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Circulo de Deming

El director de una escuela secundaria recibe quejas de padres


de familia y alumnos en el sentido de que el profesor de matemticas
de los grupos de segundo ao no trabaja, no cumple con su labor docente y, en consecuencia,
perjudica el desarrollo acadmico de los estudiantes.
El director tiene certeza de esta situacin y, adems,
tiene conocimiento de que el comportamiento poco profesional
del profesor de matemticas est teniendo seguidores en algunos
docentes de la escuela.
Qu hacer?, cmo solucionar este problema sin afectar al profesor
en su integridad profesional y personal? El director decide
utilizar la tcnica del circulo de Deming, por lo tanto inicia identificando el problema
El profesor de matemticas es la persona que no trabaja,
contraviniendo el reglamento, y esta actitud est afectando
la labor de equipo en el plantel escolar.
El segundo paso consiste en observar sistemticamente
el comportamiento del docente, con diferentes instrumentos de indagacin, con la finalidad de
obtener informacin de diferentes fuentes y en situaciones diferentes y, de ser posible, ajenas a las
que se manifiestan en la escuela secundaria. Por ejemplo, el director revisa el expediente
profesional del profesor de matemticas, su biografa personal, registra las opiniones de los padres
de familia, de los compaeros profesores y de los alumnos respecto de su comportamiento.
Con toda la informacin obtenida el director tiene una visin global del comportamiento del profesor
de matemticas.
Con los datos del comportamiento del profesor, el directivo analiza, detalladamente, con sentido
crtico y utilizando procesos de causa y efecto, definiendo las causas principales del
comportamiento poco profesional del profesor de matemticas; esta fase del proceso de la solucin
del problema se denomina de anlisis.
El cuarto paso se denomina accin, en esta fase el directivo aplica las estrategias de solucin al
problema planteado. Estas estrategias de solucin tienen las caractersticas de ser altamente
efectivas porque eliminan las causas que provocan la actitud negligente.
El quinto paso consiste en verificar si las acciones han sido acertadas para la solucin del
problema y para evitar que dicho problema se repita o se manifieste en otras situaciones
semejantes; el directivo tiene que estandarizar las medidas correctivas ejecutadas en la solucin
del problema. En la etapa llamada de conclusin se realiza un reporte extenso de las situaciones y
acciones realizadas en el crculo de Deming.

EJEMPLO SOBRE EL CIRCULO DE DEMING (PDCA) APLICADO A LA EMPRESA


COCA-COLA FEMSA
El facilitador comienza a recopilar datos e informacin para identificar si existe
alguna desviacin en el proceso
PLANEAR
HACER
Al darse cuenta que en ocasiones cada operador ajusta los parmetros de la
emplayadora a su modo se estandarizan unos parmetros y el facilitador junto
con el rea de calidad proponen verificar cada hora la tensin del plstico al
estar emplayada la tarima para que al encontrar alguna desviacin paren la
produccin y ajusten la emplayadora.
Al no encontrar errores relevantes y ver solucionado el problema se procede a
aplicar las modificaciones necesarias en el proceso para la solucin del
problema y su mejora continua.
ACTUAR
La lnea de produccin no. 3 de la planta COCA-COLA FEMSA del estado de
Tlaxcala ha tenido nmeros rojos causados por el derrumbamiento de sus
estibas de refresco ocasionando muchas prdidas por estos derrumbamientos.
El facilitador de la lnea de produccin est enterado del problema por lo que
decide emplear el PDCA.
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
Se miden los resultados obtenidos diariamente para tomar acciones de
respuesta y se informa al jefe superior sobre los resultados.
VERIFICAR
Despus de verificar el proceso de estiba de los montacarguistas se da cuenta
que es el correcto. Procede a verificar la correcta colocacin de las cajas sobre
la tarima y descarta ese problema.
Se da cuenta que el emplaye no cuenta con la tensin requerida por lo que los
paquetes quedan flojos y al estibarlos pierden fuerza y se ladean ocasionando
as los derrumbes.

Circulo de value stream map

El ejemplo que se sigue a continuacin fue extrado del libro Learning to See (M. Rother. & J.
Shook.1999) impulsado por The Lean Organization. Trata de la empresa "troqueladora ACME".
INFORMACIN SOBRE TROQUELADORA ACME.
La empresa de Troqueladora ACME produce varios componentes para partes de ensamble de
vehculo. Este caso concierne a una solo familia de producto: un sub-ensamble de brackets de
acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de
automvil. Estos componentes son enviados al cliente.
- Procesos de produccin: Para esta familia de producto la fabricacin del componente implican el
troquelar una parte metlica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehculos en
una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los
procesos:
1. Troquelado o corte:
La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automticamente.
Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
Tiempo de ocupacin: 85 %
Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura 1:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
Tiempo de ocupacin: 100 %
Inventario observado:
- 1100 piezas de tipo "L"
- 600 piezas de tipo "R"
3. Soldadura 2:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
Tiempo de actividad: 80 %
Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
4. Ensamble 1:

Manual de proceso con un operador


Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
Tiempo de actividad: 100 %
Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
5. Ensamble 2:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos
Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
Tiempo de actividad: 100 %
Inventario mercanca terminada observada:
- 2700 piezas de tipo "L"
- 1440 piezas de tipo "R"
- Departamento de despachos: Remueve la mercanca terminada a la bodega, los almacena para
el prximo envo en camin al cliente.
- Requerimientos de cliente:
18400 piezas por mes.
12000 por mes de tipo "L".
6400 por mes de tipo "R".
Un envo diario de la planta de ensamble por camin.
Empaques con 20 brackets en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima.
- Tiempo de trabajo:
20 das por mes
2 turnos de operacin en todos los departamentos de produccin
8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
2 descansos de 10 min por cada turno
Comenzamos entonces el desarrollo del ejemplo desarrollando cada una de las fases genricas
mencionadas en el apartado de implementacin.
ETAPA 1 - Identificar la familia del producto: Para la situacin en cuestin, resulta claro que
ACME ya haba definido a travs de algn criterio sus familias de productos, y se ha identificado
aquel sobre la cual se desea implementar la herramienta ("brackets de acero"). Es comn que esta
situacin ocurra en la mayora de las empresas, que, de antemano han delimitado sus familias para
los procesos de mercadeo y comercializacin. La labor del responsable de la implementacin de la
herramienta ser reconocer si el criterio de agrupacin es apropiado para efectos del VSM, y

distinguir aquella familia con mayores impactos en el negocio. Igualmente se dispone de la


informacin referente a los requerimientos del cliente y la frecuencia.
El ejemplo planteado esta ms orientado a dilucidar acerca de las etapas subsiguientes.
ETAPA 2 - Diagrama del estado actual: Detallemos los pasos concretos a seguir en el
desarrollo de esta etapa:
1. Dibujar los conos del cliente, proveedor y control de produccin. No deben dibujarse todos los
proveedores, solo uno o dos, cuyas materias primas principales intervengan en el flujo.
2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por da en la caja de datos correspondiente.
3. Calcular la produccin diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibujar el cono que sale de embarque al cliente y el camin con la frecuencia de entrega.
5. Dibujar el cono que entra a recibo, el camin y la frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha. No se tiene en cuenta
la forma como estn ubicados fsicamente los procesos en el layout de la planta, solo el orden de la
secuencia.
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la lnea de tiempo debajo de las cajas.
La figura siguiente presenta el estado del VSM tras la aplicacin de los pasos 1-7 para el caso de
la
familia
de
productos
de
la
empresa
ACME.

8. Agregar las flechas de comunicacin y anotar los mtodos y frecuencias.


9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos
directamente cronometrndolos.
- Tiempo de Ciclo (T/C): Tiempo que tarda una unidad o parte en salir de un
proceso u operacin.
- Tiempo de montaje o cambio (T/M): Es el tiempo que se tarda en cambiar de un
tipo de producto a otro tipo de producto.
- Operarios: Nmero de personas necesarias para operar el proceso.
- Tiempo de trabajo disponible: Tiempo disponible por turno en ese proceso en
segundos. Este tiempo es el tiempo total menos descansos, tiempos de reunin,
tiempos de limpieza.
- Tamao del lote a producir, en ingles la sigla es EPE (every part every) que
significa "Cada parte cada..." (Nmero de unidades o tiempo). Por ejemplo si el
proceso cambia del tipo de producto A al tipo de producto B cada 5.000 piezas el
EPE: 5.000. Tambin puede expresarse en tiempo.
- Tiempo de Ocupacin: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina est
ocupada en demanda, por ejemplo si la maquina en un da de 24 horas est
ocupada trabajando 18 horas, su ocupacin ser del 75%.

10. Agregar los smbolos y el nmero de operadores.


11. Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y
adicionar la informacin de los inventarios: Mientras se camina por la planta se
observarn puntos donde se acumula inventario de los procesos, estos puntos son
importantes dibujarlos en el mapa porque dice donde el flujo se est deteniendo,
el cono de los inventarios es el tringulo. Si el inventario se acumula entre dos
procesos en ms de una locacin fsica debemos dibujar 2 tringulos.
12. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la lnea
de tiempo.
13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo de
procesamiento total.
En el caso particular de la familia de productos de la empresa ACME el resultado es el que
presenta la figura siguiente tras la aplicacin de los pasos 8 a 13.

Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 8 a 13).
Resulta necesario destacar la manera en que se calcula el Lead Time (LT), que no debe
confundirse con el tiempo de procesamiento o de valor agregado (VA). El Lead Time es el tiempo
que transcurre desde que se inicia un proceso de produccin hasta que se completa, y se calcula a

travs de los das de inventario que se tena en cada proceso al momento de tomar la informacin
que es el mejor estimativo para determinar cunto tarda una pieza o producto en ser producido y
despachado al cliente.
El nmero de das de inventario para cada proceso o centro de trabajo es el resultado de dividir el
nivel de inventario por el consumo o requerimiento diario de los clientes.
En el caso de ACME por ejemplo, para el proceso de troquelado (corte) se tienen 4600 brackets
izquierdos y 2400 brackets derechos, si dividimos estos inventarios por los 600 brackets que
requiere el cliente diariamente, entonces, 4600 unidades/600 unidades-da: 7.6 das y 2400
unidades/ 600 unidades-das: 4 das. En este caso usamos el mayor tiempo 7.6 das. Misma
operacin que se realiza para cada inventario.
El resultado observado para ACME es sorprendente: La empresa requiere para producir una pieza
188 segundos, mientras que esa misma pieza tarda 23.6 das para salir de la planta hacia el
cliente.
ETAPA 3 - Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro requiere identificar
oportunidades de mejora en el VSM actual, y plantear la situacin ideal en la que las mismas se
han aprovechado para reducir los despilfarros.
Se trata de reducir al mximo cuando no, eliminar completamente los "puntos negros" donde se
interrumpe el flujo que se observen en el VSM actual.
La idea fundamental es tratar de disponer en un nico flujo todas las operaciones o procesos que
razonablemente creamos podemos incluir en el, sin que se presenten interrupciones, separando en
flujos o loops distintos las incompatibilidades para estar en un nico flujo (Cuatrecasas, 2010). De
esta manera, se reduce al mnimo el nmero de puntos donde se acumula material en proceso y se
generan tiempos de espera que incrementan el lead time.
El primer paso necesario es el clculo del Takt time:
1. Cul es el tiempo Takt?: El clculo del tiempo Takt empieza con el clculo del tiempo de
trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno.

En el ejemplo de la empresa ACME se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el
turno es de 28800 segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual
es de 20 minutos por turno o 1200 segundos (descansos). El cliente requiere 460 unidades por
turno
(18400
uds
/20
das/
2
turnos).
As:

El tiempo Takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo
de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia de
productos. Se debe intentar que el tiempo de ciclo del proceso marcapaso (pacemaker) sea menor
o lo ms cercano posible al tiempo Takt: Producir respecto al mismo es una de las principales
pautas para desarrollar un VSM futuro.
A partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora ACME y para cualquier caso de
estudio las cuestiones bsicas a plantearse para el planteamiento del VSM de estado futuro son:
2. Dnde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? Esta es una de las cuestiones
ms importantes a resolver. La grfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt que compara los tiempos
de ciclo de cada proceso (centro de trabajo) contra el tiempo Takt es una herramienta de utilidad.
La siguiente figura muestra la situacin para el caso de la troqueladora ACME:

Figura. Tiempos de ciclo vs Tiempo Takt


La actividad Ensamble 1 es lo que se denomina un "cuello de botella" y deben enfocarse los
esfuerzos en encontrar una solucin que permita la reduccin del T/C. Ahora bien, la decisin de
agrupar procesos o centros de trabajo para formar una celda con flujo continuo depende, como se
haba mencionado, de un criterio razonable, pudiendo ser el mismo la similitud entre los tiempos de
ciclo.
Supondremos que los procesos de ensamble y soldadura se agrupan para formar un nico loop
que puede considerarse factible, es decir, que la creacin de un flujo regular e ininterrumpido que
comprenda todas las tareas en el mismo es una tarea que puede abordarse.

Debe entonces balancearse la cantidad de operadores necesarios para la celda sumando el tiempo
de ciclo de cada proceso en el mismo (tiempo contenido en la celda) entre el tiempo Takt de tal
forma que todas las actividades de ensamble y soldadura puedan ejecutarse en un flujo continuo al
tiempo Takt: (39+46+62+20)= 187/60 = 3.12 operadores son necesarios. Lo cual hace pensar en la
necesidad de un cuarto trabajador como posible alternativa.
Queda pues el corte o troquelado como una operacin independiente (centro de trabajo con un
nico operador), y las tareas de soldadura y ensamble cono un loop con 3 operarios.
3. Se creara un aprovisionamiento de productos terminados tipo supermercado o se enva
al cliente por pedido?
Para el caso de la troqueladora ACME slo hay dos variedades de producto terminado los R y L. Si
se tiene la opcin debe empezarse creando un supermercado de piezas terminadas y
posteriormente cuando se defina que los incrementos requeridos sern constantes y ms regulares
se podr producir para enviar directamente.
En la empresa ACME puede usarse el pronstico de requerimientos del cliente para determinar la
capacidad de produccin necesaria en un periodo siguiente. La empresa desea conocer la
produccin actual para usar el mtodo Kanban y enviar informacin a los procesos precedentes de
soldadura/ ensamble a partir del supermercado de piezas terminadas. Ya que el cliente compra
mltiplos de 20 bandejas de producto, ste es el tamao elegido para el tamao de kanban.
4. Dnde se necesitar usar una estantera tipo supermercado a fin de controlar la
produccin de los procesos anteriores, corriente arriba que parten desde el proveedor?
Para el caso de ACME ser necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar
el flujo de produccin: cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviar tarjeta
Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricacin de dicho material puesto que ya fue
enviado
hacia
el
cliente.
La figura siguiente representa la situacin.

Figura. Estantera con funcionamiento tipo supermercado antes del despacho.


3.5 En qu punto especfico de la cadena de produccin, se programar la produccin?
El proceso marcapaso (pacemaker) es el punto a partir del cual se encadenan en la programacin

los procesos que anteceden, en el ejemplo el punto de programacin es soldadura/ensamble. No


es conveniente pensar en programar algo ms all corriente arriba porque se planea introducir un
sistema con operativa pull entre corte y soldadura/ensamble. Este punto de programacin regula la
cadena de valor.
Un conjunto completo y minucioso de cuestionamientos pueden proponerse para el planteamiento
del VSM futuro en cualquier situacin; pero la tareas principales siempre han de ser:
a) Reconocer las operaciones o procesos que pueden reunirse en flujo continuo.
b) Reconocer cual ser el proceso marcapaso (pacemaker) que permitir programar la produccin.
c) Decidir los mecanismos que se implementaran para lograr la operativa tipo pull propia de la
gestin lean (supermercados, FIFO, tarjetas Kanban,...).
La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de productos estudiada de la troqueladora
ACME.

Figura. VSM de estado futuro para familia de productos ACME


Los resultados son evidentes: cada pieza tarda ahora 4,5 das para salir de la planta hacia el
cliente, e incluso el tiempo de procesamiento se ha visto reducido. Los desperdicios se han
eliminado.

4. ETAPA 4 - Implementacin del estado futuro: Una vez concebido el VSM futuro la siguiente
etapa es concebir un plan de accin para su implantacin. Como se ha menciona en otra seccin,
una manera apropiada de proceder es la implementacin a travs de circuitos.
1. Qu mejoras seras necesarias para que el flujo de la cadena de valor se acerque al
diseo del estado futuro? Para el caso de ACME se idearon las siguientes mejoras:
- Reduccin de tiempo de cambios con SMED y reduccin del tamao del lote para el estampado,
emitiendo una respuesta ms rpida para la cadena de valor.
- Eliminacin del largo tiempo requerido para el cambio entre partes L y R, para hacer posible el
flujo continuo.
- Mejoramiento en la efectividad de la segunda mquina de soldadura, ahora sta puede estar junta
con otro proceso en flujo continuo.
- Eliminacin de desperdicio en la estacin de soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de
168 segundos o menos. (La cual permite usar 3 operadores para nivelar la demanda actual).
Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).
Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la mquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.
- Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones
Metas:
- Tener solo 2 das de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estacin con 3 personas
Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.
Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamao de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.
Metas:
- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de producto terminado.
- Tamao de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Circuito 3: Circuito del proveedor.

Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.
Metas:
- Tener solo 1,5 das de inventario en el supermercado de rollos.