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'1110'' Capitol 1

La gestiOn de negocios y sus procesos

Norrnalmente, las empresas salen de su "zona de confort" y se

arriesgan a dar pasos orienta-dos a las "megarnetas", es decir, al
logro de metas que sobrepasan la lOgica y las expectativas.
Celebran sus logros pero no se decepcionan o castigan cuando
las cosas no salen conforme a lo previsto; esto to consideran
como parte del proceso. El fracaso en un paso previo, es absolutamente necesario para lograr la megameta en un paso posterior.
Finalmente, una parte importante del aprendizaje empiric en la
gestion exitosa de negocios pue-de complementarse con las frases
y los pensamientos celebres del apendice que se encuentra al fi-nal
de este capitulo.

Las tecnologias de Ia information como

agente de transformacion en los negocios
Tecnologlas de la information, Estrategia y transformacion en los
negocios es el terra de este libro y nombre de este apartado, Si usted
revisa de nuevo cada uno de los puntos de este capitulo, podra darse
cuenta de que las tecnologias de la information (TI) aportan mucho
en cada uno de los con-ceptos que hemos explicado.
La transformacion implica coma podemos apoyar a travel de
la TI para que los accionistas obtengan mayores beneficios, coma
podemos lograr mejores niveles de prosperidad para los colaboradores y como podemos beneficiar a los clientes.
A lo largo del libro nos daremos cuenta de la forma en que las
TI contribuyen en cada uno de los tres motores, aportando a travel
de la tecnologia posibilidades de incrementar las yentas, re-ducir
los costos y definitivamente apoyar en el proceso de creation de
valor, Invitamos, pues, al lector, segUn vayamos avanzando a lo
largo del libro, a recapacitar y retomar los conceptos estu-diados en
este primer capitulo.
Coma profesionales de la informatica, a veces pensamos
como muchos colegas en el con-cepto de "la tecnologia por la
tecnologia" Queremos tener las tiltimas versiones de hardware o de
software, o las redes mas rapidas de tomunicaciones, y nos
preocupamos menos par "que valor o aportacion estamos dando a
los clientes, colaboradores o accionistas con el use de dicha
tecnolo-gia': No tenemos nada en contra de los politicos o del
gobierno, pero en ocasiones hemos podido constatar que algunas
dependencias gubernamentales poseen las computadoras mas
modernas y rapidas, asi como las redes mas veloces y sin embargo
todo lo resuelven con Excel. Esto es una abe-rracion. En estos casos
el informatico esta mas compenetrado en estar "en el Ultimo grito
de la moda tecnologica o computational" que pensar en "coma Ia
tecnologia con la que se cuenta puede ayudar en el incremento de
las yentas, la reduction de los gastos o en crearle valor al cliente"
Este es el reto de los informaticos.

caso De
anicacioN

En 2001, Xerox, la reconocida companfa de copiadoras,

giro hacia el cop iado diestaba cerca de la bancarrota. La combination de una
pionero de Xerox baenergica competencia japonesa, que estaba vendiendo
provocando un desplome

copiadoras de bajo precio, y un

gital, que hizo obsoleto el proceso
sado en lentes de luz, estaban

en las yentas. Ante la

perdida
de
miles
de
millones de dolares, el
consejo directive de Xerox
buscaba desespe-radamente
un nuevo director general
quien pudiera re-vitalizar la
Linea de productos de la
companfa y cambiar la
forma en que esta operaba.
La persona que eligieron
para
planear
la
transformacion
de
la
-comparifa.
fue
Anne
Mulcahy, quien tenfa una
antigiiedad de 26 anos en
Xerox. Mulcahy comenzo
su carrera como vendedo-ra
de copiadoras de Xerox;
despues, fue transferida al
departamento de recursos
humanos y posteriormente
sus
habilidades
de
liderazgo le permitieron
ascender hasta convertirse
en la presidenta de la
companfa.
Como nueva directora
general, su mayor desaffo
administrativo era decidir
como
modificar
la
estructura y Los sistemas de
control de Xerox para
reducir sus altos costos de
operacion
y
ahorrar
millones de dOlares. Sin
embargo, al mismo tiempo,
tenfa que planear las mejores estrategias para la
companfa. Especificamente,
tenfa que decidir como
invertir mejor el dinero
restante,
des-tinado
a
investigaciOn
para
innovar nuevas clues de
copiadoras digitales muy
necesarias para atraer de
nue-vo a los consumidores
de la companfa y generar
nuevos
ingresos
y
utilidades.
El
logro
simultaneo de estos objetivos es uno de Los
mayores desafios que un

directiv
o debe
enfrenta
r.
El
cumpli
miento
de estas
tareas
determinarf a
la suerte
de
Xerox,
incluso
la
superviv
encia de
Mulcahy
.
Par
a
encontra
r
una
solucion
a
este
problem
a, Mulcahy
conocid
a por ser
una dire
ctora
general
nada
arrogante
que
prefiere
estar
tras
bambali
nas
y
dirigir
con
el
ejemplo,
enfoco
sus
esfuerzo
s
en
lograr la
participa
cion de
emplead
os
y
clientes
de
Xerox, y
en
escuchar

los. Lie-v6 a cabo una serie

de reuniones de "cabildeo"
con los empleados de
Xerox, donde les pidio toda
clase
de
apor-taciones
creativas y sus mejores
esfuerzos, ya que venian
tiempos dificiles y que
serfa
necesario
hacer
despidos. Tambien recalco
que solo su tenacidad en el
trabajo
ayu-darfa
a
encontrar formas de reducir
costos y se salvaria la
companfa. Para ayudar a
descubrir la forma en que
Xerox
podrfa
invertir
mejor su presupuesto de
invest-gaciOn y desarrollo,
Mulcahy hizo su otra
prioridad
el
establecer
contacto
con
sus
consumidores. Insistio en
que los administradores y
los ingenieros de todos los
ni-veles
debfan
visitar,
reunirse y hablar con los
consumi-dores
para
descubrir
que
mas
deseaban en las nuevas
copiadoras digitales, y de
Xerox.
Una
de
sus
iniciativas, Hamada Focus
500, requerfa que los 200
gerentes de alto

Caso de aplicacion
C
15

nivel de Xerox salieran al campo y

visitaran a los
500 clientes
principales de la empresa para
desarrollar una relaciOn personal
continua y de cercanf a con ellos.
Mulcahy reforzo esto como
maxima
prioridad,
emitiendo
6rdenes permanentes de que, incluso
si
estu-vieran
en
reuniones
importantes, los ejecutivos de Xerox
debfan it de inmediato al telefono y
satisfacer las necesi-dades de los
clientes que tenfan asignados. Al
escuchar con cuidado tanto a los
empleados como a los clientes,
Mulcahy, los gerentes y los
ingenieros de Xerox obtu-vieron
nuevos elementos de juicio que
llevaron al desa-rrollo de nuevas
estrategias que han transformado la
Li-nea de productos de la companfa.
La prirnera estrategia de Mulcahy
fue dedicar la mayor parte de su
presupues-to de investigacion y
desarrollo a la creacion de dos
nuevas
clases
de
copiadoras
digitales: una Linea de co-piadoras
digitales a color para companias
medianas y grandes, y una lfnea de
copiadoras para el segmento bajo del
mercado, que ofrecia calidad de
impresion,velocidad y un precio que
ni los competidores japoneses
pudieron
igualar.
Su
segunda
estrategia fue invertir mas recursos
en el desarrollo de una nueva y
eficiente red de yentas y servicios
para apoyar las nuevas copiadoras
de Xerox y mejorar el servicio al
cliente. Tambien hizo grandes
cambios
en
la
estructura
organizacional,
reduciendo
las
jerarqufas, lo que disminuyO en 26%
los costos indirec-tos, y modernize
sus unidades operativas. El ntirnero
de empleados paso de 95 000 a 55 000
para acelerar el desa-rrollo de
productos y reducir los costos.Para
2006 Mul-cahy y su equipo habfan
diseriado un exitoso plan para salvar
a Xerox; su estrategia de enfocarse en
dos nuevas limas de copiadoras y un
doloroso proceso de reorgani-zacion

y reduccion de tamaiio tuvo buenos resultados, ya que

los ingresos y utilidades de Xerox comenzaron a crecer
alio con atio.
Al seguir trabajando estrechamente con sus clientes, Mulcahy y sus administradores han formulado nuevas estrategias para la companfa, basadas en la innovaclan de productos y servicios mejorados. Al hablar con
los clientes de Xerox los bancos, las tiendas de yentas
al menudeo y las pequerias empresas, qued6 claro que
estos deseaban una combinaciOn de software y hard-

ware que les permitiera crear

documentos
altamente
personalizados para sus clientes.
Mulcahy hizo crecer este aspecto de
servicios a la medida de las
operaciones
de
Xerox
para
satisfacer
las
necesidades
especializa-das de sus clientes. Esto
se llev6 a cabo en otros paises.

16

Capitulo 1 La gestion de negocios y sus procesos

El resultado fue que las utilidades se dispararon.

descompuesto.
El resultado fue la presentaciOn de la
Por ejemplo, en 2007 los
Nuvera 288 Digital Perfecting
ingresos aumentaron 11%
System de Xerox en 2007, una de
en comparacion con 2006, y
muchas "innovaciones dirigidas
las
utilidades
casi
se
por el consumidor", que han
duplica-ron, ya que mas de
causado que dos tercios de las
la mitad de sus ingresos
utilidades de su hardware de
procedieron
de
clientes
copiadoras iprocedan de nuevos
fuera de Estados Unidos.
productos
introducidos
desde
De modo similar, un equipo
2005! No sor-prende saber que
de investigadores de Xerox
Mulcahy proyecto un desempeno
to-davia mejor para 2008.
plantee la idea de una
impresora-copiadora
de
doble motor, despues de
que los participantes de un
Fuentes Jones y George, 2010.
grupo focal dijeron que estarian dispuestos a pagar
extra por una copiadora
que
pudiera
seguir
operando, aunque fuera a la
mitad de la velocidad, a
pesar de que su motor
principal se hubiera

CON

,
154k;IMWS17CWiket
t--.

La gestion exitosa en los negocios es todo un arte,

implica necesariamente integrar el equipo de trabajo
con una cultura de trabajo duro, inteligente y honesto.
Y este proceso debe permear desde la alta direc-cian
y llegar hasta la base de la estructura de la
organizacion. En la medida en que los accionistas o
los socios, los colaboradores y los clientes esten
satisfechos con el desempeno de la empresa, en esa
medi-da se asegurard la permanencia de la empresa
en el largo plazo.
El exito de un negocio no puede ser medido
exclusivamente con indicadores econemicos o financieros. Es importante que cada empresa sea cual
fuere la comunidad a la que pertenece este comprometida a saldar su cuota en lo que se refiere a la
hip oteca social, dejar de una vez por todas la idea
del empresario rico, la empresa pobre y el pais con
hambre.
Los negocios son muy parecidos a nuestra vida
personal y familiar. El verdadero exito de la gestiOn
de negocios es estar accionando de manera cotidiana
los tres motores que generan la prosperidad de la
empresa: el incremento de los ingresos, la reduction

de los gastos y la creacion sostenida de valor para

todos los que participan en ella.
Las TI contribuyen de manera sustancial al
logro de los objetivos cuantitativos y cualitativos de
toda organizacion. Sin las TI serfa imposible lograrlo;
en otras palabras, es imposible lograr una gestion
exitosa de negocios sin tener una gest& exitosa en el
manejo de dichas tecnologias.

Elektra Products,
Inc.
Barbara
Russell,
vicepresidenta
de
manufactura, se di-rigia a la
junta mensual de la empresa
con un paso lige-ro y un
sentimiento de esperanza
que
no
habia
experimentado desde hada ya
mucho tiempo. El nuevo
presidente de la empresa,
un hombre dinamico, iba a
anunciar una nueva era de
participacion y de empowerment
a
los
empleados
en
Elektra
Products, una empresa con
80 ailos de antigiiedad que
cotizaba en la

Bolsa
y
que
antes
habia
experimentado un sinndmero de
problemas. Su participacion en el
mercado dismi-nuia en vista de la
creciente competencia national y
extranjera; las ideas para crear
nuevos productos eran escasas y no
muy frecuentes; los miembros de
los
de-partamentos
de
manufactura y de yentas apenas
in-teractuaban; la moral de los
empleados estaba en el ni-vel bajo
desde hacia mucho tiempo y
muchos de ellos estaban buscando
otro empleo. Todos necesitaban una
dosis de esperanza.

El
concepto
de
empowerment consistia en
facultar al personal para
que
pudiera
tomar
decisiones, con el fin de
reducir la burocracia en el
proceso
de
toma
de
decisiones.
Por
ello,
contrataron
a
Martin
Griffin para que reviviera a
la empresa en decadencia.
En la primera junta plante6
un reto con entusiasmo:
"Debido
a
que
nos
enfrentamos
a
una
creciente
competencia,
necesi-tamos nuevas ideas,
una nueva energia, un
nuevo espi-ritu para hacer
que esta empresa sea
grande. Y la fuen-te para
este cambio son ustedes,
todos y cada uno de
ustedes':
Despues,
prosiguio
explicando que en la
nueva
campana
de
empowerment,
los
empleados recibirian mas
informacion acerca de la
forma en que estaba administrada la empresa, y
asi podrian trabajar con
sus compatieros en formas
nuevas y creativas. Y
proclarno una nueva era de
confianza y cooperation
en Elektra Products.
Barbara experiment6
una oleada interna de emotion pero cuando mirO
alrededor de la sala de
juntas, vio que muchos de
los empleados, entre ellos
su amigo Simon, ponfan los
ojos en blanco.
"Solo es otro ciimulo
de basura corporativa
dijo
Hace un minuto
estaban tratando de reducirse y ahora quieren una
reingenieria. Despues se
ocupa-ran superficialmente
de una reestructuraciOn.

Martin
quiere
imponer
el
empowe
rment.
Este es
una
basura,
no es un
sustituto
para el
trabajo
arduo ni
un poco
de fe en
las
persona
s
que
hemos
estado
en esta
empresa
durante
afios. La
hicimos
grande
alguna
vez
y
podemo
s volver
a
hacerlo.
Solo
querem
os que
no
se
interpon
gan en
nues-tro
camino'
Si
mon
era
ingenie
ro
de
manufa
ctura de
Elektra
Product
s desde
hate
mas de
20 anos.
Barbara
sabia
que era
en
extremo

lea] a la empresa pero que

el como mu-chos otros,
iban a ser un obstaculo
para los nuevos es-fuerzos
de empowerment.
La
alta
gerencia
asign6 a gerentes selectos
a
va-rios
equipos
de
solution de problemas, con
el fin de que encontraran
ideas para implemental.' la
campana de em-powerment.
Barbara
disfrutaba
su
asignaciOn como 11-der del
equipo de manufactura.
Trabajaba para encon-trar
ideas sobre como mejorar
la forma de entregar la
mercancia que necesitaban
las tiendas minoristas cuando La solicitaban. La
confianza surgio entre los
miem-bros del equipo y este
prosper6. Incluso pasaban
las no-ches y los fines de
semana trabajando para
terminar su

Caso de estudio
C
17

informe. Se sentian orgullosos de sus

ideas innovadoras que se podian
lograr con facilidad: permitir que un
ge-rente haga el desarrollo de un
producto desde su dise-no, pasando
por las Yentas y hasta llegar a los
clientes;
permitir
que
los
vendedores
reembolsaran
de
inmedia-to una devolution de
mercancia hasta por 500 &tares;
poner a la disposiciOn de los
vendedores la informacion acerca de
los
futuros
productos;
e
intercambiar al per-sonal de yentas
y
de
manufactura,
durante
periodos
breves
parar
que
conocieran el trabajo de sus
compa-iferos.
Cuando el equipo presento su
informe
a
los
jefes
de
departamento, Martin Griffin se
mostro entusias-mado. Pero poco
despues de iniciada la junta se vio
obligado a retirarse debido a un
trato de Ultimo mo-mento con una
importante cadena de ferreterias.
Cuan-do Martin se ausento, los jefes
de
departamento
forma-ron
rapidamente un muro de resistencia.
El director de Recursos Humanos se
quejo de que la idea de intercam-biar
al personal de dos areas destruiria las
recientemen-te disenadas categorlas
de trabajo. El departamento de
Finanzas argument6 que el hecho
de permitir que los vendedores
hicieran reembolso de 500 dolares
crearia una mina de oro para Los
clientes y los vendedores poco eticos.
El departamento juridic advirtio
que
si
se
pro-porcionaba
informacion a los vendedores acerca
de los futuros productos, eso seria
una invitation al espionaje industrial.
Los miembros del equipo
estaban desconcertados. Barbara
meditaba en el Ultimo giro que
habfan tornado las cosas y
considero
algunas
opciones:
mantener
la
boca
cerrada;
arriesgarse y enfrentar a Martin
respect a su sinceridad en lo que

concernia a la labor de em-powerment, presionar

sutilmente para conseguir una reforma y trabajar para
obtener el apoyo gradual de los otros equipos; o buscar
otro trabajo y salir de la empresa por la que en realidad se preocupaba. Comprendio
que no se enfrentaba a elecciones faciles y que no tenia
respuestas tampoco faciles.

Preguntas

1. iEn

que forma la alta gerencia

habia podido des- empetiar
un
trabajo mejor para cambiar a
Elektra
Products y convertirla en una
nueva organizaciOn? zQue podrian
hacer ahora para que la idea del
pro-, ceso
de
empowerment
volviera a su curso normal?

18

Capitulo 1 La gestion de negocios y sus procesos

2. iCuales cree usted que

habrian sido algunas formas en las cuales
Barbara habria podido
evitar los

caso
De
esTu
Dio
12
La expansion de
Blue Streak
Artur Benton inicio la
Campania de Entregas
Blue Streak hace cinco
arios. Al principio, Blue
Streak
pro-porciono
servicio de entrega de
paquetes en la ciudad de
Unionville cuya poblaciOn
es de 500 mil habitantes.
Art empezo solo, con
un empleado y un chafer.
En tres arias Blue Streak
crecie at punto de contar
con tres empleados y 12
choferes. Fue entonces que
Art decidio expandir el
negocio y proporcionar
servicio a todo el estado.
Para ello penso en dos
nuevas oficinas, una ubicada en Logantown cuya
poblaciOn es de 150 mil
habi-tantes en la parte sur
del estado y la otra en
Thomas City, con una
pablacion de 250 mil
habitantes, en la parte
forte. Cada oficina tenia
un
administrador,
un
empleado y dos choferes.
Debido a que tanto Logantown como Thomas City se
encontraban a 150 millas

de
Unionvi
lle, Art
podia
visitar
cada
oficina
por
lo
me-nos
una vez
por
semana
y
coordin
ar
personal
mente
las
operaci
ones,
ademas
de
proporc
ionar
asesoria
administrativ
e
general.
El
sistema
de
entrega
a todo el
estado
tuvo
exit
inmedia
to,
reporta.
ndo una
fuente
de
utilidad
el
primer
ano.

PReG
UNTaS

problemas a los que se enfrento su equipo durante

la junta con los jefes de departamento?
3. Si fuera Barbara, ,que haria ahora? ,Por que?

Fuente: Daft y Marcic.

paz de enderezar las oficinas fuera

del estado, por lo que empezo a
visitarlas una vez cada dos semanas.
Este pro-grama requiri6 que pasara
por to menos la mitad de su tiempo
viajando en carretera. Cuatro meses
despues, las utilidades de Blue Streak
declinaron dramaticamente.

Preguntas
Al alio siguiente, Art decidi6 expandir una vez su
negocio incluyendo dos estados vecinos. Estableci6 dos
oficinas en cada una de ellas. Sin embargo, desde el principio las operaciones no fueron faciles en estos estados.
Los programas eran confusos constantemente, las entregas se perdieron, y las quejas de los clientes se multiplicaron. Despues de nueve meses Art cambio a los administradores de estas cuatro oficinas. Aun asi, la situaciOn no
mejor6. Art estaba convencido de que el era el unico ca-

De Repaso (
itafVZitaSIS:S1

1, Que salio mal en Blue Streak?

2. zPiensa usted que Art es un
buen empresario, un buen
administrador?
3.
acciones recomienda que Art
pueda llevar a
cabo?

Fuente: Rue y Byars, 2008.

.,,,,tha,ut.,. ..4,,,,ai.,&IL.e. _

1. ,Cti.o.les son los conceptos tradicionales de la

administracion o gesti6n de negocios?
2. ,En que consiste el enfoque de iiderazgo en 360 ?
3. i,Cuales son las areas
funcionales o departamentos que
integran
una
empresa?
4.
,Quienes
son
los
actores
responsables
de
lograr
el
esquema ganar-ganar-ganar?
5. Diversas empresas ofrecen adernas de sueldo economic
un sueldo moral, ,en que consiste?
6. Explica el concepto "hipoteca social" (en Mexico).
7. Menciona los conceptos basicos que una empresa debe
revisar en su operacion diaria.
8. Explica como se puede tener mayores ingresos en la
empresa con use de las 4P.
9. Explica el concepto "empresas visionarias'
10. Menciona algunas caracteristicas que estan presentes en
las empresas visionarias.

20

.4% Car:Aulo 1 La gestion de negocios y sus procesos

Mathews, A. M., Siete claves para vivir en calma,

Kim, W. Chan y Renner
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vir en
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Mc- Graw-Hill, 2012.
trabajo
sin
tener
capaAPENDICE 1
cidad.
(Raul
Coss)
NiMME
3. El estres
viene

Frases
celebres que
ayudan a la
gestion
exitosa de
negocios

Compartimos con usted

nuestra coleccion de frases y
pensamientos celebres. El
nombre que esta entre parentesis despues de cada
frase celebre, es la persona
de quien tomamos la frase,
no necesariamente es el
autor
original. Aquellas
frases celebres que no tienen
autor o referenda son de
catheter anOnimo, o bien
no
conta-mos
con
la
informaciOn
correspondiente.
1. Nunca existe una
segunda oportunidad de
causar una primera buena

cuando
la

responsabil
idad
es
mayor que
la
autoridad.
(Rad'
Coss)
4.
El
estres
viene
cuando la
responsabi
lidad
es
mayor que
la
capacidad.
(Ratll
Coss)
5. El exit
es
el
resultado
de
una
capacidad
de trabajo

eficiente y una capacidad

de trabajo politico. (Raid

Coss)

6. Los aims arrugan la

piel, pero renunciar al
entu- siasmo arruga el
alma.
7. Ama tu trabajo, este es el
principio de la pasion.
8. La felicidad no es un
Lugar, es un estado
mental
que uno mismo se crea.
9. La amistad con tu jefe
o patron debe traducirse en
mayor
compromiso,
no en un relajamiento de
la
responsabilidad. (Rai.11
Coss)

Ramirez Padilla, David

McGrawHill, 2013.

Noel, Hipoteca social,

Integridacl en las empresas,

McGraw-Hill, 2007. Rue,
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1997.
Vega Baez, Jose Manuel, Liderazgo en
de crisis,

tiempo

Panorama Editorial, 2009.

AZZOEMM=2"Ull
'UOMM

10.
Lo que debe movernos a
seguir adelante es la am- bicion de
conquistar nuestros propios limites.
(Lorena Ochoa)
11. Yo no creo en la suerte, la suerte
es para los medio- cres.
12. La queja es la respuesta de un
mediocre que esta perdiendo un
partido
ante
la
adversidad.
(Daniel
Cohen)
13. Hasta para regalar dinero
debemos tener gracia. (Castulo
Aguirre)
14. Si eres muy placentero contigo
mismo, la vida te puede ser dura;
si eres duro contigo mismo, la vida
te puede ser placentera.
15. El exito depende de mis
resultados,
mis
resultados
dependen
de
mi
comportamiento, mi comportamiento depende de mi estado de animo.
16. Si esperas lo mejor, te sucedera lo mejor.
17. Nada ha cambiado, solo yo he cambiado,
por eso
todo ha cambiado. (Dale Carnegie)
18. La fe es la firme convicciOn de
el
que algo bueno va a suceder,
temor es la firme conviction de
que
algo malo va a suceder.
19. Las palabras conmueven
pero los hechos arras- tran.
(Castulo Aguirre)
20. Es mejor decir que lo intente y
que esta vez no lo logre, que decir
que lo pense y no lo hice. (Marco
Rodriguez)
21. El exit viene cuando las cosas
ordinarias se hacen de
modo
extraordinario.
22. La estupidez es infinitamente
mas fascinante que la inteligencia.
La inteligencia tiene sus Ilmites, la

estupidez no.
23. El mundo exige resultados. No les cuentes a
otros tus dolores de parto, muestrales el nifio.

24. La inspiracion existe,

pero tiene que encontrarte
trabajando.
25. La honradez la paga el
cliente con muy buenos dividendos.
Dale
al
cliente liebre por gato y no
al reyes. (Alejandro
Fernandez)
26. Caminando la carreta
se
acomodan
los
aguacates. (Alejandro
Fernandez)
27. Lo mejor es enemigo
de to bueno; este es un
princi-pio de la superacion
personal y la mejora
continua.
28. Nuestras metas deben
estar fijadas de tal manera
que me diviertan en el
proceso de atinarle y
de al-canzarlas. Este
es un principio de la
superacion personal y
profesional.
29. La prosperidad es la
consecuencia natural de
una vida
ordenada
y
disciplinada en el piano
personal,
profesional, familiar y
econornico. (Daniel
Cohen)
30. No se sale adelante solo
celebrando exitos sino superando fracasos.
31. Si encomiendas a un
hombre mas de to que
puede hacer, lo hard. Si
solamente le encomiendas
lo que
puede hacer, no lo hard.
32.
El
"esfuerzo
inteligente" te puede llevar
a lugares desconocidos e
inimaginables
de
prosperidad y Progreso en todas las areas
de to vida. (Daniel
Cohen)
33. Lo bueno es enemigo
de lo grande, este es el principio de las megametas.
34. Nunca subestimes el
poder del hambre. (Alex
Dei)

35.
Locura
es
hacer
las
misma
s cosas
y
esperar
resulta
do
s
di
fe
re
nt
es
.
(A
le
x
D
ei)
36.
Lo
que
la
ment
e
alcan
za a
creer,
esto
alcan
za a
crear.
(Alex
Dei)
37.
Ser
un
ejecut
ivo
exitos
o es
cosa
de
cathet
er. Es
una
perso
na
con
altos
estan
dares
eticos
y
moral
es, y
f
u
e
r

tes
niveles
de
competencia
y
ambicion que de-sea
ser exitoso a traves de
la
prosperidad
de
otros, quienes no la
alcanzarian por si
mismos.
Son
capaces de enfrentar la
realidad cruda aunque
no sea placentera
cuando algo no este
correcto.
Es
un
promotor
de
la
honestidad
de
la
organizacion que ellos
crean y dirigen.
38.
La gestion de
negocios exitosa implica
que la em- presa
debe
lograr su exit a traves de
la prosperidad
de
sus
colaboradores.
Sus
colaboradores
logratin en la empresa
niveles
de
prosperidad que no
hubieran logrado en
otro lugar. (Daniel
Cohen)
39. Es importante
entender que yo debo
tomar oportunamente
las
decisiones
y
no
permitir
que
el
tiempo
tome
las
decisiones por mi.
Esta debe ser la base
del exit. (Castulo
Aguirre)
40. Los conocimientos, las
habilidades y actitudes que
te llevaron a la
caspide normalmente no
te alcan-

Apendice
C
21

zan para mantenerte en la

cUspide y sup erarla. (Daniel
Cohen)
41. La adversidad es la madre de la
creatividad. (Da- niel Cohen)
42. La ambicion y el temor a fallar
son los detonantes de la creatividad.
(Daniel Cohen)
43. Yo no se sembrar melones,
pero se cuando estan maduros.
(Hermenegildo Gutierrez)
44. En nuestra empresa el ;Arlie
limite que debe tenet la creatividad
de sus colaboradores son la mision,
la vision y los valores. (Daniel Cohen)
45. Todo lo que yo no valoro, lo
pierdo. Cualquier cosa que queremos
perder, debemos despreciarla, cualquier cosa que queramos retener,
debemos valorar-la. Este es un
principio que puede aplicarse en
todos los aspectos de nuestra
vida. (Daniel Cohen).
46. Solo los que construyen sobre ideas
construyen
para la eternidad. (Emerson)
47. Una compania que aspire a una
verdadera grande-za proporciona a
su gente grandes retos que, al
cumplirse,
generan
en
el
personal la autoconfianza que
solo puede provenir de su
interior
y
de
sentir-se
ganadores. (Jack Welch)
48.
La burocracia aborrece los
cambios, se asusta con la velocidad
y odia la simplicidad. (Jack Welch)
49. Lo que buscamos son lideres de
cualquier nivel
que comuniquen su energia,
exciten e inspiren en vez de
enervar, deprimir y controlar.
(Jack Welch)
50. La manera de despertar el poder de la
gente no es
protegerla sino dejarla libre y
retirar la pesada car-ga de las
capas
gerenciales
de
sus
espaldas,
los
gri-Iletes
burocraticos de sus pies y las
barreras fun-cionales que les
impiden moverse. (Jack Welch)
51. .Como se incorpora a la gente al
proceso de cambio? Empiece con la realidad;
cuando todos cono-cen los
mismos hechos, generalmente
llegan
a
las
mismas
conclusions. (Jack Welch)

52. No podria creer to dificil que es para la gente ser

simple y el temor que tiene a la simplicidad. Las
personas de ideas claras y firmes son la gente mas
simple. (Jack Welch)
53. Sabemos de donde proviene la productividad; la
productividad real e ilimitada proviene de equipos
de gente con desafios, potenciada, entusiasmada y
recompensada, (Jack Welch)

54. Olvidese de los pro cedimientos

y metas incremen- tales y busque el
gran salto. (Jack Welch)
55. El deseo y la habilidad de una
organizaciOn para aprender
siempre de cualquier fuente y
convertir
con rapidez el aprendizaje en
accion, es la mayor ventaja
competitiva. (Jack Welch)

22 NV. Capftulo 1 La gestion de negocios y sus procesos

56. No se quede quieto. Le
garantizo que alguien estatico yeti' corno se le
doblan las piernas en poco
tiempo. (Jack Welch)
57. Al principio de mi
carrera
se
le
daba
demasiada importancia a
los nOmeros y mucha
menos a los
valores
de
format
equipos,
compartir
ideas y entu-siasmar a
los demas. (Jack Welch)
58.
Los negocios se
refieren a capturar el
intelecto a ideas de todos;
mientras mas intelecto e
ideas pueda capturar, mejor sera
el intelecto de la
empresa, (Jack Welch)
59. Queremos ser una
compania que este siempre
re- novandose, olvidando
el pasado y adaptandose a
los cambios. (Jack
Welch)
60. La rapidez es todo. Es el
ingrediente indispensable
de la competitividad.
(Jack Welch)
61. Tan seguro como que
la rapidez proviene de la
simplicidad,
la
simplicidad esta basada en
la autoconfianza. (Jack Welch)
62. No se castigue a si
mismo -ni a nadie maspor no alcanzar una meta
ampliada. (Jack Welch)
63. La gente con confianza
en si misma sabe que la
medicion
mas
importante
es
la
calidad de su es-fuerzo
para
lograr
lo
imposible. (Jack Welch)
64. El comportamiento sin
fronteras evaltla las ideas
con
base
en
sus
meritos, no por el
rango de la per-sona
que las origin. (Jack
Welch)
65. Evite los detalles
inutiles,
contrate
y
promueva a los
mas
capaces para convertir las

visiones en
realidades.
(Jack
Welch)
66.
Los
lideres
-y
escoja
at
que quiera
de
Roosevelt a
Churchill y
a Reaganinspiran a la
gente
con
visiones
claras
de
corn
se
pueden
hacer
mejor
las
cosas.
(Jack
Welch)
67. No crea
que
su
compaffla
tiene todas
las respuestas.
Estudie
a
sus
competidore
s. Asegiirese
de que
todos
los que
lo
rodean
sepan
que esti
interesa
do en
cualqui
er idea,
proven
ga de
donde
proven
ga.
(Jack
Welch)
68. Es un
honor
aprender
algo
sin
importar de

donde proviene.
(Jack
Welch)
69. Nunca amedrente ni
intimide,
asegtirese
de
apro-vechar
todo
el
intelecto. Asegurese de que
todo el
mundo sepa que la
mejor idea es la que
gana. (Jack Welch)
70. Lograr que la gente
tenga autoconfianza es
con mucho
lo
mas
importante
que
puedo
hacer. (Jack
Welch)
71. La prosperidad y
ambicion
en
cualquier
organiza- cion no solo se
trata de "tener" mas, sino
tambien
de 'see mks. (Alejandro
Fernandez)

72.
Los ntimeros no son la
vision; son el producto. (Jack
Welch)
73.
Expectativas
cumplidas
generan compromiso en nuestra
gente. (Mauricio Brehm)
74. El tiempo es la materia prima
que usa el que nada tiene
para
prosperar. (Daniel Cohen)
75. En la cima, y a medida que
subes, los vientos soplan mas fuerte.
Acostambrate a ello, (Daniel Cohen)
76. No hay enemigo ni demasiado grande
para no
derribarlo
ni
demasiado
pequefro
para
menospreciarlo. (Castulo Aguirre)
77. El valor de la ambicion no debe
empanar la alegria y buena vibra
que producen los logros obtenidos,
mismos que son el resultado de
ambiciones del pa-sado. Este
es el principio de nuestra
prosperidad. (Daniel Cohen)
78. La presion hacia nuestra gente
entra por la puerta cuando nuestra
creatividad y estrategias salen por
la ventana. (Daniel Cohen)
79.
El peor enemigo de la
prosperidad es la propia
prosperidad. (Daniel Cohen)
80.
Mas vale arrepentirse y
reconocer a tiempo un error que
vivir de por vida en la
equivocacion.
(Daniel Cohen)
81. La motivacian de una persona
se termina cuando empieza
su
ignorancia y su incapacidad.
(Daniel
Cohen)
82. La armonia, sin eficiencia en
el trabajo, termina siendo un club
de amigos. (Daniel Cohen)
83. En las empresas y tambien en las
personas, cuando
se deja de crecer, se empieza a
morir.
(Juan
Manuel
Gallastegui)
84. En la mejora continua y en la
superacion personal deb
emos
construir sobre nuestras fortalezas
y no
solo estar al pendiente de
nuestras debilidades. (Rafael
Sosa)
85.
El
antivalor
en
las
organizaciones y en las personas
se da cuando el "ten&
supera con creces al "see
(Daniel Cohen)
86. La marca se construye
cumpliendo
promesas.
(Alejandro Fernandez)

87. En las organizaciones y tambien en las

personas, el bosque completo solo se puede ver
desde afuera,
adentro solo vemos ramas y confusion.
(Daniel Cohen)
88. No hay crisis que aguante 15 horns de trabajo.
89. Una parte importante del exit de una persona es

aprender a equilibrar y saber

escoger entre lo que le gusta y
lo que le conviene. (Manuel
Ramirez) (i0tra manera de
ver
esto
as
lograr
enamorarnos de lo que nos
conviene!)

debe
mos

90.
Cuando a mis
accionistas,
colaboradores y clien- tes
les pego en el bolsillo se
les aclaran de inmediato las ideas.
(Anonimo citado por
Rafael Sosa)
91. Si consideras que la
capacitacian del personal
es
costosa, prueba a ver
como te va con la
ignoran-cia.
(AnOnimo citado por
Rafael Sosa)
92. El no ser discretos
con informacion ajena
es como robar, ya que
me aduenn de algo que no
me
pertenece y lo
comparto. (Edilberto
Valdez)
93. Amigos, si somos tan
fregones, por que estamos
tan amolados. (Javier
Garza-Lagtiera)
94.
El exit de una
persona o de cualquier
organiza- cion
debe
radicar en hacer la que
otros no estan
dispuestos a hacer;
todo lo anterior en
ambientes
de
honestidad y trabajo
duro. (Daniel Cohen)
95, El exit de un buen
lider en el manejo de su
gente
es
darle
una
adecuada mezcla de
motivacion, presi6n
y
couching
de
acuerdo
con
la
persona
y
la
situaciOn.
(Daniel
Cohen)
96. El amor y el interes
fueron a la guerra, dal
final, quien crees que
gang (Raquel Cohen)
97. Yo tengo porque doy;
no es que doy porque
ten- go. Esta es la base
de
la
prosperidad.
(Martin
Wengrowsky)
98. En las organizaciones
y
en
las
personas

enfre
ntar
nuest
ras
debili
dades
const
ruyen
do
sobr
e
nu
est
ras
for
tal
ez
as.
(R
af
ael
So
sa)
99.
Las
cosas
que
he
apren
dido
provi
enen
en un
50%
de
mis
client
es, un
35%
de
mis
comp
ailero
s de
t
rabajo
y
un
15%
de mis
jefes.
(Castul
o
Aguirr
e) 100.
Un
duo
que
puede

ser mortal tanto en las

organizaciones como en
los individuos es
cuando la ambicion
se combina con el
optimismo; este es
un binomio mortal.
(Raid Coss)
101.
Para lograr una
mejora importante tanto
en las organizaciones
como en los individuos,
hay que
reconocer con ojo
critico
tanto
los
avances como las
carencias
que
se
tienen.
(Daniel
Cohen)
102. No son solo los
incompetentes los que
arruinan
una
organizaci6n,
tambien
son
aquellos que lo-gran
algo
y
quieren
descansar sobre sus
logros.
(Charles
Sorensen)
103. En la gestiOn exitosa
de negocios, para crecer
hay que repartir, es decir,
para multiplicar hay que dividir. (Castulo Aguirre)
104.
Cuatro
virtudes
cardinales
del
buen
proceder: prudencia,
justicia,
fortaleza
y
templanza. Prudencia es la recta
razon en el obrar.
Justicia es darle a
cada quien lo que
merece. Fortaleza es
la
capacidad
de
resistir sin dejar de
acometer.
Ternplanza es moderar y
controlar el apetito
sensible
y
los
placeres.
(Jesus
Morales)

Apendice
(
23

105. Hay que sudar mucho en el

campo de entrena-miento
para
sangrar menos en el campo de bathIla. (Cesar Solares)
106. Para aliviar grandes males, se
requieren grandes soluciones. (Para
los perros, los lobos) (Castulo
Aguirre)
107. La calidad debe empezar con
nosotros mismos. (Castulo
Aguirre)
108. El progreso (prosperidad) se
alcanza con el use inteligente de la
experiencia. (Elbert Hubbard) 109.
El exit de una persona se alcanza
cuando se tiene la humildad y el valor de
reconocer los pro-pios errores
y accionar alrededor de ellos.
(Daniel Cohen)
110. El vendedor debe tener la
fortaleza ante la frus- tracion de ir
fracaso tras fracaso de cierres durante el dia sin perder el
entusiasmo y la fe para lograr
que la siguiente visita sea un
cierre. (Ale-jandro Fernandez)
111. El trabajar para un hombre
destruye la institucio- nalidad.
(Alejandro Fernandez)
112. Fortaleza es sobreponerse a
la frustraciOn que produce ir de
fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo ni la fe en el
resultado. (Alejandro Fernandez)
113. La mala suerte y los
perdedores siempre andan juntos.
(V. Resendes por cortesia de Carlos
Resendes)
114. No es el peso de carga lo que
agota y quiebra a las personas o a
las empresas, sino es la forma en que
se lleva la carga.
115. El perder partidos te da la
rudeza mental que re- quieres para
ganar y hace que los partidos ganados tengan un sabor especial.
(John Elway) 116. Las derrotas son
el fertilizante de nuestro crecimiento personal. (Rick Pitino)
117. zQuieres saber lo que este
pasando en tu organi- zacion?
Escucha repetidamente lo que
dice tu

cliente, averigua por que esta contigo y tambien

averigua por que otros clientes no estan contigo.
(Gustavo Perez)
118. No permitir que nuestros hijos y/o colaboradores
se expongan al sacrificio es tanto como traicionarlos. (David Noel Ramirez)
119. Un optimista ve una oportunidad en cada calamidad; mientras que un pesirnista ve una calamidad en cada oportunidad. (Winston Churchill)
120. Es mucho mejor atreverse a hacer cosas grandes,

a obtener triunfos gloriosos,

aun cuando esten matizados
con fracasos, que formarnos
en las fi-las de aquellos
pobres de espfritu que ni
gozan mucho ni sufren
mucho porque viven en el
cre-

24

Nil

Capitulo 1 La gestiOn de negocios y sus procesos

pnsculo gris que no conoce la victoria ni la derro129. El mejor

metodo para enfrentar una gran adverta. (Theodore Roosevelt)
sidad es
motivar, comprometer, energizar, hacer
121. La habilidad de
planes de trabajo de corto
persuasion o de convencer
plazo y darks segul-miento
a per-sonas sobre algan
semanal a traves de un Ilder
asunto, descansa en decir
y no siem-pre de un jefe o
la
supervisor con un equipo
de trabajo integrado por
verdad
y
dar
personas ordinarias y menargumentos lOgicos y
talizadas para que logren
correctos, y no solo
hacer cosas extraordi-narias
tratar de motivar y
(Daniel Cohen)
convencer por la via
de la motivation y el
130,
El mayor peligro para
exceso
de
muchos de nosotros no re- side en
apuntar muy alto y quedarse
entusiasmo. (Daniel
corto, sino
Cohen)
en apuntar muy bajo y
122. Nunca alces tanto la
lograr la meta. (Miguel
cabeza como para que te la
Angel
por
cortesia
de
torten, ni la agaches
Gerardo Cano)
tanto como para que te la pi131. El que con lobos se junta, a
sen. (Buda)
aullar se enseria. 132. El buen hijo
123. Si vamos a manejar
es aquel que no le da problemas a
huevos,
entonces
muy
sus
segu- ramente algunos se
van a romper. (Ananimo.
padres. (Judith Cohen)
Se
133. Tres cosas son dificiles de
superar: la culpa, la verguenza y
refiere a que el dant)
la soledad, la mas dificil es la solecolateral a veces es
dad.
inevita-ble,
por
134. Invierte lo que tienes en tus
ejemplo, en la lucha
contra el narcotrafibolsillos para prepa- rar to mente
co, algunas personas
ya que luego esto te permitira
inocentes
pueden
lienar
resultar heridas)
tus bolsillos.
124. El hombre exitoso
135.
Dios,
concedeme
la
siempre
obtendra
un
serenidad de aceptar las co- sas
que no puedo cambiar, el coraje de
beneficio de sus errores y
cambiar
volvera a intentarlo de
las que si puedo cambiar y la
nuevo de
sabiduria para dis-tinguirlas.
una manera diferente.
(Dale Carnegie)
136. A great man shows his
125.
Si lo que estas
greatness, by the way he treats
haciendo
te
esta
little men (Lin gran hombre
funcionando, no le
muestra su
muevas mucho y aprende
grandeza por la forma que
de esto. (Castillo
trata a personas ne-cias).
Aguirre)
(AnOnimo,
cortesia
de
126. Empieza creyendo y
Moises Cohen)
terminards siendo. (Julio
Cesar Ruiz)
127. Solo a traves de la
bondad y el amor puede
lo- grarse la paz interior.
(Dalai Lama)
128.
No
critique,
no
condene ni se queje. (Dale
Carne- gie)

34

14k

Capitulo 2 La innovacion en los negocios

natural de sentarse a cosechar el producto de la

innovacion, dejan de innovar, generando la siguiente crisis. Dicho de otra manera, despues de
un exito o innovacion importante, lo que gesta la
siguiente crisis es vivir de este exito sin construir
oportunamente la siguiente innovacion. Recomendamos ampliamente la lectura de Quien se ha
llevado mi queso?, cuya referenda se encuentra al
final del capitulo.
Un element() ineludible durante el proceso de
innovacion es la integration de nuevas tecnologias en la organization y es esta fase donde el
CIO toma un papel preponderante y activo dentro
del proceso innovador.
En el siguiente capitulo estudiaremos los
sistemas de informacion como una parte
fundamen-tal en la estrategia de negocios y en el
logro de ventajas competitivas, a traves de la
implantation de las tecnologias de la informaciOn.

caso De
a pucacioN
Conversion al estado movil:

ejecuci6n y el

monitoreo de campanas de niveles multi-

Velti construye
una
huella
global para las
campailas de
los clientes
Se necesita determination
para sostener una empresa
de nueva creation de alta
tecnologia en Grecia, donde
el gobierno ha actualizado
con lentitud las regulations
de mano de obra e impuestos,
y ofrece pocos incentivos
para los empresarios. Sin
embargo, Alex Moukas, un
cientifico
dedicado
al
software con un grado de
maes-tria de MIT, decidi6
que habia suficiente talento
en el pais para justificar el
riesgo y afirmo: "hay una gran
can-tidad
de
individuos
inteligentes aqui, junto con
otras ventajas, [como] un

costa de vida
razonable y la
dispo-nibilidad
del
financiamiento
de
la
Union
Europea':
No
obstante,
aproximadamen
te 90% de las
opera-tions de
negocios
de
Velti proviene
del extranjero.
A
decir
del
senor Moukas:
"muchos
de
nuestros
clientes
son
multinacionales
y, por lo tanto,
hemos
desarrollado una
huella global': El

ado pasado Velti

abri6
oficinas en Nueva Delhi,
Shangai, San Francisco y
MoscO para dar apoyo a los
clientes locales. Ademas,
maneja campanas moviles de
publicidad en mas de 30
paises.
Trabaja
con
operadores lideres, entre
quienes se encuentran Vodafone, Wind, Orange y MTS,
los cuales controlan la red
mas grande de Rusia.
De ser un mercado
fragmentado,
se
ha
convertido en una fuerza
lider
gracias
a
una
plataforma
patentada
de
marketing que ayuda al
manejo de la planeaciOn, la

pies, con diferentes formatos y

canales La Oltima version de la
plataforma ofrece 70 "plan-tillas"
que utilizan los negocios que
buscan reducir sus costos en las
campanas moviles de marketing.
Los clientes tambien logran
ahorros gracias a un acuerdo de
"software como un servicio", o a
un trato de compar-tir ganancias, en
yea de autorizar una licencia y
hospe-dar o alojar la plataforma
ellos rnismos.
"Este es un nuevo mercado
que se esta moviendo muy rapido,
pues no hay tantos negocios con
recursos suficientes para comprar
una plataforma de software",
asegura el senor Moukas.
A pesar de su potential, la
publicidad movil va des-pegando
muy lentamente, en parte porque
su use es to-davia bajo en
comparacion con la internet fija. Sin
embar-go, un ndmero creciente de
anunciantes estan incluyendo la
caracteristica movil en su mezcla de
medios.
El senor Moukas considera que
las companias sim-ples que usan
la transmision de mensajes SMS,
para ejecutar competencias o
para ofrecer descuentos de
productos a los suscriptores, han
resultado ser eficaces.
De
acuerdo
con
los
pronosticos de la industria, el
mercado global habra de crecer
aproximadamente des-de cuatro
mil millones de Mares hasta
veinte mil mi-!tones de Mares en
los siguientes aims. Se espera que
las
suscripciones
moviles
alcancen casi cuarenta mil
millones de (Wares, cubriendo a
mas de la mitad de la poblacion
mondial.

Velti considera tenet

un aLcance mas grande
que
sus
competidores
gracias a un negocio
conjunto con In-terpublic,
un grupo controlador lider
de
agencias
internacionales de publicidad.
Los proyectos recientes
in-cluyeron la construcciOn
de una comunidad mdvil
para Johnson & Johnson,
el fabricante de articulos
para el cuidado de la
salud; la promotion de
contenido patro-cinado por
Vodafone
Live!
para
Disney, el grupo de entretenimiento;
la
realization
de
un
concurso de SMS para la
obtencion de premios en
efectivo para MTS; y

coNcLusioNes
El
entorno
actual,
caracterizado
por
su
inestabilidad, complejidad
y competitividad, se ha
convertido
en
un
generador de necesidades y
oportunidades para las empresas. Estas ya no pueden
permanecer
y
ser
considera-das
como
elementos estaticos, sino
que
deben
presen-tar
cambios y movimientos
continuos, si es que quieren
al menos llegar a sobrevivir.
Esto es necesario en el ambiente actual, con clientes
cada vez mas exigentes
que demandan servicios y
productos diferenciados de
call-dad y en un tiempo
corto.
Este cambio continuo
en el entomb ha originado
que la innovacion se
convierta en un elemento

esenc
ial
del
prog
reso
econ
omic
o y
de la
com
petiti
vida
d,
asi
com
o en
un
fact
or
deter
mina
nte
para
la
obten
cion
de

vent
ajas
com
petiti
vas.
Con
creta
ment
e, la
adop
tion
de TI
esta
prov
ocan
do
impo
rtant
es
modi
ficac
ione
s,

caso De
es-ruDio
U
n

espacio para
respirar
en
medio de la
crisis
En una ocasion, Robert
Bosch
encontro
un
sujetapapeles
extraviado
mientras deambulaba por
una de sus fabricas.
Pregunto a un trabajador
que estaba cerca si sabia
que
era
eso.
"Un
sujetapapeles;
respondie
nerviosamente
el
trabajador. "No, lest) es mi
dinero!",
contest!)
el
empresario.
Esti popular historia,
quiza
apocrifa,
dice
mucho acerca del sector
privado de la ingenierfa
mas grande de

Caso de
estudio C
35

una campafta para Argos, el

minorista del Reino Unido, que
permitira a los consumidores
verificar precios y re-servar articulos
con el use de textos de SMS.
"La innovacion es la clave",
afirma el senor Mou-kas. Ademas de
haber efectuado fuertes gastos en
in-vestigacion y desarrollo, Velti
empezo a consolidar su posiciOn
mediante
la
adquisiciOn
de
competidores mas pequeftos que
usan tecnologias de vanguardia.
Fuente: Ahmed, 2012.

10

por lo que las empresas ban

comenzado a considerarlas como
factores esenciales en su formulation
estrategica, aplicandolas en armonfa
con sus estrategias de negocio, sus
objetivos y sus necesidades.
Actualmente, las empresas no
saben gestionar adecuadamente la
tecnologia. Esto es debido, per una
parte, a los directivos que han
visto durante mucho tiempo a la
tecnologia solo como un gasto y algo
de lo que se debian ocupar sus
tecnicos; y por otro lado, de los
tecnicos que generalmente no han
desarrollado una vision empresarial a

la bora de realizar sus funciones.

Para resolver esta situation serla
conveniente la apari-cion de nuevos

profesionales cuyo compromiso

consi-dere estos dos elementos
fundamentates para el ade-cuado
funcionamiento de la empresa,

Alemania. La austeridad y la
disciplina financiera han apuntalado

el crecimiento de Bosch, como una compa- l'ila re conocida

y con una reputation innovadora, desde que se fun& en
1886. La combinacian de estas dos ca-

racteristicas le han ayudado, desde entonces, a ampliar-se

Franz
Fehrenbach,
director
general y quinto jefe de la compailla
desde Robert Bosch, ha puesto a la
empresa

hasta convertirse en el proveedor de automoviles mas

grande del mundo.

este aflo en una mision para distinguir

cualquier sujeta-

,.

36
/0
Capitulo 2 La
innovation en los negocios

papeles
que
pase
desapercibido.
"Tenemos
que reducir los costos en
todas las areas': afirma el,
sentado en el co-medor
ejecutivo de la oficina matriz
de Bosch, en los alrededores montanosos de
Stuttgart. Sin embargo, hizo
una
aclaracion:
"Reduciremos los gastos en
las operacio-nes continual
del
negocio,
pero
no
haremos tortes en los gastos
de investigacion y desarrollo
para proyectos futu-ros de
importancia, es decir, en
proyectos de innovation:
Una aguda reducciOn
en los ingresos motivO al senor Fehrenbach a bajar
drasticamente
la
producciOn.
Despidio
ternporalmente a 17 mil
empleados
alemanes
y
recorto empleos en forma
permanente en las plantas
de todo el mundo. En
cualquier parte, las noticias
del
sector
parecen
sombrias; una sucesion de
proveedores de tamafio
mediano se han declarado
en quiebra en los 61timos
meses.
Sin embargo, a pesar
de las apariencias en contra,
Bosch se encuentra en una
position notablemente mejor que muchos de los
fabricantes alemanes. El
senor
Fehrenbach
ha
seguido con gran apego la
estrategia a largo plazo de la
compania en medio de la
crisis: "Nues-tra estrategia
de tres angulos incluye
mayor diversifica-clan, e
inversion en investigacion y
desarrollo, asi como una
internationalization
fijada
como meta".

Aunq
ue
otras
companias
estan
tomando
acciones
drasticas
en
respuesta
a la crisis,
la cultura
de Bosch
y su solida
position
financiera
le
han
proporcio
nado
un
espacio
vital para
lograr
respirar.
En Bosch
se piensa a
largo plazo
y se tienen
instintos
conservad
ores. Los
empleados se
sienten
orgullosos
de
su
tecnologia
de
vanguardia y
de
la
costumbre
de
la
compania
de
reinvertir
sus
utilidades
en
el
negocio,
en vez de
canalizarla
s a inversionista
s
anonimos.
"La
cultura de
la
compania,
especialm
ente nuestra
alta

credibilidad, es uno de
nuestros mayores activos
afirma el senor Fehrenbach
. Nuestros competido-res
no nos pueden igualar en
eso, porque se necesitan
decadas para ello:'

PReGLINTaS

De Repaso

Bosch

tiene

casi

ocho

millones de euros en efectivo,

mientras
que
sus
pasivos
financieros han cam-biado poco
con respecto a los dos mil millones
de euros que se reportaron a
finales de 2007. "Bosch tiene un
fuerte perfil de riesgo de negocios
y politicas financie-ras muy
conservadoras", afirma Werner
Staeblein, ana-lista de creditos de
Standard & Poor's, una agencia
cali-ifcadora.
Esto ha facilitado el trabajo
del senor Fehrenbach en lo
referente a la conduction de La
compania a traves de la crisis. Se
espera
que
la
production
mundial
de
autom6viles
disminuya de 10 a 16% en un ano,
obligan-do a las companias a
restringir su capacidad, a cerrar
plantas y a hater fusiones. "La
industria automotriz esta en el
principio de otra transmision
estructural ra-dical", afirma 61.
Para Bosch hay un positivo
efecto colateral ante esta dificil
situation industrial: por primera
vez, las yentas del negocio de
partes de autom6viles disminuy6 a
menos de 60% de los ingresos
totales colocando a Bosch mas
cerca de una de las metas
estrategicas
del
senor
Fehrenbach: una dependencia
reducida
de
la
in-dustria
automotriz. Sin embargo, 61 habia
intentado lo-grar esto no por un
capricho de la recesi6n, sino por
el crecimiento en los sectores
industrial y de bienes de
consumo.

Preguntas
1.

IPor que Bosch se encuentra

en una position rela- tivamente
buena en comparacion con
otras cornpafitas alemanas similares?
2. iCorno trataron la crisis economica de
2008-2009?

3. Realice su propia investigacion acerca de la actuacion de Bosch desde el inicio de la crisis.

Puente: Ahmed, 2912.

1. Defina y explique los cuatro impulsores de la innovation en

una organization.
2. Explique a detalle la teoria de los Seis sombreros para
pensar, segun Edward De Bono.
3. Segun Collins, la innovation se da con un equipo

de trabajo y hate funcional el esfuerzo innovador. Explique su teoria acerca de "primer el

quien y luego el que:

Caso de
aplicaci
on
57

hay que hater? y como hacerlo? Por lo tanto, es

un proceso radical, ya que no permite pequefios
cambios o mejoras sino que exige desechar lo
anterior y hacerlo de nuevo. La reingenieria es
dra-rnatica ya que no busca mejoras marginales,
sino mejoras de gran magnitud en las medidas de
des-emperio clave: costo, calidad, servicio y tiempo.
Los procesos de negocio son clave en la
reingenieria. Un proceso es un conjunto de
activida-des que reciben una o mas entradas y
generan una salida que tiene valor para el cliente.
Las tareas individuales involucradas en un proceso
son importantes, pero ninguna de ellas importa al
cliente si el proceso total no funciona.
Para disenar los nuevos puestos y las
organizaciones que apoyaran a los procesos
reingenieri-zados se requiere capacidad de
discernimiento, creatividad y juicio. La reingenieria
empieza con el rediseno de los procesos de
negocio, lo cual impacta positivamente en toda la
organizacion. Los principales cambios que se
observan son:
La unidad de trabajo cambia, es decir, en
lugar de tener departamentos por cada
funcion, ahora existen equipos de personas
responsables de los procesos.
Los puestos, antes obtusos y orientados hacia la tarea, se convierten
en multidimensionales.
Los empleados que antes hacian lo que se les
ordenaba, ahora seleccionan y deciden par ellos
mismos.
La preparation de los empleados, de entrenamiento se convierte en
education.
La mediciOn y el estimulo al desemperio ya no se centran en la
actividad, sino en los resultados.
El criterio para las promociones ya no es el desempefio, sino la
capacidad.
Los valores de la organizaciOn ya no se basan en la protecciOn, sino
en la productividad.
Los gerentes dejan de comportarse como supervisores y actUan mas
como consejeros.
Los trabajadores se centran mas en el cliente que en sus superiores.
La estructura de la organizacion deja de ser jerarquica para
convertirse en plana.
Los ejecutivos dejan de pensar solo en los resultados financieros y
se convierten en lideres.
El objeto de la reingenieria son los procesos,
no las personas. No se realiza reingenieria sobre

los departamentos funcionales, sino sobre el

trabajo que ahi se realiza. Para poder manejar los
procesos de un negocio es necesario asignarle un
nombre en el que se exprese el punto de partida y
el fin. Adernas, debe elaborarse un diagrama del
proceso para ilustrar el flujo del trabajo en la organizacion y crear el nuevo vocabulario para el
personal involucrado en la reingenieria.
La reingenieria es una herramienta que
deben utilizar todas las organizaciones hoy en
dia para lograr los prerrequisitos del exito:
liderazgo, orientation hacia las necesidades del
cliente y un mejor disetio y ejecuciOn de los
procesos. La reingenieria se esta convirtiendo mas
que un lujo en una necesidad competitiva dentro de
cualquier rama de la industria,

caso De
apucacioN 3.1
Taco Bell
Por to tanto, la alta direction se fijo como
principal realizar un cambio que fuera suficienHace afios la empresa Taco Bell estuvo en problemas
y rapid() para salvar la comparifa. Esta se
economicos serios, debido a perdidas de participation
demasiado en vigilar y supervisar los niveles

de mercado.
objetivo
temente radical
preocupaba

58
'To
Capitulo 3 La estrategia de negocios a traves de las
tecnologias de la information

inferiores, tenfa la costumbre de moverse por procesos,

consumidores y cambiar o eliminar las demas. La
con manuales operativos
para todo. Para lograr el
cam-bio de Taco Bell la alta
direction debia aceptar el
hecho de que los mayores
enemigos de la empresa
eran las ideas tradicionales
a las que se aferraban
muchos empleados, quienes
creian
adivinar
las
necesidades de los clientes.
Los
cambios
se
iniciaron: escuchar a los
clientes era prioritario. La
alta direcciOn comprendi6
que estos querian algo muy
diferente a la vision de
negocio actual. Mientras la
compafifa pensaba en su
crecimiento, los clientes
esperaban
comida
de
calidad, servicio rapid,
precio justo en un sitio
limpio. Al comprender
estos re-querimientos Taco
Bell decidi6 realizar una
reorganiza-tion total de los
recursos
humanos
y
cambiar radical-mente los
sistemas de operaciOn,
con el fin de ser
innovadores y enfocarse en
el cliente. El cambio de los
procesos
administrativos
fue profundo, ya que se
elimi-naron
niveles
administrativos completos
y al mismo tiempo se
redefinieron en forma
total cast todos los
puestos de trabajo.
Durante el proceso
de
reingenieria
se
mantuvo solo una regla:
mejorar las cosas que
agregaran valor a

caso De
'1Yw74'`) apucacloN 3.2

los

Sigm
a
Alim
entos
Sigma
Alime
ntos
produ
ce y
vende
alimen
tos
perece
de-ros
al
mayo
reo.
Cuan
do la
empre
sa
entro
en una
etapa

de
creci
mient
o,
requir
i6
aume
ntar
su
produ
ccion,
lo
cual le
permit
i6
darse
cuenta
de que
no
contab
a con
un
almac
en
cuya
infrae
struct

ura fuera adecuada para

res-ponder a sus necesidades.
Est() oblig6 a la empresa a
lle-var a cabo un estudio
para
diagnosticar
las
causas del problema. Estas
fueron las conclusiones:
a) No existia un equipo
para
transportar
el
producto, por io cual
todos los Movimientos
se hacfan manualmente.
b) No disponian de
anaqueles para acomodar
el pro-ducto, lo que
ocasionaba
mala
utilization de los
espacios.
c) Carecian de un
sistema para dar entrada
y salida a los articulos.
Cada
canastilla
era
pesada y despues
la information era
capturada en una
terminal.

reingenierfa provoc6 un cambio,

este produjo nuevas ideas y estas
dieron por resultado el crecimiento
(meta initial de la empresa). Para
Taco Bell su crecimiento ha sido
satisfactorio. Dentro de este proceso
comprendio la necesidad de nuevas
tecnologias (la mayoria de ellas
como apoyo a las operaciones de
los restaurantes); la idea implicaba
que toda innovation tecnologica
que se adaptase deberfa mejorar el
servicio y disminuir los costos.
Algunos de los resultados fueron:
a) Antes de la reingenieria, 350

supervisores controla- ban 1 800

restaurantes; despues de ese
proceso, 100
personas son responsables de 2 400
restaurantes,

b) El diseno y distribution de los

restaurantes sufri6
una modification importante:
antes, la cocina ocu-paba 70%
del espacio y el cliente 30%.
Despues, la cocina ocupa solo
30% y el cliente 70%.
c) Las horas-hombre por dia se
redujeron a 15, acu- mulando
al
ano 11 millones de horas-hombre,

d) El disefio del airman no era

el correcto, por lo cual
el
acomodo de los productos no
respondfa a
una relation logica.
e) No podfan surtir pedidos en
forma *Ida. Este era el problema
mas grande y ocasionaba perdidas.
f) No tenian un inventario final de sus
productos.
Para solucionar todos estos
cuellos de botella se contrato a un
grupo de consultores para que
realizara una reingenieria del almacen.
Las recomendaciones del estudio
fueron:
a) Rediseilar el almacen asignando
espacios fijos para cada producto,
ya fuera por marca o por tipo de

producto. Disefiar todos los anaqueles con las mismas dimensions y colocarlos en pasillos uniformes.

b) Utilizar en los productos

tecnologia de cOdigo de barras
que
tuviera
la
siguiente
information:

.a.
Is
:a
a
contiene

O lave del producto

O peso neto
O peso total
O mimero de piezas que

O fecha de caducidad
O
folio
s
a
La informacion
contenida en el codigo de barras
seria utilizada para
e
capturar los datos del producto
mas rapidarnente y
eliminar
demoras
durante la recepcion.
El folio ayudaria a
localizar el producto en
el almacen, es decir,
ubicar su posicion en
un momento y lugar
determinados.

c) Instalar un sistema
administrativo
conformado por
computadoras portatiles
las cuales sedan conectadas a una
computadora central o
servidor.
d) Se determine el equipo
necesario a utilizar en anaqueles y montacargas.
e) Capacitar personal en el
nuevo proceso y en el uso
del nuevo equipo de
ctimputo.
Nuevos
procesos:
distribucion fisica de
anaqueles y pasos a
seguir al recibir un tote
del producto.

caso De
,
apucaao N 3.3
Claro Telefonia
Claro Telefonia es una
empresa con presencia en
Cen-troarnerica
y
Sudamerica,
brinda
servicios
de
telecomunicaciones:
telefonia
movil,
telefonia
fija,
internet (banda ancha) y
TV, entre otros. Su principal

competidor
es
Movistar.
En
un
sector de
fuerte
competen
cia, donde
la
innovacion
y
las
tecnologfa
s
son
criticas
para
el
buen
desempen
o de las
empresas,
se requiere
de
una
plataforma
tecnologic
a
solida
que
le
permita
enfrentar
los retos
del
mercado.
Claro
Telefonia
cuenta con
un sistema
de apoyo a
Ia funcian
de yentas
y analisis
de
consumido
res con el
cual
puede:

Conclusiones C

50,

Entre los beneficios que se consiguieron con

dicha reingenieria en el almacen estaban:
Costos: se logro una disrninucion
considerable, principalmente en sueldos, ya que el
personal clisminuy6 mas de 50%. Se redujeron al minimo
las perdidas por productos obsoletos o caducos.
Servicios: al contar con una adecuada localizacion
de los productos, los pedidos pueden surtirse
en forma rapida. El anden se ampliti, de solo
dos ram-pas de servicio a seis, lo cual permitio
atender a un mayor namero de clientes a la vez.
Productividad: se redujo en forma considerable
el tempo empleado para recibir el producto de

la

planta, ubicarlo dentro del almacen y mas

tarde entregarlo al cliente.
Personal: fue reubicado en otros puestos y
reaccio- naron favorablemente a las nuevas
condiciones de
trabajo. Reciben capacitacion constante, lo
cual los hace sentir parte importante del
exit de la compariia.

1. Analizar los habitos de

consumo de los clientes para
desarrollar estrategias de yenta.
2. Tener inventarios "al dia",
como apoyo al proceso de yenta.
3. Integrar y controlar los
procesos de yenta y com-pras,
optimizando los recursos de la
empresa.
En resumen, el sistema ayuda a
Claro a gestionar el area comercial,
el area de compras (almacenes y
distri-buciOn) y los procesos
financieros de la empresa. Es sin
duda una herramienta basada en las
mejores practicas empresariales,
adaptada a su estrategia y a sus
procesos especificos, que hacen
diferente a la empresa de sus
competidores, para buscar la
satisfaccion de los clientes.

Los SIE consisten en el uso de la tecnologia de

informacion para apoyar o dar forma a la estrategia
corn-petitiva de Ia organizacion, a su plan para
mantener o incrementar la ventaja competitiva, o
bien para reducir la ventaja de sus rivales.

0
770) Capitulo 3 La estrategia de negocios a traves de as
tecnologias de la inforrnacian

SegOn
Porter,
existen
cinco
fuerzas
fundamentales en la estructura competitiva de una
organiza-tion: la entrada de nuevos competidores en
el mercado, los clientes, los productos sustitutos, los
pro-veedores y la intensidad de la rivalidad. Los SIE
aportan beneficios mediante el incremento del
volumen de ventas, mejora del servicio al cliente,
aumento de la productividad, reducciOn de costos y
mejora de la eficiencia en el manejo de los recursos
econornicos de la empresa.
Los impulsos estrategicos son los movimientos
que hate una empresa para ganar o mantener una
ventaja competitiva. Segdri Wiseman, existen seis
categorias: diferenciaci6n, corto, innovation, crecimiento, alianzas y enganchar a proveedores y
compradores. Para establecer los SIE es necesario
realizar una basqueda sistematica de oportunidades
estrategicas, a traves de las tecnologias de la
informaciOn ademas de realizar el proceso de
planeacion de los mismos.
La reingenieria es una de las herramientas que
utilizan actualmente las organizations para obte-ner
ventaja competitiva. Consiste en un reclisetio de la
organization para definir los procesos esenciales y
trabajar con base en ellos. Cambia radicalmente la
forma de trabajar basada en actividades a realizar-lo
por procesos completos, lo que da como resultado el
producto o servicio que el cliente requiere. La TI es
un facilitador esencial de la reingenieria, ya que ayuda
a resolver problemas organizacionales, con lo cual se
modifica la forma traditional de pensar en base a
procesos y no a areas funcionales o depar-tamentos.
Todo esto es necesario para poder sobrevivir en
el ambiente actual, donde el cliente es cada vez Inas
exigente,
demanda
servicios
y
productos
diferenciados y de calidad, en un tiempo corto. Las
orga-nizaciones que deseen subsistir en el mercado
deberan utilizar de manera estrategica la TI y realizar
la reingenieria de sus procesos para cumplir con las
exigencias de los clientes, quienes son, en tiltima instancia, quienes determinan el exito o fracaso de un
negocio.

caso De esTuDio 3.I

Seguros Este111
Seguros
Esteif
inicio
operaciones a finales de la
decada
de
1990,
ofreciendo
seguros

patri
mon
iales
. En
ese
entonc
es, la

infraestructura tecnologica
era muy precaria, operaba
con
sistemas
administrativos basicos y un
siste-ma llamado InsuNix,
que procesaba cierto tipo de
p61i-za. Aquello que dicho
sistema no resolvia se
llevaba a cabo en forma
manual.
El
control
administrativo y finan-ciero
de la empresa se realizaba
con Excel, programa en el
que los informes se
compartian entre las areas,
princi-palmente
la
de
Contabilidad, Reaseguros y
la Gerencia. Durante los
atios 2000 a 2003, la
compaffla tuvo un despegue considerable, lo cual
neva a los directivos a una
revision de la tecnologia de
informacion de la empresa.
Para el alio 2003 se
decidio
establecer
el
sistema integral ERP, para
ello se invit6 a los
proveedores a eva1 Caso realizado a partir del
trabajo
de
Luz
Raquel
Matamoros,
Universidad
Americana
de
Managua,
Nicaragua.

luar las diversas propuestas de

solution. La empresa opto por un
proveedor que se especializaba en
sistemas para aseguradoras, ya que
esto implicaba buenas prac-ticas de
negocio. El Sistema Integral de
Seguros (SIS) inicio su instalacion,
reforzando notablemente la ges-ti6n
en las areas contables, de Ventas y
Servicios al cliente. La puesta en
marcha del Sistema Integral de Segurus tambien implic6 fuertes
inversiones en
el
hard-ware
necesario para modernizar Seguros
Esteli.
Entre 2005 y 2008, la empresa
desarrollo su portal de internet, en el
que existen lo mecanismos para atender a los clientes y apoyar a la fuerza
de yentas de la em-presa. A traves
del portal, los clientes pueden
recibir servicios como:
Asistencia en caso de accidente
automovilistico
Dar seguimiento a la recuperation de
claims
Information de apoyo a los seguros de
gastos medicos, como son hospitales
Atenci6n a clientes de pOlizas
patrimoniales

zaEn 2012, Seguros

Esteli inicio un proyecto para
routilizar tabletas y telefonos
lig
inte entes para los vendelen
dores, lo cual ha agilizado
los procesos de yentas. Esta
de
tecnologia tambien la usa el
personal que acude a revisar los diferentes siniestros
de los clientes de la empre-na sa, brindando
asi un servicio de calidad y una respuesta
en corto tiempo, lo que
representa uno de los valores de ar Seguros
Este
in
er-

caso De eSTUDIt)
a

Matutano-Frito-Lay
La firma Matutano, del
grupo PepsiCo, controla
56% del mercado espaiiol
de
snacks
(bocadillos
envasados), lo que en 1992
represento una facturacion
de alrededor de 30 millones
de pesetas. Mas de 1 100
vendedores
vi-sitan
quincenalmente a los 150
000 clientes de la empresa, con lo cual generan
un enorme volumen de
datos en forma de pedidos,
facturas, recibos, etcetera.
Frito-Lay,
el
equivalente de Matutano
en Estados Unidos, dispone
de un ejercito de 10 mil
vendedores que visitan
regularmente unos 400 mil
puntos de yenta, y por
consiguiente,
manejan
enormes
cantidades
de
datos, que tanto Matutano
como
Frito-Lay
han
aprovechado
para
responder mejor a las
exigencias del mercado.
Las dimensiones del
mercado de Frito-Lay y,

en
menor
medida,
las de
Matuta
no,
hacen
que se
determi
-nen
con la
mayor
precisio
n
posible
las
prefere
ncias
de los
consum
idores,
ya que
un
error en
la
interpre
tation
de
la
demand
a pueda
generar
millone
s
de
unidade
s
devueltas
al
almace
n.
La
respuest
a a las
fabricas
y a los
almacene
s debe
ser
exacta
y
rapida.
Par
a lograr
este
objetiv
o,
FritoLay
elabora
un sis-

tema de recolecciOn y
analisis de datos que le
permite
determinar
la
evolution diaria de las
yentas. El sistema se basa
en los repartidores, quienes
provistos
de
cornputadoras
portatiles
registran en cada punto de
yenta los productos que
deben reabastecerse y los
que deben devolverse. Este
metodo facilita la tarea
operativa
de
los
vendedores, quienes at final
del dia transmiten los datos
a la computadora central de
su sede. La verdadera clave
del sistema es el complejo
software que analiza las
yen-tas
y
su
comportamiento.

Caso de estudio
61.

Preguntas
1. Explique, zcomo ha cambiado la
cadena de valor, se- On el modelo
de Porter, en las actividades de
apoyo?
2. Explique con ayuda del modelo de
Porter, ,como
ha cambiado la cadena de valor
en las actividades primarias?
3. Describa, ique alternativa
puede seguir Seguros Esteli para
generar ventajas competitivas?

El uso de las terminates

portatiles,
que
ademas
ha
disminuido el papeleo, les permite a
los directivos dispo-ner de mejor
informaciOn sobre la evolution
diaria de las yentas, de especial
importancia en un sector en el que
los competidores locales pueden
responder agilmente con menores
costos a los gustos y preferencias del
mercado.
Durante el desarrollo del
sistema
se
otorgo
espe-cial
importancia a la identification de los
datos que se-rian conectados en los
puntos de yenta, asi como a la
manera en que sedan presentados a
los dire ctivos, lo que dio como
resultado
un
Sistema
de
Information
para
Ejecutivos
(Executive Information System,
EIS, por sus siglas en ingles).
Algunos de los importantes
competidores de Fri-to-Lay en
Estados Unidos Kraft, Procter &
Gamble
o
Nabisco
han
desarrollado sistemas similares, hasta
el punto de que es dificil concebir el
negocio de los snacks sin pensar en
una red de repartidores provistos de
ter-minales portatiles.

Preguntas

1.. Identifique y explique los tipos de sistemas de informacion.

2. iQue ventajas competitivas dio a Frito-Lay el uso
de los sistemas de informaciOn?
3. 4En que consistio la utilization inteligente de los
datos?

4. iQue habria pasado si Frito-Lay

no hubiera modi- ficado

su
sistema de reparto?
5. Explique con ayuda del modelo
de la cadena de va- lor, ,como la
tecnologia influy6 en los procesos
de
reparto de productos?

62
'140
Capitulo 3 La estrategia de negocios a traves de las
tecnologias de la information

caso De eSTUDIO 3.3

Casa Galleta

las galletas que

no son consideradas como un alimento

de primera
necesidad.
A
continuation,
describiremos un caso
hipotetico, como guia para
el analisis de la industria y
el desarrolio de tecnologias
de soporte en la estrategia
de negocio.

Antecedentes de
Galleta, S.A.
Galleta, S.A., pertenece al
sector alimenticio, y fue
fun-dada en 1920 con el
nombre
de
Galletas
Industriales. En resumen, la
historia de Galleta es:
En 1970, Galleta, S.A.,
adquiere una planta en
Me- rida,
Yucatan,
Mexico, que se suma a las
dos plantas industriales que ya
poseia en la ciudad de
Mon-terrey y en la
ciudad de Mexico,

En 1980 abrio una

planta en Obregon, la
por
cual fue utilizada
Galleta, S.A., para la
production y
cultivo de sernola de
trigo, insumo necesario
en la fabricaciOn de
algunos
de
sus
productos. A finales de
esta decada, Galleta,
S.A., se asocia con
Mor-disco, de cuya
fusion resulta el Grupo
Galleta. La compafiia
Mordisco, en aquel
entonces contaba con
plantas en Celaya, la

ciuda
d de
Mexi
co y
Guadalaj
ara,
y
utiliz
aba
un
cana
l de
distri
buci
On
de
Gall
eta,
S.A.,
para
distri
buir
prod
uctos
alim
entidos
para
bebe.
En
esa
epoc
a lo
que
mas
le
impo
rtaba
a
Gall
eta,
S.A.,
era
utiliz

ar sus recursos para

comercializar todo tipo
de productos posibles.
En 1990 el Grupo
Galleta fue comprado por
PESQUISO, pero como
PESQUISO
y
Mordisco
eran
competencia
directa,
Mordisco y Galleta,
S.A., tu-vieron que
separarse.
De
esta
manera, las plantas,
incluyendo
la
maquinaria
y
el
equipo, y todo lo
concerniente
a
la
produccion de pastas
se
vendie-ron
a
Mordisco para pagar
parte de las acciones en
poder de esta
En este proceso de
transition,
Galleta,-S.A.,
tam-bien le vendio a
Mordisco la marca de
pastas Yadira, perdiendo
con ello gran parte de su
mercado
y
de
sus
intermediarios, los locales
eran mayoristas de mucho
poder debido a que las
pastas eran uno de los
productos principales de las
yentas de la compania, a
diferencia de

El resultado, las galletas de

Galleta, S.A., no se ven-den como
antes.
Para poder superar esta etapa,
Galleta, S.A., tuvo que reducir sus
costos y modernizar su negocio con
el
know-how
administrativo
norteamericano de la empre-sa
PESQUISO. Una forma de alcanzar
un menor costa de production fue la
de obtener mayor provecho de su
integration vertical, ya que en la
planta de Obregon se producian sus
materias primas. Gracias a esto,
Galleta, S.A., pudo reducir sus
costos en comparaciOn con los de
la competencia.

Entorno industrial
Aunque tiene otros negocios, el
ramo principal de Galleta, S.A.,
sigue siendo la production y
comerciali-zacion de galletas. Este
negocio no ha mostrado en los
altimos anos un crecimiento real,
es deck, que solo a medida que
aumenta el ingreso per capita, se
incre-mentan las yentas. Tambien
puede considerarse que es-tas
aumentan
en
fund&
del
crecimiento poblacional.
El mercado de productores de
galletas esta satura-do, ya que los
participantes de la industria ban
abarca-do casi todos los segmentos
de mercado, y han atacado todos los
niches. Sin
embargo,
pueden
distinguirse tres grupos importantes
en la industria en el territorio national:
Galleta,
Mordisco
y
Marinela. A nivel local se tiene a
Cuetara, Gapsa y Dande, quienes
predominan en el sureste de la
RepUblica
mexicana.
Estas
empresas
se
disputan
la
participation de mercado, la cual se
"ro-ban
y
recuperan"
constantemente unas de otras,
gene-ralmente
mediante
las
promociones de yenta.
Tambien existen productores
artesanales de galle-tas, pero es una
posibilidad casi remota de ser un
peli-gro para los grandes grupos
industriales,
pues
necesita-Han
hacer una gran inversion en
maquinaria y procesos para iniciar
la
production
en
grandes
volUmenes, eso sin contar con el
prestigio y la participation que ya

han ganado las tres empresas mencionadas. En

reali-dad, el proceso de producciOn de las galletas es
amplia-mente conocido, y la mayoria de los

productores se de-dican a hacer

mejoras a su maquinaria y a sus
procesos,

PReG
UNTa
para
hacerlos
mas
eficientes y buscar la
reduction de costos.
La linea de productos
de
los
galleteros
principales
es
practicamente igual a la
que existfa hate algunos
arias. Realmente no hay
grandes cambios en las
lineas
basicas
del
producto, pero si en la
presentation
de
los
productos. La razon de
hater
esas
pequenas
mejoras en estos es porque
les consume mas de ario y
media de-sarrollar nuevos
productos, sin contar con
el tiempo que tardarian en
realizar estrategias para
lanzarlos al mercado. Sin
embargo,
cuando
se
desarrolla
un
nuevo
producto, inmediatamente
se patenta o registra para
evitar que otros puedan
copiar el concepto.
Ademas, de acuerdo
con la opinion de los
directi-vos de Galleta, S.A.,
los
gustos
de
los
consumidores ya
estan
Bien establecidos, y por lo
general
acostumbran
comprar la misma marca
de siempre, a menos que
las de los competidores
sean mas baratas. Este
probable
cambia
solo
representa
un
peligro
temporal, pues al volver el
producto a su precio
normal, los consumido-res
regresan con la marca
original.
Debido a las crisis
econamicas por las que ha
atra-vesado Mexico, se han
establecido
fuertes
regulaciones
gubernamentales en esta
industria. Por ejemplo, con
el

(0

teristicas a los nacionales, y muchas

veces a un precio mas alto.
Preguntas de repaso C

63

Preguntas
Pacto Emergente se impuso a todos los competidores
regulaciones de precio en sus productos, que les permitian solamente un aumento de 20%. Adernas, los productos deben cumplir can estrictas regulaciones sanitarias.
Aunque estamos en un mercado abierto a la cornpetencia internacional, y a pesar de que existen muchos
productos sustitutos para las galletas, los productores
principales confian en que el dominio de los canales de
comercializacion y el conocimiento de mercado les dan
ventaja sobre sus homalogos internacionales, que por
cierto, elaboran productos muy similares en sus carac-

De

1.

Elabore cualquier supuesto que sea

necesario para
el analisis de esta situation.
2. Haga un analisis de la industria
utilizando el mo- delo
de
las
fuerzas de la industria.
3.
Tecnologicamente,
ique
acciones sugiere que em- prenda
Galleta, S.A., para adecuarse a las
caracteristicas de la industria en la que
compite?

RePaS0

1. Explique la diferencia entre la perspectiva

conventional y la perspectiva estrategica en los
sistemas de information.
2. gar que es importante estudiar el modelo de
Porter para desarrollar y establecer los sistemas
de information estrategicos (SIE) en las
organizaciones?
3. Explique qi..16 es la estrategia de un negocio?
4. Enliste las
,Por que es importante tener el marco de referencia
estrategias
de
genericas de Porter.
las estrategias al momenta de evaluar las decisiones informaticas?
5. Explique los beneficios que pueden lograrse a traves de la instalacion
de los SIE.
6. Explique, icomo debe alinearse la estrategia de negocio a la estrategia
de informatica?
7. zCuales son los beneficios de caracter
estrategico que pueden lograrse a traves del
comercio elec-tronico?
8. i.Cual es la relation entre los impulses estrategicos de Wiseman y los
SIE?
9. Explique la relation entre el proceso de innovation y el
establecimiento de los SIE.
10. ,Como el use de internet puede ayudar a una empresa a desarrollar
alianzas estrategicas?
11. Explique el objetivo que busca el modelo de la cadena de valor de
Porter?
12. ,Como la TI apoya el impulso estrategico liderazgo en costa?
Justifique su respuesta.
13. zQue es reingenieria? ,Ctiales son los principales cambios que se
observan en una organization al
realizar la reingenieria de procesos?

80

70,./ Capitulo 4 Las te

cnologias de la informacion en los negocios

OrganizaciOn traditional

Organization plana
Figura 4.7 La TI impacta en los niveles administrativos de una
empresa.

con pobre innovation y lentas en su desempeno.

Vea la figura 4.7. En la figura 4.8 se pueden observar los niveles administrativos y las tecnologias
de soporte a los procesos de negocio.

caso De
'2124"mm4)aPLICaCION 4.1
PYOSA
A
continuation,
describirernos la evolution
de
la
fun-cion
de
informatica en una empresa
manufacturera
de
clase
mundial:
PYOSA.
Esta
compania mexicana fabri-ca
productos
quimicos
con
enfoque hacia el color, la ceramica y 6xidos de plomo, y
colorantes para alimentos.
Cuenta con plantas en
Monterrey y San Nicolas,
Nuevo Leon, Mexico. Ha
logrado yentas de 80 millones

de &F-lares
al ano, de
los
cuales
40%
son
exportacion
es
que
realiza
hacia
los
cinco
continentes.
Tiene
oficinas de
yentas
en
Monterrey y
Guadalajara,
Mexico, Los
Ange-les y
Nueva

Jersey. Esta empresa

dado una impor-

ha
tancia considerable al desarrollo de
la informatica y su evolution lo
demuestra.
En 1979 se establecie el
departamento de Sistemas en
PYOSA, momento en el cual se
contaba con una computadora
central para realizar los procesos
de
no-mina,
contabilidad
y
facturacion. La forma en que se

realizaban los procesos era batch y

se
utilizaban
las
tar-jetas
perforadas. La computadora se
empleaba como una herramienta
para generar reportes y no como
auxi-liar en el trabajo.
En 1980 se elaboro un analisis
del area de Inforrna-tica, del que
surgi6 la necesidad de impulsar un
cambio
hacia
un
ambiente
interactivo, que evitaria en la medi-

Caso de
aplicaci
On

Procesos
Nivel
estrategico
A
r
q
u
i
t
e
c
t
u
r
a

Nivel

C ientes

d
e
i
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n
en

la

Procesos organizaciOn
Proveedores

gerencial

Procesos

Procesos

Ventas
ManUfectika
AdministraciOn operativo
y finanzas
Capital
humano
I
n
f
r
a
e
s

tructura
Hardware
de TI

Nivel
intermedio

Nivel

Tecnologia de
Software

almacenamiento
de datos

Redes

lnfraestructura
publics

Figura

4.8

Niveles

administrativos y 11 de
apoyo a los procesos de
negocio. Fuente: Laudon,
2003.

da
de
to
posible
intermediarios
en
la
captura de infor-mation.
Se incremento un poco el
use de la compu-tadora
como
herramienta
de
trabajo y no solo para
generar reportes, como se
hada antes. El equipo de
computo
anterior
se
cambi6 por un HP 3000
Serie 3 y se instalaron 10
estaciones de trabajo. La
operaci6n de los sistemas
pas6 a ser tarea del usuario,
con lo cual se elimino la
dependencia que existia con
el
departamento
de
Sistemas, el cual era, hasta
ese momento, el responsable de alimentar la
information
de
los
sistemas. Se empezaron a
usar bases de datos y
lenguaje cobol (acr6-nimo
de la expresion en ingles
Common
BusinessOriented Languaje, que
significa
Lenguaje
Orientado a Negocios) para
el
desarrollo
de
aplicaciones.
En
1985
se
introdujeron
las
microcomputadoras para
sustituir las terminales de
la maquina HP 3000,
permitiendose
asi
la
transferencia
de
information. El

usuario de las microcomputadoras

ya podia transmitir information de
la
maquina
central
a
su
microcompu-tadora con lo cual
disminuyo sun mss la dependencia
con el departamento de Sistemas. Se
actualizO el soft-ware de la
maquina central y se agregaron
sistemas adi-cionales y un volumen
mayor de information. Existian
alrededor de 80 estaciones de
trabajo
conectadas
a
la
computadora central.
En 1987 se instal6 a nivel
empresa el sistema MRP II para to
cual se adquirio una computadora
HP 3000 exclusiva para ello.
Tambien se instal6 una red de area
amplia (Wide Area Network, WAN
por sus siglas en in-gles) para
establecer
comunicacian
via
satelite con la oficina de Mexico.
PYOSA recibi6 el reconocimiento
de usuario clase A de MRP II en
Mexico por parte de Oliver Wlight
Company. En esta fecha se amplio la
base
instalada
de
microcomputadoras y terminales.

82

'WV Capitulo 4 Las tecnologias de la information en los negocios

En 1993 se elabord el Plan Estrategico de Informafinal de este plan fue la actualization

tica con el objetivo de
alinear todas las inversiones
en informatica con los
objetivos del negocio. La
idea de elaborar el plan
estrategico surgio debido a
que los cos-tos de operation
de los sistemas crecieron
en forma desproporcionada
y a que el tiempo de
respuesta
a
nue-vos
requerimientos era cada vez
mas lento. En esta eta-pa pro
Herb el use de equip o 386 y
486 y de aplicaciones de
usuario que deberian estar
integradas en un sistema
formal, pero, debido a que
el tiempo de respuesta no
era el deseado se manejaban
en forma aislada. Los riesgos
inherentes
a
las
aplicaciones del usuario eran
la
p&-dida,
la
poca
confiabilidad
y
las
incoherencias de la informacion.
El Plan Estrategico de
Informatica contiene los objetivos (la base) y la
identification de los procesos
basi-cos (primarios y de
apoyo) del negocio, un
inventario de los sistemas
actuales que incluye: que
sistema es, que Areas apoya,
en donde esta desarrollado,
fecha
de
la
Ul-tima
modification,
lenguaje,
puntos crfticos del siste-ma,
principales quejas y ntimero
de programas. Tam-bien
incluye el analisis de la
situation actual de los
sistemas de information y de
la manera en que apoyan a
cada uno de los procesos
del negocio, del costo de
operation
de
dichos
sistemas y de los tiempos de
res-puesta
para
hacer
cambios
en
los

El resultado
requerimiento
s, asf como un
mapa de todos
los sistemas y
de come se
co-nectan
entre si.

caso De
wamn)
apucacioN 4.2
Gamesa
Con
la
intencion
de
establecer
estrategias de
CRM,
Gamesa realize)
esfuerzos
de
proyectos para
lograrlo. Uno
de ellos es el
Centro
de
Atencion
a
Consumidore
s
1-800,
que
pretende
"escuchar" al
cliente
y
distribuidores,
proporcionar
information e
identificar
problemas
de calidad de
los productos.
Con la
estrategia
y
tecnologia
de CRM,
Gamesa es
capaz
de
realizar
acciones
correctivas y
encauzar los
problemas
a

las diferentes areas de la

empresa que son

de proyectos en tres areas

infraestructura,
aplicaciones
y
mejora. En la primera se decidio
cambiar al sistema
operativo
UNIX,
utilizar
la
tecnologia
cliente-servidor,
establecer
estandares
de
comunicaciones, instalar redes de
area local (Local Area Networks,
LANs por sus siglas en ingles),
cambiar las computadoras centrales
y
enlazar
todas
las
microcomputadoras. En el area de
aplicaciones se opto por cambiar
todos los sistemas existentes por un
solo sistema integrado: un ERP en
Lugar del MRP II. En el area de
mejoras se establecieron dos
filosofias: Con-trol Total de Calidad
(Total Quality Control, TQC por
sus siglas en ingles) y reingenieria
de procesos.
En 1994 se realizo el proceso
de selection del soft-ware que
formaria parte del ERP y se inici6
la
instala-cion
de
esta
infraestructura.
Debido a la competencia que
tiene PYOSA con in-dustrias
transnacionales,
requiere
de
herramientas que le ayuden a
competir
no
solo
en
la
fabrication, sino tambien en la
administration y en to necesidad
de ali-near la planeacion de
informatica con los objetivos del
negocio. Es por ello que el ERP
constituye una herra-mienta que
dard ventaja competitiva a PYOSA.
Fue entonces que en 1995
PYOSA inicio con el proyecto de
instalar SAP R/3, con el que la
compania ha podido mejorar sus
procesos operacionales los cuales
fueron en parte el resultado del
proceso de reingenieria realizado
antes.

responsables
de
los
requerimientos de los clientes
como: production, distribution y
nuevos productos, entre otros. De
esta manera, Gamesa tiene la
politica de responder a los
problemas de producto en menos
de 24 horas con lo cual busca

desarrollar lazos muy fuertes con sus clientes.

Ha puesto en practica las estrategias de negocios
para el desarrollo de clientes, las cuales han sido
un exit con el apoyo de la tecnologia. Para cono-

cer los antecedentes de la empresa,

le sugerimos visitar la pagina
www.gamesa.com.

Caso de estudio
C

caso De
anicacioN 4.3

83

Caso Walmart
Walmart fue fundada por
Sam Walton en 1962, con
sede en el estado de Texas,
Estados Unidos. Es una
empresa multinational que
opera grandes almacenes de
descuen-tos y clubes de
almacenes. Sep:in la lista
Fortune Global 500, en el
alio 2013 fue la mayor
corporation
publica
del
mundo. Tiene la mayor
oferta de empleo privado a
nivel internacional y es in
minorista mas grande del
orbe. Opera en Inas de 21
paises con cerca de 8 550
tiendas. El exit() de la
empresa
tiene
diversos
elementos clave, entre los
que estan el fuerte poder de
compra de los productos
que comercializa y los
sistemas de informacion
que per-miten operar con
elevados
niveles
de
eficiencia.

Walmart tiene una robusta

plataforma de sistemas para la
operation de la misma, como son el
ERP SAP (eje de sus sistemas
administrativos), un sistema para la
gest& de marcas, un sistema para
el control de sus centros de
distribution,
un
sistema
de
informacion para el envio y
reception de ordenes de compra
basado en la herramienta Retail Link
con la que Walmart opera con sus
miles de proveedores. Para la
capacitaciOn de los empleados de
tiendas tiene un sistema de apoyo a la
formation
llamado
Computer
Based Learning (CBL, por sus siglas
en ingles), el cual le permite brindar
for-maciOn a traves de la intranet
organizational.

oNci,usio, 0
Los SI en las organizations han evolucionado a
partir de su utilization como medio para
automatizar los pro cesos operativos hacia fuentes de
informacion que sirven de base para el proceso de
toma de de-cisiones en los niveles medic) y alto de la
empresa, con el fin de convertirse en herramientas
que permi-tiran obtener ventajas competitivas. Cada
dia se utiliza en mayor grado la TI para soportar y
automati-zar las actividades de una empresa. Esto
hate necesario que tanto el personal tecnico de una
empresa, como los administradores, quienes podran
impulsar soluciones basadas en las TI, comprendan
la siner-gia que estas producen.

caso De esTuDio 4.1

Alimex
La cot-paella Alimex, que
pertenece a la industria
ali-mentaria,
es
una
empresa mediana que
hasta antes de 1990 no
contaba con TI de apoyo a
sus
procesos
organizacionales.
En 1990 la Direction
General
comenzo
a
analizar la posibilidad de
establecer nuevas formas
operativas, pues existian
muchas actividades que
debian realizarse varias
veces, debido a que cada
departamento trabajaba en
forma aislada, lo cual
significaba
que
la
informacion generada no
era distribuida de manera
uniforme en

toda la organization. Los ejecutivos

se percataron de esta situation y
Ilegaron a la conclusion de que era
ne-cesario
invertir
en
SI
computarizados,
En 1993 Alimex tomO la decision
de instalar un SI, para lo cual se forma
un comite que evaluaria la mejor
alternativa
de
adquisicion.
Concluido este proceso se opto por
contratar a una casa especializada en
software, que se daria a la tarea de
hater un "traje a la medida" para la
empresa. El equipo de computo
estaba subutili- . zado, pues por lo
general solo se le usaba como procesador de textos. Cabe mencionar que
para el desarrollo del proyecto se dio
una completa integration y coope-

84

40

negocios

Capitulo 4 Las tecnologias de la informacian en los

radon entre la casa de software y los distintos departaregistra la cuenta contable que afectamentos involucrados en la
tarea de automatizar sus
procesos. La solucion fue
una red Novell y una serie
de modulos desarrollados en
Fox Pro para DOS. Los mddulos que se establecieron
fueron yentas, embarques,
cuentas
por
cobrar,
production, control de
calidad,
compras,
inventarios
de
materia
prima,
inventarios
de
producto
terminado,
inventario de refacciones,
conta-bilidad, nomina y
cuentas por pagar. Los
primeros modulos que se
desarrollaron fueron los de
contabili-dad, nomina y
yentas, debido a que eran
las
Unicas
areas
semiautomatizadas,
aunque en forma independiente. Una vez puestas en
funcionamiento estas areas,
se prOsigui6 con el resto
de ellas. Durante este tiempo, se revisaron mochas de
las actividades llevadas a
cabo en los departamentos,
to cual dio como resultado
la simplification de pro
cesos y en algunos casos la
re-ubicacion de personal.
Debido a la automatization
de procesos se produjo tin
cambio sustancial en la
empre-sa, por ejemplo,
antes del establecimiento de
los
siste-mas
de
information
computarizados,
el
departamento de compras
elaboraba a maquina las
ordenes de com-pra, en las
cuales vaciaba los datos
requeridos
(ndmero
de
orden,
nombre
del
proveedor, condiciones de
pago, fecha de entrega,
precio unitario de cada

de inventarios se
producto,
subtotales,
impuestos y
totales).
Una
vez
llena
la
orden, era
enviada al
proveedor
para
que
este
la
surtiese.
En el
almacen se
recibia el
material, se
elaboraba
manualme
nte
la
entrada de
las
mercancias
en un formato
preimpreso
y foliado en
el cual el
almacenista
es-cribia el
nombre del
proveedor,
la cantidad
recibida de
material, lo
firmaba y
enviaba a
Contabilida
d. La secciOn
de
costos de
este
departamen
to revisaba
las for-mas
recibidas y
hacia una
evaluacian
de
los
costos de
cada
uno
de
los
materiales.

De aqul se enviaba la relaclan al area de Cuentas por

pagar, donde se had
na programacion semanal
para Tesoreria. Finalmente,
esta capturaba todos los
datos de la factura en el
sistema para la emisiOn de
cheques:
Como resultado de la
automatization de procesos,
la empresa ha cambiado
drasticamente su forma de
tra-bajar.
Como
consecuencia
de
los
cambios, el departa-mento
de Compras recibe en
forma automatica las requisiciones
(orden
de
compra) de parte del
almacen,
cuando
el
material ha llegado a un
punto de reorden, debido al
eficiente
sistema
de
inventarios. En el sistema

rd cada uno de los materiales que se

adquieren, lo cual ahorra trabajo at
area de Contabilidad. Compras
efec-Ma
la
cotizacion
de
materiales, captura en la orden de
compra el precio y las condiciones
de pago, y despues la envia al
proveedor que suministrara los
materiales. El proveedor hace su
entrega en el almacen, donde se yerifica el pedido contra la orden que
esta en el sistema; luego, se firma
de recibido y revisado y se envia la
pape-lerfa a Contabilidad. La
section de costos de Contabili-dad
solo verifica que el responsable del
almacen haya firmado, pues los
datos de control ya estan en el
siste-ma. Cuentas por pagar
Unicamente programa la factura
para ser pagada en su fecha de
vencimiento, para lo cual modifica
la fecha de pago en el sistema, y
efectua el asiento contable.
Finalmente, Tesoreria tinicamente
imprime los cheques de acuerdo
con el programa de pagos definido
por Cuentas por pagar.
Hace poco se ha puesto en
marcha un proyecto para evaluar
la alternativa de cambiar los
sistemas
de
informacion
existentes;
basicamente
se
contemplan
dos
alternativas:
adquirir un sistema integral de
admi-nistraciOn, o cambiar a una
base de datos central y con-vertir las
aplicaciones a un lenguaje de
cuarta genera-cion.
El
establecimiento
de
sistemas en Alimex .le ha
permitido
ser
mucho
mas
eficiente, ahorrar en costos de
operacion, pero sobre todo contar
con informacion para la toma de
decisiones.

Preguntas
1. zQue tipo de SI identifica en la
empresa? Explique su respuesta.
2. IA que nivel de la organizacidn
apoyan dichos sis-temas?
3. iQue ventajas han traido a la
empresa los nuevos desarrollos
tecnolOgicos?
4.
iConsidera
necesario
cambiar la plataforma de
sistemas de la empresa?, zpor
que?

5. Para el establecimiento del sistema integrador

de procesos
(EDP),
,que
problemas
organizacionales
y tecnologicos enfrentard la empresa?

6. Investigue, ique alternativas de

sistemas integrales de
administration (ERP) puede
establecer la empresa?

Pregun
tas de

repas
o

caso De eSTUDIO 4.2

Motorolal
Motorola desarrolla su
actividad en las areas de
teleco-municaciones con
productos, como telefonos
inteli-gentes, equipos de
radio y microelectronica.
Es
una
empresa
innovadora, posee miles de
empleados en di-ferentes
lugares del mundo, por lo
tanto, la gestiOn de
recursos humanos es una
tarea compleja.
En 1997 la empresa
invirtio en la mejora del SI
de su area de Recursos
Humanos. Compr6 una
aplicacion para el proceso
de nominas y desarrollo un
sistema para optimizar las
tareas de control de
personal. La aplica-cion de
control fue disefiado para
sustituir
los
procedimientos manuales,
de
actualization y consulta, de
los datos del recurso
human. Anteriormente, si
los em-pleados y gerentes
tenian
que
realizar
cambios en los datos, por
ejemplo, en salarios, dias de
vacaciones, ho-rarios de
trabajo, datos personales y
otros, se hada me-diante un
formulario en papel que se
enviaba a un cen-tro de
servicios para su pro ceso
en los sistemas. Lo cual
Tornado de Arjonilla et al., 2007.

PReGUNTas
De RePaS0

consumia tiempo y producia una

doble captura de la informacion: la
de papel y en las bases de datos de
la empresa.
El sistema de gesti6n de
personal se desarrollo para operar
en la intranet de la empresa, de tal
forma que el personal y los gerentes
pueden entrar al sistema y hacer uso
de las funciones de las cuales tienen
"permisos". Asi los empleados
pueden conectarse y actualizar sus
datos personales y profesionales,
solicitar servicios de la em-presa, los
directivos pueden realizar tareas
propias sobre los empleados. Todo
esto ha ocasionado que los geren-tes
reduzcan el tiempo invertido en las
tareas adminis-trativas y agilice la
toma de decisiones. Esto fue posible
en todas las areas donde Motorola
tiene oficinas.
Preguntas
1. La aplicacion de recursos
humanos funciona en la intranet
sin requerir del centro de
servicio, ,que
ventajas brinda esto a Motorola?
2. Con base en los niveles de
decision de la piramide jerarquica
de la empresa en el que funciona
la aplication, zque tipo de decisiones apoya?

1. Explique brevemente en que consisten las

actividades de entrada, almacenamiento,
procesamiento y salida de informaciOn, de un
sistema de information computational. LPuede ser
establecida una analogia de como estas actividades
se llevan a cabo en un sistema manual?
2. Explique los tres objetivos basicos que se persiguen a traves de los SI.
3. Explique las razones por las cuales un sistema de
inventarios se puede clasificar como Sistema Transaccional. i,Podria ser considerado como un
Sistema de Apoyo a las Decisiones? Explique su
respuesta.
4. Si los Sistemas de Apoyo a las Decisiones no
pueden reducir significativamente la mano de obra,
,cual es la justification para adquirirlos en una
empresa?, seria el mecanismo para justificar-los
econ6micamente?
5. Respecto de la posibilidad de que existan
sistemas hlbridos en cuanto a su tipo y uso,
desarrolle un ejemplo en el que un Sistema de
Apoyo a las Decisiones pueda considerarse como
un SIE.
6. Mencione cinco sistemas de la etapa de inicio de una empresa.
7. Explique las razones por las cuales el
outsourcing constituye un area de oportunidad para
reducir en forma importante los costos de
informatica de las empresas.
8. En la etapa de contagio de una empresa se
desarrotlan muchas aplicaciones. ,Por que ello
repre- senta un problema y no una ventaja? Analice
las posibles soluciones.

441110 Capitulo 5 Tecnologias de apoyo a la creation de valor y su

incorporation al negocio

aneamente en
ambos equipos o sistemas el anterior y el

el que los programas se corren simult

nuevo
hasta tener la completa seguridad de que la
conversion de los programas e informaciOn ha
sido correcta.

caso De
guntrmEt") anicacioN
Metodologia
aplicada
a
empresas
financieras
A continuation se presenta
un caso general de la metodologia presentada en este
capitulo, aplicada a empresas
financieras.
Sin
embargo,
es
necesario
aclarar
que
esta
metodologia
puede
aplicarse a cualquier tipo
de organizaci6n, siempre
con
base
en
las
caracteristicas especificas
que se requieran para ello,
Antes de iniciar el
proyecto de cambio de
equipo
y
solucion
computacional,
el
responsable asignado para
realizar el proceso formalize
en un documento la situation de la empresa e hizo
hincapie en que se habian
ins-talado
microcomputadoras en la
oficina central y en las
sucursales, y que se
contaba
con
varios
sistemas: uno para controlar
las
transacciones
de
ventanilla, otro para manejar
los creditos y uno mas para
manejar cheques.
Lo que deseaba la
empresa era estandarizar los
cri-terion y sistemas de la
oficina central y de todas las
su-cursales, contar con

sistemas
acordes con
las politicas
novedosas
de
operaci6n, y
controlar de
manera
adecua-da a
todas
las
sucursales,
ya
que
estaban
geograficamente
distribuidas.
Ademas,
necesitaba
tener
el
equipo
necesario,
informaciem
actualizada
y confiable,
y adqui-rir
experiencia
para utilizar
de
forma
correcta la
tecno-logia
de
info
rmacion
actual.
Los
objetivos
que
se
debian
cubrir eran
contar con
los sistemas
adecuados,
entre ellos,
capacitation
y
man-

tenimiento,
tener
una
infraestructura
de
comunicacio-nes
que
cumpliera con las exigencies
para el use de los sistemas, e
instalar
equipo
computacional suficiente en
todas las plantas y oficinas.
Antes de abrir el
concurso a los proveedores
se
es-pecificaron
los
requisitos obligatorios y
opcionales. Los obligatorios
incluyeron aprovechar el
equipo
compu-tacional
actual, cumplir con los
requerimientos
de
los
sistemas que tenia la
empresa y un plazo de
entrega no mayor a seis
meses.
Los
requisitos
opcionales se refe-

rian a los ingresos comprobables de

los proveedores, su antigiiedad en el
mercado y su experiencia en el area
fi-nanciera. Ademas de lo anterior,
se
determinaron
los
requerimientos futuros de los
sistemas actuales y de nuevas
aplicaciones a incluir en la oficina
central y en las sucursales. El
horizonte
de
planificacion
considera-do para el proyecto fue de
cinco arios.
En to referente a la evaluation
tecnica de las pro-puestas, se
definieron el tipo de equipo y la
tecnologia a utilizar, los sistemas de
aplicaciOn que serfan maneja-dos
en la empresa, las condiciones de
la implantation, la capacitation y el
mantenimiento. Asimismo, se abri6
el concurso a proveedores en cuya
propuesta se pedfa el equiparniento
en red de la oficina central con las
sucur-sales, Ia instalaciOn fisica del
equipo y la realization de las
pruebas
de
aceptacion,
la
capacitation del personal, tanto en
el aspecto operativo como en el
teenier), y el mantenimiento de los
equipos y sistemas. Ademas de
ello,
debfa
especificarse
information sabre el costa del
equipo y las condiciones del
cantata.
Los
factores
que
se
consideraron durante Ia evaluacion tecnica de las propuestas
fueron la compatibili-dad del
equipo, personal especializado, la
arquitectura del software, la forma
de almacenamiento de informaciOn, la capacidad, la seguridad, y el
sistema operativo. Tamblen se
tomb en cuenta la facilidad de
manteni-miento y de expansion, el
tamaiio de etementos y datos, el
entrenamiento,
los
tipos
de
paquetes y lenguajes que pueden
utilizarse,
la
facilidad
de
encendido y opera-clan, y el
funcionamiento actual de todo el
software. Respecto al proveedor,
se considerd el tiempo de respuesta desde que se le llama, el
nomero de personal de-dicado al
sop orte, localization, periodicidad
del mante-nimiento y cursos de
capacitation.

Despues de evaluar en forma tecnica las

propues-tas, se procedio a realizar la evaluation
financiera me-diante la selecciOn, de entre tres

propuestas finalistas, que mejor

cumpliera con los requerimientos y
ofreciera

Caso de
estudio
ta.

la mejor opciem de yen

Paralelamente a la evalu
ackn
financiera de la propuesta
se hizo una evaluacion
eco-nOmica,
para
determinar cual de ellas era
mas factible desde el punto
de vista economic.
Una vez que se adopt
una decision, se iniciaron
todas
las
actividades
programadas:
implantacion del equipo,
induccion al personal,
adaptaciem y pruebas a los
sistemas, adaptaciOn de las
instalaciones fisicas y
electricas, instalaciOn del
equipo de soporte electric,

capacitacion al personal, apoyo a las

sucursales
y
ajus-tes
organizacionales. Estas actividades
estaban
calen-darizadas
para
cumplirse en los seis meses
posteriores a la firma del contrato.
Actualmente la empresa
opera con el equipo y la soluciem
adquirida. El exit de la adquisicion
de dicha solucion se debe a que se
sigui6 un metodo para elk y que se
consideraron todos los aspectos
involucrados en la decision.

StliiitiVi2
C001

Los ERP proporcionan grandes beneficios para las

empresas, entre los cuales estan la estandarizacion
de procesos, la integracion de areas, la consistencia de
la informaciem, la disponibilidad de la informa-ciOn,
la reduccion de inventarios, acortar tiempos de
desarrollo de productos y disminucion de costos.
Ademas, crear una plataforma de informacion y
operaciOn similar a las practicas de los principales
competidores de una empresa permite desarrollar la
estrategia empresarial con el apoyo de la tecnolo-gla
de informaciOn; en este sentido, las organizaciones
dependen cada vez mas de la tecnologia de informaciOn para soporte de su estructura competitive.
Los sistemas CRM ayudan a las empresas a
seleccionar, adquirir, administrar y acrecentar relaciones rentables y leaks con clientes, que tienen la
finalidad de mejorar los resultados de la empresa.
Los sistemas SCM permiten que las empresas
tengan una gestion integrada de la cadena de suministro, ya que tiene un principio fundamental: la
gestion de la cadena de suministro inicia y termina
con el cliente.
El proceso de adquisicion de sistemas y
soluciones computacionales ha adquirido una
importancia singular dentro de la administracion de
la funciem de informaciOn debido a la presion que
tienen los responsables de informatica de lograr altos
indices de productividad a bajo costo, El
procedimiento y la metodologia que se utilicen para la
planificacion, ejecucidn y evaluaciem de la
adquisicion de recursos computacionales afectan de
forma significativa muchas variables relevantes,

como tiempo, calidad, es-pecificaciones de usuario y

costos.
La justificacion econOrnica y financiera de los
proyectos de informacion relacionados con la adquisicion de recursos computacionales tiene una gran
importancia debido a los altos costos que representan para la organizacion.

caso De esTuDio
Los Girasoles
En el estado de Baja
California, al norte de
Mexico, existe una cadena
de tiendas de articulos que
se venden principalmente a
los turistas que visitan las
ciudades
de
Tijuana,
Rosarito,
Mexicali
y
Ensenada. La tienda, llama&
Los
Girasoles,
cuenta con una sucursal en
cada

una de las ciudades, except en

Tijuana, en donde hay dos
establecimientos.
La administracidn de estos
negocios se Ileva a cabo desde la
ciudad de Tijuana, pues es alli en
donde nacio la cadena. Se trata de
tiendas "pequenas", pero debido al
crecimiento y a la dificultad del
manejo de inventarios, hace mas de
17 altos se decidio implantar
tecnologfas

5
ecnologfas de apoyo a la creation de valor y su
7.) Capftulo T
incorporation al negocio

.110.

de
informaciOn
para
incrementar el nivel de
ienefic
cia
de
la
administraciOn. En aquel
se
entonces
1976adquirio
una
minicomputadora
Digital
quipment y
E
varios paquetes
administrativos desarrollados
en Cobol que utilizan
archivos
pianos
o
convencionales,
equi-po
que
se
mantiene
en
operation.
Sin
embargo,
recien-temente
algunos
sistemas se han implantado
en
micro-computadoras,
pero en la minicomputadora
se
siguen
operando
la
nomina,
el
sistema
de
inventarios y el siste-ma de
credit() (cuentas por cobrar).
La empresa ha decidido
realizar una actualization de
la plataforma tecnolOgica,
para lo cual los analistas han
propuesto instalar una red
de microcomputadoras que
enlace las cinco tiendas, en
la cual deben implan-tarse
todos
los
sistemas
administrativos.
Se
ha
decidido implantar un ERP,
de tal forma que la empresa
podra operar el negocio "en
Linea': La actualization en
Los

PReGUNTaS

De Repaso
1. Explique que
es un ERP.

rasoles va a incluir hardware y

software. Con base en los datos
proporcionados.

Preguntas
1. Investigue las opciones de ERP que hay en
el mercado para ser instalados en Los Girasoles.
2. Explique detalladamente el proceso que
seguiria
para obtener los equipos.
3. Elabore el RFP para el proyecto de Los
Girasoles.
4. Explique que option financiera utilizarfa
para la adquisicion de los equipos,
detallando ventajas y desventajas de rental., comprar o
del arrendamiento fi-nanciero.
5. Para solucionar el problema de
software zque al- ternativa
seleccionaria? Fundamente su
respuesta.

2. Describa los factores a considerar en la implantaciOn de un

ERP.
3. iCuales son los costos mss importantes del departamento de
informatica en las empresas?
4. iCuales son las causas que pueden originar un cambio de
equipo o de solution tecnologica?
5. Mencione y explique las actividades previas a la
determinacidn de requerimientos.
6. Explique la evolution de los ERP.
7. Explique en que consiste un CRM.
8. Describa las ventajas de un CRM.
9. zEn que consiste la evaluation tecnica de las propuestas?
10. zQue parametros debe incluir la propuesta de
los proveedores? Explique brevemente cada uno de
ellos.
11. Mencione y explique los tres factores que deben
considerarse durante la evaluation tecnica de una
propuesta.
12. Explique el metodo de factores ponderados
para realizar la evaluation tecnica de las propuestas.
Discuta las ventajas y desventajas de dicho
metodo.
13. En lo que respecta a la parte financiera de una
propuesta, zculles son las alternativas de adquisicion y financiamiento disponibles? En que
consiste cada una de ellas?
14. ,Qua actividades deben desarrollarse en una empresa una vez
que se firma un contrato sabre adquisiciOn de equipo computational?