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INDICE

INTRODUCCION

RESUMEN EJECUTIVO

DISEO ORGANIZACIONAL

CUATRO PIEDRAS ANGULARES

LA DIVISIN DEL TRABAJO

DEPARTAMENTALIZACIN

JERARQUIZACIN

COORDINACIN

11

ENFOQUES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

12

ENFOQUE CLASICO

12

ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

19

ENFOQUE AMBIENTAL

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TIPOS DE ORGANIZACIONES

22

ORGANIZACIN FUNCIONAL

22

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR

23

ORGANIZACIN LNEO FUNCIONAL

24

ORGANIZACIN STAFF

24

ORGANIZACIN GEOGRFICA

25

ORGANIZACIN POR CLIENTES

26

ORGANIZACIN MATRICIAL

27

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO

29

CENTRALIZACIN

30

DESCENTRALIZACION

31

ORGANIGRAMA

33

ORGANIGRAMA VERTICAL

36

ORGANIGRAMA HORIZONTAL

37

ORGANIGRAMA CIRCULAR

38

ORGANIGRAMA ESCALAR

39

CONCLUSIONES

40

RECOMENDACINES

41

APRECIACION CRTICA

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BIBLIOGRAFIA

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INTRODUCCION
El presente trabajo es una monografa que analiza varios temas: Las partes del
diseo organizacional, los diversos enfoques que tiene, la organizacin en funcin
a sus tipos de estructura, los diversos tipos de organigramas que existen y
tambin se analiza la centralizacin y descentralizacin. Pertenece al curso de
Teora de la Organizacin y de los Sistemas. Se dio la tarea de buscar, leer y
seleccionar la mejor informacin acerca de estos temas.
Esta monografa fue hecha especialmente para aprender ms y para saber ms
acerca de estos diversos temas, de cmo empiezan y hacia donde se desea
culminar.
En el ndice encontraras los subtemas en los que est dividido los temas, adems
de en qu pgina los puedes encontrar.
Espero que esta monografa que tienes en tus manos sea de tu agrado y que
aprendas ms acerca de dichos temas.

RESUMEN EJECUTIVO
Se presenta un anlisis de las cuatro piedras angulares del diseo organizacional
(la divisin del trabajo, departamentalizacion, jerarquizacin, coordinacin). Se
resume los enfoques clsico, ambiental y tecnolgico, desde el punto de vista de
cada representa de ellos. Se analiza los diferentes tipos de organizaciones
(funcional,

matricial,

lnea/staff,

lineal,

por

productos

mercado,

producto/geogrfica), dando sus caractersticas, ventajas y desventajas de cada


una de ellas. Se presentan los conceptos de centralizacin, descentralizacin y
organigramas, dando sus caractersticas de estos.

DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones,
donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El
diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia
el interior de su organizacin y hacia exterior de su organizacin.
Los conocimientos del diseo organizacin ha ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de
una organizacin. Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin
--La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin
tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.

CUATRO PIEDRAS ANGULARES


La divisin del trabajo, la departamentalizacin, la jerarqua y la coordinacin
tienen una larga tradicin en la historia del ejercicio de la administracin.

1. LA DIVISIN DEL TRABAJO


Segn Smith, considera que la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al
descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en
las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del
trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de
que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la
administracin, se pueden subdividir). Por consiguiente fomenta la especializacin,
pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea
una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a
aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el
origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que
dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la
educacin.
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen
en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un
paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de
una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin
tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir
de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de
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las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo


personal.

2. DEPARTAMENTALIZACIN
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones
formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la
forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la
agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por
lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en
tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer,
existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y
los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de
otras.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.

Agruparlas segn un orden jerrquico.

Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre


las funciones y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento


debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la
empresa y las funciones involucradas.

Existen varios criterios con los que es posible departamentalizar una organizacin
pero todos responden a dos orientaciones bsicas: De enfoque interno y enfoque
externo.
Departamentalizacin de enfoque interno
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La departamentalizacin de enfoque interno consiste en las bases de agrupacin


cuya finalidad es el logro de la eficiencia interna, pero que no suelen ser giles
para responder a necesidades especficas o demandas externas cambiantes.
La departamentalizacin por funciones empresariales: Consiste en agrupar
las tareas de la empresa tomando como base las funciones bsicas de la
actividad econmico-empresarial. Es posible identificar en toda
organizacin las funciones elementales que exige el ciclo transformacin
input - proceso - output en el mundo de los negocios. Este criterio suele
utilizarse en todas las estructuras, en un nico nivel o en ms de uno.

Ventajas

Las resultantes de la especializacin.

La unin de especialistas tcnicos permite formar una masa crtica de


conocimientos y habilidades sustanciales.

Es un esquema que permite absorber el crecimiento de la empresa.

Se ha mostrado adecuado en ambientes estables y en actividades en las


que la estrategia exige productos de calidad elevada.

Desventajas

El peligro de caer en una excesiva especializacin.

La dificultad de coordinar especialistas.

El riesgo de abandonar sin solucin los problemas difciles de definir y


encajar como propios de una funcin.

La acumulacin de decisiones en los niveles altos.

El nfasis en la especializacin tiende a mermar la importancia de la


autoridad, por lo que se dan problemas de elusin de responsabilidades y
falta de disciplina.
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La departamentalizacin por procesos: Es una forma frecuente de


estructuracin de actividades que tradicionalmente ha sido utilizada en el
mbito de la produccin industrial, en la que los materiales, los equipos, las
tareas y las personas se agrupan en base a funciones tcnicas. El anlisis
de procesos, y el logro de una mayor orientacin de la organizacin hacia
los mismos constituyen una cuestin ineludible en el diseo de la
organizacin.

La departamentalizacion numrica: Consiste en agrupar por nmero de


individuos. Es muy simplista, ya que solo tiene utilidad en actividades que
requieran muy poca cualificacin.

La departamentalizacin por tiempos: Consiste en agrupar las tareas y las


personas por tunos de trabajo.

La departamentalizacion por habilidades: Representa una forma de


agrupacin en la que el elemento comn lo constituye una existencia de
conocimientos, disciplinas profesionales o habilidades compartidas por el
personal. El criterio de agrupacin no responde a consideraciones propias
de la actividad, sino el factor humano que abr de llevarlo a cabo.

La departamentalizacion por bienes de equipo: Tiene como base de


agrupacin la utilizacin de un determinado tipo de maquinaria.
Departamentalizacin de enfoque externo
La departamentalizacin de enfoque externo tambin se denomina Propsito,
centra su atencin en las metas u objetivos que se persiguen con las actividades
de la empresa ms que en las actividades en si mismas.
La departamentalizacin por productos: establece como criterio para dividir
el trabajo y constituir unidades el de los productos o lneas de productos
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que ofrece la organizacin. En las organizaciones que ofrecen diversidad


de productos de consumo masivo, esta forma de departamentalizacin se
utiliza profusamente, como un mecanismo para ordenar racionalmente la
variedad de salidas del sistema. En determinadas actividades, se habla de
departamentalizacin por proyectos o programas que constituyen los
productos singulares propios de la organizacin. La estructura de productos
suele combinarse con la funcional, primero se divide el trabajo por
productos y luego, dentro de cada uno, se establece una
departamentalizacin por funciones.
Ventajas

La departamentalizacin por productos facilita la coordinacin de las


actividades funcionales especializadas, orientndolas hacia la finalidad
comn que el producto representa.

Hace factible el manejo de una gran variedad de productos, lo que


promueve la diversificacin, en lugar de frenarla.

Facilita la innovacin, al permitir colaborar a especialistas diversos bajo un


producto comn.

Permite una forma de administracin sumamente descentralizada, donde se


concede autonoma a los responsables de cada producto para el logro de
sus objetivos (Administracin por objetivos).

Todos estos aspectos la hacen adecuadas en situaciones de ambiente


inestable.

Desventajas

La posible prdida de control de la direccin general sobre las unidades.

La posibilidad de incurrir en costes elevados al duplicar funciones y tambin


por requerirse un alto nmero de directivos.

La posibilidad de que las diferentes lneas de productos se desarrollen de


forma desequilibrada.

La posibilidad de que se produzca una competencia interna excesiva entre


productos, mas que frente a los competidores.
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La departamentalizacin por reas geogrficas o territoriales, consiste en la


agrupacin de todas las actividades que se desarrollen o afecten a un
espacio geogrfico determinado bajo la direccin de un responsable del
rea. Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento
actualizado y particularizado del mercado es muy importante porque
ofrecen productos en condiciones variables, que deben ajustarse a cada
clase de demanda.
Ventajas

Las ventajas varan segn las reas de actividad del negocio.

En el rea comercial es donde hay mayores ventajas debido a la


proximidad del mercado, etc.

En el rea financiera no se obtienen particulares mejoras en la obtencin y


control de los recursos financieros.

En el rea productiva las mayores ventajas que se ofrecen son de tipo


econmico.

Desventajas

Se necesitan muchos directivos.

Se dificulta el control a alto nivel.

Se tiende a duplicar innecesariamente muchos servicios y actividades.

La departamentalizacin por clientes, es otro criterio de agrupacin basado


en la segmentacin del mercado donde el factor determinante del xito de
la organizacin es la proximidad al cliente y la capacidad de adaptarse a
sus exigencias. La principal desventaja es la infrautilizacin que
determinados clientes pueden hacer de las instalaciones y del personal
especficamente destinado a ellos en ciertos momentos.
La departamentalizacin por canales de comercializacin, establece la
divisin del trabajo en unidades que reflejan la forma en que el producto
llega al consumidor final. Esta estructura refleja las exigencias de una
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poca de dura competencia en la que los aspectos de la comercializacin


se han convertido en un factor determinante del xito.

3. JERARQUIZACIN
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este
interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de
personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico.
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado
o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad
que posean, independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio
del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con
precisin.
Reglas
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social,


deben ser los mnimos e indispensables.

Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal,


funcional y/o staff).

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4. COORDINACIN
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la
organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles
dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de
su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.
Es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera de
facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito, dar al organismo material y
social de cada funcin las proporciones convenientes para que sta pueda cumplir
su misin en forma segura y econmica.
Algunas personas consideran que la coordinacin es una funcin especfica de la
administracin. Sin embargo, es mejor tomarla como la esencia de la
administracin, para el logro de la armona de los esfuerzos individuales a favor
del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las funciones
administrativas es un ejercicio en pro de la coordinacin, Incluso en el caso de una
iglesia o fraternidad, los individuos suelen interpretar intereses similares de
diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento de
metas mutuas no se combinan automticamente con los esfuerzos de los dems.
As, es tarea bsica de los administradores, conciliar las diferencias de enfoques,
ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de que
contribuyan a las organizacionales.

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Una frase muy famosa de la coordinacin es la siguiente Para que reine la


armona entre las diversas partes del organismo material o social, se necesita no
solamente un buen programa y una buena organizacin, sino tambin una
coordinacin realizada en todo momento. Henri Fayol.
La coordinacin no solo debe armonizar a los esfuerzos individuales. Se deben
coordinar los planes y las actividades de todas las unidades, los objetivos
sectoriales a fin del alcanzar los objetivos generales, los objetivos y actividades de
Comercializacin con los de Produccin, esos objetivos con los de Finanzas y
Recursos Humanos, etc.
La coordinacin es llamada como la tarea bsica de los administradores
No podemos ni debemos esperar que la coordinacin se d por generacin
espontnea, se debe hay que generar, planificar y controlar.

ENFOQUES DEL DISEO ORGANIZACIONAL


ENFOQUE CLASICO
En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin
buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura
organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick
Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque
clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms
eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la
organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en
la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales. Segn Weber,
cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se
caracterizaban por la especializacin de tare as, los nombramientos por mritos, la
oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de
actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam
burocracia.
Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una
cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la
capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo,
admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la
responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y
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su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus


contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque
para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios
civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin
negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin
imaginacin de las organizaciones.
ADMINISTRACION CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables alos
problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna
TGA.
OBRA DE TAYLOR
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y
fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por
tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos
detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el
entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por
pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar
sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
PERIODOS DE TAYLOR
Primer Perodo de Taylor

Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde,


generaliz sus conclusiones para la administracin.
1895; "A note on belting". "A piece Rate system".
1903: "Shop Management". Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin
del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos
(Motion-Time-Study).

En esta publicacin Taylor expresa:

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

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Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular


principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean
cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y
los trabajadores.

Segundo Perodo

1911: "Principios de administracin cientfica"


La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.

RACIONALIZACION DEL TRABAJO


Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems,
estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un
anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de
dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos
empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el
nombre de organizacin racional del trabajo (ORT).
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del


operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la
ciencia, mediante la planeacin del mtodo.
Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
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Otros principios implcitos de administracin cientfica segn Taylor:

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos


elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que le sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o
sea, entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control
del trabajo como en su ejecucin.

Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para


cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y


procesos de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de
la produccin proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a
ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN


En 1916 en Francia surgi la teora clsica, la cual concibe la organizacin como
un estructura. Al igual que la administracin cientfica su objetivo es la bsqueda
de la eficiencia de las organizaciones.
Para Fayol, los principales aspectos de la teora son tratados en: la divisin del
trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de direccin,
centralizacin y jerarqua o cadena escalar.
OBRA DE FAYOL
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se grada
de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la
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cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar


organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas
de la empresa, las cuales son:

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de


servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes


tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,
esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el
nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.

Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
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Control

Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso


administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.

Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir
es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las
mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar
la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las
seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier idea
de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia administrativa.
Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia,
tiempo o lugar.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor


eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes
no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para
las infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben
ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
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Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el


inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada
caso.
Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en
el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito,
siempre que fuera posible.

LA TEORA BUROCRTICA
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos
clsicos lo proporcion la teora burocrtica de Max Weber que a principios del
siglo XX escribi The Theory of Social and Economic Organization, publicada en
1922 y traducida al ingls en 1947. Aunque el punto de vista de este pensador
alemn tuvo un profundo efecto entre los socilogos y polticos, slo desde hace
pocos aos se han utilizado sus conceptos en los estudios de administracin
(Chiavenato, 1990).
Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de una
manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Fue
contemporneo del movimiento de la administracin cientfica y de las primeras
fases del pensamiento de la teora del proceso administrativo. Sin embargo no
slo estudi la administracin de una sola organizacin, sino que se interes por la
estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la
organizacin burocrtica fueron nicamente una parte de su teora social total.

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El trmino burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus colaboradores, no


corresponde al sentido que se le otorga comnmente, cargado de formalismo e
ineficiencia, sino que se refiere a una organizacin ideal caracterizada por la
divisin del trabajo, una jerarqua definida con claridad, reglas y regulaciones
detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
Segn Max Weber (1971) en el caso de la autoridad legal, la obediencia es
resultado del orden impersonal establecido legalmente. ste se extiende a las
personas que ejercen su autoridad en un cargo y nicamente en l, en virtud de
que sus rdenes tienen legalidad formal, pero slo dentro del rea de autoridad
especfica del puesto. La burocracia de Weber fue un intento de formulacin de
un modelo ideal alrededor del cual se pudieran disear las organizaciones. Este
modelo ha servido como punto de referencia para muchos escritores,
principalmente socilogos y polticos.
Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de organizaciones con tres tipos
concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo corresponder a su vez
una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):
LA AUTORIDAD TRADICIONAL
Est basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de una autoridad que
ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad personal
hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser
cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente
conservador.
LA AUTORIDAD CARISMTICA
Se fundamenta en la existencia de determinadas caractersticas personales
excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relacin con esa
valoracin que del lder hacen los subordinados.
LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL
El aspecto racional viene determinado por estar orientado a alcanzar
determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente
obtiene la autoridad en funcin de la posicin que ocupa. Los subordinados
encuentran que las rdenes de los superiores estn justificadas porque estn de
acuerdo con un conjunto de normas que estiman legtimas.
La burocracia es, por tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicacin de la
autoridad racional legal y se considera como una organizacin que:

Est consolidada por normas escritas.


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Est basada en una divisin sistemtica del trabajo.


Establece los cargos segn el principio de jerarqua.
Fija las normas y reglas tcnicas para la realizacin de cada cargo.
Selecciona a las personas sobre la base del mrito y no de las preferencias
personales.
Se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin.
Tiende a exigir que sus recursos estn libres de cualquier control externo.
Se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes (Chiavenato,
1990; Scott, 1987).
La burocracia concuerda con el marco general de la estructura
organizacional establecida por los tericos del proceso administrativo.
Weber, con su modelo burocrtico proporcion el marco terico y punto de
partida para gran parte de la teora e investigacin actual sobre
organizaciones complejas.

EL ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS


En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi
en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin
que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes
tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de
productos.
Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan
Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una
organizacin afectaban tanto su estructura como su xito.
El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en
tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas:
1. produccin unitaria y de pequeas partidas.
2. produccin de grandes partidas y en masa.
3. produccin en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales,
producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa
hecha a medida. La tecnologa usada para la produccin unitaria es la menos
compleja porque los artculos son producidos, en gran medida, por artesanos
individuales. La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en
cantidades pequeas y en etapas independientes, tal como las partes de
mquinas que ms adelante se ensamblarn.
La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en
gran cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble (por ejemplo, los chips de
computadoras).
21

La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden


por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. Estos materiales
suelen ser producidos con equipos sumamente complejos que trabajan en forma
continua.
Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales.
En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin
unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles
administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a
estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y
coordinacin.
En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer
nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido
a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin
unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a
formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea
inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble
que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente.
En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa,
aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan
ayuda ara el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder
concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere
ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo.
Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la
estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la
tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas
(que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las
empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente,
principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin.

EL ENFOQUE AMBIENTAL
En la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker
estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el
ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y
Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el
mecanicista y el orgnico.
En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en
tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
22

definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la


cadena de mando burocrtica clsica.
En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de
grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de
un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y
asesora.
Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la
conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente
estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno
turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es
probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea.
Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente
turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para
enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la
organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para
realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.
Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se
requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los
miembros se pueden comunicar abiertamente.
Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que
es aquel que se caracteriza por u informalidad, trabajo en grupos y comunicacin
abierta.

TIPOS DE ORGANIZACIONES
ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se denominan funciones. Es
el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de
la especializacin de las funciones para cada tarea. Es probable que la
organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de divisin por
departamentos. La emplean esencialmente las pequeas empresas que ofrecen
una lnea limitada de productos porque posibilita aprovechar con eficiencia los
recursos especializados. Facilita considerablemente la supervisin porque cada
gerente slo debe ser experto en un rea limitada de conocimientos y habilidades.

23

Adems, facilita el movimiento de los conocimientos y habilidades especializadas


para su uso en los puntos donde ms se necesitan.
Caractersticas de la organizacin funcional

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el


conocimiento.

Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.

Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor


rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los


rganos cargos especializados.

nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

Ventajas de la organizacin funcional

Mxima especializacin.

Mejor suspensin tcnica.

Comunicacin directa ms rpida.

Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.

Desventajas de la organizacin funcional

Prdida de la autoridad en el mando. La exigencia de una obediencia y la


imposicin de la disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no
son lo fundamental en la organizacin funcional.

Subordinacin mltiple.

La organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad


y en la delimitacin de las responsabilidades.

24

Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los


diversos rganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque.

Exhibe una tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin. La


rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la
organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de
objetivos que pueden ser antagnicos y crear conflictos entre los
especialistas.

Tiende a la confusin en los objetivos, ya que la organizacin funcional


exige la subordinacin mltiple; no siempre el subordinado sabe
exactamente a quin informar sobre un problema. Esa duda genera
contactos improductivos, dificultades para la orientacin y confusin en
cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR


Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez
reportarn a un slo jefe.
Ventajas

Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

Es claro y sencillo.

til en pequeas empresas.

La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas

Es rgida e inflexible.

La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.

25

No fomenta la especializacin.

Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se


dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

ORGANIZACIN LNEO - FUNCIONAL


En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la
funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada
funcin en especial.

ORGANIZACIN STAFF
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
Ventajas

26

Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver


los problemas de direccin.

Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible,


y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.

Desventajas

Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan


claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una
confusin considerable en toda organizacin.

Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

ORGANIZACIN GEOGRFICA
La organizacin geogrfica suele aplicarse en todas las empresas, sobre todo en
lo que se refiere a ventas y distribucin fsica. Es una organizacin estructurada
verticalmente en la que figura un director general de marketing, directores
regionales de venta, directores por ciudades, etc., hasta llegar escalonadamente a
los vendedores. Esta organizacin basada en reas o territorios geogrficos es
una forma estructural comn para que las empresas funcionen en distintos
mercados geogrficos o atiendan una mayor rea geogrfica.
El alcance ms corto de esta organizacin permite al director de cualquier nivel
dedicar ms tiempo a sus subordinados, y es recomendable cuando la labor de
27

ventas es compleja, los vendedores tienen una elevada remuneracin, y el


impacto del desempeo de los vendedores en el beneficio de la empresa es
elevado.
Ventajas

Permite la adaptacin de la estrategia a las necesidades de cada mercado


geogrfico.
Los mercados locales pueden estar dirigidos por personas que conocen
muy bien las caractersticas y los clientes de la zona.
Delega la responsabilidad de beneficio/prdida al nivel estratgico ms
bajo.
Mejora la coordinacin funcional dentro del mercado objetivo.
Obtiene beneficios de las economas de las operaciones locales.
Las unidades de rea son una excelente base de capacitacin para
gerentes generales de nivele superiores.
La empresa puede responder a los cambios del entorno de forma
inmediata, ya que el proceso de toma de decisiones se reduce en el tiempo
por las peculiaridades intrnsecas de la propia organizacin.

Desventajas

Presenta el problema de cunta uniformidad geogrfica pueden imponer


las oficinas centrales contra cunta diversidad geogrfica se debe permitir.
Mayor dificultad para conservar una imagen/reputacin uniforme de la
compaa en las diferentes reas cuando los gerentes ejercen demasiada
libertad estratgica.
Aade otro nivel de gerencia para manejar las unidades geogrficas.
Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal a
nivel de las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una
desventaja en relacin con los costos.

ORGANIZACIN POR CLIENTES


Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.
Las compaas orientadas hacia las ventas. Pueden ser organizaciones por cliente
en modelo tpico incluye las grandes definiciones en clientes minoristas y
mayorista tradicionalmente. En algunas compaas siguen estas definiciones:
28

ventas al consumidor y ventas a la industria. La organizacin al cliente se usa en


el sistema de mercadotecnia.
Cuando la empresa aplica una estrategia de segmentacin del mercado, los
vendedores se especializan en determinados tipos de clientes, lo que les permite
conocer mucho mejor las necesidades y deseos de ellos y estn mejor preparados
para poner en prctica actividades promocionales y aplicar las tcnicas de
marketing.
Ventajas

Como cualquier tipo de organizacin bien gestionada, esta tiene a su favor


que se identifica rpido y bien con el negocio del comprador.

Permite introducirse como si fuera el dueo en las necesidades y


potencialidades que tiene el negocio al que quiere venderle.

Es ms oportuno para enfrentar la competencia y actuar rpidamente en los


habituales cambios del mercado.

Permiten a los vendedores hacer realidad los lineamientos de marketing de


su entidad y, sobre todo, introducirse fcilmente en el mercado potencial.

Desventajas

Que permite que diferentes vendedores coincidan en el mismo territorio,


ocasionando mayores gastos.

Segn muchos estudios, es ms rentable mantener los actuales clientes


que buscar nuevos. Es por esto que las compaas estn estableciendo
relaciones a largo plazo con sus clientes como estrategia para aumentar la
rentabilidad.

En este sentido, muchas compaas han hecho del cliente el factor


determinante de sus estrategias comerciales. Ya no se trata slo de
desarrollar productos sino, adems, de adaptarlos a las necesidades reales
del cliente.

ORGANIZACIN MATRICIAL

29

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales


que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan,
se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un
objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es
la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en
un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables
de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
Condiciones

Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.

Se necesita contar con buen capital.

Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y


proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de
autoridad doble para mantener ese equilibrio.

Ventajas

La estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas


habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo.

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto con lleva a que se de una
jerarqua muy reducida y haya mayor flexibilidad y autonoma en la
organizacin.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
reas funcionales de la organizacin.

Los miembros tienden a motivarse ms.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o


elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.

30

Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de


los equipos.

Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin


profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto


como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el
gerente del departamento.

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los


productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea
necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una


mejor calidad tcnica.

Desventajas

No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial.

Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben presentar habilidades
interpersonales, ser flexibles y estar dispuestos a cooperar.

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a 2 Jefes.

Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que


invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin
debe elevar salarios.

No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la


utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar


fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
31

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del
gerente de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su


experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO


La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan
con cierto tipo de cliente.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General
Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado. En algn
punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de
productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la
departamentalizacin de una empresa se tornma demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear
divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados
disean, producen y comercializan sus propios productos.

32

CENTRALIZACIN
es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de decisiones en un grupo
reducido de personas, por ejemplo el estado administra y toma decisiones de un
pas.
Una organizacin centralizada tiende a tener muchos niveles administrativos, para
ejercer mayor control y reducir la autonoma de empleados a concentrar sus
instalaciones en una localidad, a realizar ciertas funciones como las de ingeniera,
negociaciones laborales, operaciones de computacin, desde un solo lugar y a
reunir el poder y la autoridad de la matriz. La centralizacin es tan buena o mala
como se quiera ver, de hecho, su calificacin depende de cmo, para qu, en qu
circunstancias y en qu grado se utiliza.
CARACTERISTICAS

La existencia de un mando nico (poder) que se encuentra en una sola


persona representado en el titular del poder ejecutivo.
Los rganos se agrupan colocndose unos respecto a otros en una
situacin de dependencia (forma piramidal)tal que entre todos ellos existe
un vnculo que, partiendo del rgano situado en el ms alto grado de ese
orden, los vaya ligando hasta el rgano de nfima categora, a travs de
diversos grados en los que existen ciertas facultades.
Existe una relacin jerrquica que los vincula.
No son rganos autnomos.
Concentracin de los poderes de decisin, de mando y jerrquico
necesarios para mantener la unidad en la administracin en una sola
persona.

VENTAJAS
33

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.
Quienes toman decisiones estn mejor entrenados que quienes estn en
los niveles ms bajos.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
Ciertas funciones logran una mayor especializacin y aumento de
habilidades.

DESVENTAJAS

Quienes toman decisiones raramente tienen contacto con las personas y


situaciones involucradas.
Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.
Al haber mayor n de personas involucradas, crece la posibilidad de que
haya distorsiones y errores personales en el proceso.

DESCENTRALIZACION
La descentralizacin consiste en el traspaso del poder y toma de decisin hacia
ncleos perifricos de una organizacin. Supone transferir el poder de un gobierno
central hacia autoridades que no le estn jerrquicamente subordinadas.
La descentralizacin es la libertad que tienen los administradores de los niveles
operativos de la organizacin para tomar decisiones. La descentralizacin total
significa un mnimo de restricciones y un mximo de libertad para que los
administradores tomen decisiones a los niveles ms bajos dela organizacin.
CARACTERSTICAS
el grado de descentralizacin depende del tamao de la organizacin, el tipo de
negocio (ramo de act.), tendencias econmicas y polticas del pas, filosofa de la
alta administracin y personalidades involucradas, competencia de los
subordinados y confianza de los superiores en esa competencia, facilidad de
informacin que permita la toma de decisiones. El cambio de alguno de estos
factores puede alterar el grado de centralizacin o descentralizacin. El grado de
descentralizacin es mayor cuanto mayor sea el n de decisiones tomadas en los
34

niveles inferiores, ms importantes fueren las decisiones tomadas en los niveles


ms bajos, mayor fuere el n de funciones afectadas por las decisiones en los
niveles ms bajos, y menor fuere la supervisin de la decisin.
VENTAJAS

Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones.
Disminuye los atrasos causados por consultas.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de
funcionarios.
Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso de
trabajo decisorio.
La cantidad de papel debido al trmite de documentacin del personal de
las oficinas centrales puede reducirse.
Los gastos de coordinacin pueden ser reducidos debido a la mayor
autonoma para tomar decisiones.

DESVENTAJAS

Falta de uniformidad en las decisiones, insuficiente aprovechamiento de los


especialistas (estn concentrados en las oficinas centrales), falta de equipo
apropiado o de funcionarios en el campo de act (al descentralizar se debe
capacitar).

35

ORGANIGRAMA
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para anlisis tericos y la accin prctica. Sobre su concepto,
existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones,
arrancan de las concepciones de Henri Fayol.
Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de
organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una
estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones,
los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de
su funcin respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura
de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas
partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la
esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su
especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin
y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
36

trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o seccin de la misma."
Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para


relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la
organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos,
entre otros.
FINALIDAD

Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus


respectivos niveles jerrquicos.
Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan
en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o
funcin.

Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

Los cargos existentes en la compaa.


Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
Como la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES

Para la ciencia de la administracin:

Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la


empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
37

Para el rea de organizacin y sistema:

Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y


actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs
de los manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de


descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin,
seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.


Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS

Obliga a sus autores aclarar sus ideas.


Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compaa, sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran
a la organizacin.

DESVENTAJAS
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por


fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
informacin.
38

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque


sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a
esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas
indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el
organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era,
ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con
el status.

CONTENIDO

Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye


generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de
organizacin, etc.).
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

TIPOS DE ORGANIGRAMA
La administracin como ciencia no es un concepto estable, nico, estndar; es por
el contrario una disciplina social muy dinmica, interdisciplinaria y como estudiante
podra pecar en decir que es muy compleja en su aplicacin; a lo largo de los aos
se ha visto su gran eclecticismo, desde sus primeros pioneros doctrinarios como
Henry Fayol o Frederick Taylor ha evolucionado en prestar soluciones para la
empresa; desde esa perspectiva es necesario mencionar que un organigrama
empresarial en esencia son distintos los unos de los otros, y esto debido a que
una organizacin es distinta a las dems.
En definitiva se puede afirmar que existen diferentes modelos o tipos de plasmar
un organigrama, ya los estudiosos de la administracin como Enrique B.Franklin y
Elio Rafael de Zuani, han dado sus propias clasificaciones unas ms interesantes
que otras, pero de modo sencillo y entendible acerco las siguientes a usted:

39

ORGANIGRAMA VERTICAL
Estos tipos de organigramas hacen representacin de una administracin vertical,
es decir empezamos en la parte superior del organigrama con la cabeza de la
empresa, llegando a si a los puestos menos jerrquicos de la organizacin, a mi
parecer estos tipos de organigramas presentan muy poca o escasa comunicacin
entre sus miembros sin embargo son los de uso ms generalizado en la
administracin, por lo cual, los especialistas en organizacin recomiendan su
empleo.

VENTAJAS

Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.

Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.

DESVENTAJAS

Se produce el llamado "efecto de triangulacin", ya que, despus de dos


niveles, es muy difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se
requerira hacerse organigramas muy alargados.
40

Esto suele solucionarse:


Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de
la empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin,
una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro,
ligados por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Este tipo de organigrama representan a una organizacin de una manera singular,
son muy poco usados, en este tipo de organigrama se presenta a la cabeza de la
organizacin a un extremo izquierdo, al(o los) inmediatos jerrquicos des le coloca
del mismo modo, todos como columnas que representa un mismo nivel jerrquica.

VENTAJAS

Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.


Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

DESVENTAJAS

Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse


una sola carta de toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiados y, por lo tanto, poco claros.

ORGANIGRAMA CIRCULAR
41

Este tipo de organigrama constituye una forma de la modalidad radial. Empero


presenta la ventaja de que es diseado en base a crculos concntricos definidos,
los cuales en funcin de su cercana al centro, expresan la jerarqua de las
unidades que conforman la organizacin como el radial. Adolece de las mismas
fallas que ste.
El organigrama circular coloca la posicin suprema en el centro de crculos
concntricos. Las funciones que componen las estructuras estn agrupadas
alrededor de este centro, de manera que mientras ms cerca est del centro, la
posicin de la funcin, es ms importante.

VENTAJAS

Sealan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.


Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

DESVENTAJAS

Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad


niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.

42

ORGANIGRAMA ESCALAR
Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades
de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando
una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de
esta ltima.
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles
jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.

VENTAJAS

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.


DESVENTAJAS

Estos organigramas son poco usados todava, y aunque resultan muy


sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada
nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

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CONCLUSIONES
Son cuatro piedras angulares en el diseo organizacional (divisin del trabajo,
departamentalizacin, jerarquizacin, coordinacin).
Hay tres enfoques en el diseo organizacional: enfoque clsico, enfoque ambiental
y enfoque tecnolgico.
La organizacin tiene varios tipos (funcional, matricial, lnea/staff, lineal, por
productos o mercado, producto/geogrfica).
La descentralizacin, se considera una accin oficial ms gil, eficiente y
oportuna: respuesta a las verdaderas necesidades de la comunidad; y soluciones
apropiadas a los problemas locales. La Centralizacin, se enfoca al capital del
pas, concentrado por varios aos no solo en el poder poltico y presupuestal, sino
igualmente a la produccin industrial, el crecimiento econmico y el de las
instituciones educativas y culturales.
El organigrama es un instrumento metodolgico de la ciencia administrativa. Este
tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la
estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa
estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

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RECOMENDACINES
Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y
transformaciones. Esto a la vez, nos implica la gran responsabilidad de abrir
nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos
aprendido. Sin desconocer la importancia de historia, las soluciones no estn en la
tradicin, es necesario inventarlas.
En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a
nivel mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia, diseados
para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el cambio. Es
necesario avanzar de las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rgidas y
dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y
autnomas, conscientes de que lo que realmente existen son las personas.
Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es
un asociado, un colaborador creativo y responsable que se autorenueva y aprende
continuamente, pero que se ve limitado por una serie de interferencias creadas en
las organizaciones, que por falta de imaginacin y exceso de intolerancia y
desconfianza, han limitado la vida a normas, objetivos y evaluaciones
El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino
en buscar con nuevos ojos. De lo que estamos hablando es buscar nuevas
realidades para viejos problemas.
Las organizaciones se ven cada vez ms expuestas a afrontar nuevos retos y
desafos, para lo cual deben inventar su propio proceso y seguir un camino natural
y autntico alejado de las "modas gerenciales" que tanta confusin ha creado.

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APRECIACION CRTICA
De acuerdo a lo presentado en esta monografa estoy de acuerdo con lo
expresado ya que nos da a conocer de la mejor manera, los diversos temas tales
como las cuatro piedras angulares en el diseo organizacional (divisin del
trabajo, departamentalizacin, jerarquizacin, coordinacin), de los tres enfoques
en el diseo organizacional: enfoque clsico, enfoque ambiental, enfoque
tecnolgico, los diversos tipos de organizaciones, la descentralizacin, la
Centralizacin y los tipos de organigramas.

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BIBLIOGRAFIA
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