MACROAMBIENTE

CONTENIDO
1.

Perfil Estratgico del Entorno General

2.

Perfil estratgico del Entorno Especfico

3.

Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

4.

Perfil Estratgico de la Empresa

5.

Matriz de evaluacin de factores Internos (EFI)

6.

El proceso de Benchmarking

7.

Matriz del perfil competitivo (MPC)

8.

Matriz FODA

9.

Matriz interna - externa (IE)

10. Bibliografa.

1. Perfil Estratgico del

Entorno General
El PEEG se construye de la siguiente forma:

Por cada ambiente (5) que compone el entorno se determinan las

variables que ms directamente afectan a la empresa.
No deberamos tener ms de cinco variables por cada ambiente
(aconsejable).
Cada variable es calificada en funcin a su estado actual con
referencia a su impacto en la empresa, desde MP (Muy Positiva) a
MN (Muy Negativa) pasando por E (Equilibrada) en una escala de 5
tramos.
La unin de los puntos con que se califica cada variable compone el
PEEG de la empresa en un momento determinado.

1. Perfil Estratgico del

Entorno General

Los picos determinan Amenazas o Oportunidades

que el Ambiente externo nos presenta.

Sobre

cada

variable

es

posible

hacer

proyecciones reflejadas en valores.

Las proyecciones determinan Escenarios.

Por cada Escenario la empresa debe prever

estrategias de accin a fin de potenciar las
Oportunidades o paliar las Amenazas.

1. Perfil Estratgico del

Entorno General
Ambiente social:

Valores y actitudes
Grupos sociales
Conflictividad social
Mercado de trabajo

Ambiente macroeconmico

Producto bruto interno

Inflacin
Balanza de pagos

Ambiente tecnolgico:

Poltica de I + D
Conocimiento cientif. y tecnol.
Infraestructura cientif. y tecnol.

Ambiente poltico-legal

Situacin poltica

Poltica econmica

Legislacin econmico-social
Ambiente demogrfico

Crecimiento de la poblacin

Distribucin de gneros

Expectativa de vida

MN

MP

2. Perfil estratgico del Entorno

Especfico
Poder de Negociacin de Proveedores

Numero de Proveedores
Tamao de proveedores
Vinculacin con los proveedores
Posibilidad de sustitucin

Riesgo de Ingreso de Competidores Pot.

Barreras de Capital

Barreras Tecnolgicas
Barreras legales

Poder de Negociacin de Clientes

Nmero de clientes

Tamao de los clientes.

Grado
de
dependencia
en
aprovisionamiento.
Amenaza de Productos Sustitutos

Nmero de sustitutos

Tam. de empresas que producen

susti.

Grado de sustitucin del cliente.

Rivalidad en el Sector

Nmero de competidores

Participacin de la Empresa

Posicin Financiera de la Empresa

MN

MP

3. Matriz de evaluacin de
factores externos (EFE)

El Perfil Estratgico del Entorno General (5 ambientes) y el Perfil

Estratgico del Entorno Especfico (5 fuerzas) son insumos para la
definicin de las Oportunidades y Amenazas Relevantes.
Se deben escoger preferentemente los picos derivados del PEEG.
No deben haber menos de 10 factores ni ms de 20.
Los factores favorables se agrupan como Oportunidades y los
desfavorables como Amenazas.
Cada factor recibe un peso entre 0 y 1 dependiendo de su importancia.
La suma de los pesos atribuidos a todos los factores debe ser la unidad.
Cada Oportunidad o Amenaza se califica con 4, si la respuesta de la
empresa es superior, 3 si es superior a la media, 2 si es inferior a la
media y 1 si es una respuesta mala.
El promedio es 2.5, empresas con indicadores menores no estn
capitalizando adecuadamente las Oportunidades ni atenuando los
impactos de las Amenazas.

3. Matriz de evaluacin de
factores externos (EFE)
Factores determinantes del xito

Peso

Calificacin

Peso ponderado

Oportunidades
1.

El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est

fomentando el comercio

0,08

0,24

2.

Los valores de capital son saludables

0,06

0,12

3.

El ingreso disponible esta creciendo 3% al ao.

0,11

0,11

4.

Los consumidores estan ms dispuestos a pagar por empaques

biodegradables
El software nuevo puede acoratar el ciclo de vida del producto.

0,14

0,56

0,09

0,36

0,1

0,2

5.

Amenazas
1.

Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos

de Estados Unidos

2.

La comunidad europea ha impuesto nuevas tarifas.

0,12

0,48

3.

La repblica de Rusia no es polticamente estable

0,07

0,21

4.

El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo.

0,13

0,26

5.

Las tasas de desempleo estan subiendo.

0,1

0,1

Total

1,00

2,64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la empresa puede responder a cada factor en la actualidad, donde 4= la
respuesta es superior, 3= la respuesta est por arriba de la media, 2= la respuesta es la media y 1= la respuesta es mala. (2) El total
ponderado de 2,64 est por arriba de la media de 2,50.

4. Perfil Estratgico de la
Empresa

El PEE aborda las capacidades de la empresa.

En este caso es posible estructurar la empresa en torno a

sus reas funcionales claves: Comercial, Produccin,

Financiera, Tecnolgica y Recursos Humanos.

Por cada una se definen las variables claves y se procede a

su calificacin.

Los Picos representan las Fortalezas y las Debilidades de la

Empresa.

4. Perfil estratgico de la
empresa
Area comercial

Cuota de mercado

Imagen de marca

Fuerza de ventas
Area de produccin
Estructura de costes

Control de calidad

Productividad
Area financiera

Estructura financiera

Coste de capital

Rentabilidad inversiones
Area tecnolgica

Tecnologa disponible

Esfuerzo en I + D

Asimilacin de tecnologa
Recursos humanos

Sistemas de incentivos

Clima social

Nivel de formacin
Direccin y organizacin

Estilo de direccin
Estructura organizativa

MN

MP

5. Matriz de evaluacin de
factores Internos (EFI)

El Perfil Estratgico de la Empresa es un insumo para la definicin de

las Fortalezas y Debilidades Relevantes.
Se deben escoger preferentemente los picos derivados del PEE.
No deben haber menos de 10 factores ni ms de 20.
Los factores favorables se agrupan como Fortalezas y los desfavorables
como Debilidades.
Cada factor recibe un peso entre 0 y 1 dependiendo de su importancia.
La suma de los pesos atribuidos a todos los factores debe ser 1.
Cada fortaleza recibe una calificacin de 4 3 dependiendo de su
grado.
En el caso de las debilidades la calificacin es de 1 a 2, 1 las
debilidades mayores y 2 las menores.
El promedio es 2.5, empresas con indicadores menores no tienen una
posicin interna fuerte para competir con xito y deben reexaminar sus
capacidades.

5. Matriz de evaluacin de
factores internos (EFI)
Factores determinantes del xito

Peso

Calificacin

Total
ponderado

Fuerzas
1. Razn corriente subi a 2,52

0,06

0,24

2. Margen de utilidad subi a 6,94

0,16

0,64

3. La moral de los empleados es alta

0,18

0,72

4. Sistema nuevo de informtica

0,08

0,24

5. La participacin del mercado ha subido a 24%

0,12

0,36

1. Demandas legales sin resolver

0,05

0,10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%

0,15

0,30

3. Falta de sistema para la administracin estratgica

0,06

0,06

4. El gasto para I y D ha subido 31%

0,08

0,08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0,06

0,06

Debiliades

Total

1,00

2,80

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de la fortaleza de 4 3 y en el caso de las debilidades de 1 2, en el caso de las debilidades 1
expresa una debilidad extrema y 2 una debilidad superable. En este caso el puntaje de 2.80 indica que esta empresa est sobre la media
de 2.50.

6. El proceso de
Benchmarking
Spendolini define al Benchmarking como "el
proceso contnuo y sistemtico de evaluar los

productos, servicios o procesos de las

organizaciones que son reconocidas por ser

representativas de las mejores prcticas para

efectos de mejora organizacional".

6. El proceso de
Benchmarking
Determine en qu
actividades hacer
benchmarking
Determine qu
indicadores claves medir
Identifique las compaas
con prcticas ms avanzadas
Mida la actuacin de las
compaas con prcticas mas
avanzadas

Mida su propia actuacin

Compare y Desarrolle un
plan para igualar y
superar el modelo
Obtenga el compromiso
de la direccin y de los
empleados
Ponga en prctica el plan y
supervise los resultados

7. Matriz del perfil competitivo

(MPC)

Identifica a los principales competidores de la Empresa.

Se definen factores crticos para el xito, los que pueden abarcar
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Los factores no se agrupan, se busca informacin que pueda ser
comparada entre empresas.
Las apreciaciones de valor no son exactas, la finalidad es comparar
posiciones no revelar exactitudes.
La idea es que dados factores de evaluacin homogneos, en los que
es posible conseguir datos, se puede fijar una idea de qu empresa est
en mejor posicin competitiva que otra.
Es una herramienta de diagnstico, dentro del proceso de Planeamiento
Estratgico.

7. Matriz del perfil competitivo

(MPC)

Factores crticos para el

xito

Compaa A
Peso

Calificacin

Compaa B
Peso
ponderado

Calificacin

Compaa C

Peso
ponderado

Calificacin

Peso
ponderado

Participacin en el mercado

0,20

0,6

0,4

0,4

Competitividad de precios

0,20

0,2

0,8

0,2

Posicin financiera

0,40

0,8

0,4

1,6

Calidad del producto

0,10

0,4

0,2

0,3

Lealtad del cliente

0,10

0,3

0,3

0,3

Total

1,00

2,3

2,1

Nota: (1) Los valores de las calificaciones son las siguientes: 1= mayor debilidad, 2= menor debilidad, 3= menor fuerza, 4= mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2,8 la compaa C es el competidor ms fuerte.

2,8

8. Matriz FODA

Es una herramienta de desarrollo de estrategias que parte del

planteamiento de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas que enfrenta una empresa o unidad de negocio.
Permite plantear cuatro tipos de Estrategias:

Estrategias F.O.: Usan las Fuerzas internas para aprovechar las

Oportunidades externas, es una posicin Ofensiva.
Estrategias D.O.: Pretenden superar las Debilidades internas
haciendo uso de las Oportunidades externas, es una posicin
defensiva.
Estrategias F.A.: Aprovechan las Fuerzas internas para evitar o
disminuir las repercusiones de las Amenazas externas, es una
posicin Ofensiva.
Estrategias D.A.: Buscan disminuir las Debilidades al tiempo que
evitar las Amenazas, es una posicin Defensiva.

8. Matriz FODA
Fuerzas - F
1.
2.
3.
4.

Razn de liquidez aumento a 2,52

Margen de utilidad aumento a 6,94
LA moral de los empleados es buena
Nuevo sistema de informacin
computarizado
5. Participacin en el mercado ha
aumentado a 24%

Oportunidades - O
1. Unificacin de Europa Occidental.
2. Mayor conciencia de la salud al elegir
alimentos.
3. Economas de libre mercado naciendo
en Asia.
4. Demanda de sopas aumenta 10% al ao.
5. Tratado de Libre Comercio Estados
Unidos/Mxico

Amenazas - A

1. Ingresos por alimentos slo estn

incrementado 1% al ao. .
2. Los paquetes de alimentos preparados
Banquet de Conagra encabezan el
mercado con una participacin del
27,4%.
3. Economas inestables de Asia.
4. Las latas de latn no son
biodegradables.
5. Valor bajo del dlar.

Estrategias - FO

1. Adquirir compaa del ramo de los

aliemntos en Europa (F1, F5, O1)
2. Construir planta manufacturera en
Mxico (F2, F5, O5)
3. Desarrollo sopas nuevas saludables (F3,
O2)
4. Construir empresa de riesgo compartido
para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)

Estrategias - FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de
alimentos para microondas (F1, F5, A2)
2. Desarrollar nuevos recipientes
biodegradables para las sopas (F1, A4)

Debilidades - D
1. No se han resuelto demandas legales
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%
3. Falta de sistema de administracin
estratgica
4. Gastos de I y D han aumentado 31%
5. Incentivos para distribuidores no han
sido eficaces

Estrategias - DO
1. Construir empresa de riesgo compartido
para distribuir sopa en Europa (D3, O1)
2. Desarrollar productos nuevos
Pepperidge (D1, O2, O4)

Estrategias - DA
1. Cerrar operaciones europeas poco
rentables (D3, A3, A5)
2. Diversificarse con alimentos aparte de
sopas (D5, A1)

9. Matriz interna - externa (IE)

Total ponderados del EFE

Crecer y
construir

Alto
3,0 a 4,0

Totales ponderados del EFI

Fuerte
3,0 a 4,0

Promedio
2,0 a 2,99

Dbil
1,0 a 1,99

II

III

Medio
2,0 a 2,99

IV

VI

Bajo
1,0 a 1,99

VII

VIII

IX

Retener y
mantener

Cosechar y
desinvertir

10. Bibliografa.
Johnson G., Scholes K. y Whittington R. Direccin
Estratgica. Pearson Educacin.