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TESIS INDIVIDUAL
INGENIERO MECNICO
PRESENTA:
ASESORES:
M. EN I. EFRN ORTIZ DIAZ
ING. JUAN FRANCISCO FORTIS ROA
Dedicatorias
A mis padres
Por todo lo que me han dado en la vida, por sus sabios consejos, por estar a mi lado en los
momentos difciles, en especial a mi madre quien desde el cielo me gua por el camino del bien.
A mi esposa
Por haberme apoyado en todo momento, por su motivacin constante que me permiti lograr
una ms de mis metas y por transmitirme ese orgullo que la caracteriza.
A mis hijos
Por su cario, su comprensin y apoyo incondicional que me brindaron para poder llegar hasta
este momento tan especial en mi vida.
A mis hermanos
Porque siempre he contado con ellos en todo momento, les agradezco el apoyo y la confianza
que siempre nos hemos tenido.
INDICE
Dedicatorias ............................................................................................ i
Justificacin .......................................................................................... 1
Introduccin ......................................................................................... 2
Generalidades de la empresa ............................................................... 4
Descripcin breve de las reas de la empresa.................................... 8
Descripcin de los procesos de manufactura ................................... 10
Conclusiones ...................................................................................... 83
Glosario ................................................................................................ 85
Bibliografa ........................................................................................... 87
JUSTIFICACIN:
El motivo principal por el que se desarrolla esta tesis, es debido a que en la empresa,
Ingeniera de Interiores S. A. de C. V., se demostr el xito de la implementacin con la
metodologa de un sistema de planeacin y control de produccin basada en la Teora de
Restricciones.
El rpido crecimiento de la empresa sobrepas el control organizacional y por ende los
procesos de fabricacin fueron insuficientes a la demanda del mercado, surgiendo
diversos problemas.
Por este motivo aunado a que la globalizacin de los mercados ha provocado una gran
competencia de proveedores, hubo la necesidad
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INTRODUCCIN:
En una empresa de manufactura, es de vital importancia tener un crecimiento
sostenido a medida que las necesidades de produccin lo requieran, de lo contrario en la
organizacin surgirn problemas de diferentes tipos si el crecimiento no se planea
adecuadamente.
Es por esta razn que en este trabajo se pretende dar a conocer la aplicacin de una
herramienta bsica denominada Planeacin y Control de Produccin bajo la Teora de
Restricciones (TOC-Theory of Constraints), con el modelo de programacin de la
produccin Tambor, Amortiguador, Cuerda (DBR, Drum, Buffer, Rope), implementado
directamente en una empresa de fabricacin de muebles de madera.
Por ello, en el primer captulo se describen los aspectos tericos de la metodologa,
cabe destacar que slo se aplicar sta en base al modelo DBR.
En el segundo captulo se mencionan algunas metodologas y herramientas de mejora,
que durante la implementacin, se tuvieron que aplicar, como soporte y complemento a la
implementacin.
En el tercer captulo se muestra el desarrollo del caso de estudio y de la experiencia
que viv durante 9 aos en la empresa Ingeniera de Interiores S.A. de C.V, donde
inicialmente y durante dos aos, ocupe el puesto de programador y mis principales
actividades fueron la elaboracin de listas de habilitacin (lista de materiales con las
caractersticas de materiales a cortar y medidas de las piezas para armar los muebles), y
elaborar los programas de maquinados especiales en la mquina de control numrico
Router KOMO VR 510.
Posteriormente, ocup el puesto de supervisor de produccin en el rea de madera
durante dos aos y mis principales actividades eran supervisar y atender al personal
operativo aclarando sus dudas relacionadas con el armado de los muebles, con la
finalidad de asegurar la correcta fabricacin de los muebles y de acuerdo a los requisitos
solicitados por el cliente. Durante ese tiempo, hubo una gran demanda de clientes
diversos, por ello se dio el crecimiento rpido de la empresa, por lo que a su vez surgieron
diversos problemas y despus la preocupacin fue el cmo solucionarlos.
Debido a lo anterior me promovieron como Jefe de Planeacin y Control de la
produccin, ste puesto no exista en la empresa, pero la propia necesidad de la gran
demanda del mercado y el crecimiento rpido de la compaa hizo que se creara este
departamento, con el objetivo de minimizar toda la problemtica que se estaba
presentando, en donde despus de tres meses de capacitacin empezamos a aplicar los
conocimientos adquiridos de la mencionada metodologa y en el transcurso de un ao se
logr la implementacin, en donde hubo mejoras significativas.
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GENERALIDADES DE LA EMPRESA
58 58 60 03
SU FILOSOFIA:
INGENIERA DE INTERIORES DE GRUPO HUITZILIN ES UNA EMPRESA QUE
BRINDA A SUS CLIENTES: ASESORA, DISEO Y CONSTRUCCIN DE ESPACIOS
COMERCIALES CON CALIDAD Y SERVICIO...
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Obreros:
Administrativos:
Tcnicos y Profesionales:
Total:
Inicial
147
45
35
227
Final
987
234
195
1416
Incremento
85 %
80 %
82 %
84 %
GRUPO HUITZILIN esta conformado de las siguientes empresas que han logrado
darle el xito presente:
1. Triada. En forma general, se dedica a la administracin y supervisin de las
complicadas fases de las construcciones de obras civiles para espacios comerciales
-5-
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INFRAESTRUCTURA
GRUPO HUITZILIN experimenta un slido crecimiento que va de la mano con un
mercado en expansin cada vez ms demandante. Contaba con una infraestructura de
27,000 metros cuadrados de rea de produccin. En el rea de ingeniera del producto, se
utilizan sistemas CAD/CAM de ltima generacin.
Como una manera de asegurar la calidad y velocidad del proceso se utiliza equipo de
control numrico computarizado.
Actualmente, GRUPO HUITZILIN cuenta con una planta en la Ciudad de Toluca. Con
una superficie de 56,000 metros, en la cual cuenta con un rea productiva de 8,400
metros cuadrados.
Como parte del crecimiento ordenado se cuida de manera especial el impacto al medio
ambiente. Esta es la razn por la que se cuenta con modernos equipos anticontaminantes
en todos los procesos productivos, accin con la que el GRUPO HUITZILIN asegura
mantenerse ecolgicamente responsable.
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POLTICA DE CALIDAD
Somos una empresa seria y formal dedicada a la asesora, diseo, construccin y
manufactura de espacios comerciales. Uno de nuestros principales compromisos es
mantener un sistema de calidad eficaz y mejora contnua basado en la norma
internacional ISO 9001 que nos permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
DESCRIPCIN BREVE DE LAS REAS DE LA EMPRESA
(Antes de la implementacin del sistema de planeacin y control de la
produccin):
Descripcin breve de la secuencia y actividades generales de las diferentes reas de
la empresa:
Ventas, esta rea es la que contacta a los clientes y realiza su labor de venta
ofreciendo los servicios, junto con el cliente, definen alcance del proyecto, cantidades,
fechas de entrega, acabados, modelos y especificaciones de los productos a fabricar,
etc.
Administracion de proyectos, una vez que el ejecutivo de ventas tiene la
informacin proporcionada por el cliente, el jefe de proyecto, administra la informacin,
y da inicio a la emisin de las rdenes de trabajo (O.T), enva informacin al rea de
presupuestos, compras y produccin.
Presupuestos, rea encargada de determinar los costos de fabricacin y determina
el precio de venta de los productos de acuerdo a los materiales que se emplearan en
los muebles solicitados, en general calcula el costo de todo el proyecto de los clientes.
Compras, es el rea encargada de cuantificar los materiales que se usaran en el
proyecto, realiza una estimacin de cantidades de los tipos de madera que se
usaran, laminados pegamento y en general insumos bsicos que se requerirn y
realiza las compras necesarias con diversos proveedores de materia prima.
Produccin, esta rea cuenta con los siguientes procesos:
o Programacin, departamento que desglosa los materiales especiales y
generales, la lista de habilitacin y elabora los programas de maquinados en
Router de CNC.
o Almacn de materia prima, rea
donde se guardan los materiales
necesarios para la fabricacin de muebles.
o Mquinas convencionales y especiales, rea donde se corta y se maquinan
las piezas de madera y aglomerados.
o rea de habilitado de material, rea donde se concentran las partes
cortadas y maquinadas de las piezas que formaran los muebles.
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CLIENTE
EMBARQUE
VENTAS
JEFE DE
PROYECTO
PRODUCCIN
PRESUPUESTOS
COMPRAS
ALMACN
PROGRAMACIN
EMPAQUE
MONTAJE Y
ELECTRIFICACION
PINTURA Y/O
BARNIZ
ESAMBLE O
ARMADO
MQUINAS
HABILITADO DE
MATERIAL
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Programacin:
Una vez que se recibe la Orden de trabajo (O.T), donde se concentra la informacin
necesaria para la fabricacin como lo es: El cliente, departamento, piso, modelo del
mueble, cantidad a fabricar, medidas y acabados (pintura, laminado, barniz etc.) y fecha
de entrega, con esta informacin se empieza a realizar la lista de habilitacin del mueble
que consiste en:
Definir el constructivo o armado del mueble, para ello se consideran el tipo y los
espesores de los materiales a utilizar despus se realiza una lista de piezas con el tipo de
material y las medidas a las que se cortaran cada una de estas (largo, ancho y espesor),
y se especifican las piezas que saldrn de hojas enteras, se anexan dibujos de cmo se
ensamblar el mueble, el despiece de las partes los detalles de construccin, como se
aprecia en la imagen 2.
Imagen. 2 Piezas a cortar que se optimizan en una hoja de material, tambin se muestra un dibujo
con la posicin general de las piezas a ensamblar.
Aglomerado,
MDF (Medium Density Fiberboard- Tablero de fibra de densidad media),
Triplay
Macocel,
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Fibracel,
Perfocel:
Triplay de 9 capas
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Imagen 5 Sierra de control numrico para corte de tableros (hojas de material comprimido)
Haba ocasiones que por lo pesado del material, era necesario tener el apoyo de un
ayudante para mover las hojas de aglomerado, ya que por la capacidad de corte en esta
mquina se podan cortar espesores de dos hojas de de plg. Es decir de 1 pulgadas,
como se aprecia en la imagen 6.
Imagen 6. Sierra de control numrico con dos personas para mover el material pesado.
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Imagen 8. Maquinado de piezas especiales con formas curvas, optimizando hojas enteras.
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Sierra cinta.
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Despus de lijado, se sopletea con aire a presin, se limpia y se le aplica una o varias
capas de sellador, para que cuando se aplique la tinta o el barniz la chapa no absorba la
tinta y la aplicacin sea ms uniforme (imagen 14).
Este proceso tambin es muy delicado, ya que se debe tener cuidado en no aplicar
solvente en exceso ya que puede correr el riesgo de que se despegue la chapa, se esto
sucede se reprocesar nuevamente en el rea de armado.
Acabado en pintura esmalte, para este tipo de acabado, la preparacin es similar
que cuando lleva chapa de madera, si el acabado del mueble es pintura se le aplica
resanador con una lijada grado medio para que la superficie quede lisa, al final se
aplica la pintura con el color solicitado.
Despus de aplicarle el acabado final, se debe dejar secar un tiempo considerable
para evitar que la pintura se contamine con polvo o grumos que pudiera haber en el
ambiente.
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En este proceso se colocan todos los accesorios y herrajes que complementan los
muebles tales como, jaladeras, correderas, cremalleras, mnsulas, cristales, espejos,
ruedas, resbalones, bisagras, etc. Imagen 15 y 16.
Imagen 15 rea de montaje, aqu se colocan los herrajes y accesorios complementarios de los
muebles
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rea de empaque:
- 18 -
Imagen 18. Empaque de muebles, algunos se cubren con esquineros de carton y carton corrugado
para evitar dao por golpes que pudiera sufrir al manipularlos o transportarlos.
Algunos muebles requieren de mayor proteccin, generalmente los que llevan cristal y
aquellos que sern trasladados a distancias muy largas imagen 19.
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Imagen 19. Empaques especiales para proteger muebles que se entregaran a lugares lejanos.
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CAPTULO I
MARCO TERICO
I.1 Introduccin
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt a
principios de los 80, ha sido ampliamente utilizada en diferentes industrias. Consiste en un
conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es
utilizar un catalizador y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para acelerar el
proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal
factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
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Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de alguna
mquina.
En el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las
Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda
empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera, generara ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtencin de
ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las
restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de
una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas
restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso
escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le
impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en
general criterios de decisin errneos.
El sistema DBR es ms que Programacin y Planeacin Avanzados
"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su capacidad
restringe el desempeo de los otros." La primera enseanza del Dr. Eli Goldratt, autor de
los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no son independientes, sino
una cadena de eslabones interdependientes - trabajando para el objetivo de hacer dinero.
As como el eslabn ms dbil determina la resistencia de una cadena, solo unos
pocos recursos crticos (llamados cuellos de botella) determinan el desempeo de una
planta. Identificando y programando primero estos recursos, es posible administrar el flujo
de productos de esta fbrica. Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir
a los que s lo son, es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).
"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima eficiencia
sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de material est controlada
para mantener esa eficiencia sin crear colas innecesarias de trabajo en los recursos
menos restringidos, una fabrica consigue el flujo ptimo. El Rendimiento (los productos
producidos y enviados) estar maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de
productos terminados ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener
todo funcionando ser el ms bajo."
"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao fijo,
optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc. incrementan las
fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, creando cuellos de
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La idea central de la Teora de restricciones es que cada sistema real que pretenda
obtener ganancias tiene al menos una restriccin, si esto no fuera cierto el sistema podra
obtener una cantidad infinita de ganancias. Debido a que la restriccin es lo que impide al
negocio obtener el mximo de ganancias, el administrador que quiera ms ganancias
debe administrar las restricciones.
RESTRICCIONES POLITICAS:
Reglas.
Entrenamiento
Disposiciones internas
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Figura 2: Sistema ideal en la que no existe restriccin y por lo tanto habra ganancias ilimitadas.
El primer paso es reconocer que cada sistema fue creado para un objetivo, no se crean
organizaciones para que existan nicamente. Cada accin tomada por cualquier parte de
la organizacin debe ser juzgada por el impacto en el objetivo global. Esto
inmediatamente implica que se debe definir la meta de la organizacin y las mediciones
que debemos establecer para determinar el impacto de cualquier subsistema o decisin
local en la meta global.
El enfoque particular de la teora de restricciones en el rea de manufactura define el
objetivo como:
Incrementar el Rendimiento mientras simultneamente se disminuye el inventarios y los
costos de operacin.
Es claro que la teora de restricciones hace nfasis en el objetivo obvio de cualquier
negocio, lograr ganancias hoy, pero se preocupa por generar un futuro solido que asegure
las ganancias en el maana.
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Inventario (I):
Estos indicadores globales permiten centrar los esfuerzos de cada una de las reas en
el objetivo de la compaa y cada accin local o global debe ser evaluada de acuerdo al
efecto de estos indicadores, siendo prioridad maximizar el Rendimiento (ingresos por
1
El mtodo socrtico o mtodo de Elenchus o debate socrtico es un mtodo de dialctica o demostracin lgica para
la indagacin o bsqueda de nuevas ideas, conceptos o prismas subyacentes en la informacin.
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La diferencia entre las salidas y las entradas variables por unidad de tiempo se le llama
Rendimiento.
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Es claro que cada uno de los indicadores se debe administrar tomando como objetivo
maximizar la relacin entre ellos, lo cual conduce a maximizar la meta de la organizacin
que es generar dinero. Ver Fig. 4
Figura. 4 Grafica del punto de equilibrio es el momento a partir del cual se genera utilidad.
PRIMER PASO:
Identificar la restriccin del sistema.
Como se mencion anteriormente las restricciones pueden ser diversas, a
continuacin se describen algunos tipos:
Restricciones de paradigma, son los hechos o supuestos absolutos sobre los cuales
se fundamentan las polticas de la compaa. (P.ej. el mercado local demanda
productos de bajo precio).
Restricciones polticas, son las reglas con las que opera la organizacin y que
definen donde esta la restriccin de la organizacin (P.ej. La compaa solo atiende el
mercado de tiendas departamentales.)
Restricciones fsicas, es cualquier elemento que impida a la organizacin alcanzar
su meta y/o maximizar el rendimiento de la organizacin (cualquier elemento que si se
tuviera en mayor cantidad, podra aumentar el Rendimiento, estas pueden ser:
Restricciones de mercado, cuando la demanda del mercado es inferior a la
capacidad de produccin de la organizacin.
Restricciones de capacidad, cuando la capacidad disponible en un recurso
de produccin es insuficiente para atender la demanda del mercado.
Restricciones materiales, cuando no se cuenta con el suministro necesario
de los insumos adecuados para el proceso de manufactura.
Restricciones de conducta, comportamientos individuales o grupales que
impiden maximizar el rendimiento.
Es posible que se encuentren varias restricciones, pero se debe dar prioridad de
acuerdo al impacto de cada una en la meta de la organizacin, la importancia est en
aquellas que limitan la totalidad del sistema.
Para efectos prcticos es recomendable que cuando se determine la restriccin debe
seleccionarse preferiblemente que quede dentro de la compaa.
SEGUNDO PASO:
Explotar la restriccin del sistema.
La clave est en asegurarse que la restriccin est trabajando todo el tiempo en
funcin de aumentar el Rendimiento.
Para ello tenemos que responder estas preguntas:
Cmo podemos hacer ms con lo que tenemos?
Qu debe estar haciendo el recurso restriccin para asegurar que el sistema
logra ms rendimiento (alcanzar la meta)?
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TERCER PASO:
Subordinar todo a la restriccin del sistema.
La clave esta en asegurarse que todos los recursos de la organizacin estn
enfocados a trabajar para lograr la mxima utilizacin de la restriccin del sistema, de
acuerdo a lo definido en el paso anterior.
Algunas recomendaciones (para las restricciones de capacidad) son:
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CUARTO PASO:
Elevar la restriccin del sistema.
La clave est en asegurarse que se elimina la restriccin del sistema por incrementar su
capacidad de generar Rendimiento.
Algunas recomendaciones son:
En el caso de restricciones de capacidad, la contratacin de operaciones en terceros,
la asignacin de producto a centros de procesamiento con capacidad remanente y/o la
compra de nuevos equipos.
En el caso de restricciones de mercado, atender nuevos mercados que se apropien de
la capacidad remanente, desarrollo de productos con mayor valor agregado.
QUINTO PASO:
Si en el cuarto paso la restriccin del sistema se elimina, retorne al paso 1.
Este es un proceso continuo, donde la eliminacin de la restriccin, genera una nueva
limitacin para el sistema, puesto que si no apareciera una nueva limitacin, el sistema
estara en capacidad de obtener ganancias infinitas.
Los cinco pasos del enfoque permiten determinar cual es la restriccin del sistema y
enfocan a la organizacin a trabajar alrededor de un punto comn que maximiza el
rendimiento global.
Para los elementos administrativos (paradigmas y polticas) se debe hacer el cambio
aplicando los procesos de pensamiento lgico, en el caso de los elementos logsticos
(restricciones fsicas) se puede aplicar las soluciones de TOC para operaciones y/o
distribucin, es de anotar que dichas soluciones son originadas en los procesos de
pensamiento y debido a su simpleza son prcticamente de aplicacin general en cualquier
tipo de negocio.
Imagine una tropa de soldados que debe cumplir con cierto recorrido. Cada soldado debe
permanecer en su lugar dentro de la fila, es decir, no puede brincar al soldado delante
de l.
Se considera que el recorrido ha sido cubierto cuando el ltimo soldado de la fila ha
llegado al destino final de la tropa.
En trminos de una planta, considere lo siguiente:
El primer soldado consume materia prima;
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Cuando la tropa sale del campamento los soldados estn muy juntos;
A los tres o cuatro kilmetros la misma tropa se ha dispersado, los soldados se han
abierto y esparcido por todo el territorio;
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La velocidad a la que la tropa entera avanza es dictada por la velocidad del soldado ms
lento (el recurso restriccin)
Si se alienta a cada soldado a que camine tan aprisa como pueda, la tropa ir abriendo la
distancia. El tiempo de entrega se incrementar al igual que el inventario en proceso.
Amarrar al primer soldado con una cuerda al soldado ms lento. Esto permitir que el
inventario fluya hacia el cuello de botella para acumularse ah.
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El primer soldado se ver obligado a avanzar al ritmo del ms lento, lo cual evita que la
fila se abra.
Todos los dems soldados, como son ms rpidos que el cuello de botella, se van a
concentrar, van a pegarse ms, algunos detrs del primero y los dems detrs del cuello
de botella.
La separacin de los soldados y la apertura de la distancia ser casi igual a la longitud
que escojamos para la cuerda.
Tambin garantizar que haya un espacio libre frente al cuello de botella (el soldado ms
lento) de manera que si alguno de los soldados delante de l se detiene, el cuello de
botella puede proseguir con su recorrido a condicin de que el soldado en cuestin
reanude su marcha antes de que el ms lento lo alcance.
El inventario en proceso y los tiempos de entrega son menores en comparacin con los
mismos antes de aplicar la manufactura sincronizada.
Antes de aplicar la manufactura sincronizada:
Las fluctuaciones estadsticas estn representadas por la variabilidad en los tiempos de preparacin y procesamiento
de una planta manufacturera, lograr que esta variabilidad sea cero es prcticamente imposible.
3
La prdida de tiempo en un centro de trabajo. puede ser recuperable en pocas horas en ese mismo centro de trabajo,
sin embargo esta prdida de tiempo puede desencadenar un atraso y desincronizacin de todas las operaciones en los
centros de trabajo posteriores al proceso.
4
Recurso con capacidad restringida (CCR) , es el recurso con menor capacidad en toda la cadena de produccin . cuello
de botella son los recursos con capacidad de produccin inferior a la demanda del mercado.
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CAPTULO II
METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS DE
MEJORA
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Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan con esta acreditacin porque
de este modo se aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema
de gestin de calidad (SGC).
Esta acreditacin demuestra que la organizacin est reconocida por ms de 640.000
empresas en todo el mundo.
Cada seis meses, un agente de certificadores realiza una auditora de las empresas
registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las condiciones que impone la
norma ISO 9001. De este modo, los clientes de las empresas registradas se libran de las
molestias de ocuparse del control de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos
proveedores slo deben someterse a una auditora, en vez de a varias de los diferentes
clientes. Los proveedores de todo el mundo deben ceirse a las mismas normas.
Requisitos de la norma ISO 9001
La ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de
calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con
los que una empresa debe contar para tener un sistema de gestin de la calidad efectivo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.
Seccin 1 - Alcance
Seccin 2 - Referencias normativas
Seccin 3 - Trminos y Definiciones
Seccin 4 - Requisitos del Sistema
Seccin 5 - Responsabilidades de la Direccin
Seccin 6 - Gestin de Recursos
Seccin 7 - Realizacin del Producto
Seccin 8 - Medicin, Anlisis y Mejora
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Calidad
Costo
Entrega
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva
y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de
compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.
Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que
permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.
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CAPTULO III
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III.1 Antecedentes
Debido a que en la empresa Ingeniera de interiores S.A de C.V, no exista un sistema
para llevar a cabo un programa de planeacin y control de la produccin, las fechas de
entrega de las O.T eran establecidas por el jefe de proyecto, en la imagen 20 se muestra
una grfica con la carga de trabajo y los compromisos de entrega en un periodo
determinado.
5.
6.
La aplicacin del sistema DBR, como todo proceso que involucra cambios, exige una
metodologa que regule las interacciones del actual sistema con los nuevos mtodos;
conservando la estabilidad y venciendo la inercia natural de la organizacin. Para ello se
elabor un plan de actividades para iniciar aplicacin del sistema:
Supervisor de
planeacion
Supervisor de
planeacin
Que es TOC
Supuestos de TOC
La meta
Restriccin y no restriccin
El eslabn ms dbil
Capitulo 2 LOS 5 PASOS DE TOC Y MEJORA CONTNUA
Identificar la restriccin
Explotar la restriccin
Elevar la restriccin
Flujo sincronizado
Organizacin
Parmetros de operacin
Medidas de desempeo
Capitulo 4 SOLUCIONES DE PRODUCCION
Indicadores y mediciones
Implementacin de DBR
Mecanismos de control
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Al realizar esta prctica, observamos que las reas que presentaron mayor
acumulacin de material o producto en proceso, fueron las reas de pintura y armado
de muebles y en algn momento el rea de empaque, ya que en dichas reas en
temporadas altas de produccin presentan largas filas de producto formado para ser
procesado y por lo laborioso que resultan los procesos manuales, por ejemplo la
carpintera es considerada como un trabajo artesanal, por el tipo de proceso del producto
a fabricar ya que mucho depende del tipo de madera, el acabado, la forma fsica de los
muebles y lo complejo del mismo.
Este anlisis previo nos llev a que deberamos de determinar criterios para la
determinacin de tiempos de procesos, por ello se realiz la siguiente tabla comparativa
en la que se concentran los criterios de clasificacin.
El Tamao
o Chico (menor de 12 plg de largo o ancho)
o Mediano (entre 12 a 48 plg. de largo o ancho)
o Grande (ms de 48 plg. De largo o ancho)
La Forma fsica
o Rectos
o Curvos
Las Vistas
o De 1 vista
o De 2 vistas
o De 3 o 4 vistas
EL Acabado
o Laminado plstico
o Chapa de madera con barniz o pintura
Los Compartimientos
o Con entrepaos
o Con puertas
o Con cajones
Los Accesorios
o Herrajes
o Jaladeras
o Correderas
o Bisagras
o Ruedas
o Cristales
La Iluminacin o electrificacin
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Mueble
Mueble
Mueble
Chico
Recto
1 vista
Chico
Recto
1 vista
Chico
Recto
1 vista
Chico
Curvo
1 vista
Mediano
Recto
1 vista
Mediano
Curvo
1 vista
Mediano
Recto
1 vista
Mediano
Recto
1 vista
Grande
Curvo 2 vistas
10
Grande
Curvo 2 vistas
11
Grande
Recto 4 vistas
12
Grande
Chico
Mediano
Grande
Curvo 4 vistas
Laminado
plstico
Barniz o
pintura
Barniz o
pintura
Barniz o
pintura
Laminado
plstico
Barniz o
pintura
Laminado
plstico
Barniz o
pintura
Laminado
plstico
Barniz o
pintura
Laminado
plstico
Barniz o
pintura
Compartimientos
Accesorios
Sin accesorios
Entrepaos y puerta
Entrepaos, puertas y
cajones
Entrepaos, puertas y
cajones
Jaladeras y bisagras
Entrepaos y puerta
Jaladeras y bisagras
Entrepaos y puerta
Sin compartimientos
Entrepaos, puertas y
cajones
Sin accesorios
Jaladeras, bisagras, cremalleras,
cristales y electrificacin
Sin compartimientos
Entrepaos, puertas y
cajones
Entrepaos, puertas y
cajones
Entrepaos, puertas y
cajones
Sin accesorios
Jaladeras, bisagras, cremalleras,
cristales y electrificacin
Jaladeras, bisagras, cremalleras,
cristales y electrificacin
Jaladeras, bisagras, cremalleras,
cristales y electrificacin
Esta clasificacin nos da una idea de la gran variedad de muebles a fabricar, adems
por las cantidades solicitadas que van en un rango de 1 a 20 piezas (en raras ocasiones
ms de 20 de un mismo modelo), por ello no podemos decir que los muebles puedan ser
fabricados en serie, por lo tanto nos vemos en la necesidad de medir los tiempos y
movimientos en los diferentes procesos. De esta forma esos productos fueron sometidos
a la toma de tiempos en las diferentes reas, para ello se consideraron los siguientes
criterios:
da/ turno
maximo
aproximad
o
Corte y
maquinados
Armado
(Carpinteria)
Pintura o
barniz
Montaje
Empaque
da/ turno
minimo
aproximado
n/aplica
n/aplica
1/2 hr
1/2 da
3/4 da
de 1/2 a 1 hr
de 1 a 2 hrs
de 2 a 3 hrs
de 1/2 a 1 hr
de 1 a 2 hrs
de 2 a 3 hrs de 1 a 2 hr
1/2 hr
1/2 hr
3/4 da
1 da
de 1/2 a 1 hr
de 1 a 2 hrs
de 3 a 5 hrs de 1 a 2 hr
1 hr
1/2 hr
3/4 da
1 1/2 da
de 1/2 a 1 hr
de 1 a 2 hrs
de 5 a 8 hrs de 1 a 2 hr
n/aplica
1/2 hr
1 da
1 3/4 dias
de 1 a 2 hrs
de 2 a 4 hrs
de 5 y 8 hrs
1 hr
1 hr
1 1/4 da
2 dias
de 1 a 2 hrs
de 2 a 4 hrs
de 8 y 10 hrs de 2 a 3 hrs
1 hr
1 hr
2 dias
2 1/2 dias
de 1 a 2 hrs
de 2 a 4 hrs
de 8 y 10 hrs
n/aplica
1 hr
1 1/2 dias
2 dias
de 1 a 2 hrs
de 2 a 4 hrs
de 10 y 14 hrsde 2 a 3 hrs
2 hr
1 hr
2 1/2 dias
3 dias
de 2 a 3 hrs
de 4 a 6 hrs
de 14 y 16 hrs n/aplica
n/aplica
1 1/2 hrs
2 1/2 dias
3 dias
10
de 2 a 3 hrs
de 4 a 6 hrs
3 1/2 dias
4 1/2 dias
11
de 2 a 3 hrs
de 4 a 6 hrs
de 18 a 24 hrs n/aplica
3 1/2 dias
4 dias
12
de 2 a 3 hrs
6 dias
8 dias
n/aplica
n/aplica
Sobre esta informacin empezamos a identificar al menos 3 cuellos de botella, que son
los maquinados, armado o ensamble y pintura, pero uno en especfico que resalta a la
vista, que es como se haba previsto por las observaciones realizadas de acumulacin de
material en los procesos y es el rea armado o ensamble.
EMBARQUE
PLANEACIN Y
CONTROL DE
PRODUCCION
JEFE DE
PROYECTO
VENTAS
PRESUPUESTOS
PRODUCCIN
ALMACN
INGENIERA
COMPRAS
PROGRAMACIN
EMPAQUE
MONTAJE Y
ELECTRIFICACION
PINTURA Y/O
BARNIZ
ESAMBLE O
ARMADO
MAQUINADOS
PREARMADO
- 59 -
Oficial
1
1
1
1
Despus de que el jefe de proyecto genere las ordenes de trabajo, se las enviar al
rea de planeacin en la que se determinar de acuerdo a la tabla 2 los tiempos de
duracin de la fabricacin de muebles.
Las fechas de entrega de estarn determinadas por el rea de planeacin de acuerdo
al calculo de la actividad anterior.
El rea de planeacin determinar la duracin de los proyectos de acuerdo a la
capacidad de produccin.
- 62 -
Considerando el inicio del proceso a partir del 1 de mayo y sumando 54 das por
proceso en restriccin, nos da una fecha de trmino del 27 de junio de 2003.
De esta forma es como se empez a controlar la produccin, mediante la programacin
del recurso restriccin.
Es por esto que para Ingeniera de Interiores, se determin el precio de venta depende
de los materiales a utilizar y del tiempo en el proceso restriccin (armado), por lo tanto,
los productos que generan mayor Rendimiento son los muebles de complejidad 12 o muy
difciles, ya que son los que se venden a un precio rentable para la empresa.
Para lograr Explotar al recurso restriccin, se tomaron las siguientes acciones:
Supervisor de
planeacion
Planeacin
de procesos
Supervisor de
planeacin
Auxiliar de
planeacin
Control de
produccin
Auxiliar de
planeacin
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Imagen 25: El programa maestro de produccin incluye fechas de inicio en cada proceso.
cualquier persona podra realizar cualquier trabajo, es decir todos debern tener las
mismas habilidades y capacidades de segn su rea de trabajo.
Por otro lado para asegurar que todas las piezas de la lista de habilitacin, estn
completas y cortadas con las medidas correctas, se agrego una nueva
responsabilidad para el responsable del rea de habilitado y a su vez, esta rea
cambia de nombre, y se denomina como pre-armado, y en esta rea se armar el
mueble pero sin aplicarle pegamento, esto ayudar a validar los materiales cortados
que en caso de haber alguna falla se corrige, de tal modo que al pasar al rea de
armado no haya ningn problema al momento de ensamblar.
Se hace una campaa con el personal operativo para que en caso de dudas antes de
de procesar algo ya sea al cortar, ensamblar o pegar, deber aclarar sus dudas, con
esto se evitaran retrabajos posteriores y por consecuencia perdida de tiempo en
restriccin, que finalmente una perdida de tiempo en la restriccin impacta
directamente en las utilidades.
- 66 -
Se pre-laminan piezas en esta rea, para evitar que se realice en el rea restriccin.
Se implementan nuevas tcnicas de ensamble, con maquinados nuevos (V group y
ensamble con sistema 32 de pernos) entre otros, que hacen ms rpido los
ensambles (figura 27).
Se hace una campaa con los responsables de las reas de la empresa con el
objetivo hacer conciencia y transmitir al personal de que la empresa es un sistema
donde existe interdependencia de procesos, y para la empresa, el rea de armado es
la ms importante ya que nos limita entregar las O:T en tiempo, entonces todo el
esfuerzo deber estar enfocado a facilitar el trabajo al proceso restriccin o armado.
Se modifica el programa maestro de produccin, se incluyen las fechas de inicio de
proceso de cada rea, y se programan los tiempos de proceso de acuerdo a la tabla 2.
Para poder identificar los procesos que son crticos se determina que, los procesos
anteriores del proceso restriccin, por ser elementales para ayudar a la restriccin, se
denominaran procesos primarios y los procesos posteriores a la restriccin se
denominaran procesos secundarios ya que de alguna manera estos procesos ya no se
consideran crticos por los tiempos de sus procesos.
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grafica, para los meses de marzo y abril 2004, la necesidad era de 25 grupos. Recursos
que eran difcil de alcanzar, y por eso se decidi:
Desarrollar a 8 grupos contratistas que trabajaran la madera, para compensar la falta de
recursos y en caso de no requerirse, simplemente se cancelara sus servicios por tiempo
indefinido, pero aun as, el recurso no era suficiente para los meses de marzo y abril
puesto que la necesidad era de 25 grupos, y para solucionarlo, se decidi por lo siguiente:
Iniciar el proyecto de expansin del taller espacios comerciales Mar y Mar en Lerma
Toluca estado de Mxico, con una capacidad estimada del doble del taller de los reyes la
paz, es decir de 24 grupos restriccin.
Haciendo un resumen de acuerdo todas las acciones tomadas, se desarroll un
esquema ejemplificativo que nos da una idea ms clara de lo expuesto anteriormente y
tenemos lo siguiente figura 28:
Esta imagen representa un ducto donde hay un flujo, en este caso es el proceso de
fabricacin de muebles, como se puede apreciar, el ducto presenta un estrechamiento el
cual obstruye el paso del flujo, para efectos prcticos representa la restriccin del sistema,
es decir, se representa la posicin donde se encuentra la restriccin en los procesos de
fabricacin de muebles.
Si observamos el esquema, una forma para hacer que sea ms rpido el flujo, es decir
liberar a la restriccin, es abriendo la vlvula del conducto superior, en trminos prcticos,
es trabajando tiempo extra o implementando jornadas nocturnas, con esto aceleramos el
paso del flujo en trminos prcticos explotamos la restriccin.
Si la accin anterior no fuera suficiente para lograr cumplir con la demanda del
mercado, existe otra vlvula en la parte inferior del ducto, el cual para nosotros
representan los recursos subcontratados, es decir son contratistas que se dedican a
armar muebles y solo en temporadas especificas se les asignaba el trabajo, esta es la
manera de elevar la restriccin.
- 69 -
Como se puede apreciar en la grfica, a partir del mes de mayo, mes en que se inicio
la implementacin se nota una mejora en el nivel de cumplimiento de entregas a tiempo,
esta informacin nos da pauta de que los cambios realizados van por el camino correcto,
no obstante no se trata de escoger qu mquina o que recurso ser el cuello de botella,
se tiene que realizar un anlisis financiero integral.
- 70 -
Asumiendo que han sido realizados el anlisis y el diseo apropiados y los resultados
muestran una mejora, se decide continuar avanzando con este planteamiento ya que el
objetivo fijado por la direccin es llegar a un 98% de cumplimiento.
Por otro lado los ndices de costos por re-trabajo se muestran a continuacin figura 30:
Como podemos observar, la tendencia del ndice de retrabajos es a la baja, esto nos
indica que el tiempo que se le inverta a los retrabajos, ahora se le invierte en la
produccin directa.
Una recomendacin importante es que se debemos tener cuidado con la INERCIA de
los pasos 1 al 3, donde definimos los controles de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento, si por alguna razn cambiara
la restriccin, entonces debemos modificar todas esas reglas.
Tambin sugiere el autor que es conveniente y por lo comn es que la restriccin del
sistema quede en el dominio de la empresa, puesto que si la restriccin queda del lado
del cliente o proveedores, (restriccin fuera del dominio de la empresa), entonces
difcilmente podemos inferir en la toma de decisiones hacia ellos y por lo tanto no
podemos tener control alguno.
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- 72 -
Vindolo ordenado por grupo, la carga de trabajo queda como se ve en la imagen 32:
III.11.2 El Amortiguador
La clave para que el Rendimiento de la empresa est protegido, es el uso de
amortiguadores los cuales buscan mantener el flujo de proceso incluyendo el recurso
restriccin que es el que no debe parar.
Y como el recurso restriccin debe estar protegido por retrasos y paros, se toman las
siguientes acciones:
El rea de habilitado ahora se denomina Amortiguador de restriccin y consiste en
una zona fsica donde se apila temporalmente las partes que componen los muebles
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por O.T. listos para pasar al rea de armado o restriccin, y quedara bajo la
responsabilidad de un supervisor con las siguientes responsabilidades:
o Realizar una revisin detallada para cada orden de trabajo, los materiales y
medidas de las partes, as como revisar que los acabados y cantidades estn
correctos y lo ms importante realizar el pre-armado del mueble, es decir que
se arma un mueble sin fijar permanentemente las piezas, cualquier detalle que
se detecte se corrige o canaliza rea correspondiente, figura 33.
o Otra responsabilidad es la de supervisar que en esta rea contenga el trabajo
futuro programado en la restriccin, si el amortiguador presenta bajas es seal
de que se deben tomar acciones correctivas para evitar futuros paros en la
restriccin.
Figura 33. rea de Pre-armado del mueble, se detecta y se corrije cualquier falla.
Como el sistema debe estar protegido contra eventualidades que puedan afectar
los compromisos de entrega (Murphy), se protegen las fechas de entrega y para ello se
implementan los amortiguadores de tiempo en los procesos, si cada rea decidiera cual
seria su proteccin, tendramos algo como se muestra en la figura 34:
Figura 34: La suma del los amortiguadores de tiempo despus de cada proceso es demasiado
grande.
Es obvio que si sumamos los tiempos, estos el valor ser demasiado grande, y no seria
conveniente para el cliente ni para la empresa ya que no se estara en contra de la meta
de la empresa.
Si recordamos la definicin de Rendimiento es la rapidez con que se gana dinero a
travs de las ventas, y entre ms rpido se entreguen los pedidos, estaremos en la
posibilidad de cobrar la factura ms rpido y por lo tanto tener el dinero en la compaa.
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Es por esto que se decide tener dos amortiguadores, el primero antes de la restriccin,
y al final de los procesos secundarios (procesos despus de la restriccin), con esto
reducimos el tamao de los amortiguadores de tiempo, grficamente quedara como
sigue se ve en la figura 35:
Para efectos prcticos, se decide ajustar los valores de la tabla 2, tiempos de proceso
considerando dichos amortiguadores de proteccin y queda como sigue, figura 36:
Figura 36: simplificando los valores de tiempo de procesos y considerando los amortiguadores de
tiempo
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- 76 -
-76-
Con este nuevo ajuste, observamos que las fechas de entrega cambian, pero ahora el
dato es ms confiable, entonces podemos dar con mayor certeza una fecha entrega ms
confiable.
Debido a la variabilidad de los procesos, los amortiguadores en un principio, fueron
asignados de acuerdo al anlisis anteriormente expuesto, comportamiento que se fue
dando con revisiones diarias a lo largo de casi 8 meses despus de haber iniciado con la
implementacin, finamente se establecieron sacando los promedios resultantes de las
mediciones.
Este proceso tambin es crtico para el xito a largo plazo de la implementacin, ya
que tambin nos resulto de bastante ayuda observar las diferentes reas para ver la
cantidad de trabajo que estaba en espera de ser procesado.
Aquellos recursos que continuamente tienen mayor acumulacin de inventario, son
candidatos probables para ser escogidos como restriccin (es).
III.11.3 La cuerda
Como lo marca la teora, para evitar el tener demasiado producto en proceso, es
necesario determinar las fechas exactas en las que se deben tener los materiales para
iniciar los procesos de corte y maquinados.
Estas fechas deben estar controladas ya que en una etapa inicial, algunas fechas
presentaban un adelanto excesivo para la ejecucin, pero lo preocupante eran cuando
presentaban atraso, por lo tanto el programa de planeacin y control de la produccin
queda como sigue figura 38:
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Figura 38: Programa maestro de produccin contemplando fechas programadas de llegada de materiales e inicio de procesos.
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El verde, nos indica que no hay problema en el flujo de los procesos, en otras palabras
indica que todo lo que se requiere para el inicio del proceso est en orden.
El amarillo nos indica una preventiva, en la planta nos indica que existe ya una
posibilidad de atraso en alguna parte del proceso, y para ello el rea de control de
produccin emite un aviso al jefe de produccin con el propsito de que intervenga
tomando las acciones correspondientes para evitar que la orden se siga atrasando.
El rojo indica que ya hay un problema mayor, cuando el atraso ya llego al limite del
inicio de la fecha de restriccin se involucra directamente al director de manufactura
para que tome las acciones pertinentes a otro nivel.
Figura 37: El control de produccin simulado con un semforo para la emisin de avisos de atraso
de las rdenes de produccin.
Explicacin:
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Observando la informacin de la figura 37, se requieren 7 das para que los materiales
estn listos en el almacn entes de que inicie el proceso en restriccin, y tenemos 2 das
de amortiguador, es decir que los materiales pueden llegar mximo al 2 da, si esto se
cumple estamos en la zona verde y no hay problema.
Pero si llegara el cuarto tercer da y aun no llegaran los materiales, entonces el rea de
control de produccin, genera un aviso a las reas involucradas, informando el motivo del
atraso. Conjuntamente el rea de produccin y el rea de planeacin toman acciones
preventivas.
Si fuera el caso de llegar al 5 da y los materiales o programas no estn listos,
nuevamente el rea de control de produccin enva un aviso a los jefes involucrados y al
gerente de manufactura entonces todava tenemos 2 das para poder reaccionar ante el
atraso previsto.
En este proceso, pueden ocurrir dos cosas:
Se pudo haber corregido el atraso, y entonces nuevamente todo marcha normal, por
tanto se cuida que no surja algn otro, o lo ms grave que el atraso no se haya
corregido,
Entonces el director de manufactura toma otras acciones que dependern del origen,
algunas causas pueden ser:
o Falta de informacin por parte del cliente.
o Cambios de ltima hora por parte del cliente.
o Falta de algn material especial. (que sea importado)
o Falta de alguna parte del mueble o maquinado especial.
o Falla de alguna mquina o falta de alguna herramienta.
En fin podemos dar una larga lista de causas que pueden ocurrir, y para solucionarlos,
se emplean diferentes tcnicas para la solucin de problemas y por supuesto hay una
solucin distinta para cada una.
Existe otro apartado de la teora de restricciones que se encarga especficamente el
identificar las causas, es el tema de los Arboles lgicos, que por el alcance de esta tesis
solo se mencionan los apartados y son:
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-81-
-82-
CONCLUSIONES
En la presente tesis, se han expuesto los criterios de implementacin de un sistema de
planeacin y control de la produccin basado en la Teora de restricciones, bajo el
sistema tambor, amortiguador y cuerda (DBR), adems basada en la experiencia vivida
durante 9 aos en la empresa Ingeniera de Interiores S.A de C.V.
Durante la implementacin de este proyecto de mejora se realizaron cambios en la alta
administracin de la empresa, tales como generacin de nuevas responsabilidades,
generacin de nuevas polticas, cambios en la estructura organizacional, modificacin y
secuencia de procesos, todo ello enfocado a lograr la meta establecida por la empresa
que es ganar dinero hoy y en el futuro de una manera sistemtica, para el beneficio de
todo el personal de la compaa.
Los factores determinantes en el xito de la implementacin, fueron el involucramiento
de la direccin general, en todos los aspectos, al facilitar el presupuesto necesario, los
recursos requeridos y la confianza depositada en el personal que llevo a cabo la
implementacin, as como la participacin y conciencia del personal de los diferentes
niveles, por tanto, podemos concluir lo siguiente:
La habilidad para dirigir una organizacin hacia sus objetivos est afectada por:
Estos obstculos suelen ser visibles y muchas veces difciles de eliminar o amortiguar
en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofas de gestin hacen foco en ellos y
presentan modos ms o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstculos ms
persistentes que son invisibles por ejemplo:
Paradigmas.
Polticas.
Procedimientos.
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-84-
GLOSARIO
-85-
-86-
BIBLIOGRAFIA:
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Goldratt, Eliyahu, El sndrome del Pajar, ediciones castillo, 2 edicin 1994
Goldratt, Eliyahu, La Carrera, Ediciones Castillo 5 edicin 1997
Kauro Ishikawa, Que es el control total de la calidad editorial norma, 1986
Hirano Iroyuki, Manual para la implantacin del JIT,
Yasuhiro Monden, sistema de produccin Toyota
Mark J. Woeppel, Ga del fabricante para implementar la teora de restricciones,
traduccin de la primera edicin en ingles, 2001 editorial ISOT
-87-