:
*Actualizados=======> Denominados MONETARIOS
* Desactualizados ====>Denominados NO MONETARIOS
Obviamente el Ajuste por Inflacin se practicar sobre los rubros o
partidas no monetarias. A continuacin se puede apreciar una divisin de
rubros o partidas en monetarios y no monetarios:
Anexo Aspectos Contuhles
Llegados a este punto del anlisis, realizaremos el ajuste sobre los

Estados contables del ejemplo, a los efectos de visualizar la distorsin
producida por los efectos de la inflacin:
* 06.90 a
:,; '
'
.
'
615
\l
.. Anexo Aspectos Con,tables
Hasta aqu hemos visto un elemental proceso de ajuste a los efectos de

visualizar la distorsin por no actualizar los Estados Contables, siendo las
principales consecuencias de presentarlos a valores histricos:
* Que la informacin presentada puede considerarse en trminos

generales totalmente distorsionada.
* Que la mencionada informacin --distorsionada- sirve de base para
la toma de decisiones referentes a:
- Distribucin de utilidades
- Anlisis de la situacin patrimonial y financiera.
- Determinacin de costos.
- Determinacin de precios de venta.
-Determinacin de los resultados.
- Y otras decisiones bsicas que hacen a la vida del ente.
Ante la magnitud de las consecuencias, la Ley de Sociedades Comerciales fue reformada en el ao 1983 a los efectos de imponer la obligatoriedad de
practicar el ajuste por inflacin sobre los Estados Contables. Por ello y con el
objeto que todos los Estados contables estn ajustados bajo una misma norma,
la Federacin Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas
formul la Resolucin Tcnica No 6 que es de uso obligatorio para todos los
contadores en la confeccin de los Estados Contables.
4. Resolucin tcnica No 6, conceptos generales

4.1. Alcance
Los Estados Contables que se presenten a terceros deben expresarse en
"moneda constante" (actualizados).
Se considera Capital al total de pesos invertidos por los Socios o
accionistas medidos en moneda constante.
Segn el ejemplo que hemos desarrollado al inicio del presente punto, el
Capital a moneda constante equivale a$ 126.000 (70.000 x 1.80).
4.3.Unidad de medida
La" moneda constante" a utilizar para reexpresar los estados contables
debe ser la de cierre del ejercicio.
4.4.Valuacin de activos y pasivos
4.4.1 - CAJA Y BANCOS
4.4.1.1. En Moneda Nacional:
Se determinan a su valor nominal. En el caso de que se trate de activos
~,;,.
616
l
il
1!
l ~
\'
que generen intereses (Depsitos en Caja de Ahorro), se valuarn a su valor

nominal a la fecha de cierre adicionando los intereses devengados hasta esa
fecha segn la tasa de inters pactada con la Institucin Banc1ba.
4.4.1.2. En Moneda Extranjera:
Se debern convertir al tipo de cambio vigente a la fecha tle cierre del
ejercicio. Para los activos en general, y por un principio de prudepcia, se debe
tomar el tipo de cambio "comprador".
4.4.2. INVERSIONES
4.4.2.1. Colocaciones de Fondos:
4.4.2.1.1. En Moneda Nacional:
A su valor nominal a la fecha de cierre del ejercicio adicionando los
intereses devengados hasta esa fecha segn la tasa de inters pactada.
4.4.2.1.2. En Moneda Extranjera:
Idem punto 4.2.1.1. convertido al tipo de cambio vigente a la fecha de
cierre del ejercicio.
4.4.2.2. Inversiones en Sociedades:
4.4.2.2.1. Corrientes con cotizacin en Bolsas o Mercados de Valores:
A su respectiva cotizacin a la fecha de cierre del ejercicio, restando los
gastos estimados de venta.
4.4.2.2.2. Corrientes sin cotizacin en Bolsas o Mercados de V al ores.
A su valor original reexpresado en moneda constante, adicionando en
caso de haberse percibido los dividendos recibidos en acciones actualizados
tambin a la fecha de cierre del ejercicio.
4.4.2.2.3. Participaciones permanentes en sociedades en las que no se
ejerza influencia significativa en las decisiones:
Idem punto 6.4.2.2.2.
4.4.2.2.4. Participaciones permanentes en sociedades vinculadas en las
que se ejerza influencia significativa en las decisiones:
A su valor patrimonial proporcional o dem punto 6.4.2.2.2.
4.4.2.2.5. Participaciones permanentes en sociedades controladas:
A su valor patrimonial proporcional.
4.4.2.3. Inversiones en bienes de la naturaleza similar a los Bienes de
Uso: (INMUEBLES)
Ver punto 4.6 bienes de Uso.
4.4.3 - CREDITOS
4.4.3.1. En moneda Nacional:
4.4.3.1.1. Sin clusula de ajuste o indexacin:
Se determinan por su valor nominal.
4.4.3.1.2. Con clusula de ajuste o indexacin:
Se determinan considerando la actu.alizacin devengada a la fecha de
cierre del ejercicio segn las clusulas especficas de la operacin.
617
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1
Idem punto 6.4.2.1.1. o 6.4.2.1.2. segn tengan o no clu.;;ula de ajuste,

convertidos al tipo de cambio vigente a la fecha de cierre del ejercicio.
4.4.4. OTROS CREDITOS:
4.4.4.1. En moneda nacional:
Idem punto 4.3.1.
Idem punto 6.4.3.2.
4.4.4.3. Pagos por adelantado
Al valor nominal devengado a la fecha de cierre del ejercicio reexpresado
en moneda de cierre de esa fecha.
4.4.5. BIENES DE CAMBIO:
4.4.5.1. Materias Primas:
*A su costo de reposicin o reproduccin a la fecha de cierre del ejercicio.
* A su costo original reexpresado en moneda constante a la fecha de
4.4.5.2. Productos Agrcolas o Hacienda Vacuna:
A las respectivas cotizaciones a la fecha de cierre del ejercicio en aquellos
mercados a los que habitualmente opera el ente, deduciendo los costos
adicionales "directos" que generara su venta.
4.4.5.3. Sementeras:
Idem punto 6.4.5.2., teniendo en cuenta el grado de avance a la fecha de
Los puntos 6.4.5.1., 6.4.5.2. y 6.4.5.3. son los ms usuales de una
explotacin agropecuaria, en otros tipos de Entes los Bienes de Cambio se
valan:
- En general: Idem Materias Primas.
- Productos en Proceso: Idem Sementeras.
-Productos Terminados: Idem Productos Agrcolas y Hacienda Vacuna.
Tanto para los productos en proceso como para los productos terminados,
en lugar de tomar el precio de cotizacin segn los Mercados, se toma el precio
de venta.

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[LA v ALUACION No DEBERA SUPERAR Los vALORE~ coRRillNTEs DE PLAU.l
n~
',,
4.4.7. INTANGIBLES: (Patentes, marcas y similares)

Si la transaccin se realiz en una fecha cercana a la del cierre del
ejercicio se tomar ese valor, considerado como el valor corriente. Si no fuera
posible, se expondr a su valor original reexpresado en moneda de cierre,
deduciendo la correspondiente amortizacin acumulada.
En caso de intangibles que no sean susceptibles de enajenacin individual (gastos de organizacin, gastos de lanzamiento nuevos productos y
similares), a su valor original reexpresado en moneda constante, deduciendo
la amortizacin en funcin de un plazo razonable de vida til.
4.4.8- CUENTAS A PAGAR:
Idem punto 6.4.3. CREDITOS.
4.4.9. PRESTAMOS:
4.4.9.1. En Moneda Nacional:
A su valor nominal a la fecha de cierre del ejercicio adicionando (en caso
de corresponder) los intereses devengados y las actualizaciones segn las
clusulas ele ajuste pertinentes hasta la fecha de cierre del ejercicio.
Idem punto anterior convertidos al tipo ele cambio vigente a la fecha de
4.4.10- REMUNERACIONES, DEUDAS SOCIALES Y DEUDAS FISCALES:
A su valor nominal a la fecha de cierre del ejercicio.
En caso de falta de pago o pago fuera de trmino de alguna obligacin,
se deber valuar la misma incluyendo los intereses pertinentes de acuerdo con
las normas impuestas por la respectiva entidad .
4.4.11- PATRIMONIO NETO
4.4.11.1. Capital Social:
A su valor original reexpresado a la fecha de cierre del ejercicio.
4.4.11.2. Reservas:
A su valor original desde la fecha en que se resolvi constituirse la
misma, reexpresada a la fecha de cierre del ejerci.:.~o.
4.11.3. Resultados no Asignados:
A su valor original reexpresado a la fecha de cierre del ejercicio, al que
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EN NINGUN CASO LA VALUACION PUEDE SUPERAR AL COSTO DE PLAZA
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b!
4.4.6. BIENES DE USO:

* A su costo incurrido reexpresado en moneda de cierre, menos la
correspondiente depreciacin acumulada.
* Avalos o tasaciones tcnicas preparada por profesionales independientes o equipos interdisciplinarios de profesionales. En ambos casos de
reconocida capacidad para este tipo de tareas. Los mencionados profesionales se basarn en los costos de reposicin y de~rminarn el valor venal de los
mismos a la fecha de cierre del ejercicio.
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1
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''
618
, En aos sucesivos a la valuacin tcnica, se reexpresar tomando el

nclice de precios al por mayor nivel general para reexpresarla, a la que se le
deducir la depreciacin de los bienes .
i * Para aquellos Bienes con un mercado efectivo, se podr utilizar la
valuacin directa (precio de plaza). Este es el caso de una flota de vehculos,
tractores, etc.
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?\,
~~/
619
-;:..
\
1
se deducir tambin reexpresados a la fecha de cierre, las distribuciones que

se aprueben.
Indice de precios al 01.90 = 1.000.000

Indice de precios al 02.90 = 1.100.000
Por lo tanto el coeficiente para reexpresar las partidas de 1.90 y 2.90 a
valores de 12.90 ser:
12.90 = 1.200.000
1.90 =
= 1,20 (Significa que desde Enero de 1990 a
Diciembre de 1990 el ndice de precios
01.90 = 1.000.000
se increment un 20%)
METO DO:
.:Hjl
11'
1- ANTICUAR LAS PARTIDAS POR FECHA DE ORIGEN.

La anticuacin del saldo de una cuenta consiste en agrupar las partidas
segn la fecha de origen de las mismas. La agrupacin se realiza en forma
mensual.
Por ejemplo: Mayor de la cuenta Gastos Administrativos
ti
DEBE
;,!
1.90
l: !
1.90
!. i
~
2.90
\!"!',J
2.90
itlll.l'H.ll
Saldo al28.02
La anticuacin ser:
01.90
02.90
rf
:f' ., '1l1
Total
(Significa que desde Enero de 1990 a

Febrero de 1990 el ndice de precios
se increment un 10%)
1.000
El valorreexpresado al31-12-90 de las partidas que hemos anticuado de

la cuenta Gastos Administrativos ser:
fO O
01.90 = 1.500 X 1.20 = 1.800

02.90 = 1.200 X 1.10 = 1.320
1.000
200
Saldo reexpresado al31-12-90
--
2.700
3.120
Este es el procedimiento general de ajuste, que se utiliza para aquellas

partidas que no se reexpresan segn los mtodos de valuacin sealados en
el punto precedente. En especial es el mtodo utilizado para las cuentas de
Resultado del ejercicio, excepto aquellas que reflejan el efecto por la venta,
baja o consumo de activos no monetarios que se computarn sobre la base de
las cifras reexpresadas de dichos activos. Este es el caso de las amortizaciones
del ejercicio.
1.500
1.200
--
2.700
~:
1l
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1
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1
i. .
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02.90 = 1.100.000
--
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12.90 = 1.200.000
02.90 =
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-"::
~~
..'1
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El objetivo de la anticuacin es la de facilitar la reexpresin de las

partidas.
2 - INDICE A APLICAR:
La Resolucin Tcnica No 6 utiliza el Indice de Precios al por Mayor Nivel
General que publica mensualmente el Instituto Nacional de Estadsticas y
Censos.
El Informe No 13 de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales
de Ciencias Econmicas, mejora la actualizacin al permitir utilizar ndices
especficos.
3 -COEFICIENTE DE REEXPRESION:
,_
Resulta de dividir el ndice de precios del mes de cierre por el ndice de
precios correspondientes a la fecha de origen.
Ejemplo: Indice de precios al12.90 (fecha de cierre)= 1.200.000
620
''
4 -RESULTADO POR EXPOSICION A LA INFLACION: (R.E.I.)

Es la diferencia entre los valores actualizados de las partidas y los valores
sin actualizar de las mismas.
Segn el ejemplo anterior el R.E.I. ser:
Valor Actualizado:
Valor sin actualizar ......... .
Resultado por Exposicin a la Inflacin ..
3.120
2.700
420
La nica diferencia que no se expresa bajo esta cuenta es la originada por

el Capital Social, que se expone siempre a los valores nominales y la
actualizacin en la cuenta Ajuste del Capital. Esta cuenta no es de resultado
,\\
621
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~--
como el R.E.I., sino que es Patrimonial del Patrimonio Neto.

5 - REGISTRACIONES CONTABLES:
La reexpresin de la informacin deber registrarse en los libros del
ente, mediante asientos en el Diario para reflejar el Resultado por Exposicin
a la Inflacin; y en el libro de Inventarios y Balance, el valor reexpresado de
las cuentas.
H
l
ANEXO
rt
AJUSTE
POR INFLACION
f:
f
~.'
1'
~,
622
.. ,
:,
-~
Anexo Ajuste por Inflacin
Ejemplo de ajuste por inflacin

l. Caja y bancos
1.1. Caja y bancos, datos
Los datos responden a los arqueos realizados el 31/12/91.
1.1.1. En la caja general de la explotacin
-Recuento ele dinero en efectivo
$2.000
-Cheques de terceros:
Fecha
Banco
Impo:r:t;e
15/1192
Atlas
$ 500
15/12/91 Alfa
$ 200
31/12/91
Beta
$ 1.000
$1.700
-Cheques propios para cancelar deudas:
No 102, Banco El Trbol, fecha 20/12/91 por$ 1.000 a favor del veterinario.
No 80, Banco El Trbol, fecha 15/12/91 por$ 200 a favor de Ca. ZZ por
comisiones de venta de hacienda.
-u$s 3.000 adquiridos a$ 3 por cada u$s.
-Marcos alemanes adquiridos a$ 2 cada uno, DM 1.500.
1.1.2. Fondo fijo administracin
El fondo fijo asignado asciende a$ 1.000. El31/12/91 se realiza el arqueo
con el siguiente resultado:
-Gastos fotocopias
-Vales por adelanto al personal
-Gastos por viticos
-Recuento dinero en efectivo
$
$
$
$
200
300
100
350
$950
1.1.3. Conciliacin bancaria al31 112/91 de Banco el Trbol

-Saldo sobre cuenta contable
-Saldo sobre extracto bancario
~r.'>.
$10.000
$ 8.850
Se determina la siguiente composicin de la diferencia:

a. Cheques no presentados al cobro segn datos en arqueos de caja
625
Estrategia y Administracin P..gropecuarid
b. Un depsito realizado el 30/12 que el Banco acreclit el 3/1192 por

$2.000.
c. Nota de dbito bancario por$ 350 en concepto de comisiones que la
empresa omiti registrar.
2.1. Inversiones, datos

1
a. Depsito a plazo fijo en moneda extra11.jera por U$S 10.000 realizado

el1111191 con vencimiento el 28/2/92. Tasa de inters pactada, 12% anual.
Cotizacin del U$S, 1111 a $ 3 y 31112 dato en Caja y Bancos.
b. Un departamento en Capital Federal que se alquila a los efectos de
obtener una renta. Precio de adquisicin$ 100.000 ell5/2/88. El 3115/90 se
realiz una mejora por$ 30.000 a los efectos de lograr un mayor valor del
alquiler .
Indice de precios al
31112/91
1.200.000
15/02/88
480.000
31105/90
800.000
1.2. Ejercicio
Detenninar los saldos de las cuentas que componen el rubro Caja y
Bancos sabiendo que la cotizacin de la moneda extranjera es la siguiente:
1 U$S = $ 4 Tipo comprador=$ 4.5 Tipo vendedor
1 DM = $ 2.5 Tipo comprador=$ 2.7 Tipo vendedor
.,\!
.
.''
fi'
S
a:
1.3. Resolucin
Caja:
Moneda nacional
Moneda extranjera
U$S 3000 * 4
DM 1500 * 2.5
Fondo fijo
2.000
2.2. Ejercicio
12.000
3.750
Determinar los saldos al31112/91
15.750
350
2.3. Resolucin
a. U$S 10.000 * 4 =
int. al 31112/91
12 = 1% mensual * 2 = 2%
12
b. V.O. = $ 100.000
1.200.000
480.000
V.Qd~'. =
=2.5 $$
A.A. 4 aos, 8%
18.100
-Bancos:
Saldo mayor
Cheques
15/12/91
21112/91
Depsitos no acreditados
Nota de dbito Banco
Saldo extracto
Saldo Banco
+Cheques
-Nota de dbito
2. Inversiones
10.000
200
1.000
1.200
(2.000)
(350)
8.850
10.000
1.200
(350)
Mejora:
3115/90
TOTAL
$30.650
40.800
250.000
(20.000)
230.000
30.000
-;'
45.000
(1.914)
43.086
100 aos
47 aos
2.13% por al'io
30.000 = 638
47
626
800
10.850
-l.
--
40.000
* 1.5 = 95,7:ft 2 aos= 1914

627
'o~
--------------------------------------3. Cuentas a cobrar
~~C'
~.
.<
3.1. Cuentas a cobrar datos

El30/10/91 se vende hacienda vacuna por valor de$ 80.000, equivalentes
a 10.000 kilos segn coti~acin a esa fecha en el Mercado de Liniers del kg. vivo
del novillo.
Esa fecha se cobr el 30% del total de la factura y se pacta que el resto
se cancelar a los 90 das, previa deduccin del 5% en concepto de gastos. El
importe a cobrar y los gastos se actualizarn de acuerdo al precio del kg. vivo
en el Mercado de Liniers a la fecha del efectivo cobro.
Cotizacin kg./vivo al 31/12/91 = $ 7.
Precio quintal:
a.
l. Mercado habitual ente
2. Buenos Aires
3. Rosario
b.
l.$ 12iq
2. $12.5/q
3. $11.5/q
Gastos de venta:
Ingresos brutos
Limpieza cereal
Flete
Impuestos y comisiones
bancarias por la emisin
de los cheques para
abonar las cargas
Coef. 10/91
$ 80.000 = $ 8 el kg. vivo

kg 10.000
10.000 kg
(3.000) kg
deben
gastos 5%
7.000 kg
(350) kg
D. real
6.650 kg
$7
cotizacin
$150.000
Al cierre del ejercicio el grado de avance del cultivo es del 50%. Rinde
promedio de las ltimas campaas en la zona:
13 alba
86
12 q/ha
87
12 q/ha
88
5 q/ha
89
12 q/ha
90
3.2. Resolucin
cobrado
$80.000
$10.000
$40.000
$20.000
arada
semillas
siembra
insecticidas
MMBll
4. Bienes de cambio
$ 20/q
$ 21/q
$18/q
1%
2%
3%
2%
1.2
4.2. Resolucin
4.1. Bienes de cambio, datos

-Inventario de insumas:
Semillas 1.000 kg adquiridas: 30/10/91 700 kg $ 25 por kg.
21/12191 300 kg $ 30 por kg.
Valor reposicin,$ 35 por kg.
Vacunas adquiridas el 30/10/91 por$ 54.000. El valor de reposicin
asciende a$ 60.000.
-Sementeras:
La explotacin realiz las siguientes cargas para sembrar 2.000 Ha de
soj (valores actualizados sobre ndices de precios).
628
Insumas
S = 700
300
* (25 * 1.2) =
* 30 =
21.000
9.000
Valor reposicin= 1.000 * 35 =

V= 54.000 * 1.2 = 64.800
Valor reposicin
35.000
30.000
60.000
90.000
629
Sementeras
2. 000 ha
* 12 q =
24.000
* 0.5
12.000
* 2{)
12.000
* 12 * 0.94"'
240.000
* 0.94
135.360
225.600
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ANEXO
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LIBROS
DE CO:MERCIO
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L
630
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Aaexo Libros de comercio
l. Introduccin
\"'
'-.
Para todo empresario es de vital importancia llevar en forma ordenada,

precisa y clara, las registraciones de las distintas operaciones que realiza el
.ente de modo que las mismas le sirvan de gua y le indiquen el desenvolvimiento y la marcha del negocio.
Las mencionadas anotaciones solo le servirn de prueba en las controversias que pueda llegar a tener con terceros solo si son llevadas de conformidad con las disposiciones legales.
En este punto se har una breve resea de las disposiciones legales y de
los libros obligatorios.
2. Libros obligatorios
Segn el cdigo de comercio los libros obligatorios son 1
a. Libro Diario
b. Libro Inventarios y Balances
3. Libro Diario
'
l:,
Las caractersticas de este libro ya las hemos analizado en el punto donde

expusimos el mtodo de la partida doble, por lo que no se justifica volver a
tratarlo aqu. Conviene s, transcribir el artculo 45 del Cdigo de Comercio
que seala:
"En el libro Diario se asentarn da por da ,y segn el orden que se vayan
efectuando, todas las operaciones que haga el comerciante, letras u otros
cualquiera papeles de crdito que diere, recibiere, afianzare o endosare, y en
general, todo cuanto recibiere o entregare de su cuenta o de la ajena, por
cualquier ttulo que fuera, de modo que cada partida manifieste quin sea el
acreedor y quin el deudor en la negociacin a que se refiere. Las partidas de
gastos domsticas basta asentarlas en globo en la fecha que salieran de caja."
1
Tambin y de acuerdo al carcter legal de la sociedad se requieren otros libros como los
de actas de directorio, actas de asambleas, actas de reuniones de socios, registro de asistencia
a asambleas y registro de accionistas.
633
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6. Requisitos de los libros
4. Libro de Inventarios y Balances
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Es el libro que registra :

l. El estado de situacin patrimonial o balance general, estado de
evolucin del patrimonio neto, estado de resultados, cuadros y anexos a la
fecha de cierre de cada ejercicio.
2. Analticamente la composicin de cada cuenta que forma parte del
estado de situacin patrimonial. Por ejemplo en el balance general figura la
cuenta er di tos por ventas por$ 1000, en el inventario se deber detallar cmo
se compone esa cuenta:
- Cooperativa agraria Fe 200
300
Fe 201
100
400
1
- Seor Z.Z.
Fe 300
Total crditos por ventas

As se har con todos los rubros
~.,,
l. Se debern registrar ante la Inspeccin General de Justicia o Registro

Pblico de Comercio.
2. Debern estar foliados (pginas numeradas)
Hasta no hace mucho se exiga que estuviesen encuademados, pero con
el uso de la computacin se obvi este requisito.
1..
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(
1il
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.6.00
1000
5. Libros auxiliares
';'
Anexo Libros de comercio
7. Prohibiciones
l. Alterar en los asientos el orden progresivo de las fechas y operaciones2. Dejar blancos o huecos
3. Hacer raspaduras, tachaduras e interlineaciones. Los errores deben
salvarse con otro asiento
4. Tachar algm asiento
5. Arrancar alguna hoja o alterar la encuadernacin o foliado
8. Plazo de conservacin de la documentacin
Los libros auxiliares son aquellos que complementan las registraciones

del Libro Diario. Generalmente se los denomina sub-diarios y tienen por
finalidad simplificar las registraciones en el Libro Diario ya que en l, todas
las operaciones quedarn reducidas a un solo asiento, volcndose en forma
cronolgica y detallada en las sub-diarias.
Las ms usuales son 2 :
-Sub-diario de compras
-Sub-diario de ventas
-Sub-diario de caja
-Los libros de comercio hasta 10 aos despus del cese de la actividad

-La documentacin durante 10 aos contados desde la fecha de cada
documento.
';J
2
A partir del1o de enero de 1992, la Direccin General Impositiva estableci que todos los
responsables del Impuesto al Valor Agregado (IVA) debern llevar:
a. Si estn obligados a llevar libros rubricados:
-Sub-diario de compras
-Sub-diario de ventas
>
b. Enloscasosque no estn obligados a llevar libros rubricados (explotaciones unipersonales):

- Libro de compras
-Libro de ventas
El plazo mximo de registracin en ambos casos ser:
- 10 das a partir de una operacin realizada al contado
- 20 das a partir de una operacin en cuenta corriente
634
635
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1
1
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Anexo Estados contables
Estados contables
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1. Concepto
flli;3:
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Al iniciar el presente anexo sealamos que una de las funciones de la

contabilidad es la de brindar informacin sobre la situacin de los entes a los
diferentes usuarios (pertenecientes o no al ente), a los efectos de tomar
decisiones econmicas y financieras .
La informacin cuantitativa relativa a la situacin econmica, financiera, patrimonial as como tambin el resultado del ejercicio de los entes, a un
momento dado, se kans mi te sintticamente expresada a travs de los estados
contables.
A un momento dado: los informes antes mencionados se realizan a una
fecha determinada, siendo lo mas usual la fecha de cierre del ejercicio, ya que
esa fecha se debe brindar entre otros, informacin a la D.G.I. para la
liquidacin de los impuestos anuales, entidades bancarias y, en especial, a los
socios del ente a los efectos de analizar la situacin y considerar la distribucin
ele utilidades en caso de existir. Se denomina ejercicio econmico al tiempo que
media entre un estado contable y otro y, de acuerdo con las disposiciones
legales vigentes un ejercicio debe abarcar un perodo ele doce meses. A pesar
de ello, los estados contables se pueden confeccionar con otra periodicidad
(mensual, semestral, etc.), principalmente para que los usuarios analicen el
curso ele los negocios. En este caso los cargos anuales como la depreciacin del
ejercicio, provisin para impuestos, etc. se realizan en forma proporcional al
perodo que abarcan esos estados contables intermedios.
Sintticamente expresada: los estados contables como luego veremos, se
dividen en estados bsicos. El que muestra la Situacin Patrimonial suministra informacin por rubros, estando los mismos compuestos por cuentas
homogneas entre s. El detalle ele la composicin ele cada cuenta se encuentra
inserta en el Libro Inventario (ver libros contables). Tampoco los estados
contables suministran la informacin ele la evolucin de las cuentas, sino que
nicamente exponen el total de cada cuenta a la fecha de cierre del ejercicio.
Por ejemplo al 31-12-90 un ente tiene las siguientes cuentas a cobrar por
ventas, siendo la composicin de las mismas:
Sr. Prez:
1.000
Sr. Garca:
3.000
Sr. Gmez:
5.000
Sr. Blanco:
5.000
14.000
Total
En los estados contables solo se expondr en el rubro Crditos por Ventas
el total de 14.000.
639
Ji
--T.. . . :
4. Estado de situacin patrimonial
Si las ventas realizadas en el perodo fueron las siguientes:

01.91
01.91
03.91
10.91
12.91
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1
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l',
Hacienda vacuna
Productos agrcolas
Hacienda vacuna
Hacienda vacuna
Productos agrcolas
15.000
15.000
60.000
50.000
50.000
4.11 Concepto
$190.000
En los estados contables, especficamente en el Estado de Resultados,

solo se exponen los$ 190.000 bajo la cuenta Ventas.
Es por ello que la informacin a suministrar se realiza en forma sinttica.
1'11,
2. Objetivo
ii
Los estados contables persiguen un amplio nmero de objetivos. El

Informe No 13 de la Federacin Argentina de Consejos Profesionales hace la
siguiente enumeracin mnima :
l. Analizar la gestin de la direccin
2. Servir de base para la solicitud y concesin de crditos financieros y
comerciales
3. Servir de gua a los inversionistas interesados en comprar o vender

4. Determinar la legitimidad de las distribuciones de ganancias
5. Servir como gua para la poltica de la direccin
6. Servir de base para determinar la carga tributaria y para otros fines
de poltica social y fiscal
7. Ser utilizados como una de las fuentes de informacin para la
contabilidad nacional
8. Ser utilizados como base para la fijacin de precios y tarifas
q'
3. Composicin
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1
1)
Los estados a presentar son los siguientes :

l. Estado de situacin patrimonial (balance general)
2. Estado de resultados
3. Estado de evolucin del patrimonio neto
4. Notas
5. Cuadros y anexos
6. Estado de variaciones del capital corriente o de origen y aplicacin de
fondos
1:
ii
i
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!i'
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'i:r.
La exposicin del presente estado ha variado en cuanto al ordenamiento

de las cuentas y de los rubros como consecuencia de la bsqueda de una
presentacin que se caracterice por brindar un visin global y rpida de la
liquidez, el endeudamiento y la situacin patrimonial.
Como las presentaciones deben ser uniformes para todos los estados
contables, la Federacin de Consejos Profesionales de Ciencias Econmicas
ha dictado las Resoluciones Tcnicas N 8 y 9 que son de uso obligatorio y, en
cuanto al Estado de Situacin Patrimonial, establecen la siguiente presentacin:
Estado de situacin patrimonial al _ de _ de _
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1
J,,,
1\1
4.2. Exposicin
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11
111
Es ]un informe bsico que expone en un momento deterrninado la

composicin del Activo, Pasivo y Patrimonio Neto de los entes. Por lo tanto,
brinda un panorama de la situacin econmica y financiera a la fecha de la
confeccin de los mismos.
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1
i
Activo
Activo corriente
Caja y bancos (Nota_)
Inversiones (Anexo y nota _)
Crditos por ventas (Nota_)
Otros crditos (Nota_)
Bienes de cambio (Nota_)
Otros activos
Total del activo corriente
Activo no corriente
Crditos por ventas (Nota_)
Otros crditos (Nota_)
Bienes de cambio (Nota_)
Inversiones (Anexo y nota _)
Bienes de uso (Anexo y nota _)
Activos irl:tangibles (Anexo y nota _)
Otros activos
Total del activo no corriente
Total del activo
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640
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1
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Pasivo
Pasivo corriente
Cuentas por pagar (Nota_)
Prstamos (Nota_)
Remuneraciones y cargas sociales
Carga::; fiscales
Dividendos
Anticipos de clientes
Otros pasivos
Previsiones (Nota _)
Total del pasivo corriente
Pasivo no corriente
Cuentas por pagar (Nota_)
Prstamos (Nota_)
Remuneraciones y cargas sociales
Cargas fiscales
Dividendos
Anticipos de clientes
Otros pasivos
Previsiones (N ata _)
Total del pasivo no corriente
Sub-total
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i
l
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fl
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l
1
f
-Los gastos operativos clasificados por funcin en:

administrativos, comerciales y financieros.
-Los resultados producidos por inversiones permanentes en otros entes
-Los resultados provenientes ele actividades secundarias.
La presentacin es la siguiente:
Estado de resultados al
J
~~
ele
de
Ventas netas ele descuentos

-Costo ele loJLllrocluctos vendidos
Gananr.ia (Prdida) bruta
-Gastos ele administracin
-Gastos ele comercializacin
-Gastos financieros (incluido el resultado por exposicin a la inflacin)
Sub-total
-Resultado inversiones permanentes
Ganancia (Prdida) ordinaria
-Resultados extraordinarios
-Impuesto a las ganancias
Ganancia (Prdida) del ejercicio
Patrimonio neto
Segn Estado respectivo
Total
'
6. Estado de evolucin del patrimonio neto
5. Estado de resultados
5.1. Concepto
Es aquel estado que muestre el resultado del ejercicio y las causas que
lo generaron. Por lo tanto expone las causas por las que se originaron
aumentos o disminuciones del patrimonio neto.
5.2. Exposicin
La exposicin surge de la norma mencionada en el punto nterior, y se
caracteriza por clasificar a las partidas en ordinarias (relacionadas con la
actividad principal del ente) .y extraordinarias. Asimismo, se agrupan lo;:
resultados ordinarios ele tal manera que se los pueda distinguir fcilmente :
-Los ingresos provenientes de las actividades principales del ente.
-El costo incurrido para lograr tales ingresos.
6.1. Concepto
Como lo indica su nombre, expone la composicin del patrimonio neto al
inicio y cierre del ejercicio, informando sobre las causas de los cambios
ocurridos durante el perodo analizado en los rubros que lo integTan.
j
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J,'
6.2. Exposicin
De acuerdo con la norma mencionada en los puntos anteriores las
partidas del patrimonio neto se debern clasificar de la siguiente forma:
Aporte de los propietarios, dividido en:
Capital
Aportes irrevocables
Ganancias capitalizadas
Ajuste del capital
Ganancias reservadas
Especificando cada una de las reservas constituidas
Resultados no asignados
642
643
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Para cada uno de los rubros mencionados precedentemente se deber

indicar:
-Saldo al inicio del perodo
-Las variaciones del perodo
-El saldo final del perodo
La presentacin es la siguiente :
Estado de evolucin del patrimonio neto por el ejercicio finalizado el
__}__}_
!tQ
Por problemas de espacio se divide el cuadro en tres partes. Para una

correcta presentacin deberan anexarse comenzando por el primer cuadro a
la izquierda y agregando los que siguen a su derecha.
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Parte 1
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Concepto
Capital
Ajuste del
Capital
Aportes no
capitalizados
Saldo al inicio
del ejercicio
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Aumento del
capital social
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Anticipos irrevocables de socios
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Aumento del
capital social
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Distribucin de
resultados
acumulados:
- Reserva legal
- Otras reservas
- Dividendos
- Honorarios
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+
+
Ganancia o prdida
del ejercicio
Saldo al cierre
del ejercicio
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Parte3
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Concepto
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..
Resultados no
asignados
Total del patrimonio neto
Saldo al inicio
del ejercicio
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Otras
reservas
Saldo al inicio
del ejercicio
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Saldo al cierre
del ejercicio
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1
Reserva
legal
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Ganancia o prdida
del ejercicio
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Ganancias reservadas
Concepto
Distribucin de
resultados
acumulados:
- Reserva legal
- Otras reservas
- Dividendos
- Honorarios
Parte2
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Aporte de los propietarios

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Aumento del
capital social
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Anexo Estado8 contables
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Normas contables aplicadas para reexpresar a moneda constante los

estados contables
7. Criterio de valuacin de los activos y pasivos
8. Composicin y evolucin de los rubros
9. Bienes de disponibilidad restringida
10. Gravmenes sobre activos
11. Contingencias no contabilizadas
12. Restricciones para la distribucin de ganancias
13. Modificacin a la informacin de ejercicios anteriores
14. Hechos ocurridos a posteriori de la fecha de cierre que afectan o
pueden llegar a 3fectar la situacin patrimonial
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Distribucin de
resultados
acumulados:
- Reserva legal
- Otras reservas
- Dividendos
- Honorarios
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Ganancia o prdida
del ejercicio
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8. Cuadros y anexos
Saldo al cierre
del ejercicio
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8.1. Concepto
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Como se ve, la columna pertinente a la exposicin del patrimonio neto es

similar a la ecuacin para determinar el resultado de un ejercicio. Asimismo,
y a los efectos de ayudar a la comprensin de la confeccin del presente estado,
se agrega al costado de cada partida si aumenta o disminuye l8. composicin
del patrimonio.
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7. Notas
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7.1. Concepto
Las notas forman parte de la informacin complementaria que requieren los estados bsicos y el objetivo de las mismas es la de brindar informacin
adecuada para una mejor comprensin de los estados contables del ente.
7 .2. Contenido
Como mnimo en nota a los estados contables se debe indicar:
l. Identificacin del ente :
Denominacin legal, domicilio legal, forma legal y duracin
Inscripcin y n{unero de registro ante el organismo de control (I.G.J.)
2. Identificacin de los estados contables:
Identificacin de la fecha de cierre
Perodo que comprenden los estados contables
3. Identificacin de la moneda homognea en la que se expr~san los
estados contables
4. Capital del ente
5. Especificacin de las actividades del ente
6. Unidad de medida:
Constituyen la informacin complementaria al igual que las notas

representando cada anexo la evolucin de un rubro especfico.
Los anexos que forman parte de los estados contables son los siguientes:
-Bienes de uso
-Bienes inmateriales
-Inversiones en acciones y Ttulos valores
-Otras inversiones
- Previsiones y reservas
-Determinacin del costo de ventas
-Activos y pasivos en moneda extranjera
Asimismo la ley de sociedades comerciales requiere un cuadro (denominado Cuadro l) en el cual se reflejan las cuentas que componen los gastos
operativos del ente, insertadas como un total en el estado de resultados, y
divididas en gastos administrativos, de comercializacin y de financiacin.
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1
l
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J'
1j
j
r
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9. Estado de origen y aplicacin de fondos
~~:
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~~-
9.1. Concepto
Es un estado que suministra informacin de ndole financiera, analizando las fuentes (origen) de los recursos y el destino (aplicacin) que se les dio
en el perodo analizado.
646
647;
...,....
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Compm:
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Eduardo Martnez Ferrario

Profesor titular ele Administracin Rural

,Jos Luis Pichel

Licenciado en Economa Agropecuaria.

Diseo de tapa: Manuel Ressia

Dedicado con amor a

10. Determinacin de mtodos y tiempos: ingeniera de mtodos y tiempos .......... .

13. Diagramas PERT

7. Anlisis de resultados a nivel gerencial

Qu ndices fsicos podemos emplear en el anlisis de la ganadera

Los ndice econmicos y financieros como parte de un sistema

ANEXO ASPECTOS CONTABLES

ANEXO LIBROS DE COMERCIO

2. Formas de encarar la actividad agropecuaria

De acuerdo con la forma de considerar la actividad, los objetivos,

La base de este texto es encarar la actividad agropecuaria como un

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1) Con fines de lucro (empresa)

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6. Caractersticas de las organizaciones

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Problemas del empresario moderno

Las ciencias, en general, estn sometidas a un crecimiento sumamente

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8. Funciones del empresario m~derno

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..lntrod::ccin a la Administracin Agropecuaria