RESUMO

O Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) pode ser adotado pelas empresas como uma ferramenta
estratgica para a gesto de projetos de pequeno, mdio e grande porte, pois atravs dela possvel
medir objetivamente o desempenho do projeto o que permite uma viso holstica de seu progresso.
Contudo, tem-se verificado que a ferramenta apesar de popular entre as empresas e profissionais ligados
a projetos ainda pouco aplicada, talvez pela falta de maturidade dessas empresas e profissionais
no mbito do Gerenciamento de Projetos. A escolha do tema se justifica pela pouca aplicao da
metodologia apesar de estar entre as mais conhecidas entre as diferentes tcnicas de avaliao de
desempenho em projetos. Diante desse contexto, o objetivo central deste estudo apresentar e discutir
os principais obstculos e benefcios do emprego da anlise de valor agregado em projetos, incluindo
fatores a serem melhorados e implementados durante o a fase de planejamento e aes a serem
tomadas durante a sua execuo e controle. Para tanto, o mtodo de pesquisa adotado para alcanar o
objetivo proposto a reviso de literatura, por permitir estudo em material j elaborado por autores
renomados sobre o tema em questo.

Palavras-chave: Gerenciamento do Valor Agregado. Gesto de projetos. Empresa. Projetos.

1. INTRODUO
O gerenciamento do valor agregado (GVA) uma ferramenta aplicada gesto de projetos que visa
integrar cronograma, escopo e recursos com o objetivo de medir o desempenho e o progresso do projeto
comparando custos (real e planejado) e valor agregado. Nota-se, portanto, que o gerenciamento do valor
agregado pode ser adotado para mensurar e reportar o desempenho do projeto, com objetivo de
gerenciar custo e cronograma com base na avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi
realmente gasto, e ao que se planejava gastar. Apesar de popularmente conhecida e citada entre as
empresas e profissionais ligados a projetos como uma excelente ferramenta de controle, o gerenciamento
do valor agregado tem-se revelado uma pratica ainda pouco aplicada no mbito doGerenciamento de
Projetos, isso devido aos diversos fatores e particularidades associados ao esforo necessrio a
aplicao desta ferramenta que a tornam muitas vezes pouco atrativa entre essas empresas e
profissionais que no encontram nela uma adequada relao custo beneficio.
De acordo com Monteiro e Falsarella (2007), o gerenciamento de projetos muito difundido entre
instituies privadas, principalmente as de pesquisa e desenvolvimento, entretanto, ainda parece ser
recente o seu uso em diversas organizaes. Por isso, a busca pela melhoria e eficcia na gesto de
projetos tem sido alvo de estudos a anlises constantes e tais inovaes procuram acompanhar a
evoluo no modo de gesto das organizaes. Neste sentido, este tema merece ateno especial por se
tratar de um tipo de proposta que visa melhoria na gesto por projetos para as empresas de todos os
portes.
Segundo os autores, nos projetos so encontrados diversos componentes e este possui uma srie de
atividades que devem ser desempenhadas de modo que os objetivos sejam atingidos. Em funo disso,
os projetos requerem planejamento e controle.
Para Kerzner (2002), a execuo das tarefas do empreendimento atravs do uso de um mtodo de
gerenciamento de projetos possibilita empresa a integrao sistemtica de todos os eventos envolvidos
na realizao do projeto, seja planejamento, desenvolvimento, execuo e at mesmo seu processo final,
permitindo que a empresa tenha a oportunidade de avaliar a eficcia operacional e o aperfeioamento dos
produtos e servios.
Dada importncia do tema, esta pesquisa tem como objetivo apresentar e discutir os principais
obstculos e benefcios do emprego da anlise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem
melhorados e implementados durante o a fase de planejamento e aes a serem tomadas durante a sua
execuo e controle.
Trata-se de um tema de grande relevncia social, pois, verifica-se que pela falta de maturidade e
profissionais experientes, poucas empresas adotam o gerenciamento do valor agregado como ferramenta
na gesto de projetos, permitindo apresentar, portanto, a importncia e benefcios de seu uso. Quanto

relevncia acadmica, este estudo permitir o desenvolvimento dos conhecimentos adquiridos na

academia por parte do autor, podendo colocar em prtica o que aprendeu na teoria ao longo do curso.
Para que o objetivo fosse alcanado, escolheu-se como mtodo de pesquisa a reviso de literatura, pois,
de acordo com Gil (2002), esse tipo de pesquisa abrange a leitura, anlise e interpretao de livros,
peridicos, textos legais, documentos mimeografados ou xerocopiados, mapas, fotos, manuscritos, etc.
Considerando o tratamento histrico do gerenciamento do valor agregado, Vargas (2003) afirma que esta
uma metodologia desenvolvida h mais de 50 anos por engenheiros industriais que buscavam
ferramentas que auxiliassem no gerenciamento de custos de produo de produtos que eles mesmos
desenvolviam.
No comeo da dcada de 1960, seu conceito foi utilizado pela primeira vez pela Fora Area Americana
em um projeto de um mssil. Paralelamente a esse fato, tambm foi verificado que o conceito de
gerenciamento de valor agregado estava sendo usado juntamente com outras ferramentas.
De acordo com Vargas (2003), o primeiro documento formal produzido a respeito dessa metodologia
ocorreu no ano de 1967, o qual ficou denominado Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC).
At essa data, as aplicaes de C/SCSC se limitavam somente ao interesse governamental e s prprias
empresas privadas que tinha ligao com esse mtodo.
No ano de 1998, o American National Standards Institute (ANSI) reconheceu a metodologia de
gerenciamento de valor agregado, resultando na sua disseminao para o uso em indstrias.
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Apesar de no ser um tema recente, o gerenciamento de projetos s comeou a ter maior importncia e
ser alvo de estudos no sculo XX, com projetos como o da bomba atmica e o programa espacial norte
americano (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007).
Mas, as mudanas que ocorreram no cenrio empresarial, tm levado as organizaes a refletirem sobre
o tema. Nesta nova gesto, as empresas visam adaptarem ao novo ambiente e implementam mudanas
nos seus processos, visto que a capacidade de inovao e de gesto do conhecimento so habilidades
relevantes neste cenrio (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO, 2002).
As definies dadas a projetos so diversas e, como a gesto de projetos tem sido alvo das empresas,
conhecer os conceitos acerca do assunto fundamental. Inicialmente, projeto vem do latim projectu, que
significa lanado para diante, ou seja, idia que se forma de executar ou realizar algo no futuro; plano,
intento, desgnio; tambm conceituado como empreendimento a ser realizado dentro de determinado
esquema. Define-se ainda, como sendo o esforo ou risco de obra a se realizar e, no campo da
arquitetura, plano geral de edificao (VALERIANO, 1998, p. 18).
Alm dos conceitos apontados, as definies dadas so diversas e dentre elas, Maximiano (1997, p. 20)
diz ser empreendimentos finitos, que tm objetivos claramente definidos em funo de um problema,
oportunidade ou interesse de uma pessoa ou de uma organizao.
Enquanto para o PMI (Project Management Institute) (2004, p. 1), Monteiro e Falsarella (2007) afirmam
que a definio dada () um esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado nico.
Tais definies so nicas, mas para as autoras:
Projetos um conjunto de atividades concentradas em torno de um objetivo comum, gerado por uma
demanda interna ou externa (ou ambas) organizao, que necessita de recursos especficos e que tem
incio e fim determinados. Um projeto uma estrutura provisria dentro da organizao, ou seja, para a
realizao de um projeto montada uma estrutura que ser extinta ao final do mesmo (MONTEIRO;
FALSARELLA, 2007, p. 3).
No bastante, existem outras definies dadas a projetos, ento, pode-se afirmar que tambm so
conhecidos como sendo as aes executivas de um plano de uma organizao (ou de um programa)
(VALERIANO, 1998, p. 17).
Projeto uma seqncia de atividades temporrias que tem o objetivo de fornecer um produto. Por
exemplo, fabricar um nmero limitado de rplicas de um antigo avio de combate (MAXIMIANO, 2002,
p.27).

Sintetizando a idia que tange o termo projeto, pode-se afirmar que se trata de um empreendimento
temporrio ou uma seqncia de atividades com comeo, meio e fim programados, alm ainda de se ter
por objetivo o fornecimento de um produto singular e estar dentro das restries oramentrias
(MAXIMIANO, 2002, p.27).
um mtodo que leva as empresas a buscarem vantagem competitiva pela inovao e, para atingir o
sucesso nos projetos, torna-se fundamental analisar as expectativas dos interessados aos recursos
disponveis, utilizando conceitos, ferramentas e tcnicas para obter a excelncia no gerenciamento de
projetos (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO, 2002).
Entretanto, por ser um conceito novo e ainda em ascenso, o numero de empresas que utilizam e
aplicam o conceito de projetos em sua gesto diria baixo levando em considerao os benefcios que
ele pode trazer a organizao.
No gerenciamento de projetos, assim como nas demais reas de uma organizao, existem tcnicas para
a execuo de cada atividade, o que auxilia na gesto de projetos, uma vez que projeto uma iniciativa
no rotineira, que apresenta em seu escopo incio, meio e fim. Ainda assim, a gesto de projetos se
apresenta como um importante fator de competitividade (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007).
As empresas que adotam a utilizao de projetos para sanarem problemas provisrios so muitas, seja
ela de mbito particular (privada) ou pblica, onde h envolvimento e responsabilizao de cada
funcionrio. Cada projeto analisado, elaborado e executado, acompanhando pelo seu gestor. A gesto
por projetos requer uma srie de atividades que envolvem funes a serem desempenhadas de modo
que os objetivos sejam atingidos (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007).
Para a eficcia do projeto, deve-se ater s informaes que fazem o sucesso do projeto como apropriada
estrutura organizacional, papis-chave na organizao, treinamento, envolvimento com a inovao,
equipe, viso e liderana para inovao, clima criativo, foco externo, comunicao e organizao que
aprende. Seguindo estes passos, o projeto ter eficcia, mesmo que o projeto a ser desenvolvido seja de
ordem pblica e que devem apontar resultados satisfatrios para a populao (RABECHINI; CARVALHO;
LAURINDO, 2002).
Ainda para os autores, a excelncia para se atingir o sucesso no gerenciamento de projetos, depende
tambm da aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim
de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto.
preciso um planejamento eficaz juntamente com a responsabilidade e comprometimentos de todos os
envolvidos, por isso, preciso que o projeto seja bem definido, cuidadosamente com planejamento
concebido e analisado (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO, 2002).
A cultura organizacional pode influenciar no sucesso do projeto, pois neste ambiente evidente a
necessidade de se adequar rapidamente s mudanas e exigncias do mercado. (PRADO, 2004).
Nesse contexto atual, os projetos so processos relevantes para uma organizao que almeja o sucesso.
Sua necessidade surge quando se deseja concorre em um mercado que exige permanentes evolues
nos produtos, cada vez que se fazem alteraes neles surgindo ento, um projeto a ser desenvolvido e
que necessita de controle para que seu lanamento no mercado seja eficaz (MENEZES, 2008).
Ter um planejamento orientado na criao, no desenvolvimento e em todas as fases intermedirias de
validao facilita o lanamento desses produtos de modo mais controlado. Isso permitido e facilitado por
meio de uma orientao por projeto (MENEZES, 2008).
Outro fator que exige da organizao o gerenciamento de projetos s buscas contnuas das empresas
no melhoramento de seus produtos de apoio e produtivos. Tais melhorias geram pequenas alteraes,
pontais e outras vezes, ocorrem mudanas radicais que podem ser mais bem administradas se tratadas
como projetos (MENEZES, 2008).
As reestruturaes, fuses, incorporaes que so as mudanas que ocorrem nas organizaes devem
ser consideradas como projetos para que seu resultados possam ser avaliados na medida de sua
implementao e que os frutos possam ser adequadamente colhidos no final, dada ento a eficcia de se
analisar o projeto (MENEZES, 2008).

Quanto a sua concepo, o gerenciamento de projetos se faz por meio de trs fatores que so o ciclo de
vida no projeto, os objetivos e princpios na administrao de um projeto e por fim, os papis. Na primeira,
apontado que os projetos tambm apresentam ciclo de vida, tendo eles incio, meio e fim determinados
(MENEZES, 2008). Ao se elaborar o ciclo de vida do projeto possvel prever o consumo de recursos,
etapa por etapa, durante todo o tempo demandado por ele. Ainda, permite a elaborao de um de um
anteprojeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende desenvolver (MENEZES, 2008). Observase que o ciclo de vida de um projeto representa desde seu nascimento, seu desenvolvimento e
consolidao at o seu encerramento, sendo ele dividido em quatro fases principais, a saber: a de
concepo, a de planejamento, a de execuo e a de fechamento (MENEZES, 2008).
A parte conceitual a fase inicial, que marca a germinao da idia do projeto, de seu nascimento at a
aprovao da proposta para sua execuo. A fase de planejamento a estruturao e viabilizao
operacional do projeto, enquanto a execuo a fase do ciclo da vida do projeto em que h a execuo
propriamente dita. O fechamento, ou concluso a ltima fase e que corresponde ao trmino do projeto
(MENEZES, 2008). Quanto aos objetivos e princpios na administrao de um projeto, pode-se afirma
que o de alcanar controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e no
oramento determinado, obtendo a qualidade estipulada (MENEZES, 2008, p. 68).
Ao se referir aos papis na concepo do projeto, estes so muito importantes e devem ser bem
definidos, pois trata-se do patrocinador, o gerente e a equipe tcnica. O patrocinador um profissional da
alta administrao que est desenvolvendo o projeto; o gerente do projeto deve sempre ser definido no
incio, definindo sua etapa e a equipe bsica, e formada por especialistas que possam auxiliar na
definio do escopo do projeto (MENEZES, 2008).
Considerando a administrao de qualquer projeto preciso que o gestor se atente s etapas que so o
planejamento, execuo e encerramento para a eficcia ao trmino.
a) Planejamento: O planejamento de um projeto no um processo totalmente distinto de sua execuo,
nem um processo confinado a um momento especfico do projeto. Ele contnuo e anda paralelo com o
processo de execuo (MAXIMIANO, 2002).
b) Execuo e controle: A execuo do projeto a etapa em que ele colocado em prtica, onde so
realizadas as atividades do plano. Durante seu desenvolvimento, requer ajustes para uma melhor
eficcia.
c) Encerramento: a ltima fase e que corresponde ao trmino do projeto, quando vai chegando ao final
e suas atividades vo sendo concludas.
O ambiente do projeto constitudo por elementos que integram as diferentes categorias de um dado
ambiente so os fatos ou pessoas a ele pertencentes ou vinculados, o que conhecido como ambiente
(VALERIANO, 1998). preciso observar os efeitos dos fatores tanto externos quanto dos internos, por
meio da organizao em que o projeto est inserido os quais so traados em uma sinttica composio
do sistema geral do que o projeto faz parte (VALERIANO, 1998).
Os ambientes agrupam-se em subsistemas como sendo elementos atuantes em grandes categorias que
so os ambientes sociais, econmicos, polticos, tcnico-cientficos e fsicos (VALERIANO, 1998). Nos
aspectos sociais esto inseridas as grandes indutoras e propulsoras do progresso que em uma escala
maior, incluem-se os sistemas econmicos (VALERIANO, 1998).
No ambiente poltico, a empresa influenciada por uma estrutura e uma filosofia de governo e est sujeita
a procedimentos legais e administrativos (VALERIANO, 1998). Enquanto nos aspectos tcnico-cientficos,
est concentrada uma considervel fonte de insumos, em que a organizao e o projeto podem buscar
meios para desenvolvimentos e por fim, os aspectos fsicos do ambiente do projeto que atuam sobre o
mesmo, com maior ou menor intensidade sendo elas a topologia, distncia, condies climticas e outras
(VALERIANO, 1998).
Outro fator importante que deve ser verificado para o gerenciamento de projetos o que tange a
qualidade. Diante desse contexto, Monteiro e Falsarella (2007, p.3) afirmam:
Outro componente importante dos projetos a qualidade. Os padres de qualidade so ditados pelos
requisitos do projeto, especificaes e adequaes ao uso. Como parceiro constante em projetos
encontramos o risco. Valeriano (1998, p. 63) conceitua risco em projetos como a possibilidade de

ocorrncia de um resultado indesejvel, como conseqncia de qualquer evento. O resultado de todo

projeto um produto ou servio.
Diante desse compromisso, nota-se que a participao e responsabilizao dos funcionrios esto cada
vez mais eficientes, onde devem acompanhar o processo do projeto desde a sua criao com
envolvimento efetivo (MONTEIRO; FALSARELLA, 2007).
2.1. Benefcios do Gerenciamento de Projetos
Segundo Page-Jones (2000), no raro, os projetos nem sempre iniciam e finalizam da forma exata de
como foram planejados, seja por motivos de erros, discrepncias, falhas, desvios, problemas, ou outros.
Qualquer que seja o fator que causou a falha resultante de dificuldades externas que esto fora do
controle da empresa e dos gestores responsveis pelo projeto. Contudo, so falhas que podem ser
minimizadas ou eliminadas por meio de um gerenciamento de projetos eficaz e eficiente.
Para o autor, dentre os grandes benefcios que o gerenciamento de projetos apresenta, pode-se citar o
fato de ele no ser limitado somente a grandes projetos, ou de grande complexidade ou de custos
elevados. Pode, portanto, ser tambm adotado para empreendimentos de qualquer tamanho de
complexidade, pois, o sucesso de um projeto est associado ao modo como as atividades esto sendo
relacionadas e so executadas, bem como a capacidade da empresa em criar um ambiente favorvel
para a realizao do projeto, de modo a possibilitar o alcance dos resultados.
De acordo com Dinsmore (1992), so diversas as vantagens e benefcios que o gerenciamento de
projetos por oferecer a uma organizao, tal como o aumento da segurana e confiana do
empreendedor; otimizao do controle dos projetos e da administrao de alteraes e maior quantidade
de projetos com resultados satisfatrios, elevao da eficcia e eficincia.
Alm desses benefcios apresentados pelo autor, ele ainda aponta tantos outros que podem ser de
grande importncia para a organizao quanto ela opta pelo gerenciamento de projetos que so: evita
surpresas durante o cumprimento das atividades; permite o desenvolvimento de diferenciais competitivos;
promove a antecipao de ocorrncias desfavorveis; adequa os trabalhos s probabilidades do mercado
e do cliente; beneficia e contribui na tomada de decises e disponibiliza oramentos antes que os gastos
sejam iniciados.
Tambm podem ser includos como benefcios promovidos pelo gerenciamento de projetos organizao
a elevao do controle gerencial de todas as etapas do projeto que sero implementadas; promover e
orienta eventuais revises da estrutura do projeto; melhora a alocao de materiais, pessoas e
equipamentos; diminui desocupao e sobrecargas; fornece ferramentas para mensurar o desempenho
do projeto e muitas outras melhorias.
Tais melhorias so, segundo Dinsmore (1992), no desempenho de projeto; no controle dos projetos; no
suporte s oportunidades de projetos; no desempenho de projeto; minimizao do tempo para completar
projetos; de custos de projetos; de riscos de projetos; fornece mtodos a serem seguidos e garante a
consistncia e a preciso nos relatrios do projeto.
3. GERENCIAMENTO DO VALOR AGREGADO
Segundo Kerzner (2002), o gerenciamento do valor agregado uma metodologia que pode ser utilizada
na gesto de projetos de inmeras naturezas, metodologia essa que tem se disseminado de forma
significativa nos ltimos anos. Trata-se de um processo de controle de projetos fundamentada
basicamente em uma abordagem estruturada para a mensurao de desempenho, planejamento e o
levantamento de custos.
Alm disso, essa metodologia ainda proporciona a integrao entre o escopo do projeto, o cronograma e
os objetivos de custo, determinando uma estratgia de linha de base para a medio do desempenho.
De acordo com o autor, constata-se, portanto, que, em termos gerais, o gerenciamento do valor agregado
mensura e aponta o desempenho e progresso do projeto, comparando custos (real e planejado) em
relao aos objetivos alcanados e agregados ao projeto.
Desta forma, entende-se que o termo valor agregado parte da premissa do valor que foi orado para
executar o trabalho em um dado perodo. Para se calcular esse valor, preciso se ater a trs itens
considerados como essncias no calculo de cada atividade que so o Custo Orado do Trabalho

Agendado (Valor Planejado VP), o Custo Orado do Trabalho Realizado (Valor Agregado VA) e o
Custo Real do Trabalho Realizado (Custo Real CR).
Por se tratar de uma ferramenta gerencial, o gerenciamento do valor agregado utilizado para mensurar
a performance quando realizada uma comparao do custo do projeto com seu valor agregado. Significa
verificar trs curvas bsicas de desempenho e estas curvas simulam o valor planejado, o valor realmente
gerado at o momento e o valor do custo do projeto.
Como exemplo, Kerzner (2002), mostra um projeto no valor de R$ 50.000,00 que est em atraso e acima
do custo previsto, tal como segue:

Para o clculo do valor agregado, o autor usou os dados primordiais que foram o Custo Orado do
Trabalho Agendado COTA (PV), o Custo Orado do Trabalho Realizado (COTR) e o Custo Real do
Trabalho Realizado (CRTR).
O COTA refere-se ao custo que foi previamente planejado para o projeto na linha de base, ilustrado pela
linha preta na figura acima.
O COTR trata-se do custo planejado do projeto para o trabalho realizado at o momento do clculo,
representado na figura acima pela linha azul. possvel verificar que pelo fato de o valor atual da linha
azul se encontrar abaixo da linha preta, constata-se que o projeto est atrasado.
O COTR o valor dos servios que verdadeiramente foram realizados com base nos valores que foram
previamente orados.
Por fim, o CRTR demonstra o custo efetivamente gasto pela empresa para avanar com o projeto,
podendo ser identificado na figura atravs da linha vermelha.
3.1 Benefcios do Gerenciamento do Valor Agregado
De acordo com Page-Jones (2000), dentre os benefcios que o gerenciamento do valor agregado pode
proporcionar a uma empresa, esta em obter uma resposta de desempenho referente ao trabalho
realizado. Essa metodologia avalia o gasto real da empresa em relao ao que realmente ela deveria
gastar para executar o trabalho que foi realizado.
Para SPARROW (2000), a Anlise de Valor Agregado propicia um valor adicional ao projeto por oferecer
uma visibilidade precoce dos seus resultados finais, ou seja, pode-se determinar a tendncia de custos e
prazos finais do projeto em uma fase do projeto onde ainda exista possibilidade de implementao de
aes corretivas.
De maneira oposta, WEST & MCELROY (2001) consideram a Anlise de Valor Agregado uma ferramenta
adequada para a gerao de relatrios do trabalho realizado, e no uma ferramenta gerencial, uma vez
que o controle em tempo real do projeto utilizando todos os parmetros da anlise torna-se invivel,
citando que a Anlise de Valor Agregado relata para a equipe do projeto o desempenho obtido at o
momento, e no quais as previses futuras para o projeto.
A partir disso, pode-se concluir que a Anlise de Valor Agregado apresenta um conjunto de recursos
intrnsecos poderoso, abrangente e variado, tais como projeo de pagamentos, estudos e avaliaes de
mercado, onde na maioria das vezes encontra-se notada dificuldade tanto na coleta dos dados quanto na
baixa velocidade da gerao dessas informaes.
Portanto, ao apontar os benefcios que essa tcnica pode proporciona , apesar de algumas
contraverses, tem-se a constatao de informaes para mensurar a situao do projeto de forma
objetiva; demonstrar a base para a estimativa do custo final; apresentar a previso da concluso do
projeto; auxiliar uma gesto eficaz dos recursos; e contribui no gerenciamento do controle das mudanas.
Alm disso, Vargas (2003) ainda enfatiza que o gerenciamento do valor agregado tambm viabiliza um
processo de tomada de deciso eficaz atravs de alguns dados, tais como o que foi feito no projeto; qual
ser o valor gasto para a execuo do trabalho planejado; se o trabalho executado est apresentando

gastos maiores ou menores do que o planejado e; se o projeto est adiantado ou atrasado conforme a
programao.
Para o autor, quando o projeto bem planejado, tambm bem executado, facilitando assim para um
gerenciamento das informaes. Mas, por outro lado, se o planejamento for feito de forma inadequada,
falhas na execuo do projeto gerando assim dados incorretos a serem utilizados na analise de valor
agregado.
3.2 Caso prtico
Conforme verificado na literatura, o gerenciamento do valor agregado trata-se de uma ferramenta adotada
pelas empresas para medir o desempenho, desenvolvido nos anos de 1960 pelo Departamento de
Defesa dos Estados Unidos para conseguirem os critrios de padres de aceitabilidade para contratos de
defesa.
Por meio dessa ferramenta, possvel empresa fazer comparao do valor da tarefa executada com o
gasto planejado e o custo real, agregando custo, cronograma e escopo.
Tambm importante considerar nessa ferramenta, no somente as frmulas, mas, inclusive, a
interpretao.
Para se utilizar o valor agregado em projetos, deve-se envolver o clculo de trs valores que so
considerados fundamentais para cada atividade que so o Valor Planejado (VP), o qual refere-se ao custo
que foi orado da atividade que deveria ter sido feito; o Custo Real (CR), que refere-se ao custo incidido
no trabalho realizado e, principalmente, o Valor Agregado (VA), para se saber quanto vale o trabalho
realizado e se o custo planejado foi realmente aquele orado.
Como exemplo, tem-se o modelo aplicado por Sotille (2000), de modo simples, conforme segue:
Considera-se um projeto em que a primeira fase j est encerrada. Estavam planejados R$ 300,00 para
serem gastos e este foi o valor efetivamente gasto. Contudo, apenas R$ 200,00 foi o de progresso fsico,
como demonstrado abaixo:

FIGURA 2: VA em Gesto de Projetos.

Fonte: google/imagens, 2011.
possvel verificar no exemplo dado por Sotille (2000), que o gasto foi feito conforme o planejado.
importante destacar que o Valor Agregado deve ser calculado em determinado momento e sempre vem
anteriormente s frmulas que aparecem no modelo acima.
Assim:
Variao: VA menos
Custo: CR
Cronograma: VP
Negativo: Estouro
Positivo: Adianto
ndice: VA dividido por
Custo: CR
Cronograma: VP
Menor que 1: Estouro
Maior que 1: Economia
3.3 Gerenciamento do Valor Agregado aplicado a gesto de projetos

Varios estudos sobre a aplicabilidade da Anlise de Valor Agregado a gesto de projetos foram
realizados.
Segundo uma pesquisa realizada por THAMHAIN (1998) em uma tentativa de avaliar a popularidade de
diferentes prticas de gerenciamento de projetos a Anlise de Valor Agregado aparece com 41% de votos,
sendo considerada mais popular do que a anlise de caminho crtico, o QFD e a anlise de compresso
de durao, dentre outras, alm de ter aproximadamente a mesma popularidade da rede PERT/CPM.
Em contrapartida no que diz respeito ao valor da tcnica, os resultados encontrados para a essa
metodologia no tiveram um bom resultado, ficando abaixo de praticamente todas as tcnicas analisadas,
o que sugere que a popularidade da tcnica no reflete sua aplicabilidade ou valor.
Para justificar o baixo valor afirmado pelos pesquisados, THAMHAIN (1998) afirma que a pouca
aplicabilidade encontrada como resultado nos estudos pode ser atribuda a diferentes barreiras, sejam
elas internas ou do ambiente. So elas:

inconsistncia da ferramenta com os procedimentos gerenciais/processos de negcios

mtodos de controle atuando como ameaadores, no que diz respeito liberdade da equipe

o propsito e seu benefcio sendo muitas vezes vago e impreciso

custo de sua implementao sendo elevado

experincia anterior fracassada na utilizao de outras tcnicas

desconforto com a pouca familiaridade da tcnica.

interessante ilustrar como exemplo, o acompanhamento de um projeto sem o Gerenciamento do Valor

Agregado. Inicialmente considere um projeto que teve seu planejamento realizado de forma eficaz com
todos os detalhes, incluindo uma fase de planejamento para os elementos do trabalho.
Por meio da Figura 3, verifica-se o valor orado cumulativo para este projeto em funo do tempo,
ilustrado pela linha azul. Tambm mostrado atraves da linha rosa o custo atual cumulativo at a 8
semana.
No grafico perde-se qualquer entendimento de quanto trabalho foi executado durante o projeto. Caso o
projeto representado por este grfico tenha efetivamente completado na 8 semana, o mesmo estaria
muito abaixo do oramento e frente do cronograma.
Mas, se, no entanto, o projeto est apenas 10% completo na 8 semana, entende-se que o projeto est
acima do valor orado e atrs do cronograma, como segue:FIGURA 3: Gesto de Projetos sem VA.
Fonte: google/imagens, 2011.
Nota-se, portanto, que a Gesto de Projetos requer uma ferramenta eficaz para mensurar objetivamente e
qualitativamente o desempenho e progresso das atividades, onde se encaixaria perfeitamente o
gerenciamento do valor agregado.
De acordo com o que consta, apesar de ser um tema escasso na literatura nacional, pode-se verificar que
o Gerenciamento do Valor Agregado uma metodologia adotada na gesto de projetos que consiste em
mensurar o desempenho, planejamento, levantamento de custos, facilitao da integrao entre o escopo
do projeto, o cronograma e os objetivos de custo, determinando uma estratgia do projeto executado
(KERZNER, 2002).
A empresa que no adota o Valor Agregado na Gesto de Projetos pode ser prejudicada por no ter uma
previso eficaz da concluso do projeto, nem tampouco poder desenvolver uma gesto eficiente de seus
recursos.
Sem o Valor Agregado na Gesto de Projetos, a organizao no conseguir um processo de tomada de
deciso eficaz, no ter informaes relevantes como previses de datas e oramento, alm de dificultar
a utilizao de mecanismos sobre as tendncias os quais possibilitem a antecipao da identificao e o
controle de problemas.
Contudo foi verificado que o Valor Agregado aplicado ao Gerenciamento de Projetos pode ser um fator
determinante para o sucesso do projeto, pois ele monitora, controla e informa todas as partes envolvidas

na execuo do projeto sobre o seu andamento e desempenho. Porm, apesar de demonstrada

relevncia, diversas organizaes ainda no fazem uso dessa ferramenta, talvez pela falta de maturidade
dessas empresas no mbito do Gerenciamento de Projetos. (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO,
2002).
Vrios fatores colaboram para a permanncia deste cenrio, WIDEMAN (1999) sustenta que a tcnica
conceitualmente atrativa, porm requer grande quantidade de esforo em sua manuteno, necessitando
de uma equipe qualificada para compreender e proporcionar informaes confiveis. Afirma tambm, que
diversos gerentes de projetos no consideram a anlise uma adequada relao custo-benefcio.
WIDEMAN (1999) enfatiza a necessidade de profissionais capacitados dentro da unidade de
planejamento e controle para coletarem as informaes e realizarem a anlise de Valor Agregado.
FLEMING & KOPPELMAN (1999) propem, tambm, que outro fator de dificuldade encontrada consiste
no detalhamento adequado da estrutura de diviso de trabalho (WBS ) que, se subdividida em pacotes de
trabalho muito pequenos, representar um custo de controle e um volume de papel muito grande. Por
outro lado, uma subdiviso pouco estratificada poder representar uma diminuio na preciso dos dados
levantados de custos reais e prazos.
Tal confirmao pode explicar a baixa aplicao da Anlise de Valor Agregado na rea de tecnologia e
marketing, onde aspectos relacionados ao trabalho criativo atuam como variantes do escopo previamente
definido, tornando sua aplicabilidade limitada e diretamente relacionada estabilidade do escopo definido,
conforme destacam PETERSON & OLIVER (2001).
afirmado ainda que, com o crescimento de projetos de curto prazo, com equipes reduzidas e escopo
genericamente definido, onde a definio do trabalho restante definida medida que os trabalhos atuais
ocorrem, a anlise de Valor Agregado, conforme proposto pela Instruo 5000.2R (DOD , 1997) e pela
ANSI/EIA 748, torna-se invivel, devido s projees imprecisas decorrentes do escopo mal definido, bem
como aos custos percebidos pelos empreendedores como elevados.
4 METODOLOGIA
O mtodo de pesquisa adotado para a coleta de dados para essa pesquisa foi a reviso de literatura que,
segundo Gil (2002), um tipo de pesquisa que utiliza como fundamento terico-metodolgico material j
elaborado, constitudo por livros, classificados como de leitura de referncia, que tem como objetivo
possibilitar a obteno das informaes requerida, e peridicos cientficos, muitas vezes disponibilizados
em fontes eletrnicas.
Para a coleta dos dados foram utilizados os recursos em materiais impressos e nos meios eletrnicos
buscando artigos, livros, revistas, jornais, peridicos e outros, de modo a facilitar o levantamento das
informaes sobre o tema em questo. Foi utilizado como tcnica de coleta de informaes o referencial
bibliogrfico com a leitura do material selecionado e dados referentes Logstica, de onde foram retiradas
as informaes que fundamentasse o desenvolvimento desta pesquisa. Os dados coletados serviram
como meio norteador da pesquisa e a partir da coleta destes que se conhecem os fatos significantes.
Depois de definido o objetivo da coleta de dados, foi verificada a necessidade de se fazer comparaes e
a estratificao no agrupamento da informao sob vrios pontos de vista, de modo a focalizar a ao.
Nesta pesquisa foi analisado como objetivo, as consideraes dos autores a respeito da Logstica de
Distribuio, demonstrando que este pode ser um modo estratgico para as organizaes se manterem
no mercado competitivo.
Assim, para se desenvolver a presente pesquisa, foram seguidos os seguintes passos como forma
estratgica:
a) escolha do tema;
b) levantamento do material bibliogrfico;
c) leitura do material bibliogrfico coletado;
d) seleo do material que usado na pesquisa;
e) conhecimento do contedo do material;

f) anlise do material recolhido;

g) desenvolvimento da pesquisa.
5. CONCLUSO
Este artigo teve como objetivo apresentar e discutir os principais obstculos e benefcios do emprego da
anlise de valor agregado em projetos, incluindo fatores a serem melhorados e implementados durante o
a fase de planejamento e aes a serem tomadas durante a sua execuo e controle, fatores esses que
podem ser o motivo para a baixa aplicabilidade dessa ferramenta por parte das organizaes e
profissionais ligados a projetos.
Por meio desse estudo, pode-se constatar que a Gesto do Valor Agregado consiste de uma ferramenta
de gesto de projetos que possibilita avaliar, de modo objetivo quanto trabalho foi executado e agregado
ao projeto em relao a sua linha de tempo, utilizando como parmetro os custos planejados e reais at o
dado momento. Alm disso, verificou-se que essa ferramenta ainda determina as tendncias e aprecia o
custo final do projeto.
Dentre os benefcios que o Valor Agregado pode proporcionar Gesto de Projetos so conhecer a
quantidade de trabalho j realizado em relao ao valor atual gasto, avaliar os custos reais da empresa
em relao ao trabalho j desenvolvido at o momento, proporcionar uma viso holstica daquilo que foi
agregado ao projeto em relao aos custos que se teve, prever gastos futuros, subsidiar a aplicao de
aes corretivas, mensurar a situao do projeto, demonstrar a base para a estimativa do custo final,
estimar a previso de concluso do projeto, ajudar na gesto dos recursos, viabilizar um processo de
tomada de deciso eficaz, etc.
Diante do exposto, nota-se que da mesma forma que so diversos os benefcios que a empresa pode ter
com a adoo do Valor Agregado na Gesto de Projetos, tambm so diversos os impactos negativos que
a sua no adoo pode provocar, resultando em prejuzos para a empresa e no resultado do projeto.
A partir dos estudos realizados, pode-se concluir que a Anlise de Valor Agregado uma ferramenta
poderosa para o controle e avaliao de desempenho de projetos.
Porm, alguns fatores se tornam decisivos para a pouca utilizao dessa ferramenta por parte das
empresas e profissionais ligados a projetos, tais como o numero crescente de projetos de curto prazo,
com equipes reduzidas e escopo genericamente definido, tornando assim invivel a aplicao da
metodologia, devido s projees imprecisas decorrentes do escopo mal definido. Outro obstculo
encontrado a dificuldade de alocao de recursos com experincia na ferramenta o que pode acarretar
em dissociaes do controle de custos e prazos, tornando assim os resultados obtidos questionveis para
o esforo necessrio o que inviabiliza e gera resistncia quanto sua utilizao.
Tambm pode ser comprovado que a implementao da Anlise de Valor Agregado um processo
complexo que envolve diversos aspectos, desde a natureza do empreendimento at sua estrutura
organizacional, seu escopo, sua distribuio geogrfica e o relacionamento com o cliente, dentre outros,
que merecem um estudo isolado mais detalhado fazendo com que os gerentes de projetos considerem a
anlise inadequada no que se refere ao custo-benefcio.
Considerando que a literatura nacional escassa sobre o referido tema, fica como sugesto a proposta
para o desenvolvimento de pesquisas futuras sobre o tem em questo com maior aprofundamento como
contribuio comunidade acadmica e social.

REFERNCIAS

DINSMORE, Paul Campbell. Gerncia de programas e projetos. So Paulo: Pini, 1992.

FALSARELLA, Orandi Mina; MONTEIRO, Nabor Alves. Um modelo de gesto da informao para
aprendizagem organizacional em projetos empresariais. Rev. Perspectivas em Cincia da Informao,
v. 12, n. 2, maio/agos. 2007.

GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Editora Atlas, 2002.

KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre:

Bookman, 2002.

MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Administrao de projetos: como transformar idias em resultados.
2.ed. So Paulo: Atlas, 2002.

MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de projetos. So Paulo: Atlas, 2008.

PAGE-JONES, Meillir. Gerenciamento de Projetos. So Paulo: Makron, 2000.

PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de Portiflios, Programas e Projetos nas

Organizaes. Nova Lima. INDG. 2004.

RABECHINI JR, Roque; CARVALHO, Marly M de.; LAURINDO, Fernando Jos Barbin. Fatores crticos
para implementao de gerenciamento por projetos: o caso de uma organizao de pesquisa. Ver.
Produo. Vol. 2. n.12, 2002.

SIMI. Disponvel em http//:www.simi.org.br