DP 15 C 04

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DP 15 C 04

Para uso exclusivo de Mara Elena Echevarria Bringas del programa D1 2015-2016.

Septiembre, 2015

FARO DE MODA
(FBRICA DE ROPA PARA DAMAS)*

Caso elaborado por los

profesores Mauricio
Brehm Brech y Antonio
Sancho y Maldonado, del
rea de Direccin de
Personal del Instituto
Panamericano de
Alta Direccin de
Empresa, para servir de
base de discusin y no
como ilustracin de la
gestin adecuada o
inadecuada de una
situacin determinada.

Despus de salir de una junta con el equipo gerencial, Jos del

Campo, gerente de Recursos Humanos, se cuestionaba sobre cul
debera ser su estrategia ante la direccin y ante la falta de apoyo
del equipo gerencial para sus propuestas. Hasta ahora en estos
tres aos, a pesar de sus esfuerzos realizados, no les ha quedado
clara la aportacin de Recursos Humanos. Jos se preguntaba si
valdra la pena continuar en esta empresa o sera mejor buscar
nuevas alternativas.
Jos estudi la carrera de Administracin en una universidad
prestigiosa del pas, pero siendo de provincia, pensaba que le
haba faltado entender la cultura de trabajo en la Ciudad de
Mxico y especialmente en una fbrica de ropa. Ingres en el
2007 y para 2010 todava tena dudas de su desempeo. Desde un
principio, Pepe saba que necesitaba contar con la confianza y
credibilidad del dueo y director general, don Francisco del
Castillo.
Don Paco, (como se le conoca) era un hombre prctico y
claramente orientado a resultados. No quera escuchar teoras ni
tcnicas complicadas que no aportan al negocio.
Antecedentes de la empresa
La empresa fue fundada en 1960 por el padre de don Paco como
un taller de ropa ubicado en un piso amplio del centro de la
Ciudad de Mxico.
* Material acadmico adaptado a partir del caso de estudio RODEP, S.A. de
C.V. de Jess Lechuga Almaraz, del Instituto de Capacitacin de Mandos
Intermedios.
Derechos Reservados 2015 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.
(Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa, IPADE).
Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo N 29, 02080 Mxico, D.F.
El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier
medios incluidos los electrnicos sin permiso escrito por parte del titular de los derechos.

5 pgs.

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Durante aos, la empresa se haba mantenido operando como taller de costura y confeccin de ropa. No
haba podido pasar de ser una fbrica de poca importancia. Competan contra muchas otras ubicadas en el
corazn de la ciudad, lo importante era el costo y no el diseo
Para el 2000, don Paco vio la oportunidad de enfrentar nuevos retos frente a la posibilidad de disear y
lanzar una marca de ropa deportiva e informal (playeras, rompevientos, pants, shorts y sudaderas). Estas
prendas contaban con un logotipo diseado especialmente para incluir la fabricacin de ropa deportiva de
damas y de caballeros. Este proyecto tuvo un xito maravilloso, el crecimiento de los pedidos y el
reconocimiento de la marca, generaron nuevas necesidades. Ahora tenan que cubrir la demanda a nivel
nacional, en tiendas departamentales y tiendas deportivas.
Este xito inici un proceso de crecimiento y para 2010, necesitaron rentar otro piso del mismo edificio.
Para ese momento, la empresa facturaba aproximadamente 600 millones de pesos y contaba con ms de
800 trabajadores distribuidos en cinco gerencias: Comercial, Finanzas y Administracin, Produccin,
Diseo y Recursos Humanos.
La gestin de Recursos Humanos en FaRo de Moda
A Jos le interesaba desde su ingreso, entender cul era la manera de pensar en FaRo, sobre los
colaboradores y la direccin de personas. Con este propsito, platic con don Paco varias veces y con
diferentes personas de la organizacin. Lo que descubri Jos, es que haba una gran variedad de formas
de pensar y contradicciones en lo que se refera a la funcin de Recursos Humanos. No le quedaba claro
porqu a veces era muy fcil que se autorizaran seminarios para ventas, con conferenciantes reconocidos
e instalaciones muy caras, aunque fuera necesario salir del Distrito Federal y no se aprobaban las
propuestas de un buen plan de seguros mdicos y de pensiones. Jos tambin not que los aumentos de
sueldos para gente de reciente ingreso, podan ser mayores a los que asignaban a gente de mayor
antigedad.
Don Paco, le dej claro a Jos, que necesitaba muy buenos programas de capacitacin para los diferentes
departamentos de FaRo. Sumado a eso, la empresa tena una rotacin alta y adems segua creciendo, por
lo que eran necesarias nuevas contrataciones a todos los niveles.
La enorme experiencia y conocimiento que don Paco tena del negocio, lo complementaba con un trato
paternalista, personal y directo con todos los trabajadores. Cada vez que caminaba por la planta, los
colaboradores de mayor antigedad se le acercaban para platicar, pedirle favores o presentarle quejas.
Los jefes no tomaban decisiones sobre promociones, aumentos, programas de capacitacin, etc., sin antes
haberlo consultado con don Paco. Este contexto haba generado una frase mgica para lograr muchas
cosas dice don Paco, as nadie se atreva a dudar si era cierto o no. De seguro, muchas veces don
Paco no se enteraba de cmo se usaba esa frase.
La gerencia de Recursos Humanos
Frente a las diferentes etapas de la empresa, la funcin de Recursos Humanos haba evolucionado desde
el puesto de nminas, hasta el organigrama actual para cubrir las necesidades de ms de 800 trabajadores
en planta as como el apoyo que necesitaba la labor comercial y de distribucin. El perfil de las personas
que haban sido responsables de esta funcin haba evolucionado desde supervisores promovidos, hasta
ingenieros, abogados, licenciados, psiclogos y ahora licenciados en Administracin y Recursos
Humanos.

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Desde su llegada, Jos se hizo cargo de la organizacin y tecnificacin de la funcin de Recursos

Humanos. l se encontr con el hecho de que cada mando decida a quien contratar con sus propios
criterios. Las promociones y los aumentos de sueldo dependan de la capacidad de cada jefe, para
convencer a don Paco de hacer estos cambios. En las relaciones laborales con el sindicato, not que haba
varias peticiones y solicitudes de los lderes, que no haban sido atendidas. Cada director de rea, de
acuerdo a su percepcin, solicitaba y poda obtener la autorizacin de don Paco, para la aprobacin de
algn curso de capacitacin. El sistema de compensacin era a destajo, con criterios complicados y poco
claros. Tambin, se sospechaba que haba robos en algunas reas, desde materias primas hasta productos
terminados. Adems, haba otras prcticas de manejo de personas que no eran las mismas en todos los
departamentos. Jos de inmediato, se enfoc a resolver estos problemas, a tecnificar y establecer las
polticas y prcticas de Recursos Humanos necesarias:
1) Definir y aplicar un proceso de atraccin de talento para asegurar el reclutamiento y seleccin de
personal aplicado para toda la empresa.
2) Diseo de un sistema de retribucin que facilitara la comunicacin y explicacin del proceso de
pago variable. Esto permiti eliminar las incongruencias internas y externas de la nmina salarial
para competir adecuadamente con los valores asignados en el mercado.
3) Rediseo del sistema de seguridad para personas y activos, depurar el cuerpo de vigilantes, para
evitar los acuerdos con las trabajadoras para robar. Con esto se disminuyeron los robos y mermas
de material o productos terminados.
4) Se redisearon las comisiones mixtas de Higiene y Seguridad, incluso se logr la reclasificacin
favorable ante el IMSS con relacin a los indicadores de accidentes.
5) Se reconstruyeron las relaciones laborales con el sindicato, al atender las quejas y solicitudes ya
presentadas. Se logr construir un modelo de ms colaboracin que de conflicto y surgi un
mayor compromiso con la empresa. Como resultado de esta labor se consigui que las ltimas
dos negociaciones fueran en un ambiente cordial y de colaboracin.
6) Junto al departamento de operaciones, se obtuvo un rediseo del pago a destajo, aspecto que lo
hizo muy entendible y manejado por los sistemas de compensacin de la fuerza de trabajo.
7) El proceso completo de atraccin, motivacin y retencin de talento, qued completo al incluir un
plan de identificacin de talento y diseo de programas de capacitacin a diferentes niveles.
8) Se integraron algunas prestaciones de previsin social, que sin ser costosas para la empresa,
beneficiaban a todos los trabajadores.
Con todo lo anterior, Jos logr que se tomaran ms en cuenta sus opiniones y su participacin dentro del
equipo gerencial. Los mandos ya lo consultaban ms para resolver o anticiparse a problemas en el mando
de personas.
A pesar de todo lo enunciado anteriormente, don Paco no estaba satisfecho con el desempeo de Pepe y
as se lo hizo saber:
Yo no s por qu usted se atreve a decir en nuestras juntas, que est trabajando mucho. Yo veo por
todos lados una informacin diferente a lo que nos ha mencionado: problemas que demuestran que la
gente se va porque no est contenta, gente que no est satisfecha con su sueldo, mal ambiente de

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trabajo, etc. Adems, ayer en una pltica con el jefe del almacn, le tuve que prometer que le iba a
aumentar el sueldo porque si no, se ira a otra empresa.
Francisco del Castillo, director general
Para Jos era claro que los comentarios de don Paco, tenan mucho de cierto; por ejemplo, el ndice de
rotacin del personal no haba disminuido, en la ltima medicin del nivel de satisfaccin y compromiso
de los colaboradores, haba demostrado una actitud desfavorable de la empresa y desde luego su nivel de
compromiso y permanencia en la empresa, era bastante bajo. Por otro lado, haba opiniones favorables
sobre la aportacin de las nuevas polticas y prcticas de Recursos Humanos, convenientes hacia el trato
de los colaboradores; sin embargo, haba una frase que criticaba la cultura: en FaRo, las cosas nunca van
a cambiar.
Jos segua pensando y visualizando sus alternativas para los retos que le presentaba su trabajo:
He estado trabajando con todos los retos y obstculos que me enfrentaba esta empresa. Sin recursos
econmicos, con barreras para la aprobacin de programas de capacitacin, convenciendo, peleando,
suplicando, y defendiendo ante don Paco para la aprobacin de estos proyectos; sin embargo, estoy
de acuerdo que el clima organizacional no ha cambiado. Qu faltar? Qu me corresponde como
Recursos Humanos? Cmo promover el compromiso de cada uno de los involucrados?
Jos Del Campo, gerente de Recursos Humanos
Jos decide solicitar en una junta gerencial, un mayor apoyo econmico para el rea de Recursos
Humanos y un mayor apoyo del equipo gerencial a estos proyectos. Don Paco lo interrumpe y le comenta:
No creo que sea apoyo lo que le faltalo que creo es que ha aplicado mucha teora y poca prctica.
Por eso tenemos muchas polticas y sistemas de Recursos Humanos y nada de resultados concretos.

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ANEXO 1
FARO DE MODA
(FBRICA DE ROPA PARA DAMAS)
Organigrama de la empresa y de la gerencia de Recursos Humanos

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Organigrama de FaRo de Moda

Organigrama de FaRo, gerencia de Recursos Humanos

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