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de decises
Edmundo Brando Dantas
ndice
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 Por que importante ter informao . . . . . . . . . . . . .
2 Importncia das informaes no processo de tomada de decises
3 Diferenciais competitivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 A pesquisa como instrumento de obteno de informao para a tomada de decises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 Quando necessria a pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . .
Concluso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Resumo
O artigo apresenta a importncia da pesquisa para a tomada de decises, a partir de uma anlise da importncia da informao para qualquer organizao, independentemente de sua rea de atuao. Nele so
enfatizados os aspectos da tecnologia e dos riscos inerentes aos negcios do mundo moderno, posicionando a pesquisa nesse ambiente. O
autor critica as decises tomadas apenas com base no feeling e no bom
senso e aponta, com base em evidncias observadas por alguns autores,
os problemas decorrentes da falta de informaes mais slidas e confiveis. O artigo conclui que nenhuma organizao, seja de que tipo for,
Universidade de Braslia.
pode, nos dias atuais, prescindir da informao e, por extenso, da pesquisa, haja vista as caractersticas do momento empresarial, delicado,
arriscado e marcado por uma competio ferrenha e por clientes exigentes.
Palavras-chave: Informao, pesquisa, marketing e publicidade,
risco.
Introduo
momentos de grande incerteza, marcados por mudanas radicais
em termos sociais, polticos e comportamentais, administrar uma
empresa ou organizao de qualquer natureza se torna extremamente
difcil. Ainda que se disponha de tecnologia e de um poderoso sistema
de informaes como a Internet, um ponto de suma importncia se sobressai no ambiente de gesto: a magnitude dos riscos a que se expem
as organizaes modernas.
Sabemos que o risco inerente a qualquer negcio e que nenhuma
organizao, por mais slida que seja, est livre dele. Entretanto, os riscos que se impem ao mundo moderno atingem patamares de especial
relevncia, em funo do volume de dinheiro que normalmente envolve
as organizaes. Eis, ento, porque gerir uma empresa hoje um grande
desafio. As decises, hoje em dia, devem, mais do que nunca, ser muito
bem pensadas, pois no se pode correr o risco de tom-las de forma
leviana o suficiente para tornar a organizao vulnervel.
Assim, surge nesse cenrio outro fator importante: a necessidade da
informao. Afirmamos que a Internet um poderoso sistema de informaes. E mesmo. Mas, como mdia que se fundamenta no conceito
de liberdade, temos que considerar que a Internet aceita tudo. Isto equivale a dizer que temos na Internet boa e m informao, informao
confivel e lixo. Valer-se, portanto, apenas da Internet como sistema de
informao, no d segurana s organizaes de que reduziro o seu
risco na tomada de decises. claro que os gestores das organizaes
devem ter algum conhecimento para saber discernir o que bom e deve
ser aproveitado, do que ruim e deve ser descartado. Entretanto, o que
se v na prtica que h muitos dirigentes e empresrios que, simplesmente por uma questo de economia, preferem valer-se de informaes
nem sempre confiveis da Internet para tomar suas decises. Do mesmo
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modo, h aqueles que confiam em sua intuio e tomam decises simplesmente com base no feeling.
Para Clancy & Krieg (2002, p.14), as decises tomadas base de
testosterona, muitas vezes feitas por homens, diretores de marketing, de
publicidade e de produto que precipitadamente optam por uma das alternativas que eles conseguem vislumbrar, e agem pronta e energicamente
sem ter a informao necessria, conduzem as organizaes a srios
riscos. Criar produtos ou servios sem se auscultar o mercado pode,
inclusive, levar a empresa falncia. Pesquisas e experincias realizadas pela Copernicus Marketing Consulting and Research, dos Estados
Unidos, revelam que, em mercados competitivos, as decises tomadas
apenas com base na intuio, ditadas pelo bom senso, raramente levam a resultados positivos.
Como muitos dos executivos, infelizmente, parecem no ser dados
literatura tcnica, a tomada de decises com base em intuio permanece. Em um livro editado em 2008, Clancy & Krieg afirmam, com base
em pesquisas mais recentes, realizadas em diversos pases do mundo,
que a maioria das decises de marketing e publicidade, por exemplo,
ainda tomada apenas com base em feeling. Os autores apresentam vrios casos contemporneos de empresas que se deram mal no mercado
americano porque conduziram o seu marketing com base na intuio.
Clancy & Krieg (2008: 43) defendem que:
Do mesmo modo que os executivos seniores no tm de ser
contadores para entender os princpios e as lies do demonstrativo de lucros e perdas, do balano patrimonial e
do oramento de fluxo de caixa, tambm no precisam ser
estatsticos para compreender os princpios e as lies da
pesquisa de mercado baseada em fatos. Com uma slida
compreenso acerca da diferena entre pesquisa qualitativa
e quantitativa e do valor de cada uma, eles j saem com
uma vantagem competitiva sobre os seus concorrentes menos informados. [...] A primeira tarefa de um programa
de marketing baseado em fatos avaliar a situao atual do
produto/marca/empresa.
A partir do ponto de vista de Clancy & Krieg (2008), podemos vewww.bocc.ubi.pt
Precisamos considerar a informao como um recurso estratgico superior a qualquer outro fator de produo. Entretanto, a grande aposta
das empresas tem que ser, mais do que na obteno da informao para
a gesto, na promoo da gesto da informao por seus estrategistas,
tanto em nvel micro, quanto em nvel macro.
Muitos empresrios e mesmo funcionrios de diversas organizaes
atrelam seu poder sonegao de informao. Acontece, porm, que
quando a informao fica retida nas cabeas (ou nas gavetas da mesa)
de alguns, a empresa no progride. Tornar o acesso informao de
qualidade disponvel a todos os empregados e dirigentes de qualquer organizao, ento, passa ser uma garantia de progresso para ela. Dispor
de informao confivel, segura e, portanto, de boa qualidade, possibilita aos gestores e empregados um trabalho mais racional e bem estruturado, alm de minimizar certos problemas comumente existentes na
maioria das organizaes. Por exemplo, as organizaes s admitiro
pessoal em funo da informao disponvel, podero planejar encargos
e contedos funcionais com mais segurana. As compras sem planejamento, ao sabor de interesses individuais ou de pequenos grupos, ou,
em muitas das vezes, por incompetncia de gesto do negcio, sero
banidas da empresa. Em outras palavras, as decises em cima do joelho tendero a acabar, pois no haver mais achismo ou distores
da pouca informao que, muitas vezes, tm disponvel.
A informao tornou-se o diferencial no apenas para manter as organizaes, mas tambm para auxili-las na organizao das tarefas do
dia-a-dia. Vale lembrar que o sucesso da organizao no depende somente das informaes disponveis, mas sim de saber coletar, organizar,
analisar e implementar as mudanas com base nas informaes que sero utilizadas para a melhoria contnua de suas atividades.
O crescimento das empresas e o necessrio uso das informaes,
entretanto, gerou uma nova dificuldade: controlar os estoques informacionais, para que as informaes sejam recuperadas e possam contribuir
para a tomada de decises.
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estava nas ruas, nas bancas de jornal, nas bibliotecas, nos bate-papos
informais. Nos dias atuais, ela est basicamente na Internet, que, apesar
de se estender em propores exponenciais a diversas partes e pessoas
de todo o mundo, ainda pode ser considerado um meio ao qual nem todos tm acesso. Em nosso pas mesmo, ainda muito grande a chamada
excluso digital.
Pode-se afirmar que grandes corporaes, como o Google, por
exemplo, controlam o fluxo de informaes no mundo. Esse pode ser,
talvez, o principal problema que enfrentamos nesta que tambm pode
ser caracterizada como a era das comunicaes (em especial das comunicaes interativas), da a pertinncia do questionamento quanto a
se justo a informao pertencer a algum. Achamos que no. H
pouco tempo foi divulgada na Internet uma histria que comea quando
a diviso de automveis Pontiac, da GM, recebeu a seguinte (e inusitada) reclamao de um cliente:
Esta segunda vez que mando uma carta para vocs, e no
os culpo por no me responder. Eu posso parecer louco,
mas o fato que ns temos uma tradio em nossa famlia,
que a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este
hbito todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete e
eu sou o encarregado de ir compr-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde ento minhas idas sorveteria
se transformaram em um problema. Sempre que eu compro sorvete de baunilha, quando volto para casa, o carro
no funciona. Se compro qualquer outro tipo de sorvete,
o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar
que eu estou realmente louco, mas no importa o quo tola
possa parecer a minha reclamao. O fato que eu estou
muito irritado com meu Pontiac modelo 1999.
A carta gerou tantas piadas do pessoal da Pontiac que o presidente
da empresa acabou recebendo uma cpia da reclamao. Diferentemente dos demais, entretanto, ele resolveu lev-la a srio e mandou
um engenheiro conversar com o autor da carta. O engenheiro, acompanhado do indivduo que reclamou, um senhor bem-sucedido na vida
e dono de vrios carros, foi sorveteria no estranho Pontiac. O engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamao e o carro efetiwww.bocc.ubi.pt
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se afirmar que: sistema um conjunto de funes logicamente estruturadas, que visam ao atendimento de determinados objetivos. Podemos,
ento, verificar que toda empresa em si um sistema, uma estrutura
esttica, movimentada pelo conjunto de seus sistemas de informaes.
Trocando em midos, quem d dinamismo estrutura empresarial so
as informaes produzidas por seus sistemas, de modo a possibilitar o
planejamento, a coordenao e o controle de suas operaes.
No mundo empresarial costuma-se dizer que as informaes constituem um dos maiores e mais valiosos ativos da empresa. Uma empresa
ser mais dinmica, mais agressiva e mais atuante do que suas concorrentes, na medida em que possua melhores sistemas de informaes e,
evidentemente, gestores de diversos nveis capacitados e motivados a
utilizar essas informaes para as suas tomadas de decises.
Cassarro (2003) lembra que um gerente uma pessoa a quem a empresa paga para tomar decises, se possvel acertadas. O gerente, portanto, dever decidir, mesmo convivendo com a possibilidade de cometer erros eventuais. Essa a sua funo. Tomar decises, ento, implica
correr riscos. Quanto mais alto um gestor estiver na estrutura hierrquica da empresa, maiores sero as margens de risco com as quais ter
de conviver.
Afirma Cassarro (1995: p. 45) que:
Uma deciso nada mais do que uma escolha entre alternativas, obedecendo a critrios previamente estabelecidos.
Estas alternativas podero ser os objetivos, os programas
ou polticas em uma atividade de planejamento ou os
recursos, estrutura e procedimentos em uma atividade organizacional.
Para Cassarro (1995), a tomada de decises envolve um ciclo, conforme apresentado na figura, e fundamental a existncia de informaes apropriadas a cada uma das fases desse ciclo:
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Note-se, de acordo com o modelo de Cassarro (1995), que a informao o insumo bsico do processo decisrio e que permeia todas as
fases do ciclo de tomada de decises. O autor defende que indispensvel aos decisores dispor de informao confivel, adequada, em tempo
certo, para que possam tomar decises eficazes e eficientes.
Baseados na tica das funes administrativas, podemos sintetizar
tambm o processo de tomada de decises nas organizaes, conforme
o esquema da figura 2:
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Tal fato sugere que a tomada de decises poder ser facilitada se estas
forem baseadas em informaes vindas do mercado, o que confere
informao sobre a satisfao dos clientes uma importncia acima da
mdia. Pelo esquema mostrado na figura, indiscutvel a importncia
das informaes, em cada uma das funes administrativas, representadas por fases do processo de tomadas de decises. O fato de se poder
contar com informaes adequadas e oportunas de importncia capital
para o sucesso da empresa e, em consequncia, do gerente.
Simon (1976) apresenta outro modelo de tomada de decises, mostrado na figura 3, que, embora mais sinttico, caracteriza bem a importncia da informao. Segundo o modelo proposto por Simon (1976), o
processo de tomada de deciso inicia-se com a busca da informao, o
que exige o uso da inteligncia, j que preciso analisar que informao
relevante. O segundo passo o design da informao, ou seja, o seu
tratamento, de modo a facilitar a elaborao de alternativas. O terceiro
e ltimo passo a escolha da alternativa que se afigura como a mais
interessante para a deciso a ser tomada. Esse processo cclico, o que
significa que aps a escolha da alternativa inicia-se um novo ciclo de
busca da informao, que, por sua vez, d incio a um novo processo.
Diferenciais competitivos
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acerca de um problema especfico da vida real. Ambos os tipos empregam o mtodo cientfico a anlise e a interpretao de evidncias
empricas (fatos a partir de observao ou experimentao) para confirmar ou rejeitar conceitos definidos a priori.
O valor mais importante da pesquisa, para as organizaes, que
ela reduz a incerteza, ao prover informao que facilita a tomada de
deciso sobre estratgias variadas e as tticas usadas para atingir seus
objetivos estratgicos, em geral relacionados identificao e avaliao
de oportunidades, anlise dos segmentos do mercado e seleo de
mercados-alvo, ao planejamento e implementao de aes tticas e
anlise de desempenho da organizao no mercado em que atua.
A pesquisa ajuda a informar os gerentes se as atividades planejadas foram executadas apropriadamente e se esto atingindo o que se
esperava que atingissem. Isso pode ser feito atravs de uma pesquisa
de monitoramento de desempenho, que uma forma de pesquisa que
fornece regularmente feedback para a avaliao e o controle das atividades em geral. Se essa pesquisa indica que as coisas no esto indo
como planejado, requerida uma pesquisa adicional para explicar por
que algo deu errado.
Alm disso, a pesquisa deve ser vista como um aspecto essencial
gesto pela qualidade total, filosofia de negcio que tem muito em comum com o conceito de marketing, uma vez que preconiza a crena de
que o processo de gesto deve focar na integrao da ideia de qualidade
e da orientao para o cliente em toda a organizao, e que tomou corpo
no Brasil, a partir da dcada de 1990. Esse tipo de gesto d muita nfase tambm na melhoria contnua da qualidade do produto ou servio.
Os gestores melhoram a durabilidade e enriquecem os produtos com caractersticas adicionais como as idades do produto. Empenham-se em
melhorar a entrega e outros servios para manter suas marcas competitivas. As empresas que adotam a filosofia de qualidade total qualificam
seus empregados como clientes internos.
Como a implementao de um programa de gesto pela qualidade
total requer medies considerveis, envolve rotineiramente perguntar
aos consumidores e clientes o que acham da empresa em relao aos
seus concorrentes. Envolve tambm medir as atitudes dos empregados e
monitorar o desempenho da empresa a partir de padres de benchmark1 .
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H diversas formas de se identificar a necessidade de realizar uma pesquisa. Existem os processos crticos da empresa que so regulares, ou
seja, ficam conhecidos com o passar do tempo. So informaes que
sempre sero necessrias, como as pesquisas de satisfao de cliente e
participao no mercado, que so monitoradas ao longo do tempo e no
requerem nenhuma demanda especfica. Essas so pesquisas regulares.
Alm disso, existem as pesquisas feitas por encomenda, chamadas no
jargo de pesquisa como pesquisas ad hoc, cuja demanda ou necessidade surgem em formatos diversos e por inmeras razes. Um exemplo
a mudana no aspecto de um determinado produto. Pode ser feita uma
pesquisa para saber como o mercado vai perceber essa mudana.
Considerando, porm, que a tomada de decises uma atividade
contnua, podemos afirmar que a pesquisa necessria em praticamente
todos os momentos do processo de gesto. Quando nos referimos a
pesquisa, no estamos considerando apenas a pesquisa de campo, mas
a todas as modalidades de pesquisa, inclusive a pesquisa baseada em
dados secundrios. Informalmente, o que todo e qualquer gestor faz ao
tomar uma deciso um tipo de pesquisa. Afinal, ele precisa municiarse de informao confivel para que suas decises sejam tomadas com
o mnimo risco possvel. Entretanto, quando um gerente precisa decidir
se ou no importante realizar uma pesquisa formal, deve levar em
considerao pelo menos quatro pontos, que o ajudem a responder s
seguintes questes:
Limitaes de tempo: h tempo disponvel suficiente antes que
uma deciso gerencial deve ser tomada?
Do ingls, ponto de referncia ou termo de comparao. O ato de se fazer benchmark,
chamado de benchmarking, um processo contnuo de comparao dos produtos,
servios e prticas empresariais entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes
de processos e prticas empresa-a-empresa para identificar o melhor do melhor e
alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva.
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Concluso
O que se pode depreender das evidncias aqui relatadas que nenhuma
organizao, seja de que tipo for, pode, nos dias atuais, prescindir da
informao e, por extenso, da pesquisa. O momento empresarial
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Bibliografia
Cassarro, A. (1995). Sistemas de informaes para tomada de decises,
So Paulo: Pioneira.
_____ (2003). Sistemas de informaes, So Paulo: Pioneira Thomson
Learning.
Clancy, K. & Krieg, P. (2002). Marketing contra-intuitivo, Rio de Janeiro: Campus.
_____ (2008). Marketing: muito alm do feeling, Rio de Janeiro: Campus-Elsevier.
Malhotra, N. (2004). Pesquisa de marketing, Porto Alegre: Bookman.
Maas, A. (1999). Administrao de sistemas e informaes. So
Paulo: rica.
Rudio, F. (1986). Introduo ao projeto de pesquisa cientfica, Petrpolis: Vozes.
Simon, H. (1976). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, New York: Free
Press.
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