UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTIN
FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES Y
CIENCIAS DE LA COMUNICACIN
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN

CURSO: Fundamentos Del Marketing

DOCENTE: Dr. Nilton Garay Zubia
TEMA: TIPOS DE ESTRATEGIA
ALUMNOS:

Barreto Salcedo Marx

Chicaa Coaquira Ana
Cruz Daz Maverick
Sacatuma Ocsa Franco
Salas Reyes Nohely
Sivincha Huayna Diego

AO: 3

SECCIN:

AREQUIPA-PER
2016

FUNDAMENTOS DE MARKETING.

INTRODUCCION

El diseo de las estrategias de marketing es uno de los principales aspectos a

trabajar dentro del marketing. Las estrategias de marketing definen como se van a
conseguir los objetivos comerciales de nuestra empresa. Para ello es necesario
identificar y priorizar aquellos productos que tengan un mayor potencial y
rentabilidad, seleccionar al pblico al que nos vamos a dirigir, definir el
posicionamiento de marca que queremos conseguir en la mente de los clientes y
trabajar de forma estratgica las diferentes variables que forman el marketing mix
(producto, precio, distribucin y comunicacin).
No todos los productos de nuestra cartera tienen la misma rentabilidad, ni el
mismo potencial. Es por ello, que necesitamos tomar decisiones estratgicas
sobre nuestra cartera de productos, de esta forma podremos priorizar la inversin
de recursos dependiendo de la importancia sobre la consecucin que estos tengan
sobre los objetivos de marketing que hemos fijado.
Para tomar las decisiones estratgicas sobre la cartera de productos de una forma
correcta y comenzar a trabajar nuestras estrategias de marketing, podemos utilizar
la estrategia de integracin que nos ayudara a obtener mejores resultados en
cuanto atractivo y competitividad. Es de esta manera que, el conocimiento para
optar por una mejor decisin es fundamental para conseguir los objetivos trazados
en el mercado.

FUNDAMENTOS DE MARKETING.

INDICE
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION.................................................... - 5 INTRODUCCIN......................................................................................... - 5 ESTRATEGIA DE INTEGRACIN..............................................................- 5 a) Integracin Hacia Delante...............................................................- 6 b) Integracin Hacia Atrs...................................................................- 7

La integracin vertical hacia atrs como estrategia de Amazon.com.........- 7 -

La integracin vertical hacia atrs como estrategia de Starbucks..............- 8 c) Integracin Horizontal......................................................................- 9 -

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN..........................................................- 10 Integracin horizontal.........................................................................- 10 Beneficios de la integracin horizontal................................................- 11 Reduccin de costos...........................................................................- 11 Aumento de valor.................................................................................- 11 Manejo de las rivalidades en la industria..........................................- 11 Manejo de las rivalidades en la industria..........................................- 12 Aumento del poder de negociacin...................................................- 12 Aumento del poder de negociacin...................................................- 12 Desventajas de la integracin horizontal..........................................- 12 -

MATRIZ DE ANSOFF................................................................... - 13 Matris Ansoff........................................................................................... - 13 Incremento de la penetracin del mercado......................................- 13 Desarrollo del mercado.......................................................................- 14 Desarrollo de productos......................................................................- 14 Diversificacin..................................................................................... - 14 -

FUNDAMENTOS DE MARKETING.

ESTRATEGIAS GENRICAS........................................................ - 15 Liderazgo global en costos.................................................................- 15 Diferenciacin...................................................................................... - 16 Enfoque o concentracin (segmentacin o especializacin).........- 16 Riesgos de las estrategias genricas...............................................- 16 MODELOS DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LAS MICROS,
PEQUEAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS................................- 17 LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO...........................- 17 Las Estrategias de Penetracin de Mercados..................................- 17 Las estrategias de desarrollo para los mercados............................- 19 Las Estrategias de Desarrollo por los Productos.............................- 20 LAS 3 ESTRATECIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIN.............- 22 Las Estrategias de Integracin Hacia Arriba (Regresiva o Hacia
Atrs)..................................................................................................... - 23 Las Estrategias de Integracin Hacia Abajo (Progresiva o Hacia
Delante)................................................................................................. - 23 LAS 2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIN......- 24 La Estrategia de Diversificacin Concntrica..................................- 24 La Estrategia de Diversificacin Pura...............................................- 24 -

FUNDAMENTOS DE MARKETING.

TIPOS DE ESTRATEGIA

FUNDAMENTOS DE MARKETING.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
INTRODUCCIN
Esta integracin se utiliza para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y
tambin como medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir
el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores. Existen tres
tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante, Integracin hacia
atrs e Integracin Horizontal.
Uno de los principales atractivos de esta estrategia vincula con oportunidades y
con la firme conviccin de que es un mtodo muy bueno para poder obtener
ventajas competitivas para las empresas.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIN
Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el poder negociador de
los distribuidores, de los proveedores o de la competencia. As pueden disminuir
las amenazas que hay en el ambiente.
Tambin ganar la propiedad o un mayor poder sobre estos, por lo cual, existen tres
tipos de Estrategia de Integracin: Integracin hacia delante, Integracin hacia
atrs e Integracin Horizontal.

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a) Integracin Hacia Delante.

La integracin hacia delante implica adquirir o entrar a la propiedad sobre
distribuidores (comprar o asociarme con mis clientes). El objetivo de este tipo de
integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
Tambin esta estrategia de integracin hacia delante hace que una empresa
adquiera ms canales de distribucin, es decir, sus propios centros de distribucin
(almacenes) y tiendas al detalle. Tambin puede significar que la empresa ir an
ms lejos, pues adquiere sus propios clientes.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
Los distribuidores actuales de una organizacin son especialmente costosos, poco
confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la
empresa.
Cuando los distribuidores actuales tienen grandes rentabilidades ya que as una
empresa podra de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios
de forma ms competitiva y as obtener ms utilidades.
Ejemplos

Constructora nova creo su empresa inmobiliaria inmobiliaria nova as

puede no depende de ninguna empresa externa para la venta de sus
inmuebles y disminuye el poder negociador de los proveedores.
Homecenter Sodimac antes solo venda los materiales ahora tambin
presta servicios de construccin a sus clientes.
Editorial Andrs Bello edita sus propios libros y el mismo tiene sus canales
de distribucin a lo largo del pas, tambin vende los libros de la
competencia pero siempre haciendo ms atractivos los libros que el mismo
edita.(descuento, vitrina, promociones, etc.)

Conclusiones
Las empresas pueden utilizar la integracin hacia adelante con el fin de
diferenciarse de sus rivales.
Se adquiere un mayor conocimiento del comportamiento de los
consumidores. Debido a esta nueva cercana con el cliente.
Al usar esta estrategia las empresas pueden evitar controles de precios,
impuestos y regulacin por parte del Gobierno.
Para la empresa ingresar al mercado puede resultar costoso,
especialmente si existen barreras de entrada muy altas.

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b) Integracin Hacia Atrs

La idea de esta estrategia es adquirir o incorporar a la empresa de mis
proveedores, es decir, Consiste en que es la empresa que integra en su
organizacin actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede plantear
para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos
comprados, para coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de
distribucin. Por esta estrategia lograr ser nuestros propios proveedores no
depender de estos y disminuir su poder negociador.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicar cuando:
Los proveedores actuales de una organizacin son especialmente costos,
escasos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de la
empresa (materias primas).
Si todos o la gran mayora de sus competidores depende de proveedores puede
con esta estrategia tomar ventajas competitivas reduciendo costos y tambin
porque nuestros competidores necesitan recursos de terceros que nuestra
organizacin s tendra.
Ejemplos

Un simple ejemplo de estrategia de integracin vertical hacia atrs es una

compaa de helados que compra una granja lechera. La empresa requiere
leche para hacer helados y puede comprarla de una granja de productos
lcteos o de otro proveedor de leche o podra tener una granja propia. Esto
asegura que tendr un suministro constante de leche a su disposicin y que
pagar un precio razonable. Esto puede proteger a la empresa de helados
en el caso de que existan varios compradores que compitan por la misma
provisin de leche.
Amazon.com se integr verticalmente hacia atrs cuando se convirti no
slo en un vendedor, sino tambin en un editor de libros. Como vendedor
de libros, Amazon.com la compra de diversos proveedores, como las
empresas editoriales. Al convertirse en editorial, ha integrado en su negocio
el papel de proveedor y puede vender los libros que su propia editorial
pblica.

La integracin vertical hacia atrs como estrategia de Amazon.com

FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Las libreras fijan el precio al que Amazon.com puede comprarles un libro.

Esto, a su vez, limita el precio que Amazon.com puede cobrarle a un cliente
por un libro y todava obtener una ganancia. Si Amazon.com publica el libro
por s mismo, puede adquirir los libros ms baratos, ya que su brazo
editorial no tiene por qu producir un beneficio como una editorial
independiente lo hara. Adems, mientras que un editor normalmente
vendera sus libros a varias libreras, Amazon puede optar por vender los
libros que publica a otras libreras o venderlos slo a travs de
Amazon.com. De esta manera, puede controlar la competencia de sus
libros y el precio que puede cobrar por ellos.

Starbucks es mejor conocida como una cadena de tiendas de caf. Como

tal, tiene varios proveedores e insumos, compra los granos para hacer caf
y tazas personalizadas y productos para vender en sus tiendas. Starbucks
se integr verticalmente hacia atrs, cuando compr una finca de caf en
China, ya que normalmente tendra que comprar granos de caf de un
proveedor.

La integracin vertical hacia atrs como estrategia de Starbucks

Starbucks decidi comprar una finca de caf en China, una zona que
mostraba un gran crecimiento en la cantidad de bebedores de caf. Al
mismo tiempo, hubo una mayor competencia entre las empresas
vendedoras de caf, como McDonald y otras cadenas como Costa Coffee.
Sumar tantos bebedores de caf nuevos al mercado crea competencia por
granos de alta calidad, y la necesidad de comprarlos por parte de todas las
tiendas de caf. La competencia por los granos de alta calidad significa que
algunos competidores no los recibirn en absoluto y que los que s los
reciben pagarn un alto precio impulsado por la competencia. Al integrarse
verticalmente hacia atrs comprando una finca de caf, Starbucks se
asegura que tendr un suministro de granos y que lo recibir a un precio
razonable.
Lincosur crea su propia bencinera para reducir costos.
Supermercados lderes tiene su propia panadera y no tiene un proveedor
de pan ellos mismos lo fabrican y lo distribuyen.
Colun tienen sus propias vacas para la fabricacin de sus productos, as
Como el quesillo, yogurt, leche etc...

Conclusiones
Esta estrategia puede generar grandes ventajas en costos cuando los
proveedores presentan un importante margen de ganancia.
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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Si la empresa tiene la tecnologa necesaria puede llevar a cabo una

produccin ms eficiente que la realizada por los proveedores
Fortalecer la empresa, mediante la reduccin de costos o la
diferenciacin de productos.
Evitar o disminuir el poder negociador de los proveedores cuando son
los nicos que producen ese bien o este es escaso.

c) Integracin Horizontal
Esta estrategia es para controlar o Adquirir una empresa por parte de otra del
mismo mercado, con el objeto de mejorar la eficiencia o para poder aumentar el
poder de mercado.
Este tipo de estrategia es recomendable aplicara cuando:
Cuando una organizacin compite en una industria creciente.
Cuando la empresa tiene capital y talento humano que necesita para administrar a
la empresa que est adquiriendo.
Ejemplos

Renault es un fabricante francs de automviles, vehculos comerciales y

automviles de carreras adquiri recientemente Volvo fabricante de
automviles de lujo para convertirse en el tercer fabricante de autos en
Europa.
La cadena de mercados cencosud compro a supermercados las brisas
adquiriendo ms clientes y controlando as a su competencia ms fuerte.
Mattel, el famoso fabricante de Barbie y juguetes Disney, adquiri FisherPrice, su competencia, para superar Hasbro su competencia ms fuerte.

Conclusiones

Reduce a la competencia.
Aumenta el poder negociador de la empresa.
Fortalece las barreras de entrada y la aparicin de productos sustitutos.
Se puede obtener ms canales de distribucin.

Conclusin General
Con este informe pudimos concluir que la estrategia de integracin vertical puede
ser tanto hacia delante como hacia atrs ya que se refiere a la expansin de
actividades de la empresa hacia sus fuentes de abastecimiento o en direccin a
los usuarios finales para as la integracin hacia delante pueda aumentar el control
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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

sobre los distribuidores, mientras que la integracin hacia atrs permite aumentar
el control sobre los proveedores a diferencia de la horizontal que trata de adquirir
el dominio o un mayor control de los competidores.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

A la integracin directa y a la integracin hacia atrs, algunas veces se les

conoce como estrategias de integracin vertical.
Las estrategias de integracin (vertical y horizontal) permiten que una
empresa obtenga el control de los distribuidores, proveedores y/o
competidores

Integracin horizontal

Es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una

industria en un esfuerzo por lograr las ventajas competitivas que vienen con
una operacin a gran escala y de gran alcance.
Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital
(deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra. Ej.: Gas Natural, xito,
BBVA.
Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear
una nueva entidad. Gasoriente y Promigas, crearon Centroriente.
Transoriente.
Se ha convertido en una estrategia corporativa popular durante una dcada
aproximadamente.
Ej. Compaq adquiri Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por
Hewlett Packard.
En Colombia: Gas Natural, xito, Bavaria, estn en capilla, la Electrificadora
de Santander.
Estas fusiones y adquisiciones dan como resultado el aumento del nivel de
concentracin en una gran variedad de industrias.
Oligopolios consolidados han sustituido a estructuras industriales ms
fragmentadas.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Beneficios de la integracin horizontal

Reduccin de costos
Logra las ventajas de costos que se derivan de las economas de escala.
Cuando los costos fijos son altos, un gran tamao permite distribuir los
costos fijos en un gran volumen, con lo que reducen el costo unitario
promedio.
Se pueden lograr tambin ahorros en costos al reducir la duplicacin entre
las dos compaas.
Ej.: eliminar oficinas, unir fuerzas de ventas, etc.

Aumento de valor
Es posible incrementar el valor de la oferta de productos de una empresa si
la integracin horizontal le permite ofrecer una variedad ms amplia de
productos que si stos se agruparan.
El agrupamiento de productos implica ofrecer un conjunto de ellos al
cliente y cobrarle un solo precio.
Es fuente de una ventaja diferencial.
Ej.: tele Bucaramanga con su plan tr3s: telefona local + internet ADSL + TV
digital satelital.
Otra forma de aumentar el valor es la venta cruzada, con esta se intenta
apalancar su relacin con los clientes a travs de la adquisicin de
categoras adicionales de productos que se les puede vender. Ej.: Seguros
Bolvar.

Manejo de las rivalidades en la industria

Eliminar una capacidad excesiva: adquirir un competidor o fusionarse con
lo permite.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Al sacar el exceso de capacidad de una industria, la integracin horizontal

puede crear un ambiente ms manejable en el que los precios se
estabilicen o incluso aumenten.
Coordinacin tcita de precios: se da al reducir el nmero de jugadores
en una industria, facilita su puesta en prctica, al concentrar la industria y
crear un oligopolio, facilita esta coordinacin.

Manejo de las rivalidades en la industria

Eliminar una capacidad excesiva: adquirir un competidor o fusionarse con
lo permite.
Al sacar el exceso de capacidad de una industria, la integracin horizontal
puede crear un ambiente ms manejable en el que los precios se
estabilicen o incluso aumenten.
Coordinacin tcita de precios: se da al reducir el nmero de jugadores
en una industria, facilita su puesta en prctica, al concentrar la industria y
crear un oligopolio, facilita esta coordinacin.

Aumento del poder de negociacin

Le ayuda a la empresa a lograr poder de negociacin sobre sus
proveedores o compradores y con ello aumentar la rentabilidad de la
empresa a costa suya.
Puede responder por ms negocios de un proveedor y utilizar este hecho
como apoyo para reducir el precio que le paga a los proveedores por
entradas de materiales, con lo que reducir costos para la empresa.
A travs de la consolidacin, una empresa puede ganar un mayor
porcentaje de la produccin de una industria.

Aumento del poder de negociacin

Los compradores dependern ms de la compaa para obtener el
producto.
La empresa obtiene el poder de elevar los precios y de obtener ms
utilidades, sobre todo porque los clientes tienen menos alternativas.
Poder de mercado o poder monoplico: la capacidad de elevar los
precios a los consumidores o de negociar el precio que se paga por los
insumos.
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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Ej. ISS, en su poca con la ley 100 de 1993.

Desventajas de la integracin horizontal

Algunas de las fusiones y adquisiciones no crean valor, y pueden destruirlo.
Problemas derivados de fusionar culturas empresariales muy distintas, alta
rotacin en la administracin de la empresa adquirida cuando la adquisicin fue
hostil.
Tendencia por parte de los gerentes a dar poca importancia a los gastos que se
derivan de racionalizar las operaciones para eliminar activos duplicados y lograr
economas de escala.
Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir
de una fusin o adquisicin y para comprar una compaa para sobre pagar los
activos de la empresa adquirida

MATRIZ DE ANSOFF
La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de
Crecimiento,creada por Igor Ansoff en 1957 sirve para identificar oportunidades de
crecimiento en lasunidades de negocio de una organizacin. En otras palabras,
expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en
que la empresa puede basar su desarrollo futuro.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Matris Ansoff
Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas
segn el anlisis de los componentes principales del problema estratgico o
factores que lo definen.

Incremento de la penetracin del mercado

Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados
actuales.
Las estrategias principales son:

Aumento del consumo o ventas de los clientes/usuarios actuales.

Captacin de clientes de la competencia.
Captacin de no consumidores actuales.
Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o
promocin.

Desarrollo del mercado

Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
Las estrategias principales son:

Apertura de mercados geogrficos adicionales.

Atraccin de otros sectores del mercado.
Poltica de distribucin y posicionamiento
Investigacin y cambio del segmento.
Nuevos canales de distribucion
Nuevos empaques de producto

Desarrollo de productos
Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente
explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una
mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.
Las estrategias principales son:

Desarrollo de nuevos valores del producto.

Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
Desarrollo de nuevos modelos o tamaos.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Diversificacin
La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en
nuevos mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff,
pero a diferencia de las anteriores, esta no es una estrategia de crecimientos
intensiva. La diversificacin puede ser relacionada si implica recursos y
capacidades actuales de la organizacin o no relacionada si implica nuevas
capacidades o recursos totalmente diferentes a los actuales.
Su principal ventaja es que, si un negocio sufre de circunstancias adversas, el otro
es poco probable que sea afectado.

ESTRATEGIAS GENRICAS
Las tres estrategias genricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global
en costos, diferenciacin y enfoque o concentracin, a travs de ellas una
empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en
un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a
las firmas rivales.
En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe tener la capacidad
de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que
la disminucin de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en
consecuencia en una mayor participacin de mercado.
En la estrategia de diferenciacin la empresa debe producir servicios/productos
exclusivos que sean percibidos as por los consumidores, quienes estn en
disposicin de pagar ms por tenerlos.
Con una estrategia de enfoque o concentracin (segmentacin o especializacin)
la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos, de poblacin, de
productos o geogrficos.
Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciacin, buscan la ventaja general
en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la ventaja dentro de un
mercado objetivo.
A continuacin, una breve revisin bibliogrfica para ampliar el concepto de cada
una de las tres estrategias genricas.
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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Liderazgo global en costos

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las actividades
de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar
ventajas en costos. El anlisis de las actividades en la cadena de valor se realiza
desde el punto de vista de los impulsores de costos. El principal motor en la
estrategia de liderazgo de costos es la curva de experiencia, segn la cual el costo
unitario de produccin disminuye con el nmero acumulado de unidades
producidas. Esta ventaja se considera de carcter sostenible, puesto que no es
fcil de imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnologa de produccin.
En contraste, las economas de escala pueden ser imitadas ms fcilmente.

Diferenciacin
Implica que la unidad de negocios ofrece algo nico, inigualado por sus
competidores, y que es valorado por sus compradores ms all del hecho de
ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la fuente
potencial central de diferenciacin que surge de las actividades de la cadena de
valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas potencialidades se
hagan realidad. La diferenciacin exige la creacin de algo que sea percibido
como nico en toda la industria. Los enfoques respecto de la diferenciacin
pueden adquirir muchas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa,
caractersticas, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones.

Enfoque o concentracin (segmentacin o especializacin)

La estrategia de concentracin, (tanto la basada en costes como en
diferenciacin) se caracteriza por la eleccin previa de un segmento, mercado
local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia ptima que
responda a las necesidades especficas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciacin) del mercado,
pero s de ser los mejores en el segmento escogido. La concentracin puede
apoyarse en la existencia de tipologas distintas de compradores (con estrategias
de compra distintas), en la existencia de canales de distribucin distintos (venta
directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad
de ofrecer variedades distintas de productos (tamao, calidad, precio,
prestaciones, etc.).

Riesgos de las estrategias genricas

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Los lderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnolgico capaz de

anular las inversiones pasadas en economas de escala o aprendizaje acumulado.
En una economa cada da ms global, el liderazgo en los costos es
particularmente vulnerable a los nuevos ingresantes de otras partes del mundo
que pueden aprovechar los costos ms bajos de los factores. Hasta hace poco, la
inflacin amenazaba con reducir el costo diferencial de precios que los lderes
podan mantener frente a competidores que utilizaban estrategias diferenciadoras.
El mayor desafo para los diferenciadores es la imitacin, que reduce la
diferenciacin real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden cambiar su
mentalidad acerca de lo que constituye la diferenciacin y cambiar, por ende, sus
lealtades y preferencias.
El mayor desafo que plantean las posturas genricas es la creacin de
sustentabilidad. Para los lderes en costos, esto significa mejorar continuamente la
eficiencia, buscar fuentes de suministro menos costosas y hallar la manera de
reducir los costos de fabricacin y distribucin. Para los diferenciadores, el desafo
est en levantar barreras de ingreso en torno de su carcter nico, utilizar fuentes
de diferenciacin mltiples y, cuando les resulte posible, crear costos crticos para
los clientes, Desde una ptica organizacional, una estrategia de diferenciacin
requiere una fuerte coordinacin entre I&D, desarrollo de productos y marketing, e
incentivos destinados a la creacin de valor y la creatividad

MODELOS DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA LAS

MICROS, PEQUEAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS
El crecimiento es necesario, adems, para sobrevivir a los ataques de la
competencia, por efecto de las economas de escala y de la curva de la
experiencia que se pueden lograr.

LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Buscan crecer en el seno del mercado de referencia en el cual opera la empresa.
Se utiliza cuando no se ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas
por los productos que dispone y los mercados que cubre.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Las Estrategias de Penetracin de Mercados

Buscan aumentar las ventas de productos actuales en los mercados actuales. Los
6 mecanismos para conseguir la penetracin de mercados son:

1. Desarrollo de la demanda primaria.

2. Aumento de la participacin de mercado, atrayendo clientes de la
competencia.
3. Adquisicin de mercados
4. Defensa de la posicin en el mercado.
5. Reorganizacin del canal de distribucin, para atender mercados
desabastecidos.
6. Reorganizacin del mercado, para mejorar la rentabilidad
El desarrollo de la demanda primaria se logra:

Aumentando la tasa de penetracin

Aumentando la tasa de ocupacin

El aumento de la tasa de penetracin, consiste en lograr un mayor volumen de

consumo por ocasin y/o una mayor frecuencia de consumo en los clientes
actuales, por medio de nuevos usos del producto.
El aumento de la tasa de ocupacin, consiste en lograr atraer a nuevos clientes no
consumidores del producto, por medio del incremento de la publicidad, promocin
de ventas y/o la disminucin de precios.
El aumento de la participacin de mercado, atrayendo clientes de la competencia
se logra:
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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Aumentando la tasa de exclusividad. sta se consigue:

- Cuando no existe lealtad de marca en la competencia
- Mejorando el producto y servicio ofertado.
- Reposicionando la marca
- Reduciendo el precio
- Reforzando la red de distribucin
- Utilizando promociones de ventas

Esta estrategia se usa en mercados no expansibles y/o en la etapa de madurez

del ciclo de vida.
La adquisicin de mercados busca el aumento de la participacin de mercado,
mediante:

La compra de una empresa competidora (integracin horizontal)

La creacin de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o joint

venture)

La defensa de la posicin en el mercado se consigue:

Mejorando el producto y reposicionndolo-

Con una estrategia defensiva de precio (pre cio bajo)

Reforzando la red de distribucin.

Reforzando o reorientando las promociones de ventas.

La

reorganizacin

del

canal

de

distribucin,

desabastecidos se consigue:

Recurriendo a distribuidores ms eficaces.

19

para

atender

mercados

FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Fijando cantidades mnimas por pedido a los intermediarios.

La reorganizacin del mercado para mejorar la rentabilidad, se consigue:

Concentrndose en los segmentos ms rentables.

Reduciendo el nmero de clientes, eliminando a los no rentables.

Abandonando selectivamente segmentos no rentables.

Las estrategias de desarrollo para los mercados

Buscan desarrollar las ventas introduciendo los productos actuales en nuevos
mercados. Los 3 mecanismos para conseguir el desarrollo para los mercados son:
a) Ingreso a nuevas zonas, regiones o pases.
b) Creacin de nuevos segmentos objetivos.
c) Desarrollo de nuevos canales de distribucin
El ingreso a nuevas zonas, regiones o pases se consigue:

A travs de distribuidores locales y/o tradings

Creando una propia red de distribucin

A travs de la compra de una empresa extranjera, que opere en el mismo

sector (integracin vertical y/o horizontal)

La creacin de nuevos segmentos objetivos se consigue:

Vendiendo el producto a otro grupo de compradores, posicionndolo de

forma diferente.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Desarrollando nuevas categoras en la lnea de productos

Introduciendo un producto industrial en un mercado de consumo

Introduciendo el producto en otro sector industrial

El desarrollo de nuevos canales de distribucin se consigue:

Desarrollando una distribucin intensiva (directa o indirecta o mixta),

selectiva o exclusiva.

Creando una red de franquicias.

Las estrategias de desarrollo de mercado, se apoyan principalmente en la

distribucin y en el marketing propio de la empresa.
Las Estrategias de Desarrollo por los Productos
Buscan aumentar las ventas, desarrollando productos mejorados o nuevos en los
mercados actuales. Los 7 mecanismos para conseguir el desarrollo por los
productos son:
a) Modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas caractersticas
o atributos
b) Extensin de la mezcla de productos con nuevos productos
c) Rejuvenecimiento de la lnea de productos, restableciendo la competitividad
funcional o tecnolgica.
d) Desarrollo de nuevos productos innovadores.
e) Creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos.
f) Adquisicin de una lnea de productos comprando a un competidor (integracin
horizontal)
g) Racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad.

21

FUNDAMENTOS DE MARKETING.

La modificacin o adaptacin de los productos actuales, con nuevas

caractersticas o atributos, se consigue:

Aumentando la polivalencia con nuevas funciones.

Aadiendo valor social o emocional.

Mejorando la seguridad o confort.

La extensin de la mezcla de productos con nuevos productos se consigue,

mediante:

Nuevos modelos o formas (extensin de la lnea, marcas mltiples o nuevas

marcas).

Nuevos tamaos (presentaciones).

Varias versiones en sabores, olores, colores (extensin de la lnea).

Nuevos envases.

El rejuvenecimiento de la lnea de productos, restableciendo la competitividad

funcional o tecnolgica, se consigue:

Generando productos ms potentes.

Lanzando productos ecolgicos.

Mejorando la esttica.

El desarrollo de nuevos productos innovadores se consigue:

Desarrollando

nuevos

productos,

que

competencia (estrategia de salto de rana)

22

saltarn

radicalmente

la

FUNDAMENTOS DE MARKETING.

La creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos, se

consigue:

Determinando el abanico de atributos deseados por los consumidores.

Estableciendo normas de calidad a cada atributo.

La adquisicin de una lnea de productos, comprando a un competidor (integracin

horizontal), se consigue:

Comprando una empresa con una lnea de productos complementarios

(integracin horizontal).

Subcontratando maquila para vender con la marca propia.

Con la creacin de una empresa conjunta (empresa de riesgo compartido o

joint venture)

La racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad, se

consigue:

Concentrndose en los productos ms rentables.

Reduciendo el nmero de productos, eliminando a los no rentables

Abandonando selectivamente productos no rentables.

Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigacin y desarrollo, la

poltica de producto y el anlisis de segmentacin.

LAS 3 ESTRATECIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIN

Se justifican, si se puede mejorar la rentabilidad, controlando diferentes
actividades de importancia estratgica en su actual sector industrial.

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Las 3 estrategias de integracin son

1. Estrategia de Integracin Hacia Arriba (Regresiva o Hacia Atrs)
2. Estrategia de Integracin Hacia Abajo (Progresiva o Hacia Delante)
3. Estrategia de Integracin Horizontal
Las Estrategias de Integracin Hacia Arriba (Regresiva o Hacia
Atrs)
Buscan estabilizar y proteger la fuente y los costos del abastecimiento de
importancia estratgica. Son necesarias, si los proveedores no disponen de
recursos o de conocimiento tecnolgico, para la fabricacin de los componentes o
materiales.

Las Estrategias de Integracin Hacia Abajo (Progresiva o Hacia

Delante)
Buscan asegurar el control del canal de distribucin, sin el cual la empresa podra
estar asfixiada. Con esta estrategia se podra incrementar la rentabilidad total de la
empresa. En los mercados de consumo se podra utilizar un sistema de franquicia,
un contrato de exclusividad o una red de puntos de venta propia. Un objetivo de
esta estrategia podra ser, lograr una mejor informacin y comprensin de las
necesidades y comportamientos de los consumidores. En los mercados
industriales, el objetivo es, cuidar la transformacin o la incorporacin hacia abajo.
Las

Estrategias

de

Integracin

Horizontal

Busca reforzar la posicin competitiva, absorbiendo o controlando a algunos

competidores:

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

Neutralizando a un competidor que estorbe.

Alcanzando el punto ptimo para obtener los efectos de las economas de

escala.

Beneficindose de lneas de productos complementarias

Buscando tener acceso a redes de distribucin o a segmentos de mercado

LAS 2 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR

DIVERSIFICACIN
Se justifican, si en el sector industrial actual no existen oportunidades de
crecimiento o rentabilidad, porque:

Hay una posicin dominante de la competencia.

El mercado est en declive.

Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

La Estrategia de Diversificacin Concntrica

Sale de su sector industrial y comercial para aadir actividades nuevas, pero
complementarias en el plano tecnolgico y/o comercial. Se beneficia de la sinergia
del complemento de las actividades, atrayendo adems a nuevos compradores.
La Estrategia de Diversificacin Pura
Entra en actividades nuevas, sin relacin con sus actividades tradicionales, tanto
en el plano tecnolgico como comercial. Busca rejuvenecer la cartera de
actividades. Es la estrategia ms arriesgada y compleja. "Peter Drucker considera
que el xito de una estrategia de diversificacin, es la existencia de un punto en

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FUNDAMENTOS DE MARKETING.

comn entre la actividad nueva y la actividad actual, sea de mercado, de

tecnologa o de procesos de produccin"
Las lgicas de la estrategia de diversificacin son:

Objetivo estratgico defensivo: Reemplazar una actividad en declive.

Objetivo estratgico ofensivo: Conquistar nuevas posiciones.

Resultados esperados de valor econmico: crecimiento, rentabilidad.

Resultados esperados de coherencia o complementariedad: saber hacer

Los riesgos en los mercados intersticiales son los cambios en la tecnologa y en

las variables socio-demogrficas, que pueden generar un crecimiento del mercado
intersticial y llegar al lmite donde el tamao del mercado interese a las grandes
empresas.

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BIBLIOGRAFIA

De Kluyver, Cornelis A. Pensamiento estratgico: una perspectiva para los

ejecutivos, Pearson Educacin, 2001.

Francs, Antonio. Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de

mando integral, Pearson Educacin, 2006.

Hax, Arnoldo C.y Majluf, Nicols. Estrategias para el liderazgo competitivo,

Ediciones Granica, 2004.

Larrea, Pedro. Calidad de servicio: del marketing a la estrategia, Ediciones

Daz de Santos, 1991.

Porter, Michael. Estrategia Competitiva, Ediciones Pirmide, 2009.

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ANEXOS
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