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UTILIZACIN DEL
TABLERO DE COMANDO
EN UNA EMPRESA COMERCIAL
Vanina Iglesias
N Registro: 171.920
1 Cuatrimestre 2001
Profesor: Dr. Carlos Luis Garcia Casella
INDICE
1. Introduccin
2. Los problemas de la informacin para la toma de decisiones
3. Los nuevos Indicadores
4. Algunas limitaciones del anlisis en base a indicadores
5. Indicadores Causa-Efecto
6. Las cuatro perspectivas
6.1 La perspectiva financiera
6.2 La perspectiva del cliente
6.3 La perspectiva del proceso interno
6.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
7. La eleccin de la unidad apropiada
8. Quienes participan en el trabajo de la confeccin de un Cuadro de Mando?
9. Aplicacin Prctica
9.1 Los diez pasos para el armado del Tablero de Comando
9.2 Los indicadores financieros
10. Algunas Conclusiones
11. Estados Contables versus Tablero de Comando?
12. Conclusiones
Bibliografa
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1. Introduccin
Hoy ms que nunca, el xito de la gestin en la empresa depende en gran medida del
acceso a la informacin clave en el momento oportuno, para tomar decisiones.
La informacin incompleta, fuera de trmino, voluminosa, poco relevante y con
criterios inconsistentes de elaboracin que reciben a diario los directivos de las
empresas, acta a contramano de los nuevos parmetros competitivos.
La nueva dinmica de los negocios nos plantea la necesidad de tener en cuenta mucha
ms informacin (indicadores) que la que se necesitaba hace pocos aos atrs.
Por lo tanto, la clave en cualquier actividad es saber cal es la informacin til, en
medio de un mar de datos innecesarios. El desafo es cmo detectar cales son los
indicadores importantes y cmo obtenerlos.
El contador, dados sus conocimientos de la empresa y de la situacin econmica
general, es una persona idnea para definir qu informacin es la que debe llegar a los
directivos a fin de que stos puedan evaluar la situacin de la empresa y de esa forma
tomar las decisiones correctas, en el momento correcto.
El Tablero de Comando es una herramienta que permite integrar, clasificar y seleccionar
informacin clave para la toma de decisiones, con datos que provienen de los distintos
sistemas y sectores de la empresa, adems de los datos de fuentes externas.
El tablero de comando marca el rumbo y brinda informacin que permite pilotear la
empresa en la direccin correcta, detectando en forma inmediata cualquier anomala
interna o externa.
A travs de una adecuada arquitectura del mismo se pueden obtener indicadores e
informes que permitan monitorear el desempeo de toda la empresa y de cada una de
sus reas. Y adems relacionar los resultados propios con datos del mercado y de la
competencia.
Para Robert Kaplan y David Norton 1 el Tablero de Comando pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta
manera, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales relacionados con
los objetivos ms significativos.
Kaplan R. y Norton D., Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Publicado en Espaa, 1997.
Goran Olve Nils, Roy Jan y Wetter Magnus; El cuadro de Mando Integral; Gestin 2000; Publicado 2000.
Algunas veces, es precisamente este tipo de juicio el que pone de manifiesto los puntos
dbiles de la empresa. El analista no debe dejarse anestesiar por aquellas razones
financieras que parezcan ajustarse a la normalidad.
Por lo tanto, las razones financieras son herramientas extremadamente tiles. Sin
embargo, tal como sucede con otros mtodos deben usarse con juicio y cautela, no de
una manera mecnica e inflexible. El analista de razones financieras es un til
componente de un proceso de investigacin. Sin embargo, las razones financieras por s
mismas no proporcionan respuestas completas para las preguntas sobre el desempeo de
una empresa. De manera creciente, se ha reconocido que las razones financieras de una
empresa deben relacionarse con las tendencias observadas en los factores estratgicos y
econmicos que afectarn a la empresa a lo largo del tiempo.
Kaplan R. y Norton D., Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Publicado en Espaa, 1997.
TIR
Fidelidad del
Cliente
Entrega puntual
de los pedidos
Calidad del
proceso
Ciclo temporal
del proceso
Habilidades de
los empleados
Figura 1. Inductores de Resultados. Ejemplo extrado de: Kaplan R. y Norton D., Cuadro de Mando
Integral, Editorial Gestin 2000, Publicado en Espaa, 1997
Ahora ya podemos ver cmo toda una cadena de relaciones de causa y efecto puede
establecerse como un vector vertical a travs del Tablero de Comando.
De una forma similar, el trabajo reciente en la cadena de beneficio del servicio ha
puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfaccin de los clientes, la fidelidad
de los clientes, la cuota de mercado y, finalmente, la actuacin financiera.
As pues, un Tablero de Comando adecuadamente construido debe contar la historia de
la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explcita la
secuencia de hiptesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los
resultados y los inductores de la actuacin de esos resultados. Cada una de las medidas
seleccionadas para un Tablero de Comando debe ser un elemento en una cadena de
relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de
negocio de la organizacin.
Perspectiva Financiera
Perspectiva
del cliente
Objetivos
y
Estrategia
Perspectiva del
proceso interno
Perspectiva de aprendizaje
y de crecimiento
Figura 2. Las cuatro perspectivas que conforman el Tablero de Comando. Presentado en Using the Balanced
Scorecard as a Strategic Management System (Usando el Tablero de Comando como un sistema estratgico de
management), por Kaplan R. y Norton D. en Estados Unidos, Enero y Febrero 1996, p. 77.
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No existe ningn teorema matemtico que diga que las cuatro perspectivas son a la vez
necesarias y suficientes. Dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia
de la unidad de negocio, pueden necesitarse una o ms perspectivas adicionales.
Las cuatro perspectivas del Tablero de Comando permiten un equilibrio entre los
objetivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de
actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas, ms duras, y las ms suaves
y subjetivas. Aunque la multiplicidad de indicadores en un Tablero de Comando
aparentemente puede confundir, los Cuadros de Mando construidos adecuadamente
contienen unidad de propsito, ya que todas las medidas estn dirigidas hacia la
consecucin de una estrategia integrada.
6.1 La perspectiva financiera
El Tablero de Comando retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores
financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas, fcilmente
mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuacin financiera
indican si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn
contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran
a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotacin,
los rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido
econmico.
Desde la perspectiva financiera hay tres temas que son claves para medir la estrategia de
una empresa:
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Los propietarios pueden tener expectativas ms concretas que las habituales de obtener
mximos rendimientos, y en algunos casos, pueden tener demandas especficas
relacionadas con efectos ambientales o sociales. Al considerar una empresa dentro de un
grupo corporativo, la empresa madre tambin puede incluir otra meta estratgica dentro
de la perspectiva financiera, como ser la expansin en un mercado concreto.
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Participacin de mercado
Retencin de clientes
Adquisicin de clientes
Satisfaccin de clientes
Rentabilidad de clientes
Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, (Competencia Superior:
Creando y manteniendo una performance superior) p. 36, Publicado en USA, 1985.
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9. Aplicacin prctica
Este primer paso consiste en establecer los cimientos sobre las caractersticas y
requisitos del sector donde se desenvuelve la empresa y en llegar a una definicin clara
de su posicin actual. Dado que se debe intentar alcanzar un acuerdo sobre la forma en
que evolucionar el sector en el futuro, tambin se estar construyendo una plataforma
valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboracin de la visin y las futuras
estrategias de la empresa. Una forma adecuada para hacer este trabajo es mediante
entrevistas individuales, principalmente con los mximos directivos y los lderes de
opinin ms influyentes de la empresa. En las entrevistas, las cuales deben ser
efectuadas por consultores ajenos a la empresa, es importante intentar alcanzar una
visin de la empresa y sus caractersticas desde todos los ngulos posibles.
Kaplan R. y Norton D., Cuadro de Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Publicado en Espaa, 1997.
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Participantes
Potenciales
Poder de
negociacin de los
proveedores
Competidores
del Sector
Poder de
negociacin de los
compradores
Amenaza de los
productos
sustitutos
Figura 3: Fuerzas Competitivas. Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, (Competencia Superior: Creando y manteniendo una performance superior) p. 36, Publicado en USA,
1985.
La idea principal sera llegar a establecer las cinco fuerzas competitivas que establece
Michael Porter6 en su modelo, en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada
por las fuerzas estructurales de su sector particular. Esta visin sirve para ubicar a la
empresa en el sector donde se optimice su competitividad.
Otro punto a resaltar es inculcar la importancia de crear condiciones que favorezcan el
desarrollo de las ideas en una empresa. Estas ideas servirn de gua a las acciones y
decisiones concretas de cada da; esta es la forma que la empresa adquiera el dinamismo
y el grado de decisin que necesita la mayora de las organizaciones en casi todos los
sectores para alcanzar el liderazgo.
Las entrevistas deben ser documentadas y los directivos de la empresa deben conocer el
contenido de las mismas, especialmente si hay opiniones contrapuestas sobre cuestiones
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Michael Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, (Competencia Superior:
Creando y manteniendo una performance superior) p. 36, Publicado en 1985.
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Tercer paso: Establecer las perspectivas y desglosar la visin segn estas perspectivas
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Una vez que se han establecido la visin y el concepto de negocio, se deben considerar
las diferentes perspectivas sobre las que se debe crear el Cuadro de Mando. Tal como se
explic anteriormente, el Tablero de Comando estaba formado bsicamente por cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de aprendizaje y de
crecimiento. La eleccin de las perspectivas debe hacerse principalmente siguiendo una
lgica empresarial, con una clara interrelacin entre ellas. Por ejemplo, la perspectiva de
crecimiento debe indicar de qu manera propone la direccin desarrollar la
organizacin, as como los productos y servicios ofrecidos con el propsito de
simplificar los procesos y/o aadir valor para los clientes. Estos efectos se deben
observar a continuacin desde la perspectiva financiera. Cualquier cambio de
perspectiva debe basarse en razones estratgicas.
Este paso debe tener el objetivo de transformar la visin en trminos tangibles a partir
de las perspectivas establecidas y de esta forma lograr el equilibrio general, que es la
caracterstica fundamental de este modelo.
El proceso para formular una estrategia generalmente es bastante complejo y requiere de
una aportacin sustancial de recursos. La pregunta fundamental es cmo adquirir y
mantener una ventaja competitiva duradera. Una manera de poner esta fase del proceso
en marcha es pedirles a los participantes de los seminarios que describan las reglas de
procedimiento generales que ms fcil y eficazmente llevaran a la empresa a la visin
buscada. La descripcin se debe basar en cada una de las perspectivas. Un buen punto
de partida puede ser la descripcin de cmo ser la empresa en el futuro. A partir de
ella, se podran identificar reglas de procedimiento y estrategias adecuadas en unos
cuantos aspectos, como ser: rentabilidad a corto y largo plazo, formas de competir de la
empresa (por ejemplo en la fijacin de precios o plazos de entrega), organizacin de la
misma y por lo tanto del tipo de formacin que se debe cultivar y que se debe obtener
dentro de ella.
Una vez terminada esta fase, el grupo contar con una declaracin para cada perspectiva
que indicar las estrategias principales por orden de prioridad, para alcanzar la visin
buscada.
Cuarto Paso: Identificar los factores crticos para tener xito
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En este paso se debe discutir y juzgar que es lo que hace falta para que la visin tenga
xito y cales son los elementos que afectarn ms a los resultados. La empresa debe
decidir cales son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de
prioridad. Una forma de lograrlo sera formar grupos de discusin para determinar, por
ejemplo, cales son los cinco factores ms importantes para alcanzar las metas
estratgicas establecidas previamente. En una reunin posterior se resume y se discuten
los factores planteados para alcanzar un acuerdo sobre un conjunto de factores
indispensables para tener xito. La lista de ellos es clave para poder proceder a
desarrollar los indicadores clave.
Se debe llegar a identificar uno o ms factores para cada perspectiva. Por ejemplo
algunos factores podran ser:
Financiera: ganancias altas y sostenidas
Cliente: mayor cuota de mercado y clientes satisfechos
Procesos Internos: a tiempo y con procesos cortos
Aprendizaje y Crecimiento: innovacin y aprendizaje continuo.
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Por lo tanto, es importante discutir si se puede alcanzar un equilibrio entre los diferentes
indicadores de modo que las mejoras a corto plazo no entren en conflicto con las metas
a largo plazo.
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Perspectiva Financiera
1) Niveles de Rentabilidad
-
Siegel, Joel, SMI, Jae y Hartman, Stephen; Gua de Negocios Financieros (The Mc.Graw-Hill pocket guide to
business finance), Editorial Mc.Graw-Hill Inc., publicado en Estados Unidos en 1992.
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2) Liquidez Corriente
Este ndice permite conocer la relacin entre los activos corrientes y los pasivos
corrientes de la empresa en un momento dado. Es decir si con los activos corrientes
puedo hacer frente a los pasivos corrientes que la empresa posee.
Liquidez Corriente = Activos Corrientes \ Pasivos Corrientes.
Una variante til es la liquidez inmediata la cual permite conocer la capacidad
financiera de la empresa para afrontar sus compromisos a corto plazo mediante sus
activos corrientes de ms rpida realizacin.
Liquidez Inmediata = (Activos Corrientes Bienes de Cambio) \ Pasivos Corrientes
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Los datos necesarios para el armado de estos ndices se pueden obtener fcilmente del
balance comercial de la empresa o de los mayores de las cuentas respectivas.
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2) Capacidad Productiva
Este ndice mide la capacidad ociosa de produccin, es decir del total disponible, canto
se usa y canto no.
Capacidad productiva = Capacidad utilizada \ Capacidad disponible
3) Desperdicios
Este ndice mide el desperdicio de materias primas y/o materiales durante el proceso
productivo.
% de desperdicios = (unidades desperdiciadas \ unidades consumidas) * 100
4) Rechazos internos y externos
Estos ndices permiten detectar problemas de calidad interna, en algunas de las etapas
del proceso y reflejan los problemas de calidad detectados a nivel clientes.
% rechazos internos = (unidades rechazadas \ unidades producidas) * 100
% rechazos externos = (unidades rechazadas \ unidades entregadas) * 100
Los datos necesarios para el armado de estos ndices se pueden obtener de la
documentacin interna que posee la empresa, tales como todas las planillas relacionadas
con los procesos de costos (produccin, cantidades, materia prima utilizada, etc).
Sern necesarios tambin los presupuestos de costos y de produccin y las planillas de
costo consumidos realmente en cada proceso.
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Por todo lo expuesto anteriormente, mostrar mucha o poca informacin tiene sus
ventajas y desventajas. Lo ideal sera buscar un equilibrio, diferente para cada tipo de
empresa, segn el objetivo que persiga y/o necesite. Los Estados Contables y el Tablero
de Comando debern complementarse entre s a fin de lograr el equilibrio ptimo
deseado y alcanzar los objetivos necesarios de la empresa.
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12. Conclusiones
El Cuadro de Mando integral brinda un lenguaje que permite introducir el pensamiento
estratgico en las discusiones que involucran a un creciente nmero de personas,
tanto en las empresas como en la sociedad en general. A medida que se empiezan a
usar los Tablero de Comando como un idioma, es importante estar de acuerdo sobre
los indicadores individuales que son sus palabras o trminos. El Cuadro de Mando
es un formato simple y fcil de recordar, pero debe llenarse de propsito y
contenido. Su propsito es recordar que ningn centro de inters debe descuidarse,
y alentar a pensar constantemente en la relacin entre las diferentes reas de
atencin dentro de la empresa.
El hablar de Tablero de Comando integral es referirse a distintos tipos de equilibrios
entre corto y largo plazo, entre cmo se la ve a la empresa desde afuera y cmo ven
a la empresa las personas que pertenecen a ella y entre la medicin del cambio y la
situacin en un
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Sin embargo, existen algunos aspectos de un proyecto de Cuadro de Mando integral que
pueden ser considerados esenciales para su xito:
Apoyo y participacin de la alta direccin
Prioridad del proceso de desarrollo del Tablero de Comando
Composicin del grupo encargado del proyecto
Cobertura del proyecto
Basar el Cuadro de Mando en la estrategia de la empresa
Indicadores definidos en forma clara
Equilibrio y relaciones causa-efecto entre indicadores
Fijacin de metas
Relaciones con los sistemas de control existentes
Desarrollo de una organizacin del aprendizaje
Seguimiento del Cuadro de Mando
Todos estos conceptos ya fueron desarrollados a lo largo del caso prctico analizado,
justificando por qu son considerados factores crticos a la hora de la confeccin del
Tablero de Comando.
Un Cuadro de Mando integral proporciona un marco para que una organizacin
comunique la visin y estrategia de la empresa expresndolas en forma de objetivos
estratgicos, indicadores y metas. A una empresa le resultar ms fcil entonces adoptar
nuevas estrategias, y tendr ms flexibilidad para tratar con los mercados en evolucin.
En muchos sectores de la organizacin, la estrategia de la empresa se ve generalmente
como una abstraccin, un documento o una serie de frases que slo la alta direccin de
la empresa entiende. Para lograr la exitosa puesta en marcha de la visin y estrategia de
una empresa, se deben desarrollar y seguir planes operativos. Usado correctamente, un
Cuadro de Mando integral es una excelente herramienta para expresar una visin y
estrategia abstractas en trminos tangibles de modo que se puedan presentar en toda la
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Este tipo de control de gestin basado en la estrategia es una de las razones principales
por la que muchas empresas han comenzado a utilizar los Cuadros de Mando. Como
condicin para el xito, se destaca la importancia del crculo virtuoso de estrategia,
control, medicin, aprendizaje y vuelta a la estrategia. Si este crculo se rompe, gran
parte del potencial del Cuadro de Mando se puede perder; por otro lado, si el crculo se
mantiene intacto, el proceso del Cuadro de Mando permitir que la empresa se beneficie
de la combinacin de algunos de los elementos ms significativos del control de gestin
moderno.
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Bibliografa
Algier, Guillermo Ral; Herramientas de gestin: Cmo construir un Tablero de
Comando; Editorial Aplicacin Tributaria S.A.; Argentina, 1999.
Benedossi, Luis, Prez Alfaro, Alfredo, Prieto, Daniel y Serpa, Jos Luis; El
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26; Revista Costos y Gestin Ao VI N 21; Publicacin 09/1996; IAPUCO.
Blanco Illescas, Francisco; El control integrado de gestin; Editoral Asociacin
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Fowler Newton, Enrique; Cuestiones Contables Fundamentales; Ediciones
Macchi; 1996.
Fowler Newton, Enrique; Contabilidad Superior Tomo I; Ediciones Macchi,
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Siegel, Joel, SMI, Jae y Hartman, Stephen; Gua de Negocios Financieros (The
Mc.Graw-Hill pocket guide to business finance), Editorial Mc.Graw-Hill Inc.,
publicado en Estados Unidos en 1992.
Revistas
Anlisis Financiero mediante ndices y coeficientes Revista Administracin de
Empresas N 37 Tomo IV A , Pg. 53, Ediciones Nueva Tcnica.
Anlisis Financiero: herramientas y aplicaciones - Revista Administracin de
Empresas N 37 Tomo IV A , Pg. 1, Ediciones Nueva Tcnica.
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