1

La empresa METAL-MEC Ltd.1

La empresa Metal-Mec Ltda, fue fundada en 1975, y se dedica desde hace 25 aos a la especialidad de
Construcciones Metlicas. Ubicada en el Km 8 de la Carretera al Norte, tiene una extensin de algo ms
de 20 mil m2. En su evolucin como firma ha transitado por varias etapas, marcadas por la
incorporacin de nuevas tecnologas y ampliaciones sucesivas. Conforme pasaron los aos ha ido
mejorando sus procesos productivos con tecnologa, maquinarias y capacitacin del personal, lo que
en definitiva, se ha traducido en un desarrollo constante, que se refleja en cuatro etapas claramente
definidas:

Cerrajera (1975 - 1983)

Construcciones metlicas (1984 - 1989)
Construcciones metlicas galvanizadas (1989 - hoy)
Divisin Petrolera (1996 hoy)

La evolucin de estas 4 etapas ha significado el desarrollo de infraestructura gerencial y profesional,

as como mano de obra altamente calificada. Sus recursos humanos se conforman en un plantel
aproximado de 100 trabajadores de planta, todos ellos con gran antigedad y con los cuales se
mantienen excelentes relaciones laborales. Tres personas han ostentado el cargo de Gerentes
Generales de la empresa en todos estos aos, dos de ellos con promociones internas (Armando Hierro
y luego su hijo). El tercero y ltimo ha sido Donato Poveda quin es un reconocido consultor en
Finanzas, graduado de una Universidad extranjera en un programa de Maestra en Finanzas. La
contratacin de Donato ocurre ahora cuando la firma se encuentra en una delicada situacin
econmica y requiere, ms que nunca de, una mano que controle las finanzas y equilibre ingresos y
pagos de deudas contradas (palabras del Presidente Honorario Ing. Armando Hierro, propietario de
la empresa).
La firma est estructurada de la siguiente manera:

Gerencia General

Ingeniera:
Centro de cmputo.
Ingeniera.
Dibujo Tcnico.
Supervisores de diseo,
produccin y calidad

Planta de
Construccin:
Almacenes.
Galpones para
produccin.

Planta de Aire
Comprimido:

Planta de
Galvanizado y
Pintura:

Ventas y
Distribucin:

Esta caso ha sido preparado por Roberto Prez Llanes (Abril 2015), exclusivamente para fomentar la discusin
y debate en clases. De modo alguno est pensado para mostrar el manejo efectivo o inefectivo de alguna situacin
gerencial
1
Caso META MEC Ltd.

La empresa tiene actualmente siete lneas de productos:

Lnea

Productos

Clientes principales

Acero Inoxidable

Choperas, Tanque agitador, Mesones,

Lavaderos
Subestaciones, Estructuras para tendidos de
lneas, Ferretera de Lneas elctricas
Galpones fijos y desmontables, con perfilera
plegada
Cmaras frigorficas monoblocks, Cmaras
para carnes y pescados, Cmaras para verduras
y productos del agro
Torres autosoportadas galvanizadas y
arriostadas galvanizadas, Shelters (Casas
transportables para personal de operaciones y
de obras)
Australianos y Elevados
Tanques petroleros (techo fijo, techo flotante
y transportables). Tanques para lodo. PortaCamp (para ser usados como oficinas,
dormitorios, baos, comedores, laboratorios,
etc.). Partes y piezas.

Industria
alimentaria,
laboratorios y farmacias.
Industria elctrica

Energa Elctrica
Galpones
Frigorficos

Comunicaciones

Tanques
Desarrollo
Petrolero

Industrias varas. Personas

particulares
Industrias agropecuarias

Empresas de comunicaciones

Empresas petroleras y del gas

La empresa ha efectuado exportaciones ocasionales primero y luego sistemticamente, de algunos

productos a la Argentina y ha conseguido la certificacin de calidad ISO-9001, gracias a la dedicacin
del equipo de ingenieros de la firma, as como del esfuerzo que han estado poniendo los gerentes de
plantas y sus capataces en el desarrollo de las operaciones de produccin.
Cultura Organizacional
La empresa tiene una vasta historia que se reconoce en las manifestaciones verbales que tienen entre
si los empleados. Dentro de las narrativas (historias), predomina la necesidad que hizo surgir la
organizacin: la visin del Ingeniero Armando Hierro, quien entendi la expansin que se tendra en la
ciudad y el departamento, puso todo su capital y muchsimo esfuerzo, y junto a su familia puso en
marcha el negocio. Con referencia a lo anterior, entre los miembros del nivel directivo de la
organizacin, se comenta que la herencia de la empresa debe mantenerse por lderes con pantalones
y capacidad para tomar riesgos para que esta empresa sobreviva y crezca se tiene que trabajar duro,
ser inteligentes en ganar licitaciones con grandes proyectos y con una contribucin justa a quienes
ponen el hombro a lo que hacemos. Como ancdota principal, hoy da, se relatan los robos que se han
presentado en la empresa y peleas entre empleados, y la polmica que existe en torno a los mismos
debido a que esta organizacin sola tener una especie de familia.
En relacin a los hroes y villanos que tambin hacen parte de los artefactos, se encontr que el hroe
de la organizacin es el ya retirado Armando Hierro, de quien se cuenta era capaz de dirigir la
organizacin y conoca a cada empleado por su nombre, hablaba y trabaja con ellos como una ms.
Otro de los hroes es lvaro Morales, un empleado que ha estado presionando para crear un sindicato
2
Caso META MEC Ltd.

en la empresa, y est a favor del aumento de salarios, bonificaciones extra y nombramiento de nuevos
empleados. Los villanos son mayormente el personal de la alta gerencia, las personas del rea
financiera y el jefe de personal (se rumorea que se avecinan despidos).
En cuanto a los patrones de comunicacin, se observ que prima la comunicacin formal, en la que
existe un profundo respeto por el conducto regular dentro de la jerarqua organizacional. La
comunicacin es clara y directa; en general, se deja constancia por escrito de todo lo relacionado con
documentos de la organizacin (quien recibe, quien gestiona el documento, fecha y hora de entrega,
firmas de quien gestiona y recibe).
Respecto a los objetos fsicos, se encontr que en los puestos de trabajo no se permite el decorado con
objetos personales, (fotos, cartas, adornos, etc.), nicamente se deben exhibir elementos e informes
dados por la empresa; se considera que estos deben reflejar la labor de miembro de la organizacin.
De hecho, existe un sistema de control denominado Plan XXX por medio de cual controlan y dan
penalizaciones a los empleados que no mantienen a sus puestos de trabajo libres de objetos que no
correspondan a sus tareas. Asimismo, en las computadoras solo deben encontrarse abiertas las
ventanas correspondientes a los archivos de Word, Excel, y el mail institucional, por medio de los cuales
se hace llegar a cada funcionario cualquier tipo de comunicado de la organizacin. Por otro lado, se
encuentra que uno de los objetos fsicos ms valorados por la gerencia de la empresa son los relojes
que se colocan en cada rea y que deben estar visibles para todos los empleados, con el fin de que los
tiempos de almuerzo o salida estn coordinados de manera colectiva.
La distribucin fsica de las oficinas excepto las de los altos mandos, se encuentra en hileras, lo cual
dificulta la movilidad y la privacidad de los trabajadores. Se trata de una distribucin que permite a las
personas que se encuentran en los altos mandos, vigilar constantemente los puestos de trabajo. Esto
sucede exactamente igual en las reas de produccin. Ello tiene gran contraste con las oficinas
pequeas y conglomeradas de las personas que ocupan los cargos medios y bajos de la empresa, los
niveles directivos y jefaturas cuentan con oficinas amplias cubiertas con grandes ventanales que
permiten una visualizacin amplia tanto del exterior como del interior de las instalaciones donde se
encuentra la divisin o grupo de trabajo a su mando. Estas oficinas son las nicas que tienen puerta y
acceso restringido. Actualmente, las oficinas se encuentran en remodelacin, se espera que los
empleados cuenten con mayor comodidad con los cambios; se mantiene el diseo de oficinas amplias
para los ejecutivos, y pequeas y carentes de privacidad para los mandos medios y operativos.
En cuanto al vestido, se observ que no existe uniforme, sin embargo la forma de vestir y el uso del
carnet en un lugar visible, son vigilados diariamente y de forma directa por el jefe de personal de la
compaa. Este comportamiento se refuerza a travs de comunicados institucionales, e-mail o
memorandos de llamados de atencin, para la presentacin personal que se considere inadecuada.
Por otra parte, se encontr que los rituales y ceremonias giran primordialmente en torno a las fechas
en que se reconoce la organizacin, por ejemplo la celebracin del cumpleaos de la misma, o el da
especial de cada labor (ej. Da de la Secretaria) en el que ms que reconocer a la persona que ocupa
determinado cargo, se hace un especial reconocimiento a su contribucin a la productividad. Tambin
se celebra el Fin de Ao; esta es la nica ocasin en que se reconoce al miembro de la organizacin
dentro de esta clase de ritos; en este da se dan regalos a los empleados y a sus hijos, adems se da una
prima salarial extra legal por parte de la institucin.

3
Caso META MEC Ltd.

Como tradicin, se evidenci que los integrantes de cada una de las divisiones de trabajo realizan una
premiacin que se lleva a cabo el da de la institucin con el fin de resaltar algunas caractersticas que
poseen los miembros ms destacados. Es importante mencionar que este reconocimiento que se
realiza hace 20 aos fue idea de trabajadores de mandos medios. A dicha celebracin no asisten los
directivos. Asimismo, se observ que es una costumbre que los empleados reporten al jefe su llegada
o ausencia de los puestos de trabajo, esto se hace como una muestra de respeto ante el jefe inmediato.
Dentro de las manifestaciones conductuales, se encontr que es recompensada ms la permanencia
en la empresa que las sugerencias para mejoras o innovaciones en productos, procesos o mtodos de
gestin. Tambin la disciplina para cumplir con los tiempos y los costos es ms relevante que la
preocupacin y atencin hacia la comprensin del mercado y las necesidades de los clientes. Es muy
raro que se hagan encuentros con clientes importantes para tomar ideas o sugerencias de estos. De
hecho; slo aquellos trabajadores que han mostrado lealtad hacia alguno de los jefes delatando
comportamiento de compaeros en la empresa son recompensados con premios extraoficiales y un
bono anual que representa el 20% del salario base mensual. Por otro lado, se castiga por medio de
memorandos y llamados de atencin verbales, ausentarse del puesto de trabajo sin una justa causa;
faltar al trabajo tiene como consecuencia el despido inmediato. De igual manera, no cumplir con la
norma relacionada con los horarios de almuerzo, llegada y salida de la empresa, que son controlados
de manera regular a travs de un sistema electrnico que funciona por medio de un chip que contiene
el carnet, y que registra la hora y nmero de ingresos y salidas de la empresa, tambin son causales de
despido.
Valores
Los valores estn especificados en el Manual tico de la Institucin (Metal-Mec Credo). Se adoptan
como institucionales los siguientes valores:
Respeto (valorar al otro, lo cual hace necesario tambin el cuidado de s mismo),
Honestidad (coherencia e integridad entre lo interno y lo externo),
Responsabilidad (en cuanto a las acciones, asumir las consecuencias de los actos) y
Innovacin (Capacidad para tomar riesgos en pos de mejorar productos y procesos
organizacionales)
Se observa, que el tipo de informacin relevante para la toma de decisiones es aquella que se comunica
de manera formal y por escrito en hojas donde se ve plasmado tanto el logo de la organizacin, como
las firmas de los responsables. Las personas ms respetadas y valoradas en la empresa, aun cuando su
desempeo no sea eficiente, son aquellas que ocupan los niveles jerrquicos ms altos. En cuanto a los
criterios que se consideran para los ascensos se encuentran: Nivel de escolaridad mayor y antigedad
en la empresa, lo cual muestra que se premia la lealtad y el compromiso, ms que el desempeo.
Normas
En relacin a las normas explcitas, se encontraron seis normas que rigen la organizacin:
1) Manejo de la informacin y la comunicacin, especial atencin frente a los grupos de inters
(frente al servicio; frente a la relacin con proveedores y contratistas; y frente a socios de
valor),
2) Responsabilidad social (rendicin de cuentas y medio ambiente),
3) Control (control interno frente a los organismos de control y auditoras),
4
Caso META MEC Ltd.

4) Administracin de riesgos operacionales (guan a los funcionarios hacia la eficiencia y

cumplimiento de los lineamientos y procedimientos tcnicos), y
5) Desarrollo administrativo (Gestin Humana frente a la calidad -Modelo estndar de control
interno).
6) Que los empleados registren los momentos en que se ausentan y/o ingresan a la empresa; esto
con el fin de supervisar que todas las personas cumplan con los horarios requeridos
La crisis actual.
Como cualquier otra empresa del ramo metalmecnico, Metal Mec ha pasado por momentos difciles
en los ltimos tiempos de crisis econmica y contraccin de la demanda agregada departamental.
Tambin ha impacto la regulacin y presin del gobierno sobre varios de los clientes principales de la
regin, especficamente el sector soyero, aceitero, ganadero y de la construccin. Tambin el aumento
del precio de hierro y la postergacin de proyectos de produccin de laminados metlicas en el pas
han hecho perder competitividad frente a productores de los pases vecinos. Precisamente el pasado
ao fue crtico producto de una importante cada en sus ventas por la reduccin de la cartera de clientes
(cierre de empresas con las que Metal Mec haba estado trabajando por aos) y tambin por la
reduccin de los volmenes de facturacin con otros.
Y no slo estas firmas, los problemas con las licitaciones (algunas inexplicablemente perdidas frente a
competidores extranjeros prcticamente desconocidos) para los sectores de hidrocarburos y
telecomunicaciones han puesto en peligro los nmeros de la empresa y su viabilidad. Agravante
adicional a que en los ltimos 3 aos, no se han realizado innovaciones importantes en las lneas de
productos o servicios (especialmente servicios industriales), de Metal Mc.
Presionado por las estrecheces econmicas, el seor Poveda ha recurrido a un programa de
Reingeniera (en realidad una forma enmascarada de despido de empleados y de reduccin
salariales). Esta alternativa necesaria, aunque dolorosa de reducciones de salarios para afrontar la crisis
de la empresa, unida a su mano de hierro que se ha venido aplicando para lograr reducciones de los
costos en las operaciones de produccin y de apoyo, han dejado una huella de frustracin en los
empleados y en gerentes de mandos intermedios, principalmente del rea de ingeniera y de la planta
de construccin. Todo esto ha tenido una fuerte repercusin en la reduccin de la moral de los
empleados de la firma en su conjunto.
El gerente de la compaa Donato Poveda no ha prestado atencin a las mltiples quejas de las reas
de produccin tambin las ms afectadas. Por el contrario, se atrevi a afirmar pblicamente que este
era un problema de ellos, no el suyo. Esta afirmacin fue realizada en la penltima reunin del Consejo
Directivo, y a raz de ello, varios de los ejecutivos participantes, salieron bastante decepcionados. Hoy,
Donato ha sido forzado a abandonar la alta posicin que ocupaba en la empresa crucea.
Donato haba llegado a la posicin ejecutiva ms alta de Metal-Mec gracias a su experiencia financiera,
y por lo mismo haba recibido el apoyo del Consejo de Accionistas, quienes pensaban que sera capaz
de sanear la estructura de costes de la compaa, luego de los crecimientos y diversificaciones
acometidos en sus primeros 23 aos, y colocarla en una mejor posicin para competir en el mercado
domstico e internacional. La experiencia y la creatividad de Donato Poveda probaron ser valiosas para
solventar los serios problemas de endeudamiento de Metal-Mec durante su fase de expansin y
crecimiento, pero fueron incapaces para solucionar problemas an ms profundos. La actual crisis que
5
Caso META MEC Ltd.

atraviesa el sector a nivel nacional y regional requiere de gerentes con unas excelentes habilidades
directivas, sensibilidad para comprender los problemas y tomar decisiones consensuadas o al menos
con el apoyo de los equipos de direccin que lo secundan. Esto fue algo que no puedo probar el seor
Poveda.
Poveda es bsicamente un hombre de nmeros que raramente se le vea conversar con clientes, con
los proveedores o con los propios empleados de las plantas de Construccin, Galvanizado, Aire
Comprimido e incluso, del rea de Ingeniera. Los gerentes de lnea y capataces comenzaron a alinearse
en contra de Poveda, mientras este y unos pocos de sus lugartenientes, fundamentalmente en
posiciones de staff, reciban jugosos incrementos salariales, mientras que para ellos slo haba
congelamiento y en ocasiones, reducciones. Tambin el seor Donato Poveda violent el sistema de
promocin de Metal-Mec lento y gradual forzando la salida de algunos ejecutivos con experiencia y
antigedad en las reas de produccin e ingeniera. Pareciera que Poveda careciera de carisma personal
para sumar voluntadas a los esfuerzos por superar la crisis. Por otro lado, tampoco conoca mucho del
negocio metalmecnico, y nunca haba demostrado una genuina intencin de aprender o ponerse al
tanto de las tendencias y oportunidades de negocios.
La planificacin estratgica era difcil para el. En ocasiones opinaba que la empresa deba mantener su
concentracin en el negocio de la produccin de aceros inoxidables y en la industria de las
comunicaciones y petrolera, y a ratos pensaba y propona acciones para la diversificacin hacia otros
sectores. Tambin fracas en sus intentos por conseguir la entrada de la compaa en nichos de
mercado para empresas medianas del sector comercial que se perciba como prometedores. Cuando
por fin se anim, a duras penas la compaa pudo afrontar una entrada y luego retirarse.
El Sr. Donato Poveda intent algunas reorganizaciones en Metal-Mec, pero estas no tuvieron xito pues
al poseer una estructura fuertemente centralizada, y que el se haba encargado de fortalecer, con un
enfoque que haba funcionado bien en otras pocas de menor competencia, pero ahora se necesita de
una estructura ms flexible, donde cada gerente de planta asumiera corresponsabilidad por todo:
relaciones laborales, contabilidad y an de la publicidad, se requera del apoyo de la gerencia
intermedia. La idea de la reingeniera, que en teora pareca buena, fue aplicada demasiado de manera
poco profesional y muy apresuradamente, y por lo mismo no tuvo la oportunidad de crear los
consensos y apoyos necesarios.
La resistencia interna contra Donato se increment, a la par que tanto los empleados de planta como
de oficina le culpaban de las prdidas crecientes. Peridicamente Poveda enviaba memos exhortando
a los empleados a incrementar la productividad, pero en realidad nunca se sinti bien tratando
directamente con los empleados (cara a cara) o en las sesiones en que se trataba de definir una
estrategia de base amplia para la compaa.

6
Caso META MEC Ltd.

PREGUNTAS:
Usted y su equipo han sido contratados para mejorar la competitividad de esta firma para ello:
1)
2)
3)
4)

Realice un diagnstico de la organizacin Metal-Mec (use en enfoque que considere pertinente)

Diagnostique el desempeo del gerente, el seor Donato Poveda
Es un problema organizacional o es un problema gerencial?
Si se le hubiese pedido aconsejar sobre qu habilidades debe desarrollar el seor Donato, qu le
hubiese dicho?
5) Si se le hubiese pedido un plan de contingencia para elevar la competitividad de esta organizacin
Cules cambios sugerira? Por qu?
6) Formule un Presupuesto para las medidas que aconseja tomar

7
Caso META MEC Ltd.