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Etymologiquement, la notion de performance apparat au XIII me sicle de

vient et tire son origine dans lancien Franais performer qui signifiait
accomplir, excuter . 2 sicles plus tard apparat le verbe anglais to perform.
Ce verbe est dot dune signification plus large. Cest la fois
laccomplissement dun processus, dune tche, mais aussi le rsultat obtenu
ces mmes actions.
Les dictionnaires traditionnels adoptent une dfinition qui renvoie la
physique et parlent d ensemble des qualits qui caractrisent les
prestations dont un vhicule automobile, un aronef, sont capables
(Larousse).
Cest en revanche dans le domaine sportif quon retrouve plus souvent le
terme tant avec une rfrence la mesure travers la comptition quune
autre au rsultat avec le succs obtenus.
Pesqueux qualifiera donc ce mot d attrape tout car il comprend la fois
lide daction et celle dtat. Dans notre cadre, cest bien lapproche classique
science de gestion qui nous concerne.
Cette approche retrace la notion de performance dans un triptyque dide :
- Il sagit dun rsultat qui reprsente le niveau de ralisation des objectifs
(Burlaud, 1995) ;
- Cest une action, qui implique une production relle, donc un processus ;
- il peut sagir peut tre dun succs, ce qui induit un jugement, donc de la
subjectivit.
Ici, il est question de mettre en lien la fois les notions de potentiel humain et
de cration de valeur au service de la performance de lentreprise. Nous
allons tenter de montrer lvolution, dans la manire de penser des
organisations, concernant le potentiel humain et sa capacit crer de la
valeur.
Chaque courant de pense propose diffrentes dimensions danalyse, On
distingue 4 grandes dimensions souvent interconnctes dans le modle
dorganisation actuel :
Lanalyse sociale qui privilgie les bienfaits des ressources humaines et qui
chercher dmontrer son impact dans la cration de valeur pour lentreprise.

Lanalyse conomique qui sappuie sur lefficience conomique de lentreprise


et mesure la productivit, ainsi qu comparer les indicateurs (dit de
performance ) dans le temps.
Lanalyse politique, afin de lgitimer lorganisation par rapport aux diffrentes
parties prenantes et value les diffrents critres lis leurs intrts.
Et enfin lanalyse dun point de vue systmique qui se concentre sur la
capacit dadaptation de lentreprise son environnement qui va permettre
den assurer sa prennit.
Nous chercherons ici, montrer lvolution des penses en nous focalisant
sur lanalyse sociale, et plus particulirement sur le capital humain.
Les 4 dimensions danalyse cites se retrouve aux travers de 3 type capital
au sein de lentreprise. Ils interviennent dans la cration de valeur. Ils sont
modliss dans le schma ci-dessous (Lynn, 1988) :
SYNOPTIQUE

On note dans ce synoptique Le capital intellectuel que lon qualifiera


comme Capital Humain et qui un rel impact dans la cration de valeur
et de la performance.En effet, Dans une conomie du savoir cette
approche intresse tous les secteurs dactivits. Lynn traduit le processus de
cration de valeur comme une information qui prcde la connaissance qui
permet de la traiter et de crer de la valeur (Lynn).
SYNOTIQUE
Par exemple, La crativit et linnovation dans lorganisation provient dun
double processus de passage de la connaissance tacite en connaissance
explicite mais galement dvolution de la connaissance explicite en
connaissance tacite
(Nonaka et Takeuchi, 1995). Berthoz (1997) appuie cette throie en
expliquant que le cerveau sest dvelopp pour prdire les consquences
de laction .
SYNOPTIQUE
Sans toutefois prciser ces processus, on peut affirmer limportance du
Capital humain dans le dveloppement de la performance.

Cependant, Dans de nombreuses entreprises, la valorisation de ce capital


human pose problme. Il peut sagir, en effet, de causes internes qui rsident
gnralement dans la culture dentreprise et/ou dans la conception que se
font les dirigeants de la performance qui rsident historiquement, pour eux,
plus gnralement dans les rsultats financiers immdiats. Il est possible que
ce potentiel humain subisse une mauvaise prise en compte de son impact
dans la performance.
En effet, miser sur son capital intellectuel peut gnrer des cots qui peuvent
nuire la productivit apparente. La valorisation de lhumain peut aussi
exposer lentreprise ses concurrents et peut entrainer la vulnrabilit mme
de ce potentiel. En effet, le turn-over issu de chasseurs de tte peut
affaiblir ce capital humain.
Les freins la valorisation de ce capital peuvent galement tre externes
(Lynn, 1998)
Mme si certains auteurs ont cherch le faire, daprs les normes
comptables actuelles il est difficile de mesurer limpact du potentiel humain
sur la rentabilit de lentreprise. En effet, ces ressources tangibles sont
difficilement mesurables.

Lanalyse globale de la performance donc au fur et mesure pris en compte


les diffrents vecteurs de celle-ci ( savoir les 3 capitaux). Ainsi les
organisations qui souhaitent russir sur le long terme vont chercher dfinir
des stratgies en adquation avec les attentes des parties prenantes (Capital
humain). Neely en 2002, illustr limportance des parties prenantes dans le
prisme prsent ci-dessous.
SYNOPTIQUE
La stratgie qui est dfini selon la performance (cest linverse gnralement)
en termes de valeur crer pour les partenaires est synonyme dune vraie
prise en compte du potentiel humain et de ses attentes dans la construction
de la performance.
La performance, en termes de valeur crer pour les partenaires, va gnrer
la stratgie (et non linverse !). Ce qui reprsente une vritable prise en
compte de lhumain dans la construction de la performance. Cette conception
de la performance, qui en prend en compte les motivations actuelles des

salaris, permet de mobiliser les effectifs et dassurer un niveau de


performance lev sur le long terme,
En effet, si les effectifs tirent satisfaction de leur mission, leur motivations se
dcuple et la performance de lentreprise avec. De plus, des auteurs tel que
Leban en 2005 ont montr la ncessit de valoriser lhumain dans la
construction de la performance. Le management du capital humain est une
action importante dans la cration de valeur. Le schma suivant prsente un
dispositif de la performance :
SYNOPTIQUE

Ce sont bien les comptences des salaris qui alimentent le systme et


permettent la
performance. Des organisations dites informelles apparaissent et
notamment de nombreuses entreprises informatiques utilise ce mode de
gestion(Google, Apple, Ubisoft) et donne aux salaris une marge de
manuvre organisationnelle importante.
Enfin, de nombreux auteurs ont galement dmontr la ncessit dun
dialogue social pouss comme vecteur de la performance (Laroche, 2002). La
mise en place dun systme de relations professionnelles va impacter la
performance et gnrer des rgles de fonctionnement tendues vers cet
objectif (Dunlop, 1958).
SYNOPTIQUE

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