BEYOND BUDGETING VERSUS PRESUPUESTOS?

Alejandro Rubn SMOLJE

Universidad de Buenos Aires
(Argentina)
RESUMEN.
Beyond Budgeting (BB) es "un modelo de gestin sin presupuestos".
Segn los impulsores de BB el modelo de contrato presupuestario, tal como es
aplicado hoy, debe ser eliminado puesto que los miembros de la organizacin
negocian especulativamente objetivos, y se limitan a tratar de alcanzar metas
rgidas, en un esquema que perpeta el control central y pierde de vista al cliente
y a la competencia. No obstante, es justo reconocer que el presupuesto no fue
creado para ser aplicado de la manera que se describe. Cuando ello ocurre, en
general se debe a defectos en su aplicacin, que distorsionan su esencia y
fundamento.
Nuestra propuesta inclusiva para superar esta antinomia indica que BB
y presupuestos no son necesariamente excluyentes. Un buen modelo que
concentra los beneficios de los dos enfoques y supera las limitaciones de ambos
consiste en la conjuncin de pronsticos dinmicos y ajustables con
mltiples indicadores de desempeo, para apuntar siempre hacia el ms alto
rendimiento. Se debe trascender el presupuesto, y no abandonarlo, sino volver
a sus races de proceso valioso para coordinacin y eficiencia organizacional.
Presupuestos y BB (entendido como una superacin del presupuesto, y
no su eliminacin), podran ser perfectamente complementarios.
En vez de Beyond Budgeting (ms all del presupuesto), nosotros
proponemos Budgeting and Beyond (presupuestos y ms).
PALABRAS CLAVE : Beyond budgeting, presupuesto, gestin, propuesta
inclusiva.

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1- INTRODUCCIN.
Beyond Budgeting es un modelo de gestin cuya existencia se remonta
treinta aos atrs, si bien en los ltimos tiempos ha alcanzado una gran difusin.
La presente ponencia intenta desentraar sus conceptos bsicos, a la vez que
investigar el status actual que tiene la utilizacin de presupuestos integrales en
las grandes empresas. El fin es aproximarnos a respuestas vlidas para algunas
preguntas medulares: los presupuestos sirven o no? Si la respuesta fuera
afirmativa, cmo se los debe usar y para qu? Y en caso de llegar a la
conclusin de que los presupuestos, tal como los conocemos hoy, no sirven, con
qu se los puede sustituir?
2- BEYOND BUDGETING.
Para esta primera parte elegimos una metodologa de presentacin
exhibiendo las que consideramos doce claves de BB, con la finalidad de
caracterizarlo conceptualmente para entender qu es y cmo funciona el modelo.
1. Definicin del Beyond Budgeting
Beyond Budgeting (BB) puede ser definido como "un modelo de
gestin sin presupuestos". Su concepto central es que cada parte de la compaa
debe ser juzgada segn su desempeo frente a sus pares y benchmarks de clase
mundial, transfiriendo la funcin estratgica a la gente de lnea, y sin abandonar
altas expectativas, ya que se debe exigir a los empleados mucho ms que cumplir
un objetivo rgido: deben ir tras la meta de medirse exitosamente con otros
grupos dentro y fuera de la empresa, lo cual es evaluado mediante indicadores
relativos, a la vez que se emplean pronsticos mviles.
2. Evolucin y actualidad del modelo presupuestario, segn BB..
Segn BB, el proceso presupuestario, tal como es ejecutado por la
mayora de las corporaciones, debe ser eliminado, puesto que ha sido
transformado en un modelo de gestin organizacional que lo convirti en un
contrato negociado, a travs del que se establecen metas de la empresa,
compensaciones para empleados, planes de accin y asignaciones de recursos.
El presupuesto ha ido modificando su esencia, desde lo que era al nacer en los
aos 20 como herramienta para administrar costos y flujos de caja en
corporaciones como DuPont, y General Motors. Originalmente, el budget era
un pronstico cuantificado, fruto de la opinin de varias personas sobre la base
de la mejor informacin conocida al momento de elaborarlo. Hacia los aos 60
se convirti en un contrato de desempeo fijo, y las empresas comenzaron a
utilizar los resultados contables como base para la decisin y la gestin. En los
70, una generacin de lderes educada en la planificacin financiera se bas en
metas e incentivos financieros para mejorar rendimientos, descartando
productividad e indicadores relativos al mercado. En los aos siguientes la
tendencia se acentu.

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3. Origen e historia de BB.

BB como concepto fue aplicado por diversas firmas desde principios de
la dcada del 70, si bien de diferente forma y con distintos esquemas, pero todos
apuntando a eliminar el uso de presupuestos como elementos para establecer
objetivos y medir desempeos. BB es hoy propagado mundialmente por CAM-I
Inc, una organizacin sin fines de lucro dedicada a la investigacin de temas
tcnicos y de management. En el ao 1998, se cre lo que se denomin BBRT, o
Beyond Budgeting Round Table, que puede traducirse al espaol como Mesa
redonda del beyond budgeting. Es un foro de investigacin para discutir
experiencias, principios, conclusiones y enseanzas de la implementacin de la
herramienta en el mundo real.
4. Impulsores y lderes de BB
Entre los ms importantes podemos destacar a quienes lideran la BBRT,
Jeremy Hope y Robin Fraser, acompaados por un grupo de asesores
acadmicos, entre quienes figuran los profesores Michael Bromwich (London
School of Economics), Michel Lebas (Group HEC de Francia) y David Otley
(Lancaster Business School). Jrgen Daum es propulsor del tema, al igual que
Niels Pflaeging, y Harvard Business Review, sta mediante artculos y
conferencias en distintos pases del mundo. A nivel empresario son reconocidos
como los principales implementadores el directivo sueco Jan Wallander CEO del
banco Svenska Handelsbanken y el francs Jean-Marie Descarpentries. Diversas
firmas en distintos pases han aplicado conceptos de BB a veces eliminando
presupuestos y otras no; son ejemplos el banco suizo UBS, la firma sueca Volvo
(abandon presupuestos), el fabricante de muebles modernos IKEA y la alemana
Siemens (en los inicios de la implementacin).
5. Comparacin y crticas de BB con el modelo tradicional de presupuesto.
La postura de BB frente al modelo de presupuesto integral tradicional
es fuertemente crtica, sealando sus falacias. Segn BB, el modelo de gestin
presupuestaria se sustenta en las siguientes premisas:
* fijacin de objetivos monetarios como forma de maximizar
rentabilidad
* establecimiento de incentivos en dinero para motivacin y
compromiso
* empleo de planes anuales para explotar oportunidades de negocios
* toma de decisiones centralizada en los altos directivos
* utilizacin de informes financieros para la efectiva toma de
decisiones.
El proceso presupuestario, tal como es ejercido por la mayora de las
corporaciones, debe ser eliminado (Hope y Fraser, 2003). La alta gerencia
suele proclamar una supuesta igualdad entre los miembros de la organizacin,
que en realidad no es as, como lo confirma el comportamiento de la gente, que,
por ejemplo, al descubrir que no puede cumplir con las metas fijadas en el
presupuesto se vuelve temerosa de las consecuencias y presiona a los clientes

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para que pidan productos que despus probablemente sern devueltos; por el
contrario, si por casualidad los empleados creyesen que superarn las metas,
impulsaran a los clientes a recibir los productos en el siguiente periodo fiscal,
retrasando el cobro del respectivo flujo de caja.
La analoga de BB para criticar este comportamiento es compararlo con
el pedido muy anticipado a un piloto de carreras de autos para que logre un
determinado tiempo repetitivo por vuelta en cierta pista, efectuando ese
requerimiento antes de empezar la prueba, y sin conocer el desenvolvimiento de
otros factores que influirn en el resultado, tales como el desempeo y actuacin
de los otros corredores, el estado y confiabilidad de su propio auto, las
condiciones del tiempo y de la pista, etc., variables cuyos valores no es posible
determinar antes del inicio de la prueba.
Este modelo de contrato
presupuestario, por lo tanto, no ensea a la gente cmo se gana la carrera; los
principios y prcticas del presupuesto entronizan el control central, evitando que
la gente de lnea informe malas noticias si va a ser castigada por ello, y que
comunique buenas nuevas si tendrn por recompensa la fijacin de metas ms
ambiciosas.
6. Conceptos bsicos y contenido de BB.
BB es un modelo de gestin sin presupuestos, basado en 5 conceptos
centrales, y conformado por 12 principios, 6 sobre el proceso de gestin de
desempeo adaptable, y 6 sobre las conductas de liderazgo descentralizado.
Conceptos centrales del BB:
1- El objetivo de la organizacin es satisfacer clientes con rentabilidad,
y es una red de seres humanos interdependientes y no una mquina compuesta
por partes.
2- La nica medida que importa al accionista es el xito relativo en
comparacin con otras opciones de inversin disponibles.
3- El planeamiento no debe girar en funcin al ciclo temporal; el futuro
es impredecible y las decisiones se deben en realidad tomar continuamente y en
forma adaptativa a todo lo que sucede en el contexto en el que vive la
organizacin.
4- La calidad de la toma de decisiones no es mejor porque ella se realice
por sujetos de mayor jerarqua dentro de la organizacin, sino todo lo contrario:
la gente de lnea y en equipo son quienes debieran intervenir e influir
fuertemente en la operacin.
5- Los controles reales no sirven si miden e informan solamente lo
ocurrido en el pasado. Deben enfocarse en el presente y el futuro en trminos de
comportamientos y tendencias generales apreciadas globalmente.
Los 6 principios sobre gestin de desempeo adaptable.
1- Fijar metas sobre la base de benchmarks externos y no en objetivos
negociados internamente.
2- Aplicar un sistema de recompensa basado en mejoras relativas y por
equipos.

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3- Hacer de la estrategia y planeamiento dos procesos inclusivos y

compartidos por todos los miembros de la organizacin.
4- Tomar y asignar recursos adecuadamente y cuando sea necesario.
5- Coordinar acciones entre funciones y sectores permanentemente.
6- Brindar informacin rpida y transparente para la toma de decisiones.
Los 6 principios sobre liderazgo descentralizado:
1- Crear un clima de xito competitivo sostenido.
2- Comprometer a fines comunes, valores claros y recompensas
compartidas.
3- Delegar el diseo e implementacin de estrategias y planes hacia la
lnea.
4- Impulsar la medicin del valor agregado de los recursos.
5- Organizar redes internas de gente que dinmicamente brinde
servicios al cliente como foco central de su comportamiento y accionar.
6- Crear sistemas abiertos y transparentes de informacin.
7. BB y uso de presupuestos.
BB es un modelo de gestin, pero hay compaas que aplican sus
conceptos an manteniendo presupuestos con fines operacionales. Ejemplos
reveladores de esto lo constituyen la firma de camiones Leyland Trucks y UBS,
el banco suizo que reemplaz sus compromisos numricos futuros por
proyecciones de tendencias y anlisis de posicin competitiva, an conservando
el empleo de presupuestos. En otros casos BB puro implic lisa y llanamente
el abandono de presupuestos (Svenska Handelsbanken). La moraleja: BB
todava no es una herramienta definida, slida y nica (tal vez nunca lo sea),
sino un concepto maleable.
8. Indicadores utilizados en BB.
La propuesta es utilizar dos clases de elementos: pronsticos mviles
junto con indicadores claves de desempeo (KPI, acrnimo en ingls que designa
a stos Key Performance Indicators).
Pronsticos mviles. Se trata de proyecciones que se crean
trimestralmente y abarcan un periodo aproximado de dos aos. Difieren de los
presupuestos en que no prevn una meta final fija al trmino de cada ao fiscal e
incluyen slo algunos rubros clave, como ventas, costos, gastos e inversiones.
Se actualizan constantemente segn la ltima informacin conocida, y nadie
tiene demasiado motivo para manipular o modificar las cifras porque no hay
metas fijas de utilidades ni castigos por no cumplirlas. La firma automotriz
sueca Volvo utiliza este modelo.
KPIs o indicadores claves de performance. Son el elemento para
evaluar gestin y medir desempeo, siempre en trminos relativos, a travs de
benchmarking con la competencia (o firmas de otras industrias, si
correspondiera) e interna entre divisiones, sectores o departamentos. Ejemplos
de estos ndices son: utilidad neta sobre capital invertido, flujos de fondos netos,

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tasas de costos sobre ingresos, montos de gastos internos versus cotizaciones de

terceros por desarrollar la misma actividad o proceso, porcentajes de
participacin de mercado por producto o segmento de negocios, ndices de
satisfaccin de cliente, de calidad de productos o procesos, etc.
9. Caso paradigmtico de BB: Svenska Handelsbanken.
Svenska Handelsbanken fue fundado en 1871 y cuenta con 9700
empleados; es el modelo paradigmtico de aplicacin de BB.
La
implementacin fue un proceso iniciado en 1972, liderado por Jan Wallander,
CEO contratado para salir de la crisis de prdida de clientes y rentabilidad, quien
decidi abandonar el modelo de presupuestos, transformando el estilo de gestin
de este banco minorista con muchas sucursales. Entre 1979 y 2001,
Handelsbanken logr un retorno anual total para los accionistas de 24%, un
tercio ms que la de su rival ms cercano, mientras que entre 1990 y 2000 las
utilidades por accin crecieron a una tasa del 11% anual; se transform en uno de
los bancos ms rentables del mundo, con una relacin costo/utilidad del 45%,
que es superior al 60% promedio de los bancos internacionales, mientras que
muy pocos crditos resultan incobrables, siendo que el banco otorga a los
empleados de lnea la responsabilidad de la autorizacin de prstamos. Al
implementar BB se estableci un cambio profundo, creando y manteniendo una
cultura corporativa clara y formalizada transmitida a todos los empleados:
descentralizar y otorgar poder de decisin y autonoma con responsabilidad por
resultados a todas las sucursales, e implementar un sistema de indicadores para
medir y evaluar desempeo, abandonando definitivamente el uso de
presupuestos. El banco redact un informe titulado Nuestra manera, que
estableca el objetivo de un retorno sobre el patrimonio neto mayor al valor
promedio del resto de los bancos minoristas de Escandinavia, fijando as el
indicador bsico de desempeo global de la compaa; ya no import tanto el
valor del retorno sobre Patrimonio Neto de manera absoluta, sino en
comparacin con los obtenidos por la competencia, definida como otros bancos
minoristas del norte de Europa. En el informe anual de la compaa se pone el
foco en la tabla de posiciones o ranking de la industria, que especifica los
resultados logrados por todos los jugadores de este mercado. El concepto
esencial: a determinada firma le va bien o mal en comparacin con sus
competidores. A nivel interno entre sucursales, se mide el ratio Costos/Ingresos,
y se comparan mensualmente los resultados de todas ellas, para ver cmo
evoluciona cada una, considerando entre los costos el inters sobre el capital
invertido. Otro indicador, para funciones de soporte y centralizadas, surge de
aplicar un benchmarking externo. Como ejemplo, las gestiones de los
departamentos de Legales, Contabilidad, Sistemas, Recursos Humanos, se miden
comparando sus costos con los valores de mercado a los que estudios o
consultoras externas venderan sus servicios como un tope para los gastos de los
sectores propios. El conjunto de indicadores que emplea el banco para
evaluacin de desempeo se compila en informes a los ejecutivos para sus
reuniones mensuales, con datos de volmenes de operaciones, market share por
sucursal y estados de resultados y flujos de fondos.

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10. Otros casos reales de aplicacin de BB.

a- Carnaud Metal Box y Groupe Bull. Jean-Marie Descarpentries fue el lider del
proceso en la empresa de packaging CMB y en el fabricante de computadoras
Bull, en los 80 y 90, respectivamente, dos xitos basados en la separacin clara
entre fijacin de objetivos y evaluacin de desempeo. Cada unidad de negocios
propona su stretch target u objetivo mximo, y luego, Descarpentries dejaba a
un lado esas metas, porque, si bien el propsito era hacer que los gerentes
soaran lograr un imposible, no era conveniente medir desempeo contra ellas,
puesto que en ese caso los directivos nunca las propondran. La evaluacin y
compensaciones se establecan en base a un rango de indicadores, comparando
desempeo actual con anterior y con competencia, para crear estrategias
imaginativas que elevaran la performance.
b- Borealis. Se trata de una compaa petroqumica danesa nacida en 1994 de la
fusin de una compaa noruega y una finlandesa, que fij dos metas a largo
plazo: reducir costos fijos 30% a 5 aos y disminuir el nmero de accidentes y
tiempos desperdiciados. Es un ejemplo de gestin medida a travs de
evaluaciones de desempeo realizadas comparando los propios resultados con los
que logran referentes de reconocido prestigio de su misma industria, para los
indicadores elegidos.
c- Leyland Trucks. Esta fbrica inglesa de camiones contrat a John Oliver
como
CEO para mejorar sus pobres resultados. Los presupuestos no
desaparecieron, aunque s el enfoque de contrato de desempeo cuando Oliver
aplic una filosofa de empowerment, priorizando metas comunes y trabajo en
equipo, y eliminando incentivos salariales basados en cantidades de piezas y
volmenes de produccin. La firma norteamericana Paccar (que adquiri luego
Leyland) introdujo un elemento adicional; al poseer 8 plantas impuso el
benchmarking interno, empleando ndices de seguridad e higiene, productividad,
calidad, rotacin de personal, niveles de ausentismo, premios para la mejor
planta, la de mejor calidad, la de ms mejoras, etc. La compaa en 2 aos
redujo sus costos 24%, mejor su punto de equilibrio y su utilidad neta sobre
ventas creci a ms de 10% , superando a sus competidores.
d- AES Corporation. Fundada en 1981 y dedicada a la provisin de electricidad,
con 123 plantas de generacin con una capacidad de 44 mil Megavatios (MW) en
26 pases, es el ejemplo paradigmtico de la aplicacin del empowerment, que
conduce a lo que BB denomina devolved organization, o sea compaas con
gran autonoma y delegacin. AES emplea 30 mil personas y factura U$S 11 mil
millones. Creada por Dennis Bakke y Roger Sant, aplica fuertemente el
empowerment, eliminando controles superiores, bajo el precepto de que a
menor cantidad de niveles jerrquicos por encima de alguien, es mayor la
probabilidad de que la gente tome decisiones por s misma. La idea es que cada
persona sea un mini CEO Chief Executive Officer o directivo mximo, para
potenciar resultados, lo cual exige un flujo libre y continuo de informacin. Sin
conexin con los casos europeos, aplic, no obstante, los mismos principios de
gestin.

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11. Mtodos de incentivos y recompensas al personal empleando BB.

Segn BB, los lderes de las organizaciones actuales quieren trabajar
con presupuestos porque creen que as guardan el control y eliminan sorpresas,
pero este escenario resulta francamente ilusorio. BB intenta cambiar este ciclo de
comportamiento, asumiendo que los inversores destinan dinero a las firmas que
encabezan las tablas de posiciones de sus negocios. Consecuentemente, los
mtodos de incentivos y recompensas miden logros a travs de indicadores
relativos en comparacin con competidores y empleando rankings, apuntando a
resultados grupales y de equipos, a quienes en general se destinan estos
significativos premios en dinero.
12. Esquema de implementacin del modelo BB.
Debe ser impulsado por el mximo nivel de la empresa, promovido por
el rea de Administracin y coordinado por los responsables de todas las reas.
La implementacin se realiza en tres etapas:
Etapa 1: se establece la visin y los conceptos bsicos del modelo.
Etapa 2: se disea e implementa el sistema operativo y los indicadores
para medir desempeo, desmantelando (generalmente) el sistema de
presupuestos existente.
Etapa 3: se delega progresivamente y desarrollan equipos autnomos,
dentro de pautas generales y metas globales claras y comunicadas.
BB es realmente mejor que el presupuesto?.
La respuesta a esta pregunta es necesariamente compleja. Como
cualquier modelo o tcnica de management, BB puede ser til si se lo aplica
adecuadamente en la situacin correcta. Si en una empresa determinada, la
utilizacin de presupuestos est viciada por ser un contrato de desempeo rgido
y un fin en s mismo, BB puede ser una solucin que permitira a la compaa
desenvolver su potencial y enfocarse en lo importante: alcanzar sus objetivos
centrndose en el cliente y el mercado con una estrategia eficaz. Si el
presupuesto se emplea como herramienta de coordinacin y eficiencia,
rescatando la parte ms valiosa, o sea el proceso de generacin de ideas, mejoras,
reducciones de costos, etc., entonces BB pasa a ser irrelevante.

3- LAS VEINTE VERDADES SOBRE LOS PRESUPUESTOS HOY.

Con la finalidad de revisar si lo que BB argumenta sobre la aplicacin
del modelo presupuestario es veraz, examinaremos, (mediante la licencia de
utilizar generalizaciones simplificadoras) los modelos de gestin presupuestaria
de las corporaciones internacionales, anlisis que ser desarrollado sobre la base
de la experiencia personal, complementada con referencias y relatos de otros
ejecutivos, elementos surgidos primordialmente (aunque no nicamente) de estas
firmas: Pfizer, Philips, Monsanto, Ford, Novartis, Exxon, Unilever, ABN Amro
Bank, Toyota.

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1- Las corporaciones se imponen metas que comunican interna y

pblicamente.
Los directivos de las grandes corporaciones establecen objetivos
comunicados a accionistas, analistas de inversin, etc. No slo los miembros de
la organizacin reciben estos objetivos como su gua de accin, sino que hay una
gran publicidad de los datos de ventas y ganancias futuras, generando
expectativas muy firmes por parte de los directivos hacia los empleados, y de
terceros hacia los directivos. Los accionistas tienen un status de tercero ya
que los dueos de estas grandes multinacionales son otras compaas (fondos de
inversin, fondos de pensin y compaas de seguros, y algunas pocas personas),
las que recin tienen por dueos a personas fsicas.
2- Los presupuestos son utilizados para fijar y comunicar las metas anuales.
Las metas anuales se fijan a travs de los presupuestos.
Fundamentalmente existen cuatro grandes informes o planes que se preparan y
utilizan: a) presupuestos econmicos para determinar ganancias netas; b)
presupuestos financieros para establecer niveles de cash-flow generado; c)
balance proyectado; d) plan de inversiones para establecer los topes en las
compras de activo fijo.
3- Los niveles superiores de la organizacin establecen las metas del
presupuesto.
Cada divisin, rea geogrfica, afiliada en cada pas, etc., recibe en un
proceso en cascada los resultados-objetivo a alcanzar, estipulados por el nivel
inmediatamente superior en la estructura piramidal jerrquica de la organizacin.
4- Existe una negociacin entre unidad operativa y superior para fijar la
meta.
Suele haber una negociacin en caso de existir una brecha entre la meta
establecida y la proyeccin propia, donde el factor poltico juega un rol
trascendente. En buena medida, los procesos de gerenciamiento de las
compaas del sistema capitalista anglosajn (USA y UK) se basan en estos
comportamientos.
5- La preparacin de los presupuestos demanda grandes esfuerzos, tiempos y
costos.
Los presupuestos son preparados muchos meses antes de su vigencia,
sobre la base de premisas ya antiguas al momento del ejercicio, con mucha gente
involucrada en procesos que demandan meses de trabajo, continuas revisiones,
presentaciones y reuniones de discusin, reportes complejos, todo lo que
constituye una fuerte carga e implica gran presin. Se considera que el proceso
presupuestario demanda entre 4 y 5 meses de trabajo y absorbe entre el 20% y
30% del tiempo de los mximos directivos. La leyenda, no confirmada, dice que
Ford calcul en ms de mil millones de dlares anuales el costo del proceso.
6- Los presupuestos entran en vigencia recin luego de su aprobacin.
Existen distintos niveles de revisin y aprobacin, lo que confirma que
los planes de negocios no son una simple proyeccin o pronstico del futuro,
sino mucho ms, esencialmente en trminos de fijacin de medicin de

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desempeo. Los presupuestos son aprobados por varios niveles en las grandes
organizaciones: gerencia general del pas (ej.: Argentina), de la subregin de la
que forma parte (ej.Latinoamrica), de la regin global (ej.: Resto del Mundo),
de la divisin que integra y finalmente el directorio mundial, siempre en forma
consolidada.
7- Los planes operacionales tienen actualizaciones durante el ao.
Existen actualizaciones durante el ao, pero con fines operacionales y
rara vez para modificar los objetivos establecidos en el presupuesto anual (a
veces sirven para elevarlos, incluso). Estos updates tienen como fin mejorar la
eficiencia en el trabajo interrelacionado de todas las partes de la organizacin.
8- Los salarios de los empleados son influidos por el grado de cumplimiento
del presupuesto.
Los pagos de incentivos, premios y bonos se fijan segn grados de
cumplimiento de los resultados presupuestados. Suelen aplicarse frmulas
polinmicas para calcular los coeficientes de cumplimiento, ya sea por negocio,
por regin, por pas y por persona, abarcando cada vez ms empleados y no slo
altos directivos.
9- Hay mltiples ndices meta que se deben cumplir simultneamente.
Se miden resultados no slo de ganancia neta y flujo de fondos
generado, sino tambin de otros indicadores, como das en la calle, das de stock,
das promedio de cuentas a pagar, dotacin total de personal, ratios varios como
gastos operativos sobre ventas, gastos comerciales sobre contribucin marginal,
etc., y adems hay mediciones contra el ao previo para verificar porcentajes de
crecimiento.
10- La previsibilidad es un factor crtico de medicin de comportamiento.
Una de las condiciones ms importantes es la no-existencia de sorpresas
y la necesidad de anticipar sucesos inesperados: lo importante es avisar antes.
11- Se confeccionan numerosos reportes detallados mensuales.
Mensualmente se envan reportes comparando resultados reales con
presupuestos y explicando diferencias en detalle hacia los niveles superiores,
elaborados y enviados un par de das luego del cierre de cada mes. Los informes
y su precisin y oportunidad son claves en el proceso de gestin.
12- El modelo de presupuesto integral incluye el uso de mltiples tcnicas y
herramientas de management.
Las organizaciones aplican modelos de presupuestacin integral a la vez
que emplean diferentes sistemas de costeo (integral, variable, Activity-Based
Costing) y de gestin (TQM, reingeniera, kaizen, costeo objetivo, E.V.A.,
balanced scorecard) todos insertos en el modelo general de planeamiento y
gestin.
13- El mtodo de procesamiento de datos debe ser rpido eficiente y confiable.

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En general las compaas cuentan con software especfico para

presupuestos, integrado o no con sistemas contables; la informacin de gestin
suele ser extracontable, y reportada en planillas de clculo o sistemas paralelos.
14- Suelen existir coberturas que los diferentes gerentes guardan como
seguro contra el riesgo de no-cumplimiento.
Los directivos se cubren para cumplir las metas exigidas, subestimando
resultados positivos y ocultando los negativos, por todo el tiempo posible.
15- Los presupuestos permiten hacer asignaciones de recursos y prioridades de
manera especfica para cada unidad de negocios.
An en el esquema de presupuesto integral se otorga libertad a las
unidades de negocio para asignar recursos y decidir estrategias y planes, dentro
de las metas prefijadas. Suelen venir establecidos por un superior slo los
indicadores clave, tpicamente y como mnimo, niveles de venta y resultado neto.
Es muy grande la demanda de explicaciones detalladas por desvos de cualquier
tipo.
16- Las grandes organizaciones necesitan coordinacin operativa y el
presupuesto o plan de negocios es una herramienta para lograrlo.
El tamao de las organizaciones y la complejidad de las interrelaciones
entre plantas manufactureras abastecedoras y unidades comerciales, obliga a una
aceitada coordinacin con presupuestos de ventas, de compras de productos a
las plantas, de produccin y compras de insumos, todo lo que se tornara
imposible de no existir planes anuales (o de periodos ms largos an).
17- Los grandes movimientos de dinero exigen centralizacin y coordinacin.
Las transacciones financieras entre unidades operativas en diferentes
locaciones demandan la coordinacin de una tesorera central, lo que exige
operar con estimaciones para cubrir faltantes (dficit de los presupuestos
financieros) y colocar excedentes (supervit de los mismos), con una previsin
de tiempo importante evitando costos innecesarios. Igualmente ocurre con las
cuestiones impositivas.
18- Los terceros demandan permanentemente informacin proyectada
detallada.
La propia exigencia de accionistas (fondos de inversin, fondos de
pensin) y analistas de inversin (que solicitan estimaciones) genera a la
corporacin la obligacin de responder requerimientos con proyecciones
cuantificadas no slo para el prximo trimestre, sino para el ao siguiente, y
para periodos que llegan hasta 7/10 aos.
19- A veces los terceros demandan menos estimaciones y menos detalles.
Ocurre en muchos pases europeos y asiticos, cuando en las compaas
los dueos estn en contacto con el negocio (siendo usualmente gerenciadores), a
diferencia de USA, donde todos los managers son empleados y los dueos son
a su vez otras firmas dirigidas a por otros empleados que aportaron dinero de
terceros.

2225

20- Los presupuestos pueden utilizarse para obtener mejoras, innovar y

superarse.
Ejemplo de ello es Toyota, que opera con modelos de presupuestos y
objetivos, pero apuntando al alto rendimiento; obtiene no slo reducciones de
costos sino incrementos de ingresos mediante ideas, planes y acciones delineados
por el personal operativo, con la tcnica del presupuesto kaizen o de mejora
continua.
Triple corolario de este conjunto de veinte verdades:
a- Es cierto que muchas corporaciones han distorsionado el empleo de los
presupuestos, utilizndolos como contratos de desempeo que inducen
comportamientos dirigidos a cumplir rgidas metas, limitndose a buscar
recompensas y evitar castigos, para capturar objetivos alcanzables.
b- Los presupuestos son imprescindibles para coordinar tareas, generar
eficiencias y tener guas de accin orientativas; son tanto ms tiles cuanto ms
complejas y de mayor dimensin sean las operaciones, pero son necesarios tanto
para grandes corporaciones como para pequeas y medianas empresas.
c- El modelo de aplicacin de presupuestos no propone conceptualmente que
stos elementos (el mejor pronstico futuro, en su origen) sean el centro del
modelo de gestin, sino una herramienta til e importante, que debe ser aplicada
conjuntamente con muchas otras para desarrollar el arte del buen
management.
4- REFLEXIONES Y PROPUESTA.
Como resultado del anlisis de BB y de la realidad actual del modelo
presupuestario, brindaremos nuestras conclusiones y trataremos de esbozar una
propuesta concreta, para no quedarnos en el simple anlisis crtico terico.
4.1. TRES REFLEXIONES CRITICAS SOBRE BEYOND BUDGETING.
1- No es correcto criticar al presupuesto per se. BB nace basado en los
problemas derivados de la implementacin errnea de los modelos de
presupuestacin en muchas corporaciones. Pero lo ms valioso del proceso
presupuestario es el proceso en s y no la fijacin de una meta; es el camino y no
la lnea de llegada. Es falaz el axioma de los detractores del presupuesto sobre
su falibilidad ocasionada por estar reido con la flexibilidad y la innovacin ya
que el presupuesto no se hace para ser cumplido estrictamente, sino como gua
operativa. El modelo de presupuestacin integral (bien diseado y aplicado)
incluso se parece al modelo Beyond Budgeting en un grado mucho mayor al que
los partidarios de BB desearan.
2- Es importante remarcar circunstancias claves de algunos xitos de BB. La
particularidad cultural del tipo de organizaciones en los que se implement con
suceso (por ejemplo escandinavas y de algunos pases de Europa continental),
exhibe como rasgos predominantes la aceptacin de la innovacin, la apertura, la
libertad y respeto por el otro, la autonoma de decisin y accin en todos los
miembros, todo lo que permite el desarrollo de un enfoque de gestin

2226

descentralizado, autnomo, flexible y adaptable. Esto es un factor vital, puesto

que en cualquier modelo de gestin debe atenderse muy especialmente el entorno
cultural de pas, estilo de gerenciamiento, pautas de comportamiento y nivel
educativo y actitudinal de la gente.
3- En cuanto a la suerte que corrern los indicadores de xito relativo que
propone BB, podra suceder lo mismo que BB critica al modelo de presupuestos:
la progresiva distorsin en el uso, la prdida del sentido original del ndice y el
enviciamiento por manipulacin para fines egostas que efecten gerentes y
directivos, de acuerdo con el mtodo de premios y evaluacin de performance
implementado en la organizacin.
4.2. UNA PROPUESTA INCLUSIVA: BUDGETING AND BEYOND.
Retornemos a nuestras preguntas iniciales: Los presupuestos sirven?;
cmo se los debe usar y para qu?; se los puede sustituir por un modelo BB?
A continuacin, nuestras respuestas.
Nuestra propuesta para superar la antinomia Beyond Budgeting versus
presupuestos consiste en un modelo inclusivo, combinacin de dos elementos:
1) un presupuesto dinmico y ajustable, encuadrado en la estrategia
orientada al logro de los objetivos de la organizacin, 2) un conjunto de
indicadores para evaluacin de gestin y medicin de desempeo a corto y largo
plazo.
El plan de negocios (business plan) y el presupuesto operativo anual
deben ser elaborados mediante un proceso rpido y efectivo, impulsado desde lo
ms alto, con intervencin de todos. Su finalidad debe ser el aporte de nuevas
ideas, otras formas de trabajo, la eliminacin de actividades innecesarias y
mejoras de productividad en las necesarias, innovacin comercial en cuanto a
generacin de nuevos productos, formas de distribucin y diferenciacin,
aumento de foco en el cliente y la satisfaccin de sus necesidades, deteccin y
creacin de otras, etc. Todo ello debe estar dentro del diseo de estrategias.
Para implementarlas se necesitan planes de largo y corto plazo. El presupuesto
es el plan de corto plazo. As, el presupuesto operativo permitir coordinar
actividades y ganar eficiencia. Debe haber dos tipos de planes: uno de largo
plazo, que podramos denominar direccional y otro de corto plazo, detallado
y referido a un ciclo operativo (generalmente un ao), que nunca debe ser un
contrato negociado ni transformarse en una meta rgida; debe tener
actualizaciones, ajustes y cambios permanentes, de acuerdo con las variaciones
del contexto (clientes, competidores, sistema econmico, normas y regulaciones
del estado, etc.). El plan de largo plazo debe abarcar un periodo de a 5 a 7 aos
centrado en los grandes nmeros y tendencias generales de la economa,
industria y mercado especfico. Ambos deben ser actualizados con frecuencia
(cada organizacin determinar cundo) mediante procesos breves y efectivos,
pero eludiendo reportes excesivamente detallados.
Los indicadores clave empleados para medir desempeo deben ser de
dos clases: financieros (monetarios sera el trmino adecuado) y no financieros,

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pero concretos y slo dedicados a medir aqullas cosas que se pueden medir (sin
intentar cuantificar de manera extravagante cosas que slo se pueden establecer
cualitativamente), a la vez que establecidos atendiendo fuertemente al entorno.
No obstante, es vital hacer benchmarking cuidadosamente por tres razones: 1)
algunos ndices de terceros son difciles de obtener, y no se los debe presumir,
sino que hay que contar con informacin veraz; 2) resulta complejo establecer
de quin copiarse y especficamente qu parte copiar de su modelo de gestin;
3) para superar al nmero uno de una industria hay que adoptar
comportamientos mejores que l, por lo que la copia de las mejores prcticas
debe hacerse afuera del mbito conocido (en otros negocios), lo cual la torna
ms compleja.
Ejemplos de indicadores tiles para este fin son: utilidad neta sobre el
capital invertido por segmento de negocios, contribucin marginal por lnea,
ventas y gastos por persona, tasa de gastos totales y por funcin/sector/actividad
sobre contribucin o ventas, rentabilidad por cliente y canal, niveles de
productividad, tiempo de ciclo para un lanzamiento de producto nuevo al
mercado, ndice de frescura que mide el % de ventas que proviene de productos
lanzados al mercado en el ltimo ao o dos aos, cantidad de quejas y rechazos
de productos, % de cumplimiento de los programas y planes de produccin,
grado de aprovechamiento de la capacidad instalada y ociosidad de plantas
fabriles, adems de tpicos indicadores financieros como das en la calle, das de
inventario, etc. El paquete de indicadores da un resultado real que debe ser
comparado con tres clases de parmetros: 1) el valor de ese mismo ndice de la
competencia o benchmark elegido; 2) el ndice de la propia empresa en periodos
anteriores (para analizar la tendencia); 3) un valor objetivo buscado para ese
indicador, cuando sea til. De esa comparacin mltiple entre el valor real del
ndice para un momento determinado y esos parmetros (competidores, periodos
anteriores y targets) surgirn conclusiones para mejorar, y, por ende, la
evaluacin del desempeo de la gente ser ms integral, y ms justa.
BB sugiere un mix, pero pregona la eliminacin de los presupuestos; no
nos parece adecuado. Los modelos presupuestarios incorporan indicadores
apuntando a cumplir un nmero rgido; no lo creemos til. Por eso aportamos
una propuesta propia.
No se debe encarar el desafo como el match deportivo: BB versus
presupuestos; nosotros proponemos Presupuestos ms BB, un concepto
superador que adopte lo mejor de cada modelo. BB y presupuestos no son
necesariamente excluyentes, an cuando los impulsores de aqul lo proclamen
(algo similar se vivi con la aparicin del mtodo Activity-Based Costing en
relacin con los mtodos tradicionales de costeo, por ejemplo los sistemas
standard). En cuanto a denominaciones, llamaremos a nuestra propuesta
inclusiva Presupuestos y ms en espaol o Budgeting and Beyond en
ingls, puesto que implica en realidad un enfoque dual que combina los dos
modelos.

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Finalmente, dos reflexiones esenciales que la historia permitir juzgar:

1) Existen dos tipos de modelos de gestin: los buenos y los malos. Si
la intencin es emplear uno bueno, ste debe ser completo y complejo. Nuestro
Budgeting and beyond (en vez de Beyond Budgeting, aunque parezca un juego
de palabras) pasa a significar as trascender el presupuesto, pero no
eliminarlo, sino hacerlo volver a sus races, transformndolo en dinmico y
evitando la distorsin en su aplicacin, con la aplicacin de indicadores de
evaluacin de desempeo, dentro de un modelo de gestin flexible,
descentralizado y con autonoma para la gente de lnea.
2) BB y presupuestos, bien aplicados, pueden ser complementarios.
BIBLIOGRAFA
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organizacin de investigacin internacional liderada por Robin Fraser y Jeremy
Hope.
2- Daum, Jrgen: Interview with Jeremy Hope, Controller News, Zeitschrift
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3- Daum, Jrgen: Interview with Lennart Francke: Managing without budgets
at Svenska Handelsbanken, The New Economy Analyst Report, February 2003.
4- Hope, Jeremy y Fraser, Robin: Beyond budgeting: how managers can break
free from the annual performance trap, Harvard Business School Press, U.S.A.,
2003
5- Hope, Jeremy y Fraser, Robin. Quin necesita presupuestos, artculo
publicado en la revista Harvard Business Review, Febrero 2003.
6- Lavolpe, Antonio, Capasso, Carmelo y Smolje, Alejandro: Presupuestos y
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7- Sant, Roger, Bakke, Dennis y Wetlaufer, Suzy: Organizing for
empowerment, artculo de la revista Harvard Business Review, 1999.
8- Smolje, Alejandro: Beyond budgeting: un nuevo modelo de gestin?,
Revista Costos y Gestin N 60, junio 2006, editada por IAPUCO, Buenos Aires,
Argentina.
9- Smolje, Alejandro: Casos: Beyond Budgeting en un banco sueco, Revista
Costos y Gestin N 61, septiembre 2006, editada por IAPUCO, Buenos Aires,
Argentina.

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