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CHANGE4DESTINATION
13 Thesen zur Zukunft des öffentlich finanzierten
Tourismusmarketings

 

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REALIZING PROGRESS GMBH & CO. KG HRA 2436 REGISTERGERICHT

Adresse
Wettiner Str.10
04105 Leipzig
www.tourismuszukunft.de

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Catharina Fischer
Tel. +49 177 795 83 51
c.fischer@tourismuszukunft.de

Vertreten durch
Tourismuszukunft Holding GmbH
HRB 5661 | Registergericht Ingolstadt
Florian Bauhuber

 

CHANGE4DESTINATION – 13
THESEN ZUR ZUKUNFT DES
ÖFFENTLICH FINANZIERTEN
TOURISMUSMARKETINGS
Change4Destination ist ein Think Tank bestehend aus verschiedenen Experten der
Tourismusbranche. Er beschäftigt sich mit strategischen Fragen und der Zukunft
des öffentlich finanzierten Tourismusmarketings in einer digitalen Gesellschaft.
Wie kann öffentlich finanziertes Tourismusmarketing Reiseentscheidungen im
Kontext einer sich immer stärker vernetzten und hochtechnologisierten
Gesellschaft maßgeblich beeinflussen?
Müssen sich ggf. Strukturen und damit Organisationen ändern, um die sich schnell
wandelnde touristische Nachfrage bedienen zu können?
Welche Auswirkungen haben diese Veränderungen auf das Angebot vor Ort?
Auf diese und weitere Fragen versucht der Think Tank Change4Destination keine
allgemeingütigen Antworten zu liefern, sondern eher Perspektiven und Chancen
aufzuzeigen. Jeweilige soziotechnische Veränderungen sind in ihren Ausprägungen
unterschiedlich relevant und erfordern sowohl einen ganzheitlichen als auch einen
detaillierten Blick auf die verschiedenen Ebenen der öffentlichen
Tourismusvermarktung.
Der digitale Wandel bedeutet Veränderung. Territoriale Strukturen, hierarchische
Organisationen sowie starre Prozesse können und werden im Wettbewerb nicht
bestehen. Im Speziellen Veränderungen der Kundennachfrage und neue
Technologien erfordern einen Wandel. Um diesen Wandel positiv zu gestalten,
braucht es eine starke Vision, Mut zur Offenheit, Know-How sowie eine
Differenzierung zwischen Standort und Destination.

 

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DIE VISION – WER NICHT WEISS WO ER HIN WILL, WIRD
DEN WEG NIE FINDEN.
Ohne Vision wird man den Weg nicht finden, um die Zukunft aktiv zu
gestalten. Sie ist elementar für jeden Entwicklungs- oder Veränderungsprozess
und damit Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Wandel. Standorte der
Zukunft haben eine klare, verständliche und von allen Akteuren gelebte
Vision.
WAS IST EINE VISION?
Die Vision ist eine unabdingbare Klammer für die Ausrichtung aller Aktivitäten und
das Erreichen gesetzter Ziele.
Sie ist der „rote Faden“ aller Maßnahmen nach innen und nach außen und bietet
Orientierung in einer schnelllebigen Gesellschaft mit sich rasant verändernden
Märkten.
WAS LEISTET DIE VISION?
Die Vision zeichnet ein klares Bild für die Zukunft und ist daher langfristig
ausgelegt und somit unabhängig von kurzfristigen internen sowie externen
Veränderungen. Die Vision zeichnet einen Weg der unterschiedlich begangen
werden kann, jedoch am Ende ein Ziel verfolgt. Sie beinhaltet das
Selbstverständnis der Organisation bzw. der Region bzw. des Standorts, definiert
den Qualitätsanspruch und zeigt Mehrwerte auf.

 

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DER STANDORT IST DAS ZIEL, NICHT DIE DESTINATION
Die Destination – das Reiseziel – ist ein oftmals vorübergehend gewählter Standort,
der aufgrund verschiedenster Attribute ausgesucht wurde. Die touristische
Infrastruktur ist sicher ein entscheidendes, jedoch schon lange nicht mehr
alleiniges Merkmal. Im Zusammenhang mit der Digitalisierung und dem damit
zunehmenden Verlust der Informationshoheit auf Unternehmensseite, dem
gestiegenen Infrage stellen auf Kundenseite sowie den veränderten Lebens- und
Arbeitsformen, ist die Standortwahl im Kontext des Reisens immer stärker
ganzheitlich
beeinflusst.
Gesellschaftliche,
politische,
demographische,
ökologische oder auch räumliche Prozesse in einem Standort sowie der Zugang
zum Internet und damit grenzüberschreitender Kommunikation sind für eine
zunehmende Mehrheit bedeutender als All-Inclusive-Angebote oder Erlebnisräume.
Eine Trennung zwischen Standort und Tourismus bzw. Destination ist demzufolge
nicht mehr realisierbar und lässt sich nur wenig glaubhaft vermarkten.

DIE DIGITALE „DNA“ ERFOLGREICHER STANDORTE
Die drei Erfolgsfaktoren einer digitalen „DNA“:

KUNDENZENTRIERT

Ganzheitliche User Experience steht im Mittelpunkt

Konsequentes Überdenken des eigenen Handelns, wenn eine bessere Lösung für
den Kunden möglich erscheint.

AGIL

Realisierung statt Perfektion

Geschwindigkeit als einer der zentralen Wettbewerbsvorteile

DATENGETRIEBEN

Iterative Optimierung durch permanentes Lernen

Einsatz neuester Technologien (Tracking, Monitoring, Big Data, Inbound Marketing,
etc.) 

 

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Das öffentliche Tourismusmarketing muss sich mit diesen Anforderungen, diesem
grundlegenden neuen Denken, nicht nur auseinandersetzen, sondern Strukturen,
Prozesse, Know-How sowie die Umsetzung zeitnah anpassen. Ordnungspolitische
Strukturen müssen hier unterstützend wirken und Organisationen sowie Standorten
eine digitale Zukunft nicht nur ermöglichen, sondern auch sichern. Nachfolgende
Thesen bauen auf diesen drei elementaren Faktoren auf und versuchen Ansätze,
Möglichkeiten sowie Notwendigkeiten aufzuzeigen.

THESEN ORGANISATION/LEADERSHIP
1. STANDORTE DER ZUKUNFT SIND ENABLER STATT
FULFILLER
STANDORTE DER ZUKUNFT BENÖTIGEN WERTEORIENTIERTE FÜHRUNG MIT
EINZIGARTIGEM NETZWERK VON PARTNERN.
In einer globalisierten, hoch digitalisierten Welt braucht es einen
nationalen, regionalen oder lokalen Antreiber. Dieser ist VisionsEntwickler, Werte-Schützer und Marken-Führer. Er steuert agile
Ökosysteme mit produktiven Netzwerken aus verschiedenen Experten
in der jeweiligen räumlichen Einheit.
Die räumlichen Einheiten sind in einer digitalisierten Gesellschaft
grenzüberschreitend entlang des aktionsräumlichen Kundenverhaltens
zu managen. Strukturelle Grenzen müssen in diesem Kontext
überwunden werden, da diese im Markt und auf Seite der Kunden
zunehmend verschwimmen und sich bereits in Auflösung befinden. Des
Weiteren vermittelt der Antreiber Wissen und fördert die Öffnung von
Schnittstellen, speziell technologischer Art. Die Kommunikation nach
innen und außen ist aufklärend, beratend und offen im Dialog mit
Politik und anderen Stakeholdern.

 

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2. NUR WER AUCH FEHLER IN KAUF NIMMT, KANN ETWAS
VERÄNDERN
DIE SCHAFFUNG „SICHERER FREIRÄUME“ FÜR KALKULIERBARE RISIKEN
FÖRDERT INNOVATIONEN.
Loslaufen, hinfallen und wieder aufstehen. Nur wer sich
herausfordernde Ziele steckt, wer den Willen und die Ausdauer hat,
diese konsequent zu verfolgen, und wer dabei bereit ist, neue Wege
einzuschlagen, wird zum Innovationstreiber. In Zeiten schneller
Veränderungen braucht es agile Freiräume, um Geschäftsmodelle
jeglicher Art weiterzuentwickeln oder radikal neu zu denken. Wer nur
reagiert, wird im Wettbewerb (weiter) an Relevanz verlieren. Aktives
Iterieren unter den Wertprämissen der Vision ist zukunftssicherer als
Kontrollieren.

3. GESTALTER STATT GETRIEBENER SEIN
MODERNE FÜHRUNG UND DIGITALE TECHNOLOGIE-KOMPETENZ SIND
ENTSCHEIDEND FÜR DIE ZUKÜNFTIGE ROLLE VON ÖFFENTLICHEN
ORGANISATIONEN.
Der „War for talents“ ist Realität. Das Besetzen strategisch relevanter
Positionen innerhalb einer agilen Netzwerkstruktur, daher ein Pool an
verschiedenen Experten, ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.
Strukturen und Budgets müssen sich hier der Nachfrage anpassen und
nicht umgekehrt. Wer es nicht schafft, Expertenwissen zu rekrutieren,
bleibt Getriebener und kann nicht aktiv mitgestalten. Insbesondere im
Bereich Technologie (Techniken für Produktentwicklung, Marketing und
Vertrieb) und Analyse (Business Intelligence, Tracking, Marktforschung)
sind diese Kompetenzen Voraussetzung, um wettbewerbsfähig zu
bleiben.

 

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4. INKUBATOR-ROLLE: BRUT- STATT SCHAUKASTEN
ÜBERNAHME EINER INKUBATOR-ROLLE FÜR INNOVATION UND WACHSTUM
AM STANDORT.
Neue
Ideen,
technische
Innovationen
oder
einzigartige
Infrastrukturprojekte benötigen im Kontext sich schnell ändernder
Rahmenbedingungen ein optimales Klima und Raum um heranwachsen
zu können. Der nationale, regionale oder lokale Treiber berät und
coacht. Er stellt ggf. Mietflächen oder ganze Büroräume mit
notweniger Infrastrukturausstattung bereit und bietet umfangreiche
Service- und Dienstleistungspakete. Darüber hinaus investiert er
gezielt in marktfähige und kundenorientierte Geschäftsmodelle in der
jeweiligen räumlichen Einheit. Er fördert Innovationen und Wachstum.

THESEN TECHNOLOGIE
5. SCHNELL FRISST LANGSAM
TECHNOLOGISCHE UND GESELLSCHAFTLICHE VERÄNDERUNGEN IMPLIZIEREN
NEUE AUFGABEN UND SCHNELLES HANDELN.
In einer technisierten Welt, in der neue technologische Entwicklungen
immer schneller Einzug in das Verhalten des Gastes finden, ist es
wichtig, neue Aufgaben für die Rolle der Organisation zu erkennen und
diese anzunehmen. Schnelles, iteratives und zielgerichtetes Handeln
ist mehr denn je ein Erfolgsfaktor im Umgang mit Technologie. Die
Entscheidung, Technologie selbst zu entwickeln oder einzukaufen,
sollte nur dann getroffen werden, wenn dadurch ein nachhaltiger
Mehrwert für die Realisierung der Vision geschaffen wird. Um im
globalen Wettbewerb relevant zu agieren, sollten Entscheidungen für
kurzfristige Erfolge allerdings nicht auf Kosten der langfristigen
Zielerreichung der Vision getroffen werden.

 

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6. DATENQUALITÄT IST KERNAUFGABE
AUF BASIS EINER DIGITALEN DATENINFRASTRUKTUR KÖNNEN ECHTE
MEHRWERTE FÜR DEN GAST GESCHAFFEN WERDEN.
Trotz der zahlreichen neuen Aufgaben und Herausforderungen im
digitalen Kontext gibt es eine Kernaufgabe für regional wirkende
Akteure im Tourismus: Der Aufbau einer offenen digitalen
Dateninfrastruktur und die Sicherstellung einer durchgängigen
Datenqualität und -sicherheit im jeweiligen Gebiet. Da oft weder
verstanden noch erklärt wird, warum diese Aufgabe so wichtig ist, wird
sie gerne der lokalen Ebene vor Ort zugewiesen und damit
abgeschoben.
Die Folgen sind Inhomogenität, Inkonsistenzen und offensichtlich
unzureichende Daten. Relevante Daten für Endkunden (z.B. Daten zu
Öffnungszeiten von POIs, Besucheranzahl in Attraktionen, Sperrungen
von Wanderwegen, Badesee-Temperaturen) sind so selten durchgängig
erfasst und führen zu unnötigen Frustmomenten im Urlaub. Neue
Technologien und Sensoren bieten Chancen, die Datenqualität und
-sicherheit zu erhöhen. Eine gute Datenqualität zeichnet sich durch
Kriterien wie Aktualität, Vollständigkeit und Verfügbarkeit aus. In den
jeweiligen Regionen ist es für öffentlich eingebettete Akteure
einfacher als für globale Akteure, diese Technologien verfügbar zu
machen. Eine digitale Dateninfrastruktur bietet neben einer
optimierten
Prozesssteuerung
und
der
Stärkung
der
Entscheidungsfindung einen Nährboden für Innovationen. Durch die
vernetzte Nutzung der Daten werden neue Anreize und Mehrwerte
geschaffen und damit einhergehend auch neue Produkte und
Dienstleistungen.

 

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7. ÖFFNET DIE DATENSILOS
MIT EINER OFFENEN DATENSTRATEGIE UND KLAREN NUTZUNGSREGELN AUF
AUGENHÖHE MIT GLOBALEN PLAYERN.
Wenn es um das Aussehen einer Broschüre oder um das Look & Feel der
neuen Website geht, will jeder mitreden. Wenn es um Datenstandards
und Datenrechte geht, sieht es in vielen Organisationen ganz anders
aus – eine Datenstrategie als Grundlage einer Content-Strategie ist oft
Wunschdenken jedoch keine Realität. Nur im Krisenfall, z.B. wenn
Datenrechte verletzt wurden, flammt das Thema kurz auf. Dieses
Schattendasein muss Geschichte sein. Um erfolgreich als Marken
agieren zu können und nicht abhängig von globalen Akteuren zu
werden, ist es notwendig, die Datensilos zu öffnen, und mit einer
offenen Datenstrategie und klaren Nutzungsregeln im Markt tätig zu
werden. Offene Projekte, wie z.B. die OpenStreetMap, haben gezeigt,
wie globale Monopole (GoogleMaps) konsequent aufgebrochen werden,
wenn Daten für unterschiedliche Akteure verfügbar gemacht sind.
Dabei geht es nicht vorrangig um ständiges Neuerfinden, sondern auch
darum, auf Bestehendem aufzusetzen.

THESE VERMARKTUNG/KOMMUNIKATION
8. DAS ENDE DER WEBSITE
GEFUNDEN WIRD DER, DER SPUREN HINTERLÄSST, EGAL WO.
„Hyper-local“, authentisch und personenbezogen – Marketing und
Kommunikation muss spezifisch sein, um wahrgenommen zu werden
und um zu begeistern. Antworten sind das neue Gold und nicht
Suchtreffer und daher wird der gefunden, der sie geben kann. Egal wo
und damit völlig unabhängig von der eigenen Website.

 

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Der Zugang zu Informationen wird sich in diesem Zusammenhang noch
dramatischer ändern als bisher und ein zukunftsfähiges Marketing und
Kommunikation darf keine Informations-Silos mehr bauen, sondern
muss agil gesteuerte Informationsnetzwerke schaffen. Agil gesteuert
bedeutet aktives Produzieren, Verwerten und Einflussnehmen auf
Informationen bzw. Content. Diese Netzwerke bestehen aus eigenen,
kooperativen (z.B. Partner, Blogger, Influencer) sowie völlig
unabhängigen Informations- und Contentquellen (Reisender). Es sind
Netzwerke, die neuen Technologien, wie persönliche Assistenten à la
Google Now*, Antworten ermöglichen, bevor eine Frage überhaupt
gestellt wurde.
*Google Now on Tap gibt es so nicht mehr bzw. verschwindet & Google
Now wurde nun in Feed umbenannt.

THESE MARKE
9. DAS IMAGE IST TOT – ES LEBE DIE IDENTITÄT
In einer durch mediale Reize und von Botschaften überfluteten
Gesellschaft ist der Privat- wie auch der Geschäftskunde auf der Suche
nach Identität und Werten, die Vertrauen schaffen und Sinn stiften für
das eigene sowie für das gesellschaftliche Handeln.
Das vielbesprochene Image, daher der oft auch subjektiv beeinflusste
Gesamteindruck, greift hier zu kurz und bewegt sich oftmals
ausschließlich auf der Gefühlsebene und damit sehr an der Oberfläche.
Das macht es austauschbar sowie angreifbar, sowohl von außen als
auch von innen. Im gefühlt grenzenlosen Raum an Reisemöglichkeiten
ist Image keinesfalls unwichtig, doch ohne Identität wertlos. Der Kunde
und die eignen Mitarbeiter suchen nach Identität, daher nach
Sinnstiftung abseits von Bekanntheit und Beliebtheit, um ihre eigenen
Entscheidungen und damit ihr Handeln noch genauer in Wert setzen zu
können. Eine klare Identität mit Vision, Werten und Leitgeschichten
schafft in diesem Zusammenhang nicht nur Sichtbarkeit, sondern
sichert auch das Überleben. Verantwortlich hierfür ist der
nationale/regionale/lokale Antreiber.

 

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THESE GAST/KUNDE
10. DER KUNDE IST GRENZENLOS
DER KUNDE ÜBERSCHREITET GRENZEN NICHT NUR DIGITAL, SONDERN
AUCH ORDNUNGSPOLITISCH.
Kundenerlebnisse sind heutzutage grenzenlos. Nicht nur digital,
sondern auch territorial bzw. ordnungspolitisch. Die Share Economy
macht zeitweiligen, geteilten und grenzüberschreitenden Konsum
möglich und bietet für eine steigende Anzahl an Reisenden ein
qualitativ besseres, nachhaltigeres und authentischeres Produkt. Die
Ökonomie des Teilens ist sicher keine Blaupause für das perfekte
digitale Geschäftsmodell, ihre Annahme am Markt ist aber ein
deutliches Signal des Kunden. Territoriale sowie ordnungspolitische
Grenzen, wie klein sie auch gedacht und gelebt werden, interessieren
nachfrageseitig nicht, sondern werden eher als Hindernis
wahrgenommen. Kundenerlebnisse müssen daher grenzüberschreitend
gedacht,
konzipiert
und
geplant
werden.
Das
impliziert
grenzüberschreitende Kooperationen in agilen Netzwerken die
zuallererst
kundenzentriert
und
nicht
maßnahmengesteuert
zusammenarbeiten.

THESEN PRODUKT
11. DIE PRODUKTQUALITÄT IST ENTSCHEIDEND
FOKUS PRODUKT – IN DIGITALISIERTEN MÄRKTEN ENTSCHEIDET DIE
PRODUKTQUALITÄT MEHR DENN JE.
Zunehmende Markttransparenz und durch globale Akteure induzierte
Standardisierung der digitalen Kommunikation reduzieren den
Spielraum, über Kommunikation Differenzierung herbeizuführen.

 

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Aus dieser Konsequenz muss sich der Schwerpunkt der Arbeit in
touristischen Regionen von der Kommunikation nach außen auf die
Ausgestaltung des Produktes und auf die Kommunikation zu den
Leistungsträgern nach innen richten. Ein konsistentes Markenerlebnis
an allen relevanten Kontaktpunkten des Kunden ist DER zentrale
Erfolgsfaktor für erfolgreiche Standorte in der Zukunft. Erfolgreiche
Standorte orientieren sich an den Bedürfnissen und Erlebnissen des
Gastes und definieren Indikatoren zur Messung und Optimierung der
Produkt- und Informationsqualität. Ziel ist nicht nur die Erreichung
ökonomischer Ziele, sondern auch die Realisierung von ökologischen
und sozio-kulturellen Handlungsprämissen.

12. HERAUSRAGENDE LEADER INSPIRIEREN AKTEURE
DIE PRODUKTE, DIE VISION UND DAS ERLEBNIS IM EINKLANG MIT LOKALEN
AKTEUREN.
Aufbauend auf einer konsequenten Marktforschung ist es nötig, alle
Leistungsträger im Sinne der gemeinsamen Vision und Strategie
mitzunehmen. Hier können neue Formen der Aus- und Weiterbildung
eine flächendeckende Kommunikation bzw. Motivation ermöglichen.
Gute Führung und eine inspirierende Vision bringen neue
Führungsakteure und Innovationen im Sinne der Mission hervor.
Weitere wettbewerbsentscheidende Funktionen sind die Schaffung von
Netzwerken zwischen relevanten Akteuren, das Controlling der
Produktqualität und -konsistenz sowie die Entwicklung.

 

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13. GANZHEITLICHE UND GRENZÜBERSCHREITENDE
PRODUKTENTWICKLUNG
DA DER KUNDE GRENZENLOS IST, MUSS ES AUCH DIE
PRODUKTENTWICKLUNG SEIN.
Das Gasterlebnis geht über das touristische Element des
Leistungsbündels
und
territoriale
Grenzen
hinaus.
Die
Produktentwicklung muss daher ganzheitlich und losgelöst vom
Tourismus gedacht werden. Zu entwickeln ist die räumliche Einheit —
eine Region, Bundesland oder Stadt — und nicht ein Pauschalpaket.
Dafür braucht es agile Netzwerke verschiedener Experten, die für den
Markt und in der räumlichen Einheit konzipieren, planen und testen. Es
braucht Strukturen, die auf Veränderungen schnell und flexibel
reagieren können, sowie einfache und unbürokratische Prozesse.

 

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DIE MITWIRKENDEN
Florian Bauhuber, Prof. Pietro Beritelli, Michael Buller, Catharina
Fischer, Tina Fraune, Michael Frischkorn, Ulrich Kastner, Manuel Kliese,
Nicholas Montemaggi, Prof. Julia Peters, Stein Ove Rolland, Martin
Soutscheck, Wolfgang Töchterle, Maximilian Waldmann

Die Herausgeber:
Tourismuszukunft
Die Zukunft des Tourismus gestalten: Mit diesem Anspruch berät und begleitet
Tourismuszukunft touristische Unternehmen und Verbände. Basierend auf dem
weit gefächerten Know-how unserer Netzwerkpartner unterstützen wir unsere
Kunden dabei, neue Strategien und Lösungen fürs digitale Zeitalter zu finden.
Wir denken über die Zukunft nach – und helfen Ihnen, diese für Ihr Unternehmen
zu gestalten. Ob Analyse, Beratung, Schulung oder Umsetzung – für jedes ProzessStadium finden Sie im Tourismuszukunft-Team kompetente Partner.
Innovation Norway
Innovation Norway ist das wichtigste Instrument der norwegischen Regierung für
Innovation und Entwicklung der norwegischen Unternehmen und Industrie.
In einer agilen Organisation bündeln sich verschiedene Mandate und
Förderapparate. Das ermöglicht es Innovation Norway auf einzigartige Art und
Weise gezielt innovative Produktentwicklungen, neue Geschäftsideen und
-modelle sowie Unternehmenscluster, im Tourismus und darüber hinaus, zu
unterstützen und finanziell zu fördern.

 

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