Edio E-book

Agosto 2016

De Engenheiro a Lder
Evoluir de uma posio tcnica para a de liderana exige
coragem e determinao. E no vamos nos iludir: liderar pessoas
difcil. difcil para os engenheiros e para todos os perfis
profissionais.
Com uma abordagem prtica, a contribuio deste livro
introduzir um programa de desenvolvimento especificamente
estruturado para a realidade dos engenheiros, tratando de
princpios essenciais no meio corporativo:
Para eficcia na gesto de pessoas preciso ampliar o
repertrio de Estilos de Liderana e o primeiro passo
investir no autoconhecimento e no melhor entendimento
da dinmica da empresa;
Nosso comportamento no gratuito. Ele resultado do
ambiente e das tantas camadas de competncias que
temos em ns. A mais estvel a natureza da nossa
motivao e crtico conhec-la;
preciso analisar as demandas profissionais e os
motivos pessoais para entender satisfaes, desestmulos.
No entanto, no cobre das empresas a responsabilidade
de nos fazer motivados, o tempo todo. Essa uma
responsabilidade individual e indelegvel;
possvel aprender a praticar Estilos de menos conforto.
O primeiro passo o feedback estruturado (obtenha-o na
Avaliao recomendada); o segundo a anlise das
oportunidades e necessidades de mudana; o terceiro a
vontade de treinar, treinar, treinar.

Sou Engenheiro de Produo pela Universidade Federal do

Rio de Janeiro, com ps-graduao em Engenharia do Produto
pela COPPE-UFRJ.
Fui executivo do Citibank e do BankBoston, em marketing e
negcios de Corporate Banking, e professor de Comportamento
Organizacional e Gesto da Mudana na ps-graduao da
Faculdade de Engenharia Industrial (FEI).
Desde 1996 atuo como consultor de gesto para empresas
como Atento, Atlas Schindler, BM&FBovespa, Bradesco, Cielo,
Janssen, JP Morgan, Leroy Merlin, Telefnica, entre outras.
Sou scio-fundador da QuotaMais Consultoria, com foco na
conduo de projetos de transio cultural e liderana em
contexto de fuso, aquisio e reposicionamento de mercado.

Beth Zorzi,
pelo carinho e generosidade.

Aos meus filhos Leandro e Roberto,

que acrescentaram um enorme senso de propsito
minha vida.

Sumrio

INTRODUO

PARTE 1 PENSAR

15

Captulo 1 Minha Avaliao

Captulo 2 Estilos de Liderana e Flexibilidade
Captulo 3 Classificao de Estilos de Liderana
Captulo 4 Tudo Possvel
Captulo 5 Composio de Estilos

15
18
24
27
39

PARTE 2 SENTIR

46

Captulo 6 Por Que Eu Ajo Assim?

Captulo 7 Trs Histrias Reais
Captulo 8 A Prtica da Teoria
Captulo 9 Meu Perfil de Motivos
Captulo 10 Eu e Minha Funo

46
55
74
82
86

PARTE 3 AGIR

91

Captulo 11 Meu Perfil de Estilos

Captulo 12 Liderana No Faz Resultado

91
99

A vida igual a andar de bicicleta. Para manter o

equilbrio preciso se manter em movimento.

Albert Einstein

Introduo
Agora voc o Lder da Equipe!
Mas...
Como assim?
No fazia muito sentido trabalhar para uma empresa
americana e, especialmente, para um banco americano. Ento,
agradeci a lembrana do meu nome, sugerido por um colega, e
decidi continuar trabalhando nos Correios, empresa pblica e
uma das instituies de maior confiabilidade do pas.
Isso foi no segundo semestre de 1975, ano em que
terminaria o curso de Engenharia de Produo na UFRJ.
Meu colega no entendeu nada. Afinal, era o Citibank o
maior banco do mundo e o salrio era de engenheiro j com
alguns anos de experincia. E mais, a proposta era para
desenvolver um sistema de controle da produo aplicado a
bancos comerciais, um projeto inusitado e muito interessante,
segundo as opinies colhidas junto aos mestres das disciplinas
afins.
Ainda assim, me mantive firme. J tinha planos para fazer a
ps-graduao e vivia a alegria e excitao de final de curso.
Passado alguns dias, meu colega voltou como emissrio de
uma nova proposta que apaziguava meu orgulho antiimperialista e oferecia uma perspectiva de durao de trabalho
que no me impediria de iniciar a ps-graduao.
J bem mais animado, considerei que em seis meses daria
para guardar algum e, ento, realizar o sonho de ter um carro,
um fusquinha talvez.
No semestre dedicado ao projeto final de curso, comecei a

trabalhar no Citibank.
O interessante, nesse comeo da mais valia com o The
First National City Bank, como era chamado na poca, era a
proposta para desenvolver o tal sistema de controle da produo.
Definia-se o produto e determinava-se a sua primria,
normalmente um documento gerado na linha de produo que
media seu volume. Depois, calculava-se o tempo para processar
o produto. Para tanto, l ia eu aplicando os princpios de Taylor
nos Tempos e Movimentos dos caixas, do pessoal da retaguarda,
da compensao de cheques, da abertura de conta corrente, para
ento definir o tempo standard do produto.
Agregando custos do metro quadrado, mais horas de CPD,
mais overhead e mais isso e mais aquilo, chegava-se ao custo
unitrio do produto e, com o volume orado, saa a alocao de
custos para o Consumer (banco pessoa fsica) e para o Corporate
(banco pessoa jurdica). E saa muita briga tambm, pois o
primo pobre o Consumer comeava sua vida e no
aguentava tanto custo.
Detalhe: eram uns 100 produtos mais ou menos e, outro
detalhe, tudo feito mo com uma pequena ajuda da HP 12C.
No dia da minha formatura, l fui eu orgulhoso com meu
fusca buscar meus pais na rodoviria. L pelas tantas, falei para
minha me que eu estava trabalhando num banco. Ela levou um
susto.
- Meu filho, disse ela, tanto estudo para acabar trabalhando...
num banco?
Passado o mal estar, expliquei-lhe que os bancos, j naquela
poca, contratavam engenheiros e remuneravam bem. Demorou
um bom tempo, mas acho que ela acabou entendendo.
Vencido os seis meses previstos, meu chefe convenceu a
COPPE-UFRJ a me aceitar como aluno em tempo parcial e eu
segui a ps-graduao em paralelo com minhas atividades no
Citibank.
Para quem pretendia ficar por seis meses, fiquei um pouco

10

mais... 15 anos.
Aos poucos fui me adaptando aos termos em ingls e ao
terno e gravata, no acalorado clima do Rio de Janeiro, e passei a
coordenar os trabalhos de cost allocation do banco. Para tanto,
fui apresentado a um pequeno grupo de pessoas. Era minha
primeira equipe e meu chefe disse:
- Agora voc o Lder!
- Ah, ? Mas... como assim? - foi minha resposta assustada.
Bem, nesses momentos pegar ou largar. Difcil convencer
seu chefe que voc no est preparado para liderar. Ele j
escolheu voc, ento, acredita que voc pode liderar. Era assim
mesmo...
Era assim?... Ou ainda assim?
Sabemos que para tocar grandes projetos ou outros,
aparentemente pequenos, precisa-se de gente - e gente, para
trabalhar em grupo, pede liderana. E liderar uma coisa difcil
de fazer - e mais difcil ainda quando voc tem pouco preparo a
respeito do tema. E esse era o meu caso.
muito comum ouvir comentrios de engenheiros: No
sou um lder nato; sou um engenheiro. Gerenciar pessoas d
trabalho e as conversas so sempre difceis.
Pois ! Mas o fato que voc agora o Lder ou ser daqui
algum tempo.
- Mas Lder... como assim?
Esse questionamento aparece muitas vezes nos workshops de
desenvolvimento de liderana que conduzo.
Ns sabemos que os cursos de Engenharia oferecem
currculo com forte contedo tcnico, lgico e voltado para
soluo de problemas.
De modo geral, ns engenheiros, somos qualificados para
trabalhar no dia a dia das empresas (inclusive bancos, viu me!),
porque l o que no falta problema para resolver.
A histria profissional de muitos de ns comea em funo
que tem a ver com nossa especializao - e so muitas -todas

11

relevantes para o desenvolvimento do pas. medida que

demonstramos capacidade de dominar conhecimentos de outras
reas e de resolver problemas, evolumos na hierarquia das
empresas.
Acontece que ns, embora preparados tecnicamente, somos
promovidos com certa rapidez, ou at mesmo urgncia, e nos
deparamos com um probleminha para o qual no recebemos
orientao: liderar pessoas. Mesmo com MBA para apoiar, a
tarefa no simples.
um momento que exige coragem e determinao para
evoluirmos da posio tcnica para a de liderana, o que
representa uma diferena significativa.
E no vamos nos iludir: liderar pessoas difcil. difcil
para os engenheiros e para todos os perfis profissionais.
difcil porque j no estaremos lidando com mquinas
capazes de entregar resultados com previsibilidade. Estaremos
lidando com pessoas que tm ambies, receios, sonhos, inveja,
ansiedade, criatividade etc. Est tudo l, junto com aquele
profissional. Isso torna o papel do lder muito mais interessante,
ainda que muito mais desafiador.
Certa vez ouvi um depoimento de um engenheiro qumico
que, como muitos de ns, fora promovido a uma posio
gerencial.
Ele comentou que teve muita dificuldade nessa nova
posio. Disse-me ele que em qumica, nas mesmas condies
de temperatura e presso, a cada ao corresponde uma
reao, apesar da enorme complexidade. Com pessoas, disse ele,
no assim. As mesmas aes, com as mesmas pessoas, acabam
por provocar reaes diferentes em diferentes momentos. E ele
disse que no conseguiu lidar com essa incerteza e voltou sua
antiga funo tcnica.
Anlise recente feita pela Confederao Nacional da
Indstria (CNI), com base em estatsticas do MEC e do IBGE,
aponta que dos 680.000 engenheiros empregados no Brasil

12

apenas 42% deles trabalham na rea de formao.

O significado disso que, de alguma maneira, um bom
nmero de problemas com que os engenheiros se defrontam no
esto, necessariamente, relacionados a fatores de ordem tcnica,
mas s questes de gesto de pessoas e do negcio.
O que temos visto que com o passar do tempo, ao
evolurem nas suas empresas, essa exigncia cresce
significativamente e mais do seu tempo dedicado a estabelecer
e sustentar relacionamentos, ouvir as pessoas, ajud-las a
entregar o que de melhor elas tm para os objetivos da empresa,
compreender suas motivaes.
As empresas querem engenheiros com bons conhecimentos
tcnicos, mas que tambm tenham a capacidade de influenciar
um grupo em direo ao alcance de objetivos, identificando seus
pontos fortes, propiciando as condies e o estmulo necessrio
para que cada um desempenhe o seu papel da melhor forma
possvel. Enfim, as empresas buscam engenheiros que sejam
lderes.
Ento, voc tambm ficou surpreso, e at mesmo assustado,
quando pela primeira vez, algum lhe disse que um grupo de
pessoas iria se reportar a voc? provvel que sim,
especialmente se ainda no tinha o traquejo de liderar pessoas.
Ah! Isso ainda no lhe aconteceu? Mas voc acha que, muito
provavelmente, tambm vai lhe acontecer?
Ento, faz todo o sentido a pergunta que abre este captulo:
Como assim??
Investir no seu desenvolvimento para a liderana pode ser
um diferencial para sua carreira. O desafio olhar para si, se
sentir incomodado, ter vontade de mudar. O primeiro passo j
foi dado ao se interessar por este livro
Ok, mas como que eu me preparo para ser Lder? Como
posso reconhecer e utilizar meus pontos fortes desenvolvidos na
engenharia? Com quem posso compartilhar minhas dvidas e
minha insegurana? Como posso saber se estou no caminho

13

certo? Como fao para me desenvolver e ser um Lder

competente?
Para responder a estes questionamentos que resolvi
escrever este livro, oferecendo um espao para discutir,
especificamente com engenheiros e engenheiras, temas
importantes da Liderana, aspectos do nosso comportamento
que podem ser mensurados e ento trabalhados. Afinal, s
podemos melhorar aquilo que pode ser medido. E, para
engenheiros, isso ajuda muito, como veremos.
Assim, este livro surgiu do desejo de relatar experincias e
apresentar conceitos bem prticos sobre gesto de pessoas que
foram apresentados a centenas de engenheiros e, em muitos
casos, fizeram diferena em suas vidas profissionais.
O livro resultado de mais de 300 workshops e pesquisas
sobre Estilos de Liderana, envolvendo aproximadamente
10.000 profissionais. Ainda que seja uma modesta contribuio,
considerando a complexidade do tema Liderana, uma sntese
produzida a partir do olhar de um engenheiro e do seu
relacionamento com tantos outros, nos muitos dilogos da
consultoria.
O livro prope uma linguagem de Estilos de Liderana que
organiza o dia a dia e favorece caminhos de desenvolvimento.
O livro pode ser um ponto de apoio prtico para aqueles que
no tiveram oportunidade de uma formao estruturada como
lderes de equipe e/ou que ainda no somaram suficiente
experincia para ter aprendido, na prtica, as perdas e os ganhos
da sua atuao como gestor de pessoas.
Os textos esto organizados em trs eixos, para facilitar a
leitura: contedos para Pensar (conceitos e provocaes), Sentir
(acessar a realidade e a si mesmo) e Agir (orientaes para fazer
acontecer).
E a ideia no deixar voc sozinho nessa caminhada.
Ofereo no blog www.estilosdelideranca.com.br posts focando
situaes cotidianas dos engenheiros nas suas diversas

14

demandas como lder.

No endereo www.quotamais.com.br/engenheiro voc vai
me encontrar, assim como centenas de outros engenheiros, para
aperfeioarmos esse trabalho.
Neste ambiente virtual, estaremos construindo a
Comunidade de Engenheiros Lderes, e voc meu convidado
para fazer parte dela.
no endereo acima que voc poder fazer sua Avaliao de
Estilos de Liderana. No perca essa oportunidade! A leitura dos
captulos e suas reflexes possibilitaro um ganho especial se
voc contar com sua Avaliao realizada. Ela trar senso de
realidade e, ns engenheiros, gostamos disso. No ser mais um
conceito, mas um passo a passo para voc partir do aqui e agora
e evoluir.
Ainda neste endereo, voc ter acesso ao seu relatrio de
Estilos, poder esclarecer dvidas sobre os conceitos
apresentados no livro e ter espao para relatar suas
experincias e conquistas, ampliando assim a oportunidade de
contribuir com outros engenheiros, esses profissionais de muitas
especialidades e tantos desafios.
Estas so algumas das interaes possveis nesse processo de
construo conjunta, com perspectivas de novas publicaes,
trocas de melhores prticas, apoio individualizado em processos
de coaching, encontros etc.
Ento? Vamos dar incio ao seu programa de
autodesenvolvimento?
Boa leitura!

15

PARTE
PENSAR

captulo 1
Minha Avaliao
Que Lder sou eu?
Antes de mais nada, importante voc ter uma informao
atualizada de como est atuando como lder de equipe.
Conforme j citado, o livro lhe propicia utilizar uma ferramenta
construda com esse propsito.
Trata-se de um questionrio que j foi respondido por mais
de 10.000 lderes e 50.000 liderados, gerando contedo para
pesquisas, anlises de tendncias e oportunidades de
aprendizado.
E quem voc acha que pode lhe dizer, com propriedade,
como voc age no dia a dia? Seu chefe? Seus pares? Seus
subordinados? Sim, so esses ltimos, os integrantes da sua
equipe.
So eles que mais convivem com voc nas relaes de
trabalho e recebem o impacto da sua maneira de atuar. Ainda
que estejam distantes, s vezes em outros locais fsicos, at
mesmo em outros pases, eles sabem como a sua liderana os
impacta (ou no impacta). Se quisermos saber de voc, devemos

16

perguntar a eles.
por isso que voc deve convid-los a responder pesquisa
de Estilos, explicando que pretende considerar esse feedback
para sua evoluo e, consequentemente evoluo do time e dos
resultados da rea.
importante que os convidados j estejam trabalhando com
voc h pelo menos dois meses, tempo suficiente para terem tido
oportunidades de interao e formarem uma percepo a
respeito da sua liderana. Na verdade, essa percepo se define
nas primeiras semanas, embora possa ser modificada no decorrer
do tempo.
Convide todos que se reportam diretamente a voc; quanto
mais respostas pesquisa, melhor a qualidade do resultado final.
S no inclua diferentes nveis de reporte para no poluir a
amostra. Liderados indiretos podem estar mais impactados pelos
Estilos de outros profissionais, e no pela sua atuao especfica.
Mas, ateno! preciso pelo menos 3 avaliadores para que o
relatrio de Estilos possa ser gerado. Se voc tiver somente 1 ou
2 diretos, pode buscar a incluso de outros com quem tem uma
interao frequente como lder. Em caso de exceo, pode at
considerar profissional de outra rea para completar seu quadro
de avaliadores, desde que voc tenha com ele alguma forma de
relao de liderana: coordenao de atividades, orientao etc.
No inclua seu chefe ou pares nessa amostra; estamos
falando dos seus Estilos de Liderana, ou seja, como voc
impacta seu time e, eventualmente, outros profissionais da
empresa.
Agora, se voc ainda no tem uma equipe ou est em uma
funo que, embora sem subordinados diretos, precisa exercer
influncia no relacionamento com outros profissionais
(exemplo: assessor da presidncia), tambm importante se
preparar para ser ou atuar como um lder, no melhor Estilo!
Com certeza foi isso que mobilizou voc a fazer o download
este livro. Nesses casos, faa somente sua autoavaliao; ela

17

ainda assim ser til para o que ser tratado daqui para frente.
Como fazer sua Avaliao de Estilos?
Acesse www.quotamais.com.br/engenheiro e ter todas as
orientaes a respeito.
Ao iniciar sua autoavaliao haver campo especfico para
que voc indique nome e e-mails dos profissionais que o
avaliaro. Eles recebero convite com todas as orientaes para
que contribuam trazendo suas percepes a respeito dos seus
Estilos de Liderana. Assegure a todos a confidencialidade do
processo: voc receber apenas a mdia das avaliaes da sua
equipe, sem expor individualmente nenhum dos envolvidos.
No site da Comunidade voc poder acompanhar o
andamento da sua avaliao, verificando se seus convidados
responderam pesquisa.
Desde que voc tenha realizado sua autoavaliao e conte
com pelo menos outras 3 avaliaes, seu relatrio de feedback
estar disponvel, assim como o consolidado de todos os
engenheiros que fazem parte da Comunidade de Lderes.
essencial que voc faa sua autoavaliao antes de
continuar a leitura desse livro, para no ser influenciado pelos
conceitos nele apresentados.
Tudo bem at aqui? Caso tenha alguma dvida, estamos
disposio tambm no e-mail engenheiro@quotamais.com.br.
Bom trabalho!

18

captulo 2
Estilos de Liderana e
Flexibilidade
Como ser mais estratgico
O Homem o homem e suas circunstncias.
Ortega y Gasset

Como saber qual a melhor maneira de gerenciar nossa

equipe? Delegando responsabilidades ou cobrando resultado
imediato? De forma afetiva ou inspiradora? Ajustando-se
cultura da empresa ou buscando transform-la para um estgio
de mais modernidade? Priorizando o clima organizacional ou o
resultado?
Seja voc um Encarregado de Equipe de Obra ou Diretor de
um banco, essas questes estaro presentes.
Mas, afinal, o que so Estilos?
Estilos de Liderana so essencialmente formas de
comunicao que permeiam toda a gesto de pessoas - seleo,
desenvolvimento, motivao com impactos especficos no
clima organizacional e nos resultados do negcio.
Os formatos de comunicao fazem parte da vida e os
resultados que se constroem dependem muito da eficcia desses
dilogos.
H aqueles que inspiram, outros que limitam as iniciativas,
outros que geram resistncias ou frustraes. Portanto,
contedo chave para quem est interessado na sua evoluo
como lder e como profissional de sucesso.
Do lder se espera preparo para os melhores formatos de

19

comunicao, aqueles dilogos que sustentam clima positivo,

desenvolvimento de pessoas e resultado superior.
Tudo isso junto!
Por essa razo, os Estilos precisam ser gerenciados
estrategicamente. Cada vez mais o lder dever obter resultados
extraordinrios de pessoas comuns.
Ns normalmente desenvolvemos um repertrio restrito de
Estilos, repetindo a mesma combinao de comportamentos at
quando esses no so apropriados para determinadas finalidades.
Frequentemente ignoramos Estilos que poderiam ser mais
eficazes em dada situao porque esses no nos so
confortveis.
Quanto mais sucesso com certas condutas, um ciclo de
reforo nos impele a repeti-las permanentemente, mesmo j sem
a presena do resultado positivo.
Nossa fora nos limita.
Em sentido figurado, Estilo a roupa que usamos para obter
o melhor resultado, no baile da vida. Ento, se a roupa fez
sucesso, conseguimos atingir objetivos, por que no repeti-la no
prximo baile?
Um exemplo disso ns podemos ter no lder que foi
valorizado, considerado como modelo, porque agiu com rigor,
com autoridade, cobrando disciplina, em um momento em que
determinada empresa estava no estgio de apagar incndio e
lutar pelo resultado imediato.
Entretanto, depois de um tempo, a empresa evoluiu, j no
corria tanto risco, os incndios eram cada vez mais raros. A
maneira de agir desse lder j no era adequada para a situao,
ele j no era mais premiado. No entanto, no tinha outro
repertrio, a roupa era sempre a mesma, usava os mesmos
mtodos que fizeram dele destaque. Sem incndio no
precisamos mais desse gestor; ele no se reciclou, comentou o
diretor de um desses profissionais.
Agora seria preciso refazer o guarda-roupa.

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Lembrando o grande Noel Rosa:

Pois esta vida no est sopa
E eu pergunto: com que roupa?
Com que roupa que eu vou
Pro samba que voc me convidou?
O grupo limitado de comportamentos do nosso repertrio a
lente atravs da qual vemos o mundo. E pode ser uma lente
reduzida: legalizamos o mundo para encaixar nossos Estilos
favoritos. E assim como os indivduos, as prprias organizaes
tm Estilos preferidos que mantm sua cultura, mesmo quando
ela j no d conta das demandas do ambiente.
Essas estratgias restritas de comunicao limitam o nosso
potencial de Liderana.
preciso ampliar formatos comportamentais e ter a
sabedoria de flexibilizar Estilos para uma atuao eficaz como
profissional e como lder.
Mas como fazer isso?
Nosso comportamento regido por dois elementos
fundamentais: NS mesmos, com nossas crenas, motivaes,
interesses e caractersticas prprias, e a SITUAO, com todas
as suas peculiaridades.
Como tudo na vida, preciso manter o equilbrio e trabalhar
atendendo a um e a outro, com sabedoria. Ou deixar a situao
de lado, em contextos de alta discrepncia.
Suponhamos que voc est trabalhando com foco em uma
demanda que a situao apresenta e que est muito distante do
que suas caractersticas pessoais podem oferecer. O que acha
que acontece no curto ou mdio prazo?
Veja, por exemplo, a situao do Joo Alberto, Engenheiro
Civil, trabalhando em uma grande obra de infraestrutura, em
Porto Velho, Roraima.
Por caracterstica pessoal, ele do tipo reflexivo, analtico.

21

Quer sempre compreender como certos padres se influenciam

mutuamente; no inicia suas atividades enquanto no tiver
clareza dos resultados a serem alcanados. Precisa considerar
todas as variveis antes de decidir; investe em um bom
planejamento.
Na dinmica da execuo no campo, ele pressionado para
ser mais gil e prtico. Embora traga qualidade s decises, ele
consome mais tempo do que o esperado pelos colegas e chefe, o
que gera presso e problemas de relacionamento.
Com a prtica, Joo Alberto pode ganhar mais agilidade,
mas pode tambm se ressentir do stress da cobrana por
resultado imediato e ritmo intenso, permanentemente.
Outro exemplo o Gustavo.
Ele Engenheiro Mecnico e responsvel pela manuteno e
controle dos equipamentos da linha de produo de uma fbrica
de cosmticos.
Dada falta de investimentos em modernizao dessa
unidade, o trabalho exaustivo, exige muita ateno, preciso e
criatividade. Pois bem, Gustavo tem o relacionamento
interpessoal como seu ponto forte. Ele extrai prazer e energia da
convivncia com o pessoal da sua equipe. Ele quer sempre
compreender os sentimentos dos outros, seus objetivos e
dificuldades, e quer que eles compreendam os seus.
Gustavo sabe que esse tipo de proximidade implica uma
certa dose de risco. Em resumo, o contexto pede foco no
resultado e Gustavo tem foco em pessoas. O que pode
acontecer?
Se voc der ateno s suas caractersticas e elas forem
conflitantes com o contexto, o provvel que, no mdio prazo,
isso gere insatisfao profissional significativa que afeta
performance e at autoestima.
Ento, como equilibrar expectativas pessoais e exigncias do
contexto, considerando que nem sempre a questo mudana de
emprego ou busca de outras funes?

22

A primeira providncia mandatria: investir na

compreenso desses dois senhores que tanto impacto tm no
nosso comportamento e na nossa satisfao: EU mesmo e o meu
CONTEXTO de trabalho, a situao. Faz sentido. Mas no
simples.
Ampliar o autoconhecimento evita entrar de peito aberto em
um contexto que no tem a ver com o nosso modo de ser e que
pode resultar em insatisfao
e baixo desempenho. Pode
tambm, por outro lado,
facilitar nossa convivncia
em
contexto
no
to
favorvel, porque saberemos
como lidar com ele e at
transform-lo para melhor.
Paralelamente, preciso investir no entendimento do
contexto organizacional e suas peculiaridades, suas
necessidades, seus personagens.
Ao engenheiro tpico provavelmente ser mais fcil acessar
as dimenses tcnicas da rea e da empresa, mas ele precisar
tambm mapear as dimenses da dinmica das relaes, o lado
soft, como chamado: quem so os profissionais da equipe,
estgio de maturidade desse time, o perfil e expectativas do
chefe, os desafios de curto prazo da empresa e sua viso de
futuro, o momento de resultado, as relaes entre reas, a
imagem da empresa no mercado, o perfil do cliente e seu grau
de satisfao, a cultura da empresa e suas necessidades de
mudana. Isso exige olhar atento, interesse em aprender e
dilogos sistemticos com os diferentes interlocutores. Isso far
toda a diferena para a conquista do resultado atravs das
pessoas.
Quantas vezes j no ouvimos profissionais se queixando de
terem sido demitidos, sem ao menos saber a razo. Bem, um dos
provveis porqus a falta de percepo dos sinais que j

23

apontavam problema. Muitas vezes os sinais esto presentes e

no temos sensibilidade e preparo para perceb-los. As
dinmicas organizacionais so complexas, o que eleva o grau do
desafio da liderana. Nada cartesiano, como muitos de ns
gostaramos que fosse.
Sbio aquele que se conhece bem e que tem uma boa
leitura de ambiente. Ele far as melhores composies.
Portanto, aqui vai uma primeira dica importante: se voc
ainda no parou para refletir sobre quem voc e qual o seu
contexto de trabalho, suas conexes e oportunidades, est na
hora de fazer isso.
Procure pessoas para compartilhar suas percepes; sempre
rico ampliar perspectivas e novos olhares sobre coisas
importantes da nossa vida.
Sendo lder de pessoas, nossa responsabilidade aumenta.
preciso investir na evoluo contnua e isso exige paradas
sistemticas para reflexo, compartilhamento e aprendizagem.
O resultado da avaliao de Estilos de Liderana que voc
vai receber como complemento leitura desse livro ser um
apoio tambm importante. Ele vai ajud-lo a se conhecer melhor
e a investir no seu desenvolvimento.

Mensagem principal do captulo:

Para eficcia na liderana de pessoas preciso ampliar repertrio
de Estilos e o primeiro passo investir no autoconhecimento e no
melhor entendimento da dinmica da empresa.

24

captulo 3
Classificao de Estilos de
Liderana
Um modo de organizar a vida
A classificao de Estilos de Liderana que utilizamos foi
desenvolvida a partir dos estudos de David McClelland,
renomado psiclogo americano e pioneiro na avaliao de
profissionais por Competncias. Foi professor de Harvard e da
Universidade de Boston.
McClelland trabalhou com uma abordagem de 6 Estilos de
Liderana e a experincia me levou a uma conceituao de 8
Estilos, o que tem suportado as pesquisas e se mostrado eficaz
para avaliao e desenvolvimento de lderes.
Destaque-se que Estilos so comportamentos e, portanto,
podem ser modificados. Destaque-se tambm que nenhum deles
essencialmente bom ou ruim; todos tm impactos
positivos ou negativos a depender do contexto.
Considere-se ainda que nenhum engenheiro utiliza somente
um Estilo, ao longo de um nico dia.
Sua atuao tem flutuaes a depender do momento, da
presso do trabalho, dos seus interlocutores ou at do seu humor
ou do seu cansao. Mas h Estilos de mais conforto e,
possivelmente, de maior frequncia.
Conhecer uma tipologia de Estilos e utiliz-la para
reconhecer comportamentos e avaliar impactos valioso para
todo engenheiro interessado no seu desenvolvimento.
Alm do mais, engenheiros normalmente gostam de certa
estrutura mesmo nas coisas qualitativas da vida. Ento, aqui vai
uma forma de nomear comportamentos, estimar os seus

25

impactos e aprender com isso.

Vamos conhecer a classificao de Estilos de Liderana

Afetivo

Estilo que privilegia o apoio a pessoas.

Sua crena que o bem-estar de cada pessoa no
ambiente de trabalho a responsabilidade primeira
da liderana.

Autoritrio

Estilo direto na relao com as pessoas. Baseado na

relao de poder unilateral.
Sua crena que o caminho mais rpido para
obteno de resultados buscar obedincia
imediata.

Coaching

Estilo voltado para estimular as pessoas a se

desenvolver e buscar situaes de aprendizagem no
cotidiano de trabalho. uma postura de influncia,
estmulo e desafio ao crescimento.
Sua crena bsica que pessoas se desenvolvem e o
papel do lder despert-las para o
autodesenvolvimento, no s na funo, mas na
vida.

Diretivo

Estilo que mobiliza as pessoas em determinada

direo, dando clareza quanto ao que esperado.
Pressupe monitoramento do processo.
Sua crena bsica que o papel do lder alinhar
esforos para objetivos comuns.

Laissez-Faire

a ausncia da atuao como lder, gerando

sentimento de abandono. Motivos: desmotivao,
insegurana, despreparo, falta de tempo etc.
No confundir com o afastamento planejado
visando desenvolvimento do time.

26

Modelador

Estilo voltado busca de excelncia e rigor a um

padro definido.
A crena do lder que ele sabe como fazer e que
sua maneira de fazer a melhor para alcance dos
resultados.

Participativo

Estilo que estimula e propicia a participao das

pessoas na tomada de deciso.
Sua crena que as pessoas tm com o que
contribuir e que a melhor soluo vir atravs do
compartilhamento.

Visionrio

Estilo que cria dimenses futuras, de forma

atraente.
Sua crena que o futuro que d sentido ao
presente.

Ao receber o feedback da sua Avaliao, voc entender que

Estilos vem praticando com mais frequncia e o impacto nas
pessoas, nos processos de trabalho e no resultado.
Por isso, se voc ainda no fez sua Avaliao, a hora essa.
Convide sua equipe para contribuir. Ela vai ter interesse em
participar. Afinal, vai ganhar com isso.

Mensagem principal do captulo:

Adotar uma classificao de Estilos de Liderana e entender o
impacto de cada Estilo um recurso para se analisar e planejar uma
atuao mais produtiva na relao com a equipe.

27

captulo 4
Uma Questo de Aprendizagem
Tudo possvel!
Querer liderar e acreditar que pode faz-lo so os pontos de
partida no caminho da liderana. A liderana uma arte uma
arte cnica e o instrumento o prprio ser. O domnio da arte
da liderana vem com o domnio do prprio ser. No final das
contas, o desenvolvimento da liderana um processo de
autodesenvolvimento.
Texto de Kouzes e Posner, em O Desafio da Liderana.
Quando evolumos de funes tcnicas para liderana de
equipe, natural que utilizemos os Estilos que nos do mais
conforto. Ora, a situao nesse momento de mudana sempre
crtica; so novas exigncias e expectativas. No podemos
vacilar. Estamos sendo mais observados; possvel inclusive
que algum da equipe tivesse expectativa de assumir a posio.
Enfim, vamos trabalhar com o que sabemos fazer bem, no
mesmo?
Humm...
No necessariamente.
Lembre que cada Estilo traz benefcios e tem riscos
envolvidos.
Vamos olhar a sntese a seguir (excludo o Laissez-faire):

Benefcios

28

Riscos

Ambiente de
receptividade.

Comprometer resultados, no construir

time, no desenvolver pessoas, falta de
direo e de critrios.

Autoritrio

Foco na execuo.

Comprometer resultado sustentado, no

envolver as pessoas, impacto negativo
no clima.

Modelador

Rigor na execuo.

Restringir criatividade e alternativas de

soluo, tenso na realizao das
atividades.

Alinhamento de
esforos, ritmo.

Comprometer resultados se a direo

for inadequada.

Visionrio

Crena no futuro.

Comprometer resultados imediatos se

no for acompanhado de Diretivo.

Participativo

Qualidade da
entrega e
comprometimento.

Comprometer prazos; comprometer

resultado caso a equipe esteja
despreparada para contribuir.

Qualidade da equipe
e satisfao.

Distanciar do resultado imediato.

Afetivo

Diretivo

Coaching

Ainda que voc seja profissional de muito talento e um

engenheiro capacitado na sua especialidade, quando voc
assume uma posio de liderana a responsabilidade grande.
Voc no tem o direito de no se preparar para ela.
Vamos olhar com ateno para isso. Nessa preparao indico
trs movimentos relevantes que so:
Avaliar seus Estilos de Liderana de maior conforto e
suas necessidades de ampliao do leque de
comportamentos ( um comeo);

29

Testar novos padres de comportamento (Estilos) e

analisar seus impactos na situao de trabalho ( uma
evoluo);
Ganhar sensibilidade para reconhecer os padres de
comportamento das outras pessoas para melhor planejar
seu formato de liderana ( um avano importante).
Isso exige investimento: disponibilizar-se para fazer sua
Avaliao de Estilos de Liderana, ler este livro e outros sobre o
tema, fazer parte da Comunidade de Engenheiros Lderes e
conversar com engenheiros experientes e aprender com eles,
conversar com engenheiros iniciantes e tambm aprender com
eles, se necessrio buscar apoio de um coach para exercitar
novas prticas comportamentais, conversar com a equipe e
entender suas expectativas e necessidades.
Isso exige humildade para reconhecer que no sabemos tudo
e perseverana para assumir que possvel conquistar novas
competncias, todo dia e ao longo da vida.

Com essa postura, vamos avanando. O olhar atento extrair

da prtica muito aprendizado e vamos somar experincias de
valor. Voc no estar sozinho. Como diz a frase do Albert
Einstein na abertura deste livro: A vida igual a andar de
bicicleta. Para manter o equilbrio preciso se manter em
movimento.
com essa imagem de trabalho permanente, atento e
evolutivo que adotamos a Roda como smbolo da nossa
classificao de Estilos de Liderana. A Roda percorre o

30

caminho que escolhemos e marca a trajetria de acertos, desvios

e retomadas. Ela vai levar voc aonde voc quiser chegar.

A Roda considerada uma das seis mquinas simples, dispositivos que, apesar
de sua absoluta simplicidade, trouxeram grandes avanos para a humanidade e
se tornaram base para todas as demais mquinas criadas ao longo da histria.
As demais so: alavanca, cunha, engrenagem, mola e polia
(Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre).

Nessa trajetria da Liderana, temos luz e temos sombra.

Cada Estilo tem uma possibilidade de ganho na direo de
resultado, clima organizacional, desenvolvimento de pessoas. E
tem um lado sombra: perda de talento, insatisfao do time e do
cliente, comprometimento de resultado.
Vejamos o lado luz e o lado sombra de cada Estilo:

31

Estilo Afetivo
Voc poder reconhecer um lder praticando Estilo Afetivo
quando ele chega empresa e procura saber como cada um
passou o final de semana, como est a famlia, como ficou
aquela questo do filho de um deles que estava com princpio de
pneumonia etc.
Em situaes de crise, o lder Afetivo tende a proteger o
time, mesmo que sem um critrio mais profissional.
um Estilo que privilegia ateno e apoio s Pessoas.
Vamos entender qual o lado luz e o lado sombra do Estilo
Afetivo (assim faremos com todos os demais):
Valoriza as relaes, preocupando-se com as
pessoas individualmente. Pode ser importante em
momentos de dor na equipe: perdas, frustraes,
decepes. Pode ser adequado para gerenciar pessoas que
precisam de proximidade, de ateno mais personalizada.
O Afetivo tende a trabalhar s com feedback
positivo, o que pode gerar desconfortos na equipe
pela falta de diferenciao e de uma gesto mais
criteriosa. Pode faltar foco no resultado e ritmo de execuo.
Estilo Autoritrio
O Autoritrio mandatrio. Ele no abre uma estrada; ele
define um caminho especfico a ser percorrido. Est pouco
aberto a questionamentos e espera obedincia.
O lder Autoritrio pode trazer resultado
imediato e tem uma contribuio importante
especialmente em momentos limites: tempo muito

32

curto para entrega de resultado que tem que sair a qualquer

custo.
O Estilo Autoritrio no estimula o
desenvolvimento
e
no
favorece
o
comprometimento das pessoas com o resultado.
Tende a gerar clima de insatisfao pela no participao nas
decises e no acolhimento; pode fomentar resistncias veladas
e acomodao.
Estilo Coaching
Est voltado para desenvolvimento do outro e sua forma de
dilogo provocativa: Qual a sua proposta? O que voc
aprendeu com isso? O que voc faria diferente?.
Quando o Coaching traz essas questes, ele no est
interessado na contribuio que possa vir. Seu propsito fazer
o seu interlocutor pensar e ampliar conscincia a respeito do
assunto.
Favorece crescimento das pessoas e forma
times de alta performance. Tende a gerar clima
positivo porque d espao para experimentao e
aprendizagem.
Pode comprometer/retardar resultado imediato
porque sua estratgia formar pessoas para
resultado sustentado.
Estilo Diretivo
Sabe aquela reunio em que todos esto ali para entender o
caminho a ser percorrido, em que condies e quais as razes

33

dessa escolha? Pois , eles esto esperando que o lder seja

Diretivo.
O Estilo Diretivo traz clareza de direo e os motivos da
deciso, os critrios de escolha. um Estilo de alta influncia, e
que ouve as pessoas para se assegurar de que compreenderam a
proposta e esto alinhadas.
O lder Diretivo monitora o processo, assegurando foco e
ritmo. Ele trabalha com feedback positivo, reforando o que est
de acordo com o esperado, e negativo, pontuando o que precisa
ser revisto.
Mobiliza para uma direo comum; gera
movimento, clima positivo e mantm foco no
resultado. Traz um sentimento de justia porque
trabalha com transparncia de critrios e atua com coerncia
ante esses critrios.
Pode eventualmente comprometer resultado se
a escolha da direo no for acertada. Pode
eventualmente ser percebido como muito intenso,
se o Visionrio no estiver sustentando uma viso atraente do
ponto de chegada.
Estilo Laissez-Faire
No se trata de delegar; o Estilo Laissez-Faire implica em
abandonar; deixar o grupo sem direo, sem liderana.
O lder pode considerar a equipe madura, independente, e
optar pelo Estilo Laissez-Faire. sempre preciso estar atento,
pois mesmo as equipes mais experientes esperam uma Liderana
que inspire, apoie ou oriente.
Em princpio, a ausncia de Liderana no traz
benefcios a um grupo. Pode at acontecer que tal

34

situao favorea o surgimento de outras lideranas, mas isso

casual.
A presena do Laissez-faire tende a gerar falta
de direcionamento e apoio, desalento, falta de
compromisso.
Estilo Modelador
Quando os resultados precisam aparecer com qualidade e o
risco de erro grande; quando no d para esperar que a equipe
crie seu prprio processo de execuo de determinado
empreendimento... Bem, esse um espao perfeito para o
Modelador.
Quem assume esse Estilo acredita que sabe como fazer, e
que sua maneira a melhor para o alcance dos resultados. Esse
lder tende a centralizar e assumir responsabilidades que talvez
fossem da equipe.
Rigoroso, o Modelador tende a estabelecer uma
rgua de referncia e busca sustentar esse padro.
Normalmente a qualidade de entrega fica
assegurada. Tende a ser referncia para perfis profissionais
tambm focados em qualidade e rigor.
Pode gerar clima de insatisfao pela
centralizao e senso muito crtico. Propicia pouco
espao para experimentao e criatividade,
limitando oportunidades de aprendizagem e comprometimento.
Estilo Participativo
o Estilo que estimula e propicia a participao das pessoas
na deciso. Uma deciso tomada em conjunto algumas vezes

35

leva mais tempo que uma deciso tomada individualmente, mas

seu resultado tende a ter mais qualidade e o comprometimento
maior.
Como diz Clarice Lispector: Quem caminha sozinho pode
at chegar mais rpido, mas aquele que vai acompanhado, com
certeza vai mais longe.
Agrega valor ao resultado porque ele
construdo coletivamente. Tende a gerar clima de
satisfao porque propicia participao das pessoas
na deciso. Favorece comprometimento com as decises
tomadas.
Pode gerar stress se a equipe imatura e no
preparada para dar contribuio. Tambm pode
no ser o Estilo mais adequado ante necessidade de
decises imediatas.
Estilo Visionrio
Quando a equipe est vivendo para o dia a dia, sem
perspectivas futuras, sem entender bem a que tudo isso vai
levar... a estamos precisando de um lder que crie dimenses
futuras, de forma atraente.
Estamos falando do Estilo Visionrio. Ele se mostra
inspirador; traz significado para o trabalho das pessoas.
Assegura entusiasmo pela proposta porque traz
um ponto de chegada interessante.
Pode comprometer resultados de
no vier associado a um Diretivo
caminho para chegar l. Pode
distanciar-se das expectativas de

curto prazo se
que mostre o
eventualmente
pessoas mais

36

identificadas com atividades concretas e imediatas.

preciso ser estratgico no uso de Estilos, buscando a
melhor adequao a cada circunstncia. H engenheiros que
fazem isso de forma intuitiva, mas isso talento reservado a
poucos.
No geral, preciso treino para uma atuao competente.
preciso pedalar e pedalar, e aprender a cada trilha.
E preciso estar atento. O jogo pode ser mais complexo do
que parece.
A cultura da Organizao mostra que Estilos ela acolhe
melhor; no entanto, muitas vezes preciso ir na contramo at
para modernizar essa cultura que pode j estar ultrapassada para
as exigncias do mercado.
A equipe mostra que Estilos ela prefere para dar o seu
melhor resultado. Mas, em algumas situaes, preciso desafiar
essa mesma equipe para mudana de patamar de performance e
de conquistas.
As pessoas mostram que Estilos elas valorizam, mas no
raro preciso atuar com outros formatos comportamentais at
para ajudar o crescimento delas e mesmo o nvel de satisfao
com o trabalho.
Portanto, a escolha dos Estilos depende muito do resultado
que se quer alcanar, no tempo. como se organizar para uma
viagem de bicicleta. Quanto maior o cuidado na preparao,
maior a chance dela ocorrer tranquilamente. No h humor que
resista bagagem caindo toda hora, falta de ferramentas
adequadas ou ainda a um esgotamento fsico.
Caro engenheiro, no desanime. Ns vamos lhe apoiar nas
trilhas escolhidas.

37

Capa deste livro, a bicicleta o smbolo da viagem, porque

o emblema do movimento. Tal como caminhar, assentar o
corpo sobre o rodopio das rodas uma tarefa de oxigenao de
corpo e alma.
Popular, a bicicleta uma alternativa econmica que tem
adeptos em todas as classes sociais e faixas etrias.
Como brinquedo, oferece a experincia plena da liberdade e
empresta diverso vida.
Deixa o homem vulnervel s intempries. Aberto para o
mundo.
Pedalando com amigos ou na solido dos caminhos
alternativos, a bicicleta revela a desambio do homem e seu
devotamento potico. Modstia, moderao e sobriedade: eis a
pedagogia da bicicleta.
Suas lies principais. Sua moral. Bicicleta tem sua
filosofia.
Joelson de Oliveira, em Filosofia da Viagem

Na viagem de bicicleta no necessrio ser atleta ou um

ciclista experiente; basta manter um bom condicionamento
fsico, ir com calma, respeitar os prprios limites.
recomendvel comear pedalando pouco nos primeiros dias e ir
aumentando at encontrar uma boa mdia diria.

38

Mensagem principal do captulo:

Para uma Liderana eficaz preciso identificar os Estilos de
melhor impacto para os resultados desejados e exercitar o uso desses
comportamentos na prtica.

39

captulo 5
Composio de Estilos
Aprenda mais!
Observe que a distribuio dos Estilos, como aros da
Roda, tem um significado: os Estilos se contrapem. Veja s!

No Autoritrio: eu mando, voc

obedece; no h possibilidade de
contra-argumento.
No Participativo:
contribuio
do
compartilhamento.

busca-se
time,

a
o

O Diretivo d direo clara,

explica as razes das decises e
monitora o caminho.
O Laissez-Faire se ausenta, no se
posiciona.

40

O Visionrio traz uma viso

interessante de futuro, d uma
perspectiva de onde chegar.
O Modelador trabalha no aqui e
agora; o como fazer.

O Coaching est calcado em

desenvolvimento;
desperta
interesses e possibilidades.
O Afetivo est calcado
pessoa; acolhe e conforta.

na

A depender de como combinamos os Estilos na nossa prtica

de Liderana, temos resultados especficos.
Vejamos alguns exemplos:

A combinao Autoritrio-Afetivo - bate e assopra

refora cultura paternalista e tende a gerar equipes
dependentes, com baixa autonomia;

A composio Modelador-Autoritrio limita o espao de

criatividade e de aprendizado da equipe. Caracteriza uma
liderana mais apertada que define o que fazer
(Autoritrio) e o como fazer (Modelador). Ainda que os
propsitos subjacentes desses dois Estilos sejam

41

distintos, muitas vezes o impacto o mesmo, no sentido

da restrio;
A composio Visionrio-Diretivo alavancadora. O
Visionrio valoriza um ponto de chegada e o Diretivo
orienta o caminho para chegar l. uma dupla
importante em momentos de forte necessidade de
mudana;
A composio Participativo-Coaching tambm salutar.
Ela estimula a participao e o desenvolvimento.
Importante nos processos de mudana e na sustentao
da performance superior.

Vejamos essas composies na Roda de Estilos. Obs.: o

Lassez-Faire foi excludo da representao para dar espao ao
Autoritrio com o Afetivo e Autoritrio com o Modelador.

42

Lder de Mudana
Se os profissionais da empresa esto carentes de uma viso
de futuro que os inspire e a estratgia do negcio e/ou os
critrios de gesto no esto claros, sinal de que falta essa
liderana. Sua presena d movimento ao grupo e favorece novo
patamar de resultado.
Muitas vezes o lder deve se cercar de profissionais com
estilo diretivo predominante, complementando assim seu estilo
visionrio.
Dono da maior fortuna do Brasil, Jorge Paulo Lemann ficou
conhecido pela obsesso por sonhar grande. Sonhar grande
ou pequeno d o mesmo trabalho, costuma repetir o
empresrio.
Lemann reconhece ser mais visionrio do que diretivo e que
teve a sorte de encontrar scios que trabalham com conforto o
estilo diretivo. A mesma sorte, segundo ele, no teve Eike
Batista. Nas palavras de Lemann ele um lder visionrio
espetacular mas no teve as pessoas com as caractersticas que
eu tive em volta para que as coisas aconteam.
Lder Formador
O produto dessa liderana qualidade das decises e dos
resultados porque construdos coletivamente; profissionais
preparados e comprometidos porque so estimulados a se
desenvolverem e a participarem das decises. uma liderana
de modernidade e de superao.
Lder Paternalista
Tende a gerar clima de acomodao e baixo
comprometimento com o resultado. Liderana mais questionada

43

em contextos de alta competitividade e necessidade de

diferenciao.
Lder Controlador
O Estilo Modelador est voltado para um patamar de
excelncia que pode gerar desconforto ou mesmo resistncia por
parte da equipe; muito crtico. O Autoritrio voltado a uso de
poder unilateral tambm pode gerar impactos semelhantes.
Seus resultados dependem muito do perfil da equipe e do
momento da empresa, mas em geral limita possibilidades e
tende a trazer clima de insatisfao e impactos negativos na
linha de resultado.
Lembre-se que Estilo (ou comportamento) sempre
consequncia de duas variveis: a Pessoa e a Situao.

Entendida a demanda da situao, utilizar a estratgia

comportamental mais adequada vai depender fundamentalmente
do autoconhecimento. preciso que voc conquiste a sabedoria
de se perceber lucidamente e entender com clareza como o seu
comportamento impacta a realidade, as pessoas. Falsas
percepes de si prprio vo gerar comportamentos que no os
planejados.
Outra vantagem do autoconhecimento que ele traz a
clareza de quanto investimento vai ser necessrio para evoluir

44

para outros repertrios de comportamento.

Evoluir alm dos Estilos de conforto traz cansao, exige
disciplina. Quem quer a maturidade na liderana, paga o nus do
autodesenvolvimento. preciso entender que mudar vale a
pena.
Desenvolver competncias uma questo de crena e
disciplina. Se acreditamos na necessidade desse investimento,
exercitar disciplinadamente Estilos de menor conforto pode ser
at simples. Se, por outro lado, a crena de que a ampliao do
repertrio no compensa o prmio da conquista, o melhor no
se iludir; ainda no est na hora de crescer, Beth Zorzi.
Para fechar o captulo, veja a figura resumo dos Estilos e
suas definies:

45

Mensagem principal do captulo:

As composies de Estilos de Liderana so poderosas, a favor ou
contra nossos propsitos. preciso antecipar impactos e ganhar
flexibilidade no uso dessas estratgias de gesto.

46

PARTE
SENTIR

captulo 6
Por Que Eu Ajo Assim?
O que me motiva?
Conforme venho comentando, nosso comportamento
impactado por duas variveis chave: ns mesmos e a situao.
Isso faz pensar em uma gama extraordinria de fatores que traz
toda a complexidade e o colorido da vida.
Do ponto de vista da situao, estamos falando de condies
do mercado, cultura da empresa, momento de resultado,
processos de trabalho, maturidade do time, perfil do chefe,
localizao geogrfica da unidade etc., etc. O esforo de
conhecer tudo isso e seus significados um trabalho dirio e
atento.
Por outro lado, me conhecer tambm um trabalho
sistemtico, contnuo e inacabado, sempre.
Cada pessoa nica e perfeita, nessa unicidade; cada uma
tem um olhar prprio.
Guimares Rosa, mdico, diplomata e um dos mais
importantes escritores brasileiros, sintetiza isso em duas frases
preciosas:
O ser humano um rascunho, a ser retocado sem cessar e
Cada um v o mundo dum seu modo.

47

Como lder, temos a responsabilidade de investir em um

processo de autodesenvolvimento para oferecer o melhor de ns
ao time e uma liderana madura, sensata e produtiva.
Para facilitar as coisas, vamos discutir, esquematicamente,
essa questo das caractersticas pessoais que tanto impactam
nosso comportamento e, portanto, nossos Estilos de Liderana.
Por que eu ajo assim? Por que tenho mais facilidade para
utilizar o Estilo Afetivo e no o Autoritrio? Por que o
Modelador confortvel para mim e flui espontaneamente? Por
que tenho que me preparar tanto para conseguir uma atuao
visionria?
Vejamos um passo a passo que deve parecer simplista ante a
complexidade humana, mas que pode nos ajudar a ficar atentos,
aprendendo cada dia um pouco mais sobre nosso modo de ser e
de atuar. Vamos explorar alguns conceitos que nos levem a
Sentir como somos e como atuamos, o que nos favorece e o
que nos limita no exerccio da liderana. Afinal, como
engenheiros, gostamos de um pouco de estruturao e de
esquemas que organizem o aprendizado.
Vamos trabalhar com uma visualizao de ser humano
complexo, formado de muitas camadas, umas mais superficiais e
outras mais profundas; umas mais volteis que se reconfiguram
ao longo dos anos; outras mais estveis que nos caracterizam ao
longo da vida.
Vamos imaginar uma cebola, com suas camadas
concntricas. A mais superficial a casca: ela pode ser tocada e
pode ser retirada com facilidade. As demais camadas, uma a
uma, podem ser acessadas descascando a cebola, chorando um
pouco, descobrindo partes mais protegidas, cada vez mais
estveis.
Assim so as competncias humanas, camada a camada.
Ento, o ser humano se assemelha a uma cebola?
Engraado isto! Sim, uma simplificao que me ajudou a
ver o outro de maneira integral e num formato que facilita

48

entend-lo. Espero que ajude voc tambm.

Vamos explorar uma visualizao esquemtica, em crculos
concntricos, comeando de fora para dentro:

Conhecimentos - podem ser aprendidos e esquecidos

com certa facilidade. Trata-se da camada mais externa e
mais voltil;

Habilidades - entendidas como utilizao dos

conhecimentos e mais estveis que eles. Quando
aprendemos uma habilidade ela se sustenta por um
tempo;

Valores construdos a partir da infncia e ampliados.

Pouco se reconfiguram no decorrer dos anos;

Traos de personalidade sustentveis, pouco flexveis;

Natureza da motivao. Esse tema curioso e vamos

trabalh-lo mais detalhadamente ainda neste captulo.
o meio da cebola e tem alto impacto no nosso
comportamento.

Antes de dar continuidade abordagem conceitual, vamos

refletir sobre voc, camada a camada.

49

1. Conhecimento
a primeira camada, a mais exposta ao meio externo e,
portanto, a mais passvel de sofrer influncias de fora para
dentro.
Nosso patamar de conhecimento se altera continuamente:
aprendemos, desaprendemos, conquistamos, esquecemos.
Quantas vezes, nas situaes de trabalho, temos que pesquisar
frmulas que j dominvamos e que esquecemos; conceitos que
estudamos e que ficaram distantes da memria.
Todo dia aprendemos coisas novas; toda hora expandimos
essa camada e a reconfiguramos.
Exemplos de Conhecimento: Fsica Quntica, Tcnicas de
Plantio em Solo rido, Como fazer uma empada.
2. Habilidade
a capacidade de aplicar o conhecimento.
Podemos conhecer absolutamente tudo sobre helicptero histria desse veculo, potncia, motor, modelos - e no saber
dirigir um helicptero.
Dirigir uma Habilidade; falar em pblico outra. Fazer
clculos matemticos avanados uma terceira.
3. Valores
a terceira camada de competncias e mais estvel do que
as anteriores.
Ela comea a ser construda na infncia. Pai e me so os
responsveis por ensinar o que bom e o que mau. Outros
agentes tero importncia nessa construo: professores,
amigos, chefes.
Valor o que nos inspira. No decorrer da vida possvel
repensar valores, at reprioriz-los, mas possivelmente no
desprez-los.

50

Groucho Marx, o grande comediante americano, em uma de

suas famosas tiradas disse: Estes so os meus Valores. Se voc
no gosta deles, eu tenho outros.
Valor Honestidade, Qualidade, Foco no Cliente
(acredita?), Famlia. tudo o que incorporamos e assumimos
como referncia do que correto, esperado.
4. Traos de Personalidade
a quarta camada, ainda mais estvel que as anteriores.
Ela contempla caractersticas to essenciais que no nos
abandonam mesmo quando lutamos para deix-las de lado. Por
exemplo: sou muito tmido e isso me atrapalha
profissionalmente. Posso at investir na conquista de habilidades
que me possibilitem me mostrar mais extrovertido, como fazer
palestras. Mas... a timidez continua l. minha caracterstica.
Exemplos de Traos: Emocional, Racional, Extroverso,
Introverso, Impulsividade etc.
5. Motivao
a camada mais interna, mais estvel, mais essncia.
Motivao fonte de energia. o que nos faz levantar de
manh porque queremos fazer coisas que nos do prazer. o
combustvel que nos impulsiona.
A natureza da nossa motivao, o que nos motiva,
relativamente estvel ao longo da vida. uma necessidade, um
desejo que nos caracteriza, que mostra quem somos, em
qualquer lugar e em qualquer idade.
O que motiva voc no necessariamente motiva outras
pessoas. O que voc faz porque lhe d prazer no
necessariamente sequer compreendido por outros, como por
exemplo, ir atrs de um desafio pessoal que outros no
valorizariam, cuidar de relacionamentos pessoais como

51

prioridade, buscar espaos que lhe possibilitem exercer

influncia, mobilizar pessoas.
Essa estabilidade da natureza motivacional foi trabalhada
com profundidade por David McClelland e agora vamos
conhecer um pouco da sua abordagem.

52

Teoria da Motivao
Motivo foi definido por McClelland como interesse
contnuo das pessoas por determinados objetivos. Esse
interesse mobiliza seus pensamentos e, consequentemente, suas
aes, desde que essas pessoas estejam livres para assim atuar
(muitas vezes temos que agir de outro modo, contrrio ao que
gostaramos).
McClelland identificou trs tipos bsicos de motivao:
A. Realizao (ou Superao): gosto pelo desafio, pela
busca de metas;
B. Afiliao: necessidade de dar ou receber apoio, ateno;
C. Influncia: interesse em exercer poder, impacto sobre
pessoas.

Esses interesses motivacionais se apresentam em todo ser

humano, mas em doses especificas em cada pessoa. Essa
poo nica nos caracteriza e nos diferencia.

53

Segundo McClelland, a composio da natureza

motivacional se d por experincias emocionais na infncia e na
adolescncia e se mantm, assim formatada, ao longo da vida.
sbio conhecer o que nos motiva e organizar nossos
hbitos e nossa carreira de modo a facilitar acesso aos
combustveis que nos do energia.
O lder, em especial, no pode descuidar de se alimentar
adequadamente, garantindo motivao para o trabalho, para a
equipe, para a busca coletiva de resultado. Dele dependem
outras pessoas e sua responsabilidade maior do que ele,
isoladamente.
Alm de se conhecer bem, especialmente na 5 Camada de
Competncias, voc engenheiro e lder precisa investir em
um trabalho srio e criterioso, que conhecer seu time e cada
uma das pessoas que o integram.
Voc sabe, por acaso, o que motiva as pessoas que convivem
com voc, que fazem parte do seu time?
Voc saberia oferecer condies de trabalho que
alimentassem a natureza motivacional de cada uma, de forma
personalizada? Voc saberia planejar situaes para que cada
integrante do seu time se mostre satisfeito, motivado, energizado
para fazer frente a tantos desafios do cotidiano?
Voc conseguiria entender que Motivo est mais presente no
seu meio de cebola e como ele est impactando os seus Estilos
de Liderana? Afinal, se Motivo fonte de prazer, com certeza
ele nos orienta mais para uma prtica comportamental do que
outra: Estilo Afetivo ou Autoritrio ou Participativo etc.
No prximo captulo, vamos conhecer trs histrias reais
que, didaticamente, nos ajudaro a entender melhor os Motivos
Sociais de David McClelland e seus impactos na Liderana.

54

Mensagem principal do captulo:

Nosso comportamento no gratuito. Ele resultado do ambiente e
das tantas camadas de competncias que temos em ns. A mais estvel
a natureza da nossa Motivao e preciso conhec-la.

55

captulo 7
Trs Histrias Reais
1.

Brilho no Olhar
Texto extrado do livro Histrias de Consultor, Beth Zorzi

Anos atrs, fui convidada a visitar uma indstria, no interior

de So Paulo, que havia sido recentemente comprada por um
grande grupo nacional.
No sei mais o que fazer. Era um pedido de socorro da
Diretora.
Empresa antiga na cidade, durante anos e anos, tinha sido a
melhor empregadora da regio. E l se iam mais de 5 dcadas
dessa histria de incio ousado, maturidade prspera, declnio
visvel.
De origem familiar, a empresa foi sucesso no milagre
brasileiro, como tantas Organizaes onde se reverencia a
ousadia do fundador, a sabedoria da primeira sucesso. Altos
resultados, ampliao etc., at que demandas do mercado
exigiram novas posturas de gesto e a estrutura donal no deu
conta da renovao necessria.
Veio a falncia assustando o grupo e escurecendo a imagem
externa sustentada por geraes.
Nos longos anos de sucesso, a ampliao dos quadros tinha
se construdo por laos de amizade e companheirismo.
Funcionrios indicavam seus pais ou filhos; chefes contratavam
amigos; os tempos permitiam, as pessoas gostavam. Estamos
nos idos do paternalismo, na histria recente das nossas
Organizaes.
Mas isso tudo eu s ouvi. O que vi foi diferente.

56

O convite para minha visita era da Diretora que me recebeu.

Soubera do nosso trabalho em mudana organizacional e dizia
precisar de apoio.
Assumimos h 9 meses, o Presidente e ns Diretores. A
empresa estava para fechar, o parque industrial estava
sucateado. M gesto:
no fizeram investimentos, no
acompanharam as mudanas. Perderam a empresa.
No incio, foi o caos. Em 2 meses, despedimos mais de 40%
do efetivo. No tinha sada. Era preciso enxugar a folha de
pagamento, trazer pessoal mais preparado. E tudo isso, a toque
de caixa.
Na sequncia, fizemos grandes investimentos em tecnologia
e maquinrio. Trouxemos consultorias de processos, colocamos
gente muito boa para atacar o mercado. Em 9 meses, j temos
indicadores interessantes de retomada dessa indstria. A linha de
resultados estava no vermelho h 5 anos, e agora j mostra
sinais de melhoria significativa.
Eu estou encantada com esse case. um desafio enorme e
uma responsabilidade muito grande, mas eu gosto de desafio;
quanto maior, melhor! Em uma situao dessas, eu fico to
entusiasmada que durmo pouco, como pouco, trabalho 14 horas
por dia, com o maior entusiasmo. Sei que fui indicada para essa
posio, em funo dessa minha caracterstica.
Meu chefe anterior sabia disso. Ele me conhece bem.
Enquanto essa executiva me contava isso tudo, ficou to
animada com a realidade que estava vivendo, que no se
conteve. Precisou levantar da mesa e, em p, falava do seu
entusiasmo pelo grande desafio de levantar a empresa, como se
sentada no aguentasse a grandeza da sua energia por essa
causa.
Seria at engraado, se no fosse encantador! O que fazia
essa senhora de uns quarenta e tantos anos, bonita at, brilhante
eu acho, trabalhar tantas horas por dia e achar graa em um
contexto to duro, um desafio to grande, uma demanda pesada

57

para as costas de qualquer um! Que coisa era essa que brilhava
nos olhos dela quando falava do que ia conseguir, do que era
essa misso de transformar, de mudar, de conquistar.
Nos olhos dela, um brilho de coisas que s ela via. E me
contava, naquela sala pequena, antiga, de uma fbrica que ainda
no tinha visto nada do novo, a no ser concretamente algumas
mquinas, muitas demisses...
E eu estou fazendo, quase todo dia, caf da manh com os
gerentes e os supervisores, em pequenos grupos, para falar dessa
grande oportunidade de retomada que temos pela frente. Uma
vez por semana, reno grupos de operrios, no refeitrio, no
final dos turnos, e tambm explico o desafio que temos e a
minha disposio e energia para trabalhar a favor de uma
empresa de sucesso.
Mas, no sei o que acontece. Eu falo, falo, me entusiasmo
porque realmente acredito que possvel. E ningum se envolve.
Ningum pergunta nada. Parece que no com eles. Eu aceno
com a bandeira da mudana, do desafio. Quando acabo, eles vo
embora, saem.
Tem alguma coisa que no sei explicar. No consigo pegar a
alma deles. No consigo motivar.
O brilho nos olhos dela tinha ido embora. A energia antes
to intensa quando frente ao desafio, estava desvitalizada frente
incompreenso absoluta da situao.
A bandeira que ela mostrava para o pblico interno era o
desafio. Era sua bandeira porque era seu combustvel pessoal,
era o que a alimentava, a estimulava, a fazia maior do que era
quando falava comigo, entusiasmada, de p, na sala antiga. Era a
natureza da sua prpria motivao que falava. Desafio era o
combustvel que precisava e que, provavelmente, ela v ter que
buscar permanentemente na vida. o que lhe d a energia de
viver.
A questo era outra. No se tratava de mudar sua fonte de
prazer; at porque seria tentar mudar sua prpria identidade, sua

58

relao com o mundo. Acreditamos que natureza motivacional

uma das dimenses pessoais mais estveis, ao longo da vida.
Mudamos at valores, mas no as fontes de prazer.
A questo era outra. Ela acenava com bandeira vermelha; o
pblico era daltnico.
O histrico de formao da empresa revelava provvel
concentrao de pessoas para quem os laos afetivos, de
amizade, de apoio, eram a fonte de prazer. Aquela populao
no tinha procurado aquele espao profissional pelos desafios
que a empresa oferecia, mas provavelmente mais pela
proximidade de pessoas conhecidas, pelas relaes pessoais,
pela segurana.
Quem essa mulher que fala que agora o que se precisa
mudar tudo, trabalhar mais, botar uma energia que no temos, a
favor de uma causa que no nossa? As pessoas que estavam
aqui foram embora, o meu parceiro de 20 anos foi demitido, o
meu irmo saiu h 5 meses e est desempregado. Que mulher
essa que se entusiasma por tanta coisa para fazer? O que eu
ganho com isso? No minha essa empresa. As pessoas que
esto chegando esto competindo entre si. T fora!
Em especial os lderes, com possibilidades to grandes de
impacto na vida das pessoas, tm a responsabilidade de batalhar
na direo de dois aprendizados fundamentais:
1. A sabedoria de compreender a sua prpria natureza e sua
fonte de prazer para no bobear e ficar sem combustvel,
nos caminhos da vida. preciso gerenciar as prprias
escolhas para ter certeza de que est garantindo o contato
com situaes que lhe propiciem saciar a sede especfica
da sua motivao, seja pelo desafio, seja pelo exerccio
do poder sobre outras pessoas, seja atravs de relaes
permanentes com pessoas prximas, amigveis. Cada
um sabe a dor e a beleza da sua necessidade vital. Ela
nica;
2. A sensibilidade para reconhecer a natureza motivacional

59

das pessoas que lhe cercam e que no necessariamente

igual sua. preciso estar atento para reconhecer o
combustvel que o outro necessita para garantir sua
energia, sua motivao.
Na minha experincia de consultoria, tenho reconhecido em
grandes lderes de mudana a sensibilidade para lidar
positivamente com a motivao das pessoas. Conseguem um
discurso e uma atuao voltada para aquilo que faz sentido para
os outros. Ainda que falem para grandes plateias, sabem trazer
nos seus contedos, significados especficos que mobilizam
identidades diferentes. Sabem trazer significados especficos que
cada um reconhece como sendo um discurso feito para si
prprio, personalizado.
Esses lderes talentosos na conduo de grandes processos
de mudana cultural, no somente encontraram uma fala mgica
que mexe com fontes distintas de prazer. So executivos
sensveis que, na conversa um a um, sabem dirigir sua
mensagem especificamente para aquela pessoa, sem desperdcio
de outros recursos.
So sbios que com ou sem uma teoria de referncia
conhecem pessoas e motivaes. uma competncia poderosa.
Eu precisei trabalhar durante 20 anos nessa empresa e vir
da Paraba para c para entender qual minha natureza de
motivao. Agora vou embora. Vou cuidar dela., de um
participante de seminrio sobre Motivao.

60

Motivo de Superao presente no texto

A necessidade de Superao se revela na busca constante por
desafios, no entusiasmo durante a trajetria para chegar aos
objetivos assumidos. Normalmente so objetivos desafiadores,
mas considerados factveis (p no cho). O que no factvel,
no desafiador.
Em O Desafio da Liderana, de Kouzes e Posner, consta
uma citao que exprime bem esse Motivo e fala provavelmente
de pessoas que o tm em dose elevada: Os lderes buscam
oportunidades para fazer com que as pessoas ultrapassem seus
nveis anteriores de desempenho. Eles elevam com regularidade
a altura das barreiras a serem transpostas. Os lderes, no entanto,
tambm querem que o desafio no seja to grande a ponto de se
tornar desestimulante. Essa noo da necessidade humana do
desafio e essa sensibilidade com relao necessidade humana
de enfrentar com xito esse desafio situam-se entre as
habilidades de equilbrio crtico de todos os lderes.
McClelland valorizou pessoas movidas pela necessidade de
Superao dada energia para fazer acontecer; isso se amplia
para obter resultados atravs de outras pessoas. Em ingls, a
palavra que representa esse Motivo ainda mais significativa:
Achievement.
Para aqueles que tm Motivo de Superao elevado, atingir
um objetivo tende a ser mais importante do que a recompensa
material ou financeira decorrente. Sentem maior emoo por
obter uma vitria ou resolver um problema difcil do que por
dinheiro ou prmio que recebam.
Mostram-se mais interessados em feedbacks sobre seu
trabalho e seu resultado do que sobre suas caractersticas
pessoais. O feedback sobre sua atuao lhes permite medir a
qualidade da conquista. Ele precisa ser confivel, quantificvel,
baseado em fatos e dados.
possvel reconhecer esse Motivo em empreendedores e

61

profissionais que habitualmente passam o tempo pensando em

fazer melhor as coisas e buscando atuar nessa direo.
McClelland chegou a relacionar presena de elevada
porcentagem de pessoas impelidas por Motivo de Realizao
com o crescimento econmico de pases.
Os pensamentos que revelam a necessidade de Superao
so:

Perseguir elevados padres de excelncia;

Buscar realizar algo indito, criativo;

Superar desafios;

Assumir riscos calculados;

Desenvolver atividades individuais;

Receber feedback imediato e concreto sobre a prpria

atuao.
Os comportamentos mais associados a Superao so:

Fixa metas desafiadoras, assume riscos moderados;

Persegue as metas estabelecidas;

Procura atividades que possa realizar sozinho;

Inova em projetos; evita tarefas repetitivas;

Escolhe pessoas competentes para trabalhar junto.

Destaque-se que esses comportamentos muitas vezes esto
presentes em pessoas que no tm Superao como principal
Motivo. Podem ser comportamentos demonstrados porque
valorizados pelas empresas, exigidos pelo meio.
Saberemos se so comportamentos refletindo Motivos
quando observamos as pessoas realizando atividades
espontaneamente, por gosto prprio. E se sentindo bem com
isso. Como diria meu pai: quem corre por gosto no se cansa.
Pergunta: Qual voc acredita que o Estilo de Liderana de
maior conforto para quem tem Motivo de Superao elevado?

62

Resposta: Com certeza o Modelador porque cobra altos

padres de si e das outras pessoas. Caso esse Estilo no se
adeque sua realidade de trabalho e seus desafios, preciso
ficar atento para no escorregar nele se voc for de Superao.

2.

63

Domingo Tarde
Texto extrado do livro Histrias de Consultor, Beth Zorzi

Meu objetivo ajud-los (seus alunos) a

desenvolver o que considero ser duas das mais
importantes formas de inteligncia: a capacidade de
ler a mente das outras pessoas e a capacidade de
compreender a si mesmos. So os dois tipos de
inteligncia necessrios para vencer no xadrez e na
vida.
Bruce Pandolfini, um dos maiores professores de
xadrez do mundo

Eu me penalizava porque era domingo e eu tinha assumido

um compromisso. Eu me penalizava porque eu estava insegura.
A convite de um cliente que tinha gostado de uma palestra
minha, concordei em repeti-la naquele domingo, a um pblico
absolutamente especial. E diferente dos meus pblicos
executivos.
O tema era Motivao Humana. A plateia seria um grupo de
voluntrios de uma entidade de apoio a pessoas com problemas
e sem outro recurso a no ser ligar para um nmero de telefone
que tem por trs uma voz incgnita que as acolhe e recebe o
desabafo, a catarse. Excelente disposio a desses voluntrios
que, durante algumas horas por semana, se dispem a essa
doao, sem nenhum retorno a no ser a satisfao de ter
ajudado algum, em momentos de solido.
Mas que pblico inusitado para um consultor de gesto
empresarial! Jovens, idosos, homens, mulheres, mdicos,
psiclogos, estudantes, donas de casa, desempregados etc. Trinta
a quarenta dessas pessoas, durante duas horas, em um domingo
tarde!
Cheguei sem saber por onde comear. E comecei sem saber

64

aonde chegar.
Nas empresas, eu tenho o discurso ajustado, as teorias e os
modelos de conforto. Naquele grupo, eu tinha uma expectativa
enorme, no rosto de cada um. Era como se esperassem que eu
pudesse trazer caminhos e solues especiais, mgicos, para que
aquele trabalho nobre de escutar e acolher aflies pudesse ser
um pouco mais eficaz.
Eu fui falando sobre os Motivos Sociais de David
McClelland, sobre a importncia de se saber reconhecer o que
faz sentido para si prprio antes de tentar entender motivao
das outras pessoas. Fui falando da dificuldade de entender essa
dimenso to profunda do ser humano e que, no entanto,
bsica para a compreenso do seu comportamento e caminhos
de vida. Fui falando da perenidade desse ingrediente das
pessoas:
Enquanto outras dimenses de competncia so revistas ao
longo do tempo (conhecimentos, habilidades, valores etc.), a
natureza da motivao, aquilo que nos energiza, se mantm
relativamente estvel, durante toda a vida.
E fui falando e relaxando. A audincia era absolutamente
heterognea em tantas classificaes, mas absolutamente
homognea e madura no que interessava: ela sabia muito bem a
respeito do que estvamos dizendo. Era ela a especialista em
motivao humana; eu era o portador das mensagens.
Era eu que estava na plateia. Eram eles que conheciam de
fontes de energia, de causas de desmotivao, de desesperos.
Por sensibilidade, dedicao e prtica, eles jovens e velhos
tinham a sabedoria para enriquecer cada palavra minha, para
substantivar cada conceito. Tinham todos os exemplos e a teoria
os alinhavou. Falamos a tarde inteira.
Ao final do dia - eu exausta e eles entusiasmados - foi feito o
encerramento. A matriarca fechou o evento. O depoimento era
pessoal. Eu o apresento porque ela falou em pblico. Eu
emocionada, a compreendi.

65

S hoje entendi uma coisa que me aconteceu h muitos e

muitos anos atrs. S hoje eu tive a compreenso organizada do
que mesmo o meu motivador. Ainda bem que tenho conduzido
minha vida a favor de ter sempre situaes onde eu possa
aliment-lo. Mas era intuio. Hoje ficou claro.
Quando garota, eu fui campe paulista de esgrima feminino.
Depois continuei treinando muito, suando a camisa, me
esforando, porque queria e queria chegar l. E cheguei. Fui
campe brasileira de esgrima.
Nesse ponto do depoimento, eu j antevia que essa senhora
tinha uma motivao para superar desafios, padres, muitas
vezes, caracterstica de grandes atletas (Motivao para
Superao). Mas o fato dela contar a histria com uma carga de
esforo um tanto pesada, me deixava confusa. J dizia o velho
mineiro: quem corre por gosto no se cansa. E ela se dizia
cansada, na luta pela superao de limites.
Cheguei a pensar que o desfecho poderia nos levar a
entender que seu motivador mais forte fosse o interesse por
reconhecimento pblico, por aplausos de uma plateia e assim o
esforo para chegar l faria sentido. Chamamos de Motivo de
Influncia ou Poder (interesse em situaes que lhe confiram
impactar pessoas, destacar sua imagem pblica; tende a estar
relacionado busca de smbolos de prestgio).
Mas a histria teve desfecho inusitado. Aquela senhora tinha
o fato e os sentimentos. Foi somente costur-los.
Tinha chegado l. Estava no pdio e recebi o trofu. Todos
aplaudiram e eu chorei. No pela alegria da chegada. Mas pela
tristeza da ausncia. Tinha feito tudo aquilo no pelo desafio ou
pelo sucesso. Tinha feito tanto esforo porque precisava da
ateno deles que no estavam l. Tinha feito tudo aquilo pelo
carinho dos pais. Que no foram festa!.
O seu motor de energia alimentado por Afiliao.
Nada pode substituir o seu combustvel.
Ela soube disso. A sabedoria a ajudara antes da teoria.

66

Posteriormente grande decepo, ela buscara, ao longo da

vida, situaes que a energizavam. Ela era hoje a coordenadora
do grupo de voluntrios de apoio vida.
Ela tinha feito escolhas saudveis, felizes.

67

Motivo de Afiliao presente no texto

Pessoas com Motivo de Afiliao sentem-se alimentadas
na interao com as outras pessoas.
Elas preferem situaes cooperativas a situaes
competitivas, e tm mais dificuldade ante conflitos, crticas e
rupturas. Provavelmente conquistam desempenho melhor
quando os incentivos tm tambm cunho afiliativo.
McClelland considerou nessa classificao tanto pessoas
com necessidade de receber Afiliao (buscam, cobram,
esperam) quanto pessoas com necessidade de dar Afiliao
(oferecem apoio, disponibilizam-se para ouvir o outro,
providenciam cuidados).
Normalmente os lderes com Afiliao alta dedicam tempo
para conversar com suas equipes, entender suas preocupaes,
estabelecer vnculos.
Eles tm facilidade para dar feedbacks positivos, ainda que
mais valorizando caractersticas pessoais do que resultados.
Quanto ao feedback negativo (de redirecionamento), esse
mais difcil; esse lder no se sentir confortvel questionando
ou criticando seu time, at para no ser tambm criticado.
Os pensamentos que revelam a necessidade de Afiliao so:

Conhecer pessoas, fazer amizade;

Participar de encontros familiares, fazer visitas, batepapos descontrados;

Evitar conflitos, discusses.

Os comportamentos mais associados Afiliao so:

Mantm contato com as pessoas;

Busca trabalhar junto e no sozinho;

Mostra-se cooperativo e solidrio;

Dedica mais tempo em estabelecer e/ou manter laos de

amizade do que, muitas vezes, em perseguir as metas
estabelecidas;

68

Procura mais amigos do que pessoas competentes para

trabalhar junto.

Pergunta: Qual voc acredita que o Estilo de Liderana de

maior conforto para quem tem Motivo de Afiliao elevado?
Resposta: Com certeza o Afetivo, embora esse lder possa
aprender, com certa facilidade, a praticar tambm o
Participativo: continuar prximo s pessoas, trabalhar de
forma colaborativa e estar orientado construo coletiva.
Obs.: lembrar que embora Afetivo seja Estilo de conforto para
quem tem Afiliao alta, isso no quer dizer que pessoas de
Superao ou de Influncia no possam aprender esse formato
comportamental e o colocar em prtica quando entender que ele
faz sentido. Isso vale para todos os Estilos e para todos os
Motivos.

3.

69

As 6 Representaes
Texto extrado do livro Histrias de Consultor, Beth Zorzi

O sr. Mrcio j foi o segundo homem da empresa, durante

muitos anos. Excelente histrico de resultados; pessoa
impactante, forte influncia interna e no mercado. A ele se
reportavam mais de trs mil funcionrios, e ele gostava do papel
de liderana. Hoje est em fase pr-aposentadoria e uma
espcie de assessor do Presidente. No tem subordinados.
Informao recebida da rea de Recursos Humanos. Mrcio
iria participar de um workshop juntamente com a Alta Direo
da empresa.
Eu me preparei. Provavelmente passaria trs dias com um
crtico exacerbado ou um executivo absolutamente desmotivado.
Se que ele tinha motivao para poder, liderana, deveria estar
fora do seu eixo de prazer, pelas circunstncias.
Preconceitos de consultor!
No coquetel de abertura, l estava o seu Mrcio: animado,
contando piadas, envolvendo pessoas ao seu redor. Foi ele quem
me recebeu e me introduziu ao grupo. Simptico, falante.
Incrivelmente equilibrado, saudvel! E tambm no primeiro dia
de seminrio, e tambm no segundo, e no terceiro... A nica
coisa que consegui descobrir que realmente sua natureza
motivacional era para poder, influncia. No perdia a chance de
se expor, de trazer suas ideias, de interferir. Mas com postura de
quem gosta e est conseguindo esse espao no tamanho da sua
necessidade.
Hiptese: seu Mrcio tinha organizado a vida particular de
tal maneira que continuava a ter os pblicos que precisava para
exercitar poder. Talvez um cargo de destaque na sua igreja,
talvez uma cadeira de professor de curso noturno, talvez fosse
presidente do clube social.
Terminado o evento, a sesso de coaching individual.

70

Descubro a mgica.
Animadamente, com energia e motivao nos seus quase 70
anos, ele conta qual era hoje a sua funo. Entendendo que ele a
recebera pequena (somente como aguardo aposentadoria), ele
a fez do tamanho da sua necessidade de poder.
Cedo percebera que dentro da empresa seu espao estava
reduzidssimo. Ento buscara, intuitivamente, suprir sua
necessidade vital. Mrcio investira na conquista de posies
complementares, no meio externo, que fossem de interesse para
a empresa (claro), e tambm para ele.
Tinha conseguido seis representaes no mercado que
alargaram incrivelmente sua funo e seu poder de interveno:
era presidente da associao de classe no seu segmento de
negcios, era conselheiro de, diretor de, etc. Uma das
representaes o levava a participar de um grupo em Genebra,
duas vezes ao ano!
Ele se conhecia. E se preparou.
Parabns!

71

Motivo de Influncia presente no texto

Pessoas com natureza motivacional voltada a Influncia (ou
Poder, na linguagem de McClelland) tendem a buscar espaos
em que possam exercitar coordenao, liderana, mobilizao;
buscam reconhecimento e valorizao da sua figura pblica.
Interesse pela Influncia leva pessoas a precisarem de plateia
para mobilizar, interferir, receber aplausos. Interesse por
Afiliao leva tambm a precisar de outras pessoas
(normalmente algumas especiais, prximas), mas nesse caso o
objetivo outro: compartilhar, dividir, apoiar ou receber
afiliao.
Pessoas com alta necessidade de Influncia apreciam
feedbacks positivos, mas tendem a ter dificuldade para aceitar
feedbacks de reorientao.
Importante considerar que as cadeiras de liderana - sejam
de diretores, gerentes ou coordenadores so sempre cadeiras
de influncia. O que elas mais cobram de quem senta nelas so
exerccios de mobilizao, envolvimento, orientao,
direcionamento, convencimento etc.
Assim, pessoas com Motivo de Influncia elevado tm, de
certa forma, uma vantagem ao assumir posies de liderana.
Gostam do que tm para fazer.
Isso, por outro lado, no significa que sero lderes
melhores. Podem no dominar outras competncias essenciais
para eficcia na posio: habilidade de leitura de ambiente,
flexibilidade para adequar Estilos s situaes, pensamento
estratgico, Valores pessoais alinhados aos Valores
corporativos, viso de negcio etc.
Os pensamentos que revelam a necessidade de Influncia
so:

Dar ordens; controlar;

Persuadir, influenciar, convencer pessoas;

72

Demonstrar interesse por smbolos que representem

status;

Oferecer ajuda sem solicitao prvia.

Os comportamentos mais associados a Influncia so:

Influencia outras pessoas a realizarem tarefas de seu

interesse;

Busca informaes e as usa como argumento para

convencer pessoas;

Lidera rodas de conversa;

Abre espao para interferir mesmo sem ser convidado;

Busca smbolos de status (posies importantes, objetos

diferenciados).

Segundo McClelland, a necessidade de Influncia

caracterizada por dois tipos:

Influncia pessoal: a atuao est voltada para

convencer, persuadir, com o finalidade de atingir seu
prprio objetivo (autoengrandecimento);

Influncia social: a atuao est voltada para convencer,

persuadir na direo de um objetivo comum (foco social
onde todos ganham).
Provavelmente essa diferenciao no est atrelada a
Motivos, mas a Valores pessoais. Eles que determinam a favor
do que eu aloco a minha vontade de influenciar.
Pergunta: Qual voc acredita que o Estilo de Liderana de
maior conforto para quem tem Motivo de Influncia elevado?
Resposta: O mais espontneo tende a ser o Autoritrio. Se eu
gosto do uso da Influncia, do Poder, nada mais natural do que
mandar e esperar que as pessoas obedeam. No entanto, se esse
Estilo no for adequado ou produtivo no ambiente em que atuo,
posso aprender a utilizar o Estilo Diretivo, com certa facilidade.
Ele tambm um Estilo de alta influncia, mas com formato que

73

favorece a mobilizao das pessoas, a adeso s minhas

propostas e, consequentemente, o resultado sustentado.

Mensagem principal do captulo:

Em Motivao no tem certo ou errado. Ela uma forma de ser
que poderosa porque fonte de prazer e buscamos ser felizes. Posso
aprender a lidar com ela se a conhecer. Afiliao, Superao e
Influncia so Motivos universais, mas preciso conhecer a
composio que tenho em mim para uma liderana mais estratgica.

74

captulo 8
A Prtica da Teoria
Como fazer?
O que ns podemos reconhecer com a Teoria da Motivao,
caro engenheiro, que um lder no pode motivar seus
liderados.
Motivao um estado interior que no pode ser despertado
por mgica. Ela acontece quando combustveis especficos so
acessados e ningum melhor do que a prpria pessoa para saber
o que ela precisa, em que quantidade e quando.
Entretanto, possvel criar as condies para que as pessoas
se motivem. E isso responsabilidade do lder.
Acredita-se que pessoas motivadas tm mais recursos para
superar desafios e gerar resultados superiores. E no justo
limitar as oportunidades das pessoas se motivarem, se sentirem
mais potentes, mais felizes. O conceito de felicidade coincide,
em muito, com o conceito de motivao.
O desafio construir ambientes onde haja objetivos
desafiadores (para pessoas com necessidade de Superao),
espaos de compartilhamento (Afiliao) e oportunidades de
exposio (Influncia).
O desafio maior trabalhar direcionando cada vez mais
esses combustveis, de forma personalizada. Nada simples, mas
vivel, desde que eu invista no conhecimento das pessoas e das
suas particularidades.
Os ambientes organizacionais no necessariamente
favorecem esse estado da arte. Temos sempre uma presso
muito forte por resultado, uma vida agitada, muitas horas de
trabalho, equipes descentralizadas, mudanas rpidas de posio

75

e de nvel de reporte.
No entanto, a prtica atenta da liderana nos levar
sensibilidade de reconhecer mais rapidamente os Motivos e a
ganhar habilidade para uma gesto produtiva e humanizada.
Conhecer o Motivo bsico de cada integrante da equipe
uma questo de sabedoria que contribui fortemente para o
exerccio da liderana mobilizar o que relevante para o
outro. Tempos modernos exigem liderana das relaes e no
simplesmente de comando; pedem ateno individualizada,
valorizao das energias e das diferenas.
preciso que os engenheiros responsveis pela gesto de
pessoas seja de grandes contingentes ou do exrcito de um
tenham pacincia e humildade para ouvir o que fala cada pessoa.
Elas nos dizem o que vital para si, ainda que no tenham
clareza acadmica a respeito dessa exigncia interna. Mas elas
dizem o que as mobiliza, em simples relatos de vida. s ter
interesse, conversar, prestar ateno e ouvir.
Motivao individual e em equipe so fatores que Charles
Duhigg, no seu excelente livro Mais Rpido e Melhor, destaca
como chaves da vida produtiva das empresas. Ele visitou um
pesquisador da Universidade de Pittsburgh, que estudou, atravs
de ressonncias magnticas do crebro, a fisiologia da
motivao. E mostrou como o direito de escolha da tarefa, ao
contrrio da imposio, aumenta a produtividade.
Em grupos, o autor argumenta que eles se tornam mais
produtivos quando todos tm voz e no apenas um especialista
distribui as tarefas. Sei que isso parece o oposto da eficincia,
reconhece acrescentando: O Lder de uma equipe precisa
garimpar a expresso individual.
Somente como exerccio de gesto personalizada, considere
um encontro chefe-subordinado, descrito a seguir.
O subordinado um excelente profissional. Ele foi o melhor
vendedor da rea e da empresa. Estamos em dezembro, ele
fechou o ano com chave de ouro e cabe agora ao chefe fazer

76

uma sesso de feedback e de reconhecimento, agradecendo pelos

resultados.
O chefe deve ressaltar os pontos positivos, e no se
preocupar com os pontos de melhoria, pois no se trata de uma
sesso de desenvolvimento. Alm disso, deve entregar um
prmio ao subordinado - um bnus substancioso - e certificar-se
de que ele saia da conversa entusiasmado para o prximo ano.
A. O subordinado de Superao
Eduardo se sentiu motivado no decorrer do ano, enquanto
alcanava as metas previstas. Chegou bem at esse momento,
porque gosta de desafios e conseguiu se superar. O que deve ser
feito para mant-lo energizado?
Possibilidades:

Acenar com desafios ampliados;

Estimular novas conquistas;

Demonstrar confiana na sua capacidade de se superar.

Um encaminhamento que provavelmente minaria o
entusiasmo do Eduardo cumprimentar pelas conquistas, dar o
bnus interessante e informar que no prximo ano ele assumir
uma posio mais burocrtica, mais tranquila, como prmio
adicional.
Pergunta: O que voc acredita que o Eduardo diria esposa
ao chegar em casa, ao final do dia, caso esse ltimo
encaminhamento fosse a opo adotada pelo chefe? Seria uma
fala de entusiasmo ou de desmotivao?
Obs.: confira resposta ao final desse captulo.

B. O Subordinado de Influncia
Suponhamos que esse o caso do Sidney, que tem
necessidade de destaque e que busca situaes que o coloquem
bem na foto.

77

O chefe j o conhece e sabe disso. Ele conduz a conversa,

cumprimenta pelos resultados e d o bnus diferenciado.
Sabiamente, esse chefe organizou essa conversa para ser feita na
frente da equipe porque pessoas com Influncia alta valorizam
plateia quando esto sendo destacadas.
E o que ele deve fazer para manter a motivao do Sidney
no prximo ano?
Alternativas a oferecer:

Uma posio de liderana (Sidney ainda no gestor);

Coordenao de um projeto;

Representao da empresa no mercado;

Ser mentor de outros profissionais;

Fazer uma apresentao importante da rea para as

outras reas ou na Diretoria.
Pergunta: O que voc acredita que minaria a motivao do
Sidney nesse dilogo?
C. O Subordinado de Afiliao
Essa a Maria Arlete. Trabalhou forte durante o ano todo e
apresentou um resultado excelente.
Ela tem alta Afiliao, recebe os parabns, o bnus e
agradece.
O que precisa ser garantido para alimentar sua motivao no
prximo ano?
Possibilidades:

Dedicar tempo pra conversar, trabalhar junto;

Acolher em caso de necessidade, apoiar;

Trabalhar com esquema de portas abertas.

Pergunta: O que voc acredita que minaria a motivao da
Maria Arlete no prximo ano?

78

Pela forma como as pessoas se posicionam no cotidiano do

trabalho, somos capazes de identificar o combustvel que as
alimenta. Pelo menos o Motivo mais forte visual.
De qualquer modo, se voc quiser estar mais seguro quanto
s suas percepes, converse a respeito, pergunte em que
situaes essas pessoas se sentiram mais motivadas e por que
razo. Lembrar que Motivo fonte de prazer e tem impacto no
nosso comportamento. Na imagem da bicicleta que pedalamos
todos os dias, a motivao o guido: a direo do nosso
comportamento sempre que estamos livres para escolher as
trilhas.
No entanto, vamos ficar atentos. Muitas vezes achamos que
uma pessoa de Superao, por exemplo, porque est insistindo
na busca de um resultado. Isso pode estar acontecendo no por
prazer, mas por obrigao (o chefe est mandando), ou por ela
ser responsvel (ela valoriza o bom desempenho isso Valor),
ou por necessidade de ser aceita (tem Motivo de Afiliao) etc.
Minha recomendao que voc, Engenheiro Lder,
conduza seu dia a dia com ateno especial gesto de pessoas.
Elas so complexas e especiais, mas chegamos at aqui com
uma abordagem prtica que pode ajud-lo em seus desafios. E
olha! Por experincia prpria e testemunhos de outros
engenheiros, ela funciona tanto para sua vida pessoal quanto
profissional.
Aos poucos, v ganhando sensibilidade para entender as
pessoas e aprimorar sua liderana a favor delas, da maturidade
do seu time e dos resultados da rea.
Tudo isso interdependente e a evoluo em uma dimenso
favorece o crescimento em outra. Um crculo virtuoso vai se
formando quando investimos no desenvolvimento. Melhora a
performance da rea, aumenta o grau de satisfao da equipe
com o trabalho e, sem dvida, melhoram suas possibilidades de
uma carreira bem sucedida.

79

Respostas do Exerccio:
A. Eduardo provavelmente diria: Essa empresa consegue
desmotivar mesmo as pessoas que fazem resultado.
Estou sem energia para o prximo ano.
B. Sidney ficaria mais desmotivado caso o chefe o
parabenizasse discretamente, a portas fechadas e ainda
acenasse com atividades de menor exposio, no
prximo ano.
C. Maria Arlete ficaria desmotivada caso o chefe
informasse que vai delegar mais e se afastar do contato
direto; tambm se ela assumisse uma funo mais
isolada, que no lhe propiciasse relacionamentos
prximos com outras pessoas.
Resumindo... Algumas armadilhas...

80

81

Mensagem principal do captulo:

preciso evoluir para uma gesto personalizada da motivao das
pessoas como base para alavancar resultados.

82

captulo 9
Meu Perfil de Motivos
Como me conhecer
No se pode ensinar alguma coisa a algum, pode-se
apenas auxili-lo a descobrir por si mesmo.
Galileu Galilei

Como vimos at agora, o autoconhecimento a base para o

uso eficaz dos Estilos de Liderana.
Em um ambiente competitivo, acelerado e mutvel, os
profissionais so levados a responder com velocidade s
demandas da funo e muitas vezes se distanciam de si mesmos.
O engenheiro, com sua formao tcnica e voltada
especialmente para soluo de problemas, corre esse risco de
no atentar para a dimenso do ser e das relaes.
Perceber-se, perceber o outro e perceber o contexto onde
ele est inserido fundamental para o profissional que ser um
agente de mudana na Organizao, Edgar Schein.
Conhecer sua natureza motivacional lhe possibilita entender
as prprias necessidades e gerenciar melhor a vida, buscando
situaes que lhe confiram os combustveis necessrios para
manter sua energia, sua disposio, sua motivao.
O Perfil motivacional - intensidade de cada Motivo em
determinada pessoa - se consolida ao final da adolescncia e
mantm-se estvel ao longo da vida. O que importa no a
intensidade isoladamente, mas a posio relativa entre os
Motivos. O Motivo mais intenso tende a impactar suas aes
fortemente; aquele que est em terceiro lugar o que menos o
mobiliza.

83

Agora vamos trabalhar para voc buscar o entendimento do

seu Perfil motivacional. Vamos, passo a passo, na busca dessa
conquista. O processo pode no ser muito fcil e voc precisar
de um tempo para estar seguro quanto ao resultado. Por outro
lado, temos uma boa notcia: se o Perfil estvel ao longo da
vida, s lhe cabe investir uma vez nessa descoberta.
Lembre-se que o Perfil no vale somente para sua atuao na
empresa; vale para a gesto da sua vida. Portanto, o
investimento compensa.
Vamos comear. Voc vai gostar dessa experincia.
Faa uma pequena viagem no tempo. Pense em voc, aps a
adolescncia (Perfil de Motivos j definido). Para termos um
ponto de partida, vamos assumir voc aos 20 anos. Considere
fatos somente a partir desse ponto.
E vamos viajar.
Primeira Tarefa
1. Pense em uma situao na qual voc se sentiu motivado,
energizado.
2. Identifique o que estava presente nessa situao e que lhe
deixou motivado.
Segunda Tarefa
3. Pense em mais uma situao na qual voc se sentiu
motivado, energizado.
4. Identifique o que estava presente nessa situao e que lhe
deixou motivado.
Terceira Tarefa
5. Seja paciente e perseverante. Pense em mais uma
situao na qual voc se sentiu motivado, energizado.
6. Identifique o que estava presente nessa situao e que lhe

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deixou motivado.
Muito bem. Agora vamos ver o que voc escreveu.
Pode desconsiderar as questes mpares (1, 3 e 5). Elas
dizem respeito a Fatos e eles no nos importam muito agora. J
passaram.
Vamos analisar as questes pares (2, 4 e 6). Elas dizem
respeito aos Fatores que estavam na situao e que lhe
energizaram. Esses Fatores nos do dicas sobre provveis
Motivos subjacentes que foram acessados por eles.
Relembrando os trs Motivos apresentados anteriormente:
A. Superao: gosto pelo desafio, pela busca de metas;
B. Afiliao: necessidade de dar ou receber apoio, ateno;
C. Influncia: interesse em exercer poder, impacto sobre
pessoas.
Com certeza voc no ter clareza do seu Perfil de Motivos
somente com as trs situaes trazidas sua lembrana, nesse
momento.
No entanto, com exerccios desse tipo voc vai chegando a
um padro de respostas. E esse exerccio pode ser feito com
Fatos do passado e Fatos do presente. Sempre que se sentir
motivado, pare e pense: que combustvel est presente na
situao e que me faz assim motivado? J que eu me motivo
com a presena desse combustvel, que provvel Motivo mais
forte eu tenho no centro da cebola?
No se trata de uma descoberta simples, como j comentado.
Mas trata-se de um exerccio importante para ganhar
sensibilidade para o autoconhecimento e para ajudar a entender
tambm comportamentos de outras pessoas e provveis Motivos
subjacentes.

Mensagem principal do captulo:

Ser lder exige sensibilidade para leituras de ambiente e
relacionamentos. Podemos comear de dentro para fora.

85

86

captulo 10
Eu e Minha Funo
O que ela cobra de mim
Agora, engenheiro, vamos fazer uma reflexo mais
sofisticada.
Vamos cruzar o que lhe motiva com o desenho da sua
funo atual, seja ela de liderana ou no.
Ser que essa funo lhe estimula? Ser que ela lhe oferece
combustveis que alimentam seu Motivo principal? Se isso
no acontece, o que fazer?
Vamos passo a passo:
1.

Como voc gasta o seu tempo durante o exerccio da sua

funo?

2.

O que voc faz em uma semana tpica de trabalho?

3.

Voc trabalha mais sozinho ou em grupos/com pessoas?

4.

Voc coordena/gerencia as atividades de outras pessoas?

5.

Que atividades da funo voc gosta de fazer (em linha com

o seu perfil de motivao)?

6.

Que atividades da funo voc no gosta de fazer?

87

7.

Das pessoas que exercem funo igual ou similar sua,

quem voc acha que tem um desempenho excelente?

8.

O que essa pessoa faz? Como ela se comporta?

9.

Avalie a compatibilidade entre as suas necessidades

motivacionais e as da funo que voc ocupa.

Se a funo demanda do seu ocupante essencialmente gosto

por desafios, coisas novas, superao de metas e voc tem
Motivo de Superao, timo! Se a funo favorece
relacionamentos prximos, parceiros, e voc tem Motivo de
Afiliao, provavelmente se sinta confortvel. Se a funo exige
mobilizao de pessoas, destaque pessoal etc., e voc tem
Motivo de Influncia, tambm parece haver certa sintonia a
favorecer sua satisfao pessoal.
No entanto, se houver clara discrepncia entre a demanda da
funo e seus Motivos mais relevantes, o que pode acontecer?
Possibilidades:

Cansao, estresse a funo pede mais do que voc pode

ou gostaria de oferecer. Exemplo: a funo exige
coordenao de times e mobilizao de massa e voc tem
Influncia baixa. Ter que fazer um esforo dirio para
realizar coisas que no lhe motivam;

Desestmulo, frustrao isso acontece quando a funo

pede menos do que voc gostaria de oferecer. Exemplo:
voc precisa de desafio (Motivo de Superao) para se
sentir motivado e a funo oferece pouco desse
combustvel. Ou voc gostaria de mobilizar pessoas
(Motivo de Influncia) e a funo no possibilita isso no
nvel que voc gostaria. Essa situao ainda mais
crtica que a citada no item anterior porque, no decorrer
do tempo, voc provavelmente vai perdendo a energia,

88

vai se desmotivando e pode correr riscos no desejveis

(de sade, de depresso). Faz sentido?

Com certeza, nem tudo est perdido. Seu perfil de

engenheiro bem estruturado pode trabalhar alternativas
interessantes para continuar se sentindo motivado e tambm
garantir alta performance. Vejamos que alternativas ns temos.
1. Mude a funo
Mapeie o que voc no gosta na sua funo e verifique a
possibilidade de redesenh-la para facilitar o seu trabalho,
negociar com parceiros eventuais intercmbios de atividades,
rediscutir a estrutura da sua rea ou perfil do seu grupo etc.
O que lhe causa desconforto acaba consumindo mais tempo
e energia para ser realizado.
Procure responder: qual a ltima vez em que voc ficou
extremamente orgulhoso com o resultado do seu trabalho?

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2. Mude de funo
Analise na empresa que tipos de funo estariam mais
relacionadas s suas demandas motivacionais.
Podem ser alternativas para orientar sua carreira na empresa.
Discuta essas reflexes com pessoas de sua confiana. Isso
ajuda a ampliar sua prpria anlise.
3. Mude de empresa ou de carreira
Considere uma perspectiva de mudana mais radical. Pode
ser importante. Mas analise com muito critrio as alternativas
externas. Elas podem no ser exatamente o que voc procura.
Estamos falando de outro empregador ou mesmo de um
empreendimento prprio.
As pessoas tendem a trabalhar em empregos que elas acham
que vo levar a um emprego melhor, em vez de encontrar um
papel que corresponda aos seus interesses e desejos. No por
acaso, nas melhores empresas para trabalhar, a oportunidade de
crescer e se desenvolver profissionalmente, somada com o
alinhamento de valores e a qualidade de vida superam, de longe,
questes como remunerao e estabilidade.
4. Mude sua vida
Sabemos que a vida profissional nem sempre se harmoniza
com o que gostaramos de fazer. H fases em que nos sentimos
distantes de ns mesmos, e isso no nada bom.
De todo modo, em qualquer que seja a situao preciso
pensar antes de mais nada na sustentao da nossa energia, da
nossa motivao. Sem ela, no d para pedalar por muito tempo.
Especialmente se estivermos ocupando posio de liderana,
com outras pessoas dependendo diretamente da nossa atuao.
Assim, importante, por hbito, alimentar nosso Motivo

90

mais relevante, seja ele Superao, Afiliao ou Influncia. Se

circunstancialmente a funo no o alimenta, preciso garantir
o combustvel certo em outros papis da vida.
Exemplo: gosto e preciso do uso de influncia e minha
funo no est me possibilitando esse espao. Posso buscar, no
meu dia a dia, alternativas de mobilizar pessoas, coordenar
grupos, conquistar espaos de exposio em trabalhos paralelos,
no crculo social etc (lembre-se do sr. Mrcio, na histria As 6
Representaes). O mesmo vlido para os outros Motivos.
Procure responder: se voc tivesse certeza de que no vai
falhar, que plano tiraria da gaveta e comearia amanh?

Mensagem principal do captulo:

preciso analisar as demandas profissionais e os Motivos
pessoais para entender satisfaes e desestmulos. No entanto, no se
cobre das empresas a responsabilidade de nos fazer motivados, o
tempo todo. Essa uma responsabilidade individual e indelegvel.

PARTE
AGIR

91

captulo 11
Meu Perfil de Estilos
O que extrair desse presente
Quem olha para fora, sonha.
Quem olha para dentro, acorda.
C. G. Jung

Para iniciar este captulo preciso que voc tenha feito sua
autoavaliao de Estilos e que pelo menos 3 subordinados o
tenham avaliado (heteroavaliao).
mais fcil analisar e julgar o outro, mas agora o exerccio
parar, pensar e perceber quais so os nossos pontos fortes e o
que podemos aprimorar.
uma jornada para alavancar seu crescimento pessoal e
profissional.
Eu o ajudarei a tornar visvel o seu prprio mundo,
Hermann Hesse o que as heteroavaliaes fazem por ns.

92

Com as avaliaes realizadas, voc obtm seu grfico de

Estilos, semelhante ao exemplo a seguir.

Esse um feedback estruturado sobre sua atuao como

lder. Normalmente, ns engenheiros, gostamos de estruturao,
de grfico, de nmeros.
No entanto, voc pode gostar do grfico, mas no gostar do
feedback.
Quando o que recebemos est de acordo com o que
espervamos (percepo similar) ou com o que desejvamos
(expectativa), falamos que o feedback positivo e o acolhemos
facilmente.
Ante um feedback negativo, a primeira reao normal e
humana a negao; questionamos a metodologia, o preparo da
equipe para avaliar etc. Na evoluo, podemos sentir raiva,
mostrar-nos indiferentes, racionalizar buscando desculpas para o
resultado encontrado etc. Mas ser preciso aprender a lidar com

93

as verdades da vida, quando essas no nos rendem homenagem.

a que aprendemos.
O psiquiatra Paulo Gaudencio costuma dizer que: Amigo
fala para mim; inimigo fala de mim.
Nesse sentido, o feedback sempre positivo, ainda que no
agradvel aos ouvidos.
Jean Paul Sartre dizia que no importa o que as pessoas nos
fazem, e sim o que ns fazemos com o que as pessoas nos
fazem. Vamos tomar a liberdade de adaptar esta frase, dizendo
que no importa o que as pessoas nos digam; importa o que ns
fazemos com o que as pessoas nos dizem.
Veja, a seguir, o passo a passo para analisar seu Grfico de
Estilos de Liderana. E vamos trabalhar.
Viso Geral

Preocupe-se inicialmente com o visual do grfico que

retrata o seu perfil, e no com os nmeros de cada
coluna;
Lembre-se que um grfico dessa natureza somente um
recurso para colocar em formato quantitativo a sua
percepo e a percepo dos outros. Avaliar pessoas ser
sempre um ato subjetivo (de sujeito para sujeito) e,
portanto, qualitativo por excelncia, sem perder
nenhuma relevncia por isso;
Lembre-se que as pessoas comportam-se com relao a
voc a partir da percepo que constroem do seu
comportamento. Percepo, nesse caso, realidade;
Os nmeros significam os percentuais de vezes em que
os comportamentos referentes a cada estilo foram
assinalados no questionrio de avaliao, comparados
com o total de vezes em que esses comportamentos so
citados no questionrio;

94

Lembre-se que o questionrio o mesmo para auto e

para heteroavaliao. Ele no inclui o nome dos Estilos,
mas solicita a quem responde o registro de
comportamentos demonstrados.

Para recordar: Desvio-padro a medida da disperso de um

grupo de respostas em torno da mdia, ou seja, a distncia contada
para cima e para baixo da mdia, na qual esto inseridas 68% das
respostas fornecidas.

1.

O que lhe chamou mais a ateno no seu grfico?

2.

H diferenas significativas entre os resultados da sua

auto e heteroavaliao? Por que voc acredita que
existem essas divergncias entre sua viso de si mesmo e
a viso que os demais tm de voc?

Auto e Heteroavaliao

Lembre-se que as colunas vermelhas heteroavaliao so

reais (as pessoas impactadas pelo seu comportamento tm
condies de melhor avali-lo em Estilos do que voc
mesmo);
Cinco pontos percentuais j so considerados gaps
significativos;
Se voc est h pouco tempo com a equipe (menos de 3
meses), possvel que os resultados venham a ser alterados:
o grupo ainda vai conhec-lo melhor. De qualquer modo,
essa a percepo que ele tem de voc hoje;
Uma possibilidade de gap voc ter construdo sua
autopercepo a partir de feedbacks recebidos ao longo da
vida, no tendo ajustado essa percepo relao atual com
seu grupo;

95

Quando a coluna cinza mais alta autoavaliao -, h

tambm a possibilidade de voc desejar (valorizar) ser
melhor no Estilo e estar fazendo um esforo nessa direo.
As pessoas, porm, no o esto percebendo dessa maneira;
Quando a coluna vermelha mais alta, provavelmente a
prtica desse Estilo lhe cmoda, a ponto de voc nem
perceber a frequncia com que o comportamento lhe
escapa;
Conforto ou desconforto na prtica de Estilos tm a ver com
natureza motivacional (o que lhe d mais ou menos prazer:
influncia sobre outros, construo de laos de afiliao ou
interesse por desafios/superao de limites);
Se os gaps entre as avaliaes so frequentes e elevados,
fique mais atento s pessoas e ao impacto do seu
comportamento. Exercite mais a habilidade de ouvir, o que
lhe favorecer muito o gerenciamento de pessoas e os
relacionamentos, em geral.

1.

Relacione os Estilos com maiores gaps entre auto e

heteroavaliao. Pode ser que essas diferenas
estejam sendo aumentadas pela percepo particular
de alguns dos seus subordinados (observe o desviopadro das respostas dos seus avaliadores).

2.

Que aes voc pode implementar para diminuir esses

gaps? Obs.: observe que a pergunta se refere somente
a aes para diminuir gaps de percepo e no aes
para investir no que realmente preciso visando a
Cultura desejada na empresa ou o patamar de
resultado.

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Perfil Atual e Desejado

Agora, desconsidere as colunas em cinza: o que interessa
so as avaliaes feitas pelos seus liderados;
Analise o Perfil desenhado pelas colunas vermelhas;
Reflita como seria esse perfil se dado por outro pblico
que se relaciona com voc (pode ser que voc se comporte
diferentemente a depender do grupo);
Analise que natureza de Estilos est mais presente em
voc: Estilos relacionados a Influncia ou Poder
(Autoritrio, Diretivo, Coaching); aqueles relacionados a
Afiliao (Participativo, Afetivo); os relacionados a
Superao (prioritariamente Modelador, mas tambm
Visionrio). Laissez-faire no est associado natureza
motivacional, mas justamente falta de energia alocada na
atividade de liderana;
Analise o impacto desse perfil: o que ele tem de
vantagens e desvantagens para a sua rea/negcio, hoje e no
futuro. Tenha como referncia especialmente a Cultura
desejada na sua empresa e o esforo a ser imprimido ao
processo de transio cultural;
Alguns Estilos favorecem uma gesto com melhor
impacto na direo de futuro, no clima e na formao de
pessoas: Visionrio, Diretivo, Participativo, Coaching;
Para
liderar processos de transio cultural, a
composio Diretivo e Visionrio a mais eficaz (Lder de
Mudana).

1.

Relacione seus Estilos dominantes (dois ou trs Estilos

representados pelas colunas vermelhas mais altas).

2.

Que Estilos voc acredita que precisam ser mais

exercitados no seu dia a dia? Por qu? Importante: tenha

97

em mente a Cultura desejada na empresa, o perfil do seu

time, o momento de resultado do negcio etc.

Mudana Pessoal

Faa um exerccio de estimar os percentuais mais

adequados para sua prtica de liderana, em cada Estilo,
considerando a Cultura desejada na empresa, o processo
de transio cultural, estgio do seu grupo e seus
desafios de resultados. Esse link com o processo cultural
crtico para seu planejamento de Estilos de Liderana;
Considere que reduzir uma prtica atual mais difcil do
que buscar elevar a frequncia de comportamentos em
uma prtica oposta. Exemplo: para reduzir o Autoritrio,
mais fcil buscar praticar com mais frequncia o
Participativo.

1.

Considerando que a elevao de um Estilo minimiza a

coluna de outro (segundo a metodologia de avaliao
utilizada), coloque setas ascendentes e descendentes, em
cada coluna do grfico, indicando qual a direo da
mudana que voc acredita necessria.

2.

Identifique onde estaro suas maiores dificuldades para

mudar e por qu. Avalie se seu perfil de motivao vai
ajud-lo ou dificult-lo na prtica pretendida.

3.

Identifique quem pode lhe ajudar (par, chefe,

colaborador etc.) no processo de desenvolvimento.

98

Ao final, se tudo estiver planejado e voc realmente estiver

interessado em ganhar efetividade na sua atuao como lder,
pode comear.
Sempre h muito a fazer. Mas o impacto positivo e pode
ser percebido a partir de 4 ou 5 meses de investimento. Ganha a
sua equipe com uma liderana mais alinhada ao momento de
negcios; ganha a rea pelo clima positivo, gente mais
preparada e motivada; ganha o negcio pelos recursos melhores
a favor do resultado; ganham voc e sua carreira, pelas
conquistas pessoais e profissionais; ganha a Organizao,
porque contar com uma liderana que trabalha a favor da
renovao cultural e da sustentabilidade.
Vamos em frente!

Mensagem principal do captulo:

possvel aprender a praticar Estilos de Liderana de menos
conforto. O primeiro passo o feedback estruturado; o segundo a
anlise das oportunidades e necessidades de mudana; o terceiro a
vontade de treinar, treinar, treinar.

99

captulo 12
Liderana No Faz Resultado
Liderana constroi
aprendizagem

clima,

cultura

Normalmente na prtica que se aprende a influenciar e

desenvolver pessoas. na prtica que se aprende a lidar com
distintas culturas de empresa e de perfis profissionais.
Desabafo de um jovem engenheiro construtor: Eu que sei
o quanto me desgasto na relao diria com meu time. Ningum
quer saber de trabalhar.
O campo de obra, o escritrio central, os centros de
pesquisa so sempre desafiadores para engenheiros que
precisam se responsabilizar pela gesto de um time e pelo
resultado coletivo. Liderana no se aprende na escola; ou
pouco se aprende.
A prtica ensina.

Humm...
No necessariamente...
Esto bem aqueles que tm a oportunidade de contar com

100

bons coaches que os ajudem a ampliar conscincia sobre suas

responsabilidades; que os provoquem o suficiente para ampliar
pensamentos e alternativas de ao.
Por ensaio e erro solitrio, o aprendizado pode ser muito
custoso e demorar a chegar. As empresas tm pressa e o
mercado intolerante com os menos preparados.
A sada no se isolar. Estamos vivendo tempos de conexo
e de ousadia; estamos no mundo das redes de relacionamento e
isso estimulante. Feliz aquele que transfere o que sabe e
aprende o que ensina, Cora Coralina.
Voc engenheiro, no est sozinho. H muito a perguntar e a
compartilhar. Ser lder um desafio dirio e preciso uma rede
de informao, de apoio e de troca.
Ser lder construir clima positivo mantendo a energia das
pessoas voltada a objetivos comuns. Ser lder investir na
construo de culturas organizacionais que melhor favoream o
alcance de resultado, considerando valores ticos e
sustentabilidade. Ser lder propiciar aprendizagem e
profissionais preparados e seguros para as exigncias do mundo
de negcios e o desenvolvimento do pas.
Ser lder uma nobre misso e exige preparo. preciso
pedalar sempre para conquistar novas habilidades e no se
desatualizar.
Voc engenheiro, junte todas as suas competncias tcnicas,
pensamento sistmico, capacidade de estruturao e soluo de
problemas, sua racionalidade, sua viso prtica do mundo e v
em frente.
Some agora sensibilidade para percepo de pessoas e
ambientes, compreenso honesta de si prprio, aceitao das
diferenas individuais, disposio para ouvir e para
compartilhar, capacidade de influenciar, desejo de fazer a
diferena e humildade para aprender.
Se tudo isso j estiver pronto, sua atuao como lder deve
ser aclamada.

101

Se ainda faltar elementos nessa poo mgica, s continuar

atento, buscando referncias, aprendendo com outros.

Talvez seja este o aprendizado mais difcil: manter o

movimento permanente, a renovao constante, a vida vivida
como caminho e mudana.
Maria Helena Kuhner, dramaturga

Ns continuaremos (no melhor Estilo!), no endereo

www.quotamais.com.br/engenheiro, sua disposio.
Boas trilhas e at breve!

www.estilosdelideranca.com.br
www.quotamais.com.br/engenheiro
engenheiro@quotamais.com.br