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Negociao
Fabiano Larentis
2009
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
L413t
Larentis, Fabiano
Tcnicas de negociao / Fabiano Larentis. Curitiba, PR: IESDE, 2009.
200 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0270-2
1. Vendas. 2. Negociao (Administrao de empresas). I. Ttulo.
09-2027
CDD: 685.85
CDU: 658,85
Fabiano Larentis
Doutorando em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Administrao com nfase em Marketing pela UFRGS. Especialista
em Gesto Estratgica em Marketing pela Universidade
de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administrao, com
habilitao em Comrcio Exterior pela UCS. Tem experincia na rea de Administrao com nfase em Marketing,
atuando principalmente nos seguintes temas: marketing de relacionamento, internacionalizao, pesquisa de
marketing, satisfao de clientes e marketing internacional. professor de graduao e ps-graduao.
Sumrio
Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios...................11
Introduo...................................................................................................................................................11
A negociao e as organizaes..........................................................................................................11
Estilos de negociao..............................................................................................................................13
Negociao e conflito..............................................................................................................................14
Agregando valor negociao............................................................................................................16
A negociao e a rea comercial.........................................................................................................20
Vendas e marketing..............................................................................................49
Introduo...................................................................................................................................................49
Relaes entre vendas e marketing....................................................................................................49
Planejamento de marketing e vendas...............................................................................................51
Segmentao, alvo e posicionamento e sua relao com vendas..........................................52
Sistema de informaes de marketing e vendas...........................................................................53
O composto de marketing e as vendas.............................................................................................55
O profissional de vendas e a rea de marketing............................................................................57
Comunicao e vendas........................................................................................81
Introduo...................................................................................................................................................81
Interface entre comunicao e vendas.............................................................................................81
Comunicao de marketing e vendas...............................................................................................84
O profissional de vendas e a comunicao......................................................................................86
Comunicao e negociao..................................................................................................................89
Gabarito.................................................................................................................. 189
Referncias............................................................................................................ 197
Apresentao
Negociao e vendas esto presentes no dia a dia de
todos. Desde uma ida a um supermercado at a compra
de uma mquina para ampliar a produo, h venda e
poder haver negociao, no apenas em preos, mas
em caractersticas do produto, condies de pagamento,
condies de entrega e outros servios agregados. A rea
comercial , dentro da organizao, a rea de negociao
por excelncia, uma vez que h uma evidente relao presente entre fornecedor e cliente.
Dessa maneira, esta disciplina tem como objetivo
bsico possibilitar ao aluno a articulao, mobilizao e
aplicao, em um contexto especfico, de conceitos, caractersticas e tcnicas de negociao, com nfase na rea
comercial. Para tanto, so abordadas as principais definies e processos de negociao e vendas, assim como aspectos da administrao de vendas; e, tambm, algumas
ferramentas que podero ser teis para alcanar melhores
resultados em aes de negociao e de vendas.
O tema Tcnicas de Negociao est dividido em dez
aulas. A primeira aula apresenta conceitos introdutrios e,
a segunda aula, a atividade comercial e o profissional de
vendas. A terceira aula aborda a relao entre marketing
e vendas; a quarta aula a relao entre o cliente e a rea
comercial. A quinta aula, por sua vez, tem como foco a comunicao em vendas e a sexta aula as fases da venda. Por
fim, a stima, oitava, nona e dcima aulas abrangem a administrao de vendas, especificamente o planejamento e
previso em vendas, a organizao da fora de vendas, a
preparao e liderana da fora de vendas e a remunerao e controles da fora de vendas.
A negociao e as organizaes
De acordo com o dicionrio Houaiss negociar significa lidar com negcios, transacionar, pactuar e diligenciar. Para o dicionrio Aurlio significa promover o andamento
de algo, trocar, comprar ou vender, ajustar, celebrar, combinar e manter relaes para
concluir tratados ou convnios. Constata-se que h acepes comerciais quanto negociao, mas tambm questes diplomticas. A diplomacia, todavia, fortemente
relacionada manuteno de relaes entre pases, quanto defesa de interesses que
muitas vezes so antagnicos e, tambm, pode se relacionar s organizaes.
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Tcnicas de Negociao
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Estilos de negociao
Em uma negociao no existe apenas uma pessoa de estilo rgido e a outra com
estilo mais flexvel ou mais cooperativo, o que pode haver so diversos estilos entre
eles. Para Albrecht e Albrecht (1995), com um negociador extremamente duro no se
consegue obter muito dele, e difcil para fazer concesses, pois ele v o processo
de negociao como uma competio e no como um processo de ganho mtuo. Os
autores, em relao a isso, indagam o que ocorre quando dois duros negociadores
tentam negociar. A resposta, segundo eles, nada. Questionam-se mais uma vez se
importante ser um negociador duro ou um negociador eficaz?
Considerando o que vem a ser um comportamento efetivo de negociao, Martinelli e Almeida (1998) apresentam diversas classificaes de estilos de negociao.
Aqui sero apresentadas duas delas.
A primeira chamada de Modelo de Jung, onde h o estilo restritivo os negociadores s chegam a um acordo se forem forados, presume-se que as pessoas ajam
de acordo com seus prprios interesses; no estilo ardiloso as pessoas no podem ser
influenciadas pelas aes dos outros, para esse estilo no se deve negociar em termos
pessoais, melhor concentrar-se nos procedimentos e regras; o estilo amigvel os ne-
Pode-se dizer, portanto, que a forma mais eficaz de estilo de negociao o totalmente cooperativo? A forma no o extremamente duro ou extremamente cooperativo,
pois so extremos. Essa unio de estilos pode ser encarada como uma das formas mais
adequadas que temos no dia a dia para lidar com diversos fatores ao mesmo tempo.
importante, diante das circunstncias e do que se espera para o futuro, apresentar um
estilo que tenha tantos elementos de dureza quanto de flexibilidade. Sem dvida isso
tambm depende das personalidades e das culturas das pessoas envolvidas.
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gociadores so cooperativos e at simpticos, pois o objetivo principal manter o relacionamento; e o estilo confrontador em que os negociadores procuram a equidade,
e aprecia-se a necessidade de contestar, enquanto se trabalha mutuamente para se
chegar a um acordo slido.
A segunda classificao a de Gottschalk que, segundo Martinelli e Almeida
(1998), divide os estilos em duro, caloroso, dos nmeros e negociador. O estilo duro
tem como caractersticas a agressividade, a determinao, a competio, a orientao
ao poder, a impulsividade e a viso de curto prazo. As caractersticas do estilo caloroso so a compreenso, a colaborao, ser orientado para pessoas, a insegurana, a
relutncia a enfrentar conflitos e a dificuldade em dizer no. O estilo dos nmeros tem
como caracterstica a previsibilidade, a orientao para fatos e nmeros, anlise de
cada opo, a organizao, a inflexibilidade, a resistncia a mudanas e a dificuldade
de relacionamento com pessoas. O estilo negociador, por fim, tem a flexibilidade, a persistncia, a persuaso, o uso de todos os fatos e argumentos disponveis, o adiamento
de tenses; busca um acordo quase sempre a qualquer preo e no se prende demais
a nada (menor nvel de comprometimento).
Percebe-se, nesse caso, portanto, diversos pontos positivos e negativos de ambos
os estilos, alguns tendem a ser mais rgidos e no cooperativos, ao passo que outros
tendem a ser mais flexveis e cooperativos. Como indicam Martinelli e Almeida (1998),
fundamental que os negociadores aliem seus valores e conceitos pessoais com os
objetivos de longo prazo das organizaes ao qual eles esto envolvidos. Por outro
lado, pode haver indivduos que apresentem um pouco de cada estilo, entretanto,
importante saber dos benefcios e limitaes que cada estilo possui para cada situao
de negociao que a pessoa enfrentar.
Tcnicas de Negociao
Negociao e conflito
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Por tratar de acordos e de interesses muitas vezes divergentes, a negociao envolve conflito. O conflito, segundo Coughlan et al. (2002), surge quando o comportamento de um indivduo se ope ao de sua contraparte, ou seja, o conflito implica
em alguma incompatibilidade em determinado nvel. Isso est bastante relacionado
ao que Albrecht e Albrecht (1995) chamam de dilema psicolgico da negociao, ou
seja, negociar ou duelar?
Segundo Rondeau (1991), episdios precedentes geram acontecimentos, estes
por sua vez, a partir das percepes dos envolvidos e dos objetivos em jogo, geraro
comportamentos de uma parte, que alimentaro novas percepes e novos comportamentos da outra parte. O final desse processo, portanto, gerar um resultado, influenciando episdios de conflito seguintes.
At que ponto, ento, um conflito pode permitir uma negociao? Isso depende
de quanto conflito h, mas tambm que tipos de conflitos esto envolvidos, qual foi
a forma e estilo de se lidar com os conflitos presentes. Como afirma Graham (1997), j
que no h como evitar o conflito, visto que ele se refere ao aparecimento das diferenas, deveria-se utiliz-lo trabalhando a favor de todos os envolvidos, j que a resposta
a tudo isso sempre a uma relao e no apenas a um objeto. Graham (1997) resgata
em sua obra as apresentaes e manuscritos de Mary Parker Follet dos anos 1920 do
sculo XX, uma mulher frente do seu tempo. Para a autora h trs mtodos para
lidar com o conflito: a dominao (vitria de um lado sobre outro), a conciliao (cada
lado cede um pouco) e a integrao (ambas as partes encontram um espao desejos
integrados).
A integrao, de acordo com Graham (1997), envolve inveno e a inovao, ou
seja, no se permite que o pensamento de algum fique nos limites de duas alternativas que so mutuamente exclusivas. Com a integrao, o conflito ser construtivo, ou
seja, trar benefcio para ambas as partes. A integrao, segundo ela, oferece panoramas muito melhores para uma soluo a longo prazo, que goza da compreenso e
apoio de todos os grupos envolvidos e promove o tipo de experincia de aprendizagem que pode continuar a se reproduzir e a se manter (GRAHAM, 1997, p. 100).
Todavia, h tambm o chamado conflito manifesto, o autor Coughlan et al. (2002)
advertem que esse tipo de conflito geralmente assume a forma de um bloqueio mtuo
para iniciativas e leva retirada de apoios, podendo chegar a aes de vingana. De
um lado, obstrui o alcance dos objetivos, do outro lado pode surgir atos destrutivos.
Ainda em relao ao conflito e negociao, Hodgson (1996) apud Martinelli e Almeida (1998) apresenta os estilos para lidar com conflitos. Esses estilos so classificados considerando o nvel de confronto e o nvel de cooperao.
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Por fim, h o estilo de compromisso, que possui caractersticas de todos os outros, com
nveis intermedirios de cooperao e de confronto. Normalmente nesse caso nenhuma das partes est totalmente satisfeita com os resultados. Pode-se encar-lo, portanto,
muito mais como uma rpida troca de concesses.
Nesse nterim, importante que se saiba que tipo de conflito est envolvido em
uma negociao, quanto de recursos esto disponveis para lidar com o conflito (no
apenas financeiros, mas tambm de tempo e humano) e que efeitos ele pode gerar,
a curto, a mdio e a longo prazo. Considerando resultados, principalmente a longo
prazo, interessante construir relacionamentos duradouros. O conflito construtivo, relacionado s questes de negociao ganha-ganha, o que se apresenta como sendo
mais efetivo, uma vez que as partes podem buscar a integrao de interesses (no
haver nem a dominao nem a conciliao), visto que o todo se torna maior que a
simples soma das partes.
Por exemplo, um conflito gerado por problemas de entrega da parte de um fornecedor levou ele a definir, em conjunto com o cliente, uma soluo inovadora nessa
rea, dentro da negociao de um novo contrato de fornecimento. Isso gerou tantos
ganhos para o fornecedor quanto para o cliente, assim como fortaleceu o relacionamento entre ambos.
Tcnicas de Negociao
Nesse exemplo, claramente se percebe um enfoque de soluo de problemas, apresentado por Martinelli e Almeida (1998) como um dos fatores necessrios para a negociao em situao de conflito. No entanto, ressalta-se que a soluo de problemas, ligada
diretamente com o estilo colaborativo de soluo de conflitos, pode demandar tempo e
recursos, apesar dos resultados positivos que pode trazer. Pode demandar, alm disso,
atitudes diferentes, formas diferenciadas de ver o mundo, de ambas as partes. No
adianta apenas escolher um estilo, tratar isso apenas de forma contingencial (circunstancial), uma vez que h dependncia dos valores, das crenas e da forma como as pessoas resolvem seus problemas e encaram o mundo onde vivem. No h apenas, ento,
um aspecto circunstancial, mas um aspecto cultural presente. Escolhas so feitas com
base no que as pessoas acreditam, valorizam e na forma como enxergam e interpretam
o mundo.
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ganha-perde, ou seja, enquanto uma parte soma, agrega para si, a outra tem perdas.
Por outro lado, h tambm o jogo de soma positiva, ou ganha-ganha. Nesse caso, duas
partes saem ganhando, quando as duas partes se sentem beneficiadas com o resultado da negociao. J no jogo de soma negativa, ambas as partes perdem.
A negociao ganha-ganha seria, portanto, a forma de agregar valor por excelncia, uma vez que ambas as partes esto somando, e o resultado final pode ser maior
se comparado a uma negociao ganha-perde. Por exemplo, digamos que o resultado
de uma negociao gere uma reduo geral de custos para um fornecedor e para um
cliente na ordem de R$1 milho, ao passo que a reduo em uma relao ganha-perde
seria de R$800 mil para o cliente, mas ocorreria um aumento de R$100 mil em custos
para o fornecedor, no final teria um saldo positivo de R$700 mil, mas com resultado
negativo para uma das partes.
Conforme Albrecht e Albrecht (1995), em uma negociao ganha-ganha h a satisfao dos interesses de ambas as partes. Segundo eles, pode ser possvel, desejvel
e recompensador negociar acordos capazes de adicionar valor para todas as partes,
sem o sofrimento psicolgico. H, ento, uma combinao de empatia (colocar-se no
lugar do outro), honestidade e assertividade (alcanar os objetivos propostos), a qual
depende do aprendizado de mtodos de anlise de valor e de fazer acordos que sejam
atraentes.
Na negociao ganha-ganha, de acordo com Martinelli e Almeida (1998), consegue-se um relacionamento duradouro, que leve a novas negociaes no futuro e que
permita melhores contatos entre as partes envolvidas. No apenas uma diviso de
ganhos, pois pode-se atender s necessidades de ambos, gerando mais resultado em
comparao a trabalhos que tivessem sido executados de forma isolada, o que podemos chamar de sinergia. Isto porque essas necessidades e interesses podem no ser
conflitantes, mas complementares.
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ter confiana no seu poder de veto (pode-se sempre poder dizer no);
reunir-se com esprito de cooperao;
esclarecer interesses;
no esperar resultados perfeitos todas as vezes em alguns momentos se reduzir a harmonia;
demonstrar pessoalmente abertura agir como se estivesse esperando que a
outra parte fizesse o mesmo;
nada de fazer negociao pouco a pouco trabalhe a partir do quadro geral,
no considerando apenas detalhes;
no utilizar estratagemas de fora, truques sujos ou outras ciladas e tticas de
manipulao;
ter pacincia e ser persistente (se disserem no em um primeiro momento,
oferea mais negcios);
confiar no processo da negociao como um todo, sem agresso, hostilidade e manipulao, redirecionando energia para o objetivo de um acordo
equilibrado;
saber quando e como abandonar a negociao saber concordar que no
haver acordo. Como exemplo a expresso: bem, parece que no conseguiremos fazer negcio.
importante destacar que diversas dessas dicas apresentadas esto relacionadas aos passos indicados por Martinelli e Almeida (1998) para planejar uma negociao. Primeiramente eles indicam a necessidade de separar as pessoas do problema,
concentrando-se efetivamente no objetivo da negociao. Depois, deve-se concentrar
nos interesses de ambos, buscar alternativas de ganhos mtuos e encontrar critrios
objetivos para a soluo de problemas, ou seja, padres justos e razoveis. Esses critrios podem ser valor de mercado como referncia, opinio especializada, um costume
ou uma lei vigente.
Portanto, com base em Albrecht e Albrecht (1995) e Martinelli e Almeida (1998),
essas dicas e passos permitem ampliar a agregao de valor de uma negociao. Em
relao a essa questo, Albrecht e Albrecht destacam que os fatores de valor de cada
negociao interferem nos resultados finais, e no apenas o dinheiro envolvido, mas
outros tipos de recursos, como propriedade, aes (quem faz o que), direitos (quem tem
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o direito de fazer o que) e riscos (quem assume riscos). Considerando esses fatores, h
uma grande chance de conhecer melhor o que est por trs de uma negociao e de
conseguir, consequentemente, melhores resultados futuros, para ambas as partes.
Tcnicas de Negociao
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Texto complementar
A arte de negociar
Entrevista exclusiva com Roger Fisher,
uma das maiores autoridades mundiais em negociao
(SALIBI NETO, 1997)
Existe uma receita universal de negociao, com sete ingredientes que podem
servir tanto fuso de duas empresas no Brasil como a um tratado de paz entre pases
do Oriente Mdio: comunicao eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da
outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que
est sendo tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao
compromisso final. Quem afirma isso uma das duas maiores autoridades mundiais
no assunto, o norte-americano Roger Fisher, negociador que j trabalhou para a Organizao das Naes Unidas (ONU) e fundador e diretor do Harvard Negotiation Project, organizao dedicada ao estudo e ao ensino da resoluo de conflitos. Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, de HSM Management, Fisher d lies de negociao
que podem ser extremamente teis para empresrios e executivos brasileiros. [...]
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ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem
descobrir como lidar com suas diferenas. O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor, religio, as pessoas tm seus prprios interesses - sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana. Eles variam em funo das circunstncias, e eu, como negociador, preciso descobrir qual o real interesse da outra parte.
Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro
sem prejudicar meu prprio interesse. A seguir deverei inventar opes, possveis
acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Se voc me disser que quer um edifcio, perguntarei por que voc o quer. Para
trabalhar nele? Fazer investimento? Para ter proteo? As opes possveis seriam, respectivamente, um leasing a longo prazo, um leasing com opo de compra, ou uma
compra a prazo. Em ltima anlise, procura-se encontrar uma opo que esteja de
acordo com nosso interesse. Depois procurarei encontrar formas de convencer a outra
parte de que est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual
o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar
convencida de que tratada com justia. Quero saber em seguida quais so minhas
opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que eu poderia fazer um acordo com
outra pessoa? Ser que poderia entrar com um processo na justia? Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte.
Qual o perfil ideal do negociador?
A ideia bsica ser firme e amistoso. preciso ser franco e persuasivo sem usar
coero. As pessoas no devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir interessadamente. Em outras palavras, devem saber apresentar seus pontos de vista e
tambm compreender as preocupaes dos outros. Isso incrivelmente importante. Acredito tambm em ser criativo, produzir ideias nunca antes ventiladas.
Tcnicas de Negociao
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O sr. diz que preciso criar opes durante a negociao, mas como fazer isso?
Muitas vezes til ter um perodo de brainstorm informal, durante o qual nada
represente um compromisso. Eu diria nesse perodo: voc me vende a propriedade,
eu posso pagar US$1 milho, mas vamos antes pensar em outras possibilidades.
Se eu no oferecer US$1 milho, voc pode pensar que estou querendo ficar com
a casa de graa. Mas estou s procurando injetar alguma criatividade sem que isso
signifique um compromisso. A outra possibilidade imaginar o que seria recomendado por uma terceira parte. O que fizeram outras pessoas nas mesmas circunstncias? Nesse ponto muito importante ser criativo. [...]
O que possvel fazer quando a outra parte continua dizendo no?
[...]
Como deve funcionar uma equipe de negociao ideal?
Em primeiro lugar, preciso definir claramente como sero tomadas as decises
diante da outra parte. Cabero ao chefe ou ao grupo pedir um intervalo para poder
chegar a um consenso? A ideia jamais confundir a outra parte. importante saber
que, quando algum diz alguma coisa, assume um compromisso que envolve toda a
equipe. A outra parte tambm quer saber exatamente qual o papel desempenhado
por cada membro do grupo.
Se a outra parte disser no, voc deve descobrir por que ela disse isso. Uma sada
perguntar-lhe diretamente: h algum problema? Ela tender a dizer qual o problema: tem de ser este ano ou h gente demais envolvida ou, ento, no pode ser
tudo em dinheiro. A outra parte pode at no revelar suas razes imediatamente,
mas conseguimos descobri-las sugerindo vrias possibilidades. Provavelmente, ao
recusar cada proposta, ela explicar por qu. [...] Voc tambm deve estar preparado
para dizer no, mesmo que sutilmente: vamos fazer um intervalo agora; se voc
estiver interessado examinarei a ideia novamente e voltaremos a conversar dentro
de uma semana. E nunca admita: estou desesperado para fechar o acordo. Por isso
to importante conhecer as opes. Se a outra parte insistir, voc deve saber o que
pretende realmente fazer. Se eles no me venderem a casa, o que pretendo fazer?
Renovar o contrato de aluguel da casa em que estou morando? Procurar outra casa
para comprar? Em seguida, examine essa possibilidade para poder deixar a mesa de
negociao em posio cmoda, sabendo como pretende agir.
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Atividades
1. Compare os modelos de estilos de negociao de Jung com o de Gottschalk,
identificando semelhanas e diferenas.
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3. Considerando o exemplo apresentado no tpico: A negociao e a rea comercial, o que voc teria feito de diferente? Justifique.
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A atividade comercial e o
profissional de vendas
Introduo
O profissional de vendas funciona como um elo de ligao entre a empresa e seus
clientes (KOTLER; KELLER, 2006). Considerando dentro da organizao a rea de marketing, que lida com a compreenso e com o atendimento dos mercados (RICHERS, 2000),
a atividade comercial se insere nela. Essa insero ocorre, principalmente, atravs do
profissional de vendas, com o atendimento das necessidades dos mercados, ou seja,
dos clientes. Esse profissional desempenha diversas funes e necessita de diversas
competncias, ele est inserido no que chamamos fora de vendas.
O objetivo neste captulo , ento, possibilitar ao aluno a compreenso das atividades comerciais de uma organizao. Assim, primeiramente se apresentam relaes
entre vendas e gesto. Em seguida, as caractersticas, atribuies do profissional de
vendas e a fora de vendas. Por fim, so apresentados os conceitos relacionados tica
em vendas.
As vendas e a gesto
Uma organizao empresarial pode ser dividida em quatro grandes reas: produo/operaes, gesto de pessoas, administrativo/financeiro e marketing. Em cada
uma dessas reas sero efetuados os processos de planejar, organizar, dirigir/executar
e controlar. Convm ressaltar que essas reas, em tese, deveriam considerar primeiramente os objetivos, a filosofia e as polticas da organizao como um todo.
A rea de produo/operaes responsvel por dar forma ao produto ou
prestao de servios, e tambm est relacionada a questes de logstica, compras,
engenharia e qualidade. A rea de gesto de pessoas tem como responsabilidade as
relaes interpessoais dentro da organizao, os processos de recrutamento, seleo,
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motivao, treinamento e aprendizagem de funcionrios. A rea administrativa financeira, por sua vez, responsvel pelas definies de regras e procedimentos, pelos
trmites legais e pelos recursos financeiros a pagar e a receber. Por fim, a rea de
marketing responsvel pelo relacionamento com o mercado (clientes) e pela ateno
concorrncia.
A funo de marketing, como indica Richers (2000), aquela na qual se entende e
atende o mercado. No envolve apenas atividades de comunicao, como geralmente
se acredita, envolve tambm atividades de estudo do comportamento do cliente, anlise ambiental, segmentao e posicionamento de mercado, definio das caractersticas de produtos, preos, distribuio e relacionamento com clientes. Sem dvida que
a rea de marketing depende das outras grandes reas para colocar em ao suas atribuies. Pode-se citar como exemplo o desenvolvimento de novos produtos, contratao de pessoal, definio de preos e custos e a distribuio fsica das mercadorias.
Onde se encaixa, ento, a atividade de vendas? Considerando que a rea de
marketing tem como responsabilidade entender e atender o mercado, ou seja, clientes,
vendas est inserida nela, uma vez que sua atividade principal estar em contato com
os clientes, oferecer aos mercados as ofertas da empresa, produtos e/ou servios.
Tcnicas de Negociao
Dentro da grande rea de marketing, que no pode ser confundida apenas como
um departamento h os processos de administrao ligados ao planejamento, organizao, direo e controle. No planejamento so definidos objetivos e estratgias,
baseados primeiramente nas diretrizes da cpula organizacional. Na organizao, se
define a diviso do trabalho, departamentalizao, definies de papis e de funes.
Na direo, ou execuo, incentivam-se as pessoas a trabalhar, conforme o que foi planejado e baseado no que est organizado. No controle, procura-se assegurar se o que
foi planejado est sendo alcanado.
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Estando a rea de vendas dentro da grande rea de marketing, tambm so efetuadas nela os processos de planejamento, organizao, direo e controle, considerando uma estrutura organizacional e os recursos disponveis para implementar o que
foi planejado. Levando em considerao as atividades de marketing, as vendas lidam
principalmente com o conhecimento do ambiente e dos clientes, com a distribuio
(acesso dos clientes ao produto), com a comunicao (informao e persuaso quanto
s utilidades de determinado produto ou servio) e com o marketing de relacionamento (fidelizao de clientes). Se considerarmos, por outro lado, o modelo dos 4 As
definido por Richers (2000) anlise (estudo das necessidades e desejos), adaptao
(definio do produto e preo), ativao (distribuio, logstica e comunicao) e avaliao (controle dos resultados em relao aos objetivos definidos), a rea de vendas
ocorre principalmente dentro do A de ativao.
O profissionalismo de vendas
funes e atividades
Dentro das organizaes o marketing pode ser considerado como uma rea de
fronteira ou de interface das organizaes, uma vez que procura coordenar demandas externas e recursos internos (RUEKERT; WALKER JR., 1987). Estando a atividade
de vendas inserida na rea de marketing, pode-se dizer tambm que uma rea de
fronteira.
Como colocado, h nessa rea de fronteira uma coordenao de demandas externas e de recursos internos. A voz do cliente chega tambm atravs do profissional
de vendas. Sem dvida que os desejos, reclamaes e anseios dos clientes chegam de
outras formas, como o servio de atendimento ao consumidor e atravs de pesquisas.
No entanto, o profissional de vendas, tanto funcionrio da empresa como terceirizado,
funciona como um representante no mercado. No por nada que o prprio termo
representante comercial algum que presta servio de vendas s empresas, sendo
remunerado geralmente por comisses. Pode-se dizer, portanto, que o profissional de
vendas um profissional de fronteira.
Como indicado por Cobra (1994), o profissional de vendas estimula as transaes de natureza econmica, difunde inovaes em produtos e servios, e considerado gerador de receita e pesquisador de mercado. E, alm disso, o gerente
do seu territrio de vendas. Que funes e atividades desempenha, portanto, um
profissional de vendas? Um profissional de vendas pode ser desde um vendedor, at
desempenhar atividades de gesto, como supervisores, coordenadores, gerentes ou
diretores de venda.
Alm disso, Kotler e Keller (2006) indicam que, qualquer que seja o contexto da
venda, os profissionais de vendas tero de realizar uma ou mais das seguintes tarefas:
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Tcnicas de Negociao
Alm disso, segundo Kotler e Keller (2006) e Moreira et al. (2000), o profissional
de vendas tem como funo negociar. Mesmo que em determinadas transaes as
definies de produto, preo, comunicao, distribuio e entrega j estejam definidas
previamente como, por exemplo, as polticas de preos e distribuio de uma empresa, em alguns momentos poder haver necessidade de negociar, como descontos em
preos ou prazos de entrega menores em relao s polticas comerciais adotadas. Isso
porque podem surgir demandas especficas dos clientes, que no esto previstas em
polticas de desconto de preo, no catlogo de produtos, nas polticas de entrega e de
definio de pontos de venda e nas estratgias de comunicao.
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Um profissional de vendas, dessa maneira, desempenha desde aes mais simples, como tirar pedidos, at aes mais complexas, como comunicar as mudanas em
um produto altamente tcnico e sugerir mudanas na forma que um cliente vende
seus produtos e servios, ele tambm busca informaes no mercado, efetua visitas
e viaja. Mesmo um vendedor de uma loja de departamentos, que aparentemente de-
sempenha uma atividade simples, pode em alguns momentos se deparar com dvidas
de clientes que demandam preparo da sua parte.
O profissional de vendas, portanto, depende de um acordo com a empresa, do
contexto no qual trabalha, de diversas competncias e habilidades.
Mesmo assim, de forma, geral, de acordo com Moreira et al. (2000), alm das
competncias bsicas, como conhecimento tcnico a respeito do mercado, dos
clientes, do produto e de softwares, o profissional necessita tambm de habilidades
interpessoais (saber se relacionar com pessoas, saber ouvir e comunicar, criar um
clima de cooperao entre as partes), naturalidade (evitar abordagens mecnicas, ter
espontaneidade), viso, obstinao (necessidade de alcanar metas), identificao
com o trabalho (acreditar naquilo que faz e no que vende), entender o cliente, flexibilidade (na rea de vendas dificilmente um dia ser igual ao outro), inspirar confiana
(atitudes honestas e ticas), pr-atividade (antecipao aos problemas, iniciativa),
aparncia fsica (roupas, estilo, higiene) e energia (motivao contnua). O profissional tambm precisa de habilidades de negociao, como o seu planejamento, argumentaes e superao de impasses.
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Elemento
Servio
Descrio
Desenvolvimento da tica do cliente.
Servio como diferencial para produtos similares.
Continuidade da relao.
Ps-venda.
Soluo
Sinceridade
Tcnicas de Negociao
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Futrell (2003), por sua vez, apresenta uma lista de competncias necessrias a um
vendedor. Ele indica que a capacidade de comunicao fundamental para quem precisa
coletar informaes, comunicar novos produtos, persuadir e negociar. Outra competncia
a capacidade analtica, que relaciona a anlise de fatos e nmeros. Tambm importante
haver uma capacidade de transmitir segurana, considerando a busca por novos clientes
e o interesse em manter os atuais, dinamismo, capacidade de argumentao e persuaso,
capacidade de empatia (colocar-se no lugar do outro), persistncia e criatividade.
A fora de vendas
Segundo Kotler e Keller (2006), os profissionais de venda atuam como elo entre a
empresa e os clientes. O profissional de vendas a empresa fornecedora representada
diante do cliente. O profissional de vendas tambm traz informaes sobre a clientela, portanto, como afirmam os autores, a empresa precisa considerar cuidadosamente
alguns pontos ao formar sua fora de venda, especialmente seus objetivos, estratgias,
estrutura, tamanho e remunerao.
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Tcnicas de Negociao
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Outros pontos importantes dentro da fora de vendas o seu dimensionamento (tamanho) e a sua remunerao. De acordo com Kotler e Keller (2006) e Moreira et
al. (2000), aps definir a estratgia e a estrutura da fora de vendas, a empresa define
o seu tamanho. uma tarefa bastante importante, uma vez que aumentar o nmero
de vendedores aumentar no s as vendas, mas tambm os custos. Nesse aspecto, as
empresas devem estar preocupadas no apenas com as vendas totais, mas com a produtividade dos vendedores. Aqui se considera, de acordo com Moreira et al. (2000), as
caractersticas do mercado e o perfil esperado do cliente para o atendimento. Quanto
remunerao, podem ser oferecidas quantias fixas (salrio fixo) e quantias variveis (comisses e bonificaes). Para Moreira et al. (2000), uma remunerao adequada tambm
permite que a empresa mantenha em seu quadro profissionais de vendas qualificados.
Ainda dentro da fora de vendas h administrao e o desenvolvimento, que envolve: 1) recrutamento e seleo; 2) treinamento e superviso; 3) motivao; 4) avaliao. Com base em Kotler e Keller (2006) e Moreira et al. (2000), nessas tarefas so
definidos: 1) os critrios para escolha de vendedores e a escolha propriamente dita; 2)
a forma de transmitir conhecimento e prticas e a forma de monitoramento; 3) aes
de incentivo, estmulo e convencimento para que os vendedores se motivem a efetuar
suas atividades e alcancem suas metas; 4) verificao do desempenho dos vendedores
se comparado ao que foi planejado e definido como responsabilidades.
tica em vendas
E o que vem a ser mais precisamente tica? Segundo Moreira et al. (2000), tica envolve o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana, que suscetvel de
qualificao do ponto de vista do bem e do mal. A atividade de vendas, portanto, por ter
como uma de suas caractersticas fundamentais as relaes interpessoais, que devem considerar os aspectos ticos, pois afinal de contas, so negociados os preos, as definies das
formas de transacionar um produto, e qual produto o cliente quer e com qual qualidade,
so acertados os prazos de entrega, avalia-se como estar frente da concorrncia, alm
disso, depara-se com propostas de clientes e com propostas de concorrentes, lembrando
tambm que as vendas geram impostos e devem considerar legislaes especficas.
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Conforme indicam Moreira et al. (2000), diante de problemas como a grande carga
tributria brasileira, algumas organizaes adotam um mecanismo pouco tico na conduta de seus negcios com o mercado, como a venda sem nota fiscal, a criao de ferramentas para que a tributao ocorra de forma mais amena, a meia-nota e o lanamento
de itens em quantidades inferiores aos comercializados, ou o no lanamento de alguns
itens nas notas fiscais. Enquanto algumas empresas sonegadoras retm para si os impostos no pagos, outras revertem em preos mais baixos, prejudicando as empresas que
fazem o que certo. A tica tambm diz respeito, conforme apresentam os autores, ao
sigilo de informaes que os profissionais de vendas tm acesso, uma vez que seu contato com clientes, consumidores, fornecedores e concorrentes bastante frequente.
Deve-se reconhecer que no fcil o comportamento tico na rea de vendas,
uma vez que o concorrente ou o cliente pode se apresentar como antitico e pressionar a empresa a adotar uma atitude semelhante. No entanto, sendo atitude e, portanto, posicionamento, a tica em vendas deve apresentar ao mercado o que a empresa
, e como ela lida com problemas e com seus clientes. Um comportamento tico visa a
longo prazo e aumenta a credibilidade da empresa.
Em relao a isso, surgem diversos questionamento ticos na rea de vendas.
DAngelo (2003) apresentam diversas questes ligadas rea de marketing, o que
inclui a atividade comercial. Os questionamentos so os seguintes:
os consumidores sentem-se pressionados e constrangidos com a postura do
vendedor?
o vendedor omite algumas informaes relevantes a respeito do produto, ou
ento exagera nas suas virtudes?
o vendedor tenta empurrar produtos que no so os mais adequados ao
consumidor?
Tcnicas de Negociao
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Dessa forma, diversas empresas, para reduzir comportamentos antiticos, formulam cdigos de tica, que servem como guias de conduta para todos os funcionrios.
Em relao a isso, cabe, como afirmam Moreira et al. (2000), auditoria de tica levantar questes relacionadas aos mtodos de fabricao, polticas de Recursos Humanos,
negociao com fornecedores, relatrios financeiros e tcnicas de vendas, a fim de
descobrir se abusos antiticos esto ocorrendo.
Quais seriam ento as diretrizes ticas em vendas? Conforme apresentado por
Moreira et al. 2000), baseados na Associao Brasileira de Marketing Direto (ABMD),
o profissional de vendas no dever induzir seu cliente ao erro, lanando mo de
informaes no comprovveis ou falsas. Alm disso, no dever negociar produtos
imprprios ou deturpar de maneira capciosa informaes de pesquisa. Recomenda-se, em relao a isso, que sejam apresentadas as fontes dos dados usados para
persuadir.
Por outro lado, segundo Moreira et al. (2000), as ofertas de vendas devem ser
claras, precisas, honestas e completas. Deve-se deixar claro quando uma oferta mencionar bens que no esto includos no produto, ou que h custos extras, tambm
no concebvel nas tentativas de discriminao de qualquer pessoa ou grupo com
base em critrios tnicos ou sociais. Por fim, o profissional deve demonstrar a maior
transparncia possvel na conduo de uma negociao comercial, apresentando de
forma lcita e honesta as vantagens em relao concorrncia. Por outro lado, as organizaes, conforme os autores, tentam por meio de polticas, crenas, valores, mitos e
histrias estimular determinados comportamentos, inibindo e desarticulando possveis transaes ilcitas.
tica refere-se ao juzo relacionado conduta humana, tem a ver com escolhas
efetuadas, as quais tero repercusses no futuro. Uma empresa que comenta que se
no fizer meia-nota est fora do mercado escolheu fazer isso. No se pode dar toda a
culpa ao mercado ou ao governo quando alguma empresa resolve escolher um caminho como esse.
No h dvida que a concorrncia desleal aumenta a predisposio para agir de
forma errada. No entanto, no o nico caminho disponvel, e no a nica estratgia
que a empresa pode escolher. H outras possibilidades que podem gerar mais trabalho
e mais gasto de energia. No se pode, ento, justificar a meia-nota ou outras atividades
de carter antitico, o que tambm envolve alguns comportamentos do profissional
de vendas (como apresentao de informaes confidenciais a um concorrente, suborno, propina e superfaturamento), como a nica ao que podia ser tomada.
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Texto complementar
A fase da preparao
(ERTEL; SNCHEZ, 2008. Adaptado)
Ao que tudo indica, as pessoas no se preparam para uma negociao por trs
motivos: no acreditam suficientemente na eficcia da preparao (confiam mais na
intuio); esto ocupadas demais para investir tempo nisso; e no sabem como se
preparar de maneira produtiva. Uma boa preparao no precisa demorar muito. O
pensamento claro e alguns minutos de concentrao podem melhorar significativamente sua eficcia. Em qualquer negociao, h os seguintes elementos bsicos
para serem considerados:
alternativas so as possibilidades de caminho que cada parte tem se no
chegar a um bom termo. O acordo obtido mesa sempre deve ser comparado s alternativas existentes fora da negociao.
interesses no so posies, uma vez que posies so exigncias das partes. Subjacentes s posies esto as razes pelas quais elas esto exigindo algo: as necessidades, preocupaes, esperanas, os desejos e temores.
Quanto mais um acordo satisfizer esses interesses das partes, melhor o negcio.
Tcnicas de Negociao
opes so a gama completa de possibilidades pelas quais as partes poderiam, teoricamente, chegar a um acordo. Um acordo melhor se for a
melhor de muitas opes, principalmente se explorar todo o ganho mtuo
potencial da situao. Um erro ver as negociaes como uma tentativa de
resolver diferenas ou chegar a um consenso, levando a solues do tipo
mnimo denominador comum.
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Preparao rpida
Essa forma de preparao tem como objetivo fornecer uma ajuda rpida, para
quando voc no dispuser de muito tempo ou para negociaes breves. uma boa
maneira de iniciar uma preparao mais aprofundada e pode ser, por si s, suficiente para aquela negociao de cinco minutos pelo telefone. A preparao rpida se
41
Tcnicas de Negociao
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Legitimidade: estou sendo tratado com justia? Algum de ns vai ter de explicar aos outros por que concordamos com o acordo, qualquer que seja
ele?
Comunicao: estou pronto para ouvir atentamente o que eles disserem? Eu
sei o que quero ouvir? Sei como falar de uma forma que faa com que eles
queiram ouvir?
Preparao completa
Quando o que est em jogo em uma negociao iminente grande, a preparao assume uma importncia ainda maior. Para negociaes complexas, de
alto risco e altos valores envolvidos, essencial uma preparao minuciosa. Veja, a
seguir, algumas diretrizes.
Quatro passos para entender suas alternativas
1. Pense em todas as suas alternativas para um acordo negociado. Enumere
seus interesses e o que poderia satisfaz-los fora da negociao.
2. Faa o mesmo para a outra parte.
3. Selecione a sua melhor alternativa. Escreva por que essa a sua melhor
alternativa e alguns passos concretos para melhor-la antes de entrar na
negociao.
4. Determine a melhor alternativa deles. Escreva o que voc faria no lugar
deles. E pergunte-se como, de forma legtima, voc poderia piorar a melhor
alternativa deles.
1. Para compreender melhor os interesses em jogo, comece identificando todas as partes envolvidas na negociao direta ou indiretamente.
2. Pergunte-se: o que importante para mim, para a outra parte e para os
outros?, pois isso o ajudar a estabelecer os possveis interesses das partes.
Agrupe os interesses por afinidade.
3. Para cada interesse individual, pergunte-se: por qu? e com que objetivo?, at descobrir os interesses reais subjacentes. Atribua pontos aos seus
interesses, de 0 a 100, de acordo com sua importncia relativa, e tambm
aos da outra parte. Isso vai ajud-lo a priorizar seus interesses e a imaginar o
que o outro lado achar mais importante.
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Tcnicas de Negociao
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1. Separe inicialmente o que diz respeito ao relacionamento e o que est ligado ao assunto em questo, descrevendo seu relacionamento com o mximo
possvel de adjetivos. Ento, separe os diferentes problemas em duas listas,
uma para relacionamento e outra para o que est em jogo. Feito isso, liste as
possveis solues para cada item.
2. Prepare-se para construir um bom relacionamento de trabalho. Inicialmente,
escreva o que pode estar errado agora?, como as causas de mal-entendidos,
Preparao conjunta
Nosso ltimo conselho que voc encare a negociao como se fosse uma
sesso conjunta de preparao. A negociao, nesse caso, torna-se uma reunio de
resoluo de problemas, na qual ambas as partes podem usar as ferramentas de
preparao descritas aqui para encontrar o melhor resultado possvel para todos.
1. Que dificuldades podem surgir para se alcanar as competncias do profissional de vendas descritas no texto?
Atividades
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Tcnicas de Negociao
2. Conte ou invente uma histria baseada nos questionamentos ticos apresentados no tpico tica em vendas.
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3. Que semelhanas existem entre o texto complementar, relacionado fase da preparao em negociao, e as funes e atividades do profissional de vendas?
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Vendas e marketing
Introduo
A atividade de vendas est inserida, dentro das organizaes, na rea de marketing, que aquela responsvel, segundo Richers (2000), por entender e atender os
mercados. Nesse caso, a atividade de vendas ocorre principalmente no atendimento
dos mercados. As outras reas de uma organizao empresarial so produo/operaes, gesto de pessoas e finanas/administrativo.
O objetivo deste captulo , desta forma, oportunizar ao aluno o entendimento
das estratgias em marketing e suas implicaes para a atividade de vendas. Em seguida, explicar as aes de marketing e sua relao com vendas, com o planejamento, a
segmentao, o alvo e o posicionamento, o sistema de informaes e o composto de
marketing. Por fim, aborda-se como o profissional de vendas est inserido na rea de
marketing.
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que a empresa compreendeu a respeito dos seus clientes e consumidores, a partir, por
exemplo, de planos de segmentao de mercado, de posicionamento, de marcas, de
novos produtos, de canais e distribuio, de preos e de comunicao.
Segundo a AMA1 (2008), marketing a atividade, conjunto de instituies e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para clientes,
parceiros e a sociedade em geral. Onde se insere vendas nessa definio?
Em primeiro lugar, importante identificar cada um dos elementos grifados nessa
definio. Primeiramente marketing uma atividade que envolve diversos tipos de organizaes, regras, costumes e processos. Procura-se entender e atender os conjuntos
de clientes atuais e potenciais que esto inseridos no mercado. Isso tudo serve para
criar, comunicar, entregar e trocar ofertas.
No entanto, devem ser ofertas que tenham valor para os clientes, as quais esto
relacionadas ao custo X benefcio de um produto ou servio. Alm disso, esse valor
no se restringe apenas aos clientes, mas tambm aos parceiros das empresas (da a
importncia do marketing de relacionamento) e sociedade em geral, o que inclui os
stakeholders e os pblicos de interesse.
Questiona-se, ento, dentro da rea de marketing, quem responsvel por criar
ofertas? Quem responsvel por comunicar essas ofertas? Quem responsvel por
entregar e trocar essas ofertas, que tenham valor no apenas para clientes? Como as
vendas se relacionam com tudo isso?
Como se comentou, o marketing tambm envolve um conjunto de instituies. A
definio e a criao de um novo produto pode no depender apenas de um departamento de marketing ou de um departamento de engenharia, mas pode necessitar de
outros servios como: os servios de escritrios de design, de agncias de criao de embalagens ou de escritrios de engenharia, de agncias de propaganda e de eventos etc.
Tcnicas de Negociao
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Por outro lado, tendo como atribuio principal o atendimento dos mercados e
dos clientes, principalmente na rea de vendas que ocorre a comunicao das promessas feitas para a organizao. Mesmo que haja negociao interna entre a rea de
vendas e as outras reas da empresa, para que algumas aes sejam feitas, aos olhos
do cliente o principal responsvel por comunicar isso o profissional de vendas.
1
Vendas e marketing
Alm disso, todos os processos da administrao das vendas interferem na criao, comunicao, entrega e troca de ofertas que tenham valor, ou seja, nas aes de
marketing. Frisa-se que a administrao est relacionada ao planejamento, direo
e controle das atividades de vendas de uma unidade de negcios, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, oramentos, roteirizao, superviso, remunerao e
motivao tarefas-chave relacionadas fora de vendas (AMA, 2008). Ou seja, nessa
definio constata-se que a primeira ao que se apresenta planejamento de aes,
desde recrutamento at processos de motivao da fora de vendas.
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Tcnicas de Negociao
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de vendas. Quando se define, por exemplo, a diviso dos segmentos de mercado de uma
empresa por regies (critrio geogrfico), dever se pensar em estruturas, processos e pessoas necessrias para atender os clientes que fazem parte desses mercados segmentados.
Com relao a isso, poder ser definido, por exemplo, que alguns vendedores s
podero atender alguns tipos de clientes, e no outros. Nesse aspecto, h consideraes quanto segmentao de mercado que a empresa utiliza. Por exemplo, quando a
empresa define que vender produtos apenas para a classe A e B (critrio demogrfico)
na regio Sudeste do pas (critrio geogrfico) atravs de franquias, dever contratar e
desenvolver profissionais que atendam a esses segmentos.
Quanto ao posicionamento, o profissional de vendas tambm funciona como
imagem da empresa no mercado. Grande parte do contato dos clientes com a empresa ocorre com os profissionais de marketing. Portanto, se uma empresa se posiciona
oferecendo produtos e servios de alta qualidade deve-se compatibilizar isso tambm
na forma de como a fora de vendas atende os seus clientes, ou seja, o profissional de
vendas funciona, assim, como um comunicador desse posicionamento ao mercado.
O Sistema de Informaes de Marketing composto por quatro subsistemas, descritos a seguir, conforme Kotler e Keller (2006).
Vendas e marketing
disseminao movimentao da informao para o centro de deciso (aqueles que precisam da informao para decidir).
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Tcnicas de Negociao
Subsistema de pesquisa de marketing: planejamento, coleta, anlise e apresentao sistemtica de dados e informaes relevantes sobre uma situao especfica
de marketing enfrentada por uma empresa. A pesquisa de marketing busca principalmente dados que ainda no esto disponveis sobre o mercado, os chamados
dados primrios. Aqui podem ser consideradas as pesquisas de satisfao, para
avaliar o potencial de mercado de um novo produto, para avaliar as preferncias
dos consumidores para mudanas em um produto e para avaliar uma nova
propaganda.
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nmero de clientes que fizeram apenas uma compra no ms. Isso tambm se refere ao
subsistema de apoio deciso e ao subsistema de pesquisa de marketing (como uma
pesquisa de satisfao que d indcios para aes de melhoria na rea de responsabilidade de um gerente de vendas).
Como o SIM utilizado para auxiliar a tomada de decises, o profissional de
vendas, mesmo que no tenha funes explcitas de gesto, pode ser seu usurio.
Considerando o nvel de automao da fora de vendas que existe atualmente, vendedores no apenas podem lanar pedidos como tambm podem pesquisar a situao
de um cliente via internet, sem depender da rea administrativa para fornecer essas
informaes.
Vendas e marketing
Tambm existe os 4 As de Richers, apresentado por Moreira et al. (2000): (anlise, adaptao, ativao e avaliao). Na anlise se examinam as informaes externas
e internas para compreender as foras vigentes no mercado. Est relacionado ao planejamento de marketing e ao SIM. Na adaptao, ajustam-se as ofertas da empresa
s necessidades do mercado, detectadas na anlise. Aqui se consideram o produto
e o preo.
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Na ativao, por sua vez, atingem-se os mercados predefinidos, fazendo com que
os compradores adquiram o produto com a frequncia desejada. Aqui se faz referncia
distribuio e comunicao. Por fim, na avaliao se controlam os processos de comercializao a fim de racionalizar os futuros processos de marketing. Nos 4 As tm-se
presentes o composto de marketing (4 Ps) e as etapas do processo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle).
Considerando o composto de marketing, nas classificaes de diversos livros-texto,
como, por exemplo, o de Kotler e Keller (2006), a atividade de vendas est inserida no item
vendas pessoais, dentro da comunicao. No entanto, sabe-se que a equipe e a estrutura
de vendas tm papel importante nos outros elementos. Isso vale para sugestes nas mudanas de produtos, na prestao de servios de ps-venda, na negociao de preos e
nas sugestes para alteraes de polticas relacionadas na definio, na visita a pontos de
venda e a intermedirios e no acompanhamento de aes da distribuio fsica.
Alm disso, Cobra (1994) apresenta funes e atividades dos profissionais de
venda a partir do modelo dos 4 As de Richers. Mesmo que a maior parte das atividades
se concentre na ativao, o profissional de vendas participa tambm dos outros As.
importante destacar que algumas das funes que sero descritas a seguir no so
apenas de responsabilidade do vendedor, mas tambm de profissionais de vendas que
exercem cargo gerencial, como supervisores e gerentes.
Na anlise, por exemplo, segundo Cobra (1994), o profissional colabora com a
anlise e pesquisa em cada mercado da empresa, avalia as oportunidades de vendas
em cada territrio, colabora com a rea de marketing no clculo da demanda e no potencial de mercado, auxilia na realizao da previso de vendas por produto, cliente e
regio e com a anlise da segmentao de mercado. Aqui, o profissional de vendas ,
principalmente, um gerador e disseminador de informaes.
Tcnicas de Negociao
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A avaliao, por fim, mede os impactos positivos das ofertas da empresa no mercado, efetua junto aos clientes a avaliao de desempenho dos produtos, analisa todos
os pontos de venda que esto sendo atendidos com eficcia, os esforos de comunicao, promoo e os preos diante da concorrncia.
Texto complementar
Vendas e marketing
(ALVAREZ, 2007)
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Existe um entendimento simplista sobre o que o conceito de trade marketing, reduzindo-o a uma atividade de merchandising. Prximo ao que ocorria com o
conceito de marketing (e muitas vezes ainda ocorre) que reduzido atividade de
propaganda.
O conceito de trade marketing responde necessidade das empresas de produtos de consumo que observam uma mudana radical no ambiente de mercado,
mais especificamente no papel dos varejistas que passam a ter cada vez mais poder
junto aos consumidores e junto s empresas fornecedoras. importante para o
entendimento do conceito, acompanhar as mudanas que ocorreram no mercado
nestes ltimos anos com os participantes do processo de comercializao:
o fabricante, que com as estratgias de segmentao e posicionamento amplia cada vez mais seu portflio de produtos gerando uma proliferao de
marcas e variedade de produtos;
o canal de distribuio com a crescente concentrao do poder em poucas
redes de varejo e com a construo da sua prpria imagem e consequente
lanamento de produtos de marca prpria;
o consumidor que comea a manter uma relao mais estreita com o varejo
e que para a maioria das categorias de produtos decide a compra no ponto
de venda, sendo fortemente influenciado pela disponibilidade e pela atratividade do produto no momento da compra.
Tcnicas de Negociao
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A viso simples de curto prazo, de que uma vez feita a venda do produto ao
varejista finda responsabilidade do fornecedor, substituda pela viso complexa de
mdio e longo prazo, de desenvolvimento de negcios conjuntos que melhorem a
venda ao consumidor final e que tragam melhores resultados. nesse contexto que
surge o conceito de trade marketing como forma de orientar e apoiar as atividades
de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista.
Nas relaes de mercado tradicionais, a ao do varejista no era vista como estratgica e era entendida apenas como uma etapa intermediria entre o fabricante
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Para entender a abrangncia do conceito necessrio analisar o trade marketing mix que, assim como no marketing mix um termo utilizado para descrever a
combinao dos elementos e aes que aplicados, constituem as principais ferramentas da empresa na aplicao do conceito de trade marketing. As variveis que
fazem parte do trade marketing mix so:
promoo onde o principal objetivo conseguir o balanceamento entre a
promoo do produto no ponto de venda e as promoes gerais de preo,
buscando ainda o equilbrio com a propaganda dirigida ao consumidor final, para construir a imagem da marca e do produto;
vendas desenvolvendo opes de aes de ponto de venda e de interao
com o cliente que permitam concentrar as discusses de vendas na viso a
longo prazo do negcio e na estratgia das empresas envolvidas;
servio o principal elemento de negociao e atendimento, normalmente existiro diferenas entre o que o varejista deseja e demanda e o que o
produtor pode efetivamente fornecer;
produto procurar diferenciao por meio da inovao ou de produtos dedicados ou exclusivos que ajudem o varejista a manter seu nvel de competitividade e administrando o mix de produto por cliente buscando minimizar o conflito de canais;
preo a concentrao neste item como o principal ponto de negociao
deve ser evitado, buscando ampliar o conceito para o valor dos produtos e
servios oferecidos;
Tcnicas de Negociao
presena de mercado buscar a otimizao da presena no ponto de venda destinando recursos em funo das necessidades demandadas por cada
cliente;
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resultados e rentabilidade o resultado total da empresa obtido pela somatria dos resultados individuais e, portanto, o custo de atendimento e
as margens obtidas em cada cliente devem ser apurados, devendo ainda
ser estabelecido objetivo individual de margem e rentabilidade para cada
cliente e no apenas de volumes de vendas.
O trade marketing considera cada cliente como um mercado e a aplicao dos
elementos de seu composto sero utilizados para maximizar a participao e a lucratividade em cada cliente individualmente. Os elementos do trade marketing mix
permitiro que a empresa aplique e desenvolva uma poltica de mercado voltada
Atividades
1. Pode-se dizer que o profissional de vendas tambm um profissional de marketing? Por qu?
Vendas e marketing
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Tcnicas de Negociao
2. Considerando o texto complementar, relacione as atividades de trade marketing com as atividades de vendas e as atividades de marketing.
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Vendas e marketing
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Comportamento do comprador
Um comprador pode utilizar o produto para seu consumo, ou para a sua respectiva atividade econmica (produo ou comercializao). Temos, ento, o consumidor
final, pessoa fsica, e o comprador organizacional, pessoa jurdica. O consumidor final,
segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), pode passar por cinco etapas na compra de
um produto ou servio que so:
reconhecimento do problema;
busca de informaes;
avaliao de alternativas;
deciso de compras;
comportamento ps-compra.
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Tcnicas de Negociao
Em relao a isso, segundo Moreira et al. (2000), enquanto h muitos consumidores finais, h poucos compradores organizacionais. Os consumidores finais compram
valores baixos se comparados aos valores dos compradores organizacionais.
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Tcnicas de Negociao
Os consumidores finais, buscam relacionamentos mais estreitos atravs de programas de fidelidade, como aqueles que premiam consumidores fiis. Tambm ocorre,
por exemplo, com um lojista que gosta de tratar muito bem seus clientes e conhece
cada um deles nos detalhes. Os consumidores confiam nesse lojista e se sentem bem
em comprar deles. Busca-se, dessa forma, o aumento da lealdade dos clientes e o comportamento de recompra.
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Com os compradores organizacionais, tambm existem programas de fidelidade. Assim, como em algumas situaes na venda ao consumidor final, a frequncia de
interao entre um vendedor e o comprador e os relacionamentos baseados na confiana e no comprometimento indicador de compras no futuro. Como indicam Hutt
e Speh (2002), o vendedor organizacional assume um papel essencial no programa
Alm disso, como se obtm durabilidade dos relacionamentos atravs de compromissos mtuos, de demonstraes de confiana mtua e de compreenso recproca (DAY, 2001), estratgias baseadas em relacionamentos, conforme Hunt, Arnett e
Madhavaram (2006), exigem considervel tempo e esforo para serem implementadas
e mantidas. Segundo eles, para essas estratgias serem bem-sucedidas (em outras palavras, alcanando vantagem competitiva e desempenho financeiro superior, satisfao, aprendizado, reduo da incerteza e propenso em permanecer no relacionamento), portanto, dependem de:
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fatores relacionais (como formao de confiana, comprometimento, cooperao, manuteno de promessas, comunicao e valores compartilhados);
fatores relativos s polticas pblicas e legislao (relacionados aos direitos de propriedade, contratos, leis e mecanismos alternativos de controle e
governana);
fatores histricos (considerando o comportamento oportunista de uma das
partes, custos para trmino do relacionamento e benefcios do relacionamento);
fatores relacionados s ofertas do mercado (qualidade, inovao, customizao das ofertas, valor da marca, valor do cliente e valor para o cliente);
fatores relativos tecnologia da informao (sistemas integrados, CRM, bases
de dados e datamining minerao de dados);
fatores de marketing interno (orientao de marketing interno, funcionrios
da empresa preocupados em atender bem o cliente);
fatores relacionados s competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes de cliente e fornecedor envolvidos no relacionamento, competncias das
alianas e de parcerias, de mercado e gesto do relacionamento).
necessrio alertar, todavia, que o relacionamento uma via de duas mos, ou
seja, deve haver interesse de ambas as partes para que ele ocorra. H clientes que,
de acordo com suas caractersticas e contextos nos quais esto envolvidos, no desejam relacionamentos prximos com seus fornecedores, e vice-versa, tal como indicam
Cannon e Perreault (1999). Segundo esses autores, so clientes cujos fornecedores j
satisfazem suas necessidades, sem precisar de relacionamentos mais intensos.
Tcnicas de Negociao
Relacionamentos, alm disso, geram diversos benefcios, mas tambm dependem de tempo para se estruturar, podem ser custosos s organizaes envolvidas e
exigem responsabilidades dos envolvidos. Por fim, tal como em um casamento duradouro, principalmente nos momentos mais difceis que se percebe a fora de um
relacionamento.
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Direito do consumidor
A ampliao da defesa do consumidor nas ltimas dcadas ocorreu paralela ao
aumento da oferta de produtos e de empresas no mercado. Muitos dos novos produtos e empresas se mostraram idneos. No entanto, outros estavam procura da otimizao de lucros a todo custo.
71
Tcnicas de Negociao
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Integram ao SNDC, a Secretaria de Direito Econmico (SDE), do Ministrio da Justia, por meio do seu Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor (DPDC), e os
demais rgos federais, estaduais, do Distrito Federal, municipais e entidades civis de
defesa do consumidor. O DPDC tem como atribuio principal coordenar a poltica e
aes do SNDC. Os Procons, por sua vez, so rgos estaduais e municipais de defesa
do consumidor, visando garantir os direitos dos consumidores, atuando junto comunidade. Outros dois atores fundamentais na atuao na defesa dos direitos dos consumidores so: o Ministrio Pblico e as entidades organizadas da sociedade civil.
Portanto, quando se fala no CDC, de acordo com Moreira et al. (2000), referimo-nos
a uma lei cuja utilizao obrigatria. Nesse caso, mesmo que as partes assinem contratos com clusulas que contrariem o que se determina no cdigo, s sero considerados os direitos e obrigaes previstos por esse instrumento legal, ou seja, as normas
regidas pelo cdigo prevalecem sobre a vontade das partes.
Segundo Moreira et al. (2000), uma das partes que compe a relao de troca
o fornecedor, que pode ser no apenas o fabricante, segundo o cdigo, mas tambm
o distribuidor/atacadista, o varejista, o importador e o prestador de servio. Ento,
mesmo quem se dedica apenas ao comrcio deve estar atento aos produtos que vende,
uma vez que, para o comprador, ele tambm um fornecedor e responder como tal.
A outra parte envolvida o consumidor ou comprador. Conforme Moreira et al. (2000),
segundo o cdigo o consumidor pode ser caracterizado como qualquer pessoa que compra
o produto ou servio exclusivamente para uso prprio ou seja, no o comercializar ou
empregar na confeco de qualquer coisa que posteriormente seja comercializada. No
importa se a pessoa fsica ou jurdica. O que importa se o produto ou servio adquirido
no seja destinado atividade econmica.
Assim, pode ocorrer de uma organizao, ao adquirir produtos ou contratar servios
como destinatria final, sem utiliz-los na sua atividade econmica prpria (produo
ou comercializao), recorrer ao cdigo para defender seus interesses e direitos. Como
exemplo, Moreira et al. (2000) apresentam uma organizao que adquire um equipamento para o clube dos funcionrios e, ao receb-lo, percebe que est defeituoso. O cdigo
tambm pode tratar da coletividade de consumidores. Segundo Moreira et al. (2000), um
exemplo o dano que um certo medicamento pode causar em diversas pessoas.
O Direito do Consumidor permite que sejam equilibradas as relaes entre vendedor e comprador. Diversos movimentos sociais organizados fizeram com que os governos percebessem a necessidade de definir direitos e deveres de ambas as partes. As
reas de vendas, sendo partes integrantes de empresas que fornecem bens e servios,
devem estar atentas legislao que ampara os consumidores.
Em relao a isso, o CDC pode permitir que essas empresas, interessadas no consumidor e com comportamento tico, diferenciem-se em relao s outras que no
73
cumprem a lei, ou que relutam em cumpri-la. Pode parecer estranho uma diferenciao considerando a lei, uma vez que ela serve para todos. No entanto, sabe-se de diversas organizaes no pas que no cumprem a legislao, incluindo o cdigo de defesa
do consumidor. Alm disso, o consumidor que percebe do fornecedor um interesse
genuno em aplicar a lei pode comear a respeit-lo mais.
Texto complementar
O movimento consumerista
Tcnicas de Negociao
(IDEC, 2006)
74
As primeiras mobilizaes sociais em torno das questes de consumo no Brasil surgiram na dcada de 1930, ainda de forma muito tmida, para protestar contra a escassez de
produtos. Na poca, os direitos do consumidor comeavam a ser discutidos por algumas
lideranas, inspiradas no movimento dos consumidores que se espalhava principalmente na Europa e nos Estados Unidos. Depois de um longo perodo marcado pela ditadura
no Brasil, o movimento consumerista comea a se firmar nos anos 1970, com algumas iniciativas isoladas. nessa poca que surge o primeiro Procon, em So Paulo, e as primeiras
organizaes civis de Defesa do Consumidor no Rio de Janeiro, Curitiba, Porto Alegre e
Braslia. Nos anos 1980, essas organizaes se multiplicam, o movimento ganha vulto, visibilidade nacional, e lana as bases para a consolidao de uma legislao ampla e especfica para disciplinar as relaes de consumo: o Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC),
implantado em 1990. Com esse conjunto de leis, o consumidor e as organizaes tiveram
o respaldo legal necessrio para mover aes judiciais e exigir mudanas no mercado.
A partir da dcada de 1990, com os direitos dos consumidores garantidos pelo CDC,
as entidades civis de Defesa do Consumidor puderam concentrar esforos em outras
frentes de batalha na defesa coletiva de direitos, na orientao e educao para o consumo, na mobilizao social, no acompanhamento do mercado, na participao ativa
pela formulao de polticas pblicas. Desse trabalho resultaram significativas melhorias
em diversos setores do mercado, como o de alimentos, medicamentos, servios pblicos (telefonia, energia eltrica, gua e saneamento), planos de sade, servios bancrios
etc. No fim do sculo XX, a essas questes somaram-se novos desafios. Os impactos da
globalizao e da excessiva explorao dos recursos naturais passaram a exigir cada vez
mais aes para promover o consumo sustentvel, a responsabilidade social das empresas, o acesso das populaes mais carentes aos bens e servios bsicos e a reduo das
desigualdades sociais. A educao para o consumo tambm continua na pauta de prioridades das organizaes. Mesmo uma dcada e meia aps a aprovao do CDC, muita
gente ainda deixa de exigir os seus direitos, seja por no conhec-los, seja por achar que
no vale a pena lutar por eles. S por meio da educao ser possvel transformar o consumidor em consumidor-cidado, capaz de pensar e agir no s em benefcio prprio
mas em toda a sociedade.
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem ser independentes de empresas, governos, partidos polticos, no podendo inclusive receber nenhum tipo de
fundo ou doao que possa comprometer sua independncia para agir ou emitir
opinies.
Princpio da Independncia
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Princpio da solidariedade
As entidades civis de Defesa do Consumidor devem estabelecer, sempre que
possvel, mecanismos de troca de informao, de ajuda mtua, que possibilitem a
articulao entre elas, com aes conjuntas e de apoio s outras entidades, de forma
que o movimento de consumidores se fortalea como um todo.
Tcnicas de Negociao
76
Atividades
1. Por que o vendedor organizacional assume um papel essencial no programa de
marketing de relacionamento de uma empresa?
O cliente e a rea comercial
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Tcnicas de Negociao
2. Quais so as diferenas bsicas entre o consumidor final e o comprador organizacional? E por que o profissional de vendas precisa compreender isso?
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79
Comunicao e vendas
Introduo
Nos processos de negociao em vendas a comunicao possui papel fundamental. atravs da comunicao que sabemos os interesses, temores e expectativas das
partes que esto negociando. No entanto, para que essa comunicao seja efetiva,
necessrio que se compreenda os processos relacionados a ela.
O objetivo deste captulo , portanto, oportunizar ao aluno a identificao das
principais caractersticas das comunicaes em vendas. Assim, primeiramente se apresentam conceitos relacionados interface entre comunicao e vendas, em seguida,
noes da relao do profissional de vendas com a comunicao e as relaes entre
comunicao e negociao.
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Emissor
Codificao
Mensagem
Decodificao
Receptor
Meio (canal)
Rudo
Feedback
Resposta
O canal ou meio de comunicao, no processo de comunicao, funciona, segundo Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), como o transmissor da mensagem do
emissor ao receptor, o que permite que a parte receptora interaja com a parte emissora. Esses canais variam desde simples olhares a modernas tecnologias de emisso
de sinais, como e-mails e sinais remotos. O prprio profissional de vendas pode ser
considerado um canal de comunicao, considerando a organizao como emissor e
o cliente como receptor. Alm disso, se este canal apresentar um amplificador, tornar
a mensagem emitida mais ampla e conhecida pelos potenciais receptores, o que pode
gerar um nmero maior de simpatizantes.
Tcnicas de Negociao
A comunicao, para Moreira et al. (2000) e Kotler e Keller (2006), tanto no processo de codificao quanto no de decodificao, tambm pode apresentar rudos, mensagens aleatrias e concorrentes que podem interferir na comunicao pretendida.
Aps o receptor decodificar a mensagem, emite uma resposta, que gera um retorno
(feedback) ao emissor. Importante destacar que os meios necessitam chegar ao alcance do pblico-alvo e desenvolver canais de feedback para monitorar as respostas. Esse
feedback permite identificar se a mensagem est sendo realmente compreendida pelo
receptor da forma como o emissor pretendia.
82
De acordo com Robbins e Coulter (1998), a comunicao pode ser oral, escrita,
apresentada de forma eletrnica (mdia eletrnica) e no verbal (mensagem nem falada
nem escrita). Na linguagem no verbal podemos nos referir, alm de sinais, smbolos,
artefatos, instrumentos e outros objetos, linguagem do corpo (gestos, configuraes
faciais e outros movimentos do corpo) e entonao (nfase dada em palavras ou
frases), pode-se apresentar diversas formas de entonao de voz para um mesmo discurso.Toda comunicao verbal possui concomitante uma mensagem no verbal.
rada dentro de padres que o receptor possa compreender. Assim, o emissor precisa
saber que pblico deseja atingir e que reaes pretende gerar. Deve, portanto, codificar a mensagem para que o pblico-alvo a decodifique, atravs de um meio (canal de
comunicao).
Por tudo isso, o emissor deve estruturar a ideia a ser transmitida e saber que cdigos, e que sinais so comuns para ambas as partes. Esses cdigos envolvem desde
a palavra escrita e falada, assim como expresses corporais e objetos. Isso, ento, far
com que a chance de compreenso da mensagem aumente significativamente.
Essa importncia cresce na rea de vendas, uma vez que a dependncia de uma comunicao efetiva, em funo da natureza da atividade, bastante elevada. na comunicao que so apresentados os argumentos de venda, as informaes das caractersticas
de produtos e servio para persuadir o comprador a adquiri-los.
Paralelo a isso, segundo Kotler e Keller (2006), as pessoas apresentam em relao comunicao os processos de ateno, distoro e reteno seletiva.
Ateno seletiva: em funo, principalmente do nmero elevado de mensagens presentes nos diversos tipos de comunicao, d-se ateno de forma
seletiva a elas. Por exemplo, no so para todas as propagandas de TV que as
pessoas do ateno.
Distoro seletiva: os receptores ouviro o que se ajusta ao seu sistema de
crenas, acrescentando mensagem coisas que no esto expressas nela (a
amplificao) e no perceberem outras que esto presentes (nivelamento).
Por exemplo, a comunicao de um vendedor ser interpretada por um comprador com base em suas crenas e costumes.
Reteno seletiva: as pessoas retm na memria por mais tempo apenas
uma pequena frao das mensagens que chegam at elas. Ressalta-se aqui
que tanto mensagens positivas quanto negativas podem ficar retidas na
memria. Por exemplo, uma comunicao boca a boca negativa relativa a
um curso de idiomas ficou retida na memria de um consumidor potencial
desse servio.
Assim, na rea de vendas, considerar a ateno, a distoro e a reteno seletiva permitem capacitar melhor o profissional no contato com o cliente. Em relao a
isso, procura-se identificar que mensagens, positivas ou negativas, recebero ateno,
como sero distorcidas e o que ficar retido.
Comunicao e vendas
A comunicao, alm disso, segundo Kotler e Keller (2006), passar por trs estgios: cognitivo, afetivo e comportamental.
83
Comportamental: relacionado ao comportamento de compra propriamente dito. Isso fica claro, por exemplo, em uma adoo de produto. Conforme
Nickels e Wood (1999), primeiramente o consumidor torna-se consciente do
produto, em seguida desenvolve o interesse em conhecer mais, avalia as caractersticas e benefcios do produto, testa o produto pela primeira vez e adota
o produto para uso continuado (a compra repetida).
Em relao a isso, algumas pessoas podem estar conscientes da marca, mas no
sabem nada mais sobre ela (conhecimento). Podem conhecer a marca, mas no gostar dela
(opinio desfavorvel). Podem gostar da marca, mas tm outra de preferncia. Podem ter
preferncia pela marca, mas ainda no esto convencidas a comprar o produto. Por fim, as
pessoas podem estar convencidas, mas no efetuar realmente a compra.
Pode-se sugerir, como reforam Kotler e Keller (2006), que o processo completo
de comunicao frgil, em funo dos estgios que passa e das barreiras de comunicao relacionadas a cada um deles. Considerando a rea de vendas, podemos ter
como exemplo os vendedores que so conhecidos pelos clientes, mas que no transmitem simpatia ou confiana. Isso refletir na inteno de compra e na compra propriamente dita.
Tcnicas de Negociao
84
A partir da comunicao de marketing, para Kotler e Keller (2006), os consumidores podem conhecer como e por que um produto utilizado, por qual tipo de pessoa,
quando e onde podem receber informaes sobre quem o fabrica e o que a empresa e a
marca representam. Podem, ainda, receber um incentivo ou recompensa pela compra ou
pelo uso de determinado produto ou servio. importante ressaltar aqui a necessidade
de compreender como essas comunicaes chegaro at o consumidor ou comprador.
Assim, dentro da comunicao de marketing h o mix de comunicao. De acordo
com Kotler e Keller (2006), ele composto por seis formas bsicas de comunicao:
1. Propaganda qualquer forma de comunicao impessoal paga com anunciante identificado.
Comunicao e vendas
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Tcnicas de Negociao
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Comunicao e vendas
simplificar a linguagem escolher palavras e estruturar a mensagem de maneira que ela fique mais clara e compreensvel para o receptor;
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Tcnicas de Negociao
88
esses sinais e utiliz-los da melhor maneira possvel para compreender o que o cliente
precisa e para fechar um negcio.
Por fim, compete destacar que as barreiras da comunicao tambm podem estar
relacionadas ao centro de compras de uma organizao todos os envolvidos, diretamente ou indiretamente, na compra de determinado produto ou servio. O profissional de vendas necessita compreender, neste nterim, como ocorrem os fluxos de
informao dentro de uma organizao e como chegar ao seu receptor de maneira
que a comunicao apresente o menor nmero de rudos possveis.
Comunicao e negociao
A comunicao um dos aspectos bsicos da negociao. Se no houver entendimento entre as partes do que cada um deseja, fica difcil chegar a um acordo. Por
outro lado, problemas de comunicao podem gerar problemas no futuro, em funo
de mal-entendidos na negociao.
Segundo Martinelli e Almeida (1998), qualquer que seja o objetivo de uma negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis bsicas que condicionam
esse processo: poder, tempo e informao. Essas variveis surgem do contato com as
pessoas, do aprendizado de situaes vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, ou seja, do dia a dia de qualquer indivduo. Cabe a este, conforme os autores,
saber detectar tais variveis nas entrelinhas do contato dirio com pessoas, situaes
e oportunidades.
O poder est relacionado ao potencial para influenciar as aes e ideias de
determinado indivduo. Com a varivel tempo se consideram os prazos para finalizar
uma negociao e os prazos acertados para que as aes ocorram e sejam concludas. A
informao, por outro lado, est diretamente relacionada com a capacidade de conhecer
as necessidades dos outros, de avaliar a realidade e as decises que sero tomadas. A
informao, portanto, mais do que as outras variveis, interfere na comunicao.
Em relao a isso, conforme Albrecht e Albrecht (1995), pessoas com uma capacidade muito boa de comunicao tendem a negociar melhor porque sabem o que perguntar, quando pergunt-lo, o que dizer e como diz-lo. Segundo eles, para a maioria
das pessoas o oposto de falar no ouvir ou escutar, mas simplesmente esperar uma
Comunicao e vendas
O ponto-chave no processo de negociao, como apresentam Martinelli e Almeida (1998), saber ouvir, escutar o que est sendo dito, entender o que est sendo
omitido, alm de observar a expresso dos outros negociadores, como eles se comunicam, quais so suas expresses faciais, olhares gestos e entonao, o que possibilitar
entender melhor o quadro geral da negociao.
89
oportunidade para poder voltar a falar. Isso bastante relevante quando se trata do
profissional de vendas e das habilidades necessrias para comunicar os valores dos
produtos e servios aos seus clientes (relao custo/benefcio) e para negociar.
Nesse caso, segundo os autores, importante aprender a escutar ativamente. Isso
envolve o indivduo ser aberto e receptivo com a sua expresso corporal, ouvir tudo o
que o outro tem a dizer antes de responder, no interromper ou terminar frases que
estejam sendo ditas pelo outro, interpretar a mensagem do outro prestando ateno
tanto nas emoes quanto nos fatos por ele relatados e atuar com base naquilo que
o outro disse. Tambm faz parte da escuta ativa parafrasear o que o outro disse, ou
seja, repetir com as prprias palavras algumas partes do que foi dito, para reforar a
mensagem ou indicar o que pode no ter sido compreendido (frases do tipo: se ouvi
corretamente, o que voc pretende ...).
Finalmente, segundo Albrecht e Albrecht (1995), fazer anotaes durante a negociao pode ser indicador no verbal de que o indivduo leva a srio o processo. Se o
cliente ficar desconfiado quanto a essa atitude, o vendedor deve deixar claro que no
quer cometer nenhum erro ou praticar alguma omisso futura.
Texto complementar
Tcnicas de Negociao
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mais difcil lidar com os clientes hoje. Eles tratam os vendedores mais como
uma commodity e, ao mesmo tempo, exigem mais conhecimentos e assistncia.
Os clientes esto ficando muito sofisticados, comentou o consultor. Ele salientou
que nenhuma rea mudou tanto, nos ltimos anos, como a de compras. Hoje em
dia, o responsvel por suprimentos uma pessoa muito talentosa. As tcnicas de
negociao so novas e o objetivo do comprador obter mais concesses dos
fornecedores.
Rackham explicou que os clientes esto convocando seus fornecedores categoricamente e tratando cada categoria de modo distinto. [...]. Dessa maneira, o
comprador tende a buscar uma parceria quando a soluo estratgica e no tem
substitutos.
O palestrante relatou que, h quatro anos, a Wal-Mart tinha um departamento de compras que custava quase US$1 bi ao ano e constatou-se, ento, que 75%
desse custo era utilizado para comprar produtos que correspondiam a cerca de 5%
do lucro. Para tornar a rea mais produtiva, analisaram o nmero de visitas que o
comprador poderia receber por dia, bem como no nmero de pesquisas que poderia fazer via internet. A questo, ento, passou a ser por que pagar para receber os
vendedores. Outras empresas seguiram os passos da Wal-Mart. Os clientes comearam a se perguntar para que receber aquela brochura ambulante em seu escritrio.
A concluso do caso Wal-Mart foi uma reduo na equipe de compras de quase
4000 para 2500 pessoas e mais um argumento de negociao: se ns estamos
propiciando a vocs uma reduo de custos de vendas, queremos um desconto!
[...]
Ele contou que sua empresa realizou uma pesquisa com mais de 1 000 compradores americanos, perguntando a eles se algum representante de vendas j lhes
teria feito uma visita to valiosa que, de bom grado, eles pagariam por ela. Muitos
disseram que isso j aconteceu: 80%. Nenhum dos entrevistados, contudo, apreciou
a apresentao do produto no estilo folheto ambulante.
91
Tcnicas de Negociao
[...]
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Transmitir confiana
Para o consultor, a maior parte da fora de vendas est no meio do caminho,
entre o modelo transacional e o consultivo, quando o cliente de um tipo ou de outro.
Talvez a palavra vendas nem seja mais muito til, porque o cenrio mudou demais.
muito difcil explicar para a fora de vendas o que ela deve fazer, comentou.
O que temos de diferente a fazer, para termos sucesso, se o produto no se
vende por si?, pergunta o palestrante. Ele d a receita: devemos nos esforar mais
para estabelecer confiana, sabendo que ela varia conforme o tipo da venda. Numa
venda transacional, o cliente confia no produto. Na venda consultiva, o cliente precisa confiar no vendedor. Segundo Rackham, o modo como vendemos, no o que
vendemos, que cria valor. Um bom vendedor mais importante para a empresa do
que o produto. Vender no mais persuaso, mas compreenso e soluo de problemas. [...] Por isso, as melhores empresas do mundo mudaram a maneira pela qual
recrutam seus vendedores. Passaram a buscar solucionadores.
Rackham explicou que confiana no tem apenas a ver com a integridade das
pessoas, pois preciso saber transmitir confiana. Ele contou o caso de um dos seus
clientes, que tentava transformar auditores em consultores e no conseguia, pois os
clientes no confiaram nesses especialistas. Ao investigar o porqu disso, Rackham
identificou que havia trs fatores principais que faziam com que o cliente confiasse
no interlocutor. O primeiro era a solicitude, uma real preocupao com o que o cliente sente e pensa. O segundo fator era a honestidade de dizer quando no sabem
algo e de no exagerarem nos argumentos. O terceiro fator era, realmente, a competncia e era nisso que os auditores falhavam. Eles no passavam a imagem de que
podiam resolver as questes de gesto, por serem muito especializados, contou.
Comunicao e vendas
93
tinha que assinar acordos de confidencialidade que tinham a ver com a proteo de
produtos. Quando fui renovar tais acordos, o texto focava processos, porque como
vender passou a ser mais importante do que o que vender.
Tcnicas de Negociao
A respeito das perguntas que os vendedores devem fazer, o palestrante ressaltou que h dois tipos de perguntas: sobre a situao e sobre o problema. As primeiras
referem-se aos fatos, isto , [...] se o cliente j usou produtos similares. Os melhores
vendedores fazem menos perguntas de situao, mas sabem direcion-las melhor.
Hoje, ningum quer conversar demais. Pessoas inexperientes fazem perguntas
demais para descobrir os fatos e o cliente fica impaciente, se tiver que educar o vendedor, comentou. Para ele, os melhores fazem perguntas do tipo: o senhor est
satisfeito com a situao atual?. So perguntas destinadas a resolver um problema.
[...] Provavelmente a metade de sua fora de vendas faz mais perguntas sobre a
situao. (...). As perguntas sobre os problemas devem ser preparadas e planejadas
antes da visita.
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Atividades
1. Por que o profissional de vendas deve compreender o processo de comunicao?
Comunicao e vendas
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Tcnicas de Negociao
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3. Na leitura do texto complementar apresentado o Modelo SPIN. Que dificuldades o profissional de vendas pode apresentar na sua implementao?
Comunicao e vendas
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Fase pr-venda
Na fase de pr-venda desenvolvem-se, segundo Moreira et al. (2000), o planejamento e a concretizao de uma srie de atividades que auxiliaro na sequncia do
processo de vendas. Para tanto, as empresas necessitam primeiramente identificar o
que o seu mercado quer para depois sair em busca de clientes. Sem as atividades de
pr-venda, segundo os autores, os resultados de venda ficariam por obra do acaso.
A seguir so apresentadas algumas etapas da fase pr-venda. Inicialmente se apresenta a prospeco de mercado e, em seguida, a anlise da potencialidade dos clientes, o agendamento de entrevistas, visitas e a elaborao de propostas comerciais.
Prospeco de mercado
A prospeco de mercado, segundo Moreira et al. (2000), significa a identificao
da clientela sobre a qual compensa dirigir os esforos e os recursos de vendas, considerando que as despesas na rea de vendas so diversas e no so baixas. A identificao
de clientes, segundo os autores, pode ocorrer a partir da indicao dos atuais clientes,
da aquisio de listagens e de cadastros de clientes (mailings), visitas, feiras, exposies, anncios classificados, entidades de classe, entre outros.
Tcnicas de Negociao
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Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) alertam, todavia, que podem ser necessrias,
em mdia, quatro visitas a um cliente potencial para concluir uma transao. Quanto
aos objetivos da visita, os autores comentam que estas podem estar relacionadas
coleta de informaes e no apenas ocorrncia de uma venda imediata.
101
Tcnicas de Negociao
Abordagem
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Com a proposta elaborada, parte-se para a visita agendada efetuando-se a abordagem adequada. Segundo Moreira et al. (2000), todo planejamento pode resultar em
nada no momento da visita, por isso fundamental que todos os cuidados que foram
tomados na etapa de elaborao da proposta sejam tambm tomados na realizao
da visita e na respectiva abordagem.
De acordo com Nickels e Wood (1999), na fase pr-venda pode-se identificar algumas possveis necessidades do cliente, no entanto, os clientes potenciais seguramente
tero mais a dizer. Conforme os autores, nesse momento a capacidade de escutar do
profissional de vendas muito importante, junto com uma pesquisa para explorar problemas, situaes e expectativas do cliente potencial. Essa explorao, todavia, pode
necessitar mais de um encontro.
Alm disso, conforme Moreira et al. (2000), causar uma boa impresso bastante
positivo. Isso inclui ser pontual, vestir-se adequadamente, ter uma conversa introdutria, apresentar-se, apresentar a empresa e o propsito da visita de maneira clara e objetiva, entregar o carto de visita, permitir um ambiente que facilite a exposio da proposta e ouvir o cliente. Em relao a isso, segundo os autores, ser honesto com o cliente
e consigo d maior segurana e confiabilidade para a apresentao do vendedor.
Na apresentao geralmente so utilizados dois mtodos, conforme Nickels e
Wood (1999), a apresentao padronizada de vendas e a apresentao de satisfao
das necessidades. Na apresentao padronizada de vendas o profissional baseia-se
na repetio de informaes que foram memorizadas, frequentemente utilizada com
vendedores com menor experincia, pois auxilia lembrar o que eles devem dizer, e
no telemarketing, quando h poucos momentos para transmitir uma mensagem.
Na apresentao de satisfao das necessidades, mais personalizada e utilizada para
atender s necessidades do cliente real ou potencial, pode-se posicionar o profissional
como uma fonte de conhecimento e de ideias, a qual agrega valor alm da oferta em si.
Os autores ressaltam que algumas pessoas utilizam apresentaes padronizadas para
iniciar uma conversao, mas mudam para o modo de satisfao de necessidades
medida que o processo de vendas avana.
Ademais, Kotler e Keller (2006) indicam que o profissional de vendas, considerando o modelo AIDA1, pode utilizar na apresentao e na demonstrao de um produto
ou servio a abordagem de aspectos, vantagens, benefcios e valor.
Aspectos segundo os autores, descrevem as caractersticas fsicas de uma
oferta.
Vantagens explicam por que os aspectos fornecem uma vantagem ao
cliente.
Benefcios descrevem os detalhes econmicos e tcnicos e os benefcios sociais trazidos pela oferta.
103
Moreira et al. (2000) ainda indicam que contar histrias ou dar exemplos na apresentao pode facilitar a abordagem do profissional de vendas, tanto para vendas ao
consumidor quanto para compras organizacionais, uma vez que aumenta a ateno
do ouvinte e aumenta o grau de lembrana da mensagem, alm de desinibir as partes
e criar um ambiente melhor para as vendas. Pode haver histrias de introduo, que
apresenta o vendedor e como ele j ajudou outros clientes, histria para superar a
objeo, mostrando como outras pessoas passaram por dvidas e questionamento
semelhantes, e depois descobriram que no precisavam se preocupar, histrias de
valor para o cliente, citando exemplos de benefcios financeiros da compra a partir
dos lucros e economias decorrentes do produto, histrias para inflar o ego, mostrando
como o produto ajudou outros clientes a aumentarem seu orgulho e autoestima, histrias de melhora de convvio, mostrando como o produto a ser vendido pode melhorar o convvio entre as pessoas, histrias de segurana, mostrando como o produto a
ser vendido pode proporcionar segurana emocional e financeira, entre outras.
Paralelo a isso, ao apresentar uma proposta, o profissional deve avaliar se o cliente
est compreendendo o que ele est dizendo e como o cliente se apresenta, tanto em
postura quanto em expresses. O vendedor pode no estar agradando e pode ainda
haver tempo de mudar de ttica na apresentao da proposta (MOREIRA et al., 2000).
Deve-se efetuar, portanto, o seu acompanhamento.
Acompanhamento da proposta
Tcnicas de Negociao
No acompanhamento da proposta, segundo Moreira et al. (2000), ocorre o tratamento que se deve dar s objees e o momento oportuno de se efetuar o fechamento
da venda. Conforme Nickels e Wood (1999), objeo qualquer dvida ou desacordo
em relao s afirmaes feitas na apresentao. Quanto s objees nem sempre os
vendedores se preparam de forma adequada para apresentar uma proposta, como situaes em que eles so surpreendidos com objees que no foram consideradas
(MOREIRA et al., 2000).
104
Uma objeo, para Nickels e Wood (1999), no necessariamente impede os clientes potenciais de realizarem a compra. Segundo eles, ela pode abrir as portas para que
o pessoal de vendas mostre a superioridade competitiva, explique os benefcios, justifique o preo atravs do destaque da qualidade do valor do produto e aprenda mais a
respeito do processo de compra de um cliente potencial.
Ainda em relao s objees, Kotler e Keller (2006) sugerem que o vendedor pea
ao comprador que as esclarea, questione-o de modo que ele tenha de responder s
suas prprias objees, negue a validade da objeo ou transforme-a em uma razo
para a compra. Isso inclui vender o preo em vez de vender por meio do preo, ou
seja, procurar convencer o comprador a respeito do preo que est sendo oferecido
e no sempre aceitar qualquer desconto solicitado. Nesse caso, os profissionais de
vendas devem estar preparados com informaes sobre o cliente e com argumentos a
respeito de oportunidades para agregar valor no lugar de oportunidades para reduzir
preos. Como indicam Nickels e Wood (1999), o melhor profissional de vendas aquele
que se antecipa s objees e fornece respostas, mesmo antes de os clientes potenciais levantarem essas questes.
Quando um cliente potencial tem uma objeo, segundo Nickels e Wood (1999),
os profissionais de vendas capacitados ouvem com cuidado e fazem perguntas para
determinar qual a questo do cliente. Conforme os autores, os profissionais podem:
adiar a resposta quando as partes finais da apresentao tocam no ponto de
interesse do cliente;
transformar uma objeo em uma vantagem apresentando os pontos positivos e benefcios da oferta em relao ao questionamento do cliente;
reconhecer a validade da objeo procurando discutir um benefcio relacionado;
apresentar informaes adicionais o que pode envolver dados de pesquisas
ou outra informao que diga respeito s preocupaes do cliente potencial;
negar a objeo de forma educada e respeitosa caso esta se basear em uma
impresso errada ou em uma informao pouco precisa.
o fechamento, por sua vez, a parte do processo de vendas em que o vendedor
obtm um compromisso por parte do cliente potencial. Se o objetivo marcar
uma demonstrao de produto, o fechamento significa levar o cliente potencial a se comprometer com uma demonstrao.
Segundo Moreira et al. (2000), se o vendedor e o cliente puderem ouvir e falar, e
se as dvidas foram esclarecidas, o momento da venda ser, provavelmente, encarado
com satisfao e naturalidade por ambos. De acordo com Kotler e Keller (2006), os
profissionais de vendas necessitam saber reconhecer os sinais de fechamento emitidos
pelo comprador, o que inclui atitudes fsicas, declaraes, comentrios e perguntas.
Fases de venda e suas tcnicas
Conforme Nickels e Wood (1999), para descobrir se o cliente potencial est pronto
para comprar, muitos vendedores iniciam com uma tentativa de fechamento, ou seja,
uma pergunta ou declarao com o propsito de provocar uma reao que mostra a
inteno do cliente potencial de assumir um compromisso. Como exemplo, efetuada
uma pergunta a respeito da entrega ou outra deciso que os clientes potenciais necessitam tomar ao comprar um produto.
105
Tcnicas de Negociao
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Fase ps-venda
Segundo Moreira et al. (2000), uma venda bem feita aquela em que o cliente compra,
paga, revende ou consome, sente-se satisfeito e continua comprando. Assim, conforme os
autores, o profissional de vendas, como gerador de receitas, deve monitorar e controlar o
nvel de inadimplncia dos seus clientes, auxiliar o departamento financeiro nas cobranas, recomendar medidas mais drsticas, se for necessrio e, da mesma forma, solicitar abertura de crdito ou solicitao de cancelamento de crdito, quando identificar
alguma irregularidade do cliente. Ou seja, no auxiliar somente na continuidade do
relacionamento, mas na sustentabilidade financeira da empresa onde trabalha.
Em relao a isso, o ps-venda, conforme Moreira et al. (2000), tem por objetivo gerar satisfao e fidelizao de clientes, a partir de servios que ocorrem posteriormente ao recebimento da mercadoria. Esto includos aqui, conforme os autores,
assistncia tcnica, o acompanhamento da instalao e utilizao do produto e fornecimento de peas de reposio e manuteno; manual de instrues; servios de
garantia; servio de atendimento ao cliente; servio de treinamento clientes e acompanhamento da cobrana, entre outros.
No momento que o pedido chega na empresa, quer seja por meio fsico ou eletrnico, ainda no terminou o processo de vendas, segundo Moreira et al. (2000). A fase
do ps-venda engloba o acompanhamento interno do pedido, a informao ao cliente
sobre o pedido, o acompanhamento do recebimento do produto e outras aes relacionadas manuteno do relacionamento comercial.
Acompanhamento interno
Com o pedido na empresa, necessrio que ocorra o seu acompanhamento internamente, principalmente quando for referente a novos clientes, segundo Moreira
et al. (2000). Aqui podem ocorrer diversos erros e imprevistos, detalhes que podem
comprometer todo o processo de venda e um conjunto de esforos do profissional de
vendas. Esses detalhes podem estar relacionados a erros de cadastro, de faturamento,
de aprovao de crdito, de carregamento e de expedio. Ou seja, detalhes que no
dependem apenas do vendedor.
107
Tcnicas de Negociao
Esse relacionamento mais prximo tambm pode ocorrer, segundo Moreira et al.
(2000), no mercado consumidor. O ps-venda pode ser percebido, nesse caso, em recalls de veculos ou em outros servios de assistncia tcnica. Esse tipo de ao por
parte da empresa indica o seu interesse em reduzir problemas futuros e reforar o relacionamento com seus consumidores. Convm ressaltar que os recalls so informados
pelas montadoras de automveis, mas ocorrem em suas concessionrias (revendas),
que tambm pode incorrer em algumas despesas relacionadas. No entanto, a concessionria depende da boa imagem da montadora para continuar vendendo.
108
Texto complementar
O expertise do qual um vendedor faz uso num determinado segmento do mercado pode muitas vezes ser utilizado em outro segmento. E [...] vendas em grande
escala tm um ciclo de fechamento maior que de vendas em pequena escala. Mas
o que muitos vendedores no sabem que esses dois tipos de vendas tambm
exigem habilidades diferentes fundamentais:
109
inflamados sobre o produto venda. A venda da imagem do produto funciona bem nesse caso;
nas vendas em grande escala, o comprador precisa falar a maior parte
do tempo. No estudo de Neil, identificou-se que vendedores de alta
performance utilizavam um padro de perguntas que permitia ao cliente
falar e ao mesmo tempo conduzia a conversa para o fechamento da venda.
O interessante que essa percepo demonstrou-se consistente. Em 23 pases
pesquisados os resultados apresentaram-se uniformemente idnticos, mesmo no
Japo, onde a maioria das metodologias de vendas do Ocidente no funcionaram.
Tcnicas de Negociao
[...]
110
Verifique outros assuntos pertinentes. O comprador pode ter outras questes que no foram abordadas.
A realidade mostra que o fechamento , de longe, o aspecto menos importante no ciclo de venda. As aes bem-sucedidas fecham a venda por si mesmas. Os
profissionais de venda de altaperformance no perguntam se o cliente vai fazer o
pedido. Esse o momento em que ele sugere em vez de perguntar. H trs passos
para tornar o fechamento de uma venda bem-sucedida.
111
Tcnicas de Negociao
112
Vendedores bem-sucedidos obtm bem menos objees do que os mal-sucedidos. No ltimo exemplo, em vez de falar sobre caractersticas do produto ( o
mais veloz), um vendedor habilidoso perguntaria quo importante a velocidade
Esse um mito que persiste ao longo do tempo, mesmo com evidncias provando o contrrio. Como muitos outros, esse mito no morre porque muito confortante. Ele permite ao vendedor acreditar que quando o cliente expressa ceticismo
sobre o produto ou servio, isso sinal de que ele, vendedor, est conseguindo envolver o outro na conversa. O fato que as objees so barreiras existentes entre o
vendedor e o cliente e isso no desejvel. A objeo uma declarao do comprador de que ele no deseja comprar o que est sendo oferecido talvez porque seja
muito caro ou no enxerga utilidade nele. Nosso equipamento o mais veloz do
mercado, diz o vendedor. Mas velocidade no um fator crtico para ns, responde
o cliente.
113
Atividades
Tcnicas de Negociao
114
2. Que dificuldades podem surgir em cada uma das trs fases de venda?
115
Planejamento de vendas
Conforme apresente a Administrao de Vendas 2009 (AMA), refere-se ao planejamento, direo e controle das atividades de vendas pessoais de uma unidade de
negcios, incluindo tambm o recrutamento, seleo, treinamento, oramentao, roteirizao, superviso, remunerao, motivao e tarefas-chave relacionadas fora de
vendas. Percebe-se em relao a isso, portanto, que o planejamento uma das etapas-chave da administrao de vendas, uma vez que est ligado estimativa do potencial
de mercado, previso de vendas, oramentos e quotas de vendas. nessa etapa que
so definidos os rumos da rea comercial.
Compete destacar, como indicam Moreira et al. (2000), que a base de todo o processo de planejamento de venda composto pela avaliao das oportunidades de
mercado, estimativa do potencial de mercado, previso de vendas, segmentao de
mercado, distribuio e logstica.
A avaliao das oportunidades de mercado deve considerar a misso da empresa.
J o potencial de mercado, identifica a capacidade de um mercado em uma determinada rea geogrfica ou setor da economia absorver uma quantidade de venda de
determinado produto ou servio. Em relao previso de vendas, procura-se avaliar o
que poder ocorrer em determinado perodo sob as diversas influncias conhecidas. A
identificao dos segmentos de mercado gera subsdios para a organizao dos territrios de venda e o zoneamento. Por ltimo, a distribuio e logstica que so responsveis pelo escoamento mais adequado do produto ou servio.
117
Tcnicas de Negociao
Por outro lado, alm do planejamento, segundo Moreira et al. (2000), os profissionais de venda tambm devem desenvolver procedimentos que estimulem posturas de
trabalho e visem uma maior produtividade e, principalmente, controles apurados para
monitorar os planos elaborados. Isso facilitar o atingimento dos objetivos e a implementao das estratgias presentes no planejamento de vendas.
118
Previso de vendas
A atividade principal da rea de vendas efetuar as transaes comerciais com os
clientes da empresa. Essas transaes comerciais envolvem faturamento, tanto financeiro quanto fsico. Nesse aspecto, o planejamento de vendas envolve os objetivos de
quanto a empresa pretende vender no futuro.
Previso de vendas , segundo Moreira et al. (2000), a projeo numrica das expectativas da organizao retratada num determinado momento pelas opinies e anlises de seus profissionais do que poder acontecer no futuro dentro do mercado-alvo
de atuao. Segundo os autores, o sucesso em atingir tal previso dependente de
fatores externos organizao, ou seja, da ao de pessoas, eventos e circunstncias
que no esto sob o controle da organizao. Essa vulnerabilidade faz com que os
executores da previso de vendas utilizem as margens de segurana e rotas de ajustes
na elaborao do processo, para que essa maior flexibilidade possa garantir, mesmo
que haja mudana nas variveis, o objetivo global da organizao definido no incio
do processo.
Alguns fatores, segundo Moreira et al. (2000), podem definir os rumos de uma organizao e, principalmente, o volume de vendas de determinado perodo. Assim, na
previso de vendas deve-se avaliar quais so as consequncias positivas e negativas de
fatores como crescimento do PIB, inflao, demanda por produtos complementares ou
substitutos e entrada de novos concorrentes. Deve haver, portanto, anlises relativas
s condies gerais da economia e da sociedade (macroambientais) e s condies do
setor de atividade da empresa (microambientais).
Complementando os fatores que influenciam a previso de vendas, Stanton e
Spiro (2000) e Futrell (2003) indicam os seguintes:
planos de marketing extenso quantitativa de segmentaes e posicionamentos, composto de marketing e relacionamento;
condies dentro da indstria concorrncia;
condies dentro do mercado demanda;
condies comerciais gerais economia.
119
Tcnicas de Negociao
dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos dividir produtos em classes para facilitar a anlise e os clculos das previses;
120
121
Segundo Moreira et al. (2000), no modelo das mdias mveis a organizao utilizase de dados do passado recente para realizar projees futuras. Por exemplo, na tabela
1 a previso de maro considera a mdia das vendas realizadas dos cinco meses anteriores (outubro a fevereiro: mdia de 31, 57, 63, 34 e 29). A previso de abril, por sua
vez, considera a mdia das vendas realizadas nos cinco meses anteriores (novembro a
maro: 57, 63, 34, 29 e 41).
Volume de vendas
mensal (R$mil)
Meses
Realizado out/08
31
Realizado nov/08
57
Realizado dez/08
63
Realizado jan/09
34
Realizado fev/09
29
43
Realizado mar/09
41
45
Volume de vendas
mensal (R$mil)
Tcnicas de Negociao
Meses
122
Peso do ms
out/08
31
nov/08
57
dez/08
63
jan/09
34
fev/09
29
mdia mensal
44
922
21
43
1400
1200
1100
1050
1200
1180
1120
1100
1050
1000
1120
900
800
600
y = 23,167x + 975,28
R2 = 0,5237
200
0
1
As vendas passadas, conforme o exemplo, so de 9 perodos, onde no perodo 1 a venda foi $900, no 2 $1.050, no 3 $1.100, no 4 $1.120, no 5 $1.050, no 6
$1.180, no 7 $1.100, no 8 $1.200 e o perodo 9 a venda foi $1.120.
400
Essa anlise pode ser efetuada em planilhas eletrnicas, como o Microsoft Excel.
Assim, como exemplo de operacionalizao da anlise de regresso em planilhas eletrnicas, aps solicitar um grfico em linhas de vendas passadas (conforme a Figura 11),
clicar com o boto direito do mouse sobre a linha do grfico e solicitar Adicionar linha
de tendncia. Em seguida, indicar a opo linear na janela Tipo. Na janela Opes, pedir
para exibir equao no grfico e valor do R quadrado (R). A linha de tendncia a que
aparece na figura.
123
Conforme a Figura 1, para saber a previso para o perodo, que nesse caso ser
10 (valor de x eixo horizontal), deve-se aplicar a seguinte equao2 (que aparece no
quadro da figura):
y = 23,167x + 975,28
y = 23,167 . 10 + 975,28
y = 1 207
O R de 0,5237, presente no quadro da Figura 1, indica a aderncia dos dados
reta. Quanto mais prxima a 1, mais confivel o uso da regresso para previses. Valores acima de 0,5 so considerados adequados.
Com relao aos softwares para efetuar anlise de regresso, convm destacar
que a ferramenta Adicionar linha de tendncia pode ser utilizada para outras funes,
no lineares, como a logartmica ou a polinomial. A melhor funo ser aquela que
apresentar o maior R.
Esse exemplo de anlise de regresso simples, com apenas uma varivel independente (tempo), (Figura 1). H tambm a anlise de regresso mltipla, na qual a
previso de vendas (varivel dependente) pode ser divida a mais de um fator (varivel
independente). Por exemplo, a previso de vendas de imveis (varivel dependente)
pode ser devida aos nveis de renda da populao, ao nmero de residncias disponveis para venda e aos valores do Custo Unitrio Bsico da Construo Civil (CUB) variveis independentes.
Tcnicas de Negociao
Os mtodos operacionais, por outro lado, conforme Moreira et al. (2000), Stanton e
Spiro (2000) e Futrell (2003), consideram as operaes e atividades da empresa. Dentre
eles, h o mercado de teste, ou zona piloto, o qual fornece informaes a respeito de
um produto que foi testado em um grupo de consumidores com necessidades de
compra semelhantes, ou em uma regio especfica. H tambm a avaliao do tipo
tem que ser, baseada nos objetivos e diretrizes definidos pela direo ou gerncia
de uma empresa. Tambm se utilizam as avaliaes baseadas na capacidade, as quais
do subsdios do mximo que determinada empresa pode vender, de acordo com sua
capacidade produtiva e comercial.
124
Em relao aos mtodos, no necessrio que se utilize apenas um deles, dependendo das circunstncias, pode-se combinar diversos desses mtodos. Por exemplo, o
crescimento de vendas para determinado ano pode ser definido pela mdia aritmtica dos percentuais de crescimento do PIB, do crescimento baseado nos resultados de
2
uma regresso linear, com dados anuais dos ltimos dez anos e de crescimento baseado na opinio dos gerentes e supervisores de vendas.
Pode-se tambm trabalhar com uma mdia ponderada apenas para o PIB e para
a opinio dos gestores, dando, por exemplo, um peso de 60% (0,6) para o PIB e 40%
(0,4) para a opinio dos gestores. Nesse caso, se o percentual previsto de crescimento
do PIB 4% e de crescimento na opinio dos gestores de 10%, o percentual final fica
em 6,4% (4 X 0,6 + 10 X 0,4).
Como saber a previso de cada ms? Continuando o exemplo anterior, para se definir o valor de cada ms, pode-se considerar a participao percentual de cada um deles
sobre as vendas anuais, com base nas mdias mveis dos meses e dos anos, considerando dados dos ltimos trs anos. Com esse percentual em mos, aplica-se sobre a previso do ano. Em relao s vendas para lanamento de um novo produto, podem ser
previstas a partir da opinio dos vendedores e de uma pesquisa de inteno de compra.
A previso para 2009, conforme colocada anteriormente, ser 6,4% maior que as
vendas de 2008. As vendas de 2008 foram de R$90 milhes, considerando a estimativa
de novembro e dezembro (o planejamento de 2009 foi efetuado no incio de novembro de 2008). As vendas previstas de 2009 sero ento de R$95,76 milhes.
Para calcular o percentual de participao de fevereiro sobre o ano de 2009, a
empresa definiu que a base mdia das vendas de fevereiro de 2006, fevereiro de 2007
e fevereiro de 2008, e a mdia das vendas dos anos de 2006, 2007 e 2008 (mdias
mveis). Temos o seguinte:
Ms
Ano
125
Oramento de vendas
O processo de se elaborar um oramento de vendas baseia-se em objetivos e
tarefas desenvolvidos previamente pela organizao (MOREIRA et al., 2000). O oramento de vendas, portanto, surge de um conjunto de anlises e avaliaes sob a tica
financeira em um perodo futuro. Segundo os autores, ao se definir um oramento
de vendas, os gerentes devem ter em mente que a organizao no possui influncia
direta sobre as pessoas externas situao.
Assim, os autores reforam que as atividades futuras de vendas devero seguir
o que foi estipulado no plano oramentrio no incio do perodo, considerando uma
certa margem de flexibilidade para resolver situaes imprevisveis ou emergenciais
no decorrer do processo de alcance das metas. Moreira et al. (2000), alm disso, alertam
sobre a necessidade de acompanhamento peridico das vendas e dos gastos em relao ao que foi orado, para o controle do previsto em relao ao executado.
Na rea de vendas, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), existem trs
tipos de oramentos:
1. oramentos de vendas esto relacionados aos volumes de receitas;
2. oramentos de despesas de vendas esto relacionados a gastos com salrios, comisses e despesas da fora de vendas;
3. oramentos administrativos esto relacionados a despesas de escritrio e no
gerenciamento da fora de vendas.
Tcnicas de Negociao
Para Stanton e Spiro (2000), para o alcance do que foi previsto, devem ser considerados os propsitos das quotas de vendas (se estabelecidas por vendedor ou por
regio, por exemplo), controlar as atividades dos vendedores e avaliar a sua produtividade, fornecer incentivos para a fora de vendas, melhorar a eficcia dos planos de
remunerao (receber um valor extra quando atingir determinada meta), controlar as
despesas de vendas (com o uso de quotas de despesas) e avaliar os resultados dos
concursos de vendas (verificar quanto se vendeu a mais e se gastou a mais com determinada ao, relacionada promoo comercial).
126
Em relao a isso, os oramentos podem ser divididos em quotas. Essas quotas, segundo Stanton e Spiro (2000), podem se referir tanto s receitas e despesas de vendas,
quanto margem de lucro (bruto ou lquido) e atividade da fora de vendas (como
nmero de visitas, nmero de pedidos e nmero de novos clientes). Essas quotas
podem ser combinadas como, por exemplo, alcanar determinada receita de vendas
com determinada margem de lucro lquida.
Por sua vez, segundo Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), as quotas podem ser
baseadas no potencial de vendas, em vendas anteriores, em critrios dos executivos,
em planos de remunerao e na opinio dos vendedores. Os autores ressaltam, no
entanto, a necessidade das quotas serem realistas, fceis de compreender, possveis
de serem ajustadas e justas para as pessoas envolvidas, considerando o potencial de
vendas, a concorrncia e a competncia da fora de vendas. Por fim, para conseguir de
maneira mais efetiva a aceitao da fora de vendas de um plano de quotas, os autores
sugerem que se tenham objetivos claros, participao da definio das quotas, informaes sobre o seu alcance e incentivos, revises salariais ou consideraes a promoes no cargo para alcanar metas.
Texto complementar
(TOSS, 2006)
Um dos principais desafios do gerente de vendas o envolvimento e compromisso da fora de vendas com a tarefa do planejamento e previso de vendas.
Previso de vendas
127
Tcnicas de Negociao
128
Definir que a tarefa de fazer previso de vendas um dos trabalhos da equipe de vendas e que sua confeco e acuracidade sero levadas em considerao no momento da avaliao.
Estabelecer prmios para os vendedores com maior ndice de acertos nas
previses.
Informar mensalmente a cada vendedor sua posio no ranking de metas e
acertos de previso.
Treinar a fora de vendas para enxergar o negcio do cliente.
Instrumentar a fora de vendas para elaborar planos de negcio para a sua
regio ou carteira de clientes.
Disponibilizar e treinar os vendedores no uso do sistema de informaes da
empresa e nos softwares estatsticos como o Excel.
O trabalho do gerente de vendas o de coletar as previses dos vendedores
e fazer sua consolidao e crtica, corrigindo distores, solicitando novas informaes e retornando as concluses para os vendedores.
O segundo passo estabelecer as cotas de venda para cada vendedor levando
em considerao os objetivos da empresa e as previses feitas pelo vendedor. Negociar os pontos divergentes e estabelecer planos de ao e ajuda para que alcance
suas metas.
O objetivo final do planejamento de vendas transformar os objetivos globais
de receita da empresa em cotas individuais por vendedor para que ele saiba exatamente o que dele esperado. O trabalho do gerente de vendas examinar todas as
fontes de informao disponveis e adequ-las estabelecendo as metas para a sua
fora de vendas. Essas metas precisam ter algumas caractersticas, quais sejam:
129
Tcnicas de Negociao
130
Atividades
1. Quais os riscos de uma empresa no formular um planejamento de vendas?
131
133
Tcnicas de Negociao
134
300 x 1 x 3
140
= 6,4 6
O ndice de rotatividade dado pela seguinte frmula. Nesse caso consideram-se as admisses, demisses e nmero de empregados pertencentes fora
de vendas.
ndice de rotatividade
=
(turnover global)
N. de admisses
(no ms)
N. de demisses
(no ms)
2
N. de empregos (final do ms anterior)
x 100
135
Mtodo de Semlow =
Se uma empresa apresenta uma previso de vendas mensal de R$2.800.000 baseada no potencial de mercado, um giro mensal de vendedores de 15% e um volume
de R$250.000 desejado por vendedor, temos a necessidade de aproximadamente 13
vendedores.
Mtodo de Semlow =
= 12,88 13
Tcnicas de Negociao
Tipo 1 = 60 x 2 = 8
15
136
500 x 24
7 x 210
= 8,16 8
Despesa mdia
8.000
x
% sobre vendas
8%
100%
Temos ento que x (venda por vendedor) R$100.000. Considerando que a previso mensal de vendas da empresa R$800.000, necessitaremos de oito vendedores.
137
Volume de
Custo da
N. de ven- vendas por mercadode dores
vendedor ria vendida
(a)
(b)
16
200.000
130.000
Margem
bruta (c)
= (a b)
70.000
Gastos
fixos com
vendedor
(d)
16.000
Gastos
variveis com
vendedor
(comisso
5%) (e)
Contribuio ao
lucro
= (c d e)
10.000
44.000
17
170.000
110.500
59.500
16.000
8.500
35.000
18
140.000
91.000
49.000
16.000
7.000
26.000
19
110.000
71.500
38.500
16.000
5.500
17.000
20
80.000
52.000
28.000
16.000
4.000
8.000
21
50.000
32.500
17.500
16.000
2.500
-1.000
Tcnicas de Negociao
138
Por fim, em relao aos mtodos importante destacar que uma mesma empresa
pode utilizar mais de um tipo, ou a combinao deles, para identificar o nmero ideal
de vendedores, como ressaltam Moreira et al. (2000). Segundo os autores, todos os
mtodos tm como finalidade bsica auxiliar a administrao de vendas, permitindo
ao mximo a utilizao eficiente dos Recursos Humanos e buscando garantir um bom
atendimento e a satisfao dos clientes.
Paralelo a isso, Kotler e Keller (2006) reforam que as empresas devem distribuir a
fora de vendas estrategicamente, de modo que ela possa visitar os clientes certos, no
momento certo e da maneira certa. Os autores tambm comentam que para controlar
os gastos, muitas empresas esto optando pela fora de vendas alavancada, na qual a
Dessa forma, podemos ter estruturas de vendas com supervisor de vendas internas, supervisores de vendas externas e supervisor de assistncia tcnica subordinados
a um gerente de vendas, que subordinado ao proprietrio da empresa. Assessorando o gerente de vendas pode haver um departamento administrativo de vendas. Em
outra estrutura organizacional, esse gerente de vendas pode ser subordinado a um
diretor comercial, que subordinado, por sua vez, ao dono da empresa.
139
Tcnicas de Negociao
140
Na organizao por cliente o foco das equipes de vendas ser em clientes diferentes, no em produtos diferentes. Por exemplo, uma empresa que define que uma
equipe de vendas atender clientes de grande porte, uma que atender clientes de
mdio porte e outra que atender clientes de pequeno porte. Em bancos h gerentes
de conta que lidam com pessoa fsica e gerentes de conta que lidam com pessoa jurdica. Essa organizao exigir, segundo Moreira et al. (2000), conhecimento do tipo de
atividade do cliente, do porte e potencial de compra do cliente e das peculiaridades
dos diversos clientes que a empresa atende. Como pontos positivos, segundo os autores, haver maior especializao no atendimento s particularidades do cliente. Como
pontos negativos, poder haver aumento de custos (por atender apenas um tipo de
cliente, um vendedor necessitar se locomover mais em determinada regio) e o vendedor pode tornar-se dono do cliente, o que, por sua vez, poder levar a empresa a
perd-lo no futuro, caso o vendedor seja demitido e contratado por um concorrente,
por exemplo. Kotler e Keller (2006) sugerem que a estrutura por cliente ou por produto
seja utilizada quando a empresa vende produtos diversificados para muitos tipos de
clientes.
Na organizao por regio, por sua vez, as equipes de vendas so divididas por
regio de atuao. Como indicam Moreira et al. (2000), cada vendedor atende todos
os clientes de diversos setores com todos os produtos da empresa, em determinada
regio. Isso adequado para empresas com grande abrangncia de atuao e com
clientes pulverizados. Segundo os autores, para segmentar regies devem ser considerados alguns critrios como: nvel de homogeneidade dos clientes, nvel de concentrao de clientes, distribuio equitativa da carga de trabalho ou do potencial de vendas
por vendedor, quantidade de clientes por regio, aspectos fsicos e formatos da regio,
considerando aspectos de locomoo do vendedor. Alm disso, como ponto forte a organizao por regio, segundo Moreira et al. (2000), permite maior racionalizao dos
custos. Como ponto fraco, no h especializao e a estrutura por territrio pode gerar
maior burocracia e maior custo de comercializao. Kotler e Keller (2006) sugerem a
organizao por regio quando a empresa vende uma linha de produtos para usurios
finais espalhados por muitos lugares.
Nas organizaes combinadas, segundo Moreira et al. (2000), muito comum em
grandes empresas a diviso por produto ou mercado/cliente, que depois so divididos
em regies. Nesse caso, a prpria linha de produtos transformada em uma unidade de
negcio. Como desvantagens das organizaes combinadas, os autores indicam a duplicidade de esforos, a dificuldade de controle e o aumento dos custos de operao.
Como exemplo, pode-se indicar uma empresa de alimentos que divide sua fora
de vendas para atender grandes redes de supermercados e supermercados menores, os quais so divididos posteriormente por regies. Nesse caso, h uma equipe de
vendas direcionada a atender grandes redes de supermercado no Estado de So Paulo,
outra na regio Sul e outra na regio Nordeste. H outras equipes que atendem supermercados menores, nas mesmas regies.
Outro exemplo que considera os tipos de organizaes para vendas o que cita
Kotler e Keller (2006) a Motorola, essa organizao multinacional gerencia quatro
tipos de fora de vendas:
uma fora de vendas geogrfica que atende a milhares de clientes em diferentes territrios;
uma fora de vendas para distribuidores, que os visita e lhes presta
assistncia;
uma fora de vendas interna, que faz o telemarketing e recebe os pedidos.
uma fora de vendas de mercado estratgico, composta por engenheiros tcnicos, de aplicao e de qualidade, assim como por funcionrios designados
para prestar servio para as contas mais importantes;
141
Tcnicas de Negociao
142
comunicao;
vendas e servios aos clientes, como assistncia tcnica e treinamentos;
negociao.
Com base nesses autores, um perfil ideal do profissional de vendas est relacionado capacidade de comunicao, capacidade de uso de tecnologias (visto a internet,
automao comercial e a tecnologia da informao), capacidade de anlise, capacidade de transmitir segurana, capacidade de empatia, motivao, persistncia, criatividade, arrojo, dinamismo e capacidade de argumentao e persuaso.
Outro cargo de relevncia na rea comercial a de supervisor de vendas, ou coordenador de vendas, ou chefe de vendas. Conforme Moreira et al. (2000), a atribuio
principal do supervisor garantir que as atribuies e tarefas acertadas com os vendedores sejam cumpridas. da atividade do supervisor, portanto, acompanhar, controlar,
orientar e avaliar as atividades dos vendedores, tendo como diretrizes os objetivos organizacionais e as polticas comerciais de determinada empresa. Em resumo, o supervisor tem como responsabilidade principal gerir uma equipe de vendas.
O gerente de vendas ou comercial, por sua vez, conforme Moreira et al. (2000),
responsvel pelos resultados comerciais da empresa (aqui tambm podem ser includos os diretores e superintendentes comerciais). O gerente de vendas, por ser o gestor
principal da rea, tem como principais funes planejar, orientar, dirigir e controlar
toda a rea comercial. Segundo os autores, a partir das diretrizes e objetivos da organizao, o gerente de vendas desenvolve as estratgias comerciais, prepara a estrutura comercial adequada, podendo recrutar e selecionar alguns profissionais, como os
supervisores, que lidera e desenvolve sua equipe, e acompanha e controla muitas das
aes dos que esto subordinados a ele.
143
Tcnicas de Negociao
O que precisa ser feito, ento, para projetar os territrios de vendas? Cobra (1994),
Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003) sugerem os seguintes passos:
144
selecionar uma unidade de controle para as fronteiras territoriais os territrios podem ser divididos inicialmente por estado, por municpio, por bairro,
por distrito, por rea comercial ou por regio;
determinar a localizao e o potencial dos clientes identificar os clientes
atuais e potenciais;
estabelecer planos de cobertura territorial para a fora de vendas aqui se inserem as cotas de venda por territrio, as estratgias para alcanar essas cotas,
a definio de gastos de tempo no territrio (calculados atravs do nmero de
contatos de vendas, tempo requerido para cada contato, incluindo o tempo
de espera, frequncia de contatos, tempo de deslocamento, tempo dedicado a vendas, tempo dedicado a atividades administrativas e retorno sobre o
tempo investido). Tambm se leva em conta a administrao do tempo (uso
de tempo de espera, tempo para efetuar registros e produzir relatrios, tempo
de almoo com clientes que pode se tornar produtivo), os agendamentos,
formas de roteirizao (definio de rotas) e escolha de itinerrios (com os
quais podem ser utilizados mapas e alfinetes e ferramentas de mapas presentes na internet).
145
Google Maps.
Tcnicas de Negociao
146
Google Maps.
Google Maps.
147
Google Maps.
Considerando, por outro lado, a atividade de roteirizao, uma elaborao adequada de roteiros e, se for o caso, uma reviso das rotas e itinerrios utilizados contribui
para a reduo de custos em vendas. Procura-se otimizar principalmente o tempo do
vendedor, entre deslocamentos de um cliente para outro, e o tempo de retorno sede.
Ressalta-se que rota definida por Cobra (1994, p. 243) como o conjunto de itinerrios
que o vendedor precisa seguir para visitar periodicamente os pontos de vendas que
lhes foram designados.
Tcnicas de Negociao
Segundo Cobra (1994), o estudo das rotas tem relao com a previso e a coordenao no tempo e no espao dos deslocamentos do vendedor. Para tanto, conforme
indicam Moreira et al. (2000), deve-se levar em considerao a periodicidade da visita
aos clientes ou ao ponto de venda, o tempo disponvel para realizao das visitas, o
tempo de deslocamento entre clientes, o tempo de espera para ser atendido, a durao de cada visita, o nmero de clientes que o vendedor tem em sua regio ou no seu
territrio de atuao, as caractersticas geogrficas do local e a possibilidade de contato remoto (via internet ou telefone, por exemplo) que pode eliminar a necessidade
de visitao.
148
Tambm importante, por sua vez, avaliar, conforme apresentam Moreira et al.
(2000), as condies das estradas, meios de transporte e acessos a cada um dos territrios. Aqui se consideram as questes ligadas ao trnsito, horrios de maior fluxo,
feriados e finais de semana. Com todas essas informaes, e com o auxlio de mapas
(os quais podem ser obtidos e manipulados atualmente atravs da internet), possvel traar a melhor rota a ser seguida e as formas mais adequadas de territrios, para
reduzir custos da empresa, e ao mesmo tempo, atender os clientes com qualidade. A
elaborao dos itinerrios tambm deve considerar a disponibilidade dos clientes em
receber os vendedores.
Por outro lado, o roteiro tambm pode ser estruturado de acordo com o potencial
de compra dos clientes. Assim, segundo Moreira et al. (2000), utilizando-se uma curva
ABC (que classifica em ordem decrescente os clientes, de acordo com suas vendas),
pode-se visitar clientes com diversos nveis de compra em um mesmo roteiro, sendo
que os clientes de maior importncia (A e B) tenham um maior nmero de visitas. Deve
haver, tambm, um tempo destinado a visitar clientes em potencial, que geralmente
no constam nos roteiros de venda.
Com a fora de vendas indireta, como pontos positivos os autores citam o tipo
de custo envolvido (custo varivel se no houver venda, no haver gastos com representantes, em funo da comisso sobre o faturamento) e a possibilidade de maior
agilidade e flexibilidade. Como pontos negativos, h um menor controle da empresa e
Tanto para a fora de vendas direta quanto para a fora de vendas indireta existem pontos positivos e negativos. Com a fora de vendas direta, segundo Cobra (1994)
e Moreira et al. (2000), pode-se implantar polticas comerciais com maior eficcia, uma
vez que pode haver maior controle sobre os profissionais de vendas, e alguns locais
podem no ser cobertos por representantes. Alm disso, a equipe prpria tende a ser
mais barata quando h venda a grandes clientes, em funo de geralmente no haver
nesse caso um percentual de comisso sobre as vendas (o custo da equipe prpria
tende a ser decrescente em relao ao volume dos negcios com os grandes clientes).
No entanto, os pontos negativos so o custo fixo de estrutura e menor flexibilidade,
uma vez que h, nesse aspecto, uma dificuldade de reao da empresa com aumento
ou reduo da demanda. Por exemplo, produtos de venda sazonal provocam custos
fixos quando h uma equipe prpria de vendas (mesmo com a queda de vendas em
determinado perodo, os salrios, encargos e benefcios necessitam ser pagos).
149
Texto complementar
Tcnicas de Negociao
150
O conceito de fora de vendas focada no cliente chegou a um ponto de questionamento. Como evidenciado pelas mais recentes reorganizaes da fora de vendas
nas empresas Hewlett-Packard, Microsoft, Oracle e Motorola, as organizaes esto
tentando desenvolver as competncias e os recursos certos para os clientes certos.
Essa mudana , em parte, guiada pelo crescimento contnuo de competidores poderosos como Best Buy e Wal-Mart. Mas, quanto do poder de vendas, pode ser determinado para um cliente?
O segundo ponto de questionamento a habilidade da internet em fornecer
funes de autoatendimento em vendas. Ns recentemente falamos com uma empresa, a ATI, fabricante de chips de video computer, que migrou 96% de suas pesqui-
sas de vendas para a internet desde maro. Isso significa que seus principais clientes
tinham um contato mnimo com uma pessoa de vendas na ATI.
O uso da web para ns, torna a nossa fora de vendas mais eficiente e efetiva,
o que permite aos vendedores construir um relacionamento de maior contato com
seus clientes, diz Jim Neve, vice-presidente da diviso de contas para as operaes
de vendas no provedor de solues de negcios ADP. Somos uma organizao de
vendas de alto contato. Nossa velocidade mdia para responder a questes de clientes conduzida por fluxos individuais e humanos. Ns nos certificamos de que as
dvidas dos principais clientes esto sendo tratadas pela pessoa na organizao que
possui a maior capacidade em lidar com a questo. dessa forma que mantemos
uma cultura voltada para servios.
151
A ADP est fazendo algo concreto. Seus principais clientes tm uma mdia de
expectativa de vida de dez anos.
A venda em equipe
Atravs da designao do vendedor certo com base em sua capacidade, Neve
faz uma aluso venda em equipe. tornar argumentvel a estratgia quente de
venda centrada no cliente. A venda em equipe , contudo, um tanto mal-entendida.
Isso no significa que uma empresa designe uma equipe de vendedores para atender
um cliente por um longo perodo de tempo. Em vez disso, a venda em equipe possibilita um pequeno grupo de gerentes de contas utilizar todos os recursos da empresa
para executar a estratgia voltada para o cliente e a solucionar os problemas. o equivalente a contratao aberta para a fora de vendas. um estado de reorganizao
constante da fora de vendas.
A venda em equipe muito importante porque com empresas globais no cenrio atual, a fora de vendas precisa ganhar recursos conforme necessrio, diz Tien
Tzou vice-presidente de marketing da Salesforce.com. Atualmente a tecnologia
tornou mais fcil e consistente coletar e compartilhar por toda a organizao as informaes de clientes. Ento, fcil para um time de contas mudar dependendo das
necessidades do cliente. a escolha entre simplesmente anotar pedidos e tornar-se
um agente de confiana.
Atividades
Tcnicas de Negociao
152
153
Preparao e liderana
das equipes de vendas
Introduo
O processo de administrao envolve as atividades de planejamento, organizao, direo/execuo e controle. Alm de definir o que se pretende alcanar no futuro
atravs do planejamento e decidir como organizar a estrutura e os processos, esta a
hora da ao propriamente dita ou da implementao, o que chamamos tambm de
direo/execuo.
, ento, nesse momento que a gesto de pessoas ganha maior importncia, uma
vez que pessoas em uma organizao devem ser recrutadas, selecionadas e treinadas.
Devem estar, ademais, motivadas para o trabalho e receber remunerao adequada. Devem ser, portanto, lideradas. Importante ressaltar, como indicam Moreira et al.
(2000), que a rea da empresa responsvel pela gesto de pessoas elemento facilitador para a gesto dos indivduos que compem a fora de vendas. A responsabilidade
final das pessoas que compem a rea comercial do gestor comercial.
Para tanto, neste captulo ser possibilitado ao aluno o entendimento e a aplicao de tcnicas de gesto de pessoas na fora de vendas, ou seja, os aspectos relacionados ao recrutamento, seleo, liderana e motivao. Primeiramente se apresentam
definies e ferramentas de recrutamento, seleo e plano de carreira. Em seguida, so
abordados os treinamentos, a liderana e a motivao da fora de vendas.
Recrutamento e seleo
Umas das atividades mais importantes da gesto de pessoas so as relacionadas
ao recrutamento e seleo. Isso no diferente na rea comercial, cujos processos demandam a busca e seleo por profissionais que se enquadrem nas diretrizes e nos
perfis organizacionais para atender os clientes. Como indica Cobra (1994), todo o processo de constituio de uma adequada fora de vendas tem incio traado no perfil
adequado do vendedor e prossegue atravs do recrutamento e da seleo.
155
Tcnicas de Negociao
156
Diferentemente das fontes internas, as fontes externas so formadas por profissionais fora da empresa, ou seja, por pessoal disponvel no mercado de trabalho, como
afirmam Moreira et al. (2000). A busca de profissionais externos pode ocorrer, conforme indica Cobra (1994), em escolas e universidades, em empresas concorrentes, em
empresas de outros segmentos, em agncias de recrutamento e seleo, em associaes de classe, contatos pessoais e atravs de meios de comunicao, como jornais,
revistas, boletins de entidades, palestras e conferncias. A internet tambm outra
fonte de informao utilizada para busca de profissionais, o que inclui sites especficos
para recrutamento e seleo e uso de comunidades virtuais.
Assim como as fontes internas, as fontes externas tambm apresentam vantagens
e desvantagens. Segundo Moreira et al. (2000), alm do custo maior e do processo
mais demorado, um recrutamento externo pode apresentar como desvantagens a diminuio da motivao dos funcionrios que visavam vaga e efeitos negativos no
plano de carreira e poltica de salrios, dependendo da remunerao negociada com o
Deve, alm disso, indicar os prximos passos que o candidato dever seguir aps
a entrevista. Por sua vez, entre uma entrevista e outra, Moreira et al. (2000) sugerem
que se deixe um tempo para anotar as principais impresses a respeito do candidato
Os autores consideram a entrevista um dos melhores instrumentos para a seleo, principalmente na rea de vendas, em funo do contato com o pblico que se
exige. Para tanto, quem entrevista deve estar preparado com um roteiro de questes
e ter disposio documentos relacionados ao candidato, como o currculo, a ficha de
emprego ou o exame de referncias. Esse roteiro pode ter questes sobre as experincias prvias e empregos anteriores, sobre aspectos educacionais e culturais, sobre
caractersticas e comportamentos pessoais e sobre expectativas. importante que o
entrevistador esteja aberto para ouvir e no efetuar pr-julgamentos inconsistentes.
157
e o encaminhamento dado. Alm disso, uma entrevista pode ser feita individualmente
ou em grupo, de acordo com os objetivos da seleo. Na entrevista em grupo, h interao entre os candidatos.
Por fim, importante destacar o que Cobra (1994) comenta a respeito da seleo
do vendedor ideal. O autor, baseado em pesquisas, comenta que um bom vendedor
tem ao menos duas qualidades bsicas: empatia (habilidade para sentir como o cliente
sente) e compulso do ego (forte necessidade pessoal de realizar a venda, no apenas
pelo dinheiro a ser ganho). Segundo ele, todavia, no existe um perfil ideal de vendedor,
e que este depender das necessidades especficas dos mercados em que a empresa
atua, assim como das diretrizes e da cultura organizacional. Esses traos bsicos, portanto, podem ser importantes, mas no suficientes, para a escolha do melhor candidato.
Plano de carreira
Outro aspecto importante na gesto de pessoas da rea de vendas o plano de carreira. Com o plano de carreira, segundo Moreira et al. (2000), o profissional consegue vislumbrar a possibilidade de crescimento e desenvolvimento dentro da organizao. Com
isso, segundo os autores, possvel fazer com que o profissional permanea mais tempo na
organizao, aumentando sua motivao e, assim, reduzindo os ndices de rotatividade.
Tcnicas de Negociao
158
Desenvolvimento e treinamentos
da fora de vendas
Aps o recrutamento e a seleo, o profissional deve ser preparado para suas atribuies, de acordo com as caractersticas da sua empresa e do seu mercado de atuao. Em outras palavras, o profissional precisa ser treinado e capacitado, necessrio
que ocorra o desenvolvimento do profissional de vendas. Conforme reforam Moreira
et al. (2000), apesar de se utilizar geralmente o termo treinamento, o que se busca
fundamentalmente o desenvolvimento do profissional, com o objetivo bsico de prepar-lo e desenvolv-lo constantemente, para que melhor atue no mercado e atenda
o cliente. Esse trabalho de desenvolvimento e treinamento procura adequar o profissional de vendas s necessidades da empresa em relao s competncias necessrias,
ou seja, as atitudes, desenvolvimento de habilidades e conhecimentos dos produtos e
das tcnicas de comercializao.
Primeiramente, aps a contratao, o novo funcionrio passa pelo processo de integrao, conforme Cobra (1994) e Moreira et al. (2000). Nesse momento que os treinamentos na empresa iniciam. No processo de integrao, segundo os autores, ocorre
a familiarizao do profissional com a organizao, no que se refere aos seus valores,
histrico, filosofia de trabalho, principais diretrizes organizacionais, normas e procedimentos internos, benefcios oferecidos e direitos, estrutura hierrquica e produtos/
servios oferecidos ao mercado. tambm nesse processo que o profissional conhece
seus futuros colegas e superiores, assim como suas futuras tarefas, responsabilidades
e deveres. Moreira et al. (2000), nesse aspecto, reforam que a responsabilidade de
integrao do novo funcionrio deve ficar a cargo do seu gestor superior, com auxlio
da rea de gesto de pessoas.
159
Esses treinamentos podem ser ministrados em geral por trs tipos de instrutores
de vendas. Segundo Futrell (2003), os instrutores podem ser: 1) funcionrios da empresa envolvidos com a tarefa de treinar e capacitar profissionais, os chamados instrutores
corporativos; 2) profissionais da fora de venda regular, que enriquecem os treinamentos
com suas experincias e vivncias; 3) os especialistas em treinamento externos, profissionais contratados pela empresa para prestar um servio de treinamento especfico.
O processo de treinamento ocorre em quatro etapas, conforme Moreira et al.
(2000). A primeira delas o levantamento de necessidades de treinamento, conforme
indicaes por parte dos prprios funcionrios, demandas do mercado e avaliaes de
desempenho efetuadas pela empresa. Em seguida, so definidos objetivos e contedo
do treinamento, em que para cada necessidade tero um ou mais objetivos a serem
atingidos. Se na pesquisa de levantamento de necessidades identificou-se que um
vendedor tem dificuldades de comunicao, o objetivo poder ser melhorar a dico
e aprimorar as tcnicas de vendas utilizadas. O contedo, por sua vez, dever ser definido a partir dos objetivos propostos. Assim, para melhorar a dico, podero ser propostos contedos ligados a questes fisiolgicas da voz e a tcnicas para ampliar a
clareza e a projeo da comunicao verbal. Aps isso, so determinados o mtodo de
treinamento a ser utilizado, ou seja, a forma como o contedo ser transmitido e trabalhado com o funcionrio, que podem ser feitos de forma conjunta entre a empresa
e o instrutor. Esses mtodos envolvem aulas expositivas, experimentos e simulaes,
dramatizaes, uso de recursos audiovisuais e dinmicas de grupo.
Tcnicas de Negociao
Por fim, so avaliados os resultados do treinamento, analisando se o processo produziu as modificaes necessrias ou esperados em conhecimentos, habilidades e atitudes, atravs de questionrios, discusses ou observaes do comportamento. Importante ressaltar que alguns resultados esperados, como novos comportamentos e
novas atitudes, podem surgir a mdio ou a longo prazo. necessrio, ento, que ocorra
um acompanhamento do profissional em relao a esses aspectos, aps o trmino do
treinamento.
160
Na rea de vendas, segundo Cobra (1994), diversos treinamentos podem ser feitos.
O autor cita treinamentos ligados aos conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados aos produtos, mercados e concorrncia da empresa, formas de apresentao e
comunicao, procedimentos de campo, organizao e cumprimento de roteiros, administrao do tempo, tcnicas de negociao e de tratamento de objees. Uma das
tcnicas de treinamento com resultados muito bons o treinamento do vendedor no
campo, no qual o supervisor ou gerente de vendas transforma-se em um treinador e o
acompanha nas etapas de contato com o cliente de venda e de ps-venda.
Moreira et al. (2000) ainda reforam que a medida que o lder detecta a necessidade da equipe em relao s novas competncias ou at mesmo em relao a apoio,
recursos ou ferramentas necessrias, seu papel dar suporte aos subordinados, promovendo o desenvolvimento deles. Com relao s aes realizadas, o papel dar
retorno equipe, orientando e definindo critrios quando necessrio, reconhecendo e
valorizando os mritos dos profissionais liderados.
Ser lder, conforme Moreira et al. (2000), pressupe que a equipe de subordinados
agrega ou reconhece a liderana e se identifica com o superior, independentemente de
seguirem a ordem dada. Como j indicava Peter Drucker, um lder aquele que possui
seguidores. Assim, o principal papel do lder , segundo Moreira et al.(2000), saber
identificar as necessidades das pessoas que est liderando e, a partir desse conhecimento, saber tomar a deciso correta sobre os caminhos que devero ser seguidos.
Essas necessidades podem ser bsicas ou fisiolgicas, ligadas segurana da pessoa, a
manuteno do seu padro de vida, necessidade de conhecimento e de resoluo de
problemas, o relacionamento, o amor, a aceitao, a estima, o ego e o status, ligadas
autorrealizao.
161
Por outro lado, segundo Futrell (2003), o estudo da liderana identificou duas
maneiras de comportamento que os lderes podem usar para influenciar os profissionais de vendas. Um deles o comportamento voltado para tarefas, no qual o lder
define as funes e responsabilidades de um indivduo ou grupo, o que inclui dizer o
que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer, orientando e supervisionando
quando necessrio. Outra maneira o comportamento voltado para o relacionamento,
orientado para as pessoas e que mostra at que ponto o lder utiliza a comunicao de
forma adequada, respeitando e reconhecendo os receptores da mensagem. No entanto, convm destacar, como reforam Moreira et al. (2000), que o papel da liderana
bastante complexo, incluindo funes como explorar, alinhar, saber fazer e acontecer,
e dar autonomia.
Alm disso, existe, segundo Moreira et al. (2000), vrios estilos de liderana, que
indicam a forma como o lder orienta e dirige sua equipe. Os autores apresentam estilos: diretivo, permissivo, poltico, participativo e avaliativo, apresentados a seguir:
diretivo lder voltado para resultados, determinando de que maneira alguma
coisa deve ser feita;
permissivo lder voltado para as pessoas, concordando constantemente com
as interferncias e sugestes dadas pelos colaboradores;
poltico tem como caracterstica bsica a capacidade de vender seus projetos e ideais, envolvendo seus subordinados;
participativo a cada ao ou deciso importante a ser tomada consulta sua
equipe, envolvendo-a na escolha dos caminhos a serem seguidos;
Tcnicas de Negociao
162
Assim, para Futrell (2003), o gestor de vendas, que pode ser tanto o gerente
quanto o supervisor, procura aumentar a motivao dos vendedores no sentido de
lev-los a realizar suas atividades profissionais em alto nvel. Esse aumento ocorre atravs do chamado composto motivador.
163
Plano bsico de
remunerao
Procedimentos de
controle gerencial
Incentivos
financeiros
especiais
Vendedor
Compensaes
no financeiras
Formas de liderana
Tcnicas de Negociao
164
Percebe-se, em relao a isso, que a remunerao no o nico incentivo ou estmulo para a gerao de motivao. Segundo Moreira et al. (2000), nem sempre quando
a equipe de vendas est desmotivada porque mal-remunerada ou com a comisso muito baixa, isso deve ser levado em conta pelas empresas, pois muitas vezes elas
focam na remunerao para aumentar a motivao e os problemas continuam. Os au-
Texto complementar
As caractersticas dos verdadeiros lderes de vendas indicam que boa parte deles
formada por ex-vendedores de sucesso, ao contrrio do que se pensava
(BREWER, 1998)
Uma forte equipe de vendas precisa de um bom capito. Esse o requisito mais
importante para que os vendedores sejam funcionrios entusisticos, capazes de
As sete diferenas
165
alcanar metas impossveis primeira vista. Mas, para lidar de forma adequada com
a equipe, um gerente apenas no basta; necessrio um lder. A revista Sales & Marketing Management encomendou Caliper, firma de consultoria de Recursos Humanos de Nova Jersey, EUA, um estudo dos traos de personalidade de grandes lderes
de vendas. A empresa avaliou 172 executivos de 105 companhias, representando
cerca de 50 setores econmicos. Os melhores profissionais foram escolhidos para o
estudo por seus supervisores. A Caliper descobriu que eles tm uma srie de traos
comuns que fazem a diferena como sentido de urgncia, capacidade de inovao
e disposio de correr riscos:
1. Autoridade
Os melhores lderes ainda so aqueles que sabem quando e como afirmar sua
autoridade. A assertividade a espinha dorsal da liderana, avalia Jim Marcrum, vice-presidente da companhia de produtos qumicos D. A. Stuart. Pessoas pouco incisivas no so bons lderes. Quem no defende seus princpios e objetivos no pode
esperar que algum o siga. Raymund McDermott, vice-presidente de vendas da
Sentrol, fabricante de equipamentos de segurana, garante ser muito firme quando
a situao exige. preciso ser direto na abordagem de questes importantes, no
adiar o problema.
2. Desejo de persuadir
Voc no estaria na rea de vendas se no gostasse de persuadir. Os vendedores
vivem para convencer. Os lderes, porm, no esto apenas interessados em persuadir pessoas a comprar; eles tambm querem convencer vendedores a agir. Gosto de
ver meus funcionrios tendo sucesso e sinto prazer ao persuadi-los a melhorar, diz
Dennis Kinard, vice-presidente regional da GBS Printed Products & Systems, empresa de formulrios. Meus resultados so medidos de acordo com os deles.
Tcnicas de Negociao
3. Ego forte
166
J se disse que os grandes profissionais de vendas so como os melhores batedores do beisebol: tm sucesso em uma de cada trs vezes que tm de rebater.
Quando se perde uma venda, preciso ter um ego bastante forte para manter o
otimismo e visitar o cliente seguinte. Caso contrrio, a postura negativa vai afetar o
desempenho. Como nus adicional, os lderes de vendas no s tm de aguentar a
rejeio e voltar, mas devem fazer com que seus vendedores tambm reajam.
4. Aceitao de riscos
Em um mercado de trabalho competitivo, os vencedores so os que se dispem a tentar, ousar e at mesmo, na palavra de Herbert Greenberg, da Caliper, se
fazer de bobos. Nas vendas, os lderes sempre esto correndo riscos. Ser que eu
devo contratar essa pessoa? Ser que eu devo mesmo realizar esse negcio? Com
tantos produtos praticamente iguais, os lderes que s fecham negcios comprovadamente interessantes vo deixar que o mundo os passe para trs, diz Greenberg.
Em alguns casos, a conquista de um novo cliente pode ser um desses riscos.
5. Inovao
Lado a lado com correr riscos est a capacidade de inovar. Os grandes lderes
sabem que o jeito antigo de fazer as coisas nem sempre o melhor principalmente
em um mercado de mudanas rpidas e competitividade sanguinria. Para entrar
no sculo XXI fundamental estar aberto s novas ideias, pois as coisas no so
como eram h 15 ou 20 anos, diz Timm Hayes, da D. A. Stuart.
6. Sentido de urgncia
7. Empatia
Alguns lderes de venda so duros, impulsivos, atrevidos. Mas eles tambm
precisam ter corao, pois todo vendedor quer que seu chefe seja seu advogado,
afirma Tom Black, da firma de softwares Private Business. Durante um encontro nacional no incio do ano passado, Paula Gerhold, gerente de vendas da Walt Disney
Attractions, esteve com dois novos vendedores da empresa. Carrie Casullo e Marcy
167
Ratkovich queriam discutir uma ideia deles. Pretendiam fazer um anncio de forma
cooperativa com agncias de viagens regionais em uma revista de viagens. Apesar
de entusiasmados com o projeto, os novos vendedores no haviam pensado muito
sobre o assunto. Casullo e Ratkovich retornaram a Gerhold, depois de algum tempo,
com um plano detalhado para uma campanha de propaganda. Eu achei a ideia brilhante e no queria acabar com o entusiasmo deles, conta a gerente. Acontece que
muitas vezes os vendedores tm entusiasmo demais e detalhes de menos. Uma lder
mostra empatia ouvindo, compreendendo e ajudando-os a compreender as falhas
do processo. Gerhold, porm, sabe que um lder eficiente no apenas um terapeuta ou um animador de salo. Empatia, diz ela, tambm significa fazer com que seu
pessoal aja.
Os lderes em nmeros
Embora o estudo da S&MM e da
Caliper tenha focalizado os traos
de personalidade dos executivos
de vendas, ele tambm investigou outros aspectos importantes,
Como os lderes de vendas
gastam o tempo
19%
22%
15%
9%
35%
5%
4%
13%
36%
42%
Diversos, incluindo empregos em
atendimento ao cliente e treinamento
Vendedor
Gerente de vendas
Profissional de marketing
Proprietrio de sua empresa
Tcnicas de Negociao
168
Vendedores top
Apego a detalhes
Ansiedade
Acomodao
Cautela
Ceticismo
Percepo
Estrutura
Sociabilidade
Flexibilidade
Criatividade
Vigor
Raciocnio abstrato
Agressividade
Empatia
Sentido de urgncia
Inovao
Aceitao de riscos
20
10
Autoridade
40
30
Ego forte
70
60
50
Desejo de persuadir
90%
80
Atividades
1. Crie uma histria relacionada ao recrutamento e seleo de um profissional de
vendas.
Preparao e liderana das equipes de vendas
169
Tcnicas de Negociao
170
171
Remunerao e controle
da fora de vendas
Introduo
Nada que acontea em uma fora de vendas tem um impacto mais intenso sobre
seu sucesso do que os comportamentos recompensados (FUTRELL, 2003). Nesses
comportamentos recompensados se inserem a remunerao, benefcios e incentivos.
Assim, dentro da gesto de pessoas da rea comercial, a remunerao e o programa de
benefcios um dos principais aspectos a serem planejados, implementados e controlados. Dentre outras ferramentas, a remunerao e os programas de incentivo funciona
como uma das formas mais utilizadas para motivao dos funcionrios, principalmente porque as foras de vendas geralmente so avaliadas pelos resultados alcanados a
partir dos objetivos de venda definidos.
O controle da fora de vendas, por outro lado, necessrio para comparar o desempenho realizado com o que foi planejado. O controle procura tambm garantir
que as diretrizes da empresa, os procedimentos e o planejamento sejam alcanados,
considerando as circunstncias do momento.
Para tanto, este captulo procurar permitir ao aluno a compreenso e aplicao
de tcnicas de remunerao e controle da fora de vendas. Primeiramente se apresentam definies e prticas de remunerao e programas de incentivo. A seguir, so
abordados a avaliao e controle da fora de vendas, acompanhamento de performance e critrios de desempenho.
173
Tcnicas de Negociao
174
Alm disso, Moreira et al. (2000) ressaltam que a definio da forma de remunerao da fora de vendas est ligada diretamente ao tipo de produto ou negcio da
empresa, ao costume de forma de remunerao no setor de atuao, ao tempo de
existncia no mercado, ao porte da empresa, carteira de clientes que ela possui,
margem de contribuio e rentabilidade da organizao e ao custo da venda. Nesse
aspecto, a remunerao da fora de vendas pode ser tanto fixa quanto varivel.
Em relao ao tipo de remunerao para a fora de vendas (fixa ou varivel), Moreira
et al. (2000) sugerem as seguintes combinaes: pode ser totalmente varivel, varivel com
ajuda de custo, fixa mais varivel, fixa com atribuio de prmios, fixa com participao nos
resultados e totalmente fixa. Cada uma delas vista com detalhes a seguir:
totalmente fixo uma remunerao com o salrio fixo para a fora de vendas
geralmente ocorre em empresas cujos produtos so de alto valor agregado.
mais comum nas vendas entre empresas (segmento organizacional business
to business).
Moreira et al. (2000) acrescentam que diversos desses critrios de remunerao
para o vendedor tambm podem ser adotados para o restante da equipe de vendas,
como os profissionais de suporte ou de apoio, chefes, supervisores e gerentes de
vendas. Os autores sugerem, nesse caso, que a parcela varivel da remunerao deva
incidir sobre o resultado da equipe.
fixo com participao nos resultados alm do salrio fixo recebe-se uma
remunerao baseada nos resultados da empresa como um todo, como faturamento, margem de contribuio, margem de lucro lquida, entre outros.
Leva-se em considerao no apenas o desempenho da rea comercial, mas
tambm dos outros setores da empresa. So os chamados Programas de Participao nos Resultados (PPRs). A participao dos resultados, por envolver
toda a organizao, possvel aumentar a integrao entre os setores;
175
Futrell (2003), por sua vez, indica que um salrio fixo proporciona para um vendedor a sensao de segurana que uma remunerao totalmente varivel no oferece.
Para a empresa, o salrio fixo simples e econmico de administrar e a gerncia geralmente encontra menos resistncia na redistribuio de contas e transferncia de
pessoal (como o vendedor no recebe comisso, no se importar tanto se tiver que
comear a vender para um cliente que compra menos). No entanto, os autores indicam
que a principal desvantagem do salrio fixo a falta de um incentivo monetrio direto,
principalmente quando se considera o desempenho de vendas individual. Vendedores
que apresentam faturamentos diferentes e nveis de atingimento de metas diferentes
podem estar recebendo o mesmo salrio ou o salrio com poucas diferenas. Isso pode
desmotivar aqueles que alcanam sempre suas metas.
Em relao remunerao varivel, como as comisses, Futrell (2003) indica como
uma de suas vantagens ser um incentivo maior para vender, uma vez que os ganhos
dependem das vendas efetuadas. Alm disso, simples de administrar os custos fixos
de vendas, pois so menores empresa. Como desvantagem para o vendedor, a insegurana quanto aos valores que sero recebidos, principalmente os mais inexperientes, o que pode gerar desmotivao. Outra desvantagem do vendedor comissionado
se sentir muito mais relutante em dividir territrios de venda ou passar de seu territrio atual para um novo, uma vez que houve gasto para estabelecer um bom relacionamento com os clientes e no querem perd-los, sem contar os volumes de venda
envolvidos.
Assim, uma maneira de reduzir tanto as desvantagens da remunerao fixa
quanto da varivel trabalhar com planos de remunerao combinados, cujas opes
foram apresentadas anteriormente. Com isso possvel oferecer ganhos adequados
aos profissionais de vendas, que podem usufruir de uma parcela fixa, que transmite
segurana, e de uma parcela varivel, atravs de comisses, premiaes e participao
de resultados, que possibilita um incentivo a alcanar as metas e a vender mais.
Tcnicas de Negociao
176
to, consegue-se melhorar os resultados de desempenho da equipe ou de cada vendedor, auxiliando no direcionamento adequado dos esforos a serem empregados.
Dessa maneira, com base em Stanton e Spiro (2000) e Futrell (2003), deve estar
claro na avaliao do desempenho do vendedor os seguintes aspectos.
Por que avaliar? As avaliaes dos gestores de venda proporcionam a base para
inmeras decises a respeito de remunerao, transferncias, promoes, rebaixamento de cargo ou demisses.
Quem deve avaliar? O principal avaliador deve ser o superior direto do profissional de vendas, pelo nvel de conhecimento que ele possui. Outros gerentes
ou diretores podem participar da avaliao.
Quando devem ser avaliados? A avaliao deve ocorrer no final de cada ciclo
de desempenho (perodo relacionado ao tempo para alcanar os objetivos),
que pode ser mensal, bimestral, trimestral, semestral ou anual.
Que critrios sero utilizados (padres de desempenho)? O critrio de desempenho um padro de julgamento ou deciso. Empresas examinam o trabalho
de seus vendedores, determina as partes importantes do trabalho e desenvolvem critrios de desempenho com base em suas concluses. Os critrios serviro para avaliar o desempenho dos profissionais de vendas.
Qual a natureza dos critrios qualitativa ou quantitativa? Os critrios de desempenho qualitativos so dados numricos como, por exemplo, faturamento ou lucratividade, com os quais se avalia o desempenho do profissional de
vendas. Os critrios de desempenho quantitativos, por outro lado, dependem da subjetividade de quem est avaliando, e esto ligados a atitudes e
comportamentos.
Que postura deve ser adotada em relao avaliao de desempenho? A avaliao de desempenho servir para melhorar o desempenho de todos ou para
iniciar o que se pode chamar de uma caa s bruxas, em que alguns profissionais se sintam perseguidos e injustiados?
177
com a fora de vendas, nas quais deve-se escutar o que o vendedor tem a dizer e obter
um consenso sobre o problema ocorrido. Em seguida, parte-se para a estruturao e
discusso conjunta de planos de melhoria, ao menos entre o superior e o subordinado.
A participao do superior nesse processo importante, visto que ele , em ltima
anlise, o responsvel pela sua equipe perante a empresa.
Dessa maneira, conforme Moreira et al. (2000), todo processo de avaliao est
atrelado s questes referentes ao dimensionamento da fora de vendas, maneira como os profissionais foram recrutados e selecionados, ao treinamento dado, aos
fatores motivacionais, ao estilo de liderana adotado e s questes ligadas previso de vendas (por exemplo, como a equipe de vendas atua e como a organizao
determinou suas diretrizes e poltica de atuao). Em funo disso, os autores recomendam uma anlise criteriosa do desempenho dos vendedores, considerando para
tanto nveis de motivao, estrutura e condies disponibilizadas pela empresa para
alcanar as metas, assim como a influncia de outros setores da empresa em relao
ao alcance das metas como, por exemplo, problemas de relacionamento com o cliente
ocasionados pelo departamento financeiro.
Critrios de desempenho
Conforme j apresentado, Futrell (2003) refere-se ao critrio de desempenho
como um padro em que um julgamento ou deciso pode se baseado. Com base
nessas informaes as aes de melhoria ou medidas corretivas sero tomadas. Os critrios podem ser de ordem qualitativa e quantitativa.
Tcnicas de Negociao
importante, nesse caso, que a empresa utilize tanto critrios qualitativos como
quantitativos. Conforme Stanton e Spiro (2000), as vendas so complexas e dependem
de diversas variveis como estrutura organizacional, recursos disponveis, relao com
outros departamentos e aspectos psicolgicos e sociais, sendo que muitas destas no
provm de dados numricos, como volume de vendas ou margem de lucro. Com o
uso dos dois tipos de critrios, as empresas estaro com uma anlise mais prxima da
realidade, a qual permitir a formulao de um plano de ao mais adequado s circunstncias do mercado e da empresa.
178
Com base em Stanton e Spiro (2000), os critrios quantitativos podem ser divididos em fatores de resultados e fatores de recursos ou combinaes dos dois ndices.
Como fatores de resultados podem ser indicados:
dados do volume de vendas em dinheiro e em volume/unidades, por produtos e por clientes, por grupo de clientes e por canal de distribuio utilizado
(como venda efetuada para distribuidores, para varejo; venda de representantes comerciais, venda direta);
= 0.1111
179
Consideremos, nesse caso, que um distrito tenha faturado em um ms (lquido) R$1 milho e apresentou uma margem de contribuio de R$200 mil. Sua mdia
mensal de contas a pagar R$700 mil e os estoques R$300 mil. O RAC de 0,20, ou
20%. Ou seja, de cada R$100,00 de ativo investido no distrito (considerando contas a
receber e estoques, que pertencem ao ativo circulante), houve um retorno (considerando a margem de contribuio) de R$20,00.
200.000 x 1.000.000
1.000.000 x (700.000 + 300.000)
= 0.20
Os fatores de recursos, para Stanton e Spiro (2000), por sua vez, podem ser os
seguintes:
visitas por dia ou ndice de visitas nmero de visitas feitas divididas por
nmero de visitas previstas;
nmero de dias trabalhados;
despesas diretas de vendas total, percentual sobre o volume, percentual
sobre a quota de despesas;
tempo dedicado a vendas e tempo no dedicado a vendas;
atividades no ligadas diretamente a vendas preparao de displays, cartas
escritas a clientes potenciais, nmero de ligaes telefnicas feitas para clientes potenciais, nmero de reunies com clientes/revendedores, nmero de visitas de atendimento realizadas, cobranas feitas, nmero de reclamaes dos
clientes.
Conforme Stanton e Spiro (2000) e Moreira et al. (2000), os fatores qualitativos
como critrios de avaliao podem estar relacionados aos seguintes aspectos:
Tcnicas de Negociao
180
conhecimento produtos, informaes da empresa e suas polticas, conhecimento sobre concorrentes (produtos e estratgias) e clientes;
nvel de relacionamento com clientes avaliar confiana, comprometimento e
cooperao entre as partes;
aparncia pessoal e sade;
Descrio da
avaliao
Avaliao
numrica
Comportamentos
Excepcional
10
Vai alm do que normalmente esperado para ajudar a equipe a atingir suas metas.
Acima da mdia
Sempre coopera e contribui para os objetivos da equipe. Esfora-se muito para que a equipe seja bem-sucedida.
Mdia
Abaixo da mdia
Participa dos esforos da equipe somente at onde necessrio. No tem iniciativa com relao aos esforos da equipe.
Inadequado
Alm disso, com base em Stanton e Spiro (2000), apresenta-se a seguir um modelo,
de natureza qualitativa e que pode apresentar um resultado quantitativo, para avaliao de comportamentos de vendas. Essa avaliao pode ser preenchida por superiores
do profissional ou at mesmo por clientes (Figura 1).
Texto complementar
181
Tcnicas de Negociao
Cada organizao deve examinar sua fora de vendas do ponto de vista de trs
componentes: investimento, atividade e resultados.
182
Investimento, tanto em pessoal quanto em apoio: os custos de pessoal podem incluir benefcios e recompensas aos vendedores e aos gerentes. Entre
os custos de apoio esto itens como contratao, treinamento, reunies de
vendas, obteno de dados, sistemas e laptops. O custo total por ano pode ser
de poucas centenas de milhares de dlares para uma organizao pequena.
Ou vrios milhes para uma grande fora de vendas de mltiplos nveis.
Atividade dirigida ao mercado, que geralmente se manifesta por meio do processo adotado pela companhia para oferecer seus produtos: o processo de
vendas pode incluir atividades como prospeco, anlise de necessidades,
desenvolvimento de solues, apresentao de propostas, negociao, instalao, manuteno e expanso de contas.
Resultados, geralmente expressos em termos de vendas, lucros e participao de mercado: pode-se medi-los em termos absolutos, porcentagem de
realizao de objetivos ou crescimento no ltimo ano. til avaliar essas
estatsticas de uma perspectiva tanto de curto quanto de longo prazo, pois
as decises da equipe afetam ambos. Uma boa fora de vendas capaz de
converter com eficincia custos em atividade efetiva.
Cada um desses trs componentes geralmente mensurvel, permitindo, assim,
a avaliao de sua eficincia e de sua eficcia. necessrio, porm, agregar dois outros
componentes para completar a conceituao: funcionrios e cultura, e clientes. A capacidade de converter o investimento na fora de vendas em atividade efetiva est
diretamente relacionada aos funcionrios e cultura de vendas. Pessoas competentes, motivadas, que trabalham em uma cultura de sucesso participaro ativamente
de atividades adequadas. A atividade reconhecida pelos clientes positiva ou negativamente , o que influi nos resultados da companhia. Esses dois componentes
so mais ambguos do que os trs anteriores, e sua medio mais problemtica.
183
Impulsionadores de produtividade
Impulsionadores so as decises bsicas tomadas pelos gerentes de vendas.
Elas afetam diretamente os cinco componentes j descritos e se enquadram em
quatro categorias:
pesquisa so os dados coletados e a anlise do comportamento de compras em cada segmento do mercado;
estratgia so as decises todas do maior interesse para a alta direo
sobre o tamanho e a estrutura da fora de vendas e uma definio do processo de atrao e reteno do cliente;
interao com o cliente so as decises sobre quem contratar, como treinar
e quem escolher para o comando. A pessoa que aparece para o cliente
o resultado de tudo isso, dentro de uma atmosfera positiva que o gerente
de vendas cria. A maioria dos gerentes distritais e regionais considera essas
decises como as de maior impacto.
sistemas de vendas so decises gerenciais que afetam os clientes de forma mais indireta. Incluem programas de remunerao, alinhamento de territrios, dados da equipe, ferramentas e processos, alm de outros programas de aprimoramento da produtividade.
Tcnicas de Negociao
Os impulsionadores da produtividade da fora de vendas so a base de seu aprimoramento. So as decises que mantm os custos adequados, criam uma cultura
de sucesso, estabelecem a atividade oportuna para satisfazer o cliente e impulsionam
resultados positivos. Qualquer avaliao de eficcia deve se concentrar nos impulsionadores. Afinal, so eles que determinam o sucesso final da fora de vendas.
184
Medies
As atividades fceis de contar e medir podem no ser as que mais afetam os resultados. Uma simples contagem de visitas no d uma indicao da qualidade e da
eficcia de uma apresentao para venda. Uma apresentao boa melhor do que
dez razoveis. Alm disso, esses ndices geralmente vm de relatos pessoais, portanto,
sujeitos s inconstncias da honestidade e da memria humanas. Mesmo o vendedor
pode no ter certeza. Se a companhia exige um nmero especfico de visitas, s vezes
no conveniente que o vendedor o conhea. Assim, ele no ser tentado a visitar o
cliente apenas porque isso constar no relatrio. Esses inconvenientes so em grande
parte superados na maioria das organizaes. As atividades que mais importam para
o sucesso das vendas podem ser determinadas por um estudo cuidadoso. Alm disso,
uma cultura de profissionalismo e honestidade, com boa comunicao entre campo e
gerncia, manter as metas de atividade e dar preciso aos relatrios.
A fora de vendas complexa e precisa ser avaliada com mltiplos ndices, pois
um nico no consegue captar todas as dimenses envolvidas. O modelo dos componentes e impulsionadores oferece um quadro de referncia para medir os aspectos
crticos da fora de vendas. Alguns dos ndices usados sero qualitativos, outros quantitativos. Os qualitativos sofrem com as inconstncias da medio subjetiva, mas provavelmente fornecero viso mais ampla do desempenho dos profissionais. A medio
de pessoas e cultura, satisfao do cliente e impulsionadores da equipe difcil de ser
feita objetivamente, mas a compreenso dessas reas crucial para o desenvolvimento
de uma fora de vendas bem-sucedida. Coletivamente, as melhores medies dessas
reas podem fornecer uma compreenso abrangente da fora de vendas e responder
s perguntas sobre produtividade que a maioria das gerncias quer fazer.
Implementao
Aps o estabelecimento das prioridades vem a implantao, passo que mantm
o ciclo de melhoria em funcionamento. Pode ser o mais importante do processo,
pois, afinal, o sucesso de vendas 10% de inspirao e 90% de implantao.
A reengenharia de processo e o kaizen so duas formas de implementao. A
primeira reinventa o processo de vendas uma estratgia que vem do zero. A
Importante ressaltar, alm disso, que algumas das decises podem ter um impacto imediato sobre a produtividade das vendas, enquanto outras o tero a longo prazo.
O prazo para o impacto de cada um dos impulsionadores varia conforme a rea.
185
segunda uma abordagem incremental que exige mudanas pequenas mas constantes por parte de todos. O kaizen da fora de vendas prefervel, mas, s vezes,
necessrio fazer reengenharia.
Definimos aqui, portanto, tudo que est em jogo quando se trata de vendas.
importante entender que aumentar a produtividade das vendas significa melhorar
a capacidade de tomar as decises que criam uma cultura de xito, com pessoas
que geram resultados positivos para o cliente e contribuem para o sucesso global
da companhia.
Atividades
Tcnicas de Negociao
186
3. Por que importante utilizar tanto critrios de desempenho qualitativos como critrios quantitativos para avaliao de desempenho dos profissionais de venda?
187
Gabarito
Tcnicas de negociao e vendas: conceitos introdutrios
1. Tanto um modelo como o outro apresentam estilos mais colaborativos e menos
colaborativos. O estilo restritivo de Jung se assemelha ao duro de Gottschalk.
O estilo ardiloso se assemelha ao dos nmeros, em funo da concentrao em
procedimentos e regras. O estilo amigvel se assemelha ao caloroso. O estilo
confrontador apresenta alguma relao com o negociador. No entanto, diferente do negociador em relao ao seu nvel maior de comprometimento.
2. Mesmo sendo uma questo pessoal, o aluno poder apresentar aqui o que teria
feito ainda na primeira negociao com o cliente, na discusso com a empresa,
e na segunda negociao com o cliente. A justificativa dever levar em conta os
resultados a curto e a longo prazo.
3. A principal dificuldade das pessoas confiarem que uma negociao ganha-ganha
funcionar. Para se envolver em uma negociao ganha-ganha, deve haver confiana e cooperao entre ambas as partes, assim como abertura de informaes
e transparncia. Se uma das partes no est segura a respeito disso, no confiar
e no ser mais transparente. No fazendo isso, no se consegue uma negociao
ganha-ganha. Por isso, o gasto de tempo e de energia indicado no texto.
189
2. Essa questo de ordem pessoal. O aluno dever considerar os questionamentos ticos apresentados por DAngelo (2003) para criar ou relatar sua histria.
3. A semelhana bsica so as funes de negociao, indicadas no texto, com o
momento da preparao, indicado no texto complementar. Essa atividade serve para o aluno entender que o texto complementar, mesmo de mbito geral,
pode ser percebido e aplicado na rea de vendas.
Vendas e marketing
1. Sim. Baseando-se apenas na definio de marketing por Richers entender e
atender mercados o profissional de vendas faz isso continuamente, junto aos
seus clientes, que no deixa de ser o seu mercado de atuao.
2. O foco aqui est principalmente na definio de trade marketing, apresentada
no texto. A importncia dessa funo surge da necessidade das empresas estarem mais prximas dos consumidores finais no ponto de venda (os shoppers),
sem descuidar do relacionamento com os varejistas. Conforme este texto:
Tcnicas de Negociao
190
... o conceito de trade marketing entende que o contato do consumidor com o produto e com o ambiente competitivo se d no ponto de venda e que a estratgia de
marketing deve estar visvel para o consumidor nesse espao e nesse momento de
deciso de compra. A influncia e importncia que o varejista tem junto ao consumidor final deve ser gerenciada de tal forma que o consumidor final tenha visibilidade da estratgia de marketing estabelecida pela empresa. Sob o ponto de vista da
organizao o trade marketing complementa a atividade de marketing (focada no
consumidor final) e de vendas (focada no cliente varejista) estudando as estratgias
de ponto de venda e os fatores motivacionais do shopper nesse ambiente e a partir
da estabelecendo aes operacionais que atendam esses objetivos estratgicos.
3. importante para se entender as implicaes estratgicas da rea de marketing nas organizaes. A palavra estratgica utilizada aqui porque tanto estratgias de segmentao quanto de posicionamento no podem ser mudadas de
uma hora para outra, pois interferem no presente e no futuro das organizaes.
O profissional de vendas precisa compreender os mercados que a empresa resolveu escolher para atuar (seus alvos), os posicionamentos escolhidos para estes mercados-alvo e as razes subjacentes a eles.
Comunicao e vendas
1. Porque sendo a comunicao fundamental para as vendas, o profissional deve
identificar como os receptores decodificam as mensagens, que canais de comunicao influenciam essa decodificao, quais so as respostas e os retornos
dessa comunicao, se h rudos presentes e at que ponto deve-se amplificar
as mensagens.
Gabarito
191
Tcnicas de Negociao
192
Na fase ps-venda, alm disso, podem ser oferecidos alguns servios agregados
ao produto que demonstram ao comprador a competncia e a confiabilidade
do fornecedor. Todas essas atividades aumentam os nveis de satisfao e as
chances de vendas futuras. Aqui, novamente, importante ressaltar que satisfao no garantia de fidelidade, mas funciona como uma semente que, se
bem regada e tratada, pode chegar fidelizao.
Gabarito
1. A organizao da fora de vendas por regio define a diviso dos clientes por
regies e no por tipo de cliente. Uma regio poder apresentar clientes com
diversas caractersticas, que podero no ser atendidos da maneira adequada
quando se trabalha com o critrio de classificao por regio, uma vez que o
vendedor estar a princpio com o foco na regio, e no com o foco no cliente. Portanto, a fora de vendas por cliente mais vantajosa quando a empresa
pretende ter um maior contato com o cliente e quando h diversos tipos de
clientes sendo atendidos.
193
Tcnicas de Negociao
1. Essa questo de cunho pessoal. No entanto, importante que estejam presentes na histria todas as etapas do recrutamento e seleo, desde a busca
por fontes internas ou externas, a triagem e as ferramentas para seleo, como
entrevistas, testes e simulaes.
194
2. O treinamento e desenvolvimento preparam melhor seus profissionais para atuar com os clientes, envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja,
competncias. Os treinamentos tambm so uma forma de aumentar a motivao do funcionrio, uma vez que ele percebe que a empresa est interessada no
seu crescimento profissional. As empresas devem tomar cuidado com a identificao das reais necessidades dos funcionrios e quem realmente est precisando de capacitao para aprimorar o seu trabalho. Devem tambm avaliar os mtodos utilizados para capacitao e os resultados advindos dos treinamentos.
Gabarito
195
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