CHANGE4DESTINATION

13 Thesen zur Zukunft des ffentlich finanzierten

Tourismusmarketings

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REALIZING PROGRESS GMBH & CO. KG HRA 2436 REGISTERGERICHT

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Catharina Fischer
Tel. +49 177 795 83 51
c.fischer@tourismuszukunft.de

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Florian Bauhuber

CHANGE4DESTINATION 13
THESEN ZUR ZUKUNFT DES
FFENTLICH FINANZIERTEN
TOURISMUSMARKETINGS
Change4Destination ist ein Think Tank bestehend aus verschiedenen Experten der
Tourismusbranche. Er beschftigt sich mit strategischen Fragen und der Zukunft
des ffentlich finanzierten Tourismusmarketings in einer digitalen Gesellschaft.
Wie kann ffentlich finanziertes Tourismusmarketing Reiseentscheidungen im
Kontext einer sich immer strker vernetzten und hochtechnologisierten
Gesellschaft mageblich beeinflussen?
Mssen sich ggf. Strukturen und damit Organisationen ndern, um die sich schnell
wandelnde touristische Nachfrage bedienen zu knnen?
Welche Auswirkungen haben diese Vernderungen auf das Angebot vor Ort?
Auf diese und weitere Fragen versucht der Think Tank Change4Destination keine
allgemeingtigen Antworten zu liefern, sondern eher Perspektiven und Chancen
aufzuzeigen. Jeweilige soziotechnische Vernderungen sind in ihren Ausprgungen
unterschiedlich relevant und erfordern sowohl einen ganzheitlichen als auch einen
detaillierten Blick auf die verschiedenen Ebenen der ffentlichen
Tourismusvermarktung.
Der digitale Wandel bedeutet Vernderung. Territoriale Strukturen, hierarchische
Organisationen sowie starre Prozesse knnen und werden im Wettbewerb nicht
bestehen. Im Speziellen Vernderungen der Kundennachfrage und neue
Technologien erfordern einen Wandel. Um diesen Wandel positiv zu gestalten,
braucht es eine starke Vision, Mut zur Offenheit, Know-How sowie eine
Differenzierung zwischen Standort und Destination.

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DIE VISION WER NICHT WEISS WO ER HIN WILL, WIRD

DEN WEG NIE FINDEN.
Ohne Vision wird man den Weg nicht finden, um die Zukunft aktiv zu
gestalten. Sie ist elementar fr jeden Entwicklungs- oder Vernderungsprozess
und damit Grundvoraussetzung fr einen erfolgreichen Wandel. Standorte der
Zukunft haben eine klare, verstndliche und von allen Akteuren gelebte
Vision.
WAS IST EINE VISION?
Die Vision ist eine unabdingbare Klammer fr die Ausrichtung aller Aktivitten und
das Erreichen gesetzter Ziele.
Sie ist der rote Faden aller Manahmen nach innen und nach auen und bietet
Orientierung in einer schnelllebigen Gesellschaft mit sich rasant verndernden
Mrkten.
WAS LEISTET DIE VISION?
Die Vision zeichnet ein klares Bild fr die Zukunft und ist daher langfristig
ausgelegt und somit unabhngig von kurzfristigen internen sowie externen
Vernderungen. Die Vision zeichnet einen Weg der unterschiedlich begangen
werden kann, jedoch am Ende ein Ziel verfolgt. Sie beinhaltet das
Selbstverstndnis der Organisation bzw. der Region bzw. des Standorts, definiert
den Qualittsanspruch und zeigt Mehrwerte auf.

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DER STANDORT IST DAS ZIEL, NICHT DIE DESTINATION

Die Destination das Reiseziel ist ein oftmals vorbergehend gewhlter Standort,
der aufgrund verschiedenster Attribute ausgesucht wurde. Die touristische
Infrastruktur ist sicher ein entscheidendes, jedoch schon lange nicht mehr
alleiniges Merkmal. Im Zusammenhang mit der Digitalisierung und dem damit
zunehmenden Verlust der Informationshoheit auf Unternehmensseite, dem
gestiegenen Infrage stellen auf Kundenseite sowie den vernderten Lebens- und
Arbeitsformen, ist die Standortwahl im Kontext des Reisens immer strker
ganzheitlich
beeinflusst.
Gesellschaftliche,
politische,
demographische,
kologische oder auch rumliche Prozesse in einem Standort sowie der Zugang
zum Internet und damit grenzberschreitender Kommunikation sind fr eine
zunehmende Mehrheit bedeutender als All-Inclusive-Angebote oder Erlebnisrume.
Eine Trennung zwischen Standort und Tourismus bzw. Destination ist demzufolge
nicht mehr realisierbar und lsst sich nur wenig glaubhaft vermarkten.

DIE DIGITALE DNA ERFOLGREICHER STANDORTE

Die drei Erfolgsfaktoren einer digitalen DNA:

KUNDENZENTRIERT

Ganzheitliche User Experience steht im Mittelpunkt

Konsequentes berdenken des eigenen Handelns, wenn eine bessere Lsung fr

den Kunden mglich erscheint.

AGIL

Realisierung statt Perfektion

Geschwindigkeit als einer der zentralen Wettbewerbsvorteile

DATENGETRIEBEN

Iterative Optimierung durch permanentes Lernen

Einsatz neuester Technologien (Tracking, Monitoring, Big Data, Inbound Marketing,

etc.)



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Das ffentliche Tourismusmarketing muss sich mit diesen Anforderungen, diesem

grundlegenden neuen Denken, nicht nur auseinandersetzen, sondern Strukturen,
Prozesse, Know-How sowie die Umsetzung zeitnah anpassen. Ordnungspolitische
Strukturen mssen hier untersttzend wirken und Organisationen sowie Standorten
eine digitale Zukunft nicht nur ermglichen, sondern auch sichern. Nachfolgende
Thesen bauen auf diesen drei elementaren Faktoren auf und versuchen Anstze,
Mglichkeiten sowie Notwendigkeiten aufzuzeigen.

THESEN ORGANISATION/LEADERSHIP
1. STANDORTE DER ZUKUNFT SIND ENABLER STATT
FULFILLER
STANDORTE DER ZUKUNFT BENTIGEN WERTEORIENTIERTE FHRUNG MIT
EINZIGARTIGEM NETZWERK VON PARTNERN.
In einer globalisierten, hoch digitalisierten Welt braucht es einen
nationalen, regionalen oder lokalen Antreiber. Dieser ist VisionsEntwickler, Werte-Schtzer und Marken-Fhrer. Er steuert agile
kosysteme mit produktiven Netzwerken aus verschiedenen Experten
in der jeweiligen rumlichen Einheit.
Die rumlichen Einheiten sind in einer digitalisierten Gesellschaft
grenzberschreitend entlang des aktionsrumlichen Kundenverhaltens
zu managen. Strukturelle Grenzen mssen in diesem Kontext
berwunden werden, da diese im Markt und auf Seite der Kunden
zunehmend verschwimmen und sich bereits in Auflsung befinden. Des
Weiteren vermittelt der Antreiber Wissen und frdert die ffnung von
Schnittstellen, speziell technologischer Art. Die Kommunikation nach
innen und auen ist aufklrend, beratend und offen im Dialog mit
Politik und anderen Stakeholdern.

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2. NUR WER AUCH FEHLER IN KAUF NIMMT, KANN ETWAS

VERNDERN
DIE SCHAFFUNG SICHERER FREIRUME FR KALKULIERBARE RISIKEN
FRDERT INNOVATIONEN.
Loslaufen, hinfallen und wieder aufstehen. Nur wer sich
herausfordernde Ziele steckt, wer den Willen und die Ausdauer hat,
diese konsequent zu verfolgen, und wer dabei bereit ist, neue Wege
einzuschlagen, wird zum Innovationstreiber. In Zeiten schneller
Vernderungen braucht es agile Freirume, um Geschftsmodelle
jeglicher Art weiterzuentwickeln oder radikal neu zu denken. Wer nur
reagiert, wird im Wettbewerb (weiter) an Relevanz verlieren. Aktives
Iterieren unter den Wertprmissen der Vision ist zukunftssicherer als
Kontrollieren.

3. GESTALTER STATT GETRIEBENER SEIN

MODERNE FHRUNG UND DIGITALE TECHNOLOGIE-KOMPETENZ SIND
ENTSCHEIDEND FR DIE ZUKNFTIGE ROLLE VON FFENTLICHEN
ORGANISATIONEN.
Der War for talents ist Realitt. Das Besetzen strategisch relevanter
Positionen innerhalb einer agilen Netzwerkstruktur, daher ein Pool an
verschiedenen Experten, ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren.
Strukturen und Budgets mssen sich hier der Nachfrage anpassen und
nicht umgekehrt. Wer es nicht schafft, Expertenwissen zu rekrutieren,
bleibt Getriebener und kann nicht aktiv mitgestalten. Insbesondere im
Bereich Technologie (Techniken fr Produktentwicklung, Marketing und
Vertrieb) und Analyse (Business Intelligence, Tracking, Marktforschung)
sind diese Kompetenzen Voraussetzung, um wettbewerbsfhig zu
bleiben.

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4. INKUBATOR-ROLLE: BRUT- STATT SCHAUKASTEN

BERNAHME EINER INKUBATOR-ROLLE FR INNOVATION UND WACHSTUM
AM STANDORT.
Neue
Ideen,
technische
Innovationen
oder
einzigartige
Infrastrukturprojekte bentigen im Kontext sich schnell ndernder
Rahmenbedingungen ein optimales Klima und Raum um heranwachsen
zu knnen. Der nationale, regionale oder lokale Treiber bert und
coacht. Er stellt ggf. Mietflchen oder ganze Brorume mit
notweniger Infrastrukturausstattung bereit und bietet umfangreiche
Service- und Dienstleistungspakete. Darber hinaus investiert er
gezielt in marktfhige und kundenorientierte Geschftsmodelle in der
jeweiligen rumlichen Einheit. Er frdert Innovationen und Wachstum.

THESEN TECHNOLOGIE
5. SCHNELL FRISST LANGSAM
TECHNOLOGISCHE UND GESELLSCHAFTLICHE VERNDERUNGEN IMPLIZIEREN
NEUE AUFGABEN UND SCHNELLES HANDELN.
In einer technisierten Welt, in der neue technologische Entwicklungen
immer schneller Einzug in das Verhalten des Gastes finden, ist es
wichtig, neue Aufgaben fr die Rolle der Organisation zu erkennen und
diese anzunehmen. Schnelles, iteratives und zielgerichtetes Handeln
ist mehr denn je ein Erfolgsfaktor im Umgang mit Technologie. Die
Entscheidung, Technologie selbst zu entwickeln oder einzukaufen,
sollte nur dann getroffen werden, wenn dadurch ein nachhaltiger
Mehrwert fr die Realisierung der Vision geschaffen wird. Um im
globalen Wettbewerb relevant zu agieren, sollten Entscheidungen fr
kurzfristige Erfolge allerdings nicht auf Kosten der langfristigen
Zielerreichung der Vision getroffen werden.

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6. DATENQUALITT IST KERNAUFGABE

AUF BASIS EINER DIGITALEN DATENINFRASTRUKTUR KNNEN ECHTE
MEHRWERTE FR DEN GAST GESCHAFFEN WERDEN.
Trotz der zahlreichen neuen Aufgaben und Herausforderungen im
digitalen Kontext gibt es eine Kernaufgabe fr regional wirkende
Akteure im Tourismus: Der Aufbau einer offenen digitalen
Dateninfrastruktur und die Sicherstellung einer durchgngigen
Datenqualitt und -sicherheit im jeweiligen Gebiet. Da oft weder
verstanden noch erklrt wird, warum diese Aufgabe so wichtig ist, wird
sie gerne der lokalen Ebene vor Ort zugewiesen und damit
abgeschoben.
Die Folgen sind Inhomogenitt, Inkonsistenzen und offensichtlich
unzureichende Daten. Relevante Daten fr Endkunden (z.B. Daten zu
ffnungszeiten von POIs, Besucheranzahl in Attraktionen, Sperrungen
von Wanderwegen, Badesee-Temperaturen) sind so selten durchgngig
erfasst und fhren zu unntigen Frustmomenten im Urlaub. Neue
Technologien und Sensoren bieten Chancen, die Datenqualitt und
-sicherheit zu erhhen. Eine gute Datenqualitt zeichnet sich durch
Kriterien wie Aktualitt, Vollstndigkeit und Verfgbarkeit aus. In den
jeweiligen Regionen ist es fr ffentlich eingebettete Akteure
einfacher als fr globale Akteure, diese Technologien verfgbar zu
machen. Eine digitale Dateninfrastruktur bietet neben einer
optimierten
Prozesssteuerung
und
der
Strkung
der
Entscheidungsfindung einen Nhrboden fr Innovationen. Durch die
vernetzte Nutzung der Daten werden neue Anreize und Mehrwerte
geschaffen und damit einhergehend auch neue Produkte und
Dienstleistungen.

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7. FFNET DIE DATENSILOS

MIT EINER OFFENEN DATENSTRATEGIE UND KLAREN NUTZUNGSREGELN AUF
AUGENHHE MIT GLOBALEN PLAYERN.
Wenn es um das Aussehen einer Broschre oder um das Look & Feel der
neuen Website geht, will jeder mitreden. Wenn es um Datenstandards
und Datenrechte geht, sieht es in vielen Organisationen ganz anders
aus eine Datenstrategie als Grundlage einer Content-Strategie ist oft
Wunschdenken jedoch keine Realitt. Nur im Krisenfall, z.B. wenn
Datenrechte verletzt wurden, flammt das Thema kurz auf. Dieses
Schattendasein muss Geschichte sein. Um erfolgreich als Marken
agieren zu knnen und nicht abhngig von globalen Akteuren zu
werden, ist es notwendig, die Datensilos zu ffnen, und mit einer
offenen Datenstrategie und klaren Nutzungsregeln im Markt ttig zu
werden. Offene Projekte, wie z.B. die OpenStreetMap, haben gezeigt,
wie globale Monopole (GoogleMaps) konsequent aufgebrochen werden,
wenn Daten fr unterschiedliche Akteure verfgbar gemacht sind.
Dabei geht es nicht vorrangig um stndiges Neuerfinden, sondern auch
darum, auf Bestehendem aufzusetzen.

THESE VERMARKTUNG/KOMMUNIKATION
8. DAS ENDE DER WEBSITE
GEFUNDEN WIRD DER, DER SPUREN HINTERLSST, EGAL WO.
Hyper-local, authentisch und personenbezogen Marketing und
Kommunikation muss spezifisch sein, um wahrgenommen zu werden
und um zu begeistern. Antworten sind das neue Gold und nicht
Suchtreffer und daher wird der gefunden, der sie geben kann. Egal wo
und damit vllig unabhngig von der eigenen Website.

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Der Zugang zu Informationen wird sich in diesem Zusammenhang noch

dramatischer ndern als bisher und ein zukunftsfhiges Marketing und
Kommunikation darf keine Informations-Silos mehr bauen, sondern
muss agil gesteuerte Informationsnetzwerke schaffen. Agil gesteuert
bedeutet aktives Produzieren, Verwerten und Einflussnehmen auf
Informationen bzw. Content. Diese Netzwerke bestehen aus eigenen,
kooperativen (z.B. Partner, Blogger, Influencer) sowie vllig
unabhngigen Informations- und Contentquellen (Reisender). Es sind
Netzwerke, die neuen Technologien, wie persnliche Assistenten la
Google Now*, Antworten ermglichen, bevor eine Frage berhaupt
gestellt wurde.
*Google Now on Tap gibt es so nicht mehr bzw. verschwindet & Google
Now wurde nun in Feed umbenannt.

THESE MARKE
9. DAS IMAGE IST TOT ES LEBE DIE IDENTITT
In einer durch mediale Reize und von Botschaften berfluteten
Gesellschaft ist der Privat- wie auch der Geschftskunde auf der Suche
nach Identitt und Werten, die Vertrauen schaffen und Sinn stiften fr
das eigene sowie fr das gesellschaftliche Handeln.
Das vielbesprochene Image, daher der oft auch subjektiv beeinflusste
Gesamteindruck, greift hier zu kurz und bewegt sich oftmals
ausschlielich auf der Gefhlsebene und damit sehr an der Oberflche.
Das macht es austauschbar sowie angreifbar, sowohl von auen als
auch von innen. Im gefhlt grenzenlosen Raum an Reisemglichkeiten
ist Image keinesfalls unwichtig, doch ohne Identitt wertlos. Der Kunde
und die eignen Mitarbeiter suchen nach Identitt, daher nach
Sinnstiftung abseits von Bekanntheit und Beliebtheit, um ihre eigenen
Entscheidungen und damit ihr Handeln noch genauer in Wert setzen zu
knnen. Eine klare Identitt mit Vision, Werten und Leitgeschichten
schafft in diesem Zusammenhang nicht nur Sichtbarkeit, sondern
sichert auch das berleben. Verantwortlich hierfr ist der
nationale/regionale/lokale Antreiber.

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THESE GAST/KUNDE
10. DER KUNDE IST GRENZENLOS
DER KUNDE BERSCHREITET GRENZEN NICHT NUR DIGITAL, SONDERN
AUCH ORDNUNGSPOLITISCH.
Kundenerlebnisse sind heutzutage grenzenlos. Nicht nur digital,
sondern auch territorial bzw. ordnungspolitisch. Die Share Economy
macht zeitweiligen, geteilten und grenzberschreitenden Konsum
mglich und bietet fr eine steigende Anzahl an Reisenden ein
qualitativ besseres, nachhaltigeres und authentischeres Produkt. Die
konomie des Teilens ist sicher keine Blaupause fr das perfekte
digitale Geschftsmodell, ihre Annahme am Markt ist aber ein
deutliches Signal des Kunden. Territoriale sowie ordnungspolitische
Grenzen, wie klein sie auch gedacht und gelebt werden, interessieren
nachfrageseitig nicht, sondern werden eher als Hindernis
wahrgenommen. Kundenerlebnisse mssen daher grenzberschreitend
gedacht,
konzipiert
und
geplant
werden.
Das
impliziert
grenzberschreitende Kooperationen in agilen Netzwerken die
zuallererst
kundenzentriert
und
nicht
manahmengesteuert
zusammenarbeiten.

THESEN PRODUKT
11. DIE PRODUKTQUALITT IST ENTSCHEIDEND
FOKUS PRODUKT IN DIGITALISIERTEN MRKTEN ENTSCHEIDET DIE
PRODUKTQUALITT MEHR DENN JE.
Zunehmende Markttransparenz und durch globale Akteure induzierte
Standardisierung der digitalen Kommunikation reduzieren den
Spielraum, ber Kommunikation Differenzierung herbeizufhren.

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Aus dieser Konsequenz muss sich der Schwerpunkt der Arbeit in

touristischen Regionen von der Kommunikation nach auen auf die
Ausgestaltung des Produktes und auf die Kommunikation zu den
Leistungstrgern nach innen richten. Ein konsistentes Markenerlebnis
an allen relevanten Kontaktpunkten des Kunden ist DER zentrale
Erfolgsfaktor fr erfolgreiche Standorte in der Zukunft. Erfolgreiche
Standorte orientieren sich an den Bedrfnissen und Erlebnissen des
Gastes und definieren Indikatoren zur Messung und Optimierung der
Produkt- und Informationsqualitt. Ziel ist nicht nur die Erreichung
konomischer Ziele, sondern auch die Realisierung von kologischen
und sozio-kulturellen Handlungsprmissen.

12. HERAUSRAGENDE LEADER INSPIRIEREN AKTEURE

DIE PRODUKTE, DIE VISION UND DAS ERLEBNIS IM EINKLANG MIT LOKALEN
AKTEUREN.
Aufbauend auf einer konsequenten Marktforschung ist es ntig, alle
Leistungstrger im Sinne der gemeinsamen Vision und Strategie
mitzunehmen. Hier knnen neue Formen der Aus- und Weiterbildung
eine flchendeckende Kommunikation bzw. Motivation ermglichen.
Gute Fhrung und eine inspirierende Vision bringen neue
Fhrungsakteure und Innovationen im Sinne der Mission hervor.
Weitere wettbewerbsentscheidende Funktionen sind die Schaffung von
Netzwerken zwischen relevanten Akteuren, das Controlling der
Produktqualitt und -konsistenz sowie die Entwicklung.

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13. GANZHEITLICHE UND GRENZBERSCHREITENDE

PRODUKTENTWICKLUNG
DA DER KUNDE GRENZENLOS IST, MUSS ES AUCH DIE
PRODUKTENTWICKLUNG SEIN.
Das Gasterlebnis geht ber das touristische Element des
Leistungsbndels
und
territoriale
Grenzen
hinaus.
Die
Produktentwicklung muss daher ganzheitlich und losgelst vom
Tourismus gedacht werden. Zu entwickeln ist die rumliche Einheit
eine Region, Bundesland oder Stadt und nicht ein Pauschalpaket.
Dafr braucht es agile Netzwerke verschiedener Experten, die fr den
Markt und in der rumlichen Einheit konzipieren, planen und testen. Es
braucht Strukturen, die auf Vernderungen schnell und flexibel
reagieren knnen, sowie einfache und unbrokratische Prozesse.

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DIE MITWIRKENDEN
Florian Bauhuber, Prof. Pietro Beritelli, Michael Buller, Catharina
Fischer, Tina Fraune, Michael Frischkorn, Ulrich Kastner, Manuel Kliese,
Nicholas Montemaggi, Prof. Julia Peters, Stein Ove Rolland, Martin
Soutscheck, Wolfgang Tchterle, Maximilian Waldmann

Die Herausgeber:
Tourismuszukunft
Die Zukunft des Tourismus gestalten: Mit diesem Anspruch bert und begleitet
Tourismuszukunft touristische Unternehmen und Verbnde. Basierend auf dem
weit gefcherten Know-how unserer Netzwerkpartner untersttzen wir unsere
Kunden dabei, neue Strategien und Lsungen frs digitale Zeitalter zu finden.
Wir denken ber die Zukunft nach und helfen Ihnen, diese fr Ihr Unternehmen
zu gestalten. Ob Analyse, Beratung, Schulung oder Umsetzung fr jedes ProzessStadium finden Sie im Tourismuszukunft-Team kompetente Partner.
Innovation Norway
Innovation Norway ist das wichtigste Instrument der norwegischen Regierung fr
Innovation und Entwicklung der norwegischen Unternehmen und Industrie.
In einer agilen Organisation bndeln sich verschiedene Mandate und
Frderapparate. Das ermglicht es Innovation Norway auf einzigartige Art und
Weise gezielt innovative Produktentwicklungen, neue Geschftsideen und
-modelle sowie Unternehmenscluster, im Tourismus und darber hinaus, zu
untersttzen und finanziell zu frdern.

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