Direccion Estrategica - Estrategia

///// FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
Direccion Estratgica
Mg Hernn Toniut
Titular
Versin 2
Sep 2015
Direccin Estrategica
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Unported
Direccin
Estratgica
Mg Hernn Toniut
Copyright Universidad FASTA 2014. Se concede permiso para copiar y distribuir sin fines comerciales este
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Direccin Estratgica
DIRECCIN ESTRATGICA
En parte de la bibliografa suele confundirse la estrategia con la direccin
estratgica. Ante de definirla conviene aclarar la direccin estratgica incluye
a la estrategia.
Segn Johnson- Scholes1 la direccin estratgica incluye la comprensin de
la posicin estratgica de una organizacin, las elecciones estratgicas para
el futuro y la conversin de la estrategia en accin.
La posicin
estratgica: Anlisis
estratgico
Elecciones
estratgicas
Estrategia en accin
La posicin estratgica busca reconocer los efectos que sobre la estrategia

tiene el entorno general, las partes interesadas y las propias capacidades y
recursos de la organizacin.
La eleccin estratgica implica la comprensin de la bases de la estrategia
futura, desde el punto de vista de la corporacin y de las unidades de
negocios, as como las opciones para el desarrollo de la estrategia en lo
referente a cmo moverse y los mtodos de desarrollo.
La puesta en marcha de la estrategia se ocupa poner en prctica la estrategia
que han sido definidas por la organizacin.
Johnson, G, Scholes, K, Whittington, R. Direccion estratgica. Pearson Prentice Hall. 7 Edicin (2006)
Direccin Estratgica
Mg Hernn Toniut

Para Fred David2 la Direccin Estratgica es el Arte y ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a travs de la funciones que permitan a
una empresa lograr sus objetivos
En el siguiente cuadro puede apreciarse las actividades vinculadas a cada

una de las etapas que segn David3 incluye la direccin estratgica.
Formulacin
de la
estrategia
Visin y Misin
Identificacin de
Oportunidad y Amenazas
Fortalezas y debilidades
internas.
Objetivos a largo plazo
Creacin de estrategias
alternativas
Eleccin de estrategias
especificas
Implantacin
de la
estrategia
Objetivos anuales
Diseo de polticas
Desarrollo de una cultura
Diseo de estructura
organizativa.
Preparacin de
presupuestos.
Diseo de sistemas de
informacin
Diseo de sistemas de
incentivos.
Evaluacin de
la estrategia
Revisin de factores
externos e internos.
La medicin del
rendimiento.
Toma de acciones
correctivas.
Fred David presenta un modelo de direccin estratgica que en detalle

presenta las diferentes etapas que abordaremos durante la cursada.
David, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall. (2003) 9 Edicin
David, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall. (2003) 9 Edicin
Direccin Estratgica
Mg Hernn Toniut
Fuente: David, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall.
La adopcin de la direccin estratgica como herramienta de planificacin

lleva aparejado un conjunto de beneficios y errores que suelen cometerse.
Tal como seala Thompson, la tarea de crear, implantar y ejecutar las
estrategias de la compaa constituyen el corazn y el alma de la
administracin de una empresa de negocios4. A partir de esto, concluye que
la administracin estratgica se refiere al proceso administrativo de crear
una visin estratgica, establecer los objetivos y formular una estrategia, asi
como implantar y ejecutar dicha estrategia y despus con el transcurso del
tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo en la visin, los objetivos y la
estrategia, o su ejecucin que parezcan adecuados.5
Otro de los autores establece que el proceso de administracin estratgica
est formado por el conjunto de compromisos, decisiones y actos que la
empresa necesita llevar a cabo para alcanzar la competitividad estratgica y
obtener utilidades superiores al promedio6.
Thompson, A y Strickland, A, Administracin estratgica, textos y casos. Mc Graw Hill 13 Edicin (2004)
6
Hitt, M, Ireland, R, Hoskisson R. Administracin estratgica, competitividad y conceptos de globalizacin. Editorial Thomson. 5 Edicin
(2004)
5
Direccin Estratgica
Mg Hernn Toniut
Fuente: Hitt, M, Ireland, R, Hoskisson R. Administracin estratgica, competitividad y conceptos de globalizacin.

Editorial Thomson. 5 Edicin (2004)
DIFERENCIA ENTRE DIRECCIN Y LA PLANIFICACIN

ESTRATGICA
En la bibliografa suele confundirse, tomando como sinnimos, la direccin
estratgica y la planificacin estratgica. En su libro, David diferencia ambos
trminos. La direccin estratgica es la formulacin, implantacin y
evaluacin de la estrategia7, en cambio, la planificacin estratgica se
refiere solo a formulacin de la estrategia8. Como podemos observar, la
direccin estrategia tiene un alcance ms amplio incorporando dentro de su
concepcin, la implantacin y la evaluacin y no tan solo la formulacin.
INTEGRACIN DE LA INTUICIN Y EL ANLISIS

Al plantear el proceso de direccin estratgica hay pregunta subyacente que
se repite en forma peridica: Cmo conviven la intuicin y el anlisis? La
Direccin estratgica es un enfoque sistemtico, lgico y objetivo para la
toma de decisiones. En cambio, la intuicin utiliza juicios, experiencias y
sentimientos. Por lo que podemos concluir que el pensamiento analtico y la
intuicin se complementan: Validar los que pensamos.
David, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall.
David, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall.
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BENEFICIOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
La tarea desarrollada por la gerencia de una organizacin tendientes a
formular e implantar la estrategia tiene algunos beneficios que conviene
resaltar.
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Permite
la
identificacin,
establecimiento de prioridades
exploracin de las oportunidades.
el
la
Ofrece un punto de vista objetivo de los

problemas de direccin.
Representa una estructura para mejorar la

coordinacin y el control de las
actividades.
Reduce al mnimo los efectos de las

condiciones y los cambios adversos.
Permite que las decisiones importantes

apoyen mejor los objetivos establecidos.
Facilita la distribucin eficaz del tiempo

y los recursos para identificar las
oportunidades.
Ayuda a dedicar menos recursos y

tiempo a la correccin de las decisiones
equivocadas o relacionadas con estas.
Crea
una
estructura
para
la
comunicacin interna entre el personal.
Ayuda a integrar el comportamiento de los

individuos en un esfuerzo conjunto.
Proporciona una base para esclarecer las

responsabilidades individuales.
Estimula el pensamiento previsor.
Fomenta una actitud favorable hacia el

cambio.
Proporciona cierto grado de disciplina y

formalidad a la direccin de la empresa.

ERRORES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
En la misma sintona, existen algunos errores que cometen las empresa al
formular la estrategia que deben ser considerados, si queremos aprovechar
los beneficios en su mxima utilidad.
Usar la planeacin para obtener el

control sobre las decisiones y los
recursos.
Realizar la planificacin
acreditar o como requisito.
No comunicar
empleados.
Los gerentes no apoyan en forma

activa el proceso de formulacin.
No usar los planes como una forma

de medir el rendimiento.
Delegar
la
planificacin
involucrar a los gerentes.
No incluir a los empleados.
Considerar que la planificacin es

innecesaria o poco importante.
Ser tan formales que se pierda la

flexibilidad y creatividad.
el
plan
para
a
los
sin
ORIGEN DE LA ESTRATEGIA
En prrafos anteriores, planteamos que la direccin estratgica constituye la
adaptacin de la organizacin al contexto que la rodea, buscando cumplir con
los objetivos estipulados. Ante este panorama la organizacin deber
formular la estrategia para alcanzar su propsito. A continuacin se realiza un
anlisis del concepto de estrategia.
La bibliografa que aborda el concepto de estrategia, referencia al libro de
Tzun Tzu "El arte de la guerra que tiene como referencia primaria al ao 300
antes de Cristo, en el cual, basndose en la experiencia de las antiguas
campaas, establece recomendaciones sobre cmo hacer la guerra, la
organizacin para los ejrcitos, el empleo de las armas, as como explicar la
influencia de la geografa y la poltica en la guerra.
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Sin embargo, en management el concepto de estrategia no se utiliz sino
hasta la dcada del 50 elaborando numerosas teoras y puntos de vista que
ampliaron su visin.
Para remontarnos a su origen la palabra estrategia viene del griego
strategos9 que significa General (mando militar). En griego el verbo
stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso
eficaz de los recursos Estrategia significa literalmente: El arte y la ciencia de
la direccin de las fuerzas militares.10
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

En toda la literatura que uno puede encontrar sobre el tema, que por otra
parte es numerosa, no existe una definicin nica sobre el concepto de
estrategia. Esto puede explicarse ya que al ser una herramienta que supone
la adaptacin de la organizacin al entorno que la rodea, al cambiar el
entorno, cambia en las necesidades que tienen las empresas para formular
su estrategia.
Tal como sealan Stoner, Freeman y Gilbert siguiendo la visin griega sobre
estrategia strategeia, esta es el arte o la ciencia de ser general. Para los
griegos los generales no solo deban lidiar batallas, sino que deban definir
lneas adecuadas de suministro, decidir cundo combatir y cuando no
hacerlo, como administrar las relaciones del ejercito con los ciudadanos, los
polticos y los diplomticos 11.
Durante muchos aos la palabra estrategia era vista como una variable que
perteneca exclusivamente al mbito militar, solo desde fines de la dcada de
los cincuenta, la estrategia ha sido utilizada en el mundo empresarial.
Numerosos autores del mbito de la administracin han definido el concepto
de estrategia sin lograr una definicin comn.
TRES MODELOS DE ESTRATEGIA

Una de las premisas bsicas que surge al pensar sobre la estrategia se
refiere a la inseparabilidad de la organizacin y el medio ambiente. La
organizacin utiliza la estrategia para hacer frente a los cambios del entorno.
Dado que el cambio trae nuevos aspectos que modifican a la organizacin,
la sustancia de la estrategia es no estructurada, no programada, no rutinaria,
y no repetitiva12.
Mintzberg. El Safari a la Estrategia- Editorial Granica.

Mintzberg. El proceso estratgico. Prentice Hall.
11
Stoner, j- Feeman, E- Gilbert, D. Administracin. Sexta Edicion. Pearson Educacin.
12
Chaffee, E. Tree Models of Strategy. Academy of Management, 1855 Vol 10 N 1 89-98
10
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Los principales exponentes que han estudiado a la estrategia, incluyen en
sus conceptos tanto las medidas adoptadas por las organizaciones, como el
contenido de la estrategia y los procesos por los cuales las acciones se
deciden y ejecutan. A partir de esto, Ellen Chaffee13 propuso un esquema con
tres modelos para evaluar el objetivo y la propuesta estratgica.
Modelo de la estrategia lineal
El primer modelo en ser ampliamente adoptado es lineal y se centra en la
planificacin. El trmino lineal fue elegido porque connota la accin
secuencial, dirigida y metdica. Este modelo es inherente a la definicin de la
estrategia de Chandler.
De acuerdo con la visin lineal, la estrategia consiste en decisiones
integradas, acciones o planes para establecer y alcanzar metas
organizacionales viables. Ambos objetivos y los medios para alcanzarlos son
el resultado de decisiones estratgicas.
Para alcanzar estos objetivos, las organizaciones varan sus vnculos con el
medio ambiente cambiando sus productos o mercados o realizando otras
acciones emprendedoras. Trminos asociados con el modelo lineal incluyen
la planificacin estratgica, la formulacin de la estrategia, y la
implementacin de la estrategia.
En este modelo, los altos directivos pasan por un proceso de toma de
decisiones racional. Identifican sus objetivos, generar mtodos alternativos
para alcanzarlos, y luego decidir cules aplicar. En el curso de este proceso,
los administradores capitalizan estas tendencias y acontecimientos que son
favorables para el futuro y evitan o contrarrestan los que no lo son.
Aunque las decisiones tomadas hoy se basan en las creencias acerca de las
condiciones futuras, pueden no ser implementadas hasta meses, incluso
aos, a partir de ahora.
Modelo de la estrategia adaptativa

Ellen Chaffee14 cita la definicin de Hofer como representativa del modelo de
adaptacin de la estrategia. Segn este autor la estrategia est caracterizada
por la preocupacin por el acercamiento entre las oportunidades y los
riesgos presentes en el ambiente externo y las capacidades de la
organizacin y los recursos para explotar estas oportunidades15.
La organizacin se encuentra continuamente evaluando las condiciones
externas e internas que al afectan o que le permiten desarrollarse. La
13

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evaluacin conduce a que la organizacin realice ajustes. De esta forma la
empresa crear alineaciones de las oportunidades y los riesgos ambientales,
por un lado, y los recursos y capacidades de la organizacin.
El modelo de adaptacin difiere del modelo lineal en algunos aspectos. En
primer lugar, el monitoreo del medio ambiente la produccin de cambios son
funciones simultneas y continuas en el modelo de adaptacin. El lapso de
tiempo para la planificacin que est implcito en el modelo lineal no est
presente.
En segundo lugar, el modelo de adaptacin no se ocupa tan enfticamente
como en el modelo lineal con las decisiones sobre los objetivos. En cambio,
tiende a centrar la atencin del gerente en los medios, y el "objetivo" est
representado por el acercamiento de la organizacin con su entorno.
En tercer lugar, en el modelo de adaptacin las decisiones estratgicas
incluyen no solo cambios en productos y mercados, sino tambin los cambios
sutiles en el estilo, la comercializacin, la calidad, y otros.
Una cuarta diferencia se deriva de la falta de importancia relativa de la
planificacin anticipada en el modelo de adaptacin. Por lo tanto, como era
de esperar, la estrategia es menos centralizada en la alta direccin, ms
multifactica, y por lo general menos integrados que en el modelo lineal.
Por ltimo, en el modelo de adaptacin el medio ambiente es considerado
como un sistema de apoyo a la vida organizativa compleja, que consiste en
tendencias, eventos, competidores, y las partes interesadas. El lmite entre la
organizacin y su entorno es muy permeable, y el medio ambiente es un
importante foco de atencin en la determinacin de la accin de la
organizacin.
Modelo de la estrategia de interpretativa
El desarrollo de la estrategia interpretativa puso foco o inters por la cultura
corporativa y la gestin simblica. El modelo se basa en un contrato social,
en lugar de una visin organicista o biolgica de la organizacin. El contrato
social retrata la organizacin como un conjunto de acuerdos de cooperacin
suscritos por individuos.
La existencia de la organizacin se basa en su capacidad de atraer a
suficientes personas a cooperar en el intercambio mutuamente beneficioso.
El modelo interpretativo de la estrategia asume que la realidad es una
construccin social. Es decir, la realidad no es algo objetivo o externo a la
que percibe que puede ser aprehendido correcta o incorrectamente. Ms
bien, la realidad se define a travs de un proceso de intercambio social en el
que las percepciones se afirman, modifican o reemplazan de acuerdo a su
aparente congruencia con las percepciones de los dems.
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Estrategia en el modelo interpretativo podra definirse como la orientacin de
las metforas o marcos de referencia que permiten a la organizacin y a su
entorno ser comprendidas por las partes interesadas de la organizacin.
Sobre esta base, las partes interesadas se sienten motivados a creer y actuar
de manera que se espera que produzcan resultados favorables para la
organizacin. "
Los nuevos temas en estos escritos sugieren un modelo de estrategia que
depende en gran medida de los smbolos y normas.
Por ejemplo, cuando un estratega de adaptacin se centra en la
comercializacin para mejorar la credibilidad del producto, el comportamiento
del estratega podra ser clasificado como interpretativo. Debido a que la
estrategia es multifactica, sin embargo, el examen en la comercializacin en
combinacin con otros movimientos estratgicos permite ms segura su
clasificacin en cualquiera de los modelos: adaptacin o interpretativo.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
No existe una definicin que sea unnimemente aceptada por todo los
estudiosos sobre la estrategia. A continuacin presentamos las definiciones
realizadas por los autores ms importantes de la material:
Michael Porter16. La estrategia constituye una

respuesta a las oportunidades y amenazas externas y
a las fortalezas y debilidades internas, que le
permiten a una empresa alcanzar una ventaja
competitiva sostenible.
Henry Mintzberg17 define estrategia como un
modelo de decisiones coherente, unificador e
integrador. Desde esta dimensin, la
estrategia emerge de lo que la empresa ha
hecho en el pasado, lo cual tambin podra
influir en su destino futuro.
Gary Hamel y C. K. Prahalad
concibieron
el
concepto
de
propsito estratgico, definindolo
como el proceso de prever una
posicin de liderazgo deseada y
establecer los criterios que se
usarn para proyectar el progreso.
16
PORTER MICHAEL "Estrategia Competitiva" Compaa Editorial Continental.
17
HERNY MINTZBERG. El proceso estratgico. Editorial Prentice Hall.
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11

El propsito estratgico comprende
un proceso activo de gestin que
crea un sentido de urgencia, centra
la organizacin en la lucha
competitiva y motiva a las personas.
Koontz- Weirich18: La estrategia se
ocupa de la direccin en la cual se
aplicaran los recursos con el fin de
acrecentar la posibilidad de lograr
los objetivos seleccionados.
Chandler: La estrategia es la determinacin
de las metas y objetivos bsicos de una
empresa a largo plazo, la adopcin de los
cursos de accin y la asignacin de
recursos necesarios para alcanzar dichas
metas19.
VON NEUMANN Y
MORGENSTERN: Serie de actos
que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de
acuerdo a una situacin concreta.
Andrews. La estrategia representa un patrn

de objetivos, propsitos o metas, as como las
polticas y los planes principales para alcanzar
estas metas, presentndolos de tal manera que
permitan definir la actividad a la que se dedica
la empresa20.
Ansoff. La estrategia es un hilo conductor que
corre entre las actividades de la empresa y los
productos/mercados.
Johnson, Scholes y Whittington. Es la direccion y

18
KOONTZ WEIHRICH Administracion . Decima segunda edicin. Editorial McGraw Hill. 2004
19
20
Direccin Estratgica
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12

el alcance de una organizacin a largo plazo que
permite lograr una ventaja en el entorno cambiante,
mediante la configuracin de los recursos
y
competencias, con el fin de satisfacer
las
expectativas de las partes interesadas21.
Hitt. Es un conjunto de comporommisos y actos
integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar
las competnecias centrales y conseguir una ventaja
competitiva22.
Thompson y Strickland. La estrategia consiste en
los esfuerzos competitivos y los enfoques de
negocio que los administradores utilizan para
satisfacer a los clientes, competir exitosamente y
alcanzar los objetivos de la organizacin23.
ELEMENTOS COMUNES
A partir del anlisis de las definiciones presentadas podemos identificar
algunos aspectos comunes:
La empresa est condicionada por el AMBIENTE, este puede influir

en forma positiva o en forma negativa segn la estrategia actual de
la organizacin. El diseo de la organizacin, permite que esta
tambin pueda enfrentar el ambiente futuro
Es necesario establecer OBJETIVOS. Los objetivos establecen

resultados esperados que orientan la toma de decisiones.
Para establecer la posicin de la organizacin hay que hacer un

DIAGNOSTICO de situacin. De esta manera la organizacin puede
establecer su situacin actual y sus desafos futuros.
Supone como aplicar los RECURSOS. La estrategia supone la toma

de decisiones que contempla la asignacin o reasignacin de
recursos segn las prioridades establecidas por la compaa.
Segn Thompson y Strickland24 la estrategia es la respuesta a COMO:
Lograr el crecimiento del negocio.
21
Johnson, G, Scholes, K, Whittington, R. Direccion estratgica. Pearson Prentice Hall. 7 Edicin (2006)
Hitt, M, Ireland, R, Hoskisson R. Administracin estratgica, competitividad y conceptos de globalizacin. Editorial Thomson. 5 Edicin
(2004)
23
24
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Satisfacer a los clientes.
Superar a la competencia
Responder a las condiciones cambiantes del mercado.
Alcanzar los objetivos

A estas podemos aadir las siguientes:
Desarrollar ventajas competitivas
Reforzar la posicin del negocio.
ENFOQUE DE LAS 5 P
Siguiendo el anlisis de Mintzberg25 la estrategia de una organizacin puede
expresarse a travs de 5 formas:
LA ESTRATEGIA COMO PLAN - Proyectado

El anlisis de la estrategia como plan incluye a esta
como una gua o rumbo de accin hacia el futuro,
un camino para llegar de aqu hasta all. Por
ejemplo sera establecer la forma para alcanzar a
un nuevo mercado seleccionado por la empresa.
Como seala Mintzberg esto contempla la
elaboracin de la estrategia previa a su aplicacin y
se desarrollan con una proposicin consciente y
determinado.
LA
ESTRATEGIA
COMO
PATRN- Examinar la conducta
pasada.
A partir de esta visin, la prctica
de la estrategia constituye un
modelo de comportamiento que se
tiende a generalizar en el tiempo.
Los
enfoques
exitosos
se
convierten en un patrn de
comportamiento. Esto conlleva
inferir
un
patrn
de
25
Mintzberg, H, Quinn, J, Voyer, J. El proceso estratgico, conceptos, contextos y casos. Prentice Hall. 1 Edicin (1997)
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14

comportamiento en el actual y
catalogarla como estrategia.
LA ESTRATEGIA COMO POSICIN
Otro enfoque para analizar la estrategia es segn la posicin, a partir de
esta concepcin, la estrategia constituye ubicar a la organizacin en un
medio ambiente. Establece el ajuste entre los aspectos internos y
externos de la organizacin.
LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA
La perspectiva lleva a la organizacin a
realizar una mirada hacia adentro. Es una
manera especial de ver el mundo. Hay
empresas que concentran todo su esfuerzo en
el marketing y otras en la innovacin y
tecnologa. Peter Drucker lo llama la fuerza
impulsora. La estrategia es para la
organizacin, lo que la personalidad es para el
individuo. Mc Donald calidad, servicio,
limpieza y precio
LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN
Desde el punto de vista de esta perspectiva, la estrategia constituye
una maniobra realizada con la intencin de burlar a un oponente o
competidor. En ciertas ocasiones las empresas para defender su
posicin y disuadir el ingreso o expansin de los competidores realizan
prcticas de inversin o crecimiento.
UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA
Propone una orientacin. Constituye una gua para la toma de

decisiones de los empresarios.
Concentra esfuerzos. No permite que la organizacin desperdicie

recursos en aquellos aspectos que no contribuyen a cultivar su
estrategia. La pregunta que debemos hacernos es En qu medida la
capacitacin propuesta, contribuye a lograr la estrategia?
Define a la organizacin. En cierta medida, la estrategia le da sentido e

identidad a la organizacin. Por ejemplo, Apple es una firma que ha
puesto foco en la innovacin y la facilidad de uso en el desarrollo de sus
productos.
Direccin Estratgica
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15
Es fuente de coherencia. Ante cada decisin que se toma en los

diferentes niveles de empresa, el gerente debera analizar que las
alternativas sugeridas mantienen un alineamiento con la estrategia
establecida.
DESARROLLO DE LA VISIN, MISIN Y VALORES

VISIN
La visin es un sueo en accin. (Joel Barker). Representan las aspiraciones
de las organizaciones. Hacia dnde vamos. Es la imagen mental de lo que la
organizacin quiere llegar a ser en el mediano y largo plazo. Debe ser
correctamente comunicada a los empleados y clientes.
La visin de una organizacin trata de describir la imagen ideal de la
organizacin que se desea tener en el futuro, es una imagen que gua del
xito de la organizacin. En este sentido, la visin refleja un conjunto de
aspiraciones, sueos o esperanzas de la organizacin en el largo plazo.
El enunciado de la visin debe ser consistente con los valores y cultura,
representar un desafo para sta y ser lo suficientemente ambiciosa y
atractiva como para motivar al personal en su trabajo diario. Pero a la vez,
ha de ser suficientemente realista, fcilmente comprensible, conocida y
compartida por todas las personas.
Suele tambin considerarse adecuado, ms an en el mbito de las
entidades no gubernamentales, que la visin exprese la contribucin que la
entidad hace a la sociedad.
BENEFICIOS
La visin tiene los siguientes beneficios:
Inspira confianza en la organizacin.
Transmite energa y compromiso.
Genera motivacin en las personas.
EJEMPLOS
Ser lder en el mercado de la golosina.
Constituir la primera opcin en las elecciones que realice el cliente.
Hacer de Londres la ciudad ms segura del mundo.
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Detener el abuso ambiental y promover soluciones ambientales.
Vestiremos al mundo vendindoles la ropa informas ms atractiva y

popular del mundo.
Llevar innovacin y aspiracin a cada atleta del mundo
MISIN
Objetivo supremo y permanente que define la contribucin a la comunidad.
Representa el propsito y negocio actual. Podemos de esta forma afirmar
que la misin es la razn de ser de la organizacin. La Misin est limitada
a los fines que tiene la empresa como organizacin humana. La Misin es un
instrumento de gestin que da el marco de pertinencia a lo que la
organizacin realiza. Por otra parte, la Misin cohesiona, motiva, moviliza a
los integrantes.
CARACTERSTICAS
Dentro de las caractersticas podemos destacar las siguientes:
Identificar los productos de la compaa.
Especificar las necesidades del comprador.
Identificar grupos de clientes o mercados.
Otorgar a la compaa una identidad propia.
EJEMPLOS
Hacer feliz a la gente
"Ser la empresa lder y ms

innovadora en entretenimiento y
tecnologa
del
mercado
argentino"
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Dar a las mujeres oportunidades

ilimitadas
Experimentar
la
emocin
de
la
competencia, ganando y superando a los
competidores
Ayudar a la gente y a las empresas

de todo el mundo a descubrir su
potencial.
Transmitir, en cada contacto con el
cliente, la frescura del mar y de la
personalidad peruana.
Educar y promover los valores e
inspiracin
de
la
autntica
gastronoma Mexicana, su originalidad
de productos, como un elemento de
identidad, salud, y valores sociales.
La Mar Cevichera. Restaurante peruano
Sabores Autnticos de Mxico.

Restaurante mexicano en Mxico.
VALORES
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y
demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen
que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se
debatan en la urgente necesidad de adecuarse a ellos.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica,
la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que
enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el xito, los dueos harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresin de una realidad que est llamadas
a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
econmico y tecnolgico. En dichos casos, esa realidad cultural refleja un
marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una
comunidad institucional.
Direccin Estratgica
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18
La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse
en sta. La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est
presente en todas las funciones y acciones que realizan sus miembros.
Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un
entendimiento claro de la manera de hacer las cosas en la organizacin.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en
las estrategias y en las estructuras. El xito de los proyectos depende
del talento y de la aptitud para cambiar la cultura de la organizacin de
acuerdo a las exigencias del entorno.
La cultura organizacional constituye un sistema de significados
compartidos entre los miembros que distinguen a una organizacin
de las otras y que guen el comportamiento
La cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as
como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que
sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.
La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin
que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en
la organizacin.
Tratndose de un marco de referencia, la cultura no atiende soluciones
puntuales (por ejemplo, el dilema entre alquilar o comprar equipos nuevos),
pero seala las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de
la organizacin.
Los diversos elementos formadores de la Cultura (valores, ritos y
ceremonias, historias, tabes, hroes y normas) proveen a las personas una
interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo
natural, siendo repasados automticamente entre las personas. A
continuacin hacemos una breve exposicin de cada uno de los
elementos que forman parte de la cultura organizacional.
En este marco los valores comprenden la enunciacin de los principios de la
organizacin. Son las creencias, caracterizadoras y las normas.
UTILIDAD
Las organizaciones establecen valores que tienen la siguiente utilidad:
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Sustenta los siguientes niveles de la estrategia.
19
Define la base de la cultura corporativa.
No es una declaracin de intenciones, es un compromiso.
Las personas actan en relacin a los valores de la organizacin.
Los valores se transmiten a travs de los hroes. (natos o creados)
Los ritos y rituales difunden los valores corporativos.
Los valores ayudan a concretar la misin.
OBJETIVOS
Los objetivos expresan aquello que queremos lograr y por tanto,
determinarn posteriormente las estrategias o medios para alcanzarlos.
Los objetivos son los fines hacia los cuales se

dirige una actividad
Para su redaccin debe responderse las siguientes preguntas: Qu

necesidades debo satisfacer?, Qu problemas debo solucionar?, Cul es
la situacin actual?, Qu resultados pretendo alcanzar?
La construccin de un esquema de planificacin en cascada exige ordenar
los objetivos en funcin de su importancia, desde los objetivos de carcter
estratgico, situados en los niveles superiores, hasta los objetivos operativos
que se ubican en los inferiores.
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Un proceso de planificacin estratgica relaciona por lo tanto los objetivos

de cada departamento y de cada programa o servicio con los objetivos
estratgicos de la organizacin y todos ellos subordinados a la misin y
consistentes con ella.
Cada objetivo, con independencia del nivel en que se site en la jerarqua
de la planificacin, debe tener asociado un indicador o un conjunto de ellos.
Si no se realiza un esfuerzo para medir el grado de cumplimiento de los
objetivos o resultados, tal vez haya que plantearse si merece la pena
gestionarlos, porque nunca podremos constatar de manera fehaciente si
la situacin es mejor o no.
El diagnstico permite identificar los problemas que tiene la organizacin,
que retardan su crecimiento en el mercado. Cada uno de esos problemas
debe ser convertido en un objetivo que sirva para superar la debilidad
existente de forma tal que la empresa tenga un mayor grado de
competitividad.
Cuanto mejor estn definidos los objetivos, ms fcil resultar determinar
metas que los traduzcan, y viceversa, objetivos poco claros, muy generales,
o que abarquen muchas dimensiones supondrn un problema para
seleccionar metas apropiadas. De manera que en la prctica, las tareas de
fijacin de objetivos y seleccin de indicadores son complementarias y se
refuerzan mutuamente.
MEDICIN DE LOS OBJETIVOS.

Los indicadores representan la forma de medicin de los objetivos. Es lo que
nos comprometemos a lograr. Representan la expresin cuantitativa y
cualitativa de los objetivos.
Para poder valorar en qu medida la planificacin contribuye a transformar
la realidad, a mejorar la situacin, el grado de satisfaccin de los clientes y
la propia gestin interna de la organizacin, los objetivos deben ser
operativizados, asignndoles medidas concretas o indicadores que permitan
a la organizacin:
Comprobar en qu momento se han alcanzado los objetivos
en los distintos niveles.
Examinar peridicamente el progreso o grado de avance hacia
la consecucin de los mismos.
Direccin Estratgica
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21

Las metas van a traducir los objetivos y resultados del plan a trminos
medibles, expresando el nivel de xito esperado en su realizacin e
intentando evaluar en qu medida un objetivo o un resultado se cumple,
comparando los resultados reales con los previstos y proporcionando una
base para la toma de decisiones.
La medicin de objetivos comprende la identificacin de la variable a medir,
la cuantificacin, el medio, el tiempo y la localizacin. Existen ciertas
circunstancias en que alguna de las variables es susceptibles de no
explicarse, por ejemplo la localizacin. Si el negocio solo tiene un punto de
venta es redundante. Lo mismo ocurre cuando hay una sola lnea de
productos.
Por ejemplo
Variable a medir: Volumen de venta en pesos.
Cuantificacin: Incremento en un 20 %.
Medio: Productos de higiene personal.
Tiempo: Durante el ao 2016.
Localizacin: En la casa central.
La medicin del objetivo quedara expresada de la siguiente forma:
Incrementar el volumen de venta un 20% en pesos sobre los
productos de higiene personal en el local denominado casa central
durante el ao 2016.
Criterio para la redaccin de los objetivos
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22
Contribucin al propsito de la organizacin. El logro de los

objetivos deben apoyarse en los propsitos y misiones bsicos
de una organizacin. Un objetivo que no contribuye a la misin
no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso.
Mensurable a travs del tiempo. Los objetivos debern
establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra
y cundo debe ocurrir. La planificacin contribuye cuando los
objetivos estn fijados, no como generalidades inexactas sino en
trminos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse
a
travs
de
especificar
cantidades,
tiempos,
costos,
porcentajes etc.
Factible. La definicin de los objetivos deben ser posibles
de lograr. El estudio de macro y micro entorno nos dan una
pauta de los que puede suceder en el mercado, esto nos
aproxima a la realidad y establecer con mayor precisin objetivos
realistas.
Aceptable. Existe mayor factibilidad de alcanzar un objetivo
cuando estos son aceptados por las personas que forman parte
de una organizacin. Esto motiva al personal para alcanzar el
logro etc. El objetivo tambin debera ser aceptable en relacin
a los costos que la empresa deber realizar para alcanzarlo.
Accesible. Esto implica que sean posibles de alcanzar.
En trminos generales, los objetivos fuera del alcance de las
personas no son objetivos motivadores ni son logrados
fcilmente.
Direccin Estratgica
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Comprensible Los objetivos deben ser entendidos por las
personas que trabajan en la organizacin. Para esto deben
formularse con palabras muy sencillas y un vocabulario comn.
Participacin de la organizacin. Los mejores resultados se
logran cuando las personas que trabajan para el logro de los
objetivos pueden participar su el establecimiento. El involucrarse
en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer sus
necesidades de pertenencia a la organizacin y el compromiso
hacia el logro.
Pautas para la redaccin de los objetivos
Los objetivos derivan en general de los puntos crticos identificados
en el diagnstico, surge de la reconversin de un problema.
Se recomienda empezar con un verbo en infinitivo que
esboce el resultado deseado
Deben reflejar los efectos o resultados de la accin a desarrollar.
Debe enunciarse en forma clara, breve, simple y comprensible
Enunciados en un grado de ambicin en relacin con los
medios disponibles. (REALISTAS PERO CON UN RETO).
Evaluables y medibles en la medida que pueda ser posible
asignar un indicador cuantitativos
Debe comprometer a un rea funcional o persona responsable en el
logro de sus propios objetivos.
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24

NIVELES DE ESTRATEGIA
Estrategia
corporativa
Estrategia
competitiva
Estrategia
funcional
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Establece la forma en que una empresa pretende establecer posiciones en
diferentes industrias y las acciones y enfoques empleados para mejorar su
desempeo. Incluye seleccionar negocios nuevos integrar un unidad de
negocios actual con otra que se encuentra en el mismo sector, seleccionar
nuevos productos, realizar fusin o adquisiciones etc.
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS-COMPETITIVA
Constituyen los enfoques y medidas que realizar una empresa para producir
un desempeo exitoso superior a sus competidores. Establece para una
organizacin cual es la ventaja competitiva. Para esto las organizaciones
deben desarrollar habilidades y competencias valiosas.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
La estrategia funcional comprende el diseo y asignacin de recursos a las
diferentes reas de la organizacin para que con sus actividades contribuyan
al desarrollo de la estrategia corporativa y competitiva y permita alcanzar los
objetivos.
PRUEBAS DE LA ESTRATEGIA
Thompson y Strickland26 establecen que las estrategias estrategia deberan
someterse a tres pruebas diferentes antes que ponerlas en prctica:
Prueba de ajuste
26
Direccin Estratgica
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Para poder efectuar la prueba de ajuste la organizacin debe contemplar los
siguientes aspectos:
Coincidir con las condiciones competitivas y de la industria. En qu

medida las propuesta estratgica se haya conforma a la situacin del
entorno, econmico, poltico, social, tecnolgico, legal y ambiental.
Debe ser diseada de acuerdo a las fortalezas, debilidades y sus

oportunidades y amenazas de la organizacin.
Prueba de desempeo
La estrategia debe medirse en virtud de algunos indicadores cuantitativos.
Entre estos podemos destacar los siguientes.
Incremento en facturacin o volumen de ventas. Qu volumen de

ventas permitir alcanzar esta nueva estrategia?
Mejora en la rentabilidad de la organizacin. Qu reduccin de costos

permitir la economa de escala? Qu reduccin costos podemos
lograr por la compra de un volumen mayor de insumos?
Participacin de mercado. En que pedida la participacin de mercado

genera mayor beneficio a la organizacin.
Prueba de ventaja competitiva

Establece en qu medida, la estrategia conduce a la organizacin a alcanzar
una ventaja competitiva. Para poder evaluar la estrategia la organizacin
debera poder analizar
Qu aspectos diferenciales tiene?

Qu valor le agrega el producto al cliente?
La diferencia es sostenible en el tiempo?
Contestar todas estas preguntas seria ventajoso para evaluar la viabilidad de

poner en prctica la estrategia que se est sometiendo a un anlisis.
Direccin Estratgica
Mg Hernn Toniut
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Resumen
PUNTOS CLAVE
Direccin Estratgica: Arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones a travs de la funciones que permitan a una empresa lograr
sus objetivos.
La estrategia constituye una respuesta a las oportunidades y amenazas

externas y a las fortalezas y debilidades internas, que le permiten a una
empresa alcanzar una ventaja competitiva sostenible.
La estrategia es la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una

empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para alcanzar dichas metas
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
La visin es un sueo en accin.
Misin: objetivo supremo y permanente que define la contribucin a la

comunidad.
Los valores comprende la enunciacin de los principios de la

organizacin.
PALABRAS Y PERSONAS CLAVES

Direccin estratgica
Planificacin estratgica.
Estrategia
Misin.
Visin
Objetivos
Michael Porter
Henry Mintzberg
PREGUNTAS DE REFLEXIN
Direccin Estratgica
Mg Hernn Toniut
Por qu necesita una empresa una estrategia?

Es independiente la estrategia de su implementacin?
27

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Representa una estructura para mejorar la

Reduce al mnimo los efectos de las

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Ayuda a integrar el comportamiento de los

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Estimula el pensamiento previsor.

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Proporciona cierto grado de disciplina y

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