Coletânea de Textos - Renê Ruggeri

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Ruggeri, Ren Guimares

Ren Ruggeri Coletnea de Textos 2010
2015 / Ren Guimares Ruggeri; Campo Grande:
Edio do Autor, 2016.
ISBN: 978-85-916353-9-9
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Sobre o autor
Desde a juventude o consultor Ren Ruggeri desenvolveu
interesse especial pela rea de projetos. Filho de engenheiro, logo
se interessou por desenho tcnico. Esboou ainda na adolescncia
alguma vocao para o desenho artstico, antes mesmo de
ingressar no curso tcnico de edificaes aos quatorze anos.
A vida acadmica no curso superior teve incio confuso, uma
vez que a deciso entre a Engenharia e a Arquitetura foi tomada
muito mais por condies circunstanciais. Havia ainda uma queda
pessoal pelo curso de Fsica, uma vez que j naquela poca era
empenhado na leitura de biografias de grandes personagens das
cincias. Enfim, iniciou o curso de Engenharia Civil, em Ouro Preto MG, sua terra natal, aos 17 anos.
O adolescente introspectivo deu lugar ao jovem dinmico e
cheio de opinio. Envolveu-se com um sem nmero de atividades
extracurriculares, desde entidades estudantis, passando por vrias
bolsas de monitoria, aulas no pr-vestibular, projetos de museus
dentro da universidade e algum envolvimento com a edio do livro
do seu pai (e companheiro de cerveja e prosa).
Esse universo dinmico e rico em contedos diversos foi
frtil para o desenvolvimento de um pensamento um tanto rebelde
frente
coero
do
sistema
de
ensino
de
engenharia.
Definitivamente, a insatisfao era a propulsora de sua ao e sua

forma de criar e defender ideias tinha o apoio de colegas e alguns
professores.
Como um perguntador implacvel de "porqus", os "comos"
nunca lhe foram satisfatrios. Eram apenas meios, mas nunca fins
em si.
iv
Depois de uma graduao conduzida em meio a um
turbilho de atividades, vieram as ps-graduaes. Os porqus
comearam a ser buscados nas reas gerenciais, apesar do intenso
trabalho tcnico em seu escritrio de engenharia (parceria com um
professor e alguns colegas). Estudos paralelos nas reas de
comunicao ocuparam posio relativamente central na forma de
compreender as coisas.
Um bom perodo como gestor de projetos socioculturais, j
depois de bons anos de trabalho com engenharia, foi uma imerso
em novas ideias, novos pontos de vista e novos argumentos. Uma
abertura sem igual do campo de viso. Um outro prisma que
dificilmente seria acessvel no universo quadrado da tcnica e
tecnologia. Um mundo repleto de porqus oriundos dos campos
social, artstico, histrico, antropolgico, filosfico etc. Um perodo
rico em relaes que alongam e estressam (no bom sentido) o
pensamento.
Atualmente
scio
proprietrio
da
Ren
Ruggeri
Engenharia e Consultoria onde exerce atividade de Coordenao de

Projetos, Gesto de Empreendimentos e continua escrevendo e
produzindo reflexes sobre suas reas de atuao bem como
cursos, palestras e treinamentos para o desenvolvimento de
profissionais e estudantes nas reas de Engenharia de Projetos e
Gesto de Projetos.
Tudo o que surge em sua trajetria profissional ou mesmo
pessoal razo para continuar questionando e buscando respostas
aos porqus. Os comos continuam surgindo como meios.
Mas agora, quer dividir isso com outros para que cada um
trilhe o caminho de procurar seus porqus. Encontrar no o
principal, trilhar sim.
Agradecimentos e Dedicatria
Esta coletnea de quatro e-books constituda de textos
que produzi com base em temas que circularam de alguma forma
meu dia a dia profissional. Portanto, nada mais justo que agradecer
quelas pessoas e empresas que conviveram profissionalmente
comigo nos ltimos anos.
Certamente foram vrias empresas e vrias pessoas. Ento,
no seria possvel citar uma a uma. Mas quero destacar os
profissionais com quem convivi no Mato Grosso do Sul que, muito
receptivos minha chegada, foram companheiros em diversas
iniciativas e debates. Muitas delas comeam a gerar frutos.
Este livro , ento, alm de uma contribuio s reflexes
que o mercado nos inspira cotidianamente, tambm uma forma de
agradecimento a estes profissionais nas suas mais diversas reas
de atuao.
A eles dedico esse resultado.
Obrigado!
Ren Ruggeri
vi
Contatos do autor:
www.reneruggeri.com
E-mail contato@reneruggeri.com
vii
Prefcio
Colecionei alguns textos nos ltimos anos e os publiquei na
internet. Mas resolvi, para dar mais asas aos textos, distribu-los
tambm por outros meios. Gosto de escrever sobre temas
atemporais, o que faz com que os textos no dependam de
contextos mais atualizados para serem teis e vlidos. Assim, textos
produzidos h alguns anos continuam atuais.
Normalmente escrevo
sobre quatro
temas
principais:
Gerenciamento de Projetos, Engenharia de Projetos, Informaes &

Comunicao ou Terceiro Setor. A cada dia da minha vida um
destes temas acaba ocupando lugar central e se torna terreno frtil
para experincias, ideias e pensamentos.
Os textos no possuem sequncia. Qualquer texto pode ser
lido independente dos demais. A vida e as ideias no se apresentam
a ns de forma organizada mesmo. O exerccio de juntar tudo o
que proporciona a experincia da criao de conhecimentos.
Todos os textos nascem de questes vivenciadas por mim
na vida profissional (e, s vezes, social). Eventualmente, algumas
reflexes me vm mente em momentos mais descontrados, mas
o grande volume de textos inspirado em experincias profissionais
corriqueiras elevadas a um nvel de reflexo mais terica.
Para difuso dos textos, resolvi disponibiliz-los como ebook, afinal eles esto mesmo espalhados na internet. A grande
vantagem do e-book o fato de estarem reunidos e poderem ser
acessados sem a necessidade de conexo (se que algum no
est conectado hoje em dia).
viii
Espero que algum texto possa auxiliar algum, em alguma
situao, em algum lugar. Se inspirar boas ideias, boas concepes
e bons pensamentos, j me dou por satisfeito com esse trabalho.
O Autor
ix
Sumrio
1. Introduo ______________________________________ 1
2. Como virei profissional em projetos _________________ 4
PARTE I: GERENCIAMENTO DE PROJETOS ______________ 10
3. Projetos no so apenas para mega acontecimentos __ 11
4. Uma equipe para uma estrutura ou uma estrutura para
uma equipe? _____________________________________ 16
5. Gesto e Coordenao: qual a diferena afinal? ______ 20
6. Gesto de Projetos de Engenharia: voc aprendeu o que
Gesto, mas e Projetos de Engenharia, o que voc sabe sobre
eles?____________________________________________ 24
7. Brio e Projetos __________________________________ 28
8. Conhecimento tcnico e o sucesso em projetos _______ 32
9. Projetos, Oportunidades, Compromisso e Sucesso _____ 38
10. "Core areas" do GP _____________________________ 43
11. A estrada dos japoneses _________________________ 49
12. Mais uma vez: PMBoK no metodologia. __________ 52
13. Projetos Complexos: uma abordagem prtica _______ 59
14. O uso do cachimbo deixa a boca torta: o uso de

metodologias como cachimbo na gesto de projetos ___68
PARTE II: ENGENHARIA DE PROJETOS __________________87
15. O Projeto do Empreendimento! __________________88
16. O que projeto? Projeto Processo e Projeto Produto __92
17. Partes Interessadas: expectativas idealizadas e
desempenho real __________________________________95
18. Quando a metodologia no ajuda ________________102
19. O oramentista na equipe do projeto ______________107
20. Em defesa da Engenharia Nacional ________________112
21. A falcia do sequenciamento Projeto AEC e Planejamento
_______________________________________________117
22. Layers (camadas) e o paradigma da computao grfica
em Projetos AEC __________________________________121
23. Recursos limitados no podem justificar falha
metodolgica ____________________________________125
24. A difuso das VIPs como prticas metodolgicas
sistmicas _______________________________________129
25. Engenharia de Projetos rumo ao caos? _____________134
xi
26. Especificao e Descrio _______________________ 139

27. O lado no tecnolgico do BIM __________________ 144
28. Compatibilizar projetos pode ser fraqueza do processo151
29. Funo social da propriedade: problema ou oportunidade
para o mercado? _________________________________ 155
30. Projeto Processo e Projeto Produto _______________ 159
31. Porque BIM uma deciso estratgica? (ou "to BIM or
not to BIM"?) ___________________________________ 166
32. O que no BIM ______________________________ 172
PARTE III: INFORMAES & COMUNICAO __________ 181
33. Semitica____________________________________ 182
34. O(s) universo(s) da comunicao _________________ 185
35. O que no sabe que no sabe ___________________ 189
36. Quem cala no necessariamente consente! ________ 194
37. A essncia de um empreendimento pode vir de uma flor
_______________________________________________ 199
38. A miopia dos casos particulares, nossas dvidas e
certezas ________________________________________ 203
39. A realidade uma construo coletiva ____________ 209
xii
40. O nascimento do lder __________________________213

41. O que diz a data de um documento?_______________217
PARTE IV: TERCEIRO SETOR _________________________222
42. Gesto profissional e Terceiro Setor _______________223
43. Os nveis de gesto e o GP _______________________226
44. Sucesso em projetos: aprenda com um case real _____229
45. Recursos financeiros em projetos no TS ____________233
46. Custos administrativos em projetos _______________236
47. Ciclo de Vida dos projetos no TS __________________240
48. O fim do incentivo fiscal? ________________________244
49. Objetivo dos projetos sociais e objetivos das partes
interessadas _____________________________________247
50. Seleo de projetos ____________________________250
51. TS no GP _____________________________________254
52. O que TS e o que OTS ________________________257
53. Viabilidade de uma OTS _________________________261
54. A Responsabilidade Social e o Portflio Social _______265
Introduo / 1
1. Introduo
Os ltimos quatro ou cinco anos foram especiais para mim.
Trabalhei em uma grande empresa onde tnhamos muito a fazer e
pouco tempo para pensar. Atropelvamos o tempo e lutvamos com
processos engessados para produzir resultados razoveis. Mas
aparentemente, todos consideravam aquilo normal. Poderia at ser,
mas no para mim.
Sempre me preocupei com a construo de bons processos
de trabalho e no apenas em seguir processos estabelecidos. Ainda
quando estudante, aprendi que padres no so estticos. preciso
evoluir padres, processos, procedimentos, etc. Esse o esprito da
melhoria contnua. Mas para isso, preciso dominar a fundo os
processos e esse domnio no est no conhecimento dos
procedimentos e seus detalhes. H um porqu se fazer as coisas de
uma ou outra forma e esses porqus precisam ser apropriados pelos
trabalhadores em todos os nveis hierrquicos, sobretudo nos mais
elevados. Sem o "porqu", nenhum "como" satisfatrio ou eficaz.
O domnio dos porqus as coisas "so como so" reside no
conhecimento dos conceitos mais fundamentais (e nem sempre
elementares) daquilo que fazemos profissionalmente ou no. E, por
incrvel que parea, refletimos muito pouco sobre isso.
Introduo / 2
A grande maioria das pessoas, na grande maioria das

vezes, faz as coisas conforme foram orientadas a fazer, de um jeito
especfico. Elas raramente questionam outras formas de fazer e
quase nunca se questionam porque realmente esto fazendo aquilo
daquela forma.
O caixa da lanchonete recebe e d troco de forma autmata.
Esse o trabalho dele. Ele sabe que um trabalho importante, mas
normalmente no tem nem ideia de como aquilo tem relao com o
trabalho do rapaz do setor fiscal da empresa. A questo aqui nem
o fato dele ter ou no condies de compreender detalhadamente
essa relao de finanas empresariais, mas dele estar imbudo
dessa conscincia. Isso daria para ele outra razo de ser do seu
trabalho. E isso certamente impactaria sua atitude.
Atitude um dos componentes da competncia. Mas no
tem a ver com conhecer o seu trabalho nem com saber faz-lo.
Atitude tem relao com o comportamento que voc assume com
base na importncia que voc mesmo atribui ao que faz. E voc no
consegue medir essa importncia sem ter conscincia dos impactos
fundamentais que provoca nos negcios, nas pessoas ou na
sociedade.
O engenheiro que calcula uma estrutura precisa ter a
conscincia da importncia do seu trabalho para que tenha a atitude
necessria a ele. Conscincia um conhecimento que transcende
mecanismos intelectuais e se funde com sua forma de ser, est no
seu esprito e no pode mais ser desconsiderado em tudo o que
voc faz. Saber que importante no suficiente, preciso ter
conscincia do porqu importante. Apropriar-se disso.
A sua competncia tem o tamanho do seu conhecimento, a
capacidade da sua habilidade e o status da sua atitude. Sua atitude
Introduo / 3
tem a essncia do seu esprito. Ou seja, sua competncia tem o

status do seu esprito. E no podemos esquecer que h muitos
"espritos de porco" por a. Saber no suficiente. Saber fazer
ajuda, mas tambm no suficiente. Querer fazer o incio do
caminho. Mas o que te torna verdadeiramente competente ser o
que voc faz. Essa fuso do esprito com aquilo que voc faz, sua
ao, reflete no resultado que entrega.
Ento, para atingirmos um estgio de competncia elevado,
precisamos elevar nosso esprito. Precisamos alimentar nossa
conscincia com aquilo que importante. Conhecer, praticar e
decidir ser de uma determinada forma.
As questes fundamentais que nos propiciaro essa fuso
entre o que somos e o que fazemos povoam nosso dia a dia, mas
no nos detemos a elas porque as exploramos apenas na
superficialidade do "como so". Ns as usamos em modo
meramente descritivo. Precisamos nos debruar sobre estas
questes e buscar sua essncia. S assim teremos como fundi-las
em nosso esprito. Afinal, o que nos descreve so nossas aes e
conhecimentos. Nosso esprito o que somos verdadeiramente e
no o que aparentamos ser (que o que descrevem de ns).
Os
textos
aprofundamento.
aqui
apresentados
Temas
cotidianos
so
exerccios
que
desse
exploramos
superficialmente, mas que tento aprofundar para buscar a essncia

e, assim, incorporar ao que sou e no apenas ao que fao ou
conheo.
Espero que mexa com o que meu leitor seja e possa ajudlo a ser um pouco mais.
Como virei profissional em projetos / 4
2. Como virei profissional em projetos

March 30, 2015
Minha relao com os projetos comeou h pelo menos 30

anos, quando, ainda criana (11 anos), tomei a deciso de ser
projetista (me lembro do dia claramente). O caminho natural para
um filho de engenheiro era partir para a Engenharia, mas a rebeldia
do adolescente direcionava para a Arquitetura. Ingressei no curso
tcnico de Edificaes aos 14 anos (era um bom incio para ambas
as reas). Nesta poca j tinha ganhado minha prancheta
profissional, materiais de desenho de boa qualidade e ajudava meu
pai no desenvolvimento dos projetos de nossa casa e s vezes de
alguns parentes. Aos 16 anos mais ou menos, desenvolver projetos
de casas era meu hobby preferido. Eu mesmo me encarregava de
complicar o ponto de partida a cada novo projeto. Sem desafio, no
tinha graa...
Ainda criana j me interessava em procurar contextos em
qualquer tema, adorava ler biografias. Eu sempre queria saber como
foi a vida dos grandes nomes da histria, com especial ateno aos
cientistas e pensadores. Entender o que fora produzido ou pensado
no era o mais instigante, eu queria entender as circunstncias que
levaram a isso. O contexto, a viso global e sistmica, os bastidores,

as entrelinhas, etc. me inspiravam mais que as grandes teorias. Por
exemplo, compreender as trs leis de Newton me instigaram muito
menos que descobrir que ele fora um alquimista e tinha um trabalho
burocrtico na Casa da Moeda, ou ainda, perceber que os textos de
Voltaire tinham outro peso quando percebamos o embate quase
que pessoal dele com governantes e pensadores da poca (ele
simultaneamente admirvel e insuportvel).
Veio o momento de entrar para a faculdade. Fiz meus
planos, meu pai, os dele e ento minha me decidiu, afinal as
mulheres sempre mandam. Estudei Engenharia Civil na mesma
cidade onde morvamos, Ouro Preto - MG. Pra l da metade do
curso, minha rebeldia e minha vontade de extrapolar os limites da
viso restrita da engenharia me fizeram decidir trocar de curso. O
dilogo com os professores de engenharia, salvo algumas
importantes excees, era enfadonho, desestimulante, superficial,
agressivo (intelectualmente). Decidi fugir para a Arquitetura. Meu pai
articulou com alguns professores um plano para me manter no curso
(o que s vim a saber muitos anos depois). E deu certo, ainda bem!
Um grande mestre me envolveu em projetos internos na faculdade e
me ocupou com aquilo que me estimulava: Projetos de Engenharia.
Me deu a oportunidade de humanizar a engenharia, de buscar o
contexto,
"simplesmente
viso
sistmica,
conhecer"
de
extrapolar
explorar
os
limites
compreenso
do
mais
abrangente. Me estimulou a misturar o social, o histrico, o biolgico

com a engenharia. Entre um caf e outro, um almoo e outro e
certamente com muita pacincia, rompeu para mim os limites que
outros
professores
nos
impunham
como
aprendizes
de
conhecimentos estanques. No reclamo evidentemente do contedo
das disciplinas, mas sim das limitaes de algumas discusses e

argumentaes.
A abrangncia que me foi permitida me deixou sem rumo,
ou melhor, com muitos rumos. Eu tinha tantos horizontes que me
mostravam tantas possibilidades que eu no saberia em que direo
seguir. Eu era um barco em alto mar, sem um rumo a tomar. O que
ocorreu foi mais ou menos natural: no naveguei sobre as guas,
resolvi voar. Pouco tempo depois de formado eu j era coordenador
de projetos no escritrio que meu grande mestre colocou
disposio, o seu prprio. Iniciei nos sistemas prediais, pulei para as
estruturas, arquitetura (na realidade era um retorno) e comecei a
desbravar outras reas de especializao. Estava decidida minha
especializao: liderar equipes de especialistas.
Pouco tempo depois, o mestre a que meu pai me conduziu,
deu-me a lio libertadora. Vendo meu nervosismo e reclamaes
sobre no conseguir fazer com que os colegas acompanhassem as
concepes multidisciplinares, a lio veio em poucas palavras:
"estando muito frente ou muito atrs, voc estar sozinho do
mesmo jeito". Pra quem teve um grande mestre isso bastava. Decidi
ensinar o que eu j sabia ou o que eu aprendesse. No se tratava
simplesmente de dar cursos, pois isso eu j fazia desde a poca de
estudante, nas mais diversas reas da engenharia predial e
posteriormente da gesto de projetos. Era uma mudana de atitude.
Mesmo mantendo foco na produo dos projetos de engenharia,
minha atitude passou a ser de consultor. Passei a olhar os colegas
como pessoas a quem eu deveria ajudar e no simplesmente
cobrar. Acho que eu nem tinha 30 anos de idade nessa poca.
Durante esse trajeto, a primeira especializao em Gesto
de Empresas, em 1997, veio como uma forma de saciar minha
necessidade de extrapolar os limites da engenharia. Havia uma

necessidade real e prtica por este tipo de conhecimento, mas o
instigante era a explorao de um novo universo do qual eu tinha
conhecimentos, mas no qual eu ainda no tinha mergulhado.
Lembro-me do professor me cobrando por ser o nico aluno que
ainda no tinha entregado o trabalho e, posteriormente, me
devolvendo o trabalho com a seguinte anlise: "no pude analisar
como professor, o nvel do trabalho j de consultoria".
Um dia, nas minhas pesquisas quase que dirias, me
deparei com uma citao ao Project Management Institute - PMI.
Desse dia para a matrcula no primeiro curso de Gesto de Projetos
em 2002 foi muito pouco tempo. Como previu um professor, fui
infectado pelo vrus gerentococus projectus e no sou capaz de
abandonar essa postura atualmente.
Em 2006, j com mais de dez anos desenvolvendo projetos
de engenharia predial e ministrando cursos em reas tcnicas da
engenharia e em gesto de projetos, fui convidado a assumir a
Diretoria de Projetos de uma fundao de apoio a uma universidade.
Seria meu primeiro emprego formal com carteira assinada. Aceitei
no pelo emprego (o salrio nem era atraente), mas pelo desafio. A
ideia de ter um chefe no me agradava, mas me deram carta
branca, ento eu aceitei. Eu tiraria frias da engenharia e
mergulharia no desafio de gerir projetos em reas relativamente
desconhecidas.
Foram quase trs anos de trabalho de formao de equipes
e de estruturao de sistemas de trabalho. Comeamos do zero (eu
dividia uma sala com outro colega) e, quando deixei a fundao,
tnhamos um setor com mais de vinte pessoas (sem contar equipes
de campo nas dezenas de projetos que conduzamos), funcionando
num prdio exclusivo, profissionais ps-graduados em gesto de

projetos e, sobretudo, uma equipe altamente comprometida.
Descobri neste perodo a carncia do Terceiro Setor com relao ao
profissionalismo em gesto e reforcei minha habilidade de formar
equipes.
Deixei a fundao no final de 2008 e ingressei no MBA em
Gesto de Projetos (uma pausa depois daquele perodo de trabalho
intenso). Continuei dando consultoria em projetos no Terceiro Setor
em parceria com profissionais que conheci durante o tempo na
fundao. A prpria fundao foi minha cliente. Conclui este perodo
lanando meu livro sobre Gerenciamento de Projetos no Terceiro
Setor em 2011 e um blog sobre esse assunto (cujo contedo est
em parte importado para meu atual site).
Em 2010 me casei (conheci minha esposa numa das
consultorias que dei para um projeto cultural). Sorte minha!
Em 2011 voltei ao mercado de engenharia, mas queria
novos desafios (na realidade mantive em 2010 apenas a
coordenao
dos
projetos
de
sistemas
prediais
de
um
empreendimento cujo objetivo era transformar um antigo hospital em

um centro cultural). Decidi colocar meu currculo no mercado na
expectativa de aparecer alguma oportunidade interessante. Fui
chamado para uma empresa de pequeno porte que gerencia
implantaes de shopping centers, supermercados, etc. Fiquei
pouqussimo tempo, mas o suficiente para perceber que havia muito
para ser feito dentro das empresas.
Logo depois fui chamado para coordenar o desenvolvimento
de projetos de engenharia para uma grande empresa industrial em
uma das suas unidades no Brasil. O ramo era um pouco fora da
minha atuao, mas o desafio era instigante. E uma caracterstica
era diferente para mim: eu teria chefes, situao que jamais eu tinha
vivenciado at ento (pois na fundao eu tinha carta branca). Era
uma experincia necessria para meu desenvolvimento.
2014 chegou e com ele vrias mudanas no mercado. Crise
poltica e econmica no pas. Momento propcio para repensar e
reposicionar. Frente a uma possibilidade de transferncia para
algum local que no me agradasse, decidi retomar minha carreira
como consultor e aqui estamos. Novos desafios e um novo plano de
voo, mas ainda as mesmas referncias e paixes.
Reassumir a posio de empresrio e consultor, expandindo
os temas a serem tratados e passar a usar uma marca associada ao
meu nome, um novo desafio pessoal e parte de um plano de
desenvolvimento profissional. Espero conseguir me empenhar para
fazer valer a pena...
PARTE I:
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Projetos no so apenas para mega acontecimentos / 11
3. Projetos no so apenas para mega

acontecimentos
July 16, 2014
Outro
dia,
conversando
com
uma
pessoa
sobre
Gerenciamento de Projetos (GP), escutei um relato curioso. Os

cursos e palestras sobre GP normalmente trazem como cases ou
exemplos apenas grandes projetos. Fala-se sobre empreendimentos
em construo civil, sobre implantao de sistemas em grandes
empresas, implantao de novas unidades de fbricas, etc. Mesmo
que a princpio sejam dados inmeros exemplos clssicos de
projetos como uma festa, uma viagem, escrever um livro, etc., no
decorrer destes cursos e palestras as discusses afastam-se dessa
"escala" de projetos e adentram os mega acontecimentos.
Pois bem, resolvi tratar desse tema para argumentar
basicamente sobre dois aspectos:
1- Porque os cases acabam recaindo em projetos de maior

porte?
2- Como aplicar GP em projetos de menor porte, pessoais,
em pequenas organizaes?
Primeiramente devemos entender que o conhecimento em

GP foi construdo (e continua em desenvolvimento) a partir de
grandes projetos. Historicamente o GP (particularmente algumas de
suas principais ferramentas) nasceu em projetos da NASA. Novas
tcnicas e ferramentas foram incorporadas medida que as
necessidades de controles e previsibilidade se tornavam mais
completas e, consequentemente, mais complexas. E assim, at
hoje, este conhecimento vem se desenvolvendo.
Ora, se no as tcnicas, exatamente como so aplicadas
em grandes projetos, os conceitos basilares do conhecimento em
GP permitem a construo de um enredo sistmico que em teoria
aplicvel a qualquer projeto. E de fato so! Isso inclui projetos mais
simples nas organizaes e at projetos pessoais. Vejamos alguns
casos...
Um exemplo clssico de projeto pessoal uma "viagem de
frias". No h dvida que isso se encaixa perfeitamente no
conceito de projeto, pois tem data pra iniciar e pra terminar,
nenhuma viagem igual a outra (, portanto, nica), tem um escopo
bem definido (todo mundo sabe o que quer fazer nas frias), envolve
fornecedores, outras partes interessadas (famlia, por exemplo), e
por a vai. Enfim, "viagem de frias" , sem dvida, um projeto.
Quando voc marca suas frias, voc est de certa forma
emitindo o seu Termo de Abertura do Projeto (com a anuncia do
sponsor, a empresa em que voc trabalha). Quando voc define
para onde vai e o que vai fazer, est definindo seu escopo. Quando
pensa no que vai levar na mala, est, de certa forma, especificando
aes ou produtos que atendam aos requisitos do seu escopo.
Quando contrata uma agncia de viagem ou revisa seu veculo para

a jornada, est contratando servios.
Eu, na ltima viagem, tive que adquirir um daqueles bas de
colocar no bagageiro superior do carro e fiz isso 8 h antes de viajar
(a viagem estava agendada h pelo menos 6 meses). S foi
possvel fazer isso, porque eu previ o risco de no caber tudo no
porta-malas
em
cima
da
hora,
pesquisei
antecipadamente
fornecedores e preos destes bas e estava preparado para

responder a esse risco, caso ocorresse (e ocorreu). E ainda tive um
contratempo adicional com o bagageiro que me custou alguns reais
a mais ocasionando um desvio de custo de 10% no bagageiro, mas
de cerca de 1% no oramento global da viagem (porque o bagageiro
era previsto na minha verba de contingncia).
Outro exemplo interessante usei certa vez num programa de
treinamento para alunos de uma faculdade. Defini a organizao de
uma palestra como piloto para introduzir o uso de algumas
ferramentas de gerenciamento de projetos. O projeto Palestra (como
foi batizado) durava 30 dias e tinha pontos de controle semanais a
princpio, a cada dois dias a partir de um ponto, quase que a cada
hora no dia do evento e, acreditem, tnhamos verificaes com
intervalos de alguns minutos durante a palestra. Isso apenas no
quesito
de
controle
do
tempo
(cronograma).
Havia
outros
planejamentos e controles (escopo, qualidade, recursos, etc.)...

Eram todos controles simples, mas eficazes para aquele pequeno
projeto.
Na minha viagem de frias constru a Estrutura Analtica do
Projeto (EAP) na minha prpria cabea (nem coloquei no papel),
mas planejei os custos numa planilha simples. Gerenciei minha
famlia ora como partes interessadas e ora como equipe do projeto.
Tnhamos
uma
matriz
de
responsabilidades
combinada
verbalmente.
O projeto Palestra tinha uma EAP (figura abaixo), planilha
de custos, organograma da equipe (inclusive prevendo um job
rotation a cada edio do projeto), matriz de responsabilidades,
cronograma, fichas de inspeo, etc.
Eu poderia aplicar as tcnicas e ferramentas de GP com

maior rigor na minha viagem e com menor rigor no projeto Palestra,
mas em nenhum deles eu poderia prescindir do conhecimento em
GP.
Ora, os cursos e palestras de GP usam cases ou exemplos
para mostrar como as tcnicas e ferramentas nos ajudam no
gerenciamento dos projetos e, para isso, precisam de projetos em
que elas foram ou so usadas realmente. Se ns no usarmos nos
projetos pessoais, eles nunca serviro de cases para mostrar
tcnicas e ferramentas, mas continuam sendo bons exemplos de
projetos.
Gostaria de concluir esse texto reafirmando que o

conhecimento em GP til a praticamente qualquer pessoa em
praticamente qualquer atividade. O rigor no uso das tcnicas e
ferramentas que pode variar bastante. Incentivo qualquer
profissional
conhecer
GP.
Tenho
certeza
conhecimento lhe ser til de uma forma ou de outra.
de
que
esse
Uma equipe para uma estrutura ou uma estrutura para uma equipe?
/ 16
4. Uma equipe para uma estrutura ou uma

estrutura para uma equipe?
July 24, 2014
Certa vez, usei uma comparao que acabou ficando

marcada e sempre a estou repetindo: usar uma geladeira fcil,
difcil fabricar uma geladeira.
De fato, qualquer pessoa sabe usar uma geladeira. Colocar
as coisas dentro dela, limpar de vez em quando, organizar, regular a
temperatura, etc. So tarefas relativamente simples.
J fabricar a geladeira no tarefa to simples. preciso
projetar, dimensionar, especificar seu funcionamento e seus
materiais. H design e engenharia eletromecnica envolvidos nisso.
Depois de projetada preciso pensar na linha de produo (que
tambm tem um projeto ainda mais complexo), nos fornecedores,
nos acordos que sero feitos com eles, etc.
E porque estou citando isso?
Porque com nossas equipes h alguma analogia. Conduzir
uma equipe j formada e bem estruturada uma tarefa com certo
grau de complexidade. Construir essa equipe partindo do nada
algo bem diferente.
/ 17
Substituir uma pessoa na sua equipe de trabalho dentro de
uma empresa exige que voc encontre um perfil apropriado a uma
funo j bem definida. Voc e o departamento de RH conseguem
caracterizar objetivamente os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessrias funo a ser desempenhada. Assim, escolhem um
profissional que aps alguma ambientao desempenhar bem a
rotina do trabalho.
Por outro lado, comear uma equipe do zero uma tarefa
bem diferente e, em certos aspectos, bem mais complexa. Essa a
realidade dos projetos. Seja uma empresa nova que est se
formando, um departamento dentro de uma empresa j instalada,
uma filial, um empreendimento de construo civil, uma equipe
esportiva, etc., o caso semelhante. Para estas situaes no h
receita, pois, a equipe vai se formatando ao longo da sua formao.
No primeiro caso, voc tem a estrutura pronta e precisa
preencher as posies. No segundo, muitas vezes voc no tem
nem as posies totalmente definidas. E, mesmo que tenha, no
poder ocup-las todas de uma nica vez simplesmente porque no
encontrar todas as pessoas de uma s vez. comum inclusive que
a mesma pessoa desempenhe vrias funes na equipe at que
todos os postos sejam formatados e preenchidos.
Os perfis das pessoas necessrias no segundo caso so
bastante diferentes dos requisitados no primeiro. possvel,
inclusive, que sejam eventualmente incompatveis. Pessoas que se
adaptam facilmente so benficas no primeiro caso. No segundo,
voc pode preferir pessoas mais audaciosas, mais criativas, mais
"multitarefas", mais independentes, mais associativas.
Reparemos que h uma diferena de atitude necessria e
importante em cada situao. Vejamos...
/ 18
Uma equipe j estruturada numa organizao conduz seus
trabalhos focada em metas. As metas so desafiadoras, mas no as
atingir no inviabiliza a continuidade do trabalho. J quando se est
nascendo do zero, os desafios a serem vencidos representam as
metas. No vencer os desafios significa no gerar os resultados
esperados na estruturao do trabalho. No primeiro caso o esprito
da competio pode at estimular a equipe. No segundo caso, a
tnica inevitavelmente a colaborao.
Os processos amadurecidos num trabalho j estruturado
permite que as pessoas exeram apenas a sua funo, limitando
suas atribuies. J os trabalhos ainda em estruturao no
possuem processos to amadurecidos e, portanto, comum que
seja exigido das pessoas um conhecimento que extrapola a sua
funo prevista (at porque as funes no esto perfeitamente
mapeadas ainda).
Liderar estes processos em cada caso exige do lder
competncias diferentes e, portanto, conhecimentos, habilidades e
atitudes diferentes. No caso das equipes j estruturadas, o lder
busca a otimizao de resultados e, para isso, tenta extrair o
mximo de cada membro em cada posio. Nas equipes em
construo e ainda no estruturadas, o lder precisa desenvolver as
pessoas (e a prpria equipe) ao mesmo tempo em que desenvolve a
estrutura. No fundo, neste segundo caso, a estrutura final (seu
organograma, seus processos, sua cultura) acaba sendo uma
criao da equipe maestrada pelo lder.
Obter o melhor desempenho da equipe em formao
significa estrutur-la de forma a colocar os talentos de cada membro
servio dos objetivos. Assim, para o mesmo objetivo, duas equipes
diferentes acabaro sendo formadas com estruturas diferentes. O
/ 19
papel do lder mapear os talentos e organizar um plano de
estruturao que os aproveite em prol dos objetivos do trabalho.
Assim, h casos em que precisamos de "uma equipe para
a estrutura" que j existe formatada. Mas h outras situaes em
que
as
pessoas
chegam
antes
que
estrutura
esteja
completamente definida e, nesses casos, precisamos criar "uma

estrutura para a equipe".
Entender essas diferenas um importante passo para se
ter uma boa equipe em qualquer caso.
Gesto e Coordenao: qual a diferena afinal? / 20
5. Gesto e Coordenao: qual a diferena

afinal?
April 9, 2015
Este texto, embora trate de dois termos usuais em

administrao, prefiro classificar como da rea de Comunicao e
Informaes em funo do enfoque que pretendo dar. Vou tentar
explicar a diferena entre ambos a partir de seu significado
etimolgico e, portanto, genrico. Se me fosse pedido para explicar
tal diferena, eu discorreria nessa linha de pensamento.
Coordenao tem o sentido de co-ordenar, ou seja, ordenar
partes
em
igualdade
de
relevncia,
covalentes.
Coordenar
pressupe admitir que as partes, embora necessitem de ordenao,

so igualmente importantes. O detalhe que destaco nesse
entendimento que as partes esto estabelecidas e seus graus de
importncia previamente definidos. Mesmo que o uso do termo
coordenao se refira a partes com relevncias diferentes sob
algum aspecto, certo que elas estejam previamente estabelecidas
para que possam ser (co)ordenadas. H em coordenao o esprito
da estabilidade, seja pela definio objetiva das partes, seja pela
ordenao que lhes praticvel e, de certa forma, inerente.
Gerenciar j tem um sentido um tanto mais imbricado.

Usualmente, gerenciar tem o significado de administrar, cuidar de
alguma coisa. Est associado s ideias de execuo e de regncia
(bem no sentido do maestro de uma orquestra). H uma srie de
aspectos que merecem ser explorados, mas quero me prender ao
fato de que gerenciar pressupe uma etapa de planejamento. Devese pensar antes de executar ou deve-se saber o que se quer antes
de reger. Administrar subentende o planejamento prvio. Ora,
planejar significa que se deve efetivar uma srie de definies a
princpio inexistentes. No h um caminho pr-definido, ou uma
sequncia estabelecida para se obter os resultados. Definir as
partes tarefa do processo de gerenciar assim como organiz-las e
orient-las rumo ao resultado pretendido. Objetivamente, as partes
no so pr-existentes (no todo ou em parte).
Assim, neste aspecto das partes do sistema, a coordenao
distingue-se da gesto (ou gerncia) pela pr-existncia ou no das
partes.
Enquanto
previamente
coordenao
estabelecidas,
gesto
exercida
ocupa-se
sobre
partes
tambm
do
estabelecimento de partes ainda no definidas. Tomemos isso como

um primeiro aspecto da diferenciao dos conceitos, mas no
ficamos por a...
Como o trabalho de coordenao focado na ordenao
das partes para que produzam da melhor forma possvel o resultado
esperado do sistema, ela atua efetivamente na operao do mesmo.
Ou seja, embora sua atuao no se faa de modo geral
diretamente sobre o resultado em si, a coordenao est em
relacionamento muito prximo com ele.
J a gesto est mais associada criao do sistema do
que ao resultado dele. Ela se ocupa, sem dvida, do resultado
esperado do sistema, mas no atua sobre ele diretamente. A gesto

foca exatamente o processo de sistematizao ao definir as partes a
serem consideradas e as relaes a serem estabelecidas entre elas.
Temos aqui um segundo aspecto importante na distino
entre
coordenao
gesto:
coordenao
possui
um
relacionamento mais direto com o resultado de um sistema no que

diz respeito atuao sobre ele do que a gesto. Enquanto a
coordenao atua muito prxima ou quase que diretamente sobre o
resultado, a gesto atua nele apenas indiretamente.
Continuando, poderamos ser levados a pensar que a
coordenao posterior gesto, uma vez que a gesto cria os
sistemas a serem coordenados. Em teoria isso no seria de tudo
equivocado. Mas, na prtica, gesto e coordenao existem
simultnea e complementarmente. Vejamos...
Devemos previamente nos conscientizar de que o uso dos
termos gesto e coordenao, de forma que precisem de distino
semntica, ocorre quando tais sistemas possuem complexidade e
porte relativamente elevados. Esse o caso de organizaes
(instituies empresariais, governamentais, etc.) e sistemas de
produo tecnicamente complexos e com mltiplas fases.
Uma vez entendido isso, devemos compreender que tais
sistemas
possuem
subsistemas
que
podem
ou
no
estar
previamente estabelecidos. Por exemplo, um processo produtivo de

vrias
etapas
pode
ter
etapas
largamente
conhecidas
experimentadas e outras que sejam complexas novidades em

termos de produo.
Alm disso, mesmo os sistemas largamente conhecidos,
sempre que so abertos ( o caso de qualquer sistema com fortes
aspectos sociais, antropolgicos, etc.) so muito influenciados pelo
exterior e, portanto, deixam de ser previsveis, ou seja, tm sua

ordenao em constante risco.
Assim,
todo
trabalho
desenvolvido
por
pessoas
ou
organizaes necessitam de gesto para planejar e reger sua

execuo e tambm de coordenao para ordenar as partes (prdefinidas ou definidas pela gesto) de modo a obterem o melhor
resultado dos sistemas (conhecidos ou criados).
A
coordenao
entendimento
para
se
aplica
subsistemas)
aos
mais
sistemas
estveis,
(melhor
previamente
conhecidos e que demandam ordenao (segundo parmetros

relativamente bem dominados) para obterem maior eficincia. A
gesto se aplica aos sistemas (e mesmo subsistemas) onde ainda
preciso estabelecer a ordem a ser obtida e os parmetros pelos
quais ser balizada. Da a importncia de controles mais rigorosos
para a gesto, pois, sendo uma espcie de tentativa (por mais
cientfica que seja), preciso averiguar o desempenho para decidir
pela continuidade ou por uma reordenao nas partes rumo ao
objetivo a ser atingido. A coordenao, por atuar sobre sistemas j
mais conhecidos e estveis, exige menos controle, pois, apesar de
possveis desvios, a ordenao j experimentada das partes permite
maior segurana quanto aos resultados esperados
Gesto de Projetos de Engenharia: voc aprendeu o que Gesto,

mas e Projetos de Engenharia, o que voc sabe sobre eles? / 24
6. Gesto de Projetos de Engenharia: voc

aprendeu o que Gesto, mas e Projetos de
Engenharia, o que voc sabe sobre eles?
April 14, 2015
Temos experimentado no mercado nacional (e at mundial),

j h alguns anos, um "boom" do Gerenciamento de Projetos (GP).
Esta rea de atuao profissional surgiu com um destaque enorme e
merecido. Seu desenvolvimento instigante e excepcionalmente
frtil para inovaes gerenciais. O Gerenciamento de Projetos j a
menina dos olhos da gesto h algum tempo.
Esse "boom" inevitavelmente chamou a ateno de um
grande nmero de profissionais e rapidamente multiplicaram-se no
mercado os cursos de formao em GP. Junto com estes cursos e
com o desenvolvimento da rea, vieram as certificaes e a corrida
para obter as credenciais mais valorizadas do mercado. Temos hoje
um sem nmero de cursos e profissionais certificados em
Gerenciamento de Projetos nas mais diversas empresas e setores
do mercado. At mesmo o setor pblico e o Terceiro Setor aderiram
a essa corrente.

O Gerenciamento de Projeto conhecimento quase que
obrigatrio para qualquer profissional hoje em dia. E com razo...
Mas nem tudo so flores... possvel observar que esse
boom desviou a ateno de alguns outros conhecimentos to
importantes quanto o Gerenciamento de Projetos. Quando o foco de
luz est sobre o ator principal da pea, poucos reparam o que ocorre
no fundo do palco. O aquecimento da corrida dos profissionais para
o GP resfriou a corrida para outras formaes.
Hoje podemos perceber nos grupos de trabalho, muita gente
com algum conhecimento em GP e a escassez de pessoal com
conhecimento slido em "no GP". algo como ter gente que sabe
o que deve ser feito, mas no ter quem saiba fazer o que deve ser
feito.
Com a disseminao de cursos e treinamentos em GP
surgiu a concorrncia entre eles e, ento, a necessidade de
diferenciao se instaurou, como era previsvel. Comearam a surgir
os cursos de GP disso e GP daquilo. Tambm comearam a surgir
cursos de Gerenciamento de "Outras Coisas" que sabidamente so
projetos. Ao buscar a diferenciao com base nas especificidades
de reas ou projetos passamos a atingir mercados e grupos mais
especialistas, porm dando-lhes ainda uma formao gerencial em
GP. Afinal, agregamos ao contedo de GP (que continua sendo a
base da formao), alguns tpicos mais focados em setores
especficos.
Um caso me chama a ateno em particular (afinal minha
rea de atuao profissional): o caso dos Projetos de Engenharia.
Envolvido na corrente do Gerenciamento de Projetos, o termo
projeto passou a ser utilizado quase que exclusivamente para
designar o conceito utilizado no GP. Nesta tica podemos admitir

que
Projeto
de
Engenharia
praticamente
sinnimo
de
Empreendimento. Num uso ainda mais restrito e comumente

encontrado hoje, Projeto de Engenharia um Empreendimento em
Construo Civil.
No que esta forma de entender os termos esteja
equivocada, mas preciso resgatar o fato de que ela no a nica
e, alis, nem a primeira historicamente. Antes do boom do GP,
quando se falava em Projeto de Engenharia pensava-se nos
documentos
produzidos
por
Arquitetos
Engenheiros
"representativos" de um empreendimento (as aspas so para

destacar uma simplificao do entendimento). Na indstria, tambm
antes do boom do GP, Projeto de Engenharia era o projeto do
produto (podendo englobar o processo produtivo). Atualmente, at
mesmo na construo civil fala-se de Projeto do Produto, mas no
h como evitar o uso da expresso Projeto de Engenharia porque
Plano de Engenharia uma expresso que no usada (embora
seja at compreensvel).
Esta distino do uso do termo projeto explorada num
outro texto: Projeto Processo e Projeto Produto.
Enfim, hoje disponibilizamos aos profissionais diversos
cursos de Gerenciamento em diversas reas. No que se refere a
Projetos de Engenharia, dispomos no mercado de uma infinidade de
cursos sobre Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de
Empreendimentos, Gerenciamento de Obras e at Gesto de
Projetos de Engenharia. Contudo, nenhum destes cursos aprofunda
no Desenvolvimento de Projetos de Engenharia entendidos com o
significado tradicional. Mais que isso, boa parte deles nem sequer
levanta essa questo ou essa diferenciao.

Pior do que no tratar desse tema (essa distino) o fato
de que ao no o fazer (e nem mesmo feito nas graduaes)
estamos, na prtica, ensinando aos novatos que isso no existe ou
que no deva ser foco de preocupao. Estamos secundarizando na
prtica os Projetos de Engenharia (no entendimento tradicional),
embora continuemos fazendo discursos sobre a importncia deles.
Ora, todos ns sabemos que educamos mais pelo exemplo que pelo
discurso.
Talvez essa seja uma das causas das crticas que sofremos
frequentemente com relao incapacidade da Engenharia
Nacional. Ofendemo-nos com as crticas, mas na prtica talvez no
estejamos de fato dando a devida ateno Engenharia Nacional,
porque aprendemos hoje como gerenciar os empreendimentos, mas
poucos aprendem de fato a produzir os Projetos (Planos) de
Engenharia para os empreendimentos. Alis, de modo geral
replicamos o sofisma de que Projeto de Engenharia apenas o
prprio empreendimento e no mais do que isso.
Projeto de Engenharia na linguagem cotidiana deixou de
significar um produto extremamente tangvel e cujo processo
produtivo
envolve
formulaes
extremamente
complexas.
conhecimento associado ao Processo de Desenvolvimento do

Projeto, que h muitos anos j foi extirpado das grades curriculares
das graduaes, agora vem sendo esquecido tambm nas psgraduaes. E h muito que disseminar sobre esse conhecimento
at mesmo para entender que para desenvolver engenharia num
nvel de eficcia elevado preciso mais que conhecimento tcnico
especializado, preciso dominar esse processo de produo. E isso
no se resume gesto do empreendimento, preciso aprofundar e
pr a mo na massa.
Brio e Projetos / 28
7. Brio e Projetos
April 25, 2015
Neste texto, pego carona em um vdeo no qual acabei

esbarrando em uma pesquisa na internet. Trata-se de uma
apresentao do Prof. Clvis de Barros Filho, da USP, em uma de
suas aulas ou palestras.
Quero aproveitar a mensagem do Prof. Clvis em outro
contexto (ele fala a alunos e aqui nos dirigimos aos profissionais de
projetos) e acredito que os leitores sero capazes de encontrar a
conexo das ideias.
O tema tratado o brio. O brio que devemos todos carregar
quando nos envolvemos com alguma ao. O brio que todos
esperam de ns naquilo que nos propomos a fazer.
Voc pode ler este texto primeiro ou ver o vdeo primeiro no
Youtube (https://youtu.be/85BsbUIFYlk), fique vontade. Por
curiosidade, transcrevo aqui o que pode ser encontrado como
significado para brio.
Significado de Brio:
s.m.
Sentimento
de
amor-prprio;
expresso de honra e dignidade; valor: o time

teve brio e obteve a vitria com determinao.
Caracterstica
da
pessoa
que
corajosa;
coragem: lutou com brio. Em que h vigor e

energia; disposio: perdeu o brio e desistiu. Em
que h elegncia; garbo: escrevia com brio.
O Prof. Clvis refere-se ao brio que os estudantes devem ter

ao se dedicarem compreenso daquilo que se propem estudar. O
brio que devem carregar no apenas como estudantes, mas como
pessoas, como cidados, etc. E a analogia imediata. Ns,
profissionais de projetos (seja em Gesto de Projetos ou em
Engenharia de Projetos, para ficar nas reas a que me dedico
profissionalmente), devemos ter tambm o brio necessrio para
enfrentarmos os desafios da profisso e dos projetos.
Diversos desses desafios nos exigem alm do que podemos
nos imaginar capazes, mas nos entregarmos a essas limitaes
no ter brio. Temos todas as condies necessrias para vencer tais
desafios ou no mnimo enfrent-los com dignidade e no podemos
nos furtar desse dever profissional. Nos apequenarmos diante dos
problemas, ceder s solues simplificadoras meramente para evitar
o enfrentamento dos reais problemas complexos, recuar ao
aprofundamento das questes que nos so colocadas pelo fato de
nos sentirmos incapazes de lidar com elas, etc. so demonstraes
de falta de brio.
Sabemos que estamos sempre envolvidos com problemas e
questionamentos altamente complexos, que envolvem grandes
massas de informaes, de pessoas, de interpretaes, de
interesses e de temas tcnicos. A Gesto de Projetos e a

Engenharia de Projetos so complexas por natureza e, exatamente
por isso, exigem profissionais de alta qualificao. Devemos nos
preparar para esse universo de atuao e no podemos recuar ante
os temas ainda inexplorados ou pouco explorados (por ns
mesmos). Precisamos elevar nossa atitude diante dessas questes
complexas a um nvel compatvel com o que esperado de ns
como profissionais.
Ter o brio necessrio nessas funes significa buscar uma
compreenso superior dos contextos e problemas; ter condies de
analisar as questes tanto em abrangncia quanto em profundidade;
buscar compreender o "efeito borboleta" das pequenas aes e
decises no complexo contexto dos projetos. Simplesmente usar
softwares e conhecer as tcnicas e ferramentas poder no ser
suficiente para compreender as situaes em toda a sua
complexidade. Seguir a receita do bolo no forma um grande chef
de cozinha. preciso ir mais fundo!
Isso no significa que devemos nos tornar filsofos ou gurus
em projetos, mas que devemos enfrentar com energia as questes
que nos so impostas, nos empenhar nas pesquisas, dar o melhor
de ns para o sucesso dos projetos. Talvez a questo no seja
encontrar de fato a soluo tima, mas nos entregarmos
verdadeiramente busca dela, mesmo que ao final do prazo no a
tenhamos encontrado. Mas certamente, ter brio nos trar a certeza
de que fomos mais longe do que simplesmente esmorecer diante
dos problemas, fomos mais dignos na batalha. Honramos o trabalho
que nos propusemos a fazer.
E no se trata apenas de fazer isso por ns mesmos. Se
quisermos de fato ser lderes em nosso trabalho, se queremos ser
exemplo a ser seguido, se queremos ser reconhecidos e

valorizados, apenas com brio teremos esse xito. Uma equipe
briosa se forma com o exemplo de profissionais briosos.
Dificilmente algum ser brilhante antes de ser brioso.
Conhecimento tcnico e o sucesso em projetos / 32
8. Conhecimento tcnico e o sucesso em

projetos
May 8, 2015
Escrevi esse texto h alguns anos, focado em projetos do

Terceiro Setor. Fiz agora alguns ajustes para dar-lhe mais
generalidade. O texto base o mesmo, mas inclui exemplos de
outras reas de aplicao.
Nesse texto quero explorar alguns aspectos que julgo
importantes na avaliao de um projeto. Fao isso em funo de
algumas formulaes de projetos s quais tive acesso e que, para
bom
entendedor,
me
parecem
projetos
conceitualmente
equivocados dada a incompatibilidade entre o objetivo exposto e o

contedo contemplado. Quero crer evidentemente que esta
desconexo entre estas importantes questes seja inconsciente,
pois admitir a conscincia de
tal fato seria admitir certa
incompetncia gerencial e at tcnica.

No novidade que se decide pela realizao de um projeto
em razo de uma demanda. Pois bem, em funo desta demanda,
opta-se por uma linha de ao tcnica que caracteriza a soluo
dada para a referida demanda. No Terceiro Setor a demanda tem a
ver com o bem pblico, mas em outros setores do mercado pode ter
relao com uma oportunidade de negcio, com um plano
estratgico em uma organizao, com os interesses de um grupo ou
comunidade
(metodologias,
cientfica,
etc.
atividades,
Ou
seja,
organizao,
ao
etc.)
do
deve
projeto
ter
uma
fundamentao terica sustentada por conhecimento tcnico nas

reas pertinentes. Essa fundamentao proporciona ao projeto um
contedo compatvel com o objetivo associado demanda original.
Esse contedo ou essa formatao essencialmente tcnico do
projeto responde pelo relacionamento entre as aes a serem
executadas (escopo do projeto), os resultados a serem alcanados
(objetivos) e a demanda que deu origem ao projeto.
Mas
porque
relao
entre
esses
elementos
essencialmente tcnica? A resposta imediata simples: porque no

se atinge objetivos sociais balizando decises sobre o que fazer em
teorias puramente econmicas, por exemplo. Ou ainda, no se
efetiva o aproveitamento de uma oportunidade de negcio sem um
profundo conhecimento dos mecanismos de funcionamento do
mercado. No se implanta um edifcio sem extensos estudos de
arquitetura e engenharia, etc. Em outras palavras, para conseguir
objetivos sociais preciso conhecimento sobre as questes sociais;
para atingir objetivos educacionais preciso conhecimento tcnico
em educao; para atingir um nicho de mercado preciso
conhecimento de negcios; para se implantar um edifcio preciso
bastante conhecimento em arquitetura e engenharia, etc. Esse
conhecimento no ter cincia do problema (demanda), mas
dominar os modelos tericos que formulam as correlaes de causa
e efeito entre os eventos pertinentes anlise da demanda. Em
outras palavras, para resolvermos o problema caracterstico da
demanda, mais que conhec-la, precisamos conhecer o que a

influencia e como a influencia.
Assim, projetos sem essa bagagem de conhecimento
tcnico na anlise da demanda e, sobretudo, na definio do seu
escopo de ao, correm srio risco de ter recursos utilizados de
forma
ineficiente.
eficcia
do
projeto
fica
fortemente
comprometida. Assim, podemos concluir que a boa utilizao dos

recursos de uma organizao ou de projetos (gesto financeira dos
seus projetos) est estreitamente vinculada capacidade tcnica da
sua equipe (embora essa relao possa parecer tnue). Temos a
um canal de relacionamento direto entre o conhecimento tcnico da
equipe e o resultado econmico-financeiro da organizao. A
mensurao
desse
resultado
econmico-financeiro,
inclusive,
depende tambm de conhecimento tcnico para realizar as

avaliaes necessrias. Quanto maior a competncia tcnica, menor
o custo na obteno de resultados eficazes.
Contudo, no raramente, verificamos projetos propostos
com contedos que no guardam relao direta com o objetivo. O
estabelecimento de objetivos em projetos, em qualquer rea de
aplicao, crtico. comum definirmos projetos com objetivos sem
possibilidade de verificao ou, o que pior, objetivos que
facilmente verifica-se que no so atingveis com as aes
propostas (por estarem muito alm do alcance delas ou por no
terem relao direta com as mesmas).
Posso citar alguns exemplos frente aos quais j estive em
algumas ocasies
Projetos que objetivam a preservao de patrimnio

imaterial
que
contemplam
na
prtica
registro
audiovisual de uma manifestao. Ora, registrar a

manifestao no a preserva. Ou o objetivo est mal
definido ou a ao do projeto est equivocada.
Projetos que visam captar patrocnios com organizaes

que no teriam interesse (nem direto, nem indireto) nos
resultados do projeto. Isso at poderia ser feito, mas
como alternativa e no como objetivo.
Projetos de implantao de casa de shows noturna em

local sem condies de estacionamento. Sabe-se que
facilidade de estacionamento crtico para o sucesso
desse tipo de empreendimento.
Projeto
de
desenvolvimento
de
vocao
para
artesanato em uma comunidade, mas que consome

esforos e recursos maiores com atividades paralelas
como msica e culinria. Aparentemente a ao do
projeto
produz
mais
entretenimento
que
desenvolvimento vocacional.
Projetos de organizao de grupos de artesos que no

prev a participao deles nas atividades. Dificilmente
um grupo ficar organizado com aes externas a ele.
preciso envolver os grupos ativamente quando o
objetivo est associado ao comportamento dos mesmos.
Etc.
claro que no estou dizendo que os objetivos ou as aes

esto errados. Mas apenas que no esto compatveis, no
guardam relao de causa e efeito. As causas dessa
desconexo podem ser vrias. Cito algumas:
Falta de qualificao tcnica da equipe que concebe o

projeto. Isso significa falta de conhecimento tcnico nas
reas pertinentes e consequente falha na definio de
objetivos, aes ou em ambos (relaes entre eles).
Equipe incompleta do ponto de vista do conjunto de

conhecimentos necessrios. Normalmente as questes
esto muito entrelaadas e bons resultados dependem de
formulaes multidisciplinares.
Divergncia acentuada entre objetivo declarado e objetivo

real. comum que grupos de pessoas registrem objetivos
nas comunicaes do projeto, mas nas aes acabem
caminhando para outros objetivos no declarados. Essa
situao pode ser fruto de falha da coordenao ou
ausncia da conscincia das relaes entre as aes e seus
efeitos (falta de conhecimento tcnico). O pior caso neste
aspecto quando h conscincia dessa divergncia, ou
seja, o grupo declara um objetivo, mas age conscientemente
para atingir outro.
Excessiva influncia de partes interessadas (e seus

interesses particulares no projeto). Caso comum de ocorrer
quando h um patrocinador atuante ou um rgo (pblico ou
privado)
com
poder
sobre
as
aes
estes
no
compreendem as relaes entre as aes do projeto e seu

objetivo.
Enfim, a concluso bsica de que o relacionamento entre

a ao e os objetivos de um projeto alicerado no conhecimento
tcnico que envolve os temas do projeto. Como o sucesso do
projeto medido pelo grau em que os objetivos so atingidos
(eficcia do projeto), deduzimos que o sucesso do projeto guarda

uma decisiva relao com o conjunto de conhecimentos tcnicos da
equipe envolvida na formulao e execuo do projeto.
Realmente parece no haver novidade nessa concluso,
mas a prtica tem mostrado que a realidade outra em muitos
casos.
Projetos, Oportunidades, Compromisso e Sucesso / 38
9. Projetos, Oportunidades, Compromisso e

Sucesso
June 28, 2015
As quatro ideias no ttulo deste texto so estreitamente

interligadas, mas as vezes de forma no muito explcita. Isso nos faz
consider-las ou analis-las como desconexas ou independentes.
Precisamos desfazer essa crena, sobretudo no que se refere aos
planos que temos para nosso futuro profissional.
Comecemos por projetos e oportunidades. fcil entender
que todo projeto, por ser nico, tambm uma oportunidade para
que profissionais mostrem seu trabalho de forma mais expressiva. A
rotina comum nas operaes contnuas no se manifesta nos
projetos e, portanto, as situaes vivenciadas neles so grandes
oportunidade para demonstrar outras competncias. H muitas
situaes que jamais seriam vivenciadas fora de um projeto e os
profissionais que se destacam nesses contextos acabam merecendo
um reconhecimento adicional.
As presses em projetos costumam ser mais incisivas em
diversos aspectos (prazos, controles, especificaes, etc.). No que
no existam essas presses em operaes contnuas, mas que
nos projetos h diversas situaes em que os processos para

executar certas atividades no so "receitas j testadas". Muitas das
tarefas podem ser inditas e as equipes precisam demonstrar
flexibilidade e criatividade adicionais no dia a dia do projeto. Esto a
as oportunidades de se destacar. Mas esto a tambm as
oportunidades de "queimar o filme". Situaes importantes para as
quais a equipe no gere o resultado necessrio colocam os projetos
em risco (grande ou pequeno, pouco importa). Essas situaes de
stress nos projetos (geradas por resultados parciais no atingidos a
contento) so aprendizados para todos, mas so cicatrizes que o
projeto carregar. Dificilmente algum esquece uma cicatriz porque
ela incomodar at o fim.
nessa hora que surge o componente do compromisso. O
empenho que cada profissional cede ao projeto percebido pela
equipe de forma at subliminar. No preciso relatrios, palavras ou
grficos
suntuosos
para
demonstrar
comprometimento
dedicao.
Normalmente todo profissional envolvido em um projeto est
tambm sendo dividido com outras tarefas concorrentes. Nas
empresas quase sempre preciso manter as atividades rotineiras e
concili-las com as dos projetos nos quais participa. Se so vrios
projetos, os profissionais precisam se desdobrar entre eles. A
gesto do tempo pessoal torna-se crtica para a obteno de
resultados. No toa que gesto do tempo pessoal (agenda,
produtividade, etc.) assunto recorrente em Gerenciamento de
Projetos.
O gerenciamento do tempo pessoal tem por base a
definio de prioridades. Isso natural e relativamente bvio. O que
nem sempre bvio como definir prioridades. Ou ainda, como
distingui-las de urgncias. Mais que isso, gerenciar o tempo implica

em no deixar que coisas importantes se tornem urgentes. O que
importante deve ser prioritrio. preciso, ento, que cada um
decida o que importante para si. nessa hora que o
comprometimento com o projeto fica claro. A importncia que cada
um d aos projetos que participa fica explcita nas suas prioridades
estabelecidas. E estas prioridades ficam claras nas aes e
resultados obtidos.
Contra os resultados no h retrica que se sustente.
Atingidos os prazos do projeto, por mais que se apresentem
explicaes (e isso necessrio), o que fica explcito a existncia
ou no dos resultados esperados. Afinal, chegamos ou no aos
resultados? isso que importa ao final. O que vem depois
aprendizado com as experincias vividas, mas objetivamente
registram-se os resultados atingidos ou no.
As anlises a posterior podem demonstrar que houve um ou
outro problema de fato, mas demonstram tambm com clareza se
houve ou no comprometimento, priorizao,
empenho. Os
resultados importam ao projeto, mas aos profissionais importa ainda

mais a imagem que deixam.
Tratando dos resultados obtidos chegamos ideia de
sucesso. Sem resultados no h sucesso. O projeto precisa gerar os
resultados planejados para ser considerado sucesso. Isso assunto
corriqueiro em Gerenciamento de Projeto e, por mais que haja
discusses, fato que as pessoas avaliam os resultados que so
visveis ou perceptveis a elas. Todo projeto deve gerar resultados
perceptveis s pessoas que o julgaro (normalmente seus
empreendedores).
Na falta de resultados nos projetos, as discusses caem

sobre os processos usados. O que deu errado? Por que no
chegamos onde queramos? E lembremos que os processos em
projetos no so "receitas testadas" e, portanto, esto muito
atrelados ao desempenho das pessoas. Ao avaliar processos
inevitvel que o desempenho dos profissionais seja varivel
considerada.
A avaliao de desempenho em projetos considera, claro, a
entrega ou no dos resultados esperados. Mas est vinculada
anlise dos processos escolhidos ou criados para as tarefas, bem
como forma como foram desempenhadas pelos profissionais
envolvidos. Por mais que no se trate de achar um culpado,
preciso entender onde ocorreram as falhas. Isso faz parte das lies
aprendidas com o projeto.
Condies normais de avaliao no devem descredenciar
profissionais por eventuais erros, pois afinal, erros so normais. Mas
o aspecto comportamental pesa muito mais que o processual nessa
anlise. H uma diferena muito grande entre no chegar aos
resultados por falha de processo ou por falha comportamental. Se
uma tarefa executada com empenho, comprometimento, entrega,
esforo, etc., em caso de fracasso, ficar mais claro que a falha de
processo.
O sucesso individual em um projeto pode ser atingido
mesmo que o projeto seja um tremendo fracasso. As anlises
desenvolvidas durante o registro das lies aprendidas deixaro
claras as caractersticas e competncias que os profissionais
demonstraram nos projetos. As oportunidades existem pela simples
existncia do projeto. O aproveitamento delas pelos profissionais
no est condicionado ao sucesso do projeto.
claro que ter sucesso pessoal num projeto bem-sucedido

mais fcil. Mas para quem tem um projeto e dentro dele aproveita
as oportunidades com comprometimento, certamente ter seu
sucesso pessoal garantido mesmo que o projeto no obtenha
sucesso anlogo. Afinal, seu desempenho profissional um
processo de garantia de qualidade no projeto chamado SUA VIDA e
no apenas num outro projeto qualquer de uma empresa.
Participe de projetos, aproveite as oportunidades, se
comprometa com as aes e colha o sucesso merecido!
"Core areas" do GP / 43
10. "Core areas" do GP

October 16, 2015
Vrias vezes vi diversos profissionais referenciarem em

slides ou textos as chamadas "core areas" do GP. Quase sempre se
referem Escopo, Tempo e Custo (Tripla Restrio) e algumas
vezes incluem a Qualidade.
A primeira vez que vi essa colocao foi em 2002 durante

meu primeiro curso de aperfeioamento em GP (naquela poca
comeavam a surgir os MBAs que hoje povoam o mercado). Aceitei

a princpio com algum incmodo aquela denominao "core areas".
A viso que desenvolvamos do GP no me dava a entender que
aquelas reas seriam o corao do GP. Afinal, core traduz-se por
corao do italiano. Ou seja, aquelas seria as reas centrais do GP.
Pois bem, o GP se define como sendo a aplicao de
conhecimentos, tcnicas, ferramentas e habilidades s atividades
em projetos para atingir seus objetivos. Embora o GP no atue
diretamente sobre o produto do projeto (ou resultado, pra ser mais
genrico), fica claro que contempla uma ao que, evidentemente,
exercida sobre alguma coisa. Entendo que se h algo no centro do
GP (no sentido de core area) , ento, este ente que sofre a ao
direta do gestor.
A pergunta imediata : sobre o que o GP atua efetivamente?
Mais especificamente: sobre o que os profissionais de gesto de
projetos agem para conduzir os projetos? As tcnicas, ferramentas e
habilidades destes profissionais so utilizadas de que forma nessas
aes?
No difcil perceber que a ao direta do gerenciamento
no feita sobre custos, tempo ou qualidade. Estes parmetros
decorrem da ao da equipe de produo do projeto, ou seja,
aqueles que efetivamente pem a mo na massa. O tempo
dependido na execuo de uma tarefa ditado por aquele que a
executa (sozinho ou em equipe). Os custos dos recursos utilizados
nesta tarefa j foram definidos no momento em que tais recursos
foram
obtidos
ou
mobilizados.
qualidade,
evidentemente,
depender do desempenho tcnico dos executores. O gestor pouco

tem a fazer depois que a tarefa entra em execuo. Sua interveno
pode at impactar negativamente o desempenho em alguns casos

(talvez a maioria).
No se gerencia o projeto atuando em tempo real sobre os
processos
tcnico-produtivos.
gesto
deve
ser
exercida
antecipadamente atuando nas condies sob as quais cada tarefa

ser executada. Tais condies envolvem recursos humanos e
fsicos; definio de processos, padres e procedimentos; dados de
entrada e referncias informacionais para o desempenho; interfaces
e interferncias com outras tarefas, informaes e recursos do
trabalho; presses e influncias externas exercidas sobre as tarefas
(trabalho).
Percebam que a gesto se faz, sobretudo, atuando no que
conhecemos como as outras reas do GP: Recursos Humanos,
Comunicao, Aquisio (recursos fsicos), Partes Interessadas e
Integrao. Estas, ento, seriam de fato as core areas do GP.
sobre elas que a equipe de gesto tem ao direta e atravs delas
que (ou da ao sobre elas) que os trabalhos so dirigidos.
A equipe de gesto seleciona e mobiliza os recursos

humanos, define o plano de desenvolvimento dos mesmos e
monitora o trabalho um a um. Essa atuao envolve a liderana
desta equipe e toda a influncia capaz de ser exercida pelos
gestores no desenvolvimento dos profissionais que executaro
efetivamente os trabalhos do projeto.
Os
gestores
controlam
ainda
os
fluxos
formais
de
informaes, tendo condies de atuar diretamente sobre o

contedo e a forma como sero ministrados equipe do projeto.
Alis, previamente a isso, atua-se definindo quais informaes sero
coletadas e distribudas, as formas como isso ser feito, etc.
Obviamente h parcela de informaes que no podem ser
gerenciadas a princpio, so a conversa de corredor, a "rdio peo",
a fofoca, etc. Sobre esse tipo de comunicao os gestores atuam
apenas indiretamente exercendo a liderana sobre a equipe e
influenciando, ento, seus comportamentos.
Os gestores atuam tambm diretamente sobre as aquisies
do projeto, uma vez que normalmente so os responsveis pelas
aprovaes e contratos existentes ao longo do trabalho. As equipes
de compras recebem diretrizes dos gestores e, em muitos casos,
certas negociaes crticas so feitas pelos prprios gestores ou por
um staff mais prximo dos nveis de deciso e responsabilidade.
Enfim, a equipe de gesto tem ao direta sobre as aquisies. Se
no todas, pelo menos a maioria.
As relaes externas do projeto com diversas outras partes
so tambm exercidas pelo gestor ou por uma equipe de gesto.
Assim, o gestor o principal influenciador das relaes do projeto
com a diversas partes interessadas atuando nessa rea atravs do
controle dos fluxos de informaes e com base em anlises

especficas s quais apenas a equipe de gesto tem acesso.
Quanto integrao disso tudo, clara a atuao do gestor
ou da equipe de gesto. Essa integrao ocupa todo o seu tempo,
uma vez que est presente em todas as suas aes e decises. Os
gestores possuem o conjunto de informaes mais privilegiado e
abrangente sobre o projeto e, portanto, no exercer a integrao
seria como negar essa sua bagagem. Essa negao evidentemente
no se espera deles. Pelo contrrio, a expectativa com relao aos
gestores que de fato tenham pleno conhecimento e domnio do
que acontece no projeto.
Voltando, como ficariam as reas citadas inicialmente?
Ora, eu diria que custos, tempo (prazos) e qualidade so
reas sintomticas. So sintomas que orientam o gestor a
diagnosticar a situao do projeto a cada instante. H uma previso
do comportamento desses sintomas (previsto) e aquilo que de fato
ocorre (realizado). Como na Medicina, esses sintomas so
fundamentais para diagnosticar a sade do projeto. Dificilmente
possvel exercer ao diretamente sobre preos, prazos e
resultados (j obtidos). Essas medies apenas orientam uma
interpretao da situao para que a equipe decida por uma ao ou
outra. O quadro de sintomas, evidentemente, se completa com
diversas outras informaes normalmente menos quantitativas.
Uma rea especial o escopo sobre o qual, embora haja
uma definio prvia, sempre cabe alguma negociao. Assim, o
escopo merece ateno da equipe de gesto porque estabelece o
universo no qual os sintomas iro se manifestar. Um item isolado
com algum problema diferente deste item correlacionado com
vrios outros. O escopo define aspectos, de certa forma, tanto a
complexidade do problema, quanto da complexidade das aes ou

solues a serem implantadas. Por isso importante atuar na
delimitao das suas fronteiras.
Sobrou a rea de risco... Mas essa, confesso, ainda tenho
dvidas de interpretao. Tendo a aceit-la tambm como rea
sintomtica, mas no do projeto e sim do contexto. Mas vale aqui
uma boa discusso. assunto pra outro texto.
E a, como voc atua enquanto gestor? Voc foca suas
aes como gestor nas core areas? E quais so essas core areas
para voc?
A estrada dos japoneses / 49
11. A estrada dos japoneses

October 25, 2015
Resgatei hoje um texto que publiquei num jornal local de

uma cidade no interior de Minas Gerais no idos de 2003. O "causo",
bem conhecido, sempre atual. Espero que gostem...
C estamos ns, novamente para bater na tecla do
planejamento de obra. H um fato interessante, contado no nosso
meio, que demonstra bem o poder do bom planejamento.
Uma estrada a ser construda atravs de um deserto foi
dividida em dois trechos iguais. Cada trecho foi entregue a uma
construtora diferente, uma delas japonesa. As empresas teriam
limites de prazo (1 ano) e custo para executar a obra, alm de uma
multa enorme em caso de atraso ou de gastos excessivos. A
primeira empresa, rapidamente alocou seu pessoal e equipamento e
deu incio ao seu trecho. Aps um ms de trabalho era admirvel o
nvel de produtividade da empresa. Mas os japoneses nada faziam
aparentemente. Um ms se tinha passado e os japoneses se
limitavam a enviar relatrios sobre o processo de planejamento da
obra.
Passou-se mais um ms e a primeira empresa em plena

atividade. Os japoneses? Mais um relatrio.
Foram-se quatro meses e o dono da obra cobrou
incisivamente dos japoneses o incio imediato da obra. A primeira
empresa, com todo o seu vigor, chegava, ento, a quase 50% do
seu trecho. Os japoneses ainda tentaram alegar que o planejamento
estava quase concludo e que algumas providncias j haviam sido
tomadas para que, em mais 30 dias, iniciassem as obras do trecho
deles. Mas o proprietrio exigiu o incio imediato ou cancelaria o
contrato. Assim, os japoneses tiveram que enviar suas equipes de
campo e equipamentos para o canteiro de obras.
Chegado o quinto ms, a primeira empresa comeava a
apresentar queda na produtividade em razo do desgaste excessivo
de seu pessoal e equipamentos. Os japoneses iniciavam o primeiro
quilmetro do seu trecho. Passados mais dois meses, a primeira
empresa apresentava fortes desvios de gastos advindos de vrias
despesas com manuteno, rescises de contrato de pessoal, horas
extras, etc., alm de ndices de produtividade ainda menores. Os
japoneses? Chegavam a quase 50 % do seu trecho.
No dcimo ms, a primeira empresa acenava com
insinuaes de renegociar as condies do contrato e conclua 80%
do trabalho. Os japoneses atingiam 80% do seu trecho e
trabalhavam no mesmo ritmo do incio.
No dcimo primeiro ms, a primeira empresa estourava o
oramento destinado ao seu trecho e apresentava ndices de
produtividade que certamente no atenderiam ao prazo necessrio.
Os japoneses? Preparavam os relatrios de entrega da obra, com
custos 10% abaixo do previsto e uma proposta para execuo de
obras complementares s margens da rodovia, a serem custeadas
com os 10% economizados e um acrscimo de mais 15% sobre o

valor total. Ao fim do prazo, a primeira empresa foi acionada para o
pagamento da multa por atraso (que era de 15% do valor total do
contrato) e os japoneses assinavam um novo contrato para obras a
serem custeadas pelos 10% de economia e mais 15% sobre o valor
total que o contratante deveria disponibilizar mais adiante.
Internamente na empresa japonesa, o Senhor Presidente
circulava uma carta:
Gostaramos de parabenizar nossos colaboradores pelo
sucesso obtido na obra da rodovia. Apesar de no termos
conseguido a economia esperada de 15% devido necessidade de
antecipar o incio dos trabalhos de campo, obtivemos a assinatura
de um novo contrato para obras complementares. O planejamento
desta nova empreitada ser iniciado imediatamente e contamos
novamente com a dedicao de todos. O nosso departamento de
engenharia j iniciou as anlises, alteraes, complementaes e
detalhamento dos projetos apresentados pelo contratante, bem
como os estudos para decidir o melhor processo executivo. Estas
atividades sero concludas em dois meses. Dentro de um ms as
equipes do novo trabalho sero treinadas conforme orientaes do
departamento de engenharia. At l, fiquem com Deus e Boas
Frias. Os bnus salariais pelo cumprimento das metas nesse
empreendimento sero depositados juntamente com seus salrios
nos prximos dias.
E tem gente que ainda prefere fazer obra sem ter todos os
projetos em mos e sem um planejamento minucioso...
Mais uma vez: PMBoK no metodologia. / 52
12. Mais uma vez: PMBoK no

metodologia.
November 23, 2015
A compreenso do que seja uma metodologia muitas

vezes relegada a um plano secundrio nas discusses cotidianas,
mesmo nas profissionais. Mas, obviamente, para referenciar
metodologias, preciso que esta compreenso seja mais bem
trabalhada. Afinal, tratar algo como metodologia quando na
realidade no o , alm de ser um equvoco, refora compreenses
enganosas e as consequncias disto nas organizaes e na
formao de novos profissionais. Somemos a isso o fato de que
educamos muito mais pelo exemplo que pelo discurso.
Tentemos evidenciar o que se entende por metodologia.
Mas comecemos pelo conceito de mtodo.
O Mtodo orienta um raciocnio ou forma de trabalhar sem
prend-lo ou restringi-lo demasiadamente. Ou seja, um mtodo
conduz seu seguidor deixando-o vontade para utilizar ferramentas
e tcnicas diversas no seu trabalho (seja ele de pesquisa, braal,
etc.). A funo do mtodo est na orientao de um caminho que
oferea maiores oportunidades de sucesso a uma empreitada. O
Mtodo no implica necessariamente em repetio, pois, pode-se

seguir o mesmo mtodo utilizando-se tcnicas e ferramentas
diversas. Pensemos, por exemplo no Mtodo Cientfico que
direciona uma infinidade de pesquisas de naturezas completamente
diferentes.
Podemos
dizer
que
um
Mtodo
diz
rumo
ou
condicionantes a seguir com relao a um processo a fim de ter

maior chance de sucesso. J a metodologia corresponde a uma
definio minuciosa sobre como fazer algo.
A Metodologia especifica detalhes, incluindo tcnicas e
ferramentas, a serem utilizadas na execuo de um trabalho. A
Metodologia concentra-se em definir critrios ou condies para que
o trabalho seja considerado vlido ou adequado. Um trabalho feito
conforme uma metodologia segue procedimentos operacionais
previamente definidos nesta metodologia.
Uma Metodologia baseia-se em mtodos eventualmente e
agrega tcnicas e ferramentas a serem utilizadas, bem como
sequenciamentos de operaes e outros detalhes. Aplicar uma
metodologia, em teoria, atribui maior eficincia ao processo de
trabalho. Ou seja, os resultados obtidos tendem a atender
especificaes pr-estabelecidas para validao de um trabalho.
J os Mtodos utilizados na execuo de um trabalho
responderiam pela eficcia do trabalho. Ou seja, orientar-se pelos
mtodos corretos contribui para uma maior probabilidade de se
chegar aos resultados ideais para a demanda.
Gosto de usar um exemplo simples: uma equao do
segundo grau.
Todos aprendemos no ensino fundamental a resolver as
equaes do tipo ax2+bx+c=0, as chamadas equaes do segundo
grau. Muito provavelmente nos lembremos do Mtodo de Bscara,

aquele que calcula delta e depois calcula as duas razes possveis.
um mtodo algbrico para o qual h procedimentos especficos a
serem seguidos risca (a metodologia de clculo). um mtodo
que produz resultados exatos.
Mas h outros mtodos para resolver equaes do segundo
grau, por exemplo, um mtodo grfico. Voc pode plotar a funo y=
ax2+bx+c num grfico atribuindo valores para x e identificando o
correspondente para y. Um bom conjunto de pontos lhe permitir
traar a curva que representa a funo. Onde a curva cruzar o eixo x
estaro as razes da equao. Certamente um mtodo menos
preciso (sobretudo se voc desenhar o grfico mo).
Veja que so dois mtodos que levam a resultados que
diferem apenas pela preciso. Mas, conforme as necessidades,
qualquer um pode ser suficientemente eficaz. As metodologias de
aplicao de cada mtodo so bastante diferentes. Um usa
desenvolvimentos algbricos e o outro, recursos grficos. Usam,
portanto tcnicas e ferramentas bastante diferentes.
Levemos esses conceitos ao Gerenciamento de Projetos.
Em Gerenciamento de Projetos as organizaes procuram
criar metodologias que levem a um maior grau de eficincia no
desempenho
das
atividades
de
planejamento,
execuo
monitoramento. Essas metodologias so construdas com base em

mtodos, prticas e procedimentos padres.
As metodologias so o resultado da juno de mtodos,
tcnicas e ferramentas na construo de orientaes que detalham
procedimentos, documentos e modelos a serem utilizados na
execuo de um trabalho. Especificamente em GP, estamos falando
do trabalho de gesto (planejamento, execuo e controle de

projetos).
Uma metodologia, segundo Carneiro (2010), um dos
pilares que sustentam o sucesso em gerenciamento de projetos e
possibilita as seguintes vantagens ao trabalho da organizao:
Estar baseada nas melhores prticas de mercado
Ser ajustvel s necessidades e realidades da

empresa
Ser utilizvel, ou seja, prtica e no burocrtica
Padronizao de processos e documentaes
Planejamento detalhado e controle apropriado
Melhoria na comunicao
Aumento de eficincia e produtividade
Ainda segundo Carneiro (2010), uma metodologia deve

contemplar:
O relacionamento com clientes e usurios
Requisitos especficos
Planejamento do projeto
Responsabilidades e papis da equipe envolvida no

projeto
Controle dos projetos
Avaliao de equipes
Utilizao de mtricas
Em artigo da Method123 (2010), empresa focada em

metodologias de GP, fica claro ainda que a metodologia deva
considerar um ciclo de vida prprio e relativamente padronizado a
ser seguido nos projetos. O ciclo de vida uma importante
referncia que viabiliza uma metodologia.
Uma metodologia construda em trs etapas: identificao

de necessidades, desenvolvimento da soluo e criao da
metodologia propriamente dita. Esta ltima etapa englobaria trs
passos:
Passo 1 - Criao da estrutura a partir de um ciclo

de vida
Passo 2 - Descries de fases, atividades e tarefas,

regras, processo de monitoramento e controle
Passo 3 - Adio de ferramentas da metodologia

(modelos de documentos que incluem ou no uso
de softwares ou outras ferramentas)
Enfim, agora analisemos o que o PMBoK nos oferece em

comparao ao exposto acima sobre metodologias.
Embora apresente um ciclo de vida genrico, raramente os
projetos so desenvolvidos com base nesta generalidade. Busca-se
ciclos de vida especficos e adaptados a cada caso ou a cada tipo
de projeto. Logo, o ciclo de vida genrico apresentado no PMBoK
raramente usado como ponto de partida para metodologias de
gesto de projetos.
H uma infinidade de tcnicas e ferramentas descritas ou
apenas citadas entre os processos do PMBoK, mas aplic-las todas
evidentemente oneroso em demasia para muitos projetos (talvez a
maioria). Portanto, o PMBoK apresentas tcnicas e ferramentas mas
no define o que deve ser aplicado em cada caso especfico. Assim,
no aspecto tcnicas e ferramentas o PMBoK aberto, flexvel e
superficial demais para ser compatvel com uma metodologia.
O PMBoK cita uma infinidade de documentos caractersticos
do gerenciamento de projetos, mas no apresenta modelos para
eles. Novamente, por este aspecto no poderia ser encarado como

metodologia.
Por mais que o PMBoK estabelea processos gerenciais
especficos para comunicaes, ele no define rigorosamente os
canais, os repositrios, os formatos, etc. para a transmisso de
mensagens. H, por exemplo, uma diferena radical entre
estabelecer que se deva usar algum sistema de transmisso de
informaes, ou dizer que ser usado especificamente o sistema A
ou B. Uma metodologia seria assertiva e especfica nesse sentido.
Enfim, uma metodologia como uma receita, um passo a
passo que deve ser seguido com relativo rigor. Seguir os quarenta e
sete processos do PMBok, aplicando todas as tcnicas e
ferramentas nele referenciadas, produzindo todas as anlises e
documentos citados, etc. completamente invivel na grande
maioria dos projetos. H quem diga que pode-se prescindir de um
ou outro processo conforme o caso e certamente pode-se descartar
tcnicas e ferramentas diferentes em diferentes situaes de
projeto.
Ou seja, seguir o PMBoK risca, no rigor de cada um dos
seus processos pode tornar o trabalho de gesto ineficiente e muito
provavelmente ineficaz. Nesta situao temos a impresso comum
de que estamos envolvidos apenas por burocracia, afinal, o trabalho
no gera resultado compatvel. Portanto, o PMBoK no pode
definitivamente ser tratado como metodologia.
O que nos preocupa que no discurso todos concordam
com isso, mas na prtica, ainda vemos muitos gerentes com a
atitude e as orientaes divergentes dessa constatao. Muitos
profissionais, ao assumirem um projeto, criam um Termo de
Abertura do Projeto ao qual tentam concatenar uma srie de outros
documentos seguindo item a item o PMBoK e aplicando modelos

genricos sem
que constituam
um sistema consistente de
documentao. Ou seja, apesar de admitirem que o PMBoK no

metodologia, tentam segui-lo como tal agregando modelos colhidos
quase que aleatoriamente.
Talvez uma causa desse comportamento seja o fato de que
no conhecemos metodologias de GP, embora conheamos o
PMBoK. Pior que isso, no dominarmos o conceito do que seja uma
metodologia e nem a habilidade para criar uma em particular. S
nos resta seguir o que conhecemos bem, o PMBoK, mas que no
metodologia.
Ser que conhecemos Gerenciamento de Projetos na teoria,
mas no sabemos transformar esse conhecimento em metodologias
prticas para serem aplicadas no nosso trabalho? Ser que os
ndices de insucesso em projetos tm alguma coisa a ver com isso?
Continuamos refletindo...
Projetos Complexos: uma abordagem prtica / 59
13. Projetos Complexos: uma abordagem

prtica
Originalmente publicado em 2010
13.1.
Introduo
O conceito de complexidade bem resumido nos dois

pargrafos a seguir, extrados da Wikipdia na internet.
Segundo
Edgar
Morin
(Introduo
ao
Pensamento Complexo, 1991:17/19): " primeira vista,

a complexidade (complexus: o que tecido em
conjunto) um tecido de constituintes heterogneos
inseparavelmente associados: coloca o paradoxo do
uno e do mltiplo. Na segunda abordagem, a
complexidade
acontecimentos,
efetivamente
aes,
interaes,
tecido
de
retroaes,
determinaes, acasos, que constituem o nosso mundo

fenomenal. Mas ento a complexidade apresenta-se
com os traos inquietantes da confuso, do inextricvel,
da desordem, da ambiguidade, da incerteza... Da a
necessidade, para o conhecimento, de pr ordem nos
fenmenos ao rejeitar a desordem, de afastar o incerto,

isto , de selecionar os elementos de ordem e de
certeza, de retirar a ambiguidade, de clarificar, de
distinguir,
de
hierarquizar...
Mas
tais
operaes,
necessrias inteligibilidade, correm o risco de a tornar

cega se eliminarem os outros caracteres do complexus;
e efetivamente, como o indiquei, elas tornam-nos
cegos."
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Complexidade#Epist
emologia_da_complexidade).
Um
sistema
constitui-se
de
partes
interdependentes entre si, que interagem e tranformamse mutuamente, desse modo o sistema no ser
definvel pela soma de suas partes, mas por uma
propriedade que emerge deste seu funcionamento. O
estudo em separado de cada parte do sistema no
levar ao entendimento do todo, esta lgica se
contrape ao mtodo cartesiano analtico que postulava
justamente ao contrrio.
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Complexidade#Epist
emologia_da_complexidade).
Portanto, com base nestes conceitos, projetos complexos

seriam
projetos
com
caractersticas
tais
que
dificultassem
sobremaneira a sua subdiviso sem perdas importantes. Ou seja,

so projetos que demandam uma gesto fortemente focada nas
interfaces dos produtos gerados (sejam eles produtos concretos ou
servios) sem perder a ateno da conduo de cada produto
individualmente.
13.2.
Identificando a complexidade
A complexidade em um projeto pode ser detectada atravs

de vrios indcios tais como: elevado nmero de produtos diferentes,
necessidade de uso simultneo de vrias tecnologias, elevado
nmero de partes interessadas, necessidade de conhecimentos
tcnicos especializados, etc. Todas essas caractersticas, direta ou
indiretamente, tornam mais preocupantes as interaes entre as
diversas atividades do projeto. Desde a prpria execuo fsica das
tarefas, passando pelas necessidades de comunicaes (gerao e
distribuio de informaes), at a verificao do atendimento a
requisitos do projeto, tornam-se mais trabalhosas e eventualmente
demandam tcnicas, ferramentas ou habilidades mais avanadas ou
apropriadas da equipe de gesto do projeto.
Assim, para identificar a complexidade em um projeto
preciso avaliar, alm do seu contedo explcito nas documentaes
tcnicas de produtos, composio das equipes e procedimentos
tcnicos
gerenciais,
etc.,
tambm
as
inter-relaes
interdependncias de cada um destes componentes, avaliando o

grau de importncia que essas interaes possuem no sentido de
influenciar as possibilidades de se atingir o objetivo de projeto.
Porm, pode-se argumentar que todo projeto possui essas
caractersticas em maior ou menor grau. Afinal, grande parte de
projetos possui inmeras partes interessadas, gera uma srie de
resultados, demanda conhecimento tcnico da rea de aplicao e
possui procedimentos gerenciais bem definidos.
Sim, isso verdade, mas aqui surge um aspecto prtico que
altera substancialmente a situao. Trata-se da previsibilidade do
projeto, do grau de certeza, do domnio sobre essas caractersticas.
Ou seja, trata-se da experincia das equipes em conduzir tais

situaes.
Por exemplo: organizar uma viagem Europa para mim
(que nunca fui Europa), muito mais complexo que para uma
amiga minha que, alm de trabalhar no ramo de turismo, j esteve
na Europa a passeio umas 3 ou 4 vezes. Onde est a diferena
neste caso? No conhecimento tcnico especializado (conhecimento
do mercado de turismo), na experincia (ela j esteve l), na rede de
relacionamentos (acesso a informaes), etc.
Ou seja, a complexidade se estabelece no apenas pela
existncia dos fatores que a compe, mas, sobretudo pelo
desconhecimento ou inexperincia sobre como se lidar com eles.
Qualquer projeto que lide com reas de aplicao com a qual no se
tem experincia torna-se complexo por ter suas interfaces
obscurecidas pela inexperincia (do ponto de vista tcnico ou
gerencial).
13.3.
Casos de complexidade
Alguns exemplos de projetos so comuns de apresentarem

graus de complexidade importantes.
O caso de implantao de empreendimentos que exigem
conhecimento em mais de uma (s vezes trs ou quatro) rea de
aplicao. Esses projetos costumam envolver equipes diversas
elevando o nmero de partes interessadas. Cada parte possui
terminologia e costumes peculiares sua rea de aplicao
tornando as comunicaes bem mais difceis. O grau de interao
ou interdependncia entre os produtos em cada rea pode ser
crucial aos objetivos do projeto. E assim, por diante.
Projetos que possuam restries importantes em seus

procedimentos possuem gargalos fundamentais nas interaes
entre seus produtos ou partes interessadas. Por exemplo,
procedimentos rigorosos de aquisies (comuns com recursos
pblicos) quando associados a demandas e procedimentos tcnicos
pouco previsveis (comuns nas reas de pesquisa ou em projetos
pioneiros) criam situaes extremamente complexas de se gerir,
agregando questes jurdicas e fiscais.
Projetos de alta tecnologia, alm dos riscos comuns de
desatualizao, impem uma necessidade de preparao tcnica,
uma vez que so normais os casos em que as equipes no
possuem conhecimento compatvel com a necessidade tecnolgica
e suas interaes passam a ter pontos de desentendimento em
razo disso.
Enfim, vrios so os casos de projetos que podem
apresentar caractersticas de complexidade.
Tomemos, como exemplo prtico, o projeto de implantao
de um museu na rea de sade, em um edifcio histrico tombado
com alto grau de deteriorao, com utilizao de recursos
financeiros pblicos e que contemple um elevado uso de tecnologias
modernas de informao e comunicao na exposio. Avaliemos a
complexidade deste empreendimento.
A princpio a prpria definio da rea de aplicao do
projeto pode gerar dvidas. Trata-se se um projeto na rea de
sade, de construo civil, de patrimnio histrico, de museologia ou
de tecnologia da informao? Obviamente todas estas reas so
pertinentes ao empreendimento e so importantes para se atingir o
objetivo. Uma exmia restaurao do prdio no garante qualidade
da exposio que depende fundamentalmente de informaes e
conhecimentos na rea de sade, de tecnologias da informao e

comunicao e museologia.
No difcil imaginar a variedade de profissionais e equipes
envolvidas: profissionais de sade de vrias reas, arquitetos,
engenheiros, designers, muselogos, historiadores, gestores de
rgos pblicos financiadores, etc.
Subdividir o projeto em vrios subprojetos possvel, mas a
interdependncia entre eles seria um ponto importante de ateno.
Como exemplo, citemos que o contedo de cada elemento de
exposio a ser definido por uma equipe mista de muselogos e
profissionais de sade precisar de uma forma de exposio a ser
trabalhada pelos profissionais das reas de design e tecnologia que,
por sua vez, demandaro sistemas prediais do pessoal da
engenharia cuja implantao depende dos critrios de preservao
patrimonial conduzidos pela equipe de arquitetura e restaurao,
Essas questes tcnicas todas fortemente influenciadas por rgos
de fiscalizao do patrimnio, do uso de recursos pblicos e pela
instituio proprietria do empreendimento.
Obviamente pode-se argumentar que so vrios os
empreendimentos j implantados com essas caractersticas e, por
conta disso, esse projeto no teria um grau de complexidade
considervel. Ento questionaramos primeiro se o fato de se ter o
empreendimento implantado sinal de que o projeto foi um
sucesso? Gastou-se o previsto? O resultado que vemos o que se
queria ou ficou aqum desse? E o prazo, estourou ou no? Etc.
Certamente quem j implantou um empreendimento dessa
natureza est mais preparado para implantar outro, mas o projeto
continua complexo. Cada caso um caso, como sabemos bem das
teorias de gerenciamento de projetos.
13.4.
Subprojetos
terceirizao
em
projetos complexos
comum subdividir grandes projetos em outros menores, os
subprojetos,
para
execut-los
por
partes
ou
facilitar
gerenciamento. Esta prtica sem dvida trs bons resultados em

inmeros casos, mas no em todos.
Em projetos complexos, como a interdependncias entre
suas partes bastante expressiva, dividir o projeto pode implicar em
dificultar
essa
interao
consequentemente
dificultar
desempenho do projeto (uma vez que o objetivo depende da

interdependncia das partes). Se as partes forem terceirizadas, o
que comum, a coisa pode complicar-se ainda mais, pois no se
tem o grau de ao num terceiro igual ao que se tem com equipes
prprias. Alm disso, mudanas, mesmo que pequenas, provocadas
durante a interao entre as partes (terceiros) podem acabar por
gerar um sem nmero de solicitaes de aditivos contratuais.
Enfim, a diviso de projetos complexos em subprojetos
possvel, mas a gesto das interfaces entre esses subprojetos ser
sempre um foco de preocupao fundamental do gestor do projeto.
Mecanismos administrativos normalmente usados em grandes
projetos podem no funcionar em projetos complexos, podendo
inclusive piorar a situao de controle do projeto.
importante lembrar que projetos complexos no so
necessariamente projetos grandes e vice-versa. Vale pena
ressaltar tambm que projetos complexos, por menores que sejam,
esto mais prximos de conceito de projetos caticos que os
projetos grandes. Ou seja, tratar projetos complexos sem as devidas
precaues gerenciais pode alterar sua situao e colocar em risco
o seu objetivo.
13.5.
Gerenciando projetos complexos
Gerenciar projetos complexos ento implica em conduzir

sua execuo com especial ateno s diversas interfaces
existentes. Ou seja, por mais que se possam delegar partes do
projeto a outras equipes, as relaes entre elas so foco
intransfervel da ateno do gerente do projeto complexo.
Uma vez que a gesto tem um dos seus pilares nas
interfaces entre resultados e equipes, de se esperar que a gesto
das comunicaes assuma papel ainda mais fundamental no
sistema de gesto do projeto. Este sistema, planejado e conduzido
pelo gerente do projeto, deve considerar as dificuldades de
comunicao existentes no projeto complexo tais como: diferenas
de terminologia, diferenas de prazos para gerao e tratamento de
informaes em cada rea, disperso geogrfica da equipe ( de se
esperar que as equipes de cada rea tenham suas necessidades de
espao fsico independente), etc.
Alm dos cuidados especiais com a comunicao, projetos
complexos demandam normalmente equipes tecnicamente bem
preparadas e multidisciplinares. Assim, o gerente do projeto deve
compor seu staff com ateno para que no lhe falte opinio tcnica
nas reas de aplicao que no so do seu domnio. Afinal, em
projetos complexos extremamente improvvel que o gerente do
projeto tenha formao tcnica em todas as reas de aplicao
envolvidas.
O monitoramento dos riscos do projeto deve tambm ser
tratada com especial ateno. Os riscos oriundos das interaes
entre as partes do projeto so perfeitamente administrveis se forem
detectados em tempo. Como a interao entre as partes de um
projeto complexo intensa, um equvoco cometido em uma
definio ou atividade rapidamente se espalha pelo projeto podendo

provocar novos equvocos em todas as partes interagidas.
13.6.
Concluso
Portanto, projetos complexos exigem conhecimento tcnico

e gerencial especializados, ateno focada nas interfaces e
objetivos e, sobretudo, conscincia dos pontos de complexidade do
projeto por parte da equipe de gesto.
Dessa forma, organizaes que se deparam com projetos
complexos, se no possuem as condies necessrias para sua
execuo, devem procurar parceria com outras organizaes a fim
de suprir suas deficincias. Essas parcerias podem ser construdas
de diversas maneiras. O mais indicado que estas organizaes
deleguem a execuo do projeto a uma outra organizao de
consultoria mais especializada nas reas envolvidas no projeto ou
busquem conveniar-se com estas organizaes especializadas de
modo a mobilizar uma equipe capacitada para a conduo do
projeto.
Um fato parece ser inquestionvel: dificilmente uma
organizao cujo foco no a gesto de projetos, estaria preparada
para gerir projetos complexos.
O uso do cachimbo deixa a boca torta: o uso de metodologias como

cachimbo na gesto de projetos / 68
14. O uso do cachimbo deixa a boca torta: o

uso de metodologias como cachimbo na
gesto de projetos
Originalmente escrito em 2012
14.1.
O que o cachimbo (prtica) tem a ver
com a boca (estrutura)

Todos ns conhecemos bem o ditado popular que d ttulo a
este artigo: o uso do cachimbo deixa a boca torta. Talvez o que
poucos percebam a profundidade das interpretaes decorrentes
dele.
Obviamente o ditado popular tem sentido extremamente
figurativo. A questo que est colocada no se refere ao cachimbo e
boca, mas a hbitos que geram problemas.
Prosseguindo na linguagem figurada poderamos pensar
que o uso do cachimbo gera uma srie de outras consequncias
alm da boca torta. Gera, por exemplo, a tendncia ao charuto e ao
cigarro, ou a aceitao destes como prtica semelhante ao
cachimbo. O uso do cachimbo gera tambm pigarro, tosse, mau

cheiro e outras mazelas. E o pior de tudo, o uso do cachimbo gera
cncer e, como sabemos, cncer no tem cura.
Agora, fazendo a interpretao do ditado, diramos que a
frequente prtica de algo leva a problemas estruturais relativos a
isso. Ou ainda, um hbito (normalmente um mau hbito) pode gerar
comportamento indesejado, cacoete, vcios, etc.
Por outro lado, o uso do cachimbo prazeroso e, portanto,
gera satisfao. Mas satisfao s um bom resultado no mundo
dos negcios se for para os clientes. Alis, analisando friamente,
mesmo a satisfao do cliente no um resultado em si. , na
realidade, uma consequncia do resultado atingido.
Enfim, qualquer que seja a vantagem auferida pelo uso do
cachimbo, jamais podemos negligenciar o fato de que o uso do
cachimbo deixa a boca torta.
Neste texto procuraremos mostrar que o uso frequente e
indiscriminado de um artifcio gerencial qualquer pode levar ao
desenvolvimento de problemas estruturais e at comportamentais
(culturais) numa organizao. Caber a cada um identificar seu
cachimbo, sobretudo se for um fumante acrtico, claro.
14.2.
Os artifcios gerenciais
Chamemos nossos cachimbos de artifcios. So formas,

utenslios, ferramentas, etc. que usamos para atingir algum fim,
resultado prtico, ou at mesmo sensao ou sentimento. No mundo
dos negcios, seja na rea gerencial, tcnica ou produtiva, usamos
inmeros artifcios. Usamos artefatos construdos para um fim
especfico. E muitas vezes os usamos equivocadamente ou
indiscriminadamente por no termos outros ou, o que pior, no
conhecermos outros.

Figurativamente: tem gente que fuma cachimbo quando
deveria fumar charuto; tem gente que fuma cigarro, quando no
deveria fumar; etc. E h ainda os casos de gente que fuma charuto
pirata achando que cubano.
Um processo de trabalho um artifcio, um procedimento
um artifcio, um software um artifcio. Muitas coisas que usamos
so artifcios. So modelos que nos moldam a operar certas coisas
de uma forma pr-estabelecida e nica (padronizada). So modelos
de certa forma estacionrios.
Nas reas tcnicas, por exemplo, o uso de um software nos
obriga a sempre considerarmos os dados de entrada de certa
maneira, mesmo que no seja a melhor maneira para os nossos
objetivos. Afinal, de outra forma no se pode usar aquele artifcio. E
no se tem interesse em criar outros artifcios ou mudar o atual
porque isso consome tempo. Como sabemos, mais uma vez dos
ditados populares, tempo dinheiro.
Assim como os softwares para fins tcnicos, so tambm os
softwares para fins gerenciais. E no nos referimos aqui, quando
dizemos software, simplesmente aos programas de computador,
mas a tudo que modela nossa forma de executar nossas atividades.
Um procedimento, um formulrio, um documento modelo, etc., tudo
isso so cachimbos que usamos cotidianamente.
Temos, ento, a tendncia de reutilizar os mesmos
cachimbos porque ficamos com a boca torta. Ou seja, usar sempre
os mesmos artifcios para tudo o que fazemos, quase sempre sem
questionar ou sem nos aprofundar no estudo de cada situao, de
cada objetivo. E no fazemos isso propositalmente. Muitas vezes, a
boca torta no nos deixa apreciar outras solues. Outros
cachimbos j no se encaixam nossa boca, ou seja, usar artifcios

novos gera incmodo. Tudo que novo gera mudana e essas tm
resistncia natural das pessoas.
Essa situao, numa anlise simples, corresponde a uma
reduo drstica do nosso mundo, das nossas possibilidades, da
nossa viso, dos nossos artifcios, dos nossos recursos para
abordar nossos objetivos. Isso ento, voltando sabedoria popular,
nos faz matar mosquito com arma para elefante, comparar
banana com laranja, andar sem sair do lugar, falar demais sem
dizer nada, e por a afora.
Enfim, os artifcios que usamos em nossas aes devem ser
eficazmente selecionados, mesmo considerando todas as nossas
limitaes. Usar
indiscriminadamente um
procedimento, uma
metodologia, um formulrio, etc. pode nos dar eficincia, mas no

garantem por si eficcia nem efetividade para atingir nossos
objetivos.
14.3.
Os objetivos como diretrizes
A seleo dos artifcios que usaremos no desenvolvimento

de alguma tarefa ou na implementao de algum processo (tcnico
ou gerencial) deve ser feito tendo por diretriz o objetivo que se
pretende alcanar. Um exemplo simples de uma pequena mudana
de artifcios que pode alterar nossa forma de enxergar nossas
tarefas e que influencia a eficcia na busca dos nossos objetivos
seria a forma de organizar uma lista de projetos.
Se vamos listar projetos pensando em obter o valor global
dos investimentos, qualquer critrio de ordenao atende. Se, por
outro lado, precisamos setorizar os investimentos por localizao
geogrfica ou setor organizacional, o critrio de ordenao de nossa
lista deve levar isso em considerao. Em qualquer caso, todos os

projetos estaro elencados, mas a segunda forma de organizar
nossa lista agrega mais valor e contribui mais efetivamente para
atingir nossos objetivos de classificao. Esse exemplo simplrio,
mas d a direo do raciocnio que devemos fazer. Pensemos em
outros exemplos mais complexos.
Considere que precisemos definir uma metodologia para
inspecionar a obra de sua casa em construo. Voc pode criar um
check list de itens a serem verificados. Pense em qual ser seu
objetivo na inspeo: segurana dos operrios, qualidade dos
acabamentos, preciso das medidas, etc. Repare que ao longo da
obra vrios so os itens a serem observados e o mesmo
procedimento no servir para todas as inspees. Um check list
para verificao de acabamentos de nada servir durante a
execuo das fundaes; um procedimento com foco em segurana
pouco auxiliar para verificar a locao da obra. A ento, pensamos
em desenvolver um procedimento abrangente o suficiente para
todos os focos e aprofundado o suficiente para conter todos os itens
importantes. Depois descobrimos que implementar isso com
eficincia quase impossvel. Aplicar este procedimento genrico
do incio ao fim da obra provavelmente pouco impactar o benefcio
obtido. Procedimentos especficos para cada inspeo, em cada
etapa da obra, podem trazer melhor resultado com menor custo e
tempo despedido (tempo dinheiro).
Agora imagine que voc desenvolve toda uma sistemtica
para acompanhar a obra da casa que est construindo para si
mesmo. Voc chegou a um sistema timo para suas necessidades,
com vrios check lists, vrias etapas, etc. Perguntamos: esse
mesmo sistema vale para a obra do seu vizinho? Isso significa
perguntar: os objetivos e critrios de julgamento dele so os mesmo

que os seus? bem verdade que em muitos pontos podemos
considerar que so bastante semelhantes, mas se o financiamento
que ele fez for diferente do seu ou o dinheiro disponvel para iniciar
a obra for razoavelmente diferente, certamente haver critrios de
deciso bem diferentes. Para balizar a aplicao destes critrios,
preciso gerar dados de forma relativamente diferente. Gerar estes
dados pressupe sistemas diferentes de contabilizao dos custos
ou mesmo de organizao e apresentao dos mesmos. Enfim, o
sistema de acompanhamento da obra do seu vizinho precisa ser
diferente do seu, mesmo que possa ter alguns pontos de
semelhana.
Esse o risco das solues enlatadas. Pior que isso, esse
o risco de enlatarmos uma soluo. Digo isso pelo fato de que as
solues de artifcios que o mercado nos oferece so de dois tipos
basicamente (essa classificao uma provocao e no uma
constatao): as que so enlatadas e no podem ser alteradas; e
as que permitem alterao e ns enlatamos ao alter-las uma
nica vez.
Fazemos isso quando usamos sempre a mesma planilha
para organizar as informaes do nosso trabalho; quando usamos
um formulrio sem questionar sua eficcia em cada caso, quando
padronizamos os softwares que disponibilizamos aos empregados
sem considerar suas tarefas especficas, etc. Estamos sempre
enlatando nossos artifcios ou, como dissemos antes, reduzindo
nosso universo de possibilidades.
O importante a concluir neste ponto que os artifcios
devem ser sempre apreciados com criticidade. Quando no servirem
eficazmente aos nossos objetivos, devemos alter-los, substitu-los,

reformata-los, etc. Enfim, nossos objetivos devem servir de critrio
para a avaliao, seleo e adaptao dos nossos artifcios.
14.4.
As metodologias em gerenciamento
de projeto so cachimbos?
Entre os artifcios que usamos regularmente esto as
metodologias de diversas naturezas para diversos resultados
pretendidos. As metodologias so como receitas que devem ser
seguidas para a execuo de atividades e, por isso, tendem a ser
utilizadas genericamente. Elas diferem dos procedimentos, entre
outras coisas, pelo fato de permitirem adaptaes ou variaes,
afinal todo grande chef d seu toque especial nas receitas que
recebe. Os procedimentos so obrigatrios e devem ser seguidos
risca pelo usurio deste artifcio. J as metodologias so guias e
podem ser ajustadas a cada caso.
Devemos entender que procedimentos so criados para
padronizar
execuo
de
tarefas
relativamente
repetitivas.
Normalmente so tarefas especficas, restritas a poucos executores,

de curta durao, etc. O objetivo maior dos procedimentos a
padronizao na execuo de tarefas como forma de garantir a
qualidade esperada no resultado. No seguir um procedimento
quase sempre causa de algum problema imediato no resultado da
tarefa.
As metodologias, por sua vez, so criadas para organizar
atividades mais complexas e com o intuito de orientar sua conduo
no sentido de atingir determinados objetivos. A complexidade da
atividade tal que impede que a metodologia seja muito especfica.
Ou seja, uma metodologia deve ser geral o suficiente para ser
aplicvel s possveis variaes que a complexidade de uma tarefa

permite. Contudo, independente das variaes possveis na
atividade, os objetivos da metodologia so sempre os mesmos.
Portanto,
selecionar
uma
metodologia
para
guiar
desenvolvimento de uma atividade deve considerar a harmonizao

dos objetivos que o usurio pretende atingir com os objetivos para
os quais foi desenvolvida a metodologia. As divergncias entre estes
objetivos (os do usurio e os da metodologia) devem ser motivo de
avaliaes quanto aplicabilidade e adaptabilidade da metodologia.
Talvez alguns casos exijam que se aborte o uso de uma
metodologia para lanar mo de outra, outros casos exijam que a
metodologia seja usada apenas como referncia para a criao de
uma nova mais orientada ao que se precisa e podem ainda ocorrer
casos em que se exija a criao de uma metodologia inteiramente
nova. De qualquer forma, a diretriz dessas anlises sero sempre os
objetivos do usurio na utilizao de uma metodologia e os objetivos
que orientaram a criao das metodologias disponveis.
Avaliemos dois artifcios comumente entendidos e utilizados
como metodologia para gerenciamento de projetos.
14.4.1. Marco Lgico

O Marco Lgico um mtodo para planejamento de
projetos, divulgado pelo Banco Mundial, normalmente usado em
projetos para o terceiro setor (sociais, educacionais, culturais, etc.).
Sua aplicao, ou de suas variaes possveis, baseia-se no
desenvolvimento da Matriz de Marco Lgico. Esta matriz, por sua
vez, uma forma de estruturar e apresentar os objetivos do projeto,
o escopo do trabalho a ser desenvolvido e os itens de verificao a
serem considerados em cada parte do projeto.

Uma avaliao do Marco Lgico usado como metodologia
para gerenciamento de projetos, bem como do seu histrico de
desenvolvimento, deixa claro o principal objetivo para o qual foi
criado: avaliao do andamento do projeto com foco nos resultados
gerados. Ou seja, o Marco Lgico no contempla com evidncia o
planejamento
acompanhamento
do
cronograma
nem
do
oramento de um projeto, por exemplo, a menos que tais elementos

sejam considerados itens de verificao para algum resultado
esperado. Os textos sobre o Marco Lgico que falam de sua criao
como metodologia deixam claro que o mesmo foi desenvolvido para
estruturar a apresentao de projetos que pleiteiam financiamento
do Banco Mundial. O Banco, como rgo financiador/fiscalizador e
por trabalhar muitas vezes com linhas de financiamento sem retorno
financeiro (o tomador do financiamento no precisa retornar o
recurso financeiro, mas apenas entregar os resultados dos projetos)
tem por objetivo verificar se os resultados esto sendo atingidos.
Desta forma, a arquitetura da metodologia foca mais o escopo dos
projetos e itens de verificao de escopo do que qualquer outro
aspecto.
Contudo, sabemos que para conseguir bons resultados em
um projeto, o planejamento e controle de prazos e custos, por
exemplo, so fundamentais. O mesmo podemos falar da qualidade
dos resultados atingidos, que precisa sem monitorada e garantida o
tempo todo. Nesta mesma linha, no difcil perceber que uma
gesto de riscos e de partes interessadas deve ser tnica em
projetos cujo envolvimento de pblicos to diferenciados um
aspecto relevante (caso dos projetos do terceiro setor).
Em
suma,
Marco
Lgico
foi
desenvolvido
como
metodologia para acompanhamento da execuo do escopo dos

projetos e no como metodologia de gesto de projetos. O Marco
Lgico tem como usurio referencial o prprio patrocinador e seu
objetivo
acompanhar/fiscalizar
aplicao
dos
recursos
destinados ao cumprimento de certos objetivos. Ao evidenciar na

Matriz de Marco Lgico os itens de verificao relativos a cada
resultado o patrocinador estabelece um critrio para avaliao dos
projetos e, com base nele, define pela continuidade ou no do
financiamento. Demonstrado o resultado atravs da apresentao
do item de verificao previamente definido na matriz, admite-se que
o projeto est com bom andamento e prossegue-se na sua
execuo.
Admitir o Marco Lgico como metodologia suficiente para
gerenciar projetos admitir que esta gesto foca sobretudo o
escopo e, pior que isso, admitir que a gesto de outras dimenses
do projeto (custos, prazos, riscos, qualidade, etc.) secundria.
Tentar adaptar o Marco Lgico para atender a outros
objetivos necessrios gesto de projetos pode tornar a construo
da matriz de marco lgico uma tarefa rdua. Como a utilizao do
Marco Lgico feita normalmente em grupos de tamanho
considervel (tpico de projetos no terceiro setor), a construo de
uma matriz muito maior do que a prevista originalmente na
metodologia pode tornar invivel sua utilizao desta forma.
Concluindo: usar o Marco Lgico como metodologia para
gerenciar projetos no uma prtica recomendvel pelo simples
fato de que o objetivo maior da metodologia evidenciar o escopo e
sua verificao. Provavelmente o Marco Lgico seja uma boa forma
de acompanhar os resultados obtidos, mas a gesto do projeto
propriamente dita possui objetivos que exigem a adaptao da
estrutura da metodologia. Talvez o Marco Lgico seja um artifcio

gerencial mais til aos projetos quando utilizado associado a outros
artifcios que garantam os demais objetivos da atividade de gesto
dos projetos.
14.4.2. FEL Front end Loading

A metodologia FEL foi desenvolvida para gerenciar grandes
projetos de investimentos (ou projetos de capital). Basicamente o
que ela faz dividir o projeto em fases relativamente genricas e
caracterizar entre cada fase um ponto para tomada de decises
chamado porto. Assim, a metodologia estabelece os estgios
FEL1, FEL2 e FEL3 como fases genricas para todo projeto que
envolve altos investimentos. Cada estgio corresponde a uma
progresso necessria do projeto, de tal modo que se obtenham
informaes que garantam um certo nvel mnimo de anlises de
investimentos em cada porto.
Num primeiro estgio avalia-se a potencialidade econmica
de um projeto com base em informaes abrangentes sobre custos,
avaliao de cenrios futuros, previso de fluxos de caixa e anlises
financeiras sobre os cenrios possveis. comum que sejam
avaliados
vrios
cenrios
externos
cruzando-os
com
vrias
alternativas de concretizar o investimento. Procura-se saber se o

investimento potencialmente interessante ou no para o negcio
de uma organizao.
Num segundo estgio, aprimora-se o entendimento sobre
uma
ou
mais
alternativas
de
direcionamento
do
investimento/empreendimento. Estes avanos so feitos de modo a

explicitar as vantagens e desvantagens das alternativas que tiveram
bom potencial de retorno com base nos primeiros estudos. A
expectativa da metodologia de que ao final da fase 2, na anlise

do porto, haja informaes suficientes para se optar por uma
alternativa superior s demais estudadas.
A partir do terceiro estgio, a meta de desenvolvimento
maximizar o retorno do investimento aprimorando sua concepo e
preparando sua implantao.
A
metodologia
FEL
muito
comum
em
grandes
empreendimentos de engenharia. Mas h um detalhe sutil muitas

vezes no percebido pelos usurios deste artifcio gerencial: a
metodologia
FEL
empreendimentos
uma
associados
metodologia
a
de
investimentos
gesto
e
no
de
de
desenvolvimento de projetos de engenharia.

Se no h necessidade de anlises de investimento, ou
seja, o retorno financeiro do empreendimento no a principal
diretriz de anlise, provavelmente o empreendimento pode ser mais
bem conduzido com outra metodologia que d enfoque mais
coerente com os objetivos dos usurios.
Volto ao exemplo da construo da casa. Se voc est
construindo para vender, a metodologia FEL pode ser muito bemvinda, afinal, seu objetivo a maximizao do resultado financeiro
do seu negcio. Mas, se voc constri focado no conforto de sua
famlia, os portes de deciso da metodologia FEL no so to
teis. Provavelmente neste ltimo caso seria possvel definir outros
portes de deciso mais apropriados aos seus interesses e
objetivos.
Em qualquer dos casos, a metodologia seria usada por
gestores para avaliar em cada porto (os do FEL ou outros definidos
conforme os interesses), se as solues dadas pela engenharia
esto apropriadas
aos
interesses
estabelecidos
a princpio.
Contudo, h outra metodologia sendo utilizada no desenvolvimento

dos estudos e documentos de engenharia que no se confunde com
a metodologia de gesto.
O desenvolvimento de projetos tcnicos de engenharia nas
diversas
disciplinas
de
especializao
pertinentes
aos
empreendimentos segue um ritual prprio, independente dos

interesses dos gestores. O processo de criao das solues de
engenharia possui estgios prprios que podem variar de projeto
para projeto, mas seguem uma metodologia particular de cunho
estritamente tcnico. Ou seja, nos empreendimentos de engenharia
temos duas metodologias sendo usadas simultaneamente, uma
gerencial e outra que poderamos chamar de tcnica ou de
produo.
As duas metodologias necessrias aos empreendimentos de
engenharia devem operar harmoniosamente. Esse ajuste entre
ambas pode gerar inmeras variaes apropriadas a casos
diferentes. Ajustar os estgios gerenciais, nos quais se avalia o
desenvolvimento das solues com foco no atendimento dos
objetivos gerenciais do negcio, e os estgios tcnicos, nos quais se
avalia o amadurecimento e qualidade das solues de engenharia,
fundamental para que se tenha uma metodologia que atenda todas
as necessidades e interesses dos usurios.
Pensar na diversidade de empreendimentos e de usurios
dessas metodologias nos permite facilmente concluir que no h
uma soluo genrica. O que se tem na metodologia FEL e nas
metodologias para desenvolvimento de projetos de engenharia um
conjunto de possibilidades do qual se pode partir para estabelecer
um artifcio mais apropriado a cada caso e a cada usurio. E ainda
assim, este modelo particular criado por um usurio pode e deve ser

revisto com base nas suas diversas necessidades em cada
empreendimento.
14.5.
Do cachimbo (artifcios) boca torta
(problema estrutural)
Qual a grande preocupao que temos ao tratarmos dessas
questes de utilizao de artifcios ou, mais especificamente, de
metodologias para orientar a conduo de certas atividades?
A resposta simples: o uso do cachimbo deixa a boca torta!
Queremos dizer que a adoo de metodologias sem uma
prvia avaliao de sua aplicabilidade ou coerncia com os objetivos
em cada caso pode nos conduzir a situaes em que despendemos
tempo em tarefas inteis devido utilizao de metodologia
inapropriada. E o pior que fazemos isso com uma frequncia
considervel.
Quando se usa uma planilha pr-formatada estamos
correndo o risco de incorrer neste erro. Quando adotamos um
formulrio fornecido por algum colega de outro setor ou at outra
empresa, corremos o mesmo risco. Corremos tambm o risco
quando consideramos que um artifcio que funcionou bem num certo
setor da empresa tambm funcionar em outro (e o aplicamos sem
uma avaliao mais criteriosa).
Cometemos erro semelhante quando admitimos usar os
mesmos artifcios em qualquer projeto sem considerar suas
diferenas ou peculiaridades. Tambm quando estratificamos
projetos em classes distintas, mas no avaliamos a coerncia dos
artifcios disponveis com cada classe isolada.
Enfim, usamos o mesmo cachimbo por muito tempo em
muitas coisas diferentes. E isso gera a boca torta. Ou seja, isso gera

uma predisposio para enxergar o mundo pelo prisma do
cachimbo. Essa prtica restringe nosso universo, nos impede de
olhar por outros pontos de vista, nos impede de gerar/coletar ou
organizar
informaes
mais
apropriadamente
nossas
necessidades e objetivos em cada caso.

E o grande risco da boca torta que ao usarmos sempre o
mesmo cachimbo, comeamos a pensar que a boca torta que
normal porque todos os outros cachimbos incomodam (pois exigem
mudanas de hbitos). Depois da boca torta, os melhores
cachimbos podem no parecer to bons porque no se encaixam na
boca. Deixamos de utilizar ferramentas muito mais apropriadas s
nossas necessidades, interesses e objetivos pelo simples fato de
que julgamos que elas no se adaptam ao nosso sistema de
trabalho.
Ficarmos impedidos de perceber a adequabilidade de algum
artifcio aos nossos objetivos em funo de estarmos com nossas
percepes deformadas pelo uso contnuo e acrtico de outros
cachimbos pode ser um risco enorme competitividade de uma
organizao.
Quando essa deformidade se torna natural organizao,
ou seja, quando a boca torta passa a interferir nas anlises de
outros cachimbos (artifcios), estamos diante de um problema
estrutural na organizao e san-lo depende de esforo, disciplina e
recursos financeiros. Se a enfermidade no detectada e tratada
preventivamente, cur-la posteriormente, quando possvel, um
processo mais rduo, desgastante e demorado.

14.6.
Quando
boca
torta
(problema
estrutural) vira referencial padro (cultura

organizacional)
Mas o problema mais grave para as organizaes no enredo
que descrevemos at aqui quando a distoro da boca vira padro
de beleza. Neste caso, outra analogia interessante. O problema da
boca torta em um indivduo passa a criar-lhe um problema social
porque ele considera que as outras bocas que so diferentes da
dele e no a dele diferente de todas as demais.
Isso equivale a dizer que a organizao que se convence da
qualidade de seus artifcios, suas metodologias, seus sistemas, etc.
pode fechar-se para quaisquer alternativas. Seu referencial de
julgamento deixa de ser uma teoria administrativa largamente
estudada para ser um caso particular (o seu prprio caso). Pela
nossa analogia, nesta situao, um problema morfolgico passa a
ser um problema psicolgico.
Esse problema perceptvel, por exemplo, nas seguintes
situaes:
Quando a organizao tem resistncia a novas

ideias, novos artifcios, novas metodologias;
Quando a organizao usa suas prticas internas

como referncia para potencializar mudanas.
Observemos
que
neste
caso,
as
referncias
deveriam ser prticas ou metodologias estudadas e

desenvolvidas com distanciamento dos vcios do
uso em casos particulares.

Quando a organizao tem resistncia ao trabalho

de consultores e tende a querer resolver tudo com
foras-tarefa montadas com pessoal interno. A
prtica da fora-tarefa com pessoal interno
interessante, mas tem seus riscos quando preciso
enxergar o problema de fora pra dentro.
Reparemos que neste caso a soluo do problema um

tanto mais complexa. As metodologias nesta situao deixam de
serem apenas formas de organizar a execuo de uma atividade e
passam a serem referncias da cultura organizacional. Ou seja, o
esforo de soluo um esforo de mudana cultural e no um
esforo de reorganizao de processos.
O primeiro passo nestes casos criar conscincia do
problema em toda a sua extenso e profundidade. Isso pode ser
extremamente difcil, porque o prprio problema dificulta a abertura
necessria para esta anlise. Certamente aceitar essa situao gera
sofrimento organizacional (que repercute em sofrimento individual
dos gestores). Mas, uma vez vencida a barreira da anlise e
aceitao do problema, o sofrimento substitudo por uma
expectativa de melhoria que aos poucos se transforma em obteno
de resultados. O patamar de excelncia atingido aps as mudanas
necessrias tende a ser um prmio que compensa com folga o
esforo,
no
apenas
pela
potencializao
dos
resultados
organizacionais, mas pelo estabelecimento de uma nova cultura

baseada no aprendizado do processo de mudana.
A superao da boca torta quando esta progride para um
problema cultural , antes de tudo, um processo de amadurecimento
da organizao, que, alm de sanar a questo do uso de artifcios

inapropriados, a prepara para desafios organizacionais mais
audaciosos que promovero saltos de excelncia ainda maiores.
14.7.
Algumas
Concluso
concluses
ou
recomendaes
podem
ser
desenvolvidas a partir do exposto.

No fume excessivamente cachimbo, nem charuto e nem
cigarro. No se vicie. No engesse seus artifcios gerenciais. Isso
significa que devemos sempre estar atentos aos artifcios que
usamos para desenvolver nossas atividades. Devemos sempre olhar
para eles com crtica, questionar sua necessidade, aplicabilidade,
adaptabilidade,
etc.
Devemos
ter
em
mente
que
nossas
ferramentas, em muitos casos, so responsveis diretas pelos

resultados que obtemos e, por isso, devem ser cuidadosamente
selecionadas.
Mantenha-se aberto ao uso de artifcios apropriados aos
seus objetivos. Ou seja, pesquise, estude, reflita sobre as suas
necessidades e sobre os artifcios existentes ou no para atendlas. Havendo artifcios mais apropriados, no hesite em buscar a
integrao dos mesmos ao seu sistema de trabalho, afinal voc
concluiu que eles so mais apropriados aos seus objetivos. No
adapte seu trabalho s suas ferramentas quando preciso que suas
ferramentas sejam adaptadas ao que voc deve fazer.
Explore os artifcios disponveis nas mais diversas reas.
Muitas vezes a ferramenta mais apropriada suas necessidades
utilizada com sucesso em outras condies bem diferentes da sua.
Isso pode ser verdade sobretudo para os artifcios gerenciais.
Lembremos que muitos dos recursos que usamos hoje para
gerenciar um pequeno projeto foram desenvolvidos inicialmente em

projetos da NASA. Ou ainda, que grande parte dos artifcios
utilizados em gesto de projetos est em pleno desenvolvimento e
constantemente so geradas novas ferramentas e novas tcnicas
nas mais diversas reas.
Tenha um conjunto harmonioso de artifcios. Inspire-se em
tudo que existe, mas no aceite simplesmente o uso de uma
ferramenta porque renomada ou potente. Voc precisa de um
conjunto de artifcios que lhe permite atingir a melhor combinao
entre esforo e resultado. Ou seja, seus artifcios no devem exigirlhe esforo alm do necessrio para atingir seus resultados. Buscar
esse equilbrio pode ser uma arte extremamente delicada e, por
isso, exige dedicao e concentrao. E no devemos esquecer que
o timo inimigo do bom, ou seja, esforarmo-nos para fazer o
timo no futuro pode nos impedir de fazer o bom aqui e agora. A
otimizao contnua dos artifcios benfica, mas no pode
substituir a necessidade de resultados imediatos. O melhor conjunto
de artifcios aquele que usamos com excelncia e que nos permite
atingir resultados com o menor esforo.
Crie seus prprios artifcios se for preciso ou possvel. No
se limite aos enlatados. Entenda as metodologias disponveis,
avalie sua adequao aos seus problemas, mude o que for preciso,
aproprie-se da metodologia. Faa sua receita para conduzir suas
atividades aproveitando os ingredientes que lhe esto disponveis.
No use um artifcio apenas porque est na moda, ou de fcil
acesso, ou porque lhe disseram que o melhor. Cada soluo foi
construda para um problema, certifique-se de que a sua soluo
est sob medida para o seu problema. Afinal, dizem por a que
comida enlatada causa cncer.

PARTE II:
ENGENHARIA DE PROJETOS
O Projeto do Empreendimento! / 88
15. O Projeto do Empreendimento!

April 2, 2015
Hoje mais uma vez me vi lendo trocas de farpas entre

arquitetos e engenheiros. A novidade hoje que li trocas de farpas
de engenheiros entre si e de arquitetos entre si. No sei se rio ou se
choro, mas sei que a questo grave.
Grave no porque muitas destas discusses (seno a
maioria) nada mais so do que argumentaes estreis que
camuflam recalques ou uma vil disputa de mercado. Vil no porque
m em si, mas porque s prolifera atitudes profissionais
socialmente equivocadas (entenda-se aqui o comportamento que
todo profissional DEVE sociedade). Sobre o aspecto dos
recalques, dispenso comentrios para qualquer lado (esse sim
chega a ser engraado).
Mas vamos ao que interessa... Enquanto lia, eu fiquei
pensando se algum ali naquelas discusses entendia um
empreendimento como um todo e no como um conjunto de partes.
Na realidade dediquei mais tempo leitura na tentativa de encontrar
algum depoimento nesse sentido. Lamentavelmente, parei de ler
sem encontrar qualquer escrito que desse a entender essa viso.
Pois bem, faamos uma perguntinha bsica: algum j viu

um empreendimento implantado sem algum dos seus sistemas? Ou
seja, algum empreendimento foi implantado sem estrutura? Ou sem
instalaes? Ou sem arquitetura? Ora, claro que no! Ele pode at
no tido projeto, mas foi implantado com tudo o que precisa.
Os prdios so implantados integralmente e assim que
devem ser projetados. Essa histria de projeto disso e projeto
daquilo fruto dessa disputa (a origem disso nem to antiga se
comparada com o tempo que a humanidade constri coisas). No
fundo o projeto do empreendimento e deve contemplar todos os
seus sistemas necessrios. E isso fato! Qualquer projeto de
arquitetura, ou de estruturas, ou de instalaes, ou de qualquer
outro sistema de um empreendimento est inevitavelmente errado a
priori (palavra pesada, mas cumpre o objetivo aqui). No h como
avaliar
qualidade
do
projeto
de
um
dos
sistemas
do
empreendimento sem observar todos os demais. Afinal, todos

interagem no mesmo espao e suas interaes vo muito alm da
ocupao espacial. Isso muitas vezes parece escapar dos
profissionais.
Cabe aqui um esclarecimento para maior clareza: quando
digo sistemas prediais no estou falando de instalaes prediais. H
sistemas estruturais, sistemas espaciais, sistemas de transporte,
sistemas de circulao, etc. Num empreendimento tudo sistmico
de uma forma ou de outra. Esse conceito derruba, inclusive, aquela
conversa
de
projeto
complementares.
Ora,
todos
so
complementares entre si.

Agora pensemos... Se qualquer projeto disso ou daquilo no
pode ter sua qualidade avaliada sem a considerao do todo (todos
os demais sistemas juntos), como um profissional pode garantir ao
seu cliente que est entregando um bom trabalho? Pode-se

argumentar: mas um bom projeto de instalaes eltricas, ou de
instalaes hidrulicas, ou de arquitetura, ou de estruturas, etc. Mas
o seu cliente no vai construir uma arquitetura, ou uma estrutura, ou
um conjunto de circuitos, etc. Ele vai construir um prdio! Ele precisa
do projeto de um prdio!
E profissionais tm o "dever da competncia"! Isso quer
dizer que profissionais tm obrigatoriedade moral e inclusive legal
de prestar os servios seguindo as "regras da arte". Ora, assumir
que um empreendimento no composto por uma srie de sistemas
uma demonstrao cabal de descumprimento do "dever da
competncia". Portanto, mesmo que um profissional no lhe
entregue o projeto de todos os sistemas do empreendimento, isso
no significa que ele no os deva considerar na concepo da sua
soluo. O trabalho em uma especialidade isolada no muda o
prdio, no exime o profissional de considerar todas as demais. Isso
est prescrito pelo "dever da competncia", pelo dever de pautar-se
pelo interesse do cliente que lhe incumbiu (de certa forma delegou)
de encontrar as solues para suas necessidades (do cliente),
solues estas apresentadas sob a forma de um empreendimento.
H ainda o argumento de que " s um estudo inicial ou
anteprojeto". A resposta curta e grossa: e da? S porque um
estudo
para
empreendimento
deve-se
trat-lo
de
forma
incompleta? Um estudo s diz respeito ao empreendimento se

consider-lo na sua integralidade. Caso contrrio, no se refere ao
empreendimento (que completo), portanto, no est pautado pelo
interesse do cliente ou proprietrio.
Enfim, concluindo, as discusses cerca de quem pode ou
no assinar como responsvel tcnico disso ou daquilo uma
discusso relativamente estril. Na realidade, o ideal seria ter uma

nica Anotao de Responsabilidade Tcnica (CREA) ou Registro
de Responsabilidade Tcnica (CAU) por todo o empreendimento (ou
todo o projeto do empreendimento). Se um profissional no souber
responder por todos os sistemas prediais - simultaneamente sozinho (o que cobre 100% dos casos), ento que assine a
Responsabilidade Tcnica conjuntamente com outros. Assim, no
haver mais projeto disso ou daquilo, mas sim o que o cliente
precisa e muitas vezes no sabe expressar (pois leigo e no tem o
"dever
da
competncia"
nessa
rea),
PROJETO
DO
EMPREENDIMENTO.
Alis, exatamente por ser o cliente leigo que todo projeto
comea com um Levantamento de Informaes... Mas isso
assunto pra outro texto...
O que projeto? Projeto Processo e Projeto Produto / 92
16. O que projeto? Projeto Processo e

Projeto Produto
April 3, 2015
O texto de hoje trata de uma discusso que julgo muito

importante para quem trabalha com projetos, sobretudo com
projetos na rea de engenharia. Por incrvel que parea, o conceito
associado palavra projeto capaz de gerar confuso at mesmo
entre os profissionais da rea. E no que algum aqui ou ali esteja
equivocado quanto ao conceito, mas que a palavra usada para
conceitos diferentes. Vamos explorar esse tema...
Para a Gesto de Projetos, a definio do que vem a ser
PROJETO bastante clara e est expressa no PMBoK (publicao
do PMI - Project Management Institute): "projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um resultado exclusivo". Em
Gerenciamento de Projetos, essa definio a pedra fundamental
para o desenvolvimento de conhecimentos.
J entre os profissionais que lidam com Projetos de
Engenharia
(os
Projetos
AEC
Arquitetura,
Engenharia
Construo), corriqueiro que a palavra projeto seja usada para

designar o conjunto de documentos que caracterizam ou descrevem
uma obra ou um empreendimento. Uma definio bem rigorosa, por

exemplo, seria: "conjunto de documentos, grficos e textuais, que
buscam comunicar uma determinada proposta de soluo para um
problema
especfico,
esclarecendo,
de
forma
abrangente
profunda, o que deve ser feito para que a soluo proposta seja
implementada de acordo com as premissas e conceitos de operao
considerados no seu desenvolvimento".
Independente do rigor das definies, queremos destacar o
fato que distingue essencialmente esses dois conceitos comumente
associados palavra projeto: um refere-se a um processo e o outro
a um produto. Analisemos mais de perto...
Para a Gesto de Projetos, a definio clara e j inicia
com "esforo temporrio empreendido...", ou seja, est bvio que se
refere a um conjunto de aes (esforo) e, portanto, dinmico no
tempo.
J nos Projetos de Engenharia, trata-se de um "conjunto de
documentos". H quem diga conjunto de informaes, mas isso no
muda a essncia. Estamos aqui falando de um produto fisicamente
palpvel.
Gosto de citar para apoio a essa discusso alguns termos
que nas tradues Ingls - Portugus e vice-versa podem induzir ao
uso da palavra projeto.
O primeiro bem bvio, trata-se de PROJECT. Aqui no h
dvida e, quando traduzido para o portugus resulta em PROJETO,
bem no sentido da Gesto de Projetos.
Quando falamos dos projetos de uma casa, entretanto, a
traduo mais apropriada PLAN. Neste caso projeto em portugus
tem o sentido de plano e deve ser traduzido como tal.
H o DRAWING que corresponde ao DESENHO. Mas

comum vermos expresses equivocada como "projeto da planta da
casa". Obviamente, busca-se nesta expresso referir-se ao desenho
de uma projeo horizontal.
E h ainda o termo DESIGN que existe tanto em ingls
quanto em portugus. Quando traduzido numa mo pode resulta em
PROJETO, mas neste caso referindo-se no aos documentos, nem
ao esforo, mas a um certo contedo artstico/conceitual associado.
O termo design mesmo complexo.
Essa sutil diferena razo para uma srie de confuses
conceituais em que caem os desavisados tanto de um lado quanto
de outro (Gesto de Projetos e Projetos de Engenharia). Embora
haja sempre um processo para produzir um produto, preciso
distinguir quando o termo est se referindo a um ou outro. E
comum que essa distino seja tnue em alguns contextos.
No estudo dos Projetos de Produto (tpicos nas reas de
Desenho Industrial, Arquitetura e Engenharia) fala-se muito do
Processo de Desenvolvimento do Projeto (j vi usar a expresso
Processo de Projetao como sinnimo). Observe que este
processo um projeto no conceito da Gesto de Projetos (esforo
temporrio com resultado exclusivo). Mas a palavra projeto, nesta
expresso, usada tipicamente para designar o tal conjunto de
documentos e, portanto, um produto.
Explorar essa questo rende bastante assunto, mas por ora
considero que a distino est clara ao leitor. As consequncias
dessa distino em cada rea de estudo precisam ser analisadas e
desenvolvidas. Algumas questes podem ser elucidadas. Mas isso
assunto para outro texto.
Partes Interessadas: expectativas idealizadas e desempenho real /

95
17. Partes Interessadas: expectativas

idealizadas e desempenho real
November, 2014
Recentemente participei de uma conversa que tornou clara

para mim uma situao que h muito me incomodava. Nesta
conversa a questo surgiu com uma clareza tal que me facilitou criar
uma opinio mais consolidada sobre este tema, que embora
recorrente,
sempre
vem
camuflado.
Trata-se
do
papel
desempenhado pelas partes interessadas mais imediatamente

envolvidas com um empreendimento.
O que ocorre com empreendimentos em construo civil,
certamente deve encontrar analogias em outros tipos de projetos.
Portanto, acredito que esta anlise encontre eco em outras reas de
aplicao, com suas devidas contextualizaes.
Sabe-se que num empreendimento de construo civil
temos quatro importantes partes interessadas que lidam com o
empreendimento diretamente: o empreendedor, o projetista, o
construtor e o usurio. Estas partes interessadas podem ser assim
apresentadas (figura usada por Melhado & Violani em 1992 e
frequentemente referenciada por diversos autores):

96
Do livro Redescobrindo o Processo do Projeto, RUGGERI, 2015.
Na figura, a cada parte identificada est associada sua

funo tpica no empreendimento. Esta funo, obviamente, pode e
deve ser traduzida em quesitos menores monitorveis. Ou ainda, a
esta funo pode-se associar alguns comportamentos ou tarefas
prprios de cada uma destas partes.
A questo que busco destacar neste texto pode ser exposta
atravs
de
dois
problemas
tpicos
que
ocorrem
nos
empreendimentos e que ficam claros logo no seu princpio:
1- Cada parte idealiza o papel e as funes que as outras

possuem no empreendimento, mas no idealiza seu prprio papel.
2- Nenhuma das partes tem conscincia do seu prprio
papel/funo e sua condio de desempenh-lo, ou das reais
condies das demais partes e os papeis e funes que podem
efetivamente assumir.

97
A princpio isso pode ser entendido como uso de dois pesos

e duas medidas no julgamento das partes entre si, mas acredito
sinceramente que no seja o caso. Para usar dois pesos e duas
medidas preciso ter conscincia de ambos e, aparentemente, as
partes no tm conscincia plena do seu desempenho no
empreendimento.
O empreendedor assume que, uma vez que direcionou a
concepo do empreendimento, a tarefa de faz-lo acontecer das
demais partes. Assim caberia ao empreendedor, apenas monitorar,
avaliar, controlar o andamento do empreendimento. Contudo, por
mais que as informaes sobre as quais o empreendimento tenha
sido criado estejam disponveis, o ponto de vista do empreendedor
dificilmente assumido pelas demais partes por uma razo muito
simples: elas no so o empreendedor. Qualquer posicionamento de
quaisquer das outras partes sobre o aspecto de negcio do
empreendimento estar afetado por seus interesses e pontos de
vistas prprios. Ou seja, nenhuma parte ser to efetiva nas
decises que afetam o empreendimento do ponto de vista do
empreendedor a no ser o prprio empreendedor.
O projetista idealiza solues com uma forte tendncia para
otimizao tcnica. O construtor v o empreendimento com a
praticidade da obra e o usurio pensa em como usufruir do
empreendimento. Apenas o empreendedor est permanentemente
focado no mercado e nos requisitos que garantiro o melhor
resultado para o negcio.
O projetista, por sua vez, costuma assumir que o
empreendedor sabe exatamente o que quer ou o que precisa e toma
como verdades para o desenvolvimento das solues certas

98
colocaes do empreendedor que no so exatamente assertivas. A
funo de definir solues do projetista, que deve buscar no
empreendedor o esclarecimento dos problemas e dos requisitos no
lugar de direcionar solues.
Obviamente a equipe de arquitetura e engenharia possui
mais bagagem para prospectar alternativas e criar solues tcnicas
engenhosas para o empreendimento como um todo. Mas boas
solues nascem de problemas bem equacionados e nisto o
trabalho conjunto com as demais partes fundamental.
O usurio (que muitas vezes se confunde com o
empreendedor) deveria ter conscincia de como ser operado
(usado) o empreendimento e quais os requisitos e critrios de
operao. Mas nem sempre capaz de entender as propostas de
solues tcnicas ou as premissas do empreendedor ou do
projetista. Contudo, exatamente por haver essa distino entre
requisitos
do
possibilidades
empreendedor
e
necessidades
(focados
no
negcio)
dos
usurios
as
(focadas
na
operao/uso) que ambos tm papis fundamentais e distintos.

Enquanto um pensa no negcio e em como o empreendimento
dever produzir, o outro foca as questes procedimentais ou a
usabilidade
dos
sistemas
construdos.
Esto,
sem
dvida,
relacionados, mas so pontos de vistas diferentes.

J o construtor imagina que dever to somente erigir a
obra (como se isso fosse assim simples). O construtor no imagina
que certas decises tcnicas devem ser tomadas por ele mesmo ou
que outras aparentemente simples devam ser rigorosamente
respeitadas (sua mudana, embora simples, trazem impactos no
atendimento a requisitos implcitos nas solues). H decises cujo

99
reflexo se faz sentir da fase de obra e devem, portanto, contar com a
efetiva participao do construtor.
Acontece que na prtica nenhuma dessas partes est
plenamente capacitada para sua funo. Teoricamente isso se
explica em parte pelo fato de que o empreendimento indito e,
portanto, todas as partes so a princpio "marinheiros de primeira
viagem". Por outro lado, tambm verdade que se uma das partes
pudesse passar integralmente seu papel s outras, em algum
momento deixaria de ser necessria e poderia ser extirpada do
empreendimento. Isso evidentemente irreal.
Assim, embora reconheamos um papel que nos parece
ideal s outras partes, quase sempre no admitimos que nenhuma
das partes (inclusive ns mesmos) est plenamente capacitada para
o empreendimento. Pelo contrrio, admitimos que as demais partes
so plenamente experientes para aquele empreendimento (embora
seja indito). Mesmo no assumindo isso em
palavras
explicitamente,
atitudes
assumimos
isso
na
prtica,
nas
comportamentos.
Por exemplo, quando identificamos uma falha em um
dimensionamento imediatamente atribumos a responsabilidade ao
projetista que se defende naturalmente alegando ter se baseado nas
premissas indicadas pelo empreendedor. Analogamente, diversos
equvocos de obra so justificados com base em omisses de
informaes nos documentos de engenharia.
Usurios percebem tardiamente a ausncia de alguns
recursos no empreendimento e debitam tal fato na conta de uma das
outras trs partes. E o empreendedor, ao perceber que o
empreendimento no opera exatamente na faixa esperada de
desempenho atribui o erro engenharia ou execuo.

100
Nenhuma das partes pensa que as causas dos graves
problemas so normalmente inmeras e sistmicas. Mais que isso,
nenhuma das partes assume sua parcela de responsabilidade nos
problemas dos empreendimentos. Responsabilidade essa assumida
no momento em que delegou seu papel s demais partes se
furtando de exercer funes que lhes so inerentes (e de certa
forma inalienveis).
Alm disso, a pouca conscincia que praticamente todas as
partes tm da real condio das outras, as fazem cobrar das demais
um papel idealizado (mas sem correspondncia realidade
intrnseca de cada parte) e atenuar seu prprio papel naquilo para o
que no est plenamente preparada.
Ou seja, comum termos no empreendimento vrias partes
que recebem das demais um papel idealizado para o qual possuem
lacunas de capacitao e assumem para si prprias um papel real,
porm reduzido em relao expectativa das demais. Temos enfim,
um grupo de partes interessadas cujos papis possuem lacunas que
em parte poderiam ser supridas pelas demais (que podem ter a
capacidade necessria), mas que no o fazem por no entenderem
ser sua funo no empreendimento.
Isso est relacionado ao desenvolvimento da equipe do
projeto. Se as quatro partes principais citadas nas bibliografias
(empreendedor,
projetista,
construtor
usurio)
no
compreenderem a necessidade de trabalharem conjuntamente,

solidariamente, como equipe, o contexto de papis das partes do
empreendimento estar sempre parecido com um queijo suo
(cheio de lacunas).
E o mais lamentvel que qualquer das partes, ao
identificar
os
problemas
originados
dessas
lacunas,
estar

101
implicitamente assumindo que poderia ter suprido tal falha (pois foi
capaz de identificar o problema) e no o fez porque no se engajou
conforme deveria, admitindo uma expectativa de condio da outra
parte que no fundo denota uma falta de conscincia da realidade do
empreendimento.
Moral da histria: na prtica a teoria outra e mais efetivo
que criticar o que est pronto seria estar junto no momento de fazer.
Quando a metodologia no ajuda / 102
18. Quando a metodologia no ajuda

April 6, 2015
Quando a metodologia no ajuda

April 6, 2015
Minha atividade me fora a manter contato constante com

profissionais e empresas de projeto e consultoria em engenharia.
Isso me permite observar a forma de trabalhar de cada um em
diversos aspectos.
Uma constatao interessante que sempre me chama a
ateno perceber que as empresas (a maioria delas) no possuem
consolidada uma metodologia de desenvolvimento de projetos.
Percebamos a gravidade disso. Guardadas as propores, algo
como dizer que uma montadora de veculos no possui sua linha de
produo organizada.
J h algum tempo, fala-se bastante da Engenharia
Simultnea
como
forma
de
estruturao
do
processo
de
desenvolvimento do projeto de modo a atender s demandas e

presses do mercado (ou dos contratantes, para ser mais
especfico). Entretanto, no difcil perceber que na prtica, os
projetos ainda so desenvolvidos na tradicional Engenharia

Sequencial. Demonstraes claras disso so os casos em que
preciso revisar um projeto de arquitetura j adiantado porque se
descobre tardiamente que alguns espaos no tm tamanho
suficiente para abrigar equipamentos dentro de parmetros tcnicos
exigveis ou no por norma (salas de mquinas, shafts, ambientes
com equipamentos de produo, etc.). Isso to mais comum
quanto
mais
equipamentos
ou
sistemas
possui
edifcio.
Poderamos citar tambm os casos em que uma especialidade

desenvolvida tomando outra especialidade como condicionante
apenas porque "j est pronta".
Percebo as vezes que isso no ocorre apenas nos casos em
que cada projeto em cada especialidade desenvolvido por
empresas ou profissionais diferentes. No difcil encontrar casos
em que isso ocorre dentro de uma mesma empresa com seus vrios
setores especializados.
Ora, se cada projeto ou setor especializado possui expertise
suficiente para sua disciplina/especialidade, ento porque tantos
projetos so revisados por incompatibilidades ou interferncias? A
resposta relativamente simples: a metodologia de trabalho no
apropriada. No estamos falando aqui dos ajustes que avanam o
projeto. Estamos falando das revises necessrias em pontos do
projeto que se julgava finalizados. Os projetistas conhecem bem o
sentimento decorrente disso.
No se discute a competncia dos especialistas. Pelo
contrrio, normalmente todos so excelentes profissionais nas suas
especialidades. O que falta exatamente um direcionamento aos
projetos que seja construdo numa viso mais sistmica do
empreendimento.
estruturao
do
processo
baseado
na
Engenharia Sequencial (mesmo que inconsciente) no permite, ou

pelo menos dificulta bastante, que esse resultado seja obtido.
Poderamos dizer: timo, ento passemos todos a adotar a
Engenharia Simultnea!
Sim, timo... se fosse fcil! Poderamos adotar tambm uma
srie de outras formas de pensar e conduzir o processo de projeto.
Isso nos traria ganhos astronmicos.
Mas porque no o fazemos? Vejamos...
Desenvolver metodologias de trabalho baseadas numa
estrutura de pensamento exige que condicionemos nossa forma de
pensar a essa estrutura. Ou seja, usar Engenharia Simultnea
implica em alterar nossa forma de pensar os empreendimentos.
Trata-se de uma mudana que vai alm da simples organizao do
trabalho, mas inclui a reorganizao do pensamento. Isso j no
to simples quanto possa parecer!
Pensar um empreendimento de construo civil de forma
sistmica no significa meramente entender sua arquitetura, sua
estrutura, seu sistema eltrico, etc. Alm disso, preciso que se
dominem as interaes entre esses subsistemas de forma
consistente. Exemplos dessa interao so (alguns que me vm
cabea e com os quais j lidei em algumas situaes):
Especificar acabamentos considerando, entre outras

coisas, a carga de incndio do edifcio;
Definir partes do empreendimento pensando, entre

outras coisas, no ajustamento do prazo de execuo
(cronograma);
Definir ou parametrizar as estruturas de cobertura

considerando, entre outras coisas, as partes das
instalaes que ficaro sustentadas por ela;
Projetar
coberturas
considerando
as
impermeabilizaes, captaes de guas e escoamento

delas at as redes nos pisos.
Essas interaes so especialmente sensveis a mudanas

repentinas, tanto na fase de projeto quanto na fase de execuo das
obras. Muda-se uma dimenso, uma especificao, um trajeto e no
se analisa sistemicamente suas consequncias. J presencie o
aumento dos espelhos de uma escada para ganhar 20 cm de pdireito
sem
que
se
avisasse
ao
armador
para
aumentar
correspondentemente o comprimento das ferragens de pilares. A

consequncia s apareceu no andar de cima no comprimento das
esperas dos pilares, mas isso, por mais bvio e sistmico que
parea, no foi contemplado na anlise da mudana.
Diversas situaes exigem essas interaes sistmicas,
mas se os profissionais no estiverem mentalmente preparados
para elas, muitas vezes nem percebero essa necessidade. No
falamos de fazer uma coisa e depois pensar na outra. Estamos
falando de incluir aspectos de uma especialidade como parmetros
para outras. No porque seja uma deliberao subjetiva, mas uma
necessidade de projeto, sobretudo de concepo.
A questo : como um profissional pode dominar todo esse
conhecimento e manter-se alerta a essas demandas de anlises em
diversas especialidades? A resposta : no h como! Nenhum
profissional, em tese, tem condio de atender a todas essas
demandas.
No resta alternativa a no ser suprir essa necessidade do

processo atravs da metodologia usada para o desenvolvimento dos
projetos de arquitetura e engenharia. Esta metodologia deve ser tal
que propicie com destaque essas interaes nos momentos
adequados a elas. Considerar tardiamente implica em retrabalho ou
uma
tendncia
de
concepes
menos
eficazes
para
empreendimento (para diminuir o retrabalho).

Enfim, no podemos assumir a conta da Engenharia
Sequencial passivamente. Devemos cobrar dos especialistas uma
atitude de concepo mais sistmica, mas devemos oferecer a eles
uma metodologia de desenvolvimento de projetos que ajude nesse
processo. A responsabilidade por gerir essa viso sistmica do
"especialista em coordenar especialistas" e da metodologia utilizada
nesse trabalho.
O oramentista na equipe do projeto / 107
19. O oramentista na equipe do projeto

April 7, 2015
Todos dizem que as solues de engenharia devem ser

pautadas pela economicidade, ou seja, devem-se procurar solues
que garantam a melhor utilizao dos recursos. Mas ser que todos
os profissionais ou empresas de projetos de Arquitetura e
Engenharia analisam realmente as solues sob esta tica para
balizar as decises de projeto?
Essa uma dvida que me coloco inmeras vezes quando
estou
analisando
planilhas
de
custos
em
cada
etapa
do
desenvolvimento dos projetos. Como qualquer outro documento que

compe o projeto, a planilha de custos em cada etapa uma pea
de comunicao e, como diz o ditado, quem opina sobre alguma
coisa, normalmente diz mais sobre si mesmo. E as planilhas trazem
subliminarmente a viso que o oramentista criou sobre o
empreendimento. Mais que isso, elas trazem nas entrelinhas a viso
que o oramentista tem com relao utilizao da planilha no
contexto do projeto, ou at a atitude do profissional quanto ao
empreendimento.
previso
de
custos
de
uma
obra
(ou
de
um
empreendimento, para sermos mais abrangentes) est intimamente

associada ao planejamento dela. Portanto, possui relao estreita
com a metodologia construtiva, o prazo de execuo, as
especificaes diversas, o local de implantao, etc. Todos os
aspectos
pertinentes
ao
planejamento
da
implantao
do
empreendimento refletem de alguma forma na planilha de custos do

projeto.
por esse motivo que fundamental que cada equipe de
projeto
deva
contar
com
um
profissional
dessa
rea
de
especializao. Conhecido normalmente como o oramentista,

esse profissional, na realidade, possui funes que vo muito alm
de simplesmente atribuir custos a cada item da planilha de servios
da obra. Se as decises de projeto devem ser balizadas pela
economicidade, cabe ao profissional de custos munir a equipe de
informaes a esse respeito para que as melhores decises sejam
tomadas. claro que h diversos outros fatores que influenciam as
decises, mas destacamos aqui a influncia dos custos.
Informaes sobre custos no contemplam meramente os
dados de custos unitrios para cada servio, mas vo bem alm
disso. Em cada etapa do desenvolvimento de projetos, as
informaes sobre custos possuem diretrizes diferenciadas e devem
ser orientadas pelos objetivos das anlises a serem feitas.
Durante as concepes mais iniciais de um empreendimento
(que, a rigor, um negcio), as informaes de custos visam balizar
as anlises financeiras globais do empreendimento. Preciso de
valores nessa etapa raramente mudam as concluses das anlises
e consequentemente as decises tomadas. Nesta etapa o
importante garantir que o investimento que se pensa fazer trar
resultados satisfatrios dentro dos graus de exigncia que cada

situao impe. Aqui, mais importante que saber quanto a obra vai
custar comparar esse custo com o retorno que ela trar e, alm
disso, avaliar o grau de garantia de sucesso financeiro (margens de
desvios das anlises). Naturalmente h imprecises nas estimativas
de custos e de retornos. A questo saber se as incertezas variam
dentro de uma faixa que mantm o empreendimento como um bom
negcio do ponto de vista financeiro e/ou econmico.
Avanando para a etapa de Estudos, mesmo sendo essa
uma fase ainda preliminar, o que se busca eliminar as incertezas
ao ponto que se possa garantir a viabilidade financeira do
empreendimento e, mais que isso, garantir a faixa de retorno que ele
proporcionar. Para isso, as alternativas so estudadas e para cada
uma feita um aprimoramento das previses e das anlises de
investimento. As margens de erro so reduzidas a patamares que
minimizam os riscos j identificados.
Com a concluso dos dimensionamentos e a definio das
especificaes de itens significativos (pela quantidade ou pelo custo
individual), ou seja, j no Anteprojeto, as definies de custo das
etapas de concepo so concludas e, a partir desse ponto, podese afirmar com dose satisfatria de preciso e certeza a ordem de
grandeza do custo global do empreendimento e do retorno que trar.
Obviamente, isso implica num grau de definio equivalente para
prazos de execuo, qualidade requerida, etc. Mas no estamos
tratando destes aspectos nesse momento.
Uma
vez
confirmada
anlise
financeira
do
empreendimento, pode-se focar o seu futuro de forma objetiva e,

ento, o profissional de custos passa a direcionar seus esforos
para a contratao da obra. Ou seja, aps o Anteprojeto (etapa em
que a obra resta consolidada em termos de concepo), o

Profissional de Custos tem por funo garantir que os custos
previstos se mantenham coerentes com os reais valores de mercado
esperados. Estes valores finais somente sero fornecidos pelo
construtor, no momento em que for contratado.
A partir desse ponto percebe-se uma alterao no perfil da
atuao do profissional de custos. Se a princpio tinha por funo o
apoio concepo, doravante ter a funo de apoiar as aquisies
da prpria obra, de equipamentos, materiais, de servios, etc. E
esse apoio no se resume a definir valores previstos, mas tambm
em avaliar os impactos que as variaes provocaro no resultado do
empreendimento. Ou seja, o profissional de custos fundamental na
construo e no controle do cenrio financeiro/econmico do
empreendimento e, consequentemente, na sua viabilidade.
importante perceber a importncia desse profissional na
equipe do projeto e do apoio que ele deve dar durante todo o
desenvolvimento dos projetos de Arquitetura e Engenharia. Da
mesma forma, importante que os profissionais dessa rea
entendam
sua
funo
fundamental
para
sucesso
dos
empreendimentos e se posicionem segundo ela. Sem essa

mudana de atitude, continuaremos constatando planilhas de custos
construdas pela simples colocao de preos "padro de mercado"
numa lista de servios. Ora, se lista de servios depende do
planejamento
da
implantao
do
empreendimento
cada
empreendimento tem suas peculiaridades, razovel pensar que os

preos dos servios (se no todos, pelo menos alguns) precisam de
realinhamento.
O profissional de custo deve se lembrar de que o que
simplesmente chamamos de "Planilha de Custos" na realidade a
"Planilha de Custos Previstos para a Implantao Especificamente

do Empreendimento XYZ nas Condies de Implantao Previstas
ou Planejadas". Cabe a ele demonstrar e defender isso, caso
contrrio, qualquer desvio poder ser considerado um erro de
oramento.
Em defesa da Engenharia Nacional / 112
20. Em defesa da Engenharia Nacional

April 12, 2015
Eu estive prestes a escrever esse texto h pouco mais de

um ano quando borbulhou na mdia uma crtica Engenharia
Nacional feita por um ministro. Veja uma das notcias a esse
respeito: http://techne.pini.com.br/engenharia-civil/obras/ministro-daaviacao-civil-culpa-engenheiros-por-atraso-de-obras-301142-1.aspx
Naquela poca, resolvi fazer mais que isso. Alterei alguns
planos, parei um livro que eu estava escrevendo e comecei a
planejar outro (que espero publicar nos prximos meses). Foi a
forma que encontrei para dar minha contribuio efetiva.
H poucos dias, outra notcia que coloca a Engenharia
Nacional
em
cheque
comeou
circular:
http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1086/noticias/ocusto-da-burrice. Dessa vez, alm de incompetentes somos taxados

e burros.
claro que h um milho de contra-argumentos para
responder quaisquer das matrias e isso certamente ser feito pelos
rgos de representao da Engenharia (como ocorreu h cerca de
um ano). Mas, deixando a superficialidade de lado, devemos nos

perguntar:
1- Por que estamos dando brecha a esse tipo de crtica?

2- No h de fato nenhum motivo para elas e todas foram
feitas por puro oportunismo, para arrumar um bode
expiatrio?
3- Qual de fato a qualidade da Engenharia Nacional
atualmente e como medi-la?
Outras questes podem ser feitas em busca de uma

compreenso mais honesta e responsvel desta realidade. No
devemos deixar que nem corporativismo da profisso, nem o
sensacionalismo dos acusadores nos desvirtuem a viso sobre essa
realidade.
Sabemos, claro, de inmeros sucessos e grandes feitos da
Engenharia Nacional ao longo dos ltimos cinquenta anos (para
recorrer a um perodo do qual ainda temos profissionais na ativa).
Exemplos clssicos so as grandes hidreltricas e o pr-sal. Mas
fcil garimpar outros tantos.
A pergunta : esses episdios de sucesso no so
suficientes para garantir nossa Engenharia certa blindagem a esse
tipo de crtica?
Eu responderia essa pergunta com outra: esses grandes
episdios de sucesso refletem o dia a dia da nossa Engenharia?
Foram fatos isolados ou perodos de excepcional inspirao?
Uma coisa certa, ningum comea uma briga com algum

que bem maior e mais forte. Se a Engenharia Nacional foi
agredida porque a esto vendo como vulnervel.
A seguir coloco um ponto de vista a respeito de um tpico
que sempre vem tona quando se est discutindo o insucesso dos
grandes empreendimentos. Normalmente fala-se dos grandes
empreendimentos pblicos, mas a anlise serve tambm aos
privados que, embora como menor rigor, segue o mesmo princpio
de contratao de obras de engenharia.
Discute-se a contratao de obras "apenas" com o Projeto
Bsico.
Vejamos o que diz a lei de licitaes:
"Art. 6o. Para
os
fins
desta
Lei,
considera-se:
IX - Projeto
Bsico - conjunto
de
elementos necessrios e suficientes, com nvel

de preciso adequado, para caracterizar a obra
ou servio, ou complexo de obras ou servios
objeto da licitao, elaborado com base nas
indicaes dos estudos tcnicos preliminares,
que assegurem a viabilidade tcnica e o
adequado tratamento do impacto ambiental do
empreendimento, e que possibilite a avaliao do
custo da obra e a definio dos mtodos e do
prazo de execuo, devendo conter os seguintes
elementos".
O texto continua incluindo itens para detalhar esse

entendimento.
Ora, a questo no tem segredo algum. Se o que se coloca
como Projetos de Arquitetura e Engenharia num processo de
contratao no permite o que est na definio acima, ento no
um Projeto Bsico. Provavelmente o que tem ocorrido que
estamos aceitando Anteprojetos ou algo nesse nvel de maturidade
de desenvolvimento como se fossem Projetos Bsicos.
No sabemos mais distinguir o que um Projeto Bsico ou
estamos aceitando isso deliberadamente? Em outras palavras,
estamos diante de um problema de formao tcnica ou diante de
um problema de responsabilidade?
Muitos esto enfrentando essa situao alegando que
preciso Projeto Executivo para contratar obra. Ora, isso outro
equvoco conceitual no meu entendimento. Como o prprio nome
diz,
Projeto
Executivo
comunica
em
detalhes
aquilo
que
efetivamente ser construdo e como ser construdo. Como

possvel definir isso sem o apoio do construtor (que o principal
responsvel e maior interessado neste escopo)? Ou seja, a rigor
no possvel desenvolver um Projeto Executivo sem que o
construtor esteja contratado para que ele participe do processo de
detalhamento do seu prprio trabalho. Afinal, ele quem definir
uma srie de pontos. Nos detalhes executivos reside um dos
grandes aspectos da boa concorrncia: a engenhosidade das
estratgias e metodologias construtivas e a eficincia e qualificao
de cada construtora (o que certamente est implcito na proposta
com a qual o construtor vence uma licitao).
Enfim, para no esticar a conversa, entendo que h muito
que discutir nessa rea.
preciso que a Engenharia Nacional seja defendida agora e

assegurada no tempo. Mas sua fortaleza no ser reformada com
argumentaes meramente corporativistas, polticas, superficiais ou
histricas.
Precisamos
demonstrar
comportamento e resultados.
sua
fora
com
atitude,
A falcia do sequenciamento Projeto AEC e Planejamento / 117
21. A falcia do sequenciamento Projeto AEC

e Planejamento
April 17, 2015
Hoje
vamos
tentar
demonstrar
que
uma
prtica
relativamente comum no mercado de empreendimentos em

construo civil um grande equvoco. Falamos do sequenciamento
que imposto como soluo a alguns trabalhos e que, na realidade,
acaba sendo um problema. O caso mais emblemtico o
sequenciamento que se estabelece entre o desenvolvimento dos
projetos de Arquitetura e Engenharia (Projetos AEC) e o
planejamento da obra.
A prtica comum do mercado que empreendedores
contratem inicialmente os Projetos AEC do empreendimento para
apenas depois pensar nas estratgias de implantao do mesmo.
Ou seja, o planejamento formal do empreendimento tem como
trabalho predecessor o desenvolvimento dos Projetos AEC.
Contudo, boa parte das decises de planejamento no
depende de se conhecer de antemo o Projeto AEC do
empreendimento. Por exemplo, algumas estratgias de aquisies
costumam ser condicionadas por caractersticas do mercado local
ou regional e isso independe das solues de engenharia que so

dadas no Projeto AEC. Ou seja, estas questes de planejamento
parecem preceder o desenvolvimento da Arquitetura e Engenharia e
at mesmo estabelecerem requisitos para as solues tcnicas.
Mas vejamos outros casos. Pense nas prospeces de
subsolo necessrias para estudos de fundaes de qualquer
empreendimento. Os resultados deste levantamento podem impor
requisitos ao planejamento, pois as condies de subsolo acabam
por restringir as possibilidades de soluo e metodologia de
execuo. Neste caso, estas informaes tcnicas devem preceder
uma srie de decises de planejamento (estratgias de aquisies,
metodologia de execuo, plano de ataque obra, etc.).
Ora, se h casos em que o planejamento precede o Projeto
AEC e outros em que o inverso acontece, temos aqui um forte
indcio
de
que
tais
trabalhos
so
na
realidade
paralelos,
simultneos. Se formos discriminando as atividades em cada rea

encontraremos diversas situaes em um depende do outro e essa
dependncia inverte de sentido conforme o caso.
Cito mais um exemplo bastante caracterstico: as planilhas
de servios. Se a execuo de uma obra ser contratada de um
nico construtor, a planilha de servios nica e bastante completa.
Por outro lado, quando planeja-se fazer vrias contrataes
dividindo o escopo da obra, cada parte deve ter sua prpria planilha
de servios (e de custos consequentemente). Neste segundo caso,
embora haja uma maior dificuldade gerencial, costuma-se obter
redues
de
custo
para
empreendedor
por
reduzir
subcontrataes entre construtores. A formatao dos documentos

do Projeto AEC (planilha de servios e custos neste exemplo, mas o
impacto pode ser maior) est condicionada por uma deciso de
planejamento. Esta estratgia de contratao definida aps a

finalizao do Projeto AEC quase sempre leva a um retrabalho, uma
reformatao de vrios documentos.
Ou
seja,
desenvolvimento
do
Projeto
AEC
do
empreendimento e o planejamento de sua implantao correm de

mos dadas condicionando-se mutuamente e devem ser, portanto,
paralelos.
Decises
de
planejamento
condicionam
desenvolvimento de solues de arquitetura e engenharia e estas,

por sua vez, condicionam o planejamento.
comum que se alegue que a equipe de projetistas faz as
consideraes de planejamento quando definem as solues.
Pergunto ento, porque no cobram pelo planejamento da obra? A
resposta simples: a equipe de projetistas costuma fazer vrias
anlises e consideraes quanto a isso, mas no tomam as
decises quanto ao planejamento. Portanto, no se pode considerar
que houve planejamento da implantao, pois decises a esse
respeito no foram tomadas. O que houve foram anlises de
construtibilidade ou algo semelhante. E essas anlises so, de fato,
responsabilidades da equipe de projetistas.
Se levarmos essa anlise a fundo concluiremos que tanto o
desenvolvimento do Projeto AEC quanto o planejamento da
implantao
iniciam-se
praticamente
juntos
com
prpria
concepo do negcio que se empreende. Porm, a prtica comum

dos empreendedores no mercado contratar primeiramente o
desenvolvimento do Projeto AEC para apenas depois se preocupar
com a implantao do empreendimento. Essa prtica, embora dilua
o investimento inicial num prazo maior, traz como consequncia o
retrabalho sobre o Projeto AEC e a restrio de alternativas de
planejamento em funo de decises de engenharia j tomadas no

Projeto AEC.
Enfim, o sequenciamento entre Projeto AEC e Planejamento
uma prtica comum, mas um equvoco considerarmos isso uma
boa prtica. Na realidade, a vivncia no setor demonstra que esse
sequenciamento traz mais problemas que boas solues.
Layers (camadas) e o paradigma da computao grfica em

Projetos AEC / 121
22. Layers (camadas) e o paradigma da

computao grfica em Projetos AEC
April 21, 2015
Hoje resolvi resgatar um texto antigo que desenvolvi no

incio da minha carreira. Cheguei a disponibilizar esse texto num site
especializado em Computao Grfica de um pessoal que considero
referncia nacional na rea (www.cadklein.com). O texto batizado
por SOIP - Sistema de Organizao de Informaes de Projetos est hoje meio ultrapassado, mas sua essncia terica continua
vlida. Decidi compartilhar alguns tpicos em algumas postagens.
Alguns trechos so transcries do texto original e estaro entre
aspas. Como so textos meus, me abstive de fazer as referncias.
"A
princpio
utilizada
como
ferramenta
auxiliar,
abrangncia da computao e dos recursos de informtica logo

cresceu e imps nova realidade ao desenvolvimento de trabalhos
especializados. No tocante
computao grfica, com
os
programas CAD, CAM e CAE, talvez o maior paradigma evolutivo

tenha sido a perspectiva da virtualizao de empreendimentos. Com
base neste paradigma foram desenvolvidos diversos aplicativos,
reformulados
programas
que
antes
serviam
apenas
como

Projetos AEC / 122
ferramentas de desenho, etc. Enfim, todo o universo da computao
grfica aplicada engenharia e arquitetura foi reconstitudo rumo a
esta possibilidade de criao de uma realidade virtual para
empreendimentos."
"Obviamente a caracterizao de uma realidade virtual to
prxima quanto possvel da verdade um patamar difcil de ser
atingido, mas todos os caminhos tm levado a esse fim ou ao
menos o tm considerado". Observemos os softwares atuais, novos
ou verses atuais de softwares tradicionais, com sua estrutura de
uso assumidamente baseada em objetos tridimensionais. Softwares
que "manipulam" objetos complexos e no apenas elementos
geomtricos (linhas, superfcies ou slidos). A virtualizao, mais do
que nunca, est presente na forma de criar e usar os softwares
modernos.
Os softwares BIM (Building Information Modeling) so um
passo a mais e consideram no apenas a viso geomtrica
tridimensional dos elementos como atribuem-lhes propriedades e
informaes adicionais que permitem a anlise de situaes e
tomada de decises antes somente possveis com base na
capacidade de abstrao e viso espacial de profissionais
experientes. Ou seja, alm da virtualizao espacial (baseada num
espao
puramente
geomtrico),
comeamos
virtualizar
informaes num espao informacional. H muito que fazer ainda,

mas o avano chega a ser assustador para quem teve o prazer de
v-lo acontecer.
O recurso de camadas de representao, "layers" na
terminologia do AutoCAD (software de domnio obrigatrio para
projetistas em diversas reas atualmente) tem espao para progredir
e amadurecer, mas mantm sua essncia. De uma forma ou de

Projetos AEC / 123
outra, os "nveis" de informao que se superpem para formar a
mensagem final (uma representao geomtrica ou informacional)
so necessrios. Na realidade esse recurso parece traduzir de
alguma forma as bases de nossa cognio e a ideia do BIM tenta
virtualizar algumas das sinapses destes nveis ou campos de
informao. Mas isso ainda uma conversa difcil...
Por ora nos contentamos com o fato de que usamos "layers"
ou camadas de representao, ou espaos de informao. E
devemos
entender
como
isto
se
relaciona
ao
paradigma
fundamental da computao grfica, a virtualizao.

Mais que isso, devemos entender como usar esse recurso
em prol de um sistema de trabalho que tire proveito dos avanos
possveis. Incorporar isso a um sistema de trabalho para
desenvolvimento de Projetos AEC em equipes (porque no h
atualmente trabalho desenvolvido solitariamente), implica em
estabelecer metodologias capazes de se integrarem. Integrao
esta, no apenas no processo de desenvolvimento do projeto, mas
tambm no processo de implantao de empreendimentos. Por essa
ponte no passa apenas um crrego, mas um grande e denso rio.
Isso requer padronizao no uso destes recursos, como
qualquer outro recurso tecnolgico em qualquer rea depende de
padronizao para se integrar a outros tantos recursos disponveis
no mercado. Sem padres no teramos, por exemplo, possibilidade
de trocar lmpadas nas nossas luminrias ou emprestar CDs a um
amigo. Toda e qualquer intercambialidade baseada em padres e
na
rea
tecnolgica
isso
transparece
com
uma
nfase
inquestionvel.
Mas, talvez mais que padres, a virtualizao requer a
integrao de todas as informaes relativas ao empreendimento,

Projetos AEC / 124
produzidas
por
diversas
equipes
de
trabalho
em
diversas
especialidades. Afinal, a realidade complexa e virtualiz-la

certamente no pode ser trivial. Ou seja, no se trata de uma
padronizao
meramente
intercambialidade.
Estamos
burocrtica
diante
de
visando
uma
uma
demanda
de
sistematizao de trabalhos, de estabelecimento de metodologias,

de possibilidade de relacionamentos e integraes mltiplas de
informaes. Antes de propor alguma inteligncia artificial aos
softwares precisamos incorporar inteligncia humana aos processos
de trabalho e seus consequentes aspectos, entre os quais a
padronizao.
"Tratar
de
padronizao,
metodizao
ou
questes
correlatas em computao aplicada engenharia e arquitetura sem

considerar este paradigma em sua essncia e profundidade seria,
ento, andar contra o direcionamento dado evoluo. Por isso, o
sistema de organizao de layers (camadas de desenho ou de
informao) deve ser formulado considerando sobremaneira esta
realidade, bem como outros condicionantes de diferentes ordens
que se fazem necessrios numa empreitada desta natureza."
Por enquanto propomos aos leitores a seguinte reflexo:
como voc considera o paradigma da virtualizao na sua forma
cotidiana de usar computao grfica? Como voc relaciona os
procedimentos de uso da computao grfica com a metodologia de
desenvolvimento dos Projetos AEC e de integrao de equipes e
informaes?
Recursos limitados no podem justificar falha metodolgica / 125
23. Recursos limitados no podem justificar

falha metodolgica
April 23, 2015
Conto a seguir uma histria e acredito que muitos dos

leitores que trabalham com Projetos AEC podem identificar alguma
similaridade com sua prpria vivncia.
Um empreendedor pretende edificar um prdio para seu
negcio. Procura um profissional que lhe foi recomendado e, como
praxe, pretende contratar o desenvolvimento dos Projetos AEC. Este
empreendedor, como leigo que , entende que deve desenvolver o
Projeto Arquitetnico a princpio. Muitas vezes orientado a isso
pelos prprios profissionais. O empreendedor, preocupado com o
investimento que pretende fazer, alega ter recursos limitados para o
servio
de
desenvolvimento
de
projetos.
Contrata
ento,
inicialmente, o Projeto Arquitetnico e o quer devidamente aprovado

em Prefeitura e Corpo de Bombeiros (alguns empreendimentos
exigem aprovaes em outros rgos tambm). Na mente do
empreendedor, obtendo as aprovaes, uma boa parte da
burocracia est vencida e o trabalho poder prosseguir com menos
entraves posteriormente. Boa parte dos profissionais tambm tem

essa viso.
Posteriormente,
aps
concluso
do
tal
Projeto
Arquitetnico e das aprovaes contratadas, o empreendedor

precisa negociar o Projeto Estrutural e os de Instalaes diversas.
Por vezes o faz com o mesmo escritrio, mas h casos em que
contrata outros profissionais. comum que priorize o Projeto
Estrutural, afinal a obra inicia pela estrutura ( o que dizem...). Ao
iniciar os dimensionamentos estruturais percebe-se que so
necessrios ajustes na Arquitetura para que a obra se adeque ao
oramento vivel para o negcio ou mesmo para que sejam
solucionadas algumas interferncias tcnicas. O mesmo ocorre com
as instalaes. preciso criar espaos para tubulaes, eletrodutos,
quadros, equipamentos, etc. Aps algum trabalho percebe-se que
as modificaes necessrias impactam as aprovaes feitas
preliminarmente e preciso consultar novamente os rgos de
aprovao. Deixar de reaprov-los pode significar no conseguir
licenas de operao posteriormente.
Enfim, o tempo aparentemente economizado a princpio
retorna ao cronograma do empreendimento. Pior que isso, o custo
de reviso e novas aprovaes agregado ao empreendimento
(que, lembrem-se, tem recursos limitados). Se o empreendedor der
sorte, os custos adicionais so assimilveis. Mas o tempo no volta,
como
sabemos;
est
perdido.
Normalmente
relatado
ao
empreendedor que isto comum. E de fato o ! Mas ser comum no

significa que necessrio! O incomum aceitarmos tal situao de
desperdcio como natural.
Os Projetos AEC, em quaisquer disciplinas tcnicas, so
desenvolvidos
em
etapas.
estudos
iniciais
etapas
intermedirias at que se chegue s solues finais. A pergunta a

ser feita : porque avanamos tanto na Arquitetura para apenas
depois buscar progresso em outras disciplinas? Ou, do ponto de
vista do negcio do empreendedor: porque somos orientados a
investir em apenas uma disciplina se sabido que as demais podem
interferir e nos forar a retroceder posteriormente?
relativamente natural que a concepo arquitetnica das
edificaes preceda diversas outras disciplinas (digo relativamente
porque nem sempre isso verdade). A questo coordenar de
quanto essa precedncia. Quando voc est caminhando ou
fazendo Cooper com um colega de trabalho discutindo alguns
problemas da empresa, se ele avanar demais na caminhada o
dilogo ficar cada vez mais difcil. Vocs no se entendero. Ou
ele pra e te espera (perdendo o ritmo e a produtividade da
caminhada) ou ele retorna (tendo que refazer o percurso retornado).
Ocorre o mesmo com as disciplinas tcnicas do projeto de um
empreendimento. Na realidade ocorre at mesmo entre as
disciplinas tcnicas e as decises gerenciais.
A vida de um empreendimento no particionada como
tambm no a nossa prpria vida. No se pode tomar decises
em uma rea sem considerar com profundidade adequada as
demais. Voc no decide suas frias sem consultar a famlia, no
programa viagens sem verificar a agenda dos outros, no escolhe o
destino sem avaliar interesses dos companheiros, no aceita uma
transferncia de trabalho sem avaliar sua vida pessoal e da sua
famlia, etc. E estas consideraes transversais no so superficiais.
Conforme o caso preciso aprofundar as discusses e anlises sob
pena
de
ser
necessrio
retroceder
posteriormente.
Estes
retrocessos sempre lhe custam alguma coisa (stress, dinheiro,

tempo, energia, amigos, relacionamentos, etc.).
A convivncia dessas diversas reas de nossa vida tem
relao com o que entendemos por tica. o exerccio da moral que
nos baliza nestas decises em relao aos outros. Nosso
comportamento moral responde pela tica que vivemos para com as
demais pessoas. A tica reside exatamente nas deliberaes que
fazemos ao tomar as decises que envolvem questes transversais
entre as reas de nossa vida e dos outros.
E no caso dos empreendimentos? Ser que no nos
pautarmos pela observao profcua das relaes entre reas seria
um comportamento imoral e, portanto, antitico conforme a
expectativa dos nossos pares ou clientes? Talvez isso seja um
exagero de julgamento, mas no podemos deixar de observar que
tal situao reflete a realidade de muitas prticas profissionais.
Nossas metodologias de trabalho passariam inclumes a um
rigoroso exame tico?
Se essa inobservncia mais sistmica nos causa perdas,
precisamos refletir sobre o que estamos perdendo ao decidirmos por
metodologias que nos dificultam tais anlises transversais? Mais
que isso, enquanto profissionais devemos refletir sobre o que
estamos fazendo nossos clientes perderem em funo de nossas
metodologias de trabalho.
A difuso das VIPs como prticas metodolgicas sistmicas / 129
24. A difuso das VIPs como prticas

metodolgicas sistmicas
May 9, 2015
Afirmar que vantajoso usar recursos humanos e

financeiros especificamente para aplicar VIPs (Value Improving
Practices) em qualquer projeto parece temerrio, uma vez que
aplic-las envolve um custo relativamente elevado (equipes
especializadas, recursos eventualmente caros, tempo de aplicao
significativo, etc.). medida que o valor da implantao do projeto
cai, ganhos percentualmente pequenos, podem no ser suficientes
para tornar a aplicao da VIP vantajosa. Devemos ento entender
que a estruturao da aplicao de VIPs nem sempre possvel do
ponto de vista do investimento. Os impedimentos normalmente
esto na ausncia de recursos financeiros para custear a
estruturao dos processos de aplicao de VIPs ou na falta de
tempo hbil para isso. Por mais que isso possa gerar discusso, a
realidade de muitos casos, sobretudo em empreendimentos de
menor porte.
A figura abaixo exemplifica algumas VIPs e os momentos

comuns de sua aplicao tendo por base a metodologia FEL para
grandes empreendimentos.
Imagem obtida no google imagens
Mas pergunta-se, ento: os projetos nessas condies esto

fadados a no poderem usufruir dos benefcios das VIPs? A
resposta sim e no. Sim em funo das limitaes do projeto j
comentadas. Mas no, porque a aplicao das VIPs pode ser feita
(com perdas evidentemente) de forma menos estruturada.
Diversas das VIPs requerem procedimentos essencialmente
tcnico-especializados e, portanto, mesmo sem uma formalizao
especfica como VIP, podem ser incorporados ao processo de
desenvolvimento de engenharia (PDP). Este processo, dada a sua
natureza, j incorpora (ou deveria incorporar) de certa forma muito
do esprito requerido pelas VIPs. Porm, o aumento do porte e da
complexidade dos projetos impe que as VIPs sejam tratadas como
subprocessos especficos e dedicados. Estabelecer o limite inferior,

a partir do qual esta estruturao dos processos de aplicao das
VIPs pode ser minimizada pode no ser simples, afinal, algumas
melhorias no se resumem numa comparao entre o custo da
aplicao e o ganho no empreendimento. Mas aceitar que exista
esse limite parece relativamente natural.
O desenvolvimento dos Projetos AEC requer a tomada de
decises diversas ao longo do processo. Inicialmente bastante
vinculadas
aos
objetivos
traados
para
negcio
ou
empreendimento, essas decises vo se distanciando deste

universo gerencial e gradativamente imergindo em questes
puramente tcnicas. neste processo que as decises de
engenharia tendem a se afastar da realidade do negcio ou
empreendimento, ou seja, negligenciar o problema que originou o
incio de todo o processo. O que as VIPs fazem retomar essa tica
do negcio e aplic-la s anlises e decises de engenharia.
Ora, se admitirmos ser possvel que essa tica no seja
perdida em nenhum momento, estamos praticamente admitindo que
a essncia das VIPs estar difusa no processo de desenvolvimento
do projeto (PDP). Nessas condies, os pensamentos necessrios
s VIPs sero inerentes ao PDP e, portanto, no ser necessria a
estruturao de processos especficos para a aplicao deles ao
desenvolvimento da engenharia dos empreendimentos. Isso parece
ser factvel em projetos de menor porte, uma vez que a quantidade
de informaes e a complexidade dos estudos tende a diminuir
substancialmente.
Em outras palavras, a estruturao adequada do PDP pode
suprir razoavelmente a necessidade de aplicao de VIPs, uma vez
que estas, em grande parte, so avaliaes tcnicas realizadas sob
a tica do negcio. Essa estruturao do PDP, de forma a difundir

as atitudes das VIPs nos processos de decises tcnicas ao longo
do desenvolvimento do projeto, exige, porm, qualificao dos
profissionais e empresas de Engenharia de Projetos.
Transformar as VIPs de prticas pontuais para prticas
sistmicas no PDP exige estruturao do PDP e qualificao das
equipes. Uma vantagem da diluio das atitudes vinculadas s VIPs
ao longo do PDP que sua aplicao no depender de gatilhos e
tender alcanar a totalidade das solues desenvolvidas.
Obviamente, aplicar as VIPs de forma concentrada em
eventos ou diluda ao longo do PDP implicar nos custos atrelados a
elas. Estes, porm, estaro igualmente concentrados ou diludos e
no necessariamente sero os mesmos. Quando diludos ao longo
do processo, muito provavelmente estes custos estaro atrelados
aos custos da mo-de-obra qualificada imbuda do esprito das VIPs
e preparada para as anlises e uso de ferramentas tpicas delas.
A estruturao do PDP com essa diretriz no impedir que
os eventos sejam necessrios em grandes empreendimentos, mas
certamente facilitar a aplicao de VIPs otimizando os ganhos
possveis. Ou seja, a estruturao do PDP nas equipes/empresas
desenvolvedoras de projetos de engenharia pode trazer, por si s,
um ganho j considervel a qualquer empreendimento.
Isso tudo significa criar metodologias para o PDP que
incorporem essa necessidade.
A considerao de processos e procedimentos selecionados
ou a utilizao de ferramentas especficas em cada etapa do
desenvolvimento do projeto (etapas do PDP) pode induzir a gerao
e sistematizao de informaes que tornem as anlises tpicas das
VIPs uma ao natural e necessria tomada de decises no PDP.
Aparentemente trata-se de estruturar e metodificar aquilo

que muitos reconhecem como necessrio, mas no conseguem
realizar com as atuais formas de conduzir o PDP. Os custos das
VIPs passam a ficar incorporados aos custos normais do PDP e
deixam de ser concentrados em eventos sempre que o porte e
complexidade do projeto permitir. Alguns podem argumentar que
isso tende a elevar o custo dos servios de desenvolvimentos de
Projetos AEC e estar correto quanto a isso. Mas certamente essa
elevao ser bem inferior aos ganhos que a qualificao do
processo obtida trar ao empreendimento.
Enfim, agregar valor s solues dadas pelo Projeto AEC
exige que se invista do PDP para que este possa aumentar o
retorno do empreendimento.
Engenharia de Projetos rumo ao caos? / 134
25. Engenharia de Projetos rumo ao caos?

May 20, 2015
Recebi pelas listas de discusso que participo na internet

uma matria publicada por uma importante emissora de notcias
tratando das investigaes feitas pela Polcia Civil sobre um
determinado acidente numa obra. Como o evento est ainda em
investigao, preferi aqui no citar nomes ou envolvidos. Vou falar
do milagre sem citar o santo. A inteno apenas usar de exemplo
real,
independentemente
de
as
constataes
virem
ser
confirmadas ou no.
O fato que a Polcia conclui no seu trabalho que o acidente
foi causado por falha no Projeto AEC do referido empreendimento e
sucessivas falhas relativas ao processo de desenvolvimento do
projeto. Como houve mortes, direciona uma acusao de homicdio
(entre outras coisas) a vrios profissionais de Engenharia. Isso
demonstra a gravidade da situao.
Vejam a seguir alguns trechos contundentes retirados da
notcia. So trechos da matria ou de falas dos entrevistados pelo
veculo de comunicao.
"pessoas que, mesmo tendo cincia da

existncia de erros no projeto, nada teriam feito
para evitar o desabamento".
"os
profissionais
deixaram
que
os
trabalhos fossem prosseguidos, mesmo diante de

indcios de problemas na estrutura".
"houve uma sucesso de erros de
lgebra que levaram ao clculo equivocado da
quantidade de ao presente na estrutura". "Esses
dados foram sendo introduzidos com erros e, a
partir da, foi gerando uma cadeia de erros nos
clculos".
"o erro seria facilmente perceptvel por
uma anlise tcnica da memria de clculo".
"Problemas que vo desde a existncia
de pequenos erros, passam pela falta de
compatibilizao (sic) e chegam at mesmo na
existncia do prprio projeto".
"sinais de que havia algo errado com a
estrutura ... foram negligenciados".
Recebi, tambm pelas listas de discusso, um artigo

intitulado "Mau Uso de Computadores por Engenheiros Estruturais
Um Perigo Real e Imediato" de autoria de Leroy Z. Emkin, Ph.D.,
P.E.; Fundador e Co-Diretor, Computer Aided Structural Engineering
Center; Professor, School of Civil and Environmental Engineering;
Georgia Institute of Tecnology.
Obviamente esse artigo no tem qualquer relao com a
primeira notcia que citei, embora seus contedos possam ser
facilmente relacionados. Foram eventos isolados no espao e no

tempo.
Reparem algumas colocaes do artigo:
"ns estamos dando muito mais nfase

nas
tecnologias
automatizadas,
essa
exagerada nfase tem se tornado uma desculpa

para o no investimento no real aprendizado"
"Embora exista tanta preocupao sobre
a qualidade e confiabilidade dos softwares,
chocante observar como muito engenheiros se
mostram ingnuos, ignorantes e irresponsveis
em relao a essas preocupaes."
"Tanta dependncia nos computadores,
causaro grandes problemas no futuro, quando
cada vez menos engenheiros sero capazes de
criar solues corretas para os problemas da
engenharia estrutural independentemente (sem
computadores)".
H muitos alertas no artigo sobre o bom e o mau uso do

computador na engenharia. O que vale para a engenharia estrutural
pode ser transportado para outras "disciplinas" com facilidade.
No to difcil garimpar na internet ou nos veculos
especializados em Arquitetura e Engenharia diversos outros artigos
e matrias jornalsticas com teor na mesma linha dos dois aqui
citados.
No somos ingnuos em pensar que problemas com
projetos e obras de Arquitetura e Engenharia so exclusividades dos
tempos atuais. Sempre existiram e certamente vo existir no futuro.

A questo talvez nem seja quantitativa. Temos muito problemas,
mas o mais preocupante parece ser o tipo de problema que temos
visto. Aqui trouxemos basicamente um caso de problema de clculo
e outro que levanta uma questo relativa a conceito. Mas j vimos
textos que discutem os resultados falaciosos na aplicao de
recursos de sustentabilidade, por exemplo.
Ambos os casos trazem ao fundo uma questo de
responsabilidade e tica. No apenas daqueles que decidem fazer o
errado, mas tambm daqueles que decidem no fazer nada. Pois o
problema maior no cometer um equvoco num clculo ou numa
concepo. O cerne da questo est no relacionamento que
desenvolvemos com esse equvoco constatado. Se h um problema
de Arquitetura ou Engenharia, cabe a ns, Arquitetos e Engenheiros,
levant-lo e solucion-lo. Se h um indcio, cabe a ns investig-lo.
Se h uma soluo, cabe a ns aplic-la.
No podemos esperar que o cidado comum venha resolver
as questes de nossa rea de atuao. Se somos to vorazes para
defender nossas atribuies profissionais, devemos ser igualmente
ferozes na luta pelo bom exerccio da profisso.
Para concluir, deixo duas colocaes retiradas tambm das
matrias referenciadas aqui. Ambas me parecem questionveis e
isso que as faz importantes. Se voc Arquiteto ou Engenheiro
pode comear refletindo sobre elas at que decida o que vai fazer
pelo desenvolvimento da Arquitetura e da Engenharia.
"Em outras palavras, um bom programa

de computador no faz um bom engenheiro,
somente um bom engenheiro deveria usar um

bom programa de computador!"
"Considero o momento atual como um

caos".
Estamos refletindo...
Especificao e Descrio / 139
26. Especificao e Descrio

May 26, 2015
Vira e mexe me vejo tentando explicar a diferena entre

alguns tipos de documentos comuns em projetos de arquitetura e
engenharia a algumas pessoas. Pesquisando na internet, percebi
que a dificuldade em diferenci-los mais geral do que se possa
imaginar. Ento, achei que seria um tema interessante. Trata-se da
distino entre um Memorial Descritivo e uma Especificao
Tcnica. O conceito de desempenho tomou lugar no centro do palco
da construo civil por
conta da Norma de Desempenho
recentemente revisada (2013), o que torna o tema oportuno

novamente.
Vou
iniciar
extraindo
da
prpria
internet
(fonte
de
informaes muitas vezes mal explorada pelos profissionais)

definies para dois termos fundamentais ao entendimento. Abaixo
esto alguns trechos do que se encontra no dicionrio on line de
Portugus, http://www.dicio.com.br.
1- Especificao: descrio, determinao circunstanciada.
Destaco no entendimento de especificao a palavra

"determinao".
2- Descrio: representao pormenorizada de um objeto,

de um ser, de uma paisagem etc.; (Retrica) gnero de composio
escrita cuja matria ou assunto um quadro, uma coisa, um objeto,
uma paisagem, um ser etc.; (Literatura) tipo de texto literrio cuja
caracterstica
principal
concentra-se
na
representao
pormenorizada da aparncia exterior de algo ou de algum.
Destaco
no
entendimento
de
descrio
palavra
"representao".
Quando se redige um Memorial Descritivo, tem-se por
objetivo fazer com que o leitor crie mentalmente uma representao
do objeto, sistema, produto, empreendimento etc. Embora o
Memorial Descritivo de um prdio ou de um dos seus subsistemas
possa contar com o apoio dos demais documentos do projeto
(desenhos, clculos etc.) no errado pensar que o ideal seria que
ele prescindisse desses complementos. Ou seja, a leitura do
Memorial Descritivo deveria ser suficiente para que o leitor (receptor
de
mensagem
do
memorial)
obtivesse
uma
compreenso
satisfatria do objeto descrito. Ento, preciso ser um bom redator.

Compreenso satisfatria algo relativo, concordam? Qual
compreenso satisfatria ao proprietrio de um empreendimento e
qual satisfatria ao construtor de um empreendimento? Pergunto
isso para mostrar que, ao escrever um Memorial Descritivo, deve-se
ter em mente quem o destinatrio ou quem o pblico-alvo
daquela mensagem. Isso bsico com comunicao: para
comunicar bem voc deve conhecer bem o receptor da sua
mensagem. Assim, alguns rudos de comunicao podem ser

evitados num memorial, por exemplo:
Uso de termos muito especializados que possam no ser
conhecidos pelos leitores: isso vale para terminologia tcnica ou
para cdigos de fabricantes, marcas de produtos muito especficos,
modelos etc.;
Excesso de detalhes que pouco contribuem para o
entendimento: por exemplo, para descrever a existncia de um
reservatrio, provavelmente a espessura das paredes dele no
costuma ser muito importante, ou ainda, para descrever uma
estrutura de concreto no necessrio citar o fator gua-cimento da
mistura.
Explicaes complexas no lugar de doses pequenas de
informaes: comum que sejam construdos textos longos com
muitas informaes tcnicas, mas o ideal adotar textos de leitura
rpida e simples para que a informao seja apropriada pelo leitor
em pequenas parcelas facilmente compreensveis e conectveis.
fundamental lembrar que o objetivo do Memorial
Descritivo fazer com que o leitor entenda como o objeto descrito,
ou seja, crie dele uma representao, uma compreenso sistmica
ou at uma abstrao. Alis, esse um detalhe importante, deve-se
focar a criao de uma compreenso global e sistmica do
empreendimento
no
necessariamente
aprofundada
ou
pormenorizada (embora seja possvel pensar em memoriais

itemizados o suficiente para atingir bons nveis de detalhamento).
Quanto Especificao, o foco est na determinao de
caractersticas. Reparemos que o termo "determinar" crucial.
Determinar significa "fixar com preciso" (podem procurar no
dicionrio). Ou seja, no h margem para variaes e, se houver, os
limites delas estaro bem fixados. Aqui sim, ao se especificar um

reservatrio deve-se determinar, por exemplo, seu volume, suas
dimenses, o material do qual constitudo, a espessura das suas
paredes, as caractersticas dos bocais de ligao de tubulaes e
instrumentos, a presso que deve suportar etc. Na especificao, a
funo do reservatrio no empreendimento no uma informao
primria e talvez nem seja to necessria.
Podemos distinguir alguns tipos de especificao segundo
alguns critrios. Assim, em relao ao que se est especificando
podemos ter:
Especificaes de materiais
Especificaes de servio
Especificaes de equipamentos
Especificaes de sistemas
H tambm uma importante separao entre classes de

especificaes (que se aplicam a qualquer tipologia anterior):
Especificaes
de
Caractersticas
(eu
costumo
chamar essas especificaes de determinsticas ou

prescritivas): a mais comumente encontrada e
determina as caractersticas do objeto. Por exemplo:
"uma bomba de 5 cv" (no so 6 cv, nem so 4 cv).
Aqui, importante determinar as caractersticas que o
objetivo especificado deve ter, mas deve-se evitar o
excesso que pode acabar limitando o universo de
objetos capazes de atender especificao.
Especificaes de Desempenho: neste tipo determinase normalmente um desempenho requerido ao objeto

em relao sua funo no empreendimento. Como
este tipo de especificao menos restritivo, deve-se
tomar cuidado para no deixar falhas que permitam a
aplicao de algo que no atenda a uma caracterstica
importante. Por exemplo, no caso da bomba pode-se
especificar "vazo de 8 m3/s e altura manomtrica de 50
mca". Obviamente, apenas esses dois parmetros no
restringem caractersticas do rotor, do material, da
alimentao eltrica do motor, das tubulaes de
entrada e sada, da potncia, etc. Mas eventualmente
exatamente isso que se pretende, no restringir, mas
garantir um desempenho mnimo.
Seria possvel escrever muito mais sobre esses dois tipos

de documento, mas espero que o exposto at aqui seja suficiente
para mostrar que so documentos diferentes. At podem ser
reunidos em apenas um documento (papel aceita tudo), mas
devemos lembrar que dificilmente se atende bem a dois senhores ao
mesmo tempo. Corre-se o risco de ter um Memorial com cara de
especificao ou uma Especificao com cara de memorial e
nenhum dos dois com qualidade satisfatria.
Qualidade satisfatria algo relativo, concordam?
O lado no tecnolgico do BIM / 144
27. O lado no tecnolgico do BIM

August 1, 2015
O BIM tem sido talvez o assunto mais tratado nos meios

profissionais relacionados a projetos de Arquitetura, Engenharia e
Construo (AEC) nos ltimos tempos, sobretudo nas redes sociais.
As apresentaes, discusses, debates, etc. so puxadas quase
sempre por profissionais e empresas que usam tecnologias
baseadas no conceito BIM e so normalmente bastante focadas no
aspecto tecnolgico. Mas BIM tem um lado no tecnolgico pouco
explorado. Sem dvida citado eventualmente nas discusses, mas
pouco explorado ou aprofundado.
Evidentemente o lado tecnolgico do BIM (softwares,
recursos, servios em nuvem, etc.) so pontos fundamentais a
serem tratados. Mas isoladamente no garantem o sucesso na
adoo do BIM. Como recurso com disseminao ainda incipiente,
temos visto casos felizes de uso aqui e ali, mas sempre limitados a
um elo ou outro da cadeia produtiva da construo civil. Mais
frente poderemos ter que procurar explicaes sobre o porqu no
foram atingidos os resultados propagandeados em relao ao BIM.
No me refiro s implantaes em grandes empresas, que no
representam a maioria dos profissionais. Estou falando dos

pequenos escritrios e profissionais autnomos. Estes sim, atendem
a uma expressiva parcela da sociedade e no possuem as
condies de investir em grandes processos de implantao de BIM.
O BIM no apenas mais uma tecnologia que desponta.
Talvez esse seja o grande equvoco que corremos o risco de
cometer ao tratar do tema. O BIM tem sim seu lado tecnolgico, mas
o seu lado de Processo de Desenvolvimento do Projeto (PDP) que
pesa na obteno de sucesso. esse aspecto pouco explorado que
consolida a fundao sobre a qual os objetivos mais vantajosos do
BIM sero atingidos. Precisamos voltar a discutir o Processo do
Desenvolvimento do Projeto, agora com a contribuio do BIM.
O CAD surgiu no Brasil popularmente a partir da dcada de
90. J so pouco mais de 20 anos de CAD no mercado e ainda
teremos mais alguns anos. Contudo, apesar de todas as
possibilidades que o CAD permitiu e permite, muitos setores do
mercado AEC (seno a maioria dele) no souberam se aproveitar
disso. No difcil encontrar profissionais, escritrios de projeto,
empresas, etc. que ainda usam CAD como ferramenta de desenho
simplesmente. claro que com algumas vantagens sobre a
tradicional prancheta, mas ainda um recurso usado simplesmente
com foco no desenho. Informatizamos o processo, o que bem
diferente de transform-lo. As poucas transformaes no Processo
de Desenvolvimento do Projeto nesses casos vieram por fora da(s)
ferramenta(s) CAD. No foram planejadas, mas sim assimiladas
forosamente. Essas poucas transformaes foram implantadas
para evitar ou sanar problemas que a prpria ferramenta trouxe
consigo. Ou seja, o objetivo no era otimizar o que j se tinha, mas
sanar problemas que no se tinha antes. J em 2000 apresentei
trabalho em um congresso que indicava isso e falava da

necessidade de pensar uma remodelagem dos processos de
trabalho. Mas na poca a forma de fazer isso no era to clara
quanto ficou depois.
No estou evidentemente dizendo que CAD foi um
problema ou um retrocesso. O que afirmo que o CAD foi
implantado geralmente apenas como uma nova tecnologia e no
como uma nova plataforma que condiciona o PDP. E isso nos
custou algumas oportunidades que no conseguimos aproveitar
porque estvamos focados na tecnologia.
Lembremos que a adoo de CAD nem sempre contribuiu
para melhorar a qualidade das solues e, algumas vezes (mais no
incio do processo, verdade) pde ser identificada como causa de
problemas. Aps 20 anos de CAD ainda assistimos inmeros
problemas de projeto semelhantes aos de 30 anos atrs.
O fato que atualmente, mesmo com a adoo do CAD,
uma enorme parte do mercado ainda trabalha na chamada
Engenharia Sequencial. No atingimos plenamente o estgio da
Engenharia Simultnea e j falamos em Engenharia Integral.
Costumo dizer duas coisas em relao a isso, fazendo jogo de
palavras com um ditado popular largamente conhecido:
1- Na prtica a teoria no outra, s est atrasada.

2- Quem faz prtica e teoria somos ns e se esto
descompassadas porque estamos sendo incompetentes numa
delas.
Obviamente isso mais uma provocao do que uma

crtica.
Mas voltemos ao BIM...

O conceito do Building Information Modeling representa um
avano enorme na direo da consolidao do paradigma da
virtualizao (escrevi sobre este paradigma h algum tempo num
texto que tambm faz parte dessa coletnea). A ideia do BIM e as
tecnologia desenvolvidas sobre ela abrem um novo status para a
virtualizao
de
empreendimentos.
Agora
nossos
objetos
manipulados (tanto CAD quanto BIM so orientados a objetos)

deixam de ser meramente figuras geomtricas (retas, planos,
polgonos, etc.) e passam a ser objetos com correspondente real.
Lembremos que figuras geomtricas so definies matemticas
abstratas. No existe concretamente um ponto ou uma reta, j que
estes no possuem dimenso ou espessura por definio. J os
objetos manipulados pelas tecnologias BIM devem ser construdos
luz da realidade concreta. Ou seja, precisam ser definidos
previamente tanto em termos geomtricos quanto em diversas
outras caractersticas e propriedades. Manipulamos agora, paredes
(com
materiais,
espessuras,
camadas,
propriedades
fsicas),
equipamentos, sistemas, etc. Definidos os objetos com essa

preciso podemos focar nas relaes entre eles, onde de fato ocorre
a criao de solues.
Porm, no sejamos iludidos! A tecnologia acfala (por
mais que digamos que ela possui recursos de inteligncia). Ela
aceitar uma definio de objeto impossvel de ser concretizado.
possvel definir objetos que no tenham um correspondente
especfico na realidade.
Aqui surge um conceito primordial para o sucesso do BIM:
distinguir o que virtual do que fantasia. Fantasia aquilo que no
tem correspondente concreto, real. Virtual aquilo que, embora
inserido
dentro
de
um
recursos
tecnolgico,
possui
um
correspondente real bem definido. Se queremos atingir o pice da

virtualizao dos empreendimentos, devemos conhecer bem a
realidade para criar objetos e relaes que a virtualizem. Trabalhar
com objetos que no possuem correspondentes reais nos prender
no universo da imaginao e nossos projetos continuaro no espao
da fantasia e no no da virtualizao, ambos acessveis pelas
tecnologias BIM. Isso pode ser sutil, mas essa conscincia crtica.
E conscincia no algo que a tecnologia tenha. Essa
responsabilidade dos profissionais.
Outro aspecto fundamental para o sucesso do BIM a
incorporao da complexidade, caracterstica da realidade, no
espao virtual. Isso conceitualmente bvio. Se o virtual pretende
ser uma rplica abstrata da realidade concreta, ele deve traduzir na
medida do possvel sua complexidade. Em termos prticos, no
existe esttica dissociada da tcnica. No existe arquitetura
dissociada de estruturas ou de sistemas. O empreendimento,
mesmo o virtual, no uma soma aritmtica ou algbrica de
parcelas, mas uma composio de partes que interagem. A sinergia
das chamadas disciplinas de projeto ou especialidades precisa ser
consolidada no PDP. Este o conceito sobre o qual repousa o pilar
da interoperabilidade no conceito BIM. No se trata meramente de
juntar coisas feitas isoladamente por vrios profissionais e procurar
interferncias. O pice dessa virtualizao ocorrer quando, durante
o PDP, todas as disciplinas ocorrerem simultaneamente. Alis, bem
do jeito que a realidade em obra. No existe espao para a
engenharia sequencial no conceito BIM.
Nenhuma tecnologia far com que o profissional atinja o
estgio necessrio para esse pensamento complexo. Esse um
esforo de desenvolvimento individual e tipicamente humano. Alis,

esse pensamento complexo s pode ser atingido coletivamente e
no individualmente. Outro pilar do conceito BIM a colaborao
exatamente porque reconhecida nossa limitao para lidar com a
complexidade da realidade individualmente. No se trata de uma
opo, mas de uma necessidade competitiva no mercado (que
real, diga-se de passagem).
Pois bem, esses so alguns aspectos que me fazem crer
convictamente que os processos de implantao de BIM nas
organizaes so muito mais culturais do que tecnolgicos. A
tecnologia adequada a essa mudana cultural e, como est
apenas iniciando, ficar cada vez mais ajustada. Mas ela (a
tecnologia) no ser aproveitada se a transformao cultural no for
atingida previamente ou simultaneamente.
Tratar o processo apenas como tecnolgico ou admitir que
a tecnologia sozinha ser capaz de produzir o "ajuste" cultural ser
anlogo ao que fizemos com o CAD. Daqui a 20 anos veremos
mudanas de processos criadas para corrigir problemas que no
existiam antes do BIM. Seremos forados a aceitar uma mudana
medocre no PDP pelo fato de que nem sequer seremos capazes de
compreender tais mudanas profundamente. No chegaremos a
usufruir plenamente dessa evoluo porque no fomos capazes de
nos abrir transformao cultural necessria. Continuaremos
tratando
complexidade
dos
empreendimentos
como
algo
intelectual e terico, intransfervel para a realidade prtica.

Continuaremos de frente para as possibilidades que a tecnologia
oferece sem sequer cogitar seu uso pelo fato de no dominarmos os
fundamentos conceituais do PDP para fazer a correlao virtual-real.
Afinal, interoperabilidade, por exemplo, j estava disponvel

com a tecnologia CAD (apesar de uma limitao maior em relao
ao BIM), mas no a usamos porque no fomos capazes at hoje de
vencer definitivamente a barreira cultural da estrutura mental
adjacente engenharia sequencial. A simultaneidade da engenharia
existe no discurso e em poucas manifestaes prticas. A maior
parte do mercado ainda estrutura o pensamento e os processos de
trabalho atravs de mtodos ineficazes baseados no isolamento.
Embora a realidade esteja nossa frente, a clareza da sua
complexidade ainda no compreensvel a todos. Mas o sucesso
em BIM depende disso.
Certamente no queremos ter com o BIM o mesmo baixo
rendimento que tivemos com o CAD.
Erramos com o CAD, mas errar humano... J, permanecer
no erro uma deciso individual.
Compatibilizar projetos pode ser fraqueza do processo / 151
28. Compatibilizar projetos pode ser fraqueza

do processo
August 21, 2015
H uma certeza generalizada no mercado AEC de que os

projetos multidisciplinares de um empreendimento precisam ser
compatibilizados. A cada dia essa necessidade vem se tornando
mais e mais evidente e importante. Assim, so includos nos
processos de trabalho atividades especficas para compatibilizao.
As modelagens do Processo de Desenvolvimento de Projeto (PDP)
apresentam,
quase
sempre
em
fluxogramas
representativos,
momentos especiais de compatibilizao. E assim, o PDP vai sendo

remodelado em busca de uma nova configurao sistemtica que
produza melhores resultados ou otimize o desempenho.
A experincia
tem
conduzido muitos
profissionais
constatar que tais momentos de compatibilizao no podem ser

utilizados apenas no final dos processos de produo, quando todas
as disciplinas de projeto esto adiantadas nas suas concepes.
Nestes casos, ento, naturalmente tende-se a distribuir momentos
de compatibilizao ao longo do PDP. Percebe-se uma melhoria no
rendimento.
A consequncia imediata dessa distribuio indicar que

talvez a melhor forma de fazer a compatibilizao das solues nas
diversas disciplinas seja em modo contnuo ao longo do PDP.
Talvez por isso, haja uma forte impresso de que coordenar o
desenvolvimento dos Projetos AEC se confunda com a prpria
atividade de compatibilizao.
Contudo,
ao
tentar
disseminar
atividade
de
compatibilizao de forma contnua ao longo do PDP, percebe-se

que tal atividade est intimamente ligada e muito provavelmente
fundamentada na efetividade da distribuio de informaes entre
as disciplinas. Comeamos a perceber que a melhoria na
distribuio de informaes diminui o trabalho de compatibilizao
ou, no mnimo, torna-o mais simples, menos desgastante, etc.
A continuidade pretendida no processo de compatibilizao
e na distribuio de informaes exige, para que seja realizada, a
aproximao das equipes multidisciplinares em etapas mais iniciais
do PDP, afinal, as informaes a serem distribudas surgem j nos
primeiros insights criativos da equipe sobre o empreendimento.
Qualquer avano, para que seja consistentemente compatvel entre
as disciplinas, exige a participao (em maior ou menor grau) de
cada uma delas com seus especialistas.
A
crescente
capacidade
de
virtualizao
dos
empreendimentos tem tornado isso cada vez mais explcito e os

profissionais comeam a repensar seus processos de trabalho.
Enfim, percebamos que a compatibilizao tende a deixar
de ser um esforo concentrado agregado a alguma etapa do PDP e
passar a ocorrer continuamente ao longo do processo como uma
ao natural e necessria ao avano das concepes e da
comunicao das solues. Esta a direo para a qual aponta a
modelagem do processo quando se pensa na Engenharia Integral.

Mais que isso, essa integrao contnua comea a se mostrar
necessria no apenas entre disciplinas tcnicas de Engenharia e
Arquitetura, mas tambm no que diz respeito ao planejamento de
obras, processos construtivos e at processos de aquisio de
insumos.
A evoluo do PDP, seja ela percebida pelos profissionais
mais atentos ao desenvolvimento ou forada pelas tecnologias to
cobiadas no mercado, condio para atingir maiores nveis de
desempenho nos empreendimentos de construo civil.
Se
hoje
estamos
to
focados
nos
processos
de
compatibilizao porque j vivenciamos um pequeno avano. Digo

pequeno porque j sabemos da necessidade de compatibilizao h
algumas (ou vrias) dcadas. Fico mais animado quando percebo
que aos poucos a certeza dessa necessidade vem sendo substituda
pela constatao de que ela deve ser contnua no PDP e no um
esforo concentrado. Considerarei que vencemos uma barreira na
modelagem do PDP quando comearmos a pensar na Coordenao
Tcnica de Projetos AEC de forma mais abrangente e consistente e
no como quase sinnimo de compatibilizao (como ainda ocorre
em geral no mercado).
Um PDP evoludo tem na compatibilizao apenas uma das
preocupaes da coordenao e provavelmente nem seja a mais
importante. Afinal, se voc precisa de um grande esforo de
compatibilizao porque outras funes de coordenao, como a
distribuio efetiva de informaes, no est funcionando bem no
processo.
Enfim,
se
necessitamos
de
um
grande
esforo
de
compatibilizao sinal de que j detectamos que temos um
problema no processo a ser resolvido. Um bom PDP deve fluir

serenamente, focado da criao de solues cada vez mais
engenhosas e integradas. O esforo de compatibilizao denota a
ausncia do esforo prvio de integrao, esse sim, uma meta
estimulante, pois est fundamentada numa evoluo sistemtica e
metodolgica do PDP. A compatibilizao ser to somente mais
uma consequncia dessa evoluo.
Funo social da propriedade: problema ou oportunidade para o

mercado? / 155
29. Funo social da propriedade: problema

ou oportunidade para o mercado?
August 30, 2015
Participei nesses ltimos dias de um evento relativo ao

Estatuto das Cidades e que focava os novos mecanismos (no sei
se to novos assim) institudos para controle e planejamento urbano.
Foi muito instigante para mim, pois me abriu alguns pontos de vista
que eu nunca havia explorado. No sou especialista, mas me atrevo
a algumas anlises.
Alguns conceitos que foram apresentados, por mais que
possam ser foco de discusses, so institudos pelo Estatuto das
Cidades e, portanto, so lei. Gradativamente as cidades brasileiras
tendem a adotar esses novos mecanismos de regulao para
administrar o crescimento de nossas cidades.
Um desses conceitos o de "funo social da propriedade".
Conceito
extremamente
interessante
que
estabelece,
basicamente, que ao adquirir um lote urbano voc est de fato

adquirindo o direito de fazer uso de uma poro do territrio da
cidade. Ou seja, voc no dono do territrio (e nem poderia,

mercado? / 156
porque o territrio da cidade, da coletividade), mas sim do direito
de fazer uso de uma pequena parcela ou poro dele.
Textualmente a prpria Constituio Brasileira prev que "a
propriedade atender a sua funo social" baseada no princpio da
funo social da propriedade, desenvolvido no mundo inteiro desde
o incio do sculo XX. A Constituio prescreve ainda que o poder
pblico (municipal) tem o dever de assegurar que os interesses
coletivos relativos funo social da propriedade prevaleam frente
ao interesse econmico individual sobre a propriedade.
Enfim, no quero aqui discutir as bases sociolgicas ou
jurdicas, mas apenas constatar que a funo social da propriedade
assume
um
papel
extremamente
relevante
nos
negcios
imobilirios. A anlise de tais empreendimentos deve considerar a

partir de agora (na realidade, legalmente, a partir do Estatudo das
Cidades) um aspecto social fundamental.
E o que pode significar isso na prtica?
Em princpio uma mudana radical no que conhecemos
como especulao imobiliria. Adquirir um lote para vend-lo
supervalorizado aps uma dcada pode ser um investimento menos
promissor. Os principais motivos que vejo so: 1- as regulaes
urbanas tendem a condicionar o coeficiente de aproveitamento ao
interesse do planejamento urbano e, inclusive, exigir contrapartidas
dispendiosas
para
empreendimentos
de
porte
(impacto
de
vizinhana e direito de construo); 2- a legislao passa a definir

prazos de interesse pblico para que seja dado uso s reas do
territrio da cidade (inclusive aquelas cuja propriedade privada).
Em outras palavras, a riqueza associada propriedade de
um terreno urbano estar mais relacionada ao uso que se pretende
dela do que meramente sua aquisio. Acumular lotes urbanos

mercado? / 157
como propriedade corresponde a acumular obrigaes de dar-lhes
funo social atravs do uso efetivo. Ou seja, ao adquirir um lote,
voc adquire tambm a obrigao de dar-lhe uso efetivo num prazo
estabelecido e apropriado a fim de cumprir com a obrigao da
funo social da propriedade.
H
nisso
posicionamento
tudo
uma
mercadolgico
diferena
com
relao
fundamental
s
de
propriedades
urbanas.
Mas esse novo contexto, embora possa ser tratado como
um problema econmico de um lado, pode ser percebido tambm
como uma oportunidade ainda no explorada. Assim, como a
sustentabilidade nas construes hoje um argumento de
marketing, o papel social dos empreendimentos passa a ser um
diferencial explorvel.
Como h obrigatoriedade do cumprimento dessa funo
social da propriedade, o empreendimento que melhor o fizer ser
melhor avaliado pelo mercado. E com um atrativo que considero
importante: mais fcil perceber o diferencial social e urbano de um
empreendimento do que seu diferencial em sustentabilidade.
Recursos de sustentabilidade so visveis, mas no chegam
a interagir diretamente com o usurio, pois so percebidos no dia a
dia s vezes apenas na diminuio de contas de energia, de gua,
etc. Alm disso, a vizinhana tem mais dificuldade de perceber o
valor
agregado
aos
empreendimentos
pelos
recursos
de
sustentabilidade, uma vez que tais recursos no impactam

perceptivelmente seu dia a dia.
Contudo, o uso social do empreendimento (propriedade),
manifestado pelos impactos positivos que geram coletividade so
mais facilmente perceptveis. Recursos urbansticos que integram os

mercado? / 158
empreendimentos ao cotidiano da vizinhana (e at da cidade como
um todo) so imediatamente sentidos pelos cidados e a
propriedade nessas condies tende a se valorizar. O aumento da
riqueza decorre exatamente da percepo de seu valor (de uso)
social. O valor de um imvel passa a ser composto pelo seu valor de
uso para o proprietrio agregado do valor de uso para a
coletividade.
Assim, explorar a funo social da propriedade como uma
oportunidade mercadolgica para empreendimentos socialmente
responsveis abre um novo horizonte para o mercado da construo
civil. A concepo dos empreendimentos agora, alm dos aspectos
tcnicos e econmicos internos, passa a contemplar com maior
intensidade aspectos de integrao urbana e social.
A individualidade da propriedade d espao coletividade
da
funo
social
da
propriedade.
empreendimento/empreendedor
espao
individualidade
do
do
coletividade
territrio urbano/comunidade circunvizinha.

O empreendedor em construo civil se v diante do
instigante desafio de se tornar tambm um empreendedor social.
Vejo isso como uma oportunidade, talvez mais que como um
problema.
Projeto Processo e Projeto Produto / 159
30. Projeto Processo e Projeto Produto

September 21, 2015
Projeto? Eu tenho um projeto! Todos ns sempre temos um

projeto.
Projeto? Eu fao projeto(s)! Muitos de ns sempre fazemos
projetos.
Projeto? Eu te mostro o meu projeto. Muitos de ns sempre
mostramos nossos projetos.
Mas afinal, projeto algo que se tem? Que se faz? Que se
mostra?
Mas eu tambm coordeno projetos... Eu gerencio projetos...
Desenvolvo projetos... Elaboro projetos...etc.
O termo projeto de fato muito utilizado. Muitas vezes
mal utilizado, mas quase sempre est no lugar certo. O problema
maior das confuses geradas por este termo que, por ser to
abrangente e permitir tantos sentidos, quase sempre duas pessoas
que conversam sobre projetos esto, no fim das contas, falando de
coisas diferentes. Experimentemos, por exemplo, colocar um
arquiteto e um administrador para conversarem sobre projetos.
Certamente concordaro em muitos pontos, mas nenhum deles
alterar as ideias e concepes do outro. Influncias mtuas ambos

recebero, mas suas posies tendem a ficar fixas quanto ao que
um projeto. Pensemos ento nas concepes que tm sobre o que
um projeto um arquiteto, um administrador, um pesquisador em
cincias exatas, um mdico, um poltico, um organizador de
eventos, um engenheiro, etc.
Provavelmente num ponto todos concordaro: projetos
envolvem grupos de pessoas; poucos so os projetos individuais e
mesmo os individuais costumam serem afetados por influncias
externas. Mas como pessoas podem trabalhar juntas em um projeto
se nem mesmo o significado de projeto comum a todas elas? No
seria esse um dos motivos de tantos projetos sem sucesso?
Discusses a parte, exporemos na sequencia algumas
consideraes sobre o que um projeto. Nosso objetivo tentar
estabelecer um consenso sobre o que um projeto (ou sobre o que
ele pode ser).
A palavra projeto deriva do latim. Vem de uma unio do
verbo jactare com o prefixo pro, ou seja, da palavra projactare. O
verbo jactare significa lanar frente, algo como arremessar, mas
que tambm pode ser utilizado no sentido de pensar frente,
prever, etc. J o prefixo pro tem funo de dar a ideia de a favor de,
em direo , etc.. Assim, projactare poderia ser traduzido como
estar frente e a favor de alguma coisa. Ora, no difcil ver que,
de fato, o projeto sempre algo que vem antes de alguma coisa, ou
seja, est frente de alguma coisa. Vem antes exatamente para
auxiliar no sentido da realizao desta coisa, ou seja, est a favor
disto. Obviamente o termo sofreu nesta transformao algumas
adaptaes para que fosse aplicado com os significados que tem
hoje. A relao do latim para o nosso portugus pode no ser to

direta, mas a ideia central, a essncia do termo, continua a mesma.
Este entendimento sobre o termo no capaz de eliminar
as divergncias de opinio que podemos encontrar entre diversos
indivduos. Na realidade todas as interpretaes do termo projeto
contemplam
esta
viso.
No
poderia
ser
diferente,
afinal,
independentemente das transformaes e adaptaes que o termo

tenha sofrido, sendo sua origem a mesma, no poderia deixar de
guardar sua essncia. Caso no mantivesse este contedo
semntico provavelmente haveria outro termo que melhor se
aplicasse ao significado eventualmente pretendido. Assim, o termo
projeto, em todas as suas interpretaes possveis, guarda essa
caracterstica intocvel: projeto algo que est sempre frente e a
favor de alguma coisa. Pode ser um conjunto de desenhos que
antecede a construo de um edifcio ou produto qualquer, pode ser
um conjunto de documento que descreve um processo produtivo,
etc. Mas pode ainda ser mais coisas. Exploremos um pouco mais o
termo.
Na lngua inglesa o termo projeto possui significado um
tanto mais restrito que no portugus. Em ingls (que tambm tem
origem no latim) projactare transformou-se em project. Porm,
traduzindo project do ingls para o portugus, veremos que o
sentido a ser atribudo refere-se a um processo de criao de
alguma coisa. No criao ocasional, mas um processo previamente
pensado. Observemos que a essncia do significado ainda
permanece.
Para referirmo-nos, por exemplo, aos desenhos artsticos
de um artefato, em ingls o termo usado seria design. E aqui
comeam a serem explicadas as confuses do termo projeto,
porque tanto project quanto design so comumente traduzidos como

projeto para portugus. Para complicar, se formos traduzir projeto
(em portugus), significando os desenhos de uma casa, usaramos
o termo plan (em ingls). A influncia imposta pelo contexto em que
a palavra est inserida fundamental nestes casos de traduo.
Na lngua inglesa os significados dos termos so bem
distintos:
Project significa um processo de criao de algo,

tem ligao com processo, com o tempo, com a
criao. Algo como em: estou participando do
projeto de lanamento de um produto.
Design tem um significado mais abstrato por remeter

a ideias mentais, requisitos de arte, desempenho,
etc., como em: o projeto do produto extremamente
modernista e eficiente. Tem a ver com desenho, no
no seu aspecto tcnico, mas no aspecto de
concepo, ideolgico.
Plan significa o desenho de algo, algo concreto que

se aprecia, se analisa, se observa fisicamente.
Usado por ns como em: estes so os projetos da
casa (mostrando os desenhos de arquitetura, por
exemplo). Neste caso, os desenhos compem um
plano de execuo.
Observemos que todos os trs termos podem ser traduzidos

como projeto para o portugus. Nas trs afirmativas dadas como
exemplo, o termo projeto foi usado sem perda de significado, mas
em ingls isso no seria possvel.
Fica uma questo para discusso: mais vantagem ter os

trs termos com significados diferentes ou ter um nico termo que
permita vrios significados? No pretendo aqui discutir isso, mas
uma boa reflexo...
Se voc buscar definies na literatura, poder identificar
dois grandes grupos: um associa projeto a um processo, a uma
atividade, um esforo, etc.; outro associa projeto a um produto, a um
documento ou conjunto de documentos, etc. Todas as definies
encerram a essncia do termo como j vimos, mas esta diferena
identificada fundamental. Podemos dizer que coexistem o projeto
processo e o projeto produto.
Vamos
ento
estabelecer
diferena,
para
evitar
confuses. Ambas as noes passadas pelo termo projeto

(processo e produto) so corretas.
Projeto, quando referido ao projeto processo, significa toda
uma sequncia de eventos, aes, etc. que devem ocorrer para a
produo de algo. Este algo pode ser um produto ou um servio.
Enquanto produto pode ser um novo eletrodomstico lanado no
mercado, pode ser um edifcio ou pode ser um brinquedo, entre
outras coisas. Como servio, pode ser uma festa, um treinamento
para uma equipe de empregados, um tratamento mdico, etc.
Projeto, quando referido ao projeto produto, significa um
conjunto de documento grficos e/ou textuais que traduzem ou
contenham as informaes necessrias para a criao de algo. A
confuso parece estar no fato de que o projeto produto,
normalmente entrada ou fruto de uma etapa de um projeto
processo. Os projetos (produtos) de uma residncia (arquitetnico,
estrutural, de instalaes, etc.) normalmente so entradas ou frutos
de uma etapa do projeto de construo de uma casa (processo). Os

projetos de peas publicitrias (que so projetos produtos) podem
ser partes do projeto de lanamento de um produto (processo). Um
projeto de uma campanha social contra fome (um volume de folhas
encadernado, portanto um produto), normalmente apenas algo
necessrio para que se possa iniciar de fato a campanha (projeto
processo). Esses e uma infinidade de outros exemplos demonstram
que projeto processo e projeto produto so coisas bem diferentes,
mas ambos so comumente chamados apenas de projeto. Quando
se fala o projeto da casa, alguns pensam nos desenhos, outros,
em todo o processo para execuo dela.
Um profissional deve estar convicto de que capaz de
diferenciar projeto processo e projeto produto para evitar confuses,
pois em diversas ocasies fala-se de ambos simultaneamente.
Pensemos agora da seguinte forma: se projeto processo
uma sequncia de eventos para se criar um produto; e projeto
produto , de fato, um produto; deve haver um processo para a
criao do projeto produto. E sem dvida h. Para a criao de um
projeto de arquitetura ou de engenharia (projetos produtos) h todo
um processo a ser seguido (projeto processo).
Nesta situao o jogo de palavras tende a nos confundir.
Particularmente neste tipo de projeto (projeto processo para criao
de projeto produto) se algum disser estou trabalhando no projeto
do novo edifcio administrativo da empresa h duas interpretaes
possveis. A primeira d a entender que a pessoa est envolvida no
processo de execuo da obra em qualquer uma das suas etapas.
Porm, uma segunda interpretao induz ideia de que a pessoa
est empenhada na produo dos desenhos (e outros documentos
tcnicos) do prdio. E, de fato, qualquer uma das interpretaes
est correta. A perfeita interpretao da informao passada

depender de outras informaes que caracterizaro o contexto.
Agora, limitando a situao ao processo para produo dos
desenhos e documentos tcnicos de arquitetura e/ou engenharia de
um edifcio, dizemos que o indivduo est no projeto de produo
dos projetos do prdio (conhecido por Processo de Desenvolvimento
do Projeto - PDP). Trata-se de uma sequncia de eventos e aes
que sero executadas para que, no final, obtenham-se os projetos
tcnicos de arquitetura e engenharia do edifcio. Temos um projeto
processo cujo resultado um projeto produto.
Isso (entre outras coisas) o que fazem os escritrios e
empresas de arquitetura e engenharia: projeto processo para
produzir projeto produto.
O termo projeto usado para referir-se ao processo no diaa-dia profissional para fins normalmente gerenciais. usado para
referir-se ao produto comumente em assuntos tcnicos. Enfim, o
contexto que ir explicitar a que se refere o termo projeto quando
este for empregado.
Porque BIM uma deciso estratgica? (ou "to BIM or not to BIM"?)
/ 166
31. Porque BIM uma deciso estratgica?

(ou "to BIM or not to BIM"?)
October 22, 2015
Praticamente todos os profissionais que falam de BIM so

unnimes em afirmar que BIM uma deciso estratgica da
empresa. Porm, muita gente tem dificuldade de compreender o que
significa isso em termos prticos. Vamos tentar ajudar nesse
entendimento.
Primeiramente vamos entender o que seriam decises
estratgicas.
Deciso estratgica em uma organizao, de forma bem
simples, uma deciso tomada com base no Plano Estratgico da
organizao. O Planejamento Estratgico parte da anlise da
organizao e seu contexto para definir o papel da organizao na
sociedade, sua misso. Esta misso a inspirao para que a
organizao reflita sobre a situao em que pretende chegar no
curto, mdio e longo prazos; sua viso. Ou seja, abstrai-se, com
base em pressupostos consistentes, o que possvel realizar e que
direo a organizao deve tomar para o futuro. Define-se como a
organizao quer ser reconhecida pela sociedade. A partir da,
/ 167
estabelece-se os objetivos ou metas que uma vez atingidos
contribuiro para que a organizao seja reconhecida de uma forma
ou de outra e, portanto, atinja (ou no) a posio almejada. Esses
objetivos que definiro as aes que a organizao deve
empreender; so os objetivos estratgicos. Obviamente, a conduta
da organizao no pode ser um jogo de vale tudo e, portanto,
nesse processo de Planejamento Estratgico, a organizao define
seus princpios de ao, seus valores ticos, etc. Essas definies
constituiro o carter comportamental da organizao, sua forma de
conduta.
claro que o exposto acima est sujeito complexidade
das relaes que se estabelecem entre pessoas interna e
externamente organizao e tambm das relaes desta com
outras instituies. A organizao um sistema aberto, como se
sabe. Isso quer dizer que, no andamento do que foi planejado, muita
coisa pode acontecer. O Planejamento Estratgico , portanto, um
esforo praticamente contnuo.
Onde o BIM entra nisso?
A
questo
que
dentre
os
objetivos
estratgicos,
certamente h metas relacionadas aos trs conjuntos que compem

uma organizao: humanware, hardware e software. A organizao
direciona o perfil tcnico e humano que quer ter no seu quadro de
colaboradores, estabelece as instalaes fsicas necessrias para
chegar
aos
seus
objetivos
constri
seus
processos
procedimentos tcnicos e gerencias responsveis pela produo

dentro da organizao.
Nesse contexto de consecuo do que fora planejado
desenvolve-se uma cultura peculiar organizao: a cultura
organizacional. Ento, esta cultura possui componentes relativos s
/ 168
pessoas (individualmente ou em grupos), aos recursos fsicos (que
condicionam as relaes) e aos procedimentos, regulamentos,
normas, cdigos, etc. (que intermediam as relaes).
Mexer em qualquer um destes componentes significar
alterar substancialmente algo que est na essncia da organizao.
Se a analogia vale, algo como submeter uma pessoa a um
processo de transformao fsica, psicolgica ou de conhecimentos.
O interessante que dificilmente se transforma um destes aspectos
sem impactar os outros, sobretudo se a transformao imposta for
grande.
E o que o BIM faz nas organizaes? Vejamos...
Voc institui com o BIM toda uma nova gama de tecnologias
computacionais (programas). Isso bvio. Essas tecnologias, para
que permitam seu uso eficaz, exigem que sejam alimentadas (dados
de entrada) de uma forma diferente do que se est acostumado.
Vejam por exemplo, a diferena dos objetos manipulados no
AutoCAD com aqueles manipulados no Revit (ambos softwares
fornecidos pela mesma empresa, diga-se de passagem). Ora, se
esta alimentao de dados diferente, a forma de obt-los (ou
model-los) no pode ser a mesma. Assim, tais tecnologias
condicionam o processo de trabalhar tais informaes. Temos a o
componente software da organizao sofrendo uma transformao
bastante profunda. No se trata apenas dos processos internos dos
programas computacionais, mas das formas de processar as
informaes, mesmo fora destes programas. Estes processamentos
externos ocorrem antes de fazer inseres de dados ou quando se
faz coletas de dados nestes programas computacionais. Isso
acontece a todo momento, evidentemente, com os diversos
profissionais que atuam nestas organizaes.
/ 169
Agora pensemos: estas mudanas de programas e de
processos de trabalhar tais informaes exigem instalaes fsicas
diferentes? Comecemos pelos computadores. Os programas da
plataforma
BIM
costumam
exigir
mais
capacidade
dos
computadores e oferecem possibilidade de produtividade muito

superior. Com isso, o parque computacional de uma organizao
que trabalhe com BIM costuma ser menos numeroso e mais capaz
por unidade. So necessrios menos computadores com maior
capacidade de processamento (considerando a mesma produo).
Mas h tambm o aspecto da colaborao, ou do trabalho
colaborativo, muito ressaltado no BIM. Esse aspecto estabelece que
vrios
profissionais
trabalhem
sobre
mesma
concepo
simultaneamente. Isso mesmo, cada um no seu computador, mas

manipulando o mesmo modelo. Obviamente isso pressupe uma
larga capacidade de operao em rede de computadores (interna ou
externa). No estamos falando apenas de interligao, mas em
capacidade de fluxo de informaes, protees, condicionamentos
de acessos, etc. Isso no chega a ser novidade, mas a escala em
que isso exigvel com o BIM altera-se. Trata-se tambm de uma
mudana fsica na organizao que se soma reduo de espao
(ou melhor aproveitamento deste) pela reduo da quantidade de
computadores.
No difcil perceber que as transformaes na organizao
atingem diretamente o componente humanware. Os profissionais
que trabalham com BIM precisam de novas habilidades, novos
conhecimentos e novas atitudes, ou seja, uma nova competncia.
preciso capacitar no uso dos novos programas e nos conhecimentos
necessrios compreenso do universo BIM. Percebam que alm
das capacidades tcnicas que devem ser redirecionadas para este
/ 170
novo padro de arquitetura computacional, h ainda as habilidades
humanas que precisam ser desenvolvidas para propiciar o
desempenho adequado nos novos processos de trabalho. Estamos
falando de um nvel de interao pessoal e profissional bem mais
intenso e profundo. Por exemplo, um profissional de outra rea "dar
pitaco" no seu trabalho no um comportamento bem quisto na
maioria das vezes atualmente. Contudo, os processos colaborativos
tornam esse tipo de interveno altamente proveitoso.
Apenas pelo fato de interferir to profundamente nos trs
componentes de uma organizao, j teramos argumento suficiente
para justificar o fato da implantao de BIM ser encarada como uma
deciso estratgica. Mas h mais...
O trabalho com BIM pressupe que toda a cadeia produtiva
da construo civil seja considerada efetivamente desde os
primeiros movimentos do empreendimento (sua concepo inicial
enquanto negcio). Isso significa que o BIM condiciona diretamente
a forma como as organizaes sero vistas por seus pares,
fornecedores e clientes (agora praticamente alados condio de
clientes internos, se avaliada toda a cadeia produtiva). O Plano
Estratgico
das
organizaes
precisa
considerar
esta
nova
configurao do mercado. A misso da organizao agora deve

contemplar no apenas seu fornecimento ao mercado, mas a forma
como ir figurar na cadeia produtiva, suas relaes com os demais
elos da cadeia. Seus objetivos estratgicos (aquelas aes que
empreender para cumprir sua misso e para influenciar a forma
como vista no mercado) agora so mais estreitamente vinculados
aos objetivos de outras organizaes parceiras, clientes ou
fornecedoras. O BIM estreita as relaes, impe uma nova
/ 171
configurao de cadeia e mercado e ocupa lugar vital nas relaes
entre os elos da cadeia produtiva.
Dito tudo isto, s nos resta refletir como inserir o BIM na
nossa organizao, ou como incluir nossa organizao no universo
BIM. E a resposta estratgica deve ser dada inicialmente
questo:"to BIM, or not to BIM"? Tome sua deciso e lembre-se que
ela estratgica e no apenas tecnolgica.
O que no BIM / 172
32. O que no BIM

November 3, 2015
Temos visto inmeros textos na internet explicando o que

BIM. Resolvi fazer um caminho diferente e focar alguns conceitos
que, se mal-entendidos, levam profissionais a se iludirem sobre as
prticas de BIM. Se por um lado precisamos entender o que BIM,
tambm muito importante compreendermos quando no estamos
praticando BIM, por mais que parea estarmos.
Pretendo fazer isso partindo de dois pontos diferentes:
1-
Explorando os significados de cada termo da

expresso Building
Information Modeling ou
Modelagem de Informaes na Construo

2-
Analisando os pilares do conceito e das prticas

de BIM
A proposta de que, se nossas prticas no atenderem aos

conceitos associados ao BIM ou no estiverem fundamentadas nos
pilares que sustentam esses conceitos, no estamos efetivamente
O que no BIM / 173
praticando BIM. Podemos, sem dvida, estar no caminho. Mas

nenhum esportista chega ao pdio sem atingir a linha de chegada.
Vamos l...
Primeiramente, ento, isolemos cada um dos termos da
expresso BIM.
Building ou Construo refere-se tanto ao ato de construir
quanto ao efeito dele, a construo. Como ao (ato), construo
engloba todo o processo pertinente ao mercado de construo civil.
Como efeito, poderamos resumir construo como sendo a prpria
obra edificada. O significado do termo construo na expresso
Modelagem de Informaes na Construo sem dvida relativo ao
processo e no apenas ao produto (obra). Caso contrrio,
precisaramos traduzir como modelagem de informaes "da"
construo (e no "na" construo).
Informao um termo bastante genrico e esse
exatamente o objetivo. Qualquer dado pode ser considerado uma
informao em circunstncias apropriadas. H uma definio
interessante para informao que pode nos auxiliar nesse
entendimento: "informao um dado dotado de relevncia e
propsito" (Davenport, 1998). Ou seja, as informaes importantes
(relevantes) para o processo de construo que venham a ser teis
em algum momento (propsito) so pertinentes ao conceito
associado ao BIM. Ou seja, devemos encarar o termo informao
com a abrangncia apropriada ao processo construtivo como um
todo e, portanto, no devemos nos restringir ao produto e tampouco
s caractersticas geomtricas deste.
Modelagem o processo de gerar modelos. Um modelo
um "objeto que servem para ser imitado; molde, exemplar"
(Dicionrio
Priberam,
http://www.priberam.pt).
Um
modelo
O que no BIM / 174
composto no apenas por seus elementos, mas, sobretudo, das

relaes existentes entre esses elementos. Os elementos em si do
forma ao modelo, mas as relaes entre eles definem seu
funcionamento. Qualquer ao exercida sobre um dos elementos do
modelo promove reflexos no sistema modelado que so definidos
pelas relaes existentes entre elementos. Isso vale para modelos
mecnicos e tambm para modelos de informaes. Vale aqui
tambm ressaltar que um modelo sempre uma simplificao da
realidade. Por outro lado, bons modelos a traduzem com uma
perspicaz dose de exatido. Esta perspiccia que difere um bom
modelo de um modelo no to bom.
Passemos agora a analisar os pilares sobre os quais o
conceito BIM repousa. Esses pilares so largamente citados na
bibliografia e conversas sobre o assunto.
O primeiro pilar sempre citado a modelagem multi
informacional. Esta modelagem deve ser gerada para a construo,
ou seja, para o processo pertinente construo civil, mecnica,
etc. H uma infinidade de formas de modelar coisas como, por
exemplo, uma planilha eletrnica. Define-se elementos e tambm
relaes entre eles de tal modo que, dado um elemento os outros
so gerados a partir das relaes constituintes do modelo. Porm o
planilhamento no um processo eficaz o suficiente para modelar
todo o processo da construo civil. Pensemos na modelagem
grfica tridimensional a partir de parmetros geomtricos. Dadas as
medidas de um slido, uma ferramenta computacional capaz de
mostra-lo
graficamente
em
representao
tridimensional
(ou
aparentemente tridimensional). Do ponto de vista visual, a

modelagem grfica geomtrica parece superior ao planilhamento,
mas a modelagem de relaes entre elementos costuma no ser to
O que no BIM / 175
simples como nas planilhas. Ou seja, cada recurso ou ferramenta de

modelagem tende a enfatizar certos aspectos do sistema a ser
modelado (como vimos, todo modelo uma simplificao). No
universo BIM, os recursos de modelagem devem atingir um estgio
de desenvolvimento tal que permita a gerao de modelos to
complexos quanto se precise para traduzir os elementos e as
relaes entre eles no processo da construo civil. Embora haja
alguma nfase inicial na questo visual dos modelos (afinal o
produto da construo civil demanda fortemente sua apreciao
visual), o pilar da modelagem em BIM exige que as relaes entre
os elementos sejam to bem modeladas quanto os prprios
elementos. com base nessas relaes que se desenvolvem as
anlises sobre a perspiccia do modelo. Pouco adianta em BIM um
modelo visualmente perfeito, mas que no reflita a realidade do
processo da construo civil. Ou seja, o modelo precisa estar
imbudo do dinamismo das relaes entre seus elementos e estas
relaes
so
parametrizadas
com
base
nas
informaes
alimentadas no modelo.
O segundo pilar a interoperabilidade que, por sua vez, a
base para a colaboratividade. Cientes de que modelos to
complexos quanto os necessrios para representar o processo da
construo civil so extremamente difceis de serem gerados, os
praticantes de BIM dependem de um alto grau de interoperabilidade
entre diversos modelos mais simples. Assim, um modelo gerado
para representar relaes espaciais entre elementos pode ser
incorporado a um outro desenvolvido para gerar relaes temporais
entre esses elementos, ou seja, uma sequncia de execuo deles.
Alm
desses,
um
prximo
modelo
de
relaes
pode
ser
desenvolvido para avaliar a condio de cada configurao ao longo
O que no BIM / 176
do tempo em relao ao atendimento a certas condies prestabelecidas (por exemplo, uma norma de segurana). Assim, se
em algum momento o modelo resultante das relaes espaciais
entre elementos e o sequenciamento deles deixar de atender a uma
condio pr-estabelecida, este terceiro modelo identificar uma
configurao no aceitvel. Esses modelos construdos com
ferramentas diferentes podem operar isoladamente, mas podem
operar simultaneamente se houver condies para que as trocas de
informaes entre os modelos sejam instantneas (em tempo real).
Assim, qualquer alterao em um modelo repercutir nos demais
imediatamente. Essa interoperabilidade que permite as trocas,
quando exercida com sincronismo entre os diversos modelos
possveis, permite a colaborao entre profissionais "modeladores".
Esse sincronismo, de certo modo, fundamental para a retratar a
realidade da construo civil (o processo a ser modelado), pois,
afinal, o processo da construo ocorre com um altssimo grau de
simultaneidade de aes e interpretaes.
Esta ltima colocao abre caminho para o terceiro pilar do
conceito BIM, a Cadeia Produtiva da construo civil. A proposta
ideolgica do BIM a modelagem do processo construtivo
englobando seus produtos e todas as modelagens que possam ser
feitas sobre esse processo (cronologias, custos, desempenhos
mecnicos, trmicos, etc.). A informao alimentada como elemento
do produto (obra) no incio do processo de modelagem ser
utilizada, por exemplo, no momento da obra para processos de
aquisies. Estas aquisies tambm fazem parte do processo da
construo civil e, portanto, podem a rigor fazer parte do modelo
BIM. Ou seja, deve-se, j no incio do processo de modelagem,
considerar as repercusses de cada dado alimentado em toda a
O que no BIM / 177
cadeia produtiva da construo. Afinal, a modelagem deve focar

todo o processo e no apenas uma etapa dele. Essa considerao
de toda a cadeia produtiva deve ser aplicada em toda ao dentro
do conceito BIM para que permita o melhor desempenho do
processo.
Enfim, estabelecemos critrios relativamente objetivos para
verificar o quanto praticamos BIM, ou no.
Pensemos inicialmente nos pilares do conceito e das
prticas BIM. Para que trabalhemos no conceito BIM devemos
incorporar consistentemente em nossas prticas os trs pilares
citados: modelagem multi informacional, cadeia produtiva da
construo
civil
interoperabilidade/colaborao.
Nossas
modelagens devem focar no apenas o produto, mas tambm o

processo produtivo. Repare que esse conceito est atrelado ao que
conhecemos por Engenharia Simultnea e, portanto, no chega a
ser novidade.
A interoperabilidade entre modelos setoriais (aqueles que
consideram um conjunto isolados de aspectos do processo) deve
ser usada para atingir o trabalho colaborativo. Ou seja, os modelos
devem ser desenvolvidos e analisados sincronizadamente entre os
especialistas e no por iteraes discretas no tempo. A continuidade
e sincronicidade dos trabalhos de concepo e anlise dos modelos
so uma importante caracterstica do conceito BIM. Repare que
esse conceito j seria parcialmente possvel com a reunio da
equipe de projeto, se as relaes entre todos os aspectos do
processo (normalmente delegados a profissionais especialistas)
fosse fomentada continuamente. Veja que a questo do trabalho
colaborativo muito relacionada a atitude dos profissionais (questo
comportamental, portanto).
O que no BIM / 178
A considerao da cadeia produtiva na construo civil

sempre
foi
alvo
de
preocupao
de
empreendedores.
desenvolvimento dos conhecimentos relativos gesto de projetos

facilitou essa considerao e aproximou as reas tcnicas das reas
gerenciais dos empreendimentos (pelo menos em tese). Ou seja,
essa viso abrangente e detalhada do processo na construo civil
demanda j conhecida e vem sendo trabalhada em vrias frentes
j h diversos anos. No se trata, ento, de ideia nova ou
diferenciada.
Em relao aos pilares que sustentam o conceito BIM, a
grande novidade a tecnologia da informao cujo desenvolvimento
tornou extremamente acessvel a qualquer profissional os recursos
necessrios para subsidiar as adaptaes das prticas de trabalho
em direo a esta fundao mais slida do processo de empreender
em construo civil, o BIM. A arquitetura tecnolgica e de
informaes que permite a criao de modelos interoperveis hoje
uma realidade consistente e acessvel. Quem no incorpora ao seu
processo de trabalho prticas coerentes com estes pilares, muito
provavelmente no est praticando BIM. No poderia ser diferente
uma vez que o conceito do BIM vem sendo desenvolvido desde as
dcadas de 60 e 70, j fundamentado em ideias da Engenharia
Simultnea,
da
Gesto
de
Projetos
da
Modelagem
de
Informaes. Chegar ao nvel tecnolgico que temos hoje foi uma

questo de tempo, pesquisa, trabalho e boa vontade.
Queremos deixar claro, ento, que o BIM no se caracteriza
pelo mero uso das recentes tecnologias desenvolvidas para esse
fim, mas pela correta introduo dos pilares que sustentam as
vantagens que o conceito BIM traz para a construo civil. No
O que no BIM / 179
basta usar a tecnologia, preciso us-la com processos adequados

aos objetivos que ela permite atingir.
A questo crtica que se coloca que tais conceitos
estiveram ao alcance de todos h vrios anos para que as atitudes
fossem desenvolvidas, mas raro encontrar profissionais e
empresas que os tenham incorporados aos processos de trabalho.
No chegamos a generalizar sequer os princpios de Engenharia
Simultnea, quanto mais a pretendida Engenharia Integral. Enfim,
estamos no caminho, mas ainda longe do pdio do BIM.
A pergunta que resta para cada um : temos a conscincia
de que muito do que estamos fazendo ainda no BIM, embora
esteja no caminho?
O que no BIM / 180
O que no BIM / 181
PARTE III:
INFORMAES & COMUNICAO
Semitica / 182
33. Semitica
March 29, 2015
Vocs podem estar perguntando o que leva um profissional

de Projetos a sustentar um agrupamento de textos dedicadas
exclusivamente a Comunicao & Informaes. Mais que isso, boa
parte dos leitores podem estar cticos quanto ao ttulo dado a este
primeiro texto: Semitica.
Antes de explicar, deixe-me contar uma histria...
Era o ano 2000 e eu fui selecionado para apresentar um
artigo num congresso internacional sobre Expresso Grfica, o
Graphica 2000 (veja aqui http://graphica2013.ufsc.br/ uma das
ltimas edies do evento). O ttulo do artigo: "Padronizao do uso
de recursos de informtica para projetos de Engenharia e
Arquitetura" (vocs podem encontrar o artigo original na seo
Download em www.reneruggeri.com). Feita minha apresentao de
uns 20 minutos, samos para um coffee break, quando ento se
dirige a mim um professor, provavelmente j aposentado, de uma
universidade do Nordeste com o seguinte cumprimento: "parabns,
gostei de ver um engenheiro tratar de conceitos de semitica com
Semitica / 183
tanta propriedade". Agradeci e fiquei pensando: o que essa

Semitica?
Nunca pude agradecer a esse professor pela bondade do
ensinamento, pela profundidade e potencial do mesmo e pela
sutileza da forma com que o ministrou a mim. Como uma frase bem
colocada pode ter um potencial transformador! Esse o esprito do
mestre...
Evidentemente, como bom curioso, fui atrs e descobri algo
que mudaria minha forma de ver e pensar as coisas: a Semitica.
Em linhas grosseiras, a Semitica a cincia dos signos, a
base da existncia e do estudo das linguagens e de tudo que tem
algum significado. O principal objeto de estudo da Semitica a
semiose, que vem a ser o processo (natural e cultural), que conduz
formao das ideias e do entendimento. (Por favor, me perdoem
os especialistas pelo rigor cientfico que reconheo no ter nesta
rea).
A relao da Semitica com a Comunicao praticamente
imediata e intuitiva. A relao das Informaes com a Comunicao
tambm. Portanto, a relao das Informaes com a Semitica est
estabelecida.
E porque aqui nesta coletnea?
Prega-se que os Gerentes de Projetos devem investir a
maior parte do seu tempo em Comunicao. Algo em torno de 90%.
Os projetos tcnicos de Arquitetura e Engenharia so
documentos repletos de informaes que buscam comunicar ideias,
solues, decises, entendimentos.
Concluso bvia: profissionais em Gesto de Projetos e em
Desenvolvimento de Projetos de Arquitetura e Engenharia devem
ser versados nos conceitos basilares da Semitica, da Comunicao
Semitica / 184
e da Informao, afinal, so eles (os conceitos) que sustentam direta

ou indiretamente as habilidades primordiais para o alto desempenho
nessas reas.
A interpretao, que leva compreenso, que leva ao
entendimento,
que
leva
sistematizao,
que
leva
ao
conhecimento, que leva criao, que leva ao crescimento, que

leva viso, que leva ao plano, que leva construo das
mensagens, que leva representao, que leva comunicao, que
torna comum todo o processo e abre um novo ciclo numa nova
interpretao, ad infinitum.
Conduzir esse processo a essncia da liderana, pois se
trata de um movimento de crescimento coletivo, e a base slida
sobre a qual ele se desenvolve a Semitica e suas cincias afins.
O(s) universo(s) da comunicao / 185
34. O(s) universo(s) da comunicao

April 8, 2015
O modelo Emissor/Receptor do processo de comunicao

simples e largamente conhecido em diversas reas. Nesse modelo,
um emissor cria uma mensagem, codifica-a para ser transmitida por
um meio de comunicao (canal) e, na sequncia, um receptor a
recebe e decodifica para compreend-la. A clssica figura a seguir
mostrar o processo.
Imagem obtida no google imagens
Este processo bsico e simples, medida que se aprofunda

no seu estudo, incorpora uma srie de outros elementos. Cada
componente identificado na figura acima descortina um universo a
ser conhecido.
Os
componentes
Emissor
Receptor
costumamos,
naturalmente, entender como indivduos. Mas podem ser grupos de

indivduos e at mesmo animais ou mquinas. Sim, animais se
comunicam e mquinas tambm. Portanto, aquela ideia de que o
que difere o homem do resto dos animais a comunicao existe
em funo da complexidade do processo de comunicao humana,
que julgamos ser bem maior que a dos demais emissores e
receptores (da a diferenciao). Imaginem o quanto h para se
aprofundar no estudo de tudo o que existe enquanto emissores e
receptores de mensagens num processo de comunicao.
A Codificao e Decodificao abrem caminho para o
campo de estudo das linguagens. No devemos limitar este campo
s linguagens orais ou escritas. Pelo contrrio, h outras formas de
linguagens muito importantes como a grfica, a corporal e outras.
Associados ao estudo das linguagens esto uma infinidade de
temas como cultura, idiomas, histria, lingustica, entre outros
tantos.
Pensemos agora nos relacionamentos existentes entre
Emissor/Receptor
Codificao/Decodificao.
Se
cada
componente do processo bsico j permite vislumbrar um universo

diferente,
conhecer
as
relaes
entre
estes
universos
de
conhecimentos um desafio ainda maior.

Mas no ficamos por aqui, h ainda o elemento Meio de
Comunicao (em diversas ilustraes desse modelo do processo
de comunicao aparece tambm como Canal de comunicao).
Esse componente do processo permite sua explorao tanto no
aspecto tecnolgico quanto no cientfico terico e, ento, constitui
outro campo de estudo.
Se pararmos para pensar da correlao entre Canal e

Codificao/Decodificao no ser difcil compreender que esta
correlao (no caso da comunicao humana) mediada pelos
sentidos (viso, tato, olfato, etc.). Aqui reside o conceito de
percepo e o mundo fsico entra em contato com o mundo
psicolgico. Institui-se a impreciso, a incerteza e a relatividade ou
subjetividade no processo de comunicao.
Os Rudos entram em cena neste processo assumindo a
responsabilidade pelas falhas de comunicao. Embora o termo nos
remeta normalmente ideia
de
barulho,
no
processo de
comunicao ele encerra um significado bem mais geral. Trata-se

de tudo que interfira no processo de transmisso da mensagem.
Considerando que comunicar vem de "tornar comum", os Rudos
podem ser inclusive ocorrncias mentais que de uma forma ou outra
dificultem a transmisso das mensagens. Assim, o estudo dos
Rudos um desafio com o qual devemos nos ocupar.
Enfim, chegamos Mensagem como o componente final
que surge na ilustrao usada acima. Ela , do ponto de vista do
processo de comunicao, a razo de ser de tudo. A ausncia de
qualquer dos componentes torna o processo incompleto por faltar
um dos seus elos, mas a ausncia da mensagem o torna vazio. A
Mensagem o objeto da comunicao, aquilo que trabalhado e
para a qual tudo preparado. Emissor e Receptor esto focados
nela; os Cdigos usados so escolhidos adequadamente a ela; o
canal
ou
Meio
de
Comunicao
selecionado
para
dar
confiabilidade sua transmisso; os Rudos, embora inevitveis,

so monitorados para no a distorcerem.
Afinal, se comunicao o processo pelo qual se "torna

comum" alguma coisa, a Mensagem aquilo que se torna comum
ao final de uma boa comunicao.
O estudo dos temas relacionados construo de
mensagens , portanto, quase que uma obrigao de qualquer
profissional
que
comunicao.
tenha
seu
trabalho
diretamente
ligado
O que no sabe que no sabe / 189
35. O que no sabe que no sabe

May 2, 2015
O ttulo deste texto pode parecer um trocadilho, mas na

realidade uma questo bastante sria. Voc ver por que!
J parou para pensar em tudo que voc sabe? Todo o
conhecimento adquirido nas escolas, em casa, na rua, com amigos
e at na igreja... No apenas aquele conhecimento formal, mas as
habilidades que voc desenvolveu com base na sua experincia de
vida. Junte tudo o que voc conhece, tudo o que voc sabe fazer,
tudo o que voc j ouviu falar... Certamente muita coisa! Por mais
que voc se considere pouco desenvolvido, ainda assim, se voc
parar para pensar, ver que sabe muita coisa.
Mas voc tambm tem conscincia de muita coisa que voc
no sabe. So temas que voc ouve falar, assuntos dos quais voc
j viu alguma coisa, mas que no conjunto no lhe do segurana
para dar alguma opinio consistente. Por exemplo, todos sabemos
que existem teorias avanadas sobre a origem e o destino do
universo, mas poucos so os que se habilitam a discutir tal assunto
seriamente. Pense em todos os temas que voc sabe que existem,
mas no se considera apto ou competente para lidar com eles.

Certamente tambm muita coisa!
Agora lhe pergunto, se juntar tudo o que voc sabe com
tudo o que voc tem conscincia que no sabe, teremos o conjunto
completo de tudo o que h para saber? Pense bem...
Provavelmente voc estar tentado a dizer que no, h
muita coisa ainda alm desses dois conjuntos de conhecimentos. Se
voc tende a responder que sim, que a unio dos conjuntos
resultar em tudo o que h para se saber, ento das duas uma: ou
voc uma sumidade, ou voc no tem conscincia da sua
ignorncia. Esta a situao em que voc no sabe que no sabe!
Mas ela ocorre camufladas em muitas situaes e, s vezes no dia a
dia, nem percebemos nossa ignorncia.
"Ignorar a prpria ignorncia a doena do ignorante."
Amos Alcott
Focalize agora num tema que voc domina! Um bom

cabeleireiro certamente conhece muito de cabelos e produtos para o
cabelo. Um fsico ou engenheiro nuclear talvez domine os conceitos
para a construo de um acelerador de partculas. Um publicitrio
domina as questes relativas ao comportamento do mercado ou dos
consumidores. E voc? Certamente h um tema que voc domine
bem (para sua idade, sua vivncia, suas possibilidades). Voc
saberia dizer at quanto voc conhece desse assunto? Voc
conhece menos de 50% do que h sobre ele ou mais de 50%? Voc
acha que beira os 100% de conhecimento sobre esse seu tema? Ou
voc acha que por mais que voc conhea, no passa de uns 20%?
Voc consegue ter essa conscincia sobre um tema do seu
domnio? bem provvel que no... Voc no consegue afirmar
categoricamente quanto do todo representa seu conhecimento sobre

o tal tema.
E
sobre
os
demais
temas
que
voc
conhece
razoavelmente? At onde voc admite saber sobre isso? Metade,

um tero, uma pequena parte, quase nada?
Perceba que mesmo pensando apenas nos dois conjuntos
iniciais (o que voc sabe e o que voc tem conscincia que no
sabe), se voc for rigoroso na sua anlise vai acabar concluindo que
voc no tem exatamente conscincia de at onde voc sabe ou
no das coisas. Provavelmente voc no consiga ter essa
conscincia nem mesmo nos temas que voc domina relativamente
bem.
Ou
seja,
fato
incontestvel
que
vivemos
todos
administrando nossa ignorncia. E bem provvel que ao fazer

isso, nas questes mais cotidianas, no tenhamos por costume
pensar na possibilidade de existir algo que nem sequer cogitemos.
difcil pensar considerando o fato de que no temos conscincia de
nossa
ignorncia.
Mas
relativamente
fcil
concluir
que
provavelmente nossa ignorncia sempre ser maior que nosso

conhecimento.
H um ditado, salvo engano oriental, que diz "o sbio sabe o
que ignora". Ou seja, para ser sbio no preciso ter todo o
conhecimento, mas fundamental que voc tenha conscincia da
ignorncia. At mesmo nos temas que voc domina, importante
que voc tenha segurana sobre at onde vai o seu conhecimento.
Para ter essa segurana, preciso que voc tome conscincia da
ignorncia. Ter essa conscincia significa to somente admitir a
existncia de coisas que esto alm da sua capacidade atual.
Admitir que exista algo que eu no saiba que existe um

bom comeo para mudar a forma de ver e ouvir o mundo, a forma
de senti-lo e de me comunicar com ele. Quando algo parece sem
nexo, pode ser que ns no fomos capazes de entender, mas pode
ser sem nexo mesmo. Sempre podemos estar certos ou errados.
Em nome de nosso domnio sobre certos assuntos ou
situaes, muitas vezes somos levados a tomar decises com
segurana, at que acontece algo inesperado causado por uma
ocorrncia que nem imaginvamos ser possvel. Erramos! A ento
tendemos a dizer que isso era imprevisvel. Ora, ns que no
fomos capazes de prever e nos antecipar ao evento que certamente
deu indcios anteriores. No soubemos avaliar nossa ignorncia
porque sequer fomos capazes de perceber os indcios. No fomos
observadores respeitosos do mundo. Nosso conhecimento do
assunto ou situao nos induziu a sermos prepotentes, arrogantes
com ns mesmos. Desdenhamos da ignorncia que faz tanto parte
de ns quanto nosso conhecimento. A ignorncia no um vazio,
ela est l. S precisamos aprender a viver com essa conscincia.
Quando decidimos no apenas com base no que sabemos, nossas
decises carregam tambm nossa ignorncia. Quantas vezes
decidimos equivocadamente por no termos a capacidade de
melhor anlise? E quantas vezes fazemos isso (achando que
estamos corretos) sem ter a conscincia de nossa incapacidade?
Sem apelo a religiosidade, mas como recursos de
expresso de ideias, recorro seguinte alegoria: se fomos feitos
semelhana de Deus, em teoria, temos a capacidade da oniscincia.
Mas no temos a menor noo de quo diminuta a parcela que
usamos
dessa
capacidade.
Milhes
de
neurnios
cujas
combinaes e arranjos so quase infinitos. Usamos uma pequena
parte enquanto a grande massa de capacidade descansa de no

fazer nada.
E para piorar costumamos admitir que a diminuta parte do
outro ainda menor que a nossa, como se isso nos engrandecesse.
De to grandiosos, esquecemos de lembrar que no sabemos que
no sabemos e vivemos descansando os neurnios que nos fariam
concluir que a sabedoria humilde.
Quem cala no necessariamente consente! / 194
36. Quem cala no necessariamente

consente!
May 5, 2015
"O silncio tambm fala e muito! O silncio pode falar mesmo quando
palavras falham."
Osho
Todos conhecemos o ditado que diz que "quem cala

consente". Apresento, ento, uma frase que coloca isso em cheque:
"o silncio um texto fcil de ser lido errado" (A. Attanasio). Coloca
em cheque porque deixa a dvida sobre o silncio e no a certeza
da concordncia ou do consentimento.
Obviamente, o primeiro ditado firma-se no fato de que na
comunicao entre duas pessoas raramente h um silncio no seu
sentido absoluto. Boa parte da comunicao entre duas pessoas
feita no pela via oral, mas pela via corporal. Isso mesmo, o corpo
fala mais que a boca. Por isso, no raro que nem precisemos nos
expressar oralmente para responder a alguma mensagem. Ou seja,
a palavra silncio no primeiro ditado refere-se to somente ao
silncio oral, j que o corporal muito difcil de ser obtido, uma vez
que nossas reaes corporais muitas vezes so inconscientes. Mas

nem mesmo assim o silncio se confunde com uma afirmao. Um
simples
balanar
da
cabea
(comunicao
corporal)
pode
transformar o silncio num sim ou num no explcitos. Outros sinais

corporais podem trazer um sim ou um no velado, mesmo que
oralmente haja uma informao conflitante. o que poderamos
chamar de "concordar da boca pra fora" porque mentalmente
discordamos, ou vice-versa.
J na segunda frase, o silncio revestido por uma aura de
dvida. Talvez essa situao seja mais comum. Chegamos a ficar
nervosos com a falta de feedback numa comunicao. Isso
compreensvel quando consideramos que raramente ficar na dvida
nosso objetivo quando iniciamos um processo de comunicao. O
descontentamento de no atingir o objetivo de nossa comunicao
evidente. Assim, a interpretao do silncio da outra parte pode ter
muito mais do nosso prprio interesse do que da resposta da parte
que no se pronunciou.
Imagem do google imagens
Se o silncio for entendido como um "vazio de informao",

ento interpret-lo logicamente impossvel. Na realidade o que
fazemos mental e at inconscientemente inferir o contedo do
silncio com base em outras informaes adjacentes a ele.

Podemos observar a linguagem corporal momentnea, considerar
informaes histricas na construo do contexto da comunicao,
considerar caractersticas conhecidas do interlocutor, etc. Ou seja,
no fundo, tentamos atribuir um contedo ao silncio.
O silncio a falta ou falha de feedback num processo de
comunicao e, portanto, nos impede ou dificulta atingir o objetivo
do processo. Impede-nos de tornar comum o conhecimento ou as
informaes trocadas na comunicao. Mais que isso, impede que
os
comportamentos,
decises
atitudes
subsequentes
comunicao sejam influenciados por ambas as partes (emissor e

receptor), carregando muito mais daquele que se ocupou de dar
contedo ao silncio.
Ou seja, quando respondemos com algum tipo de silncio,
estamos na realidade deixando que a outra parte complete o
processo de comunicao com contedo prprio, com suas
interpretaes e com as informaes adjacentes que escolher.
Imagem do google imagens
Quando optamos deliberadamente pelo silncio, temos,

ento, responsabilidade parcial pelo resultado da comunicao.
Optamos por deixar que nosso silncio fosse preenchido pela outra
parte.
Quando o silncio no deliberado, ou seja, quando a
resposta a uma mensagem no dada porque houve alguma falha
no processo de comunicao que impediu que a feedback chegasse
outra parte, a sim temos o silncio na comunicao.
A questo recai ento sobre a determinao de qual tipo de
silncio temos frente: o deliberado ou o devido falha do
processo?
Atualmente, com todos os meios de comunicaes que nos
esto disponveis, difcil admitir que numa comunicao corriqueira
tenhamos o caso de falha do processo. Podemos no ter o retorno
em tempo hbil, mas dificilmente as mensagens no chegam ao
destinatrio.
Em qualquer caso, se deliberadamente ou por falha do
processo, o fato que atribuir contedo ao silncio de outrem uma
responsabilidade
que
uma
das
partes
assume
quase
que
isoladamente. Digo quase porque a outra parte, se opta por um

silncio deliberado, est de certa forma autorizando que o seu
silncio seja preenchido revelia de sua manifestao. Assim,
mesmo no participando da construo do contedo para o silncio,
delibera por autorizar essa construo e, ento, tem sua parcela de
responsabilidade pelo resultado da comunicao ainda assim.
Portanto, quem cala se esquiva da responsabilidade de

agregar contedo comunicao. Como a comunicao pressupe
no mnimo duas partes, a responsabilidade sobre ela sempre
dividida. Silenciar , ento, abrir mo da oportunidade de agregar
contedo e, mais que isso, abrir mo da influncia que poderia
exercer sobre a outra parte se atribusse contedo de qualidade
sua resposta.
Assim, quem cala no necessariamente consente, mas
certamente se esquiva!
A essncia de um empreendimento pode vir de uma flor / 199
37. A essncia de um empreendimento pode

vir de uma flor
May 22, 2015
Todos
podem
ver
em
meu
perfil
no
site
(www.reneruggeri.com) que sou engenheiro e ganho a vida

sobretudo com engenharia. O fascnio pelo complexo j me aguava
desde moo (no que eu esteja to velho assim) e o complexo
vizinho da imprevisibilidade, razo pela qual sempre fui afeito aos
desafios intelectuais e profissionais. No me refiro a joguinhos e
charadas, porque estes so exerccios e no desafios. Os desafios
se caracterizam pela produo de um resultado, quase sempre to
complexo quanto o processo necessrio para obt-lo.
Mas desde criana sempre fui tambm expectador da arte.
No me sinto conhecedor do tema para emitir crticas, mas
obviamente tenho minhas preferncias estticas. Entretanto, minhas
preferncias nunca me impediram de apreciar com bons olhos
aquilo que no me agrada. A inteno est sempre alm do
sentimento imediato da percepo. A busca da compreenso pode
ser to prazerosa quanto a apreciao pura do que tem nossa
predileo.
Meu ponto de vista leigo me permite colocar a arte no

mesmo pacote que outras manifestaes culturais, folclricas,
religiosas, etc. Minha percepo de que todos eles tm algo em
comum: so manifestaes das profundezas da alma, da cultura ou
do pensamento de uma pessoa ou grupo.
Mas volto ao incio deste texto e pergunto: o que isso tem a

ver com a engenharia que me ocupa grande parte da vida. A
resposta: nada e tudo!
Nada porque so universos que se embarram tnue e

esporadicamente. Mas tudo porque sou eu que estou ali, em ambos.
Eu no me separo de mim mesmo, afinal, no toa que somos
indivduos. In-divduos, no divisveis.
Dada minha bagagem profissional em gesto de projetos

(mais especificamente e experincia com gesto de projetos no
terceiro setor), tive a grata oportunidade de conviver diversos
pequenos perodos com msicos, artistas plsticos, educadores e
profissionais de reas ligadas arte, patrimnio, cultura, turismo,
histria etc. Essa troca de experincias, pontos de vista, respeito e
admirao pessoal e profissional transformadora.
Raramente uma conversa com outro profissional de nossa

rea de atuao pode nos transformar como o contato com outros
universos to diferentes dos nossos. Sempre podemos nos
desenvolver com nossos pares de profisso, produzir pequenas
evolues nos entendimentos, convices, opinies, etc., mas
raramente
classificaramos
essas
experincias
como
transformadoras.
Ninfia Gigante, Foto: Maria Sonia Madureira de Pinho
Hoje, ao observar uma foto, tirada por uma arte-pedagoga,

de uma linda flor que cresceu fora do seu habitat natural, a partir da
iniciativa de um artista plstico que cultiva seu jardim, me lembrei de
uma msica gravada pelo saudoso Emlio Santiago que canto por
dois dias sempre que a escuto eventualmente ("sem espinhos uma
flor, que tem seu cheiro e o meu", Perfume Siams). Some-se a isso
meu atual envolvimento com discusses na rea de turismo, projeto
de engenharia para a rea de sade, estudos relativos s
transformaes nas prticas profissionais oriundas da realidade
virtual acessvel no dia a dia e a finalizao do meu novo livro. Uma
efervescncia! Acabei por pensar numa coisa e resolvi registrar

nesse pequeno texto.
Se almejamos o entendimento das coisas e queremos
incorporar isso em nossa forma de viver e, ainda, se entendemos
que nossa interao com o mundo se d atravs das manifestaes
de cada um ou mesmo da natureza, somos, ento, levados a buscar
correlaes mais profundas e gerais entre as manifestaes. A luz
do conhecimento brilha mais forte na profundidade desses
entendimentos. Est a a complexidade! E o caminho, mesmo que
pouco estruturado cientificamente, que chega mais perto de toc-la
consistentemente a arte. Podemos no conseguir exprimi-la, mas
atravs da arte possvel perceb-la.
Meu conselho, se que me credencio para tal: invistam
tempo apreciando a arte em qualquer das suas formas. Alguns
podem achar meio "viagem", como se diria na gria. Mas se no
formos capazes de viajar na arte dos outros, nunca seremos
capazes de fazer arte em nosso prprio campo de ao. Ou seja,
nunca seremos capazes de ir a fundo naquilo que ocupa a maior
parte do nosso tempo e intelecto.
Agora posso tomar um caf e voltar para a planilha de
custos de um trabalho. E vou olh-la com outros olhos, revigorados
pela flor que, graas ao artista que a desafiou e fotgrafa que a
mostrou, revelou que sua essncia est alm do seu habitat. E fico
pensando, qual a essncia do empreendimento a que estou me
dedicando no momento?
Voc, meu colega, saberia dizer, nem que por exerccio,
qual a essncia do seu empreendimento?
A miopia dos casos particulares, nossas dvidas e certezas / 203
38. A miopia dos casos particulares, nossas

dvidas e certezas
June 19, 2015
O mope no consegue ver muito alm de uma pequena

distncia. A hipermetropia o contrrio, ela impede de enxergar de
perto.
A cincia, seja ela em qualquer rea do conhecimento,
baseada em modelos e teorias que traduzem em certo aspecto os
fenmenos naturais ou sociais. a lente atravs da qual olhamos
para os fenmenos a fim de entend-los, "enxerg-los". Para
fenmenos mais simples, reduzidos a um pequeno contexto de
condies, uma lente pra enxergar de perto. Para grandes e
complexos fenmenos, lentes pra enxergar bem longe.
No h uma teoria que explique tudo no universo (fsico e/ou
social). Ou seja, no h uma lente que funcione, na prtica, tanto
pra longe quanto pra perto. E, assim, somos obrigados a entender o
mundo
por
partes,
embora
possamos
perceb-lo
em
sua
complexidade. A percepo pr-condio para a compreenso,

mas uma no garante a outra.
Sabemos de vrios casos de teorias que nasceram para

fenmenos relativamente simples e que se mostraram bastante
abrangentes. Lembram-se da histria da maa que caiu e acabou
explicando os movimentos dos corpos no universo? Por mais que
possa ser lenda, retrata bem o que acabamos de dizer.
Mas sabemos tambm que grandes teorias acabaram sendo
consideradas
casos
particulares,
simplificaes,
de
alguma
formulao ainda mais abrangente e complexa. As teorias de

Einstein englobaram uma srie de fenmenos num mesmo modelo
terico, inclusive os que j eram explicados segundo teorias
anteriores.
Situaes semelhantes s citadas acima (aplicada aos
fenmenos
fsicos)
existem
tambm
em
outras
reas
do
conhecimento. Freud, por exemplo, englobou uma srie de

explicaes numa formulao mais abrangente em sua teoria.
Modelos socioeconmicos puristas j demonstraram sua inaptido
para traduzir os comportamentos de mercados e sociedade em
quaisquer condies.
Nenhuma teoria ou modelo capaz de abranger tudo. O que
pretendemos fazer expandir as fronteiras das teorias e modelos,
mas dificilmente unificaremos tudo. A unificao da compreenso do
universo (fsico e no fsico, afinal tudo universo) segundo uma
nica teoria com seus modelos tarefa divina. Ainda estamos bem
longe disso, se que seja atingvel.
Assim, nos contentamos em usar sempre casos particulares,
ou seja, teorias vlidas para alguns fenmenos, em certas
condies e as vezes vlidas durante algum perodo apenas. Essas
simplificaes so necessrias para que nossas teorias e modelos
sejam inteligveis e aplicveis corriqueiramente. J dizia meu xar,
"divide as dificuldades que tenhas de examinar em tantas partes

quantas for possvel, para uma melhor soluo." (Ren Descartes).
O que muita gente esquece que ele no disse que no era preciso
juntar novamente depois.
E a que est a armadilha do nosso conhecimento.
Aprendemos que tais teorias governam os fenmenos, mas
esquecemos de dar nfase s condies ou contextos em que so
vlidas. Incorporar a compreenso dessas condies que contornam
os fenmenos e conformam as teorias to crucial quanto as
prprias teorias. As vezes podem ser at mais cruciais que elas.
E isso vale desde os conhecimentos formais consolidados
nos ensinamentos de mestres, quanto naquele conhecimento
cultural apropriado pelas pessoas no dia a dia, na convivncia.
Pense no linguajar local, nas expresses idiomticas, nas grias, etc.
So conhecimentos que fora de contexto perdem completamente
sua
validade
ou
aplicao.
Pior
que
isso,
podem
causar
entendimentos equivocados e as consequncias disso.

Costumo perguntar aos colegas: "rola" uma bebida?
Ningum ainda tentou empurrar uma garrafa deitada no cho. A
aplicao da gria "rola" vlida neste contexto.
Palmeirenses e corintianos no se "bicam"! Mas torcem
juntos pela seleo brasileira. A rivalidade no vlida em qualquer
contexto.
Ricos odeiam pobres! Em que condies isso nos foi
colocado? vlido em qualquer circunstncia? Polticos so sempre
desonestos? O povo no corrupto? Polticos no vieram do povo?
gua ferve a cem graus e congela a zero graus! Em
qualquer condio de presso?
O correto dormir oito horas por dia, para qualquer um?

Acar ou sal fazem mesmo tanto mal quanto se prega?
Pense bem e ver que quase tudo que usamos por
pressupostos para criar nossas convices no plenamente vlido.
Ou seja, nossas convices so mais frgeis do que imaginamos. E
so elas que sustentam nossos conceitos e preconceitos.
Usar concepes de menor alcance necessrio, pois os
casos particulares so essenciais para nosso dia a dia. Mas ter
sempre em mente o contexto ou abrangncia limitados delas to
ou mais importante, sobretudo quando trabalhamos com sistemas
que possuem grandes interfaces. nas interfaces que a confuso
se instala. E por causa dessa confuso que os grandes problemas
surgem.
Essas interfaces podem estar relativamente distantes
porque algumas teorias so bastante abrangentes e persuasivas.
Esta abrangncia beneficia a aplicao da teoria, mas a distncia
das fronteiras torna as interfaces mais difceis de serem percebidas.
Nestes casos, as teorias so mopes, pois tm dificuldade de ver
suas fronteiras. Ou seja, usamos casos particulares e, como no
enxergamos as fronteiras com facilidade (pois no fomos treinados a
consider-las com a mesma ateno e clareza que dispensamos
prpria teoria), acabamos por ter o horizonte embaado.
O contrrio tambm vlido. Teorias que tendem a explicar
quase tudo e, portanto, tm fronteiras muito distantes, correm o risco
de
no
enxergar
condies
simplificadoras
numa
aplicao
especfica. Lembram da histria de caar mosquito com arma para

caar elefante? Mosquito voa e elefante no. Mesmo alterando o
porte da arma voc no pegar o mosquito, porque no se caa
mosquito com arma para a animal que anda. Esse um daqueles
casos em que diminuir o porte no suficiente, preciso trocar o

modelo, pois as condies so essencialmente diferentes. Nesta
prtica, a teoria literalmente outra. E voc s percebe isso se
conhecer bem as fronteiras.
Enfim, mais que conhecer bem as teorias que lhe so
necessrias no dia a dia (profissional, sobretudo), preciso
conhecer os limites dessas teorias, suas condies simplificadoras.
Muito do que sabemos (e muito mesmo) est baseado em teorias
particulares. Assim, do ponto de vista cientfico-profissional somos
todos mopes. A questo saber qual o grau de nossa miopia em
cada trabalho que fazemos. No h oftalmologista que possa fazer
esse exame. um caso de autoexame.
Por
outro
lado,
grandes
teorias
costumam
ser
to
abrangentes e complexas que perdem sua praticidade para

aplicaes em casos cotidianos. Neste aspecto, expandir demais as
fronteiras pode ser tambm prejudicial para sua prtica profissional.
Voc tentar caar mosquito com arma para elefante. Mas repare
que
isso
no
quer
dizer
que
no
seja
vlido
expandir
conhecimentos.
preciso dosar seu conhecimento. Expandi-lo sempre de
forma consciente. Sobretudo preciso ter conscincia das fronteiras
dentro das quais seu conhecimento vlido. Aplicar o conhecimento
correto nos fenmenos que esto dentro das fronteiras corretas. E
como as fronteiras so nebulosas (pois somos todos mopes),
preciso duvidar sempre de nossa prpria opinio, o autoexame
permanente.
Afinal essa a essncia do desenvolvimento: a dvida.
Valorize suas dvidas, muito mais que suas certezas. As perguntas
sempre vm antes das respostas.
A realidade uma construo coletiva / 209
39. A realidade uma construo coletiva

September 24, 2015
Sabemos pelo estudo da Semitica (veja o texto sobre

semitica) que as interpretaes que construmos das coisas que
ocorrem nossa volta so feitas a partir da percepo dos signos
que nos so apresentados nos contextos que experimentamos. H
nesse fenmeno vrios aspectos importantes.
Primeiro:
existncia
dos
signos
como
intermedirios entre as coisas e ns.
Segundo: a ideia de que os signos so percebidos,

ou seja, tomamos conscincia deles atravs da
percepo, dos sentidos que possumos (tato, olfato,
viso, etc.).
Terceiro: o fato de que as interpretaes que

produzimos so individuais, subjetivas, porque
internalizamos as informaes que nos passa o
signo atravs da percepo dele.
Quarto: todo esse processo experimentado, ou

seja, surge a partir da experincia sensorial vivida e
das ideias formuladas ou organizadas em torno

dessa experincia.
impressionante o que decorre disso tudo!

Se os contextos so percebidos de forma diferente por cada
indivduo, e isso fato porque cada um possui mais ou menos
habilidade para cada sentido, ento as percepes e interpretaes
so diferentes. Ou seja, experincias de um mesmo contexto so
diferentes para cada pessoa e levam a interpretaes diferentes.
claro que podem ser diferenas mnimas em situaes bem simples,
mas nas complexas, o resultado interpretativo de cada indivduo
pode ser muito diferente do de outro.
O conjunto das experincias vividas por uma pessoa
responde pela construo das suas interpretaes e acumula-se a
cada nova experincia. Assim, a rigor, cada pessoa vivencia o
mundo de uma forma diferente, o que nos levaria a concluir que o
mundo de cada pessoa diferente. Isso precisamente fato, pois
cada pessoa conhece do mundo apenas a percepo que teve ou
tem dele. Ou seja, a rigor cada pessoa tem seu prprio mundo.
At aqui tudo bem, parece no haver grande novidade.
Mas esse fenmeno deixa claro tambm que ningum pode
garantir que sua interpretao traduz o que de fato o mundo, pois,
o que conhece (ou ao menos diz que conhece) no passa de uma
subjetividade. Isso j pode ser um pouco mais difcil de aceitar, mas
pensemos bem... Uma pessoa "louca" uma pessoa que percebe e
interpreta
mundo
de
uma
forma
peculiarmente
prpria.
convivncia
segundo
Individualmente somos ento todos "loucos".

O
que
torna
possvel
nossa
parmetros coletivamente aceitos? Isso corresponde a perguntar: o
que nos coloca em condies de conviver mutuamente se o mundo

de cada um diferente do outro?
A resposta est naquilo que podemos aceitar ser congruente
entre as interpretaes de cada um. Mas, para descobrir essas
congruncias somos levados a nos comunicar e isso implica em
submetermo-nos a novas experincias
perceptivas e novas
interpretaes. A comunicao entre as pessoas um intenso

processo sgnico repleto de percepes e interpretaes individuais
de ambas as partes. A comunicao nos permite estabelecer
alguma harmonia entre os "mundos" dos que se comunicam.
Lembremos que o isolamento nos enlouquece, porque nos
impossvel encontrar harmonia sozinhos. Precisamos dessa base de
entendimento comum, compartilhado.
O que nos leva a estabelecer este equilbrio a aceitao
de algumas interpretaes comuns que passam a ser referencial
coletivo. A partir dessas interpretaes comuns, comeamos a
entender o mundo segundo alguns pontos de vistas coletivamente
aceitos e que nos permitem manter uma convivncia equilibrada e
harmnica com os demais. Esse conjunto de interpretaes
compartilhadas com os demais e aceitas por todos o que podemos
chamar de realidade.
A realidade nada mais que uma interpretao do mundo
(pois tudo o que temos dele so interpretaes dos sinais que ele
nos oferece) que compartilhamos e aceitamos conjuntamente,
coletivamente. A partir dessa harmonizao, estabelecemos nossa
conduta e nossa forma de entender o mundo. Alterar essa
interpretao coletiva, compartilhada e aceita, significa romper
paradigmas e estabelecer um novo patamar de concordncia sobre
como devemos entender o mundo. Ou seja, significa internalizar
experincias com base nas vivncias de outros e passadas a ns

atravs da comunicao, ou seja, atravs de signos. Trata-se de um
processo puramente semitico. A construo desse conhecimento
um processo puramente semitico.
Enfim, o que chamamos de realidade nada mais que uma
construo de um entendimento coletivo. E isso nos coloca numa
condio de igualdade e dependncia mtua que pode mudar nossa
forma de entender o mundo.
Rompemos paradigmas quando entendemos que o que
chamamos de "meu mundo" talvez tenha mais dos outros do que de
ns mesmos.
O nascimento do lder / 213
40. O nascimento do lder

February 5, 2015
Outro dia, numa conversa de fim de semana com meu pai e

um amigo dele, foi inevitvel falar da situao do pas (poltica,
economia, cultura etc.). claro que estas conversas so sempre
acaloradas, mas, entre amigos, esse calor nunca partidrio.
Pois bem, os personagens que circularam nas nossas
colocaes foram as pessoas que ocupam hoje (ou ocupavam
recentemente) cargos de imenso poder no pas ou nas grandes
empresas brasileiras.
Mas isso foi apenas o contexto. Um dos temas que nos
deteve foi a constatao de que h uma carncia de bons grandes
lderes no nosso pas. Neste ponto comeamos a discutir sobre
como
surgem
procuramos
os
(com
lderes.
Lembramos
alguns
exemplos
grande
dificuldade)
encontrar,
entre
e
os
personagens nacionais "da moda", algum que pudssemos

classificar como um grande lder nacional. Acho que foi nesse ponto
que constatamos a carncia.
Neste processo, opinies de um lado e outro, desenvolvi
uma anlise despretensiosa, mas que me agradou e resolvi
compartilh-la aqui. Espero que eu consiga, afinal no terei a

contribuio dos companheiros de conversa que sempre muito
importante.
Como no poderia deixar de ser, analisei a questo do lder
pelo vis da comunicao, partindo de um conceito fundamental
nesta rea: comunicao um processo de influenciamento.
Qualquer um que se comunica tem por objetivo (consciente
ou no) influenciar a outra parte. Toda informao que passamos a
algum altera-lhe o estado de conscincia imediatamente anterior.
Num processo comunicacional, as partes envolvidas esto em
constante metamorfose (ouvamos Raul Seixas um pouco antes
desta conversa...rs...). Evidentemente, a mudana ocorrida em cada
parte depende de como ela interpreta as informaes recebidas. A
interpretao um processo extremamente subjetivo, embora
dependa de como foram emitidas as informaes pela outra parte.
Assim, a parte que sofre grande influncia acaba sendo
liderada pela parte que influencia. E isso natural que ocorra. Todos
ns somos influenciados a vida inteira e o tempo todo por tudo
aquilo com que nos comunicamos e por toda a informao que
recebemos. Afinal, como se sabe, "o homem produto do meio".
No toa que o poder est associado aos meios de comunicao.
A forma de construir as mensagens est diretamente ligada ao tipo
de influncia que se tenta exercer. Controlar essa forma de passar
informaes lhe d certo controle da influncia exercida.
Mas os grandes lderes aparentemente no esto sujeitos a
essa influncia, pois possuem e emitem opinies inovadoras,
comportam-se de alguma forma diferente das massas, criam um
discurso diferenciado que parece contemplar e modificar tudo o que
acreditamos. Os grandes lderes nos influenciam por nos dar uma
nova forma de ver as coisas e, de modo geral, temos ampla abertura

para essas novidades que indicam alteraes em coisas que no
nos agradam. Assim, recebemos a influncia com certo prazer e
passamos a tentar exerc-la sobre os demais, criando a corrente de
influncia do lder.
Ora, lderes so serem humanos como ns e certamente
sofrem influncias do meio tambm. Mas de alguma forma, o lder
aprende a lidar com o processo comunicacional no sentido de fazer
a influncia que exerce ser maior que a que recebe, seno maior,
pelo menos mais perceptvel. Portanto, o nascimento de um lder
parece estar ligado ao domnio que ele passa a ter do processo
comunicacional.
O lder passa a existir quando ele vence a barreira de ser
influenciado
apenas
passa
participar
no
processo
comunicacional dominando o aspecto da influncia. Isso no

significa que ele no seja influenciado, pois isso e inevitvel. Mas
significa que ele passa a ter uma viso e uma conscincia do
processo de tal modo que o utiliza para ser mais eficaz na influncia
que exerce sobre os demais e aproveitar as que recebe para
reforar sua posio. E isso, por algum motivo provavelmente
relacionado com a histria de vida do lder, ele faz naturalmente e
conscientemente.
H um detalhe interessante! Analisemos os grandes lderes
da histria e veremos que, embora dominassem o processo de
comunicao (atravs da oratria, escrita, aes, etc.), se tornaram
grandes lderes pelo que fizeram efetivamente e no apenas pelo
que disseram ou mostraram.
Reparemos que o processo de influncia finaliza com a
alterao de comportamento, atitude ou ao do influenciado.
Assim, ningum se torna lder pelo discurso, mas pela ao que o

discurso provoca. A liderana comea pela comunicao, mas se
concretiza nas ocorrncias derivadas dela. Os grandes lderes tm
essa conscincia e monitoram os acontecimentos at perceberem o
desenrolar da sua ao influenciadora.
Talvez seja essa a causa da ausncia de grandes lderes.
No o fato de no haver discurso, nem o fato dos discursos no
serem compreendidos. A questo que os discursos no esto
sendo suficientes para alterar comportamentos, atitudes e aes.
Enquanto no houver influncia na coletividade, comportamentos,
atitudes e aes continuaro sendo individuais. Isso pode mudar a
vida de uma pessoa, mas no a de um grande grupo ou uma nao.
Isso nos leva a um segundo ponto de discusso alm do
nascimento de lderes: a necessidade que temos deles enquanto
coletividade. Mas isso outra conversa...
O que diz a data de um documento? / 217
41. O que diz a data de um documento?

December 29, 2014
H alguns dias tive que recorrer a alguns documentos

criados anos atrs para remodel-los a uma nova realidade em um
empreendimento.
A anlise dos documentos antigos mostrou algumas formas
de organizar certas informaes que nos dias atuais tratamos de
maneira diferente. E isso motivou um questionamento: porque foi
feito de forma diferente do que seria indicado atualmente?
A resposta a essa questo no estava explcita no
documento e a compreenso de tal diferena somente poderia ser
atingida lendo alm do que estava escrito.
Costumo sempre dizer que o bom comunicador l alm do
que est escrito, v alm do que mostrado, escuta alm do que
lhe dito. Com isso quero dizer que no podemos nos limitar ao
bvio em um documento quando a anlise ou entendimento que
queremos extrair dele mais complexa, mais abrangente ou mais
profunda.
Todo documento produzido num momento para ser
utilizado em outro(s) momento(s) futuro(s). Evidentemente, se essa
no fosse a inteno de um documento, no haveria sentido em

documentar as coisas.
H nessa situao simples uma condio especial a que
todo documento est sujeito: ele reflexo de uma poca. Esta
poca identificada pela data em que o documento foi criado.
Conclumos, ento, que a data de um documento tem muito mais
coisas a nos comunicar do que simplesmente a idade do
documento.
com base na data do documento que interpretamos o
contexto no qual ele foi produzido. Isso vale para entender a
situao por que passava uma sociedade, comunidade, grupo de
pessoas ou organizao quando o documento foi produzido.
Conforme o contedo do documento esta informao altera todo o
processo de interpretao do mesmo.
Vrios documentos com datas prximas permitem extrair do
conjunto uma srie de informaes que no esto sequer cogitadas
em nenhum deles. Quando reunidos, tais documentos podem
permitir a construo de um cenrio que no est suficientemente
descrito em nenhum deles. Com essa constatao podemos
perceber a importncia de identificar as ligaes ou relaes
existentes entre documentos que compem um conjunto segundo
algum critrio de reunio.
Um exemplo clssico desse tipo de situao so algumas
das canes produzidas no perodo de ditadura militar. Sabe-se que
vrios versos tinham duplo sentido e que o sentido pretendido pelo
autor s pode ser compreendido quando se considera o contexto
poltico-social daquela poca.
Situaes anlogas existem para qualquer documento ou

mensagem no necessariamente textual. Uma planilha de custos
sem data deixar sempre uma dvida importante: os itens indicados
na planilha sofreram variaes de preo entre a data do documento
e
data
atual?
Repare
que
algumas
informaes
so
fundamentalmente vinculadas data do documento. Esse vnculo

altera-lhe a relevncia ou agrega-lhe valor informacional.
Um documento com o dimensionamento de um sistema ou
equipamento deixar sempre a dvida sobre sua coerncia com
normas tcnicas atuais se no houver data no documento. As
normas
vigentes
so
anteriores
ou
posteriores
ao
dimensionamento? Repare que para identificar isso preciso

praticamente refazer todo o dimensionamento, se no houver uma
data explicitamente indicada.
Assim, todo documento traz consigo o reflexo do contexto
no qual foi produzido e todo contexto est associado a um perodo
de tempo, afinal as coisas esto em constante transformao. A
data do documento talvez a forma mais condensada de
informao que exista nele. Muitas vezes o contedo informacional
vinculado data muito maior que o do prprio documento. H
casos em que a data dir inclusive se o documento ainda vlido ou
se j virou memria de uma histria. Ou seja, o valor de um
documento se altera no tempo e isso avaliado com base na data
do documento.
Portanto, pensemos sempre que todo documento deve ser
datado e que esta data altera o valor do documento. Uma
informao hoje tem um valor e daqui a mil anos ter outro
completamente diferente. Ser que a bblia ou os desenhos de Da
Vinci tinham o valor que tm hoje, na poca em que foram

publicados? Estamos falando de milhares ou centenas de anos.
Reduza o prazo de avaliao para algumas dcadas e
termos outros exemplos de alterao de valor. Uma fotografia de
algum altera seu valor com o passar dos anos e sua importncia
oscila entre um "simples registro de uma ocasio" e o "nico registro
de sua existncia" (algum tempo aps sua morte). No toa que
cmeras fotografias modernas permitem registrar a data na prpria
imagem.
Pense em situaes nas quais alguns dias podem alterar o
valor de um documento. E algumas horas? Minutos? Segundos?
Enfim, comece sempre a leitura de um documento por sua
data. E se ela no estiver registrada nele, no significa que ele no
tenha uma data de criao. Considere isso na sua interpretao e
sua anlise do contedo ser muito mais completa, firme, proveitosa
e produtiva.
PARTE IV:
TERCEIRO SETOR
Gesto profissional e Terceiro Setor / 223
42. Gesto profissional e Terceiro Setor

28 de janeiro de 2011
Ol pessoal! Depois de interagir com vrias Organizaes

do Terceiro Setor, conversar com muita gente que trabalha na rea
profissionalmente ou voluntariamente e pesquisar uma quantidade
de
coisas
sobre
os
temas,
resolvi
criar
um
blog
sobre
Gerenciamento de Projetos (GP) & Terceiro Setor (TS).

O objetivo do blog era discutir temas com os quais
acabamos tomando contato em discusses profissionais sobre o
GP, o TS ou, mais especificamente, sobre GP no TS. Muitos dos
textos do blog, que foi encerrado h alguns anos, esto agora no
meu site (www.reneruggeri.com e nessa coletnea).
Como sabemos, as Organizaes do Terceiro Setor (OTS)
tm uma carncia grande de profissionais especializados em seus
quadros. Felizmente essa uma realidade que tende a mudar com
os anos, mas ainda um dos maiores problemas nas nossas
organizaes. Isso fica muito claro quando abrimos algum debate
sobre temas especializados em Gesto. Mas evidente que h
alguns profissionais e OTS que so excelentes e enriquecem os
debates, do ponto de vista do TS ou do ponto de vista da

Administrao.
Questes
sobre
Planejamento
Estratgico
nas
OTS,
Captao de Recursos, Gesto de Projetos Sociais (eu gosto de

usar, em alguns casos, o termo Socioculturais apenas para explicitar
a questo cultural), Sustentabilidade das OTS, etc. so sempre
polmicas em diversos pontos. Aparentemente muitas dessas
polmicas
existem
exatamente
em
razo
da
ausncia
de
conhecimento mais especializado sobre os temas.

A impresso que tenho, e meus trabalhos me levam cada
vez mais a crer nisso, que os conhecimentos desenvolvidos para o
setor mercantil (empresas) so amplamente utilizveis nas OTS,
eventualmente com adaptaes para melhor contextualizao, mas
que em nada alteram a essncia das teorias. Contudo, nessa
transio para o TS, sempre encontramos algumas resistncias (as
vezes nem tanto) que nos parecem originadas mais de uma atitude
negativa com ralao a essa migrao do que de fato sustentadas
por um conhecimento do que se prope migrar.
Enfim, a pouca profissionalizao em gesto das OTS e
suas questes mais operacionais so a verdadeira causa de muitas
posturas que resistem aplicao de tcnicas e ferramentas
empresariais no TS.
Mas h ainda outra explicao para essa resistncia. Para
quem no do ramo, o que se conhece o uso que gestores fazem
das tcnicas e ferramentas e no a tcnica ou ferramenta em si. Ou
seja, sem profissionalizao em gesto, o que o TS conhecer do
assunto estar misturado com o perfil pessoal do profissional,
empresa, autor, consultor, etc. que lhe apresentam os temas. A
atitude negativa pode estar vinculada a uma caracterstica deste
perfil e no tcnica, ferramenta ou teoria administrativa em si. Isso

comum: "eu acho essa abordagem muito autoritria", "isso um
procedimento que no permite participao", "isso muito
tecnicista", etc.
Mas essas so discusses complexas. A pergunta que
gostaria de deixar para discusso : como as OTS esto em termos
de profissionalizao em gesto e como isso tem interferido na
evoluo do TS?
Os nveis de gesto e o GP / 226
43. Os nveis de gesto e o GP

7 de fevereiro de 2011
Neste texto eu quero tentar situar o Gerenciamento de

Projetos (GP) numa organizao, seja ela mercantil ou do TS.
Como
as
Organizaes
do
Terceiro
Setor
(OTS)
desenvolvem seus trabalhos quase sempre por projetos, o GP

acaba sendo muito requisitado por elas. Mas gerenciar projetos de
forma "eficaz para a organizao" envolve mais do que o GP.
Os projetos correspondem s aes de nvel mais
operacional da organizao. So os responsveis diretos pela
gerao dos resultados. Movimentam equipes, recursos financeiros,
fornecedores, parceiros, comunidade, etc. Todo um sistema
mobilizado para atingir os objetivos dos projetos.
comum que vrios projetos estejam em execuo
simultaneamente e as relaes entre eles tambm precisam ser
geridas. Conforme a natureza destas relaes, a organizao pode
estar fazendo Gesto de Mltiplos Projetos ou Gesto de
Programas. Este outro nvel de gesto, que se manifesta nas duas
tipologias citadas, normalmente tem foco na otimizao do trabalho
e consequente potencializao do sucesso em cada projeto. Mas
pode ser responsvel pela consecuo de resultados adicionais que

no seriam obtidos se no houvesse a Gesto de Programas (GPg).
Ento, o GP e a GPg so implementados para aumentar as
possibilidades de sucesso na realizao de objetivos de projetos e
programas. Mas quem garante que estes projetos e programas
esto focados nos objetivos corretos? a que entra a Gesto de
Portflios (GPo).
A GPo implantada para conduzir a seleo de projetos e
programas a serem desenvolvidos por uma organizao de tal forma
que estes tenham objetivos mais bem definidos com base nos
interesses da organizao. de se imaginar que todo projeto numa
organizao seja do seu interesse, mas isso apenas uma
suposio que no pode ser garantida sem uma eficiente gesto
destes objetivos. Esta gesto feita pela GPo. Fica evidente a
estreita relao que a GPo tem com o Planejamento Estratgico
(PE) da organizao.
A corrente de nveis de gesto fica ento da seguinte forma:
O PE situa a organizao em seu meio, avaliando

demandas e capacidades, e definindo sua misso e os
objetivos organizacionais que deve perseguir. O PE
um processo contnuo.
A GPo analisa as vrias possibilidades de ao e

oportunidades de negcios a fim de selecionar ou
priorizar aquelas que estejam mais direcionadas aos
objetivos estabelecidos no PE. A GPo tambm um
processo contnuo que mantm alinhados os objetivos
organizacionais com os objetivos traados nas aes
operacionais (projetos e programas).
A GPg coordena as diversas aes em andamento de

modo a otimizar e potencializar os resultados e objetivos
buscados. um processo que ocorre para cada grupo
de aes e finaliza-se com a finalizao das aes.
claro que se pode ter vrios programas em andamento
simultneo e com cronogramas diferentes.
Enfim, o GP conduz as aes da organizao usando

tcnicas, mtodos e ferramentas apropriados, mantendo
sob
controle
os
recursos
mobilizados
(humanos,
financeiros, fsicos, etc.) com foco em atingir os

resultados planejados.
Esse sistema de PE, GPo, GPg e GP, somado ao sistema

de administrao que mantm eventuais operaes contnuas da
organizao, o responsvel pela sobrevivncia da instituio. Vive
melhor a organizao que tem melhores sistemas. Da a
necessidade de se investir nisso, mesmo nas OTS.
Sucesso em projetos: aprenda com um case real / 229
44. Sucesso em projetos: aprenda com um

case real
Vocs se lembram do bordo "eu no ia falar, mas agora

vou falar"? Pois , eu no gosto de comentar notcias, mas esta
muito didtica e no posso perder a oportunidade. No quero fazer
crtica positiva ou negativa, apenas exemplificar vrios aspectos do
sucesso em projetos. Vamos l...
Acabo de ler notcia no site do MinC, extrada da Folha on
line em 08/02/2011, sobre os problemas no projeto de expanso de
bibliotecas municipais. Seguem alguns trechos:
"A falta de adeso dos municpios frustrou a meta do

governo Lula (2003-2010) de garantir pelo menos uma
biblioteca pblica para cada cidade brasileira at o final do
seu mandato."... "Embora o governo federal tenha comprado
kits com livros e estantes, e distribudo para centenas de
prefeituras
pelo
pas,
muitas
no
inauguraram
sua
biblioteca" ... "Segundo ele, muitas prefeituras inauguram a

biblioteca, mas no comunicam ao ministrio." ... "O
Ministrio da Cultura considera como implantada a biblioteca

que chegou s mos da prefeitura local". ..." Seis meses de
funcionamento de um prdio com infraestrutura, iluminao
e funcionrio j daria para comprar esse kit. O caro a
manuteno, diz."
Agora vamos por partes...
Primeiro devemos pensar o que seria o sucesso desse

projeto. A resposta bvia : atingir os seus objetivos! Ento
devemos analisar qual seria o objetivo desse projeto e ele parece
claro: fazer com que os livros cheguem ao cidado! Mas muitos no
chegaram pelo jeito. O sucesso em um projeto no simplesmente
cumprir o cronograma ou a planilha de custos. Isso seria o sucesso
na gesto do projeto, mas o projeto para ser bem-sucedido, alm
disso, precisa atingir seus objetivos. E mais ainda, preciso que
estes objetivos gerem impacto positivo no negcio da organizao
(qual o negcio do MinC?). Cumprir o escopo, cronograma e
oramento no significa atingir objetivos (o objetivo de um projeto
resolver um problema, suprir uma necessidade, etc.). O exemplo
demonstra boa dose de insucesso com clareza.
Mas
notcia
diz
tambm
que
muitas
prefeituras
inauguraram as bibliotecas, mas no comunicaram ao MinC. Temos

ento um problema srio de comunicao. Dados fundamentais
para a avaliao do projeto no foram coletados. Se era obrigao
da prefeitura e esta no cumpriu tivemos um problema srio de
gesto das partes interessadas. No podemos esquecer que o
gerente desse projeto era o MinC e gerir as partes interessadas
(stakeholders) responsabilidade intransfervel.
A biblioteca ter chegado prefeitura no um parmetro

razovel para medir o sucesso do projeto. Esse parmetro no
garante que "os livros chegaram ao cidado", como deveria ser o
objetivo. Aqui podemos dizer que o objetivo foi mal definido, ou o
parmetro de medio do objetivo foi mal definido, ou o escopo do
projeto foi insuficiente.
A declarao de um representante das prefeituras de que o
custo da aquisio irrisrio frente ao custo da manuteno
demonstra um problema mais srio ainda: o diagnstico da situao
foi falho. Talvez porque no tenha sido um diagnstico participativo.
Se as prefeituras so partes interessadas imediatas e se essa
manuteno
era
de
sua
responsabilidade
necessria
sustentao do projeto, elas deveriam ter participado da concepo

ou pelo menos do diagnstico.
Eu no contei as possibilidades de erro no planejamento do
projeto, quem quiser que o faa. Conhecedor das boas prticas de
gesto de projetos, mesmo sem contar os erros, eu j lamento muito
e me entristeo com insucessos por falhas to primrias.
Peo ateno para o fato de que no estou falando de m
vontade, m inteno, etc. Acredito sinceramente que o projeto foi
bem-intencionado, mas o processo de planejamento e gesto sem
dvida foi falho, infelizmente. Agora torcer para que os livros no
apodream em caixas de papelo.
Deveramos desejar sorte para o que vem frente
aprendendo
com
passado
(prtica,
alis,
prevista
como
procedimento fundamental nas boas prticas de GP, aprender com

o passado sistematicamente). O abacaxi agora de outro como diz
a mesma notcia do MinC: "O problema atinge a principal meta do
novo presidente da Biblioteca Nacional, ..., que pretende ampliar o
acesso aos livros no pas. O governo federal no tem como chegar

em cada cidade. Pretendemos mobilizar personalidades e escritores
locais para apadrinhar as bibliotecas, afirma."
Mas sinceramente eu no desejo sorte, porque o problema
no foi de azar. Eu desejo conhecimento em GP, mtodo, tcnicas e
ferramentas apropriadas ao planejamento e monitoramento dos
projetos e, sobretudo, responsabilidade com o uso dos j escassos
recursos disponibilizados nossa cultura!
Recursos financeiros em projetos no TS / 233
45. Recursos financeiros em projetos no TS

A ideia desse texto me veio por causa de uma mensagem

trocada numa comunidade a respeito de recursos pblicos e
privados. Pensei ento em falar sobre a situao dos recursos de
forma abrangente e numa linguagem compreensvel.
Primeiro devemos pensar que as atividades focadas em
recursos em um projeto do TS de modo geral passam por trs
situaes: a captao dos recursos, o uso dos recursos e a
prestao de contas. Estas situaes esto associadas a fases
caractersticas do clico de vida dos projetos do TS.
A captao de recursos (focando aqui em recursos
financeiros) deve ocorrer preferencialmente antes do incio da
implementao do trabalho propriamente dita. uma fase crucial,
pois nela que se pactuam as regras de utilizao futura dos
recursos e at mesmo para a prestao de contas dos mesmos. J
presenciei casos em que obter o total de recursos necessrios a um
projeto no foi suficiente para execut-lo e o projeto teve que ser
abortado porque as regras para utilizao dos recursos no
permitiam realizar tarefas vitais para o resultado e os prazos no

permitiam novas negociaes.
Ou seja, o processo de captao de recursos no implica
simplesmente em obter dinheiro, mas em obt-lo em condies
compatveis com as necessidades do projeto. Sendo recursos
pblicos ou privados, deve-se observar no apenas o valor global,
mas a forma de repasse (parcelamentos, condies para liberao
de parcelas, etc.), o fluxo de caixa do projeto (compatibilizao do
cronograma fsico-financeiro com o cronograma de repasses), os
tipos de despesas permitidas (problema comum com recursos
pblicos "carimbados"). Alm disso, preciso especificar todas as
condies (pactuadas ou legais) a serem observadas com relao
aos recursos.
O uso dos recursos deve ser formalizado atravs de
procedimentos que garantam o atendimento s condies de uso e
prestao de contas dos recursos especificadas durante a captao.
O maior erro aqui que muitas OTS (Organizaes do Terceiro
Setor) gastam os recursos atravs de procedimentos prprios que
no atendem s condies necessrias aos acordos firmados
durante a captao. Ou seja, ou a OTS tm um processo
administrativo para uso de recursos muito rigoroso (capaz de
atender a todas as exigncias) ou ela precisa construir processos
adequados a cada projeto. Esses procedimentos operacionais
envolvem documentao, contabilizao, aplicao, etc.
A prestao de contas em linhas simples nada mais que
um relatrio sobre como foi usado o recurso. Retrata as
movimentaes financeiras do projeto, explica-as contabilmente e
demonstra a obedincia s normas acordadas na captao.
Enfim, antes mesmo de uma questo financeira, os recursos

financeiros de um projeto so uma questo administrativa. As
diretrizes de negociao na captao de recursos tm relao com a
estratgia de planejamento do projeto, com a metodologia de
execuo das aes, etc. Os procedimentos operacionais de
compras,
contrataes,
fundamental
com
as
pagamentos,
documentaes
outros
dos
tm
relao
processos,
contabilizao das despesas, o rastreamento de recursos e,

consequentemente, com a transparncia do projeto (ou da OTS).
A prestao de contas to mais simples quanto mais
transparentes e estruturados so os procedimentos operacionais da
organizao.
Portanto, sem medo de erro, costumo dizer que quase
nunca existem problemas financeiros em projetos, o que h so
problemas administrativos. A assertividade e transparncia no uso
dos recursos so apenas reflexos da forma de gerenciar projetos e
as prprias OTS.
Custos administrativos em projetos / 236
46. Custos administrativos em projetos

1 de maro de 2011
Esta semana estive mais uma vez discutindo a questo dos

custos administrativos em projetos. A origem da conversa foi a
limitao de 15% para custos administrativos em projetos culturais
com base nas normas do MinC. Quero tentar esclarecer antes que
custos so estes para depois discutir seus valores e limitaes.
Evidentemente, o objetivo fazer isso de forma simplificada, embora
isso possa implicar em perda de consistncia tcnica do ponto de
vista da gesto contbil-financeira de um projeto. Vamos l...
Admitir
administrativos
existncia
significa
de
admitir
uma
outra
classe
de
classe
de
custos
no
administrativos. Ora, administrar significa conduzir, orientar. Neste

contexto,
os
demais
custos
seriam
relativos
execuo,
concretizao dos resultados.

Quando planejamos um projeto estabelecemos logo a
princpio tudo que necessrio para produzir os resultados a serem
entregues. Mais do que isso, o planejamento estabelece uma
metodologia para se executar a produo dos resultados do projeto.
A identificao dos custos administrativos est vinculada ao
processo
de
produo
estabelecido
nessa
metodologia.
As
atividades administrativas tm foco imediato na conduo do projeto

enquanto as no administrativas tm foco imediato nos resultados a
serem gerados, na concretizao destes resultados.
Portanto, vemos que a definio da metodologia de trabalho
vai alm de uma questo puramente tcnica e possui tambm suas
implicaes gerenciais. Por exemplo, se a metodologia de trabalho
prev transportes como uma ao do processo produtivo ento isso
corresponde a um custo no administrativo.
Outro exemplo: para se fazer um trabalho cultural numa
localidade, realizam-se reunies prvias com a prefeitura local. Se
os
resultados
dessas
reunies
so
itens
importantes
na
concretizao dos resultados, elas so custo de produo (no

administrativos). Mas se tais reunies tm
por objetivo a
manuteno de uma boa relao com o poder local (a fim de

gerenciar seus interesses e influncias), ento elas so custo
administrativo (pois no entram diretamente do processo de
produo dos resultados).
Uma dvida interessante referente s atividades de
aquisies em um projeto. Sem dvida elas impactam os processos
de produo no projeto, mas so consideradas administrativas
quase sempre. O fato que as atividades de compras condicionam
o processo produtivo uma vez que interferem na autorizao para
incio de um trabalho qualquer. claro que no se pode iniciar ou
dar continuidade ao processo produtivo sem a mobilizao dos
materiais e servios necessrios a ele. Portanto, as aquisies
funcionam como reguladores do andamento dos trabalhos e seriam,
ento, relativas conduo dos trabalhos e no sua execuo.
Dessa forma, h diversos itens que podem figurar nos

projetos como custos de produo e/ou administrativos como, por
exemplo: itens relacionados logstica (transporte, hospedagens,
alimentao), materiais de escritrio, equipamentos, servios de
correspondncia e entregas, etc. Classificar tais despesas depende
de compreender sua pertinncia s atividades de conduo do
projeto ou de concretizao dos seus resultados.
H algumas funes nos projetos que podem tambm gerar
dvidas. o caso dos trabalhos de coordenao. Quando a
coordenao feita com foco na conduo do projeto, ela assume
caracterstica de custo administrativo. Mas quando feita como foco
no processo de produo dos resultados, , sem dvida, custo no
administrativo. Assim, por exemplo, uma coordenao de servios
de logstica pode ser considerada administrativa se tem carter de
apoio s atividades do projeto, mas se a logstica em um projeto
crucial para o processo produtivo, esta coordenao pode ser
considerada no administrativa.
Mais um exemplo de confuso. Digamos que um projeto de
mobilizao comunitria prev na sua metodologia a implantao de
um conselho que se rene frequentemente. A secretaria desse
conselho atividade de produo e no administrativa, embora
quase sempre associemos secretaria a custos administrativos.
Muitos outros exemplos poderiam ser pensados. Como em
muitos casos a linha que separa a conduo do projeto do seu
processo produtivo bastante nebulosa, sempre possvel que haja
alguma dose de subjetividade nesta classificao.
Alm disso, a maneira de contabilizar tais despesas pode
dificultar a separao dos custos. As despesas indiretas podem
estar diludas pelas composies de custos unitrios de uma
organizao e, assim, ser difcil separ-las em administrativas ou

no (pois estaro computadas igualmente em todos os itens de
custo). Por exemplo, os custos de locao de um escritrio para
gesto podem estar contabilizados como custo indireto da
organizao e, ento, estar sendo computado como uma
porcentagem incidente sobre todos os itens de custo (mesmo os de
produo). Vemos, ento, que a contabilizao dos custos em um
projeto deve se compatibilizar com a forma de administr-lo.
Alis, a contabilizao de custos em projetos e em
organizaes devem ser integrveis, mas se fazem de forma
diferente.
Ciclo de Vida dos projetos no TS / 240
47. Ciclo de Vida dos projetos no TS

11 de maro de 2011
O Ciclo de Vida de um projeto certamente a primeira

referncia que devemos procurar para estud-lo. tambm
referncia fundamental na definio de metodologias de gesto. A
compreenso das diferenas entre as fases ou do contedo
pertinente a cada uma possibilita a criao de estratgias de
mudanas e pontos de controle cruciais.
Estabelecer bem o ciclo de vida de um projeto torna claras

uma srie de confuses muitas vezes existentes na cabea de
muitas pessoas. Mais que isso, compreender o ciclo de vida dos
projetos nos permite antever uma srie de situaes e melhor
organizar os esforos de soluo de problemas diversos.
Eu tenho utilizado o seguinte Ciclo de Vida genrico para

projetos no TS:
Di livro Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor, RUGGERI, 2011.
Reparem que so quatro fases com duas etapas em cada

fase que discrimino resumidamente a seguir.
etapa
de
Anlise
do
Problema
culmina
da
elaborao do diagnstico definitivo que embasar o

projeto. A Concepo resultar na proposta do projeto
(e pode haver mais de um necessrio).
A Captao executa a mobilizao dos recursos

necessrios (normalmente financeiros e fsicos). A
seguir, o Planejamento Detalhado aprimora os planos
de execuo em nveis mais operacionais para permitir
um controle mais preciso da execuo.
A Implementao do Projeto relativa sua

execuo
propriamente
dita;
fase
mais
movimentada, mas nem por isso pode ser considerada a

mais importante. A Verificao de Resultados referese a aes de avaliao ps-execuo, fundamentais
para avaliar o sucesso do projeto num relatrio final.
A Comunicao e Publicidade tem foco em dar

transparncia (noticiar) ao projeto a todas as partes
interessadas, inclusive a sociedade. Por fim a Avaliao
de Replicabilidade busca verificar a possibilidade de
repetir projetos ou aes de sucesso em outras
situaes.
Uma ateno especial quero dar etapa de Implementao

do Projeto. Esta etapa normalmente dividida em outras sub-etapas
que eu costumo chamar de Etapas de Produo. Estas sub-etapas
so planejadas desde o incio e so funo do tipo de trabalho
envolvido no projeto. Projetos de interveno social requerem
etapas diferentes de projetos de realizao de shows, por exemplo.
Nesta etapa est concentrado o que podemos considerar o trabalho
tcnico do projeto, ou artstico se for um projeto de artes. Por
exemplo, numa turn de recitais de piano, o pianista s toca
efetivamente o instrumento nessa etapa. Nos projetos culturais
muito comum subdividir a etapa em duas sub-etapas chamadas PrProduo e Produo. Sem dvida, trata-se de uma diviso genrica
qual podemos adaptar quase todo ciclo de produo (etapas de
produo).
A figura anterior mostra uma srie de outros elementos, mas

coment-los aqui tornaria esse texto muito extenso. Quem sabe nas
prximas oportunidades. O objetivo aqui foi destacar resumidamente
a existncia e a importncia do Ciclo de Vida dos Projetos para uma
melhor compreenso e gesto dos mesmos.
O fim do incentivo fiscal? / 244
48. O fim do incentivo fiscal?

7 de abril de 2011
"H uma tendncia de que os incentivos diminuam com o

tempo, embora essa tendncia seja acompanhada por outra relativa
a um maior investimento privado mesmo sem incentivos fiscais."
Coloquei essa afirmao num texto durante uma discusso
numa comunidade sobre Lei Rouanet. Fui questionado sobre o por
que penso isso. Quero primeiramente agradecer a quem perguntou
por
me
dar
oportunidade
de
colocar
temas
que
julgo
importantssimos. Mesmo que minhas colocaes possam no ser

compartilhadas, o fato de colocar os temas a seguir baila numa
discusso relacionada a projetos culturais j vale a pena. Ento
vamos l...
No devemos esquecer que os incentivos fiscais so atalhos
propostos pelo Estado para incentivar e agilizar (desburocratizar) o
investimento em reas que necessitam de oportunidades de
desenvolvimento. Assim so a cultura, o esporte e as crianas, por
exemplo. O investimento feito apenas pelo Estado, alm de
burocrtico, pode no alcanar a diversidade de realidades
existentes nessas reas em nosso pas.
No podemos deixar de destacar eventuais avanos feitos

nos ltimos governos no sentido de minimizar os entraves
burocrticos para estes investimentos e tambm para oficializar
programas ou aes nestes campos da sociedade. Pode ser um
sinal de evoluo.
Mas
devemos
constatar
que
incentivos
fiscais
no
constituem, em ltima anlise, investimentos privados. Portanto, do

ponto de vista financeiro no podem ser reputados como aes de
responsabilidade social de empresas (embora os contedos dos
projetos possam ter carter realmente de proteo da sociedade
e/ou direitos de cidados).
Isso nos leva a pensar paralelamente na questo da
responsabilidade
social.
Nem
chego
discriminar
aqui
responsabilidade social empresarial como muitas vezes referida.

No o fao porque responsabilidade social no uma obrigao de
empresas apenas, mas de todo e qualquer cidado e instituio.
A responsabilidade social no uma inveno dos ltimos
anos. Todos ns sempre fomos, desde o incio dos tempos,
responsveis pela sociedade. Afinal tudo o que ocorreu a ela
aconteceu por deciso ou ao de algum e, s vezes, por no
ao de algum ou de todos. Enfim, nos responsabilizarmos pelo
que ocorre na nossa sociedade uma obrigao natural de
cidados e organizaes uma vez que so os causadores de tudo.
Ser que estou querendo dizer que devemos assumir a
responsabilidade pelas mazelas socioculturais da atualidade e a
obrigao de san-las? De certa forma sim.
E o Estado, no tem essa obrigao? A esta pergunta eu
sempre respondo com outra: a obrigao dele vem antes ou depois
da sua (cidado ou organizao)? bvio que o Estado tem
obrigaes quanto a essas questes, mas para pensar na dele

precisamos antes pensar na nossa. Cobrar do Estado no nosso
direito, nosso dever. Fazer a nossa parte nossa obrigao e
condio prvia para poder cobrar a parte dos outros. Ser
socialmente responsvel no um ttulo (como vem sendo tratada),
um fardo natural (e que, portanto, no deve pesar) que devemos
carregar pela nossa condio de ser social.
Aqui, ento, volto afirmao do incio. Os projetos que
desenvolvemos com incentivo fiscal deveriam ser desenvolvidos
independentemente
dele.
Atingir
um
estgio
minimamente
satisfatrio de desenvolvimento em termos de responsabilidade

social significa, entre outras coisas, que no necessrio que o
Estado crie artifcios para facilitar as coisas no sentido de cumprir
com nossas obrigaes de sermos responsveis pelo que a nossa
sociedade.
O Estado deve buscar regular o funcionamento da
sociedade de modo a nos dar oportunidades de honrar com esta
nossa responsabilidade. Isso no significa dar desconto no
imposto, mas cobrar o imposto que no nos impea de fazer mais
do que fazemos hoje. Alis, a cobrana para que nos dediquemos
(cidados e empresas) construo de uma sociedade igualitria e
livre no deve ser do Estado, mas da prpria sociedade.
Enfim, se consideramos que possvel atingir um estgio de
responsabilidade social disseminada em tudo e todos, devemos crer
que incentivos fiscais se tornam desnecessrios. Alis, devemos
trocar o mecanismo. No lugar de incentivo fiscal devemos assumir
internamente um incentivo moral de pensarmo-nos enquanto
partes componentes do sistema social e, portanto, mutuamente
responsveis pelo todo (sociedade) que constitumos.
Objetivo dos projetos sociais e objetivos das partes interessadas /

247
49. Objetivo dos projetos sociais e objetivos

das partes interessadas
21 de maio de 2011
Depois de algum tempo meio afastado dos grupos de

discusso na internet por questes profissionais, vou retomando
gradativamente a rotina. Hoje consegui parar um pouco para ler
diversas mensagens e uma delas me chamou a ateno. No pelo
tema em si (a proibio das sacolas plsticas), mas pela reao a
essa lei (que tem um objetivo) dos grupos afetados por ela.
A formulao de uma lei um projeto sem dvida. Tem um
incio, quando algum resolve encarar essa responsabilidade, e tem
um fim, quando a lei produz seus efeitos na sociedade. Se um
processo bem gerenciado, certamente tem um planejamento, um
acompanhamento, etc. E, como no pode deixar de ser, tem partes
interessadas (stakeholders).
Pois bem, cada parte interessada num projeto tem seus
objetivos particulares que de alguma forma so afetados pelo
objetivo do projeto. No meio mercantil tais objetivos (das partes e
dos projetos) so regulados em 99% dos casos pelo capital (direta
ou indiretamente). J no Terceiro Setor (TS), os objetivos dos

248
projetos so regulados pelo bem pblico (pelo menos deveriam ser).
Ou seja, no TS espera-se que o resultado de um projeto produza
efeitos prticos para a sociedade garantindo a ela algum benefcio.
De forma ampla, sociedade aqui deve ser entendida na sua
plenitude e no como um simples grupo de pessoas. No setor
governamental, notadamente no meio legislativo, os projetos tm o
objetivo de regulamentao da vida em sociedade. Portanto, devem
ter sempre como universo de avaliao a sociedade como um todo
(e no seus grupos e divises).
Ora, o que bom para a sociedade como um todo no
necessariamente bom para todos os seus grupos se analisarmos os
interesses destes grupos em vez dos interesses da sociedade.
Usemos o caso da sacola plstica. Proibir seu uso bom para a
sociedade por questes ambientais, por exemplo. Mas para certos
grupos no bom, por exemplo, os fabricantes de sacolas ou
aqueles que as reciclam. Um tem seu produto proibido e outro tem
seu insumo proibido.
No meio mercantil, como as decises devem ser tomadas
baseadas em resultados financeiros, o alinhamento dos interesses
uma questo de soma e diferena. No primeiro setor, as decises
devem ser tomadas por critrios jurdico-organizacionais, havendo
expectativa de uma lgica decisria. No TS as decises devem ser
baseadas nos efeitos prticos que trazem sociedade ou seus
grupos.
Mas todas as decises, em todos os setores, so tomadas
por indivduos que inevitavelmente fazem parte de grupos sociais e
mercantis. Nestes processos de deciso, separar os interesses
individuais (privados) dos interesses que devem ser representados

249
no exerccio de nossas funes sociais pode ser um processo difcil,
dada a incompatibilidade possvel.
Um fabricante de sacolas plsticas (para usar o exemplo),
como cidado interessado no benefcio da sociedade como um todo,
se v na posio de ter que apoiar uma deciso que inviabiliza seu
negcio (e, por consequncia, sua vida nas condies atuais).
Conciliar os interesses dos projetos com os das partes
interessadas, no TS e no setor governamental, ento um desafio a
mais para qualquer indivduo.
Contudo,
admitindo
que
os
interesses
coletivos
da
sociedade devem sempre estar acima dos individuais (ou de

grupos), somos obrigados a admitir que, por uma questo de
Responsabilidade Social, devemos desenvolver projetos que nos
permitam alterar nossas realidades de modo a se adequarem s
necessidades socialmente mais abrangentes. Cabe a cada um de
ns compreendermos a sociedade e nos alinharmos com ela. Tentar
estabelecer objetivos inconsistentes com os interesses coletivos
uma forma de irresponsabilidade social;
Seleo de projetos / 250
50. Seleo de projetos

7 de agosto de 2011
Hoje parei para ler algumas mensagens oriundas de grupos

de discusso na internet dos quais fao parte. H tempos que no
fazia isso em razo de compromissos profissionais e particulares...
Uma discusso me chamou a ateno: a questo da
seleo de projetos. Independentemente do que possa ter
despertado essa discusso, inegvel que ela seja fundamental.
Portanto, acho que o tema merece ateno.
Seleo de projetos nos meios profissionalizados nessa
gesto assunto antigo e bem desenvolvido. No assunto
esgotado, mas no est no nvel de argumentao frgil que o
Terceiro Setor utiliza. Frgil no no sentido de desimportante, mas
frgil no sentido de resolver a questo.
Selecionar projetos um processo de tomada de deciso e
h uma infinidade de ferramentas gerenciais que auxiliam esse
processo. Desde avaliaes econmicas (comuns em projetos
empresariais) at avaliaes que utilizam variveis e critrios
claramente subjetivos, facilitando que as subjetividades fiquem
menos expressivas no resultado final.
Contudo, construir um processo de tomada de deciso cujo

resultado seja a seleo de um conjunto de projetos/programas em
detrimentos dos demais, no um processo simples. No se trata
de escolher um mtodo pr-existente, mas de criar uma metodologia
de seleo que utilize tais ferramentas no sentido de atingir os
resultados esperados com esse conjunto de projetos. Aqui surge um
n nesta questo: ter objetivos.
A diretriz principal para qualquer processo decisrio a
expectativa de resultados. Se no h um resultado mais importante
que outro, no h como valorar decises. Afinal, o que qualifica uma
deciso o grau com que ela contribui para se atingir um objetivo.
De modo curto e grosso: sem objetivo, no h processo decisrio
qualificado. Ou, ainda: no h vento a favor para quem no sabe
onde vai (Sneca).
Em outras palavras, o que queremos dizer que no h
como
implementar
um
processo
decisrio
razoavelmente
estruturado se no houver um plano de objetivos a serem atingidos

igualmente bem estabelecido. Em linguagem gerencial isso significa:
no possvel construir um Portflio de Projetos sem um
Planejamento Estratgico. Vale lembrar que um conjunto de projetos
quaisquer no um portflio (talvez seja uma carteira de projetos,
apenas). O que caracteriza a existncia de um portflio a conexo
que esse conjunto de projetos tem com os objetivos estratgicos de
uma organizao (pblica, privada ou do Terceiro Setor).
Um mecanismo de tomada de deciso muito utilizado nos
rgos pblicos ou no Terceiro Setor a deciso por colegiados,
assembleias, etc. Mas isso no , nem de longe, um processo
decisrio apropriado para seleo de projetos. Vale lembrar outra
frase (da qual no me lembro o autor): pessoas individualmente
brilhantes costumam tomar decises medocres em grupo. O que

qualifica a tomada deciso de uma pessoa so os critrios utilizados
e a forma de consider-los. Fazemos isso a todo o momento de
forma to natural que no percebemos os processos de raciocnio
que usamos. Mas quando em
grupo, esse processo no
corresponde ao de nenhuma das pessoas, mas sim a um processo

novo construdo coletivamente com base em critrios quase que
aleatrios (pois no h controle sobre os mesmos).
O bom grupo para se tomar uma deciso no aquele
grupo que represente todos os interessados na deciso. Se assim
fosse, todas as assembleias, colegiados, conselhos, etc. tomariam
apenas decises brilhantes. Alm de representar os interessados
nas decises, um bom grupo de decisores deve, antes de qualquer
coisa, conhecer o processo de tomada da deciso. Isso significa
conhecer as avaliaes a serem feitas, saber avaliar seus resultados
com base nos critrios, entender a importncia e consequncia de
cada critrio de deciso, etc. Enfim, a qualidade da deciso tomada
est mais fundamentada no processo de deciso utilizado e no
conhecimento e domnio que o grupo que decide tem dos critrios
de anlise e ponderao para a tomada da deciso, do que na
representatividade da constituio do grupo.
Assim, no h qualquer garantia de que um grupo de
alpinistas tome a melhor deciso para escalar uma montanha ou
que um grupo de msicos escolha o melhor repertrio para um
show. Da mesma forma, no h garantias de que um conselho
municipal de cultura decida corretamente o que melhor para a
cultura da cidade ou que o conselho municipal de sade consiga
melhorar as condies de sade de uma populao. O segredo
desse sucesso vai alm da constituio do grupo que decide e est
muito mais atrelado capacidade dele de usar um bom processo

decisrio que balize de fato as decises, de modo a alinh-las com
os objetivos previamente definidos num processo de planejamento.
Pensemos, ento, na forma como so constitudas nossas
estruturas de deciso. Como so nomeados os ocupantes dos
cargos importantes? Como no nomeados os componentes de
nossos conselhos pblicos? Como so estruturados os processos
de seleo de projetos?
Pensando
nessas
coisas,
fica
fcil
entender
os
questionamentos existentes nos mais diversos meios onde h

questes pblicas em discusso. Fica igualmente fcil entender
porque grandes nomes de diversas reas, quando ocupando cargos
de comando, no conseguem continuar grandes. O conhecimento
especfico nas reas onde se precisa decidir , sem dvida,
fundamental. Mas um bom processo decisrio igualmente
importante e sua construo normalmente se baseia em um
conhecimento bem diferente do tema a ser discutido. Boas decises
em grupo no nascem apenas de conhecimento tcnico sobre o que
discutido, mas, sobretudo, da construo de um bom processo
decisrio, que garanta alinhamento com um bom conjunto de
objetivos.
TS no GP / 254
51. TS no GP
18 de setembro de 2011
Neste texto quero dividir uma satisfao com a comunidade

interessada em GP no TS. Falo da insero que o TS vem tendo
nas esferas de discusso do GP. Antes tratado apenas como um
nicho de mercado para profissionais na rea de gesto, o GP no TS
tem ocupado a cada dia um pouco mais de espao no horizonte de
profissionais experientes em gerenciamento.
Provavelmente inspirados a princpio pelo esprito altrusta
natural de todo ser humano, o TS vem aos poucos sendo tratado
como muito mais que apenas uma rea de trabalho para
profissionais do Gerenciamento de Projetos. Aos poucos, todos
comeam a enxergar que a natureza essencialmente diferenciada
desse setor da sociedade (quando comparado ao tradicional setor
mercantil,
ou
segundo
setor)
acaba
contribuindo
com
desenvolvimento do conhecimento em gesto por destacar desafios

gerenciais
obscurecidos
pelo
contexto
normal
dos
projetos
empresariais.
Cito, por exemplo, o recente desenvolvimento dos conceitos
sobre sucesso em projetos. Se antes sucesso era encarado como
TS no GP / 255
atendimento tradicional tripla restrio, atualmente j difundida a

sua relao direta com o impacto gerado pelo projeto no negcio
(que vai alm da realizao do escopo, prazos e custos do
planejamento). Ora, esse foco o TS sempre teve muito mais
enraizado que no setor mercantil. Contudo, a falta de ferramental
gerencial dificultava (e ainda dificulta) ao TS realizar eficazmente as
aes que o levassem ao sucesso. Mais que isso, a ausncia de
conhecimento em gesto dificultava a comunicao objetiva desse
enfoque, hoje reconhecido. verdade que em parte isso se deve ao
tamanho dos problemas enfrentados pelo TS, mas muito tambm
sua iniciante profissionalizao gerencial.
Em contrapartida, os olhos do setor mercantil fixamente
voltados para si prprio (o que natural no nosso sistema
econmico), dificultaram a empresas e profissionais vislumbrar essa
relao anteriormente. Foi preciso errar, focando apenas a tripla
restrio; no colher os resultados esperados; para, ento, olhar
mais abrangentemente. Eu tambm cometi esse erro no incio, mas
aprendi com o TS a olhar para fora.
O que acontece com o conceito de sucesso ocorre com
outros temas pertinentes ao GP quando os pensamos no TS
(viabilidade e seleo de projetos, classificao de projetos,
metodologias de GP, etc.). A complementaridade de ambos ntida.
Mais que uma insero, trata-se tambm de uma soma. Qui um
produto!
Hoje em dia, o TS vem se tornando figura carimbada na
programao de discusses do GP. Tende-se a no se tratar mais o
GP no TS como aplicao de conhecimento simplesmente, mas sim
o TS como contexto para evoluo do GP. Ou seja, se o TS vem
descobrindo o GP nos ltimos tempos, esse, agora, comea e
TS no GP / 256
perceber o TS em sua potencialidade. O TS no apenas um nicho

de mercado, mas uma oportunidade de amadurecimento para
nossas organizaes e profissionais.
claro que sou suspeito para dizer isso, afinal vivo com
igual interesse ambos os universos. Posso estar mope em razo
dessa duplicidade de viso, mas certamente no estou cego.
Portanto, acredito que h alguma veracidade nessa minha
constatao. Se GP e TS acreditam nisso, o tempo nos dir. Mas eu
acredito em ambos, juntos!
O que TS e o que OTS / 257
52. O que TS e o que OTS

5 de novembro de 2011
Li um livro, certa vez, que recomendo a todos. No

simplesmente pelo tema, mas, sobretudo pelos conceitos basilares
nele tratados. Trata-se do livro Criando um Negcio Social de
Muhammad Yunus, Editora Campus, 2010. O autor de
Bangladesh, presidente do Grammen Bank e prmio Nobel da Paz.
O Grammen Bank opera com microcrdito oferecido a indivduos na
linha de pobreza para que consigam superar sua situao crtica.
Alm disso, tem efetivado diversas parcerias com grandes
corporaes na criao de negcios sociais nos mais diversos
ramos de atividade.
Um
negcio
social,
resumidamente,
um
negcio
constitudo como uma empresa mercantil focado na soluo de um

problema social e que no distribui lucros aos seus investidores.
Todo o resultado financeiro do negcio utilizado para melhorar,
ampliar, otimizar o negcio. fundamental perceber que um negcio
social trabalha como uma empresa normal: remunera seus
trabalhadores, comercializa produtos ou servios, possui marketing,
rea de produo, logstica de distribuio, etc. A diferena est no

objetivo e na distribuio do lucro.
Porque estou colocando isso no meu livro? Porque isso est
diretamente relacionado ao conceito que tenho do Terceiro Setor.
Longe de um simples conjunto de organizaes sem fins
lucrativos, o conceito apropriado para o Terceiro Setor vai alm da
definio da constituio jurdica das organizaes. Defini-lo por
aspectos secundrios, excluindo a essncia de sua existncia,
distorce o entendimento que devemos ter dele. Pior que isso, leva a
equvocos em diversas reas importantes para o Terceiro Setor,
como sua regulamentao jurdica, o tratamento que lhe
dispensado no mercado financeiro, as questes fiscais, etc.
Pergunto: como possvel ser assertivo ao discutir a integrao do
TS na burocracia de nossa sociedade se no formos ainda mais
assertivos no entendimento de sua identidade?
Voc o que voc veste? A verdadeira essncia de uma
organizao est na sua logomarca ou no seu contrato social? Uma
organizao socialmente responsvel tem constituio jurdica
diferente de outra socialmente irresponsvel? Essas definies no
distinguem as organizaes. O que as distingue o que realmente
elas fazem.
O conceito de negcio social de Muhammad Yunus muito
mais condizente com o que entendo por Terceiro Setor. Em meu
livro Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor, Editora
Brasport, discuto bastante o conceito, concluindo a seguinte
definio:
Terceiro Setor o campo da sociedade pblico, por
estar acessvel a todos os indivduos e organizaes,
porm, no estatal, por no estar sob domnio do Estado,

onde organizaes e indivduos oriundos do Estado, do
mercado
ou
da
sociedade
civil
interagem
no
desenvolvimento de aes cujos objetivos so referentes

proteo social, manifestados pelos focos na concretizao
do usufruto generalizado de bens pblicos ansiados pela
populao ou parte dela (Ruggeri, 2011).
Esta definio foca a essncia do Terceiro Setor e no os

elementos que o compem. A razo simples: o todo no se
confunde com as partes. O conceito de Terceiro Setor vai alm da
definio de seus elementos. Assim como nossa identidade no se
resume a nossos dados cadastrais, a identidade do TS no pode ser
descrita com foco em dados dos elementos que o compem. Voc
pode fazer parte do Terceiro Setor individualmente. Voc no
precisa
ser
uma
associao
ou
uma
fundao
(como
equivocadamente se prega ou pregou) para trabalhar pelo bem

pblico.
Contudo, por uma questo de organizao da sociedade,
preciso
distinguir
precisamente
uma
OTS
de
fundaes,
associaes ou empresas que tenham foco diferente (aqui assumo

que nem todas as fundaes e associaes compem o TS). Assim,
defino no livro:
Organizao do Terceiro Setor a organizao cujo
objetivo seja vinculado proteo social, focando sua ao
em prol de um bem pblico, e cuja conduo, expressa na
forma de administrao e enquadramento legal, seja tal que
no
permita
que
as
aes
desempenhadas
gerem
benefcios econmicos privados aos indivduos ou grupos

constituidores da organizao (Ruggeri, 2011).
Esta definio no limita a constituio jurdica de uma

Organizao do Terceiro Setor porque foca seu objetivo, sua razo
de ser e seu campo de atuao. Portanto, com base nela, uma OTS
pode ser uma associao, uma fundao, uma empresa ou qualquer
outro tipo de organizao, desde que objetive a proteo social, a
generalizao do usufruto de bens pblicos, a dignidade das
pessoas atingidas pelo acesso aos bens pblicos, etc.
Enfim, o conceito de Negcio Social est perfeitamente
englobado nas definies acima e, mais que isso, melhor focado
que muitas organizaes (fundaes ou associaes) consideradas
atualmente como do Terceiro Setor.
Resta aqui um questionamento que acho interessante:
devemos falar apenas de Organizaes do Terceiro Setor, ou
devemos entender que qualquer organizao possa efetuar aes
ou projetos do Terceiro Setor? Nesse caso, que tratamento
devemos dar em cada caso s aes e s organizaes?
Viabilidade de uma OTS / 261
53. Viabilidade de uma OTS

J se vo 2 meses do lanamento do meu livro

Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor (Editora Brasport,
RJ) e, enfim, consegui tempo e tema para mais um texto. Se por um
lado devo comemorar a quantidade de trabalho que tem me tomado
praticamente todo o tempo, por outro, lamento o fato de no
conseguir dar a ateno que eu gostaria a todos os assuntos.
O tema que trago aqui nasceu de uma discusso num grupo

na internet que a princpio no tem nada com o Terceiro Setor. Isso
j uma prova de que o Terceiro Setor permeia nossa sociedade e
no se restringe a um grupo de organizaes que partilham uma ou
outra caracterstica. Mas essa outra discusso. O tema de hoje a
VIABILIDADE DE UMA OTS.
Este tema me veio quando naquele tal grupo que comentei

discutia-se sobre criao de uma associao de representao de
um grupo de pessoas. As questes naturais foram:
Qual seria o objetivo dessa associao?

O que a distinguiria de tantas outras semelhantes?
Ela no competiria com as demais?
Etc.
No fundo, ao se questionar isso, coloca-se em discusso a

seguinte pergunta geral: essa entidade vivel?
O mais interessante que o caso que presenciei no
discutia a viabilidade financeira da organizao que se propunha
criar. Isso esplndido, porque no dinheiro que viabiliza uma
organizao do Terceiro Setor. O que se discutia era a necessidade
de tal organizao, a aceitao que ela teria na sociedade, a relao
que ela teria com outras organizaes, etc. E exatamente a que
se sustenta uma OTS (Organizao do Terceiro Setor).
Antes mesmo de pensar sua sustentabilidade financeira ou
administrativa,
toda
OTS
deve
pensar
sua
sustentabilidade
enquanto proposta de ao no TS. A misso, objetivo, propsito que

se pretende dar organizao encontra espao na sociedade? Ou
seja, essa misso tida como necessria, importante, desejvel
pelos cidados? A forma de atuao pretendida pela OTS admite
parcerias slidas? As necessidades de recursos (financeiros,
humanos, fsicos, etc.) da OTS so supridas facilmente no contexto
em que ela se encontrar? E por a vai...
Reparemos que avaliar algumas situaes pode demonstrar
que a OTS pretendida um sonho e no uma realidade factvel.
Pensemos na quantidade de organizaes (associaes, fundaes,
etc.) que foram criadas e permanecem inertes. Nunca conseguiram
sair do papel...
Antes mesmo das questes de sustentabilidade financeira,

as OTS precisam obter a sustentabilidade de seu prprio
conceito, sua misso, objetivos, etc. (Ruggeri, 2011).
Pensar na sustentabilidade financeira e na obteno de

recursos (humanos e fsicos) para suas aes corresponderia a
pensar da eficincia da organizao. Quo eficiente a organizao
para obter e utilizar recursos (financeiros, fsicos e humanos).
Porm, a eficcia da organizao ser medida pela
efetividade das suas aes percebida pela sociedade. Ou seja, qual
a diferena que a organizao faz sociedade e como a sociedade
reconhece o papel da organizao. neste eixo de pensamento que
a organizao encontrar sua viabilidade e as bases de sua
sustentabilidade.
Uma organizao socialmente necessria, aceita pelos
seus pblicos, atuante em conformidade e respeito aos
costumes sociais e normas legais, etc. certamente tem mais
condies de obter recursos para sua manuteno.
(Ruggeri, 2011)
Atribuo importncia diferenciada a esse tema porque, muito

alm de trazer uma discusso sobre sustentabilidade das OTS, ele
abre flancos para enfrentar outros temas relacionados que carecem
ainda de muito amadurecimento: profissionalismo na gesto das
OTS, modelo econmico das OTS, modelo de negcios das OTS,
etc.
Todos esses temas podem trazer abordagens que nascem
de uma interpretao sobre a identidade do Terceiro Setor ou
podem ser tratados no sentido de conduzir interpretao dessa

identidade. uma via que permite trnsito em ambos os sentidos.
Contudo, em minha opinio, esse um dos casos onde o
ovo deve vir antes da galinha.
A Responsabilidade Social e o Portflio Social / 265
54. A Responsabilidade Social e o Portflio

Social
Originalmente escrito em 2011
54.1.
O que social?
Queremos neste artigo propor ideias relacionadas

construo
de
um
portflio
de
aes
sociais.
Para
isso,
consideramos ser primariamente necessrio que deixemos claro o

que vamos entender por social. O que social?
A primeira ideia que nos vem mente quando usamos o
adjetivo social referente sociedade. E est correto! Mas ento,
precisamos compreender o que sociedade. Vamos pontuar
conceitos a fim de ajudar ao leitor na apropriao dos significados
que pretendemos para social e sociedade.
Todos temos a noo de indivduo! Mas temos a mesma
noo? Indivduo, analisando friamente, aquilo que no divisvel.
Ou, mais criteriosamente, aquilo que para certo contexto no pode
ser tratado em partes, mas apenas na sua totalidade. Em nossas
relaes pessoais uns com os outros certamente o somos. Por mais
que cumpramos papis diversos nessas relaes (familiares,
profissionais, comerciais, etc.) impossvel separar rigorosamente

umas das outras. Todas se influenciam mutuamente.
Tambm nas nossas relaes com empresas ou outras
organizaes somos indivduos. Seja como consumidores ou como
empregados, nossas relaes com as organizaes so fortemente
influenciadas por todos os aspectos constituintes de nossa
individualidade.
Semelhante s pessoas, tambm so as organizaes nas
suas relaes Inter organizacionais. Ou seja, organizaes so
indivduos porque no se podem estabelecer relaes Inter
organizacionais de setores de venda ou marketing desconsiderando
setores de produo ou financeiros (pelo menos no deveriam para
o prprio bem do indivduo organizao).
Enfim, pessoas e organizaes so indivduos sociais, pois
no podem ser subdivididos nas relaes que desenvolvem
mutuamente na vida em sociedade.
Estas relaes so reguladas por regras, normas de
condutas, costumes, etc., que constituem componentes externos
que de alguma forma se interiorizam nos indivduos refletindo nas
suas
atitudes,
posicionamentos,
aes.
Estes
mecanismos
reguladores que moldam as relaes entre indivduos sociais so,

ento, tambm sociais no sentido de que so constituintes da
sociedade. Destacamos aqui que qualquer forma de cultura
(costumes, expresses, rituais, etc.) , ento, um componente
social.
O ambiente onde ocorrem as interaes entre indivduos
sociais tambm regula de alguma forma tais relacionamentos.
Espao fsico, aspectos climticos, disponibilidade de recursos
naturais, etc. tm uma influncia tal no comportamento dos
indivduos que devem tambm ser considerados componentes

sociais. Experimente retirar o alimento de um indivduo, submet-lo
a altas ou baixas temperaturas, aloc-lo em grandes ou minsculas
extenses territoriais e, ento, a constatao do aspecto social do
ambiente ficar clara. Estes componentes incluem tudo o mais que
h sobre o planeta, passando obviamente pela fauna e flora.
Portanto,
meio-ambiente
deve
ser
pensado
tambm
como
componente social.
54.2.
O que Sociedade?
A sociedade ento, no poderia ser pensada apenas como

um conjunto de indivduos sociais. O conceito deve incluir as
relaes possveis, os mecanismos de regulao destas relaes, o
ambiente em que acontecem, etc.
A compreenso da sociedade vai muito alm dos aspectos
observveis, perceptveis ou facilmente detectveis. preciso
perceber que esse universo chamado sociedade possui tantos
componentes que teoricamente impossvel model-lo de forma
eficaz. E mesmo que fosse, as relaes entre indivduos sociais
(pessoas e organizaes) fazem da sociedade um fenmeno
extremamente mutante.
Ento assumimos por premissa que impossvel a um
indivduo qualquer construir uma viso minimamente eficaz sobre a
sociedade capaz de prever seu desenvolvimento. Os modelos so
limitados ou na abrangncia do espao, ou na abrangncia do
tempo, ou na abrangncia dos componentes. E ento temos todos
sempre uma viso falha da sociedade, o que deixa para ns
indivduos, constantemente e em tudo que ocorre na sociedade, um
grau de incerteza de causas e consequncias. Esse grau de
incerteza to maior quanto menor a conscincia que temos dos

componentes da sociedade (indivduos, relaes, mecanismos
reguladores, ambiente, etc.). Nem arriscamos em cogitar uma
minimizao desse grau de incerteza, pois, dada a complexidade da
sociedade, acreditar nessa minimizao nos parece blasfmia
intelectual. Podemos pensar em reduzir a incerteza do nosso
modelo interpretado, mas no minimizar. impossvel ver a
sociedade em sua completude.
Assim, teorizar, agir, diagnosticar, etc. sobre a sociedade
em geral deve sempre considerar que h uma grande probabilidade
de erro. quase como partir do princpio de que qualquer modelo
est a priori equivocado. Crer piamente nos nossos modelos de
sociedade ingnuo. Eles representam o que limitadamente
pensamos e no o que ela de fato.
Mas uma certeza comum a qualquer viso ou modelo
sobre a sociedade: vivemos nela, vivemos dela e vivemos para ela.
No se vive em si, nem de si e nem para si, porque a vida sem
sociedade (na completude do que expusemos at aqui) invivel,
inconcebvel para qualquer indivduo social. Fica explcita a
indissociabilidade entre indivduo e sociedade e sua mtua
dependncia vital.
54.3.
Responsabilidade Social
Se a sociedade condio necessria para a vida do

indivduo e ele o elemento primrio na constituio da sociedade,
fica bvia a responsabilidade deste para com aquela.
Ora, ser responsvel por algo significa ter para si direitos e
deveres para com essa coisa. Ento, indivduos sociais (pessoas e
organizaes) tm deveres e obrigaes para com a sociedade.
Buscar a compreenso da sociedade, embora utpico, uma atitude

inteligente, no sentido de que isso facilita tambm compreender as
relaes que cada indivduo desenvolve com a sociedade no
despenho de suas obrigaes (uma vez que seus direitos so
recebidos dos outros indivduos ao exercerem as suas prprias
relaes de dever social). Ou seja, compreender a sociedade na sua
plenitude a base do indivduo para uma melhor relao com todos
os componentes sociais, enfim, para a responsabilidade social.
certo que erramos como tambm certo que impossvel
acertar tudo, afinal nossos modelos de sociedade so falhos e
limitados. Como garantir uma ao correta frente a algo que no se
conhece completamente? como se o erro fosse o principal evento
social e a histria fosse uma sucesso de provveis erros.
Mas tambm certo que nossa obrigao tentar acertar.
Caso contrrio as relaes sociais tendem ao caos e ns,
indivduos, ao extermnio, pois ao no cumprimos nossos deveres
deixamos de entregar os direitos dos demais indivduos e eles para
conosco. O direito vida decorre do dever de deixar viver.
Assim, Responsabilidade Social antes de tudo o dever de
tentar acertar nas nossas relaes com a sociedade, entendida com
todos os seus componentes. Mesmo que no consigamos o acerto,
ser responsvel tentar sinceramente atingi-lo. Tentar acertar nas
nossas relaes com outros indivduos, tentar acertar quanto aos
mecanismos reguladores dessas relaes, tentar acertar quanto ao
ambiente e, sobretudo, tentar compreender a sociedade como ela
com a conscincia de que a enxergamos subjetiva e limitadamente.
Isso leva a uma considerao sobre nosso comportamento
social (pessoas e organizaes): seu interesse seu e no social
(da sociedade). O interesse da sociedade social e o que voc
acha socialmente interessante tem mais a ver com o seu modelo de

sociedade (que tem uma grande incerteza embutida). melhor
buscar um modelo construdo coletivamente. Assim pelo menos
todos erram ou acertam juntos e comprometidos entre si.
A dana de interesses individuais est longe de ser uma
disputa de interesses sociais. So disputas de interesses individuais
(de pessoas, organizaes ou grupos). Basear nossas relaes com
os demais nesses interesses, abandonando a busca de uma
compreenso
superior
dos
interesses
realmente
sociais,
irresponsvel. Ou apenas o interesse essencialmente verdadeiro da

sociedade legtimo ou todos os interesses o so. Considerando
que sociedade uma s, qualquer disputa de interesses s
possvel se for de indivduos. O interesse verdadeiramente social
no geraria disputas porque benfico a todos. Mas a disputa no
o mal em si. O mal a disputa gerada a partir da irresponsabilidade
social, ou seja, na ausncia de esforo em tentar compreender a
sociedade e acertar para com ela.
No duvidamos que a grande maioria queira acertar para
com a sociedade. O que no claro se a maioria se esfora em
compreender a sociedade em sua completude. ntido que todos
tm seus interesses, baseados na sua interpretao de um modelo
para a sociedade. Defendem estes interesses como interesses
sociais partindo da premissa de que seu modelo de sociedade
correto. Como vimos, isso pouco provvel.
Aqui encontramos a razo de ser de sentenas muitas
vezes ditas a esmo: o pblico acima do privado e o coletivo acima
do individual. O pblico e o coletivo representam o social. No se
relacionar baseado neles ser socialmente irresponsvel. Mas
como definir os interesses pblicos ou coletivos? Enfim, como

chegar aos verdadeiros interesses da sociedade?
Apenas na harmonizao dos indivduos com a sociedade,
ou seja, na compreenso deles como componentes primrios (mas
no nicos) da sociedade e no entendimento de que o interesse
social benfico a todos, possvel encontrar a satisfao plena ou
a felicidade. Como as compreenses a que nos referimos parecem
utpicas, entendemos que a satisfao plena e a felicidade esto na
busca dessa utopia e no na sua obteno obviamente. Crer na
impossibilidade dessa busca jogar a toalha e perder a luta antes
de lutar. Obviamente isso seria socialmente irresponsvel. No
temos o direito de desistir, pelo contrrio, temos o dever de buscar.
54.4.
Planejamento Estratgico Social
Buscar conduzir relaes direcionadas a partir de objetivos

traados para a sociedade semelhante a definir aes orientadas
por objetivos estratgicos em organizaes. Poderamos dizer,
ento, que o
processo
de construo da sociedade com
responsabilidade social dos indivduos como um processo de

planejamento estratgico. A sociedade ocupa lugar anlogo s
organizaes e os indivduos so os trabalhadores dessa grande
organizao. claro que estamos a num estgio moderno de
Administrao Estratgica no qual todas as aes tm conscincia
de sua relao com os objetivos estratgicos e so conduzidas
alinhadas com eles.
Os objetivos e metas estratgicos seriam de forma ideal
definidos por todos os trabalhadores. Mas isso, obviamente torna-se
mais impossvel quanto maior a organizao. Na sociedade,
ento, completamente impensvel. Mas a participao de todos
importante porque fundamental para garantir o comprometimento

individual. Ento mecanismos so criados para tentar essa coeso.
O mecanismo de participao de nmeros expressivos de
indivduos em discusses complexas baseia-se, na maioria das
vezes, na constituio de conselhos, comits, etc. que, em teoria,
representam os grupos de indivduos (pessoas ou organizaes)
interessados no tema em debate. A constituio desses conselhos e
comits deve ser socialmente responsvel, ou seja, deve ser
condizente com o esforo sincero de buscar a compreenso da
sociedade para melhor orientar as relaes decorrentes. Contudo,
esse foco no o caso comum aparentemente.
Os grandes equvocos que se comete na composio
destes conselhos so basicamente dois:
1. Admitir que um membro seja representante de um

grupo social
2. Nomear membros focados em defesa de interesses
de grupos sociais
Ora, analisemos cada equvoco.

Representar
um
grupo
social
significa
ter
atitudes,
posicionamentos, interpretaes, etc. que este grupo teria. Contudo,

como o grupo no de todo previsvel, ningum pode de fato
represent-lo. Portanto, o que se tem no uma representao,
mas uma delegao: o grupo delega a um membro do conselho ou
do comit o seu posicionamento, sua interpretao e sua deciso.
Este indivduo est ali delegado pelo grupo e deve, portanto, agir e
se relacionar no sentido de traduzir o comportamento do grupo na
construo da compreenso da sociedade para a finalidade do
conselho. Obviamente essa tarefa nunca cumprida plenamente. O

indivduo normalmente mais guiado por suas interpretaes
pessoais do que pela interpretao que seria do grupo. Da a
importncia do processo de escolha dos membros de um conselho
ser at mais importante que o prprio conselho. Mas o efeito mais
prejudicial da composio dos conselhos est na ausncia da
responsabilidade social por parte do membro ou at mesmo por
parte da orientao que o grupo d a ele.
Os membros que participam dos conselhos com a atitude de
defender interesses de grupos ou, o que pior, os conselhos
constitudos com este esprito, conduzem as discusses e decises
baseadas na dana dos interesses. Isso, como vimos, est
incoerente com o que entendemos por Responsabilidade Social. A
simples
discusso de
interesses
individuais
no conduz
compreenso e definio dos reais interesses da sociedade. Sem

buscar estes verdadeiros interesses da sociedade no h como
tomar decises que a beneficiem integralmente. Uma deciso
baseada em interesses individuais sectria. Um conselheiro no
um representante de interesses, mas sim um construtor de
entendimentos e estratgias. Sem este esprito, o que o conselho
faz assemelha-se mais a um jogo (onde um ganha, outro perde, ou
ambos empatam) do que a um planejamento estratgico para as
questes sociais (onde o foco na sociedade prioritrio e os
interesses discutidos so os dela).
Portanto, um planejamento estratgico social deve ser
construdo com o verdadeiro esprito da Responsabilidade Social
pelo qual cada indivduo (pessoa ou organizao) deve se pautar: a
busca da compreenso da sociedade e do que constituiria
verdadeiramente o interesse social. Como vimos, no obter xito
absoluto o mais provvel, mas no agir e se relacionar com base

nesse esprito seria socialmente irresponsvel.
54.5.
O Portflio Social
Os direcionamentos dados pelos interesses sociais devem

orientar as aes dos indivduos (pessoas e organizaes). O
comprometimento
com
estas
aes
deve
ser
obtido
pela
participao e sustentado pelo esprito da responsabilidade social.

Definir pelo desenvolvimento de um conjunto de aes com
base em interesses da sociedade semelhante a estabelecer um
portflio de aes (projetos) sociais. Este portflio constitudo por
aes pontuais e generalizadas, simples e complexas; aes que se
multiplicam em outras e aes independentes. Todas estas aes
guardam relao explcita com os interesses da sociedade definidos
atravs de interaes de indivduos imbudos do esprito da
responsabilidade social (conselhos e comits). Os responsveis por
propor e executar estas aes so os prprios indivduos (pessoas e
organizaes).
O sucesso destas aes, no sentido de atingir os objetivos
da sociedade, est intimamente ligado ao processo de definir estes
objetivos. Ou seja, o melhor portflio social est intimamente ligado
a um melhor planejamento estratgico social. Ou ainda, o sucesso
de uma ao social desenvolvida por um ou mais indivduos
(pessoas ou organizaes) est relacionado ao comprometimento
que estes indivduos tm com os objetivos da sociedade traados no
processo de planejamento estratgico social. Definir aes sem
previamente se envolver com a construo deste plano estratgico
social significa agir guiado por interesses (individuais) gerados a
partir de uma compreenso limitada da sociedade.
Diretrizes focadas em objetivos e metas verdadeiramente

sociais geram aes socialmente interessantes. Diretrizes focadas
em
interesses
envolvimento
individuais
da
(construdos
sociedade)
geram
por
indivduos
aes
sem
socialmente
interessadas. Ambas podem acabar sendo benficas sociedade

(cheia de carncias imediatas) de alguma forma, mas o esprito na
construo de cada uma bem diferente. Apenas as aes
socialmente interessantes so construdas fundamentadas na
verdadeira responsabilidade social.
Portanto, para que indivduos sociais promovam aes
socialmente interessantes - o portflio social - preciso antes que
estes promovam um processo de planejamento estratgico social,
construdo com base na participao de todos, obtida, na prtica,
pela delegao do processo a indivduos conhecedores das
realidades de grupos, mas, sobretudo, imbudos do esprito de
buscar a melhor compreenso coletiva da sociedade para, ento,
estabelecer objetivos e metas para ela e no para eles. O direito e
esse
processo
est
vinculado
ao
dever
do
esprito
da
responsabilidade social.
54.6.
Os vrios nveis do social
Vivemos numa sociedade cujas relaes e interaes

atingiram tal estgio de desenvolvimento que somos obrigados a
pens-la sempre na totalidade para uma srie de questes. As
relaes entre indivduos e o ambiente em que elas ocorrem esto
de tal forma entrelaadas que qualquer ao de maior porte deve
considerar seus reflexos em toda a sociedade. Quando falamos toda
a sociedade, falamos de sete bilhes de pessoas, mais um sem
nmero de organizaes, todos indivduos sociais, suas relaes e
os mecanismos que as regulam e tambm o seu ambiente (que j

tende a extrapolar o planeta).
Compreender essa complexa sociedade para balizar nossas
decises e aes, assumindo assim um comportamento socialmente
responsvel, um desafio sem precedentes. Ns indivduos, em
nossa limitao, podemos apenas tentar construir vrios modelos
(com suas limitaes e falhas) para compreenses parciais. Mas
isso j um passo e, como dissemos, a nossa responsabilidade
social est mais relacionada a tentar do que a conseguir.
Assim, dividimos a sociedade de vrias formas segundo
vrios critrios para buscar compreenses parciais, na esperana de
que estas compreenses parciais integrem-se em algum estgio.
Uma diviso importante relacionada escala geogrfica, pois
limita normalmente a quantidade de indivduos em cada parte da
diviso. Samos de uma escala mundial, para uma continental,
depois para blocos econmicos, depois para pases, da para
estados, regies e enfim, municpios. A diviso pode continuar em
ambos os sentidos.
Cada diviso destas pode estabelecer seus processos de
planejamento estratgico social e construo do portflio social.
Obviamente, nas interfaces dessas divises haver presses para
que os direcionamentos sejam coerentes. Em cada diviso, o nvel
estratgico do social ser delegado a conselhos criteriosamente
constitudos, o nvel ttico ser conduzido por lideranas e o nvel
operacional ser exercido por todos os indivduos sociais. Assim,
teremos objetivos e metas sociais (nvel estratgico), estratgias de
aes sociais (nvel ttico) e aes sociais (nvel operacional).
Obviamente, com base na administrao estratgica, em
todos os nveis, todos os indivduos devem estar tomados pelo
esprito da responsabilidade social. Ou seja, os objetivos e metas de

maior nvel nunca devem sair do foco bem como o esforo na
compreenso da sociedade.
54.7.
O ideal social e o real social
Dizia o filsofo francs Voltaire j h muitos anos: o timo

inimigo do bom. Tentar atingir o melhor de todos os resultados pode
nos impedir de atingir pontos intermedirios. Alm disso, quando
falamos de resultados sociais, devemos lembrar nossa incapacidade
de compreender a sociedade e, portanto, o resultado ideal uma
utopia. Assim, devemos focar no que j algum avano para que
no nos percamos na eterna busca do ideal. Essa busca tende a
nos manter no nvel estratgico das discusses e jamais atingir o
nvel das aes, onde a sociedade acontece efetivamente.
Portanto, o resultado real o que podemos fazer e no o
que gostaramos de fazer. Nosso limite de realizao concreta
define o possvel. O ideal desfila na esfera das incertezas e no se
concretiza.
A sociedade vive uma mutao constante e aes sempre
sero necessrias, bem como os indivduos por elas responsveis.
Sem responsabilidade social no h comprometimento com a
sociedade e uma sociedade sem problemas sociais uma
sociedade que no demanda responsabilidade social. quase como
dizer que nosso maior objetivo sermos irresponsveis com nossa
sociedade, pois isso significaria no haverem problemas sociais.
um trocadilho, porque utpico. Mudamos os problemas da
sociedade, mas elimin-los eliminar a prpria sociedade (paralisla) e, consequentemente, ns mesmos.
Portanto, a felicidade para ns, indivduos sociais, pode

estar no caminho da construo da nossa sociedade. Caminho que
nunca tem fim. Menos que isso irresponsvel, mais que isso
irreal.

Coletânea de Textos - Renê Ruggeri

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ii

Ruggeri, Ren Guimares

Definitivamente, a insatisfao era a propulsora de sua ao e sua

Engenharia e Consultoria onde exerce atividade de Coordenao de

Gerenciamento de Projetos, Engenharia de Projetos, Informaes &

14. O uso do cachimbo deixa a boca torta: o uso de

26. Especificao e Descrio _______________________ 139

40. O nascimento do lder __________________________213

A grande maioria das pessoas, na grande maioria das

tem a essncia do seu esprito. Ou seja, sua competncia tem o

superficialmente, mas que tento aprofundar para buscar a essncia

Como virei profissional em projetos / 4

2. Como virei profissional em projetos

Minha relao com os projetos comeou h pelo menos 30

Como virei profissional em projetos / 5

levaram a isso. O contexto, a viso global e sistmica, os bastidores,

abrangente. Me estimulou a misturar o social, o histrico, o biolgico

conhecimentos estanques. No reclamo evidentemente do contedo

Como virei profissional em projetos / 6

das disciplinas, mas sim das limitaes de algumas discusses e

Como virei profissional em projetos / 7

necessidade de extrapolar os limites da engenharia. Havia uma

Como virei profissional em projetos / 8

num prdio exclusivo, profissionais ps-graduados em gesto de

empreendimento cujo objetivo era transformar um antigo hospital em

Como virei profissional em projetos / 9

Como virei profissional em projetos / 10

Projetos no so apenas para mega acontecimentos / 11

3. Projetos no so apenas para mega

Gerenciamento de Projetos (GP), escutei um relato curioso. Os

1- Porque os cases acabam recaindo em projetos de maior

Projetos no so apenas para mega acontecimentos / 12

Primeiramente devemos entender que o conhecimento em

Projetos no so apenas para mega acontecimentos / 13

Quando contrata uma agncia de viagem ou revisa seu veculo para

fornecedores e preos destes bas e estava preparado para

planejamentos e controles (escopo, qualidade, recursos, etc.)...

Projetos no so apenas para mega acontecimentos / 14

Eu poderia aplicar as tcnicas e ferramentas de GP com

Projetos no so apenas para mega acontecimentos / 15

Gostaria de concluir esse texto reafirmando que o

conhecimento lhe ser til de uma forma ou de outra.

4. Uma equipe para uma estrutura ou uma

Certa vez, usei uma comparao que acabou ficando

completamente definida e, nesses casos, precisamos criar "uma

Gesto e Coordenao: qual a diferena afinal? / 20

5. Gesto e Coordenao: qual a diferena

Este texto, embora trate de dois termos usuais em

pressupe admitir que as partes, embora necessitem de ordenao,

Gesto e Coordenao: qual a diferena afinal? / 21

Gerenciar j tem um sentido um tanto mais imbricado.

estabelecimento de partes ainda no definidas. Tomemos isso como

Gesto e Coordenao: qual a diferena afinal? / 22

esperado do sistema, mas no atua sobre ele diretamente. A gesto

relacionamento mais direto com o resultado de um sistema no que

previamente estabelecidos. Por exemplo, um processo produtivo de

experimentadas e outras que sejam complexas novidades em

Gesto e Coordenao: qual a diferena afinal? / 23

exterior e, portanto, deixam de ser previsveis, ou seja, tm sua

organizaes necessitam de gesto para planejar e reger sua

conhecidos e que demandam ordenao (segundo parmetros

Gesto de Projetos de Engenharia: voc aprendeu o que Gesto,

6. Gesto de Projetos de Engenharia: voc