BALLOU, R.H.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organizao e

logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Conceitos de Logstica Industrial

_ o campo de estudos relativamente novo (em comparao com os campos tradicionais de
finanas, marketing e produo) da gesto integrada.
_Novidade => _ conceito de gerenciamento coordenado das atividades de movimentaoarmazenagem (transporte-estoque), em vez da prtica histrica de gerenci-las
separadamente, e
_ conceito de que a logstica adiciona valor aos produtos ou aos servios que so
essenciais para as vendas e a satisfao dos clientes
A idia do conceito de gerenciamento coordenado das atividades de movimentao-armazenagem
remonta de, pelo menos, 1844, quando Julie Dupuit, um engenheiro francs, registrou a idia de
substituir os custos de transportes por custos de estocagem quando da escolha entre transporte
rodovirio e aquavirio.
Definies de Logstica
O ramo da cincia militar que lida com a obteno, a manuteno e a transporte de materiais,
pessoal e instalaes (dicionrio)
Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e
informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de
atender s exigncias dos clientes.
(Conselho de Administrao Logstica (CLM - Council of Logistics Management), , formado em 1962
com o propsito de oferecer educao continuada e fomentar o intercmbio de idias.)
A misso do profissional de logstica fornecer mercadorias e servios a clientes de acordo com
suas necessidades e exigncias da maneira mais eficiente possvel.
A misso da logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no lugar certo, no tempo
certo e nas condies desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuio
empresa.
CADEIA DE SUPRIMENTOS
_A logistica um conjunto de atividades funcionais que repetido muitas vezes ao longo do canal
de suprimentos atravs do qual as matrias-primas so convertidas em produtos acabados e o
valor adicionado aos olhos dos consumidores.

_Como a fonte de matria-prima, a fbrica e os pontos de venda no esto localizados no mesmo

ponto geogrfico e o canal representa a seqncia de fases da manufatura, as atividades logisticas
muitas vezes ocorrem antes que um produto chegue, ao mercado. Mesmo a, so repetidas uma vez
mais quando os produtos usados so reciclados e voltam ao canal logstico.
_Uma simples empresa geralmente no est habilitada a controlar seu fluxo de produto inteiro no
canal, desde as fontes de matria-prima at o ponto final de consumo, embora esta seja uma
oportunidade emergente.
_O canal de suprimento fsico (normalmente chamado
administrao de materiais) refere-se ao hiato de tempo e
espao entre as fontes de material imediato de uma
empresa e seus pontos de processamento.

+
_O canal de distribuio fsica refere-se ao hiato de
tempo e espao entre os pontos de processamento da
empresa e seus clientes.

=
Atividades que esto integradas na logstica
empresarial

_Normalmente, o mximo controle gerencial que pode ser esperado est sobre o suprimento fsico
imediato e sobre os canais de distribuio fsica, como mostrado na Figura 1. 1.
_O gerenciamento da logstica empresarial tambm popularmente chamado de gerenciamento
da cadeia de suprimentos.
_Embora seja fcil pensar em logstica como o gerenciamento do fluxo de produtos dos pontos de
aquisio at os clientes, para muitas empresas h um canal logstico reverso que deve ser
gerenciado tambm.
_A vida de um produto, do ponto de vista logstico, no termina com a sua entrega ao cliente. Os
produtos tomam-se obsoletos, danificam-se ou estragam e so levados aos seus pontos de origem
para conserto ou descarte. O canal de logstica reverso pode utilizar todo ou apenas urna parte do
canal logstico, ou pode precisar de um projeto separado. A cadeia de suprimentos termina com o
descarte final de um produto e o canal reverso deve estar dentro do escopo do planejamento e do
controle logstico.

EXEMPLO DE CANAL DE LOGSTICA REVERSO

O canal de logstica reverso entra em cena quando um cliente compra uma torradeira de um
varejista. O cliente leva a torradeira para sua casa e descobre que est com defeito. O cliente
devolve-a ao varejista que gentilmente lhe devolve o valor pago. O varejista agora tem uma
torradeira com defeito em seu estoque. Ele a envia para o centro de devolues. L, o Cdigo
Universal de Produtos (UPC) da torradeira escaneado para identificao no banco de dados do
centro de devoluo. O banco de dados determina que a torradeira tem uma ordem de devoluo
para o fornecedor. O banco de dados credita uma torradeira no estoque e cria uma cobrana de
devoluo ao fabricante. O varejista faz uma recuperao de custos para esse ativo com defeito. A
torradeira recebida no centro de devolues do fabricante. A torradeira escaneada no banco de
dados do fabricante que determina que ela tem uma ordem de retrabalho. A torradeira consertada
e enviada para revenda no mercado secundrio. O fabricante adquiriu, desse modo, valor para esse
ativo com defeito.
COMBINAO DE ATIVIDADES
As atividades a serem gerenciadas que compem a logstica empresarial (gerenciamento da cadeia
de suprimentos) variam de empresa para empresa, dependendo da estrutura organizacional da
empresa em particular, das diferenas de opinio sobre o qu constitui a logstica e da importncia
das atividades individuais para suas operaes.
De acordo com o CLM:

Os componentes de um sistema logstico tpico so:

_servios ao cliente,
_previso de vendas

_controle de estoque

_processamento de pedidos
_peas de reposio e serv.
de suporte
_seleo do local da planta e
armazenagem(anlise de
localizao)
_compras

_manuseio de materiais

_embalagem

_comunicao de
distribuio

_trfego e transporte
_recuperao e
descarte de sucata
_manuseio de
mercadorias devolvidas
_armazenagem e
estocagem

ATIVIDADES-CHAVE
_ Em geral, ocorrero em todo o canal logstico
_Esto no circuito crtico (Manuteno de estoques e suprimentos Processamento e transmisso
de pedidos Transporte at o cliente).
_Contribuem majoritariamente com o custo logstico total e
_So essenciais coordenao eficaz e concluso das tarefas logsticas

1. Padres de servio ao cliente

_Estabelece o nvel de produo e o grau de preparao ao qual o sistema logstico deve reagir.
_Os custos logsticos aumentam em proporo ao nvel de servios fornecidos ao cliente, de modo
que o estabelecimento de padres para servios tambm afetam os custos logsticos. O
estabelecimento de requisitos muito altos pode elevar excessivamente os custos logsticos.
Atividades:
Cooperar com o marketing para:
a. Determinar as necessidades e os desejos de clientes para servios logsticos
b. Determinar a reao dos clientes aos servios
c. Estabelecer o nvel de servios a clientes
2. Transportes
_So atividades logsticas primrias na absoro de custos. A _Representa metade ou dois teros
do custo logstico total (experincia) _O transporte adiciona valor de lugar aos produtos e servios,
enquanto o estoque adiciona valor de tempo.
_ essencial porque nenhuma empresa moderna pode operar sem fornecer a movimentao de
suas matrias-primas e/ou de seus produtos acabados.
_ subestimada pelas funes financeiras em muitas empresas (desastres nacionais, tais como uma
greve ferroviria nacional ou recusa dos caminhoneiros independentes em movimentar mercadorias
=> os mercados no podem ser atendidos, o que faz com que os produtos retornem ao canal
logstico, deteriorando e tornando-se obsoletos.
Atividades:
a. Seleo do modal e do servio de transportes
b. Consolidao de fretes
c. Roteiro do transporte
d. Programao de veculos
e. Seleo de equipamentos
f. Processamento de reclamaes
g. Auditoria de tarifas
3. Administrao de estoques
_ essencial gesto logstica porque geralmente impossvel ou impraticvel fornecer produo
instantnea e cumprir prazos de entrega aos clientes.
_Funciona como um "pulmo" entre a oferta e a demanda, de forma que a disponibilizao de
produtos necessrios aos clientes pode ser mantida, enquanto fornece flexibilidade produo e
logstica para buscar mtodos mais eficientes de manufatura e distribuio de produtos.
Atividades:
a. Polticas de estocagem de matrias-primas e produtos acabados
b. Previso de vendas a curto prazo
4

c. Combinao de produtos em pontos de estocagem

d. Nmero, tamanho e local dos pontos de estocagern
e. Estratgias de just-in-time, de empurrar e de puxar
4. Fluxo de informaes e processamento de pedidos
_ a atividade-chave final.
_Seu custo geralmente menor comparado ao custo de transporte ou de manuteno de estoques.
_ um elemento importante no tempo total para que um cliente receba mercadorias ou servios.
_ a atividade que aciona a movimentao de produtos e a entrega de servios..
Atividades:
a. Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda
b. Mtodos de transmisso de informaes de pedido
c. Regras de pedidos
ATIVIDADES DE SUPORTE
_ So circunstanciais
_ Ocorrem em empresas / situaes especficas
_ Podem ser to ou mais crticas que as atividades-chave
1. Armazenagem
a. Determinao do espao
b. Disposio do estoque e desenho das docas
c. Configurao do armazm
d. Localizao do estoque
2. Manuseio de materiais
a. Seleo de equipamentos
b. Polticas de reposio de equipamentos
c. Procedimentos de coleta de pedidos
d. Alocao e recuperao de materiais
3. Compras
a. Seleo de fontes de suprimento
b. O momento da compra
c. Quantidades de compra
4. Embalagem protetora
Projeto para:
a. Manuseio
b. Estocagem
d. Proteo contra perdas e danos

5. Cooperar com a produo/operaes para

a. Especificar quantidades agregadas
b. Seqncia e tempo do volume de produo
6. Manuteno de informao
a. Coleta, arquivamento e manipulao de informao
b. Anlise de dados
c. Procedimentos de controle
IMPORTANCIA DA LOGISTICA
A logstica diz respeito criao de valor - valor para clientes e fornecedores de empresa e valor para os acionistas de
empresa. O valor em logstica expresso em termos de tempo e lugar. Produtos e servios no tm valor a menos que
estejam sob a posse do cliente quando (tempo) e onde (lugar) eles desejam consumi-los. Por exemplo, descontos a um
evento esportivo no tem valor para os consumidores se eles no estiverem disponveis na hora e no lugar em que o
evento estiver ocorrendo ou se forem mantidos estoques inadequados para atender a demanda. A boa gesto logstica
v cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte no processo de adio de valor. Se pouco valor pode ser
adicionado, pode- se questionar se a atividade deve existir. Entretanto, adicionado valor quando clientes esto
dispostos a pagar mais por um produto ou servio do que o custo de sua obteno. Para muitas empresas ao redor do
mundo, a logstica tomou-se um importante processo de adicionar valor por inmeras razes.

Custos so significativos
Ao longo dos anos, vrios estudos foram feitos para determinar os custos da logstica para a economia e para as
empresas individuais. H uma ampla variedade de estimativas para os nveis de custos. De acordo com o Fundo
Monetrio Internacional, o custo da logstica representa em mdia 12% do produto interno bruto mundial. Robert
Delaney, que acompanha os custos logsticos por mais de duas dcadas, estima que os custos logsticos da cadeia de
suprimentos representem 10,5% do PIB, ou US$ 1.126 trilho. Para a empresa, os custos logsticos tm variado entre
4% e 30% do valor das vendas. Os resultados das recentes pesquisas de custos esto na Tabela abaixo. Embora esses
resultados apresentem custos de distribuio em torno de 8% das vendas, esse levantamento parece no incluir os
custos do suprimento fsico. Provavelmente, outro 1/3 possa ser adicionado a esse total para representar os custos
logsticos mdios para a empresa em tomo de 10,5% das vendas. Entretanto, estimamos que os custos logsticos, que
so substanciais para a maioria das empresas, percam somente para o custo das mercadorias vendidas (custos de
compras). O valor adicionado pela minimizao desses custos, quando o benefcio repassado para o consumidor e
para os acionistas da empresa.
Categoria

Percentual de vendas

$ / 100 lbs

Transportes

2,88

19,13

Armazenagem

2,09

21,94

Servios ao cliente/processamento de pedidos

0,55

6,58

Administrao

0,40

3,32

Custos de manuteno de estoques a 18%

2,32

32,27

Total do custo de distribuio

8,0 1

80,27

Os autores reivindicam que os totais no se igualem soma das estatsticas individuais, devido ao nmero diferente de dados regisados em cada
categoria.
Fonte: Herbert W. Davis and William H. Druinni, "Logisties Costs ad Customer Service Levels 1996," Annual Conferenc Proecedings (Oriando, Fla.:
Council of Logistics Management, 1996): 22 1.

Estendem-se as linhas de suprimento e distribuio

A tendncia ruma para uma economia mundialmente integrada. Empresas esto buscando, ou tm
desenvolvido estratgias globais nas quais os seus produtos so projetados para o mercado mundial e produzidos onde
os baixos custos de matria-prima, componentes e mo-de-obra possam ser encontrados (automveis Escort da Ford)
ou simplesmente a produo local mantida e vendida para o mercado internacional. Em ambos os casos, linhas de
suprimento e distribuio so estendidas quando comparadas ao produtor que deseja manufaturar e vender localmente.
Essa tendncia no vem ocorrendo somente de forma natural, atravs das empresas que buscam reduzir custos e
expandir mercados, mas tambm est sendo encorajada pelos arranjos polticos que promovem negcios. Exemplos so
a formao da Comunidade Econmica Europia (EEC), a assinatura do Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte
(NAFTA) entre Canad, Estados Unidos e Mxico, bem como a criao de novos acordos econmicos de comrcio entre
diversos pases da Amrica do Sul (Mercosul).
A globalizao e a internacionalizao das indstrias por toda a parte depender fortemente do desempenho
logstico e dos custos, quando as empresas tero uma viso mundial de suas operaes. Quando isso acontecer,
aumentar a importncia da logstica dentro da empresa, uma vez que os custos, especialmente de transporte, tomar-seo uma parte maior da estrutura total dos custos. Por exemplo, se a empresa procura fornecedores estrangeiros para os
materiais integrantes de seus produtos ou localizaes internacionais para fabricar seus produtos, a motivao o
aumento dos lucros. Os custos com materiais e mo-de-obra talvez diminuam, mas os logsticos provavelmente
aumentaro devido elevao dos custos de transportes e estocagem. A compensao (trade-offl), como mostrada na
Figura 1.4, pode levar a um maior lucro pela reduo dos materiais, de mo-de-obra e indiretos na despesa do custo
logstico e de tarifas. As compras internacionais adicionam valor, mas requerem uma gesto mais cautelosa dos custos
logsticos e dos tempos do fluxo de produtos no canal de suprimentos (veja Quadro 1.3).

QUADRO 1.3 EXEMPLO

A Toyota tem 3 5 fbricas em 25 pases fora do Japo nas quais produz cerca de 900 mil veculos
anualmente. Ela agora monta veculos no apenas nos Estados Unidos, no Japo e na Europa, mas na
Amrica do Sul, na frica do Sul e nas naes asiticas tais como Tailndia, Indonsia, China, Malsia e
Filipinas. Enquanto sua exportao estava 9% abaixo em 1993, a produo internacional estava 16%
acima. No caso da unidade em Georgetown, Kentucky, onde os Canirys so montados, a Toyota usa o
conceito just-in-time para suprir peas atravs do Pacfico. So carregadas em contineres, transportadas
atravs do Pacfico em navios e transferidas para stacktrains* na costa Oeste dos Estados Unidos para
abastecer a unidade de Georgetown; alimentam uma linha de montagem que concluem 1.000 Camrys por
dia. As entregas so programadas minuto a minuto, de forma a manter os estoques baixos. Devido
longa linha de suprimentos e s incertezas associadas, os canais de suprimento devem ser gerenciados
com muito mais cuidado do que se toda a produo fosse local.

Fornecimentos nacionais

Fornecimentos internacionais

Lucro
Despesas gerais-adm.
Marketing

Logstica

Lucro
Despesas gerais-adm.

Marketing

Logstica

Custos Indiretos
Tarifas
Materiais

Custos Indiretos
Materiais

Mo de Obra
Mo de Obra
Fonte: "International Logistios: Battieground of the '90s" (Chicago: A. T. Kearney, 1988).

A logstica importante para a estratgia

As empresas dedicam muito tempo procurando meios para diferenciar seus produtos dos de seus
concorrentes. Quando a gerncia reconhece que a logstica afeta uma parte significativa dos custos
da empresa e que o resultado das decises tomadas sobre a cadeia de suprimentos leva a
diferentes nveis de servios ao cliente, ela est em condies de us-la de maneira eficaz para
penetrar em novos mercados, para ampliar a sua participao no mercado e para elevar os lucros.
Considere como a Benneton, uma fabricante de roupas, usou a logstica estrategicamente para
competir melhor em um mercado internacional para produtos altamente sazonais (veja Quadro 1.4).
QUADRO 1.4 EXEMPLO
A Benetton, empresa italiana de artigos esportivos,tem a malha como seu principal produto. Localizada em Ponzano,
Itlia, a Benetton fabrica e distribui 50 milhes de peas de roupa por ano no mundo todo, a maioria suteres, calas e
vestidos. A Benetton descobriu que o caminho mais rpido para o sistema de distribuio funcionar atravs da
integrao eletrnica, com agentes de venda, fbrica e armazm interligados, como ilustrado na Figura 1.5 Se uma
vendedora de uma das lojas da Benetton em Los Angeles verificar que o estoque de suter vermelho mais vendido est
acabando, ela ligar para um dos 80 agentes de vendas da Benetton. Ele, por sua vez, registrar o pedido em seu
microcomputador, que o enviar a um mainframe na Itlia. Como o suter vermelho foi originalmente criado em um
sistema de projeto auxiliado por computador (CAD), o mainfra me tem em seu banco de dados todas as suas dimenses
prontas em codificao digital, a qual pode ser transmitida para uma maquina txtil. A mquina produz os suteres, os
trabalhadores da fbrica colocam-nos em caixas com cdigo de barras e rtulos contendo o endereo da loja de Los
Angeles, e a caixa vai para o armazm. Isso mesmo: um armazm atende as 5 mil lojas da Benetton em 60 pases ao
redor do mundo. Isso custa US$ 30 milhes, mas esse centro de distribuio, com somente oito pessoas, movimenta
230 mil peas de roupas por dia.
Os suteres vermelhos so alocados em uma das 300 mil prateleiras do armazm e um computador aciona um coletor
robotizado para pegar a caixa. Pela leitura do cdigo de barra, o rob encontra a caixa correta e qualquer outra que deva
ser embarcada para a loja de Los Angeles, retira-as dos locais e carrega as para um caminho. Incluindo o tempo de
manufatura, a Benetton pode entregar os pedidos em Los Angeles em quatro semanas. Se a empresa j tem os suteres
vermelhos em estoque, leva uma semana. Esse um desempenho muito bom dentro da notoriamente vagarosa

indstria de artigos de vesturio, na qual dificilmente algum se preocupa com reabastecimento. E se a Benetton
repentinamente percebe que no est fazendo, digamos, camisas pretas ou blusas azuis no ano em que esto na moda,
ela pode manufaturar e embarcar "colees rpidas" desses artigos em grandes quantidades em poucas semanas.

A logstica adiciona valor para o cliente

Um produto ou um servio tem pouco valor se no estiver disponvel aos clientes no tempo e no
lugar em que eles desejam consumi-lo. Quando uma empresa incorre em cus- tos para movimentar
os produtos em direo aos clientes ou tomar um estoque disponvel de maneira oportuna, o valor
que no estava l antes foi criado para o cliente. Esse valor to seguro quanto aquele criado
atravs da produo de um produto de qualidade ou atravs de preo baixo.
Em geral, admite-se que o negcio gere quatro tipos de valor em produtos ou servios. So eles: (1)
forma, (2) tempo, (3) lugar e (4) posse. A logstica cria dois desses quatro valores. O valor da forma
criado por manufatura medida que as entradas so convertidas em sadas, isto , matria-prima
transformada em produto final. A logstica controla o valor do tempo e do lugar nos produtos,
principalmente atravs dos transportes, dos fluxos de informaes e dos estoques. O valor da posse
considerado responsabilidade do marketing, da engenharia e das finanas, nos quais criado
valor para ajudar o consumidor a adquirir o produto atravs de mecanismos como publicidade
(informao), suporte tcnico e condies de venda (precificao e disponibilidade de crdito) (veja
Quadro 1.5).
QUADRO 1.5 EXEMPLO
Quando lojas de desconto vendiam softwres por catlogos e anncios em revistas, desejando competir com os
varejistas locais, eles tinham uma vantagem de preo devido s economias de escala que conseguiam obter. As
operaes eram centralizadas em armazns de qualidade com baixo custo em vez de locais de varejo de qualidade com
alto custo. Sua assessoria era predominantemente de tomadores de pedidos por telefone, pessoal do armazm
preenchendo pedidos e expedidores de volumes. Os estoques tambm eram relativamente minimizados para vender por
meio de centralizao, mas tambm ofereciam substancial variedade e nveis altos de disponibilidade do produto. Por
outro lado, os varejistas tinham a vantagem da disponibilidade imediata da maioria dos produtos que desbancaria
qualquer vantagem de preo para os consumidores ansiosos. Para contornar a possvel vantagem sobre a entrega dos
varejistas em seus prprios mercados locais, as lojas de desconto colocaram disposio dos clientes a ligao gratuita.
Eles poderiam fazer seus pedidos por telefone, os quais se- riam preenchidos no mesmo dia e embarcados noite por
via area para entrega na manh seguinte. Muitos clientes acharam que assim era quase to rpido, e em muitos casos
mais conveniente, quanto comprar do varejista local! O valor foi criado para o consumidor atravs da logstica.

Os clientes desejam cada vez mais a resposta rpida personalizada

Varejistas de fast-food, caixas automticos, entregas noturnas e correio eletrnico esto nos
levando, como consumidores, a esperar que produtos e servios estejam disponveis em perodos
de tempo cada vez mais curtos. Da mesma forma, sistemas melhorados de informao e processos
flexveis de manufatura tm levado o mercado segmentao. Em vez de pessoas terem de aceitar
a filosofia de "um tamanho para todos" em suas compras, fornecedores esto progressivamente
oferecendo produtos que atendem a necessidades de clientes individuais.
As empresas tambm vm aplicando o conceito de resposta rpida s suas operaes internas, de
forma a atender s exigncias de servio de seus prprios esforos de marketing. A filosofia de
resposta rpida tem sido usada para criar vantagem de marketing, como no caso da Benetton.

A logstica em reas no-manufatureiras

Talvez seja mais fcil pensar em logstica em termos de movimentao e armazenagem de produtos
fsicos em um ambiente de manufatura. Essa uma viso muito limitada que pode resultar em
muitas oportunidades de negcios perdidas. Os princpios e os conceitos logsticos aprendidos ao
longo dos anos podem ser aplicados a reas como prestao de servios, militar e, at mesclo,
gesto ambiental.

Setor de servios
O setor de servios dos pases industrializados grande e est crescendo. Nos Estados Unidos, mais de 70%
de todos os postos de trabalho esto no que o governo norte-americano classifica de setor de servios. O tamanho
desse setor fora-nos a perguntar se os conceitos de logstica no so to aplicveis aqui como o so no setor de
rnanufatura. Se eles o so, h uma grande oportunidade ainda no-explorada a ser preenchida. Muitas empresas so
classificadas como prestadoras de servios que, de fato, produzem produtos. Exemplos disso incluem: Corporao
McDonald's (fastfood), Dow Jones & Co., Inc. (editores de jornais), e Sears Roebuck and Co. (varejista). Essas empresas
executam todos os tipos de atividades logsticas como qualquer outra empresa de manufatura. Entretanto, para
empresas de servios, como Bank One (banco de varejo), Marriott Corporation (hotelaria) e Consolidaded Edison
(energia eltrica), as atividades logsticas, especialmente a distribuio fsica, no so to bvias.
Mesmo as diversas empresas orientadas para servios, que distribuem um produto intangvel, envolvem-se em
muitas decises e atividades de distribuio fsica. Um hospital pode querer estender os servios de emergncia mdica
para toda a comunidade e deve tomar decises como a de localizao dos centros. mdicos. A United Parcel Service e a
Federal Express devem localizar terminais e roteirizar as coletas e as entregas dos caminhes. A East Ohio Gas
Company estoca gs natural em poos subterrneos durante a entre-safra na regio onde a demanda ir ocorrer. O
Bank One deve localizar e ter estoques de dinheiro para seus caixas automticos. O Federal Reserve Bank deve
selecionar o mtodo de transporte para movimentar os cheques cancelados entre os bancos associados, A Igreja
Metodista Unida deve decidir sobre o nmero, a localizao e o tamanho das igrejas necessrias para atender as
congregaes, bem como planejar os estoques da equipe de pastores.
As tcnicas, os conceitos e os mtodos discutidos ao longo deste livro devem ser to aplicveis aos setores de
servios quanto aos de manufatura. A chave, de acordo com Theodore Levitt, pode estar na transformao de um
servio intangvel em um produto tangvel. Os problemas permanecero carecendo de uma cuidadosa identificao dos
custos associados com a distribuio de um produto intangvel. Talvez por causa disto, poucas empresas de servios ou
organizaes tenham gerentes de distribuio fsica em sua equipe, embora freqentemente tenham um administrador
de materiais para cuidar dos assuntos referentes ao suprimento. Entretanto, o gerenciamento da logstica em setores de
servios representa uma nova direo para o desenvolvimento futuro das prticas logsticas.

Militar
Antes de os negcios mostrarem interesse em administrar as atividades logsticas de maneira coordenada, os
militares estavam organizados para execut-las. Mais de uma
Embora os problemas dos militares, com suas exigncias extremamente altas de "servio ao cliente", no se
identificassem com os dos negcios, a similaridade foi grande o suficiente para fornecer uma base de experincia valiosa
durante os anos de desenvolvimento da logstica. Por exemplo, os militares sozinhos mantinham estoques valorizados
em cerca de 1/3 daquele detido por todas as empresas manufatureiras dos Estados Unidos. Alm da experincia do
gerenciamento de operaes fornecidas em grande escala em tais organizaes, os militares patrocinaram, e continuam
a patrocinar, pesquisas em logstica em organizaes como a RAND Corporation e a Office of Naval Research. Com
esse apoio, o campo da logstica empresarial comeou a crescer, mesmo com o termo logstica parecendo ter origem
militar.
O mais recente e o mais importante exemplo de logstica militar em larga escala foi o conflito entre os Estados Unidos e
o Iraque durante a invaso iraquiana ao pequeno pas Kuwait. Essa invaso vem sendo descrita como a maior operao

10

logstica militar da histria. O suporte logstico naquela guerra ainda outra ilustrao do que as empresas de classe
mundial sempre souberam: a boa logstica pode ser uma fonte de vantagem competitiva. O General Williani Pagonis, que
estava no comando do suporte logstico para a Tormenta no Deserto, observou:
Quando o Oriente Mdio comeou a esquentar, pareceu um bom tempo para retirar
alguns livros de histria sobre combate no deserto, nesta regio... Mas nada havia
de logstica. Logstica no um best seller. Em alguns destes dirios, Rommel falou
sobre logstica. Ele acreditava que os alemes perderam a batalha no porque no
tinham grandes soldados ou equipamentos - na verdade, os tanques alemes
ganharam dos nossos quase em toda a 2' Guerra Mundial - mas porque a Inglaterra
tinha melhor logstica.16
O bom desempenho da logstica foi bvio. A primeira onda de tropas de 200 mil homens e seus equipamentos foi
deslocada em um ms e meio, ao passo que, no conflito do Vietn, demorou nove meses. Tambm a aplicao de vrios conceitos de logstica era evidente. Por exemplo, servio ao consumidor:
Acreditvamos que, se cuidssemos de nossas tropas, os objetivos seriam
alcanados, no importando o que acontecesse. Os soldados so nossos clientes.
No diferente de um determinado foco singular nos clientes que muitos negcios
de sucesso tm. Agora, cuidar dos soldados no apenas providenciar soda
gelada, hambrgueres e boa comida, mas assegurar-lhes munio na linha de
frente para que, quando forem lutar na guerra, eles tenham o que precisarem. 17
Isso significava que, quando desejavam armas de 120 mm em vez de 105 mm, elas eram trocadas. Quando preferiam
veculos marrons aos tradicionais com camuflagem verde, eram repintados em um ndice de 7 mil por ms.

Ambiente
O crescimento da populao e o resultado do desenvolvimento econmico aumentaram nossa conscincia sobre
questes ambientais. Se estamos empacotando materiais que esto sendo reciclados, materiais perigosos que esto
sendo transportados ou produtos que esto sendo retrabalhados para revenda, profissionais de logstica esto
envolvidos de uma maneira mais importante. Afinal, os Estados Unidos produz mais de 160 milhes de toneladas de
resduos por ano, o suficiente para um comboio de caminhes de lixo de 10 toneladas percorrer meio caminho at a lua.
Em muitos casos, o planejamento da logstica, em termos de ambiente, no diferente daquele em setores de produo
ou servio. No entanto, em alguns casos, surgem complicaes adicionais, tais como regulamentaes governamentais,
que faz a logstica para produto ser mais onerosa pela extenso dos canais de distribuio (veja Quadro 1.9).
QUADRO 1.9 EXEMPLO
Na Alemanha, o governo orienta os varejistas a coletarem as caixas de cereais no ponto da venda. Tipicamente, os
consumidores compram o produto, abrem as caixas, despejam o contedo em sacolas e colocam as caixas vazias em
recipientes coletores. O vendedor tem a responsabilidade de pegar o material, reutiliz-lo ou descart-lo. 20

20

Definio aprovada pela American Marketing Association como parafraseado em Philip Kotler, Marketing Management.- Planning, Analysis,
Implementation, and Control, 8' ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1994), 13.
21
Wall Street Journal (August 16, 1994): AS
22 John 0. McCIain e L. Joseph Thomas, Operations Management.- Production of Goods and Services, 2nd ed., (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1985), 14.

11

A LOGSTICA NA EMPRESA
uma tradio das empresas a organizao em torno das funes de marketing e de produo. Geralmente, marketing
significa vender algo e produo significa fazer algo. Embora poucas pessoas concordem que suas organizaes sejam
to simples, muitos empresrios do nfase para essas funes enquanto vem outras atividades, como trfego,
compras, contabilidade e engenharia, como reas de suporte. Essa atitude justificada at certo ponto, porque os
produtos de uma empresa, se no puderem ser produzidos e vendidos, pouco importam. Entretanto, tal modelo
perigosamente simples para muitas empresas seguirem, pois falha em reconhecer a importncia das atividades que devem acontecer entre pontos e tempos de produo ou compra, e de pontos e tempos da demanda. Essas so atividades
logsticas e afetam a eficincia e a eficcia do marketing e da produo (veja Quadro 1. 10).
Estudantes e profissionais de ambos no tm negligenciado a importncia da logstica. Na verdade, cada rea considera
a logstica dentro de seu escopo de atuao. Por exemplo, a seguinte definio da gesto de marketing inclui distribuio
fsica:
Marketing (administrao) o processo de planejamento e execuo da concepo, da precificao, da promoo e da
distribuio de idias, mercadorias e servios para criar intercmbios com grupos-alvo que satisfaam os objetivos
individuais e organizacionais.20
A preocupao do marketing colocar seus produtos ou servios em canais de distribuio convenientes de forma a
facilitar o processo de troca. Por outro lado, o conceito de gesto de produo/operaes freqentemente inclui,
atividades logsticas. Por exemplo: "a gesto de operaes tem a responsabilidade da produo e da entrega de
produtos fsicos e servios.22 provvel que produo e operaes sejam as mais interessadas naquelas atividades
que afetam diretamente a manufatura e seus objetivos primrios de produzir ao mais baixo custo unitrio.
A diferena nos objetivos operacionais (maximizar receitas versus minimizar custos) para estas duas reas de gesto
pode levar fragmentao do interesse nas, e da responsabilidade pelas, atividades logsticas, bem como falta de
coordenao entre atividades logsticas como um todo. Isso, por sua vez, pode levar a baixos nveis de servios ao
cliente e a custos logsticos totais mais altos do que necessrios. A logstica empresarial representa uma redefinio, ou
por estruturas organizacionais formais ou conceitualmente na viso dos gestores, das atividades de rnovimentar-estocar
que historicamente tm estado parte sob o controle do marketing e parte sob o controle da produo/operaes.

QUADRO 1.10 EXEMPLO

A GM acredita que, melhorando o atendimento ao cliente, as vendas do Cadillac aumentaro, as quais vm sendo
comprimidas desde quando os compradores passaram a procurar carros com estilo mais americano ou importados. O
Cadllac perde um nmero substancial de vendas quando os clientes desistem da compra devido ao longo prazo de
entrega. Pesquisas mostram que de 10 a 11 % das vendas so perdidas porque os carros no esto disponveis,
Um programa de teste de produo e distribuio est sendo preparado na Flrida, um dos principais mercados do
Cadillac devido grande populao de idosos do estado. Sob esse programa, cerca de 1.500 Cadiliacs estaro
estacionados em um centro de distribuio regional em Orlando, Flrida, esperando para serem entregues aos
distribuidores ao longo do esta- do em 24 horas. Em algumas reas da Flrida, muitos compradores esperam dois dias
pelos carros equipa- dos com acessrios. Adicionalmente, a fbrica de Cadillac da GM, em Detroit, ir acelerar a
produo dos pedidos especiais de Cadillac, bem como reduzir o tempo de embarque. Cadillacs feitos sob encomenda
chegaro aos distribuidores cerca de trs semanas, comparadas com as 8 a 12 semanas de agora. Atravs desse
programa, a GM espera que os estoques nos distribuidores decresam cerca de 50%.21

Se as atividades logsticas so vistas como uma rea de ao gerencial separada, o relacionamento das
atividades logsticas com as do marketing e as da produo/operaes seria como mostrado na Figura
abaixo. O marketing seria o responsvel pela pesquisa de mercado, pela promoo, pelo gerenciamento da
equipe de vendas e pelo mix de produto, os quais criam valor de "posse" ou propriedade em um produto. A
produo/operaes estaria envolvida com a criao de produtos e servios, a qual cria valor de forma no
produto. As responsabilidades-chave seriam controle de qualidade, planejamento e programao da

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produo, projeto do trabalho, planejamento da capacidade, manuteno, e mensurao do trabalho e

padres. A logstica estaria envolvida em atividades (previamente definidas) que do ao produto ou ao servio
valor de tempo e lugar. Essa separao das atividades logsticas da empresa em trs grupos, em vez de dois,
nem sempre necessria ou aconselhvel. O marketing e a produo/ operaes, quando amplamente
concebidos e coordenados, podem realizar um trabalho eficaz de gerenciamento das atividades logsticas
sem criar urna entidade organizacional adicional. Entretanto, uma rea funcional separada pode ser a
maneira mais eficaz de alcanar a coordenao desejada.
A Figura abaixo tambm mostra atividades que esto na interface de marketing e logstica,
produo/operaes e logstica. Uma atividade de interface aquela que no pode ser gerida efetivamente
dentro de uma rea funcional. A interface criada por uma separao arbitrria das atividades da empresa
em um nmero limitado de divises organizacionais. Gerenciar as atividades de interface por uma nica
funo pode levar a desempenhos subtimos para a empresa atravs da subordinao das metas mais
abrangentes da empresa s metas da funo individual - um perigo potencial resultante da forma
departamental de estrutura organizacional to comum nas empresas de hoje. Para administrar as atividades
de interface efetivamente, algum mecanismo ou incentivo para cooperao entre as funes envolvidas
precisa ser estabelecido.
importante notar, entretanto, que estabelecer um terceiro grupo funcional no elimina suas desvantagens.
Agora, existem duas interfaces funcionais, enquanto que antes existia apenas uma. Alguns dos problemas
administrativos mais difceis surgem dos conflitos interfuncionais que ocorrem quando algum est tentando
gerenciar atividades de interface.

LOGSTICA
PRODUO /
OPERAES
Atividades especficas
Controle de Qualidade
Progr. de Produo
Manuteno de equip.
Planej. de capacidade

MARKETING
Atividades de
Atividades especficas
Interface
Programao da
Transportes
Produo
Localizao da Planta Estoques
Compras
Manuseio de materiais
Processamento de
pedidos

Atividades de
Interface
Padres de
Servioao cliente
Precificao
Embalagem
Localizao no
Varejo

Atividades especficas
Promoo
Pesquisa no mercado
Mix de Produto
Gerenciamento de
equipe de vendas

Mensurao do Trab.

OBJETIVOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL

Dentro dos objetivos mais abrangentes da empresa, o profissional de logstica empresarial busca sua prpria
meta funcional que move a empresa em direo a seu objetivo maior. Especificamente, deseja desenvolver
um conjunto de atividades logsticas que resultar no maior retomo possvel sobre o investimento ao longo do
tempo. H duas dimenses dessa meta: (1) o impacto do projeto do sistema logstico na contribuio para a
receita e (2) o custo do projeto do sistema logstico.
De forma ideal, o profissional de logstica deveria saber perfeitamente o quanto de receita adicional deveria
ser gerada atravs de melhorias incrementais na qualidade dos servios prestados ao cliente. Entretanto,
essa receita geralmente no conhecida com muita exatido.
Freqentemente, ele deve fixar o nvel de servios ao cliente a algum valor determinado, geralmente em um
nvel aceitvel pelo cliente, pelas vendas ou por outras partes pertinentes. Neste ponto, o objetivo logstico

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pode ser minimizar os custos para alcanar o nvel de servio desejvel em vez de maximizar o lucro ou o
retorno sobre o investimento.
Diferentemente da receita, os custos logsticos normalmente podem ser determinados to acuradamente
quanto s prticas contbeis permitirem e so geralmente de dois tipos: custos operacionais e custos de
capital. Custos operacionais so aqueles recorrentes periodicamente ou aqueles que variam diretamente com
a variao do nvel de atividade. Salrios, despesas de armazenagem e administrativas e outras despesas
indiretas so exemplos de custos operacionais. Custos de capital so as despesas que ocorrem apenas uma
vez, que no mudam com as variaes normais nos nveis de atividades. Exemplos aqui so o investimento
privado em frota de caminhes, o custo de construo de armazm e a aquisio de equipamentos de
movimentao de materiais.
Se aceito que h conhecimento do efeito dos nveis de atividades logsticas na receita da empresa, um
objetivo financeiro vivel para a logstica pode ser estabelecido como o seguinte:
OBJETIVO FINANCEIRO
Maximizar ao longo do tempo a relao da receita anual (devido ao nvel de servios prestados ao cliente) menos os
custos operacionais do sistema logstico sobre o investimento anualizado no sistema logstico.
Se a valorizao do dinheiro no tempo for grande, maximizar o valor presente do fluxo de caixa ou maximizar a taxa
interna de retorno seria um objetivo mais apropriado a ser estabelecido. Maximizar o retomo sobre o investimento
cumulativo ao longo do tempo o nico objetivo importante para assegurar a sobrevivncia da empresa.

Questes e problemas
1. O que gerenciamento da cadeia de suprimentos?
2. Sintetize os fatores e as foras que do importncia logstica entre as outras reas funcionais da empresa.
3. Discuta as semelhanas e as diferenas entre a gesto da logstica de uma empresa de manufatura e:
a. Uma empresa de servios (bancos, hospitais, etc.)
b. Uma organizao sem fins lucrativos (orquestra sinfnica, museu de arte, etc.)
e. As foras armadas
d. Uma empresa varejista (comrcio em geral,fastfood, etc.)
4. Discuta o papel que um sistema logstico eficiente e eficaz representa no encorajamento de um alto nvel de comrcio
exterior.
5. Por que o marketing e a produo podem reivindicar algumas ou todas as atividades logsticas como parte de sua
rea de responsabilidade?
6. Sugira alguns produtos que se beneficiam significativamente do aumento do valor de tempo e lugar.
7. Estabelecer a logstica como uma rea separada da gesto dentro de uma empresa cria um conjunto adicional de
atividades de interface. O que so atividades de interface? Por que a criao de um conjunto de atividades de interface
adicional deveria preocupar a maioria das empresas?
8. As barreiras polticas e econmicas esto continuamente desaparecendo entre os 12 pases da Comunidade
Econmica Europia. Se voc um gerente de distribuio fsica para uma empresa que vende produtos acabados para
consumidores (por exemplo, Procter and Gamble da Itlia) dentro de seu prprio pas, que decises de distribuio voc
enfrentar no futuro

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