El Presidente y Compaeros de la Escuela de Harvard

Pankaj Ghemawat

Competicin y Estrategias de Negocio en una

Perspectiva Histrica
Este trabajo es una historia de las ideas acerca de la estrategia de negocio
y cmo llegaron a ser influenciado por el pensamiento competitivo. Se
anotan los acadmicos y las contribuciones de los practicantes. La mayor
parte del trabajo se centra en los esfuerzos en la dcada de 1970 y la
dcada de 1980 para profundizar el anlisis de atractivo del sector y la
posicin competitiva para aadir una dimensin del tiempo histrico o de lo
que sola ser predominantemente modelos de anlisis estticos.
Estrategia es un trmino que se remonta a los antiguos griegos, para
quienes significaba un magistrado o un comandante en jefe militar. Sin embargo,
el uso del trmino en el negocio data slo para las fechas del siglo XX, y su uso en
un contexto de competencia auto-consciente es an ms reciente.
Despus de proveerles algunos hechos histricos, este ensayo se enfoca
en las ideas acerca de la estrategia de negocio y cmo llegaron a ser influenciado
por el pensamiento competitivo en la segunda mitad del siglo veinte. La revisin no
pretende ser exhaustivo pero en cambio enfocarse en la aplicacin de
pensamiento competitivo en algunos temas de actualidad clave para la estrategia
de negocio. Se presta particular atencin al rol de tres instituciones (Escuela de
Negocios de Harvard y dos empresas de consultora, el grupo de Consultora de
Boston y McKinsey & Company) en busca del desarrollo histrico y la difusin de
teoras de competencia y estrategia de negocio.

Antecedentes histricos
Aproximadamente a mediados de la dcada de los noventa, el pensamiento
competitivo para la situacin de los negocios pareca verse limitada. La intensa
competencia entre las empresas industriales emergi en diferentes lneas del
negocio, pero, por lo general, no tenan mucha influencia en los resultados
individuales de la competencia. En cambio, en la mayora de las lneas de
negocio, con la excepcin de unos pocos productos en los que el comercio
internacional se haba desarrollad, las empresas tena un incentivo para seguir
siendo pequea y emplear tan poco capital fijo como sea posible. Fue esta era
que llevo a los economistas como Adam Smith para describir las fuerzas del
mercado como una "mano invisible" que fue en gran medida el control de las
empresas individuales.

El enfoque de la estrategia como una forma de controlar las fuerzas del

mercado y dar forma al ambiente competitivo empez a volverse ms claro en la
segunda mitad del siglo XIX. En los Estados Unidos, la construccin de los
ferrocarriles despus de 1850 condujo al desarrollo de los mercados de masas por
primera vez. Junto con la mejora del acceso al capital y el crdito, los mercados de
masas alienta la inversin a gran escala para aprovechar las economas de escala
en la produccin y las economas de alcance en la distribucin. Adam Smith
"Mano invisible" fue nombrado gradualmente por el historiador, Alfred D.
Chandler, Jr., la "mano visible" de los administradores profesionales. A finales del
siglo XIX, un nuevo tipo de empresa comenz a surgir por primera vez en los
Estados Unidos y luego en Europa: la empresa integrada verticalmente, de
mltiples divisiones (o "M-form") que hizo grandes inversiones en la fabricacin y
comercializacin, y en jerarquas de gestin para coordinar esas funciones. Con el
tiempo, las mayores empresas de M-form lograron alterar el entorno competitivo
dentro de sus industrias e incluso en toda la lnea industrial.
La necesidad de un enfoque formal de la estrategia de la empresa se
articul por primera vez por los altos ejecutivos de las corporaciones de M-form.
Alfred Sloan (presidente ejecutivo de General Motors 1923-1946) ide una
estrategia que se basa explcitamente en las fortalezas y debilidades percibidas de
su competencia, Ford. En la dcada de 1930, Chester Barnard, un alto ejecutivo
de AT & T, argument que los gerentes deben prestar especial atencin a los
"factores estratgicos" que dependen de la "accin personal o accin
organizacional."
Los desafos de la organizacin envuelto alrededor de la Segunda Guerra
Mundial fueron un estmulo vital para el pensamiento estratgico. El problema de
la asignacin de recursos escasos a travs de toda la economa en tiempos de
guerra llev a muchas innovaciones en la ciencia de la administracin. Las nuevas
tcnicas de investigacin de operaciones (por ejemplo, la programacin lineal) fue
inventado, lo que prepar el camino para el uso de anlisis cuantitativo en la
planificacin estratgica formal. En 1944, John von Neumann y Oskar
Morgenstern publicaron su trabajo clsico, La teora de juegos y el
Comportamiento Econmico. Este trabajo esencialmente resolvio el problema de
los juegos de suma cero (la mayora de los militares, desde una perspectiva
agregada) y enmarca las cuestiones relacionadas con juegos que no son de suma
cero (la mayora de negocios). Tambin, el concepto de "curvas de aprendizaje"
se convirti en una herramienta cada vez ms importante para la planificacin. La
curva de aprendizaje fue descubierto por primera vez en la industria aeronutica
militar en los aos 1920 y 1930, en los que se observ que los costos de mano de
obra directa tendieron a disminuir en un porcentaje constante a medida que la
cantidad de produccin de aeronaves era duplicado. Los efectos de aprendizaje
ocuparon un lugar destacado en los esfuerzos de planificacin de la produccin en
tiempos de guerra.

Segunda Guerra Mundial alent el uso de pensamiento estratgico formal

para tomar decisiones de administracin. Peter Drucker sostiene que "la
administracin no es simplemente un comportamiento pasivo, adaptable; esto
significa tomar medidas para que los resultados deseados lleguen a pasar.
Seal que la teora econmica haba tratado siempre a los mercados como
fuerzas impersonales, ms all del control de los empresarios y de las
organizaciones individuales. Pero en la era de la corporaciones M-form,
administracin "implica la responsabilidad de tratar de dar forma al entorno
econmico, para la planificar, iniciar y llevar a cabo cambios a travs del entorno
econmico, para constantemente empujar hacia atrs las limitaciones de las
circunstancias econmicas en la libertad de accin de la empresas". Esta idea se
convirti en el fundamento de estrategia de negocio, que de manera consciente a
travs de la planificacin formal, una empresa podra ejercer algn control positivo
sobre las fuerzas del mercado.
Sin embargo, estos puntos de vista sobre la naturaleza de la estrategia no
se desarrollaron durante la dcada posterior a la Segunda Guerra Mundial debido
a que la destruccin llev a un exceso de demanda, lo que limita la competencia
ya que las empresas se apresuraron a ampliar la capacidad. Dado a la enorme
tarea de reconstruccin de Europa y gran parte de Asia, no fue hasta finales de los
aos 1950 y 1960 que muchas grandes corporaciones multinacionales se vieron
obligados a considerar la competencia global como un factor en la planificacin.
Adems, la interrupcin de los tiempos de guerra de las multinacionales
extranjeras permita a las empresas de Estados Unidos beneficiarse de la
expansin de posguerra sin competencia efectiva en muchas industrias.
Un puente ms directo al desarrollo de conceptos estratgicos para
aplicaciones de negocio fue proporcionado por la competencia entre los distintos
servicios en el ejrcito de Estados Unidos despus de la Segunda Guerra
Mundial. En este perodo, los lderes militares estadounidenses se encontraban
debatiendo las disposiciones que protegeran mejor la competencia legtima entre
los servicios militares manteniendo la necesaria integracin de la planificacin
estratgica y tctica. Muchos argumentaron que el ejrcito, la marina de guerra,
infantes de marina y la fuerza area seran ms eficientes si se unificaron en una
sola organizacin. A medida que el debate creca, Philip Selznick, socilogo seal
que la Secretara de Marina "surgi como el defensor de los valores institucionales
sutiles y trat muchas veces de formular las caractersticas distintivas de los
diferentes servicios." En esencia, los "portavoces de la Marina intentaron distinguir
al ejrcito como una organizacin de 'mano de obra' y la Marina como un sistema
finamente ajustada de habilidades, tcnicas de ingeniera, una organizacin
centrada en la tecnologa. Frente a lo que percibe como una amenaza mortal, la
Marina se convirti en muy consciente de s misma alrededor de su competencia
distintiva. El concepto de "competencia distintiva tuvo gran implicancia para la
gestin estratgica, como veremos ms adelante.

Apuntalamiento Acadmico
La segunda revolucin industrial fue testigo de la fundacin de muchas
escuelas de negocios de lite en los Estados Unidos, a partir de la Wharton
School en 1881. Harvard Business School, fundada en 1908, fue uno de los
primeros en promover la idea de que los gerentes deben estar capacitados para
pensar de forma estratgica y no slo para actuar como administradores
funcionales. A partir de 1912, Harvard ofreci un requerimiento de un curso de
segundo ao en "Poltica de Empresa", que fue diseado para integrar los
conocimientos adquiridos en las reas funcionales como la contabilidad,
operaciones y finanzas, lo que da a los estudiantes una perspectiva ms amplia
sobre los problemas estratgicos que enfrentan los ejecutivos corporativos. Una
ctedra del curso dictada en 1917 afirm que "un anlisis de cualquier problema
de negocio muestra no slo su relacin con otros problemas en el mismo grupo,
sino tambin la ntima conexin de los grupos. Solo unos pocos problemas en los
negocios son puramente dentro de cada departamento. Adems se estipulo que
las polticas de cada departamento deben mantener un" equilibrio de acuerdo con
las polticas subyacentes de la empresa en su conjunto.
A principios de 1950, dos profesores de Poltica de Empresa de la
Universidad de Harvard, George Albert Smith, hijo, y C. Roland Christensen, les
ensea a los estudiantes a cuestionar si la estrategia de una empresa va a la par
con su entorno competitivo. En la lectura de los casos, los estudiantes se les
ense a preguntar: " Encajan en un programa que responda eficazmente a las
exigencias de la situacin competitiva? A 8 estudiantes se les dijo que enfrenten
este problema con la pregunta: "Cmo lo est haciendo toda la industria? Est
creciendo y expandiendo? O es esttica; o va en declive? Entonces, despus de
haber dimensionado el entorno competitivo, el estudiante fue a preguntar: sobre
qu base debe cualquier empresa competir con los otros en esta industria en
particular? A qu tipo de cosas tiene que ser especialmente competente para
poder competir?
A finales de 1950, otro profesor de Poltica de Empresa de la Universidad
de Harvard, Kenneth Andrews, construyo en base a esta forma de pensar el
argumento de que cada organizacin empresarial, cada subunidad de la
organizacin e incluso cada individuo debe tener un conjunto claramente definido
de los propsitos o metas que lo mantiene en movimiento en una direccin elegida
deliberadamente y prevenir su deriva en direcciones no deseadas (nfasis
aadido). Como se demostr en el caso de Alfred Sloan en GM, "la funcin
principal del director general, con el tiempo, es la supervisin del proceso continuo
de la determinacin de la naturaleza de la empresa y el entorno, revisando y
tratando de alcanzar sus objetivo". La motivacin de estas conclusiones fue
aplicadas en una combinacin de la marca de una industria y los casos de
empresas que preparan Andrews sobre relojeros suizos, que descubrieron

diferencias significativas en el rendimiento asociado con diferentes estrategias

para competir en esa industria. Este formato de combinar la marca de la industria
con los casos de empresas, que se haban iniciado por un profesor de la
fabricacin en Harvard, John MacLean, se convirti en una ley en curso de
poltica de Empresa de la Universidad de Harvard. En la prctica, una marca de
industria es seguida a menudo por varios casos de una o varias empresas con el
objetivo, entre otras cosas, de economizar el tiempo de preparacin de los
estudiantes.
Por la dcada de 1960, los debates en clase en el curso de Poltica de
Empresa se centraron en pareo de las " fortalezas y debilidades ", de las industrias
de su competencia, con sus distintivos " oportunidades y amenazas "(o riesgos)
que enfrent en el mercado. Este sistema, que lleg a ser conocido por el
acrnimo de FODA, fue un gran paso hacia adelante en traer el pensamiento
competitivo de manera explcita para influir en cuestiones de estrategia. Kenneth
Andrews pusoo estos elementos juntos de manera tal que fuera particularmente
bien conocido (Ver Anexo 1). Andrews

En 1963, en una conferencia poltica de la empresa que se llev a cabo en

Harvard que ayud a difundir el concepto FODA en el mundo acadmico como en
la prctica de gestin. La asistencia fue numerosa, y sin embargo, la popularidad
de FODA, que todava es utilizado por muchas empresas en la dcada de 1990,
incluyendo WalMart, no llevaron a trmino el problema de definir realmente la
competencia distintiva de una empresa. Para resolver este problema, los
estrategas tenan que decidir qu aspectos de la empresa fueron "duraderos y sin
cambios durante periodos relativamente largos de tiempo y los que son
necesariamente ms sensibles a los cambios del mercado y las presiones de otras
fuerzas del medio ambiente Esta distincin fue crucial, ya que "la decisin
estratgica tiene que ver con el desarrollo a largo plazo de la empresa" (nfasis
aadido). Cuando las opciones de estrategia se analizan desde una perspectiva a
largo plazo, la idea de "competencia distintiva" tom una mayor importancia
debido a los riesgos involucrados en la mayora de las inversiones de largo plazo.
Por lo tanto, si las oportunidades perseguidas aparecen para dejar atrs a su
competencia distintiva entonces la estratega tiene que considerar la voluntad de
una empresa para apostar a que este ltimo se puede llevar a cabo hasta el nivel
requerido.
El debate de una empresa acerca de la " voluntad de apostar " de su
competencia distintiva en la bsqueda de continuas oportunidades en la dcada
de 1960 impulso un mercado de valores en auge y que las estrategias
empresariales que fueron fuertemente orientado hacia el crecimiento y la
diversificacin. En el artculo clsico de 1960, "miopa de marketing", Theodore
Levitt era muy crtico de las empresas que parecan centrarse demasiado en la
entrega de un producto, supuestamente basada en su competencia distintiva, en
lugar de servir conscientemente a el cliente. Por lo tanto Levitt argumenta que
cuando las empresas fallan, por lo general significa que el producto no se adapta a
los patrones cambiantes de las necesidades y gustos del consumidor, a las
nuevas y modificadas prcticas de comercializacin, o para el desarrollo de
productos en industrias complementarias.
Sin embargo, otro importante estratega, Igor Ansoff, argument que Levitt
estaba pidiendo a las empresas a asumir riesgos innecesarios mediante la
inversin en nuevos productos que podran no encajar con la competencia
distintiva de la firma. Ansoff argument que una empresa primero debe preguntar
si un nuevo producto tena un "hilo conductor" con sus productos existentes. Se
define el hilo comn como la misin de una empresa o su compromiso de
explotar una necesidad existente en el mercado como una todo. Ansoff seal
que "a veces el cliente se identifica errneamente como el hilo conductor del
negocio de una empresa. En realidad, un determinado tipo de cliente con
frecuencia tiene una gama de misiones o necesidades de productos no
relacionados. Por lo tanto, una empresa para mantener su enfoque estratgico,
Ansoff sugerido las siguientes categoras para definir el hilo conductor de su

estrategia empresarial / corporativa (Ver Anexo 2). Ansoff y otros se centraron

tambin en la traduccin de la lgica integrada en el marco FODA en una serie de
preguntas concretas que necesitan ser contestadas en el desarrollo de
estrategias.
En la dcada de 1960, la diversificacin y los cambios tecnolgicos
aumenta la complejidad de las situaciones estratgicas que muchas empresas
enfrentan e intensificaron su necesidad de tomar medidas ms sofisticadas que
podran utilizarse para evaluar y comparar muchos tipos diferentes de empresas.

Desde que el grupo de Poltica de Empresa de la Universidad de Harvard y en

otras partes permanecieron firmemente aferrados a la idea de que las estrategias
slo podan ser analizadas sobre una base de caso por caso en orden de
representar las caractersticas nicas de cada negocio, las empresas tomaran otro
rumbo para satisfacer su ansia de mtodos estandarizados para la elaboracin de
estrategias. Un estudio realizado por el Instituto de Investigacin de Stanford
indica que la mayora de las grandes empresas de Estados Unidos haba
establecido departamentos de planificacin formal ya en 1963. Algunos de estos
esfuerzos internos eran bastante elaborados. General Electric (GE) es un ejemplo
referente: Utiliza la facultad de Harvard de manera extensa para sus programas de
educacin ejecutiva, pero tambin desarroll de manera independiente elaborado
sistema computacional: "La rentabilidad del modelo de optimizacin" (PROM) el
cual por s solo, en la primera mitad de la dcada de 1960, apareci para explicar
una fraccin significativa de la variacin en el rendimiento de la inversin ofrecida
por sus diversos negocios. Con el tiempo, al igual que muchas otras empresas,
GE tambin busc la ayuda de empresas privadas de consultora. Aunque los
consultores hicieron contribuciones en mltiples reas, por ejemplo, para la
planificacin, la previsin, la logstica e investigaciones de largo plazo( I + D), la
seccin se centra en su impacto en la corriente principal de pensamiento
estratgico.

El Ascenso de la Consultora Estratgica

La dcada de 1960 y principios de 1970 fue testigo de la aparicin de una
serie de prcticas de consultora estratgica. En particular, el Boston Consulting
Group (BCG), fundada en 1963, tuvo un gran impacto en el campo de la aplicacin
de investigacin cuantitativa en los problemas de negocio y la estrategia
corporativa. El fundador de BCG, Bruce Henderson, cree que el trabajo de un
consultor era encontrar "relaciones cuantitativas significativas" entre una empresa
y su mercado. En sus palabras, "una buena estrategia debe basarse
principalmente en la lgica, no en la experiencia derivada de la intuicin De de
hecho, Henderson estaba totalmente convencido de que su teora econmica
algn da va a conducir a una serie de normas universales para la estrategia.
Segn ha explicado, "en la mayora de las empresas la estrategia tiende a ser
intuitiva y basada en patrones tradicionales de comportamiento que han tenido
xito en el pasado. Sin embargo, "en las industrias en crecimiento con un entorno
cambiante, este tipo de estrategia es raramente adecuada. El ritmo acelerado del
cambio est produciendo un mundo de los negocios en los que los hbitos de
gestin habituales y organizacin son cada vez ms insuficientes.
Con el fin de ayudar a los ejecutivos a tomar decisiones estratgicas
efectivas, BCG se bas en la base de conocimientos existentes en el mbito
acadmico: uno de sus primeros empleados, Seymour Tilles, antes era un
conferenciante en el curso de poltica de Empresa de la Universidad de Harvard.
Pero tambin sacudi en una nueva direccin cuando Bruce Henderson dijo que
ha descrito "el negocio de vender poderosas sobresimplificaciones. De hecho, la
BCG lleg a ser conocido como un "boutique de estrategia", porque desde el
principio, su negocio era en gran parte basado, directa o indirectamente, en un
solo concepto: la curva de experiencia (vase ms adelante). El valor de usar un
solo concepto vena del hecho de que "en casi toda la solucin de problemas hay
un universo de opciones alternativas, la mayora de los cuales debe ser
desechado sin nada ms que una simple atencin superficial." Por lo tanto, se
necesita un poco de "marco de referencia para la relevancia de los datos y los
juicios de valor implcitos " envueltos en la decisin estrategia. Dado que la toma
de decisiones es necesariamente un proceso complejo, el marco ms til de
referencia es el concepto. El pensamiento conceptual es el esqueleto o el marco
en el que todas las dems opciones se ordenan.
BCG y la curva de experiencia. BCG desarrollaron por primera vez su
versin de la curva de aprendizaje, lo que marc la" curva de experiencia ", en
1965-1966. Segn Bruce Henderson, "fue desarrollado para tratar de explicar el
comportamiento de precios y competencia en los segmentos extremadamente de
rpido crecimiento" de las industrias para clientes como Texas Instruments y Black
& Decker. Como consultores de BCG estudiaron estas industrias, que,
naturalmente, se preguntaron por qu un competidor supera a otro (suponiendo

estrategias de negocio y recursos similares). Existen reglas bsicas para el xito?

De hecho, parecen que hay reglas para el xito, y se relacionan con el impacto de
la experiencia acumulada en los costos de los competidores, los precios de la
industria y la interrelacin entre los dos.
La industria estndar hizo mencin que el comportamiento de la curva
experiencia es que por cada duplicacin acumulativa de la experiencia, los costos
totales se reduciran aproximadamente un 20 a un 30 por ciento debido a las
economas de escala, el aprendizaje e innovacin tecnolgica. La implicacin
estratgica de la curva de experiencia, de acuerdo con la BCG, fue que para un
producto para un segmento determinado, el productor que ha hecho la mayora
de las unidades deben tener los costos ms bajos y los ms altos beneficios. 31
Bruce Henderson afirm que con la curva de la experiencia, "la estabilidad de las
relaciones de competencia debe ser predecible, el valor de cambio de la cuota de
mercado debe ser calculable y los efectos de la tasa de crecimiento deberan
tambin ser calculable.
Desde el Anlisis de la Curva al Portafolio de Anlisis. A principios de 1970,
dio lugar a otra "poderosa simplificacin excesiva" por BCG con el llamado
"Crecimiento de Matriz Compartida" que fue el primer uso de lo que lleg a ser
conocido como portafolio de anlisis (Ver Anexo 3). La idea era que despus de
que despus de elaborar las curvas de experiencia para cada una de las reas de
negocio de una empresa diversificada, su potencial relativo como reas para la
inversin podra compararse trazndolos en las tablas.
La recomendacin de la estrategia bsica de BCG era mantener un
equilibrio entre las" vacas de efectivo "(es decir, negocios maduros) y estrellas",
mientras que la asignacin de algunos recursos para alimentar a las
interrogantes" que eran potenciales estrellas. Los "Perros" iban a ser vendidas.
Utilizando un lenguaje ms sofisticado, un vicepresidente BCG explic que "desde
el productor con la mayor cuota de mercado estable, con el tiempo tiene los
costos ms bajos y mayores beneficios, se hace vital tener una cuota de mercado
dominante en tantos productos como sea posible. Sin embargo, la cuota de
mercado de los productos de crecimiento lento slo se puede obtener mediante la
reduccin de la cuota de los competidores que son propensos a luchar. Si un
mercado de productos est creciendo rpidamente, una empresa puede ganar
cuota asegurando la mayor parte del crecimiento. Por lo tanto, mientras que los
competidores crecen, la empresa puede crecer an ms rpido y emerger con una
participacin dominante cuando el crecimiento con el tiempo se ralentiza.

Unidades de Estrategia de Negocio y Portafolio de Anlisis. Otras

numerosas empresas de consultora se acercaron con sus propias matrices para
anlisis de la cartera ms o menos al mismo tiempo que la BCG. Por ejemplo, el
esfuerzo de McKinsey & Company, comenz en 1968, cuando Fred Borch, el CEO
de General Electric (GE), pidi a McKinsey para examinar la estructura corporativa
de GE, que consistan en 200 centros de beneficio y 145 departamentos
dispuestos alrededor de 10 grupos. Los lmites de estas unidades se han definido
de acuerdo con las teoras de control financiero, que los consultores de McKinsey
juzgaron insuficientes. Ellos argumentaron que la empresa debe aplicarse de
manera ms estratgica, con una mayor preocupacin por las condiciones
externas que los controles internos, y un enfoque ms orientado al futuro lo que
era posible con medidas de rendimiento financiero pasado. El estudio recomienda
un sistema de planificacin estratgica formal, que dividir la empresa en
unidades de negocio "naturales", que ms tarde fueron renombradas por Borch
como "unidades estratgicas de negocios"
o unidades de negocios. Los
ejecutivos de GE siguieron este consejo el cual tom dos aos para poner en
prctica.
Sin embargo, en 1971, un ejecutivo de la empresa GE pidi a McKinsey
ayuda para evaluar de los planes estratgicos que se estaban escribiendo las
compaas para muchos SBUs. GE ya haba examinado la posibilidad de utilizar la
Matriz BCG para decidir el destino de su SBUs, pero su alta direccin haba
decidido entonces que no podan establecer prioridades sobre la base de slo dos
medidas de rendimiento. Y as, despus de estudiar el problema de tres meses, un
equipo de McKinsey produjo lo que lleg a ser conocido como la nine-block
matrix de GE / McKinsey) .La nine-block matrix utiliza una docena de medidas
de seleccin para el atractivo de la industria y otra docena para la deteccin de la
posicin competitiva, pero aun asi las ponderaciones realizadas no eran
especificas (Ver Anexo4).

Otro enfoque ms cuantitativo de planificacin del portafolio se desarroll

ms o menos al mismo tiempo bajo los auspicios del "impacto de los beneficios
de las estrategias de mercado" programa (PIMS), que era el sucesor multiempresa
al programa PROM que GE haba comenzado una dcada antes. A mediados de
la dcada de 1970, PIMS contena datos sobre 620 unidades de negocios
procedentes de 57 diversas corporaciones. Estos datos se utilizaron, en primera
instancia, para explorar las determinantes de la rentabilidad de la inversin
mediante la regresin de los rendimientos histricos sobre variables tales como la
cuota de mercado, la calidad del producto, intensidad de inversin,
comercializacin y gastos en I + D y varias docenas de otros. Las regresiones
establecieron lo que se supone que son puntos de referencia para el rendimiento
potencial de las unidades de negocios con caractersticas particulares contra el
cual se puede comparar su rendimiento real.
En todas estas aplicaciones, la segmentacin de las empresas
diversificadas en unidades de negocios se convirti en un importante precursor de
los anlisis de rendimiento econmico. Este forzada "des-equiparacin" de los
nmeros de coste y rendimiento haban sido previamente calculada a niveles ms
avanzado. Adems, se pensaba que con tales enfoques de pensamiento
estratgico se estaba avanzado apropiadamente en la lnea de la administracin
cercana de las propias industrias en particular y sus condiciones de
competitividad.
En la dcada de 1970, prcticamente todas las consultoras importantes
utilizaron algn tipo de portafolio de anlisis para generar recomendaciones de

estrategia. El concepto se hizo especialmente popular despus de la crisis del

petrleo de 1973 que oblig a muchas grandes empresas a replantear, o si no
descartar, sus planes a largo plazo existentes. Un consultor de McKinsey seala
que "la cuadruplicacin repentina de los costes energticos, debido al embargo de
la OPEP, seguida de una recesin y los rumores de la inminente crisis de capital,
el trabajo de la fijacin de objetivos de crecimiento y diversificacin a largo plazo
fue de repente un ejercicio de la irrelevancia. Ahora, la planificacin estratgica
significaba la clasificacin de ganadores y perdedores, el establecimiento de
prioridades, y economizacin de los recursos. En un clima en el que los mercados
de productos y el mercado geogrfico estaban deprimidos y el capital se presume
que es corto, el anlisis de portafolio dio a los ejecutivos una excusa preparada
para deshacerse de las unidades de negocio de bajo rendimiento al tiempo que
dirige la mayora de los fondos disponibles para las "estrellas". Por lo tanto, una
encuesta de la empresa industrial "Fortune 500" llegaron a la conclusin de que
para el ao 1979, el 45% de ellos haba introducido tcnicas de planificacin de
portafolio a algn punto
Problemas
emergentes.
Irnicamente,
las
condiciones
muy
macroeconmicas que inicialmente aumentaron la popularidad de anlisis del
portafolio tambin comenzaron a plantear preguntas sobre la curva de experiencia.
La alta inflacin y el exceso de capacidad (debido a cadas en la demanda)
inducida por la "crisis del petrleo" de 1973 y 1979 interrumpieron las curvas de la
experiencia histrica en muchas industrias, lo que sugiere que Bruce Henderson
haba exagerado el concepto, cuando se hace masivo un panfleto en 1974 titulado
" por qu los costos se reducen para siempre?. Otro problema con la curva de la
experiencia fue localizado en 1974 en artculo clsico de William Abernathy y
Kenneth Wayne, que argument que "la consecuencia de llevar a cabo
intensivamente una estrategia de minimizacin de costes (por ejemplo, uno
basado en la curva de la experiencia) es una disminucin de la capacidad de
hacer cambios innovadores y para responder a los introducidos por los
competidores. Abernathy y Wayne sealaron el caso de Henry Ford, cuya
obsesin con la reduccin de costes lo haba dejado vulnerable a la estrategia de
innovacin de productos de Alfred Sloan en el negocio de automviles. El
concepto de la curva de experiencia tambin fue criticado por decir que las
reducciones de costes fueron automticas en lugar de decir que fue algo que se
logr, tambin por asumir que la mayor experiencia podra ser retenido en lugar de
revelar esto sobre los competidores para mezclar diferentes fuentes de reduccin
de costos con muy diferente consecuencias estratgica (por ejemplo, el
aprendizaje vs. escala contra el progreso tcnico exgeno) y para conducir a
situaciones de estancamiento como ms de un competidor que perseguan un
mismo factor de xito.
A finales de 1970, el anlisis de portafolio fue atacado tambin. Un
problema era que, en muchos casos, las recomendaciones estratgicas para un

SBU eran muy sensibles a la tcnica del portafolio analtico especfico empleado.
Por ejemplo, un estudio acadmico aplico cuatro tcnicas de portafolio diferentes a
un grupo de quince unidades de negocios, propiedad de la misma compaa
Fortune 500, y se encontr que slo una de las 15 unidades de negocios cayeron
en la misma proporcin de cada una de las cuatro matrices y slo cinco de las 15
fueron clasificados de manera similar en trminos de tres de los cuatro matrices.
Esto fue slo un nivel ligeramente ms alto de concordancia de lo que se habra
esperado en las 15 SBUs si hubiesen sido clasificadas al azar cuatro veces por
separado!
Un problema an ms grave con el anlisis de portafolio fue que, incluso si
se pudiera averiguar la tcnica correcta a emplear, la determinacin mecnica de
los patrones de asignacin de recursos sobre la base de los datos de rendimiento
histrico era inherentemente problemtica. En 1979, Fred Gluck, la cabeza de la
prctica de la gestin estratgica de McKinsey, aventur la opinin de que "la
fuerte dependencia de las tcnicas de 'empaquetados' con frecuencia dan como
resultado no es ms que otra vuelta de tuerca, o hilar fino, en las iniciativas en
curso dentro de la configuracin tradicional de las empresas. "Lo que es peor, las
estrategias basadas en "rara vez nos vence la competencia existente a menudo
dejan las empresas vulnerables a los golpes inesperados de las empresas y no
as a los competidores que antes no se consideraban. Gluck y sus colegas
intentaron para aflojar algunas de las limitaciones impuestas por los enfoques
mecanicistas proponiendo que las estrategias de las compaas exitosas
progresan a travs de 4 fases bsicas. Cada fase requiere de que la compaas
se aferre a altos niveles de crecimiento de dinamismo, multidimensionalidad e
incertidumbre, y por lo tanto se vuelven menos susceptibles al anlisis cuantitativo
rutinario.

El ataque ms punzante en las tcnicas analticas popularizadas por

consultores de estrategia fue ofrecido por dos profesores de Harvard de
produccin, Robert Hayes y William Abernathy, en 1980. Ellos argumentaron que
estos nuevos principios de gestin, a pesar de su sofisticacin y utilidad
generalizada, fomentan una preferencia por (1) desprendimiento analtico en lugar
de la idea de que viene de "manos en la experiencia y (2) la reduccin de costes
a corto plazo en lugar de desarrollo a largo plazo de la competitividad tecnolgica.
Hayes y Abernathy criticaron el anlisis de portafolio, especialmente como una
herramienta que llev a los gerentes a concentrarse en la minimizacin de los
riesgos financieros en lugar de invertir en nuevas oportunidades que requieren un
compromiso de recursos a largo plazo. Se compararon las firmas estadounidenses
desfavorablemente con los japoneses y especialmente con los europeos.
Estas y otras crticas disminuyen gradualmente la popularidad de los
anlisis de portafolio. Sin embargo, su ascenso y cada tuvo una influencia
duradera en el trabajo posterior sobre la competencia y la estrategia comercial
porque centr la atencin en la necesidad de un anlisis ms cuidadoso de las dos
dimensiones bsicas de las redes de portafolio analtico atractivo para la industria
y la posicin competitiva. Si bien estas dos dimensiones se haban identificado
anteriormente en el Esquema Estudio general desarrollado por McKinsey &
Company para el uso interno en 1952, por ejemplo el anlisis de portafolio mostro
una manera particular de analizar los efectos de la competencia en el rendimiento
del negocio. Y los gerentes de los Estados Unidos, en particular, demostraron ser
vidos consumidores de conocimientos adicionales sobre la competencia debido a
la exposicin de gran parte de la industria estadounidense y de sus fuerzas

competitivas que aumentaron de manera espectacular durante los aos 1960 y

1970. Por lo tanto un economista calcula, sin duda ms o menos, que la
competencia de las importaciones mayores, las acciones de defensa de la
competencia y la desregulacin aumentaron el porcentaje de la economa de
Estados Unidos que estaba sujeto a la competencia efectiva de 56% en 1958
hasta 77% en 1980 (Ver Anexo 6). Las dos secciones siguientes describen los
intentos de disociar estas dos dimensiones bsicas de la estrategia.

Desagregacin del atractivo de industria

Hasta ahora, hemos hecho poca mencin de las contribuciones de los
economistas a pensar en la estrategia competitiva. Por un lado, la teora
econmica destaca el papel de las fuerzas competitivas en la determinacin de los
resultados del mercado. Pero, por otro lado, los economistas a menudo han
pasado por alto la importancia de la estrategia, ya que, desde Adam Smith, se han
centrado tradicionalmente en el caso de competencia perfecta: una situacin
idealizada en la que un gran nmero de competidores igualmente capaces de
conducir los beneficios econmicos agregados de una industria (es decir, las
ganancias en exceso del costo de oportunidad del capital empleado) a cero. En
virtud de la competencia perfecta, los competidores individuales son camisas de
fuerza en el sentido de tener que elegir entre la produccin eficiente y precios al
coste, o quebrando.
Algunos economistas hicieron abordar el caso opuesto de la competencia
perfecta, es decir, el monopolio puro, con Antoine Cournot proporcionando el
primer anlisis definitivo en 1838.. Este trabajo dio algunas ideas tiles, tales
como la expectativa de una relacin inversa entre la rentabilidad de un sector
monopolizado y la elasticidad del precio de la demanda que encara una idea que
se ha mantenido en el centro de marketing moderno. Sin embargo, la asuncin del
monopolio obviamente, tom las cosas al otro, igualmente desafortunado,

extremo, descartando todas las fuerzas directamente competidoras en el

comportamiento de las empresas.
Este tipo de asuntos comenz a cambiar en la dcada de 1930, con un
nmero de economistas en particular relacionados con la "escuela de Harvard,"
que argumentaron que la estructura de muchas industrias podra permitir que las
empresas establecidas obtuvieran beneficios econmicos positivos durante largos
perodos de tiempo. Edward S. Mason argument que la estructura de una
industria determinara la conducta de los compradores y vendedores: sus opciones
de las variables clave de decisin y, por implicacin, su rendimiento a lo largo de
dimensiones tales como la rentabilidad, la eficiencia y la innovacin. Joe Bain,
tambin del Departamento de Economa de Harvard, avanzado en el programa de
investigacin de descubrir las relaciones generales entre la estructura de la
industria y el rendimiento a travs del trabajo emprico centrado en un nmero
limitado de variables (estructural sobre todo), de dos estudios publicados en la
dcada de 1950. El primer estudio encontr que la rentabilidad de las industrias
manufactureras en el que los ocho competidores ms grandes representaron ms
del 70% de las ventas fue casi el doble que el de las industrias con relaciones de
ocho negocios de concentracin inferior al 70%. El segundo estudio explic cmo,
en ciertas industrias,
establecieron
que los vendedores pueden elevar
persistentemente sus precios por encima de un nivel competitivo sin nuevas
empresas a entrar en la industria. Bain identific tres barreras bsicas de entrada:
(1) una ventaja de costos absoluta por una empresa establecida (una patente
ejecutable, por ejemplo), (2) un grado significativo de diferenciacin de los
productos, y (3) las economas de escala.
Las percepciones de Bain condujeron al rpido crecimiento de un nuevo
sub-campo de la economa, conocida como la organizacin industrial, o "IO" para
abreviar, que explor las razones estructurales de por qu algunas industrias eran
ms rentables que otros. A mediados de la dcada de 1970, varios cientos de
estudios empricos en IO se haban llevado a cabo. Mientras que las relaciones
entre las variables estructurales y el rendimiento result ser ms complicada de lo
que se sugiri anteriormente, estos estudios refuerzan la idea de que algunas
industrias son intrnsecamente mucho ms rentables o "atractivo" que otros, como
se indica a continuacin (Ver Anexo 7).

La escuela de negocios de Harvard era consciente de estos puntos de vista

provenientes de Charles River: extractos del libro de Bain como fronteras de
entrada que incluso fueron asignados como lecturas requeridas para el curso de
poltica de Empresa a principios de 1960. Sin embargo, el impacto inmediato de IO
en estrategias de negocios era limitado. Mientras que muchos de los problemas se
pueden discernir en retrospectiva, dos parecen haber sido particularmente
importante. En primer lugar, los economistas IO se centraron en cuestiones de
orden pblico en lugar de poltica de negocio: se referan a s mismos con la
minimizacin en lugar de la maximizacin de beneficios. En segundo lugar, el
nfasis de Bain y sus sucesores en el uso de una lista limitada de variables
estructurales para explicar la rentabilidad del sector menos acaudalado y la
riqueza de la competencia industrial moderna ( conductas dentro del paradigma
IO).
Ambos de estos problemas aplicando IO clsica a las preocupaciones
sobre el atractivo de la estrategia de negocio de la industria fueron dirigidas por
Michael Porter, un graduado del programa Ph.D. programa ofrecido en conunto
por la Escuela de Negocios de Harvard y su Departamento de Economa. En
1974, Porter prepar una apunte sobre el anlisis estructural de las industrias que
presenta su primer intento de convertir IO en su cabeza, centrndose en el
objetivo de la poltica comercial en la maximizacin del beneficio y no el objetivo
de la poltica pblica de minimizar el exceso de ganancia. En 1980, lanz su libro
de referencia de estrategia competitiva, que debe mucho de su xito al elaborado
marco de Porter para el anlisis estructural del atractivo de la industria. El Anexo 8
reproduce el enfoque de "cinco fuerzas" de Porter para entender el atractivo de un
entorno industrial para el competidor "promedio" en su interior. En el desarrollo de
esa propuesta, Porter puso nfasis en los intercambios involucrados en a
diferencia de modelos estticos ms formales de anlisis. En sus palabras una su
estructura est compuesta por muchas variables y busca capturar la mayora la
mayora de la complejidad de su composicin actual. Su estructura identifica la
variable relevante y la pregunta que el usuario debe contestar en orden de
desarrollar una conclusin adaptada a una industria y compaa en particular. En

trminos acadmicos, las desventajas de estas estructuras as como de las cinco

fuerzas es que ocasionalmente su rango excede ms all de la evidencia emprica
que est disponible. En la prctica, la rutina de los administradores tiene que
considerar listas mucho ms grandes de variables que estn involucradas en los
modelos cuantitativos relativos usados por los economistas. En el caso de las
cinco fuerzas, una encuesta de la literatura emprica a finales de 1980, ms de
una dcada despus de la primera estructura que Porter desarroll, se revel que
slo unos pocos puntos fueron fuertemente apoyados por la literatura emprica
generada por el campos de IO (estos puntos aparecen en negrita en el objeto
expuesto ms arriba). Esto no significa que los otros puntos estn en conflicto con
la investigacin IO, ms bien, reflejan la experiencia de los profesionales de
estrategia, incluido el propio Porter.
En trminos de gestin, uno de los avances incorporados en el marco de
Porter fue que se hizo hincapi en la "competencia extendida" para el valor en
lugar de slo la competencia entre los rivales existentes. Por esta razn, y porque
era fcil de poner en prctica, el marco de las cinco fuerzas lleg a ser utilizado
ampliamente por los gerentes y consultores. Los aos siguientes fueron testigos
de mejoras y extensiones, tales como el reordenamiento y la integracin de los
elementos adicionales (por ejemplo, competencia de las importaciones y de
contacto multi-mercado) en los determinantes de la intensidad de las cinco
fuerzas. El avance conceptual ms importante, sin embargo, fue propuesto a
mediados de la dcada de 1990 por dos estrategas que se ocupan de la teora de
juegos, Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, quien argument que el proceso de
creacin de valor en el mercado involucra "cuatro tipos de jugadores los clientes,
los proveedores, competidores y empresas complementarias. Las empresas
complementarias significaban otras empresas de las que los clientes compran
productos y servicios complementarios, o para que los proveedores venden
recursos complementarios. Como Brandenburger y Nalebuff sealaron, la
importancia prctica de este grupo de jugadores fue evidente en la cantidad de
atencin que se presta en el negocio para el tema de alianzas y asociaciones
estratgicas. Su valor neto grfico ilustra esta descripcin ms completa del
negocio del paisaje haciendo hincapi, en particular, al papel jugado por la
igualdad de competencia y complementariedad (Ver Anexo 9).

Otros estrategas, sin embargo, sealaron algunos supuestos imites que

posee el esquema. Por lo tanto, Kevin Coyne y Somu Subramanyam de Mckinsey
argumentaron que el marco Porter hizo tres supuestos tcitos cruciales: En primer
lugar, que una industria se compone de un conjunto de compradores no
relacionados, vendedores, sustitutos y competidores que interactan en su total
longitud. En segundo lugar, que la riqueza se acumular a los jugadores que son
capaces de levantar barreras contra los competidores y los competidores
potenciales: en otras palabras, que la fuente de valor es ventaja estructural. En
tercer lugar, que la incertidumbre debe ser suficientemente baja para que se
pueda predecir con precisin el comportamiento de los participantes y elegir una
estrategia acorde.

Desagregacin de la Posicin Competitiva

La segunda dimensin bsica de la estrategia de negocio revelada por el
Anexo 6 es la posicin competitiva. Si bien las diferencias entre la rentabilidad
media de las industrias pueden ser grandes, como se indica en el Anexo 7, las
diferencias de rentabilidad dentro de las industrias pueden ser an ms grandes.
De hecho, en algunos casos, las empresas en sectores poco atractivos pueden
superar significativamente los promedios de las industrias ms rentables, como se
indica en el Anexo 10. Adems, se podra argumentar que la mayora de los
negocios en la mayora de los entornos de la industria estn en mejores
condiciones para tratar de alterar sus propias posiciones competitivas ms que el
atractivo global de la industria en la que operan. Por estas dos razones, la posicin
competitiva ha sido de gran inters para los estrategas de negocios (Ver Anexo
10).

La investigacin acadmica tradicional ha hecho una serie de

contribuciones a nuestra comprensin de posicionamiento dentro de las industrias,
a partir de la dcada de 1970. La literatura IO basada en grupos estratgicos,
iniciado en Harvard por el trabajo de Michael Hunt broadline vs. estrategias
narrowline en la principal industria de los electrodomsticos, sugirieron que los
competidores dentro de las industrias particulares podran agruparse en funcin de
sus estrategias competitivas de maneras que ayuden a explicar sus interacciones
y rentabilidad. Un fragmento del trabajo en Purdue exploraron la heterogeneidad
de posiciones competitivas, las estrategias y el desempeo en la industria
cervecera y otras industrias con una combinacin de anlisis estadsticos y
estudios de caso cualitativos. Ms recientemente, varios puntos de vista
acadmico han surgido varias fuentes que han explorado acerca de las diferencias
de rendimiento en las industrias que se han estudiado con mayor detalle en la
siguiente seccin. Sin embargo parece adecuado decir que el trabajo que tuvo el
mayor impacto en el pensamiento de negocios estratgica sobre las posiciones
competitivas en los finales de 1970 y la dcada de 1980 fue ms pragmtico que
los acadmico en su intentos con consultores jugando un papel principal.
Anlisis de costos competitivos. Con la subida de la curva de experiencia en
la dcada de 1960, la mayora de los estrategas volvi a algn tipo de anlisis de
coste como base para la evaluacin de las posiciones competitivas. El inters en
el anlisis de costos competitivos sobrevivi a la popularidad cada vez menor de la
curva de experiencia en la dcada de 1970, pero se reform por ella de dos
maneras importantes. En primer lugar, se ha prestado ms atencin a la
desagregacin de las empresas en sus actividades o procesos componentes, as
como para pensar acerca de cmo los costes de una actividad en particular
pueden ser compartidos a travs de las empresas. En segundo lugar, los
estrategas enriquecieron enormemente su men de parmetros de costes para
incluir algo ms que experiencia.
El desglose de las mismas en sus actividades componentes parece haber
sido motivada, en parte, por los primeros intentos de "fijar" la curva de experiencia
para hacer frente a los crecientes precios reales de muchas materias primas en el
1970. El arreglo propuesto involucrando costes que divide en los costos de los
materiales comprados y "costos aadidos" (valor aadido y mrgenes de beneficio
negativos) y la redefinicin de la curva de la experiencia que se aplica nicamente
a este ltimo. El siguiente paso natural era de desglosar toda la estructura de
costos de una empresa en actividades cuyos costes se podra esperar que se
comporten de manera interesante de diferentes maneras. Al igual que en el caso
del anlisis de los portafolios, la idea de negocios que divide en actividades
componentes difunde rpidamente entre los consultores y sus clientes en la
dcada de 1970. Una plantilla para el anlisis de la actividad que se hizo
especialmente prominente se reproduce a continuacin (Ver Anexo 11).

El anlisis activo sugiere indagar ms alrededor del posicionamiento libre

concepto de construccin de negocios individuales en concepto SBUs. Un
problema persistente en la divisin de las empresas diversificadas en unidades de
negocios era que, con excepcin de los conglomerados puros, los SBU se
relaciona a menudo en formas que significa que comparten elementos de su
competencia y de la estructura de costos de la estrategia empresarial entre s. Las
empresas de consultora, en particular Bain y Strategic Planning Associates,
ambos de cuyos fundadores haban trabajado en un estudio de BCG de Texas
Instruments que se supone que han puesto en relieve el problema de los costos
compartidos, comenz a hacer hincapi en el desarrollo de lo que lleg a ser
llamados "mapas de campo" : matrices que identificaron los costos a nivel de las
actividades individuales que estaban vinculados a travs de los negocios
compartidos, como se ilustra a continuacin.
El segundo acontecimiento importante en el anlisis de costos
competitivos, a finales de 1970 y principios de 1980, fue el enriquecimiento del
men de parmetros de costes considerados por los estrategas. Los efectos de
escala, mientras que agrupa oficialmente en la curva de experiencia, haban sido
siempre mirado de forma independiente en casos particulares; ha sido necesario
investigar en un tratamiento an ms especfico de los efectos de escala obligado
por el anlisis de la actividad que podra indicar, por ejemplo, que los gastos de
publicidad fueron impulsados por la escala nacional, mientras que los costos de
distribucin fueron impulsados por la escala local o regional. Los mapas de campo
de relieve mostraron la importancia potencial de las economas (o deseconomas
de alcance) a travs de las empresas en lugar de escalar dentro de una empresa.
Los efectos de la utilizacin de la capacidad de los costos fueron dramatizados por
las crisis macroeconmicas en la estela de las dos crisis del petrleo. La
globalizacin de la competencia en muchas industrias destac la ubicacin de las
actividades como un motor clave de las posiciones de costes de los competidores,
y as sucesivamente. Por lo tanto, un debate a mediado de 1980 fueron influyentes
del anlisis de costos enumerados en diez distintos impulsores de anlisis de
coste.

Anlisis del Consumidor. El incremento en la sofisticacin del anlisis de

los costos relativos se acompa de una mayor atencin a los clientes en el
proceso de anlisis de la posicin competitiva. Los clientes nunca haban sido del
todo invisible: incluso en el apogeo de anlisis de curva de experiencia, la
segmentacin del mercado haba sido una herramienta esencial aunque esta
estrategia se utiliza a veces para manipulacin de mercados para "demostrar" una
relacin positiva entre la cuota y la ventaja de costos ms que para cualquier otro
propsito analtico. Pero segn Walker Lewis, el fundador de Strategic Planning
Associates, "Para aquellos que defienden la estrategia clsica de la curva de
experiencia, alrededor del 80% de las empresas en el mundo eran las materias
primas." Esto empez a cambiar en la dcada de 1970.
Se puso mayor atencin al anlisis del cliente involucrado, reconsiderando
la idea de que el logro de los bajos costos y ofrecer a los clientes precios bajos
siempre fue la mejor manera de competir. Ms atencin fue otorgada a las formas
diferenciadas de la competencia que podran permitir que un comando de negocio
a sobreprecio para mejora del rendimiento de los clientes o la reduccin de sus
costes (otros). Mientras que la diferenciacin siempre haba ocupado el centro del
escenario en la comercializacin, la idea de mirar en un contexto multi-funcional y
competitivo tambin dio lugar a que los costos relativos comenzaran a surgir en la
estrategia de negocio en la dcada de 1970. Por lo tanto, un miembro del grupo de
Poltica de Empresa de la Universidad de Harvard, recuerda el uso de la distincin
entre el costo y la diferenciacin, que estaba implcita en dos de las tres fuentes
de barreras de entrada identificados por Joe Bain en la dcada de 1950 (vase
ms arriba), para organizar los debates de la clase en la dcada de 1970 .Segn
McKinsey los informes comenzaron a aplicar la distincin entre el costo y el "valor"
para los estudios posteriores del cliente en ese decada. Los primeros informes
publicados, en el libro de Michael Porter, la estrategia competitiva, y en un artculo
de Harvard Business Review por William Hall, aparecieron en 1980.

Tanto Hall y Porter argumentaron que las empresas exitosas por lo general
tenan que elegir para competir, ya sea sobre la base de un costo bajo o mediante
la diferenciacin de productos a travs de las caractersticas de calidad y
rendimiento. Porter tambin identific una opcin de enfoque que atraviesan estas
dos "estrategias genricas" y vincula estas opciones estratgicas para su trabajo
sobre anlisis de la industria: 19
En algunas industrias, no hay oportunidades para el enfoque o la
diferenciacin, es nicamente un juego de costos, y esto es cierto en una
serie de productos a granel. En otras industrias, el costo es relativamente
poco importante, debido la comprador y las caractersticas el producto.
Muchos otros estrategas acordaron que, salvo en estos casos especiales, el
anlisis de la posicin competitiva tena que cubrir tanto el costo relativo y la
diferenciacin. Hubo un continuo debate sobre la proposicin, puesto
explcitamente por Porter, que se debe esperar que las empresas que fueron
"atrapados en el medio" superen las empresas que haban apuntado a costo ms
bajo o a ms posiciones diferenciadas. Otros vieron un posicionamiento ptimo
como una eleccin entre una serie continua de soluciones de compromiso entre
coste y diferenciacin, en lugar de tomar una eleccin entre dos estrategias
genricas que se excluyen mutuamente.
El libro de Porter, publicado en 1985, Competitive Advantage, sugiri el
anlisis de costos y la diferenciacin a travs de la "cadena de valor", una plantilla
que se reproduce a continuacin. Mientras que la cadena de valor de Porter dio un
parecido evidente para el sistema de negocio de McKinsey, la discusin de la que
hizo hincapi en la importancia de las funciones de reagrupamiento en las
actividades efectivamente realizadas para producir, comercializar, suministrar y
productos de apoyo, pensando en los vnculos entre las actividades, y la conexin
de la cadena de valor los determinantes de la posicin competitiva de una manera
especfica:
La ventaja competitiva no puede ser entendida por mirar una empresa en su
conjunto. Se deriva de las muchas actividades discretas una empresa
realiza en el diseo, la produccin, la comercializacin, la entrega, y apoyar
su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin
de costo relativo de una empresa y crear una base para la diferenciacin .
La cadena de valor desglosa una compaa en sus actividades estratgicas
mas relevantes en orden de entender el comportamiento de los costos y los
recursos potenciales y existentes de diferenciacin.

Poniendo el anlisis del cliente y el anlisis de costos juntos

promoviendo no solo el desglose del negocio en actividades (o procesos)
sino tambin dividiendo a los consumidores en segmentos base de costo de
servicio as tambin como necesidad de los clientes. Tal desequiparacin de
clientes eran habitualmente mencionados para exponer situaciones en que
el 20% del los consumidores del negocio contaban con ms del 80%, o
incluso con el 100%, de las ganancias. Tambin sugiere nuevos criterios de
segmentacin de clientes. As, Bain & Company construyeron un prspero y
practica fidelizacin de clientes, partiendo a finales de 1980, en base a que
altos costos capturan nuevos clientes en vez de retener a los ya existentes.

Dinmica Competitiva e Historia

El desarrollo de sistemas empresariales, cadenas de valor, y las plantillas
similares reenfocadas naturalmente a la atencin sobre el problema de la
coordinacin a travs de un gran nmero de opciones relacionadas en la seccin
transversal que se puso de relieve, en un contexto de funciones cruzadas, en la
descripcin original por supuesto poltica de Empresa de la Harvard Business
School. Pero tal atencin tiende a desplazar a la consideracin de los vnculos
longitudinales entre las opciones subrayadas por la obra de Selznick sobre
compromisos de la organizacin y las competencias distintivas y evidente en el
enfoque de Andrews sobre los aspectos del comportamiento de las empresas que
fueron la "perdurable y que no cambia en periodos relativamente largos de
tiempo".
Necesitar aadir la dimensin de tiempo de nuevo en las ideas
predominantemente estticas sobre la posicin competitiva que fue claramente

ilustrada por las tcnicas de "gestin estratgica basada en valores", que comenz
a ser promovida por empresas de consultora, tales como SPA y Marakon, entre
otros, en los aos 1980. El desarrollo y la difusin de tcnicas basadas en el
valor, que conecta las medidas de posicionamiento de valor para los accionistas
mediante modelos de hojas de clculo de flujos de caja descontados, fue
impulsado por el aumento de las presiones del mercado de capitales en la dcada
de 1980, particularmente en los Estados Unidos: la actividad de fusiones y
adquisiciones se dispar; adquisiciones hostiles de empresas muy grandes,
incluso se convirti en mucho ms comn; muchas empresas reestructuradas para
evitarlos; niveles de avance en general aumentaron; y haba rastrero
institucionalizado de la equidad de posicionamiento El trabajo basado en el valor
preliminar se concentr en el diferencial entre una empresa o tasa de divisin de
retorno y su costo de capital como base para "resolver" el viejo problema de la
estrategia corporativa de la asignacin de recursos entre las empresas. Sin
embargo, pronto se hizo evidente que las valoraciones estimadas fueron muy
sensibles a los otros dos conductores, ms dinmicas de valor: la longitud del
horizonte de tiempo en el que se podan mantener los diferenciales positivos
(ventaja competitiva) sobre los activos en su lugar, y la reinversin (rentable)
oportunidades u opciones de crecimiento que ofrece una estrategia. Al mismo
tiempo, los anlisis de rendimiento de la empresa comenzaron a subrayar la
alevosa de asumir que la rentabilidad y el crecimiento actual de forma automtica
se podan mantener. Por lo tanto, el anlisis de 700 unidades de negocio por
Pankaj Ghemawat revel que nueve dcimas partes de la diferencia de
rentabilidad entre las empresas que inicialmente estaban por encima del promedio
y los que estaban inicialmente por debajo del promedio desaparecido en un
horizonte de 10 aos, tal como se representa abajo (Ver Anexo 13).
La insostenibilidad de las ventajas ms competitivas en general se cree que
reflejan en el efecto "Reina Roja": la idea de que a medida que las organizaciones
se esforzaron por adaptarse a las presiones competitivas, se convertiran en
competidores ms fuertes, enviando el nivel general de la competencia en espiral
hacia arriba y la eliminacin de la mayora, si no todos las ventajas competitivas. A
finales de 1980 y principios de 1990, los acadmicos y consultores comenz a
luchar con la cuestin de cmo el dinamismo de las empresas pueden crear y
mantener una ventaja competitiva en presencia de competidores que no podan
contar con permanecer inerte todo el tiempo.

Desde un punto de vista acadmico, muchos de los consultores hacen

recomendaciones con respecto a la dinmica que asciende a nada ms y nada
menos que la orden judicial para tratar de ser ms inteligente que la competencia
(por ejemplo, al centrarse en las necesidades del cliente futuras mientras que los
competidores se mantuvieron enfocados en sus necesidades actuales) . La
excepcin que ms hace reflexionar tena un sabor verdaderamente dinmico,
fue la obra de George Stalk y otros en BCG sobre la competencia basada en el
tiempo. En un artculo publicado en la Harvard Business Review en 1988, Stalk
argument que "Hoy en da la vanguardia de la competencia es la combinacin de
una respuesta rpida y creciente en variedad. Las compaas sin estas ventajas
estn cayendo en la competencia de los productos bsicos similares, donde los
clientes compran principalmente en el precio". Stalk ampli este argumento en un
libro en coautora con Thomas Hout en 1990, segn la cual los competidores
basados en el tiempo crean ms informacin y comparten de manera ms
espontnea. Para el tcnico de la informacin, la informacin es un activo de
fluido, un flujo de datos. Sin embargo, el gerente de una empresa ... la informacin
es difusa y tiene muchas formas de conocer las necesidades especiales de los
clientes, al ver hacia dnde se dirige el mercado ...
La competencia basada en el tiempo rpidamente llegaron a representar
una fraccin sustancial de la actividad de BCG. Pero con el tiempo sus
limitaciones tambin fueron evidentes. En 1993, George Stalk y Alan Webber
escribi que algunas empresas japonesas se haban vuelto tan dedicado a acortar
sus ciclos de desarrollo de productos que haban creado una cinta de correr
estratgica en la que se capturaron las empresas, programdo para correr ms
rpido y ms rpido, pero mantenindose siempre en el mismo lugar de forma
competitiva. En particular, los fabricantes de electrnica japoneses haban

alcanzado un notable nivel de eficiencia, pero era una eficiencia que no cumple o
cubre la necesidad de cualquier cliente.
Para algunos, como el propio Stalk, la leccin de ste y de otros episodios
fue que no hubo ventajas sostenibles: la "Estrategia nunca puede ser una
constante. . . . La estrategia es y ha sido siempre un objetivo en movimiento. Sin
embargo otros, principalmente acadmicos, continuaron trabajando en la dcada
de 1990 en las explicaciones de las diferencias en el rendimiento que siguen
siendo tiles incluso despus de que fueron ampliamente aprovechados. Estas
hazaas acadmicas de trabajo, en diferentes maneras, demostr quela idea de
que la historia importa: que la historia afecta tanto a las oportunidades disponibles
para los competidores y la eficacia con la que los competidores pueden
explotarlos. Este tipo de trabajo puede ser visto como un intento de aadir una
dimensin del tiempo histrico o, con la participacin pegajosidad y rigideces, a las
dos dimensiones bsicas de las redes tempranas de portafolio-anltico, el atractivo
de la industria y la posicin competitiva, cuya desagregacin se discuti en las dos
ltimas secciones. El resto de esta seccin se analiza brevemente cuatro hebras
de investigacin acadmica que encarnan nuevos enfoques para pensar en la
dimensin del tiempo.
Teora de juegos. Teora de Juegos es el estudio matemtico de las
interacciones entre los jugadores cuyos beneficios depender de las opciones de
los dems. Una teora general de los juegos de suma cero, en el que la ganancia
de un jugador es exactamente igual a las prdidas de otros jugadores, fue
suministrada por John von Neumann y Oskar Morgenstern en su libro pionero, la
teora de juegos y el comportamiento econmico. No hay en general teora de
juegos distintos de cero-suma, que ofrecen oportunidades para la cooperacin, as
como la competencia, pero la investigacin en esta rea hace suministrar un
lenguaje y un conjunto de herramientas lgicas para analizar el resultado de las
reglas y estructuras de pagos especficos de un punto dado, probablemente el
equilibrio y las creencias de todo los jugadores se comportan "racionalmente.
Economistas capacitados en organizacin industrial (IO) comenzaron a girar
a la teora de juegos a finales de 1970 como una manera de estudiar la dinmica
de la competencia. Desde principios de la dcada de 1980, ms de la mitad de
todos los artculos publicados en las principales revistas de economa se han
preocupado con algn aspecto de la (distinto de cero-suma) teora de juego. A
finales de la dcada de 1980 solamente, la competencia para invertir en material e
inmaterial activos, el control estratgico de la informacin, las fusiones
horizontales, de competencia de la red y de normalizacin de productos,
contratacin y numerosos otros ambientes en que los efectos interactivos eran
aptos para ser importantes haban sido modelada a la teora de juegos. El
esfuerzo contina.

Economistas especializados en Modelos IO tendieron a volverse a teora de

juego, a pesar de su diversidad, para compartir un nfasis "en la dinmica de
acciones estratgicas y, en particular, sobre el papel de compromiso.. El nfasis
en el compromiso o la irreversibilidad crece fuera de foco de la teora de juegos en
los efectos interactivos. Desde esta perspectiva, un movimiento estratgico es
aquel que a propsito limita su libertad de accin. . . . Cambia las expectativas de
otros jugadores acerca de sus futuras respuestas, y se convertir esto a su
ventaja. Otros saben que cuando se tiene la libertad de actuar, tambin tiene la
libertad de capitular.
El formalismo de la teora de juegos se acompaa de varias limitaciones
significativas: La sensibilidad de las predicciones de los modelos de teora de
juegos a los detalles, el nmero limitado de variables consideradas en ningn
modelo, y los supuestos de racionalidad que a menudo erra, por nombrar slo una
base emprica de que la teora de juegos tambin est limitado. La evidencia
existente sugiere, sin embargo, que merece atencin en el anlisis de las
interacciones entre un pequeo nmero de empresas. Mientras que la teora de
juegos a menudo formaliza intuiciones preexistentes, a veces puede producir
predicciones imprevistas e incluso contrarias a la intuicin. Por lo tanto, la
modelizacin de teora de juegos de la contraccin y salida de las industrias en
declive dio la prediccin de que en igualdad de tamao inicial debera lograr
duramente la supervivencia. Esta sorprendente prediccin resulta para disfrutar
de un apoyo emprico.
La Visin de la Empresa Basa en los Recursos. La idea de mirar a las
empresas en funcin de su dotacin de recursos es muy antigua, pero fue
restablecido en la dcada de 1980 en un artculo de Birger Wernerfelt. Wernerfelt
seal que "el concepto tradicional de la estrategia (Andrews, 1971) se establece
en trminos de la situacin de los recursos (fortalezas y debilidades) de la
empresa, mientras que la mayor parte de nuestras herramientas econmicas
formales operan en el lado del mercado de productos." Si bien Wernerfelt tambin
describe los recursos y productos como "dos caras de la misma moneda", otros
adherentes a lo que pasado a llamarse la teora de recursos (RBV) de la empresa
sostienen que las posiciones de mercado de producto superior descansan sobre la
propiedad de escasos recursos especficos.
Los tericos basados en los recursos tambin buscan distinguir su punto
de vista sobre un rendimiento superior sostenida de la de la economa IO
subrayando la inimitabilidad intrnseca de los recursos escasos y valiosos para
una variedad de razones: la capacidad de obtener un recurso en particular puede
depender de las circunstancias nicas, histrico que los competidores no pueden
recrear; el vnculo entre los recursos que posee una empresa y su ventaja
competitiva sostenida puede ser causalmente ambigua o poco conocidos; o el
responsable de los recursos para la ventaja puede ser socialmente complejo y, por

tanto, "ms all de la capacidad de las empresas para gestionar de forma

sistemtica " (por ejemplo, la cultura corporativa) . La teora de juego de IO, por el
contrario, ha tendido a centrarse en situaciones menos extremas en el cual la
imitacin de recursos superiores puede ser factible, pero no econmico (por
ejemplo, a causa de tanteo).
Por lo tanto, los tericos basados en los recursos que tradicionalmente han
tendido a ver empresas estancadas con algunos recursos clave, que deben
desplegar todos los mercados de productos de manera que maximicen los
beneficios totales, en lugar de ganancias en los mercados individuales. Esta visin
animada por CK Prahalad y el influyente artculo de Gary Hamel, "El Corazn de la
Competencia de la Corporacin," habla de un sistema de gestin para centrarse
en los productos que ms subyacen en las competencias bsicas de una manera
que podra decirse que limita la innovacin, la cual atac la unidad de negocio
estratgico (SBU que, encarcela los recursos y conducena una baja inversin: "a
corto plazo, la competitividad de una empresa se deriva de los atributos de precio /
rendimiento de los productos actuales. . . . A largo plazo, la competitividad se
deriva de la. . . competencias bsicas que se generan nuevos productos no
anticipados.
Para muchos tericos basados en los recursos, las competencias bsicas
que Prahalad y Hamel celebran son simplemente un neologismo de los recursos
que la RBV ha hecho hincapi desde el principio. Asi mismo puede decirse de otra
ms clara que la lnea de investigacin sobre las capacidades dinmicas que
surgi en la dcada de 1990 es una pregunta abierta.
Las Capacidades Dinmicas. En la dcada de 1990, varios estrategas han
tratado de extender la teora de recursos, explicando cmo las capacidades
especficas llevan de la empresa llevan a cabo actividades de mejor manera que
los competidores y como se pueden construir y reasignan durante largos perodos
de tiempo. La visin de capacidades dinmicas de la firma difiere de la RBV
porque las capacidades deben desarrollarse en lugar de tomarlas como dada,
como se describe con ms detalle en un artculo pionero de David Teece, Gary
Pisano y Amy Shuen:
Si el control sobre los recursos escasos es la fuente de beneficios
econmicos, entonces se deduce que las cuestiones tales como la
adquisicin de habilidades y el aprendizaje se convierten en cuestiones
estratgicas fundamentales. Es esta segunda dimensin, que abarca la
adquisicin de habilidades, el aprendizaje y la acumulacin de capacidad
que. . . nosotros referimos como "las capacidades dinmicas se
acercan". . . Las rentas son vistas no slo como resultado de la
incertidumbre. . . sino tambin de las actividades dirigidas por las empresas

que crean capacidades diferenciadas, y de los esfuerzos de gestin para

desplegar estratgicamente estos activos en forma coordinada.
Tomar capacidades dinmicas tambin implica que una de las cosas que
es ms estratgica acerca de la empresa es "la forma de hacer las cosas en la
empresa, o lo que podra ser referido como sus "rutinas ', o los patrones de la
prctica y el aprendizaje actual. Como resultado, "la investigacin en reas como
la gestin de la I + D, desarrollo de productos y procesos, fabricacin y recursos
humanos tienden a ser bastante relevante a la estrategia. La investigacin en
estas reas suministra un contenido especfico a la idea de que la ejecucin de la
estrategia es importante.
El proceso de desarrollo de capacidades se cree que tiene varios atributos
interesantes. En primer lugar, por lo general es "dependiente de la trayectoria." En
otras palabras, "las inversiones anteriores de una empresa y su repertorio de
rutinas (su" historia ") restringe su comportamiento futuro. . . porque el aprendizaje
tiende a ser local. En segundo lugar, el desarrollo de capacidades tambin tiende
a estar sujeto a retrasos mucho tiempo. Y en tercer lugar, el arraigo de las
capacidades en las organizaciones puede darles la vuelta en torno a las rigideces
o fuentes de inercia sobre todo cuando se est tratando de crear nuevas
capacidades de compromiso no tradicional.
Compromiso. Una aproximacin final basado histricamente a pensar en la
dinmica de la competencia que se relaciona ntimamente con los tres discutido
anteriormente se centra en el compromiso o la irreversibilidad: las limitaciones
impuestas por las elecciones pasadas en la actualidad. La lgica empresarial de
centrarse en las decisiones que involucran a importantes niveles de compromiso
ha sido particularmente bien articulada por un administrador de esta prctica:
Una decisin de construir el Edsel o Mustang (o localizar su nueva fbrica
en Orlando o Yakima) no debe ser hecha a toda prisa; ni sin un montn de
entradas. . . Pero no tiene sentido tomar tres semanas para tomar una
decisin que puede ser hecho en tres segundos y despus corregir a bajo
costo si es equivocado. Toda la organizacin puede estar fuera del negocio,
mientras que oscilan entre babyblue o tazas marrones de caf de Buffalo.
El compromisos a los recursos duraderos especficas de la empresa y sus
capacidades no pueden ser fcilmente comprados o vendidos por cuenta de la
persistencia observada en la mayora de las estrategias con el tiempo. La teora
moderna IO tambin banderean de dichos compromisos por ser responsables de
las diferencias de ganancias sostenidas entre los competidores en el mercado de
productos: experimentos mentales, as como modelos formales indican que en
ausencia de las fricciones que implica compromiso, golpear y correr en laentrada
conducira a la competencia perfecta (es decir, de beneficio nulo) Los resultados
incluso sin un gran nmero de competidores y una atraccin final del compromiso

como una forma de organizar el pensamiento acerca de la dinmica de la

competencia es que puede ser integrado con otros modos de anlisis estratgico
descrito anteriormente en este apunte, como indican en el Anexo 14. Anexo. Las
ideas detrs de la exposicin son muy simples. Los conceptos de posicionamiento
tradicionales se centran en la optimizacin del ajuste entre las actividades del
mercado de productos en el lado derecho de la exposicin. Las flechas en negrita
se ejecutan de izquierda a derecha indican que las decisiones acerca de qu las
actividades para realizar y cmo realizarlas se ven limitadas por las capacidades y
los recursos que se pueden variar slo en el largo plazo y que son responsables
de las diferencias de ganancias sostenidas entre competidores. Las dos flechas
ms tenues que se alimentan de vuelta de derecha a izquierda captura las formas
en que las actividades que realiza la organizacin y los compromisos de recursos
que se vea afectado sus capacidades de su oportunidad a futuro. Y, por ltimo, la
flecha negra que se extiende desde las capacidades de compromiso de recursos
sirve como un recordatorio de que las condiciones en las que una organizacin
puede hacer compromisos de recursos dependen, en parte, de las capacidades
que se han acumulado.

Los Mercados de ideas en el Milenio

Una teleologa implcita en la discusin en los ltimos tres secciones: a
partir de la dcada de 1970, los primeros estrategas trataron de sondear las dos
dimensiones bsicas de las redes de anlisis de portafolio temprano, atractivo de
la industria y la posicin competitiva, y luego aadir una dimensin del tiempo
histrica para el anlisis. El pensamiento dinmico de las caractersticas descritas
en la seccin anterior y otros por ejemplo, la gestin de las opciones, la dinmica
de sistemas y las tecnologas de punta, por citar slo tres, otras reas de
investigacin ha absorbido la mayor parte de la atencin de los estrategas
acadmicos en los ltimos quince aos o ms. Pero cuando uno mira a la prctica
de la estrategia a finales de 1990, esta narrativa sencilla se complica por una
aparente profusin de herramientas e ideas acerca de la estrategia, en particular,
por la gestin en general, muchos de los cuales son bastante ahistrico. Ambos

puntos se ilustran en los ndices de influencia de las ideas de negocio, es decir, el

nmero de citas de importancia ponderados, calculados por Richard Pascale que
se reproducen en el Anexo 15. Una enumeracin completa, deja la discusin sola
acerca de las herramientas y las ideas contemporneas que estn ms all del
alcance de este apunte, pero algunos puntos generales pueden y deben hacerse
acerca de su reciente profusin y volumen de negocio.
Algunos de la profusin de la idea acerca de la estrategia y manejo de
probabilidades es probablemente de celebrarse. Por lo tanto, hay ventajas de ser
capaz de elegir de un amplio men de ideas, ms que una pequea,
especialmente en entornos complejos en los que "una talla no sirve para todos" (y
especialmente cuando los costos fijos del desarrollo de la idea son bajos). Del
mismo modo, la aparentemente rpida renovacin de las muchas ideas puede ser
explicada en trminos benignos, as: el mundo est cambiando rpidamente,
posiblemente ms rpido que nunca; el rpido pico seguido de bajadas de
atencin a las ideas puede reflejar el xito de la internalizacin de xitodescrito; y
al menos algunos de la rotacin aparente representa una retrica a la accin, en
lugar de un cambio real en las propias ideas subyacentes.
Es difcil de mantener, sin embargo, que todos los patrones evidentes en el
Anexo 15 se ajustan a los ideales de progreso montonas. Consideremos, por
ejemplo, lo que sucedi con el negocio de reingeniera de procesos, la entrada
ms prominente nica a partir del 1995. La reingeniera se populariz en la dcada
de 1990 por Michael Hammer y James Champy de la consultora CSC Index.
Hammer explic originalmente la idea en un artculo de 1990 en la Harvard
Business Review: "en lugar de la incorporacin de procesos obsoletos en silicio y
software, deben borrarlas y volver a empezar. Deberamo utilizar el poder de la
tecnologa moderna de informacin para redisear radicalmente nuestros
procesos de negocio con el fin de lograr mejoras en su rendimiento. Hammer y el
libro de Champy, Corporacin de Reingeniera, que sali en 1993, vendi cerca de
2 millones de copias. Las encuestas realizadas en 1994 encontr que el 78% de
las compaas Fortune 500 y el 60% de una muestra amplia de 2.200 empresas
estadounidenses estaban involucrados en algn tipo de reingeniera, en promedio,
con varios proyectos.113 Las ganancias de las consultoras de reingeniera
explot a un estimado de $ 2.5 mil millones para el 1995. Sin embargo, despus
de 1995, se produjo una baja: los ingresos de consultora se desplomaron, tal vez
por dos tercios durante los prximos tres aos, como la reingeniera lleg a ser
visto como un eufemismo para la reduccin y ya que las empresas aparentemente
cambi a poner ms nfasis en el crecimiento (lo que implica, por cierto, que haba
habido algunos excesos en sus esfuerzos anteriores para redisear).

Gran parte de la preocupacin de que la extensin de la profusin o el

volumen de las ideas sobre la administracin puede ser excesiva desde un punto
de vista social est vinculada a la observacin de que esta es una de las pocas
reas de la investigacin intelectual en la que realmente tiene sentido hablar de
mercados para las ideas. A diferencia de, digamos, hace 25 o 30 aos, realmente
grandes cantidades de dinero estn en juego, y se disputan activamente, en el
desarrollo de las ideas "populares" como la reingeniera de un proceso que parece
cada vez ms encajar con el estado final descrito por Schumpeter como la
"rutinizacin de la innovacin". Modelos tericos basados en el mercado indican
que en el lado de la oferta, los incentivos privados para invertir en el desarrollo de
nuevos productos es probable que, el ganador se lleve todos los ajustes, para
superar las ganancias sociales. En la medida en que el mercado basado, es decir,
las consideraciones comerciales, tienen cada vez ms influencia en el desarrollo
de nuevas ideas acerca de la gestin, que es una fuente de preocupacin
creciente.

Las preocupaciones sobre el arte de vender en la oferta se ven agravados

por las imperfecciones de la demanda de informacin de mercados para las ideas
en contraposicin a los productos ms convencionales. Fundamentalmente, el
comprador de una idea no es capaz de juzgar la cantidad de informacin de valor
hasta que se le da a conocer a l, pero el vendedor tiene un tiempo difcil para
recuperar la posesin de la informacin en caso de que el comprador decide,
despus de la divulgacin, no pagar mucho por eso. La divulgacin parcial puede
evitar la ruptura total de intercambio basada en el mercado en este tipo de
situaciones, pero deja a una informacin residual asimetrica. Los contratos de
rendimiento son algunas veces propuesto como un antdoto para los problemas de
informacin de otro tipo, indelebles de este tipo, pero su eficacia y su uso en el
contexto de la gestin de las ideas parecen estar limitadas por la medicin del
rendimiento ruidoso. En su lugar, la transferencia basada en el mercado de las
ideas a las empresas parece estar sostenida por mecanismos tales como la
reputacin y el aprendizaje observacional. Basado en el anlisis micro terico,
dichos mecanismos pueden dar lugar a "cascadas" de ideas, en el que las
empresas que eligen de forma ptima, al final ignoran su propia informacin y
emulan las decisiones tomadas anteriormente por otras compaas. Tales
dinmicas tambin pueden aumentar las ventas de productos con amplio margen.
Y luego estn los problemas de contratacin, segn ms bien las empresas que
apuntan en la misma direccin. En particular, los modelos de problemas
principalmente muestran que los directores pueden preservar o ganar reputacin
cuando los mercados son informados de manera imperfecta y prefieren
esconderse en el rebao 'no o unirse a la manda para demostrar caldiad. La
posible relacin con situaciones en las, que los gerentes deben decidir de las
ideas que adoptan deben ser obviadas. En trminos ms generales, las
consideraciones relativas a la demanda sugieren algunas razones para
preocuparse acerca de los patrones en la difusin de nuevas ideas, as como los
incentivos para desarrollar en primer lugar.
Si tales preocupaciones sobre el desempeo de los mercados para las
ideas, en realidad hacen sentir que sus efectos en el mundo real de la gestin es,
en ltima instancia, una cuestin de implicancia emprica. Desafortunadamente,
las imperfecciones del informativo demostrado ms arriba, tales como la dificultad
de recuento de ideas, complica una anlisis emprico sistemtico de la variedad de
productos y se transforma en un manejo de ideas. Una base para entender la
evolucin histrica de las ideas, que se trato de entregar en este contexto
especifico de competencia de ideas acerca de estrategias de negocio, es solo el
primer paso en develar tales complicaciones.