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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

ANTONIO AMADO DA PAIXAO BISNETO

PIM VII E VIII

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
EMPRESA ESCPECIALIZADA NO FORNECIMENTO DE INOVAES TECNOLGICAS

BELM PAR
2014

PIM VII E VIII

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
EMPRESA ESCPECIALIZADA NO FORNECIMENTO DE INOVAES TECNOLGICAS

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar

PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para
concluso do 4 Semestre do Curso Superior de
Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da
Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL

BELM - PAR
2014

Resumo

Resumo

O presente projeto apresenta de forma resumida as aes necessria para introduzir conceitos de
Governana de TI nos negcios da consultoria Consulting, de forma a gerar valor para a empresa.
So abordados temas relacionados a Governana Corporativa e sua relao com a Governana de
TI, mtodos de avaliao e medio de desempenho, assim como introduzido o tema de
manuteno e proteo da propriedade intelectual. A empresa que ir assumir os servios far uso
do ITIL verso 3 para suprir as necessidade da indstria A. Um dos primeiros passos a ser dados
ser a montagem do esquema SKMS (Service Knowledge Management System). O Modelo SKMS
representa as melhores prticas de gesto do conhecimento aplicadas gesto de servios de TI.Em
funo dessas caractersticas a implantao do ITIL s conseguir produzir resultados palpveis se
for estendida a toda a cadeia produtiva. Se a empresa A quiser obter bons resultados dever, de
forma articulada com os fornecedores, implantar o ITIL tambm nos fornecedores.

Palavras-chave: Governana Corporativa, TI, COBIT, ITIL;

Abstract
This project presents a summary of the actions necessary to introduce concepts of IT Governance
Consulting in the consulting business , in order to generate value for the company . Issues related to
corporate governance and its relationship with IT Governance , evaluation methods and performance
measurement are discussed as well as the topic is introduced maintenance and protection of
intellectual property. The company will assume the services will make use of ITIL version 3 to meet the
needs of industry A. One of the first steps being taken will be mounting the scheme SKMS (Service
Knowledge Management System) . The SKMS Model represents the best practices of knowledge
management applied to the management of these features function TI.Em services deploying ITIL only
be able to produce tangible results if extended to the entire supply chain . If company A wants to get
good results should , in coordination with suppliers , deploy ITIL also the suppliers .

Keywords: Corporate Governance, IT, COBIT, ITIL;

Sumrio

1-Introduo............................................................................................6
2-Governana corporativa.........................................................................7
3- Governana de TI.............................................................................7,8
4- COBIT.............................................................................................8,9
5- ITIL.............................................................................................9,10
5.1-Efeitos do ITIL na cultura empresarial.................................................10
6- A Consulting......................................................................................11
7-Estratgia de Outsourcing...............................................................11,12
8- Entrega de servios (Service Delivery).............................................12,13
9-Plano de Implantao e Migrao....................................................13,14
10- Treinamento da Cadeia de Fornecedores............................................14
11- Vantagens e desvantagens da Terceirizao..............................14,15,16
12- Concluso.......................................................................................17
13-Referncias Bibliogrficas..................................................................18

1-Introduo
Todas as empresas buscam de forma constante ter controle sobre suas atividades. A rea de
Tecnologia da Informao TI no foge regra, de modo geral as organizaes sabem que o
gerenciamento de suas atividades primordial para o sucesso dos seus empreendimentos. Para se
alcanar um bom resultado na nesta empreitada, deve-se partir de uma tima fase de planejamento,
apoiada em conhecimentos slidos que permitam atingir os objetivos visados. Neste sentido a
utilizao de prticas e conhecimentos j testados pelo mercado, pode ser de grande valia para a
empresa.
A prtica de mercado consolidou algumas Tecnologias nesse ramo. Podemos afirmar
tecnologias mais adequadas so conhecidas por ITIL Information Technology Infrastructure
(Biblioteca de Infraestrutura de Informao e COBIT Control Objectives for Information and
Technology). Neste projeto detalharemos a utilizao das prticas previstas no ITIL e
aplicadas na prtica em uma empresa do Ramo de TI.

que as
Library
related
COBIT

De incio detalharemos as premissas desses mtodos, depois aplicaremos os conceitos no

caso concreto a ser apresentado, de forma a gerar ganhos para a cadeia produtiva da empresa. Alm
desses assuntos dedicaremos tempo a um assunto que suscita muitas paixes: O mundo do Software
Livre. Tentaremos evidenciar as formas de que dispes as organizaes para aproveitar esse
mercado pujante, sem risco aos seus investimentos em propriedade intelectual.

2-Governana corporativa
O controle organizacional um assunto discutido h muito tempo nas discusses e nos estudos
da administrao. Desde a escola clssica, com o trabalho inicial de Taylor e sua Administrao
Cientfica, o tema vem recebendo uma contnua ateno nas anlises organizacionais. Isso se deve,
claro, a sua importncia para os resultados organizacionais e porque vrios aspectos do
funcionamento organizacional, como a estrutura de autoridade e distribuio de poder, esto
intimamente relacionados com esta rea de estudo.

3- Governana de TI
A lei americana Sarbanes-Oxley foi criada em 2002, aps escndalos corporativos de
manipulao de dados contbeis ocorridos em grandes empresas norte-americanas, como a empresa
de energia Enron, Tyco e a WorldCom na rea de telecomunicaes. O escopo desta legislao
federal se insere no mbito da governana corporativa, e na tica nos negcios de companhias que
possuem capital na Bolsa de Nova York.

Rgidos parmetros legais foram impostos a estas empresas, aumentando o grau de

responsabilidade dos executivos das empresas, auditorias e advogados contratados para atestaram
balanos. As principais exigncias incluem clareza na apresentao das informaes financeiras, com
nfase em assuntos de governana corporativa; processos rigorosos de controle interno; informaes
financeiras confiveis e compreensveis; e independncia das empresas de auditoria externa
encarregadas de valid-las.

Embora restrita ao governo norte-americano, a Sarbanes-Oxley uma lei que atinge o mercado de
tecnologia em todo mundo. No Brasil, essa lei se aplica s empresas com aes negociadas nos
mercados de capitais dos Estados Unidos, subsidirias de empresas multinacionais de capital
americano e empresas brasileiras com aes naquele pas.

O foco da Sarbanes-Oxley reside em requerer que o principal executivo e o principal executivo de

finanas assumam a responsabilidade por definir, avaliar e monitorar a eficcia dos controles internos
sobre relatrios financeiros divulgados pela empresa. Estes controles devem ser suficientes e
capazes de livrar a instituio dos riscos que possam ameaar suas principais funes e, com isso,
prejudicar entidades e partes interessadas, como clientes e acionistas.

Ao regular a atividade de contabilidade e auditoria das empresas de capital aberto, a SarbanesOxley reflete diretamente seus dispositivos nos sistemas de informao empresariais. Prticas de
segurana de redes e dos sistemas passam ater obrigatoriedade; invases, ataques, vrus e roubo de
dados, fraudes de senhas e demais ameaas segurana das informaes da companhia podem, se
no houver provas suficientes de adoo de medidas preventivas, responsabilizar diretamente os
seus administradores. Revises de processos, reestruturao de conselhos e adoo de polticas que
disseminem o conceito de governana corporativa tambm devem ser consideradas como medidas
obrigatrias e urgentes.

A governana de TI envolve estrutura, processos e frameworks de controle. Normalmente,

referenciada como uma parte da governana corporativa pelas quais as empresas so dirigidas e
gerenciadas. Assim, apresenta influncia na forma de definir os objetivos da empresa e no modo de
alcan-los, no gerenciamento do risco e na melhora do desempenho.
A governana de TI engloba mtodos para tornar mais transparentes, organizadas e legtimas as
prticas de direo e monitoramento do desempenho das empresas, englobando mecanismos
implementados em diferentes nveis de uma empresa. Tais mecanismos permitem gerenciar, controlar
e utilizar a TI de modo a criar valor para a empresa e permitir que decises sobre novos
investimentos sejam tomadas de maneira consistente, em alinhamento com a estratgia corporativa.
Para isso, a governana de TI pressupe a adoo de padres que permitam avaliar o impacto da TI
no desempenho de negcios.
A governana de TI procura direcionar o foco do departamento de TI para garantir que seu
desempenho atinja os seguintes objetivos:
estar alinhado com o negcio da empresa para garantir os benefcios oferecidos;
dar condies para a empresa explorar oportunidades e maximizar os benefcios;
fazer uso dos recursos de TI com responsabilidade;
gerenciar os riscos de TI de maneira apropriada;
medir e controlar a desempenho dos sistemas;
Como suporte ao processo de governana de TI, as organizaes tm utilizado
metodologias novas ou j consolidadas no mercado, optando por uma metodologia especfica ou
adaptando pontos de diferentes metodologias para a realidade da organizao. O mercado de TI tem
falado muito do COBIT e do ITIL; como base para a governana de TI. Outras metodologias que
tambm costumam ser avaliadas e incorporadas como ferramentas de governana de TI so:
International Standards Organization (ISO) 9000, Balanced Scorecard (BSC) de TI, Six Sigma,
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do Project Management Institute (PMI) e
Capability Maturity Model (CMM).

4- COBIT
O modelo Cobit possui quatro processos bsicos de administrao que so: planejamento e
organizao, aquisio e implementao, entrega e suporte, e controle. A entrada deste ciclo a
informao dos objetivos e estratgias do negcio e os recursos necessrios para a realizao destas
atividades, conforme mostra a figura 1 abaixo.
Segundo o Cobit (2000), o processo de Planejamento e Organizao composto por: definir
um plano estratgico de TI; definir a arquitetura de informao; determinar a direo tecnolgica;
definir a organizao e relacionamentos de TI; gerenciar o investimento de TI; comunicar os objetivos
e direo gerenciais; gerenciar recursos humanos; garantir aderncia com requisitos externos;
gerenciar riscos; gerenciar projetos; e gerenciar qualidade.
O processo de Aquisio e Implementao composto por: identificar solues automticas;
adquirir e manter aplicaes; adquirir e manter infra-estrutura de TI; desenvolver e manter
procedimentos; implementar e aprovar sistemas; e gerenciar mudanas.

O processo de Entrega e Suporte composto por: definir e gerenciar nveis de servio; gerenciar
servios terceirizados; gerenciar desempenho e capacidade; garantir continuidade de servio; garantir
segurana de sistemas; identificar e alocar custos; educar e treinar usurios; prover servio a clientes;
gerenciar a configurao; gerenciar problemas e incidentes; gerenciar dados; gerenciar
funcionalidades; e gerenciar operaes.
Por fim, o Cobit (2000) define que o processo de Controle composto por: monitorar os
processos; avaliar a adequao de controle interno; obter garantia independente; e utilizar auditoria
independente.

Visando a dar maior conhecimento sobre um dos suportes utilizados no processo de governana
de TI, na prxima seo apresentam-se com mais detalhes as boas prticas do ITIL.

5- ITIL
Embora tenhamos que ouvir freqentemente esta sigla nos ltimos anos, sua origem provm de
bibliotecas de estudiosos da rea desde 1982. Alis, estes no gostam que o ITIL seja chamado de
metodologia e sim de biblioteca, pois esta a sua real origem.
Toda esta abordagem est em alta ultimamente, pois, houve uma mudana na forma de se
enxergar a TI dentro da cadeia de valores nos negcios. Hoje, os executivos da rea de TI so
profissionais de negcios que utilizam a tecnologia para garantir e gerar resultados focados ao core
business das empresas. Logo, no adianta mais ficarem somente sabendo de principais novidades do
setor, lanamentos e tendncias, e sim sobre sua real aplicabilidade ao negcio, bandeira da
empresa que carregam. Com esse objetivo o ITIL ganhou destaque rapidamente, mas tambm gerou
muitas confuses no processo de entendimento e aplicao de seus conceitos.
A biblioteca ITIL foi criada pela Secretaria do Comrcio (Office Of Government Commerce, OGC)
do Governo Britnico a partir de pesquisas realizadas por consultores, especialistas e Doutores, que
colheram as melhores prticas das maiores indstrias locais na rea de TI. Hoje o modelo regulado
pelo ITSMF (IT Service Management Forum), organizao internacional dedicada a disseminar o que
de melhor h em gerenciamento de servios de TI.
De meados da dcada de 80 at o final da dcada de 90, o ITIL seguiu sua verso original com
40 livros. A verso 2.0, e mais conhecida, possui 10 livros j com uma viso de boas prticas globais
de prestao de servios em TI composta com dois domnios:
I- Gerenciamento de Servios Suporte (Concentra-se na execuo do dia-a-dia e no suporte a
servios de TI)
Service-Desk
Gerenciamento de Configuraes
Gerenciamento de Incidentes
Gerenciamento de Problemas
Gerenciamento de Mudanas
Gerenciamento de Verses

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II- Gerenciamento de Servios Entrega (Concentra-se no planejamento e melhoria dos servios)

Gerenciamento de Nvel de Servios
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento de Disponibilidade
Gerenciamento de Continuidade
A maioria das Empresas brasileiras que implementaram o ITIL partiu desta verso, a 2.0. Em 2006
foi ento desenhada a verso 3.0 do ITIL, compilando o que havia de melhor nas verses anteriores,
agregando os domnios em cinco livros que j foram sete em seu esboo inicial. Os domnios das
verses anteriores foram incorporados e distribudos dentro da nova verso 3.0, que ampliou a
capilaridade e a importncia da rea de TI dentro das Corporaes. Tal fator est ligado ao novo perfil
do homem de tecnologia, exigindo mais ainda de suas competncias ligadas ao business, assim
como de seus fornecedores e provedores de servios. Ou seja, medida que esta nova verso do
ITIL ganha espao, maior se torna a interao entre as reas das Empresas, a importncia da
atualizao de seus fornecedores internos e ou externos sobre esta prtica est se transformando em
um padro para a indstria, fomentando o desenvolvimento de certificaes para as empresas
atravs da ISO. Hoje, elas existem para os profissionais atravs do ITIL e so certificaes definitivas
no exigindo recertificaes. So elas: O ITIL Foundation, O ITIL Practitioner e o ITIL Mster.

5.1-Efeitos do ITIL na cultura empresarial

O maior diferencial do ITIL pode ser representado pela sua grande capacidade de se flexibilizar
e interagir com as mais diversas culturas empresariais. O ITIL interage com os principais pilares das
organizaes: Tecnologia Pessoas e Processos.
Tecnologia
Traz aderncia da TI ao business;
Otimiza o ciclo de vida dos recursos tecnolgicos;
Preserva investimentos;
Pessoas
Influencia diretamente seu comportamento;
Analisa perfis de usurios;
Customiza seus atendimentos;
Traz benefcios de um nico ponto de contato SPOC;
Mostra focos de necessidades de treinamentos;
Facilita a implementao de novas plataformas;
Transforma, por conseguinte a cultura da Empresa;
Processos
Analisa erros e os classifica;
D segurana ao usurio;
Disponibiliza recursos tecnolgicos em tempo integral;
Organiza mtodos de trabalho;
Modifica e ou cria processos facilitadores de trabalho;
Gera melhorias contnuas e referncias para novos usurios;
Contribui como facilitador e integrador entre as reas de trabalho;
Em resumo o ITIL fez com que diversas reas da Empresa se integrassem para discutir formas de
ganho atravs da melhoria dos investimentos e da utilizao da Tecnologia. Fez TI ter aderncia ao
business.

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6- A Consulting

A empresa objeto de estudo neste projeto uma empresa da rea de TI especializada no

fornecimento de solues tecnolgicas, na rea de software, especificamente para instituies
financeiras.
A Consulting, empresa foco deste projeto, se especializou no fornecimento solues para
sistemas de Consrcio, Sistemas de Emprstimos e Sistemas de Servios. Neste ramo de atividade a
empresa possui muitos diferencias que a credenciaram para a atividade
Alm das reas mais tradicionais de atuao de TI nas corporaes, tais como desenvolvimento
de softwares e suporte de usurios, nesse ramo intensivo o uso de solues de automao
industrial.
A terceirizao do setor de TI dever levar em conta a mo de obra especializada e j treinada,
que se encontra empregada na indstria. O aproveitamento deste potencial intelectual ir facilitar e
acelerar o processo de absoro dos servios terceirizados.
Como temos como meta utilizar os conhecimentos do padro ITIL a escolha da empresa
prestadora de servio dever ter como ponto de partida a experincia da mesma em aplicar o
mtodo. Neste projeto utilizaremos a nomenclatura empresa A para descrever a indstria que est
contratando os servios de terceirizao.

7-Estratgia de Outsourcing

A empresa que ir assumir os servios far uso do ITIL verso 3 para suprir as necessidade da
indstria A. Um dos primeiros passos a ser dados ser a montagem do esquema SKMS (Service
Knowledge Management System). O Modelo SKMS representa as melhores prticas de gesto do
conhecimento aplicadas gesto de servios de TI. Est incorporado na verso 3 do ITIL. Consiste
em quatro camadas, obedecendo viso: dado, informao, conhecimento e sabedoria, conforme
abaixo:
Camada de Apresentao: nesta camada o objetivo a colaborao e publicao das informaes
para utilizao por todos os participantes da rea. Busca-se o conhecimento e utiliza-o para resolver
outros. Existem mtricas para avaliar se o conhecimento est sendo bem aplicado. Nesta camada
realizado o planejamento de capacidade na viso do negcio, prevendo novos contratos para o
provedor de TI. Realiza-se tambm a governana e elaborao de portflio sobre todos os servios
de TI;
Camada de Processamento de Conhecimento: realiza-se busca e anlise dos dados atravs de
portais de consulta. Estas informaes podem estar online para acrescentar velocidade na tomada de
deciso. Tambm realizada modelagem de dados para uso em gesto de capacidade e anlise de
tendncias;

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Camada de Integrao de Informao: nesta camada, mantido o sistema de gesto de

conhecimento e de esquemas gerais. Os processos ITIL/ISO 20000 so relacionados para
fornecerem informaes. Realizam-se desenhos dos processos (SIPOC), como tambm catlogos de
servios e plano de capacidade tcnico de TI;
Dados e Informaes: nesta camada os dados no estruturados so formatados e digitalizados. As
bases de dados de configuraes (CMDB) e informaes de sistemas como o ERP so montadas e
executadas.

O Modelo SKMS, mostrado na figura 2, parte integrante da biblioteca ITIL v3, em seu livro TS
- Transio de Servios. O modelo considera, dentro da gesto de servios de TI (GSTI), que um
sistema de gesto de conhecimento montado e armazenado dentro de uma base de dados,
podendo ser recuperado e disseminado para toda a organizao. Dentro deste conhecimento leva-se
em conta uma considervel quantidade de dados, os quais so suportados por um repositrio lgico
central ou Sistema de Gesto de Configurao (CMS) e a Base de Dados de Configurao (CMDB).
O SKMS tambm abrange vrios conceitos de base de conhecimento, incluindo:
Experincia da equipe;

Registros perifricos, ex. tempo, quantidade e ambiente de usurios, grficos de performance

da organizao;
Registros de configuraes, capacidade, disponibilidade, segurana e outros;
Requisitos de fornecedores e parceiros, capacidades e expectativas;
Nvel de habilidade de usurios;
Conhecimento de elaborao de propostas de servios de TI.

No processo de terceirizao utilizando-se o modelo a empresa que presta o servio

dever, ainda, se ater a um ponto chave nos contratos de outsourcing que a entrega do
servio. O ITIL dedica uma parte significativa a esse parmetro, conforme descreveremos a
seguir.

8- Entrega de servios (Service Delivery)

Processos de nvel ttico que o negcio requer do provedor, para que seja assegurada a
entrega do servio aos clientes de forma adequada. Fazem parte deste grupo os aspectos a
seguir:
Gerenciamento do nvel de servio (Service Level Management): Visa a manter e melhorar a
qualidade dos servios de TI, por meio de um ciclo contnuo de atividades envolvendo o
planejamento, coordenao, elaborao, estabelecimento de acordo de metas de
desempenho e responsabilidades mtuas, monitoramento e divulgao de nveis de servio
(em relao aos clientes), de nveis operacionais (em relao a fornecedores internos) e de
contratos de apoio com fornecedores de servios externos.
O ITIL v a gerncia de nvel de servio com grande preocupao com a qualidade dos
servios de TI, face s necessidades de demandas e mudanas. A figura 3 a seguir mostra
como os usurios de TI, provedores de servios e fornecedores se relacionam via o uso do
SLA (Service Level Agreement).
O ITIL, por meio da gerncia de nvel de servio, estabelece alguns benefcios possveis de
serem obtidos, dentre eles: equilbrio entre os nveis de servio e os custos de prov-los,
aumento da produtividade do usurio e estabelecimento de uma relao mais objetiva entre
usurios de TI e provedores de servios.

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Gerenciamento de disponibilidade (Availability Management): Consiste em assegurar que os

servios de TI sejam projetados para atender e preservar os nveis de disponibilidade e
confiabilidade requeridos pelo negcio, minimizando os riscos de interrupo por meio de
atividades de monitoramento fsico, soluo de incidentes e melhoria contnua da infraestrutura e da organizao de suporte.
Gerenciamento de capacidade (Capacity Management): Assegura que a capacidade da
infraestrutura de TI absorva as demandas evolutivas do negcio de forma eficaz e dentro do
custo previsto, balanceando a oferta de servios em relao demanda e otimizando a infraestrutura necessria prestao de servios de TI.
Gerenciamento da continuidade dos servios de TI (Continuity Management): Desdobramento
do processo de gerenciamento de continuidade do negcio, que visa a assegurar que todos
os recursos tcnicos e servios de TI necessrios (incluindo sistemas, redes, aplicaes,
central de servios, suporte tcnico, telecomunicaes etc.) possam ser recuperados dentro
de um tempo pr-estabelecido.
Gerenciamento financeiro para servios de TI (IT Financial Management): Visa a gerenciar o
ciclo financeiro de um servio de TI, de forma a prover a sustentao econmica necessria
para a sua execuo, por meio de atividades relacionadas a oramento, contabilidade e
cobrana.

9-Plano de Implantao e Migrao

O processo de implantao do planejamento da terceirizao dever ser feito de acordo com
um cronograma que leve em conta as especificidades de cada rea a ser assumida, alm de prever a
no interrupo de servios crticos. Como j citado anteriormente os funcionrios chave da empresa
que est tendo parte de seus servios terceirizados devero ser aproveitados na empresa
terceirizadora em funo da sua contribuio para a manuteno dos servios crticos durante a
transio, assim como em razo da carga de conhecimento e experincia acumulados, o que ajudar
no processo de transferncia de responsabilidades.
A empresa exemplo deste projeto tem aproximadamente 300 (trezentos) funcionrios na rea de TI,
sendo cerca de 50 (cinqenta) profissionais de alta capacitao e que atuam na rea de anlise e
soluo de demandas, o restante do pessoal atua na rea de desenvolvimento e suporte a usurios,
assim como suporte rede.
O cronograma prev uma fase de planejamento e estudo que vai durar cerca de 60 dias, durante
essa fase vai ser decidido a forma de substituio dos postos de forma a gerar o menor impacto
possvel nas atividades da empresa. Na terceirizao tambm haver a diminuio de postos fixos,
uma vez que servios de maior especificidade passaro a ser fornecidos sob demanda. Essa uma
das caractersticas que permite, em alguns casos, reduzir o custo fixo e transform-lo em varivel.
Um posto que demandava um profissional permanente, passar a ser preenchido por um profissional
que ser pago por demanda.
A seguir detalharemos o cronograma previsto para a substiuio de todos os profissionais:
Fase 1: Durante cerca de 60 dias ser realizado o planejamento pra implementao do projeto de
outsourcing. Nessa fase sero definido os funcionrios chave que sero absorvidos, assim como a
quantidade de mo de obra necessria para a assumir todas as tarefas.
Fase 2: Nesse perodo vai se dar incio ao processo de outsourcing propriamente dito, os
profissionais da empresa terceirizadora passaro a conviver durante determinado perodo com os
funcionrios da empresa A, perodo em que absorvero conhecimento crticos para tocar a fase 3.
Fase 3: Aqui iro ser substitudos ou aproveitados os funcionrios detentores de cargos de gerncia
ou gesto, de forma a formar os nveis de comando e chefia para recebimento dos funcionrios das
demais funes.
Fase 4: Nessa fase ocorre a finalizao do processo de transio de mo de obra a partir deste ponto
a substituio de funcionrios somente ser feita em funo das necessidades e rotatividade normais
de cada negcio.

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Entre o incio e o final do processo sero decorridos aproximadamente seis meses.

10- Treinamento da Cadeia de Fornecedores

Na indstria automobilstica, em especial, existe uma grande interdependncia entre a cadeia de
fornecedores e a indstria matriz. Em geral elas ficam fisicamente prximas e trabalham com o
mtodo just-in-time que exige um grande sincronismo de produo entre as empresas.
Em funo dessas caractersticas a implantao do ITIL s conseguir produzir resultados
palpveis se for estendida a toda a cadeia produtiva. Se a empresa A quiser obter bons resultados
dever, de forma articulada com os fornecedores, implantar o ITIL tambm nos fornecedores.
Nosso projeto de terceirizao inclui um pacote de treinamento e consultoria, financiado em parte
pela matriz e em parte pelos fornecedores que prev a capacitao das empresas que fazem parte
dessa cadeia, de forma a gerar benefcios palpveis a todos os envolvidos.
Esse processo ser feito em coordenao com a empresa A, de forma a obter os resultados de em
forma de cadeia em todos os envolvidos de forma simultnea.

11- Vantagens e desvantagens da Terceirizao

fundamental que a organizao tenha muito claro o que deseja em termos de TI antes de
contratar os servios de terceiros. Por isso importante que haja um Plano Estratgico ou PDI para a
rea, que determine as necessidades da organizao em termos de software e hardware, a curto e
mdio prazo, deixando claro o patamar de informatizao que deseja bem como qual o modelo de
terceirizao. Quando procurar uma empresa de TI levar em conta no apenas o fator custo, mas,
principalmente o histrico da terceirizada no mercado, averiguando sua competncia tcnica
comprovada, a experincia em projetos similares, a tradio no mercado, sade financeira da
empresa, verificao da terceirizada no cumprimento de suas obrigaes trabalhistas, entre outros.
A seguir ser realizada avaliao das vantagens e desvantagens na terceirizao no setor de
estratgia, finanas, sistemas, servios especializados, segurana da informao, telecomunicaes
e redes.
Em qualquer rea de TI, as vantagens so parecidas:
Transforma custos fixos em variveis;
Reduo de verbas para aquisies e modernizaes;
Aumento da disponibilidade de capitais para investimento Tradicionalmente, ocorre nas Empresas
uma grande competio por capitais. Decidir onde investi-los sempre foi uma das grandes
dificuldades do gestor. Muitas vezes difcil justificar investimentos em atividades no fins quando
existem reas mais diretamente relacionadas com a produo ou o provisionamento de um servio,
que tambm concorrem para a obteno desse capital. Ao converter investimentos cabea em
custos operacionais, o recurso ao outsourcing permite canalizar capitais prprios da Empresa para
investimentos estratgicos, reduzindo a sua disperso por atividades de apoio que podem ser
desenvolvidas a menores custos por terceiros;
Reaproveitamento de ativos e pessoal Num processo de outsourcing poder ocorrer transferncia
de ativos do contratante para o contratado. Dependendo das condies da transferncia, isto poder
representar uma diminuio de custos adicional;
Pagamento sob demanda Pague apenas pelo servio consumido;
Evita desperdcios;

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Sem problemas com mo-de-obra, como contrataes, treinamento, frias, rescises, aes
trabalhistas (elimina o custo e a responsabilidade social e sindical com pessoal tcnico);
Reduo de turnover;
Experincia para prever necessidades, oferecer opes e gerar possibilidades;
Projetos customizados e exclusivos;
Especializao do servio;
Ganho de escala;
Maior produtividade;
Preocupao com eficincia e pr-atividade;
Comprometimento com resultados e qualidade;
Maior flexibilidade na alterao de servios e rotinas;
Diminui o tempo de implementao;
Obteno mais rpida de resultados;
Acesso a know-how no disponvel internamente;
Apresentao de relatrios peridicos e extraordinrios;
Agregar servios especializados, novas tecnologias e inovaes criativas;
Objetivos, mtricas, controles e padres bem definidos;
Oferta de um servio de qualidade tambm aos colaboradores e clientes da Empresa;
Negociar com um grande fornecedor que atenda a todas as suas necessidades sempre mais
interessante do que com vrios fornecedores de reas diferentes. Nas reas especficas avaliadas
pode-se elencar as seguintes vantagens:
Em finanas - a utilizao de especialistas (contabilistas) para consultas a respeito de impostos
que incidem sobre as atividades da empresa e como fazer o planejamento tributrio para reduzir
custos desnecessrios. Tambm possvel a utilizao de bancos para dispor de crdito e cobrana,
no hvendo necessidade de aportar volumes grandes de recursos para financiar as vendas nem ter
uma grande equipe para gerar e controlar a cobrana;
No setor de estratgica - a utilizao de organizaes de apoio empresa, como Sebrae, Simpi
(Sindicato da Micro e Pequena Indstria do Estado de So Paulo) e outras instituies. Estas podem
ser extremamente teis tanto para solucionar dvidas como para dar indicaes e universidades, pois
muitas tm grupos de alunos coordenados por professores e especialistas que promovem
assessorias a pequenos negcios por meio de entidades como escola jnior ou laboratrio de
administrao.
Pesquisas de mercado, projetos, trabalhos de consultoria e outras atividades especializadas
podem ser oferecidos por essas entidades a custos baixssimos;
O setor de sistemas - poder reduzir ou reestruturar o departamento eliminando atividades
rotineiras, como por exemplo, manuteno de sistemas; Em servios especializados tendo como
exemplo um posto de combustvel, pode-se definir que o transporte da refinaria ao local da venda

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um servio especializado. Terceirizando seu sistema de TI a empresa no precisaria se decidir em

como investir para que a logstica fique cada vez mais eficaz e sim definir com a empresa contratada
em at quanto tempo a informao deve chegar para cumprirem o prazo da entrega. Alem de
terceirizar o sistema de informao utilizado, a empresa de transporte se responsabilizar pela carga,
garantindo ao contratante em casos como furto, acidentes, etc. Assim, no somente o sistema em TI
e sim os caminhes tambm podem ser contratados para executar o servio, a fim de que o posto de
combustvel foque na melhoria de outros itens;
A segurana da informao - requer atualizaes a todo instante, fazendo com que uma empresa
terceirizada execute o trabalho de forma mais especializada. Ao invs de prover cursos de
especializaes aos funcionrios da empresa para que esses assegurem a informao prefervel
contratar um profissional da rea pronto para executar este trabalho especfico;
O setor de telecomunicaes - possui um mercado de servios de terceirizao para o
gerenciamento de redes em expanso no Brasil. Com mais tradio e maturidade, os servios
terceirizados de gerenciamento de dados so os mais demandados. Sobre os servios de
terceirizao de gerenciamento de voz, vale destacar a mudana ocorrida com a entrada da
tecnologia IP, uma vez que este mercado foi sempre guiado pelo conceito Break and Fix, com a
maioria das empresas adquirindo seus ativos como PABX e terminais, por exemplo, e requisitando,
quando necessrio, a manuteno reativa aos prestadores de servio.
Com a telefonia IP, a busca pela maximizao do desempenho e da confiabilidade da rede aumenta,
e as empresas se valem cada vez mais dos servios de gerenciamento da rede. Uma modalidade que
est sendo muito adotada a contratao de servios por um valor fixo mensal que engloba tanto o
gerenciamento da rede de voz quanto a renovao, manuteno e suporte da infra-estrutura.
Na outra ponta do negcio esto as desvantagens, que merecem ser bem avaliadas antes de
qualquer deciso. Estudos mostram que mesmo sendo unnimes os benefcios da terceirizao, ela
de alguma forma, tambm proporciona algumas desvantagens:
Partilha de informaes sigilosas da empresa;
Dependncia do contratado;
Perda de foco em assuntos importantes do conhecimento geral;
Perda de controle sobre procedimentos;
Perda da identidade cultural da empresa, em longo prazo, por parte dos funcionrios;
Perda do vnculo pessoal com o funcionrio;
Falta de domnio de algumas leis trabalhistas e especificas sobre o servio terceirizado;
Para empresas j em funcionamento, o desperdcio de empregados j treinados, custo com
demisses e problemas trabalhistas.
possvel minimizar ou mesmo se evitar muitas destas desvantagens a partir de um planejamento
sobre quando, onde e como a terceirizao deve ser aplicada na empresa.

17

12- Concluso

A partir desta anlise pode se chegar a uma deciso sobre o processo de terceirizao, assim
como se ter base para decidir entre mtodos e propostas diferentes, de forma a atender as
necessidades reais da empresa. O controle organizacional um assunto discutido h muito tempo
nas discusses e nos estudos da administrao.
A lei americana Sarbanes-Oxley foi criada em 2002, aps escndalos corporativos de
manipulao de dados contbeis ocorridos em grandes empresas norte-americanas, como a empresa
de energia Enron, Tyco e a WorldCom na rea de telecomunicaes.
A governana de TI engloba mtodos para tornar mais transparentes, organizadas e legtimas as
prticas de direo e monitoramento do desempenho das empresas, englobando mecanismos
implementados em diferentes nveis de uma empresa.
O modelo Cobit possui quatro processos bsicos de administrao que so: planejamento e
organizao, aquisio e implementao, entrega e suporte, e controle. A entrada deste ciclo a
informao dos objetivos e estratgias do negcio e os recursos necessrios para a realizao destas
atividades
O maior diferencial do ITIL pode ser representado pela sua grande capacidade de se flexibilizar
e interagir com as mais diversas culturas empresariais. O ITIL interage com os principais pilares das
organizaes: Tecnologia Pessoas e Processos.
A empresa objeto de estudo neste projeto uma empresa da rea de TI especializada no
fornecimento de solues tecnolgicas, na rea de software, especificamente para instituies
financeiras.
A empresa exemplo deste projeto tem aproximadamente 300 (trezentos) funcionrios na rea de
TI, sendo cerca de 50 (cinqenta) profissionais de alta capacitao e que atuam na rea de anlise e
soluo de demandas, o restante do pessoal atua na rea de desenvolvimento e suporte a usurios,
assim como suporte rede.

18

13-Referncias Bibliogrficas
ZORELLO, Gilberto. Metodologias COBIT e ITIL e as perspectivas do modelo de
alinhamento estratgico de TI. In: XII SIMPEP, Bauru, 2005. Anais eletrnicos. Bauru:UNESP,
2005. Disponvel em: . Acesso em 10 abril 2010.
TANNENBAUM, A. S. O controle nas organizaes. Petrpolis: Vozes, 1975.
TAYLOR, F. W. Princpios da administrao cientfica. So Paulo: Atlas, 1990.
EMLIA, Andreza. Terceirizar tambm uma forma de as PMEs crescerem. Disponvel em: .
Acesso em: 20 abril 2010.
HENRIQUE, Carlos Jr. Outsourcing de TI: Uma realidade! Disponvel em . Acesso em 19 abril
2010.
LEITE, Andr Luiz de Paula. Vantagens, desvantagens e desafios da terceirizao de
desenvolvimento de software. Disponvel em . Acesso em 19 abril 2010.
A terceirizao chegou, afinal, segurana? Disponvel em . Acesso em 15 abril 2010.

19

UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

ANTONIO AMADO DA PAIXAO BISNETO

PIM VII E VIII

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
EMPRESA ESCPECIALIZADA NO FORNECIMENTO DE INOVAES TECNOLGICAS

BELM PAR
2014

20

PIM VII E VIII

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
EMPRESA ESCPECIALIZADA NO FORNECIMENTO DE INOVAES TECNOLGICAS

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar

PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para
concluso do 4 Semestre do Curso Superior de
Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da
Universidade Paulista UNIP, campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL

21

BELM - PAR
2014

Resumo
Seja por no darem a devida importncia ao plano de negcio, setenta por cento de
novos negcios encerram suas atividades todos os anos. Esse nmero deixa clara a
importncia da utilizao de um modelo de gesto eficiente para projetos, processos e
qualidade. Ainda assim, mesmo realizando diversos treinamentos e utilizando de educao
formal, muitos profissionais de TI tem grande dificuldade em aplicar as teorias de gerncia de
projetos que foram aprendidas. Um gerente de projetos precisa saber como alocar e integrar
adequadamente os recursos disponveis, para que seja garantido o xito. Como uma espcie
de guia para o alinhamento das vrias fases s estimativas, pode-se utilizar o trinmio que
inclui oramento, escopo e tempo. Na fase de planejamento montada uma viso do ciclo de
vida completo do projeto, desde a concepo at o encerramento, para que nenhuma idia
seja descartada, mas desde que seja tcnica e comercialmente vivel. Sero descritos nesse
projeto alguns conceitos que tem como objetivo a implantao de um modelo de Gesto de
Projetos orientado obteno da certificao oficial em CMMI, citando algumas das melhores
solues disponveis no mercado.
Palavras-Chave: Anlise de risco; planejamento e gesto de projetos; processo de
desenvolvimento; certificao oficial em CMMI; modelo de gesto; ciclo de vida; qualidade.

22

Abstract
For not give due importance to the business plan, seventy percent of new
businesses out of business every year. This figure makes clear the importance of
using a model for efficient management projects, processes and quality. Still, even
performing several training and using formal education, many IT professionals have great
difficulty in applying the theories of project management that have been learned. A project
manager needs to know how to integrate and allocate resources appropriately, to
be guaranteed success. As a sort of guide to align the various phases of estimates, one
can use
the triad that
includes budget, scope
and time. In
the
planning
phase is an assembled view of the entire life cycle of the project, from conception
to closure, so that no idea is ruled out, but since it is technically and commercially viable. Will
be described some concepts which this project aims to implement a model of project
management oriented to obtain official certification in CMMI, citing some of the best
solutions available.

Keywords: riskanalysis,planningand projectnmanagement, process devel

opment; officialCMMI certification; management model; lifecycle; quality.

23

Sumrio
1- Introduo
1. Empreendedorismo e o mercado
2. Definies e gerenciamento de Projetos
2.1. Anlise de impacto
2.2. Planejamento do Projeto
2.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento
2.2.1.1 WBS Work Breakdown Structure
2.2.1.2 Grfico Gantt
2.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT)
2.2.1.4 Microsoft Project
2.3. Desenvolvimento do Projeto
2.3.1. Framework de desenvolvimento
2.3.2. Qualidade de Software
3. Obteno da Certificao CMMI
4- Concluso
5-Referncias Bibliogrficas
6-Glossrio

24

1- Introduo
O objetivo principal deste estudo o de elaborar um plano para a construo de um
processo maduro e consistente, com base nas metas e prticas do CMMIDEV, utilizando as
recomendaes do PMBOK, focando na eliminao dos riscos do projeto, cumprimento dos
prazos e tambm a alta qualidade dos servios a serem executados.
Dessa forma, foi realizada uma anlise baseada no cenrio atual da empresa Software
Developer, que se encontra numa situao que beira o caos no que tange a maturidade em
processo de desenvolvimento de software, e que tem por objetivo a obteno da certificao
CMMI-DEV nvel 2.
Adicionalmente, um dos intuitos desta proposta mostrar que um projeto para a
implantao da melhoria de processos de desenvolvimento de software, atravs de um
planejamento realizado de acordo com o PMBOK e concepes apresentadas para o
processo de implantao do CMMI-DEV, uma atividade que demanda conhecimento sobre
a abordagem a ser adotada, alm de necessrio tambm o comprometimento, envolvimento
e principalmente a disponibilidade dos envolvidos em tal atividade, alm das pessoas que o
coordenam.
Exigem-se destas pessoas as habilidades para que haja motivao e orientao, alm
da sugesto de tcnicas e procedimentos, e tambm a anlise dos possveis desvios que
podem implicar na no aderncia de um processo s metas e prticas impostas pelo CMMIDEV, modelo de referncia que prov um guia para as prticas a serem seguidas em um
processo de desenvolvimento de software.

25

2. Empreendedorismo e o mercado
No Brasil e tambm no mundo, aproximadamente setenta por cento das empresas
encerram suas atividades j no primeiro ano de existncia. Este nmero mostra a falta de preparo dos
novos empreendedores, pois, normalmente, eles no conseguem montar plano de negcios coerente
e factvel, chegando at mesmo a subestimar a sua importncia. Assim, confiam na sorte e em suas
prprias intuies e opinies, baseando-se nos conhecimentos adquiridos em outras experincias ou
oportunidades, ignorando teorias j consolidadas por especialistas ou cientistas de renome.
Assim, considerando os trinta por cento das empresas que sobreviveram ao primeiro
ano, algumas ainda trabalham sem entender a sua capacidade real, sem conseguir detectar e medir
as suas deficincias e sem ter uma forma de combater os possveis problemas, trabalhando de
maneira aleatria e indisciplinada, devido falta de metodologias.
Esse tipo de comportamento pode se tornar um grande perigo, pois com o mercado
passando por constantes mudanas, onde novos concorrentes aparecem em grande quantidade e
numa velocidade espantosa, imprescindvel um planejamento bem elaborado e informaes
coerentes e completas, que advm de um bom gerenciamento, anlise contnua e melhoria dos
processos existentes. Sem dados consistentes e precisos para a gerao de informaes de
referncia, torna-se impraticvel a predio dos caminhos a serem seguidos e tambm o clculo dos
riscos intrnsecos do segmento de atuao da empresa. Alm disso, empresrios com essa
caracterstica tendem a fugir do perfil de empreendedor, j que empreender um sinnimo de tomar
riscos calculados.
Assim, para sanar as deficincias ou ineficincias, tanto operacionais quanto
administrativas, necessria a adoo de um modelo de gesto de projetos, processos e qualidade,
entre outros. Pelo gerenciamento, torna-se possvel entender e administrar os recursos disponveis,
assegurando o planejamento de novas metas e projees. Contudo, para que seja possvel discorrer
sobre gesto de projetos e suas possveis consequncias, preciso deixar claro o significado de
projeto.

3. Definies e gerenciamento de Projetos

Independente de ser um produto ou um servio, ou mesmo a criao de uma empresa, tudo
decorrente de um projeto. A definio de um projeto, segundo o dicionrio Michaelis de Lngua
Portuguesa, um plano para a realizao de um ato.
E no que tange o gerenciamento, pode-se dizer que o modelo de gesto que foi determinado pelo
gerente de projeto ir determinar o resultado de um projeto, seja ele um sucesso ou um fracasso.
Com o intuito de tentar garantir o xito, os gestores devem aprender e aprimorar seu desempenho em
algumas atividades, como:
Ouvir e dar o devido tratamento aos pontos de ateno observados pelos colaboradores e
funcionrios participantes do projeto;
Ter a noo de que alteraes precisam ser realizadas;
Garantir a participao dos nveis hierrquicos superiores na gerncia dos projetos, sempre
deixando claras as suas funes;
Admitir responsabilidades;
Colaborar com o desenvolvimento de todos os envolvidos;

26

Alinhar as expectativas iniciais programao definida, obedecendo ao trinmio escopo,

tempo e oramento.

Citando mais especificamente a ltima atividade descrita, a parte operacional ou de

execuo das tarefas costuma ser delegada aos tcnicos ou especialistas, sendo que o
gerente de projetos fica com o papel principal de integrador de recursos, controlando e
efetivamente observando o planejamento, a programao e tambm o desenvolvimento de
todas as atividades relacionadas ao empreendimento, focando nos objetivos propostos
inicialmente e sempre com o objetivo de ter xito na empreitada.
Com relao ao trinmio descrito, pode-se dizer que so fatores imprescindveis ao
sucesso de um projeto, pois todo projeto tem como principal intuito gerar o resultado
esperado dentro de um perodo de tempo determinado e com os recursos financeiros
previamente disponveis.
Contudo, um projeto ainda passvel de fracassar, principalmente se o seu gerente de
projeto cometer alguns dos erros apontados abaixo:
Deixar de ouvir e aceitar idias, subestimando o conhecimento e talento alheios;
Menospreze ou desconsidere a necessidade de mudanas, seja por comodismo ou at
mesmo por excesso de autoconfiana;
Deixe o controle das atividades somente para o nvel executivo, isentando-se de suas
responsabilidades;
Desconsidere o planejamento por confiar demais no conhecimento e experincia da equipe
do projeto;
Deixe de controlar os custos e prazos, ficando passvel de ultrapassar os valores
inicialmente estipulados.
Dessa forma, fica claro que a satisfao dos clientes e o sucesso dos projetos
dependem de uma anlise de risco criteriosa, de um bom planejamento e tambm de utilizar
uma metodologia consistente para apoiar e garantir a maturidade dos processos.

3.1. Anlise de impacto

So de suma importncia a formulao e a realizao de um estudo para identificar os
vrios cenrios que podem levar ao insucesso, os quais podem prejudicar o correto
funcionamento da organizao (seja um projeto ou mesmo um processo), para que seja
possvel definir formas de preveno contra os possveis impactos negativos, com a criao
de planos de contingncia especficos para tratamento dessas ocorrncias.
Impacto significa o efeito de um risco, tendo pesos que variam de acordo com cada
evento em particular. Sua ocorrncia pode ameaar o sucesso de um empreendimento.
Risco, em uma de suas definies, a chance ou incerteza de algo ocorrer. Pode ser
considerado desprezvel (se oferecer pouco prejuzo) ou grave (quando existem muitas
implicaes). Da a importncia de identificar e administr-los.

27

importante nessa fase identificar os possveis eventos que podem vir a causar algum
tipo de interrupo nos processos de negcios, alm de efetuar a devida avaliao do risco
para que sejam definidos os impactos e sejam elaborados os planos estratgicos de
recuperao, para garantir a continuidade do negcio. O processo para a anlise de impacto
deve ser criterioso, sempre avaliando as vantagens e desvantagens e levando em
considerao o custo-benefcio.
Dificilmente um projeto ter sucesso sem um gerenciamento de risco eficiente e eficaz.
Todos os stakeholders (interessados) ou colaboradores de um projeto devem ser ouvidos,
pois nesse momento a contribuio com o conhecimento emprico e terico primordial para
a identificao e definio do grau dos riscos.

Tabela 1: Gerenciamento de risco

NVEL
ALTO

DESCRIO
PERDA SIGNIFICATIVA DE ATIVOS E
RECURSOS PRINCIPAIS
PERDA SIGNIFICATIVA DA
REPUTAO E CREDIBILIDADE
IMPOSSIBILIDADE DE CONTINUAR
COM AS ATIVIDADES DE NEGCIO
PERDA DOS PRINCIPAIS ATIVOS E
RECURSOS
PERDA DA REPUTAO,IMAGEM E
CREDIBILIDADE
PERDA DE ALGUNS DOS
PRINCIPAIS ATIVOS E RECURSOS
DIMINUIO DE REPUTAO E
CREDIBILIDADE

ALTO
ALTO
MDIO
MDIO
BAIXO
BAIXO

O processo de anlise de risco faz parte da fase de planejamento, contudo, h uma

diferena entre as atividades de gerenciamento e anlise de risco. Enquanto a primeira cria
mtodos para controle de imprevistos (previso da probabilidade de cenrios problemticos)
dentro de uma faixa de variao tolervel, a segunda tem como inteno identificar e avaliar
os fatores e impactos dos riscos, objetivando mitigar seus efeitos no resultado final.
A anlise de um risco se inicia com o entendimento do objetivo do projeto. Assim,
possvel definir os fatores de risco associados e que podem prejudicar o seu bom andamento
ou os critrios definidos para o sucesso. Dessa forma possvel priorizar os pontos a serem
corrigidos e desenhar o plano de tratamento s possveis eventualidades. Com o mtodo de
contingncias traado, tem-se como avaliar se compensa combater um risco, pois se o seu
impacto for pequeno, no vale a pena investir recursos para a sua conteno, porque
aumentar o custo do projeto de maneira desnecessria.
O monitoramento dos riscos geralmente funo do gerente de projetos. Tem como
objetivo apontar o momento do acontecimento do problema previsto para a execuo da
soluo criada. Fazendo uso de informaes histricas, algumas ferramentas de qualidade
podem esclarecer pontos crticos e auxiliar com o gerenciamento, como abaixo:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Ishikawa

28

Diagrama de causa e efeito

Lista de verificao
Histograma
Diagrama de disperso
Grfico linear
Grfico de controle
Portanto, por considerar todos os aspectos inerentes ao projeto, a avaliao de impacto
imprescindvel ao gerenciamento de riscos. Assim, a qualidade do produto final est
diretamente vinculada a este gerenciamento.

3.2. Planejamento do Projeto

A fase de planejamento a fase que deve ser observada com maior importncia e
cuidado, pois nela ser contemplado todo o ciclo de vida do projeto, sendo o momento em
que ser levantado o contexto por completo, determinando os vrios cenrios possveis e
estimulando a criao dos planos de contingncia aos possveis riscos.
Em linhas gerais, o ciclo de vida de um projeto formado basicamente das fases de
concepo, definio, iniciao, execuo e fechamento, dispostos da maneira abaixo:

Figura 1: Ciclo de vida de um projeto

Assim, tudo tem incio com um brainstorming, que nada mais que uma reunio onde
so dadas idias e opinies, que sero analisadas. Com o intuito de determinar a viabilidade
tcnica do projeto, importante verificar o potencial comercial da proposta inicial,
identificando quais os benefcios adquiridos e o valor a ser investido, para saber se os
recursos disponveis so suficientes para a sua execuo, e tambm para estimar o custo
total aproximado.
Depois de dada a aprovao dos responsveis financeiros, deve ser formulado um
plano contendo as metas e o escopo a ser atingido, sempre garantindo que todos os
envolvidos tenham a compreenso sobre a razo do empreendimento, dos detalhes dos
resultados esperados e atividades a serem desenvolvidas, das funes e responsabilidades
de cada papel, do tempo e oramento estipulados.
Aps o entendimento geral, tem-se o incio do projeto, alocando os recursos em suas

29

respectivas funes. Nesse momento o gerente de projeto comea a mapear as atividades

para deix-las alinhadas s expectativas e propsitos.
Ao longo da execuo, necessrios realizar um controle dessas atividades, objetivando
verificar sua posio em relao ao que foi previamente planejado. Como falhas podem
acontecer (cenrios problemticos que foram identificados na fase de planejamento para a
criao do plano de conteno e contingncia), aps sua correo, importante fazer com
que toda a equipe tome conhecimento do ocorrido. E por fim, dada a aprovao do cliente
final, o projeto encerrado.

3.2.1 Ferramentas de controle e acompanhamento

Existem no mercado diversas ferramentas bastante teis para a gesto de projetos,
tornando mais fcil a visualizao do contexto ou do cenrio total, alm do conjunto ou
seqncia de tarefas. Dentre tantas, destacam-se: Work Breakdown Strucuture (WBS),
Grfico Gantt, Critical Path Method (CPM), Project Evaluation and Review Technique (PERT)
e Microsoft Project.

2.2.1.1 WBS Work Breakdown Structure

Sendo uma ferramenta de fcil utilizao, a WBS orientada ao planejamento e
controle de projeto, possibilitando a estimativa e administrao dos custos e contribuindo com
a definio, organizao e classificao do escopo proposto pelo cliente, atravs do
agrupamento de tarefas, onde se cria uma lista estruturada ou sumarizada e com uma
numerao encadeada das atividades e suas dependncias, como descrito na tabela abaixo:

Tabela 2: Agrupamento de tarefas

WBS
5151.1
5151.1.1
5151.1.2
5151.1.3
5151.1.4
5151.1.5
5151.1.6
5151.1.6.1
5151.2

ATIVIDADE
PILOTO
OBTER O SOFTWARE NECESSRIO
INSTALAR O SOFTWARE
CONFIGURAR O SOFTWARE
CRIAR PACOTE PARA INSTALAO
SILENCIOSA
INSTALAR PACOTE EM UM ESTAO DE
TESTES
EFETUAR TESTES
TESTAR INTERFACE/ENVIAR
FASE IMPLANTAO

Assim, pode-se observar que todos os itens da WBS da tabela fazem parte da
atividade 5151, que foi subdividida em dois grupos (grupo um e grupo dois).
Assim, o sexto item do grupo um foi desdobrado em dois.

2.2.1.2 Grfico Gantt

Com o grfico de Gantt possvel visualizar o cronograma atravs de barras horizontais
e permite a sobreposio de tarefas, j que algumas atividades podem ocorrer paralelamente
a outras, como na situao onde do departamento de Compras e de Engenharia de Software,

30

j que os programas podem ter o seu desenvolvimento iniciado em paralelo aquisio de

bens ou servios.
Figura 2:Grfico de Gantt

No exemplo acima pode ser observado que a atividade C pode ser

realizada ao mesmo tempo em que a atividade B ocorre.
3.2.1.3 Project Evalution and Review Technique (PERT)
O mtodo PERT especifica as atividades interdependentes, focando em transparecer a
ordem de desenvolvimento que deve ser seguida. Tambm tem por objetivo identificar o
tempo mnimo requerido para o trmino do projeto.
Com esse mtodo torna-se simples reconhecer as atividades e suas dependentes ou predecessores,
como pode ser observado na figura acima. Assim, v-se que as atividades C e D precisam que a
atividade A seja concluda para que tenham incio.
Outra vantagem desse mtodo que ele define um padro para os tipos de tempos estimados em
cada uma das atividades, portanto uma mdia pode ser calculada, com o intuito de encontrar o tempo
aproximado entre o incio e o fim do projeto.

E aps a formalizao do planejamento com uma das ferramentas citadas anteriormente, possvel
desenhar os caminhos a serem trilhados, objetivando determinar o caminho crtico, ou seja, o maior
caminho ou ainda aquele que pode comprometer a data final caso sofra alguma impacto (em tempo)
em decorrncia de algum risco consumado.

31

Figura 3: Tempo de caminho do projeto

Com base no grfico acima, determina-se que o caminho crtico B-E-I, que leva quase
dezessete horas. Assim, caso uma das atividades deste caminho sofra algum impacto no tempo, todo
o projeto teria a sua data final atrasada. Portanto, essa uma ferramenta de grande importncia para
os gerentes de projeto.

2.2.1.4 Microsoft Project

O Microsoft Project voltado ao gerenciamento de projetos e com ele possvel tambm
realizar todos os grficos citados anteriormente. Algumas de suas principais funcionalidades so:
controle de durao de tarefas, modelo probabilstico, diagrama de rede, custos (fixo, no fixos e
outros), relatrios, entre outras funes.

recomendada a utilizao desse programa para um planejamento, controle e

monitoramento eficazes e eficientes de todas as fases dos projetos da Software Developer, j que
essa ferramenta permite a administrao desde a concepo da idia at a sua consumao e
finalizao.

Figura 4:Tela principal do Microsoft Project

Ainda, por suportar e permitir a extrao de informaes indispensveis para a

mensurao dos processos de governana e por disponibilizar relatrios de equiparao,
auxilia os gestores de projeto a manterem o alinhamento do que est sendo executado com
as estimativas iniciais. Com essas informaes, se forem constatados desvios, dependendo
do seu tamanho, poder ser aplicado o plano de contingncia para a devida regularizao e
realinhamento do foco.

2.3. Desenvolvimento do Projeto

32

Sendo de responsabilidade do departamento de Engenharia de Sistemas, nesta fase

que a qualidade do produto precisa ser garantida, pois eventuais falhas podem levar ao
fracasso do projeto. nesse momento que a idia principal ser transformada em algo
utilizvel e comercializvel.
Um dos grandes problemas que a empresa Software Developer enfrenta com relao
ao desenvolvimento, pois as atividades dos clientes ficam paradas por horas, sinal evidente
de que ocorreram falhas durante a codificao do sistema ou mdulo. Pode-se dizer que os
testes so insuficientes ou nem esto sendo executados.
Assim, importantssima a execuo de vrios testes em busca de erros, aps a
concluso de cada mdulo individual. Nesse momento iro surgir falhas, que podero ser
regularizadas com relativa brevidade, somente ento poder ser enviado para produo.
Caso essa premissa no seja seguida, os custos estimados se elevam, podendo vir a
comprometer a qualidade aguardada e colocando o projeto em risco, devido a retrabalhos. E
aps a implantao em produo, sucedem-se as fases de instalao e treinamento do
usurio final.

Figura 5: Modelo de gesto sastifatria para a fase desenvolvimento

3.3.1. Framework de desenvolvimento

Entre os vrios frameworks disponveis para desenvolvimento de software, interativo e gil
so dois modelos bastante atraentes. No tipo interativo, verifica-se com freqncia o
progresso das atividades executadas, garantindo, portanto o alinhamento contnuo do
realizado com o requisitado pelo cliente. Isso extremamente necessrio, pois nem sempre o
time de desenvolvimento tem a clara idia do que foi solicitado pelo cliente.

Para o ciclo de desenvolvimento de software da Software Developer, recomendamos a

adoo do SCRUM, pois alm de utilizar uma metodologia gil, com a resoluo rpida de
problemas e ciclos curtos de atividades, propicia tambm o gerenciamento de projetos.
O SCRUM formado basicamente pelos elementos de product backlog, product owner,
scrum mster, developers, testers, customers, subject matter especialist, sprints, bugs e daily
scrum.

33

Figura 6: Ferramenta SCRUM

Em linhas gerais, apresenta as seguintes vantagens:

Identificao e reviso das funcionalidades imprescindveis do produto;
Apurao do tempo utilizado e remanescente de cada atividade;
Monitorao, teste e validao das atividades;
Identificao de atrasos.

A monitorao do incremento de cada sprint (ou marco) pode ser feita atravs de um grfico
burndown, que mostra qual o trabalho j realizado e o tempo utilizado. Contudo, para garantir o real
controle das tarefas e com o intuito de acompanhar o andamento dos trabalhos, o gerente de projeto
precisa organizar reunies dirias de curta durao, as chamadas daily scrum, com tempo estimado
de 15 minutos.

Figura 7: Estrutura bsica da ISO 9000-3

34

A daily scrum tenta identificar: a quantidade de trabalhos realizados no dia

anterior e a ser realizada no dia corrente, as ferramentas faltantes e tambm os
problemas que surgiram.

3.3.2. Qualidade de Software

Com a inteno de garantir a qualidade de software, a International Organization for
Standardization (ISO) criou a ISO 9000-3, que foi incorporada pela ABNT (Associao Brasileira de
Normas Tcnicas), recebendo o nome de NBR ISO 9000-3, e tem por objetivo o mesmo sistema de
qualidade da ISO 9001, mas destinando-se exclusivamente s industria de software. Abrange as
fases de projeto, desenvolvimento, fornecimento, instalao e manuteno, sendo que para o
processo de desenvolvimento existe tambm a ISO 12.207, que aborda os processos do ciclo de vida
de software.

Aps adequao dos seus processos e com o objetivo de tornar-se mais competitiva,
recomendamos que a Software Developer faa as mudanas necessrias para aderir a essas
normas, pois em um mercado extremamente acirrado, um nvel de qualidade avanado um
diferencial importantssimo.

3. Obteno da Certificao CMMI

35

Baseada nas recomendaes de uma primeira consultoria, a empresa Software Developer se

organizou, implantando as boas prticas da ITIL (Information Technology Infrastructure Library).
Embora a ITIL no seja uma metodologia, ela serviu de base para a empresa corrigir muitos dos seus
problemas, trazendo uma melhoria e sustentando a implantao de processos de governana de TI,
para o alinhamento das estratgias organizacionais.

Nesse momento necessrio garantir a maturidades dos processos de desenvolvimento de

software, e isso pode ser alcanado atravs do gerenciamento e da melhoria contnua da qualidade,
com a implantao do framework CMMI (Capability Maturity Model Integration). O modelo CMMI
representa a maturidade do desenvolvimento de software em cinco nveis: inicial, repetvel, definido,
gerenciado e otimizado.

Figura 8:Nvel de maturidade do CMMI

A fase inicial j foi identificada e superada, pois os processos no so mais improvisados e j

podem ser utilizados. Antes disso, o departamento de TI est sem nenhum tipo de controle, onde a
classificao dos problemas era realizada com base nos critrios de cada atendente, em um bloco de
papel, e a causa raiz nunca era reconhecida e documentada. Contudo, aps o trabalho de consultoria
anterior, foram criados procedimentos para o gerenciamento de configurao, incidentes e
mudanas.

Figura 9: Diagrama fundamental de como implantar CMMI

Dessa forma, a empresa atingiu o segundo nvel do CMMI, mas para ser certificada neste
modelo, ela precisa estabelecer e estender a padronizao dos seus processos para toda a empresa,
alinhando os processos tcnicos aos gerenciais e estipulando metas quantitativas, sempre se
assegurando a medio dos processo e produtos para uma efetiva gesto.

36

Aps conseguir atender de forma plena os requisitos de uma das fases do CMMI, a empresa
poder ser avaliada e certifica oficialmente pelo Software Engineering Institute (SEI), mesmo no
tendo alcanado todos os nveis de amadurecimento. Contudo, antes de ser avaliada, preciso
montar uma equipe interna de acompanhamento e contratar uma empresa especializada, que ir
realizar um Lead Appraiser ou High Maturity Lead Appraiser para a avaliao oficial.
O processo de certificao dividido nas seguintes fases: planejamento, preparao, conduo
e reporte, fazendo uso do mtodo de avaliao SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for
Process Improvement) para compreenso do cenrio atual dos processos da empresa. Depois de
apurado o nvel de maturidade, o Lead Appraiser faz a recomendao da certificao, reportando os
resultados apurados ao SEI. Obtendo a devida aprovao, a empresa passa a ser certificada por um
perodo de trs anos, sendo que aps o vencimento do prazo, a empresa deve ser reavaliada e,
houver comprovao da evoluo dos seus processos, pode ser certificada em um nvel superior.
Cabe observar que, durante o processo de reavaliao, a empresa continua com o nvel vigente,
porm precisa atestar a sua manuteno, caso contrrio perder o reconhecimento oficial do nvel de
maturidade dos seus processos.

Figura 10: Procedimento para certificao do CMMI

4- Concluso
Conclui-se com este trabalho que o gerente de projetos precisa integrar os recursos
eficientemente, para garantir o sucesso de um projeto ou da prpria organizao, obedecendo s
fases de concepo, definio, iniciao, execuo e fechamento, sempre focado no objetivo

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principal, controlando e monitorando o planejamento, a programao e o decorrer das atividades.

papel do gerente tambm efetuar os alinhamentos ou ajustes dos trabalhos efetivamente realizados
com as estimativas previamente definidas, pois a ausncia de planejamento pe em risco no apenas
o produto ou servio, mas tambm a vida da empresa.

O framework adotado para a gesto dos projetos ser o maior responsvel pela garantia da
qualidade pretendida e pelo amadurecimento dos processos. E, obrigatoriamente, precisa
compreender as etapas de anlise de impacto, planejamento e desenvolvimento. Portanto torna-se
necessrio estipular metas quantitativas e assegurar a medio dos processos e produtos, pois afinal
s possvel gerenciar algo que seja mensurvel.

No que diz respeito elevao do nvel de maturidade, os erros devem ser documentados,
armazenados e disponibilizados aos funcionrios. Desta forma no necessrio repensar uma
soluo ou mesmo entrar no nvel de efetuar retrabalhos.

Enfim, com a adoo de melhores prticas reunidas na ITIL e com a implantao de um processo
de governana de TI, a Software Developer pode facilmente alcanar o segundo nvel de maturidade
do modelo CMMI, um certificao que um grande diferencial para fabricantes de software, tanto no
mercado nacional quanto internacional, tornando-as mais competitivas e lucrativa.

5-Referncias Bibliogrficas
COSTA, Ivanir. Apostila de Qualidade de Software. UNIP. So Paulo: [s.n.], 2010.
HALLA, Victor Barros. Apostila de Gerenciamento de Projetos de TI. UNIP.
SoPaulo: [s.n.], 2010.

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ISD BRASIL. Site de apresentao da empresa. So Paulo, 2010. Disponvel em:

<http://www.isdbrasil.com.br>. Acesso em: 03/12/2010.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na
prtica: uma abordagem com base na ITIL. So Paulo: Novatec Editora, 2007.
MALAGUETA, Lrida. Apostila de Empreendedorismo. UNIP. So Paulo: [s.n.],2010.
WAGNER, Newton. Utilizando linha de base (baseline) no MS Project. [S.I.],
2010. Disponvel em: <http://www.newtonwagner.net>.

6-Glossrio
Tabela 1: Gerenciamento de risco...........................................................................27
Figura 1: Ciclo de vida de um projeto..................................................................... 29
Tabela 2: Agrupamento de tarefas.......................................................................... 30
Figura 2:Grfico de Gantt.........................................................................................30

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Figura 3: Tempo de caminho do projeto................................................................... 31

Figura 4:Tela principal do Microsoft Project.............................................................. 32
Figura 5: Modelo de gesto sastifatria para a fase desenvolvimento........................33
Figura 6;Ferramenta SCRUM....................................................................................33
Figura 7: Estrutura bsica da ISO 9000-3....................................................................34
Figura 8:Nvel de maturidade do CMMI..................................................................... 35
Figura 9: Diagrama fundamental de como implantar CMMI........................................36
Figura 10: Procedimento para certificao do CMMI....................................................37