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GESTIN DE LA CALIDAD.

1.- CALIDAD: UNA EVOLUCIN Y MEJORA CONTINUA

AUNQUE LOS SERES HUMANOS SIEMPRE HAN DESEADO UNA CALIDAD ELEVADA, A LO LARGO DE
LOS SIGLOS SE HAN ENFRENTADO CON UNAS FUERZAS MASIVAS Y CAMBIANTES QUE REQUIEREN
UNAS ESTRATEGIAS SIEMPRE EN EVOLUCIN PARA ALCANZAR SUS OBJETIVOS DE CALIDAD.
TAMBIN MUESTRA QUE LAS DCADAS ACTUALES SON INUSUALMENTE TURBULENTAS, Y QUE
REQUIEREN UN GRADO SIN PRECEDENTES DE SOFISTICACIN EN LA GESTIN CUANDO SE ELIGEN
LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS.
EN RESMEN:
1.- COMO LA GESTIN PARA LA CALIDAD HA ESTADO SOMETIDA A CAMBIOS CONTINUOS A LO
LARGO DE LOS SIGLOS.
2.- PORQU LA CALIDAD HA CRECIDO TANTO EN IMPORTANCIA.
3.- LOS ORIGENES DE LA CRISIS DE CALIDAD A LA QUE SE ENFRENTAN TANTAS EMPRESAS.
4.- LAS RESPUESTAS DE LOS EJECUTIVOS DE EMPRESA.

DESEOS QUE NO CAMBIAN Y FUERZAS CAMBIANTES.

PARTAMOS DE LA BASE QUE TODOS LOS EJECUTIVOS QUIEREN QUE SU EMPRESA PRODUZCA
PRODUCTOS DE ELEVADA CALIDAD Y QUE LOS PRODUZCA A UN BAJO COSTO. QUIEREN ADEMS
QUE LA EMPRESA SEA COMPETITIVA, Y MEJOR SI ES LIDER EN CALIDAD EN SU INDUSTRIA. LOS
MISMOS EJECUTIVOS TAMBIN TIENEN OBJETIVOS PERSONALES QUE SON AFECTADOS POR LOS
RESULTADOS OBTENIDOS CON RESPECTO A LA CALIDAD: LOS RESULTADOS LOGRADOS POR LA
EMPRESA DETERMINAN LA IMAGEN DE LOS EJECUTIVOS DE LA EMPRESA, LOS CUALES MUCHAS
VECES SON CAMBIADOS RETIRADOS DE ELLA ANTE UNA MALA GESTIN DE CALIDAD.
NO HAY CONSTANCIA DE QUE ESTOS DESEOS DE LOS EJECUTIVOS HAYAN CAMBIADO. LO QUE HA
CAMBIADO SON LAS ESTRATEGIAS UTILIZADAS EN LA GESTIN PARA LA CALIDAD.
ESTOS CAMBIOS ESTRATGICOS HAN SIDO DISEADOS PARA RESPONDER A LAS ALTERACIONES
POLTICAS, SOCIALES Y ECONMICAS.
ANTE ESTAS SITUACIONES, CABEN PREGUNTAS TAN CRTICAS, COMO LAS SIGUENTES POR PARTE
DE LOS EJECUTIVOS:
-QUE PAPEL JUEGA LA CALIDAD EN EL XITO DE MI EMPRESA?
-CMO PUEDO EVALUAR EL ESTATUS DE MI EMPRESA CON RESPECTO A LA CALIDAD?
-CMO GESTIONAREMOS LA CALIDAD, COMO EMPRESA, ANTE LOS NUEVOS RETOS?

-Qu TENEMOS QUE HACER, COMO EMPRESA, QUE SEA DIFERENTE DE LO QUE HEMOS ESTADO
HACIENDO?
-QU CAMINO TOMAREMOS PARA IR DESDE DONDE NOS ENCONTRAMOS A DONDE QUEREMOS
IR?
-QU DEBO HACER YO, COMO EJECUTIVO, DIFERENTE DE LO QUE HE ESTADO HACIENDO?

LAS PRIMERAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD.

LAS NECESIDADES HUMANAS DE CALIDAD HAN EXISTIDO DESDE EL ALBA DE LA HISTORIA. SIN
EMBARGO, LOS MEDIOS PARA SATISFACER ESAS NECESIDADES, LOS PROCESOS DE ACCION Y
EFECTO DE ADMINISTRAR ESA CALIDAD, HAN SUFRIDO UNOS CAMBIOS AMPLIOS Y CONTINUOS.
ANTES DEL SIGLO VEINTE, LA GESTIN PARA LA CALIDAD SE BASABA EN UNOS PRINCIPIOS
ANTIGUOS:
A.- INSPECCIN DEL PRODUCTO POR LOS CONSUMIDORES, UTILIZADO EN LOS MERCADOS DE
LOS PUEBLOS.
B.- EL CONCEPTO DE ARTESANA, SEGN EL CUAL LOS COMPRADORES CONFAN EN LA
HABILIDAD Y REPUTACIN DE ARTESANOS FORMADOS Y EXPERIMENTADOS. ALGUNOS
ADQUIEREN UNA REPUTACIN QUE VA MAS ALL DE SU COMUNIDAD.
AL EXPANDIRSE EL COMERCIO, Y CON EL DESARROLLO DE LA TECNOLOGA, SE INVENTARON
NUEVOS CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS PARA AYUDAR EN LA GESTIN PARA LA CALIDAD:
A.- ESPECIFICACIONES POR MUESTRA.
B.- GARANTAS DE CALIDAD EN LOS CONTRATOS DE VENTA.
EN LAS GRANDES CIUDADES, LOS ARTESANOS SE ORGANIZARON EN GREMIOS. ESTOS ERAN, POR
LO GENERAL, ESTRICTOS EN EL CUMPLIMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO. SUS ESTRATEGIAS
INCLUAN:
A.- ESPECIFICACIONES IMPUESTAS PARA LOS MATERIALES DE ENTRADA, PROCESOS Y
ARTCULOS TERMINADOS.
B.- AUDITORAS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DEL GREMIO.
C.- CONTROLES DE EXPORTACIN SOBRE LOS ARTCULOS TERMINADOS.
EL ENFOQUE NORTEAMERICANO SOBRE LA GESTIN PARA LA CALIDAD SIGUI LAS PRCTICAS
QUE PREVALECAN EN LOS PASES EUROPEOS QUE HABAN COLONIZADO ESE PAS. LOS
APRENDICES APRENDAN UN OFICIO, SE CALIFICABAN PARA LLEGAR A SER ARTESANOS Y CON EL
TIEMPO SE PODAN CONVERTIR EN MAESTROS DE TALLERES INDEPENDIENTES.
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL, ORIGINADA EN EUROPA, CRE UN SISTEMA DE INDUSTRIAS QUE
PRONTO SOBREPAS A LOS PEQUEOS TALLERES INDEPENDIENTES, QUEDANDO MUY
ABSOLETOS. LOS ARTESANOS SE CONVIRTIERON EN TRABAJADORES DE LA INDUSTRIA Y LOS

MAESTROS SE CONVIRTIERON EN CAPATACES. POR MEDIO DE LAS HABILIDADES DE LOS

ARTESANOS, SE GESTIONABA LA CALIDAD (COMO ANTES), COMPLEMENTADAS CON LAS
INSPECCIONES O LAS AUDITORAS DE SUPERVISIN. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL ACELER EL
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS NUEVAS, A SABER:
A.- ESPECIFICACIONES ESCRITAS PARA LOS MATERIALES, PROCESOS, ARTCULOS TERMINADOS Y
ENSAYOS.
B.- MEDICIONES Y LOS CORRESPONDIENTES INSTRUMENTOS DE MEDIDA Y LABORATORIOS DE
ENSAYOS.
C.- FORMAS DE NORMALIZACIN.
CUANDO SE EXPORT LA REVOLUCIN INDUSTRIAL DESDE EUROPA A AMERICA, LOS
COLONIZADORES SIGUIERON LAS PRCTICAS EUROPEAS.

EL SISTEMA TAYLOR Y SU IMPACTO.

A FINALES DEL SIGLO DIECINUEVE, LOS ESTADOS UNIDOS ROMPIERON BRUSCAMENTE CON LA
TRADICIN EUROPEA, ADOPTANDO EL SISTEMA TAYLOR DE GESTIN CIENTFICA. LA IDEA
CENTRAL DEL SISTEMA TAYLOR ERA LA SEPARACIN ENTRE LA PLANIFICACIN Y LA EJECUCIN.
ESTA SEPARACIN HIZO POSIBLE UN CRECIMIENTO CONSIDERABLE DE LA PRODUCTIVIDAD.
TAMBIN PROPIN UN GOLPE MORTAL AL CONCEPTO DE ARTESANA. ADEMS, EL NUEVO
NFASIS PUESTO EN LA PRODUCTIVIDAD TUVO UN EFECTO NEGATIVO SOBRE LA CALIDAD. PARA
RESTABLECER EL EQUILIBRIO, LOS DIRECTORES DE FBRICA ADOPTARON UNA ESTRATEGIA
NUEVA: UN DEPARTAMENTO CENTRAL DE INSPECCIN, CON UN JEFE A LA CABEZA. TODOS LOS
INSPECTORES EXISTENTES FUERON TRANSFERIDOS AL NUEVO DEPARTAMENTO.
OBSRVESE QUE DURANTE ESTA PROGRESIN DE LOS ACONTECIMIENTOS, POR LO DEMS
EXTREMAS DE ESTA ESTRATEGIAS DE INSPECCIN, LA PRIORIDAD DADA A LA CALIDAD DECLIN
SIGNIFICATIVAMENTE. ADEMS, LA RESPONSABILIDAD SE HIZO AMBIGUA Y CONFUSA.

EL CRECIMIENTO DEL VOLMEN Y LA COMPLEJIDAD.

EL SIGLO VEINTE HA TRADO UN CRECIMIENTO EXPLOSIVO DE LOS BIENES Y SERVICIOS, TANTO EN
VOLMEN COMO EN COMPLEJIDAD. HAN SURGIDO VASTAS INDUSTRIAS PARA PRODUCIR,
COMERCIALIZAR Y MANTENER BIENES DE CONSUMO TALES COMO AUTOS, ELECTRODOMSTICOS
Y ARTCULOS DE ENTRETENIMIENTOS. ESTOS BIENES SON CADA VEZ MS COMPLEJOS Y POR
TANTO MS EXIGENTES CON RESPECTO A LA CALIDAD.
LAS INDUSTRIAS DE SERVICIOS TAMBIN HAN TENIDO UN CRECIMIENTO EXPLOSIVO EN VOLMEN
Y COMPLEJIDAD. LA COMPLEJIDAD ES EVIDENTE EN LOS ENORMES SISTEMAS QUE SUMINISTRAN
ENERGA, COMUNICACIONES, TRANSPORTE Y PROCESADO DE INFORMACIN. ESTOS SISTEMAS
SON IGUALMENTE CADA VES MS EXIGENTES EN CUANTO A CALIDAD, ESPECIALMENTE EN LO

QUE RESPECTA A LA CONTINUIDAD DEL SERVICIO, QUE SE BASA EN EL PARMETRO DE

FIABILIDAD.
LA MAYORA DE LAS ESTRATEGIAS QUE HAN SURGIDO PARA MENEJAR ESTAS FUERZAS DE
VOLMEN Y COMPLEJIDAD SE PUEDEN AGRUPAR BAJO DOS NOMBRES GENRICOS PARA
LASESPECIALIDADES:
1.- INGENIERA DE CALIDAD. ESTA ESPECIALIDAD TIENE SU ORIGEN EN LA APLICACIN DE LOS
MTODOS ESTADSTICOS PARA EL CONTRO DE CALIDAD EN LA FABRICACIN. LA MAYORA DEL
TRABAJO TERICO SE HIZO, PIONERO, EN LOS AOS 20 POR EL DEPARTAMENTO DE GARANTA DE
CALIDAD DE LOS BELL TELEPHONE LABORATORIES.
2.- INGENIERA DE FIABILIDAD.ESTA ESPECIALIDAD SURGI EN LOS AOS 50 COMO RESPUESTA
A LOS SISTEMAS COMPLEJOS. HA REALIZADO UNA BIBLIOGRAFA CONSIDERABLE, RELATIVA A LA
FIABILIDAD DE LOS MODELOS Y FRMULAS, Y A LOS BANCOS DE DATOS PARA CUANTIFICAR LA
FIABILIDAD. INCLUYE CONCEPTOS PARA MEJORAR LA FIABILIDAD DURANTE EL DISEO DEL
PRODUCTO, POR EJEMPLO, CUANTIFICAR LOS FACTORES DE SEGURIDAD, REDUCIENDO EL
NMERO DE COMPONENTES Y LOGRANDO UN BUEN NIVEL DE CALIDAD, PARTES POR MILLN.

DESARROLLO DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD.

ESTAS NUEVAS ESPECIALIDADES NECESITABAN UN LUGAR EN EL ORGANIGRAMA. LAS EMPRESAS
LO RESOLVIERON CREANDO UNOS DEPARTAMENTOS DE AMPLIA BASE QUE SE LLAMARON DE
DIFERENTE MODO, COMO CONTROL DE CALIDAD, GARANTA DE CALIDAD, ETC. ESTOS
DEPARTAMENTOS ESTABAN DIRIGIDOS POR UN DIRECTOR DE CALIDAD Y ALBERGABAN
ACTIVIDADES ORIENTADAS A LA CALIDAD: INSPECCIN Y ENSAYOS, INGENIERA DE CALIDAD E
INGENIERA DE FIABILIDAD.
LA ACTIVIDAD CENTRAL DE ESTOS DEPARTAMENTOS ORIENTADOS HACIA LA CALIDAD SIGUI
SIENDO LA DE INSPECCIN Y ENSAYO, ESTO ES, LA SEPARACIN DEL PRODUCTO BUENO DEL
MALO. LA PRINCIPAL VENTAJA DE ESTA ACTIVIDAD CONSISTA EN REDUCIR EL RIESGO DE QUE LOS
PRODUCTOS DEFECTUOSOS FUERAN REMITIDOS A LOS CLIENTES. SIN EMBARGO HABA SERIOS
INCONVENIENTES: ESTA ACTIVIDAD CENTRALIZADA DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD AYUDABA A
FOMENTAR LA IDEA, MUY EXTENDIDA, DE QUE EL LOGRO DE LA CALIDAD ERA RESPONSABILIDAD
NICAMENTE DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD. A SU VEZ, ESTA IDEA OBSTACULIZABA LOS
ESFUERZOS POR ELIMINARLAS CAUSAS DE LOS PRODUCTOS DEFECTUOSOS; LAS
RESPONSABILIDADES ERAN CONFUSAS. EN CONSECUENCIA, LOS PRODUCTOS CON TENDENCIA A
FALLAR Y LOS PROCESOS INCAPACES SEGUAN VIGENTES Y CONTINUABAN GENERANDO COSTOS
ELEVADOS POR MALA CALIDAD.
LO QUE SURGI DE HECHO FUE UN A IDEA DE GESTIN PARA LA CALIDAD PARECIDA A ESTO:
CADA DEPARTAMENTO FUNCIONAL EJECUTABA LA FUNCIN QUE TENA ASIGNADA Y LUEGO
PASABA EL RESULTADO AL SIGUENTE DEPARTAMENTO FUNCIONAL SEGN LA SECUENCIA DE
ACONTECIMIENTOS. AL FINAL, EL DEPARTAMENTO DE CALIDAD SEPARABA EL PRODUCTO BUENO
DEL MALO. PARA EL PRODUCTO DEFECTUOSO QUE SE ESCAPABA Y LLEGABA AL CLIENTE, SE TENA
QUE PREVER LA REPARACIN POR MEDIO DEL SERVICIO AL CLIENTE BASADO EN LAS GARANTAS.

CON LAS NORMAS DE LAS LTIMAS DCADAS, ESTE CONCEPTO DE DEPENDER PRINCIPALMENTE
DE LA INSPECCIN Y EL ENSAYO ERA ERRNEO. SIN EMBARGO, NO ERA UNA DESVENTAJA SI LA
COMPETENCIA EMPLEABA EL MISMO CONCEPTO. LAS DEFICIENCIAS INTRNSICAS DE ESTE
CONCEPTO DE DETECCIN, LOS ARTCULOS AMERICANOS ESTABAN BIEN CONSIDERADOS CON
RESPECTO A CALIDAD. EN ALGUNAS LNEAS DE PRODUCTOS LAS EMPRESAS AMERICANAS ERAN
LDERES EN CALIDAD Y/O PRODUCTIVIDAD.

LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL Y SU IMPACTO.

DURANTE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL LA INDUSTRIA NORTEAMERICANA TUVO QUE HACER
FRENTE A LA CARGA AADIDA DE PRODUCIR CANTIDADES ENORMES DE PRODUCTOS MILITARES.
UNA PARTE DE LA GRAN ESTRATEGIA FUE CORTAR LA PRODUCCIN DE MUCHOS PRODUCTOS
CIVILES, TALES COMO AUTOS, ELECTRODOMSTICOS Y PRODUCTOS DE DIVERSIN. APARECI
UNA CARESTA MASIVA DE BIENES EN MEDIO DE UN ELEVADO CRECIMIENTO DEL PODER
ADQUISITIVO. ENTRE TANTO LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS DIERON MXIMA PRIORIDAD A
CUMPLIR CON LAS FECHAS DE ENTREGA, DE FORMA QUE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS SE
REDUJO. (LA CALIDAD SIEMPRE SE REDUCE CUANDO HAY CARESTA).
DURANTE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, RESURGI LA ESTRATEGIA: EL CONTROL ESTADSTICO
DE LA CALIDAD (CEC). LA WAR PRODUCTION BOARD, EN UN INTENTO POR MEJORAR LA CALIDAD
DE LA FABRICACIN DE LOS ARTCULOS DE GUERRA, PATROCIN MUCHOS CURSOS SOBRE LAS
TCNICAS ESTADSTICAS DESARROLLADAS POR BELL SYSTEM DURANTE LOS AOS 20.
RESULT QUE LA MAYORA DE LAS APLICACIONES EN LAS EMPRESAS SE ORIENTARON HACIA LAS
HERRAMIENTAS MS QUE HACIA LOS RESULTADOS. MIENTRAS LOS CONTRATOS
GUBERNAMENTALES SE PAGABAN, LAS EMPRESAS NO PERDAN. CON EL TIEMPO ESTO SE
TERMIN Y LOS PROGRAMAS CEC SE REVISARON DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL COSTO. LA GRAN
MAYORA NO PAS LA PRUEBA.

LA REVOLUCIN JAPONESA DE LA CALIDAD Y SU IMPACTO.

DESPUS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, LOS JAPONESES SE EMBARCARON EN UN
PROGRAMA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS NACIONALES POR MEDIO DEL COMERCIO EN VEZ DE
POR MEDIOS MILITARES. LOS FABRICANTES IMPORTANTES SE ENFRENTARON A LA CONVERSIN A
PRODUCTOS CIVILES.
PARA RESOLVER SUS PROBLEMAS DE CALIDAD, ANTES DE LA GUERRA LA REPUTACIN DE HACER
MALOS PRODUCTOS GANADA POR LAS EXPORTACIONES DE ARTCULOS DE MALA CALIDAD, LOS
JAPONESES SE PUSIERON A APRENDER COMO OTROS PAISES GESTIONABAN PARA LA CALIDAD.
VISITARON EMPRESAS EXTRANJERAS, INVITARON A EJECUTIVOS A VISITAR JAPN Y DIRIGIERAN
CURSOS DE FORMACIN PARA DIRECTIVOS.

A PARTIR DE ESTAS ACTIVIDADES, LOS JAPONESES IDEARON ALGUNAS ESTRATEGIAS SIN

PRECEDENTES PARA CREAR UNA REVOLUCIN EN LA CALIDAD. ALGUNAS DE ESTAS ERAN
DECISIVAS:
1.- LOS ALTOS DIRECTIVOS TOMARON PARTE PERSONALMENTE EN LIDERAR LOS CAMBIOS.
2.- TODOS LOS NIVELES Y FUNCIONES SE SOMETIERON A FORMACIN EN LA GESTIN PARA LA
CALIDAD.
3.- SE ACOMETI LA MEJORA DE LA CALIDAD A UN RITMO CONTINUADO Y AJUSTNDOSE A LOS
CAMBIOS.
4.- LA MANO DE OBRA SE ENROL EN LA MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVS DEL CONCEPTO
TODOS SOMOS CONTROLES DE CALIDAD.
LAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS AFECTADAS, EN EL PERIODO INMEDIATAMENTE POSTERIOR A
LA GUERRA, CONSIDERARON QUE LA COMPETENCIA JAPONESA SE DEBA AL PRECIO MS QUE LA
CALIDAD. SU RESPUESTA CONSISTI EN DESPLAZAR LA FABRICACIN DE PRODUCTOS DE MANO SE
MUEVE EN LA MISMA DIRECCINDE OBRA INTENSIVA A REAS DE BAJO COSTO DE MANO DE
OBRA, A MENUDO CON INSTALACIONES EN EL EXTRANJERO.
POSTERIORMENTE DECLIN LA COMPETENCIA EN EL PRECIO, INCREMENTNDOSE LA
COMPETENCIA EN LA CALIDAD.
DURANTE LOS AOS 60 Y 70, NUMEROSOS FABRICANTES JAPONESES INCREMENTARON SU
PARTICIPACIN EN EL MERCADO NORTEAMERICANO. UNA RAZN FUNDAMENTAL ERA SU
CALIDAD SUPERIOR. SE VIERON AFECTADAS MUCHAS INDUSTRIAS, POR EJEMPLO, LA DE
APARATOS ELECTRNICOS, AUTOMVILES, ACERO Y MQUINAS HERRAMIENTAS.
LAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS NO SE DIERON CUENTA DE LAS TENDENCIAS. ASUMAN LA
IDEA DE QUE LA COMPETENCIA JAPONESA SE DEBA PRINCIPALMENTE AL PRECIO MS QUE A LA
CALIDAD. EL EFECTO MS IMPORTANTE DE LA REVOLUCIN JAPONESA DE LA CALIDAD FUE SU
EXPORTACIN MASIVA DE BIENES. EL IMPACTO SOBRE LOS ESTADOS UNIDOS FUE CONSIDERABLE,
ESPECIALMENTE EN LAS EMPRESAS MANUFACTURERAS LAS QUE SE VIERON PERJUDICADAS POR
LA PRDIDA DE VENTAS. VER FIG. 1.1.
ALGUNOS OBSERVADORES HICIERON SONAR VOCES DE ALARMA. LOS JAPONESES VAN HACIA EL
LIDERAZGO MUNDIAL EN CALIDAD Y LO CONSEGUIRN DENTRO DE LAS DOS PRXIMAS DCADAS
PORQUE NADIE SE MUEVE EN LA MISMA DIRECCIN AL MISMO RITMO. EN JUNIO DE 1966, SE
HIZO SONAR LA ALARMA EN LA CONFERENCIA EUROPEA PARA EL CONTROL DE CALIDAD,
ESTOCOLMO.
EL IMPACTO DE LA REVOLUCIN JAPONESA DE LA CALIDAD FUE SU EXPORTACIN MASIVA DE
BIENES A ESTADOS UNIDOS, PROVOCANDO DAO EN REAS SENSIBLES COMO LAS
MANUFACTURERAS LAS QUE SE VIERON PERJUDICADAS POR LA PRDIDA DE VENTAS. LA MANO
DE OBRA Y SUS SINDICATOS FUERON PERJUDICADOS. LA ECONOMA NACIONAL QUED
PERJUDICADA POR LA BALANZA COMERCIAL DESFAVORABLE.

LA POST- GUERRA PRODUJO UN FENMENO SIGNIFICATIVO DE LA ELEVACIN DE POSICIN DE LA

CALIDAD DE LOS PRODUCTOS EN LA MENTE DEL PBLICO. ESTO FUE EL RESULTADO DE MLTIPLES
TENDENCIAS:
-LA PREOCUPACIN CRECIENTE POR LOS DAOS AL MEDIO AMBIENTE.
-LAS ACCIONES DE LOS TRIBUNALES PARA IMPONER LA RESPONSABILIDAD LEGAL.
-EL TEMOR DE GRANDES DESASTRES.
-LA PRESIN DE LAS ORGANIZACIONES DE CONSUMIDORES HACIA UNA MEJOR CALIDAD Y MEJOR
RESPUESTA A LAS REPARACIONES.
-LA CRECIENTE PREOCUPACIN DEL PBLICO SOBRE EL PAPEL DE LA CALIDAD EN LA
COMPETENCIA INTERNACIONAL.
EN TOTAL, ESTAS TENDENCIAS SON UNA CONSECUENCIA DE LA ADOPCIN DE LA HUMANIDAD DE
LA TECNOLOGA Y LA INDUSTRIALIZACIN. ESTA PROPORSIONA MUCHAS VENTAJAS A LA
SOCIEDAD, PERO TAMBIN HACE QUE LA SOCIEDAD DEPENDA DE LA SUPERACIN CONTINUADA Y
DEL BUEN COMPORTAMIENTO DE UN ELEVADO CONJUNTO DE ARTCULOS TECNOLGICOS Y
SERVICIOS. ESTE ES EL FENMENO DE LA VIDA DETRS DE LOS DIQUES DE LA CALIDAD. UNA
FORMA DE DISPONER DE VENTAJAS PERO VIVIENDO PELIGROSAMENTE-. COMO LOS HOLANDESES
QUE HAN RECUPERADO MUCHA TIERRA AL MAR, OBTENEMOS LA VENTAJA DE LA TECNOLOGA.
SIN EMBARGO, NECESITAMOS UNOS DIQUES PROTECTORES DE BUENA CALIDAD PARA
PROTEGER A LA SOCIEDAD DE LOS CORTES DE SERVICIO Y DE LOS DESASTRES.

RESPUESTAS A LOS IMPACTOS.

LAS RESPUESTAS DE LAS EMPRESAS NORTEAMERICANAS A LA VIDA DETRS DE LOS DIQUES DE LA
CALIDAD TIENEN MUCHAS COSAS EN COMN ENTRE S. ENTRE LAS EXTRATEGIAS ADOPTADAS
ESTN:
1.- LA CREACIN DE COMITS DE ALTO NIVEL PARA ESTABLECER POLTICAS, OBJETIVOS Y PLANES
DE ACTUACIN CON RESPECTO A LA SEGURIDAD DEL PRODUCTO, LOS DAOS AL MEDIO
AMBIENTE Y LAS RECLAMACIONES DE LOS CONSUMIDORES.
2.- ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS ESPECFICOS EJECUTABLES POR LAS DIVERSAS FUNCIONES
(EJEMPLO, DISEO DEL PRODUCTO, FABRICACIN, PUBLICIDAD, LEGISLACIN).
3.- AUDITORAS PARA GARANTIZAR QUE SE CUMPLIERON LAS POLTICAS Y LOS OBJETIVOS.
POR EL CONTRARIO, LAS RESPUESTAS A LA REVOLUCIN JAPONESA DE LA CALIDAD TOMARON
MUCHAS DIRECCIONES. ALGUNAS DE ESTAS DIRECCIONES CONSISTAN EN ESTRATEGIAS QUE NO
TENAN RELACIN CON LAS MEJORAS EN LA COMPETITIVIDAD AMERICANA EN CALIDAD. MAS
BIEN SE TRAT DE BLOQUEAR LAS IMPORTACIONES POR MEDIO DE UNA LEGISLACIN
RESTRICTIVA Y LOS CUPOS, PROCESAMIENTOS CRIMINALES, PLEITOS Y APELACIONES A COMPRAR
COSAS AMERICANAS.
SIN EMBARGO, LA MAYORA DE LOS ALTOS EJECUTIVOS RECONOCIERON QUE LA RESPUESTA MS
SLIDA A UN RETO COMPETITIVO ERA HACERSE MS COMPETITIVOS. AL NO ESTAR PREPARADOS
O NO TENER EXPERIENCIA EN LA GESTIN PARA LA CALIDAD, BUSCARON EL CONSEJO DE LOS
EXPERTOS, INTERNOS Y EXTERNOS. ESTOS PROPUSIERON NUMEROSAS ESTRATEGIAS,
INCLUYENDO LA MOTIVACIN DE LA MANO DE OBRA, TODOS SOMOS RESPONSABLES DEL
CONTROL DE CALIDAD, EL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO Y LA CONCIENTIZACIN DE LOS
DIRECTORES Y SUPERVISORES. OTRAS ESTRATEGIAS INCLUAN EL CMPUTO DEL COSTO DE LA
CALIDAD, LA MEJORA PROYECTO A PROYECTO, MANUALES DE PROCEDIMIENTOS, REVISIN DE
LA ORGANIZACIN DE LA ESTRUCTURA, INCENTIVOS PARA LA CALIDAD, INSPECCIN Y ENSAYOS
AUTOMATIZADOS Y ROBTICA.
POR LO GENERAL, LOS RESULTADOS FUERON MENOS QUE SATISFACTORIOS. CADA UNA DE LAS
DIRECCIONES TENA ALGUNAS VENTAJAS BAJO CONDICIONES ADECUADAS. LOS ALTOS
DIRECTIVOS SE ENFRENTARON CON LA SELECCIN DE UNA O MS DE LAS ESTRATEGIAS
DISPONIBLES COMO BASE PARA EL PLAN DE ACCIN. LOS DIRECTORES ERAN EXPERIMENTADOS,
PERO NO EN LA GESTIN PARA LA CALIDAD. GENERALMENTE OPTARON POR ACTUAR AHORA,
ESTO ES, HACER ALGO PLAUSIBLE INMEDIATAMENTE ANTES QUE SOPORTAR APLAZAMIENTOS.
EN ALGUNOS CASOS LA SELECCIN DE LA ESTRATEGIA, CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO Y
MEJORA PROYECTO A PROYECTO, FUERON EFICACES PARA NECESIDADES DE LA CALIDAD
FUNDAMENTALES Y CONCRETAS, OBTENIENDO BENEFICIOS SIGNIFICATIVOS. PERO POR LO
GENERAL LAS ESTRATEGIAS ELEGIDAS GUARDABAN POCA RELACIN CON LOS PROBLEMAS
FUNDAMENTALES DE CALIDAD DE LA EMPRESA.

LECCIONES APRENDIDAS.
LAS ACCIONES CAMBIANTES Y LAS CORRESPONDIENTES ESTRATEGIAS DE RESPUESTA SE PUEDEN TABULAR
COMO EN LA FIGURA SIGUENTE:
CONDICIONES, FUERZAS

ESTRATEGIAS EN LA GESTIN PARA LA CALIDAD.

1.- OBTENCIN DE LOS ALIMENTOS, TUVO SU RECEPCIN POR LOS CONSUMIDORES,

INSPECCIN.
2.- DIVISIN DEL TRABAJO: PROVEEDORES DE ALIMENTOS, INSPECCIN POR LOS
CONSUMIDORES DEL PUEBLO EN LOS MERCADOS.
3.- PRIMEROS FABRICANTES: NACIMIENTO DE LOS ARTESANOS DEL PUEBLO, CONFIANZA EN LA
DESTREZA Y REPUTACIN DE LOS ARTESANOS.
4.- EXPANSIN DEL COMERCIO MS ALL DE LOS LMITES DEL PUEBLO, ESPECIFICACIN POR
MUESTRA; CONTROLES DE LA EXPORTACIN POR MEDIO DE LA INSPECCIN; GARANTAS.
5.- LOS GREMIOS, ESPECIFICACIONES: MATERIALES, PROCESOS, PRODUCTOS; CONTROLES DE LA
EXPORTACIN, AUDITORAS.
6.- LA REVOLUCIN INDUSTRIAL, ESPECIFICACIONES ESCRITAS; MEDIDAS, INSTRUMENTOS,
LABORATORIOS DE ENSAYO; EXTENSIN DE LA INSPECCIN; NORMALIZACIN.
7.- EL SISTEMA TAYLOR, DEPARTAMENTOS CENTRALES DE INSPECCIN.
8.- CRECIMIENTO DEL VOLMEN Y DE LA COMPLEJIDAD, DEPARTAMENTOS DE GARANTA DE
CALIDAD; INGENIERA DE CALIDAD; INGENIERA DE FIABILIDAD.
9.- SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, FORMACIN EN CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD.
10.- LA VIDA DETRS DE LOS DIQUES DE LA CALIDAD, ORGANIZACIN Y PROCESOS ESPECIALES
PARA PROTEGER LA SOCIEDAD; AUDITORAS.
11.- LA REVOLUCIN JAPONESA DE LA CALIDAD (ESTRATEGIAS JAPONESAS), ALTOS DIRECTIVOS
PERSONALMENTE IMPLICADOS; FORMACIN EN LA GESTIN PARA LA CALIDAD EXTENDIDA A
TODAS LAS FUN CIONES; LA MEJORA DE LA CALIDAD A UN RITMO CONTINUO REVOLUCIONARIO;
CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.
12.- LA REVOLUCIN JAPONESA DE LA CALIDAD (RESPUESTA DE LOS EE.UU., ESFUERZOS POR
RESTRINGIR LAS IMPORTACIONES; MUCHAS ESTRATEGIAS SOMETIDAS A PRUEBAS.
- LAS FUERZAS CAMBIANTES HAN SIDO UN FENMENO CONTINUO.
- PARA SATISFACER EL OBJETIVO DE SER LDER EN CALIDAD HA HECHO FALTA UN CAMBIO
CONTINUO EN LA ESTRATEGIA Y, POR TANTO, EN LOS CONOCIMIENTOS PARA GESTIONAR EL
CAMBIO.

- GENERALMENTE, LOS DIRECTIVOS HAN SIDO BASTANTE SENSATOS AL ELEGIR LAS ESTRATEGIAS
PARA APLICARLAS A LAS CONDICIONES ENTONCES EXISTENTES. SIN EMBARGO, COMO LAS
CONDICIONES SIGUEN CAMBIANDO, ALGUNAS DE LAS ESTRATEGIAS PREVALENTES SE HAN IDO
QUEDANDO MS ABSOLETAS.
LAS EXPERIENCIAS DE TODAS ESAS EMPRESAS TAMBIN HAN PROPORSIONADO UN CONJUNTO DE
LECCIONES APRENDIDAS: QUE ESTRATEGIAS DIERON RESULTADOS TILES Y POR QU; QUE
ESTRATEGIAS FRACASARON Y POR QU. ALGUNAS DE ESTAS LECCIONES TIENEN UNA APLICACIN
TAN AMPLIA QUE SE CONVERTIRN EN UNA ENTRADA VITAL PARA LA GRAN ESTRATEGIA FUTURA.
LA COMPETITIVIDAD EN CALIDAD PARA LOS PRXIMOS AOS REQUIERE UN NUEVO ENFOQUE
BSICO. NO ES SUFICIENTE CON AADIR NUEVOS MTODOS O HERRAMIENTAS AL ENFOQUE
TRADICIONAL. EL ENFOQUE BSICO NUEVO SE CENTRA EN EL CONCEPTO DE AUMENTAR EL PLAN
EMPRESARIAL ESTRATEGICO PARA INCLUIR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD. LOS PROCESOS PARA
SATISFACER ESTOS OBJETIVOS DE CALIDAD SON ASI SMILARES A LOS PROCESOS QUE SE HAN
UTILIZADOS PARA SATISFACER LOS OBJETIVOS TRADICIONALES DE VENTAS, DESARROLLO DE
PRODUCTO Y BENEFICIOS.
PARA QUE TAL ENFOQUE SEA EFICAZ, LOS ALTOS EJECUTIVOS TIENEN QUE PROPORSIONAR
PERSONALMENTE EL LIDERAZGO DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD. UN CAMBIO TAN
FUNDAMENTAL DEBERA ESTAR PRECEDIDO POR UNA COMPRENSIN CLARA DE CMO VER,
PENSAR Y ACTUAR EN LA CALIDAD.

EN RESMEN.
LOS ANTECEDENTES APORTADOS Y EL OBJETIVO, ES PROPORSIONAR UNA PERSPECTIVA DE LAS
LECCIONES APRENDIDAS PARA QUE LA CALIDAD SE PRODUZCA.
LAS NECESIDADES HUMANAS DE CALIDAD HAN EXISTIDO DESDE EL ALBA DE LA HISTORIA.
A LO LARGO DE LOS TIEMPOS, LAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD HAN SUFRIDO
CAMBIOS CONTINUOS EN RESPUESTA A UN PROCESO CONTINUO DE CAMBIOS EN LAS FUERZAS
POLTICAS, SOCIALES Y ECONMICAS.
DURANTE ESTA SECUENCIA DE ACONTECIMIENTOS, LOS ALTOS EJECUTIVOS SE DESLIGARON DEL
PROCESO DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD.
LA REVOLUCIN JAPONESA DE LA CALIDAD SE BAS EN LA CREACIN DE UNAS ESTRATEGIAS SIN
PRECEDENTES:
-SE OCUP LA ALTA DIRECCIN EN LAS ESTRATEGIAS.
-FORMACIN PARA TODAS LAS FUNCIONES, EN TODOS LOS NIVELES.
-PARTICIPACIN DE LA MANO DE OBRA A TRAVS DE LOS CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.

EL FENMENO DETRS DE LOS DIQUES DE LA CALIDAD EXIGE QUE PROPORSIONEMOS UNA

BUENA CALIDAD PARA PROTEGER A LA SOCIEDAD DE LOS CORTES EN EL SERVICIO Y DE LOS
DESASTRES.
LA COMPETITIVIDAD EN CALIDAD PARA LOS AOS VENIDEROS REQUIERE UN ENFOQUE BSICO
NUEVO.

COMO VER, PENSAR Y ACTUAR SOBRE LA CALIDAD.

LOS ALTOS EJECUTIVOS YA ESTN FAMILIARIZADOS CON UN MARCO COMPRENSIBLE SOBRE EL
CUAL ARMAR UN ENFOQUE COHERENTE Y UNIFICADO DE LA GESTIN PARA LA CALIDAD. PORQUE
ESTE MARCO ES SIMILAR AL QUE SE HA UTILIZADO DESDE HACE MUCHO TIEMPO EN LA GESTIN
FINANCIERA. PARTIENDO DE ESTO, RESULTA FACTIBLE QUE LOS ALTOS EJECUTIVOS ESTABLEZCAN
OBJETIVOS DE CALIDAD Y QUE DIRIJAN A SUS ORGANIZACIONES HACIA ESOS OBJETIVOS
ESTABLECIDOS POR MEDIO DE LA UNIDAD QUE PROPORSIONAN LOS CONCEPTOS COMUNES,
ESTRATEGIAS, PROCESOS, FORMACIN Y MOTIVACIN.
PARA LOGRAR ESTA UNIDAD HAY QUE VENCER VARIOS OBSTCULOS, QUE SE DIVIDEN EN LAS
SIGUENTES CATEGORAS:
1.- EVIDENTES OBSTCULOS QUE SURGEN DE LAS DIFERENCIAS EN LOS PUNTOS DE VISTA DE LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO DE DIRECCIN. ESTAS DIFERENCIAS SE MANIFIESTAN ABIERTAMENTE.
LOS EJECUTIVOS EXPERIMENTADOS, A TRAVS DEL ANALISIS Y LA DISCUSIN, SON CAPACES DE
ACORTAR LAS DIFERENCIAS Y LLEGAR A UN ACUERDO.
2.- LAS DIFERENCIAS EN LAS PREMISAS, CONCEPTOS E INCLUSO EN EL SIGNIFICADO DE LAS
PALABRAS CLAVE, QUE SURGEN COMO OBSTCULOS. ESTAS DIFERENCIAS CASI NUNCA SE
MANIFIESTAN, YA QUE EN GENERAL, NI SIQUIERA ESTN CONSCIENTE DE QUE EXISTEN
DIFERENCIAS. ESTAS MISMAS PUEDEN CONFUNDIR LOS ANLISIS, LAS DISCUSIONES E INCLUSO
LOS ACUERDOS; SALEN DE LAS REUNIONES CON DIFERENTES IDEAS SOBRE EL ACUERDO QUE SE
ALCANZ.
EL TEMA A TRATAR, POR EJEMPLO, ES: LA MAYOR CALIDAD CUESTA MS O CUESTA MENOS?
EXISTEN OPINIONES DIFERENTES. LA DIFERENCIA SE DEBE A QUE LA PALABRA CALIDAD TIENE MS
DE UN SIGNIFICADO.
TODOS LOS DIRECTIVOS ESTN SACANDO CONCLUSIONES LGICAS DE SUS RESPECTIVAS
PREMISAS. LAS PREMISAS SON DIFERENTES Y ESTO SE DEBE AL SIGNIFICADO DE UNA PALABRA, LA
MISMA PALABRA CALIDAD, QUE SE PRONUNCIA Y ESCRIBE IGUAL, TIENE MS DE UN
SIGNIFICADO.

DEFINICIN.
LA CALIDAD ES ADECUACIN AL USO. LA DEFINICIN ES BREVE Y COMPRENSIBLE, PERO NO
PROPORSIONA LA PROFUNDIDAD QUE NECESITAN LOS EJECUTIVOS PARA ELEGIR LNEAS DE

ACCIN. SI SE EXAMINA MS DE CERCA SE DESCUBRE QUE LA ADECUACIN AL USO SE RAMIFICA

EN DOS DIRECCIONES BASTANTE DIFERENTES, TAL COMO SE VE A CONTINUACIN:
1.- CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
UNA MAYOR CALIDAD CAPACITA A LAS EMPRESAS PARA:
-AUMENTAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE.
-HACER PRODUCTOS VENDIBLES.
-SER COMPETITIVA.
-INCREMENTAR LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO.
.PROPORSIONAR INGRESOS POR VENTA.
-OBTENER BUENOS PRECIOS.
EL EFECTO PRINCIPAL SE ACUSA EN LAS VENTAS. GENERALMENTE, LA MAYOR CALIDAD CUESTA
MS.

2.- AUSENCIA DE DEFICIENCIAS.

UNA MAYOR CALIDAD CAPACITA A LAS EMPRESAS PARA:
-REDUCIR LOS NDICES DE ERROR.
-REDUCIR LOS REPROCESOS Y. DESECHOS.
-REDUCIR LAS FALLAS POST-VENTA Y GASTOS DE GARANTA.
-REDUCIR LA INSATISFACCIN DEL CLIENTE.
-ACORTAR EL TIEMPO PARA INTRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS EN EL MERCADO.
-AUMENTAR LOS RENDIMIENTOS Y LA CAPACIDAD.
-MEJORAR LOS PLAZOS DE ENTREGA.
EL EFECTO PRINCIPAL SE ACUSA EN LOS COSTOS. GENERALMENTE, LA MAYOR CALIDAD CUESTA
MENOS.
LO ANTERIOR, LOS PUNTOS 1 Y 2, SIRVE PARA EXPLICAR POR QU DE TANTAS REUNIONES PARA
TRATAR LA GESTIN PARA LA CALIDAD TERMINABAN EN CONFUSIN. LOS EJECUTIVOS NO
SABAN DE QUE HABLABAN LOS OTROS PORQUE LA MISMA PALABRA CALIDAD TIENE UN
SIGNIFICADO DUAL.

DEFINICIONES.
PRODUCTO ES LA SALIDAD DE CUALQUIER PROCESO. CONSISTE EN BIENES, SOFTWARE Y
SERVICIOS.

BIENES SON COSAS FSICAS, COMO LPICES Y APARATOS DE COMPUTACIN.

SOFTWARE TIENE MS DE UN SIGNIFICADO. UNO IMPORTANTE ES EL DE PROGRAMAS DE
INSTRUCCIONES PARA LOS ORDENADORES. OTRO IMPORTANTE ES INFORMACIN GENERAL:
INFORMES PLANES, INSTRUCCIONES, ADVERTENCIAS Y RDENES.
SERVICIO ES EL TRABAJO REALIZADP PARA OTRA PERSONA. EXISTEN INDUSTRIAS DEDICADAS A
PROPORSIONAR SERVICIOS COMO LOS DE ENERGA ELCTRICA, TRANSPORTE, COMUNICACIONES
Y ENTRETENIMIENTOS.
CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO.
UNA CARACTERSTICA DEL PRODUCRO ES UNA PROPIEDAD PERTENECIENTE AL PRODUCTO Y QUE
PRETENDE SATISFACER CIERTAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES, POR LO TANTO PROPORSIONAR
SATISFACCIN AL CLIENTE. ESTAS CARACTERSTICAS PUEDEN SER DE NATURALEZA TECNOLGICA,
POR EJEMPLO DE COMBUSTIBLE DE UN VEHICULO, LAS DIMENSIONES DE UN COMPONENTE
MECNICO, LA VIZCOCIDAD DE UN PRODUCTO QUMICO O LA UNIFORMIDAD DEL VOLTAJE DE
UNA BATERA. LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO PUEDEN TAMBIN ADOPTAR OTRAS
FORMAS, EJEMPLO, LA RAPIDEZ DE LA ENTREGA, LA FACILIDAD DEL MANTENIMIENTO Y EL TRATO
DEFERENTE, CORTESA.
CLIENTE.
CLIENTE ES CUALQUIER PERSONA QUE RECIBE EL PRODUCTO O PROCESO O ES AFECTADO POR L.
LOS CLIENTES PUEDEN SER EXTERNOS O INTERNOS. LOS CLIENTES EXTERNOS SON AFECTADOS
POR EL PRODUCTO PERO NO SON MIEMBROS DE LA EMPRESA QUE LO PRODUCE. LOD EXTERNOS
INCLUYEN CLIENTES QUE COMPRAN EL PRODUCTO, ORGANISMOS REGULADORES Y EL PBLICO
(QUE PUEDE SER AFECTADO POR PRODUCTOS INSEGUROS Y QUE CAUSEN DAO AL MEDIO
AMBIENTE. LOS CLIENTES INTERNOS SON AFECTADOS POR EL PRODUCTO Y TAMBIN SON
MIEMBROS DE LA EMPRESA QUE LO PRODUCE. SE LES LLAMA AS A PESAR DEL HECHO QUE NO
SON COMPRADORES Y TAMPOCO LO SON DE ACUERDO A LO QUE DICE EL DICCIONARIO.
SATISFACCIN CON EL PRODUCTO Y SATISFACCIN DEL CLIENTE.
LA SATISFACCIN CON EL PRODUCTO SE OBTIENE CUANDO LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO
RESPONDEN A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE. ES SINNIMO DE SATISFACCIN DEL CLIENTE. LA
SATISFACCIN CON EL PRODUCTO TIENE INCIDENCIA CON LA VENTA Y SU MAYOR REPERCUSIN
SOBRE LOS INGRESOS POR VENTAS.
DEFICIENCIAS.
UNA DEFICIENCIA DEL PRODUCTO ES UNA FALLA QUE TIENE COMO CONSECUENCIA LA
INSATISFACCIN CON EL PRODUCTO. ESTAS ADOPTAN LA FORMA DE CORTES DE CORRIENTE, NO
CUMPLIR FECHAS DE ENTREGA, ARTCULOS INOPERANTES, ASPECTO DETERIORADO Y NO
CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES. EL MAYOR IMPACTO LO EJERCEN SOBRE LOS COSTOS

MEDIDAS DE LA CALIDAD.
CADA UNA DE LAS DOS FORMAS DE CALIDAD SE MIDE DE FORMA DIFERENTE.

AUSENCIA DE DEFICIENCIAS.
LA MEDIDA USUAL NO EST EN FUNCIN DE LA AUSENCIA DE DEFICIENCIAS, SINO EN FUNCIN
DEL GRADO DE LAS DEFICIENCIAS, COMO NDICE DE ERRORES O LA FRACCIN DE UNIDADES
DEFECTUOSAS. SE PUEDE GENERALIZAR ESTA MEDIDAD POR MEDIO DE LA EXPRESIN:
CALIDAD = FRECUENCIA DE DEFICIENCIAS
OCASIONES DE DIFICIENCIAS
EL NUMERADOR ADOPTA LA FORMA DE NMERO DE DEFECTOS, NMERO DE ERRORES, NMERO
DE FALLAS POST-VENTA, HORAS DE REPROCESO Y COSTO DE LA MALA CALIDAD.
EL DENOMINADOR ADOPTA LA FORMA DE NMERO DE UN IDADES PRODUCIDAS, TOTAL DE
HORAS TRABAJADAS, NMERO DE UNIDADES VENDIDAS E INGRESOS POR VENTAS.
CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO.EN ESTE TIPO DE CALIDAD NO EXISTE UNA UNIDAD UNVERSAL
DE MEDIDA. EN SU LUGAR, EL PUNTO DE PARTIDA ES DESCUBRIR COMO EVALAN LOS CLIENTES
LA CALIDAD, ESTO ES, QU CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO CONSIDERAN CLAVES PARA
SATISFACER SUS NECESIDADES.
EJEMPLOS:
UN PROVEEDOR DE SERVICIO DE TRANSPORTE URGENTE MEDA LA CALIDAD BASNDOSE EN EL
PORCENTAJE DE ESPACIO DE CARGA UTILIZADO. PERDI PARTICIPACIN EN EL MERCADO
PORQUE LOS CLIENTES MEDAN LA CALIDAD POR LA RAPIDEZ DE LA ENTREGA.
UN FABRICANTE DE ACERO INOXIDABLE ERA PROVEEDOR DE UN TALLER ENTRE CUYOS CLIENTES
ESTABA LA NASA. EL ACERO CUMPLA LAS ESPECIFICACIONES, PERO A PESAR DE ELLO EL
PROVEEDOR PERDI PARTICIPACIN EN EL MERCADO PORQUE UN COMPETIDOR EMPAQUETABA
EL ACERO CON MAYOR PULCRITUD.
LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO SE MIDEN EN FUNCIN DE VARIABLES; POR EJEMPLO, EL
PLAZO DE ENTREGA SE MIDE EN DAS U HORAS, MINUTOS, ETC. Y LA TEMPERATURA DE RECOCIDO
SE MIDE EN GRADOS. POR EL CONTRARIO, LAS DEFICIENCIAS SE MIDEN EN FUNCIN DE
ATRIBUTOS; POR EJEMPLO, UNA PROMESA SE CUMPLE O NO Y UN DIMETRO EST DENTRO DE
LAS ESPECIFICACIONES O NO.

GESTIN PARA LA CALIDAD: LA ANALOGA FINANCIERA.

A NIVEL DE LA ALTA DIRECCIN, LA PARTE IMPORTANTE DE COMO PENSAR SOBRE LA CALIDAD ES
EL PROCESO DE GESTIN QUE SE TIENE QUE UTILIZAR. PARA ENTENDER ESTOS PROCESOS, A LOS
EJECUTIVOS LES HA SERVIDO EL RECURRIR A UNA ANALOGA: VER COMO DIRIGEN LA GESTIN
FINANCIERA. ESTA SE LLEVA A CABO POR MEDIO DE TRES PROCESOS DE GESTIN:
1.- PLANIFICACIN FINANCIERA. ESTA CENTRADA EN LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO
FINANCIERO ANUAL. ESTO EMPIEZA DEFINIENDO LOS ACTOS QUE SE HAN DE HACER AL AO
SIGUENTE, ESTO SE TRADUCE A SU EQUIVALENTE EN DINERO. ESTO PERMITE QUE SE ANALICEN
LAS CONSECUENCIAS FINANCIERAS DE REALIZAR TODOS ESOS HECHOS.

2.- CONTROL FINANCIERO. SE USA PARA AYUDAR A ALCANZAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS
ESTABLECIDOS. CONSISTE EN EVALUAR EL COMPORTAMIENTO FINANCIERO REAL, COMPARARLO
CON LOS OBJETIVOS FINANCIEROS, Y ACTUAR SOBRE LA DIFERENCIA, LA VARIANZA DEL
CONTABLE. EXISTEN SUBPROCESOS TALES COMO CONTROL DE COSTOS, CONTROL DE GASTOS Y
CONTROL DE INVENTARIOS.
3.- MEJORA FINANCIERA. ADOPTA MUCHAS FORMAS: PROYECTOS PARA REDUCIR COSTOS;
ADQUISICIN DE NUEVAS INSTALACIONES PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD; ACELERACIN DEL
PROCESO DE FACTURACIN; DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA INCREMENTAR LAS
VENTAS Y ADQUISICIN DE NUEVAS EMPRESAS.

GESTIN PARA LA CALIDAD.

ESTOS SE REALIZAN POR MEDIO DEL USO DE LOS TRES MISMOS PROCESOS DE GESTIN DE
PLANIFICACIN, CONTROL Y MEJORA. AHORA LOS NOMBRES SE CAMBIAN A:
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD. ESTA ES LA ACTIVIDAD DE DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y
PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. IMPLICA UNA
SERIE DE PASOS UNIVERSALES, QUE EN ESENCIA SON LOS SIGUENTES:
1.- DETERMINAR QUINES SON LOS CLIENTES.
2.- DETERMINAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
3.- DESARROLLAR LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO QUE RESPONDEN A LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES.
4.- DESARROLLAR LOS PROCESOS QUE SEAN CAPACES DE PRODUCIR AQUELLAS CARACTERSTICAS
DEL PRODUCTO.
5.- TRANSFERIR LOS PLANES RESULTANTES A LAS FUERZAS OPERATIVAS.
CONTROL DE CALIDAD. ESTE PROCESO CONSTA DE LOS SIGUENTES PASOS:
1.- EVALUAR EL COMPORTAMIENTO REAL DE LA CALIDAD.
2.- COMPARAR EL COMPORTAMIENTO REAL CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD.
3.- ACTUAR SOBRE LAS DIFERENCIAS.
MEJORA DE LA CALIDAD. ESTE PROCESO ES EL MEDIO DE ELEVAR LAS COTAS DE LA CALIDAD A
NIVELES SIN PRECEDENTES, AVANCES. LA METODOLOGA CONSTA DE UNA SERIE DE PASOS
UNIVERSALES:
1.- ESTABLECER LA INFRAESTRUCTURA NECESARIA PARA CONSEGUIR UNA MEJORA DE LA CALIDAD
ANUALMENTE.
2.- IDENTIFICAR LAS NECESIDADES CONCRETAS PARA MEJORAR, LOS PROYECTOS DE MEJORAS.
3.- ESTABLECER UN EQUIPO DE PERSONAS PARA CADA PROYECTO CON UNA RESPONSABILIDAD
CLARA DE LLEVAR EL PROYECTO A UN BUEN FIN.

4.- PROPORSIONAR LOS RECURSOS, LA MOTIVACIN Y LA FORMACIN NECESARIA PARA QUE LOS
EQUIPOS:
--DIAGNOSTIQUEN LAS CAUSAS.
--FOMENTE EL ESTABLECIMIENTO DE UN REMEDIO.
--ESTABLEZCAN LOS CONTROLES PARA MANTENER LOS BENEFICIOS.

OBSRVESE QUE CADA UNO DE ESTOS TRES PROCESOS SE HAN GENERALIZADO EN UNA
SECUENCIA UNIVERSAL DE PASOS. ESTAS MISMAS TRES SECUENCIAS HAN SIDO DESCUBIERTA Y
REDESCUBIERTA, UNA Y OTRA VEZ. A CONTINUACIN, SE MUESTRA ESTAS SECUENCIAS EN
FORMA RESUMIDA.
A.- PLANIFICACION DE LA CALIDAD.
---DETERMINAR QUIENES SON LOS CLIENTES.
---DETERMINAR LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.
---DESARROLLAR LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO QUE RESPONDAN A LAS NECESIDADES DE
LOS CLIENTES.
---DESARROLLAR PROCESOS CAPACES DE PRODUCIR LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO.
---TRANSFERIR LOS PLANES A LAS FUERZAS OPERATIVAS.
B.- CONTROL DE CALIDAD.
---EVALUAR EL COMPORTAMIENTO REAL DEL PRODUCTO.
---COMPARAR EL COMPORTAMIENTO REAL CON LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO.
---ACTUAR SOBRE LA DIFERENCIA.
C.- MEJORA DE LA CALIDAD.
---ESTABLECER LA INFRAESTRUCTURA.
---IDENTIFICAR LOS PROYECTOS DE MEJORA.
---ESTABLECER EQUIPOS PARA LOS PROYECTOS.
---PROPORSIONAR RECURSOS A LOS EQUIPOS; FORMACIN Y MOTIVACIN PARA:
*DIAGNOSTICAR LAS CAUSAS.
*FOMENTAR LOS REMEDIOS.
*ESTABLECER CONTROLES PARA CONSERVAR LOS BENEFICIOS.

EL DIAGRAMA DE LOS TRES EJES (TRILOGA) DE LA GESTIN DE LA CALIDAD.

EL DIAGRAMA ES UN GRFICO CON EL TIEMPO SOBRE EL EJE HORIZONTAL Y EL COSTO DE LA
MALA CALIDAD, DEFICIENCIAS DE LA CALIDAD, SOBRE EL EJE VERTICAL. LA ACTIVIDAD INICIAL ES
LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD. LOS PLANIFICADORES DETERMINAN QUIENES SON LOS
CLIENTES Y CULES SON SUS NECESIDADES. LUEGO DESARROLLAN UNOS DISEOS DE PRODUCTO
Y PROCESO CAPACES DE RESPONDER A ESAS NECESIDADES. FINALMENTE PASAN LOS PLANES A
LAS FUERZAS OPERATIVAS. ELLAS DEBEN REALIZAR LOS PROCESOS Y PRODUCIR LOS PRODUCTOS.
LAS OPERACIONES AVANZAN Y SE DESCUBRE QUE EL PROCESO ES INCAPAZ DE PRODUCIR EL 100%
DE TRABAJO BUENO. LA FIGURA INDICA QUE EL 20% DEL TRABAJO SE TIENE QUE REHACER COMO
CONSECUENCIA DE LAS DEFICIENCIAS DE LA CALIDAD. ESTOS SE TRANSFORMAN EN CRNICOS
PORQUE EL PROCESO OPERATIVO SE PLANIFIC ASI. LAS FUERZAS OPERATIVAS NO PUEDEN
ELIMINAR ESOS DESECHOS CRNICOS PLANIFICADOS. LO QUE HACEN ES LLEVAR A CABO EL
CONTROL DE CALIDAD, PARA EVITAR QUE LAS COSAS EMPEOREN.
TAMBIN SE MUESTRA QUE CON EL TIEMPO, LOS DESECHOS CRNICOS SE LLEVAN A UN NIVEL
MS BAJO DEL QUE SE PLANIFIC EN UN PRINCIPIO. ESTO SE LOGRA POR MEDIO DEL TERCER
PROCESO DEL EJE (TRILOGA), LA MEJORA DE LA CALIDAD. LOS DESECHOS CRNICOS TAMBIN
SON UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA.
EL DIAGRAMA DE ESTA TRILOGA EST RELACIONADO CON LAS DEFICIENCIAS DEL PRODUCTO.
POR TANTO LA ESCALA VERTICAL MUESTRA UNIDADES DE MEDIDA COMO EL COSTO DE LA MALA
CALIDAD, EL NDICE DE ERRORES, EL PORCENTAJE DE UNIDADES DEFECTUOSAS Y EL NDICE DE

LLAMADAS SOLICITANDO SERVICIO. EN ESTA ESCALA, LA PERFECCIN SE UBICA EN CERO. LO QUE

VA HACIA ARRIBA ES MALO.

PUNTOS CLAVE.
LOS PROBLEMAS OCULTOS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD SON LAS DIFERENCIAS EN LAS
PREMISAS, CONCEPTOS E INCLUSO EN EL SIGNIFICADO DE LAS PALABRAS CLAVE.
LA CALIDAD ES ADECUACIN AL USO. ESTA DEFINICIN BSICA SE RAMIFICA EN:

LA CALIDAD CONSISTE EN AQUELLAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO QUE SATISFACEN

LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
LA CALIDAD CONSISTE EN LA AUSENCIA DE DEFICIENCIAS.

LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO PROPORSIONAN SATISFACCIN AL CLIENTE; EL EFECTO

PRINCIPAL SON LOS INGRESOS POR VENTAS.
LAS DEFICIENCIAS DEL PRODUCTO ORIGINAN INSATISFACCIN EN EL CLIENTE; EL EFECTO
PRINCIPAL LO ACUSAN LOS COSTOS.
EL PRODUCTO ES LA SALIDA DE CUALQUIER PROCESO.
EL PRODUCTO INCLUYE BIENES Y SERVICIOS.
UN CLIENTE ES CUALQUIER PERSONA AFECTADA POR EL PRODUCTO O PROCESO.
LOS CLIENTES PUEDEN SER EXTERNOS E INTERNOS.
LA SATISFACCIN CON EL PRODUCTO Y LA INSATISFACCIN CON EL PRODUCTO NO SON
CONTRARIAS.
LAS MEDIDAS DE LAS DEFICIENCIAS SE EXPRESAN EN FUNCIN DE UNA FRACCIN:

CALIDAD = FRECUENCIA DE DEFICIENCIAS

OCASIONES DE DEFICIENCIAS
LA EVALUACIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO COMIENZA PREGUNTANDO A LOS
CLIENTES CMO EVALAN ELLOS LA CALIDAD.
LA GESTIN PARA LA CALIDAD SE LLEVA A CABO POR MEDIO DE UNA TRILOGA DE TRES PROCESOS
DE GESTIN: PLANIFICACIN DE LA CALIDAD, CONTROL DE CALIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD.

CONTROL DE CALIDAD.

OBJETIVO:
1.- CUMPLIR LOS OBJETIVOS DE CALIDAD ESTABLECIDOS.
2.- DETECTAR LAS DESVIACIONES DE LOS NIVELES DE COMPORTAMIENTO PLANIFICADO.
3.- RESTABLECER EL COMPORTAMIENTO EN LOS NIVELES PLANIFICADOS.

QU ES EL CONTROL?
LO DEFINIMO COMO UN PROCESO DE GESTIN DURANTE EL CUAL:
--- EVALUAMOS EL COMPORTAMIENTO REAL.
--- COMPARAMOS EL COMPORTAMIENTO REAL CON LOS OBJETIVOS.
--- ACTUAMOS SOBRE LA DIFERENCIAS.

EL CONCEPTO DE CONTROL ES EL DE MANTENER UN PROCESO EN SU ESTADO PLANIFICADO, DE

FORMA QUE SIGA SIENDO CAPAZ DE CUMPLIR LOS OBJETIVOS OPERATIVOS.

OPERATIVOS NO SE QUE ASI. TODO TIPO DE ACONTECIMIENTOS PUEDE INTERVENIR PARA DAAR
LA CAPACIDAD DEL PROCESO DE CUMPLIR OBJETIVOS. EL FIN PRINCIPAL DEL CONTROL ES
MINIMIZAR ESTE DAO, BIEN POR MEDIO DE LA ACCIN RPIDA PARA RESTABLECER EL PROCESO
O, MEJOR AN, EVITANDO QUE TENGA LUGAR EL DAO EN PRIMER LUGAR. EN ALGUNOS PASES,
LA PALABRA CONTROL, CON DIFERENTES ORTOGRAFAS, TIENE UN SIGNIFICADO QUE ES
SINNIMO DE INSPECCIN DEL PRODUCTO.

BLOQUE DE RETROALIMENTACIN.
EL PROCESO DE CONTROL TIENE LUGAR POR MEDIO DEL USO DE LA RETROALIMENTACIN. LOS
ELEMENTOS BSICOS Y SUS INTERRELACIONES SE MUESTRAN EN LA FIGURA SIGUENTE:

LA RELACIN DE ACONTECIMIENTOS PROGRESA DE LA SIGUENTE MANERA:

1.- EL SENSOR EVALA EL COMPORTAMIENTO REAL.
2.- EL SENSOR INFORMA DE ESTE COMPORTAMIENTO A UN RBITRO.
3.- EL RBITRO TAMBIN RECIBE INFORMACIN SOBRE CUL ES EL OBJETIVO O ESTNDAR.
4.- EL RBITRO COMPARA EL COMPORTAMIENTO REAL CON EL OBJETIVO. SI LA DIFERENCIA EXIGE
UNA ACCIN, EL RBITRO ACTIVA UN ACCIONADOR.
5.- EL ACCIONADOR REALIZA LOS CAMBIOS NECESARIOS PARA PONER DE ACUERDO EL
COMPORTAMIENTO CON LOS OBJETIVOS.

CONTROL A TODOS LOS NIVELES.

TODOS LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA, DESDE EL DIRECTOR EJECUTIVO HASTA LOS OPERARIOS,
INTERVIENEN EN EL CONTROL DE CALIDAD, Y TODOS ELLOS HACEN USO DEL DIAGRAMA EN
BLOQUE DE RETROALIMENTACIN. SIN EMBARGO, HAY DIFERENCIAS. UNA DE ELLAS EST EN EL
TEMA DE CONTROL. A NIVEL DE OPERARIO, LOS OBJETIVOS CONSTAN PRINCIPALMENTE DE
NUMEROSOS PRODUCTOS Y CARACTERSTICAS DEL PROCESO QUE ESTN ESTABLECIDOS EN LAS
ESPECIFICACIONES Y MANUALES DE PROCEDIMIENTO. A NIVEL GERENCIAL, LOS OBJETIVOS SON
MS AMPLIOS. TIENDEN A ESTAR ENFOCADOS AL NEGOCIO, Y EL NFASIS SE PONE,
GENERALMENTE, EN SER COMPETITIVOS EN EL MERCADO. LAS DIFERENCIAS EN EL TEMA
REQUIEREN OTRAS DIFERENCIAS MS:
SENSORES. A NIVEL DE OPERARIO, STOS TIENDEN A SER TECNOLGICOS, ESTO ES,
RELACIONADO CON EL PROCESO MISMO. LOS SENSORES TECNOLGICOS PUEDEN SER
INSTRUMENTOS QUE MIDEN PROPIEDADES FSICAS, QUMICAS O ELCTRICAS. TAMBIN PUEDEN
CONSISTIR EN INFORMACIN GENERADA DURANTE EL CURSO DEL SUMINISTRO DE UN SERVICIO,

COMO RECUENTO DE UNIDADES O TIEMPO CRONOLGICO. A NIVEL GERENCIAL, LOS SENSORES

TIENDEN A SER SISTEMAS DE DATOS RESUMIDOS.
EL MBITO DE LA TOMA DE DECISIONES. A NIVEL DE OPERARIO, ESTE SE LIMITA A LAS
DECISIONES Y ACCIONES PERTINENTES A LA CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACCIONES Y
PROCEDIMIENTOS. A NIVEL GERENCIAL, LA RESPONSABILIDAD SE AMPLA CONSIDERABLEMENTE.
SE RESUMEN A CONTINUACIN:

AUTOCONTROL.
LA RESPONSABILIDAD DEL CONTROL, IDEALMENTE, SE DEBERA ASIGNAR A LOS INDIVIDUOS. ESTA
ASIGNACIN ES INTRNSICAMENTE CLARA. TAMBIN CONFIERE UN ESTATUS, UNA FORMA DE
PROPIEDAD QUE RESPONDE A CIERTO INSTINTOS BSICOS HUMANOS.
IDEALMENTE, LA RESPONSABILIDAD TAMBIN DEBERA COEXISTIR CON LA AUTORIDAD. APLICADO
AL CONTROL DE CALIDAD, ESTO EXIGE QUE SE SATISFAGAN LOS CRITERIOS DEL AUTOCONTROL, ES
DECIR. PROVEER A LAS FUERZAS OPERATIVAS CON LO SIGUENTE:
1.- UN MEDIO DE SABER CULES SON LOS OBJETIVOS. ESTE CRITERIO SE SATISFACE PUBLICANDO
LOS OBJETIVOS Y NORMAS.
2.- UN MEDIO DE SABER CUL ES EL COMPORTAMIENTO REAL. ESTE CRITERIO SE SATISFACE
ESTABLECIENDO EL SISTEMA DE MEDIDAS, LA FRECUENCIA DE LAS MEDICIONES Y LOS MEDIOS
PARA INTERPRETAR LAS MEDIDAS.
3.- UN MEDIO PARA CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO EN EL CASO DE QUE STE NO SEA
CONFORME CON LOS OBJETIVOS Y NORMAS. PARA SATISFACER ESTE CRITERIO SE REQUIERE UN
PROCESO OPERATIVO QUE SEA INTRNSICAMENTE CAPAZ DE CUMPLIR LOS OBJETIVOS Y QUE EST
PROVISTO DE CARACTERSTICAS QUE POSIBILITEN EL QUE LAS FUERZAS OPERATIVAS CAMBIEN EL
COMPORTAMIENTO SEGN SE NECESITE, PARA CONFORMARLO CON LOS OBJETIVOS.
EL CONCEPTO DEL AUTOCONTROL ES TAMBIN UNIVERSAL. SE APLICA A TODAS LAS PERSONAS,
DESDE EL DIRECTOR DE LA EMPRESA HASTA EL NIVEL DE OPERARIOS INCLUSIVE.

LA IMPORTANCIA DEL CONCEPTO DEL AUTOCONTROL VA MS ALL DE SU VALOR AL ESTABLECER

UNA RESPONSABILIDAD Y PROPIEDAD CLARAS: EL AUTOCONTROL ES UN REQUISITO PREVIO
NECESARIO PARA LA MOTIVACIN.

LA PIRAMIDE DE CONTROL.
CUALQUIER EMPRESA TIENE UN NMERO ELEVADSIMO DE COSAS QUE CONTROLAR: LA MUCHAS
CARACTERSTICAS DE LOS DIVERSOS PRODUCTOS, ASI COMO LAS MUCHAS CARACTERSTICAS DE
LOS DIVERSOS PROCESOS. NO HAY POSIBILIDADES DE QUE LOS DIRECTORES Y ESPECIALISTAS
PROFESIONALES HAGAN TODO EL TRABAJO DE CONTROL. EN SU LUGAR LA EMPRESA DISEA UN
PLAN DE DELEGACIONES ALGO PARECIDO A LA FIGURA A CONTINUACIN:

LA PIRMMIDE DE CONTROL.

1.-PLANIFICACIN DE LA CALIDAD.
QU ES?: LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA (a) DETERMINAR LAS
NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y (b) DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS
PARA SATISFACER ESAS NECESIDADES.

Qu es la gestin de calidad?
CONSISTE EN LA TOTALIDAD DE MEDIOS POR LOS CUALES LOGRAMOS LA CALIDAD.
LA GESTIN DE CALIDAD INCLUYE LOS TRES PROCESOS DE LA TRILOGA DE LA CALIDAD:

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD.
CONTROL DE LA CALIDAD.
MEJORA DE LA CALIDAD.

OSRVESE QUE LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD SE NECESITA PARA MUCHOS PRODUCTOS, NO

SOLO LOS BIENES Y SERVICIOS QUE SE VENDEN A LOS CLIENTES, SINO TAMBIN MUCHOS
PRODUCTOS INTERNOS, TALES COMO LOS PEDIDOS DE COMPRAS, FACTURAS E INFORMES. LA
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD TAMBIN HACE FALTA EN NUMEROSOS PROCESOS, MUCHOS DE
LOS CUALES SON PROCESOS INTERNOS, POR EJEMPLO, CONTRATACIN DE NUEVOS EMPLEADOS,
PREPARACIN DE LAS PREVISIONES DE VENTAS Y PRODUCCIN DE FACTURAS.
EL DAO HECHO A CAUSA DE LA PLANIFICACIN DE CALIDAD DEFICIENTE HA SIDO, Y ES,
CONSIDERABLE. UNA PARTE DE ESE DAO ES LA COMPETITIVIDAD INADECUADA EN EL MERCADO,
DE MANERA QUE SE REDUCEN LOS INGRESOS POR VENTAS. OTRA PARTE IMPORTANTE DEL DAO
ES EL COSTO CRNICO RESULTANTE DE LA MALA CALIDAD. ALREDEDOR DE UN TERCIO DEL
TRABAJO EN LA ECONOMA DE LOS ESTADOS UNIDOS CONSISTE EN REHACER LO QUE SE HIZO
PREVIAMENTE.
EN CONJUNTO, EL DAO HECHO A LAS VENTAS Y LOS COSTOS SIGNIFICA UN PROBLEMA DE
ENVERGADURA PARA LA ALTA DIRECCIN. ESTE DAO NO DEBERA CONTINUAR, PERO LO HAR
MIENTRAS SE CONTINE CON LA MISMA PLANIFICACIN. LA MEJORA DE LA CALIDAD DEBERA
INTERVENIR EN UN PROCESO DE HONDAS RACES EN LA EMPRESA. HA ESTADO FUNCIONANDO
DURANTE TANTO TIEMPO QUE NADA QUE NO SEA EL LIDERAZGO POR PARTE DE LA ALTA
DIRECCIN PUEDA CORTARLO.
PARA QUE LOS ALTOS DIRECTIVOS PROPORSIONEN ESTE LIDERAZGO, HACE FALTA QUE:
1.-ENTIENDAN CMO SE EST HACIENDO LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD.
2.-ENTIENDAN CMO SE DEBERA HACER LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD.
3.-PROPORSIONEN LA INFRAESTRUCTURA Y LOS RECURSOS NECESARIOS.
MUCHOS DIRECTIVOS NO SIENTEN GRAN ENTUSIASMO POR DEDICAR EL TIEMPO NECESARIO A
TALES ACCIONES. SERA SENCILLO ESTABLECER UNOS OBJETIVOS AMPLIOS PARA MEJORAR LA
PLANIFICACIN LA CALIDAD Y LUEGO DELEGAR. ESTE ENFOQUE YA SE HA PROBADO.HA

FRACASADO PORQUE LAS FORMA EXISTENTES DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD ESTN LIGADAS

CON LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA. EL LIDERAZGO PARA CAMBIAR TIENE QUE PROCEDER DE
LOS ALTOS DIRECTIVOS
QUIN HA ESTADO HACIENDO LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD?
LA MAYOR PARTE LA HACEN AFICIONADOS CON EXPERIENCIA: PERSONAS QUE NUNCA HAN SIDO
CAPACITADAS EN LOS CONCEPTOS, MTODOS, HABILIDADES Y HERRAMIENTAS DE LA
PLANIFICACIN PARA LA CALIDAD. EN ESTO SE INCLUYEN A LOS ALTOS DIRECTIVOS.
ESTO SUCEDE PORQUE ASIGNAMOS UNA RESPONSABILIDAD SOBRE UNA BASE FUNCIONAL, POR
EJEMPLO: LA RESPONSABILIDAD DEL DISEO DE UNA OEDEN DE COMPRA (UN PRODUCTO), Y DE
UN PROCEDIMIENTO DE COMPRA (UN PROCESO) SE ASIGNA, TIPICAMENTE, AL GERENTE DE
COMPRAS. ENTONCES. ESE GERENTE TIENE EL PROBLEMA DE PLANIFICAR MUCHOS PARMETROS:
TECNOLOGA, COSTO, CALENDARIO Y PRODUCTIVIDAD, ASI COMO CALIDAD. AQUELLOS A LOS
QUE SE ASIGNA LA PLANIFICACIN ES PROBABLE QUE SEAN EXPERTOS EN LA FUNCIN COMPRAS,
PERO RARA VEZ LO SON EN CMO PLANIFICAR PARA LA CALIDAD.
EN RESMEN, SE DEBEN UTILIZAR PROFESIONALES DE LA CALIDAD. QUE ES LO CORRECTO.
LAS DEFICIENCIAS DE LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD HAN FOMENTADO EL USO AMPLIO DE LA
INSPECCIN Y LA COMPROBACIN PARA DETECTAR Y CORREGIR ERRORES. EN CIERTO MODO,
ESTA IDEA ES VALIOSA. ES MUCHO MS CARO CORREGIR LOS ERRORES NO DETECTADOS EN FASES
AVANZADAS. ESTE PROCESO DE DETECCIN NO HACE MUCHO POR EVITAR QUE APAREZCAN LOS
ERRORES EN PRIMER LUGAR. DE HECHO, LA INSPECCIN Y LA COMPROBACIN SE PUEDEN
CONVERTIR EN UN MODO DE VIDA Y AYUDAN A PERPETUAR LAS DEFICIENCIAS DE LA
PLANIFICACIN DE LA CALIDAD. EL MTODO ES COMPETITIVO SLO SI LA COMPETENCIA HACE LO
MISMO.

MULTIPLES NIVELES DE LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD.

DE ACUERDO A LO VISTO DE LA PLANIFICACIN, REALIZADA POR AFICIONADOS CON EXPERIENCIA,
SE DEDUJERON CUATRO NIVELES DE PLANIFICACIN DE LA CALIDAD:
1.-EL NIVEL DEL OPERARIO.
2.-EL NIVEL DEPARTAMENTAL.
3.-EL NIVEL MULTIFUNCIONAL.
4.-EL NIVEL CORPORATIVO O DE DIVISIN.

LA MANO DE OBRA.
SE DESIGNA COMO MANO DE OBRA A TODOS LOS EMPLEADOS, A EXCEPCIN DE LOS DIRECTIVOS
Y LOS ESPECIALISTAS.
LA RELACIN GLOBAL ENTRE LA MANO DE OBRA Y LA CALIDAD VA MS ALL DE LAS
APORTACIONES POTENCIALES Y LA INFRAESTRUCTURA NECESARIA. TAMBIN ABARCA:

1.-LA MOTIVACIN PARA HACER APORTACIONES.

2.-LA FORMACIN NECESARIA PARA SER CAPAZ DE HACER DICHAS APORTACIONES.
IDEALMENTE, EL CONTROL DE CALIDAD SE DEBERA DELEGAR EN LA MANO DE OBRA EN EL
MXIMO GRADO POSIBLE. CON ESTA DISPOSICIN IDEAL, LA MANO DE OBRA LLEVA A TRMINO
TODOS LOS PAPELES REPETITIVOS DEL DIAGRAMA DE RETROALIMENTACIN: SENSOR, RBITRO Y
ACCIONADOR. ESTA DELEGACIN PROPORSIONA CIERTAS VENTAJAS TANTO A LOS GERENTES
COMO A LOS MIEMBRDELEGAROS DE LA MANO DE OBRA:

UN DIAGRAMA DE RETROALIMENTACIN MS CORTO Y, POR TANTO, UNA RESPUESTA

MS RPIDA A LOS PROBLEMAS DE CALIDAD.
UN MAYOR SENTIDO DE PARTICIPACIN Y PROPIEDAD DE LA MANO DE OBRA.
LIBERAR A LOS GERENTES DE MUCHO TRABAJO QUE SE PUEDE DELEGAR.