Contrôle Budgétaire Bancaire - BP PDF

Le contrle budgtaire bancaire
Cas de :
La Banque Rgionale Populaire Fs-Taza
Ralis par :
Morad ABOU ABDILLAH
ENCG-Fs
Encadr par :
M. Abdellatif MARGHICH
M. Lahcen AOURZ
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Je tiens remercier dans un premier temps toute l'quipe pdagogique de l'ENCG

de Fs, responsable de notre formation.
Je tiens remercier tout particulirement et tmoigner toute ma

reconnaissance Mr Abdellatif MARGHICH qui a eu la bienveillance de guider mes
efforts pour laborer ce travail que je souhaite tre la hauteur de ses esprances.
Je tiens remercier galement Mr. Lahcen AOURZ, Chef du Dpartement

Contrle de Gestion et Pilotage de le Performance de la Banque Populaire Rgionale
pour son accueil, pour nous avoir accord toute sa confiance et pour le temps qu'il
nous a consacr tout au long la priode de l'laboration de ce travail.
Je remercie aussi Mr. Abderrahmane OUAJJANI, Chef du Dpartement

Comptabilit et Finances au sein de le B.P.R, pour ses prcieux conseils dans
llaboration de ce modeste travail.
Enfin, Je tiens remercier l'ensemble du personnel de BRANOMA ainsi que toute

personne qui a contribu de prs ou de loin l'laboration de ce rapport.
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Sommaire
Remerciements.2
Sommaire.3
Introduction gnrale..5
Premire partie : le contrle budgtaire : quelques dveloppements conceptuels.8

Introduction.9
Chapitre 1 : le contrle budgtaire comme outil de contrle de gestion.10
Section I : Gnralits sur le contrle budgtaire.11

1. Dfinitions et concepts12
2. Les conditions defficacit du contrle budgtaire..13
Section 2 : Pralables au fonctionnement du contrle budgtaire..15

1. Le suivi de la pertinence des rfrences..16
2. Linformation des responsables.20
3. Le maintien de la cohrence23
Section 3 : linfluence de lenvironnement sur le contrle budgtaire.25

1. Le contrle budgtaire : un outil de gestion dat26
2. Le contrle budgtaire est adapt une conomie peu turbulente..27
Chapitre 2 : processus du contrle budgtaire31
Section 1 : Constatation des carts budgtaires.32

1. Contrle permanent ou priodique ?................................................................32
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2. Les principes de base pour lanalyse des carts..33
Section 2 : Principes de calcul des carts.35

1. Analyse des carts sur chiffre daffaires et sur marges.35
2. analyse des carts sur charges directes37
3. Analyse des carts sur charges indirectes..39
Section 3 : les diffrentes tapes du contrle budgtaire42

1. Le contrle avant laction42
2. Le contrle pendant laction.43
3. Le contrle aprs laction44
Conclusion.45
Deuxime partie : le contrle budgtaire au sein de la B.P.R Fs-Taza : un systme de

pilotage au service de lefficacit..46
Introduction.47
Chapitre 1 : prsentation et structure de la BPR Fs-Taza..48
Section 1 : Crdit Populaire du Maroc : un historique, une ambition.49
1. Un groupe avec une mission claire et des objectifs ambitieux.49
2. Un groupe de valeurs positionn en cap....52
Section 2 : Approche organisationnelle de la BPR Fs-Taza54

1. Missions des BPR..54
2. Organisation de la BPR.55
Section 3 : Analyse du service Contrle de Gestion et Pilotage des Performances60
1. Mission du service60
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2. Domaines de responsabilit..61
Chapitre 2 : le contrle budgtaire bancaire, un systme de pilotage au service de

lefficacit..64
Section 1 : le contrle budgtaire bancaire : une analyse par la mthode des carts.65
1. Analyse de lcart sur marges bancaires..66
2. Analyse de lcart sur activit : les emplois67
3. Lanalyse du PNB et des Rsultats70
4. La mise en uvre des actions correctives..73
Section 2 : vers un contrle budgtaire proactif.75
1. Pralables dun contrle budgtaire proactif ..75
2. Choix des indicateurs de performance bancaire.78
Section 3 : vers une meilleure efficacit du systme dinformation du contrle de
gestion.83
1. Impact des NTIC dans le systme dinformation du contrleur de gestion.83
2. Les systmes dinformation stratgiques85
Conclusion.88
Conclusion gnrale89
Bibliographie91
Table des matires..92
Annexes..96
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INTRODUCTION GENERALE :
Lvolution de lactivit bancaire, durant la fin des annes 80, sest traduite lchelle
internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la
drglementation des marchs, la dsintermdiation et la mondialisation des
activits bancaires ont dclench un phnomne de concurrence sauvage et
acharne dont les consquences, sur la situation financire des banques, ont t
nfastes.
Dans ce contexte dincertitude et face un environnement devenant de plus en plus

volutif, turbulent et rendant ainsi la prvision trs difficile, les banques travers le
monde, se sont trouves dans lobligation de ragir et ce, en se dotant dune
stratgie claire et dinstruments de pilotage efficaces.
A ce titre, la gestion budgtaire qui reprsente laboutissement de la dmarche

stratgique, sest impose comme tant un des outils impratifs de la gestion
moderne dans la mesure o elle constitue un des moments privilgis danticipation,
danalyse et de remise en cause pour une allocation cohrente et pertinente des
ressources mobilisables en vue datteindre les objectifs viss.
Tout de mme, cette dmarche prvisionnelle volontariste doit faire lobjet dun
contrle budgtaire succinct et efficace afin de suivre les ralisations en matire
dobjectifs et de standards, et de surveiller laboutissement de la trajectoire
stratgique, qui, en cas de dviation, doit faire lobjet dune analyse profonde,
dcelant les causes des gaps relevs, et arrtant un plan dactions rigoureux et
ambitieux en vue dun redressement de la situation permettant lamlioration de la
performance de la banque.
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Il est aujourdhui pleinement mis en uvre dans les banques et les tablissements
financiers internationaux, participant activement au processus de cration de valeur
et constituant ainsi un vritable atout concurrentiel, et un outil dcisif de gestion et
doptimisation des flux. Il fait galement figure de dajusteur pour les entreprises des
autres secteurs dactivit traditionnellement moins sensibiliss aux problmatiques
daffectation et de suivi des fonds propres.
Lobjet de notre mmoire est dtudier, travers l'exemple de la Banque Populaire

Rgionale (B.P.R), comment les banques Marocaines conoivent leur processus de
contrle budgtaire ? Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles de
remdier aux insuffisances constates.
Dans ce cadre, nous nous aiderons beaucoup de lexemple de la Banque Populaire

Rgionale (B.P.R) dont le systme budgtaire et le processus de contrle budgtaire
nous parat trs efficace et digne dintrt.
Pour ce faire, nous allons donner des lments de rponses aux questions suivantes :
Quels sont les pralables mettre en place avant denvisager la mise en place
dun systme de contrle budgtaire ?
Quelles sont les tapes du processus du contrle budgtaire ?
Quels sont les diffrentes techniques et mthodes utiliser pour mener un
contrle budgtaire efficace dans le milieu bancaire ?
Comment peut-on mettre en uvre un contrle budgtaire proactif visant la
prvention et non la correction ?
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Mthodes et techniques :
Pour atteindre les objectifs assigns dans le travail, nous allons recourir aux
mthodes et techniques ci-aprs :
Mthodes :
-
La mthode analytique : pour analyser des donnes recueillies ;
La mthode descriptive : permettant de dcrire lentreprise faisant lobjet du

travail.
Techniques :
-
La technique documentaire : consiste rcolter des renseignements sur base

de documents afin de raliser ce travail ;
La technique dinterview : nous a permis dobtenir les opinions des

responsables de la direction financire et du responsable du dpartement de
contrle de gestion et pilotage de la performance sur la gestion de la BPR.
Canevas du travail :
Pour mener bien notre travail, nous avons choisi la mthodologie suivante :
-
Notre premire partie sera consacre la prsentation dun cadre conceptuel

au systme de contrle budgtaire comme un pilier fondamental du systme
de contrle de gestion ;
Notre deuxime partie, sera consacre dans son premier chapitre la

prsentation et la description de la structure daccueil qui fera lobjet de
recherche et danalyse, alors que son deuxime chapitre se focalisera sur une
tude du contrle budgtaire dans le milieu bancaire, avec une proposition
dune dmarche proactive pour mener un contrle budgtaire efficace dans
une banque.
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Premire partie :
Le contrle budgtaire : quelques
dveloppements conceptuels
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Introduction :
Le contrle budgtaire met en regard des prvisions dactivit, dclines en objectifs
et standards, avec les ralisations correspondantes. Les carts constats entre les
deux chiffres sont ensuite interprts en bonnes ou mauvaises performances. La
procdure budgtaire comprend deux phases. La premire consiste faire des
prvisions, alors que la seconde concerne le contrle proprement dit. La premire
phase peut tre assimile une planification de court terme, en gnral lanne, et
sintgre des plans plus ambitieux de moyen et long terme.
Lefficacit du contrle budgtaire dpend, en partie, de la capacit des entreprises

raliser des prvisions plus ou moins justes. Mais ce qui conditionne principalement
le succs dun systme de contrle budgtaire est la prise en compte de
lorganisation dans sa globalit en tenant en compte des ses interactions avec son
environnement, ce qui rend lapplication des outils et des mthodes de pilotage plus
facile et fiable mener.
Dans cette perspective, la premire partie de ce travail portera dans un premier

temps sur des gnralits sur le contrle budgtaire en insistant sur les dfinitions,
les concepts, et les conditions defficacit de ce systme, puis nous allons mettre
laccent sur les pralables au fonctionnement du contrle budgtaire, avant de se
pencher en dernier lieu sur limpact de lenvironnement sur le contrle budgtaire et
le rle du contrle budgtaire dans le pilotage de lentreprise dans un contexte
dincertitude et de turbulence.
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Daprs J. MELESE1 Piloter un engin, cest choisir un objectif, dfinir la meilleure

trajectoire, lancer lengin, puis corriger en permanence ses carts par rapport la
trajectoire, ou mme lobjectif, lorsque les informations sur ltat de lunivers
extrieur et sur le comportement de lengin montrent que le plan initial ne peut tre
maintenu .
Cette dfinition, qui peut tre considre comme une bonne dfinition du contrle
budgtaire, met laccent sur le caractre indissociable des fonctions planification et
contrle dans la gestion budgtaire.
La mise en place des budgets dans une entreprise est une condition ncessaire mais
insuffisante. En effet, la phase de budgtisation doit tre complte par linstauration
dun contrle budgtaire.
Ds lors, lobjectif de ce premier chapitre sera nettement un essaie de situation de

contrle budgtaire dans larchitecture du contrle de gestion en procdant par,
dans un premier temps,
la clarification des concepts concernant le contrle
budgtaire, la mise en valeur des conditions pralables pour la mise en place dun
systme de contrle budgtaire fertile et efficace, et en mettant laccent dans un
deuxime temps, sur la relation entre le contrle budgtaire et lenvironnement tout
en soulignant larticulation : Stratgie-environnement-contrle budgtaire.
J. MELESE, la gestion par les systmes , Editions Hommes et Techniques.
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Section I : Gnralits sur le contrle budgtaire

3. Dfinitions et concepts :
Dfinition 1 : Le contrle budgtaire est une procdure qui compare a posteriori les
ralisations avec les prvisions du budget d'un centre de responsabilit 2.
Cette procdure :
-
dgage des carts entre les montants raliss et les montants budgts (ou
montants prtablis)
comporte une phase d'indentification des causes d'carts ;
est la base d'actions correctives ;
est mise en uvre au niveau de chaque centre de responsabilit.
Dfinition 1 : le contrle budgtaire est en effet une procdure permettant de

dgager des carts entre rsultats rels et rsultats prvus, do chercher les causes
et inspirer les mesures correctives juges souhaitables 3.
Un contrle budgtaire pertinent s'appuie sur l'ensemble des budgets tablis pour
formaliser le fonctionnement court terme de l'entit dont la gestion doit tre mise
en tension. Les donnes ncessaires tant l'tablissement des budgets qu'au calcul
des ralisations mettent en jeu tous les systmes d'information comptables de
l'entreprise.
La pertinence des carts dpend de leur dfinition, mais aussi de la qualit des
lments de rfrence c'est--dire des budgets. Dans un environnement instable et
peu prvisible, cet aspect du problme ne peut tre nglig, c'est pourquoi les
actions correctives peuvent agir sur les lments prvisionnels. Le schma suivant
2
3
me
Philippe HONORAT, le budget facile pour les managers , dition Eyrolles, 2 dition, 2009, Page 201.
Michel GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise, Economica, 1987, Page 286.
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rsume le principe de fonctionnement de l'ensemble de la gestion par les budgets
dans laquelle s'insre le contrle budgtaire :
Travail annuel
travail en continu
Etude technique
Projections sur
Etudes
comptabilit
Comptabilit
du produit
l'avenir : plans
statistiques sur
analytique
gnrale
Gamme et
stratgiques et
exercices
Nomenclature
Oprationnels
Antrieurs
Prvisions / budgets
ralisations / rsultats
" ex post "
Calcul des carts
Sont- ils
Oui
aucune action
Acceptables
Non
Exceptionnellement
Analyse des carts
Non
Leurs causes
Oui
sont-elles internes ?
Modification de la prvision
actions correctives internes
Travail mensuel, quelquefois journalier

Source : DECF : contrle de gestion, manuel & applications : Claude ALAZARD, Sabine
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Le contrle budgtaire permet lentreprise de sassurer de la ralisation de ses
objectifs. On parle souvent dorganisation contrle lorsquelle est dirige vers les
objectifs que les responsables se sont fixs.
Donc, pour la russite de la gestion budgtaire, le systme de contrle budgtaire est
dune utilit primordiale. Il ne peut y avoir de vritable gestion budgtaire quen
prsence dun contrle budgtaire efficace.
Le schma suivant montre limportance dun contrle budgtaire efficace dans la
russite dune gestion budgtaire4 :
4. Les conditions defficacit du contrle budgtaire :
Un certain nombre de principes sont ncessaires la mise en place du contrle

budgtaire et par consquent, la russite de lensemble du systme budgtaire. Les
conditions essentielles defficacit du contrle budgtaire sont au nombre de quatre :
a) Le contrle budgtaire relve de la comptence du contrleur de gestion :

Le poste de contrleur de gestion est trs dlicat, et peut tre incomprhensible par
un certain nombre de responsables dans la banque. Le contrleur de gestion doit tre
plac sous la hirarchie du directeur gnral, tout en ayant des liaisons fonctionnelles
avec tous les autres services. En effet, il est gnralement considr par la banque
4
Jacques MARGERIN, La gestion budgtaire : comment en faire un outil de management, Ed. SEDIFOR, 1986. Page 169
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comme tant la personne la plus habilite connatre les techniques et assumer la
tche du contrle budgtaire.
b) La continuit du contrle :
Alors que la fonction de programmation et de planification est discontinue, la
fonction de contrle sexerce de manire continue. Il faut suivre rgulirement et de
trs prs les carts entre les ralisations et les prvisions afin de pouvoir porter les
corrections ncessaires, temps.
La russite du contrle budgtaire dpend, dans une large mesure, de la priodicit
optimale que peut choisir la banque pour faire son contrle budgtaire. Le choix de la
priodicit dpend des avantages et des inconvnients induits par une priodicit
plus au moins leve. Il est ncessaire une banque de procder des contrles
budgtaires selon des priodicits plus ou moins frquentes. Il convient toutefois de
prciser que la priodicit des contrles peut tre diffrente :
Selon la complexit du systme mis sous contrle.
Selon lintensit des perturbations susceptibles dtre apportes au systme
par ses divers environnements.
En effet, aprs avoir fait les prvisions pour les recettes et les dpenses au dbut de
lexercice, les intervenants de la gestion budgtaire sentent le besoin de savoir et de
pouvoir juger les rsultats de leurs actes.
Dans la pratique, il est difficile pour une banque de se procurer des renseignements
et des informations prcises, frquemment et rapidement en matire budgtaire.
Cela ncessite la prsence dun systme dinformation trs puissant.
c) La rapidit de lobtention des rsultats :

Il nest pas suffisant que les contrles soient effectus grande frquence, et de
manire continue. Il est vident que lidal est davoir des informations rigoureuses
et prcises temps. Pour que la fonction de contrle soit assume efficacement, il
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faut procder la recherche de la cause de lcart dune part et laction corrective
dautre part. Le systme dinformation joue un rle trs important. En effet, la
rapidit dobtention des rsultats dpend de la communication et de la circulation
des informations entre les diffrents dpartements concerns.
d) La liaison entre comptabilit et contrle budgtaire :

La comptabilit ne rpond plus aux exigences dune banque soucieuse de tous les
dtails de son activit. Elle ne permet quune vue globale de la situation de la
banque. Pour cela, la mise en place dune comptabilit analytique est trs utile dans
le domaine de la gestion budgtaire. Les banques dotes dun systme budgtaire
peuvent dgager les charges et les produits par centre de responsabilit partir du
compte dexploitation gnral et les comptes dexploitation par activit ou par
dpartement. En effet, ce sont les lments comptabiliss qui doivent tre contrls
et analyss par les responsables dans le cadre du contrle budgtaire. Il faut donc
mettre en place une comptabilit par centre de responsabilit appele par les
amricains Responsibility Accounting .
Section 2 : Pralables au fonctionnement du contrle budgtaire

L'organisation du contrle budgtaire doit rpondre des contraintes de qualit qui
sont dfinies par le processus de budgtisation lui-mme, ainsi que par les objectifs
qui sont recherchs au travers de ce processus.
Gnralement, les budgets rpondent en gnral trois sortes de besoins afin de
piloter la performance de l'entreprise :
Prvoir ;
Coordonner ;
Mobiliser ;
Il en rsulte que le systme de contrle budgtaire doit permettre de :
vrifier la pertinence des rfrences prvisionnelles retenues par l'entreprise ;
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alerter les responsables pour leur permettre de prendre les dcisions
correctives ncessaires ;
garantir le maintien de la cohrence des actions menes dans l'entreprise par
les responsables de tous niveaux.
4. Le suivi de la pertinence des rfrences :
Le modle de contrle budgtaire est parfois prsent comme une illustration

typique du processus cyberntique de la rtroaction (feedback) : on dispose d'un
objectif, d'un tat atteindre ; il s'agit de mesurer l'tat atteint (la ralisation) pour
dtecter le besoin ventuel d'une action corrective et dclencher une rtroaction
pour tenter de se rapprocher de l'objectif. La boucle de rtroaction est mme
appele par certains auteurs boucle de contrle, ce qui tmoigne d'une vision
singulirement restrictive et mcaniste du contrle.
Objectif
Comparaison
Action
Etat atteint
Feed-back
En effet, un tel modle repose sur deux hypothses : il suppose que la rfrence (tat
atteindre) reste pertinente, il admet que la dcision corrective peut tre efficace
mme si elle intervient aprs la constatation d'une drive5.
Or, ces deux hypothses ne sont pas toujours vrifies dans la pratique. D'une part,
la rtroaction peut devoir s'exercer sur l'objectif lui-mme soit parce que
l'environnement volue rapidement, ne permettant pas de garder des objectifs
stables, soit parce que la prvision est difficile et rend les objectifs peu fiables.
5
H. Bouquin, La matrise des budgets dans lentreprise, EDICEF/AUPELF, 1992, page 190.
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Rvision
Objectif
Comparaison
Action
Etat atteint
Feed-back
D'autre part, la seule dcision corrective efficace, qu'elle vise l'objectif ou les actions
menes, peut tre la dcision prise avant le constat d'une dtrioration ; attendre la
constatation de la drive rend en effet souvent la tentative de correction peu
adapte, il faut savoir anticiper6.
Objectif
Comparaison
Anticipation
Etat prvu
Raction anticipe
Etat atteint
Deux objectifs sont donc assigns au concepteur du systme de contrle budgtaire :

celui-ci doit permettre de tester la pertinence de l'objectif, comme de dtecter les
drives par anticipation. Les moyens qui rpondent ces deux objectifs sont
d'ailleurs en partie complmentaires7.
6
7
H. Bouquin, La matrise des budgets dans lentreprise, EDICEF/AUPELF, 1992, page 191.
Ibid., page 192.
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a) La pertinence de lobjectif :
Un budget est le produit de prvisions et de plans d'action. Il reste donc pertinent
aussi longtemps que les hypothses sur lesquelles il repose, qui dterminent les plans
d'action, sont juges appropries, qu'il s'agisse d'hypothses externes ou internes
l'entreprise.
Le contrle budgtaire doit donc alerter les responsables sur le maintien du bienfond des hypothses initiales en les conduisant rpondre des questions telles
que :
les concurrents ont-ils le comportement prvu ?
le matriel qu'il tait prvu d'acqurir est-il toujours utile ? Est-il toujours le
meilleur pour les besoins remplir ? Son financement projet est-il encore
adapt ?
la politique de stockage dcide est-elle toujours conforme aux exigences des
clients ?
le plan de promotion prvu pour le produit A dans la rgion X est-il encore
adapt ?
la difficult recruter le personnel ncessaire permettra-t-elle de lancer
temps le plan d'automatisation du traitement des commandes ?
est-il encore raliste de viser une croissance de 10 % en volume alors que le
march l'exportation s'est contract ?
On constate, dans ce domaine, que tout contrle budgtaire doit obir une rgle
simple : autant d'hypothses, autant d'carts suivre. Toute hypothse non suivie est
une source de dysfonctionnement, car les hypothses sont formules, tudies,
ngocies, valides, acceptes par des personnes qui, prenant conscience que ce
processus ne donne pas lieu suivi, risquent de n'tre plus incites lui consacrer les
efforts ncessaires8.
H. Bouquin, Op. Cit. Page 194.
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On peut employer d'autres termes
pour souligner cette caractristique
fondamentale: le contrle de gestion s'entend au sens de matrise, pas au sens de

vrification. Mais il n'y a plus gure de matrise l o la vrification n'intervient pas.
Cela a deux consquences pratiques sur l'organisation du systme de suivi, qu'il faut
appeler pour cette raison, plus largement, systme d'information de gestion (SIG) : il
doit couvrir un domaine plus large que la simple comparaison du budget et de la
ralisation, pour s'intresser l'amont du budget aux donnes prvisionnelles qui le
sous-tendent, et il ne peut pour cette raison se limiter l'outil comptable, aussi
performant soit-il.
b) La dtection anticipe des drives :
Pour de nombreuses entreprises, la question principale est d'identifier les amorces de
drives pour en limiter la gnralisation, sous peine de ne constater que des dgts
irrversibles.
Le contrle de gestion ne s'appuie pas seulement sur un suivi des rsultats pour en
corriger les drives, il doit au contraire s'organiser pour que les rsultats ne se
dgradent pas. La conception du SIG repose donc sur quatre diagnostics :
l'analyse des hypothses qui conditionnent l'atteinte des objectifs,
l'identification des hypothses sensibles, c'est--dire de celles dont la nonvrification compromet les objectifs,
la mesure des sensibilits de ces hypothses aux actions correctives prises ex
post, aprs le constat d'une dgradation,
l'identification des points suivre par anticipation et de ceux pour lesquels un
suivi de type cyberntique est suffisant.
Exemple : Dans une entreprise o les commandes sont prises trois mois avant
livraison, l'activit et la situation financire ne peuvent plus tre rectifies qu'avant
un dlai de trois mois si l'on se limite un suivi du chiffre d'affaires. En effet, un tel
suivi ne constate que les livraisons du mois coul ; le fait de lier la raction ce
constat ne permet d'agir que sur les commandes prises, qui n'auront d'effet sur
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l'activit de l'entreprise que trois mois plus tard. En revanche le fait de suivre les
entres en commande permet de projeter trois mois l'avance le niveau de l'activit
et de dtecter immdiatement, lorsqu'il est encore temps d'agir, les chutes d'activit
ventuelles.
La dtection anticipe des drives quand elles s'amorcent oblige recourir des
donnes non comptables. Mais certaines d'entre elles proviennent des circuits de
contrle interne comptable de l'entreprise (c'est le cas des bons de commande par
exemple). D'autre part des enregistrements comptables peuvent tre utiliss, non
comme moyen de suivi des phnomnes qu'ils constatent, puisque la constatation
suit la ralisation, mais comme indicateurs du futur, ds lors que la constatation
comptable intervient au terme d'un cycle court, suivant de prs les engagements.
Ainsi l'volution des cots d'achat comptabiliss peut servir anticiper la tendance
de l'avenir si les livraisons suivent de prs les commandes.
5. Linformation des responsables :
Que l'on suive et on contrle les objectifs, les variables d'alerte ou simplement les
ralisations, le systme d'information de gestion doit s'adresser ceux qui sont
mme d'intervenir. Le problme ainsi pos est celui de l'organisation de la circulation
des informations.
Le principe est simple : pour un pilotage efficace, c'est celui qui peut agir qui doit tre
inform. Agir, ce peut tre revoir les objectifs ou ajuster les actions en cours.
Le respect de ce principe passe par une analyse prcise des paramtres qui
dterminent les actions dans les centres de responsabilit. L'approche par l'analyse
des systmes s'est rvle trs pertinente dans la construction de systmes
d'information.9
Encore faut-il informer les responsables quand il est encore temps d'agir et leur
permettre d'effectuer un diagnostic optimal. Il faut ici souligner que, dans le simple
9
H. Bouquin, Op. Cit. Page 196.
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Page 21

suivi des ralisations, la rapidit est une condition importante de bon
fonctionnement : si l'information sur le pass permet de piloter, encore faut-il que ce
pass soit rcent. Cela conduit des contraintes dans l'organisation des procdures
comptables.
En effet la comptabilit joue un rle dominant dans le contrle des ralisations. Pour
un contrle efficace, il est ncessaire qu'elle arrte ses comptes chaque mois. Mais
cela ne suffit pas, car elle est victime d'une certaine inertie : les enregistrements
tant organiss pour n'tre pas contestables, ils sont effectus avec un certain
dcalage par rapport au phnomne qu'ils traduisent.
Exemple : On peut comprendre que les achats soient comptabiliss au vu de la

facture du fournisseur. Mais une telle procdure ne permet pas un suivi mensuel
fiable des achats, en raison des dcalages qui surviennent entre les livraisons et les
factures reues : ou bien on diffusera rapidement le montant des achats
comptabiliss, et ceux-ci ne correspondront pas la ralit, ou bien, pour assurer la
cohrence, on procdera des tests et le dlai d'attente impos l'utilisateur de
l'information conduira le pourvoir en lments obsoltes. Il faut en consquence
organiser la comptabilit pour qu'une saisie provisoire voire estimative soit effectue
la livraison. Pour que les responsables puissent faire un diagnostic optimal, il faut
que les causes des drives soient identifiables. En comptabilit en standard, cela
implique que les carts soient lis des causes limites en nombre : un cart global
ne peut dboucher sur une bonne connaissance de ses causes puisque ses
explications possibles sont multiples. L'inconvnient est bien connu : c'est le risque
de construire des systmes comptables dont la complexit dpasse la capacit
d'attention des utilisateurs. Les deux questions qui restent cependant poses sont
celle de l'utilit de la redondance et celle des mrites de la standardisation de
l'information.
ENCG-Fs
Page 22
a) Lutilit de la redondance :
La redondance est souvent utile. Elle consiste diffuser une donne non seulement
auprs de ceux qui peuvent l'exploiter immdiatement dans leurs actions propres,
mais aussi chez ceux qui peuvent, faute de rduction des drives constates, tre
ultrieurement touchs par elles.
Exemple : Le contrle des ventes (livraisons et commandes) intresse directement les
commerciaux, dont c'est la tche prioritaire que de parvenir aux objectifs fixs dans
ce domaine. Mais il peut aussi tre utile aux responsables de la gestion des stocks,
ceux qui conoivent la politique de l'entreprise dans ce domaine, et qui, constatant
l'amorce d'une mauvaise performance commerciale, peuvent tre conduits revoir
leurs hypothses, ventuellement accrotre leur vigilance l o, en priode stable,
les automatismes ajustent les flux10.
L'inconvnient de la redondance est double : c'est le risque de surproduction
d'informations, qui conduit ne plus gure distinguer l'important de l'accessoire ;
c'est aussi la tentation de la facilit, les concepteurs du SIG cherchant multiplier les
donnes transmises aux responsables plutt qu' les structurer et les hirarchiser.
b) Les mrites de la standardisation :

La standardisation de l'information soulve d'autres questions. Il est indispensable de
standardiser les concepts et la saisie des donnes, de manire que l'utilisateur :
sache sans ambigut quel contenu donner chaque rubrique,
connaisse le contenu des chiffres qui lui sont transmis,
soit assur de leur fiabilit, qui dpend de l'organisation de la saisie, des
traitements, du stockage, de la transmission des informations.
Exemple 1 : De nombreuses rubriques budgtaires sont dfinies sans analogie directe
avec les plans de comptes de la comptabilit financire : frais d'entretien, cots des
10
H. Bouquin, OP. Cit. Page 199.
ENCG-Fs
Page 23

visites des reprsentants, etc. Il faut donc que l'on sache quels lments elles
contiennent. Ainsi le cot des visites de reprsentants peut se rduire aux cots
directs des dplacements, ou, de manire extensive, comprendre des frais indirects
et des imputations diverses : salaire du reprsentant, quote-part des frais de gestion
de la force de vente. Il est difficile d'valuer les consquences d'une modification de
la politique des visites si l'on ignore la composition de leur cot.
Exemple 2 : Un concept en apparence simple, comme celui de chiffre d'affaires par
produit, peut poser divers problmes d'valuation. Notamment quant sa date
d'arrt, la plupart des entreprises procdant, pour une information rapide, une
estimation des derniers jours du mois.
Nous noterons qu'il est videmment impratif que les concepts et leurs mesures
soient, dans le suivi, identiques aux concepts et principes de mesure employs dans
les budgets chaque fois qu'il est procd un rapprochement entre rel et prvu.
Mais il est un autre aspect de la standardisation : celle de la diffusion de
l'information. Dans les grandes entreprises la tendance est de fournir les mmes
types de donnes tous les responsables de mme poste. Il en rsulte parfois une
perte de pertinence, les situations locales ncessitant souvent des adaptations. Ce
point renvoie aux dbats sur la conception mme des SIG, en particulier sur les
mrites des banques de donnes accessibles la demande. Si l'on s'en tient au strict
contrle budgtaire, le dbat est tranch dans la grande majorit des cas par un choix
de standardisation, mais si l'on examine les autres donnes des SIG, notamment les
indicateurs d'alerte par anticipation, la situation est moins simple.
6. Le maintien de la cohrence :
Le contrle des budgets dbouche sur des dcisions correctives. Elles sont une source
de dysfonctionnement potentiel puisqu'elles conduisent parfois redcouper la
mensualisation initiale des budgets, voire revoir le budget annuel lui-mme.
Il faut donc tablir un processus permanent qui soit garant du maintien de la
cohrence, faute duquel les budgets seront rapidement perdus de vue en cours
ENCG-Fs
Page 24

d'anne. Ce processus est donc un lment important du contrle de l'entreprise. Il
est au moins aussi crucial que celui qui organise la construction budgtaire et la
prvision.
Les solutions adoptes reposent sur des mesures techniques et sur des mthodes de
coordination.
a) Les mesures techniques :

Lorsqu'une dcision corrective est prise, elle a des consquences sur l'avenir
immdiat : on dcidera par exemple d'avancer une campagne de promotion pour
relancer les ventes, de diffrer l'achat d'un quipement non prioritaire, d'augmenter
le budget allou un projet de recherche qui s'avre plus prometteur que prvu, etc.
On doit donc actualiser la rfrence budgtaire du mois suivant, sinon de plusieurs
mois. Il faut aussi se donner les moyens de suivre l'efficacit des dcisions
correctives. Deux consquences techniques en dcoulent :
une reprvision , c'est--dire une actualisation des normes budgtaires des
mois suivants,
l'identification du cot et des avantages attendus des actions correctives.
La technique classique qui consiste suivre non seulement les ralisations du mois
mais le cumul depuis le dbut de la priode budgtaire permet de garder une vue
globale sur le droulement de l'anne en cours.
b) Les mthodes de coordination :

Les actions correctives n'ont rien d'automatique : elles ne peuvent tre dcides que
sur analyse de la situation relle et demandent donc un diagnostic. D'autre part elles
ont des consquences multiples dans l'entreprise.
La mthode budgtaire exige donc une structure de rflexion, de communication
permettant de valider le diagnostic et d'envisager de faon complte les
consquences des actions correctives. Nous avons vu que les SIG sont conus pour
ENCG-Fs
Page 25

qu'un cart soit li une cause claire, mais des exceptions existent ncessairement,
les cas particuliers tant un fait courant. On ne peut donc se librer des inconvnients
d'un mcanisme naf qu'en organisant un processus rcurrent d'analyse de la
situation, par des runions de direction rgulires consacres au suivi du budget,
tenues tt en dbut de mois, dans lesquelles le contrleur de gestion apporte son
expertise, les responsables oprationnels commentent les rsultats ainsi que les
tendances et proposent des mesures immdiates, la direction value et dcide.
Ces runions permettent la coordination transversale, les dcisions des uns ayant des
implications pour les autres.
La coordination transversale est aussi affaire de technique. Ainsi le fait, par exemple,
de reporter un investissement a des consquences sur les prvisions de trsorerie : le
systme de contrle budgtaire doit tre conu pour chiffrer ces consquences de
manire rapide, sur un principe de fonctionnement analogue celui qui a permis
d'tablir les budgets et de faire les simulations ncessaires.
Section 3 : linfluence de lenvironnement sur le contrle budgtaire
Lincertitude de lenvironnement pose problme au contrle budgtaire. De ce fait,

les effets de lenvironnement sur le contrle budgtaire sont multiples. Un
environnement prvisible facilite la planification ; un certain nombre de relevs
historiques confirment limportance de la stabilit au regard des pratiques de gestion.
A cet gard, les entreprises mettent donc en uvre des stratgies de rduction de
lincertitude afin de mieux rationaliser leur activit, et instaurent un systme de
contrle budgtaire cherchant se couper de lextrieur afin doptimiser leur gestion
interne, que ce soit pour mieux grer la production ou pour rduire la complexit des
phnomnes de ngociation politique sur lattribution des ressources11.
11
me
Nicolas BERLAND ,21
ENCG-Fs
congres de l'AFC, France (2000), Page 5.
Page 26

3. Le contrle budgtaire : un outil de gestion dat
Vu sous cet angle, le budget apparat comme un outil dune autre poque,
correspondant des problmes que les entreprises ne rencontrent plus. Ce thme
resurgit parfois dans la littrature de gestion. Ainsi, Bunce et al. (1995) dans leur
critique sur les outils traditionnels du contrle de gestion, parmi lesquels ils incluent
le contrle budgtaire, remarquent que le fait nouveau qui caractrise
lenvironnement aujourdhui est sa turbulence. Or, les outils traditionnels de gestion
ont t conus pour des environnements relativement stables, o les producteurs
taient rois . Le processus de budgtisation traditionnel correspondrait ainsi une
philosophie ancienne du management. Les dcisions descendraient, du haut de la
hirarchie (top-down), seraient construites sur des structures hirarchiques
cloisonnes et chercheraient surtout contrler les dpenses des oprationnels.
Lenvironnement actuel pousse au contraire les managers penser en termes de
processus et non plus de fonction.
De la mme faon, Hopwood (1974) sinterroge sur les conditions dutilisation des
budgets en fonction de ltat de lenvironnement. Il remarque que les budgets, faciles
raliser dans des environnements stables et facilement prvisibles, auraient une
grande utilit dans des environnements instables o le besoin de contrle est fort.
Plus les budgets seraient utiles, moins ils seraient faciles raliser et donc peut-tre
moins fiables et moins pertinents.
Les historiens du contrle et de la gestion dans le monde anglo-saxon ont soulign
plusieurs reprises limportance de lenvironnement dans le dveloppement des outils
comptables. Johnson et Kaplan (1987) font des modifications de lenvironnement,
lune des six raisons explicatives des problmes actuels de la gestion par le ROI. Les
changements dans lenvironnement concurrentiel, dans lenvironnement macroconomique et dans le dveloppement mondial des nouvelles technologies sont
quelques unes des variables explicatives du manque de pertinence parfois peru des
outils de gestion actuels. Les conditions ayant chang de faon importante depuis
que ces outils ont t dvelopps, ils ne seraient plus pertinents aujourdhui.
ENCG-Fs
Page 27

Sans tre un historien de la comptabilit, Mvellec (1994) a galement soulign
limportance de lenvironnement dans la crise des outils de gestion actuels. Pour lui,
les problmes viennent bien plus de la difficult remodliser lenvironnement
(structure des marchs et dterminants de la valeur) que dune incapacit de la
comptabilit sadapter. Le passage dune conomie de loffre une conomie de la
demande a profondment boulevers la pertinence des traditions comptables.
La plupart des entreprises de notre poque semblent dvelopper du contrle
budgtaire partir du moment o elles sont capables de prvoir. Ds que la prvision
devient impossible, du fait, par exemple, dun retournement de conjoncture, elles
cessent de faire du contrle budgtaire12.
4. Le contrle budgtaire est adapt une conomie peu turbulente :

Le budget est loutil adquat dun environnement routinier. On peut comprendre
cette routine de plusieurs manires et le budget semble sadapter chacune dentre
elles comme le montre clairement la typologie dEmery et Trist.
a) Le budget, outil dun environnement peu turbulent

Emery et Trist (1963) distinguent dans leurs travaux quatre types denvironnement :
Lenvironnement placide alatoire, caractris par une incertitude faible et

une rptition marque des vnements. Les situations diverses que peut
rencontrer lentreprise sont regroupes de faon alatoire.
Lenvironnement placide regroup est galement assez stable mais les
situations dangereuses ou favorables ne sont plus regroupes alatoirement.
Une connaissance de lenvironnement est donc ncessaire pour survivre.
12
me
Nicolas BERLAND ,21
ENCG-Fs
congres de l'AFC, France (2000), Page 8.
Page 28

Lenvironnement mouvant ractif est un environnement semblable au
prcdent mais beaucoup plus dynamique. Il ncessite la prise en compte du
comportement des autres acteurs prsents sur le march.
Lenvironnement turbulent est complexe, dynamique et incertain. Toujours en
mouvement, il empche la prvision.
Le budget est adapt aux deux premiers types denvironnement. Dans

lenvironnement placide alatoire, il nest pas possible de connatre, de faon prcise
et par des tudes, les tats futurs de lenvironnement. Dans ce cas, la fixation des
objectifs est simplifie. Les ralisations passes constituent le meilleur estimateur du
futur, compte tenu de linertie de lenvironnement. Lenvironnement est donc simple
prdire quand il est routinier bien que cela ne puisse pas toujours tre ralis par la
direction elle-mme. La prvision peut tre dlgue aux oprationnels qui doivent
plus facilement parvenir tablir des prvisions car ils sont plus proches du march.
Dans lenvironnement placide regroup, la direction gnrale peut sapproprier la
dtermination des objectifs atteindre. Elle peut mettre en place des services
dtudes conomiques, faire confiance des accords interentreprises ou inscrire son
action dans le cadre de contrats long terme. Ds que lenvironnement devient plus
turbulent, ds quil importe de prendre en compte le comportement des autres
acteurs prsents sur le march, tels que lEtat, les concurrents, les partenaires des
ententes qui ne respectent pas leurs engagements ou encore les fournisseurs peu
fiables, la prvision devient difficile, voire impossible. Le contrle budgtaire doit tre
abandonn. Son utilisation peut en effet dclencher des effets pervers13.
b) Un lien contrle budgtaire - stratgie environnement :

Voir se dvelopper un nouvel outil de gestion dans un environnement aussi peu
concurrentiel, amne se poser des questions sur la gense des outils de gestion. On
13
Berland Nicolas. , Le contrle budgtaire, outil dun environnement routinier. Un point de vue historique,
Entreprises et Histoire , N20, 1998, page. 67
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pourrait sattendre ce que la comptition entre socits favorise le dveloppement
de nouveaux outils de plus en plus performants, afin de minimiser le risque de faillite
et daccrotre la rentabilit des capitaux investis. Or, ce nest pas le cas, Les
entreprises dveloppent le contrle budgtaire dans un contexte de concurrence
affaiblie, de marchs trs imparfaits. Cela voudrait donc dire quil existe des
innovations de gestion servant accrotre la performance des entreprises lorsquelles
sont en relative scurit. Elles dveloppent des outils propres lenvironnement
quelles rencontrent. Au moment o apparaissent les budgets, lenvironnement est
peu turbulent, les entreprises peuvent donc appliquer des mthodes doptimisation
des flux, tant financiers que physiques. Beaucoup plus tard, lenvironnement devient
plus tumultueux. La mondialisation de la concurrence et les perturbations
conomiques rendent impossibles, ou difficiles, toutes vellits de programmation et
doptimisation. La ractivit, lintuition et le management des ambiguts deviennent
les nouveaux mots dordre14.
Mc Arthur et Scott (1970) dveloppent une analyse assez proche en sintressant aux
liens entre la structure de lindustrie et les systmes de gestion. Selon eux, les
accords interentreprises ont rduit la concurrence ds lors quils ont fig les positions
respectives. Il ne sagissait plus alors pour les entreprises de conqurir des parts de
march, mais davoir les cots les plus bas possible afin de maximiser leur marge
unitaire. La seule libert des
directions gnrales est dans loptimisation dun
systme productif fig. Connaissant les dbouchs, comment en retirer plus de profit:
le contrle budgtaire est lune des solutions. Cest ce qui explique, laccent mis par
les entreprises sur la production plutt que sur le marketing. Cette tendance est
renforce pour certaines entreprises du fait de leur situation de monopole.
Linfluence de la structure industrielle sur la gestion prvisionnelle apparat
clairement. Les possibilits de dveloppements futurs taient canalises par les
ententes autour du trend de croissance de lindustrie, ce qui facilitait un certain type
14
Berland Nicolas, Op.cit. Page 71.
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Page 30

de prvisions. Cette scurit relative permettait aux entreprises de prendre des
risques.
Conclusion du chapitre :
Les dveloppements thoriques a propos du contrle budgtaire le considrent

comme un outil efficace de gestion et de pilotage de lentreprise, mais ceci ne peut
tre atteint que par le respect dun certain nombre de conditions de fonctionnement
concernant la pertinence des objectifs, la cohrence des plans, linformation et la
coordination avec les responsables et le maintien de la cohrence, tout en veillant
surveiller les volutions et les tendances de lenvironnement afin de mener une
rflexion constructive sur le processus budgtaire, les mthodes destimation et de
prvision. Cette rflexion constitue le point de dpart pour assurer un contrle et un
suivi permanent des ralisations en vue de mieux positionner lentreprise dans son
environnement.
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Page 31
Toute procdure de contrle vise faire en sorte que les rsultats obtenus soient
conformes aux objectifs souhaits. Sa mise en uvre sarticule gnralement autour
de deux phases :
perception dun cart, dune dviation par rapport aux objectifs.
Raction face cet cart.
Les travaux sur la dcomposition des carts ont connu un essor important de la fin de
la seconde guerre mondiale nos jours, avec une apoge la fin des annes mille
neuf cent soixante-dix. Ils ont montr tout lintrt quil y a analyser les volutions
des postes de charges et de produits en recherchant leur origine dans les variations
des quantits et des prix des biens et services achets et vendus. Dans les deux
dernires dcennies, des raffinements thoriques ont t rgulirement introduits
pour montrer comment on pouvait amliorer la dcomposition dans telle ou telle
circonstance.
Pourtant, malgr cette intense recherche et des enseignements dans de nombreuses
institutions, peu de chefs dentreprise disposent, lors de leurs prises de dcision,
dune information globale et synthtique provenant dune dcomposition des carts.
A cet effet, nous allons nous penchez dans le prsent chapitre, tout dabord, sur les
modalits de constatations des carts, ensuite, nous allons traiter les principes de
base servant pour le calcul et la dcomposition des carts budgtaires, avant de
mettre en relief les diffrentes tapes composant un processus de contrle
budgtaire.
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Page 32

Section 1 : Constatation des carts budgtaires
Le degr de pertinence dun cart est en fonction du mode de dtermination du

standard et de la qualit de lvaluation des valeurs ralises correspondantes.
Mettre en vidence un cart, ne prsente dintrt que si ce dernier est utile, fiable,
actuel et sil obit une logique conomique.
Utile : tout cart constat doit pouvoir tre compris par le responsable
concern et induire un comportement cohrent avec les buts poursuivis par
lorganisation.
Fiable : pour porter ces jugements, le responsable doit faire la part entre ce
qui provient de lincertitude des prvisions et ce qui est effectivement d au
mauvais fonctionnement du centre de responsabilit. Pour pouvoir faire des
comparaisons au cours du temps ou procder des valuations dactivits
parallles, il faut que les valeurs ralises soient mesures de manire
homogne.
Actuel : pour que lcart constat puisse tre utilisable, il faut que sa mesure
soit actuelle. En outre, une mesure effectue aprs un laps de temps trop long
peut mener une action corrective mal adapte et conduire des
dsquilibres plus grands.
Obir une logique conomique : linformation a un cot. Mesurer tous les
carts avec prcision peut dans certaines circonstances, tre parfaitement
anticonomique. Le contrle ne doit tre entrepris que si les bnfices que
lon attend excdent les cots quil implique.
3. Contrle permanent ou priodique ?
Le contrle budgtaire est la fois, permanent et priodique. Il est, tout dabord,

permanent au niveau du responsable budgtaire. Le contrle va sexercer
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exclusivement sur les recettes ou les dpenses lies laction du responsable. Un tel
suivi lui permettra tout moment :
dorienter son action court terme.
dinformer sa hirarchie, sil le juge utile.
Ainsi, le contrle a bien souvent servi comme support formatif, des tableaux de bord
par responsable.
Le contrle budgtaire devient priodique lorsque le responsable dun budget rend
compte sa hirarchie des rsultats obtenus dans son dpartement. Les comptes
rendus se doivent :
de reconstituer des masses de recettes et de dpenses comparables aux
prvisions.
de dterminer des carts et den expliquer les significatifs.
de faire tat des mesures prises par les responsables an vu des carts
constats15.
4. Les principes de base pour lanalyse des carts :
Le but de la comparaison des standards avec les ralisations est de dgager des
carts, mais la dtermination des carts, comme nous lavons dit prcdemment, ne
constitue pas une fin en soi. Elle serait en effet sans porte si elle ntait pas suivie
dune analyse et dune interprtation des carts afin que puisse tre dgages un
ensemble dinformations exploitables par les diffrents niveaux de responsabilit
lintrieur de la banque. Les informations doivent tre celles dont ils ont besoin pour :
lvaluation des performances.
la mise en uvre des actions correctives.
Lvaluation des performances : Tout individu dans lentreprise assume une

responsabilit, c'est--dire quil doit rpondre de la ralisation dun certain
15
Michel ROUACH & Grard NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et financier, Ed. Banque Editeur, 1990.
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nombre dobjectifs bien dfinis. Pour mener bien cette mission, il dispose
dune marge dinitiative et de libert daction dont les limites sont celles de la
dlgation de pouvoir quon lui a transmise. Evaluer la performance dun
individu, cest juger la faon dont il a assur sa responsabilit compte tenu des
moyens quil avait sa disposition. Cest donc, chercher analyser et
expliquer les rsultats obtenus en fonction de lautorit ou de la dlgation de
pouvoirs reue.
Mise en uvre des actions correctives : Les ralisations ayant t menes et

communiques pour quune action corrective soit mise en uvre, il faut
pralablement quun cart significatif soit repr. Chaque poste de recettes ou
de dpenses faisant lobjet dune prvision budgtaire, un contrle
systmatique conduirait une multitude dcarts de tous sens et de toutes
tailles.
Horizons de rfrence de lanalyse : Les prvisions budgtaires sont
habituellement tablies pour un an, puis divises en autant de priodes quil y
a de contrles prvus. Pour chaque priode considre, les valeurs ralises
seront confrontes aux valeurs prvues et on en dduira les dcisions qui
simposent. Habituellement, le responsable budgtaire sengage sur un
objectif annuel et, si pour matriser la ralisation, il va chercher contrler
lvolution, priode par priode, pour savoir sil atteint ou non lobjectif, il va
faire rfrence au cumul des priodes coules depuis le dbut de lexercice
budgtaire. Lorsquon cherche mieux matriser la ralisation de lobjectif, il
peut tre utile de procder en cours dexercice une ou deux restimations de
la prvision annuelle16.
16
Michel ROUACH & Grard NAULLEAU, Op. Cit. Page 121.
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Aussi, un contrle budgtaire complet doit toujours sexercer sur trois horizons
diffrents :
la priode immdiatement passe,
le cumul des priodes coules depuis le dbut de lexercice budgtaire,
la restimation des rsultats prvisibles au vu du cumul des priodes passes
et ventuellement dinformations nouvelles sur les priodes restant courir.
Section 2 : Principes de calcul des carts
Le contrle budgtaire consiste comparer les ralisations aux prvisions et

analyser les carts afin den comprendre la cause pour y remdier (cart dfavorable)
ou pour den tirer avantage (cart favorable).
Selon la faon dont le budget a t tabli, lanalyse des carts portera sur le montant
du chiffre daffaires ou de la marge sur cot standard.
4. Analyse des carts sur chiffre daffaires et sur marges :

La notion dcart est gnralement lie celle de cot. En ralit, les prvisions de
ventes (C.A) et de marges constituent la plupart du temps le point de dpart et la
pierre angulaire de la construction budgtaire.
a) Ecart sur chiffre daffaires (C.A) :
Le contrle des ventes conduit faire apparatre des carts entre les prvisions et les
ralisations, que ce soit pour les quantits ou pour les prix.
Ainsi, une augmentation des quantits vendues peut tre due une baisse des prix
de vente prjudiciable aux marges commerciales.
Inversement une hausse du prix de vente, consquence dune augmentation des
cots dachat ou de production peut entraner une baisse des quantits vendues.
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Dans un contexte concurrentiel, lobjectif est de veiller la comptitivit de
lentreprise par la qualit des produits et des services mais aussi par une politique de
prix adapte au march.
Dcomposition de lcart sur C.A : lorsque le nombre de produits analyser est

limit et lorsquils sont commercialement indpendants (pas de reports des
ventes dun produit sur les autres), on dcompose habituellement lcart sur
ventes en deux sous carts :
lcart sur prix (galement appel effet prix).
cart sur quantits (galement appel effet volume)17.
Soit :
Pr : prix de vente rel ;

Pp : prix de vente prvu ou prtabli ;
Qr : quantit relle vendue ;
Qp : quantit prvue de vente.
b) Analyse des marges :

Augmenter les quantits de biens vendus peut conduire les commerciaux baisser
les prix de vente par loctroi de remises leves aux clients. Les marges commerciales
diminuent et la rentabilit de lentreprise baisse.
Il est possible aussi de constater des ventes concentres sur des produits faible
marge (produits dappel, prsence sur un crneau, gamme de produits).
17
Daniel ANTRAIGUE, Evaluation des rsultats et des performances Lanalyse des carts, page 5.
ENCG-Fs
Page 37

Il est donc ncessaire dorienter les ventes vers des produits plus rentables en
encourageant la force de vente et les commerciaux par des taux de commissions
attractifs ou par les techniques publicitaires et promotionnelles.
Dcomposition de lcart sur marges :
c) Analyse de lcart sur rsultat :

Lanalyse de lcart sur rsultat doit conduire en dterminer lorigine et surtout le
niveau de responsabilit :
la distribution et les responsables des volumes et des prix de ventes ;
la production et les responsables des cots de production.
Principes dvaluation :
5. analyse des carts sur charges directes :

Lanalyse dun cart sur charges directes a pour objectif didentifier les causes de cet
cart. La mthode consiste diviser lcart global en sous-carts, chaque sous-cart
correspond une des causes.
ENCG-Fs
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Lcart global est analys en deux sous-carts : un cart sur cot et un cart sur
quantit.
Il convient :
dajuster les cots standards la production relle,
de comparer les cots rels et les cots standards par lment,
de dterminer les carts sur cot et sur quantit (matires premires, main
duvre) ;
danalyser les carts en recherchant les causes.
a) Analyse de lcart sur matires :

Lcart global sur matire peut se dcomposer en deux sous-carts :
un cart entre la quantit rellement consomme par rapport une quantit
prtablie,
un cart entre le cot rellement constat et le cot prtabli.
Abrviations utilises : CR : Cot Rel ;
QP : Quantit Prtablie ;
CP : Cot Prtabli ;
QR : Quantit Relle ;
Ecart sur quantit (E/Q) :

E/Q = (QR - QP) x CP
Ecart sur cot (E/C) :
E/C = (CR - CP) x QR
Ecart global sur matires premires (EG /MP) :
EG/MP = E/Q + E/C
= (QR - QP) x CP + (CR - CP) x QR
= (QR x CP) - (QP x CP) + (QR x CR) - (QR x CP)
= (QR x CR) - (QP x CP).
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Un cot rel suprieur au cot prtabli indique une dtrioration des cots de
lentreprise et donc un cart dfavorable.
b) Analyse de lcart sur main duvre :
Il se dcompose galement en deux sous-carts :
un cart entre le temps rellement pass et le temps prvu ou prtabli,
un cart entre le taux horaire rel et le taux horaire prtabli.
Abrviations utilises : tR : taux horaire Rel ;

TP : Temps Prtabli ;
TR : Temps Rel ;
tP : taux horaire Prtabli ;
Ecart sur temps (E/T) :

E/T = (TR - TP) x tP
Ecart sur taux horaire (E/th) :
E/th = (tR - tP) x TR
Ecart global sur main duvre (EG/MO) :
EG/MO = E/T + E/th
= (TR - TP) x tP + (tR - tP) x TR
= (TR x tP) - (TP x tP) + (TR x tR) - (TR x tP)
= (TR x tR) -(TP x tP).
La diffrence entre le cot prtabli et le cot rel de la main-d'uvre peut provenir
d'une variation soit dans les temps de travail, soit dans les taux de salaires.
6. Analyse des carts sur charges indirectes :

Certaines expressions dj utilises pour lanalyse des carts sur les charges directes
sont prsentes pour lanalyse des carts sur les charges indirectes : cart global, cart
sur volume, cart total.
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a) Ecart total :
Il sagit de faire apparatre, pour les charges indirectes, la diffrence entre :
le cot rellement constat,
et le cot prtabli pour la production qui tait prvue.
b) Ecart sur volume :

le cot prtabli pour la production relle,
et le cot prtabli pour la production qui tait prvue.
c) Ecart Global :
le cot rellement constate,
et le cot prtabli pour la production relle.
Ainsi, lanalyse de lcart global consiste le dcomposer en trois sous-carts afin de

faciliter la recherche des causes:
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Ecart sur budget :

Cet cart peut tre rapproch de lcart sur cot, et en particulier de lcart sur cot
des facteurs de production. Si lcart est positif, il est donc dfavorable, mais sil est
ngatif, il est donc favorable.
Cet cart traduit la diffrence entre le montant des charges indirectes rellement
constat pour le centre danalyse et le cot prtabli adapt lactivit relle (ou
budget flexible).
Ecart sur activit :
Lactivit relle peut tre infrieure lactivit normale. Dans ce cas la totalit des
charges fixes na pu tre impute la production du fait de la sous-activit. Dans le
cas inverse, lcart favorable traduit une suractivit.
Lcart sur activit correspond donc lcart sur imputation des charges fixes (voir
mthode de limputation rationnelle des charges de structure).
Si lcart est positif, il est donc dfavorable, sil est ngatif, il est donc favorable.
Il est d une diffrence entre le budget prvu pour lactivit relle constate et le
cot prtabli correspondant la mme activit.
Lcart concerne limputation des charges fixes. Son origine se situe par une
diffrence entre lactivit relle et lactivit normale. Il est encore appel cot
dimputation rationnelle .
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Page 42

Lcart sur rendement :
Il provient du fait que pour une production ralise, la consommation dunits
duvre est diffrente des prvisions, do un cart sur quantit dunits
consommes. Si lcart est positif, il est donc dfavorable, sil est ngatif, il est donc
favorable.
Cest la diffrence entre le nombre dunits duvre rellement employ pour la

production et le nombre dunits duvre qui aurait d tre consomm. Cette
diffrence est value au cot prtabli.
Section 3 : les diffrentes tapes du contrle budgtaire

Dune manire gnrale, on peut distinguer trois tapes de contrle :
4. Le contrle avant laction :
Le contrle anticipatif est assur au cours de la budgtisation. En effet, la

budgtisation par centre de responsabilit constitue une simulation, des actions
envisages dautant plus concrte, quelle implique trs directement les cadres
oprationnels et leur permet de simuler les consquences de leurs dcisions avant
mme que de sengager dans laction. Elle permet aussi aux suprieurs hirarchiques
de limiter les frontires de leur dlgation en simulant le fonctionnement de leur
propre domaine de responsabilit constitu de plusieurs units auxquelles ils ont
dlgu une partie de leurs propres pouvoirs de dcision. En bref, cette fonction de
contrle a priori est troitement lie la fonction de simulation qui constitue
aujourdhui lune des fonctions essentielles de la budgtisation.
ENCG-Fs
Page 43
Budgtisation - simulation
Contrle a priori
5. Le contrle pendant laction :
Cest un contrle oprationnel consistant fournir les informations ncessaires de

manire permanente pour assurer les actions jusqu leur terme. Ce type de contrle
doit tre plac au niveau mme des oprations.
En effet, si la dlgation consiste faire descendre le pouvoir de dcision au niveau le
plus proche de laction, le contrle doit tre lui-mme proche du terrain, limit
laction en cours et continu. Le contrle budgtaire des prochaines annes sera de
plus en plus oprationnel grce notamment loutil informatique conversationnel
qui rduit considrablement, non seulement les temps de traitement des donnes,
mais galement et surtout les dlais dobtention de linformation utile.
Prcisons toutefois que le meilleur outil est inefficace si son domaine dapplication
nest pas organis de manire pertinente. A cet gard, il convient dinsister sur la
ncessit de structurer le systme budgtaire sur une base oprationnelle pour
obtenir un contrle budgtaire qui soit lui-mme de type oprationnel. Ainsi traduite
en termes comptables, cette exigence se rfre aux modles connus sous les
appellations de direct-costing simple ou de direct costing amlior .
Total
Analyse par centre de responsabilit
Chiffre daffaires (CA)

Cots variables (CV)
Marge sur CV
Cots de structure
Rsultat courant
Entreprise structure simple : Direct costing simple
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Total
Analyse par centre de responsabilit
Chiffre daffaires (CA)

Cots variables (CV)
Marge sur CV
Cots de structure
spcifiques
contribution
Cot de structure
Rsultat courant
Entreprise structure complexe : Direct costing amlior (volu)
6. Le contrle aprs laction :
Le contrle aprs laction ou contrle a posteriori ne permet plus de corriger les

actions. Sa fonction consiste essentiellement en une mesure des rsultats et donc en
une valuation des performances, dans le cadre dune entreprise organise en
centres de responsabilits.
Le contrle budgtaire est susceptible dassurer cette fonction dans la mesure o il

sappuie sur deux types dinformations :
Des informations synthtiques permettant de comparer la situation finale
celle attendue.
Des informations ponctuelles, notamment conjoncturelles, faisant ressortir les
vnements imprvus ainsi que leurs causes et leurs consquences dans
lcart constat entre la situation relle et la situation dsire. Cette tape
constitue une phase danalyse et de rflexion, qui permet :
de fournir aux responsables des units de gestion, les lments quils
doivent tablir lintention de lautorit dont ils ont reu dlgation ;
de mettre jour les normes techniques et conomiques ;
ENCG-Fs
Page 45

damliorer la fiabilit des prvisions pour lavenir ;
de permettre lautorit suprieure de corriger sa propre trajectoire.
La dmarche budgtaire est complte lorsqu'elle s'achve par un contrle budgtaire
qui permet la direction de vrifier si les budgets ont t respects par les centres de
responsabilits. L'analyse des carts revient identifier la part de responsabilit de
chaque centre dans la dtermination de l'cart global.
Les informations fournies par le systme d'analyse d'carts doivent pouvoir tre
utilises comme indicateurs pour la prise de dcision. De ce fait, le contrle
budgtaire doit fonctionner en tant que processus organis, oprationnel et finalis.
Conclusion de la partie :
La littrature en termes de contrle de gestion accorde un intrt particulier au

contrle budgtaire, qui joue le rle dun meneur damlioration, qui analyse
lexistant, met en relief les carts par rapport aux objectifs, et envisage des pistes
damlioration.
Dans cette premire partie, nous avons prsent la phase de contrle budgtaire qui
constitue le fruit du processus de gestion budgtaire. Et nous avons dmontr que
lefficacit du contrle budgtaire est trs importante pour la russite du systme
budgtaire. En effet, le systme de contrle budgtaire doit tre conu pour dtecter
au moment opportun les dfaillances qui ncessitent des actions correctives en vue
datteindre les objectifs viss.
Nous retiendrons, que le contrle peut intervenir soit avant, soit pendant, soit aprs
laction. Ce contrle systmatique, analyse tous les carts constats. Aprs dtection
et analyse des carts viendra la dernire tape du contrle qui est la mise en uvre
des actions correctrices.
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Page 46
Deuxime partie :
Le contrle budgtaire au sein de la
BPR: un systme de pilotage au
service de lefficacit
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Page 47

Introduction :
Cette deuxime partie sera consacre un travail pratique, sur le terrain, dans la
Banque Populaire Rgionale Fs-Taza, et qui fera lobjet de notre tude.
En effet, le contrle budgtaire bancaire se distingue par des spcificits particulires

et qui le diffrencie largement dun systme de contrle budgtaire dans la sphre
industrielle ou commerciale.
Cette spcificit du contrle budgtaire bancaire trouve son origine, tout dabord,
dans le fait quil sagit dun secteur de service qui offre des biens intangibles, mais
aussi du fait que la banque volue dans une sphre financire en permanence
mutations et turbulences, ce qui rend la mise en place dun systme de contrle
budgtaire qui assure le suivi, lanalyse des carts, la corrections des dviations fort
indispensable.
Dans la prsente partie, on va consacrer le premier chapitre pour la description du

Crdit Populaire du Maroc (C.P.M), ainsi que la prsentation de la structure de la BPR,
avant de mettre laccent sur les missions et les attributions du dpartement de
Contrle de Gestion et Pilotage de la Performance au sein de la BPR.
Alors que le deuxime chapitre sera ddi lanalyse de la pratique du contrle
budgtaire bancaire par la mthode des carts, avant dessayer de proposer une
dmarche proactive du contrle budgtaire visant la prvention et assure un
maximum de dynamisme du systme de gestion.
ENCG-Fs
Page 48
Aprs avoir trait laspect thorique du contrle budgtaire, et prsent quelques

dveloppements conceptuels relatifs audit thme. Nous allons consacrer ce chapitre
pour la description de la structure daccueil en optant pour une dmarche graduelle
descendante mettant en relief, dans un premier temps, une prsentation gnrale du
Crdit Populaire du Maroc (CPM) valorisant ses missions, ses valeurs et ses objectifs.
Puis nous allons essayer de dapprhender la structure organisationnelle de la
Banque Populaire Rgionale Fs-Taza en mettant laccent sur les fonctions qui la
composent et les attributions qui leur sont assignes, avant de se pencher, en dernier
lieu, sur ltude du dpartement de contrle de gestion et pilotage de la performance
afin dexplorer ses fonctions, ses rles et ses outils danalyse et de pilotage, dans le
contexte bancaire, dont fait partie le contrle budgtaire qui fait lobjet de notre
analyse.
ENCG-Fs
Page 49
Section 1 : Crdit Populaire du Maroc : un historique, une ambition
3. Un groupe avec une mission claire et des objectifs ambitieux :
a) Historique du groupe :
Introduit au Maroc par le Dahir du 25 mai 1926, le modle organisationnel et
commercial du Groupe est fond, ds lorigine, sur les concepts de mutualit et de
coopration. Ainsi, les premires Banques Populaires de type coopratif et vocation
rgionale, furent cres, ds la fin des annes 20 du sicle dernier, dans les
principales villes du Royaume.
Au lendemain de lindpendance, les pouvoirs publics ont procd, dans le cadre de
la mise en place des premiers jalons du systme bancaire et financier marocain, la
refonte du Crdit Populaire du Maroc (CPM), travers le Dahir du 28 fvrier 1961, en
le ddiant au dveloppement de lartisanat et de la PME/ PMI. Cette rforme a
galement renforc le modle organisationnel du CPM, bas dsormais sur
lexistence de Banques Populaires Rgionales, dune entit centrale : la Banque
Centrale Populaire, et dune instance fdratrice : le Comit Directeur du CPM.
b) Objectifs du groupe :
Le groupe Banques Populaires a plusieurs missions dintrt national :
La bancarisation de lconomie ;
La promotion, le financement et lassistance aux PME/PMI ;
Le financement des activits artisanales ;
Le rapatriement de lpargne des rsidents Marocains ltranger
(communaut de prs de 2 millions dans le monde) ;
Le financement, lassistance et le conseil aux jeunes promoteurs.
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Le groupe populaire du Maroc est issu du principe coopratif bas sur la solidarit et
la rgionalisation. Il a connu une volution continue qui est en corrlation avec celle
de lconomie marocaine.
Le groupe populaire soccupe non seulement des transferts des RME, mais aussi de
servir lconomie nationale, lentreprise et le particulier local. Dou, vient la
nomination de banque hybride qui assure un travail bancaire dune part et joue
un rle social dautre part.
Le groupe populaire a un comit directeur qui est charg de dfinir la politique
gnrale de linstitution. Il se compose de :
Reprsentants des ministres les plus concerns.
Reprsentants dorganismes financiers.
Reprsentants du secteur priv, manant des conseils dadministration des
BPR et de certains organismes professionnels.
c) Vision et Mission du groupe:

Fidle son esprit dentreprise, le Crdit Populaire du Maroc sest fix comme
objectif daccompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales,
industrielles ou de services par la distribution de crdit court, moyen et long terme.
Il propose une gamme largie et complte de services et produits financiers
rpondant l'ensemble des besoins de sa clientle. Il dveloppe galement ses
activits travers quatre orientations stratgiques majeures :
La consolidation des positions acquises :
Cet axe concerne le dveloppement des activits dintermdiation et de march du
groupe. Le GBP acclre le dveloppement de ses activits de banque de dtail par
une stratgie volontariste dextension de ses points de vente, de la collecte de
ressources et de la distribution des crdits.
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Page 51

La banque citoyenne :
Dans le plan de dveloppement du groupe, limplication reste effective et trs
prononce en matire de bancarisation de la population, qui reste encore un niveau
trs faible au Maroc. Ceci est possible grce la politique de proximit du groupe et
la souplesse dans les ouvertures de compte ainsi qu son large rseau de
distribution. La cadence observe actuellement dans les ouvertures de comptes
auprs de la clientle de masse en atteste largement.
Lamlioration des performances :
Limportant dveloppement du Groupe Banque Populaire contribue lamlioration
de ses indicateurs de performances : rentabilit, productivit, commissions et
matrise des risques. Ainsi, la rentabilit financire est fortement apprcie, fruit des
rsultats nets de lensemble des entits du groupe, ainsi que la nette progression du
produit net bancaire, et la matrise des charges dexploitation. La productivit quant
elle, connat une amlioration surtout grce lautomatisation plus pousse des
oprations effectues au niveau des agences. La part des commissions dans le
produit net bancaire enregistre une volution moyenne annuelle de lordre de
10%.Concernant la matrise des risques, le groupe tend maintenir sa tendance
dafficher les meilleurs ratios prudentiels du secteur que ce soit celui de la solvabilit,
de la liquidit, de la division des risques ou des crances en souffrances.
La conqute de nouveaux territoire et la croissance externes :
Un nouvel lan est pris par le GBP dans son intervention dans les oprations de la
corporate banking, pour conforter son positionnement stratgique dans ce crneau,
et plus spcifiquement dans les mtiers de conseil aux entreprises et de lingnierie
financire, dmissions obligataires, du capital-risque, de la gestion collective de
lpargne, de lintermdiation boursire et de financement du commerce
international .Les activits du groupe stendent galement la bancassurance. Du
reste, les filiales spcialises du groupe ne restent pas lcart de cette nouvelle
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Page 52

dynamique commerciale, et un plan de dveloppement ambitieux est prvu pour
chacune dentre elles en vue de participer fortement lamlioration des
performances du groupe, ce qui deviendra possible par lamlioration de leurs parts
de march dans leurs domaines dactivit respectifs.
4. Un groupe de valeurs positionn en cap :
a) Valeurs du groupe :
Les valeurs identitaires du Crdit Populaire du Maroc dcoulent des principes de la
coopration et de la mutualit. Cet esprit coopratif et mutualiste qui anime les
Banques Populaires Rgionales puise ses origines dans les valeurs et les traditions
culturelles du Maroc, bases sur la solidarit, l'entraide et l'intrt commun.
Les valeurs identitaires de l'institution constituent les fondements de l'action du
Groupe et confirment sa mission nationale au service du dveloppement conomique
et social du pays. Il tire galement sa force de sa spcificit cooprative, qui confre
au socitaire l'originalit d'tre la fois un client et un copropritaire de la banque.
Cette communaut de socitaires constitue l'essence du Groupe et participe
activement la vie de la banque, travers notamment les Conseils de Surveillance des
Banques Populaires Rgionales, dont les membres sont lus par l'Assemble Gnrale
des socitaires.
Destin promouvoir l'conomie sociale, par le biais de la cooprative financire et
l'encouragement la solidarit interprofessionnelle, le Crdit Populaire du Maroc a
t tout naturellement amen jouer un rle moteur dans l'amlioration du taux de
bancarisation du pays et dans la collecte de l'pargne. Il constitue un groupement de
Banques de proximit, accessibles tous et fortement enracines dans toutes les
rgions du Royaume.
ENCG-Fs
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b) Positionnement du groupe :
La structure du Groupe des Banques Populaires, qui se caractrise par lexistence des
banques rgionales, parfaitement autonomes- chose inexistante pour les autres
banques de la place et qui constitue un concept de dcentralisation trs rpondu
dans les pays dvelopps- a permis au Groupe Populaire de jouer son rle de moteur
de croissance dans toutes les rgions du Maroc et de se placer au premier rang du
systme bancaire national en termes de dpts, tendue du rseau, crdits
lconomie et clientle. En effet le Groupe Banque Populaire occupe une position
importante dans le systme bancaire marocain. Dailleurs, la banque gre lactif le
plus important du systme bancaire. Elle est la banque la plus capitalise et elle
dtient des fonds propres qui atteint 6800 millions de DH, grce notamment
lapport de ltat. La Banque Populaire est le premier collecteur de lpargne avec
30% des dpts bancaires. En ce qui concerne les crdits lconomie, la Banque
Populaire occupe la premire place avec 19% du march, ce qui quivaut 24
milliards de DHs. Le produit net bancaire de la Banque Populaire, frle la barre des
3400 millions de DHs, occupant ainsi le premier rang. En revanche, la Banque
Populaire perd la place de leader en matire de bnfice net, se positionnant ainsi
dans la troisime place avec 663 millions de DH.
La Banque Populaire, avec ses 6075 collaborateurs, est le premier employeur du

secteur bancaire. Son rseau est le plus tendu avec 350 agences. Ceci permet la
banque de rpondre aux besoins de ses clients, qui sont estims 50% de la clientle
bancaire nationale.
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Section 2 : Approche organisationnelle de la BPR Fs-Taza
Les Banques Populaires Rgionales (BPR), Banques de proximit, actuellement au
nombre de 10 constituent le socle du Crdit Populaire du Maroc.
3. Missions des BPR :

Les BPR sont des tablissements de crdit habilits effectuer toutes les oprations
de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour
mission de contribuer au dveloppement de leur rgion par la diversit des produits
quelles offrent, le financement de linvestissement et la bancarisation de lconomie.
Elles constituent le levier du Crdit Populaire du Maroc dans la collecte de lpargne
au niveau rgional, sa mobilisation et son utilisation dans la rgion o elle est
collecte.
Les activits des BPR se font selon les orientations stratgiques du groupe, savoir :
La consolidation des positions acquises ;
La banque citoyenne ;
Lamlioration des performances ;
La conqute de nouveaux territoire et la croissance externe.
Par ces orientations, elle a t tout naturellement amene contribuer au rle
moteur du groupe dans l'amlioration du taux de bancarisation du pays et dans la
collecte de l'pargne afin de promouvoir l'conomie nationale, mettant laccent sur la
coopration financire entre BCP et BPR et encourageant la solidarit
interprofessionnelle.
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4. Organisation de la BPR :
Les Banques Populaires sont organises sous la forme cooprative capital variable,
Directoire et Conseil de Surveillance. La BCP dtient 51% du capital alors que les
49% restants appartiennent aux socitaires sous forme de parts sociales.
Leur mode dorganisation unique au sein du systme bancaire leur permet
dapprocher diffremment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent galement
tre les dtenteurs du capital, formant ainsi ce que lon appelle le socitariat .
Outre le fait quils bnficient des diffrents services bancaires, les clients socitaires
participent galement la vie sociale de leur banque (Participation aux Assembles
Gnrales, possibilit de siger au Conseil de Surveillance).
Elles ont pour mission toutes les oprations bancaires susceptibles de faciliter
lexercice normal de leur profession savoir entre autre: lescompte et le
recouvrement de toutes valeurs, lavance sur titre, sur marchandises et louverture
de crdit avec ou sans nantissement, recouvrement des dpts de fonds de toute
personne physiques ou morale etc.
Les banques de proximit que sont les BPR comportent quatre Directions principales
et trois fonctions rattaches au Prsident du Directoire. Comme illustr en annexe A,
il sagit des fonctions de Ressources Humaines , Audit Interne , et Contrle de
Gestion Pilotage des Performances . Le nouvel organigramme compte aussi, la
Direction Gestion des Risques , la Direction Traitement et Support , la Direction
March de lEntreprise et de lInternational , et la Direction March des Marocains
du Monde .
Pour mieux clairer la structure organisationnelle des BPR, et le mode dagencement
des fonctions dans ses entits, nous avons vu indispensable de prsenter
lorganigramme de la BPR Fs-Taza, qui trace les liens hirarchiques et les
responsabilits.
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Prsident du
Comit Directeur
Prsident
du Directoire BPR
Ahmed Rida TADILI
Formation & GPEC
Mohamed EL MOUBACHIR
Gestion Administrative
& sociale
MeftahaBENTALEB
Chargs de mission
Najib Mohamed BOUAYAD
Abdelghani GOUMRI
Dpartement
Animation & Support
Commercial P & Pro
Otmane TAZI
Dpartement
Animation & Support
Commercial MDM
Hafid MAHFOUDI
Dpartement
Appui technique
& Recouvrement amiable
Abderrahim TAKI AMRANI
Recouvrement des
Crances Contentieuses
Houcine ZITOUNI
Risk-Management
Driss BELAMKADDAM
Direction March
de lEntreprise& de lInternational
Rachid SoulamiBELHAJ
Risques Crdits
Samir EZZINE
Contrle des Engagements
Ahmed ALAMI
Affaires Juridiques& Conformit

Fouzia OUDGHIRI
Direction
Traitements & Support
Abdellatif EL MARMOUK
Animation & Support

Commercial Entreprises
Fouad MAHJOUBI
Comptabilit & Finances

Abderrahmane OUAJJANI
Appui technique
& Recouvrement amiable
Mohammed BENNANI
Back-OfficeComptes, Epargne
& Moyens de Paiement
Said EL GHORFI
Trade Finance
Said BENYAHYA
Gestion Infrastructures
& Support Informatique
Abdelali EL AMRANI
Centre dAffaires A
Abdennacer BERRADA
Succursale NQ
Succursale Ville
Succursale Externe
Succursale Taza
Mohammed BIHI
Mohamed ALAMI
Driss ISMAILI
Mhamed NACIRY
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Contrle sur documents

AbdelhaqALLA
Direction
Gestion des Risques
Younes OUJENHA
Contrle de Gestion
& Pilotage de la Performance
Lahcen AOURZ
Direction March
des MDM, Particuliers& Professionnels
Mounir ZORKANI
Audit Interne
Nezha BOUTALEB
Direction
Audit Interne
Said ALJ
Direction
Ressources Humaines
Zaki EL IDRISSI
Logistique
& Moyens Gnraux
ThamiZERHOUNI
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Ainsi les diffrentes fonctions composant la BPR Fs-Taza se prsentent comme suit :
Fonction dveloppement & rseau :
Les missions assignes cette entit peuvent tre regroupe comme suit :
Appui technique et assistance au rseau de distribution pour la ralisation des
principales actions programmes, et dveloppement de leur fonds de
commerce ;
Animation du rseau travers lorganisation des visites rgulires aux points
de vente pour sassurer du niveau de formation et de la connaissance des
produits et services ;
Etablissement du bilan de lopration MRE ;
Prise en charge des activits de communication externes destines
consolider limage de marque et dvelopper la vente des produits ;
Mise en uvre de la politique de distribution travers les
tudes
dimplantation pralables des agences, de guichets de change et de GAB ;

Tenue des tableaux de bord mensuels sur le recouvrement des crances en
souffrances et entreprise des
dmarches ncessaires pour recouvrer
lamiable les crances auprs des dbiteurs et coobligs ;
Fonction risques engagements :

Les attributions de la fonction Risques Engagements peuvent tre synthtises dans
ce qui suit :
Evaluation globale du risque priori en analysant toutes les informations et
donnes susceptibles de renseigner sur : la nature des activits exerces, la
situation financire du demandeur, la surface patrimoniale des actionnaires ;
Evaluation des garanties proposes, prparation et prsentation des dossiers
de crdit aux instances de dcision ;
ENCG-Fs
Page 58

Prvention du risque en recherchant en permanence les indicateurs dordre
financiers, comptables, conomiques ou autres, susceptibles de dceler les
entreprises caractre dfectueux ;
Surveillance globale sur les engagements (utilisation des lignes, ralisation des
crdits..) et des dlgataires ;
Analyse et suivi des rgularisations des dpassements en concertation avec le
rseau de distribution ;
Gestion administrative des engagements en tablissant les tats demands par
les organismes externes (autorits de tutelle ) conformment aux normes
tablis en la matire ;
Suivi de lvolution des crances compromises et les ralisations en matire
de passation et de rcupration et de provisionnement ;
Fonction administrative et financire :

Les missions dvolues cette fonction peuvent tre synthtises comme suit :
Traitement du recouvrement des valeurs et
la gestion des incidents de
paiement ;
Gestion optimale de la trsorerie de la BPR ;
Prise en charge des critures de centralisation (intrts, charges,
commissions..) ;
Ralisation des arrts comptables et des dclarations rglementaires ;
Assurer le vis--vis des auditeurs ;
Ralisation du programme dinvestissement agre et gestion du patrimoine
mobilier, immobilier, quipements et installations techniques du sige et du
rseau ;
Supervision des actions des intervenants dans le domaine informatique et de
la tlphonie ;
Saisie des journes comptables des diffrentes entits de la BPR ;
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Page 59

Fonction ressources humaines :
Les missions et attributions de cette fonction peuvent tre synthtises comme suit :
Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences en mettant en place
les plans de carrire et en
identifiant les qualifications
requises et les
connaissances acquises par le personnel de la BPR ;

laboration du plan de recrutement de la BPR (opration recrutement 2005) ;
Validation des demandes de mobilits et les permutations inter- agences ;
Gestion administrative
en assurant
le traitement des lments de
rmunrations ;
Gestion sociale du personnel en traitant la prvoyance sociale du personnel ;
Assistance sociale et mdicale au personnel ;
Fonction contrle de gestion pilotage des performances :

Les missions attribues cette fonction peuvent tre synthtises comme suit :
Pilotage et contrle de gestion en laborant et
actualisant le
PMT en
coordination des diffrentes entits de la BPR ;

Analyse financire travers le diagnostic priodique de la situation financire
de la BPR pour le compte des diffrents comits et entits de la BPR (comit
suivi de performance, conseil de surveillance ) ;
Elaboration et diffusion des statistiques priodiques sous forme de tableau de
bord.
Fonction audit interne :

Les missions et attribution de cette entit peuvent tre dcrites comme suit :
Ralisation des missions de contrles selon les normes et dans les conditions
prvus par la charte du contrle interne ;
ENCG-Fs
Page 60

Dfinition des risques spcifiques la BPR et les modalits de leur
surveillance ;
Apprciation de lefficacit du systme de contrle ;
Elaboration du reporting relatif aux rsultats des travaux daudit ;
Suivi des recommandations et instructions formules ;
Fonction juridique
Les attributions de cette fonction peuvent tre rparties comme suit :
Etude dun point de vue juridique des cas soumis par le rseau ou ceux relevs
dans le cas dun contentieux afin dapporter les solutions et le conseil
appropris ;
Etude et laboration des actes juridiques ;
Mise jour du recueil des signatures autorises ;
Elaboration des avenants modificatifs et les protocoles daccord ;
Traitement des incidents lies la gestion des comptes : comptes de
succession, saisie arrt, opposition.
Vrification de la rgularit juridique des documents produits lors de
louverture des comptes (compte joint, personnes morales...).
Section 3 : Analyse du service Contrle de Gestion et Pilotage

des Performances
3. Mission du service :
Le Service de Contrle de gestion et Pilotage des performances est une fonction
rattache directement au Prsident du Directoire. Il a pour mission dlaborer et
dactualiser le Plan Moyen Terme (PMT) et de veiller au niveau global de la banque,
ENCG-Fs
Page 61

sa rentabilit, et aux grands quilibres de ses bilans. Ainsi, le contrleur de gestion
participe au comit de gestion et au comit des performances.
4. Domaines de responsabilit :
Le contrleur de gestion est un mdiateur entre la planification stratgique et la
gestion oprationnelle. Les activits prises en charge par ce mdiateur se focalisent
autour de quatre piliers.
Pilotage du PMT et contrle de gestion : Le contrleur de gestion est
responsable du pilotage de llaboration, de lactualisation, de lanimation des
mises au point, et de la consolidation des objectifs du PMT. Ceci requiert
lexploitation et la promotion des instruments de mesure de la rentabilit tout
en identifiant des chantiers de rduction de cots et en proposant des plans
daction pour ce faire. Il se doit danimer le processus budgtaire, suivre,
analyser et diffuser les performances par la suite.
Analyse financire : A ce niveau, le contrleur de gestion est tenu de traduire

financirement les plans stratgiques dfinis par la direction gnrale. Il doit
diagnostiquer priodiquement la situation financire de la banque, identifier
ses forces et faiblesses et proposer des actions correctives en cas de besoin. En
cas de mutations rglementaires et financires, il analyse les rpercussions
possibles. Pour davantage defficacit, il procde au benchmarking interne
(entre agences de la BP) et externe (avec dautres banques sur le march).
Reporting : Les donnes produites par ces analyses sont centralises et
diffuses lensemble des fonctions de la BPR. Ainsi parle-t-on de tableaux de
bord priodiques et danalyse des indicateurs qui les constituent et des
rsultats quils gnrent. Ce reporting et communication du tableau de bord se
font sur une base hebdomadaire et mensuelle via le systme danalyse et
daide la dcision dont disposent les diffrents centres de responsabilit.
ENCG-Fs
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Passation des marchs : Un autre domaine de responsabilit du contrleur de

gestion est de participer aux travaux des commissions dappels doffres. Dans
ce cadre, il se doit de sassurer pralablement lengagement des dpenses,
de la disponibilit du budget, et du respect des dispositions des procdures en
vigueur tant en matire de passation des marchs et commandes que de
dlgations de pouvoirs.
De part ces piliers, le contrleur de gestion se doit dtablir trois fonctions.
Dfinition des centres de responsabilit : Un centre de responsabilit est une
entit de gestion disposant dune dlgation de pouvoir pour ngocier des
ressources et des objectifs, et dun systme de suivi de sa gestion permettant
de rendre compte de lutilisation des ressources et des ralisations par rapport
aux objectifs. Cot centres, on distingue entre les centres dits de profit, tels
que les agences commerciales, les centres oprationnels qui sacquittent
doprations au profit de tous, tels que la logistique, et les centres
fonctionnels qui soccupent du back office, veillent la cohrence, et font de
lanalyse par rapport ce que font les centres oprationnels. Le service
contrle de gestion et pilotage des performances est un centre fonctionnel.
Calcul des cots respectifs : Lidentification et la maitrise des cots sont les
tches les plus difficiles effectuer vue la nature des prestations et des
produits offerts par la banque. Contrairement aux activits commerciales et
industrielles, les cots des services bancaires sont plus confus et difficiles
contourner. Pour avoir une estimation correcte de ces cots, il est
indispensable de dfinir des cls de rpartition significatives comme il existe
une multitude de mthodes de calcul de cots. A titre dexemple, on peut citer
les cots complets, variables, imputation rationnelle, etc. Cette dernire
mthode est la plus convenable appliquer dautant que plusieurs agences
ENCG-Fs
Page 63

contribuent aux frais globaux de la banque. Un exemple de cl de rpartition
dans le cas des charges communes est le chiffre daffaires ralis par chaque
agence. Pour la Direction des ressources humaines, leffectif sert de cl de
rpartition. Ainsi, il existe une multitude de cls, discutables selon lactivit et
le centre de responsabilit concern ; do la difficult de calcul des cots et
limportance de la comptabilit analytique.
Etablissement dune comptabilit analytique : Les organisations sont

gnralement accoutumes la mesure des performances en termes de cots
et de productivit. Nanmoins, cette tradition se doit dtre surpasse. Il ne
sagit plus dobserver chances fixes les rsultats financiers dgags par la
comptabilit gnrale, mais plutt dapporter aux dcideurs les moyens
ncessaires pour pouvoir
piloter leurs quipes, fonctions, et activits en
fonction de leurs visions stratgiques. Pour ce faire, il est ncessaire de

disposer dindicateurs pertinents, comparables, et faciles comprendre. Ces
indicateurs sont inspirs par la comptabilit analytique. Quoique cette
dernire soit plus pertinente en exploitation industrielle, son principe peut
tout de mme tre appliqu aux prestations bancaires. Il sagit en particulier
des ratios financiers et de gestion affichs au tableau de bord.
Dans ce chapitre nous avons mis laccent sur la structure daccueil, o sera mene
notre tude. Nous avons essay de prsenter la structure organisationnelle de la BPR
Fs-Taza, ainsi que les attributions des diffrentes fonctions qui la composent, aprs
nous avons tudi le dpartement de Contrle de Gestion et Pilotage de la
performance, et qui va constituer un terre fconde pour tudier les spcificits du
contrle budgtaire dans le milieu bancaire.
ENCG-Fs
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Compte tenue de mutations permanentes des marchs financiers, et des

changements profonds dans la structure de lenvironnement, le contrle budgtaire
dans le secteur bancaire constituent un outil indispensable danalyse et de gestion, et
un systme dynamique de pilotage de la performance.
Pour la russite de la gestion budgtaire dans le milieu bancaire, le systme de

contrle budgtaire est dune utilit primordiale. Il ne peut y avoir de vritable
gestion budgtaire quen prsence dun contrle budgtaire efficace.
Le prsent chapitre sera consacr ltude du systme de contrle budgtaire

bancaire, par le biais du cas de la B.P.R Fs-Taza. Cette tude va mettre laccent, dans
un premier temps, sur le contrle budgtaire bancaire en optant pour la mthode
danalyse des carts, avant dessayer par la suite, de proposer une panoplie
dindicateurs de performance touchant au dimensions activit, rentabilit, risque, et
gestion financire, dans une dmarche de mise en place dun contrle budgtaire
proactif et dynamique.
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Section 1 : le contrle budgtaire bancaire : une analyse par la
mthode des carts
Les objectifs fixs revtent le caractre dun contrat cens tre ralis durant un
exercice donn, suivant les termes pralablement dfinis. Ils doivent donc tre
soumis un mcanisme de suivi, de contrle et dajustement en cas de ncessit. Ce
qui positionne lanalyse des carts comme une mthode capitale pour lvaluation de
ltat actuel par rapport ltat dsir tout en mesurant les gaps ventuels en vue
dune amlioration pour respecter la trajectoire stratgique dj trace.
Le calcul et linterprtation des carts doivent tre le point de dpart dune
dynamique de gestion, et non pas le dclanchement de sanctions conomiques. Cette
dynamique est la rsultante des actions correctrice mettre en uvre.
Un cart est trs souvent rvlateur soit :
Dune modification de donnes ;
De lapparition dun phnomne inconnu et inattendu ;
Dune erreur dapprciation des consquences des dcisions ;
Dune modification des dcisions ou de leur application.
La phase danalyse des cause de cet cart permettra de :
Mettre jour les bases de donnes ;
Intgrer les facteurs nouveaux dans les mcanismes conomiques de la
banque ;
Remettre en cause les ides admises (relations entre la dcision et leffet
escompt) ;
contrler lapplication des dcisions, en provoquant le dialogue sur les
nouvelles dcisions prendre dans lintrt commun et tous les niveaux.
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5. Analyse de lcart sur marges bancaires :
Le contrle de gestion doit expliquer la marge dintrt de la banque qui est la
diffrence entre le cot des ressources et la rmunration des emplois.
Avant daborder les principes relatifs lanalyse des carts de marges, nous devons
tout dabord prsenter la structure des marges bancaires pour mieux cerner les
sources de rentabilit dans un contexte bancaire.
a) Structure des marges bancaires :
Les marges dgages sur oprations bancaires peuvent tre regroupes en trois
principales composantes, savoir : la marge de trsorerie, la marge clientle, la
marge nette.
Marge de trsorerie (MTR) : cest la diffrence entre le taux de rendement
global des placements de trsorerie et le cot de refinancement auprs de la
Banque Centrale populaire (B.C.P).
MTR = TR.TP - CR.T

Marge clientle (MCL) : cest la diffrence entre le taux de rendement des
crdits lconomie et le cot financier des ressources commerciales et
montaires.
MCL= TREC - CF.C.M

Marge nette (MN) : Cest la diffrence entre le taux de rendement global, le
cot financier des ressources commerciales et montaires, le cot de gestion
net, le cot du risque crdit et le cot des fons propres.
MN= TR.G - CF.C.M - CG - CR - CF.P

b) Lintrt de lanalyse des carts sur marges :
La constatation des carts sur les marges bancaires permet de raisonner en termes
de rentabilit, ce qui aide le contrleur de gestion de davoir une ide sur la
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performance de sa banque dans une priode donne, et danalyser la profitabilit de
la banque en rapprochant les emplois et les ressources de la banque.
Dans le mme sens, la dcomposition de la marge bancaire en deux sous-marges joue
un rle considrable dans le suivi microscopique de la formation de la marge
bancaire, afin de dceler les causes de faiblesses et qui doivent tre cibles pour
corriger le tir.
La hausse de la concurrence et la diversification des activits bancaires ont pes
sensiblement sur l'volution de la structure des rsultats, qui a t marque au cours
de ces dernires annes par la baisse des marges d'intermdiation et la croissance
relative des produits nets hors intermdiation. En effet, la monte des pressions
concurrentielles ont tir les marges la baisse, ce qui rend un suivi rigoureux et
analyse succincte des marges bancaire indispensable pour amliorer la comptitivit
de la banque.
6. Analyse de lcart sur activit : les emplois

Les emplois sont analyss de manire dtaille en se basant sur la dcomposition
telle quelle est fournie par le plan des comptes. Au sens du PCEC, les emplois de la
banque qui font lobjet danalyse correspondent :
Crances des tablissements de crdit : qui correspondent aux oprations de
prts vue ou terme ralises avec les autres tablissements de crdit
notamment celles effectues dans le cadre du march montaire.
Crances sur la clientle : c'est--dire les crdits la clientle en y ajoutant les
intrts courus recevoir et en y retranchant les provisions pour crances en
souffrance. Ces crdits sont ventils comme suit :
-
Les crdits de trsorerie et la consommation ;
Les crdits lquipement ;
Les crdits immobiliers ;
Les autres crdits ;
Emplois en portefeuille titres qui se ventilent ainsi :

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-
Les titres de transaction et de placement ;
Les titres dinvestissement ;
Les titres de participation et emplois assimils.
Aussi, en raison de leur pertinence et leur impact direct sur la rentabilit de la

banque, les emplois de celle-ci en engagements par signature donns, qui font
galement lobjet danalyse correspondant aux :
-
Engagements de financement donns en faveur dtablissements de

crdits et de la clientle (acceptations donnes, Crdoc contre
acceptations) ;
Engagements de garanties en faveur dtablissements de crdits et

de la clientle (avals, lettre de garantie, cautions) ;
Engagements par signature en souffrance.
Lanalyse des carts dur emplois, peut tre mene sous deux angles :
a) Aspect : Evolution dans le temps :
Dsignation
Prv
Mn
Dn-1
Mn-1
Variation en additionnel
et taux
Prv/
MN/
Mn/
Mn
DN-1
Mn-1
Crances sur les E.C

Crances sur la clientle
Trsorerie
Equipement
Immobiliers
Crances subordonnes
Portefeuille titres
Total emplois
Engagements par
signature
Avec : Pv : Prvisions ; M : le mois analys ; Dn-1 : le mois de dcembre.
n : lexercice sous revue ; n-1 : lexercice coul.
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Lanalyse des emplois de la Banque dans le temps est mene de faon dtaille en
justifiant chaque niveau et par nature demplois les origines des taux dvolution.
Ce volet de lanalyse ne peut cependant tre ralis sans la collaboration de la
fonction engagement qui, seule, matrise les diffrents rouages de la politique de
distribution des crdits.
Lanalyse des emplois ne doit en aucun cas ignorer le volet des engagements par
signature consentis la clientle (ordinaire ou financire). En effet, ceux-ci
constituent une vritable source de gnration de profit et donc de cration de
richesses pour la banque et ce travers les commissions quils peuvent entraner.
Dans le mme sens, les crances sur les clients et les engagements par signature
constituent de vritables instruments de rentabilit, la seule condition quils soient
grs avec un maximum de vigilance et de transparence (bonne qualit dtude de
dossiers de crdits, suivi et contrle rigoureux au fur et mesure des dblocages,
prise de garantie suffisante, valuation relle des risques inhrents ces
oprations).
Ltude de lvolution des crdits lconomie est ncessairement accompagne par
le calcul du coefficient demploi qui correspond au rapport entre le total desdits
crdits et le total des ressources de la banque.
b) Aspect : analyse en termes de structure et par secteur dactivit
Secteurs dactivit
Services et commerce
Activits industrielles
Socits de financement
Agriculture et pche
Divers
Total
Prvision
Ralisation
Taux de structure
100%
Notons que cette prsentation des secteurs dactivit nest que symbolique, la
banque peut dtailler autant que possible ces secteurs.
Lintrt de ltude de cet aspect est de permettre la banque de suivre ses crdits
en fonction des secteurs jugs prioritaires pour lconomie marocaine et didentifier
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en consquence son taux de participation lchelon macroconomique au
financement de linvestissement.
Lanalyse des carts sur activit dintermdiation, et le suivi de son volution dans le
temps sont tenus de formuler un certain nombre de recommandations permettant
la banque de remdier aux insuffisances constates et mettre ainsi en place des
instruments de correction de la tendance contre performante.
7. Lanalyse du PNB et des Rsultats :

a) Lanalyse du Produit Net Bancaire (PNB) :
Le produit net bancaire (PNB) est en quelque sorte la valeur ajoute des
tablissements de crdit. En tant que tel, il se positionne comme la premire marge
en importance pour les banques. Il en est le reflet de leurs politiques commerciales et
de dveloppement. Do, un intrt tout particulier est accord cette marge.
PNB = produits dexploitation bancaire charges dexploitation bancaire.
Produit dexploitation bancaire = produits clients + produits de trsorerie
et placements + autres produits bancaires (commissions perues, produits
de PTF titres).
Charges dexploitation bancaire = charges clientles + charges de
La structure
du PNB de
commerciale
se prsente
comme
suit :
trsorerie
+ toute
autresbanque
charges
dexploitation
bancaires
(contributions,
Marge de trsorerie et de placement ;
commissions
Marge
clientleverses).
;
Commissions.
Les objectifs en termes de marges, conditionnent le PNB bancaire, ce sui souligne
linterdpendance des composantes du rsultat bancaire dans latteinte de la
rentabilit et le pilotage de la performance.
Lanalyse du PNB bancaire peut tre mene laide des facteurs explicatifs de la
rentabilit, apparaissant en premier lieu au niveau du PNB et sont apprcies par les
effets suivants :
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Effet prix (ou effet taux dintrt) : mesure limpact de la variation des taux
moyens (dbiteurs ou crditeurs) sur le PNB.
(Taux (n) Taux (n-1)) x Volume (n)

Effet encours (ou effet volume) : mesure limpact de la variation du volume
dactivit sur le PNB.
(Volume (n) Volume (n-1)) x Taux (n)

Effet de structure : mesure limpact dune variation dans la structure de
lactivit de la banque (ressources non rmunres vers les ressources
rmunres ou encore, les crdits court terme vers les crdits moyen et
long terme), sur le PNB.
(Structure (n) Structure (n-1) x Volume (n+1) x Taux (n)
b) Lanalyse des rsultats :

Lanalyse des rsultats se situe dans un enchanement logique aprs lanalyse des
marges et du PNB, ce qui correspond en ralit une synthse danalyse permettant
de tirer des conclusions globales.
Le rsultat dexploitation (R.E) = E.B.E dotations aux provisions dotations
aux amortissements.
Il permet de mesurer la rentabilit de lexploitation courante de la banque.
Pour cela, il y a lieu doprer un comparatif dans le temps (volution du R.E)
et dans lespace (par rapport aux BPR comparables), pour mesurer la
tendance, et prendre des dcisions opportuns pour amliorer la performance
de la banque.
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Le rsultat net de lexercice = R.E + produits exceptionnels et / ou sur exercices
antrieurs charges exceptionnels et / sur exercices antrieurs.
Le rsultat net de lexercice se trouve affect positivement par :
-
Les reprises de provisions devenues disponibles ;
Les produits exceptionnels et / ou produits sur exercices antrieurs qui

demeurent fort alatoires.
Le rsultat net peut tre impact ngativement par :

-
Les pertes exceptionnelles et / ou sur exercices antrieurs (abandon

dagio et de crances, crances irrcouvrables).
Les ponctions des dotations aux provisions hors exploitation

(dprciations de titres lies la qualit du portefeuille titres de
participation de la BPR, construction de logement au personnel et
fonds de garantie du groupe qui restent rgis par des textes
spcifiques).
8. La mise en uvre des actions correctives :
Aprs avoir identifi les causes des carts, le responsable de contrle de gestion va
devoir expliquer aux comits de gestion et de performance comment il va corriger et
quelles sont les actions quil va entreprendre par rapport au budget.
Ces rflexions sont gnralement conduites au cours de runions systmatiques
dexamen des comptes priodiques. Il est bon de signaler en outre, que lors de ces
runions ncessaires le temps doit tre allou essentiellement la projection sur
lavenir plus qu lexamen du pass.
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a) Trouver la cause de lcart :
Cest une tape cruciale dans le processus de contrle budgtaire, permettant la
dcouverte des causes des dviations de la trajectoire stratgique. Connatre la ou les
causes permet de mettre en place des plans daction efficaces.
Si les ralisations ne correspondent pas au PAC (plan daction commerciale), ce qui
signifie lexistence dun cart entre objectif et ralisations, ce qui ncessite la mise en
uvre dun recadrage pour assurer un atterrissage des rsultats plus performant.
Si latterrissage ne correspond pas lobjectif arrt, donc soit il y a un
dysfonctionnement dans le PAC, soit les conditions de lenvironnement ne
permettent pas latteinte de lobjectif dj fix. Mais, si le responsable narrive pas
dceler la cause de lcart dgag, ce qui signifie donc que cest lui-mme la cause du
problme parce quil ne matrise pas sa situation.
b) Mettre en place un plan daction :

Un plan daction est un budget ou un projet de taille rduite qui sadresse une
personne ou un groupe de personnes. Qui fait quoi et pour quand?
Il doit comprendre :
un objectif atteindre;
un pilote (le responsable);
un dlai clairement fix;
un montant de ressources (ventuellement).
Un objectif atteindre : Sur quels leviers daction agir pour revenir aux
prvisions? Si lcart est de la responsabilit dune personne ou dun centre, il
devrait suffire de revenir aux pratiques habituelles. Si la drive provient dun
changement de lenvironnement, les mesures classiques, habituelles, prvues
au budget ne fonctionnent pas ou plus correctement. Il faut alors inventer
autre chose. Trois possibilits soffrent :
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-
la personne trouve seule la ou les solutions;
elle fait participer son quipe la rsolution du problme ;
elle contacte sa hirarchie pour lui soumettre son projet, qui pourra
tre amend cette occasion.
Le pilote (le responsable) : est la personne la plus apte rsoudre le problme.

Cest la plus comptente et la moins occupe! Vaste problme de
management. Le pilote et le dlai sont clairement identifis dans un plan
daction. Dans un budget ils peuvent tre sous-entendus parce quon sadresse
un responsable de centre pour une dure dun an.
Le dlai de ralisation : Il comprend : un temps de collecte des informations
complmentaires pour tablir les causes du dysfonctionnement, un temps de
prise de dcision et de validation le plus bref possible, et la mise en uvre du
plan daction proprement dit.
loccasion de la mise en oeuvre de plans daction, de nouveaux objectifs et
indicateurs temporaires peuvent apparatre. La dure peut tre dune semaine, un
mois, deux mois. Un plan daction, cest du sur mesure et du court terme.
Section 2 : vers un contrle budgtaire proactif

Le contrle proactif est bas sur lide de la prvention .Il faut essayer danticiper
suffisamment lavance les problmes ou vnements qui font, qu dfaut dune
action immdiate, dautres difficults apparatront court terme ou moyen terme.
Le contrle proactif vient complter le contrle ractif bas sur la notion de feedback.
Les principales caractristiques du contrle proactif (feed-forward control) sont les
suivantes :
Il sagit dun contrle ex-ante, anticip (et non pas dun contrle ex-post
faisant intervenir la notion de feed-back).
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Un tel contrle implique un flux dinformation prvisionnelle trs important
alors que le contrle ex-post suppose surtout un flux dinformation passes et
en cours de ralisation.
Le contrle proactif doit agir avant que, des diffrences importantes
napparaissent avec les prvisions et les ralisations.
Le contrle proactif doit fonctionner de faon continue (contrle en temps
rel) et ce, quelque soient les modifications constates au niveau du contrle
ractif.
3. Pralables dun contrle budgtaire proactif :

a) Le Budget base zro (B.BZ) :
Cest une technique budgtaire qui a pour but la rduction des frais gnraux et une
rallocation des ressources plus rationnelle. La base Zro signifie que lon ne tient
compte daucun lment du pass de lentreprise, il sagit juste de prvoir les charges
venir et de les rapprocher aux centres de dcision auxquelles elles se rapportent.
Cette mthode sapplique dans des secteurs forts consommateurs de frais gnraux
(Ex : administration, institutions financires).
Le BBZ se veut de distinguer activit et rsultat car les activits ne sont justifies que
par les rsultats quelles visent atteindre.
Une analyse BBZ se renouvelle tous les 3 5 ans et peut toucher toute lentreprise ou
uniquement un dpartement de celle-ci.
Ainsi, la mise en place dun budget base zro (B.B.Z) doit rpondre aux tapes
suivantes :
En premier lieu, lentreprise est dcoupe en activits et lon dtermine pour
chacune delle, les missions principales et secondaires.
Ensuite, il convient dlaborer des budgets autour de plusieurs alternatives

correspondantes aux diffrentes solutions de rglement dune contrainte
ENCG-Fs
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dactivit (ces contraintes sont fonctions du march et de la stratgie de
lentreprise). On se retrouve alors avec plusieurs propositions budgtaires
alternatives subdivisables chacune en 3 propositions complmentaires
(position de base = minimum requis, position actuelle, position amliore).
Enfin, les centres de dcisions sont mis en concurrence et un classement est
tabli selon la ligne hirarchique ; lallocation en ressources humaines et
financires sera alors tablie et justifie par la direction gnrale.
b) Le budget flexible :
Il est le rsultat de la rvision du budget global de la banque. Lapproche de son
laboration est plus aise dans la mesure o le problme du choix de lunit dactivit
est simplifi par rapport lapproche analytique.
Il sagit en ralit de simuler a posteriori le fonctionnement normal dune entreprise

ou dune partie de lentreprise : dpartement, service ou atelier sur la base de son
activit relle .
Le budget flexible peut tre considr comme un budget reconstruit :

sur la base de lactivit relle,
en conservant les normes techniques et les standards comme moyen de
chiffrage.
Lutilisation de cette technique suppose la parfaite connaissance de la variation des

cots en fonction du volume dactivit ainsi que la distinction entre les cots fixes et
les cots variables. En effet :
les cots variables voluent en fonction du niveau dactivit,
les cots fixes demeurent constants lintrieur dun champ de pertinence.
Cette distinction en cot fixes et cots variable peut tre schmatise comme suit :
ENCG-Fs
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Dans ce cas, le modle qui sera retenu est celui du direct-costing encore appel
analyse cots-volume-profit. En effet, le budget des frais variables est un budget
global, une seule unit de mesure tant pour connatre le chiffre daffaire.
4. Choix des indicateurs de performance bancaire :
Les indicateurs prsents dans ce paragraphe ont t regroups en quatre catgories

principales : activit, rentabilit, risque, et gestion financire. Bien entendu, dautres
aspects peuvent aussi clairer sur la performance des banques et, mme pour
chacune des catgories cites, il existe bien dautres mesures de performance.
Cependant, ce travail na pas pour vocation dtre complet et dtaill, il prsente

seulement les indicateurs les plus pertinents qui, pris ensemble, donnent une vue
densemble raisonnable sur la performance, le niveau de risque et la situation
financire dune Banque Populaire Rgionale.
Les dirigeants de la banque mesurent ces indicateurs pour dterminer:

La performance financire globale des succursales;
Identifier les succursales performantes;
Identifier les pratiques gagnantes;
ENCG-Fs
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Identifier les succursales dficientes ;
Identifier les pratiques perdantes ;
Apporter des mesures correctives;
Fixer les jalons ou objectifs financiers atteindre;
a) Indicateurs dactivit (emplois) :

Lactivit bancaire est le premier levier dont il faut miser afin datteindre la
performance. Ce levier, de part son aspect global et gnral, il savre indispensable
pour tirer des bases danalyses pour le pilotage de la banque.
Dans cette perspective, nous avons dcid dvaluer lactivit bancaire sous la loupe
de quatre indicateurs essentiels :
Nombre de clients : cet indicateur donne une vision globale sur la part de
march, et le taux de pntration du march par la banque. Il regroupe
lensemble des clients faisant recours lactivit dintermdiation bancaire
que se soit pour le dpt, pour la gestion du portefeuille, lobtention des
crdits, gestion de trsorerie
Dpt de la clientle (D.Clt) : est lensemble des dpts de la clientle chez la

banque toutes catgories confondues.
D.Clt = (Dpts rmunrs + Dpts non rmunrs)
Le coefficient demploi : il correspond au rapport entre le total des crdits et le
total des ressources de la banque. Ce coefficient renseigne la banque sur le
degr de transformation des ressources collectes.
Coeff. Demploi = Total crdits / Total ressources
Le produit Net Bancaire (PNB) : Le produit net bancaire (PNB) est un indicateur
qui rend compte de lensemble des activits de la banque (dans ses diffrentes
ENCG-Fs
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fonctions, dintermdiation, de march, etc.) et dtermine sa marge brute. Le
PNB sobtient donc en soustrayant la somme des produits dexploitation la
somme des charges dexploitation.
PNB = produits dexploitation bancaire charges dexploitation
bancaire
b) Les indicateurs de rentabilit :
Les indicateurs de rentabilit telle que la rentabilit sur fonds propres et la rentabilit
sur actifs refltent la performance de lensemble des domaines de linstitution. Si la
qualit du portefeuille ou lefficacit des oprations est faible, cela sera reflt dans
la rentabilit. La rentabilit bancaire peut tre mesure par les indicateurs suivants :
Rentabilit des fonds propres : La Rentabilit des Fonds Propres se calcule en
divisant le rsultat net (aprs impt et exclu de tout don) par les fonds propres
moyens de la priode. La Rentabilit sur Fonds Propres (ROE) indique la
rentabilit de linstitution. Ce ratio est particulirement important pour les
entits prives ayant des actionnaires recherchant le profit. Pour ces
investisseurs, ce ratio est dune importance primordiale, puisquil mesure le
retour sur leur investissement effectu dans linstitution.
Rsultat Net / fonds propres moyens
Rentabilit des actifs : La Rentabilit des Actifs se calcule en divisant le rsultat
net (aprs impt et exclu de tout don) par les actifs moyens de la priode. La
Rentabilit des Actifs (ROA) est une mesure gnrale de rentabilit qui reflte
aussi bien la marge de profit que lefficacit de linstitution. Plus simplement,
elle mesure la faon dont linstitution utilise ses actifs.
Rsultat Net / Actifs Moyens
Rentabilit client : Lidentification de la rentabilit client est une dimension de
plus en plus demande au contrle de gestion. Elle ncessite la mise au point
ENCG-Fs
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de procdures de traitement complexe ainsi que dimportantes capacits
informatiques. Pour ce faire, il est souhaitable de constituer une quipe
conjointe contrleurs de gestion/ informaticiens. Un certain nombre dautres
pralables techniques sont ncessaires la mise en place du traitement de la
rentabilit client. Le systme informatique en place doit en effet assurer une
identification des clients et des transactions de faon efficace et complte.
Rentabilit client = Marges sur ressources
+ Marges tires partir des crdits la
relation
+ Marges sur commissions
= PNB client
- Frais de gestion
= Rentabilit Client.
c) Les indicateurs de risque :

La source de risque la plus importante pour une institution financire rside dans son
portefeuille de crdits. Pour cette raison il parat indispensable dintgrer un certain
nombre dindicateurs de risque qui reprsente la double face de la rentabilit.
Le ratio du portefeuille risque : Le Portefeuille Risque (PaR) se calcule en
divisant lencours de tous les crdits prsentant des arrirs de paiement
excdant 30 jours, plus lencours des crdits rchelonns (restructurs), par
lencours total du portefeuille de crdits arrt une date. Vu que ce ratio est
souvent utilis pour mesurer les crdits affects par des arrirs de paiement
de plus de 60, 90, 120 voire 180 jours, le nombre de jours doit alors tre
clairement mentionn (par exemple PaR30). Ce ratio reprsente la mesure de
qualit du portefeuille la plus largement accepte. Il montre la partie du
portefeuille de crdit contamine par les impays et prsentant donc un
ENCG-Fs
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risque de ne pas tre rembours. Plus la dure du retard de paiement est
grande, moins le prt a de chances dtre rembours.
(Encours des Crdits ayant des Impays excdant 30 jours + Encours
des Crdits Rchelonns) / Encours Total du Portefeuille Brut de
Crdits
Ratio dotations aux provisions : Le ratio de Dotation aux Provisions se calcule
en divisant les dotations aux provisions pour crances douteuses effectues
sur la priode ( ne pas confondre avec la Rserve pour crances douteuses,
qui est inscrite au bilan) par lencours moyen du portefeuille brut. Cette
mesure donne une indication sur les provisions effectues par la banque pour
anticiper les futures pertes sur prts.
Dotation aux Provisions pour Crances Douteuses /
Encours Moyen du Portefeuille Brut de Crdits
Ratio de couverture de risque : Le ratio de Couverture de Risque se calcule en
divisant les rserves pour crances douteuses par lencours des crdits
prsentant des chances impayes de plus de 30 jours ajout lencours des
crdits rchelonns. Cette mesure montre le pourcentage du Portefeuille
Risque qui est couvert par les rserves pour crances douteuses. Il donne une
indication sur la manire dont est prpare une banque pour affronter le pire
scnario.
Rserves pour Crances Douteuses / (Encours des Crdits ayant des
Impays excdant 30 jours + Encours des Crdits Rchelonns)
d) Les indicateurs de gestion financire :
La Gestion Financire semploie garantir un niveau de liquidits suffisant afin de
couvrir les obligations dune banque en termes de dcaissement des crdits ses
emprunteurs et de remboursement des emprunts ses cranciers. Mme si la
ENCG-Fs
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gestion financire est une fonction de back-office, les dcisions dans ce domaine
peuvent directement influer le rsultat financier de la banque.
Ratio de charges de financement : Le ratio de Charges de Financement se

calcule en divisant les intrts et les commissions pays sur les fonds
emprunts par lencours moyen du portefeuille brut de crdits. Ce ratio
mesure le total des intrts pays par la banque pour financer son portefeuille
de crdits. La diffrence entre le rendement du Portefeuille (revenus gnrs
par le portefeuille) et le ratio Charges de Financement (charges financires
encourues par la banque pour se financer) constitue la marge dintrts nette.
Charges d'Intrts et de Commissions /
Encours Moyen du Portefeuille Brut de Crdits
Ratio de cot financier des ressources : Le ratio de Cots des Ressources
Financires sobtient en divisant les intrts et les commissions pays sur les
ressources financires par la valeur moyenne des ressources financires. Le
dnominateur inclut toutes les ressources financires de linstitution y compris
les dpts dpargne, les dettes commerciales contractes, les fonds subsidis
ainsi que le quasi-capital. Comme son nom lindique, ce ratio mesure le cot
moyen des fonds emprunts par linstitution. En comparant les banques, ce
ratio montre si linstitution a pu accder des fonds bon march tels les
dpts dpargne.
Charges d'Intrts et de Commissions /
Valeur Moyenne des Ressources Financires
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Section 3 : vers une meilleure efficacit du systme dinformation
du contrle de gestion
Cette section est consacre aux liens entre les systmes dinformation et le contrle
de gestion.
Une des missions fondamentales du contrle de gestion est en effet dalimenter les
managers en informations pertinentes pour leur prise de dcision. Cette mission sest
concrtise dans un premier temps dans la mise en place de systmes de contrle
financiers jouant le rle dinterface entre les oprationnels, responsables de la
conduite des tches courantes dans lentreprise et les dcideurs, initiateurs de la
stratgie.
Mais aujourdhui lenvironnement de lentreprise, la conception du management et

les technologies ont chang et dessinent un nouveau cadre la conduite du contrle
de gestion ainsi qu la dfinition des systmes dinformation.
3. Impact des NTIC dans le systme dinformation du contrleur de gestion :
Larrive des NTIC a permis une vritable rvolution dans le systme de pilotage de
lentreprise, cette rvolution se traduit au niveau de 4 axes importants :
Le processus dagrgation des donnes : disposer dune information fiable,

actualise pour piloter lentreprise.
Le partage des donnes et de linformation : favoriser les changes et la
capitalisation (exprience, historique).
La communication dinformation (tableaux de bord, courbes, commentaires)
: mise disposition de chacun dune information frache, immdiate et large.
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Diffusion de linformation et la formation : assurer un bon niveau de
connaissance des diffrents acteurs du contrle de gestion.
Le tableau ci-aprs rsume les briques essentielles du systme de pilotage :
Fonctions
Architecture
Informatique
NTIC
Datawarehouse
Impact sur la fonction C.G

-Outil dalimentation pour la
production des tableaux de bord et de
simulations.
-Mise disposition dun rfrentiel
commun des objets manipuls dans le
systme dinformation.
Filtrer linformation
Agents Intelligents -Mise en place dalertes : trier
Pertinente
Datamining
linformation ; et prise de dcision.
-Recherche dinformations
pertinentes sur la base dune
approche de type intelligence
artificielle.
Communication/suivi Workflow/Groupware -Suivi et respect des procdures.
des dcisions
-Traabilit des processus,
identification des responsabilits.
-Communication rapide des
informations pour favoriser le travail
de groupe.
En partant des quatre axes dfinis plus haut, on ne peut sempcher de constater que
les NTIC ont galement un rle essentiel dans le systme dinformation du contrleur
de gestion, en effet les NTIC permettent de :
Mieux matriser les informations pour aider la prise de dcision plus vite.
Rduire les phases de production sans valeur ajoute pour augmenter le
temps danalyse.
Partager plus facilement les informations entre les acteurs pour mettre en
uvre un management collectif et collgial.
ENCG-Fs
Page 85

4. Les systmes dinformation stratgiques :
Il sagit de traiter des donnes valides et rendues intelligibles pour leurs
destinataires :
Le Datawarehouse : il permet dalimenter le systme dinformation afin de

produire des tableaux de bord et dtablir des simulations. Le Datawarehouse
permet de moderniser plus rapidement et rationnellement le systme de
gestion de la banque, il propose des rsultats rapides en temps rel ,
permettant la banque de connatre tout moment les informations
fondamentales afin de prendre des dcisions permettant de satisfaire ses
clients , cette facilit de circulation de linformation permet dlaborer des
outils puissants de gestion et danalyse .Le systme permet alors une aide la
prise de dcision.
ENCG-Fs
Page 86

Les Datamarts : se sont des sous ensembles du Datawarehouse prcdemment
tabli contenant les donnes et informations de la banque, spcialises par
mtier, et conservant un lien avec le Datawarehouse global et son dictionnaire
de mta donns. Gnralement, compte tenu des difficults rencontres dans
la mise en place dun Datawarehouse complet, les entreprises se limitent dans
un 1er temps la construction de Datamarts bien cerns.
Les OLAPs : Les OLAPs ou hypercubes correspondent une organisation
multidimensionnelle des informations issues du Datawarehouse. Pour dfinir
un OLAP il faut prendre en considration les rgles suivantes :
-
Vues multidimensionnelles : le march.
Croisement libre des dimensions : Benchmark des activits des diffrentes

banques.
Accessibilit.
Architecture client/serveur.
Transparence.
Performance daccs.
Souplesse darchivage et ddition.
Le Datamining : Le datamining (ou encore KDD= Knowledge Discovery and

Datamining) est un ensemble de technologies qui concourent lexploitation
intelligente des donnes du Datawarehouse et des Datamarts.
Les Groupwares : Le Groupware permet une plus grande fluidit de

linformation interne et externe, de grer du non-structur et danticiper le
non planifi. Ses objectifs essentiels sont :
-
De rduire les pertes de temps.
Daccrotre la productivit des quipes.
ENCG-Fs
Page 87

-
Et de simuler la crativit collective.
Communication, coordination, dcision, innovation, le Groupware sattaque

une classe de problmes non rsolus par linformatique traditionnelle. Parmi
les produits du march on note : Lotus Notes (Lotus IBM).
Le Workflow : Le workflow est un gestionnaire dactivit configurable il permet

lautomatisation des processus grce une astucieuse srie doutils de
gestion de tches qui interprtent et qui agissent sur les vnements. Le
Workflow englobe une importante liste, notons titre dexemple :
-
Demande Matriel.
Revues de presse.
Gestion des incidents.
Cartes problme.
Description du poste : responsables et collaborateurs.
Evaluation des collaborateurs et des responsables.
Les avantages de ce Workflow sont :

-
La formalisation des procdures de gestion.
Lautomatisation des flux dinformations travers toute lentreprise :

acclration de prises de dcision et des actions.
Conclusion su chapitre :
Linformation ne nat pas pertinente, elle le devient. Observer chances fixes les
rsultats financiers par un contrle budgtaire dat ne fournit plus les moyens
ncessaires pour piloter les quipes et activits en fonction de la vision stratgique
de la banque dans notre contexte actuel, plus concurrentiel que jamais. Il faut des
indicateurs fiables, comparables et pertinents qui formeraient les clignotants phares
de la gestion interne et qui permettraient aux dirigeants cadres de mener la barque
avec plus de scurit, mme plein vent.
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Page 88
Conclusion de la partie :
La deuxime partie de notre travail avait pour objet dapprocher le systme de

contrle budgtaire bancaire par diffrentes mthodes, qui ne prsentent aucune
opposition mais au contraire elles assurent conjointement une complmentarit
organisationnelle au service de la comptitivit de la banque.
Ainsi, une optique de contrle budgtaire base sur lanalyse des carts toit tre
accompagne dun suivi rigoureux et ambitieux des indicateurs de performance
bancaire touchant des dimensions sensibles telles que lactivit, la rentabilit, le
risque, et la gestion financire, tout en mettant en place un systme dinformation
intgr et sophistiqu jouant le rle de plate forme pour la collecte, lorganisation, le
traitement, et la diffusion de linformation ncessaire au contrleur de gestion, lui
permettant une raction et une correction des carts en temps rel afin dassurer un
pilotage efficace de la performance permettant latteinte des objectifs stratgiques
de la banque.
ENCG-Fs
Page 89
CONCLUSION GENERALE :
Le contrleur de gestion apporte aux managers, travers lclairage conomique,

une aide la dcision et des outils de pilotage pour leur permettre datteindre leurs
objectifs .
Dans ce sens le contrle budgtaire parat comme un outil incontournable de

pilotage et damlioration. En effet, lefficacit du contrle budgtaire est trs
importante pour la russite du systme budgtaire. Ainsi, le systme de contrle
budgtaire doit tre conu pour dtecter au moment opportun les dfaillances qui
ncessitent des actions correctives en vue datteindre les objectifs viss.
Faire aboutir un systme de contrle budgtaire, le contrleur de gestion doit

affronter des forces dopposition son action, les unes inhrentes des problmes
de personnalit, les autres, lies sa fonction :
La rsistance au changement.
Les motivations gocentriques quelles soient humaines (la peur de perdre son
travail ou sa position), ou autoritaires (fodalit, refus daccepter le moindre
avis).
Les cultures de type individualiste.
La mfiance ou les arrires penses ( on a dj essay ).
Le manque de disponibilit : conflit long terme/ court terme.
La complexit inutile : le refus du changement parce quil entrane des cots
trop importants versus lapport attendu.
Lexamen qui vient dtre fait concernant la proposition dun contrle budgtaire
proactif ne prtend en aucun cas tre un expos complet.
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Page 90

Encore moins sagit-il de prsenter un catalogue de mthodes, avec en regard, la
recette pour anticiper les vnements et mesurer la performance.
Ce serait videmment bien confortable de disposer dun tel document, mais ce serait
mconnatre la nature vritable dun contrleur de gestion, celui-ci se trouve
chaque fois en prsence dun cas particulier qui rsulte des caractres spcifiques et
du contexte de la socit en loccurrence la Banque Populaire.
Les meilleures pratiques mondiales du contrle budgtaire proactif telles qutablies

par les grands cabinets de conseil se rsument comme suit :
Rationaliser, automatiser et centraliser en liaison avec les autres fonctions
concernes, lenregistrement des transactions comptables.
Intgrer les mesures de performances non financires aux systmes que le
contrle de gestion doit lgitimement sapproprier.
Dvelopper, pour valuer la qualit et le succs du contrle de gestion, des
mesures de performances axes sur les besoins et les attentes des clients.
Crer des outils danalyse ajoutant de la valeur lentreprise : harmonisation
des concepts de gestion construction de modles, simulation dhypothses,
quantification des risques tudes de divers scnarios dinvestissement ou
cration de nouvelles activits (business plan mais aussi et surtout , car cela
conditionne tout le reste , assurer la qualit des donnes quelles relvent
dinformations structure ou non.)
Intgrer les concepts de Valeur Ajoute Economique (EVA) dans les mesures
financires de performances.
Dplacer le rle de surveillance et de contrle vers un rle dvaluation du
risque daffaires, danalyse des processus transversaux et du dploiement de la
stratgie.
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Page 91
Bibliographie
Ouvrages :
Daniel Michel, Andre Sol, le contrle de gestion : organisation, outils et
pratiques, dition DUNOD, 3me dition, 2008.
Henry Bouquin, La matrise des budgets dans lentreprise, EDICEF/AUPELF,
1992.
Jacques MARGERIN, La gestion budgtaire : comment en faire un outil de
management, Ed. SEDIFOR, 1986.
Michel GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise,
Economica, 1987.
Michel ROUACH & Grard NAULLEAU, Le contrle de gestion bancaire et
financier, Ed. Banque Editeur, 1990.
Michel GERVAIS, Contrle de gestion et planification de lentreprise,
Economica, 1987.
Philippe HONORAT, le budget facile pour les managers , dition Eyrolles,
2me dition, 2009.
Article :
Hlne Lning, Vronique Malleret, Jrme Mric, Yvon Pesqueux, ve
Chiapello, Nicolas BERLAND ,21me congres de l'AFC, France (2000) .
Mmoire :
Hajer OUARTATANI, Contrle et gestion budgtaire dans les banques,
Universit Libre de Tunis, Facult des Sciences Economique et de Gestion,
1993.
ENCG-Fs
Page 92
Table des matires

Remerciements.2
Sommaire.3
Introduction gnrale..5
Premire partie : le contrle budgtaire : quelques dveloppements conceptuels.8

Introduction.9
Chapitre 1 : le contrle budgtaire comme outil de contrle de gestion.10
Section I : Gnralits sur le contrle budgtaire.11

5. Dfinitions et concepts12
6. Les conditions defficacit du contrle budgtaire..13
e) Le contrle budgtaire relve de la comptence du C.G.13
f) La continuit du contrle14
g) La rapidit de lobtention des rsultats14
h) La liaison entre comptabilit et contrle budgtaire..15
Section 2 : Pralables au fonctionnement du contrle budgtaire..15

7. Le suivi de la pertinence des rfrences..16
c) La pertinence de lobjectif..18
d) La dtection anticipe des drives19
8. Linformation des responsables.20
c) Lutilit de la redondance22
d) Les mrites de la standardisation.22
9. Le maintien de la cohrence23
ENCG-Fs
Page 93

c) Les mesures techniques..24
d) Les mthodes de coordination..24
Section 3 : linfluence de lenvironnement sur le contrle budgtaire.25

5. Le contrle budgtaire : un outil de gestion dat26
6. Le contrle budgtaire est adapt une conomie peu turbulente..27
c) Le budget, outil dun environnement peu turbulent..27
d) Un lien contrle budgtaire - stratgie environnement..28
Chapitre 2 : processus du contrle budgtaire31
Section 1 : Constatation des carts budgtaires.32

5. Contrle permanent ou priodique ?................................................................32
6. Les principes de base pour lanalyse des carts..33
Section 2 : Principes de calcul des carts.35

7. Analyse des carts sur chiffre daffaires et sur marges.35
d) Analyse des marges.35
e) Ecart sur chiffre daffaires (C.A)..36
f) Analyse de lcart sur rsultat.37
8. analyse des carts sur charges directes37
c) Analyse de lcart sur matires..38
d) Analyse de lcart sur main duvre..39
9. Analyse des carts sur charges indirectes..39
d) Ecart total 40
e) Ecart sur volume..40
f) Ecart Global.40
Section 3 : les diffrentes tapes du contrle budgtaire42

ENCG-Fs
Page 94

7. Le contrle avant laction42
8. Le contrle pendant laction.43
9. Le contrle aprs laction44
Conclusion.45
Deuxime partie : le contrle budgtaire au sein de la B.P.R Fs-Taza : un systme de

pilotage au service de lefficacit..46
Introduction.47
Chapitre 1 : prsentation et structure de la BPR Fs-Taza..48
Section 1 : Crdit Populaire du Maroc : un historique, une ambition.49
5. Un groupe avec une mission claire et des objectifs ambitieux.49
d) Historique du groupe.49
e) Objectifs du groupe.49
f) Vision et Mission du groupe..50
6. Un groupe de valeurs positionn en cap....52
a) Valeurs du groupe52
b) Positionnement du groupe53
Section 2 : Approche organisationnelle de la BPR Fs-Taza54
5. Missions des BPR..54
6. Organisation de la BPR.55
Section 3 : Analyse du service Contrle de Gestion et Pilotage des Performances60
5. Mission du service60
6. Domaines de responsabilit..61
ENCG-Fs
Page 95

Chapitre 2 : le contrle budgtaire bancaire, un systme de pilotage au service de
lefficacit..64
Section 1 : le contrle budgtaire bancaire : une analyse par la mthode des carts.65
9. Analyse de lcart sur marges bancaires..66
c) Structure des marges bancaires.66
d) Lintrt de lanalyse des carts sur marges..66
10. Analyse de lcart sur activit : les emplois67
c) Aspect : Evolution dans le temps..69
d) Aspect : analyse en termes de structure et par secteur dactivit.70
11. Lanalyse du PNB et des Rsultats70
c) Lanalyse du Produit Net Bancaire (PNB).71
d) Lanalyse des rsultats..72
12. La mise en uvre des actions correctives..73
c) Trouver la cause de lcart.73
d) Mettre en place un plan daction..74
Section 2 : vers un contrle budgtaire proactif.75

5. Pralables dun contrle budgtaire proactif ..75
c) Le Budget base zro (B.BZ).76
d) Le budget flexible.77
6. Choix des indicateurs de performance bancaire.78
e)
f)
g)
h)
Indicateurs dactivit (emplois)..79

Les indicateurs de rentabilit..80
Les indicateurs de risque81
Les indicateurs de gestion financire.83
Section 3 : vers une meilleure efficacit du systme dinformation du contrle de

gestion.83
ENCG-Fs
Page 96

5. Impact des NTIC dans le systme dinformation du contrleur de gestion.83
6. Les systmes dinformation stratgiques85
Conclusion.88
Conclusion gnrale89
Bibliographie91
Table des matires..92
Annexes96
ENCG-Fs
Page 97
Annexes
ENCG-Fs
Page 98

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Le contrle budgtaire bancaire

Le contrle budgtaire bancaire

Je tiens remercier dans un premier temps toute l'quipe pdagogique de l'ENCG

Je tiens remercier tout particulirement et tmoigner toute ma

Je tiens remercier galement Mr. Lahcen AOURZ, Chef du Dpartement

Je remercie aussi Mr. Abderrahmane OUAJJANI, Chef du Dpartement

Enfin, Je tiens remercier l'ensemble du personnel de BRANOMA ainsi que toute

Le contrle budgtaire bancaire

Premire partie : le contrle budgtaire : quelques dveloppements conceptuels.8

Chapitre 1 : le contrle budgtaire comme outil de contrle de gestion.10

Section I : Gnralits sur le contrle budgtaire.11

Section 2 : Pralables au fonctionnement du contrle budgtaire..15

Section 3 : linfluence de lenvironnement sur le contrle budgtaire.25

Section 1 : Constatation des carts budgtaires.32

Le contrle budgtaire bancaire

Section 2 : Principes de calcul des carts.35

Section 3 : les diffrentes tapes du contrle budgtaire42

Deuxime partie : le contrle budgtaire au sein de la B.P.R Fs-Taza : un systme de

Section 2 : Approche organisationnelle de la BPR Fs-Taza54

Le contrle budgtaire bancaire

Chapitre 2 : le contrle budgtaire bancaire, un systme de pilotage au service de

Le contrle budgtaire bancaire

Dans ce contexte dincertitude et face un environnement devenant de plus en plus

A ce titre, la gestion budgtaire qui reprsente laboutissement de la dmarche

Le contrle budgtaire bancaire

Lobjet de notre mmoire est dtudier, travers l'exemple de la Banque Populaire

Dans ce cadre, nous nous aiderons beaucoup de lexemple de la Banque Populaire

Le contrle budgtaire bancaire

La mthode analytique : pour analyser des donnes recueillies ;

La mthode descriptive : permettant de dcrire lentreprise faisant lobjet du

La technique documentaire : consiste rcolter des renseignements sur base

La technique dinterview : nous a permis dobtenir les opinions des

Notre premire partie sera consacre la prsentation dun cadre conceptuel

Notre deuxime partie, sera consacre dans son premier chapitre la

Le contrle budgtaire bancaire

Le contrle budgtaire bancaire

Lefficacit du contrle budgtaire dpend, en partie, de la capacit des entreprises

Dans cette perspective, la premire partie de ce travail portera dans un premier

Le contrle budgtaire bancaire

Daprs J. MELESE1 Piloter un engin, cest choisir un objectif, dfinir la meilleure

Ds lors, lobjectif de ce premier chapitre sera nettement un essaie de situation de

la clarification des concepts concernant le contrle

J. MELESE, la gestion par les systmes , Editions Hommes et Techniques.

Le contrle budgtaire bancaire

Section I : Gnralits sur le contrle budgtaire

comporte une phase d'indentification des causes d'carts ;

est la base d'actions correctives ;

est mise en uvre au niveau de chaque centre de responsabilit.

Dfinition 1 : le contrle budgtaire est en effet une procdure permettant de

Le contrle budgtaire bancaire

Calcul des carts

actions correctives internes

Travail mensuel, quelquefois journalier

Le contrle budgtaire bancaire

4. Les conditions defficacit du contrle budgtaire :

Un certain nombre de principes sont ncessaires la mise en place du contrle

a) Le contrle budgtaire relve de la comptence du contrleur de gestion :

Le contrle budgtaire bancaire

c) La rapidit de lobtention des rsultats :

Le contrle budgtaire bancaire

d) La liaison entre comptabilit et contrle budgtaire :

Section 2 : Pralables au fonctionnement du contrle budgtaire

Le contrle budgtaire bancaire